Transform to the power of digital

Plan Estratégico de la Mediación

Conclusiones

Madrid, 27 de mayo de 2013

Plan estratégico de la mediación

Conclusiones del Plan Estratégico de la Mediación

2

Objetivos:

Presentar las conclusiones del Plan:

Tendencias identificadas

Diagnóstico de la Mediación

Plan Estratégico

Plan estratégico de la mediación

El marco estratégico se ha definido en base al análisis de las tendencias que impactarán en el sector asegurador y al diagnóstico del posicionamiento actual de la Mediación

3

Análisis Externo Análisis Interno Plan Estratégico

Evolución del contexto económico

Posicionamiento actual de la Mediación

Diagnóstico frente a las tendencias identificadas

Tendencias del mercado asegurador

Cambios en el comportamiento del

Cliente

Tendencias Internacional:

Benchmark

Ejes y objetivos estratégicos

Planes de Acción detallados

El Análisis Interno y el Plan Estratégico se han diferenciado por segmentos de Mediadores, lo que permite adecuar las acciones propuestas a las características del Mediador en función a su volumen de primas y modelo de negocio

Visión por Segmentos

13 segmentos de Mediadores

Plan estratégico de la mediación

El sector asegurador no podrá apoyarse en un contexto económico favorable en los próximos años, a pesar de la lenta recuperación prevista

4

El contexto económico presenta tenues perspectivas de crecimiento para los próximos años (sigue apuntando a un resultado negativo en 2013, de -1,5%)

El empleo ha sufrido caídas drásticas en los últimos años (25% de tasa de desempleo), aunque se prevé que esta tendencia comience a revertirse

En el corto plazo se reducirá la base de la demanda, sobre todo el intervalo de población más joven

Los sectores tradicionales que impulsan el mercado asegurador están decreciendo, a excepción del sector sanitario

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Contexto económico

poco alentador

“A partir de 2014 se espera que las previsiones para la economía española despeguen con un crecimiento

positivo de hasta un 0,8%, uniéndose a esta tendencia en ligero ascenso el mercado asegurador”

Análisis Externo, Capgemini Consulting

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

-71%

-35%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

0

200

400

600

800

1.000

1.200

-66%

-10%

-8%

-6%

-4%

-2%

0%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

IndustriaConstrucci

ónComercio

Resto de servicios

Total -2,7% -5,1% -1,1% -0,7%Sin asalariados 0,1% -1,1% -1,1% -2,2%De 1 a 2 asal. 0,3% -2,6% 1,6% 4,2%De 3 a 5 asal. -10,4% -19,8% -6,2% -4,2%De 6 a 9 asal. -6,2% -18,1% -3,6% -0,1%

De 10 a 19 asal. -6,5% -21,0% -5,3% -2,0%

De 20 o más asal. -4,7% -23,5% -3,6% -1,0%

Automóvil

Inmobiliario

Empresarial

Sanitario

SEC

TOR

ES D

E IM

PAC

TO

Plan estratégico de la mediación

El mercado asegurador español mostrará una ligera recuperación en los próximos 5 años, y seguirá caracterizándose por su madurez y alto grado de competitividad

5

El mercado ha decrecido 5% en 2012 y se prevé un bajo crecimiento en los 5 próximos años

El sector seguros es cada vez más competitivo, con elevada inversión publicitaria (ha incrementado 65% en 5 años)

En algunas modalidades el sector evoluciona hacia un mercado de “commodities”

Los comparadores online son un nuevo actor en el sector asegurador, afectando el precio medio de la prima (30% de los clientes que ha comprado un seguro de auto ha utilizado previamente un comparador)

La contracción del mercado está afectando a todas las modalidades salvo Salud y Multirriesgos (han crecido 3% y 1% respectivamente en 2012)

Banca-Seguros se posiciona como el gran competidor para las entidades tradicionales (4 entidades de Banca-Seguros están en el ranking de las 10 primeras aseguradoras)

Las Entidades Aseguradoras están apostando por la multicanalidad y desarrollando el canal directo (Internet)

La normativa será cada vez más exigente en la relación con el consumidor y en la transparencia exigida

Mercado asegurador

altamente competitivo

“Lo que preocupa no es que compita la Banca, sino cómo lo hace” Análisis Interno –Mediador en Focus Group

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Plan estratégico de la mediación

Se aprecian cambios en el comportamiento de compra de los clientes, que afectarán el modelo de relación con los mismos

6

Los clientes del mercado asegurador español tienen un alto número de pólizas (4,9 pólizas por cliente*), unas primas per cápita muy bajas (1.291€) y una baja duración de sus pólizas

El cliente del futuro estará orientado al precio y será cada vez más volátil (58% señala el precio como criterio relevante en la elección de una aseguradora en No Vida y 51% en Vida)

El cliente se informa más del producto y su precio antes de comprar un seguro (52% de los clientes consultan internet antes de adquirir un seguro)

El cliente será cada vez más digital, donde el uso de los dispositivos móviles será fundamental para el sector asegurador (55% de los españoles son usuarios de “Smartphones”)

El uso de las redes sociales influirá en las decisiones de compra en el futuro

Sin embargo, el cliente valora positivamente el servicio ofrecido por la Mediación y es el canal que presenta el mayor grado de fidelidad para las Entidades Aseguradoras

Cliente cada vez más

volátil e informado

Conectado

Orientado al precio

MóvilInteractivo

“Gamer”

Cliente del

futuro

“La fidelidad de un 70% de los clientes de seguros está en riesgo”

World Insurance Report 2013 - Capgemini

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

*Según WIR 2010: número de pólizas por unidad familiar

Plan estratégico de la mediación

El posicionamiento de la Mediación difiere en los distintos mercados europeos, influenciado por las estrategias de las Entidades Aseguradoras

7

El mercado asegurador es diferente en cada país, siendo el contexto legislativo y las estrategias de las Entidades Aseguradoras los factores determinantes en su caracterización y el posicionamiento de la Mediación

Existen mercados en los que la Mediación está desapareciendo por la presencia de los comparadores y canales directos (Reino Unido donde las ventas online de coches representan el 63% y en Holanda el la venta directa (online) representa 34% del mercado)

Los mercados donde se fortalecerá la Mediación son aquellos donde las Entidades Aseguradoras tradicionales son líderes y apuestan por la Mediación (Alemania la Mediación tiene 86% de cuota en No Vida y 76% en Vida, Italia tiene 90% en No Vida)

La Mediación se ha profesionalizado en países como Francia y Alemania, desarrollando nuevos segmentos de clientes (Empresas) y productos como Vida

España tiene las primas per cápita más bajas de los mercados analizados (un 52% por debajo de esta media), aunque la penetración es alta (4,9 pólizas por cliente vs. 5,2 de media)

Determinante las estrategias de las

Entidades Aseguradoras en cada país

“La estructura tradicional de Allianz, líder del mercado alemán con una fuerte red de agentes y

corredores, refuerza que el canal predominante en Alemania sea el canal tradicional.”

Benchmark Internacional, Capgemini Consulting

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Plan estratégico de la mediación

El diagnóstico se apoya en la opinión de 730 Mediadores (Focus Groups, entrevistas o cuestionarios online)

8

Medios Corredores Agentes Total

Presencial* 110 72 182

Online 324 162 486

Total 434 234 668

cuestionarios

Participantes en los cuestionarios

Conocer la visión de la Mediación sobre:

• Modelo de negocio del mediador

• Situación actual

• Tendencias y futuro

• Papel de las Entidades Aseguradoras y de los Colegios de Mediación

Barcelona Valencia Alicante Zaragoza

Sevilla Valladolid Bilbao Girona

Ciudades para el Focus Group

Situación actual

Modelo de Negocio

Tendencias y futuro

Objetivo del Focus Group y cuestionario online

Estructura de Focus Groups

Entidades Aseguradoras (Agentes)

Colegios: representantes de 25 Colegios (8 presenciales)

Mediadores:

Perfiles: asociativo, especialistas, presencia en redes

Más de 65 participantes

Entrevistas de enfoque

Provincias de origen de los participantes

* Entrevistas en Focus Groups y en los encuentros de Corredores y Agentes en la Semana del Seguro.

sociales, conocimiento del sector y alto volumen de primas (15 entrevistas) Localización de Mediadores: Barcelona,

Madrid, Valencia, Coruña, Málaga y Baleares

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Plan estratégico de la mediación

La Mediación está perdiendo cuota de mercado aunque siga manteniendo una posición relevante en el mercado español

9

La mediación tradicional en España presenta un alto nivel de capilaridad, donde sólo el 13% de los Mediadores maneja un volumen de primas superior a 300.000€

El canal de la mediación tradicional, ha reducido su cuota, perdiendo su posición de liderazgo en los últimos años (representa un 40% de la cuota de mercado1), siendo superado por Banca-Seguros (representa un 41% de la cuota de mercado1)

En el ramo de No Vida y en ciertas modalidades seguirá manteniendo su posición como el canal dominante (en no Vida representa un 60% de la cuota de mercado1)

A pesar de que el número de Mediadores se mantiene estable (reducción media de 1% anual en 2008-2012), se observa una profesionalización y concentración del sector de forma progresiva

Pérdida de la posición de

liderazgo de la

Mediación

Se han definido segmentos de Mediadores en función a su volumen de primas y modelo de gestión, para realizar un análisis diferenciado y adaptar los planes de acción a las características del Mediador

“El canal de la mediación ha perdido su posición de liderazgo en los últimos años, siendo superado por Banca-

Seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la mediación tradicional sigue manteniendo su posición como

el canal dominante” Análisis Externo, Capgemini Consulting

“El canal de la mediación ha perdido su posición de liderazgo en los últimos años, siendo superado por Banca-

Seguros. Sin embargo, en ciertas modalidades, la mediación tradicional sigue manteniendo su posición como

el canal dominante” Análisis Externo, Capgemini Consulting

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

41% 40%

19%

Bancaseguros Agentes y Corredores Canal Directo

1 Datos de cuota de mercado a enero del 2012

Plan estratégico de la mediación

El Diagnóstico identifica las principales tendencias que afectan a la Mediación y para las cuales necesitará adaptarse y desarrollar estrategias concretas

10

Ejes de análisis

Propuesta de Valor

1

Organización

2

Cliente

3

• Desconocimiento generalizado del valor añadido de la mediación, por parte del cliente y del público en general

Diagnóstico – Conclusiones

• Incremento de la carga administrativa • Reducción de la rentabilidad • Escaso uso de medios y herramientas tecnológicas

para la gestión interna y relación con el cliente • Dificultad en la conectividad de los sistemas propios

con los de las Entidades Aseguradoras (mayor en corredores)

• Complejidad en la definición del modelo de negocio futuro (continuidad, relevo generacional, etc.)

• Escaso foco en segmentos específicos de clientes y en establecer estrategias por segmento

• Poca adaptación al entorno competitivo y al cliente cada vez más sensible al precio

• Escasa identificación de los clientes tradicionales y oportunistas en la cartera

• Recursos económicos limitados para invertir en grandes campañas de publicidad y de marketing

• Reducidas acciones para evaluar y potenciar la experiencia de cliente

• Bajo grado de equipamiento y utilización de soluciones tecnológicas para acercarse al cliente

Producto

4

Contexto externo

5

• La Mediación se centra en ramos que presentan descenso de primas y “commoditización”

• Focalización limitada en el ramo de Vida, en el que se espera un potencial crecimiento en los próximos años

• De forma puntual, algunos mediadores se están orientando a nichos concretos con productos personalizados

• Escasa focalización en productos con mayor margen de rentabilidad

• Escasa definición de planes de acción pragmáticos de cara a afrontar el contexto económico

• Preparación tecnológica limitada para atender la venta a través del canal online y la multicanalidad del cliente

• Elevadas obligaciones administrativas, burocráticas y formativas derivadas de leyes cada vez más exigentes

• Desigualdades legislativas respecto a otros canales de distribución

• Escasez de herramientas proporcionadas por las Entidades Aseguradoras que afecta a la gestión interna y relación con el cliente

• Menor calidad del servicio de las Entidades Aseguradoras que repercute en sus clientes

• Mayor competencia de otros canales al apostar las Entidades Aseguradoras por el desarrollo de marcas low-cost y canales directos

Ejes de análisis Diagnóstico – Conclusiones

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Plan estratégico de la mediación

Con la tendencia actual, estimamos que la Mediación seguiría disminuyendo su cuota de mercado y volumen de primas

11

Escenario Optimista

Escenario Pesimista

Escenario Esperado

Escenario Optimista

Escenario Esperado

Escenario Pesimista

Proyección *

36%

30%

39%

26% 20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2006 2012 2018

23

18

22

15

10

12

14

16

18

20

22

24

26

28

2006 2012 2018

(*)Las proyecciones se han obtenido tomando en cuenta:

Evolución de la cuota de la Mediación y otros canales en los últimos años

Hipótesis sobre la evolución esperada para el resto de canales (crecimiento de canal directo por Internet y de Banca-Seguros por su estrategia agresiva)

Proyecciones del PIB (obtenidas del FMI y elaboración propia)

Proyecciones de la variación de primas sobre el PIB

El último dato disponible de la cuota de mercado de la Mediación, año 2011 (DGSFP) y del volumen de primas, año 2012 (ICEA)

Proyección * Se han estimado las proyecciones de la cuota de mercado y del volumen de primas de la Mediación para los próximos 5 años, en base a 3 escenarios:

Optimista: sobre la hipótesis en el que el contexto actual tendrá menor impacto negativo en el sector y que el crecimiento de otros canales será moderado

Esperado: basándose en la hipótesis en la que se mantienen las tendencias actuales y no se desarrollan acciones por parte de la Mediación

Pesimista: sobre la hipótesis de que la economía tendrá mayor impacto negativo en el sector y que otros canales tendrán mayor crecimiento

Con estas previsiones, en 2018 la Mediación se posicionaría con las siguientes cifras:

Cuota de mercado: entre 26% y 36%

Volumen de primas: entre 15.000 M€ y 23.000 M€

Fuente: Elaboración propia* a partir de datos de la DGSFP

Fuente: Elaboración propia* a partir de datos de ICEA

Evolución de la cuota de mercado de la Mediación

Evolución del volumen de primas de la Mediación (Mil Millones de €)

Mil Millones €

Plan estratégico de la mediación

El Plan Estratégico de la Mediación se articula en torno a 15 iniciativas estratégicas, cuyo objetivo es atenuar el impacto de las tendencias y posicionar con éxito a la Mediación en el futuro …

12

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Comunicación de la Propuesta de Valor

PV

Optimización de la Organización

OR

Acercamiento al Cliente

CL

Foco en productos de mayor valor

PR

Preparación para los impactos del Contexto

externo

CE

IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada

Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado

Apalancarse más en la tecnología

Gestionar la cartera por segmento de clientes

Priorizar la fidelización de los clientes

Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana

Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial

Mejorar la eficiencia operativa

Conocer y anticipar las necesidades de clientes

Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente

Incrementar el "pocket-share“ fomentando la venta cruzada

Prepararse para los cambios legislativos

Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales

IE02

IE03

IE04

IE05

IE06

IE07

IE08

IE09

IE010

IE011

IE012

IE013

IE014

IE15

Plan estratégico de la mediación

… con unos objetivos estratégicos claros, definidos para cada iniciativa

13

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Objetivos estratégicos

PV Comunicación de la Propuesta de Valor

IE01 Diferenciarse a través de una propuesta de valor clara y comunicada

Comunicar adecuadamente la propuesta de valor de la Mediación, para mejorar la percepción del valor añadido por parte de los clientes y el grado de conocimiento del público en general, diferenciándose de los demás canales

OR Optimización de la

Organización

IE02 Apalancar el crecimiento en nuevos modelos de negocio

Posicionarse en un modelo de negocio que permita desarrollar diferentes estrategias de futuro en función de las características del modelo actual y de las perspectivas futuras

IE03 Desarrollar la visión empresarial asociada al modelo de negocio seleccionado

Incrementar la competitividad en el futuro a través de la definición de estrategias empresariales y la implantación de una cultura corporativa, con métodos de trabajo que permitan dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos

IE04 Mejorar la eficiencia operativa Maximizar el resultado de los recursos destinados a las operaciones, orientando los esfuerzos al

desarrollo de actividades que aporten mayor valor (actividad comercial)

IE05 Apalancarse más en la tecnología Incrementar la efectividad de las acciones comerciales y la eficiencia operativa mediante el

apoyo de soluciones tecnológicas

CL Acercamiento al

cliente

IE06 Conocer y anticipar las necesidades de clientes

Conocer en profundidad a los clientes para enfocar los esfuerzos comerciales y obtener mayor rendimiento de la cartera

IE07 Gestionar la cartera por segmento de clientes

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, definiendo estrategias diferenciadas para cada segmento

IE08 Orientarse hacia los segmentos de mayor valor

Obtener una mayor rentabilidad de la cartera de clientes, mediante el foco en nichos de mercado y PYMEs

IE09 Priorizar la fidelización de los clientes Incrementar la duración media de las pólizas de la cartera de clientes, aumentando su satisfacción

y grado de fidelización

IE10 Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de compra del cliente

Posicionarse con éxito en los distintos segmentos de clientes, adaptándose a los cambios en el comportamiento de compra de los clientes

IE11 Desarrollar una actitud comercial más proactiva, ágil y cercana

Establecer el modelo de enfoque comercial al que debe dirigirse en un futuro el mediador para tener una relación más proactiva y cercana con el cliente, apoyándose en las herramientas de movilidad

IE12 Incrementar el "pocket-share“ fomentando la venta cruzada

Convertir al cliente en “integral” y maximizar su valor, incrementando su número de pólizas mediante la venta de productos adicionales

PR Foco en productos de

mayor valor IE13

Enfocarse en productos y modalidades de mayor potencial

Obtener el mayor rendimiento del portfolio, adaptándolo a las necesidades de los clientes y orientándolo a modalidades donde el mediador aporte más valor

CE Preparación para los

impactos del Contexto Externo

IE14 Prepararse para los cambios legislativos Adaptarse al marco legal y las principales novedades legislativas, tanto a nivel nacional como a

nivel europeo

IE15 Desarrollar estrategias específicas para hacer frente al desarrollo competitivo de otros canales

Contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de otros canales, resaltando el valor del mediador

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Plan estratégico de la mediación

Para cada iniciativa estratégica se han definido planes de acción, diferenciados para los distintos actores: Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras

14

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Ejemplo de una de las 15 iniciativas estratégicas y sus planes de acción asociados

Plan estratégico de la mediación

Y para cada Plan de Acción se han definido acciones concretas y pragmáticas diferenciadas en función de los distintos segmentos de Mediadores

15

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Ejemplo de uno de los 41 planes de acción para el segmento de agentes tradicionales

Plan estratégico de la mediación

La cuota de mercado podría mantenerse en 2018 si los Mediadores llevan a cabo planes de acción con el apoyo de Colegios y Entidades Aseguradoras

16

Evolución Cuota de mercado de la Mediación

Escenario 1

Escenario 2

Fuente: Elaboración propia

Escenario 1: Cuota de mercado esperada si Colegios y Mediadores llevan a cabo su Plan Estratégico

Escenario 2:Cuota de Mercado esperada si Colegios, Mediadores y EE.AA. llevan a cabo su Plan Estratégico

Impacto del Plan Estratégico

15

41

13

Plan de Mediadores 40%

Plan de Colegios 20%

Recomendaciones para Entidades Aseguradoras 40%

Iniciativas estratégicas

Planes de Acción

Segmentos de Mediadores

7

12

Iniciativas estratégicas

Planes de Acción

6 Recomendaciones estratégicas

Co

mp

leji

dad

de

Imp

lan

taci

ón

Para hacer frente a la tendencia actual de la Mediación, se ha desarrollado un Plan Estratégico para Mediadores, con 15 iniciativas estratégicas y 41 Planes de Acción, un Plan para Colegios con 7 Iniciativas estratégicas y 12 Planes de Acción y un listado de recomendaciones estratégicas de apoyo para que Entidades Aseguradoras refuercen la Mediación

Además, se ha estimado el impacto de las acciones de Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras en la mejora del posicionamiento de la Mediación en el futuro, siendo de 40%, 20% y 40% respectivamente

La cuota de mercado de los Mediadores podría mantenerse en un 40% si Colegios y Mediadores llevan a cabo su correspondiente Plan Estratégico y alcanzar un 44% si además cuentan con el apoyo de las Entidades Aseguradoras

40% 39% 44%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Impacto en la Mediación del Plan de Mediadores, Colegios y Entidades Aseguradoras

Plan estratégico de la mediación

Mapa de transformación propuesto para la implantación del Plan Estratégico de la Mediación

17

Corto Plazo Medio Plazo

Pro

pu

es

ta d

e

va

lor

Cliente

Org

an

iza

ció

n

Producto

Apalancar el

crecimiento en

nuevos modelos de

negocio

Apalancarse más

en la tecnología

Mejorar la

eficiencia operativa

Desarrollar la visión empresarial

Conocer y anticipar

las necesidades

del cliente

Gestionar la cartera

por segmentos de

clientes

Orientarse hacia

los segmentos de

mayor valor

Enfocarse en

productos y

modalidades de

mayor potencial

Prepararse para

los cambios

legislativos

Diferenciarse a

través de una

propuesta de valor

clara y comunicada

Contexto Externo

Desarrollar

estrategias

específicas para

hacer frente al

desarrollo

competitivo de

otros canales

Anticiparse y

responder al nuevo

comportamiento de

compra del cliente

Priorizar la

fidelización de los

clientes

Desarrollar una

actitud comercial

más proactiva, ágil

y cercana

Incrementar el

"pocket-share“

fomentando la

venta cruzada

Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

2014 2018 2015 2016 2017

Plan estratégico de la mediación

Anexos

19

Plan estratégico de la mediación

20

Modelo en el que se han fusionado varias corredurías

Modelo para empresas de

Corredores que presentan un alto volumen y procesos definidos Modelo integrado (CF)

Modelo de eficiencia (CE)

Modelo en el que un Corredor grande gestiona varias carteras de otros Corredores, quedando en éstos más pequeños solo la gestión comercial

Modelo de administración de cartera (CA)

Volumen de primas / empleados

Primas entre 1 y 3 M€

1-5 empleados

Primas < 1M€

0-1 empleados

Primas entre 3 y 9 M€

5-15 empleados

Primas > 9M€

>15 empleados

Co

mp

leji

dad

de

los

mo

de

los

de

ge

stió

n

May

or

com

ple

jidad

M

eno

r co

mp

lejid

ad

Modelo de administración de cartera

Modelo integrado (fusión de corredurías)

Modelos de eficiencia (alto volumen y

procesos definidos)

Modelo de gestión innovador – Correduría

media

Modelo de gestión innovador –

Correduría pequeña

Modelo de gestión tradicional –

Correduría pequeña

Modelo de gestión tradicional – Correduría

media C5

C4

C3

CA

CF

CE

CI-M

CT-M

Perfil empresarial Gestión innovadora (mayor uso

de la tecnología, proactividad, red de ventas, etc.) Modelo de relación con

clientes innovador

Modelo de relación con clientes

tradicional (teléfono y oficina) Bajo uso de la tecnología

Modelo de gestión innovador

(CI-P, CI-M)

Modelo de gestión tradicional (CT-P, CT-M)

C2

C1

CI-P

CT-P

• Se han definido distintos segmentos de Corredores, identificando las características de su modelo de gestión, en función de dos criterios: el volumen de primas y la complejidad de su modelo de gestión

C

Criterios transversales: • Ubicación (urbano / no urbano) • Especialización • Antigüedad • Crecimiento Criterios relacionados al modelo innovador: • Relevo generacional • Apoyo en la tecnología

Anexo I: se han identificado 7 segmentos de Corredores que responden a 5 modelos de gestión

Plan estratégico de la mediación

21

Perfil empresarial Gestión innovadora (mayor uso

de la tecnología, proactividad, red de ventas, etc.) Modelo de relación con

clientes innovador

Modelo de relación con clientes

tradicional (teléfono y oficina) Bajo uso de la tecnología

Modelo de gestión innovador (AI-P, AI-M)

Modelo de gestión tradicional (AT-P,AT-M)

A2

A1

Volumen de primas

Primas entre 150.000 – 300.000 €

Primas < 150.000 €

Primas entre 300.000 – 600.000 €

Primas > 600.000 €

Co

mp

leji

dad

de

los

mo

de

los

de

ge

stió

n

May

or

com

ple

jidad

M

eno

r co

mp

lejid

ad

Agentes vinculados

Modelo de gestión tradicional –

Agente pequeño

Modelo de gestión tradicional – Agente medio/grande

Modelo de gestión innovador– Agente pequeño

Modelo de gestión innovador– Agente medio/grande

AV

Modelo de relación con las E.A. Perfil empresarial Mayor uso de la tecnología

Modelo de Agente Vinculado (AV)

A3 AI-P AI-M

AT-P AT-M

A

Modelo integrado AF

Modelo en el que se han fusionado varias agencias Modelo con una red comercial

Modelo integrado (AF) A4

• Se han definido distintos segmentos de Agentes, identificando las características de su modelo de gestión, en función de dos criterios: el volumen de primas y la complejidad de su modelo de gestión

Anexo II: se han identificado 6 segmentos de Agentes que responden a 4 modelos de gestión

Criterios transversales: • Ubicación (urbano / no urbano) • Especialización • Antigüedad • Crecimiento Criterios relacionados al modelo innovador: • Relevo generacional • Apoyo en la tecnología

Plan estratégico de la mediación

22

Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 1/3 Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción

PV Comunicación de la Propuesta

de Valor IE 01

Diferenciarse a través de una propuesta de valor

clara y comunicada PA 01

Definir la propuesta de valor y comunicar a la cartera de clientes el valor añadido de la mediación

OR Optimización de la

Organización

IE 02 Apalancar el crecimiento

en nuevos modelos de negocio

PA 02 Definir el modelo de negocio futuro

PA 03 Modelos de crecimiento

PA 04 Modelo de cesión de negocio (gestión total o parcial de la cartera)

PA 05 Modelo de cierre (venta de cartera)

IE 03

Desarrollar la visión empresarial asociada al

modelo de negocio seleccionado

PA 06 Definir la Estrategia Empresarial

PA 07 Definir un Plan de Negocio

PA 08 Definir un Plan de Marketing

PA 09 Definir el modelo de relación idóneo con las entidades aseguradoras

IE 04 Mejorar la eficiencia

operativa

PA 10 Realizar un plan de optimización de la gestión administrativa

PA 11 Desarrollar un Cuadro de Mando para evaluación y seguimiento de indicadores

PA 12 Valorar alternativas de transferencia de cargas administrativas

IE 05 Apalancarse más en la

tecnología

PA 13 Analizar el grado de utilización de las herramientas disponibles y maximizar su uso

PA 14 Realizar un análisis con mejores prácticas de las tecnologías existentes

Plan estratégico de la mediación

23

Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 2/3

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción

CL Acercarse al Cliente

IE 06 Conocer y anticiparse a las

necesidades de los clientes

PA15 Disponer de una mejor información sobre la cartera de clientes

IE 07 Gestionar la cartera por

segmento de clientes

PA16 Definir segmentos de clientes y realizar la segmentación de cartera asociada

PA17 Desarrollar acciones concretas adaptadas a las características y potencial de cada segmento

IE 08 Orientarse hacia los

segmentos de mayor valor

PA18 Focalizarse en segmentos específicos de cliente identificando nichos de mercado concretos

PA19 Enfocar los esfuerzos en el desarrollo de clientes de Pymes

IE 09 Priorizar la fidelización de

los clientes

PA20 Realizar un diagnóstico y evaluación de la experiencia del cliente actual para identificar oportunidades de mejora

PA21 Analizar los principales riesgos de abandono de los clientes

PA22 Desarrollar acciones que permitan mejorar la fidelización del global de la cartera

PA23 Desarrollar acciones concretas de fidelización por segmento

PA24 Medir la fidelización del cliente

IE 10 Anticiparse y responder al nuevo comportamiento de

compra del cliente

PA25 Disponer de una página web

PA26 Disponer de mecanismos que permitan conocer los precios de la competencia en tiempo real

PA27 Alinearse con los medios de comunicación requeridos por los clientes

PA28 Valorar la viabilidad de realizar comercio electrónico

IE 11 Desarrollar una actitud

comercial más proactiva, ágil y cercana

PA29 Definir el enfoque comercial de venta en el futuro

PA30 Acelerar y agilizar los procesos comerciales apoyándose en herramientas de movilidad

IE 12 Incrementar el "pocket-share“ fomentando la

venta cruzada

PA31 Definir las necesidades de aseguramiento del segmento objetivo a través del nivel de equipamiento de los clientes

PA32 Realizar acciones específicas de venta cruzada

Plan estratégico de la mediación

24

Anexo III: Mapa de Iniciativas Estratégicas y Planes de Acción de Mediadores – 3/3 Análisis

Externo

Análisis

Interno

Plan

Estratégico

Visión por Segmentos

Ejes estratégicos Iniciativas estratégicas Plan de Acción

PR Enfocarse en productos de

mayor valor IE 13

Enfocarse en productos y modalidades de mayor

potencial

PA 33 Estudiar el portfolio de productos

PA 34 Analizar los productos ofrecidos por las entidades aseguradoras

PA 35 Focalizarse en la comercialización de productos donde la mediación pueda aportar más valor

PA 36 Analizar oportunidades de especialización en productos concretos

PA 37 Redefinir la composición de la oferta y priorizar el esfuerzo comercial

PA 38 Diseño y desarrollo de productos en función de necesidades específicas del cliente

CE Prepararse para los impactos

del Contexto Externo

IE 14 Prepararse para los cambios legislativos

PA 39 Estar atento de los cambios legislativos futuros apoyándose en las Entidades Aseguradoras y Colegios

IE 15

Desarrollar estrategias específicas para hacer

frente al desarrollo competitivo de otros

canales

PA 40 Definir planes de acción específicos para contrarrestar los esfuerzos y agresividad comercial de Banca-Seguros

PA 41 Promover la colegiación e impulsar una mayor participación de los colegiados