Prof. Andrea Beretta Zanoni
Verona, A.A. 2011-2012
Linguaggio dei bilanci
GD
R S
trat
egia
Cap. 1 Le due colonne della strategia in impresa: l’assetto competitivo e il progetto strategico.
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Strategia: origine ed evoluzione
1. Il termine “strategia” ha origini militari: ag (spingere) ster (moltitudini)
2. Negli anni ’60 negli Stati Uniti si comincia a ragionare in modo articolato intorno al governo strategico dell’impresa.
3. 1962, A.D. Chandler, Strategy and structure.
4. 1965, K. Andrews, Business Policy: text and cases;
5. 1965, I. Ansoff, Corporate strategy.
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Strategia: origine ed evoluzione
1962, A.D. Chandler:la strategia consiste nella scelta di un determinato sentiero di crescita e
di sviluppo, che è conseguente alla dinamica ambientale e che si sostanzia:
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• nella determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo;• nella scelta allocativa delle risorse;• nell’adozione di azioni idonee al conseguimento degli obiettivi.
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Strategia: origine ed evoluzione
1965, K. Andrews:la strategia è il processo decisionale con cui nella gestione dell’impresa
si cerca la consonanza con l’ambiente di riferimento (con ciò che sta fuori all’impresa):
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• a livello complessivo (in quali business l’impresa intende operare e che tipo di impresa intende essere);
• a livello di singole aree competitive (posizionamento dell’impresa nei sistemi competitivi);
• a livello funzionale (strategie di produzione, di marketing, finanziarie, ecc.).
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Strategia: origine ed evoluzione
1965, I. Ansoff:la strategia riguarda il rapporto tra impresa e ambiente, distinguendosi da fasi interne della gestione (di tipo amministrativo e operativo). In particolare, Ansoff focalizza il governo strategico sulla scelta del mix ottimale di combinazioni prodotto / mercato.
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SVILUPPO DEL PRODOTTO
DIVERSIFICAZIONE
PENETRAZIONESVILUPPO
DELMERCATO
PRODOTTO
MIS
SIO
NE
TRADIZIONALE NUOVO
TRADIZIONALE
NUOVO
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Definizione
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• La strategia consiste nella scelta di un comportamento volto alla definizione
e al conseguimento di obiettivi che devono essere realizzati in un contesto competitivo. Interazione tra soggetti nella quale:
• c’è una limitazione delle risorse impiegabili;• la probabilità di realizzazione degli obiettivi di ciascuno è ridotta a causa della presenza e delle azioni degli altri.
• La strategia identifica, innanzitutto,una componente specifica dell’attività direzionale.
• La strategia in impresa è un modello comportamentale scelto per definire e
conseguire gli obiettivi competitivi dell’impresa nel tempo.
• Gli obiettivi competitivi sono quegli obiettivi che dovrebbero consentire
all’impresa di realizzare le proprie finalità nelle condizioni di competitività in cui opera.
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• La strategia in impresa assume la forma di un progetto, o un piano,
e cioè un insieme di decisioni e di azioni programmate nel futuro.
• I progetti strategici condizionano, o dovrebbero condizionare, lo
svolgimento di tutte le attività aziendali.
• Il fabbisogno strategico di un’impresa non è costante e immutabile, ma cambia in relazione all’intensità competitiva a cui l’impresa è sottoposta.
• Al crescere del fabbisogno strategico dovrebbero rafforzarsi le capacità strategiche da intendersi come competenze specifiche volte all’elaborazione e alla realizzazione del progetto strategico.
Alcune caratteristiche delle decisioni strategiche e del contesto in cui vengono assunte sono le seguenti.
Definizione
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Come si elabora una strategia?
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1 fase: valutazione dell’ambiente in cui l’impresa opera, al fine di decifrare i segnali che possono indicare le possibili evoluzioni del contesto competitivo e le conseguenze che esse hanno sull’impresa.
Strategie “tipo” ossia modelli comportamentali standard coerenti rispetto a determinate dinamiche ambientali (Kay 1993):
2 fase: formulazione della strategia individuando dei modelli comportamentali “tipo”.
3 fase: implementazione della strategia.
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Difensori: imprese che operano in spazi competitivi maturi e tendono, soprattutto attraverso l’efficienza produttiva, a difendere la propria quota di mercato.
Esempio: gli archetipi strategici di Miles e Snow (1978)
Cercatori: imprese alla ricerca di nuove opportunità, attraverso lo sviluppo di prodotti e servizi e attraverso buone capacità di marketing.
Analizzatori: imprese che da un lato investono per rafforzare la propria posizione competitiva, attraverso la differenziazione dell’offerta e dall’altra affrontano nuovi investimenti, con una forte propensione a minimizzare i rischi.
Reattori: imprese che reagiscono ai fenomeni ponendosi in una posizione di continuo inseguimento nei confronti degli eventi.
Come si elabora una strategia?
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Esempio: la matrice BCG
STAR
Redditività del business: elevata
Flussi di Cassa: neutro o leggermente negativo
Investimenti necessari: elevati
Strategia: mantenere/aumentare
QUESTION MARK
Redditività del business: nessuna o negativa
Flussi di Cassa: negativo / positivo*
Investimenti necessari: molto elevati / disinvestimento
Strategia: analizzare il business e determinare se l’attività può evolversi in “star” o se degenererà in “dog”. *
CASH COW
Redditività del business: elevata
Flussi di Cassa: estremamente positivi
Investimenti necessari: ridotti
Strategia: mantenere
DOG
Redditività del business: bassa o negativa
Flussi di Cassa: positivi
Investimenti necessari: disinvestimento
Strategia: mietere / liquidare
QUOTA DI MERCATO RELATIVA**
TASS
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ALTA BASSA
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Esempio: la matrice BCG alternativa
BUSINESS
FRAMMENTATI
BUSINESS
DI SPECIALIZZAZIONE
BUSINESS
BLOCCATI
BUSINESS
DI VOLUME
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BCG ALTERNATIVA
DIMENSIONI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
PICCOLI GRANDE
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Esempio: la matrice McKinsey
Investimento e crescita
(ricerca del predominio, massimizzazione degli
investimenti)
Crescita selettiva
(individuazione dei segmenti in espansione,
investimenti ingenti, mantenimento della posizione altrove)
Selettività
(mantenimento della posizione complessiva, ricerca di flussi di cassa, investimenti a livello di
mantenimento)
Crescita selettiva
(valutazione delle potenzialità di leadership
attraverso la segmentazione,
individuazione delle carenze, aumento dei punti
di forza)
Selettività
(individuazione dei segmenti in espansione,
specializzazione, investimenti selettivi)
Mietitura / Abbandono
(Eliminazione di alcune linee, riduzione al minimo
degli investimenti, posizionamento volto al
disinvestimento)
Selettività
(specializzazione, ricerca di nicchie, eventuali
acquisizioni)
Mietitura / Abbandono
(Specializzazione, ricerca di nicchie, eventuale uscita)
Mietitura / Abbandono
(massimizzare i flussi di cassa, minimizzando o
evitando nuovi investimenti)
!"#$%&'()#
ELEVATO MEDIO BASSO
ELEVATO
MEDIO
BASSO
GRADO DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE
POSI
ZIO
NE
CO
MPE
TITI
VA
DEL
BU
SIN
ESS
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Esempio: la matrice A.D. Little
EMRBIONALE CRESCITA MATURITA’ DECLINO
DOMINANTE Mantenere la posizione. Chi è fuori tenta di entrare.
Mantenere la posizione. Mantenere la quota di mercato.
Mantenere la posizione. Crescere con il settore.
Mantenere la posizione.
FORTE Tentativi di migliorare la posizione. Chi è fuori tenta di entrare.
Tentativi di migliorare la posizione. Tentativo di entrata.
Mantenere la posizione . Crescere con il settore.
Mantenere la posizione oppure mietere.
FAVOREVOLE Entrata selettiva. Tentativo di migliorare la posizione in modo selettivo.
Tentativo di migliorare la posizione. Tentativo di entrata selettivo.
Atteggiamento di vigilanza o mantenimento. Trovare una nicchia e tentare di difenderla.
Mietere oppure ritirarsi gradualmente.
DIFENDIBILE Tentare di mantenere la posizione in modo selettivo.
Trovare una nicchia e difenderla.
Trovare una nicchia e limitarsi ad essa oppure ritirarsi gradualmente.
Ritirarsi gradualmente oppure abbandonare.
DEBOLE Ripresa o uscita. Inversione di tendenza o abbandono.
Inversione di tendenza o ritiro graduale.
Abbandonare.
INSOSTENIBILE
CICLO DI VITA DEL SETTORE
POSI
ZIO
NE
CO
MPE
TITI
VA
Molte opzioni strategiche Sviluppo selettivo “mietere” o liquidare
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Esempio: la matrice Marakon
+ spread + cassa - quota di mercato
+ spread + cassa + quota di mercato + spread
- cassa + quota di mercato
- spread + cassa - quota di mercato
- spread - cassa
- quota di mercato
- spread + cassa + quota di mercato
- spread - cassa
+ quota di mercato
Rito
rno
sul c
apita
le
prop
rio R
OE
Business redditizio (ROE>Ke)
Costo del capitale proprio per il business ke
Business non redditizio (ROE<ke)
Crescita del mercato G
Business con perdita di quota di mercato
(g<G)
Business con acquisizione di quota di mercato
(g>G)
Neutrali d
al punto di vista
della cassa
utilizzatori d
i
cassa
generatori di
cassa
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Esempio: la matrice di Hofer e Schendel
SVILUPPO O ELIMINAZIO NE
CRESCITA
MATURITA’
DECLINO
FORTE MEDIA DEBOLE ELIMINAZIONE
!"#$%&%"'()*+(',)-!)&%$#,'()
#$%.#!',)
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POSIZIONE COMPETITIVA
FAS
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LUZI
ON
E
DE
L M
ER
CAT
O
Come si elabora una strategia?
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L’assetto competitivo e il progetto strategico
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In ogni istante della sua esistenza l’impresa si trova in un certo stato competitivo, ha cioè una determinata postura e identità strategica, anche a prescindere dalla consapevolezza della direzione aziendale.
Tale stato, o profilo, è l’ “assetto competitivo” al tempo t0.
L’elemento dell’assetto competitivo possono essere raggruppati in tre grandi categorie:
1. le risorse;
2. le scelte;3. i risultati.
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RISORSE
Stock risorse
CapacitàCompetenzestrategiche
SCELTE COMPETITIVE
PortafoglioTecnologico
Posizionamento
Processi
RISULTATICOMPETITIVI
Natura degli spazicompetitivi
Fattori critici e fattori di forza e debolezza
Posizionamentocompetitivo
rilevante
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L’assetto competitivo e il progetto strategico
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Nelle risorse è possibile distinguere tra:
1. lo stock di risorse a disposizione dell’impresa;
2. le capacità con cui l’impresa impiega le risorse;
3. le competenze strategiche che emergono dall’incontro tra
risorse e capacità.
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Tra le scelte è possibile distinguere tre scelte fondamentali relative:
1. al portafoglio tecnologico-produttivo dell’impresa;
2. ai posizionamenti competitivi;
3. alla configurazione competitiva dei processi aziendali.
L’assetto competitivo e il progetto strategico
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Per quanti riguarda i risultati, l’assetto competitivo si compone:
1. degli spazi competitivi in cui l’impresa opera;
2. dei fattori critici di successo in ogni spazio competitivo;
3. della posizione competitiva risultante.
L’assetto competitivo e il progetto strategico
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L’assetto competitivo nell’istante t0
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COMPETENZE
STOCK RISORSE CAPACITA’
NATURA SPAZIOCOMPETITIVO
FATTORI CRITICIFORZA/DEBOLEZZA
POSIZIONE COMPETITIVARISULTANTE
POSIZIONAMENTI
PORTAFOGLIOTECNOLOGICO
CONFIGURAZIONICOMPETITIVE
PROCESSI
RISORSE
RISULTATISCELTE
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Governare strategicamente un’impresa significa manovrare il cambiamento del suo assetto competitivo nel tempo,
guidandolo verso una configurazione desiderata.
Il progetto strategico è lo strumento operativo utilizzato per manipolare, per plasmare nel tempo l’assetto competitivo.
L’assetto competitivo e il progetto strategico
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Il progetto strategico
SCELTE STRATEGICHE
IMPLICAZIONI ECONOMICO-FINANZIARIE
PIANO DELLE AZIONI
OBIETTIVI COMPETITIVI
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SCELTE RELATIVE AI POSIZIONAMENTI
COMPETITIVI STANTE L’ATTUALE O IL FUTURO
PATRIMONIO TECNOLOGICO
SCELTE RELATIVE ALL’EVENTUALE
SVILUPPO/MODIFICA DELL’ATTUALE PATRIMONIO
TECNOLOGICO
SCELTE RELATIVE AGLI OBIETTIVI COMPETITIVI
SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE
COMPETITIVA DEI PROCESSI
SCELTE RELATIVE ALLA CONFIGURAZIONE
DELLE RISORSE, CAPACITA’,
COMPETENZE
SCELTE RELATIVE ALLE AZIONI
PROGRAMMATE
SCELTE RELATIVE AGLI IMPATTI ECONOMICO, FINANZIARI E PATRIMONIALI
Il progetto strategico
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Il progetto strategico
Tre fasi dell’elaborazione del progetto strategico:
1. analisi di primo livello:• visione competitiva embrionale• coerenza dell’attuale assetto competitivo• scenari globali• scenari di settore
2. analisi di secondo livello:• posizionamenti competitivi• obiettivi competitivi• configurazione competitiva dei processi e delle risorse, capacità, competenze
3. analisi di terzo livello:
• definizione delle informazioni programmate• valutazione degli impatti economico-finanziari• realizzazione del piano industriale
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L’analisi strategica
Definizione dell’oggetto dell’analisi.
Ciascuna scelta del progetto strategico richiede un percorso analitico. In linea di massima questa attività segue lo schema seguente.
Individuazione delle domande a cui si vuole rispondere attraverso l’analisi.
Analisi esterna, attraverso la raccolta e l’elaborazione di informazioni sul contesto ambientale.
Analisi interna, attraverso la raccolta e l’elaborazione di informazioni sul contesto organizzativo.
Definizione di ipotesi significative per la comprensione dell’oggetto analitico e della sua evoluzione.
Conclusioni, esprimibili in vario modo e in particolare attraverso raccomandazioni, rappresentazione di opportunità e minacce, determinazione di scenari alternativi.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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Gli strumenti di analisi strategica
Strumenti qualitativi:• diagrammi di flusso;• rappresentazione e descrizione di due o più variabili;• rappresentazione in matrici bidimensionali e/o multidimensionali dell’interazione esistente fra due o più variabili;
• ecc.
• grandezze di sintesi (indici, medie, ecc.);• strumenti volti all’analisi della variabilità dei fenomeni (scarto quadratico medio, varianza, ecc.);
• strumenti basati sull’analisi delle relazioni esistenti fra due o più variabili (correlazione, regressione, ecc.);
• ecc.
Strumenti quantitativi:
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Come si progetta e si realizza una strategia?
Si analizza l’assetto competitivo attuale e prospettico dell’impresa.
Si controlla se le cose vanno
secondo il progetto e si
integra/ modifica il progetto (rolling).
Si formalizza il progetto in un
Piano Industriale, da
utilizzare internamente ed esternamente.
Si decide come modificare nel tempo l’assetto
competitivo attraverso un
progetto strategico (e lo si fa utilizzando gli adeguati strumenti
di analisi).
1. 2. 3. 4.
L’assetto competitivo e il progetto strategico
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