(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets

Le DSI au coeur de l’entreprise 2.0

Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,

plan d’actions et gestion de projetsLe DSI au coeur de l’entreprise 2.0

Jacques Folon www.folon.com !

Partner Edge Consulting !

Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes !

All presentation and resources available on WWW.FOLON.COM (cours)

Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets

DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

!Supply Chain

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

Sites de Recrutement

E-‐learning

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur Marchand

!E-‐biz

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng

Site Financier

social media

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

SVP

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-‐ingienerie

Extranet

[email protected]

Site de crise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Partenaires

Veille Concurren.elle et

Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.on des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux

Fournisseurs Market-‐Place

Télétravail

Ges.on

DRH SAV Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-‐Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply Chain Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de Service Push

Banque

Ac.onnaires

Sites de Recrutement

E-‐learning Télé-‐Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-‐commerce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng one to one

Site Financier

e-‐mailing, bandeaux, site promo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-‐up techniciens

SVP réclama.ons

Tutoring

Club u.lisateur

Télémaintenance

B to B

Co-‐ingienerie

Extranet

administra.ons

Site de crise

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-‐up commerciaux

Veille Concurren.elle et Intelligence Economique

$

Ges.on Trésorerie

Dématérialisa.on des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux Fournisseurs Market-‐Place

Télétravail

ASP

Ges.on

S

C

M

Extranet

KM C R MINTR

ANET

ERP

Gestion par commande et contrôle

SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Les informations sont stockées dans des silos

Faible échange d’information

SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

10

Lourdeur de l’héritageSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Employés démotivés

Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business

Table des ma.ères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Généra.on Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’ac.ons 7. Ges.on de projets

15

L’entreprise 2.0

• Source: hbp://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Defini.on

• “Enterprise 2.0 is the use of emergent social so6ware pla8orms within companies or between companies and their partners and customers”

– Andrew McAfee – Associate Professor, Harvard Business School

!

• i.e. Web 2.0 behind the firewall

17

Meet

Charlotte

Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0

She lives here

and works here.

@ home

…one of her hobbies is keeping fit.

@ work

…she’s a research

scientist in a large

pharmaceutical company.

@ home

…she uses Google to filter the Internet for the information she needs.

@ work

…she has to remember where everything is.

@ home

…she taps the collective knowledge of the internet through

Wikipedia.

@ work

…she asks her boss about stuff she needs to know.

@ home

if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…

@ work

…if she misses a meeting she pulls the summary

minutes from a document repository.

…if the minutes have been captured! …if she knows where they are!

…if she has access privileges to them!

38

@ home

…she keeps in touch with most of her friends

on…

Her friends are scattered around the

world.

@ work

…she networks at a conference once a

year.

@ home

…through

…she knows what her friends are doing 24/7

wherever they are.

@ work

she doesn’t really

understand what the guy two desks

down from her does!

@ home

When she’s not catching up with friends she’s

using her spare time to catch up on her hobbies.

She has her own blog…

where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes

across.

So far she’s had over 1000 people read her blog

from all over the world.

She reads other blogs, is an active forum member

and posts frequent ezine articles.

In this online community she’s

… a respected leader

…and a dedicated follower.

When she got interested in keeping fit her network

was…

now it’s…

@ work

…her network is still…

…If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll

say…

…she want’s to connect with

anybody…

…at anytime…

…from anywhere!

61

So Entreprise 2.0 or employees 2.0

in old-fashionned companies?

LE MONDE A CHANGE DEPUIS l’AN 2000 !!!

Le monde change vite ! De quand date l’invention de:

World Wide Web 1990 Iphone 2007 Facebook Accessible au public en 2006 Ipad 2010

The Shift

64Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter

Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

MOBILITE

Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education

Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png

D’innombrables applications

accessibles online

VATICAN

71Source: Ge*ng Real About Enterprise 2.00 200 Picture credit: www.cs4fn.orgOscar Berg & Henrik Gustafsson, Acando

People

• The Strength of Weak Ties • Weak Hes are those people in our social networks that we have linked to or have met at a conference and exchanged business cards with -‐ the people that are on our radar as potenHal colleagues or potenHal business partners.

72

73

The New Enterprise

Structure Scope Resource Focus State Personnel/focus Key drivers DirecQon Basis of acQon Individual moQvaQon Learning Basis for compensaQon RelaQonships Employee aRtude Dominant requirements

Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management

Closed Hierarchy

Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership

Open Networked Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992



Table des maHères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraQon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets

Génération Y mythe ou réalité ?

79

The myth of Génération Y

http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/

Comment les désigner ?

Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generationhttp://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-‐235332731462770922

Quand faut-‐il être né pour en faire partie?

La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:!

•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...!BARRER LA MENTION INUTILE !

http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-‐code-‐funny-‐stuff-‐funny-‐scraps.html

Un concept défini de façon aussi variable et

contradictoire existe-‐t-‐il?

http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730

WriHng in the Bri<sh Journal of Educa<on Technology in 2008, a group of academics led by Sue BenneC of the University of Wollongong set out to debunk the whole idea of digital na<ves, arguing that there may be “as much varia0on within the digital na0ve genera0on as between the genera0ons”.

• Michael Wesch, who pioneered the use of new media in his cultural anthropology classes at Kansas State University, is also scepHcal, saying that many of his incoming students have only a superficial familiarity with the digital tools that they use regularly, especially when it comes to the tools’ social and poliHcal potenHal.

• Only a small frac,on of students may count as true digital na,ves, in other words. The rest are no be;er or worse at using technology than the rest of the popula,on.

!

Ils ne sont pas si fort que ça!

Table des maHères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets

90

Des valeurs au plan d’acHon

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions

91

Les valeurs

92

Les valeurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

93

!Quatre valeurs fédératrices

Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.

■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

80

94

Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

!

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

!

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

!

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

Es,me

Service

Faire la différence

Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie Physique

Emo,onnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les 7 niveaux de conscience de Barrel

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: bases pour la survie

Personnel !Santé Stabilité financière Sécurité du travail

!Organisa,onnel !Autofinancement Santé financière Santé / sécurité des employés

!Communauté !Stabilité économique Prospérité Sécurité



Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: relaHons et connecHvité

Personnel !Famille AmiHés Réseaux

!Organisa,onnel !SaHsfacHon du client CommunicaHon ouverte Respect d’autrui

!Communauté !RésoluHon des conflits Harmonie raciale Respect des tradiHons



Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: esHme de soi et performance

Personnel !Confiance en soi Succès Appartenance sociale

!Organisa,onnel !Efficience, économicité ProducHvité Efficacité, qualité, labels

!Communauté !Autorité de la loi Infrastructures fiables Efficacité du gouvernement



Es,me

Service


Cohésion interne

Rela,ons

Survie 123

567

Focus: apprenHssage et amélioraHon conHnue

Transforma,on 4

Personnel !Courage Croissance personnelle Equilibre du travail et de la vie privée.

!Organisa,onnel !InnovaHon Diversité Travail d’équipe

!Communauté !Egalité Liberté d’expression Adaptabilité



Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: alignement et authenHcité

Personnel !Confiance Enthousiasme CréaHvité

!Organisa,onnel !Intégrité CoopéraHon Vision partagée

!Communauté !Dialogue Transparence Capacité d’acHon collecHve



Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: collaboraHon, alliances et partenariats

Personnel !Coaching Mentoring Bénévolat

!Organisa,onnel !Accomplissement des employés SensibilisaHon à l'environnement Alliances stratégiques

!Communauté !Qualité de vie Alliances mutuellement bénéfiques GesHon parHcipaHve



Es,me

Service


Cohésion interne

Transforma,on

Rela,ons

Survie

4

123

567

Focus: service désintéressé, bénévolat, don de soi

Personnel !Sagesse Humilité Compassion

!Organisa,onnel !Ethique Responsabilité sociétale Vision à long terme

!Communauté !JusHce sociale Développement durable PréoccupaHon avec les généraHons futures



Les 7 niveaux de conscience de Barrel

4

1

23

567

Etre au service de l’humanité et de la planète Responsabilité sociale, généraHons futures, perspecHve à long terme, éthique, compassion, humilité

Favoriser les alliances stratégiques et partenariats Conscience environnementale, implicaHon dans la communauté, réalisaHon des salariés, coaching/mentoring

Développer une communauté d’organisa,on Valeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créaHvité, ouverture, transparence, intelligence collecHve

Créer un climat d’appren,ssage et de renouveau con,nuels Adaptabilité, délégaHon, esprit d’équipe, orientaHon sur les objecHfs, développement personnel, innovaHon, collaboraHon

Rechercher la performance Systèmes, processus, qualité, bonnes praHques, producHvité, fierté de la performance, labels

Implanter l’appartenance et la reconnaissance Loyauté, communicaHon ouverte, saHsfacHon des clients, respect d’autrui, amiHé, réseaux

A;eindre la sécurité financière Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et sécurité des employés


Il n’y a plus qu’à choisir celles qui comptent pour vous et vérifier si elles correspondent à celles de votre employeur


105

Mission, Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

★ En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un état futur désiré.

★ L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-‐être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste iden,que..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

106

Mission, vision, valeurs elles sont généralement publiques

83

107

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

108

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

109

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

Table des maHères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. GesHon de projets

La stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

La stratégie

• Simple • Compréhensible • UHlisée au quoHdien • But à aleindre • Long terme (3 à 4 ans)

114

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie et focusBUT

?

?? ?

?

?

Important et urgent!URGENT

PAS URGENT

!IMPORTANT

IMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

!PAS IMPORTANT

URGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

!

Proverbe japonais

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

120

LCAG inventent SWOT!

Analyse stratégique

S TWO

S

T

W

O

Positive Negative

S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal

ANALYSE SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique



http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle général d’Andrews et valeurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership plan d’acHons et culture d’entreprise

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation

Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals. 2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and

activities. The way separate entities of an organization are linked. 3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization. 4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement

and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them. 5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices,

technological abilities, and other capabilities that reside in the organization. 6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the

norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers. 7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

135

Corporate Strategy Stratégie de groupe

Portefeuille d’activités

!Maximiser la VALEUR

Business Strategy Stratégie concurrentielle

BU / Firmes

!Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies de croissance

Stratégies de désengagement

interne externe

Domination Par les prix

Différenciation

abandon Externalisation Partenariat

M. Porter

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. Génération Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’actions 7. Gestion de projets

137

• Comment?

• Quoi?

• Qui?

• Combien?

• Où?

• Quand?

• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

Plan d’actions

139

140116

141

Table des maHères1. Vision globale de l’entreprise 2. L’entreprise 2.0 3. GénéraHon Y (mythe ou réalité ?) 4. Mission vision valeurs de l’entreprise 5. Stratégie 6. Plan d’acHons 7. Ges,on de projets

And now …

Project management

Project management: !1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

La gesHon de projets…

147

DEUX ELEMENTS CLES

150hlp://www.slideshare.net/trib

The quesHons one MUST ask before starHng any project

151

Why

What

How

When

WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net

Why

What How

When

Who

Why is this project happening?

!

Why now?

!

Why us?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why

What How

When

Who

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

!

What work needs to happen to build the solution?


Why

What How

When

Who

How do we get this solution in place?

!

How do we know when we’re done?


Why

What How

When

Who

When do work activities happen?

What do we need to do first?

!

What’s last?


Why

What How

When

Who

Who do we need to deliver this project successfully? ?


And what will it cost?

$


Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

The golden rule !!!

• The triple constraint • Also known as the IRON TRIANGLE • IT MUST BE DEFINED BEFOREHAND !

Time

Scope Cost

Quality

The Quadruple Constraint

• Warning: Quality has many defini,ons

Time

Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)

Project management body of knowledge

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management


S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !

Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant

M Measurable Meaningful

A Achievable Agreed, AttainableAction-oriented

R Relevant RealisticResourced

T Time-bound Time framedTimebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E Exciting, Evaluated, Ethical

R Recorded, Rewarding, Reviewed

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…


http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?



The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start




Guides you activities





Makes you think ahead






Helps you work out who you need to hire







Works out the timeline and budget







Helps manage expectations










Helps understand the effects of changes








Don’t forget the retroplanning


Helps understand the effects of changes



Time Management Cost Management Scope Management


Risk Management Communication Management


What if it’s not Integrated?


Time ManagementCost Management

Scope Management


Risk Management

Communication Management



• Which ones are most important for projects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising


Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)

• A team • is a group of individuals who cooperate and work together to achieve a given set of

objecHves or goals (Horodyski, 1995).

• Team-‐building • is high interacHon among group members to increase trust and openness

• Project Team Size • Performance is based on balance of members carrying out roles and meeHng social and

emoHonal needs

• Project teams of 5 to 12 members work best


!

!

!

!

• There are problems you encounter as size increases


It gets more difficult to interact with and influence the group !

Individuals get less sa,sfac,on from their involvement in the team !

People end up with less commitment to the team goals !

It requires more centralized decision making !

There is lesser feeling as being part of team


• You can’t accelerate a nine-‐month pregnancy by hiring nine pregnant women for a month.

• Likewise, says University of North Carolina computer scienHst Fred Brooks, you can’t always speed up an overdue sovware project by adding more programmers;

• Beyond a certain point, doing so increases delays.

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks

Fred Brooks The Mythical Man-Month

!!

Group Intercommunication Formula !

n(n − 1) / 2 !!

Examples



!!


n(n − 1) / 2 !!

Examples !

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication



!!


n(n − 1) / 2 !!

Examples !


!10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45

channels of communication



!!


n(n − 1) / 2 !!

Examples !


!10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45

channels of communication !



Project implies change ! !

And as such !

Resistance to change,

even within !

the project team !

http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/


http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)

Project team manages and completes the project work. Most parHcipants want to do a good job, but they are also concerned with other obligaHons and how their

involvement will contribute to their personal goals and aspiraHons

Project managers naturally compete with each other for resources and support from top management.

At the same Hme, they have to share resources and exchange

Func,onal managers depending upon how the project is organised can play minor or major role toward the project

success, for example providing technical input etc.

Top management approves funding of the project and establishes the prioriHes within the organizaHon. They define success, rewards for the successful compleHng of the project. Significant adjustments in scope,

Hme and cost

Project sponsors champion of the project and use their influence to gain approval of the project. Their

reputaHon is Hed to the success of the project

Customers define the scope of the project, and ulHmate project success rests in their saHsfacHon. Project managers need to be responsive to changing customer needs and requirements and to meeHng their

expectaHons

Administra,ve groups such as human resources, informaHon systems, purchasing agents, maintenance etc. provide

valuable support service.

Government agencies place constrains on project work. Permits need to be secured

Contractors may do the actual work with team members


Types of Contracts

Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus

Types of Contracts

Fixed Price Cost Plus

AKA Lump Sum

AKA Time and Materials

Types of Contracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price. !

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client) • The risk of underestimating

project costs (for contractor) !

Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives

Types of Contracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit. !

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs !

Controls on contractors • performance and schedule

incentives • costs-sharing clauses


It’s not as easy as it sounds


GesHon de projets

Phase « PLAN » : dire ce que l’on va faire dans un domaine parHculier. Phase « DO » : faire ce que l’on a dit dans ce domaine. Phase « CHECK » : vérifier qu’il n’y a pas d’écart entre ce que l’on a dit et ce que l’on a fait. Phase « ACT » : entreprendre des acHons correcHves pour régler tout écart qui aurait été constaté précédemment.

Project management: !!

Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié

2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

NEVER FORGET THAT PROJECT MANAGEMENT IS A BALANCE BETWEEN

SCOPE

TIME COST

QUALITY

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

QUESTIONS ?

Education

(enbtreprise 2.0, mission, vision, valeurs, stratégie, plan d'action gestion de projets