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Page 1 Control Interno - Marco Integrado Resumen Ejecutivo Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway Mayo 2013

Página 2 ISBN 978-1-93735-239-4 © 2013 Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, redistribuida, transmita o exhiba en cualquier forma o por cualquier medio sin permiso por escrito. Para obtener información sobre las licencias y permisos de reimpresión por favor póngase en contacto con el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados, licencias y permisos de agente de derechos de autor COSO materiales. Dirija sus preguntas a copyright@aicpa.org o AICPA, A la atención de: Director, Derechos de autor y licencias, 220 Leigh Farm Rd., Durham, NC 27707. Las consultas telefónicas pueden ser dirigidas al 888-777-7707.

Página 3 Control Interno - Marco Integrado Resumen Ejecutivo Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway C OMISIÓN de S ponsoring O rganizaciones de la T readway C omisión Mayo 2013

Página 4 Este proyecto fue encargado por COSO, que se dedica a proporcionar pensó plomo razgo mediante el desarrollo de marcos y orientaciones generales sobre interno control, gestión de riesgo empresarial, y el fraude disuasión diseñado para mejorar la organi- rendimiento zacional y la supervisión y reducir el alcance del fraude en las organizaciones. COSO es una iniciativa del sector privado, patrocinado y financiado conjuntamente por: • La Asociación de Contabilidad merican (AAA) • El Instituto merican de Contadores Públicos Certificados (AICPA) • F inancieros Executives Internacional (FEI)

• I nstitute of Management Accountants (IMA) • T l Instituto de Auditores Internos (IIA)

Página 5 Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway Miembros de la Junta David L. Landsittel COSO Presidente Mark S. Beasley Douglas F. Prawitt American Accounting Association Richard F. Salas El Instituto de Auditores Internos Charles E. Landes Instituto Americano de Contadores Contadores Públicos Marie N. Hollein Ejecutivos de Finanzas Internacional Sandra Richtermeyer Jeffrey C. Thomson Instituto de Gestión de Contadores PwC-Autor Colaboradores Principales Miles EA Everson Líder Engagement Nueva York, EE.UU. Stephen E. Soske Proyecto socio principal Boston, EE.UU. Frank J. Martens Director Principal del Proyecto Vancouver, Canadá Cara M. Beston Socio San Jose, EE.UU. Charles E. Harris Socio Florham Park, EE.UU. J. Aaron Garcia Director San Diego, EE.UU. Catalina I. Jourdan Director Paris, Francia Jay A. Posklensky

Director Florham Park, EE.UU. Sallie Jo Perraglia Gerente Nueva York, EE.UU.

Página 6 Consejo Asesor Representantes de Organizaciones Patrocinadoras Audrey A. Gramling Universidad Belarmino Fr. Raymond J. Treece Cátedra Steven E. Jameson Community Trust Bank Vice Presidente y Director Ejecutivo Auditoría y Riesgos Oficial Interna J. Stephen McNally Campbell Soup Company Director de Finanzas / Controller Ray Purcell Pfizer Director de controles financieros William D. Schneider Sr. AT & T Director de Contabilidad Miembros en General Jennifer Quemaduras Deloitte Socio James DeLoach Protiviti Director Gerente Trent Gazzaway Grant Thornton Socio Cees Klumper El Fondo Mundial de Lucha contra el SIDA, La Tuberculosis y la Malaria Director de Riesgos Thomas Montminy PwC Socio Alan Paulus Ernst & Young LLP Socio Thomas Ray

Baruch College Dr. Larry E. Rittenberg Universidad de Wisconsin Profesor Emérito de Contabilidad Presidente Emérito COSO Sharon Todd KPMG Socio Kenneth L. Vander Wal ISACA Presidente Internacional 2011-2012 Los observadores reguladores y otros observadores James Dalkin Oficina de Contabilidad del Gobierno Director en el Financial Gestión y Equipo de Garantía Harrison E. Greene Jr. Federal Deposit Insurance Corporación Jefe de Contabilidad Auxiliar Cristiano Peo Bolsa y Valores Comisión Fellow Contabilidad Profesional (Hasta junio de 2012) Amy Steele Bolsa y Valores Comisión Contador General Adjunto (A partir de julio de 2012) Vincent Tophoff Federación Internacional de Contadores Principal Director Técnico Keith Wilson Public Company Accounting Consejo de Supervisión Adjunto Jefe Auditor

Page 7 Prefacio En 1992, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) publicó su Marco de Control Interno Integrado (el marco original). El marco original se ha ganado una amplia aceptación y es ampliamente utilizado en todo el

mundo. Se reconoce como un marco importante para el diseño, ejecución y con- conductos de control interno y la evaluación de la efectividad del control interno. En los veinte años transcurridos desde la creación de la estructura original, negocios y servi- entornos ción han cambiado dramáticamente, convirtiéndose cada vez más complejo, tecno- lógicamente conducido y global. Al mismo tiempo, los actores están más comprometidos, buscando una mayor transparencia y rendición de cuentas para la integridad de los sistemas de control interno que apoyan las decisiones empresariales y de gobierno de la organización. COSO se complace en presentar el Marco Integrado de Control Interno actualizado (Marco). COSO considera que el Marco permitirá a las organizaciones de manera eficaz y eficientemente desarrollar y mantener sistemas de control interno que pueden mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos de la entidad y adaptarse a los cambios en el negocio y entornos de funcionamiento. El lector experimentado encontrará mucho de lo que es habitual en el Marco, que se basa en lo que ha demostrado ser útil en la versión original. Se mantiene la definición básica de la interna control y los cinco componentes del control interno. El requisito para considerar la cinco componentes para evaluar la eficacia de un sistema de control interno sigue siendo fundamentalmente sin cambios. Además, el marco sigue haciendo hincapié en la importancia del juicio de la administración en el diseño, implementación y realización de control interno, y en la evaluación de la eficacia de un sistema de control interno. Al mismo tiempo, el marco incluye mejoras y aclaraciones que sean destinado a facilitar el uso y aplicación. Una de las mejoras más importantes es la formalización de los conceptos fundamentales que se introdujeron en el marco original. En el Marco actualizado, estos conceptos son ahora los principios, que se asocian con los cinco componentes, y que proporcionan una claridad para el usuario en el diseño e implementación- ción de los sistemas de control interno y de los requisitos para la comprensión interna eficaz controlar. El Marco se ha mejorado mediante la ampliación de la categoría de información financiera de los objetivos para incluir otras formas importantes de la información, tales como y no financieros informes internos. Además, el marco refleja consideraciones de muchos cambios en la entornos de negocio y operando en los últimos decenios, en particular: • Las expectativas para la supervisión de la gobernanza • La globalización de los mercados y las operaciones • Cambios y mayores complejidades de los negocios • exigencias y la complejidad de las leyes, normas, reglamentos y normas

• Las expectativas de las competencias y responsabilidades • El uso de, y su confianza en la evolución de las tecnologías • Las expectativas relativas a la prevención y detección del fraude Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 yo

Página 8 Marco de Control Interno Integrado Este Resumen Ejecutivo, proporciona una visión general de alto nivel destinado a la junta directores, ejecutivo principal, y otros altos directivos. El marco y Publicación Apéndices establece el marco, la definición de control interno, que describe requisitos de control interno efectivo, incluidos componentes y principios pertinentes, y proporcionar orientación para todos los niveles de la administración para utilizar en el diseño, implementación, y llevar a cabo el control interno y en la evaluación de su eficacia. Apéndices dentro Marco y apéndices proporcionan referencias adicionales, pero no se consideran una parte del marco. Las herramientas ilustrativos para evaluar la eficacia de un sistema de Control Interno, proporciona plantillas y escenarios que pueden ser útiles en la aplicación de la Marco. Además del marco, el control interno sobre la información financiera externa: A Compendio de Métodos y ejemplos ha sido publicado simultáneamente para proporcionar enfoques prácticos y ejemplos que ilustran cómo los componentes y principios establecido en el Marco pueden aplicarse en la preparación de los estados financieros externos. COSO previamente publicado una guía sobre el control de los sistemas de control interno para ayudar a orga- ciones entender y aplicar las actividades de monitoreo dentro de un sistema de control interno. Mientras que esta guía fue preparada para ayudar en la aplicación del marco original, COSO cree que esta orientación tiene una aplicación similar al marco actualizado. COSO puede, en el futuro, emitir otro documento para prestar asistencia en la aplicación de la Marco. Sin embargo, ni el control interno sobre la información financiera externa: A Compendio de Métodos y Ejemplos, Orientación sobre la supervisión de control interno Sistemas, ni cualquier otra orientación, futuro o pasado tiene prioridad sobre el marco. Entre otras publicaciones editadas por COSO es la Gestión de Riesgo Empresarial Marco Integrado (ERM Framework). El Marco de ERM y el Marco se pretende que sean complementarios y no sustituye a la otra. Sin embargo, mientras que estos marcos son diferentes y proporcionan un enfoque diferente, que se superponen. La ERM Marco abarca el control interno, con varias porciones del texto del original Marco de Control Interno Integrado reproducirse. En consecuencia, el marco ERM sigue siendo viable y adecuado para el diseño, la implementación, la realización y la evaluación de gestión de riesgos empresariales.

Por último, COSO quiere agradecer a PwC y el Consejo Asesor por su contribución nes en el desarrollo de los documentos del Marco y afines. Su plena consideración de aportaciones de muchos grupos de interés y su visión fueron fundamentales para asegurar que los puntos fuertes de la estructura original se han conservado, aclarado y fortalecido. David L. Landsittel COSO Presidente Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 ii

Página 9 Resumen Ejecutivo El control interno ayuda a las entidades a lograr objetivos importantes y mantener y mejorar rendimiento. Marco Integrado de Control Interno de COSO (marco) permite organizaciones para desarrollar con eficacia y eficiencia de los sistemas de control interno que se adapten a las cambiantes entornos de negocio y operativos, reducir los riesgos a niveles aceptables, y el sonido de apoyo de toma de decisiones y la gestión de la organización. Diseño e implementación de un sistema efectivo de control interno puede ser un reto; operar dicho sistema eficaz y eficiente todos los días puede ser desalentador. Nueva y rápidamente cambiantes modelos de negocios, un mayor uso y la dependencia de la tecnología, aumentando requisitos reglamentarios ción y el escrutinio, la globalización y otros desafíos exigen cualquier sistema de control interno que se adapta con agilidad a los cambios en las empresas, que operan y los entornos regulatorios. Un sistema efectivo de control interno requiere algo más que el cumplimiento riguroso de poli- políticas y procedimientos, sino que exige el uso de juicio. Ejecutivos y dirección res 1 usar su juicio para determinar la cantidad de control es suficiente. Administración y otros personal de recabar el día a día para seleccionar, desarrollar e implementar los controles de todo el entidad. Auditores internos y de gestión, entre otros funcionarios, se aplicarán juicio que supervisar y evaluar la eficacia del sistema de control interno. El marco de gestión de ayudas, consejos de administración, las partes interesadas externas, y otros que interactúan con la entidad en sus respectivas funciones en materia de control interno sin ser demasiado prescriptivo. Lo hace proporcionando tanto la comprensión de lo que constituye un sistema de control interno y la idea de que el control interno es ser aplicación efectiva. Para la gestión y los consejos de administración, el marco establece: • Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad, independientemente de la industria

o estructura jurídica, a nivel de entidad, el equipo de operación o función • Un enfoque basado en principios, que proporciona flexibilidad y permite el juicio en el diseño, implementación y realización de control-principios internos que se puede aplicar a la entidad, operativo, y los niveles funcionales • Los requisitos para un sistema eficaz de control interno de considerar cómo componentes y principios están presentes y funcionando y cómo los componentes operar juntos • Un medio para identificar y analizar los riesgos, y para desarrollar y gestionar apro- comió respuestas a los riesgos dentro de los niveles aceptables y con un mayor énfasis en medidas contra el fraude 1 El marco utiliza el término "consejo de administración", que abarca el órgano de gobierno, incluyendo consejo, consejo de administración, socios generales, propietario, o consejo de vigilancia. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 1

Página 10 Marco de Control Interno Integrado • La oportunidad de ampliar la aplicación del control interno más allá financiera informar a otras formas de presentación de informes, operaciones y objetivos de cumplimiento • La oportunidad de eliminar los controles ineficaces, redundantes o ineficaces que proporcionar un valor mínimo en la reducción de los riesgos para el logro de la objetivos de la entidad Por grupos de interés externos de la entidad, y otros que interactúan con la entidad, la aplicación de este marco dispone: • Mayor confianza en el consejo de supervisión interna de los consejeros sistemas de control • Una mayor confianza en cuanto a la consecución de los objetivos de la entidad • Mayor confianza en la capacidad de la organización para identificar, analizar y responder a los riesgos y los cambios en los entornos empresariales y de funcionamiento • Una mayor comprensión de la necesidad de un sistema eficaz de control interno • Mayor entendimiento de que a través del uso del juicio, la administración puede ser capaz de eliminar los controles ineficaces, redundantes o ineficaces El control interno no es un proceso en serie, sino un proceso dinámico e integrado. La Marco se aplica a todas las entidades: grandes, medianas, pequeñas, con fines de lucro y sin fines de lucro, y los órganos de gobierno. Sin embargo, cada organización puede optar por aplicar interno controlar de manera diferente. Por ejemplo, el sistema de una entidad más pequeña del control interno puede ser menos formal y menos estructurado, y aún así tener un control interno efectivo. El resto de este resumen ejecutivo proporciona una visión general de control interno, incluyendo una definición, categorías de objetivo, la descripción de los componentes requeridos y los principios asociados, y la exigencia de un sistema efectivo de control interno.

También incluye una discusión de las limitaciones-las razones por las que no existe un sistema interno de el control puede ser perfecto. Por último, ofrece consideraciones sobre cómo se pueden usar varias partes el Marco. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 2

Página 11 Resumen Ejecutivo Definición de Control Interno El control interno se define como sigue: El control interno es un proceso efectuado por el directorio de la entidad de administración, ges- ción, y otro personal, diseñado para proporcionar una seguridad razonable en cuanto a el logro de los objetivos relacionados con las operaciones, informes y cumplimiento. Esta definición refleja ciertos conceptos fundamentales. El control interno es: • Orientado al logro de objetivos en una o más categorías-opera- ciones, informes y cumplimiento • Un proceso que consiste en las tareas y actividades en curso-un medio para un fin, no un fin en sí • Efectuado por la gente-no sólo acerca de los manuales de políticas y procedimientos, sistemas y formas, sino de personas y las acciones que llevan a todos los niveles de una organización que afectan el control interno • Capaz de proporcionar una seguridad razonable, pero no absoluta seguridad, a un la alta dirección de la entidad y la junta directiva • Adaptable a la entidad de estructura flexible en la aplicación de toda la entidad o para un determinado proceso subsidiaria, división, unidad operativa o de negocio Esta definición es intencionalmente amplio. Captura conceptos importantes que son fundamen- tal cómo las organizaciones de diseño, implementar y llevar a cabo el control interno, proporcionando una base para la aplicación a través de las organizaciones que operan en diferentes estructuras de la entidad, industrias y regiones geográficas. Objetivos El Marco establece tres categorías de objetivos, que permiten a las organizaciones centrarse en diferentes aspectos del control interno: • Operaciones Objetivos-Estos se refieren a la eficacia y eficiencia de la las operaciones de la entidad, incluyendo metas de desempeño operativo y financiero, y proteger los activos contra pérdidas. • Informar Objetivos-Estos se refieren a interna y externa financiera y informes no financieros y pueden abarcar confiabilidad, oportunidad, transparencia, parencia, u otras condiciones según lo establecido por los reguladores, emisores de estándares reconocidos, o las políticas de la entidad. • Cumplimiento de Objetivos-Estos se refieren a la observancia de las leyes y reglamentos

a las que está sujeta la entidad. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 3

Página 12 Marco de Control Interno Integrado Componentes del control interno El control interno comprende cinco componentes integrados. Ambiente de Control El ambiente de control es el conjunto de normas, procesos, y las estructuras que proporcionan la base para llevar a cabo el control interno en toda la organización. El consejo de administración y la alta dirección establezca el tono en la parte superior con respecto a la importancia de la inter- nal de control, incluidas las normas de conducta esperados. Gestión refuerza la expectativa ciones en los distintos niveles de la organización. El ambiente de control comprende la integridad y los valores éticos de la organización, los parámetros que permitan la junta Administración para llevar a cabo sus responsabilidades de supervisión de la gobernanza, la estructura organizativa, tura y la asignación de autoridad y responsabilidad, el proceso de atraer, desarrollar- ción y retención de personas competentes, y el rigor en torno a las medidas de desempeño, incentivos y recompensas para impulsar la rendición de cuentas por su desempeño. El control resultante medio ambiente tiene un impacto penetrante en el sistema general de control interno. Evaluación del riesgo Cada entidad se enfrenta a una variedad de riesgos de fuentes externas e internas. El riesgo se define como la posibilidad de que un evento ocurra y afecte negativamente a la consecución de los objeti- tantes. La evaluación de riesgos consiste en un proceso dinámico e iterativo para identificar y la evaluación de los riesgos para el logro de los objetivos. Los riesgos para el logro de estos objetivos de toda la entidad se consideran en relación con la tolerancia al riesgo establecidos. Por lo tanto, la evaluación de riesgos es la base para determinar cómo se gestionarán los riesgos. Una condición previa para la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos, vinculados a diferentes los niveles de la entidad. Gestión especifica objetivos dentro de las categorías relacionadas con la ópera- ciones, informes y el cumplimiento de la claridad suficiente para poder identificar y analizar los riesgos para los objetivos. La administración también considera la idoneidad de los objetivos de

la entidad. La evaluación de riesgos también se requiere que la administración considere el impacto del pos- bles cambios en el entorno externo y dentro de su propio modelo de negocio que pueden hacer que el control interno ineficaz. Actividades de Control Las actividades de control son las acciones establecidas a través de las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que las directrices de gestión para mitigar los riesgos para el logro de los objetivos se llevan a cabo. Las actividades de control se llevan a cabo en todos los niveles de la entidad, en diversos etapas en los procesos de negocio, y sobre el entorno tecnológico. Ellos pueden estar preventivos o de detección en la naturaleza y puede abarcar una amplia gama de manuales y automatizadas actividades tales como autorizaciones y aprobaciones, verificaciones, conciliaciones, y nego- revisiones de desempeño Ness. La segregación de funciones típicamente se construye en la selección y desarrollo de las actividades de control. Cuando la separación de funciones no es práctico, gestión ción selecciona y desarrolla actividades de control alternativas. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 4

Página 13 Resumen Ejecutivo Información y Comunicación La información es necesaria para la entidad para llevar a cabo las responsabilidades de control interno para apoyar el logro de sus objetivos. Gestión obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad tanto de fuentes internas y externas para apoyar la funcionamiento de los otros componentes del control interno. La comunicación es la continua, proceso de suministro, el intercambio y la obtención de la información necesaria iterativo. Interno La comunicación es el medio por el cual la información se difunde en todo el orga- zación, que fluye hacia arriba, abajo, y en toda la entidad. Esto permite al personal para recibir una clara mensaje de la alta dirección de que las responsabilidades de control deben ser tomadas en serio. La comunicación externa es doble: permite la comunicación de entrada de la correspondiente exter- nal de información, y proporciona información a las partes externas en respuesta a exigir- ciones y expectativas. Actividades de Monitoreo Se utilizan las evaluaciones en curso, evaluaciones separadas o una combinación de los dos

para determinar si cada uno de los cinco componentes de control interno, incluidos los controles para llevar a cabo los principios dentro de cada componente, está presente y en funcionamiento. En marcha evaluaciones integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad, proporcionar información oportuna información. Evaluaciones independientes, realizado periódicamente, varían en alcance y frecuencia de frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la eficacia de las evaluaciones en curso, y otras consideraciones de gestión. Los resultados son evaluados con los criterios establecidos de los reguladores, organismos de normalización reconocidos o dirección y al Consejo de directores, y las deficiencias se comunican a la dirección y el consejo de dirección tores, según proceda. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 5

Página 14 Marco de Control Interno Integrado Relación entre objetivos y componentes Existe una relación directa entre los objetivos, que son los que una entidad se esfuerza por lograr, componentes, que representan lo que se requiere para lograr los objetivos, y el estructura organizativa de la entidad (el oper- unidades namiento, personas jurídicas y otras). La rela- ción se puede representar en la forma de un cubo. • Las tres categorías de objetivos-oper- ciones, informes y cumplimiento, son representada por las columnas. • Los cinco componentes están representados por las filas. • La estructura organizacional de una entidad es repre- resentido por la tercera dimensión. Componentes y principios El marco establece diecisiete principios que representan los conceptos fundamentales asociado con cada componente. Debido a que estos principios se extraen directamente de la componentes, una entidad puede lograr un control interno efectivo mediante la aplicación de todos los principios. Todos los principios se aplican a las operaciones, informes, y los objetivos de cumplimiento. Los principios el apoyo a los componentes del control interno se enumeran a continuación. Ambiente de Control 1. La organización 2 demuestra un compromiso con la integridad y los valores éticos.

2. El consejo de administración demuestra su independencia de gestión y ejer- cios supervisión de la evolución y los resultados de los controles internos. 3. Gestión establece, con la supervisión de planchar, estructuras, canales de información, y facultades y responsabilidades en la consecución de los objetivos adecuados. 4. La organización demuestra el compromiso de atraer, desarrollar y retener a los com- personas competentes en la alineación con los objetivos. 5. La organización lleva a cabo los individuos responsables de su control interno res- lazos en la búsqueda de objetivos. 2 A los efectos del Marco, el término "organización" se utiliza para capturar colectivamente la junta, el hombre- gestión, y otro personal, como se refleja en la definición de control interno. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 6

Página 15 Resumen Ejecutivo Evaluación del riesgo 6. La organización especifica objetivos con nitidez suficiente para permitir la identificación ción y evaluación de los riesgos relacionados con los objetivos. 7. La organización identifica los riesgos para el logro de sus objetivos a través de la entidad y analiza los riesgos, como base para determinar cómo los riesgos deben gestionar. 8. La organización considera que la posibilidad de fraude en la evaluación de los riesgos para el logro miento de los objetivos. 9. La organización identifica y evalúa los cambios que podrían afectar significativamente el sistema de control interno. Actividades de Control 10. La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyan a la miti- ción de los riesgos para el logro de objetivos a un nivel aceptable. 11. La organización selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la tecnología para apoyar el logro de los objetivos. 12. La organización implementa las actividades de control a través de políticas que establecen lo que es esperado y procedimientos que ponen en práctica las políticas. Información y Comunicación 13. La organización obtiene o genera y utiliza la información relevante y de calidad para apoyar el funcionamiento de los controles internos. 14. La organización comunica internamente la información, incluyendo los objetivos y responsabilidades de control interno, necesarios para apoyar el funcionamiento de los internos controlar. 15. La organización se comunica con partes externas sobre asuntos que afectan

el funcionamiento de los controles internos. Actividades de Monitoreo 16. La organización selecciona, desarrolla y realiza en curso y / o separadas evaluaciones para evaluar si los componentes del control interno están presentes y el funcionamiento. 17. La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno en una manera oportuna a las partes responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta dirección y el consejo de administración, según el caso. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 7

Página 16 Marco de Control Interno Integrado El control interno efectivo El Marco establece los requisitos para un sistema eficaz de control interno. Un sistema eficaz proporciona una seguridad razonable sobre el logro de un objetivos de la entidad. Un sistema efectivo de control interno reduce, a un nivel aceptable nivel, el riesgo de no alcanzar el objetivo de la entidad y puede relacionarse con uno, dos o los tres categorías de objetivos. Se requiere que: • Cada uno de los cinco componentes y principios relevantes está presente y la función- ing. "Presente" se refiere a la determinación de que los componentes y las correspondientes existen principios en el diseño e implementación del sistema de interno controlar para lograr los objetivos especificados. "Funcionamiento" se refiere a la determinación nación que los componentes y principios relevantes siguen existiendo en el operaciones y la conducta del sistema de control interno para lograr especificada objetivos. • Los cinco componentes funcionan juntos de manera integrada. "Servi- ción juntos "se refiere a la determinación de que todos los cinco componentes colectivamente reducir a un nivel aceptable, el riesgo de no alcanzar un objetivo. Com- componentes no deben ser considerados discretamente, en su lugar, funcionan juntos como un sistema integrado. Los componentes son interdependientes con una multitud de interrelaciones y vínculos entre ellos, en particular la manera en que principios interactúan dentro y entre los componentes. Cuando existe una deficiencia importante con respecto a la presencia y el funcionamiento de un com- componente o principio pertinente, o con respecto a los componentes que operan juntos en una manera integrada, la organización no puede concluir que se ha cumplido con los requisitos de un sistema efectivo de control interno. Cuando un sistema de control interno se determinó que, la alta gerencia eficaz y el consejo de administración tiene una seguridad razonable, en relación con la aplicación en el estructura de la entidad, que la organización:

• Logra operaciones efectivas y eficientes cuando se consi-eventos externos Ered poco probable que tenga un impacto significativo en el logro de los objetivos o donde la organización puede predecir razonablemente la naturaleza y el momento de exter- eventos nales y mitigar el impacto a un nivel aceptable • Entiende el grado en que las operaciones se gestionan con eficacia y eficientemente cuando eventos externos pueden tener un impacto significativo en la logro de los objetivos o cuando la organización puede razonablemente predecir la naturaleza y el calendario de eventos externos y mitigar el impacto de una nivel aceptable • Prepara informes de conformidad con las normas, reglamentos y normas- Dards o con objetivos de información específicos de la entidad • Cumple con las leyes, normas, reglamentos y normas externas El marco establece que el juicio en el diseño, implementación y realización de inter- nal de control y la evaluación de su eficacia. El uso del juicio, en el boundar- s establecido por las leyes, normas, reglamentos y estándares, mejora la gestión de capacidad de tomar mejores decisiones sobre el control interno, pero no puede garantizar la perfecta resultados. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 8

Página 17 Resumen Ejecutivo Limitaciones El Marco reconoce que, si bien el control interno ofrece garantías razonables de alcanzar los objetivos de la entidad, las limitaciones no existen. El control interno no puede impedir mal juicio o sus decisiones, o eventos externos que pueden causar que una organización deja de alcanzar sus objetivos operativos. En otras palabras, incluso un sistema eficaz de control interno puede experimentar un fracaso. Las limitaciones pueden resultar de la: • Adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el control interno • La realidad de que el juicio humano en la toma de decisiones puede ser defectuosa y sujeta al sesgo • Las averías que se pueden producir debido a errores humanos como simples errores • Capacidad de gestión para anular el control interno • Capacidad de gestión, otro personal y / o de terceros para eludir controles a través de la colusión • Los eventos externos fuera del control de la organización Estas limitaciones impiden que el directorio y la gerencia de tener la seguridad absoluta de los logros de la entidad es de objetivos-que, el control interno proporciona la razón- la garantía de poder, pero no absoluta. A pesar de estas limitaciones inherentes, gestión ción debe ser consciente de que en la selección, desarrollo e implementación de controles que reducir al mínimo, en la medida práctica, estas limitaciones.

Utilizando el Marco Integrado de Control Interno Como este informe se puede utilizar depende de los roles de las partes interesadas: • El Consejo de Administración, el Consejo se discutirá con la alta dirección el estado del sistema de la entidad de control interno y proporcionar supervisión como sea necesario. El administrador es responsable de control interno y para la consejo de administración y la junta tiene que establecer sus políticas y expectativas ciones de cómo los miembros deben supervisar el control interno de la entidad. La junta debe ser informada de los riesgos para el logro de la entidad de objetivos, las evaluaciones de las deficiencias de control interno, la gestión acciones desplegadas para mitigar esos riesgos y deficiencias, y cómo gestionar- ción evalúa la eficacia del sistema de la entidad de control interno. La junta debe cuestionar la gestión y hacer las preguntas difíciles, según sea necesario, y buscar el aporte y apoyo de los auditores internos, auditores externos, y otros. Sub-comités de la junta a menudo puede ayudar a la junta de dirección- ción alguna de estas actividades de supervisión. • Mayores de gestión Management-superior debe evaluar el sistema de la entidad del control interno en relación con el marco, centrándose en cómo la organización ción aplica los principios diecisiete en apoyo de los componentes del interior controlar. Cuando la administración ha aplicado la edición de 1992 del marco, debe revisar primero las actualizaciones realizadas en esta versión (como se indica en el Apéndice F del marco), y considerar las implicaciones de esos cambios a la entidad de Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 9

Página 18 Marco de Control Interno Integrado sistema de control interno. Administración podrá considerar la utilización de la Ilustración Herramientas como parte de esta comparación inicial y como una evaluación continua de la eficacia general del sistema de la entidad de control interno. • Otros administradores y personal-Los administradores y demás personal deben revisar los cambios realizados en esta versión y evaluar las consecuencias de los cambios en el sistema de la entidad de control interno. Además, deberían considerar la forma en que están llevando a cabo sus responsabilidades a la luz del marco- trabajar y discutir con ideas más altos de personal para el fortalecimiento interno controlar. En concreto, deben considerar cómo los controles existentes afectan los principios pertinentes dentro de los cinco componentes del control interno. • Auditores Auditores Internos internos deben revisar sus planes de auditoría interna y cómo se aplica la edición de 1992 del marco. Los auditores internos también deben revisar con detalle los cambios realizados en esta versión y considerar posi- bles implicaciones de esos cambios en los planes de auditoría, evaluaciones, y cualquier informe- ción en el sistema de la entidad de control interno. • Auditores Independientes En algunas jurisdicciones, un auditor independiente es comprometido a auditar o examinar la efectividad del control interno del cliente sobre la información financiera, además de auditar los estados financieros de la entidad.

Los auditores pueden evaluar el sistema de la entidad de control interno en relación con el Framework, centrándose en cómo la organización ha seleccionado, desarrollado y controles implementados que afectan a los principios dentro de los componentes de inter- nal de control. Auditores, similar a la gestión, se pueden utilizar las herramientas ilustrativos como parte de esta evaluación de la eficacia global del sistema de la entidad de control interno. • Otros profesionales Organizaciones-Otras organizaciones profesionales que ofrecen orientación sobre las operaciones, la información y el cumplimiento puede considerar su stan- Dards y orientación en comparación con el marco. Para la medida de la diversidad en conceptos y la terminología es eliminado, todas las partes se benefician. • Los educadores, con la presunción de que el Marco alcanza amplia acep- cia, sus conceptos y términos deben encontrar su camino en los programas universitarios. Control Interno - Marco Integrado • marzo 2013 10

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