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Was James Bond mit Geschäftsmodellen der digitalen Transformation zu tun hatBernhard Kölmel
Live And Let Die
Live and Let Die
“ […] we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost. […]”
Nokia CEO Stephen Elop 2012
The advantage you had yesterday, will be replaced by the trends of tomorrow. You don’t have to do anything wrong, as long as your competitors catch the wave and do it RIGHT, you can lose out and fail. […]Those who refuse to learn and improve, will definitely one day become redundant and not relevant to the industry. They will learn the lesson in a hard and expensive way.
Nokia hat doch alles „richtig gemacht“…. oder doch nicht?
Live and Let Die
„Weltmarktführer“
Steigende Umsätze 25% Wachstum Bau neuer „zukunftsorientierter Fabriken“
Erschließung neuer Märkte
„Ausgezeichnetes Innovationsmanagement“ Open Innovation/Kundeninteraktion
Ovi‐Store
Musik
Zukunftsorientierte Investitionen (Navteq)
…
Sources: Nokia 2007, Apple 2007
„Die Zukunft der Herrgottsbscheißerle" –Live and let live ….
• Hypothese
• Ernährung aus dem 3D-Drucker wird Teil eines vernetztenund domänenübergreifen Angebot-Portfolios der Zukunftauf Basis der digitalen Transformation
• Digitale Transformationen:
• 3D-Druck von Essen
• Personalisiert auf Basis von Daten und des physiologischen BedarfsGenanalyse/Blutanalyse als Basis des Bedürfnisses
• “Naturally grown, completely organic, printed food”
• Ergänzung um neue Nährbestandteile (Insekten, Algen, etc.)
• Nachhaltige „hochpräzise“ Landwirtschaft / IoT-Farming
• Reduktion von Mangelerscheinungen und Krankheiten wie Diabetes oder Fettleibigkeit
• KI-unterstützt
• Vernetzung mit den Domänen Arbeitslast, Sport/Bewegung, Gesundheit, Wellness, Mobilität …
• Zielgruppen:
• Zielgruppen: „Das gesunde Unternehmen“ (Burnout), Alternde Gesellschaft (Megatrend), Tourismus, Profi-/ambitionierte Hobby-SportlerQuellen: Foodini 2015, Thomas Frey 2015, Monsanto 2015, Spiegel Online 2018
Im2Calories
Die Software analysiert die Bilder des Essens pixelgenau, schätzt die Portionsgrößen ein und berechnet mithilfe von Deep Learning die Kalorienwerte der fotografierten Mahlzeit. Das dazu verwendete Bild muss nicht einmal eine besonders hohe Auflösung vorweisen.
Produkt + KI‐Dienstleistung
Quellen: Google 2017, Samsung 2018
1. Angebot 2. Intelligentes Angebot
3. Intelligentes, vernetztes Angebot
4. Produkt Service System 5. System von Systemen
Intelligenter Sport PSS Sport/Well
nessDomänen-
übergreifend
Essen
Gesundheit
System‐of‐Systems‐Ansatz von digital vernetzten Produkten und Dienstleistungen
Quelle: eigene Darstellung inspiriert von Porter, M. E./Heppelmann, J. E. (2014): How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. Harvard Business Review.
WWW
WWW
Domänenübergreifend vernetzte SystemeBeispiel Zukunft der Mobilität
Digitale Transformationen:
• Autonomous/connected cars
• Neue Antriebstechnologien
• ….
Geschäftspotenziale:
• Mobilität statt Fahrzeug
• Services auf Basis von Echtzeitkommunikation und Kontextinformationen (z. B. Sensoren)
• Personalisierung (Mass Customization)
• Mobility as a Service (add‐ons)
• Neue Wertschöpfungsketten (Mobility Chains)
• Neue Geschäftsmodelle/Produkt‐Service Ansätze
• …
Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort ‐ 15 Jahre
Produkt
→ Mobility Services
Domänenübergreifend vernetzte SystemeBeispiel Vernetzte Gesundheitssysteme
• Digitale Transformationen:
• Sequenzierung von Genommaterial
• Smart Data/Big Data (das Ende des Zufalls)
• Tele (Mobile) ‐Medicine
• ….
• Geschäftspotenziale:
• Smart Apps/Smartphones
• Neue Geschäftsmodelle /Abrechenmodelle auf Basis von Daten bzw. Ergebnissen
• Governance
• Personalized Health
• Roboter, Essen, Sport
• …
• Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort ‐ 15 JahreQuellen: Roland Berger 2015 , NIH 2015, Defining digital medicine/Puretech 2015
Domänenübergreifend vernetzte SystemeBeispiel Vernetzte Produktionssysteme
• Digitale Transformationen :
• Robotik
• Vernetzte Maschinen und Fabriken
• Additive Manufacturing
• …
Geschäftspotenziale:
• Produkt‐Service Systeme
• Geschäftsmodelle
• Supply Chain Management
• Wertschöpfungsketten
• Beschäftigungsverhältnisse
• Mass Customisation
• ….
• Zeitlicher Kontext:
• Ab sofort ‐ 5 JahreQuellen: adapted enterprise-iot.org: Factory of the Future, Industry 4.0, and the IoT, BMVIT 2015
Domänenübergreifend vernetzte SystemeVernetzter Sport/Wellness
• Digitale Transformationen:
• Intelligente Kleidung
• Kontextbasiertes Training
• Personalisierte Ausrüstung
• ….
• Geschäftspotenziale:
• Vernetzung mit „Gesundheit und Essen“
• Neue Dienste
• Vernetzte Dienstleistungen
• Unterstützte Höchstleistungen
• …
• Zeitlicher Kontext:
• 3 Jahre ‐ 15 JahreQuellen: Thomas Fray 2015
Digitalisierung vs. Digitale Disruption/Revolution Digitalisierung / Industrie 4.0
Die grundlegende Digitalisierung bestehender analoger Informationen ist seit ca. 1980 im Gange
Viele Bereiche stehen noch im Anfangsstadium der Digitalisierung
Digitale(r) Disruption/Revolution/Paradigmenwechsel
„Vergessen Sie alles, was Sie bisher über die „digitale Revolution“ gehört haben. New Economy, Web 2.0 und mobiles Internet waren erst der Anfang. In den kommenden Jahren wird das Internet mit unserer Umwelt verschmelzen und etwas unerhört Neues hervorbringen: eine „Superkonvergenz“ aus vernetzten Alltagsgegenständen, intelligenten Sensoren, autonomen Maschinen und überall verfügbarer Computerleistung. Diese nächste Welle der digitalen Transformation wird unseren Alltag verändern, neue Märkte schaffen und die Spielregeln für das Business massiv verändern“.
Quelle: z_Punkt (2014): CONNECTEDREALITY2025 ‐ Die nächste Welle der digitalen Transformation
Durch Disruptionen werden bestehende Unternehmen und Geschäftsmodelle hinweggefegt
Quelle: adapted from Foster, R. 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books
Es geht immer schneller
The “second half of the chessboard” is the point where an exponentially growing factor begins to have a significant economic impact on an organization's overall business strategy.
Quelle: Raymond Kurzweil (1999). The Age of Spiritual Machines.
Gordon Moore‘s Law:„…Density of ICs doubles every 18 Month…“
(19. April 1965)
Quelle: Arden et al. (2004): More-than-Moore
… und schneller …
Nach Brian Krzanich, CEO Intel
„Wenn der VW Käfer von 1971 über die letzten 47 Jahre mit einer Geschwindigkeit analog zum mooreschen Gesetz weiterentwickelt worden wäre, dann wäre es heutzutage möglich, mit diesem Auto fast 1 000 000 km/h zu fahren. Mit einem halben Liter Benzin käme man knapp 36 mal um die Erde, und all das für gerade einmal einen Cent."Quelle: HS Pforzheim, nach Krzanich http://www.spektrum.de/news/moores-gesetz-seit-50-jahren-ungebrochen/1347443Intel 2015
Social
Mobile
Cloud
Big Data ‐ Analytics
Internet
Internet of Things
3D Printing
Renewable Energy
Robotics
Blockchain
Cognitive Systems
Nanotechnology
Drones
Genomics
TechnologienAugmented reality
Virtual reality
Quantum computing
Energy storage
Precision agriculture
Vertical farming
Materials science
Synthetic biology
Bioelectronics
Photonics
Biophotonics
Genetic engineering
Reusable rockets
Visible light communications
Aquaponics
Artificial photosynthesisHyperloop
Flying cars
Lab grown meat
Brain‐computer interface
Solar power satellitesWireless power transmission
ExoskeletonsRegenerative medicine
Brain‐to‐brain communication
4D printing
CryonicsFull brain simulation
Geoengineering
Artificial General Intelligence
Democracy 2.0
Autonomous Vehicles
Smart Homes Artificial Narrow Intelligence
Connected Healthcare
Maker Economy
Smart Grid
Energy Internet
Healthy Life Extension
Next Generation Education
Smart CitiesConnected Car
Circular Economy
Logistics Internet
Radical Life Extension
Artificial Super Intelligence
Sharing (Access) Economy
Decentralization of Everything
Human‐Machine ConvergenceHuman 2.0
Money 2.0
Empowerment Economy
Transport 2.0
De‐Extinction
Cyberwar
Institution 2.0
Food 2.0Work 2.0
Sports 2.0
Space Colonization
Automation of Everything
Geschäftsszenarien
Externe Einflussfaktoren
Five Generations of Workers
Ownership To AccessPoverty
Disease
DisabilityTechnological Unemployment
Rise Of The Crowd
Resource Scarci ty
Climate Change
Increased Lifespans
Power To The Individual
Fall In Working Age Population
Rising Energy Demand
Independent Workers
Generation Z
Population Growth
Global Inequality
Reverse Brain Drain
Abundance
Aging Population
Millennial Focus On Purpose
Urbanization
Elder Care
Shift ing Views Of Retirement
Generational Differences
The Changing Notion Of Work
Emerging Middle Class
Decline In Fertility Rates
Declining Middle Class
Artificial General Intelligence
Democracy 2.0
Autonomous Vehicles
Smart Homes Artificial Narrow Intelligence
Connected Healthcare
Maker Economy
Smart Grid
Energy Internet
Healthy Life Extension
Next Generation Education
Smart CitiesConnected Car
Circular Economy
Logistics Internet
Radical Life Extension
Artificial Super Intelligence
Sharing (Access) Economy
Decentralization of Everything
Human‐Machine ConvergenceHuman 2.0
Money 2.0
Empowerment Economy
Transport 2.0
De‐Extinction
Cyberwar
Institution 2.0
Food 2.0Work 2.0
Sports 2.0
Space Colonization
Automation of Everything
Social
Mobile
Cloud
Big Data ‐ Analytics
Internet
Internet of Things
3D Printing
Renewable Energy
Robotics
Blockchain
Cognitive Systems
Nanotechnology
Drones
Genomics
Wie sieht die Zukunft aus?
Artificial General Intelligence
Democracy 2.0
Autonomous Vehicles
Smart Homes Artificial Narrow Intelligence
Connected Healthcare
Maker Economy
Smart Grid
Energy Internet
Healthy Life Extension
Next Generation Education
Smart CitiesConnected Car
Circular Economy
Logistics Internet
Radical Life Extension
Artificial Super Intelligence
Sharing (Access) Economy
Decentralization of Everything
Human‐Machine ConvergenceHuman 2.0
Money 2.0
Empowerment Economy
Transport 2.0
De‐Extinction
Cyberwar
Institution 2.0
Food 2.0Work 2.0
Sports 2.0
Space Colonization
Automation of Everything
Social
Mobile
Cloud
Big Data ‐ Analytics
Internet
Internet of Things
3D Printing
Renewable Energy
Robotics
Blockchain
Cognitive Systems
Nanotechnology
Drones
Genomics
Total vernetzte Welt
Healthy Life Extension
D I G I T A L F O U N D A T I O N
Vernetzten Produkten/Dienstleistungen gehört die Zukunft
Wir erleben eine exponentielle Entwicklung der Leistungsfähigkeit bei den verfügbaren Technologien und Systemen. Die Digitalisierung erfasst immer mehr Bereiche der Wertschöpfung. Die Kombinatorik verschiedener Entwicklungslinien sowie die zunehmende Verknüpfung von Objekten und Lebewesen durch das Internet of Everything führt zu regelrechten Quantensprüngen bei Lösungen und Konzepten.
Brynjolfsson und McAfee 2014
Wahrnehmungsstörungen?
Wahrnehmungsstörungen?
• Große „Anzahl von I.40 Reifegraduntersuchungen
• Möglichkeit quantitative Ergebnisse vor Ort qualitativ mit mehreren Ansprechpartnern zu überprüfen
Große Bandbreite bzgl. (Un‐)Verständnis des Themas
Unterschiedliche Antworten im gleichen Unternehmen
…
Quelle bitkom 23.04.2018
Industrie 4.0: Jede vierte Maschine ist smart
Meine Wahrnehmung
Keine Ahnung/kein Interesse
Initiale "Top‐Down" Marketingprojekte
Unabgestimmte "Bottom‐up" Projekte
Koordinierte einzelne Effizienzprojekte (I.40)
Neue Geschäftsmodellinitiativen
Strukturierte Zukunftsstrategie (3H)
Quelle: eigene Erhebung, n=22 Unternehmen, 58 Ansprechpartner, Mehrfachnennungen
Provokation
AchtungCargo‐Kult
Cargo‐Kult meint das Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinter liegenden
Sinn zu verstehen
Quellen: https://www.counter‐currents.com/2010/08/the‐american‐revolutionary‐cargo‐cult/; Chesterfield, Coca‐Cola
AchtungCargo‐Kult
"Schnellboote" versus Fokus auf Gesamtorganisation
"Digitaler Zuckerguss" versus Wertschöpfungstransformation
„Effizienzfokus" versus neue Mehrwerte
Quelle: Felser (2016): Statt echter Digitalisierung lieber drei Cargo‐Kulte
Technologische Disruptionen …
… live and let live oderlive and let die!
Die nächste Welle der digitalen Transformation
wird unseren Alltag verändern, neue Märkte
schaffen und die Spielregeln für das Business massiv verändern“.
Quelle: z_Punkt (2014): CONNECTEDREALITY2025 ‐ Die nächste Welle der digitalen Transformation
Was kann man tun?
“The root of our problem is […]that we are in the early throes of a Great Restructuring.Our technologies are racing ahead,but our skills and organizationsare lagging behind.”
Source: Race AGAINST the Machine, Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee
Use‐PSS stellt sich vor
Produkt‐/technologie‐innovation
Prozess‐innovation
Geschäftsmodell‐innovation
Zeit
Innovations‐potenzial
Quelle: Gassmann et al. (2017), S. 4.
Unterstützt sie dabei!
Spezialisiert auf dieEntwicklung digitalerGeschäftsmodelle
Mithilfe einesMethodischenVorgehensmodells
Innovationspotenzial durchGeschäftsmodellinnovation
Forschungsprojekt Use‐PSS stellt sich vor
Use‐PSS auf ein Blick
Usability vo
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Service‐System
en im
Mittelstan
d
Allgemein
Projektziele
Erfahrungen mit..
Projektlaufzeit: www.use‐pss.de
Gestaltungsrahmen für Entwicklungsprozess von Produkt‐Service‐Systemen Best‐Practice Vorgehensmodell
exemplarisch mit KMU getestet Verbesserungs‐Iteration Kompetenzzentrum
KMU (Mittelstand) & Start Ups Branchenübergreifend Ca. 5000 Unternehmensinteraktionen und 1000 Projekttage
AnalyseCockpit
2. Block
1. Block
Weiterentwicklun
g
Gestaltungsrahmen für Entwicklungsprozess von (digitalen) Produkt‐Service‐Systemen
Kölmel, B; Richter, A; Schoblik, J; Bulander, R (HSPF 2016)
TimelineTimeline
Use‐PSSUmsetzung, Nutzung
Entwicklung, Implementierung und Umsetzung der Prozesse
Ziel: U
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Konfiguration Realisierung Weiterentwicklung
Vorträge, Gespräche mit Entscheidungsträgern
Ziel: V
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Information und Bewusstsein
Sense‐PSS
Sensibilisierung
5‐Tages Workshop mit MA, Managern, Kunden
Ziel: Strategieen
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PSS‐Engineering
Create‐PSS
Entwurf
Methodenschulung
Schulung von Anwendern
Ziel: M
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se‐PSS NutzungIdeate‐
PSSMethoden‐wissen
Analyse Entwicklung Test
Blue OceanStrategy
Blue OceanStrategy
Design Thinking
Lean Startup
Usability & UX Tests
Lean StartupBusiness Model Canvas
Business Model Canvas
Value Proposition Canvas
Value Proposition Canvas
PrototypingMethoden
Entwicklungsprojekt
Scrum
Unternehmens‐individueller PEP + Service Design
Aspekte
KonfigurationSensibilisierung
Vorträge
Netzwerk‐veranstaltungen
Kongresse
Onlineinforma‐tionen: Website
Realisierung
Feedback, Daten
MFPMethodenschulung
Analysemethoden
Use‐Cases und Best‐Practice
Entwicklungs‐methoden
Testmethoden
Methoden der Datenverwertung
Visualisierungs‐methoden
Methoden der Trend‐/Technologieforschung
EFS
Service Design
Forschungsprojekt Use‐PSS stellt sich vor
Use‐PSS Leistungsportfolio
Workshopsvor Ort &Projektbegleitung
Methodenkartenfür Methodenwissen
Digitalisierungs‐check
Alte Welt
Neue Welt» Transformation »» Transformation »
Externe Einflussfaktoren
Gesetzgebung
Regulierung
Gesellschaft
Märkte/Wirtschaftspolitik
…
Technologien
KI
IoT/CPS
Security
Blockchain
Additive Manufacturing
AR/VR
Cloud/IoS
NMS …
Live and let live …Technische Evolution und Paradigmenwechsel
Quellen: HS Pforzheim, Kölmel
»»
Detailbetrachtung der neuen Welt…Detailbetrachtung der neuen Welt…»»
… auf der Grundlage vieler kumulierter Einzeleinflüsse im Unternehmens‐ und Marktkontext und konvergierender Technologien
… auf der Grundlage vieler kumulierter Einzeleinflüsse im Unternehmens‐ und Marktkontext und konvergierender Technologien
Geschäftsmodelle
InnovationAgilität
Kundenzentrierung
Produkte/Services…
Tech. Know‐HowChange Mgmt.
3 Horizonte
Source: The Alchemy of Growth, Baghai, Coley & White
Vier Hebel für profitables digitalesWachstum
Definiere einen Markt nach "Job-to-be-Done"
Erfasse den "Job" und dieBedürfnisse der Kunden inForm von "Outcomes"
Entdecke "Opportunities" und verborgene Marktsegmente
Definiere eine Markt- und eine Produktstrategie
03
04
01
02
25%
75%
50%
100%
22
Jobs‐to‐be‐Done
1 Kunden kaufen Produkte und Services umeine Aufgabe zu erfüllen – to get a "job" done.
2 Ein "Job" ist stabil über die Zeit und die konstante Leitlinie für die Entwicklung.
3 Ein "Job" eröffnet neue Wege für das Erfassen von Kundenbedürfnissen.
01
Job: Musik hören
Der "Job" ist stabile Parameter im Markt!
LP Markt Kassetten Markt CD Markt MP3 Markt Streaming Markt
Ein "Job" ist stabil über die Zeit, während sich Lösungenändern
38
Kunden wollen keine LP’s, CD’s oder Bänder. Sie wollen Musik hören.Der "Job-to-be-Done" verändert sich nicht, unabhängig von sich verändernden Lösungen.
01
Das Jobs‐to‐be‐Done Needs Framework
39
Define Locate Prepare Confirm
ExecuteMonitorModifyConclude
Core functional Job
Desired outcome 51Desired outcome 52…Desired outcome n
Desired outcome 71Desired outcome 72…Desired outcome n
50 – 150desired
outcomestatements
Get the core job done better and/or more cheaply.
Related Jobs Emotional Jobs Consumption chain jobs
Financial outcomes
Related job 1Related job 2Related job 3Related job 4Related job 5Related job 6Related job 7…Related job n
Emotional job 1Emotional job 2Emotional job 3Emotional job 4Emotional job 5Emotional job 6Emotional job 7…Emotional job n
Purchase Receive Install SetupLearn to use Interface with Transport CleanStore Maintain Upgrade Repair Dispose
Financial outcome 1 Financial outcome 2 Financial outcome 3 Financial outcome 4… Financial outcome nDesired outcome 91
Desired outcome 92…Desired outcome n
Help getmore jobs done.
Add emotional appeal.
Improve the user experience.
Enhance the business model.
Bedürfnisse sind unterteilt in 5 Kategorien: Kernaufgabe, verbundene und emotionaleAufgaben, Bedürfnisse entlang des Kundenerfahrungszyklus sowie finanzielle Bedürfnisse.
Job executor Job executor Job executor Job executor, other Buyer
02
Kunden beurteilen Lösungen ob sie damit ihren Job schneller, vorhersehbarer und effektiver durchführenkönnen
40
Aufgabe schnellerfüllt haben
Aufgabe vorhersehbarerfüllt haben
Aufgabe effektiverfüllt haben
Geschwindigkeit Stabilität Output
Fazit
‘No one can predict the future but you can think about it
systematicallyand turn
uncertainty into inspiration, creativity and
resilience’Bob Johansen: Get there Early (2007)
Kalibrierung
Foresight
Insight
Umsetzung
Sammlung von Information/Signalen
„Bereitschaft erzeugen“
Systematisch aufdie Zukunftvorbereiten
DankeFür Ihre Aufmerksamkeit
Live and Let Die
Fragen
Kooperationsangebot: Institut für Smart Systems und Services (IoS3)• Das Institut für Smart Systems und Services (IoS3) ist ein Forschungsinstitut der Hochschule Pforzheim.
• Intelligente Systeme – auch Smart Systems genannt – sind der Schlüsselfaktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie. Auf Basis einer durchgängigen Vernetzung durch intelligente Services führt dies zur horizontalen und vertikalen Integration über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Das Institut für Smart Systems und Services forscht in diesen zukunftsträchtigen Aufgabenstellungen auf allen relevanten Ebenen.
• Die dem Institut angeschlossenen Professoren an der Hochschule Pforzheim weisen umfangreiche Erfahrungen in über 50 kooperativ durchgeführten Forschungsprojekten auf – gefördert vom Land Baden‐Württemberg, BMBF, BMWi oder der Europäischen Kommission.
• Kontakt: www.hs‐pforzheim.de/ios3 Bernhard Kölmel, bernhard.koelmel@hs‐pforzheim.de
Live and Let Die
