TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. JUÁREZ

LA ADMINISTRACION DEL PROCESO ORGANIZACIONAL Y SU MEDICION

INTEGRANTES:

Edgar Valles Mendoza

Jorge Alejandro Román Chipule

Oscar Manuel Ramírez LópezCARRERA:

Ingeniería Industrial

TABLA DE CONTENIDOINTRODUCCION.......................................................................................................................3

OBJETIVO.................................................................................................................................4

a) El impacto en los participantes................................................................................5

Impacto de los proyectos Six Sigma en la organización.......................................................5

Impacto de los proyectos Six Sigma en los clientes..............................................................5

Impacto de los proyectos Six Sigma en los proveedores.......................................................6

b) Los requisitos críticos a x (CTx)..............................................................................7

CTQ......................................................................................................................................8

Pasos para desarrollar el CTQ............................................................................................8

CTC......................................................................................................................................9

CTP......................................................................................................................................9

CTS.....................................................................................................................................10

CTD....................................................................................................................................12

c) El benchmarking........................................................................................................12

Benchmarking Interno........................................................................................................13

Benchmarking competitivo.................................................................................................13

Benchmarking funcional (genérico)...................................................................................14

Ejemplo de Benchmarking..................................................................................................14

d) Las medidas de desempeño empresarial............................................................16

Perspectiva sobre las medidas de rendimiento...............................................................17

La TQM como camino hacia las medidas no financieras..............................................18

Los tableros de comando..................................................................................................19

Sistemas de medición de rendimiento.............................................................................19

e) Las medidas financieras..........................................................................................25

Medidas financieras:..........................................................................................................25

El crecimiento de los ingresos............................................................................................25

Cuota de mercado..............................................................................................................26

Costos de calidad (COQ)...................................................................................................26

Valor presente neto (NPV).................................................................................................27

Retorno de la inversión (ROI)............................................................................................27

Análisis costo – beneficio...................................................................................................27

REFERENCIAS.......................................................................................................................28

INTRODUCCIONEl único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad ( o sus

utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina

una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos, y un

sistema de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos,

estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en

industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales,

organismos de gobierno, transportes, Siempre que hombres, materiales, e instalaciones

se conjugan para lograr cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la

aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos, y sistemas de

pago de salarios.

El proceso de obtener información útil que ayude a la organización es fundamental

para el crecimiento de la empresa aumentando su productividad y ventas pero lo que no

se puede permitir es el robo de información de otras empresas porque una cosa es

buscar propuestas para innovar y otra es robar o falsificar de otras empresas, viene

siendo claro que cuando uno observa por qué una empresa x es productiva y muy

solicitada y buscada por sus clientes y que otra empresa quiera usar sus métodos; ese

modo está mal cuando las dos compañías venden los mismos productos o servicios pero

no es malo cuando una compañía con diferentes funciones quiera usar la misma idea

para así volverse más eficiente sin que se presente rivalidad ni menos competitividad.

Por lo tanto una cosa en la que se ha equivocado las empresas es usar mal el

benchmarking robando las ideas de otras compañías en vez de buscar sus propias ideas

o proponer ideas de compañías con venta de bienes y servicios diferentes en donde no

entran con la misma competitividad.

OBJETIVOEste trabajo se realizó con la intención de mostrar una guía sobre la implementación de Six Sigma en las organizaciones, como implementar proyectos de la forma adecuada, así como su importancia hacia la organización, hacia los clientes y proveedores.

Otro punto importante que se menciona es el benchmarking, sobre cómo hacer crecer un negocio y sobre cómo hacer una competencia justa. También se puede observar los requisitos críticos que se deben tomar en cuenta para una implementación eficaz de los proyectos.

Para poder dar un seguimiento a la organización se mencionar las herramientas que se pueden utilizar para medir su desempeño, como el balance scorecard, indicadores claves de rendimiento, etc.

II.- LA ADMINISTRACION DEL PROCESO ORGANIZACIONAL Y SU MEDICION

a) El impacto en los participantes

Impacto de los proyectos Six Sigma en la organizaciónUna empresa que ha decidido incorporar en sus procesos de desarrollo el Six Sigma debe de tener adecuadamente informados a todos sus empleados y aportarles la formación necesaria en función de su nivel de participación. Todo el mundo tiene un papel que interpretar en Six Sigma, desde los ejecutivos hasta los empleados de las líneas de producción. Six Sigma implica a toda persona de la organización en un enfoque a tiempo completo, dando un paso al frente en sus operaciones al llevarlas a un nivel máximo de calidad. Lo ideal será, contratar un facilitador para el desarrollo de un proceso de implementación del programa Six Sigma, para brindar la capacitación y desarrollo de las personas involucradas, así como dar todo el soporte metodológico necesario para una exitosa implementación.

La filosofía de trabajo debe ser la de “Aprender Haciendo”, el personal involucrado durante el proceso de capacitación deberá desarrollar los elementos necesarios para implementar lo aprendido en sus propios procesos y darle mantenimiento al sistema.

Six Sigma inspira a los empleados. Cuando una compañía se compromete a mejorar sus procesos, a cumplir con las expectativas de los clientes, para reducir costos, los empleados se sentirán naturalmente motivados a hacerlo mejor. Six sigma aumenta la moral y el sentido de autoestima. Proporciona a los empleados la oportunidad de marcar la diferencia. Cada trabajador es importante para Six Sigma, todos ellos estarán animados para proporcionar ideas sobre los procesos que los rodean. Cada uno de ellos tiene la oportunidad de contribuir significativamente a los esfuerzos de Six Sigma.

Impacto de los proyectos Six Sigma en los clientesLos clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las empresas, ya que ellos dinamizan los ingresos y el posicionamiento de la marca en el mercado. A medida que se utiliza Six Sigma, se facilita la identificación de las necesidades de los

clientes. Por tal motivo, se puede indicar que las mejoras del Six Sigma se definen por su impacto en la satisfacción y creación de valor para los clientes y por ende, aumenta la rentabilidad.

Al aplicar la metodología Seis Sigma se lograra conseguir un grado de dominio de los procesos que permita poner en el mercado productos o servicios con unas características muy superiores a las de la competencia y que sean apreciadas por el cliente. Ejemplos podrían ser conseguir plazos de entrega muy inferiores a la competencia, piezas con tolerancias más estrechas o características mecánicas superiores, etc.

Impacto de los proyectos Six Sigma en los proveedoresEl cliente definirá y priorizará las necesidades y expectativas de los productos y servicios que obtendrá en función de cinco aspectos básicos: calidad, costo, logística en la entrega, servicio/seguridad, y finalmente responsabilidad; el proveedor deberá de cumplirlos.

Calidad: Especificaciones dimensionales, atributos, funcionalidad, fiabilidad, etc.

Costo: Precio competitivo en la compra. Logística en la entrega: Tiempos de entrega de acuerdo a las necesidades de

producción, considerar al proveedor externo en los planes de producción internos.

Servicio y seguridad: Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garantía, contratos de mantenimiento, etc.

Responsabilidad: cumplimiento a programas reguladores del medio ambiente y cualquier otro tipo que exista una norma legal, código de ética, garantías, etc.

Un factor clave a negociar es el tiempo, ya que una vez definido el periodo en que el cliente desea sean cumplidas sus demandas, comenzará la cuenta regresiva para que el proveedor pueda cubrirlas, de ahí que se tengan que crear procesos encaminados al cumplimiento de dichas demandas en las fechas acordadas.

b) Los requisitos críticos a x (CTx)

Siguiendo con la serie de artículos relacionados con Lean Six Sigma, una vez que ya identificamos la oportunidad de un proyecto de mejora debemos identificar al cliente. ¿Y quién es este cliente? El cliente es el recipiente de la salida del proceso, producto o servicio que se está mejorando con este proyecto.

Y… ¿Cómo definimos los parámetros de críticos para calidad (CTQ)?

Primeramente empecemos definiendo el parámetro crítico para calidad (CTQ, por las siglas en ingles de critical to quality).Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es aquella característica que satisface un requerimiento clave para el cliente o el proceso.

Los atributos más importantes de un CTQ es que vienen trasladados directamente de la voz del cliente (VOC, de las siglas en ingles de Voice Of Customer) y esto nos da un panorama completo de las necesidades del cliente.

Si tuviéramos que expresar un CTQ de forma matemática seria de esta manera:

Y=F(x)

Dónde:

Y = CTQ del cliente o la cosa que necesitamos mejorar utilizando Lean Six Sigma.F(x) = El proceso o procesos internos que afectan directamente el CTQ del cliente.La expresión la leeríamos como Y, o el CTQ del cliente está en función de x o los procesos internos. Visto de otra manera, lo que nuestro cliente experimenta es consecuencia de nuestros procesos internos. Una vez que conocemos lo que nuestro cliente (interno o externo) desea, tendremos un mejor entendimiento de lo que necesita ser mejorado en nuestros procesos, políticas, productos o servicios.

CTQ (por sus siglas en inglés) se conoce como ‘Crítico para la calidad’ y se refiere a los indicadores de calidad que permiten medir y determinar la calidad de un producto o servicio de una forma cuantitativa (métrica) y cualitativa (descripción).

Estos indicadores nacen de los requerimientos del Cliente.  La identificación y definición de CTQ no resulta siempre una tarea fácil. Muchas veces los requerimientos (del cliente) pueden resultar vagos y difíciles de identificar.

Algunos ejemplos de CTQ pueden ser:• Tiempo de entrega• Tiempo de respuesta• Producto seguro• Exactitud en los recibos de cobro• Cuarto de hotel limpio• Entrega completa de órdenes• Pagos a  tiempo• Servicio cordial• Información correcta• Instrucciones claras y precisas• Uso de los formularios correctos• Especificaciones correctas• Producto sin defectos• Funcionamiento correcto del equipo

Pasos para desarrollar el CTQ1) Identifique los clientes o usuarios del producto o servicio

2) Entienda los requerimientos. Algunas maneras de entender y discutir los requerimientos pueden ser:a. Tormentas de ideasb. Quejas realizadas por los clientesc. Encuestas u otro instrumento de recolección de información para conocer lo que el cliente espera

3) Entienda la información recolectada y y conviértela en potenciales indicadores de calidada. Analice la información y desarrolle las métricas adecuadas que evidencien el requerimiento del clienteb. Coloque prioridades a los requerimientos para seleccionar la métrica más importante de todo el ejercicio realizadoc. Confirme y valide el análisis con el o los clientes

A continuación un ejemplo de CTQ

Luego del análisis de los requerimientos del cliente y de haber confirmado la métrica con el o los grupos de trabajo se tendrá entonces lo que se conoce como “Y” en un Proyecto Seis Sigma. La métrica “Y” se entiende como la salida del producto o servicio que se intenta mejorar y que formará parte de la medición del proyecto.

CTC

El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:

1. Planeamiento de la calidad2. Control de la calidad3. Aseguramiento de la calidad4. Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.

CTP

El control del proceso consiste en aplicar la calidad al proceso de fabricación de un producto. Para ello se utilizan técnicas como el control estadístico de

procesos (SPCStatistical process control) aplicadas sobre muestras tomadas del producto.

Al controlar el proceso, se evita que el producto corra el riesgo de salir defectuoso. Esta técnica tiene la ventaja de que supone menores pérdidas, pues evita que un producto defectuoso genere mayores costes al seguir creándose en mal estado.

El control de calidad del proceso funciona bajo la supervisión del departamento de calidad.

CTSINDICADORES PARA SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL – SSOEl estándar internacional OHSAS 18001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la salud y seguridad ocupacional SSO, que permita a una organización desarrollar e implementar una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y la información sobre los riesgos para la SSO.Un sistema de este tipo permite a una organización desarrollar una política de SSO, establecer objetivos y procesos para alcanzar los compromisos de la política, tomar las acciones necesarias para mejorar su desempeño y demostrar la conformidad del sistema con los requisitos de este estándar OHSAS, el cual está orientado a apoyar y promover las buenas prácticas en SSO en equilibrio con las necesidades socioeconómicas.

La mejora del desempeño del sistema de gestión de SSO que busca OHSAS 18001 genera indudables beneficios para la organización, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:

1. Mejora de la confianza y la productividad del personal: Mejorar los estándares de seguridad y salud ocupacional y desarrollar un ambiente de trabajo seguro brinda al personal y otras partes interesadas confianza de que la empresa es responsable y se preocupa por ellos. Un lugar de trabajo seguro demuestra el compromiso de la empresa con la seguridad de sus empleados, contratistas y las comunidades que lo rodean. También favorece la generación de un sentimiento de pertenencia y orgullo entre los trabajadores y mejora la confianza y la productividad.

2. Mejora de los sistemas operativos: Examinar los trabajos y los lugares de trabajo para identificar y controlar los peligros para la SSO también proporciona una oportunidad para revisar los procesos del negocio y determinar si las tareas se están llevando a cabo con el uso más eficiente de tiempo y recursos. Un desempeño eficaz de SSO conduce al incremento de la productividad y a la reducción de los costos relacionados con los incidentes. Mientras se gasta tiempo y esfuerzo para identificar y corregir los peligros, las unidades de negocio también identificarán otras formas de mejorar el desempeño, resultando en una mejora global del sistema operativo del negocio. Cuando el número de incidentes disminuye, los costos también decrecen dando como resultado un mejor desempeño global.

3. Mejora de las utilidades: Mantener un lugar de trabajo más saludable y seguro también reduce los costos asociados a las lesiones y enfermedades relacionadas al trabajo y tiene como resultado un mejor control de costos y por lo tanto ganancias más altas. Estos costos resultan de los tiempos muertos de producción, fallas de la planta y equipos, empleados lesionados que trabajan más lentamente, una moral más baja que afecta la productividad y los costos ocasionados al reemplazar a los empleados lesionados o suministrar tiempo extra a empleados que deben trabajar más horas. Además pueden haber costos considerables relacionados a litigios relacionados a las violaciones de las exigencias legales, incremento de primas de seguros y a las tasas de compensación de los trabajadores. Todos estos costos relacionados con lesiones y enfermedades ocupacionales pueden evitarse promoviendo un lugar de trabajo más saludable y seguro haciendo que esto conduzca al incremento de las ganancias en toda la corporación.Estos beneficios cuando se combinan mejoran la sostenibilidad del negocio en el largo plazo.

Una herramienta fundamental para alcanzar estos beneficios la constituyen los indicadores de desempeño del sistema de gestión de SSO, implementados de forma tal que permitan enfatizar los resultados positivos de la gestión de SSO y que también ofrezcan a la empresa la oportunidad de identificar las acciones correctivas para mejorar los resultados.

CTD

Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.

Latin American Quality Institute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante numerosos proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.

Calidad es entender que el cliente es quien define la calidad de nuestro servicio. Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con (librarlos de sus problemas inmediatos), es un proceso que involucra a todos los empleados. La calidad se asegura desde el momento inicial en que se obtienen los insumos; la calidad no se controla, se produce a partir del trabajo diario en forma responsable, se sustenta en la previsión y no en la detección de fallas y errores. Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:

El valor añadido al producto. El servicio en sí. La experiencia del negocio. La prestación que otorga al cliente.

c) El benchmarking

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles mejoras.

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las circunstancias y características propias.

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de los tres tipos principales de benchmarking:

Tabla 1. Principales tipos de benchmarking

Benchmarking InternoMuchas organizaciones inician sus actividades de benchmarking comparando acciones internas, este esfuerzo, sin embargo, solamente representa un punto de partida para iniciar a descubrir los mejores procesos en la organización. En este tipo de benchmarking, se da por entendido que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la misma organización, siendo así; el objetivo del benchmarking interno, es identificar los estándares de desarrollo interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización.

Benchmarking competitivoEl benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo, es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores directos, y compararlos con los de nuestra organización. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de una organización en el mercado. En muchos casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores prácticas, sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los clientes potenciales y los "observadores industriales", todos ellos quienes producen efectos directos sobre el eventual éxito del negocio.

En muchos casos, las lecciones que se aprenden de los competidores, se pueden aplicar en nuestra organización sin muchas "traducciones". Por ejemplo, General Motors puede hacer un benchmarking de su proceso de pintura de automóviles con otro productor de automóviles del mundo, e inmediatamente identificar oportunidades de mejora porque la tecnología y los procesos aplicados son muy similares entre todos los fabricantes de automóviles.

Benchmarking funcional (genérico)El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no, nuestras competidoras directas, cualquiera que sea el sector en el que opere. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas en cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se está sometiendo a benchmarking, como por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc. Otro término que se suele usar para describir esta clase de benchmarking es genérico, en donde genérico significa "sin marca", que está de acuerdo con la idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos de trabajo, que en las prácticas comerciales, mercados o productos de una organización o industria en particular.

Figura 1. Mapa conceptual del benchmarking

Ejemplo de BenchmarkingNIKE, Inc. Debuts de diseño considerado

Los últimos productos combinan los principios de sostenibilidad con las últimas innovaciones para el deporte.

NUEVA YORK (28 de octubre de 2008) - NIKE, Inc. (NYSE: NKE) debutó hoy Nike Considered Design, sus últimos productos que combinan los principios de sostenibilidad con las últimas innovaciones para el deporte. Mientras que Nike ha entregado a los consumidores productos de Considerada desde hace varios años, por primera vez, Nike Considered Design estará presente en todas las seis categorías de Nike clave: baloncesto, correr, fútbol (soccer), la capacitación de las mujeres, la capacitación y la ropa de deportes de los hombres, así como en el tenis y ACG (Todo Estado del mecanismo).

Por ejemplo, el mejor zapato de Nike venta en marcha, el Pegasus, que celebra su 25 aniversario, es el primer zapato pináculo en curso que debe Diseño Nike Considered."Si nos fijamos en cómo diseñamos y desarrollamos productos y manejamos nuestro negocio global, no es suficiente para ser la solución de los desafíos de hoy", dijo el presidente y CEO, Mark Parker. "Estamos diseñando para la economía sostenible del mañana, y para nosotros eso significa usar menos recursos, materiales más sostenibles y energías renovables para producir nuevos productos. “El objetivo de Nike Considered Design es crear productos innovadores de rendimiento que minimicen el impacto ambiental mediante la reducción de residuos en todo el proceso de diseño y desarrollo, utilizan materiales preferidos para el medioambiente, y eliminan los tóxicos. Los diseñadores de Nike se esperan ahora que hacer elecciones inteligentes de diseño sostenible en el inicio de su proceso creativo que ha dado lugar a la más amplia gama de diseño considerado de Nike del producto hasta la fecha.

Desde Nike presentó su programa de reciclaje de calzado, Reuse-A-Shoe en 1993, la sostenibilidad ha sido un área clave de desarrollo para la empresa. Durante este último año solo, Nike presentó la Considerado Air Jordan XX3, así como una línea completa de ropa para los atletas en Beijing que se hizo de 100 por ciento poliéster reciclado.

Nike ha establecido objetivos comunes para sus objetivos considerados: Nuestro objetivo es tener el 100 por ciento de los estándares que se consideran calzado Nike se encuentran la línea de base para el año 2011, toda la ropa para el año 2015, y todo el equipo en 2020. El logro de estos objetivos significaría residuos en la cadena de suministro de Nike será redujo en un 17 por ciento y el uso de materiales respetuosos con el medio preferidas se incrementará en un 20 por ciento."Todo comienza con el diseño y la ingeniería, y los diseñadores de Nike dirigirá el proceso de diseño Considerado para crear productos más sostenibles, sin comprometer a los consumidores", dijo Lorrie Vogel, Nike Considerado GM. "Estamos orgullosos de nuestros logros, y representan un importante paso hacia la fabricación de todo el calzado de marca Nike, ropa y equipos considerados". Visión a largo plazo de Nike Considerado es diseñar productos que son totalmente bucle cerrado: producidos utilizando los materiales de menor número posible, diseñados para un fácil desmontaje al tiempo que permite que puedan ser reciclados en nuevos productos o con seguridad devueltos a la naturaleza, al final de su vida.

Nike entiende este trabajo no se puede hacer solo y da importancia a la importancia de la colaboración. Nike volvió a El Paso Natural, una organización internacional sin fines de lucro

dedicada a la educación y la investigación en el desarrollo sostenible, para ayudar a crear su visión de futuro.

"The Natural Step y Nike han estado trabajando juntos para crear un futuro más sostenible durante 10 años. El progreso de Nike ha sido enorme. Estamos orgullosos de ser socios en su viaje ", dijo el fundador de TNS, el Dr. Karl-Henrik Robert.

"Me he inspirado en el compromiso y el liderazgo de Nike," añadió Richard Blume, Asesor Principal con The Natural Step. "Mediante el uso de los principios de sostenibilidad para orientar las decisiones y crear su visión Considerado, Nike ha asegurado de que sus esfuerzos de innovación son informados por un riguroso entendimiento científico de la sostenibilidad. Creemos que esto distingue Nike y posiciona a la compañía como para transitar el futuro".Sobre NikeNIKE, Inc., con sede cerca de Beaverton, Oregon, es líder en diseño, comercialización y distribuidor mundial de auténtico deportivo calzado, ropa, equipos y accesorios para una amplia variedad de deportes y actividades físicas. Subsidiarias de Nike incluyen: Cole Haan, que diseña, comercializa y calzados, carteras, accesorios y abrigos distribuye; Converse Inc., que diseña, comercializa y distribuye calzado, ropa y accesorios; Hurley International LLC, que diseña, comercializa y distribuye calzado para deportes de acción y estilo de vida de la juventud, la ropa y los accesorios; y Umbro Ltd., una marca líder basada en el Reino Unido el fútbol mundial (de fútbol).

d) Las medidas de desempeño empresarial

Las empresas usan diversas técnicas para evaluar y controlar el rendimiento de divisiones, unidades estratégicas de negocio y áreas funcionales. Si una corporación está integrada por UEN o divisiones, utilizará muchas de las  mismas  medidas de rendimiento por ejemplo que usa para evaluar el rendimiento corporativo general. 

Este paso a menudo parece ser mucho más fácil de lo que en realidad es. Mientras la idea de medir es muy simple. Por lo regular se han encontrado tres obstáculos al intentar medir: El primer obstáculo es saber qué se va medir. El segundo obstáculo es saber cómo se va a medir. El tercero (y quizá el más grande) es saber que hacer después de tener las medidas correctas.

Un ejemplo industrial de esto es "la capacidad de sistemas de ingeniería" donde una de las facetas es "la capacidad del diseño del producto". La capacidad del diseño del producto es la habilidad de un producto o el diseño de un proceso para reunir los requerimientos del cliente considerando costo interno y el tiempo para que sea "manufacturable" y "robusto" utilizando las tecnologías de procesos existentes. Digamos que se necesitan medir cinco elementos claves para establecer la capacidad del diseño del producto. Debemos medir nuestra habilidad para

(1) encontrar o exceder los requerimientos y expectativas del cliente,

(2) estar en, o debajo del objetivo del costo más alto.

(3) conocer o exceder programas establecidos de ingeniería,

(4) lograr consistentemente altos rendimientos del proceso y,

(5) tolerar variaciones normales de proceso durante la producción.

Una vez que la compañía vence el obstáculo de definir qué medir, se puede determinar cómo medir estos elementos. Miremos el primer elemento, encontrar o exceder los requerimientos y expectativas del cliente. Para medir este aspecto de habilidad del diseño del producto, debemos establecer alguna medida de desempeño. En este caso, determinaremos:

(1) el porcentaje de dibujos de ingeniería en los cuales las características críticas de calidad (CTQ's) han sido identificadas,

(2) el porcentaje de CTQ's que han sido analizadas usando el método seis sigma,

(3) el porcentaje de CTQ's que han sido analizadas y estadísticamente optimizadas,

(4) el porcentaje de CTQ's que se convirtieron en cinco sigma o más, y

(5) el porcentaje de CTQ's de cinco sigma que son robustas a las variaciones normales de un proceso centrado.

Estas cinco funciones métricas son jerárquicas y están relacionadas entre si, además pueden ser transformadas a la escala de "sigma". Como se ha dicho anteriormente, el obstáculo final logra el compromiso del liderazgo ejecutivo para obtener estas medidas.

Figura 2 mapa de desempeño de rendimiento

Perspectiva sobre las medidas de rendimientoII.1 Una taxonomía de las medidas del rendimiento Dado el gran número de medidas de rendimiento utilizadas a lo largo de los años, se requería cierto orden en su clasificación. White (1996) propone una taxonomía de medidas de rendimiento vinculadas a la estrategia, reproducida en la Tabla 1. La taxonomía trata con cinco clasificaciones: capacidad competitiva, fuentes de los datos, tipo de los datos, referencia y orientación al proceso.

Tabla 2 verificación de contextos de clasificación de costos

La Tabla 1 se puede utilizar como una lista de verificación de conceptos para seguir la evolución del rendimiento a lo largo de la historia de una organización. Una empresa podría detectar, por ejemplo, que su evaluación del rendimiento de los recursos humanos se basa en datos subjetivos, y que las percepciones y opiniones sesgadas afectan negativamente al clima de la compañía; la taxonomía puede luego recordarle a la gerencia de la empresa que existen formas objetivas de evaluar los recursos humanos. De igual modo, una empresa pudo haber estado orientada a juzgar solamente el resultado de un proceso productivo pero, frente a la necesidad de mejorar la calidad de sus productos, la taxonomía sugiere que es igualmente posible y valioso controlar los insumos del proceso.

La TQM como camino hacia las medidas no financieras

La gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas) es una rica fuente de métodos para la medición del rendimiento, que apuntan a evaluar los resultados de la estrategia corporativa global. Debe existir armonía entre la estrategia y el sistema de medición. Las medidas de la TQM presentan tres características importantes que ayudan a poner en paralelo las acciones cotidianas con los objetivos de largo plazo:

(1) Miden la productividad y la calidad desde el punto de vista del cliente;

(2) se orientan a las operaciones, más que a la contabilidad y al control contable; y

(3) están desagregadas y son específicas de cada función (Wruck et al. (1998)). El resto de esta sección muestra cómo las herramientas de la TQM, tales como los premios nacionales a la calidad, las normas del tipo ISO 9000, y el benchmarking, fijaron la tendencia hacia la introducción de una variedad de medidas de rendimiento empresarial. También se presenta brevemente el concepto de tablero de comando.

Los tableros de comando. Los tableros de comando (balanced scorecard, o BSC) nacieron como respuesta a las debilidades de los enfoques tradicionales de medición y gestión, que hacen mucho hincapié en la información contable. El concepto fue ideado por Robert Kaplan y David Norton en la década pasada, y busca proveer, además de información “balanceada” sobre la marcha de una compañía, una nueva forma de gestionar la estrategia. En efecto, el BSC es un sistema de medición y un sistema de gestión. En este último sentido, ayuda a traducir la estrategia de la empresa en acciones concretas. La medición y la marcha de la estrategia están íntimamente vinculadas a través de la retroalimentación de información sobre los procesos claves del negocio y los resultados que ellos van produciendo. 13 Según Kaplan y Norton: "El balanced scorecard mantiene las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras nos cuentan la historia de acontecimientos pasados, una historia adecuada para las compañías de la era industrial para las cuales las inversiones en capacidades de largo plazo y las relaciones con los clientes no eran críticas para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para guiar y evaluar el viaje que las compañías de la era de la información deben hacer para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación."14 El BSC desarrolla cuatro familias de medidas para evaluar a una organización y determinar su estrategia; cada familia integra diversas perspectivas, a saber: (1) Perspectiva del aprendizaje y crecimiento; (2) Perspectiva de los procesos del negocio; (3) Perspectiva del cliente; y (4) Perspectiva financiera. Estas cuatro familias de medidas generan e integran la información que la alta gerencia requiere para determinar y gestionar su estrategia.

Sistemas de medición de rendimiento

Diseño de implementación

Construcción de un sistema de medidas del rendimiento Hay diversas formas sistemáticas de diseñar un sistema de medición del rendimiento.15 Utilizamos en este trabajo la metodología de Thor. 16 Thor (1993 a) presenta 10 reglas para construir un sistema de medidas, divididas

(a) en reglas de planificación y

(b) reglas de instalación y management.

Estas reglas se reproducen en la Tabla 3, con algunos comentarios. Asimismo, Thor (1993 b, 1993 c) propone una familia de medidas y comienza distinguiendo entre tres usos diversos de las medidas: control, diagnóstico y planificación. Las medidas de control son en general simples, físicas (no financieras), frecuentes y fáciles de comprender. En el otro extremo del espectro, las medidas para la planificación son complejas, financieras e infrecuentes. Podemos condensar el método de Thor en los siguientes pasos:

(1) Determinación de lo que se medirá. La organización debe determinar qué es importante medir, estudiando ante todo su misión global y la misión de cada grupo que la integra, las características de sus clientes (internos y externos), y la naturaleza de sus productos y servicios.

(2) Establecimiento de un ranking. La organización debe establecer luego un ranking para determinar, dentro del cúmulo de medidas posibles, cuáles son las más importantes. Esta determinación puede realizarse por medio de un comité, del jefe de un área o por participación de todos, con metodologías adecuadas.

(3) Integración de las medidas elegidas. Independientemente del método de selección, las medidas deben constituir una familia agregada, que integre un resultado neto con medidas individuales.

II.2 Aplicación en una empresa manufacturera Aplicamos el método de Thor a una empresa manufacturera argentina. Se trata de MMP S.A., una firma metalmecánica organizada en cuatro áreas productivas: Fábrica, Pulido, Pintura y Armado. Se trabajó con las cuatro áreas productivas en la formación de la familia de medidas del rendimiento; el resultado del trabajo se expone a continuación en los apartados

(A)Consideración explícita de las reglas de Thor. Ocho de las diez reglas de Thor se aplicaron en MMP, como se observa en la Tabla 4. 17 En diversas reuniones gerenciales se trabajó sobre los objetivos de la medición y se establecieron tres medidas grupales y una individual. Hubo una consideración explícita del cliente y sus intereses, con la participación de todo el personal directivo y operativo de MMP. Se hizo hincapié en la importancia de los datos, y se consideró el resultado

con flexibilidad, sabiendo que futuros cambios del entorno o de la estrategia de la empresa obligarán a modificar el sistema de medida del rendimiento.

(B) Estudio de la misión y los objetivos de las áreas. La empresa se encuentra en una etapa de transición, desde un período de baja producción en condiciones desfavorables de la economía, a una etapa de crecimiento planificado de su capacidad productiva. El trabajo de las áreas se inició con el estudio de la misión de la empresa: “Crear, diseñar y comercializar productos que acompañen los cambios en la formas de cocinar de nuestros consumidores, de forma que los mismos conserven los sabores naturales, contribuyan con la salud de la gente y faciliten sus tareas domésticas, a través de la aplicación de progresivos avances tecnológicos y de una permanente interacción con ellos.” A partir de esta misión se trabajó sobre la misión de la planta, coherente con la misión de la empresa y reproducida en la Tabla 5, y se confeccionó una lista de objetivos por cumplir.

Medición de rendimiento de las pequeñas y medianas empresas

Por la riqueza de sus recursos humanos y la variedad de su capital intelectual, muchas innovaciones organizacionales nacen en las grandes empresas. Luego, si las innovaciones tienen éxito, suelen difundirse a las organizaciones más pequeñas. Esto está pasando con las nuevas tendencias para la medición del rendimiento y, de hecho, la aplicación de los nuevos métodos en MMP es la aplicación en una pequeña empresa. Como otro ejemplo, los conceptos de benchmarking, que tienen múltiples aplicaciones en la medición del rendimiento, han sido empleados en la medición del rendimiento de empresas pequeñas y medianas. 25 En estas aplicaciones se utilizan en la medición del rendimiento diversas métricas: junto a la rentabilidad, la inversión y el crecimiento se incluyen variables no financieras, como el servicio al cliente, la gestión de proveedores y la satisfacción de los empleados. Sobre esta base, las operaciones de las pequeñas empresas pueden revisarse para alinear sus recursos con los objetivos estratégicos propuestos. Vemos así que, con pequeñas adaptaciones, los métodos desarrollados para las grandes firmas pueden aplicarse a otras más pequeñas.

Figura 3 ejemplo de lugar y puesto de trabajo en donde se puede medir el rendimiento

Generación del Flujo de Dinero

La Generación del Flujo de Dinero es uno de los tres indicadores de la capacidad que tiene una empresa para generar ganancias. Implica saber lo siguiente:

1. Si se está generando suficiente flujo de dinero.

2. Cuáles son las fuentes de generación de dinero.

3. Cómo se está utilizando ese dinero.

¿Qué significa “Generación del Flujo de Dinero”? Es el resultado de la diferencia entre el dinero que ingresa en el negocio y el que fluye de este, durante un determinado periodo de tiempo. En otras palabras, hay que prestar atención a la velocidad con la se realizan las cobranzas y se gestionan los ingresos, y cómo se escurren estos de la empresa.

Es común que el dinero que genera la empresa no ingrese en el momento en que se lo necesita. Esta descoordinación entre el tiempo de facturación y el de cobranza puede producir un impacto muy alto en la generación genuina de dinero. Hay que tener un absoluto control sobre el circuito del dinero. Muchas personas dentro de la empresa creen que esto último es responsabilidad exclusiva del área de Finanzas; pero lo cierto es que todos los empleados deberían saber si sus acciones consumen o generan dinero.

Supongamos que en el área comercial un pago se adelanta 15 días. Esto generará dinero antes de lo esperado. Ahora bien, si otras áreas no están al tanto de cuál es el flujo financiero de la empresa, cabe la posibilidad de que ese dinero “inesperado” sea utilizado de manera precipitada o poco inteligente.

Muchas veces, la administración de cobranzas suele no ser tenida en cuenta como generadora de un flujo adecuado. Su correcto funcionamiento es fundamental para que el dinero de la empresa esté donde más le conviene a los accionistas: en la misma empresa, y no en manos de terceros. Es importantísimo controlar los flujos de entrada y salida del dinero. Estimado lector, ¿piensas que todos los Gerentes de la empresa tienen en cuenta el flujo de dinero?

Rendimiento de los activos: veamos un ejemplo

Todo aquello en donde se ha puesto dinero con expectativa de rendimiento se denomina “activo”. ¿Cuánto rinden hoy los activos? El rendimiento de la inversión o del capital se refiere al dinero que los accionistas han invertido en el negocio.

Supongamos que una persona desea iniciar un negocio. Como no posee capital de inicio (activos), toma dinero prestado con un interés mensual del 2,5%, lo que equivale a un interés directo anual del 30% o a un interés compuesto anual 34%.

¿Cómo se puede subsistir con un interés como este y obtener rendimientos? Dándole velocidad al flujo de dinero.Esto significa rotación controlada del inventario, de los stocks, de las existencias, etcétera. Asimismo, en esa velocidad de juego, es necesario mantener un adecuado margen de beneficio por cada acto del negocio (responsabilidad elemental y esperada de cada Gerente de Negocio). Es muy simple, significa que mientras más veces se vende, más beneficio se obtiene.

Veamos el ejemplo de un supermercado: allí las existencias de cajas de leche se renuevan todos los días (velocidad de rotación), y se recupera el dinero invertido más un pequeño margen de beneficio. En este caso, el rendimiento de los activos resulta excelente. Todos los productos deben circular desde la empresa hacia cliente, y cuanto más deprisa, mejor, sobre todo teniendo en cuenta que los productos estacionados generan altísimos costos ocultos.

Para conocer la velocidad de rotación de su negocio, es necesario dividir las ventas totales por el total de existencias.

Velocidad = Ventas totales / Total de existencias

¿Por qué es importante la velocidad de rotación? Porque el dinero que se mantiene inmovilizado en “productos no vendidos” no tiene rendimiento. Hay que lograr la mayor cantidad de ventas con la misma estructura. A esto le llamo moverse deprisa. A mayor velocidad de rotación, mayor rendimiento. En realidad, el rendimiento de los activos (expresado en porcentajes) es igual al margen de beneficio multiplicado por la velocidad de rotación de los activos:

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS = MARGEN X VELOCIDAD

Las mejores compañías tienen un rendimiento de los activos superior al 10%, previo pago de impuestos.

Me gustaría destacar que lograr un rendimiento deseable es responsabilidad del área comercial de la empresa y de cada uno de los Gerentes de Negocio. Entre todos, deberán aumentar la frecuencia del flujo de dinero y, además, preparase para utilizarlo de manera adecuada (por medio del uso responsable de los diferentes presupuestos, por ejemplo).

Significado del Margen

Se denomina Margen de Beneficio Bruto al total de dinero que ingresa en la empresa como resultado de su actividad comercial, menos los costos directos; estos son los directamente relacionados con la fabricación y la compra de insumos, productos o servicios.

El Margen de Beneficio Neto, por otro lado, se calcula deduciendo del Margen de Beneficio Bruto todos los costos fijos: gastos administrativos, intereses sobre préstamos o créditos e impuestos.

Veamos el ejemplo de la fábrica de vasos de vidrio Triboli SA. Producir cada vaso tiene un costo de $ 7. Por otro lado, el precio de venta es de $ 10. En 2008, Triboli SA vendió el total de su producción: un millón de vasos. Un cálculo rápido arroja un Margen de Beneficios Bruto de $ 3.000.000. En el mismo período, la empresa registró gastos fijos por $ 2.000.000; esto quiere decir que su Margen de Beneficio Neto fue de $ 1.000.000, equivalente al 10% de su facturación.

Indicadores clave de rendimiento (KPI)

El  término KPI (Indicadores clave de desempeño) es uno de los conceptos que más se

escuchan al planificar estrategias, diseños o implantación de campañas. En primer lugar,

es importante conocer que este fundamento se puede utilizar para actividades online y

las tradicionales off line, como también en el social media.

¿Qué es exactamente el KPI?La sigla KPI se obtiene de la traducción del término “Key Performance Indicators”, que

traducido al español significaría “indicadores claves de desempeño”. En síntesis este

concepto hace referencia a todas las variables, factores o unidades de medida, entre

otras cosas, que puedan servir para armar la estrategia de cada empresa. Al tener esta

importancia, es normal que influye directamente en el denominado “Core Business”.

¿Para qué sirve el KPI?Estos conceptos están asociados directamente a la marcación y planificación que se

realiza anualmente. A través de estos datos, se puede hacer un seguimiento o control de

la salud que tiene el modelo de negocio que se eligió.

Ejemplos de KPIAl hablar de KPI, se hace referencia a términos medibles y cuantificables con los que se

puede determinar numéricamente una variable. Algunos de los ejemplos son los gastos,

ingresos y números de visitas que son importantes para conocer el cumplimiento, o no,

de los objetivos puestos en cada temporada.

¿Cómo armar un plan de KPI?Al armar un KPI, se debe tener en cuenta algunos requisitos fundamentales. En primer

lugar, debe ser medible a través de alguna moneda u objeto. Lo que sea, pero debe

poder medirse. Lo mismo ocurre al materializarse. Debe ser cuantificable en su

categoría.

A lo anterior se suma que debe ser periódico o temporal para que pueda ser controlado o

analizado en un periodo de tiempo determinado y debe estar dirigido a un área sola.

Ejemplo: debe hablar solo de un aspecto, como lo puede ser la parte de ingresos. Por

último, tiene que ser relevante en el negocio. Y en caso de mostrar resultados negativos,

se debe actuar rápidamente.

El uso correcto de los KPI

Al observar la práctica, es muy común que esta información sea utilizada en exceso. Por

esta razón, suele ocurrir que el rendimiento es analizado por cualquier tipo de datos

obtenidos. Para evitar esto, hay que utilizar solamente lo que se necesita y lo más

importante para cada negocio. Una vez obtenido esto, hay que focalizar y potenciar

estos indicadores de rendimiento.

¿Cuál es el objetivo final de los KPI?

El objetivo de utilizar esta técnica es tener un control del rendimiento de cada empresa.

De esta forma se evalúa el trabajo y las mejoras que existieron. Para esto, hay que tener

en claro tres factores:

-informes que sean claros, para que puedan demostrar cada acción. De esta forma, los

clientes entenderán el informe sin necesidad de ayuda.

-Control y análisis profundo del seguimiento que se hizo en el trabajo. Tener los datos

exactos de la actividad que se realiza mejora el resultado final de estas estadísticas.

Aquí se obtiene la valoración exacta de lo que se hizo.

-Aprender a diario y mejorar lo máximo posible. A través de los KPI se obtiene

realmente lo importante para cada empresa. A diario se aprende sobre lo bueno de cada

negocio y las acciones que hay continuar porque generan buenos resultados.

e) Las medidas financieras

Medidas financieras:Las medidas financieras para escenarios miden el coste de operaciones, los costes de ocupación totales, los ingresos semanales y la rentabilidad de operaciones y recursos del lugar de trabajo.

El crecimiento de los ingresosEl crecimiento de ingresos es el aumento de la renta o valor de bienes y servicios finales producidos por una economía en un determinado periodo.

A grandes rasgos, el crecimiento de ingresos se refiere al incremento de ciertos indicadores, como la producción de bienes y servicios, el mayor consumo de energía, el ahorro, la inversión, una balanza comercial favorable, el aumento de consumo de calorías per cápita, etc

Cuota de mercadoLa cuota de mercado es la proporción de mercado que consume los productos o servicios de una empresa determinada. Centrándonos en los productos, este porcentaje

puede calcularse atendiendo a las unidades vendidas o a los ingresos generados por esas ventas.

Costos de calidad (COQ)El costo de la Calidad se define como el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces, y el coste de determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que incurre la empresa ido el cliente, porque la producción o el servicio no cumplieron las especificaciones o expectativas del cliente. 

Valor presente neto (NPV)El Valor Presente Neto es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión.

Retorno de la inversión (ROI)El retorno sobre la inversión  es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada, es decir, representa una

herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero.

Análisis costo – beneficioEs una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad.

Es una técnica usada para evaluar programas o proyectos de Inversión, que consiste en comparar Costos con los beneficios asociados a la realización del proyecto. Un proyecto estará Bien aspectado si los beneficios superan los Costos. Los beneficios pueden ser de tipo monetario o social, directo o indirecto.

REFERENCIAS

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

http://eprints.uanl.mx/7321/1/1020126448.PDF

http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf

https://calidadgestion.wordpress.com/2013/08/13/indicadores-para-salud-y-seguridad-ocupacional/

https://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n

http://es.slideshare.net/alejandramartineztapia/analisis-costo-beneficio

https://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto

http://www.procolombia.co/sites/default/files/Tras%20la%20meta%20del%20cero%20defecto.pdf

http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/los-costos-calidad/los-costos-calidad.shtml