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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANTONIO LOBOSCO
ESTUDO DO MODELO DE NEGÓCIOS DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
BRASILEIRAS E PORTUGUESAS COM FOCO NA AUTOSSUSTENTABILIDADE
DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Study of the business model of company incubators Brazilian and Portuguese focused on
self-sustainability of the technological basis company incubators
São Paulo
2014
Antonio Lobosco
ESTUDO DO MODELO DE NEGÓCIOS DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
BRASILEIRAS E PORTUGUESAS COM FOCO NA AUTOSSUSTENTABILIDADE
DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA.
ORIENTADOR: PROF. DR. EMERSON A. MACCARI
São Paulo
2014
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Nove de Julho - UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção do grau de Doutor em Administração.
FICHA CATALOGRÁFICA
Lobosco, Antonio. Estudo do modelo de negócios das incubadoras de empresas Brasileiras e portuguesas com foco na autossustentabilidade de incubadoras de de empresas de base tecnológica. / Antonio Lobosco. 2014. 461 f. Tese (doutorado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo, 2014. Orientador (a): Prof. Dr. Emerson A. Maccari. 1. Incubadoras de empresas. 2. Incubadoras de empresas de base tecnológica. 3. Empresas de base tecnológica. 4. Modelo de negócios. I. Maccari, Emerson A. II. Título. CDU 658
Estudo do modelo de negócios das incubadoras de empresas brasileiras e portuguesas
com foco na autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
Por
Antonio Lobosco
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos – Universidade de São Paulo — USP
Prof. Dr. Martinho Isnard Almeida – Universidade de São Paulo — USP Prof. Dr. Emerson Antonio Maccari – Orientador - Universidade Nove de Julho – UNINOVE Prof. Dr. Leonel Cezar Rodrigues - Universidade Nove de Julho – UNINOVE Profa. Dra. Claudia Terezinha Kniess - Universidade Nove de Julho – UNINOVE
São Paulo, 20 de março de 2014.
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA da Universidade Nove de Julho - UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do título de Doutor em Administração, sendo a banca examinadora formada por:
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa Marcia, pela motivação incessante, principalmente nas horas mais difíceis, em que me deu apoio e me mostrou ser possível.
Ao meu filho Henrique, que muitas vezes deixei esperando com a bola nos braços enquanto me dedicava à conclusão desta pesquisa.
Aos meus pais pela educação e amor dedicado todos esses anos. A minha irmã que sempre entendeu que este era o trabalho da minha
vida ao se dedicar aos cuidados de minha mãe, obrigado por nunca desampará- la.
Aos meus sogros, Ivone (In memorian) e Humberto. Em especial à Dna. Ivone (in Memorian), minha sogra querida, que sempre olhou por
mim e me deu forças para continuar quando as coisas pareciam impossíveis, foi maravilhoso viver ao seu lado, aprendi muito com a senhora, sei que sempre estará ao meu lado em todos os momentos.
Ao meu querido pai, Carmine (In Memorian), pelo caráter,
simplicidade e pelas horas de alegria que nos proporcionou junto ao som maravilhoso do seu acordeom.
Aos meus cunhados Denise e Popo que sempre me apoiaram e estiveram ao meu lado para desabafos e angústias e pelos momentos que
cuidaram do meu filho e de minha mulher na minha ausência em viagens e trabalhos dedicados à esta tese. Fica um agradecimento especial a Denise pelas infinitas traduções.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que sempre esteve ao meu lado nas horas em que achei
que seria impossível concluir este trabalho.
Agradeço a todas as pessoas que de forma direta ou indireta me auxiliaram neste
caminho tão árduo.
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr. Emerson A. Maccari pela paciência, pelo
conhecimento repassado, pelas palavras de apoio nas orientações e pelas muitas horas
dedicadas, quantos sábados que poderia estar com sua família, mas optou por repassar sua
experiência profissional e de vida ao seu orientando. O senhor sempre se mostrou presente,
seus ensinamentos e sua exigência me tornou um pesquisador, quem dera um dia a sua altura.
Agradeço aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração que nos
prepararam para este sublime momento, vocês sempre nos trataram como a um filho,
mostrando o caminho e nos oferecendo todo seu conhecimento, paciência e dedicação.
Agradeço ao Prof. Leonel Cezar Rodrigues pelos ensinamentos, uma das mentes mais
brilhantes que já conheci, foi um prazer incomensurável ter sido seu aluno. O senhor na sua
simplicidade como pessoa, brilhantismo e sabedoria conduz uma aula como poucos e fez a
diferença no meu doutoramento.
Agradeço ao Prof. Silvio Aparecido dos Santos pela ajuda no momento crucial de
minha tese de doutoramento, obrigado pelas horas dedicadas e pelos brilhantes ensinamentos,
sua experiência profissional e orientações foram fundamentais para a conclusão desta tese.
Agradeço à UNINOVE pelo investimento em minha formação durante todo o período
do doutorado e o apoio dos pró-reitores, diretores e coordenadores do departamento de
Gerencias, em especial ao Prof. Dr. Claudio Ramaccioti.
Agradeço a todos os gestores das incubadoras de empresas brasileiras e portuguesas
pelas horas disponibilizadas e dedicadas para me auxiliar a concluir esta pesquisa, sem o
apoio dos senhores jamais teria sido possível a conclusão deste trabalho.
Agradeço aos meus colegas de mestrado e doutorado, quantas horas difíceis e
prazerosas passamos juntos, quantos artigos publicados e quantos ainda temos por publicar.
Aqui cabe um agradecimento especial a minha amiga Marcela Barbosa de Moraes, uma
pessoa fantástica e que espero sempre ter ao meu lado, quantas brigas, quantas discordâncias,
quantos artigos, quantas viagens e quantas risadas juntos, é um prazer poder ser seu amigo.
Agradeço ao meu mais que amigo, meu IRMÃO, Davi Martins Teixeira pelo apoio
nos momentos difíceis e pelas cervejas que tomamos juntos para descontrair nos momentos de
pura tensão que eu enfrentei nestes longos quatro anos de doutoramento. Um amigo de
verdade não é apenas para os momentos felizes, na destemperança é que conhecemos os que
nos cercam, obrigado IRMÃO por fazer parte de minha vida e família, você é Especial.
RESUMO
As incubadoras têm sido utilizadas como mecanismos para os processos de inovação e
desenvolvimento econômico de empresas, regiões e até mesmo países. Houve ao longo dos
anos 2000 um crescimento exponencial no número de incubadoras no Brasil. Porém, a partir
da segunda década, verificou-se uma mudança nesta tendência e o número de incubadoras
começou a regredir, sendo que diversas delas ou encerraram suas atividades e muitas vêm
enfrentando dificuldades financeiras. Em relação às incubadoras de base tecnológica, apesar
do número ainda elevado, muitos estudos questionam sobre a efetividade do seu modelo de
gestão e processo de incubação. O objetivo deste trabalho foi propor um modelo de negócios
para incubadoras de empresas de base tecnológica que contribua para a sua
autossustentabilidade com base nas experiências de incubadoras de empresas de Portugal e do
Brasil. A metodologia empregada foi a qualitativa com a utilização de estudos de casos
múltiplos em 10 incubadoras de empresas, sendo quatro portuguesas e seis brasileiras. Como
resultado, propõe-se o Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base
Tecnológica - MONIBTEC, constituído pelos nove componentes do modelo de negócios
desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) adaptados para a realidade das incubadoras de
empresas de base tecnológica no Brasil. Suas variáveis foram aferidas e elaboradas pelo
conjunto de atores envolvidos diretamente no processo de incubação de empresas, gestores de
incubadoras. Este estudo, portanto, supre uma lacuna encontrada na bibliografia relacionada à
utilização de modelos de negócios destinados à formalização do processo de gestão de
incubadoras de empresas de base tecnológica.
Palavras-chave: Incubadoras de empresas; Incubadoras de empresas de base tecnológica;
Empresas de base tecnológica; Modelo de negócios; Modelo de negócios para incubadoras de
empresas de base tecnológica.
SUMMARY
The incubators have been used as tools for innovation and economic development processes
of companies, regions and even countries. Over the years since 2000 there has been an
exponential growth of the number of incubators in Brazil. However, from the second decade
on, a change on this trend was noticed and the number of incubators started reverting, since
many of them either have closed down their activities or have been facing financial
difficulties. Concerning technological basis incubators, despite the large number, many
studies have been questioning the effectiveness of their management model and incubation
process. The purpose of this study was to propose a business model for technological basis
company incubators, which contributes towards its self-sustainability based on experiences of
company incubators from Portugal and Brazil. The applied methodology was the qualitative
one with the use of multiple case studies at ten company incubators, being four of them
Portuguese and six of them Brazilian ones. As a result, it is proposed the Business Model for
Technological Basis Company Incubators – MONIBTEC, constituted by the nine components
of the business model developed by Osterwalder and Pigneur (2011) adjusted for the reality of
the technological basis company incubators in Brazil. Its variables were measured and
elaborated by the group of players directly involved in the company incubation process,
incubators manager. Therefore, this study fulfill a gap found at the bibliography related to the
use of business models headed for the formalizing of the manager process of technological
basis company incubators.
Key words : company incubators, technological basis company incubators, technological basis company, business model, business model for technological basis company incubators.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O modelo de fluxo circular e o empresário inovador .............................................. 29
Figura 2 - Espiral do desenvolvimento ..................................................................................... 35
Figura 3 - Estrutura conceitual da pesquisa .............................................................................. 54
Figura 4- Características comuns de ambientes de alta tecnologia .......................................... 62
Figura 5 - Modelo de Maturidade Tecnológica ........................................................................ 63
Figura 6- Evolução do modelo de incubadoras de empresas.................................................... 67
Figura 7- Modelo de uma Incubadora de Empresas e seus agentes ......................................... 79
Figura 8- Modelo de uma Incubadora de EBTs e seus agentes ................................................ 81
Figura 9- Incubadoras de empresas como núcleo para fomentar o empreendedorismo em uma região ........................................................................................................................................ 82
Figura 10 - Fases de um programa de Incubação de Empresas ................................................ 82
Figura 11 – Estrutura de uma Incubadora de Empresas ........................................................... 89
Figura 12 – Aspectos Chave para uma Incubadora de Base Tecnológica ................................ 90
Figura 13 - Principais Processos das Incubadoras de Empresas............................................. 104
Figura 14 - Lógica de organização dos níveis de maturidade ................................................ 108
Figura 15 - Níveis de maturidade X processos-Chave ........................................................... 109
Figura 16 – Processo de incubação de empresas – Sequência lógica. .................................... 111
Figura 17 - Componentes do modelo de Negócios - Diagrama de Afinidades ...................... 136
Figura 18 - Representação gráfica do modelo de negócio de Hamel (2000).......................... 138
Figura 19 - Representação gráfica do modelo de negócio de Amit e Zott (2001).................. 140
Figura 20 - Representação gráfica do modelo de negócio de Applegate (2001) .................... 141
Figura 21 - Representação gráfica do modelo de negócio de Bovet e Martha ....................... 142
Figura 22 - Representação gráfica do modelo de negócio de Chesbrough e Rosenbloom (2002)...................................................................................................................................... 143
Figura 23 - Representação gráfica do modelo de negócio de Shafer, Smith e Linder (2005) 144
Figura 24 - Representação gráfica do modelo de negócio de Lehmann-Ortega e Schoettl
(2005)...................................................................................................................................... 145
Figura 25 - Representação gráfica do modelo de negócio de Verstraete e Jouison (2007) .... 148
Figura 26 - Representação gráfica do modelo de negócio de Teece (2010)........................... 149
Figura 27 - Representação gráfica do modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011) 151
Figura 28 - Representação gráfica do painel CANVAS ......................................................... 152
Figura 29 - Tipos básicos de desenho para estudo de caso..................................................... 165
Figura 30 - Método de estudo de caso .................................................................................... 166
Figura 31 - Construindo o construto - apresentação da primeira e segunda fase da pesquisa de campo...................................................................................................................................... 178
Figura 32 - Sequência de atividades da metodologia de pesquisa aplicada para este trabalho ................................................................................................................................................ 183
Figura 33 - Lógica da análise dos casos ................................................................................. 188
Figura 34 - Representação gráfica do modelo de negócio proposto para incubadoras de empresas de base tecnológica ................................................................................................. 374
Figura 35 - Atingindo a autossustentabilidade em incubadoras de empresas de base
tecnológica utilizando o MONIBTEC .................................................................................... 404
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Trabalhos selecionados sobre modelos de gestão de incubadoras empresariais ..... 50
Quadro 2- Classificação de empresas de alta tecnologia por setor........................................... 59
Quadro 3- Principais características das EBTs ......................................................................... 61
Quadro 4 – Tipos de Incubadoras de Empresas e suas principais características .................... 75
Quadro 5 – Tipos de Incubadoras de Empresas e suas principais características de acordo com o SEBRAE ................................................................................................................................ 76
Quadro 6 – Estudos abordados pela literatura .......................................................................... 95
Quadro 7 – Fases do processo de incubação .......................................................................... 110
Quadro 8 – Funções desempenhadas pelos gerentes de incubadoras ..................................... 124
Quadro 9 - Conceitos de modelo de negócios em ordem cronológica 1998-2011. ................ 129
Quadro 10 - Principais componentes de um modelo de negócios por ordem cronológica de 2001 a 2013............................................................................................................................. 134
Quadro 11 – Aspectos da pesquisa qualitativa ....................................................................... 160
Quadro 12 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa ................................ 164
Quadro 13- Método de estudo multicaso (Eisenhardt, 1989) ................................................. 168
Quadro 14 - Diagrama do Processo de Pesquisa .................................................................... 172
Quadro 15 Sujeitos sociais das incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras que fizeram parte deste estudo.................................................................................................................... 186
Quadro 16 - Constructo da pesquisa para o estudo de caso Piloto – Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia - CIETEC-SP e validação para as incubadoras de empresas
brasileiras e portuguesas ......................................................................................................... 193
Quadro 17 Protocolo final de pesquisa - Constructo da pesquisa no Brasil e em Portugal.... 202
Quadro 18 Análise de dados - Cluster Segmento de Clientes – CIETEC-SP ........................ 207
Quadro 19 Análise de dados - Cluster Proposta de Valor – CIETEC-SP .............................. 208
Quadro 20 Análise de dados - Cluster Canais – CIETEC-SP ................................................ 209
Quadro 21 Análise de dados - Cluster Relacionamento com Clientes – CIETEC-SP ........... 211
Quadro 22 Análise de dados - Cluster Fontes de Receitas – CIETEC-SP ............................. 214
Quadro 23 Análise de dados - Cluster Recursos Principais – CIETEC-SP ........................... 215
Quadro 24 Análise de dados - Cluster Atividades Chave – CIETEC-SP............................... 216
Quadro 25 Análise de dados - Cluster Parcerias principais – CIETEC-SP............................ 217
Quadro 26 Análise de dados - Cluster Estrutura de Custo – CIETEC-SP ............................. 218
Quadro 27 Dados básicos das incubadoras de empresas portuguesas e seus entrevistados. .. 232
Quadro 28 – Cluster Segmento de Clientes - Incubadoras de Empresas Portuguesas ........... 235
Quadro 29 - Cluster Proposta de Valor - Incubadoras de Empresas Portuguesas .................. 243
Quadro 30 - Cluster Canais - Incubadoras de Empresas Portuguesas .................................... 247
Quadro 31 - Cluster Relacionamento com Clientes - Incubadoras de Empresas Portuguesas ................................................................................................................................................ 252
Quadro 32 - Cluster Fontes de Receita - Incubadoras de Empresas Portuguesas .................. 262
Quadro 33 - Cluster Recursos Principais - Incubadoras de Empresas Portuguesas ............... 267
Quadro 34 - Cluster Atividades-chave - Incubadoras de Empresas Portuguesas................... 269
Quadro 35 - Cluster Parcerias principais Incubadoras de Empresas Portuguesas.................. 274
Quadro 36 - Cluster Estrutura de custo Incubadoras de Empresas Portuguesas .................... 280
Quadro 37 - Dados básicos das incubadoras de empresas brasileiras e seus entrevistados. .. 283
Quadro 38 – Cluster Segmento de Clientes - Incubadoras de Empresas Brasileiras ............. 286
Quadro 39 - Cluster Proposta de Valor - Incubadoras de Empresas Brasileiras .................... 295
Quadro 40 - Cluster Canais - Incubadoras de Empresas Brasileiras ...................................... 300
Quadro 41 - Cluster Relacionamento com Clientes - Incubadoras de Empresas Brasileiras . 305
Quadro 42 - Cluster Fontes de Receita - Incubadoras de Empresas Portuguesas .................. 315
Quadro 43 - Cluster Recursos Principais - Incubadoras de Empresas Portuguesas ............... 320
Quadro 44 - Cluster Atividades-chave - Incubadoras de Empresas Brasileiras ..................... 323
Quadro 45 - Cluster Parcerias principais Incubadoras de Empresas Brasileiras .................... 329
Quadro 46 - Cluster Estrutura de custo Incubadoras de Empresas Brasileiras ...................... 335
Quadro 47 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras Cluster - Segmento de Clientes ................................................................................................................................... 341
Quadro 48 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Proposta de
Valor ....................................................................................................................................... 344
Quadro 49 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Canais ..... 346
Quadro 50 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Relacionamento com Clientes ................................................................................................ 349
Quadro 51 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Fontes de Receitas ................................................................................................................................... 353
Quadro 52 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Recursos Principais ................................................................................................................................ 358
Quadro 53 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Atividades-Chave ...................................................................................................................................... 360
Quadro 54 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Parcerias Principais ................................................................................................................................ 363
Quadro 55 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Estrutura de Custos ..................................................................................................................................... 366
Quadro 56 – Sugestões para aprimorar e possibilitar a autossustentabilidade das incubadoras ................................................................................................................................................ 368
Quadro 57 - Elementos do Modelo de Negócios - MONIBTEC............................................ 402
Quadro 58 – Questionário de pesquisa – Estudo de Caso Piloto............................................ 437
Quadro 59 – Questionário da pesquisa – estudos de casos Portugal e Brasil ......................... 440
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – 175 Maiores Entidades Econômicas do Mundo ..................................................... 27
Tabela 2 - Índice de competitividade global - 2012-2013 ........................................................ 31
Tabela 3 - Total de trabalhos identificados na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) ..................................................................................................................................... 49
Tabela 4 – Incubadoras em números – Brasil 2011.................................................................. 51
Tabela 5 - Componentes de um modelo de negócios. ............................................................ 135
Tabela 6 - Valores cobrados pela CID pelo processo de incubação. ...................................... 256
Tabela 7 - Valores cobrados pela IEUA pelo processo de incubação para empresas graduadas. ................................................................................................................................................ 258
Tabela 8 - Valores cobrados pela Incubadora Dom Dinis pelo processo de incubação. ........ 260
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1- Evolução do movimento brasileiro de incubadoras – 1988 até 2006...................... 71
Gráfico 2- Incubadoras em operação por região – 1999 até 2006 ............................................ 72
Gráfico 3- Setores de atuação das incubadoras brasileiras ....................................................... 76
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ACATE - Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia
ADEJ - Agência de Desenvolvimento de Jundiai e Região
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
ANSI – American National Standard Institute
BDTD - Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul.
CCTA - Central Computer and Telecommunications Agency
CERNE - Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos
CID – Centro de Incubação e Desenvolvimento
CIESP - Confederação da Indústria do Estado de São Paulo
CIETEC – Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia
C&T - Ciência e Tecnologia
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
EBT - Empresa de Base Tecnológica
EBTs - Empresas de Base Tecnológica
EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
ETE - Escola Técnica de Eletrônica
EVTE - Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica
FAI - Faculdade de Administração e Informatica de Santa Rita do Sapucaí
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
FPTI-BR - Fundação Parque Tecnológico de Itaipu
IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas
IBICT - Instituto Brasileiro de Informações em Ciência e Tecnologia
ICB – IPMA Competence Baseline
IDD - Incubadora Dom Dinis
IEBT – Incubadora de Empresas de Base Tecnológica
IEUA - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro
INATEL - Instituto Nacional de Telecomunicações
INBATEC - Incubadora de Base Tecnológica de Lavras
INCIT - Incubadora de Itajubá
IPN - Instituto Pedro Nunes
ISBA - Indian STEPs and Business incubators Association
ISO - International Organization for Standardization
ITAI - Instituto Tecnológico Aplicado à Inovação
MBC - Movimento Brasil Competitivo
MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia
MCTI - Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação
MONIBTEC - Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica
MPEs - Micro e Pequenas Empresas
NBIA - The National Business Incubation Association
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OECD - Organization for Economic Co-Operation And Development
OGC - Office of Government Commerce
PCTs - Parques Científicos e Tecnológicos
PIB - Produto Interno Bruto.
PN - Plano de Negócios
PNI – Programa Nacional de Apoio as Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos
RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUC-RS
RPI - Rede Paulista de Incubadoras
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI - Serviço Nacional de Apoio a Indústria
SEPTE - Secretaria de Política Tecnológica Empresarial
SINDVEL - Sindicato das Indústrias do Vale da Eletrônica
SNI- Sistemas Nacionais de Inovação
TI - Tecnologia da Informação
UA – Universidade de Aveiro
UNECE - Comissão Econômica das Nações Unidas para a Europa
UNESCAP - Strengthening Technology Incubation System for Creating High Technology-
Based Enterprises in Asia and the Pacific
UNIOESTE - Universidade Estadual do Oeste do Paraná
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 10
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 12
LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 14
LISTA DE GRÁFICOS................................................................................................. 15
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ................................................................... 16
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 24
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................... 43
1.1.1 Questão de Pesquisa ................................................................................... 47
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 47
1.2.1 Geral ................................................................................................................ 47
1.2.2 Específicos ..................................................................................................... 47
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ............................................... 48
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 53
2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 56
2.1. Empresas de base tecnológica e sua importância para o desenvolvimento de
uma nação..................................................................................................................... 56
2.1.1. Classificação das empresas de base tecnológicas..................................... 59
2.2. Incubadoras de empresas – Evolução histórica ............................................. 65
2.3. Tipos de incubadoras de empresas .................................................................. 73
2.4. O Processo de criação de incubadoras de empresas ................................... 77
2.4.1. Estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE................................... 84
2.4.2. Plano de negócios para a incubadora ........................................................... 86
2.5. A estruturação e a gestão de incubadoras ...................................................... 88
2.6. Modelos de gestão e avaliação de desempenho de incubadoras de empresas
........................................................................................................................................ 91
2.6.1. Modelo de referência baseado nos indicadores de Smilor e Gill (1986) . 96
2.6.2. Modelo de referência baseado nos indicadores de Morais (1997)........... 97
2.6.3. Modelo de referência baseado nos indicadores do Programa Nacional de
Incubadoras PNI/MCT (1998) .................................................................................... 98
2.6.4. Modelo baseado na tese de Gerd Seibold 2000 – SISTEMA PRONTO100
2.6.5. Modelo de referência baseado nos indicadores da ReINC (2001).........102
2.6.6. Modelo de gestão para incubadoras: Abordagem por Gestão de Projetos e
Sistema de Medição de Performance pela Metodologia Balanced Scorecard - BSC
de Caulliraux et al., (2005) .......................................................................................106
2.6.7. Modelo CERNE (2009) ..................................................................................107
2.7. O Processo de Incubação de Empresas e suas etapas ..............................110
2.7.1. O papel desempenhado pelo Gerente de Incubadora..............................123
2.8. Modelo de Negócios: evolução e conceitos...................................................125
2.8.1. Modelos de negócios: componentes e propostas para sua concepção 132
2.8.2. Modelos de negócios: representação gráfica de modelos de negócios
clássicos citados na literatura ..................................................................................137
2.8.2.1 Modelo de negócio proposto por Hamel (2000) ......................................137
2.8.2.2 Modelo de negócio proposto por Amit e Zott (2001) ..............................139
2.8.2.3 Modelo de negócio proposto por Applegate (2001) ................................140
2.8.2.4 Modelo de negócio proposto por Bovet e Martha (2001).......................141
2.8.2.5 Modelo de negócio proposto por Chesbrough e Rosenbloom (2002) .143
2.8.2.6 Modelo de negócio proposto por Shafer, Smith e Linder (2005) ..........144
2.8.2.7 Modelo de negócio proposto por Lehmann-Ortega e Schoettl (2005).145
2.8.2.8 Modelo de negócio proposto por Verstraete e Jouison (2007) .............146
2.8.2.9 Modelo de negócio proposto por Teece (2010).......................................148
2.8.2.10 Modelo de negócio proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) ........149
2.9. Sustentabilidade Organizacional de Incubadoras de Empresas ................153
3. METODO E TÉCNICAS DA PESQUISA ........................................................158
3.1. Objetivos Específicos da Pesquisa .................................................................158
3.2. Metodologia da pesquisa - Contextualização ................................................159
3.3. Delineamento da Pesquisa ...............................................................................161
3.4. Características Metodológicas do estudo ......................................................166
3.5. Organização da Pesquisa .................................................................................171
3.6. Método de Coleta de Dados .............................................................................173
3.7. Constructo da Pesquisa ....................................................................................175
3.7.1. Primeira fase da pesquisa - O estudo de caso piloto ...............................179
3.7.1.1. O estudo de caso piloto ..............................................................................179
3.7.1.2. A coleta de dados do estudo de caso piloto ...........................................180
3.7.1.3. Relatório do estudo de caso piloto ...........................................................181
3.7.2. Segunda fase da pesquisa - Estudo de casos múltiplos ..........................182
3.7.2.1. Unidade de Análise .....................................................................................183
3.7.2.2. Escolha de múltiplos casos balizadores da pesquisa ...........................184
3.7.2.3. Definição dos objetos e sujeitos sociais da pesquisa............................185
3.7.3. As questões de pesquisa e os procedimentos de análise dos múltiplos casos
......................................................................................................................................187
3.7.4 Revisão do Constructo de pesquisa após estudo de caso piloto ............194
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................204
4.1 Estudo de caso piloto - Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia -
CIETEC-SP .................................................................................................................204
4.1.1 Caracterização do objeto de pesquisa do estudo de caso piloto - Centro de
Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia - CIETEC-SP ................................205
4.1.2 Análise e resultados do estudo de caso piloto - CIETEC-SP - Centro de
Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia .........................................................206
4.2 Caracterizações dos objetos de pesquisa em Portugal ................................219
4.2.1 Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID..........................................219
4.2.2 Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA .......................220
4.2.3 Incubadora Dom Dinis – IDD .........................................................................221
4.2.4 Instituto Pedro Nunes - IPN............................................................................222
4.3 Caracterizações dos objetos de pesquisa no Brasil ......................................223
4.3.1 RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da
PUCRS - TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS...................................223
4.3.2 Incubadora Empresarial Santos Dumont .....................................................226
4.3.3 INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto
Nacional de Telecomunicações) .............................................................................228
4.3.4 Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira” .................................229
4.3.5 Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de
Americana ...................................................................................................................230
4.4 Resultados da pesquisa e sua análise ............................................................231
4.4.1 Análise das Incubadoras Portuguesas .........................................................231
4.4.2 Análise das Incubadoras Brasileiras.............................................................282
4.4.3 Análise Comparativa Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras339
5. CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS PARA A
AUTOSSUSTENTABILIDADE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA .........................................................................................................372
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................396
6.1 Conclusões ...........................................................................................................398
6.2 Recomendações..................................................................................................405
6.3 Limitações da Pesquisa .....................................................................................406
6.4 Estudos futuros ....................................................................................................407
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................408
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA – ESTUDO DE CASO PILOTO
......................................................................................................................................435
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA – ESTUDO DE CASOS
PORTUGAL E BRASIL .............................................................................................438
APÊNDICE C - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE INCUBAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO – CID – POLO TECNOLÓGICO DE LISBOA - LISPOLIS
......................................................................................................................................441
APÊNDICE D - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DE
EMPRESAS UNIVERSIDADE DE AVEIRO - IEUA .............................................443
APÊNDICE E - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DOM DINIS
- IDD .............................................................................................................................445
APÊNDICE F - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – IPN-INCUBADORA447
APÊNDICE G - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE INOVAÇÃO,
EMPREENDEDORISMO E TECNOLOGIA - CIETEC-SP ..................................449
APÊNDICE H - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
MULTISSETORIAL DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DA PUC-RS -
RAIAR ..........................................................................................................................451
APÊNDICE I - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
EMPRESARIAL SANTOS DUMONT......................................................................453
APÊNDICE J - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DE
EMPRESAS E PROJETOS DO INSTITUTO NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES
- INATEL ......................................................................................................................455
APÊNDICE K - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
MUNICIPAL DE EMPRESAS SINHÁ MOREIRA - PROINTEC .........................457
APÊNDICE L - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E INOVAÇÃO – INCUBADORA DE
AMERICANA...............................................................................................................459
24
1. INTRODUÇÃO
A ascensão e o nível de desenvolvimento econômico de uma nação podem ser
avaliados pela eficiência com que são produzidos bens e serviços, que são absorvidos e
elevam a qualidade de vida e o grau de bem estar da população. As principais responsáveis
para que isso aconteça são as empresas, porém, para que isso ocorra, o panorama nacional tem
um papel central para o seu êxito competitivo (SANTOS, 1987, p.1; PORTER, 1999, p.2;
MORAIS et al., 2006; HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009, p.36).
Segundo o Movimento Brasil Competitivo – MBC (2006), a inovação e
competitividade são elementos que garantem longevidade organizacional e, no mesmo grau
de importância, atualidade aos processos e produtos, seja na esfera privada, seja no âmbito
público. Inovar é um dos aspectos fundamentais para ser competitivo; ser competitivo é um
dos aspectos fundamentais para permanecer atuante. Para que esses processos ocorram, é
necessária uma acumulação de capital humano e econômico cuja localização está nas
universidades e empresas.
Porter (1999) cita que a competitividade de um país depende da capacidade da sua
indústria de inovar e melhorar. As empresas conquistam vantagem perante seus concorrentes
em razão das pressões e dos desafios que ela enfrenta no seu dia a dia, de rivais internos
poderosos, de fornecedores nacionais agressivos e de clientes locais exigentes.
Já na visão de Villegas (2005) e Sene (2008) regiões que possuem um sistema cultural,
científico e empresarial maduro e empreendedor são constituídas por uma economia global
impulsionada pelo conhecimento, sendo este responsável pelo desenvolvimento de invenções
e inovações vitais para a competitividade de longo prazo e que formam na sua essência a
sociedade do conhecimento. Esse ambiente requer um círculo virtuoso de inovação que vai
desde a capacidade de desenvolver a melhor ciência, engenharia e tecnologia nos laboratórios
universitários e científicos, até a exploração efetiva de novas ideias, nova ciência e nova
tecnologia para os negócios.
Santos et al. (1987, p.1; 2004; 2005), Marcovitch (2005) e Morais et al. (2006)
afirmam que a força que impulsiona o progresso dos países mais desenvolvidos é o poder de
sua indústria e que significa a posse de um conjunto de empresas operando em setores de alta
tecnologia. No Brasil, temos diversas empresas de tecnologia avançada que surgiram de
forma espontânea em locais onde havia um clima favorável, propiciado pela existência de
infraestrutura científica e tecnológica, disponibilidade de recursos humanos qualificados e
25
proximidade de pólos industriais, constituídos de setores dinâmicos, tais como, tecnologia
avançada em informática, aeroespacial, biotecnologia, química fina, novos materiais,
mecânica de precisão, e outros.
A constante evolução da ciência e tecnologia é tão importante para a autonomia de
uma nação que, nos países desenvolvidos, além do esforço que as empresas privadas realizam
por meio de altos investimentos em centros de pesquisa e desenvolvimento, o Estado tem
assumido papel fundamental para fomentar a geração de ciência e tecnologia e estimular a
transferência e difusão de inovações tecnológicas que resultem em benefícios sociais
(ARCHIBUGI; IAMMARINO, 2002; SANTOS, 2004, 2005; GRIMALDI; GRANDI, 2005;
BERTÉ et al.,2008; HISRICH et al. 2009).
Santos et al. (1987, p.8) citam que países menos desenvolvidos ou em
desenvolvimento para responder a estes desafios tecnológicos devem passar por quatro
estágios de capacitação tecnológica:
A- Primeiro estágio - Importam tecnologia de forma indiscriminada, sem nenhuma
preocupação em adaptá- la às necessidades do país.
B- Segundo estágio - Investem na qualificação dos seus recursos humanos, na criação
de instituições de pesquisa e de agências de ciência e tecnologia.
C- Terceiro estágio - Começam a produzir conhecimento científico e a desenvolver
uma tecnologia autônoma, mais apropriada à solução dos problemas específicos do país.
Neste estágio surgem novos produtos, novos processos oriundos dos institutos de pesquisa e
centros de pesquisa e desenvolvimento das empresas citadas no estágio anterior.
D- Quarto estágio - Começa a surgir uma nova geração de empresas, a fim de
aproveitar, no setor produtivo, esta tecnologia gerada nos institutos de pesquisa.
O Estado é um dos elementos fundamentais para a geração de infraestrutura para a
pesquisa científica, programas de capacitação de recursos humanos qualificados, estimular a
criação de institutos de pesquisa, financiamento por meio de agências estatais de fomento e
que irão criar um ambiente propício para geração de tecnologias de ponta, que se traduza na
geração de produtos e serviços que resultem em benefícios para a sociedade (SANTOS et al.,
1987; HISRICH et al., 2009) .
Santos et al. (1987, P. 9) e Morais et al. (2006, p. 9) afirmam que, estes esforços
científicos e tecnológicos e os conhecimentos gerados nestas instituições de pesquisa devem
ser utilizados imediatamente pelos setores produtivos e, desta forma, serão revertidos para o
bem de toda a sociedade. Uma forma concreta de acelerar esta transferência de tecnologia é
26
estimulando a criação e o desenvolvimento de empresas de tecnologia avançada ou como são
chamadas empresas de base tecnológica.
Santos et al. (1987, P. 9) e Hisrich et al.(2009) abordam que a criação de empresas de
base tecnológica, ou EBTs como são chamadas, oferecem diversas possibilidades a um país,
destacando-se:
� A substituição de importações por meio da geração de novos produtos e serviços;
� Aumento das exportações;
� Melhora a competitividade dos produtos nacionais no mercado externo;
� Valorização do sistema científico e tecnológico do país impactando em diversos
setores da economia;
� Contribui para a formação de centros de competência tecnológica;
� É uma alternativa para a formação de pesquisadores possibilitando a entrada do
país em setores inovadores;
� Geração de empregos qualificados;
� Geração de impostos;
� Contribui para redução do desemprego e para o crescimento e revitalização da
economia de uma região ou país.
Segundo Oliveira (2008), as empresas são os agentes de uma economia capitalista e
são responsáveis por produzir e comercializar bens e serviços. O capitalismo está voltado para
a fabricação de produtos e serviços comercializáveis, com o objetivo de obter o lucro.
Algumas empresas já estão entre as maiores entidades econômicas do mundo, com receitas
maiores que o Produto Interno Bruto (PIB) de muitos países. White (2012) cita que 50
empresas se posicionavam entre as 175 maiores entidades do mundo em termos econômicos
no ano de 2011, e, possuem poder de influência na economia seja ela, global, nacional ou
local. A tabela 1 apresenta uma grande parte das entidades citadas pelo autor.
27
Tabela 1 – 175 Maiores Entidades Econômicas do Mundo Fonte: Adaptado de White (2012)
28
Como se observa na tabela 1, a primeira entidade empresarial aparece na posição 26, e
está à frente de países como Argentina, Áustria, África do Sul e outros; a primeira empresa
brasileira a constar nesta lista é a Petrobras e ocupa a posição 77. Isto demonstra a
importância e a influência das empresas para a economia mundial.
Segundo Oliveira (2008), no Brasil esta situação não é diferente ao compararmos o
poder das empresas ao PIB dos estados e municípios. Como exemplo pode-se citar a
Companhia Vale do Rio Doce que teve uma receita bruta consolidada de 31,1 bilhões de
dólares em 2008, maior que o PIB de 12 estados brasileiros e maior que dos estados de
Alagoas, Sergipe, Acre e Roraima somados; seu lucro líquido foi de 11,9 bilhões de dólares,
maior que o PIB de quatro estados nacionais. Já a Petrobras, em seu relatório de
sustentabilidade de 2009, empresa de controle estatal e que opera como uma empresa privada
teve uma receita operacional bruta de mais de R$ 230 bilhões, perdendo apenas para o PIB de
São Paulo e Rio de Janeiro, os dois estados mais ricos do Brasil.
Salienta o autor que as empresas podem impactar nos preços e na acessibilidade dos
produtos pelos consumidores, na taxa de câmbio com transferência de lucros, nas exportações
e importações, no desenvolvimento local com a possibilidade de geração de novos negócios e
consequentemente empregos a partir das atividades empresariais.
Schumpeter (1997, pg.54) em seus estudos sobre a Teoria do Desenvolvimento
Econômico, cria e aborda o conceito de fluxo circular da economia:
Todas as inumeráveis trocas que podemos observar numa economia de trocas em cada período constituem em sua totalidade a forma externa do fluxo circular da vida econômica. As leis da troca nos mostram como se explica esse fluxo circular a partir de condições dadas, e também nos ensina por que ele não se altera enquanto essas condições permanecerem as mesmas, e por que e como muda ao adaptar-se a mudanças dessas condições. Sob a suposição de condições constantes, bens de consumo e de produção do mesmo tipo e quantidade seriam produzidos e consumidos em todos os períodos sucessivos pelo fato de que na prática as pessoas agem em conformidade com a experiência bem-sucedida, e que em teoria nós as consideramos como agindo em conformidade com um conhecimento da melhor combinação dos meios presentes sob as condições dadas.
O autor comenta sobre um capitalismo sem acumulação, cujo fluxo de produção é
perfeitamente estático e imutável. Transforma-se assim em um “fluxo circular” que nunca se
altera ou expande sua criação de riqueza. Os lucros, conforme o autor não vem da exploração
do trabalho ou dos ganhos do capital, mas sim do resultado de outro processo. Os lucros
aparecem numa economia estática quando o fluxo circular falha em seguir seu curso rotineiro.
29
O Fluxo Circular citado por Schumpeter se rompe quando surgem perturbações neste
ciclo, e estas perturbações são benéficas, como são apresentadas na figura-1:
Figura 1 - O modelo de fluxo circular e o empresário inovador Fonte: Zawislak, 1995, p.27
A figura 1 apresenta que, entre todas as forças que levam à perturbação da rotina
organizacional, uma se destaca. A introdução de inovações tecnológicas ou organizacionais
no fluxo circular, de modos novos ou mais baratos de produzir coisas ou de modos de
produzir coisas completamente novas é que impulsionam o processo inovativo.
Uma inovação implica a existência de um inovador, alguém que seja o responsável por
combinar os fatores de produção de novas formas, Schumpeter os chamou de
Empreendedores. Conclui o autor que os empreendedores e sua atividade inovadora são a
fonte de lucro no sistema capitalista.
No entanto, as definições de Schumpeter sobre o tema não são as únicas, apesar de
amplamente comprovadas e aceitas sobre o empreendedorismo.
De acordo com Filion (1999); Hisrich e Peters (2002) ao se analisar as origens do
conceito, o termo “empreendedor” já era usado desde a idade média para descrever tanto um
ator quanto uma pessoa que gerenciava grandes projetos de produção (construção de castelos,
fortes etc.). No século XVII já era feita a primeira associação do empreendedorismo com a
30
noção de risco, na medida em que o empreendedor era aquele que assumia certo grau de risco
ao financiar contratos ou realizar serviços com o governo.
Filion (1999) cita que é no século XVIII e XIX, com os conceitos dos autores
Cantillon e Say, que o termo empreendedor passou a assumir um caráter mais próximo de
empresário, diferenciando-o do capitalista e agregando- lhe a função primária de
transformação de matérias-primas em produtos e serviços com valor econômico.
McClelland (1961, p. 65) apresenta uma definição muito peculiar sobre um
empreendedor e definia-o como: “Alguém que exerce controle sobre uma produção que não
seja só para o seu consumo pessoal. Um executivo em uma unidade produtora de aço na
União Soviética é um empreendedor”.
Filion (1991, p.64), com base em seus estudos sobre o tema também apresenta um
definição para o empreendedor muito interessante: “[...] o empreendedor é aquele que
concebe, desenvolve e realiza visões”.
Considera-se, de modo geral, que as características empreendedoras são importantes
para diferenciar as empresas e sustentá- las, levando-as ao desenvolvimento e sobrevivência
nesse competitivo mercado. Para Baron e Shane (2007, p. 08) empreendedores são pessoas
que visualizam a “[...] interseção entre o que poderia ser chamado de inspirado e o mundano”,
e é nesta interseção que os empreendedores reconhecem as oportunidades, tidas como “[...]
algo novo que as pessoas irão querer ter ou usar e tomar medidas enérgicas para transformar
essas oportunidades em negócios viáveis e lucrativos”.
Schumpeter deu importante contribuição para o estudo do desenvolvimento
econômico e, em particular, a respeito do papel desempenhado pelas inovações e pelo
empresário inovador. A relação entre a inovação, a criação de novos mercados e a ação
empreendedora são também exploradas.
Schumpeter (1997, p.70) comenta que:
[...] as inovações no sistema econômico não aparecem, via de regra, de tal maneira que primeiramente as novas necessidades surgem espontaneamente nos consumidores e então o aparato produtivo se modifica sob sua pressão. Não negamos a presença desse nexo. Entretanto, é o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores são educados por ele, se necessário, são por assim dizer, ensinados a querer coisas novas ou coisas que diferem em um ou outro daquelas que tinham o hábito de usar.
O Estado brasileiro vem realizando investimentos e criando mecanismos para apoiar a
criação de empresas de base tecnológica, que conforme apontado é uma das formas de uma
nação se destacar no cenário econômico mundial.
31
Uma forma de constatar esta afirmação é observar a posição do Brasil no Índice de
Competitividade Global (Global Competitiveness Index, GCI, 2012) que é desenvolvido e
publicado anualmente, desde 1979, pelo Fórum Econômico Mundial (World Economic
Fórum) com o objetivo de aferir a capacidade dos países analisados em prover padrões de
vida elevados aos respectivos cidadãos. O índice procura medir um conjunto de instituições,
políticas e fatores que definem os níveis de prosperidade econômica sustentável, tanto no
horizonte imediato como em médio prazo. Trata-se de um índice amplamente utilizado e
citado, tanto no nível das principais instituições internacionais como no plano acadêmico.
O Brasil foi a única economia do chamado bloco dos BRICS (formado por Brasil,
Rússia, Índia, China e África do Sul), grupo político de cooperação entre os cinco maiores
países emergentes da atualidade e em franco desenvolvimento, que ascendeu no Relatório de
Competitividade Global 2012-2013. A Tabela 2 apresenta os 10 primeiros colocados no
ranking de competitividade e a posição dos países que compõem o BRICS:
GCI 2012-2013
País/Economia Classificação
2012-2013
Nota
(1 a 7 )
Posição
GCI 2011–2012
Suíça 1 5,72 1
Cingapura 2 5,67 2
Finlândia 3 5,55 4
Suécia 4 5,53 3
Holanda 5 5,50 7
Alemanha 6 5,48 6
Es tados Unidos 7 5,47 5
Grã-Bretanha 8 5,45 10
Hong Kong 9 5,41 11
Japão 10 5,40 9
China 29 4,83 26
Brasil 48 4,40 53
África do Sul 52 4,37 50
Índia 59 4,32 56
Rússia 67 4,20 66
Tabela 2 - Índice de competitividade global - 2012-2013 Fonte: Adaptado de World Economic Forum - The Global Competitiveness Report 2012–2013.
O país subiu cinco posições em relação ao ano anterior, passando para a 48ª colocação
e ultrapassou a África do Sul, assumindo a segunda posição entre os BRICS. Em 2011, o
32
Brasil também já havia subido no ranking na mesma proporção em relação a 2010, passando
da 58ª para a 53ª colocação.
Este Índice de Competitividade Global envolve a análise de 12 pilares (instituições,
infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação básica, educação e formação de
nível superior, eficiência no mercado de bens, eficiência no mercado de trabalho,
desenvolvimento do mercado financeiro, acesso à tecnologia, dimensão do mercado,
sofisticação dos negócios e inovação) e um conjunto de 111 indicadores. O ranking de
competitividade é elaborado a partir de pesquisas de opiniões e percepções com 14 mil
empresários em 144 países no mundo.
Este índice separa os 144 países presentes na classificação em três estágios de
desenvolvimento econômico quanto a estes doze pilares de sustentação:
a- Estágio 1: Países com baixo desenvolvimento econômico – apresentam como fator
chave o estágio de desenvolvimento nos quatro primeiros pilares: Instituições,
infraestrutura, ambiente macroeconômico e saúde e educação básica.
b- Estágio 2: Países em desenvolvimento econômico – apresentam como fator chave
o estágio direcionado para a eficiência do desenvolvimento e apresentam os
primeiros dez pilares: Instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico e
saúde e educação básica, educação e formação de nível superior, eficiência no
mercado de bens, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado
financeiro, acesso à tecnologia, dimensão do mercado.
c- Estágio 3: Países desenvolvidos economicamente – apresentam como fator chave o
estágio de inovação e sofisticação em seu desenvolvimento e apresentam os doze
pilares: Instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação
básica, educação e formação de nível superior, eficiência no mercado de bens,
eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, acesso
à tecnologia, dimensão do mercado, sofisticação dos negócios e inovação.
Os países podem estar no limiar de passagem de um estágio para outro, no estágio 3
temos 35 economias/países, entre o estágio 2 e 3 temos 21 economias/países (o Brasil consta
deste estágio), no estágio 2 temos 33 economias/países, entre o estágio 1 e 2 temos 17
economias/países, e, no estágio 1 temos 38 economias/países.
Os esforços do Estado brasileiro para incentivar micro e pequenas empresas são
reconhecidos, mas o país ainda é visto como um dos mais difíceis para novos
empreendedores, com percepção de que os impostos são altos demais e provocam distorções
na economia e, além de outros fatores, dificultam a sobrevivência dessas empresas.
33
Morais et al. (2006) apontam que, na grande maioria, essas empresas são criadas por
jovens empreendedores, que contam com o apoio das universidades locais. Cria-se, portanto,
uma nova visão social e capitalista, ao mesmo tempo da utilização do conhecimento gerado
nas universidades, quando essas se tornam fonte direta do processo econômico por meio da
criação de novas empresas, tecnologias, novos empresários, novas formas de gestão e de
agregação de valor a produtos e serviços.
Os autores abordam ainda que, a sociedade do conhecimento requer universidades e
centros de pesquisa, desenvolvimento e inovação estruturados e gerenciados de forma
empreendedora e desafiadora. Ao mesmo tempo em que a produção do conhecimento
científico é essencial para a compreensão e o atendimento das necessidades do ser humano, as
universidades têm sido chamadas a contribuir na formação e difusão de outras formas de
aplicação do seu produto final, isto é, na formação de líderes empresariais e no
desenvolvimento de novas tecnologias ambiental e socialmente justas. Isso converge para um
sistema de inovação e competitividade.
Villela e Magacho (2009) comentam que um dos maiores desafios da sociedade atual é
a geração, aplicação e divulgação do conhecimento científico produzido e, mais além, o da
transformação desse conhecimento em inovação tecnológica.
O crescimento de países como Estados Unidos, Alemanha e Japão demonstra como
um ambiente nacional favorável pode ter uma considerável influência no estímulo a
atividades inovativas, desenvolveu-se na literatura atribuir o conceito de Sistemas Nacionais
de Inovação (SNI) ao tema.
Fagerberg e Srholec (2008) afirmam que Christoper Freeman foi o primeiro a usar o
termo Sistema Nacional de Inovação (SNI) em uma análise do Japão (Freeman, 1987) em que
explorava as inter-relações, entre a exploração do nível da empresa e a exploração do
conhecimento e fornecedores externos de conhecimento, muitos deles públicos, e, mais ainda,
o importante papel da governança e da política do país em dar forma a esta dinâmica.
Estes estudos tornaram-se uma popular ferramenta analítica para pesquisadores que
queriam obter uma compreensão mais firme do que determinou a realização de tais interações
(Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Edquist, 2001) e organizações como a Organização para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE, a União Europeia e as Nações Unidas
que intensificaram seus esforços para fornecer estatísticas relevantes com as quais, tais
desempenhos pudessem ser avaliados ou aferidos e como afetariam o desenvolvimento dos
países.
34
Freeman (1995) conceituou SNI como um conjunto de instituições, atores e
mecanismos em um país que contribuem para a criação, avanço e difusão das inovações
tecnológicas. Entre essas instituições destacam-se, os atores e mecanismos, os institutos de
pesquisa, o sistema educacional, as firmas e seus laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
as agências governamentais, a estrutura do sistema financeiro, as leis de propriedade
intelectual e as universidades.
Pesquisas posteriores sobre o tema não alteraram substancialmente a definição de
Freeman (1995). Albuquerque (1996) em suas considerações sobre o SNI define-o como uma
construção institucional, produto de uma ação planejada e consciente ou de um somatório de
decisões não planejadas e desarticuladas que impulsiona o progresso tecnológico em
economias capitalistas complexas. Edquist (2001) cita que o SNI é composto por todas as
entidades econômicas, organizações sociais e políticas e outros fatores que influenciam o
desenvolvimento, difusão e uso da inovação.
Fagerberg e Srholec (2008) em suas pesquisas sobre os SNI, recursos e
desenvolvimento econômico apontaram para fortes correlações das seguintes variáveis; o
desenvolvimento de sistemas de inovação no país, a qualidade da governança do país, o
sistema político e o grau de abertura ao comércio e investimento direto estrangeiro como
fatores que propiciam aos países desenvolvimento tecnológico, social e econômico e como
consequência, destaque no cenário mundial.
A análise empírica dos estudos destes autores sugere que, um sistema bem
desenvolvido de inovação é essencial para os países que desejam ter sucesso em se destacar
mundialmente. Existe ainda uma forte, significativa e robusta relação estatística entre (nível e
mudança do) PIB per capita, de um lado, e (mudança de nível e) o sistema de inovação no
outro. As evidências históricas e descritivas também sugerem que os países que conseguiram
atingir tal estágio deram alta prioridade para esta dimensão do desenvolvimento.
O desenvolvimento do empreendedorismo, a criação de empresas e a sua consequente
sustentabilidade no mercado vai depender da existência de ativos tangíveis e intangíveis,
presentes no município, região ou país e que oferecerão suporte para o seu crescimento ao
longo dos anos (MORAIS et al., 2006; FAGERBERG E SRHOLEC, 2008; VILLELA E
MAGACHO, 2009; HISRICH et al., 2009).
Morais et al. (2006) citam que muitos desses ativos necessitam de uma estrutura
catalisadora que promova a interação entre os principais agentes transformadores e
provedores do conhecimento, recursos físicos e financeiros, mecanismos eficientes para
obtenção de informações, transferência de tecnologias e comercialização de produtos e
35
serviços com alto valor agregado, nestes aspectos, os Parques Científicos e Tecnológicos
(PCTs) e as Incubadoras de Empresas têm papel relevante, desde que devidamente inseridos
nas políticas públicas e nos sistemas locais de inovação.
A figura 2 abaixo apresenta a espiral do desenvolvimento, em que se pode observar a
dinâmica da geração do desenvolvimento econômico e social sustentável de um país ou região
e os principais agentes deste processo.
Figura 2 - Espiral do desenvolvimento
Fonte: Morais et al. (2006).
Como se verifica na figura 2, os PCTs e as incubadoras são alguns dos agentes deste
processo e oferecem mecanismos para apoiar e acelerar o surgimento de empresas,
especialmente as de base tecnológica, e se constituem uma opção para jovens empreendedores
de startups.
A International Association of Science Parks and Areas of Innovation (2013),
instituição criada em 1984, considera um parque científico e tecnológico como:
[...] uma organização gerenciada por profissionais especializados cujo principal objetivo é incrementar a geração de renda e riqueza na comunidade
36
através da promoção da cultura de inovação e competitividade de suas empresas associadas e instituições baseadas no conhecimento. Buscando o cumprimento de tais metas, um parque científico estimula e gerencia o fluxo de conhecimento e tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados. Um parque facilita a criação e acelera o crescimento de empresas inovadoras por meio da incubação e mecanismos de criação de spin-offs, fornece serviços de valor agregado juntamente com espaço físico de qualidade, infraestrutura e equipamentos, trabalha em uma rede global que reúne milhares de empresas inovadoras e instituições de pesquisa em todo o mundo, facilitando a internacionalização das empresas residentes.
Já Vedovello et al. (2006) e Basile (2011) tratam parques tecnológicos como um
instrumento de promoção para diversos objetivos econômicos e políticos e que cumprem
funções de suporte à integração entre agentes sociais similares (pequenas e grandes empresas)
ou distintos (universidade e indústria), um mecanismo de desenvolvimento regional/local de
estímulo à maior competitividade e desempenho empresarial, gerando crescimento e
desenvolvimento econômico, conhecimento, cultura, capital humano, infraestrutura.
Vedovello et al. (2006) apresentam uma ampliação conceitual de parques tecnológicos como
um instrumento de política de inovação tecnológica e desenvolvimento e/ou revitalização
econômicos.
Inovação, segundo Dosi (1988), refere-se à busca, descoberta, experimentação,
desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos de produção e novas
técnicas organizacionais. O autor deu grande contribuição destacando os conceitos de
trajetória e paradigma tecnológicos, que dependeriam na visão do autor, dos interesses
econômicos dos inovadores, da capacitação tecnológica acumulada e de variáveis
institucionais.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2001) definem inovação como o resultado chave que as
empresas buscam por meio do empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso
competitivo para companhias que competem em uma economia globalizada e, portanto,
também perpassa pela globalização das inovações.
De acordo com os autores a inovação surge do espírito empreendedor nas mais
díspares situações e locais e citam que um dos locais mais propícios para tal são as
universidades, institutos de pesquisas, principalmente aqueles que investem na geração de
inovações tecnológicas e que oferecem condições para que este processo aconteça. Uma das
ideias que mais oferecem condições para que as inovações tecnológicas e empreendimentos
surjam são as incubadoras de empresas.
37
Para os autores a inovação tecnológica é definida como um resultado que as empresas
e seus gestores buscam por meio do espírito empreendedor. Este processo inovativo pode vir a
garantir a competitividade da organização.
Inovação tecnológica, para o Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT (2001a, p.3),
é a transformação do conhecimento em produtos, processos e serviços que possam ser
colocados no mercado.
Ampliando este conceito, o Manual de Oslo (2004), documento formalizado pela
OCDE, direcionado para apoiar o processo de inovação aos seus países membros, diz que a
capacidade de determinar a escala das atividades inovadoras, as características das empresas
inovadoras e os fatores internos e sistêmicos que podem influenciar a inovação é um pré-
requisito para o desenvolvimento e análise de políticas que visem incentivar à inovação
tecnológica.
O manual descreve que:
Inovações Tecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos. Uma inovação TPP é considerada implantada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma inovação TPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora em TPP é uma empresa que tenha implantado produtos ou processos tecnologicamente novos ou com substancial melhoria tecnológica durante o período em análise (MANUAL DE OSLO, 2004, p. 54).
Ainda conforme o manual, as inovações organizacionais ocorreriam com mudanças na
estrutura gerencial da empresa, nas formas de articulação entre às áreas, na especialização dos
trabalhadores ou no relacionamento com fornecedores ou clientes destas organizações.
Diante das diversas ferramentas que podem ser empregadas por órgãos
governamentais ou não governamentais para propiciar a criação e o auxílio às Micro e
Pequenas Empresas - MPEs nota-se que as incubadoras de empresas apresentam uma taxa de
crescimento significativa.
Nesse contexto, as incubadoras de empresas de base tecnológica, e que são a maioria
no Brasil (ANPROTEC, 2012), auxiliam sobremaneira o país ou a região criando empresas
competitivas e gerando inovações, empregos, renda, desenvolvimento econômico e impostos.
Este conceito de inovação surge em um contexto caracterizado pela crescente integração das
atividades econômicas e por uma maior relevância do conhecimento para os processos
econômicos (ARCHIBUGI; IAMMARINO, 2002; SOMSUK et al. 2012).
38
Segundo o MCT (2000) e Biaggio (2006), a ideia de uma incubadora de empresas
surgiu da iniciativa da Universidade de Stanford em 1938 ao apoiar dois estudantes recém-
graduados que obtiveram auxílio para abrir uma empresa de equipamentos eletrônicos. Estes
alunos receberam bolsas e tiveram acesso ao laboratório de Radiocomunicação da
Universidade, seus sobrenomes se perpetuaram no mundo empresarial: Hewlett e Packard.
A Universidade de Stanford, na década de 1950, criou um Parque Industrial e
posteriormente um Parque Tecnológico, o Standford Research Park, com o objetivo de
promover a transferência da tecnologia desenvolvida na Universidade às empresas e a criação
de novas empresas intensivas em tecnologia, sobretudo do setor eletrônico. Esta iniciativa
proliferou-se pela região onde se situava a universidade, no estado da Califórnia nos Estados
Unidos da América, e hoje esta região é conhecida como Vale do Silício.
Ainda conforme o MCT (2000) e Biaggio (2006), além das iniciativas da Universidade
de Stanford, em 1959 no estado de Nova Iorque, uma fábrica da Massey Ferguson foi fechada
e provocou a demissão de milhares de trabalhadores. O empresário americano Joseph
Mancuso comprador desta fábrica decidiu alugar o espaço para pequenas empresas iniciantes
que, por sua vez, atuavam em regime de compartilhamento de recursos. A fábrica foi
subdividida em áreas menores e alugada para que os empreendedores iniciassem suas
atividades, disponibilizando espaço físico individualizado, serviços de limpeza, contabilidade,
vendas, marketing, enfim, uma série de áreas e serviços compartilhados. Dessa forma, os
custos operacionais foram reduzidos, aumentando, consequentemente, a competitividade das
empresas ali instaladas. Como uma das primeiras empresas instaladas foi um aviário, o
condomínio passou a ser chamado de incubadora.
Fallgatter e Sena (2004) afirmam que as incubadoras de empresas são grandes aliadas
para oferecer condições para que empreendedores coloquem suas ideias em prática. Elas
oferecem subsídios para que este processo inovativo se concretize possibilitando a geração de
novos empreendimentos e de empregos, capacidade tecnológica para o desenvolvimento do
país e para as organizações que buscam nas universidades, nos institutos de pesquisa e
parques tecnológicos produtos, serviços e soluções para garantir a sua competitividade dentro
e fora do país.
Uma alternativa para diminuir a mortalidade de empresas, especialmente as de base
tecnológica, para que elas tenham mais chances de enfrentar um mercado altamente
competitivo, está na sua inserção em incubadoras de empresas, “[...] à medida que elas são
consideradas efetivos mecanismos para o vínculo entre centros de pesquisa com indústrias
locais” (ANDINO et al., 2004, p. 1) e a “[...] ligação entre talento, tecnologia, capital e know-
39
how” (PETERS et al., 2004, p. 85), incentivando, desta forma, “[...] o empreendedorismo
baseado em tecnologia e inovação” (ANDINO et al., 2004, p. 1).
Nesse contexto, o processo de incubação tem como objetivo oferecer condições
favoráveis ao nascimento e crescimento de novos empreendimentos, especialmente quanto
aos serviços de assessoria e assistência, infraestrutura, rede de relacionamentos e o auxilio
para a obtenção de financiamentos para sua criação, desenvolvimento e crescimento.
Segundo os últimos estudos da Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores - ANPROTEC (ANPROTEC, 2012, P.6), no Brasil existem
384 incubadoras em atividade, 6273 empresas, entre incubadas (2640), associadas (1124) e
graduadas (2509), deste total, 67% afirmam ter foco tecnológico, 55% das incubadoras são
exclusivamente de base tecnológica e 72% das empresas têm vínculo formal com
universidades ou centros de pesquisa. As empresas graduadas faturaram em 2012 R$ 4,1
bilhões de reais e gerou algo em torno de 29 mil empregos altamente qualificados, já as
incubadas faturaram R$ 533 milhões de reais e algo em torno de 16 mil empregos gerados;
estas empresas produzem inovações reconhecidas nacional e internacionalmente na forma de
contratos, premiações e parcerias. Pesquisas realizadas pela ANPROTEC (2006) apresentam
dados que indicam que a taxa de mortalidade das MPEs que passam pelas incubadoras reduz a
níveis comparáveis aos europeus, com uma sobrevida de 80% de êxito nas empresas que
fizeram parte de um processo de incubação.
Os dados da ANPROTEC apontavam para a existência no país, algo em torno de 1300
empresas de base tecnológica pós-incubadas ao longo de todo o período de incubação de
empresas. Já dados de Tumelero (2012, p. 31), em sua pesquisa sobre a sobrevivência de
empresas de base tecnológica pós- incubadas identificou em seu trabalho uma amostra de 1025
empresas pós- incubadas oriundas de 73 incubadoras mistas e de base tecnológica no Brasil. A
relação das empresas dos estudos de Tumelero (2012) foi consolidada a partir de pesquisas
dos dados constantes nos web sites das incubadoras. Estes dados divergem dos apontados pela
ANPROTEC (2006), o autor cita que um dos motivos para tal diferença, entre a quantidade de
empresas de base tecnológica - EBTs pós-incubadas informadas pela entidade e a quantidade
de EBTs efetivamente pesquisadas, pode ter sido pelo fato de algumas incubadoras não
disponibilizarem em seus web sites a relação de empresas pós- incubadas. Além de não
disponibilizarem tais dados via web site, algumas incubadoras também não se dispuseram a
enviar a relação e contato das empresas pós-incubadas diretamente ao pesquisador.
Tumelero (2012) aponta que, após contatos telefônicos, acesso aos web sites das
empresas, e a utilização de buscadores da internet, deste total de empresas foram identificadas
40
apenas 99 empresas ou 9,66% de empresas que ainda estão em operação no Brasil, outro
aspecto que diverge da ANPROTEC (2006), em que apontam para uma taxa de 80% de
sobrevida para as empresas que passam por um processo de incubação. Não é possível
afirmar, nos dados de Tumelero (2012) que todas as demais empresas foram diretamente
descontinuadas, mas é fato que muitas podem estar com suas atividades paralisadas, podem
ter fundido suas operações ou terem sido adquiridas por outras empresas, porém, é fato
evidente que os valores citados pela ANPROTEC (2006) podem estar superestimados ou os
dados de Tumelero (2012) subestimados e carecem de uma pesquisa aprofundada sobre o
número exato de ebts oriundas de programas de incubação em atividade para a sua
constatação.
Neste trabalho, pretende-se analisar as incubadoras de empresas de base tecnológica e
sua autossustentabilidade com vistas a atingir seus objetivos, pois, estas representam mais da
metade do total de incubadoras do país (ANPROTEC, 2012) e, também, devido ao alto valor
agregado na geração de seus produtos e serviços, estes estratégicos para uma região ou país.
Para o MCT (2000), incubadoras de base tecnológica são aquelas que abrigam
empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados, tendo como base, resultados de
pesquisas aplicadas, e nos quais a tecnologia representa alto valor. O processo de incubação
pode auxiliar estas empresas a se fortalecerem e diminuírem consideravelmente suas chances
de mortalidade, romperem as barreiras burocráticas, técnicas e comerciais do mercado em que
irão atuar, porém, as incubadoras devem dar condições ao surgimento dessas empresas.
A incubadora de empresa cede, de forma temporária, espaços aos empreendedores
interessados, mediante um contrato de participação. Os custos para os empresários são
inferiores aos praticados no mercado e são subsidiados no início da vida da empresa e
crescentes no tempo em termos reais (MEDEIROS et al., 1992; QUIRINO, 1998; BAÊTA,
1999; PEREIRA; PEREIRA, 2002; BIZZOTTO, 2003; FIATES; CHIERIGHINI; UENO,
2007; NBIA, 2011)
Mas, um fato deve ser destacado, o modelo de negócios da incubadora de empresas
deve ser direcionado para que ela possa prover todos os benefícios de um processo de
incubação aos empreendimentos incubados, cobrir seus custos operacionais e garantir sua
sobrevivência. Para isso o seu modelo de negócios deve ser muito bem estruturado e com
vistas a sua autossustentabilidade (VANDERSTRAETEN; MATTHYSSENS, 2010;
BEZERRA, 2007; JABBOUR; FONSECA, 2005).
O aspecto central desta pesquisa está em analisar o modelo de negócios das
incubadoras de empresas de base tecnológica e como elas podem criar valor e construir novos
41
negócios, aprimorar ou transformar essas organizações para que possam ter
autossustentabilidade em seu processo de gestão.
De acordo com Bovet e Martha (2001), um enorme valor novo pode ser achado e
desbloqueado na ponta do sistema operacional da empresa, como você administra as ordens,
os componentes das fontes de suprimentos, à montagem dos produtos e como os entrega aos
seus clientes, a chave pode estar em um desenho de negócio inteiramente novo.
Para isso, serão analisadas seis incubadoras de empresas nacionais, sendo um destes
um estudo piloto para validação do questionário de pesquisa. Somando-se a estas incubadoras
brasileiras, será feito um estudo em quatro incubadoras de Portugal a fim de estudar como é o
modelo de negócios das incubadoras portuguesas. A escolha de Portugal se destaca, pois, uma
de suas incubadoras, a IPN Incubadora do Instituto Pedro Nunes, foi eleita em 2010 a melhor
incubadora do mundo e pelo fato de o país fazer parte da União Europeia com aspectos
econômicos e culturais que podem contribuir com esta pesquisa. Isto permitirá fazer um
comparativo verificando se existem diferenças e semelhanças no modelo de negócios dessas
incubadoras. Em última análise possibilitará após a coleta dessas informações, construir e
propor um modelo que possa contribuir com a autossustentabilidade das incubadoras de
empresas de bases tecnológicas.
As incubadoras nacionais foram escolhidas com base no Prêmio Nacional de
Empreendedorismo Inovador realizado pela ANPROTEC desde o ano de 1997 até o ano
2012. Também fará parte deste estudo uma incubadora privada para agregar importantes
elementos a pesquisa. Abaixo são descritas as incubadoras que farão parte do estudo:
1- CIETEC-SP - Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia: Recebeu
o prêmio de Melhor empresa Graduada de 2004 “Adespec”. Esta incubadora será
utilizada como estudo de caso piloto para validação do questionário da pesquisa.
2- RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da
PUCRS - TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS: Obteve os seguintes
prêmios: I) Melhor Parque Tecnológico 2004; II) Melhor Projeto de Promoção da
Cultura do Empreendedorismo Inovador 2008; III) Melhor Parque Tecnológico /
Habitat de Inovação 2009;
3- INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto
Nacional de Telecomunicações) - Em 2005, durante o XV Seminário Nacional de
Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, a Incubadora de Empresas e
Projetos do Inatel recebeu o prêmio "Melhor Programa de Incubação de
Empreendimentos Inovadores do País 2005", juntamente com o NEmp – Núcleo
42
de Empreendedorismo do INATEL, que recebeu o prêmio "Melhor Projeto de
Promoção da Cultura do Empreendedorismo Inovador do País 2005", conferidos
pela ANPROTEC.
4- Incubadora Municipal de “Empresas Sinhá Moreira” – Esta incubadora faz
parte do Programa Municipal de Incubação Avançada de Empresas de Base
Tecnológica – Prointec de Santa Rita do Sapucaí – MG e foi agraciada com o
prêmio nacional de melhor incubadora de empresas de base tecnológica concebido
pela ANPROTEC no ano de 2003;
5- Incubadora Empresarial Santos Dumont – Esta incubadora faz parte do Parque
Tecnológico de Itaipu. Espaço de Desenvolvimento Empresarial, o Parque
Tecnológico Itaipu (PTI) promove o desenvolvimento de produtos e serviços
inovadores por meio do incentivo à criação e da fixação de empresas de base
tecnológica.
6- Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de
Americana – Esta incubadora de empresas pertence à FIDAM - Feira Industrial de
Americana e ocupa uma área de 1.000m² anexa aos seus pavilhões. Ela é uma
incubadora 100% privada e reúne empreendedores da região da cidade de
Americana focados no desenvolvimento de ideias inovadoras e de base
tecnológica, oferecendo apoio físico e linhas de financiamento com o governo
estadual, além de orientar e preparar o empresário para que ele obtenha sucesso
profissional. A escolha dessa incubadora para a pesquisa deu-se por esta ser uma
incubadora privada e, devido a este fato, pode trazer importantes elementos de
estudo.
As incubadoras portuguesas que farão parte da pesquisa foram escolhidas pela sua
relevância no contexto de Portugal e no cenário mundial de incubadoras de empresas:
1- IPN - Instituto Pedro Nunes: Sua escolha deu-se por ter sido escolhida como a
melhor incubadora do mundo em 2010 e segunda colocada em 2011, no Concurso
Internacional “Best Science Based Incubator 2006-2011”, que ocorreu durante a 9ª
(Novembro de 2011) e 10ª (Novembro de 2012) Conferência Anual sobre Boas
Práticas em Incubadoras de Base Tecnológica, realizadas em Liverpool –
Inglaterra e em Auckland – Nova Zelândia, respectivamente (THE
TECHNOPOLICY NETWORK, 2013).
2- Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA: A universidade
possui o curso de empreendedorismo de base tecnológica (CEBT), que é realizado
43
em parceria com a Universidade de Coimbra, Universidade da Beira Interior e
Centro Empresarial do Centro e foi agraciado em 2009 com o 2º lugar na categoria
Promoção do Empreendedorismo da fase portuguesa dos Prêmios Europeus de
Iniciativa Empresarial (European Enterprise Awards) promovidos pela
Comissão Européia visando distinguir e premiar as iniciativas de destaque que
apoiam o empreendedorismo a nível regional.
3- Incubadora Dom Dinis – IDD - é uma entidade de direito privado sem fins
lucrativos, constituída em Julho de 2004 por iniciativa do Instituto Politécnico de
Leiria, da Associação Empresarial da Região de Leiria e da Câmara Municipal de
Leiria, com a colaboração do Instituto Pedro Nunes. Tem por objetivo promover o
empreendedorismo, a inovação e as novas tecnologias e de contribuir para a
criação de novos projetos empresariais.
4- Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID - Incubadora do Pólo
Tecnológico de Lisboa - LISPOLIS. Associação para o Polo Tecnológico de
Lisboa é uma associação privada sem fins lucrativos constituída em 1991 com o
objetivo de gerir o Polo Tecnológico de Lisboa (PTL), e criar condições para o
sucesso das empresas aí instaladas. O LISPOLIS assegura a promoção e gestão do
PTL, assegurando diretamente a gestão dos edifícios Centro de Incubação e
Desenvolvimento (CID) e Edifício Empresarial 12, edifícios próprios, e também a
gestão dos Edifícios Empresariais 3 e 4 e do Fórum Tecnológico, edifícios do
IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação de
Portugal.
Tendo em vista a importância e o destaque que essas incubadoras possuem no cenário
nacional e mundial, é fundamental estudar como é o seu processo de gestão e o seu modelo de
negócios. O estudo das incubadoras nos países Brasil e Portugal possibilitará responder a
questão de pesquisa que tem como finalidade propor elementos para aprimorar o modelo de
negócios de uma incubadora de base tecnológica para a sua autossustentabilidade.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Estudos de Parsons (2002) e Haims e Levine (2001, p. 28) demonstram que
incubadoras estão fechando suas portas no Reino Unido e observam o grande número de
incubadoras e incubados falidos em 2000. Já nos Estados Unidos muitas incubadoras têm
reduzido drasticamente suas operações, “[...] em alguns casos em 90% ou mais”. Estes dois
44
estudos demonstram que o modelo de gestão de incubadoras no processo de incubação têm se
mostrado ineficaz em alguns casos e tem muito a evoluir em suas ações para garantir a sua
eficiência. Destacam, ainda que, possivelmente estes modelos estejam ultrapassados devido às
circunstâncias apresentadas.
Pesquisas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE
(2011), divulgadas no XXI seminário realizado pela ANPROTEC (2011) em Porto Alegre
apontam que o número de incubadoras de empresas reduziu nos últimos anos no Brasil,
estudo este que contou com a participação do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI). O País saltou de 13 praças do tipo em 1993 para mais de 400 em 2008, mas viu essa
curva estabilizar e em 2012 contava 384 incubadoras em atividade no país (ANPROTEC,
2012). Ronaldo Mota, secretário do MCTI apontou que nem todas as incubadoras eram
sustentáveis, ou não eram verdadeiras geradoras de conhecimento. Roberto Moschetta,
presidente da Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos, apresentou
neste seminário que, no estado do Rio Grande do Sul, as incubadoras de empresas base
tecnológica se mantiveram, pois se mostraram necessárias a um tipo de negócio mais
complexo. Apontou ainda que, as incubadoras de negócios tradicionais, não se sustentaram
porque não eram necessárias ou devido à perda de apoio remoto e suporte que o SEBRAE
lhes oferecia e, consequentemente, encerraram as suas atividades.
Segundo entrevista de Sérgio Risola, diretor do CIETEC-SP, para o jornal O Estado de
São Paulo (2013), estudos apontam que São Paulo, um dos centros mais importantes para a
geração de negócios no país e na América Latina, já teve 75 praças dedicadas a apoiar
negócios nascentes e este número caiu para 34. Segundo Sérgio Risola, a quantidade de
incubadoras era muito alta para se sustentar, porque a maioria não tinha planejamento
adequado e estruturado, nem estava ligada a uma instituição de ensino tecnológico.
De acordo com Bezerra (2007, p. 4) “[...] no Brasil, poucos estudos mostram a
preocupação dos pesquisadores em determinar a efetividade de modelos de aferição do
processo de incubação”, e conforme apontam Machado e Castro (2006, p. 1) dizendo “[...]
ainda que o número de incubadoras seja crescente ano a ano, pouco tem se discutido a
respeito de mecanismos de avaliação para medir o desempenho do processo de incubação,
com vistas à criação e desenvolvimento de empresas de base tecnológica no mercado
brasileiro”.
Barea (2003, p. 67-76) e Baeta et al. (2006) em suas pesquisas sobre o grau de
mortalidade de pequenas empresas de base tecnológica afirmam que a mortalidade destas
45
empresas pode ser explicada por uma série de fatores e destacam os seguintes fatores como
principais:
1) Alto grau de investimento em tecnologia, de forma frequente muito maior do
que em empresas tradicionais, ocasionando e riscos mais altos para o investidor;
2) Dificuldades de transformação da tecnologia em uma empresa;
3) A capacidade gerencial deficiente por parte destes empreendedores tecnológicos
e que normalmente concentram muito mais conhecimentos e habilidades
técnicas que geram inovações do que conhecimentos gerenciais;
4) Dificuldade destas empresas em criar um mercado para os produtos inovadores
que oferecem.
Estudos de Padrão (2011) sobre os fatores críticos no desenvolvimento de produtos de
empresas de base tecnológicas incubadas com 324 empresas apontaram três conclusões
importantes:
1) Tempo de desenvolvimento do produto e taxa de crescimento de vendas - A
maioria das empresas reportou que o desenvolvimento levou mais tempo do que o
esperado. 71,9% delas informaram que a demora foi no teste e na produção do
produto; 53,7% delas informaram que a demora foi à especificação do produto;
2) Adequação do grau de inovação do produto a outras características – Padrão
(2011) ao citar diversos estudos acadêmicos afirma que quanto maior o grau de
inovação do produto, menor deveria ser a familiaridade de uso pelos clientes e
quanto menor a familiaridade de uso do cliente maior a resistência para comprar o
produto. Neste elemento 44 (13,6%) empresas apresentaram índice de vantagem
do produto insatisfatório apesar do grau de inovação; 21 (6,5%) empresas
apresentam bom índice de vantagem de produto, porém, o grau de inovação do
produto é baixo; 259 empresas (79,9%) apresentaram alto grau de inovação de
produto aliado ao alto índice de vantagem de produto;
3) Adequação atividades técnicas e comerciais e nível de incerteza do ambiente – 110
(44%) das empresas apresentaram bom equilíbrio na execução das atividades
técnica e comercial, sendo que 16 (6,4%) apresentaram adequação ineficiente entre
estes elementos; 124 empresas (49,6%) apresentam ponto forte em uma das
atividades, 15 delas somente na atividade comercial e 109 somente na atividade
técnica.
Na pesquisa de Padrão (2011) dois aspectos importantes foram citados:
46
A- O tempo de desenvolvimento do produto que para os empreendedores foi muito
demorado, destacando que a demora estava nos testes do produto, especificações
do produto e na sua produção;
B- A adequação das atividades técnicas e comercias dos incubados, apresentou uma
grande disparidade entre estes elementos. Verificou-se que a maioria das empresas
é muito mais hábil nas atividades técnicas do que nas comerciais, demonstrando
congruência com estudos de Barea (2003) e Baeta et al. (2006) apontando
capacidade gerencial deficiente por parte dos incubados.
Tumelero (2012, p. 31) em suas pesquisas sobre a sobrevivência de empresas de base
tecnológica pós- incubadas, a partir de uma relação de 1025 empresas por 73 incubadoras
mistas e de base tecnológica no Brasil, identificou que apenas 99 empresas ou 9,66% ainda
estão em operação no Brasil; não é possível afirmar que todas as demais empresas desta
amostra foram descontinuadas, mas é fato que, muitas podem estar com suas atividades
paralisadas, ter fundido suas operações ou podem ter sido adquiridas por outras empresas,
porém, é fato evidente que este número, se constatado deve ser alvo de maiores estudos e
compreensão por parte dos gestores de incubadoras de empresas e estudiosos do assunto.
Nos estudos de Parsons (2002) e Haims e Levine (2001, p. 28); Machado e Castro
(2006); Barea (2003, p. 67-76); Baeta et al. (2006) e Padrão (2011) são apontados os aspectos
do modelo de gestão das incubadoras como aspectos chave para o desempenho das
incubadoras e de seus incubados com o intuito de garantir a condução dos empreendimentos
com maior eficiência. As incubadoras de empresas devem fornecer subsídios para a
sobrevivência das empresas incubadas. A autossustentabilidade destas organizações pode
contribuir para que ela atinja tal objetivo, pois, a dependência de outras instituições pode
torná- la limitada em realizar suas atividades essenciais.
No caso de incubadoras de empresas de base tecnológica, devido à complexidade dos
empreendimentos incubados e a necessidade de tecnologias de ponta, a realização de aportes
financeiros ao longo deste processo tendem a ser maior ainda, e dependem de um modelo de
negócio delineado para estes tipos de empresas.
Suspeitas indicam que as dificuldades enfrentadas pelas incubadoras estão
relacionadas com a sua capacidade de gerar receitas para se autossustentar. As receitas, ou seu
faturamento, dependem das ofertas de valor (serviços) gerados pelo quais, os
empreendedores, o mercado e os demais stakeholders, entre eles o governo e a sociedade,
possam remunerar estes ambientes.
47
1.1.1 Questão de Pesquisa
Nesse contexto estabelece-se como diretriz do trabalho a seguinte questão de pesquisa
“Como o modelo de negócios de uma incubadora de empresas de base tecnológica pode
contribuir para a sua autossustentabilidade?”. Assim, a busca por um modelo de negócio
que possibilite a autossustentabilidade, em que uma incubadora de empresas de base
tecnológica - IEBT deva se apoiar, de modo a manter uma estrutura capaz de atender
adequadamente as suas necessidades e as de seus incubados, para que ela cumpra com os seus
objetivos e o seu papel perante os seus principais stakeholders é o alvo desta tese.
1.2 OBJETIVOS
Apresentam-se nesta seção os objetivos deste trabalho de forma geral e específica.
1.2.1 Geral
Propor um modelo de negócios para incubadoras de empresas de base tecnológica que
contribua para a sua autossustentabilidade com base nas experiências das incubadoras de
empresas de Portugal e do Brasil.
1.2.2 Específicos
Os objetivos específicos para que possa ser atingido o objetivo geral elencado nesta
pesquisa são:
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas portuguesas;
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas brasileiras;
• Desenvolver um protocolo de análise, por meio da percepção dos gestores das
incubadoras visando descrever as bases estratégicas para a autossustentabilidade de
incubadoras de empresas de base tecnológica;
• Desenvolver um modelo de negócios, que descreva as bases para a
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
48
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
Este estudo se justifica, pois, embora existam diversas pesquisas nacionais e
internacionais sobre incubadoras de empresas e sobre a sua importância no contexto de
formação de empresas e desenvolvimento tecnológico de uma região ou país, ainda surge à
necessidade de aperfeiçoamento técnico-científico no sentido de auxiliar as incubadoras de
empresas de base tecnológica a terem um desempenho superior.
O ineditismo desta pesquisa está justamente na aplicação de um modelo de negócios
para as incubadoras de empresas de base tecnológica que garantam sua autossustentabilidade
uma vez que, ao pesquisar as bases de dados nacionais não foram identificados trabalhos com
este foco.
Existem estudos que abordam o tema “Incubadoras de Empresas”, como, por exemplo,
os de Gallon (2009, p. 9), que anotou em seu levantamento sobre teses e dissertações
indexadas e disponibilizadas pela Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) – base
de dados coordenada e organizada pelo Instituto Brasileiro de Informações em Ciência e
Tecnologia (IBICT) – que permite o acesso ao texto completo das teses/dissertações de 77
instituições brasileiras de ensino superior, arquivadas até 04/06/2008, em que foram
identificados 64 trabalhos que versam sobre o tema. Este primeiro levantamento, realizado em
2008, abrangeu todas as teses e dissertações disponíveis eletronicamente que apresentaram no
título, no resumo e/ou nas palavras-chave dos trabalhos a ocorrência do termo ‘incubadora’.
Destaca-se que este levantamento teve como principal limitação à busca por teses e
dissertações disponíveis em texto completo.
Replicando-se este estudo em Janeiro de 2012, porém, identificando um viés na
pesquisa anterior, utilizou-se, também o termo: “incubadoras”, além do termo: “incubadora”,
e foram encontrados os seguintes dados neste estudo conforme demonstra a tabela 3:
A. Termo = Incubadora - Gallon (2009)
I - Título 23
II - Resumo 58
III - Assunto 26
Total de Teses/Dissertações identificadas = 77
B. Termo = Incubadoras - Pesquisador (2012)
I - Título 16
II - Resumo 56
49
III - Assunto 35
Total de Teses/Dissertações identificadas = 98
Tabela 3 - Total de trabalhos identificados na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações
(BDTD)
Como se observa na tabela 3, o total de trabalhos identificados pela pesquisa após a
aplicação dos filtros acima somaram 98. Após a devida identificação de teses/dissertações
referentes às incubadoras de empresas identificaram-se 79 trabalhos que versam sobre o tema
desta pesquisa. Já Gallon (2009) identificou 64 trabalhos, um viés no mesmo período
abordado com os parâmetros citados acima, quase 29% maior ante os números apontados pela
pesquisadora.
Ainda sobre o número de trabalhos sobre incubadoras de empresas identificados em
janeiro de 2012, pode-se verificar um acréscimo de quase 30% (19 trabalhos) a partir de
04/06/2008. Isto demonstra a importância do estudo sobre o tema devido aos níveis de
crescimento apresentados pelo país nestes últimos anos e em razão do aumento do número de
incubadoras criadas nesta última década de 2000, comprovados com os dados já apresentados
pela ANPROTEC (2012).
Foram identificados alguns trabalhos que analisam e avaliam os modelos de gestão de
incubadoras nacionais, mas que não abordam exatamente o tema que aqui se pretende
pesquisar, e foram selecionadas por terem aderência parcial ao tema a ser desenvolvido:
Trabalhos selecionados sobre Incubadoras de Empresas Título Universidade Programa
Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas Uma Estrutura de Indicadores de Desempenho (2001).
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Rede de incubadoras do Rio de Janeiro - REINC
Modelo de gestão para incubadoras: abordagem por gestão de projetos e sistema de medição de performance pela metodologia BSC - Relatório Final – Fase 1 (2004).
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Rede de incubadoras do Rio de Janeiro - REINC
Modelo de gestão para incubação de empresas orientado a capital de risco (MOREIRA, 2002).
Universidade Federal de Santa Catarina
Mestrado em Engenharia de Produção
Estruturação, organização e gestão de incubadoras tecnológicas (STAINSACK, 2003).
Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná
Mestrado em Tecnologia
50
Modelo de gestão para incubadora de empresas sob a perspectiva de metodologias de gestão apoiadas em rede: o caso da incubadora de empresas de base tecnológica da Universidade Federal Fluminense (RIBEIRO, 2006).
Universidade Federal Fluminense
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão
Aplicação do balanced scorecard como instrumento de avaliação de desempenho: o caso da incubadora de empresas de base tecnológica da UFF (GUIMARAES, 2007).
Universidade Federal de Lavras
Mestrado em Administração
Um modelo de indicadores estratégicos da sustentabilidade organizacional de incubadoras de empresas de base tecnológica: aplicações em incubadoras de pequeno porte no estado do Paraná (BEZERRA, 2007)
Universidade Federal de Santa Catarina
Tese de Doutorado
Metodologia multicritério para auto-avaliação do microdistrito industrial (midi) tecnológico com vistas a alavancar seu desempenho e de suas ebts incubadas (GALLON, 2009).
Universidade Federal de Santa Catarina
Tese de Doutorado
Quadro 1- Trabalhos selecionados sobre modelos de gestão de incubadoras empresariais Fonte: Adaptado de Gallon (2009)
As pesquisas citadas no quadro 1 apontam para estudos nacionais, os estudos da Reinc
(2001; 2004); Guimarães (2007) e Bezerra (2007) abordam basicamente para utilização de
indicadores de desempenho utilizando a metodologia do Balanced Scorecard. Já o trabalho de
Stainsack (2003) analisa os modelos de organização e funcionamento de incubadoras
tecnológicas por meio de uma revisão teórica e experiências dos Estados Unidos, França e
Brasil sobre incubadoras de empresas. Ribeiro (2006) aponta para um modelo de gestão de
incubadoras de empresas apoiada em rede, citando o caso da Universidade Federal
Fluminense. Por fim, estudos de Gallon (2009) se apoiam em uma metodologia multicritério
para autoavaliação do microdistrito tecnológico de Santa Catarina para alavancar o
desempenho da incubadora e das empresas de base tecnológicas nela incubadas.
Os aspectos que diferenciam tais trabalhos desta proposição de pesquisa, e, portanto,
mostra o seu ineditismo, está em analisar a realidade de um país que faz parte da comunidade
europeia, Portugal, e que possui em seu rol de incubadoras a melhor incubadora do mundo,
51
conforme citado anteriormente, e incubadoras nacionais visando identificar um modelo de
negócio que propicie autossustentabilidade para incubadoras de empresas de base
tecnológicas.
A identificação de fatores críticos de sucesso no processo de incubação de empresas de
base tecnológica é objeto de estudo em diversas pesquisas e podemos citar os realizados por
Vedovello, Puga e Felix (2001), Chorev e Anderson (2006), Aerts et al. (2007), Schwartz e
Hornych (2008) e Voisey et al. (2011). Estes fatores são complexos de identificação. O
processo de incubação não foi analisado plenamente em toda sua essência, pois seus estudos
começaram a se desenvolver a partir da década de 1980 nos países emergentes, conforme
citam Hackett e Dilts (2004).
Devido ao pequeno número de trabalhos disponíveis na literatura nacional e
internacional sobre o emprego de modelos de negócios direcionado a autossustentabilidade de
incubadoras de empresas de base tecnológica justifica-se este estudo e demonstra a
importância em pesquisar o tema visando propor novas metodologias para subsidiar o
processo de gestão dessas organizações.
Esta pesquisa pode vir a contribuir de forma econômica e social, pois, as incubadoras
de empresas se transformaram em uma estratégia eficaz de promoção do desenvolvimento
econômico e social regional, por serem importantes fontes de geração de emprego, renda,
impostos e divisas, além de melhorar o desempenho econômico-financeiro tanto das
incubadoras quanto das empresas nelas incubadas.
Estes elementos podem ser atestados pelos últimos dados apresentados pela
ANPROTEC (2012) sobre o desempenho das incubadoras de empresas no Brasil e
apresentados resumidamente na tabela 4 a seguir:
Tabela 4 – Incubadoras em números – Brasil 2011 Fonte: ANPROTEC (2012, p. 6 )
52
Conforme apontam os dados da ANPROTEC (2012), em 2011 o Brasil contava com
384 incubadoras de empresas, deste total, 2% se dedicam a cultura, 7% são de cunho social,
7% voltadas para a agroindústria, 8% se dedicam ao setor de serviços, 18% são incubadoras
tracionais e 18% mistas e 40%, o maior percentual, incubadoras dedicadas à formação de
empresas de base tecnológicas.
As empresas incubadas e graduadas juntas contam com um faturamento de mais ou
menos 4,5 bilhões de reais, são 5,2 mil empresas que contribuem com algo em torno de 47 mil
postos de trabalho, em sua grande maioria, mão de obra altamente especializada.
Estes aspectos apresentados demonstram a importância do tema para a acadêmica e
para a sociedade em geral. Aprimorar o desempenho das incubadoras de empresas de base
tecnológica pode contribuir para um aumento ainda mais expressivo dos resultados apontados
acima e colaborar ainda mais para o desenvolvimento econômico e social do país.
Torna-se também um importante veículo de subsídio aos gerentes de incubadoras de
empresas podendo orientá-los nas suas atividades, auxiliando-os na condução de suas
incubadoras de empresas. Estes gerentes desempenham importante papel na formação de
empreendedores e empresas de base tecnológica competitivas em um mercado altamente
técnico, especializado e com alto valor agregado.
A criação de um modelo de negócios para as incubadoras de empresas de base
tecnológica, que são a maioria do país, pode tornar seu processo de incubação mais efetivo,
além de, contribuir tanto para formação de um número maior de empresas, quanto para a
formação de empresas mais sólidas para o mercado.
A relevância do problema pode ser atestada por dois aspectos que são
complementares:
1- Oferecer contribuição teórica e prática para um segmento que coloca um país
em evidência, se comparado ao cenário mundial, fatos estes evidenciados pela
ANPROTEC (2011).
2- Oferecer para o contexto de desempenho das incubadoras de empresas de base
tecnológica um procedimento metodológico para a estruturação de um modelo
de negócios personalizado com vistas à autossustentabilidade. Visa também o
aprimoramento das atividades e dos processos de incubação, atividades-chave
destas incubadoras, que sirva ainda de orientação de esforços na melhoria
daquilo que realmente é valorizado pelo ambiente em que a organização está
inserida e que as possibilitem, sejam elas com ou sem fins lucrativos, públicas
53
ou privadas, a serem competitivas e eficientes tanto a curto, médio e longo
prazo (SALLES; IOZZI, 2005).
Entender como é o modelo de negócios das incubadoras de empresas e propor formas
de aprimora- lo trará importantes contribuições para as incubadoras tanto de base tecnológica
como tradicionais e mistas no seu processo de gestão com vistas a torná- las autossustentáveis
, provavelmente, garantindo condições favoráveis para a formação de novos empreendimentos
sólidos e competitivos, seu principal objetivo.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura conceitual para o desenvolvimento do modelo de negócios para
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica é descrita na figura 3,
os principais pilares conceituais e práticos para subsidiar a construção deste modelo são:
A- Analisar a literatura já consolidada sobre incubadoras de empresas, incubadoras de
empresas de base tecnológica, modelo de negócios e sustentabilidade econômica
empresarial;
B- Os estudos de casos realizados no Brasil e em Portugal, em que se verificou o
modelo de negócios das incubadoras de empresas destes países;
C- As análises intercasos e intracasos das incubadoras brasileiras e portuguesas
pesquisadas.
D- A criação do modelo de negócios direcionado para a autossustentabilidade de
incubadoras de empresas de base tecnológica.
54
Figura 3 - Estrutura conceitual da pesquisa
Para atingir os objetivos desta pesquisa e as respostas ao problema formulado, este
estudo está estruturado em dois grandes eixos:
A) Eixo teórico: Os estudos teóricos fornecerão a base teórica e estrutural desta
pesquisa e estão desenvolvidos da seguinte forma:
I- Capítulo 1 - Introdução temática sobre incubadoras de empresas;
II- Capítulo 2 - Fundamentação teórica - Neste capítulo está expressa a
fundamentação teórica que embasa de forma conceitual toda esta pesquisa.
São apresentados tópicos distintos e sequenciais que cobrem as principais
vertentes componentes do estudo, a saber:
55
a) Empresas de base tecnológica: Sua importância para o
desenvolvimento de uma região ou para país; como são classificadas as
empresas de base tecnológicas;
b) Incubadoras de Empresas: Evolução histórica; tipos de incubadoras de
empresas; o processo de criação a estruturação de incubadoras de
empresas;
c) Modelo de Negócios: evolução e conceitos.
d) Sustentabilidade Econômica Empresarial.
Após a revisão bibliográfica foi possível formular as premissas e as proposições de
estudo bem como as questões de pesquisa utilizadas na elaboração do protocolo de pesquisa.
III- Capítulo 3 - Arcabouço metodológico - Neste capítulo apresenta-se e
justifica-se em detalhes o embasamento metodológico empregado no estudo
empírico desta pesquisa, baseado no desenvolvimento de um estudo de casos
piloto e de um estudo de casos múltiplos apresentados na tese. Com base na
leitura deste capítulo é possível compreender em profundidade como o método
científico orientado para as ciências humanas foi aplicado na observação e
tabulação dos resultados por meio da realização dos estudos de casos
descritos;
B) Eixo Empírico – Este eixo permeia os seguintes elementos:
I- Capítulo 4 – Estudo de Caso Piloto e Estudos de Casos Múltiplos nas
Incubadoras de Empresas no Brasil e em Portugal. Neste capítulo são
apresentados os estudos de casos, piloto e múltiplos, desenvolvidos
com o propósito de colher as evidências em campo, estruturando e
efetuando as respectivas análises cruzadas dos dados.com a finalidade
de buscar subsídios para responder a questão principal da pesquisa.
II- Capítulo 5 - A Construção do Modelo de Negócios para Incubadoras
de Empresas de Base Tecnológica visando sua autossustentabilidade;
III- Capítulo 6 - Conclusões da Pesquisa, sugestões, limitações da pesquisa
e estudos futuros em que é apresentada uma síntese dos objetivos e métodos
aplicados e suas devidas conclusões, as limitações da pesquisa e estudos
futuros paras as organizações e para pesquisas futuras em áreas correlatas a
estudo.
56
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Santos (2004; 2005) aborda que o crescimento de um país passa pelo desenvolvimento
de sua indústria e pela criação de empresas de alta tecnologia ou, como muitos estudiosos
chamam, empresas de tecnologia avançada, empresa intensiva em tecnologia ou ainda
empresas de base tecnológica – EBTs, termo muito difundido pela academia e que será
utilizado para esta pesquisa.
Andino et al. (2004) destacam que a criação de EBTs vem crescendo ano após ano e se
transformando numa fonte para o crescimento econômico do país e que deve ser cada vez
mais incentivada a sua criação por parte dos nossos governantes. Um ambiente propício para
o surgimento de tais empresas são as incubadoras de empresas de base tecnológica - IEBT,
alvo desta pesquisa. Para que estas empresas tenham maiores probabilidades de sucesso e
sobrevivência às contingências impostas pelo mercado e se consolidem ao longo do tempo,
frequentemente, contam com o suporte de incubadoras de empresas. Neste aspecto, as
incubadoras de EBTs incentivam o empreendedorismo ao unir tecnologia, capital e know how
para alavancar o talento empreendedor e acelerar o desenvolvimento de novos
empreendimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).
Cabe aqui entender o que são EBTs e para tanto a seguir analisar-se-á um pouco a seu
respeito e sua importância para o país.
2.1. Empresas de base tecnológica e sua importância para o desenvolvimento de uma nação
As EBTs são organizações com foco de atividade e diferencial competitivo,
embasados na tecnologia de processos ou produtos, são organizações produtoras de bens e
serviços comprometidas especialmente com o design, desenvolvimento e geração de produtos
e processos de manufatura inovadora, por meio da aplicação sistemática de conhecimentos
técnicos e científicos, além de contribuir com a formação de pessoal altamente qualificado.
Essas empresas diferem das empresas tradicionais por necessitarem de maior rapidez quanto
ao tempo de resposta às demandas de mercado e à concorrência, o que as força a ter agilidade
e flexibilidade organizacional (ROTHWELL; DODGSON, 1989 e 1991; SIMON, 2003;
BERTÉ; ALMEIDA, 2006).
57
Outro fator importante a ser destacado é que as EBTs normalmente apresentam um
potencial de crescimento maior do que as empresas de outros setores (MARKUSEN; HALL;
GLASMEIER, 1986; MEYER; ROBERTS, 1988; BERTÉ; ALMEIDA, 2006).
Costa (2005) destaca que no mundo da Ciência e Tecnologia (C&T), se utiliza um
conceito amplamente utilizado e mais restritivo, “base tecnológica” para definir a empresa
cuja inovação é de cunho tecnológico, e o seu principal conhecimento é na área das
tecnologias. No mundo da inovação da Sociedade do Conhecimento, entretanto, o
conhecimento inovador pode ser tanto de cunho tecnológico como também o conhecimento
acumulado sobre produto, processo, ou mesmo mercado.
Oliveira Filho e Filion (2007) citam que uma EBT é uma organização criada com base
em tecnologias desenvolvidas, de forma principal, no interior da organização de onde se
origina esta empresa, podendo ser uma universidade, um centro de pesquisa ou uma empresa
privada. De certa forma esta empresa tecnológica possui mais da metade de suas operações
voltadas para Pesquisa e Desenvolvimento – P&D. A maioria dos seus funcionários são
altamente qualificados, e estas empresas possuem uma elevada densidade tecnológica. As
primeiras vendas são realizadas após pelo menos um ano de sua criação e desta forma, para
haver a criação de uma EBT são necessárias à existência de uma nova tecnologia, os atores
empresariais e também apoio à criação deste tipo de empresa.
A Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (ACATE, 2008) caracteriza a
base tecnológica em dois pontos:
• Processo ou produto que resulta da pesquisa científica e cujo valor agregado advém das
áreas de tecnologia avançada, tais como informática, biotecnologia, química fina, novos
materiais, mecânica de precisão, entre outros; e,
• Aplicação do conhecimento científico, do domínio de técnicas complexas e do trabalho
de alta qualificação técnica.
O conceito de empresa de base tecnológica está pautado nesses dois pontos, realização
de pesquisa científica e aplicação desse conhecimento para o desenvolvimento de novas
tecnologias (BERTÉ, 2006).
Valério Netto (2006, p. 3-4) define as empresas de base tecnológica como:
Empresas que adotam novas tecnologias no seu processo produtivo, incluindo tanto empresas produtoras de bens quanto de serviços com alto conteúdo de conhecimento.
A ANPROTEC (2002) define a empresa de base tecnológica como sendo um
empreendimento que fundamenta a atividade produtiva no desenvolvimento de novos
58
produtos e processos, com base na aplicação sistemática de conhecimentos científicos e
tecnológicos e utilização de técnicas avançadas e pioneiras. A inovação tecnológica é,
portanto, um dos benefícios que as EBTs proporcionam ao mercado.
Entre a gama de definições encontradas para definir empresas de base tecnológica,
cabe aqui destacar a utilizada pela Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP, 2013) em seu
site, que tem por missão promover o desenvolvimento econômico e social do Brasil por meio
do fomento público à Ciência, Tecnologia e Inovação em empresas, universidades, institutos
tecnológicos e outras instituições públicas ou privadas e que será utilizada nesta pesquisa
sempre que nos referirmos as Empresas de Base Tecnológica:
Empresa de Base Tecnológica - Empresa de qualquer porte ou setor que tenha na inovação tecnológica os fundamentos de sua estratégia competitiva. Esta condição será considerada atendida pelas empresas que apresentam pelo menos duas das seguintes características:
A) Desenvolvam produtos ou processos tecnologicamente novos ou melhorias tecnológicas significativas em produtos ou processos existentes. O termo produto se aplica tanto a bens como a serviços;
B) Obtêm pelo menos 30% (trinta por cento) de seu faturamento, considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, pela comercialização de produtos protegidos por patentes ou direitos de autor, ou em processo de obtenção das referidas proteções;
C) Encontram-se em fase pré-operacional e destinam pelo menos o equivalente a 30% (trinta por cento) de suas despesas operacionais, considerando-se a média mensal dos últimos doze meses, a atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
D) Não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 5% (cinco por cento) de seu faturamento para atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
E) Não se enquadram como micro ou pequena empresa e destinam pelo menos 1,5% (um e meio por cento) de seu faturamento para instituições de pesquisa ou universidades, ao desenvolvimento de projetos de pesquisa relacionados ao desenvolvimento ou ao aperfeiçoamento de seus produtos ou processos;
F) Empregam, em atividades de desenvolvimento de software, engenharia, pesquisa e desenvolvimento tecnológico, profissionais técnicos de nível superior em percentual igual ou superior a 20% (vinte por cento) do quantitativo total de seu quadro de pessoal;
G) Empregam, em atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, mestres, doutores ou profissionais de titulação equivalente em percentual igual ou superior a 5% (cinco por cento) do quantitativo total de seu quadro de pessoal.
As EBTs surgem, em sua grande maioria, como micro ou pequenas empresas de base
tecnológica. Uma definição para Micro ou Pequena empresa de base tecnológica é oferecida
por Machado et al. (2001, pg. 7) como sendo:
Empresas industriais com menos de 100 empregados, ou empresas de serviço com menos de 50 empregados, que estão comprometidas com o projeto, desenvolvimento e
59
produção de novos produtos e/ou processos, caracterizando-se, ainda, pela aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico. Estas empresas usam tecnologias inovadoras, têm uma alta proporção de gastos com P&D, empregam uma alta proporção de pessoal técnico-científico e de engenharia e servem a mercados pequenos e específicos.
As EBTs são importantes pelas divisas que trazem ao país, gerando maiores
exportações, geração de propriedade intelectual, consequentemente recebimento de royalties
ou resultado de participação acionária em empreendimentos no país ou no exterior e são alvos
de estudos e entendimento.
Esses aspectos corroboram com Berté et al. (2008) quando afirmam que as pequenas
empresas de base tecnológica contribuem para o desenvolvimento de uma nação por meio de
importantes benefícios socioeconômicos, tais como, suporte ao processo de industrialização,
desenvolvimento tecnológico e abertura de novos empregos. Essas empresas constituem,
portanto, importante foco de atenção por parte do governo e da sociedade, em qualquer nação.
Quase todos os países suportam programas específicos de estímulo e políticas de apoio
financeiro, técnico e administrativo às pequenas empresas de base tecnológica, como uma
garantia da capacidade competitiva da nação.
2.1.1. Classificação das empresas de base tecnológicas
Diversos autores definem as empresas de alta tecnologia pelo setor em que elas atuam,
o quadro abaixo apresenta uma lista destes autores e os setores por ele citados como sendo de
alta tecnologia:
Autor Setores de atuação McCarthy (1981) Semicondutores/computação, instrumentação biométrica, aeronáutica, lasers,
engenharia genética. Santos (1987) Informática, mecânica de precisão, biotecnologia, química-fina, robótica,
genética, microeletrônica. Badiru (1988) Eletrônica, processamento de dados e materiais. Viardot (1998) Biologia, materiais, computadores e energia. Quadro 2- Classificação de empresas de alta tecnologia por setor
Como podemos inferir do quadro 2, pelos setores citados pelos autores acima, as EBTs
atuam em áreas fundamentais para o desenvolvimento técnico e científico estratégicos para
um país, proporcionando o desenvolvimento de produtos e serviços de alta tecnologia.
Nakagawa (2008, pg. 40) apresenta uma classificação de EBTs baseado nas
características de produtos e serviços que elas comercializam, não associadas, portanto, aos
setores em que atuam, destacando:
60
a) Tecnologia de vanguarda: Necessidade de obtenção de tecnologias sofisticadas
derivadas de avanços científicos recentes;
b) Curto ciclo de vida: Necessidade de alteração e atualização constante;
c) Evolução adaptativa: Produtos precisam mover-se no ciclo de vida da tecnologia;
d) Riscos e incertezas tecnológicas : Desenvolvimento de produto que lida com riscos e
incertezas tecnológicas;
e) Inovação: Produtos e serviços novos para o mercado;
f) Dependência de alianças estratégicas: Complexidade no desenvolvimento, na
produção e distribuição dos produtos e serviços inovadores demandam parcerias
estratégicas com outras empresas;
g) Colaboradores (funcionários e profissionais de empresas parceiras) com alta
qualificação técnica-científica: Desenvolvimento, fabricação e comercialização dos
produtos demandam funcionários com ótima formação acadêmica, boa parte engenheiros
e cientistas;
h) Investimentos : Investimentos expressivos em pesquisa e desenvolvimento;
i) Classe Mundial: Mercado mundial para seus produtos.
Berté (2006) apresenta um quadro sobre as características das EBTs baseada em
diversos autores que já abordaram o tema, e é apresentado a seguir:
Autores Características
(SANTOS, 1987) • As inovações são recentes, mas não necessariamente inéditas, embora utilizem de princípios e processos de aplicações novos, em nível mundial.
• Escassez de recursos financeiros. • Dificu ldades na obtenção de conhecimentos gerenciais.
(SANTOS; PER EIRA, 1989)
• Emprego de trabalhadores de alta qualificação técnica-científica. • Investem constantemente em pesquisa e desenvolvimento. • A tecnologia agregada aos produtos tem peso relativamente mais importante no
seu custo final do que a matéria-prima neles incorporada. (BIZZOTTO et al., 2003)
• Tem falta de experiência empresarial, má gestão de projetos de inovação, dificuldades técnicas e para penetração no mercado.
(PINHO et al., 2002) • Falta de capacitação gerencial do empreendedor. (LIVTAK, 1990; FRANCIS; COLLINS, 2000; SPENCER, 2003)
• Características dos produtos das EBTs. • Estreito escopo. • Pequeno ciclo de vida. • Alto custo de desenvolvimento. • Rápida obsolescência. • Pequena demanda interna de mercado. • Baixo volume de vendas. • Mercado e concorrência global.
(MENDES et al., 2004) • Tem como estratégia de posicionamento de produto a atuação em nicho de mercado.
(PEREIRA; SBRAGGIA, 2004B)
• Dificu ldades para lidar com sócios. • Ausência de formação gerencial dos sócios. • Dificu ldade no desenvolvimento rápido de produtos (lead time de projetos).
(RODRIGUES et al., • Desenvolvimento tecnológico pode ser descrito através de um modelo de
61
2004) maturação tecnológica em fases, que combina o ciclo de vida da tecnologia e o ciclo de v ida organizacional.
(BERTÉ; ALMEIDA, 2006)
• Busca atuar em novos mercados através da adaptação da tecnologia para novos produtos.
• Em resposta as limitações do mercado nacional muitas vezes buscam pela internacionalização.
Quadro 3- Principais características das EBTs Fonte: Adaptado de Berté (2006, pg. 17)
Para complementar o exposto no quadro 3, Smart et al. (2003) destacam algumas
características básicas de empresas envolvidas com alta tecnologia e que podem ser
estendidas a todas EBTs:
a- Empresas em crescimento rápido necessitando de grandes investimentos em ativos
fixos e capital humano, resultando em provável ausência de lucros nos primeiros anos;
b- Os ativos de maior destaque dessas empresas estão representados por meio de sua
propriedade intelectual e das patentes que possuem e não nos balanços contábeis
produzidos;
c- Possuem um portfólio de produtos e serviços com grande potencial, mas que, em
muitos casos não foram testados de forma concreta pelo mercado, o que aumenta o
risco envolvido;
d- Os empreendedores, na maior parte das vezes, não são empresários, e sim pessoas com
grandes conhecimentos e habilidades técnicas, apresentando deficiências quanto às
capacidades gerenciais.
Como se pode perceber são empresas com grande potencial de mercado e valor acima
da média de empresas comuns. São empresas voltadas a produtos e serviços com
desenvolvimento muito custosos e com retornos sobre o investimento direcionado em longo
prazo devido sua complexidade, o que, em muitos casos, contraria os anseios dos empresários,
que buscam lucro a curto e médio prazo, ocasionando muitas vezes a inibição quanto a
investimentos nestas empresas, sendo, por isso, necessário o apoio e aporte financeiro de
órgãos governamentais ou instituições privadas dispostas a financiar tais projetos, as
incubadoras de empresas estão no cerne desta pesquisa e são apoiadoras destas empresas.
A figura 4 demonstra características comuns de ambientes de alta tecnologia segundo
Mohr et al. (2009, pg. 11) envolvendo incertezas de mercado, incertezas tecnológicas e
incertezas competitivas:
62
Figura 4- Características comuns de ambientes de alta tecnologia Fonte: Mohr et al. (2009, p. 11)
Empresas de base tecnológica enfrentam uma série de desafios desde a sua concepção
até sua entrada no mercado de produtos de alta tecnologia e inovação, como podemos
observar na figura acima elas ao conseguirem entrar no mercado encontram fortes barreiras e
outras empresas altamente competitivas e com capacidades tecnológicas parecidas ou até
mesmo superiores. Podemos observar, neste cenário, que as incertezas vão desde o mercado
que ela irá competir, quanto à aceitação do seu produto/serviço; incertezas quanto a
tecnologia utilizada e se esta não ficará obsoleta em pouco tempo ou até mesmo o que ela irá
mudar em tecnologia atual; mas há também as incertezas competitivas do tipo, quais serão as
táticas de competição, quais são as empresas concorrentes e os produtos/serviços destas
empresas.
A estratégia de inovação numa empresa de base tecnológica pode ser representada
pelo modelo de maturidade tecnológica de Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2004), e é
apresentado abaixo:
63
Figura 5 - Modelo de Maturidade Tecnológica Fonte: Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2004, p. 11)
Segundo os autores, o modelo apresentado na figura 5, pode ser aplicado a qualquer
tipo e tamanho de EBT e traz a relação entre a maturidade tecnológica e a evolução estrutural
da organização. O modelo apresenta que EBTs podem operar em três opções estratégicas:
Opção 1- A empresa compete por meio da inovação na tecnologia de produto e está
presente na fase I do modelo. A empresa busca distinção e diferenciação pela introdução de
novos produtos a preços prêmios. Essa fase apresenta o comportamento organizacional,
cultura e valores mais comuns de uma EBT. Na primeira fase, a inovação foca os produtos,
analisando atributos tangíveis, tais como: desempenho, compatibilidade, facilidade de uso
entre outros.
Opção 2- A empresa busca os padrões de aceitação pelo mercado dos seus produtos e
compete por meio da produção em escala. Nessa fase, a empresa concentra sua estratégia de
inovação na tecnologia do negócio e está presente na fase II. Ajustes na estrutura da empresa,
porém, são necessários para competir em escala (padronização de processos e procedimentos).
As empresas evoluem, assim, para um melhor equilíbrio entre a flexibilidade estrutural
necessária na primeira fase, e os processos e procedimentos padrões nesta fase. Na segunda
fase, a inovação tem foco na essência do negócio procurando fontes alternativas de
64
pagamento e aperfeiçoamento dos atributos de acesso, tais como: preço, financiamento,
disponibilidade dos produtos e semelhantes.
Opção 3- As empresas competem na produção em escala, destacada na fase II, porém,
inovando na ponta. Nessa opção, os produtos fabricados em série são personalizados por seu
redesenho, por exemplo. Eles se tornam novos produtos e são vendidos a preços prêmios,
empurrando o negócio novamente para a fase I (inovação na tecnologia de produto). As
EBTs, de forma geral, operam na opção 1.
Segundo o Programa Nacional de Apoio as Incubadoras de Empresas e Parques
Tecnológicos (PNI, 2012) do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) um dos
mais eficientes mecanismos de formação de empresas com grandes possibilidades de
crescimentos e sustentabilidade é o processo de incubação. Conforme dados obtidos no MCTI
(2012), estatísticas americanas e europeias demonstram que a taxa de mortalidade de
empresas que passam pelo processo de incubação é reduzida de 70% entre empresas nascidas
fora do ambiente de incubadoras para 20% nelas inseridas. No Brasil, o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2008) apresenta um estudo em que nove
entre dez empresas que nasceram de incubadoras de empresas permanecem no mercado após
terminar o seu processo de formação.
Segundo os últimos estudos da ANPROTEC (2012) das 384 incubadoras em atividade
no país e que contam com 6273 empresas entre incubadas (2640), associadas (1124) e
graduadas (2509), 55% são de base tecnológica e 72% das empresas têm vínculo formal com
universidades ou centros de pesquisa.
Pesquisas realizadas pela ANPROTEC (2006) apresentam dados que indicam que a
taxa de mortalidade das MPEs que passam pelas incubadoras fica reduzida a níveis
comparáveis aos europeus, com uma sobrevida de 80% de êxito nas empresas que fizeram
parte de um processo de incubação, dados estes contestados pelas pesquisas de Tumelero
(2012), o qual apresenta uma taxa de 9,66% de EBTS oriundas de incubadoras de empresas e
que ainda estão em operação no Brasil, estes dois dados devem ser revisados e carecem de
maiores pesquisas que apontem um número preciso e definitivo a respeito do índice de
sobrevivência de empresas de base tecnológica oriundas de IEBT.
O que não pode ser discutido é o real valor das incubadoras de empresas para o país,
conforme os dados apontados pelas pesquisas da ANPROTEC (2012) citados acima. Estes
elementos podem ser analisados quando da concepção de uma empresa de base tecnológica,
principalmente quando estas empresas estão ligadas a incubadora de empresas que possuem
65
know-how neste ambiente altamente competitivo, por isso, este estudo projeta grandes
possibilidades de apoio a estas incubadoras e as empresas nelas inseridas.
2.2. Incubadoras de empresas – Evolução histórica
No caso de ambientes organizacionais as incubadoras de empresas proporcionam
inúmeros benefícios para o nascimento, desenvolvimento e consolidação de novas empresas.
São organizações que podem estar vinculadas a instituições de ensino públicas ou privadas,
prefeituras e, até mesmo, iniciativas empresariais independentes. Os elementos que sustentam
um programa de incubação são: difusão da cultura empreendedora, do conhecimento e da
inovação.
Por intermédio das incubadoras é possível apoiar novos empreendimentos de projetos
inovadores propiciando a oferta de inúmeras facilidades e apoio aos empreendedores, tais
como: consultorias especializadas, orientações e capacitações gerenciais, espaço físico e
infraestrutura operacional, administrativa e técnica.
Como já abordamos, as incubadoras de empresas surgiram de iniciativas nos EUA a
partir do final da década de 1930 (MCT, 2000; Biaggio, 2006).
A primeira iniciativa teve origem na Universidade de Stanford, que em 1938, decide
apoiar dois jovens alunos que se tornariam importantes empresários, Hewlett e Packard, e da
criação de um parque industrial e um parque tecnológico com o objetivo de promover a
transferência de tecnologia desenvolvida na universidade às empresas e a criação de novas
empresas de base tecnológica. A região onde se situa esta universidade é conhecida
mundialmente nos dias de hoje como o Vale do Silício.
A segunda iniciativa surge em 1959, o empresário Joseph Mancuso compra uma
fábrica da Massey Ferguson e decide alugar o espaço para pequenas empresas iniciantes, que
atuavam em regime de compartilhamento de recursos. Conforme já mencionado a fábrica foi
subdividida em áreas menores e alugada para que os empreendedores iniciassem suas
atividades, disponibilizando espaço físico individualizado, serviços de limpeza, contabilidade,
vendas, marketing, enfim, uma série de áreas e serviços compartilhados. Com os custos
operacionais reduzidos aumentou muito a competitividade das empresas ali instaladas e
consequentemente as suas probabilidades de sustentação e crescimento. Como uma das
primeiras empresas instaladas foi um aviário, o condomínio passou a ser chamado de
incubadora.
66
O êxito obtido com as experiências nos EUA estimulou a reprodução de iniciativas
semelhantes em outros países.
De acordo com Morais (1997, pg. 42-43), na Europa, as incubadoras de empresas
surgiram, de início, na Inglaterra. O fato que impulsionou este processo foi o fechamento de
uma subsidiária da British Steel Corporation, que estimulou a criação de pequenas empresas
em áreas relacionadas com a produção do aço, preconizando uma terceirização, e também em
decorrência do reaproveitamento de prédios subutilizados.
Silva (2010) cita o que ficou conhecido como “Fenômeno de Cambridge”, na cidade
de Cambridge, Inglaterra, no final dos anos de 1970, que contou com a concentração de
esforços entre universidades, órgãos ligados ao governo local, empresas privadas e marcou o
início de um processo intensivo de aparecimento de novas empresas, a partir de ações de
universidades e centros de tecnologia.
Ainda conforme a autora a estrutura que as incubadoras apresentam nos dias de hoje
configurou-se na década de 1970, nos Estados Unidos. A partir do final da década de 1970 e
no início dos anos 1980, decorrentes da recessão destas duas décadas, nos Estados Unidos e
na Europa Ocidental, governos locais, universidades e instituições financeiras se reuniram
para alavancar o processo de industrialização de regiões pouco desenvolvidas ou em fase de
declínio.
A motivação visava à criação de postos de trabalho, geração de renda e de
desenvolvimento econômico. Políticas governamentais tinham o objetivo de promover o
desenvolvimento regional. Além de focalizarem setores de alta tecnologia, privilegiaram
ainda setores tradicionais da economia, não intensivos em conhecimento, com o objetivo de
aprimorar processos de produção e de inovar produtos.
Segundo o documento da Comissão Europeia de Empresas e Indústria, Final Report -
Benchmarking Business Incubators (2002), a evolução do modelo de incubadoras de
empresas data do início dos anos de 1970 e está sumarizado abaixo:
67
Figura 6- Evolução do modelo de incubadoras de empresas Fonte: Traduzido de European Commission Enterprise and Industry, Directorate-General - Final Report
Benchmarking Business Incubators (2002, p. 19)
Conforme podemos observar na figura 6 o processo de incubação de empresas vem
evoluindo gradativamente e direcionando as incubadoras para os tipos de produtos e serviços
para as quais se dedicam. Pode-se observar que em meados dos anos de 1980 as incubadoras
se dedicavam a múltiplos negócios, ou seja, sem um foco principal.
A partir de meados dos anos de 1990 elas passaram a se diferenciar e algumas optaram
em atuar como IEBT, incubadoras mistas ou ainda se dedicarem a setores específicos,
direcionando as suas atividades para a formação de empresas distintas e com maior
probabilidade de sucesso no segmento escolhido. No início de 2000, surgiu a nova economia
das incubadoras de empresas, sustentada pelo avanço detectado pelas empresas que fazem ou
fizeram parte de incubadoras de empresas e o desenvolvimento das regiões ou até mesmo
países em que elas atuaram, teve origem também o conceito de formação de incubadoras
virtuais baseadas em subsídios técnicos por meio da internet.
68
O surgimento de incubadoras de empresas passou a estar vinculadas ou não a
universidades e/ou dentro de parques tecnológicos, ou seja, sem ligações formais com
instituições de ensino e pesquisa.
Nos dias de hoje diversos países também passaram a utilizar incubadoras de empresas,
sejam eles países desenvolvidos ou em desenvolvimento, tais como, China, Índia, México,
Argentina. Turquia, Polônia, Japão entre outros.
Segundo Oliveira e Dagnino (2004, p.8)
No Brasil o movimento das incubadoras de empresas começou na década de 1980, com o apoio do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ) e adesão de agências como a Financiadora de Estudos e projetos (FINEP) e a Organização dos Estados Americanos (OEA) no plano supranacional. Estudos apoiados por essas agências levaram a constituição em 1987 da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologia Avançada (ANPROTEC), cujo objetivo tem sido a articulação com organismos governamentais e não governamentais, visando o desenvolvimento de Incubadoras e Parques Tecnológicos no país.
De acordo com o MCT (2000), a primeira incubadora de empresas brasileira foi
instalada em 1985, na cidade de São Carlos, com o apoio do CNPq. A seguir, Florianópolis,
Curitiba, Campina Grande e Distrito Federal também estabeleceram incubadoras. Em 1987
com a criação da ANPROTEC iniciou-se a articulação do movimento de criação de
incubadoras de empresas no Brasil, afiliando incubadoras de empresas ou suas instituições
gestoras.
As incubadoras de empresas contribuem sobremaneira para o desenvolvimento de
organizações, de empresas, de regiões, de cidades, de estados e até mesmo de países.
As inovações geradas nas incubadoras de empresas propiciam uma possível opção
para essa nova realidade mundial, em que governo, universidades, centros de pesquisas e setor
produtivo buscam aperfeiçoar suas relações, no sentido de convergir objetivos econômicos e
sociais, em um mercado competitivo e inovador.
Outro aspecto muito importante a respeito do papel desempenhado pelas incubadoras
de empresas é o de aumentar a probabilidade de sucesso de empresas que surgem no cenário
em que ela está inserida, oferecendo uma série de benefícios e suporte para seu o arranque e
desenvolvimento.
Lalkaka & Bishop (1997, p.67) ilustram o conceito de incubadoras da seguinte forma:
O termo ‘incubadora’ significa um ambiente controlado para amparar a vida. Em uma fazenda, as incubadoras são usadas para manter um ambiente aquecido para a incubação de ovos. Em um hospital, o recém-nascido prematuro pode ficar algumas horas ou semanas numa ‘incubadora’ que fornecerá apoio adicional durante o primeiro
69
período crítico de vida. No contexto do desenvolvimento econômico, as incubadoras existem para apoiar a transformação de empresários potenciais em empresas crescentes e lucrativas.
Hansen, Chesbrough, Noria e Sull (2000, p.75) definem incubadoras de empresas
como:
Uma indústria em expansão. Apelidadas de "aceleradoras de negócios" de "campus", "eco redes" e "rede de keiretsus", estas organizações têm sido as novas formas para alimentar e fazer crescer empresas nascentes nesta economia de redes de empresas. Elas oferecem às empresas principiantes uma série de benefícios - espaço para escritórios, financiamento e serviços básicos, tais como o recrutamento, contabilidade e assessoria jurídica - geralmente em troca de participações acionárias.
O Programa Nacional de Incubadoras de Empresas (PNI) do MCT (2000, pg. 6)
adotada o seguinte conceito para caracterizar uma incubadora:
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas empresas. Para tanto, conta com um espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços e que, necessariamente, dispõe de uma série de serviços e facilidades e são descritos a seguir:
• Espaço físico individualizado, para a instalação de escritórios e laboratórios de cada empresa admitida;
• Espaço físico para uso compartilhado, tais como sala de reunião, auditórios, área para demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas, secretaria, serviços administrativos e instalações laboratoriais;
• Recursos humanos e serviços especializados que auxiliem as empresas incubadas em suas atividades, quais sejam, gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores, engenharia de produção e Propriedade Intelectual, entre outros;
• Capacitação/Formação/Treinamento de empresários-empreendedores nos principais aspectos gerenciais, tais como gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores, gestão da inovação tecnológica, engenharia de produção e Propriedade Intelectual;
• Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas.
Guimarães et al. (2003) oferecem uma definição para incubadoras de empresas muito
peculiar e as abordam como ambientes que fornecem assistência às micro e pequenas
empresas em sua fase inicial, viabilizando projetos, criando produtos, processos ou serviços,
para que essas empresas, após deixarem a incubadora, estejam aptas a se manter no mercado.
As incubadoras de empresas, conforme Hackett e Dilts (2004, p. 55-82):
70
São espaços compartilhados que proporcionam às novas empresas recursos tecnológicos e organizacionais; sistemas que criam valor agregado; monitoramento e ajuda empresarial, com o objetivo de facilitar o sucesso dos novos empreendimentos, reduzindo ou eliminando o custo de potenciais falhas que se apresentam na criação do negócio e que são controladas no período de incubação. Os novos empreendimentos recebem apoio do Governo, comunidades locais e investidores privados, com o intuito de superar determinadas dificuldades iniciais, tendo uma perspectiva de sucesso.
Segundo The National Business Incubation Association (NBIA, 2011), uma
associação com 25 anos de experiência em incubação de empresas e empreendedorismo,
localizada em Atenas, Ohio nos Estados Unidos e é tida como a organização líder mundial
neste segmento, e que já foi parceira da ANPROTEC em 2001 para realizar, no Rio de
Janeiro, a I World Conference on Business Incubation, evento que consolidou definitivamente
a vocação de cooperação internacional da ANPROTEC, incubadoras são:
Um processo dinâmico de desenvolvimento de negócios corporativos. As Incubadoras auxiliam jovens empresas, ajudando-as a sobreviver e crescer durante o período de inicialização quando elas estão mais vulneráveis. As Incubadoras fornecem assistência técnica de gestão, acesso a financiamentos, identificação dos fatores críticos do negócio e serviços de suporte técnico.
A The National Business Incubation Association atende mais de 1.900 membros em
mais de 60 países. Gerentes de incubadoras e desenvolvedores compõem uma grande parte da
base dos membros da NBIA, a associação também representa outros indivíduos e grupos
interessados. Aproximadamente 25 por cento dos membros da NBIA encontram-se de fora
dos Estados Unidos.
Ainda conforme a NBIA (2011) o principal objetivo das incubadoras de empresas é:
Produzir empresas graduadas bem sucedidas, negócios que são financeiramente viável e independente, quando sair da incubadora, geralmente em um prazo de 2 a 3 anos.
Já para a ANPROTEC (2010), conceituada instituição que representa os interesses das
incubadoras de empresas, parques tecnológicos e empreendimentos inovadores no Brasil,
define:
Uma incubadora de empresas é um ambiente flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e crescimento de novos empreendimentos. Além da assessoria na gestão técnica e empresarial da empresa, a incubadora oferece a infraestrutura e serviços compartilhados necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço físico, salas de reunião, telefone, fax, acesso à internet, suporte em informática, entre outros. Dessa forma, as incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais, universidades, associações empresariais e fundações são catalisadoras do processo de desenvolvimento e consolidação de empreendimentos inovadores no mercado competitivo. Com base na utilização do conhecimento profissional e prático, os principais objetivos de uma incubadora de empresas estão na produção de empresas de sucesso e na criação de uma cultura empreendedora.
71
Conforme citado anteriormente a ANPROTEC conta com quase 400 incubadoras de
empresas espalhadas pelo Brasil, o gráfico 1 apresenta a evolução delas desde 1988 até 2006
de acordo com os últimos dados apresentados pela entidade em seu Panorama Nacional dos
Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas divulgados em 2007, após esta data não
foram apresentados estudos semelhantes e atualizados sobre estes números.
Gráfico 1- Evolução do movimento brasileiro de incubadoras – 1988 até 2006 Fonte: ANPROTEC (2007)
Como podemos observar em quase vinte anos o número de incubadoras deu um salto
gigantesco no país, nos dias atuais o país conta com 384 incubadoras de empresas
(ANPROTEC, 2012), isto demonstra que o país está em busca de uma melhor
competitividade e formação de capital intelectual contribuindo para o crescimento tecnológico
e a criação de empresas, geração de empregos e arrecadação de impostos para um
aprimoramento do bem estar social e geração divisas para o Brasil.
Ainda de acordo com a ANPROTEC, o gráfico 2 apresenta como as incubadoras estão
divididas ao longo do território nacional, de acordo com os últimos dados apresentados pela
entidade (ANPROTEC, 2007):
72
Gráfico 2- Incubadoras em operação por região – 1999 até 2006 Fonte: ANPROTEC (2007)
Com base no gráfico 2, pode-se observar que as incubadoras de empresas brasileiras,
no ano de 2006, concentravam-se nas regiões Sul e Sudeste. O estado com maior número era
o Rio Grande do Sul, com 82 incubadoras, seguido por São Paulo, com 62, e Rio de Janeiro,
com 27, porém, podemos perceber que independentemente da região, todas mostraram
expansão no número de incubadoras de empresas em operação no período entre 1999 a 2006,
apesar de ser nítido que esta expansão apresentava intensidades diferentes.
A FINEP também se utiliza da definição da ANPROTEC para balizar seu
entendimento do que seja uma incubadora de empresas, e também, será utilizada para esta
pesquisa a definição usual ao nos referirmos às incubadoras de empresas, por serem estes os
dois órgãos mais importantes que estudam e fomentam estas iniciativas no Brasil.
Podemos inferir destas definições que as incubadoras de empresas são organizações
com uma abordagem holística que ajudam a apoiar jovens empresários com um processo
dinâmico, limitado em um espaço de tempo, direcionadas a auxiliar empresas na fase nascente
ou emergente, para auxiliarem estas jovens empresas para obterem capacidade de
sobrevivência tanto econômica como gerencial com auxílio de diferentes ferramentas
(infraestrutura, rede de negócios, apoio à gestão, finanças).
73
Segundo a OCDE (1997), a importância para a implementação e fortalecimento de
incubadoras de empresas passa por quatro objetivos principais:
a) Promover o desenvolvimento econômico (como exemplo, podemos citar a expansão
da base de negócios e diversificação da economia local);
b) Promover a comercialização de tecnologias (como exemplo, podemos citar a
comercialização de novas ideias, novos artefatos e novos negócios);
c) Promover o desenvolvimento de propriedades imobiliárias (property venture);
d) Fomentar o empreendedorismo. Geração de empregos, promoção da autossuficiência
para diversos grupos da população, transferência de tecnologia de universidades e
institutos de pesquisa e corporações e compartilhamento de experiências entre os
novos empresários e os já estabelecidos são objetivos “secundários” de extrema
relevância.
Entender a concepção, estruturação e os objetivos das incubadoras de empresas, será
importante para podermos balizar nossos constructos para a formação de um modelo que
possibilite a autossustentabilidade de IEBTs, destinadas à condução de suas atividades
principais, apoiar a formação de empresas e o desenvolvimento de uma cultura
empreendedora na região em que atua.
2.3. Tipos de incubadoras de empresas
Existem na literatura sobre incubadoras diversas classificações quanto aos tipos de
incubadoras de empresas e elencamos abaixo algumas das mais importantes definições.
Bianchi (1993, 49) cita que as incubadoras são normalmente distintas em duas formas:
quanto à natureza das empresas que abriga durante o processo de incubação e quanto à sua
natureza constitutiva.
Nesse último caso, uma incubadora pode ser privada ou pública. Incubadora Privada
quando for mantida com recursos auferidos de suas próprias atividades e Incubadora Pública
quando for mantida com recursos dos cofres públicos. Ainda segundo sua natureza
constitutiva, a incubadora pode ser do tipo “entre paredes” ou “sem paredes”. Incubadoras
entre paredes abrigam em um mesmo prédio várias empresas novas. Incubadoras sem paredes
abrigam empresas de forma virtual, em qualquer espaço que elas próprias disponham, para
iniciar seu negócio. Sob o ponto de vista da natureza constitutiva, o modelo de incubação
mais propagado e mais comumente conhecido é o entre paredes.
74
Yon e Evans (2011) ampliam este conceito e cita que as incubadoras surgiram a partir
de cinco formatos genéricos em sua trajetória, sendo apresentadas da seguinte forma:
I. Incubadoras industriais: Incubadoras patrocinadas por grupos sem fins lucrativos
e organizações não governamentais, têm com objetivo a criação de empregos em resposta ao
recrudescimento de empregos ou desemprego generalizado;
II. Incubadoras relacionadas a universidades: Incubadoras com o objetivo de
comercializar a ciência, tecnologia ou propriedade intelectual advinda de pesquisas
universitárias. Oferecem às empresas acesso a laboratórios, computadores, biblioteca e
assistência de seus alunos e professores;
III. Incubadoras de desenvolvimento de propriedade com fins lucrativos :
Incubadoras que oferecem escritório compartilhado, espaço para produção, além de serviços
compartilhados, cobrando aluguel das empresas nela incubadas.
IV. Incubadoras de investimento com fins lucrativos : Incubadoras categorizadas
como venture capitalist ou angels, por terem um portfólio de empresas que desejam obter
lucros ao investirem nestas empresas;
V. Incubadoras de empreendimento corporativo: Incubadoras de grandes empresas
que oferecem dinheiro, facilidades, experiência, competência e força de venda as pequenas
empresas em troca de participação acionária.
Aqui no Brasil o MCT (2000) e a ANPROTEC (2003) classificam as incubadoras em
três tipos distintos dependendo do tipo de empreendimento que abriga:
1- Incubadora de empresas de base tecnológica: É a incubadora que abriga empresas
cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas
aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor agregado;
2- Incubadora de empresas dos setores tradicionais : É a incubadora que abriga
empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, as quais detém tecnologia
largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou serviços
por meio de um incremento em seu nível tecnológico. Devem estar comprometidas
com a absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias;
3- Incubadoras de empresas mistas: É a incubadora que abriga empresas dos dois tipos
acima descritos.
Para Zedtwitz (2003) as incubadoras podem ainda ser classificadas pelo setor de
atuação, o quadro 4 apresenta esta classificação:
Tipo de Incubadora Características Principais
75
Incubadoras comerciais independentes
Surgem como resultado de atividades de prospecção desenvolvidas por empresários ou empresas vinculadas ao capital de risco. Tem maior liberdade para criar seus próprios modelos de negócios e são orientadas ao lucro. Estas incubadoras focam suas atividades em suas competências internas e em uma dada tecnologia, indústria ou região de atuação.
Incubadoras regionais
Geralmente são constituídas pelos governos locais ou organizações com interesses econômicos e políticos regionais semelhantes. Busca prover espaço e apoio logístico para os negócios iniciantes em uma dada comunidade e objetivam atrelar seus resultados aos interesses delineados pelas suas políticas públicas, tais como: geração de empregos, aprimoramento da indústria local ou aprimoramento da imagem publica de uma determinada região.
Incubadoras vinculadas às Universidades
As incubadoras podem estar atreladas a Universidades, que podem ser consideradas centros de formação de novas invenções/inovações e tecnologias de ponta. Estas incubadoras podem, ou não, estar vinculadas a parques tecnológicos já implantados e atuam como laboratórios desenhados para aprimorar e fortalecer a co laboração entre a academia e as empresas.
Incubadoras intraempresariais
São incubadoras vinculadas às atividades de P&D corporativas. Seus principais objetivos são: a- Lidar com as descontinuidades tecnológicas. b- Incrementar a comunicação entre as funções
técnicas e corporativas. c- Minimizar a inflexib ilidade das estruturas
organizacionais e gerenciais d- Aprimorar a habilidade de alinhar a visão de
longo prazo da organização com as suas necessidades de curto prazo.
Incubadoras virtuais
Diferente das incubadoras tradicionais, estas incubadoras virtuais não oferecem espaço físico ou apoio logístico. Contribuem fortalecendo as plataformas e redes de acesso a empresários, investidores e consultores. Este tipo de incubadora tem sido considerada adequada para estágios de negócios iniciais e, de preferência, vinculadas às tecnologias de informação.
Quadro 4 – Tipos de Incubadoras de Empresas e suas principais características Fonte: Adaptado de Zedtwitz (2003)
O quadro 5 apresenta os tipos de incubadoras e as características principais segundo o
SEBRAE (2011):
Tipo de Incubadora Características Principais
Incubadoras de empresas de base tecnológica
Abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, em que a tecnologia representa alto valor agregado.
Abriga empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, que detém tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos
76
Incubadora de empresas dos setores
tradicionais
ou serviços por meio de um incremento em seu nível tecnológico. Devem estar comprometidas com a absorção ou o desenvolvimento de novas tecnologias.
Incubadora de empresas mistas
Abriga empresas dos dois tipos acima descritos. Além disso, as incubadoras apoiam também empresas dos setores culturais, artesanato, cooperativas, agronegócios, entre outras.
Incubadoras de empresas de agronegócios
Apoiam empresas atuantes em cadeias produtivas de agronegócios, que possuem unidades de produção externas à incubadora e utilizam os módulos da incubadora para atividades voltadas ao desenvolvimento tecnológico e ao aprimoramento da gestão empresarial.
Incubadoras de cooperativas
Abrigam por período médio de dois anos, empreendimentos associativos em processo de formação e/ou consolidação, instalados dentro ou fora do município. Representam uma das modalidades de incubadoras de setores tradicionais.
Incubadoras de empresas culturais
Tem a arte e a cultura como valor agregado aos seus produtos. Essas incubadoras desenvolvem negócios relacionados à arte e a cultura regional, gerando trabalho e renda alternativos.
Quadro 5 – Tipos de Incubadoras de Empresas e suas principais características de acordo com o SEBRAE Fonte: Adaptado de SEBRA E (2011)
Segundo dados da ANPROTEC (2011) e apresentados no gráfico 3, as incubadoras no
Brasil estão divididas da seguinte forma:
Gráfico 3- Setores de atuação das incubadoras brasileiras Fonte: A NPROTEC (2012, p. 5)
A classificação de incubadoras que será utilizada como alvo desta pesquisa será aquela
citada pelo MCT (2000) e pela ANPROTEC (2003) e o tipo de incubadora de empresas a que
77
dedicaremos análises mais aprofundadas serão as de base tecnológica, primeiro por serem as
de maior concentração no país, conforme pode ser visto no gráfico 3, e segundo pelo alto
valor agregado dos seus produtos e serviços.
2.4. O Processo de criação de incubadoras de empresas
De acordo com o MCT (2000) para iniciar um processo de implantação de incubadoras
de empresas, principalmente as de base tecnológica, em uma determinada região os agentes
envolvidos devem atuar como promotores, cabendo a eles divulgar o seu conceito de
incubadora e os benefícios que esta trará para todos, objetivando atrair parcerias e apoios
destinados às suas fases de planejamento e operacionalização. Destaca-se aqui como fator
importantíssimo, assegurar que desde a concepção da incubadora haja uma articulação
institucional abrangente e diversificada que confira apoio político, financeiro, técnico e
tecnológico.
Para conseguir estes apoios e parcerias para o desenvolvimento das incubadoras a
elaboração de um planejamento que apresente de modo ordenado e coerente as idéias e
reflexões dos promotores, com estudos e análises, acompanhados de dados quantitativos,
contribuirá significativamente para dar credibilidade ao empreendimento que se quer
implantar. Estes apoios serão fundamentais para a constituição e para a realização das
seguintes etapas que envolvem a criação e consolidação de uma incubadora de empresas
(MCT 2000):
1. Elaboração do estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE;
2. Elaboração do plano de negócios;
3. Infraestrutura da incubadora. Concessão de terreno ou de prédio, reformas e
adaptações de prédios e construções;
4. Equipe da incubadora;
5. Serviços e facilidades oferecidos às empresas incubadas;
6. Interação com instituições tecnológicas;
7. Acesso ao crédito;
8. Acesso a capital de risco;
9. Elaboração de políticas de apoio à inovação nas micro e pequenas empresas.
O MCT (2000, pg. 12) destaca que:
O planejamento é essencial para a incubadora tendo em vista as seguintes finalidades: a- Fundamentar a tomada de decisão quanto à implantação da incubadora;
78
b- Ter em mãos um plano técnico para estabelecer e operacionalizar a incubadora;
c- Estabelecer os rumos da incubadora, com suas estratégias presentes e futuras. d- Divulgar e promover a incubadora; e- Atrair empreendedores; f- Atrair instituições parceiras; g- Obter apoio financeiro.
Almeida et al. (1999) e Berté e Almeida (2006) destacam que a presença de uma área
administrativa atuante com vistas a criação de um planejamento estratégico norteador das
ações da incubadora de empresas é um dos elementos responsáveis para o seu crescimento,
sua sustentação e consolidação no mercado e também de seus incubados.
As Incubadoras de empresas são vistas como ferramentas eficientes para a
transferência de tecnologia e cooperação entre o setor científico e a indústria. Geralmente,
eles são orientados para abordar questões locais de desenvolvimento econômico por meio da
melhoria da base empresarial.
De acordo com a Agência de Desenvolvimento de Jundiai e Região (ADEJ, 2012) os
objetivos almejados na concepção de uma incubadora de empresas e que devem ser
destacados para a conquista de diversos tipos de apoio à sua criação são:
A- Objetivo socioeconômico (apoio ao desenvolvimento regional).
• Geração de emprego e renda;
• Aumento da arrecadação de tributos.
B- Objetivo empresarial.
• Aumentar a taxa de sobrevivência das empresas de pequeno porte;
• Estimular novos empreendimentos de pequeno porte e a formação de sociedades
comerciais;
• Identificar, selecionar e captar os empreendedores mais aptos;
• Identificar, selecionar e captar os melhores projetos;
• Retorno para os agentes que aportam recursos financeiros.
C- Objetivo tecnológico.
• Transferência de tecnologia universidade/sociedade;
• Direcionamento de programas de pesquisas aplicadas com vistas ao mercado;
• Interação entre instituições acadêmicas, centros de pesquisa e setor empresarial;
• Incentivar a formação empresarial na área tecnológica.
Ainda de acordo com a ADEJ (2012) os agentes envolvidos no processo de incubação
de empresas e as expectativas por eles esperadas podem ser observadas abaixo:
79
A- O Governo: Persegue a geração de empresas e de postos de trabalho e como
consequência a melhoria de emprego e renda da população e o aumento da
arrecadação municipal, e eventualmente a capacitação tecnológica em
determinadas áreas o que contribui para uma melhoria da imagem da cidade;
B- As instituições de pesquisa: Buscam o desenvolvimento e a transferência ou
venda de tecnologia e de prestação de serviços;
C- As instituições de ensino: Buscam complementar a formação de seus alunos e
direcioná-los para o mercado de trabalho, viabilizam projetos de pesquisa do
próprio corpo docente, buscam a melhoria da imagem da instituição;
D- Os investidores (iniciativa privada): Buscam melhor retorno de investimentos
para a instalação da incubadora de empresas e recursos para as empresas
incubadas, seja como empréstimo ou capital de risco;
E- Os empreendedores (iniciativa privada): Buscam um ambiente propício à
competitividade.
Estes elementos podem ser observados na figura 7, onde é apresentado um modelo dos
agentes e dos ambientes que envolvem uma incubadora de empresas.
Figura 7- Modelo de uma Incubadora de Empresas e seus agentes Fonte: Adaptado de Bizzotto (2003, p. 4)
80
Conforme pode ser observado na figura 7, diversos agentes atuam no entorno de uma
incubadora de empresas para sustentar a sua criação e seu desenvolvimento e são elementos
fundamentais para sua solidificação na região em que atua.
Dutra et al. (2006) abordam que os empresários que apoiam a iniciativa de criação de
incubadoras de empresas devem abdicar do instinto de competição e pensar em cooperação
para o desenvolvimento não só da incubadora e dos incubados, como também da região onde
está instalada a incubadora.
Para IEBT pelo alto valor agregado de seus produtos e serviços e por muitas vezes
estratégicos do ponto de vista técnico-científico para uma região ou país e o alvo desta
pesquisa, apresentamos abaixo o modelo de incubação de empresas e os agentes envolvidos
para este tipo de incubadora, modelo este apresentado pela Indian STEPs and Business
incubators Association (ISBA) no primeiro relatório sobre incubadoras de base tecnológica da
Índia (2009) citando a UNESCAP - Strengthening Technology Incubation System for
Creating High Technology-Based Enterprises in Asia and the Pacific - Sistema de Incubação
Fortalecimento Tecnologia para a criação de alta empresas de base tecnológica na Ásia e no
Pacífico (2001).
81
Figura 8- Modelo de uma Incubadora de EBTs e seus agentes Fonte: Traduzido de Unescap (2001) apud ISBA (2009)
Como podemos observar, a figura 8 apresenta as EBTs se relacionando com diversos
agentes para o seu fortalecimento e estão envolvidas em um conjunto/cluster industrial, se
relacionam com diversos tipos de entidades civis e públicas, agências de financimento
públicas e privadas, fabricantes de equipamentos e materiais tecnológicos de alta
performance, parques tecnológicos, institutos e universidades envolvidos com Pesquisa e
Desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, associações industriais e consultores
técnicos e jurídicos que as orientam principalmente quanto a propriedade intelectual por elas
geradas e em relação aos devidos depósitos de patentes importantíssimos para a proteção de
suas invenções.
Segundo Dietrich et al. (2010) as incubadoras de empresas de nível local e regional
estão no cerne de ferramentas para promover atividades de criação de empresas, crescimento
do nível de emprego e a transferência de tecnologia e inovação como pode ser observado na
figura 9:
82
Figura 9- Incubadoras de empresas como núcleo para fomentar o empreendedorismo em uma região Fonte: Adaptado de Dietrich et al. (2010, p. 5)
Segundo Jurkowitsch (2007) a concepção estratégica de um programa de incubação de
negócios é um elemento essencial na construção de uma incubadora de empresas. Por ser esta
uma tarefa complexa, exige uma atenção especial dos gestores de incubadoras.
O autor cita que é possível descrever um programa de incubação de empresas como
um esboço do modelo de fases, ferramenta de gerenciamento de projetos, e apresentada na
figura 10 a seguir:
Figura 10 - Fases de um programa de Incubação de Empresas Fonte: Traduzido de Jurkowski (2010)
83
O desenvolvimento e concepção de um programa de incubação de empresas começa
com a fase de pré-projeto e vai até à fase de definição. Após ser confirmada e validada a fase
de pré-projeto, o próxima fase inicia-se de forma mais concreta, com a definição do projeto. O
próximo passo é o de planejamento, que também se inicia mais robusto por ter passado pelas
fases anteriores tendo-se a certeza que foi checado e validado. Esta fase é encerrada com a
autorização do plano do projeto apresentado e passa, em seguida, para a fase de
implementação e execução operacional caminhando até a fase de encerramento do projeto.
Afirma o autor que a concepção estratégica de uma incubadora de empresas com o seu
programa de incubação é um projeto exigente, que precisa ser cuidadosamente planejado e
executado passo a passo e é descrito como uma visão sequenciada, com uma abordagem
horizontal, em que cada uma das fases depende da anterior. Neste processo, os resultados
apresentados em cada fase serão importantes para dar sequência ao programa de incubação
proposto com o sequenciamento de fases de um gerenciamento de projetos. Assim, é
importante que as análises estratégicas sejam obedecidas. Além disso, as pessoas envolvidas e
participantes do programa de incubação devem obter informações e compartilhar com todos
na incubadora, pois uma comunicação aberta é um fator crucial de sucesso, e é decisivo para o
sucesso ou fracasso do projeto.
O conteúdo geral de um programa incubação de empresas para ReINC (2001) e
Jurkowitsch (2007) deve levar em conta no seu processo de criação e desenvolvimento uma
série de fatores, entre eles: finanças, tecnologia, gestão, planejamento da empresa, leis,
infraestrutura, mercado/produtos e desenvolvimento da empresa.
Um programa de incubação, segundo o autor, atinge seu ápice quando a equipe da
incubadora aprende com seus sucessos e fracassos, quando a equipe se envolve no processo
de identificação de possíveis melhorias e na participação das ideias para aprimorar os
processos que a envolvem, com isso, melhores serão os seus resultados futuros. Se estes
elementos não forem identificados na incubadora dificilmente ela apresentará todo o seu
potencial e os resultados esperados para este programa. A utilização da gestão de projetos
pode vir a contribuir substancialmente em todas as etapas de um processo de incubação
podendo ser alvo de pesquisas posteriores.
O MCT (2000) diz que as incubadoras de empresas podem contribuir principalmente
para a solução de duas dessas dificuldades:
1. Capacidade gerencial dos empresários;
2. Incorporação de tecnologia aos produtos e processos da empresa.
84
Estes gestores devem ser capazes de reagir rapidamente em relação às exigências de
mercado e às mudanças e tendências globais. Quanto maior a competência da equipe gestora,
maiores as probabilidades da efetividade destas incubadoras.
Para a implantação de uma incubadora de empresas em determinada região deve-se
realizar um coleta de informações para identificar uma série de condicionantes que indiquem
ser viável a sua instalação, na ausência destes condicionantes o desempenho poderá ser
comprometido e, portanto, é desaconselhada a sua inserção.
Segundo o MCT (2000) para verificar se estas condições estão presentes é realizado:
A- Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica – EVTE, constatando-se a presença destes
elementos condicionantes;
B- Elaboração de um plano de negócios para a incubadora, que descreve os aspectos
operacionais e estratégicos da incubadora, em que o EVTE é incorporado como tópico.
A seguir são abordados estes dois elementos.
2.4.1. Estudo de viabilidade técnica e econômica – EVTE
Conforme cita o MCT (2000), o EVTE é a fase determinante para a implantação de
uma incubadora de empresas e consiste em explorar e reunir dados e informações favoráveis e
desfavoráveis sobre a realidade política, social, cultural, educacional e econômica da região
onde se pretende cria- la. Essas informações servirão de base para demonstrar a
compatibilidade ou incompatibilidade da região com os objetivos da incubadora. Para esta
etapa, é desejável identificar uma instituição que apoie, com recursos humanos e/ou
financeiros, a realização do estudo.
Os tópicos que devem constar do EVTE são (MCT 2000, p. 13-16):
a) As instituições de apoio – Verificar se existe um conjunto de instituições locais
formalmente e fortemente comprometidas em constituir uma rede de cooperação
que possibilite o funcionamento da incubadora e com capacidade para atrair
parceiros governamentais, tecnológicos e empresariais. Neste contexto, é
necessário, portanto, o envolvimento de instituições governamentais municipais e
estaduais, de grupos empresariais, de lideranças da região, de universidades e/ou
outras instituições de ensino e de pesquisa que tenham potencial para o
desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacionais;
Para garantir o envolvimento efetivo de cada instituição no empreendimento, é
desejável que sejam documentados o perfil e a motivação de cada uma delas, as
85
atribuições e responsabilidades, a alocação de recursos humanos, materiais e
financeiros que será feita, as justificativas para participação e o período do apoio -
permanente ou temporário, em apenas algumas das etapas do planejamento ou
durante a operacionalização da incubadora. Desaconselha-se a instalação de
incubadoras de empresas que não tenham parcerias diversificadas que possam
garantir seu funcionamento;
b) Infraestrutura – O local onde a incubadora será implantada deve ser analisado
com cuidado, bem como a aquisição de equipamentos e de insumos provenientes
de outras partes do país e do exterior deve acontecer para viabilizar a sua
produção. Além disso, a incubadora deve ter como objetivo não só o comércio
local como também a ampla comercialização dos produtos gerados pelas empresas
em outras regiões e até mesmo países. Deve ser observado a existência de malhas
rodoviárias, ferroviárias, e a proximidade de portos e aeroportos que possibilitem a
rápida e eficiente importação de insumos e de escoamento da produção. A
disponibilidade de serviços de telecomunicações também deve ser indicada;
c) Disponibilidade de recursos financeiros – A existência do capital necessário para
a instalação da incubadora deve ser apresentada, como também uma descrição das
vantagens e desvantagens das políticas fiscal e tributária da região existente para a
localidade;
d) O perfil do setor produtivo, do empresariado e do mercado – Aqui contempla-
se um estudo sobre as prioridades econômicas da região e do governo local
(Estado e Município), qual a vocação econômica da região, detalhes sobre a
indústria e os serviços disponíveis na região. Devem ser considerados ainda qual o
nível tecnológico empregado na produção e a taxa de criação e de mortalidade de
empresas. O mercado deve ser considerado em termos do macroambiente, das
ameaças e oportunidades, do potencial para a criação de empresas e para o
crescimento de empresas já existentes, do nível de renda da população local e sua
capacidade de absorver produtos, além da possibilidade de produzir em escala,
tendo em vista mercados maiores e distantes da região na qual a incubadora será
instalada;
e) Possibilidades de desenvolvimento do local onde será instalada a incubadora –
Quais os benefícios a incubadora poderá levar para a região, sobretudo
contribuindo para o empreendedorismo, a geração de renda e a criação de postos
de trabalho;
86
f) Os riscos envolvidos – Devem ser analisados quais os fatores podem
comprometer o desempenho da incubadora. Tendo como objetivo principal a
superação dos pontos fracos e otimização dos pontos fortes para garantir que a
incubadora alcance seus objetivos, principalmente a capacidade das instituições
locais (tais como escolas técnicas e universidades) em gerar novos
empreendedores.
2.4.2. Plano de negócios para a incubadora
Segundo Dolabela e Filion (2000) o plano de negócios é uma ferramenta que auxilia
na obtenção de recursos junto a investidores, principalmente capitalistas de risco (Venture
Capital), – que como jogadores “apostam” no potencial do negócio. Além disso, o Plano de
Negócios (PN) tornou-se um instrumento indispensável para admissão em incubadoras, pré-
incubadoras, parques tecnológicos, inclusão no Programa Brasil Empreendedor e concessão
de financiamentos bancários.
O PN é uma ferramenta importantíssima que permite o planejamento e análise de
situações estratégicas, mercadológicas e financeiras necessárias para a implantação e
sobrevivência da empresa. O PN tem também a função de servir como ferramenta que permite
a obtenção de recursos junto a investidores de capital de risco, uma vez que facilitam a visão
detalhada e objetiva da empresa, seus produtos, serviços o mercado de atuação,
potencialidades do produto ou serviço, além de demonstrar a capacidade técnica da equipe
gestora (GIACOBBO, REIS E FRANCISCO, 2004).
De acordo com Dolabela e Filon (2000) e Giacobbo, Reis e Francisco (2004) um plano
de negócios deve conter elementos introdutórios (Capa, Sumário e Sumário Executivo),
análise estratégica, descrição da empresa, produtos e serviços, plano operacional, plano de
recursos humanos, análise de mercado, estratégia de marketing, plano financeiro e anexos.
Já para o MCT (2000, p. 17-22) caso o EVTE aponte que as condições para à
instalação da incubadora são favoráveis, passa-se à segunda etapa do planejamento, a
elaboração do Plano de Negócios para a Incubadora que deve ser preparado por especialistas
que se dedicam a esta atividade, e o mesmo deve conter os seguintes tópicos principais na sua
estrutura:
a) Visão, declaração de missão, objetivos estratégicos e metas – Aqui é definido
onde a incubadora quer chegar (visão) e como fará para atingir este alvo (missão);
87
quais os objetivos a serem atingidos com a sua implantação e quais metas serão
definidas para alcançar estes objetivos;
b) Descrição da incubadora – Nesta etapa são delinieados o tipo de incubadora que
ela será (mista, de base tecnológica ou mista), sua localização e área ocupada e
quais as facilidades e serviços que a incubadora irá oferecer aos seus incubados;
c) Aspectos legais – Este item descreve se a incubadora terá regime jurídico próprio
ou se estará vinculada à instituições gestoras. Caso ela seja vinculada a instituições
deve ser apresentado qual o tipo de vínculo e, ainda, deve conter informações
sobre a instituição gestora;
d) Estrutura organizacional – Aqui descreve-se a estrutura organizacional da
incubadora, se haverá um Comitê ou Conselho, com representantes das instituições
parceiras ou se a gestão ficará a cargo apenas da principal instituição mantenedora.
A definição do gerente da Incubadora é um aspecto chave para o sucesso da
mesma. O gerente é o principal responsável por imprimir um ritmo de negócios às
atividades da incubadora, pois sua capacidade gerencial é determinante para que a
mesma conquiste vantagens competitivas aos seus incubados. Os serviços e
facilidades que compõem o ambiente favorável à criação e à consolidação de
empresas, tais como o apoio gerencial/administrativo/técnico e de infraestrutura - e
que são intrínsecos ao conceito de incubadora - devem estar disponíveis com
eficácia e coerência e apenas uma estrutura gerencial adequada poderá
providenciá-los;
e) Estrutura financeira – Aqui é apresentado como a incubadora custeará suas
atividades, como será feita sua administração financeira. O importante é que a
incubadora não dependa única e exclusivamente de aporte financeiro público para
sua sustentabilidade, que ela apresente como a incubadora poderá se sustentar com
fontes de receitas oriundas da própria incubadora e seus incubados;
f) Estrutura operacional e de procedimentos – Aqui descreve-se quais as
estratégias de divulgação, editais de convocação de empresas, regras de admissão
de novas empresas, regras de saída e todas as informações que servirão para
regular o funcionamento da incubadora. Também devem ser incluídos um plano de
capacitação de recursos humanos (p/ empresários das incubadas e para os gestores
e membros da equipe de gerenciamento) e a descrição da forma com que será
assegurada a transferência de tecnologia para as empresas incubadas.
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Rubio (2001) também enfatiza a necessidade de uma fase de suporte para a
Elaboração/Aprimoramento do Plano de Negócios tanto para a incubadora quanto para as
empresas nela incubadas.
2.5. A estruturação e a gestão de incubadoras
Conforme já abordado anteriormente uma incubadora consiste em um imóvel
totalmente equipado para colaborar com uma infraestrutura propícia para a criação de
empresas, equipado com instalações elétricas e hidráulicas apropriadas, com áreas de uso
compartilhado e uma equipe de gestão capacitada para a formação de empreendimentos
sustentáveis e competitivos.
Lalkaka (2000); Bridi (2004); Centro de Servicios para la Formación en
Emprendimiento - CREA-ME - (2007) um renomado centro de incubação de empresas
presente na Colombia e diversas incubadoras brasileiras analisadas apresentam semelhanças
para a formação da estrutura de uma incubadora de empresas sendo estas compostas por:
A) Conselho de Administração - trata-se do conselho técnico e de orientação;
B) Gerência da incubadora - composto por gerente, secretária e auxiliar de serviços
gerais; Barros et al. (2004) cita que, geralmente, a estrutura administrativa de uma incubadora
é composta por uma gerência, pessoal administrativo e operacional.
C) Comitê de Consultores - responsáveis pelas análises das propostas de ingresso de
novas empresas pelo acompanhamento e avaliação das empresas incubadas;
D) Comitê de Auditoria - geralmente composto por 3 membros do conselho de
administração com poderes para contratar uma auditoria independente para analisar as contas
da incubadora.
A estrutura apresentada pelo CREA-ME (2007) demonstra todos os seus elementos e
serve de consulta e apoio a diversas incubadoras da América Latina e é apresentada na figura
11:
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Figura 11 – Estrutura de uma Incubadora de Empresas Fonte: CREA-ME (2007, p. 16)
O modelo de estrutura apresentado na figura 11 demonstra todos os elementos que
podem estar presentes em uma incubadora de empresas e pode ser utilizado como forma de
consulta para possíveis interessados em criar uma incubadora de empresas.
Como o alvo desta pesquisa são as IEBTs abaixo apresentamos aspectos chaves
citados pela ISBA (2009) para um programa que abarca este tipo de incubação.
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Figura 12 – Aspectos Chave para uma Incubadora de Base Tecnológica Fonte: Traduzido de ISBA (2009, Capítulo 1, p. 03)
Observando a figura 12 podemos observar que as EBTs necessitam de ambientes
propícios para o seu surgimento e têm como localização preferida as universidades ou
institutos de pesquisa e desenvolvimento, uma boa infraestrutura tecnológica, um modelo de
negócios autossustentável e com uma extensa rede de relacionamentos, uma gerência proativa
para um direcionamento de atividades que conduzam a graduação de empresas sustentáveis e
competitivas que atuem em áreas claramente definidas e específicas viáveis comercialmente,
uma boa governança de suas atividades, que tenham um plano de negócios muito bem
estruturado e uma equipe de apoio enxuta para diminuição dos custos operacionais da
incubadora. Além destes aspectos a incubadora deve monitorar e avaliar seu desempenho de
forma regular refinando suas políticas e processos e realizando benchmarking interno e
externo para aperfeiçoar as suas atividades com boas práticas identificadas em outros locais.
Um dos aspectos evidenciados nos estudos sobre incubadoras são as fases de
incubação que abrangem desde o período da pré- incubação até a graduação das empresas.
Para a inserção das empresas incubadas em um mercado altamente competitivo, que
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enfrentarão desde a sua concepção até a sua maturidade, estas incubadoras devem estar aptas
a oferecer serviços e assessorias direcionadas nas múltiplas especificidades e de forma
individualizada.
A busca por um modelo de negócio que possibilite a autossustentabilidade, em que
uma IEBT deva se apoiar, de modo a manter uma estrutura capaz de atender adequadamente
aos seus incubados, como também, as suas necessidades, para que ela cumpra com os seus
objetivos e o seu papel perante os seus principais stakeholders é o alvo desta tese.
2.6. Modelos de gestão e avaliação de desempenho de incubadoras de empresas
Antes de abordar os Modelos de Gestão em Incubadoras de Empresas cabe aqui
apresentar uma definição de modelo de gestão, Pereira e Santos (2001, p.47) o definem como:
Modelo de gestão consiste no corpo de conhecimento, compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações, que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os elementos constituintes de uma organização.
Entre os mais diversos modelos para gestão e avaliação de desempenho de
incubadoras de empresas encontrados na revisão da literatura identificamos diferentes
modelos, o quadro 6 os apresenta, assim como, os seus principais elementos de forma
resumida. Estes modelos foram escolhidos, pois, além de conter os primeiros estudos
nacionais que abordaram o tema incubadoras de empresas, foram citados por diversos autores
nacionais e internacionais que estudaram sobre o tema e versavam sobre aspectos relevantes
que podem contribuir para a construção do modelo de negócios que esta tese propõe.
Autor da Metodologia
Indicadores e suas características básicas Foco do Método de Estudo
Smilor e Gill (1986)
Análise das instalações internas, parcerias mantidas pela incubadora, experiência do gerente, comprometimento da diretoria, composição do conselho consultivo, características das empresas incubadas, presença na míd ia, tempo médio de graduação das empresas incubadas, taxa de mortalidade das empresas incubadas, estágio de desenvolvimento da incubadora compatível com seu tempo de existência.
Aspectos internos da incubadora e aspectos relacionados às empresas incubadas
Mian (1996) Resultados de desempenho avaliados por meio de três elementos: (i) sustentabilidade e crescimento do programa; (ii) sobrevivência e crescimento das empresas incubadas; (iii) impactos relacionados à economia local. Políticas de gestão e sua eficácia: uma avaliação das práticas e das políticas operacionais de
Propõe um modelo conceitual com vistas a avaliar o desempenho das incubadoras de base tecnológica de uma maneira sistemática.
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gerenciamento, conforme os objetivos do programa. Os elementos-chaves avaliados incluem: (i) objetivos, estrutura organizacional; (ii) financiamento; (iii) polít icas operacionais; (iv) mercados alvos. Serviços e valor adicionado: serviços de capacitação e outros serviços de auxilio ao negocio.
Morais (1997) Avaliar o impacto socioeconômico e cultural das incubadoras e empresas incubadas no desenvolvimento regional ou local; Induzir a aplicação de técnicas gerenciais no processo de gestão dos pequenos empreendimentos de forma a fomentar probabilidades de êxito; Construir indicadores de avaliação de desempenho das incubadoras que sejam úteis para as instituições apoiadoras desses programas.
Aspectos internos e externos à incubadora. Autossustentação, produtividade, inovação, sucesso do empreendimento, satisfação dos consumidores, grau de utilização das instalações e recursos oferecidos pela incubadora ao incubado, demanda efetiva, impacto socioeconômico, impacto no mercado de trabalho.
PNI (1998) Separados pelas fases de pré-incubação, incubação e pós-incubação. Propõe que seja feita a avaliação do impacto social e econômico da incubadora de empresas em duas fases: quando as empresas adquirem condição de graduadas, saindo da incubadora (em media, após dois anos de incubação); e quando as empresas graduadas atingem a maturidade, consolidada após três anos da graduação.
Aspectos internos e relacionados com as empresas incubadas.
Gerd Seibold (2000)
Indicadores contábeis e gerenciais para o acompanhamento das incubadoras e das empresas nelas incubadas, oferecendo informações para o seu planejamento estratégico. O Sistema Pronto é baseado em indicadores distribuídos nas áreas de: recursos humanos, produção, administrativo, financeiro e market ing.
Aspectos Internos da incubadora e relacionados com as empresas incubadas, com foco na relação entre incubadora e as empresas incubadas. O foco está na relação entre incubadora e as empresas incubadas.
ReINC (2001) Sistema de gestão dos projetos das incubadoras e de medição de performance baseado na metodologia Balanced Scorecard, para atender as necessidades das incubadoras de empresas do Rio de Janeiro.
Aspectos Internos da incubadora, com foco na sua gestão. O modelo de gestão inclui os seguintes pontos: Estratégia, Po líticas Operacionais, Estrutura de Indicadores de Desempenho e Modelo de Avaliação.
Uggioni (2002) Para o sistema de acompanhamento e avaliação de empresas residentes em incubadoras, os itens a serem avaliados são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e Sociedade, Informações e Conhecimento, Gestão de Pessoas, Gestão de Processos e Resultados da Organização.
Propõe uma estrutura simplificada de acompanhamento e avaliação de empresas incubadas, visando contribuir para que os empreendedores atinjam com excelência seus objetivos e consequentemente proporcionando, consequentemente, êxito aos negócios de suas incubadoras. O foco deste modelo está voltado para fatores internos e externos.
Moreira (2002) Proposição de um modelo de gestão para incubadoras de empresas orientado para capital de risco, com o objetivo de melhorar sua performance nos negócios por meio da agregação de competências em gestão empresarial de uma forma proativa; rede de relacionamentos com potencial para alavancar negócios e fortalecer sua imagem e capital de
Os elementos chave deste modelo são a Gestão, Rede de Negócios e Capital de Riscos e os fatores críticos para o sucesso do modelo são fatores internos e externos.
93
risco para suportar um processo de crescimento acelerado.
Guimarães (2003) Os indicadores e planos de ação são relativos a cada perspectiva do Balanced Scorecard (BSC) – finanças, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento – já contendo as métricas dos indicadores de interesse do SEBRA E/RJ.
Apresenta a implantação do BSC na incubadora de empresas de base tecnológica da Universidade Federal Fluminense (UFF), como base para um modelo de gestão, detalhando seu sistema de indicadores de desempenho com sua estruturação, identificação e forma de medição, e o mapa estratégico traçado a partir desses indicadores. Aspectos internos e externos à incubadora.
Motta e Imoniana (2005)
Busca alinhar o desempenho das incubadas tecnológicas em cada uma das fases de incubação (implantação, desenvolvimento, consolidação e graduação) de acordo com a curva media de risco, que pode ser extrema, alta, moderada alta, moderada baixa, baixa e irrelevante.
Propõe um modelo de gestão do desempenho baseado no risco que as empresas assumem durante o processo de incubação, o que diminui as lacunas geradas em razão da falta de informações sobre o desenvolvimento, posicionamento e resultados de cada empresa, fornecendo aos gestores uma nova ferramenta de apoio. O foco deste modelo volta-se para os fatores internos da incubadora.
Caulliraux (2005) O modelo de gestão foi aplicado para gestão das incubadoras de Empresas baseado em Indicadores de Desempenho e Gestão de Projetos, e apoiado por processos e ferramentas de software. O projeto utilizou o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN & NORTON, 1997) como referência para a gestão por indicadores. A estrutura proposta pelo BSC prevê a definição de iniciativas para se alcançar as metas estabelecidas para os indicadores de desempenho.
A gestão de projetos para as incubadoras de empresas, de acordo com esse modelo de gestão, se dá em dois pontos específicos: 1- a gestão do que se poderia chamar de projetos finalísticos das incubadoras, que são seus projetos de seleção, pré-incubação e incubação, de acordo com os modelos de projetos e processos de gestão adaptados e implementados para cada caso. 2- O encaixe da gestão de projetos é na conexão com a estrutura de indicadores de desempenho. Aspectos internos voltados à melhoria do desempenho da incubadora.
Ribeiro (2006) Construir e aperfeiçoar o modelo de gestão da incubadora de empresas de base tecnológica da Universidade Federal Fluminense - UFF, sob a perspectiva de metodologias de gestão apoiadas em rede, com a configuração da tríp lice hélice e em elementos do Balanced Scorecard (BSC).
Práticas da Gestão do Conhecimento (GC) são implantadas a partir da evolução do nível de maturidade dos processos e projetos da incubadora, com suporte no Balanced Scorecard. Aspectos internos e aspectos relacionados às empresas incubadas.
Jurkowitsch (2007)
O modelo descreve um programa de incubação de empresas como um esboço em um modelo de 5 fases da ferramenta de gerenciamento de projetos: pré-projeto, definição do projeto, planejamento, execução e implementação e a fase de encerramento.
Os resultados desejados no final da avaliação do programa são para definição de procedimentos que visam a melhoria futura e para a mitigação de vários problemas das incubadoras de empresas. Aspectos internos e aspectos relacionados às empresas incubadas.
Gallon (2009) Modelo multicritério de avaliação de desempenho do MicroDistrito Industrial (MIDI) Tecnológico por meio da Metodologia MCDA-
Construção de um modelo de avaliação que considera a relação incubadora-incubada e oferece um
94
C, permitindo a avaliação e o gerenciamento dos investimentos realizados na incubadora. Baseado no modelo construído identificaram-se os 43 critérios que compõem o modelo de avaliação do desempenho da incubadora; a evolução do desempenho de 56 para 66 pontos, nos períodos investigados; e a área de preocupação Capital Humano como a que demanda maior atenção por parte da coordenação do MIDI.
instrumento para gerenciar os investimentos da incubadora. Aspectos internos e aspectos relacionados às empresas incubadas.
CERNE - Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (2009) – Modelo criado pelo SEBRAE e ANPROTEC.
O modelo CERNE está estruturado em t rês níveis de abrangência: 1. Empreendimento: este nível inclui os sistemas relacionados diretamente com a operacionalização do empreendimento, ou seja, o foco deste nível é nos sistemas que possibilitam aos empreendimentos desenvolverem seus produtos e serviços, acessarem capital e mercado, realizarem a gestão do negócio e promoverem o desenvolvimento pessoal dos empreendedores. 2. Processo: os sistemas deste nível focam o processo de prospecção, geração, desenvolvimento e graduação de empreendimentos inovadores, ou seja, são os sistemas que viabilizam a transformação de ideias em negócios. 3. Incubadora: o foco dos sistemas deste nível é a gestão da incubadora como um empreendimento, ou seja, são os sistemas referentes a finanças, pessoas e ao relacionamento da incubadora com o entorno.
O modelo CERNE foi estruturado na forma de um modelo de maturidade, com v istas à sistematização dos processos de uma incubadora de empresas. Entretanto, os benefícios não se restringem à padronização do processo de incubação, tendo repercussão em todo o processo de desenvolvimento da região. Dentre estes benefícios pode-se destacar: • Ampliação dos Limites: a
incubadora deixa de atuar como receptora passiva de propostas de empreendimentos para operar de forma integrada com outros ambientes e mecanis mos de inovação. Com isso, os recursos são otimizados e os resultados ampliados de maneira expressiva.
• Visibilidade: os processos e resultados da incubadora tornam-se mais visíveis tanto para os parceiros quanto para a comunidade em geral. Com isso, ocorre um aumento da consciência quanto ao papel da incubadora no desenvolvimento da região.
• Trans parência: os processos e critérios utilizados pela incubadora para seleção, desenvolvimento e graduação de empreendimentos tornam-se amplamente disponíveis tanto para o público interno (parceiros e empresas incubadas) quanto para a comunidade.
• Quantidade de Empreendimentos Graduados: a incubadora passa a compreender de forma mais detalhada os fatores críticos para a geração de empreendimentos de sucesso. Com isso, ocorre uma ampliação do número de empreendimentos graduados bem sucedidos, o que aumenta o número de empregos gerados, impostos recolhidos e produtos inovadores desenvolvidos.
• Qualidade dos Empreendimentos: ao invés de alternar entre sucessos e fracassos,
95
a incubadora passa a gerar empreendimentos com um padrão mínimo de qualidade, o que influencia positivamente sobre a região.
• Sustentabilidade Financeira: a incubadora precisa ampliar o volume e a variedade de suas receitas, financeiras ou econômicas. Dessa forma, a incubadora passa a oferecer novos serviços e a buscar novos clientes.
Quadro 6 – Estudos abordados pela literatura Fonte: Adaptado de Rebelatto et al. (2006) e Gallon (2009)
Constata-se dessas análises que os modelos, conforme apresentados no quadro 6,
apresentam como objetivo principal produzir instrumentos formalizados e sistêmicos para
conduzir o processo de gestão nas incubadoras de empresas, diferenciando-se a cada caso.
A revisão na literatura demonstrou uma preocupação dos autores em analisar os
fatores relacionados com a gestão da incubadora e à sua infraestrutura, ou seja, aspectos
internos da incubadora, relacionados com as empresas incubadas, bem como sua relação com
a mesma. É pertinente destacar uma preocupação em ajustar aspectos internos com a
incubadora e também com as condições apresentadas pelo seu ambiente externo e neste caso
ter um feedback das empresas graduadas com a incubadora, de acordo com os estudos
realizados por Silva e Rodrigues (2009), o que pode também fortalecer o processo de
incubação.
Os modelos mais citados e que se destacam em ampla revisão da literatura são os
propostos por Smilor e Gill (1986); Morais (1997); Seibold (2000), PNI – Programa Nacional
de Apoio as Incubadoras de Empresas do Ministério da Ciência e Tecnologia (1998); ReINC
(2001); Caulliraux et al. (2005). Estes modelos serão apresentados a seguir, bem como, será
apresentada uma análise mais aprofundada sobre cada um destes modelos.
A ANPROTEC e o SEBRAE, em 2009, criaram o CERNE, com o objetivo de gerar
uma plataforma de soluções, que busca ampliar a capacidade da incubadora de criar
sistematicamente, empreendimentos inovadores bem sucedidos e com isso, criar uma base de
referência para que as incubadoras de diferentes áreas e portes pudessem reduzir o nível de
variabilidade na obtenção de sucesso das empresas apoiadas, trata-se, portanto, de um modelo
recente e ainda sem dados e resultados significativos para serem divulgados.
96
2.6.1. Modelo de referência baseado nos indicadores de Smilor e Gill (1986)
Smilor e Gill (1986) apud Rebelato et al. (2006) realizaram diversos estudos sobre
incubadoras e chegaram a algumas constatações importantes para o desenvolvimento destas
organizações. Eles organizaram seus estudos a partir de dez fatores críticos de sucesso que
entendem serem fundamentais para o desenvolvimento das incubadoras e propuseram onze
indicadores de desempenho para as incubadoras de empresas.
Os dez fatores críticos de sucesso que os autores vislumbram como itens de extrema
importância para o desenvolvimento de incubadoras são:
1- Expertise local – O conhecimento já enraizado em uma região de algum produto ou
serviço específico e próprio desta região;
2- Acesso a Investimentos e Financiamentos – Ser um polo reconhecido e que tenha
facilidades de acesso a investimentos e financiamentos públicos e/ou privados;
3- Suporte e assessoria financeira – Instituições que apoiem as incubadoras no suporte e
gestão financeira, tendo em vista que muitos empreendedores não tem facilidade ou
formação específica para sua sustentação financeira;
4- Suporte da comunidade – A participação da comunidade pode ser desde a compra dos
produtos e serviços criados na incubadora ou para o desenvolvimento de pesquisas que
beneficiem tanto a comunidade quanto os incubados;
5- Rede estabelecida de empreendedorismo – Uma rede estabelecida de empreendedores
que apoie e incentive a criação de novos empreendimentos;
6- Existência de um ensino de empreendedorismo – O empreendedorismo e a busca
constante de inovações serem incentivadas desde o ensino fundamental propiciando
assim o desenvolvimento da região com a formação de novos empreendedores e novos
negócios;
7- Percepção de sucesso – A busca constante de benchmarkings para a melhoria contínua
da incubadora e dos incubados;
8- Vínculos com universidades e centros de pesquisa – Este elemento é fundamental para
formação de pesquisadores tanto em pesquisas de base quanto em pesquisas aplicadas;
9- Programa com procedimentos e metas e claras – A incubadora deve estabelecer
procedimentos claros para todas as etapas que envolvem a incubação de empresas e
definir metas para que os incubados apresentem os resultados esperados, evitando
assim desperdício de tempo e custos financeiros para as incubadoras;
97
10- Políticas adotadas – Apresentar claramente as políticas adotadas pela incubadora, em
que cada incubado deve saber os seus deveres e obrigações para com a incubadora, os
parceiros de negócios e a sociedade.
Smilor e Gill (1986) apud Rebelato et al. (2006) apresentam como sugestão a partir
destes 10 (dez) fatores críticos de sucesso 11 (onze) conjuntos de indicadores para a análise
do desempenho das incubadoras de empresas:
I. Condições e idade das instalações da incubadora;
II. Parcerias com entidades importantes, tanto públicas quanto privadas;
III. Capacitação e experiência do gestor da incubadora;
IV. Comprometimento da diretoria com o sucesso da incubadora;
V. Grau de reconhecimento/notoriedade dos membros do conselho consultivo em
suas áreas de atuação;
VI. Número de empresas graduadas e com sucesso;
VII. Número de empresas incubadas promissoras;
VIII. Presença na mídia e citações da incubadora como exemplo de sucesso;
IX. Tempo médio para graduação de empresas incubadas de acordo com os padrões
das melhores incubadoras (dois a três anos);
X. Evolução da taxa de mortalidade das empresas incubadas;
XI. Compatibilidade do estágio de desenvolvimento com o tempo de existência da
incubadora.
2.6.2. Modelo de referência baseado nos indicadores de Morais (1997)
Morais (1997) propõe um modelo de indicadores para autoavaliação de incubadoras e
de incubados com o intuito de auxiliar os gestores de incubadoras de empresas a medirem o
potencial de desenvolvimento do empreendimento incubado ao mesmo tempo em que
identifica os fatores facilitadores e possíveis obstáculos para o seu sucesso.
Nesse modelo, são considerados três coeficientes de análise: de eficiência, de eficácia
e de impacto e são descritos, de forma resumida, a seguir:
a) Indicadores do coeficiente de eficiência: Tem como meta a sustentabilidade da
incubadora e utiliza para tal os seguintes tipos de indicadores: Autossustentação: indica o
grau de autossustentabilidade das incubadoras em relação a recursos de terceiros. Visa a total
independência financeira no menor tempo possível da incubadora e de seus incubados;
Produtividade: o objetivo aqui é medir a evolução da eficiência na produção de resultados.
98
Para medir este elemento utiliza-se o seguinte cálculo: Custo total no período / Custo de
incubação + Custo de graduação das empresas no período. O objetivo aqui é a redução do
custo no período seguinte comparado com o resultado obtido no período avaliado;
Autoavaliação: o objetivo deste indicador está em analisar o quanto a incubadora está em
sintonia com as tendências do mercado em termos de produtos, processos, tecnologias,
capacitação da sua força de trabalho, preocupação com a qualidade dos serviços e produtos
gerados entre outros;
b) Indicadores do coeficiente de eficácia: Tem como meta principal medir o sucesso
dos empreendimentos incubados, deve refletir o nível de eficácia na realização dos
objetivos dos empreendimentos incubados, tais como, patentes criadas pelas empresas
incubadas, empreendimentos criados e graduados, empregos gerados, pessoas treinadas,
receitas e investimento; Satisfação dos consumidores: Este item deve demonstrar a eficácia
quanto à satisfação dos clientes dos incubados. Sem a aprovação do consumidor dificilmente
um empreendimento terá sucesso; Grau de utilização: Aqui se analisa a eficácia na utilização
dos meios de produção e incubação da incubadora;
c) Indicadores do coeficiente impacto: Tem como alvo medir os impactos dos
empreendimentos incubados para a região atendida e apresentam os seguintes indicadores:
Demanda efetiva: Demonstra o impacto que o empreendimento teve na população local,
como também o grau de aceitação do empreendimento pelas instituições públicas e privadas
locais; Impacto socioeconômico: Avaliam os impactos na comunidade local relativos à
geração de empregos e rendas, mudança dos valores culturais das instituições e também a
interação entre universidades/empresas; Impacto no mercado de trabalho: Avalia-se aqui a
evolução do impacto da incubadora no mercado de trabalho, observando-se a geração de
empregos, a evolução de treinamento de pessoas envolvidas tanto no processo produtivo
quanto no processo de incubação.
2.6.3. Modelo de referência baseado nos indicadores do Programa Nacional de
Incubadoras PNI/MCT (1998)
Conforme o MCT (1998) o processo de avaliação de uma incubadora de empresas
deve ser realizado tendo em vista o aprimoramento constante do seu funcionamento,
identificando o que está sendo realizado com sucesso e as atividades que devem ser
redefinidas e redirecionadas com objetivo de eliminar os erros identificados.
99
O MCT sugere a avaliação dos impactos da incubadora, tanto social quanto econômico
em duas fases distintas:
A. Quando a empresa incubada atinge a autossustentabilidade em dois anos, ou seja, no
menor tempo possível;
B. Quando a empresa é graduada no período de três anos, tempo visto como ideal para
que uma empresa atinja maturidade.
O modelo é constituído medindo-se a eficiência dos recursos recebidos e a eficácia e
impacto do empreendimento quanto à execução de objetivo e metas realizadas.
Quanto à eficiência dos recursos recebidos podemos elencar: a produtividade, o
processo de gestão da qualidade, investimentos realizados em inovação, aspectos
administrativos englobando contabilidade, marketing, capacitação de recursos humanos.
Quanto à eficácia e o impacto do empreendimento quanto à execução dos objetivos e metas
realizadas podemos considerar: número de pessoas treinadas, número de empregos gerados,
número de empresas graduadas, impostos gerados, grau de utilização dos recursos
disponíveis, demandas por vagas na incubadora.
Os indicadores adotados para a avaliação de cada uma das fases são descritos a seguir:
a) Pré-incubação:
� Número total de projetos em pré-incubação;
� Número de projetos incubados resultantes da pré- incubação/número de
projetos pré- incubados;
� Número de pedidos de registro no INPI oriundos dos projetos em pré-
incubação;
� Número de projetos pré-incubados que foram direto para o mercado/número de
projetos pré- incubados;
� Número de alunos envolvidos em projetos pré- incubados/número de alunos
matriculados em programas de empreendedorismo.
b) Incubação:
� Número de selecionados para incubação/número de candidatos por ano;
� Número total de empresas residentes e não residentes por ano/total do
faturamento anual/total do número de empregados;
� Taxa de mortalidade no processo de incubação;
� Número de módulos ocupados/número de módulos disponíveis;
� Número de empresas graduadas por ano;
� Número de produtos/serviços gerados pelas empresas incubadas por ano;
100
� Tempo médio de incubação;
� Perfil de receitas da incubação por ano;
� Perfil de gastos diretos e indiretos da incubadora por ano (consultoria, pessoal,
serviços de terceiros);
� Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas incubadas;
� Número de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas
incubadas;
� Número de empresas graduadas que permanecem no mercado/número de
empresas graduadas;
� Certificação ou estrutura de gestão pela qualidade (ISO 9000, PNQ, etc.) da
incubadora.
c) Pós-incubação:
� Número de empresas graduadas em pós- incubação por ano/total do
faturamento anual/total do número de empregados por ano;
� Número de produtos/serviços gerados pelas empresas graduadas em pós-
incubação por ano;
� Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas graduadas em pós-
incubação.
� Número de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas
graduadas em pós-incubação;
� Número de empresas graduadas em pós- incubação com vínculo formal com
departamentos ou instituições de pesquisa;
� Número de empresas graduadas em pós- incubação que se instalaram em
parques tecnológicos.
O PNI pode ser considerado um modelo de referência nacional em avaliação de
desempenho em incubadoras, pois, é por meio dele que são consideradas as três fases do
processo de incubação. Em cada uma das fases foram criados grupos distintos de indicadores
pertinentes ao processo de incubação e indo ao encontro das políticas governamentais de
apoio às MPEs por meio das incubadoras de empresas.
2.6.4. Modelo baseado na tese de Gerd Seibold 2000 – SISTEMA PRONTO
Outro modelo de gestão e avaliação para incubadoras encontrado na revisão da
literatura foi o proposto por SEIBOLD (2000) em sua tese para o Instituto Nacional de
101
Telecomunicações – Inatel e que desenvolveu um manual de observação de incubadoras que
deu origem ao SISTEMA PRONTO (Oliveira et al., 2007), uma ferramenta gerencial que
sugere uma observação das incubadoras e uma forma de avaliação simples e eficiente das
empresas incubadas por meio de indicadores coletados periodicamente. O foco deste modelo
de gestão é voltado para os aspectos internos da incubadora e os relacionados às empresas
incubadas, com foco na relação entre incubadora e as empresas incubadas.
Seibold (2000, p. 39) esquematizou seu manual a partir de 10 tarefas que uma
incubadora realiza separando-as da seguinte forma:
1- Tarefa de Marketing e Vendas;
2- Tarefa de Produção e Serviços;
3- Tarefa de Finanças;
4- Tarefa de Recursos Humanos;
5- Tarefa de Compras;
6- Tarefa de Investigação e Desenvolvimento;
7- Tarefa de Contabilidade;
8- Tarefa de Administração;
9- Tarefa de Controle de Qualidade e desempenho do produto/serviço e da
incubadora;
10- Tarefa de Segurança que envolve patente e propriedade intelectual.
O manual aponta a criação de um sistema para ser utilizado como forma de auxiliar
todo o processo por meio de indicadores contábeis e gerenciais para o acompanhamento das
incubadoras e das empresas nelas incubadas, oferecendo informações para o seu planejamento
estratégico. O sistema apresenta uma fotografia das empresas incubadas e analisa se elas estão
prontas para serem graduadas ou até mesmo se devem ser desligadas do processo de
incubação.
O Sistema Pronto é baseado em indicadores distribuídos nas áreas de: recursos
humanos, produção, administrativo, financeiro e marketing. A Incubadora envia um
formulário às empresas residentes, que por sua vez devolvem o formulário preenchido com
tais informações. Os dados são processados e a seguir são gerados relatórios e gráficos em
decorrência dos indicadores usados.
Esse processo é realizado bimestralmente pela incubadora, permitindo ao gerente da
incubadora em conjunto com os empreendedores, detectar prováveis riscos e/ou pontos
positivos da avaliação. Esse procedimento facilita uma possível mudança de metas das
empresas ao longo do processo de graduação.
102
A implantação do Sistema Pronto permite que a Incubadora monitore a evolução das
empresas, mas também que estas informações sejam direcionadas para as empresas incubadas
permitindo um maior controle com mais detalhes das suas ações.
Esta é uma ferramenta de qualidade e utilidade para as incubadoras de empresas e
torna-se um importante banco de dados de indicadores das empresas incubadas. Este sistema
possui uma ampla coleta de informações, flexibilidade quanto aos dados a serem coletados
junto às empresas e quanto à inserção de novos indicadores. Ela também fornece relatórios e
gráficos sobre todos os aspectos das empresas incubadas e da incubadora, permitindo um
maior controle e gerenciamento de ambas as partes.
2.6.5. Modelo de referência baseado nos indicadores da ReINC (2001)
Um modelo de Gestão de incubadoras muito conhecido e difundido no Brasil é o da
Rede de Incubadoras do estado do Rio de Janeiro (ReINC), desenvolvido em 2001. Este
modelo apresenta indicadores de desempenho preocupados em demonstrar os resultados
obtidos pelas empresas incubadas e objetiva a procura da eficiência deste processo. Os
indicadores sugeridos por essa instituição tiveram como premissa avaliar os processos e os
produtos gerados na incubadora, permitindo uma análise comparativa com as metas, com os
padrões, resultados históricos e diversos outros processos (ReINC, 2001).
Para desenvolver esses indicadores, a equipe da Reinc se baseou nos princípios da
metodologia BSC - Balanced Scorecard (BSC), de Robert Kaplan e David Norton de 1992,
por ser uma metodologia flexível e adaptável à realidade de diferentes organizações. A
metodologia Balanced Scorecard consiste em um conjunto de indicadores de desempenho,
organizados e articulados logicamente, de forma a compatibilizar medidas que retratem a
performance passada e guiem o desempenho futuro de uma organização (ReINC, 2001, p. 9).
Na estrutura de indicadores desenvolvida pela Reinc, a avaliação do desempenho da
incubadora está baseada em indicadores organizados sob a ótica das quatro perspectivas do
BSC: clientes, processos internos, aprendizado/crescimento e financeira. Os responsáveis pelo
desenvolvimento deste modelo acreditam que estas quatro perspectivas podem ser adaptadas
para a realidade das incubadoras e serem de grande utilidade para o seu processo de gestão.
Os indicadores da perspectiva dos clientes têm como objetivo demonstrar de que
maneira a incubadora alcançará a visão por ela proposta e o modo como ela gostaria de ser
vista pelos seus clientes externos e internos. Os indicadores da perspectiva dos processos
internos apontam em quais processos de negócios a incubadora deve buscar a excelência,
103
visando a satisfação dos acionistas e clientes. Já os indicadores da perspectiva de
aprendizado/crescimento apontam para o direcionamento de como a incubadora se estrutura
quanto à sua capacidade de provocar mudanças e melhorias. Por último a perspectiva
financeira questiona os gestores da incubadora sobre a forma como deveriam ser vistos pelos
acionistas para serem considerados bem sucedidos financeiramente (REINC, 2001, p.27).
Entre o conjunto de processos realizados por uma incubadora de empresas a ReINC
(2001) os definiu em dois tipos:
1- Formado por aquele conjunto que influencia diretamente no processo principal
da incubadora, que consiste na transformação de candidatos em empresas
graduadas no período de residência. Faz parte deste processo:
a. Pré-Incubação: Conjunto de iniciativas para estímulo ao
empreendedorismo e melhoria da qualidade dos projetos candidatos à
incubação;
b. Seleção de candidatos ao programa de incubação;
c. Assistência e acompanhamento de empresas residentes;
d. Graduação: Saída das empresas incubadas da incubadora;
e. Acompanhamento das graduadas e dos impactos econômicos, sociais e
tecnológicos associados a elas;
f. Captação de recursos para incubadora: Objetiva a melhoria e o
crescimento dos programas de incubação por meio da captação de recursos
financeiros, de recursos humanos, de máquinas e equipamentos das mais
distintas fontes para aprimorar o seu processo de incubação.
2- Atividades de suporte, processos que suportam toda a estrutura necessária para
sua execução e que não afetam diretamente no processo principal das
incubadoras. Este segundo grupo de processos era constituído pelos chamados
processos de apoio, subdivididos ainda em específicos e rotineiros (aqueles
passíveis de automação via Sistema Integrado de Gestão).
A figura 13 apresenta a lógica dos processos citados acima.
104
Figura 13 - Principais Processos das Incubadoras de Empresas Fonte: ReINC (2001)
Após análise de cada um dos elementos que compõem cada um dos processos citados
acima foram criados indicadores em cada uma das quatro perspectivas do BSC e adotadas
pelo modelo, são propostos os seguintes conjuntos de indicadores por este método:
a) Perspectiva dos clientes:
� Satisfação da incubadora;
� Integração universidade-empresa;
� Incentivo à pesquisa;
� Desenvolvimento tecnológico;
� Desenvolvimento econômico;
� Diversificação econômica;
� Geração de emprego e renda;
� Incentivo ao empreendedorismo;
� Imagem da incubadora;
� Qualidade percebida pelos clientes;
� Imagem da incubadora na comunidade.
b) Perspectiva dos processos internos:
� Acompanhamento das empresas graduadas;
� Qualidade dos serviços prestados;
105
� Qualidade da pré- incubação;
� Qualidade da seleção;
� Assistência e acompanhamento da residente;
� Captação de recursos;
� Tempo/produtividade.
c) Perspectiva e crescimento e inovação:
� Treinamentos proporcionados pela incubadora;
� Infraestrutura e inovação;
� Satisfação da equipe profissional da incubadora.
d) Perspectiva financeira:
� Autonomia financeira;
� Subsídios da gestora;
� Financiamentos a fundo perdido;
� Faturamento com outros serviços;
� Taxas de serviço;
� Despesas;
� Royalties recebidos;
� Percentual recebido sobre faturamento das incubadas.
O modelo de gestão proposto pelo ReINC (2001) é um dos mais completos
identificados na literatura nacional e aborda diversos processos importantes que acontecem
nas incubadoras de empresas, e, portanto, constituem uma importante fonte de inspiração para
esta tese.
Identificados estes estudos, que abordam os modelos de avaliação e as estratégias
utilizadas pelas incubadoras de empresas, surge à proposta desta pesquisa que é a criação de
um modelo de gestão de IEBTs visando a sua autossustentabilidade e que se mostra de suma
importância para produzir informações que podem ser relevantes para aqueles que se dedicam
ao gerenciamento de incubadoras e a formação de empresas de base tecnológica.
106
2.6.6. Modelo de gestão para incubadoras: Abordagem por Gestão de Projetos e Sistema
de Medição de Performance pela Metodologia Balanced Scorecard - BSC de Caulliraux
et al., (2005)
Este modelo de gestão é uma continuidade do projeto realizado no período entre 2000
e 2002, desenvolvido pela ReINC e pela PUC-Rio, já citado anteriormente e tinha como
principal objetivo desenvolver um Modelo de Gestão para as Incubadoras no Rio de Janeiro.
Objetivou-se implantar um Sistema de Indicadores de Desempenho que fosse
compatível com o nível de maturidade e com as necessidades específicas das incubadoras de
empresas. Este Modelo de Gestão foi suportado pela implementação de um conjunto de
ferramentas de TI que facilitassem o processo de gerenciamento da incubadora e foram
baseados nos indicadores de desempenho do SEBRAE, e que, naquele momento segundo os
autores, eram os únicos parâmetros para tal fim.
Segundo os autores, as ferramentas básicas de suporte ao modelo foram customizadas
pelo Grupo de Produção Integrada (GPI/ Escola Politécnica & COPPE/ UFRJ) a partir de
ferramentas do MS Office, em particular, os softwares MS Excel e MS Project.
A ferramenta construída visou à formação de um banco de dados das informações
pertinentes aos indicadores de cada incubadora, para, a partir destes, construir um sistema
consistente de apoio à decisão. Isto equivale a dizer que, com as relações de causa e efeito
entre os indicadores bem definidas, seus históricos e suas metas, os planos de ação e seus
respectivos orçamentos, a incubadora pode ter uma base consistente de dados para decidir
onde serão alocados seus investimentos de maneira a obter maior retorno.
Os templates do Project foram desenvolvidos para facilitar a construção das estruturas
de projeto de cada incubadora, levando em conta os projetos de seleção, pré- incubação e
incubação; o template incorporou a ideia de que o projeto de incubação possui diversos
milestones (marcos), que marcam a crescente capacidade das incubadas em sobreviver no
mercado.
O Modelo de Referência resultante deste projeto teve como objetivos revisar e detalhar
os processos de incubação de forma a encaixá-los na ótica de gestão por projetos e por um
conjunto de ferramentas de TI para facilitar o gerenciamento de incubadoras de empresas e
quem sabe traga elementos que contribuam para a autossustentabilidade das incubadoras, por
esse motivo será utilizado como forma de consulta para se possam atingir aos objetivos desta
tese.
107
2.6.7. Modelo CERNE (2009)
Conforme citado anteriormente o modelo CERNE foi criado pela ANPROTEC em
parceria com o SEBRAE, possui oito princípios sobre os quais os processos e as práticas estão
estruturadas (CERNE, 2009, p. 7):
1. Foco nos empreendimentos: A ação da incubadora deve ser sempre focada na
agregação de valor para os empreendimentos apoiados. Assim, toda a atenção da
equipe de gestão da incubadora deve ser no sentido de identificar as dificuldades e
oportunidades, de forma a acelerar e ampliar o sucesso dos empreendimentos;
2. Foco nos Processos: São os processos utilizados pela incubadora que influenciam
nos resultados obtidos. Dessa forma, para melhorar os resultados finais (número de
empresas graduadas, taxa de sucesso, dentre outros) a incubadora deve focar nos
processos que influenciam estes resultados;
3. Ética: As ações da incubadora e das empresas incubadas devem estar em sintonia
com os valores da sociedade;
4. Sustentabilidade: A incubadora deve ser economicamente viável, socialmente
justa e ambientalmente correta;
5. Responsabilidade: A incubadora deve responder por suas ações e omissões,
agindo de maneira ativa para melhorar a sociedade da qual faz parte;
6. Melhoria contínua: A incubadora deve aprimorar, continuamente, seus processos
e resultados;
7. Desenvolvimento humano: A incubadora deve dar prioridade à evolução pessoal
e profissional dos membros da equipe de gestão, enfatizando a autogestão e o
autocontrole;
8. Gestão transparente e participativa: As ações da incubadora devem ser feitas de
forma colaborativa. Adicionalmente, todos os processos e resultados devem ser
transparentes aos diferentes atores do processo de inovação.
O CERNE está elencado em três níveis de abrangência (CERNE, 2009, p.8):
Empreendimento, Processo e Incubadora. Em razão de sua complexidade ele foi estruturado
como um Modelo de Maturidade da Capacidade da incubadora em gerar, sistematicamente,
empreendimentos de sucesso e foi criado a partir de quatro níveis crescentes de maturidade e
apresentados na figura 14:
108
CERNE 4 – MELHORIA CONTÍNUA
CERNE 3 – REDE DE PARCEIROS
CERNE 2 - INCUBADORA
CERNE 1 - EMPREENDIMENTO
Figura 14 - Lógica de organização dos níveis de maturidade Fonte: CERNE (2009, p. 9)
Conforme apresenta a figura 14, a lógica escolhida, para estruturar os níveis de
maturidade, está organizada em quatro eixos norteadores (CERNE, 2009, p. 9):
CERNE 1 - Empreendimento: todos os sistemas estão diretamente relacionados ao
desenvolvimento dos empreendimentos. Neste sentido, além de sistemas como qualificação,
assessoria e seleção, foram incluídos sistemas ligados à gestão da incubadora, que, por sua
vez, possuem uma relação muito estreita com o desenvolvimento dos empreendimentos, a
exemplo da gestão financeira e gestão da infraestrutura física e tecnológica. Ao atingir este
nível, a incubadora demonstra que tem capacidade para prospectar e selecionar boas ideias e
transformá-las em negócios inovadores bem sucedidos, sistemática e repetidamente;
CERNE 2 - Incubadora: o foco deste nível é garantir uma gestão efetiva da
incubadora como uma organização. Assim, além de garantir a geração sistemática de
empreendimentos inovadores (foco do CERNE 1), a incubadora utiliza todos os sistemas para
uma gestão focada em resultados;
CERNE 3 - Rede de Parceiros : o objetivo deste nível é consolidar uma rede de
parceiros, com vistas a ampliar a probabilidade de sucesso dos empreendimentos apoiados.
Assim, neste nível, a incubadora reforça sua atuação como um dos “nós” da rede de atores
envolvidos no processo de inovação;
CERNE 4 - Melhoria Contínua (inovação): neste nível, a partir da estrutura
implantada nos níveis anteriores, a incubadora possui maturidade suficiente para consolidar
seu sistema de gestão da inovação. Com isso, além de gerar empreendimentos inovadores,
gerir de forma efetiva a incubadora como organização e participar ativamente da rede de
atores envolvidos no processo de inovação, a incubadora passa a gerar, sistematicamente,
inovações em seus próprios processos.
Estes eixos norteadores representam um passo da incubadora em direção à melhoria
contínua, ampliando sua capacidade em gerar empreendimentos de sucesso.
109
Cada nível de maturidade apresentado acima contém um conjunto de processos-chave
que procuram garantir que a incubadora esteja utilizando as boas práticas relacionadas àquele
nível de maturidade, a figura 15 apresenta como são divididos estes eixos (CERNE 2009, p.
10):
Figura 15 - Níveis de maturidade X processos-Chave Fonte: CERNE (2009, p. 10)
A figura 15 resume os processos-chave de cada nível de maturidade, de forma que se
tenha uma visão geral do grau de complexidade de implantação de cada nível.
O modelo CERNE foi estruturado na forma de um modelo de maturidade, com vistas à
sistematização dos processos de uma incubadora de empresas. Entretanto, os benefícios não
se restringem apenas à padronização do processo de incubação, mas repercutem em todo o
processo de desenvolvimento da região onde está instalada a incubadora.
110
2.7. O Processo de Incubação de Empresas e suas etapas
Jurkowitsch (2007, p.2) define o processo de incubação como:
[...] um processo dinâmico de desenvolvimento empresarial. Incubadoras de empresas nutrem empresas jovens, ajudando-as a sobreviver e crescer durante o período de arranque, quando elas são mais vulneráveis. Incubadoras oferecem assistência prática de gestão, acesso a financiamentos e a exposição orquestrada aos riscos do negócio ou serviços de suporte técnico.
Hackett e Dilts (2004, p. 73) comentam que:
O processo de incubação é o momento que empresas utilizam de espaços compartilhados que proporcionam às novas empresas recursos tecnológicos e organizacionais; sistemas que criam valor agregado; monitoramento e ajuda empresarial, com o objetivo de facilitar o sucesso dos novos empreendimentos, reduzindo ou eliminando o custo de potenciais falhas que se apresentam na criação do negócio e que são controladas no período de incubação. Os novos empreendimentos recebem apoio do Governo, comunidades locais e investidores privados, com o intuito de superar determinadas dificuldades iniciais, tendo uma perspectiva de sucesso.
Atrasas et al. (2003) citam que o processo de incubação – agente facilitador do
processo empresarial e de inovação tecnológica – é um sistema de transferência de tecnologia
que estimula a criação e o desenvolvimento de pequenas e médias empresas por meio da
formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais, esta
definição posiciona-se nas incubadoras de base tecnológica objeto de estudo desta pesquisa.
Raupp e Beuren (2011) em suas pesquisas apontam estudos de Medeiros e Atas
(1995); Russi Junior (1999) e Moreira (2002) que apresentam o processo de incubação em
fases distintas e apresentadas no quadro 7:
Autor Fases do processo de incubação
Medeiros e Atas (1995) • Implantação. • Crescimento. • Consolidação. • Maturação.
Russi Junior (1999) • Instalação e início das operações. • Lançamento do produto. • Crescimento. • Amadurecimento. • Consolidação e desligamento do programa.
Moreira (2002) • Seleção. • Incubação. • Desenvolvimento. • Crescimento. • Liberação.
Quadro 7 – Fases do processo de incubação Fonte: Raupp e Beuren (2011)
111
Observam-se diversas semelhanças entre as fases de cada autor, o que mais se
diferencia neste grupo é Russi Junior (1999) que insere o lançamento do produto como uma
das fases do processo de incubação.
O processo de incubação de empresas possui basicamente a seguinte sequência
segundo o MCT (2000); Lalkaka (2000); ReINC (2001); Aranha et al. (2002); Bizzotto
(2003); CREA-ME (2007); SEBRAE-SP (2010):
Figura 16 – Processo de incubação de empresas – Sequência lógica. Fonte: Adaptado de Aranha et al. (2002, p. 76).
Para esta tese a sequência de incubação apresentada na figura 16 será a adotada para a
definição do modelo de negócios para a incubadoras de empresas de base tecnológica visando
sua autossustentabilidade.
Geralmente para a convocação de candidatos à incubação é publicado pela incubadora
um Edital de Convocação para a seleção de empresas e que regula a apresentação de
propostas. De acordo com o MCT (2000, p. 22) é desejável que este edital apresente os
seguintes tópicos:
1. Objetivo e condições do Programa de Incubação;
2. Número máximo de vagas;
3. Critérios e candidatos elegíveis;
4. Lista dos documentos exigidos;
5. Compromisso dos participantes;
6. Processo de Seleção;
7. Taxas de inscrição (e de participação em curso preparatório, se houver);
8. Datas de divulgação dos resultados e condições gerais.
Após este edital começam as etapas do processo de incubação descritos na figura 16 e
que envolvem:
A- Pré-Incubação - A pessoa física (empreendedor) que teve seu projeto aprovado
pelo Conselho Gestor da incubadora passa para esta fase do processo, a Pré-Incubação,
112
empreendimento em fase de constituição, devendo o mesmo ocupar espaço na Incubadora,
Universidade ou Parceiros regionais, e que reúne todo o conjunto de iniciativas que visa
estimular o empreendedorismo e elevar a qualidade e a quantidade de candidatos ao programa
de incubação.
O tempo de pré- incubação é definido pelas próprias incubadoras, podemos citar como
exemplos:
1- EMBRAPA (2003) - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - utiliza como
medida de tempo 6 (seis) meses a 1 ano. Nessa fase a EMBRAPA da grande
ênfase ao plano de negócios, à pesquisa de mercado e à preparação dos
empreendedores sobre gestão de negócios. A pré-incubação tem como objetivo
preparar os empreendimentos para ingresso na incubadora;
2- SEBRAE-SP (2010) - Os projetos assistidos nesta fase receberão apoio específico
para tal até que realizem a 1ª venda com Nota fiscal, atendendo a um prazo
máximo de até 36 (trinta e seis) meses para as incubadoras de uso intensivo de
tecnologia e 24 (vinte e quatro) meses para as incubadoras de desenvolvimento
local e regional, contados a partir da data do contrato, para definição do
empreendimento, estudo de viabilidade técnica-econômica e financeira ou
elaboração do protótipo/processo, necessários para o efetivo início do negócio. O
contrato para o apoio nesta modalidade é avaliado a cada 6 (seis) meses, podendo
ou não ser renovado, de acordo com a performance do negócio e
comprometimento do empreendedor/empresário.
B- Seleção - Seleção dos candidatos ao programa de incubação que devem obedecer a
uma série de critérios definidos pela incubadora para utilizar-se de seus serviços
especializados da mesma. De acordo com Craveiro (2001, p. 20)
“O processo público de seleção não é tão fácil e tranquilo quanto parece. O Edital deve ser bem redigido e claro para evitar interpretações divergentes”.
O autor destaca, ainda, a dificuldade que a equipe de consultores e até mesmo o
próprio Gerente da Incubadora encontram em comparar, no processo de seleção, empresas
com características distintas para julgar as merecedoras de entrarem para incubação.
Sobre o processo de seleção Stainsack (2001, p. 61) aborda que:
O fator relevante para o sucesso das empresas, bem como da incubadora, está relacionado ao processo de seleção. Os empreendimentos bem selecionados, após o período de incubação, geram expectativa muito maior de colocarem-se no mercado fortalecido e com grandes chances de sucesso.
113
Moreira (2002, p. 61) assinala ainda que, “[...] uma vez selecionado e incubado o
projeto, a incubadora passa a assumir certa responsabilidade perante o empresário no
desenvolvimento de seu empreendimento”. Partindo desta premissa, as incubadoras de
empresas devem criar meios que as permitam selecionar, da melhor forma possível candidatos
com potencial para incubação e identificar as propostas de negócios que apresentam maior
probabilidade de sucesso.
Jurkowitsch (2007) comenta que, se a decisão for para o prolongamento do programa
de incubação de empresas, o escopo do projeto, é definido de acordo com o tempo, os
recursos social e factual para obter interfaces claras para sua continuidade. Antes que as metas
do projeto sejam definidas é necessário e importante analisar para a sua incorporação quais os
pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e os riscos do projeto. Em muitas incubadoras é
solicitado um plano de negócios ao candidato para que seja possível analisar sua proposta de
incubação.
Os critérios de seleção das empresas para incubação são definidos pelas próprias
incubadoras de empresas. Bizzoto (2003) aponta aqueles adotados por incubadoras de
empresas europeias de acordo com o estudo realizado pelo Centro de Serviços de Estratégia e
Avaliação e elaborado para a Comissão Europeia, “Benchmarking in Business Incubation”,
que descreve o processo de seleção de incubadoras em países europeus:
� Centro de Negócios Inovadores da Ligúria, Itália: Em termos de critérios de
admissão, atualmente a incubadora não prática a segmentação setorial de
potenciais inquilinos. A incubadora foi propositadamente construída para uso
misto para refletir a necessidade de diversificação econômica. Em termos de
critérios de avaliação de admissão, a incubadora realiza uma análise criteriosa da
viabilidade do plano de negócios do futuro locatário antes de conceder a admissão;
� Bordeaux Productic, França: Em termos de critérios de admissão, a incubadora
realiza uma avaliação qualitativa da proposta de um inquilino em perspectiva de
negócio. Apenas novas empresas iniciantes são admitidas - as empresas existentes
não são elegíveis para se candidatar a incubadora. A Gestão da Incubadora, em
seguida, avalia a viabilidade do plano de negócios e as habilidades e credibilidade
do empreendedor em potencial;
� Centro de Tecnologia Avançada, Dinamarca: Em termos do processo de admissão,
inquilinos potenciais têm automaticamente direito a um subsídio de 50 mil coroas
dinamarquesas da incubadora para desenvolver e trabalhar em um plano de
negócios - uma porcentagem substancial do dinheiro deve ser gasto em serviços de
114
consultoria especializada no desenvolvimento e elaboração do plano de
negócios. Critérios de seleção qualitativos são então utilizados para avaliar em
primeiro lugar viabilidade do plano de negócios de um inquilino potencial e,
segundo, o grau em que a empresa é suficientemente "inovadora" para ser
admitida. Outros critérios de seleção, como o grau de complementaridade com os
inquilinos existentes também são levados em consideração;
� Taguspark, Portugal: Desenvolveu uma metodologia para avaliar sua capacidade
empreendedora. Este é composto por quatro dimensões - competências individuais,
características do projeto, a equipe do projeto, tecnologia/mercado. Dá ênfase
considerável na avaliação das competências individuais, juntamente com projeto e
suas características e não separadamente uma da outra. A metodologia foi
desenvolvida após três anos de pesquisa sobre as características de startups que
participaram do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
(IAPMEI), em Portugal.
Outro estudo que Bizzotto (2003) cita, sobre o processo de seleção de empresas para
as incubadoras, foi desenvolvido pela Comissão Econômica das Nações Unidas para a Europa
(Unece, 2002) e apontam os critérios na Austrália e no Alabama - EUA:
1. Austrália: Os cinco critérios mais importantes para a seleção de inquilinos em
ordem decrescente foram:
I. Viabilidade do negócio;
II. Capacidade para pagar aluguel e espaço;
III. Compatibilidade dos objetivos de negócios para incubadora;
IV. Graduação da Empresa;
V. Potencial de crescimento projetado do negócio.
2. Birmingham Rede de Assistência de Negócios - Birmingham, Alabama, EUA:
critérios para a entrada de novas empresas incluem:
I. Um conceito de negócio de base tecnológica envolvendo produtos ou
serviços;
II. Potencial de sinergia com os programas acadêmicos e de pesquisa da RPI;
III. Demonstrar os recursos financeiros para sustentar o negócio durante a fase
de arranque;
IV. Um empreendedor capaz e motivado ou equipe empreendedora;
V. Um plano de negócios aceitável.
115
Medeiros e Atas (1995) evidenciam os critérios para seleção de empresas que
deveriam ser utilizados pelas incubadoras nacionais, até hoje estes elementos norteiam esta
fase:
1. Características do produto ou serviço da empresa;
2. Viabilidade técnica e econômica do projeto;
3. Retorno comercial;
4. Qualificação técnica e gerencial do proponente e equipe;
5. Previsão de autonomia futura da empresa;
6. Processo de produção de produtos não poluentes;
7. Impacto do produto, processo ou serviço na sociedade (quando EBTs,
demonstração do conteúdo tecnológico do produto);
8. Demonstração da adequação aos objetivos da incubadora e previsão de
interação com as instituições que a apoiam.
Para o MCT (2000) os itens que deverão ser analisados, tendo em vista a admissão da
empresa pela incubadora de empresas, são:
1. Projeto técnico e comercialmente viável (como demonstrado no Plano de Negócios
da Empresa);
2. Qualificação técnica e gerencial do proponente;
3. Impacto do produto, processo ou serviço na sociedade;
4. Conteúdo tecnológico do produto ou serviço (para empresas de base tecnológica);
5. Previsão da autonomia futura da empresa (fora da incubadora);
6. Demonstração da adequação da empresa aos objetivos da incubadora e previsão de
interação com as instituições que a apoiam.
Como podem ser observados, os critérios de seleção apresentados são muito parecidos
ao analisar o projeto da empresa a ser incubada, contemplando aspectos bem similares e que
são resumidos e apresentados a seguir:
• Capacidade da Equipe de Gestão;
• Objetivos e o foco da incubadora;
• Viabilidade Financeira do Negócio;
• Viabilidade Técnica;
• Nível de Inovação;
• Estágio de desenvolvimento da empresa.
116
Após esta etapa as empresas escolhidas entram na incubadora de empresas para
usufruir de suas benesses;
C- Incubação – Assessoramento e Acompanhamento - Jurkowitsch (2007) comenta
que a concepção de um programa atraente de incubação de empresas é uma tarefa complexa e
exigente para cada provedor de incubação. Para obter vantagens sustentáveis deve-se fazer
uma concepção das estratégias a serem utilizadas em cada negócio incubado para ser bem
sucedido e ser capaz de reagir rapidamente às mudanças e tendências do mercado em que irá
atuar.
O período de incubação refere-se ao período de incubação médio que a incubadora
está disposta a acolher as empresas incubadas. Este fator depende de uma série de variáveis,
que por sua vez, dependem dos modelos de negócios das diferentes empresas incubadas (o
período de tempo que uma empresa precisa para passar em uma incubadora depende da sua
estratégia, seu ciclo de vida, os mercados-alvo, etc.) (GRIMALDI; GRANDI, 2005, p. 111-
121).
Segundo Moreira (2002) após a seleção dos projetos pela incubadora chega o
momento para a implantação da empresa na incubadora. Para esta etapa devem ser observados
os seguintes itens:
I. Avaliação das necessidades de infraestrutura que a empresa incubada
necessitará;
II. Apresentação dos termos do contrato entre a incubadora e a empresa a ser
incubada;
III. Apresentação das regras e normas da incubadora para a empresa incubada;
IV. Assinatura formal do contrato;
V. Instalação da empresa na incubadora.
Para o SEBRAE-SP (2010) a incubação se inicia quando o Empreendimento está
formalizado juridicamente e instalado na incubadora. As incubadoras utilizam a denominação
“residente” como incubação. Nesta fase, são atendidas as empresas que já desenvolvem a
operação de seu negócio e que possuem contrato de residência com a incubadora. A empresa
residente pode utilizar todos os serviços e facilidades que a incubadora oferece. Geralmente
dominam a tecnologia, o processo de produção, dispõe de capital mínimo assegurado e um
plano de negócios bem definido que permita o inicio da operação de seu negócio.
Conforme aponta Andrade Júnior (2003) a atuação das incubadoras apresenta alguns
elementos favoráveis ao desenvolvimento das empresas incubadas e, portanto, é razoável
supor que as empresas incubadas apresentem vantagens significativas em relação às empresas
117
similares, uma vez que, elas dispõem de infraestrutura física, laboratorial e de recursos
humanos diferenciados, a custos administrativos reduzidos, que são rateados entre as
empresas incubadas, proporcionando uma maior segurança a estas empresas.
Segundo Hackett e Dilts (2004b) uma vez transcorrida a fase de implantação, as
empresas iniciam a fase de desenvolvimento, crescimento e consolidação quando,
aproveitando-se da infraestrutura (física e de serviços) que a incubadora disponibiliza, estes
empreendedores começam a desenvolver conhecimento que é transformado em produtos e
serviços novos, iniciando-se com o desenvolvimento de protótipos, a busca de clientes e
investidores até chegar ao produto final para ser introduzido no mercado. Durante esta fase a
equipe da incubadora, monitora, em tempo real, e ajuda as empresas incubadas no seu
desenvolvimento e nos problemas iniciais reduzindo custos e riscos que possam levar ao
fracasso do negócio. Para que os produtos possam chegar ao mercado, as empresas incubadas
desenvolvem capacidades gerenciais e administrativas nas áreas de marketing, vendas,
finanças e produção; já que não basta apenas ter um produto inovador se não se sabe como
mostrar seus benefícios para os potenciais clientes e obter lucro com sua comercialização.
Moreira (2002) apresenta alguns procedimentos comuns que ocorrem na fase de
desenvolvimento de incubados:
• Consultorias especializadas (marketing, patentes, comunicação, finanças,
jurídico, entre outras);
• Reuniões com a incubadora para avaliar o andamento dos negócios, suas metas
e rumos;
• Expansão de área e busca por mais espaço físico dentro da incubadora;
• Processos de isenção fiscal e demanda junto aos governos;
• Participação em licitações;
• Ação efetiva junto a rede de relacionamentos de negócios da incubadora;
• Desenvolvimento da empresa e acompanhamento por parte da incubadora;
• Reuniões sistemáticas de avaliação e acompanhamento do cumprimento das
metas propostas no plano de negócios;
• Preparação da estratégia comercial de entrada no mercado.
Bizzoto (2003) apresenta as principais dificuldades encontradas pelas empresas
incubadas:
I. Dificuldades Técnicas no desenvolvimento de produtos/serviços;
II. Problemas de gerenciamento de projetos;
118
III. Falta de experiência empresarial da equipe;
IV. Dificuldade de penetração no mercado.
Bizzoto (2003) cita ainda a Incubadora Virtual VentureAhead (2003), localizada na
Índia, comentando
"[...] um dos componentes mais valiosos em ser associado de uma incubadora é a disponibilidade de aconselhamento de negócios em curso de forma aprofundada. A oportunidade de feedback imediato e assistência deixa a empresa com mais tempo para o trabalho produtivo e reduz o número de erros dispendiosos”.
Fiates e Chierighini (in Leal e Pires (2001, p. 88)) comentam sobre a avaliação de
empresas no processo de incubação explicitando que:
O processo de avaliação talvez seja o grande desafio para as incubadoras nos próximos anos. Cada vez mais os empreendedores esperam, e exigem contribuições, recomendações e orientações de alto valor agregado para a condução de seus negócios. Não adianta mais apenas falar se está bom ou ruim. As empresas precisam de ajuda para consolidar e identificar os principais desafios, deficiências e oportunidades. Isto exige uma equipe de avaliação cada vez mais customizada e focada na realidade e necessidades dos empreendedores, o que não é simples e barato. O CELTA vem tentando superar esta questão através do envolvimento da equipe técnica da Fundação CERTI no processo de avaliação das empresas e também com o envolvimento de especialistas de entidades parceiras que se dispõe a contribuir com a consolidação das empresas e a melhoria do processo de incubação. De qualquer forma, ainda temos muito para fazer.
Bergek e Norrman (2008, pg.24) apontam que além do suporte de serviços meramente
administrativos é necessário um assessoramento quanto ao negócio propriamente dito do
incubado, os autores citam que:
Foi destacada a importância de fornecer suporte de negócios, além de serviços administrativos na literatura recente sobre Incubadoras, diferentes pesquisadores fizeram uma série de descrições dos tipos de serviços e suportes fornecidos por incubadoras para seus incubados. Os serviços de apoio às empresas, geralmente identificados, incluem treinamento empresarial e aconselhamento para o desenvolvimento de negócios, bem como serviços relativos a questões gerais de negócios, como questões contábeis, jurídicas, publicidade e assistência financeira (Bollingtoft e Ulhoi, 2005; Chan e Lau, 2005; Lalkaka, 2003 apud Bergek e Norrman (2008); Lyons e Li, 2003 e Mian, 1996a). Aqueles que mais nos preocupa aqui são aqueles relacionados ao desenvolvimento de negócios e treinamento empresarial, incluindo treinamento e educação relacionados ao planejamento de negócios, liderança, marketing e venda.
Analisando os estudos de Hackett e Dilts (2004b); Moreira (2002); Bizzoto (2003)
Fiates e Chierighini (in Leal e Pires (2001, p. 88)) e Bergek e Norrman (2008, pg.24)
podemos inferir das afirmações acima que, o desenvolvimento do negócio que está sendo
119
incubado, é muito mais desafiador do que propriamente o auxílio financeiro e administrativo
para o incubado e torna-se um grande desafio para os gerentes das incubadoras auxiliarem
estas empresas nesta etapa crucial do processo de transformação de empresa incubada para
empresa graduada e pronta para o mercado que a espera;
D- Graduação - Critérios para saída – Esta etapa refere-se à saída da empresa da
incubadora e sua inserção no mercado. É a fase de consolidação e independência em relação à
incubadora. As incubadoras estabelecem um prazo máximo para que as empresas passem pelo
período de incubação e se graduem. O Manual de Incubadoras do MCT (2000) sugere um
período entre 2 (dois) e 3 (três) anos, isso para assegurar mudanças periódicas de empresas na
incubadora, para a empresa incubada graduar-se e deixar a incubadora.
Ainda conforme o Manual de Incubadoras o plano de negócios da incubadora deve
fixar o prazo máximo de permanência de uma empresa e a escala dos preços da taxa de custos
básicos. Deve constar ainda se serão cobrados valores diferenciados caso as empresas
permaneçam incubadas após o prazo máximo estabelecido pela incubadora.
Existem regras no PN que obrigam a empresa a graduar-se e instalar-se fora da
incubadora após o período de incubação, porém, na maioria dos casos, existe uma
flexibilização sobre este aspecto uma vez que isso pode ocasionar a morte da empresa após o
período de incubação. Esta decisão de saída deve ser muito bem analisada pela equipe gestora
da incubadora.
O PN deve ainda informar se a incubadora continuará a auxiliar a empresa após sua
graduação e quais serão os suportes nestes casos. A incubadora por meio de seu PN também
deve informar quais as medidas de desempenho que serão auferidas dos seus incubados de
forma clara e de quanto em quanto tempo essa avaliação ocorrerá, uma média para esta
avaliação pelas incubadoras indica o prazo de 6 (seis) em 6 (seis) meses e as que não
obtiverem avaliações satisfatórias estarão sujeitas a intervenção ou até mesmo exclusão da
incubadora de empresas.
Wolfe (2000, p. 77) aborda o aspecto da graduação de empresas pelas incubadoras da
seguinte forma:
As incubadoras devem estabelecer políticas específicas, incluindo para a graduação, critérios relativos à missão da incubadora e da capacidade da incubadora para fornecer valores de forma continuada para os incubados. Nestas políticas devem ser incluídas desde a locação e os materiais fornecidos aos candidatos, e a equipe de gestão deve garantir que eles sejam compreendidos e aceitos. Uma amostra de critérios é descritos a seguir: Limite de Tempo: Uma incubadora pode estabelecer um montante máximo de tempo durante o qual um cliente pode receber serviços. Isto deve ser
120
personalizado por cluster e refletem o período em que o incubado deve realisticamente ter progresso para o seu crescimento ou ser apoiado pelos fornecedores do setor privado. Limite de Recursos: Uma incubadora deve estabelecer limites para os recursos que ele compromete a qualquer incubado. Isto pode ser designado em termos de horas de assistência ou por metro quadrado ocupado na incubadora. Valor – uma incubadora deve fazer uma autoavaliação da sua capacidade de fornecer valor contínuo ao incubado. Incubados que tenham progredido além da capacidade da incubadora por obter valor suficiente para sua autogestão devem se graduar e começarem a utilizar prestadores do setor privado.
Lalkaka (2000, p. 111) comenta que:
Enquanto a política de entrada é razoavelmente simples, o processo de saída é muito mais complicado. A Incubadora é projetada para apoio em curto prazo das empresas em crescimento. Será bem sucedida na medida em que desenvolve novas empresas para entrar no mercado e também lidar com flexibilidade e sensibilidade com aqueles que não mostram nenhuma capacidade para fazê-lo. Para monitorar o desempenho de todos os seus inquilinos, um relatório mensal deles poderia ser útil, juntamente com avaliações e tutoria.
Depois de a empresa passar por todo o processo de incubação recebendo os serviços e
os programas oferecidos pela incubadora, a empresa está agora preparada para os desafios que
se avizinham: deixar a incubadora e consolidar-se no mercado de sua escolha. Bizzotto (2003,
p. 31) afirma ser este um momento vital, embora tenha sido preparada para tal, a empresa
ainda necessitará de apoio extra para se graduar com sucesso. Para que isso aconteça, a
incubadora deve implementar programas e ações que permitam à empresa obter recursos
adicionais e distribuir seu produto, alargando assim a sua operação de mercado.
O grande problema apontado por Bizzotto (2003) é a definição de critérios claros para
a saída de empresas, visto que as empresas, na maioria dos casos, desejam permanecer na
incubadora por mais tempo. OCDE (1999, pg. 17) comenta que:
“[...] depois de alguns anos ficou claro que as unidades estavam se tornando casas permanentes para a maioria dos inquilinos. Nossa estratégia foi para mover todos para fora depois de quatro anos. O problema veio quando pedimos para seguirem em frente. Em muitos casos, não havia lugar adequado para eles irem. Tudo soa muito bem, ter um fluxo constante de inquilinos, com os novos que vem através dos tempos, mas isso simplesmente não funciona dessa maneira”.
Algumas incubadoras para forçarem as empresas incubadas a se graduarem aumentam
consideravelmente o valor do aluguel, as incubadoras da Austrália são exemplos desta prática
(BIZZOTTO (2003, p. 31)).
Hackett e Dilts (2004) abordam que, após o processo de incubação as empresas podem se encontrar nas seguintes situações:
a) A empresa está sobrevivendo e crescendo lucrativamente;
121
b) A empresa está sobrevivendo, crescendo e a caminho para se tornar rentável;
c) A empresa está sobrevivendo, mas não está crescendo, não tem lucro ou seu
lucro é marginal;
d) A empresa fechou suas operações enquanto ainda estava na incubadora, mas as
perdas foram mínimas;
e) A empresa fechou suas operações enquanto ainda estava na incubadora e o
prejuízo foi alto.
Ao longo do período de incubação, no processo de acompanhamento e assessoramento
devem ser verificados estes elementos para que numa eventualidade se proceda até mesmo à
exclusão da empresa da incubadora para que ela não incorra em grandes prejuízos.
A exclusão é uma atividade muito delicada para os gerentes das incubadoras, porém,
necessária. É uma etapa que deve ser analisada e discutida com o conselho de administração,
apresentando todos os elementos que evidenciam a necessidade de saída desta empresa e os
motivos que levaram a esta decisão, porém, é um fato que deve ser encarado com naturalidade
e que este aspecto fortalecerá as empresas que realmente mereçam continuar incubadas e dar
espaços para novas empresas. Este elemento também apresenta que os investimentos feitos
pela incubadora estão sendo empregados de forma a subsidiar negócios que realmente podem
apresentar retornos para a incubadora e seus incubados;
E- Acompanhamento dos graduados – Faz- se necessário um acompanhamento das
empresas pós- incubadas para verificar como elas estão no mercado e observar seu
desempenho para aprimoramento dos processos da incubadora e garantir que a incubadora
esteja realmente no caminho sobre o que o mercado exige das empresas e para que as mesmas
cheguem cada vez mais competitivas em relação aos seus concorrentes e desejos dos
consumidores.
O SEBRAE-sp (2010) cita que, na Pós-Incubação estão empresas já constituídas, que
passaram pelo prazo máximo de incubação ou que já estejam preparadas para atuar no
mercado, ou seja, emancipadas e que não residem, mas que podem permanecer vinculadas à
Incubadora por um período de tempo.
Estes aspectos denotam também aspectos sobre a eficiência da incubadora de
empresas. Alguns destes aspectos segundo o Manual para Implantação de Incubadoras do
MCT (2000) são as avaliações do impacto social e econômico da incubadora na região.
Sugere o manual que estas avaliações sejam efetuadas em duas ocasiões:
a) quando empresas são graduadas e saem da incubadora (dois anos em média); e
122
b) quando as empresas atingem a maturidade (geralmente decorridos três anos da
graduação).
A ANPROTEC segundo o MCT (2000) elaborou uma metodologia de avaliação e
autoavaliação específica para incubadoras e empresas incubadas e foi sugerida para que fosse
utilizada pelo PNI como base de avaliação. Fazem parte desta metodologia:
1- A eficiência na gestão dos recursos recebidos, medida por meio de:
i. Produtividade;
ii. Processos que indiquem gestão da qualidade;
iii. De investimentos realizados em inovação, tais como: capacitação
de Recursos Humanos, formação dos empresários, marketing,
promoção e divulgação, melhoramento de processos.
2- A eficácia e o impacto do empreendimento quanto à execução dos objetivos e
metas realizadas considerando o planejamento apresentado da seguinte forma:
i. Número de pessoas treinadas;
ii. Número de empregos gerados;
iii. Número de empresas graduadas;
iv. Valor de impostos gerados;
v. Grau de utilização dos recursos disponíveis;
vi. Número de produtos apoiados pela incubadora;
vii. Demanda por vaga na incubadora.
Rebelato et al. (2006) citando o modelo de estudos do Programa Nacional de Apoio às
Incubadoras de Empresas (PNI), do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT/SEPTE) diz
que na fase de pós- incubação os elementos a serem analisados são:
a) Número de empresas graduadas em pós- incubação por ano/total do
faturamento anual/total do número de empregados por ano;
b) Número de produtos/serviços gerados pelas empresas graduadas em pós-
incubação por ano;
c) Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas graduadas em pós-
incubação;
d) Número de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas
graduadas em pós-incubação;
e) Número de empresas graduadas em pós- incubação que tenham vínculo formal
com departamentos ou instituições de pesquisa;
123
f) Número de empresas graduadas em pós- incubação que se instalaram em
parques tecnológicos.
Estes elementos são importantes, pois, demonstra o quanto a incubadora auxiliou seus
incubados desde o momento do processo de incubação, auxiliando a empresa até se tornar
autossuficiente e andar com seus próprios recursos no mercado que escolheu atuar.
O modelo de negócios para incubação de empresas de base tecnológica utilizará estes
elementos citados como elementos do processo de incubação de empresas no seu
desenvolvimento para suportar cada uma das suas fases.
2.7.1. O papel desempenhado pelo Gerente de Incubadora
O papel exercido pelo gerente de incubadora provavelmente seja um dos mais
importantes para o desenvolvimento da incubadora e dos seus incubados. Em uma incubadora
de empresas temos várias empresas e diversos projetos incubados. Neste processo, a
otimização do uso dos recursos que ela possui, pode proporcionar melhores resultados para
todos os participantes.
Segundo Silva et al. (2010) as incubadoras de empresas podem ser vistas como
gestoras de um portfólio de projetos em que cada incubada corresponde a um projeto de plano
de negócio e o gerente de incubadoras é o seu gestor.
O Quadro 8 apresenta diversos papéis desempenhados pelos gerentes de incubadoras
citados por diversos autores após revisão bibliográfica:
124
Funções desempenhadas pelos gerentes de incubadoras
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(201
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Propiciar infraestrutura aos incubados (máquinas e equipamentos).
X X X
Propiciar serviços de apoio aos incubados. X X X X
Divulgar os serviços e o apoio oferecido aos empreendedores para a sociedade.
X X X X X X
Comunicação com todos os stakeholders envolvidos com a incubadora.
X X X X X X X X X
Buscar novas empresas para incubação. X X X X X
Promover uma rede de relacionamento (Universidades, Institutos de Pes quisa, Empresas, Investidores, Bancos, Governo, etc.).
X X X X X X X X X X X X X X
Capacitar os empreendedores incubados. X X X X X X
Propiciar apoio emocional aos incubados. X X X X X
Identi ficar o mercado para inovação. X X X X X X
Elaborar o Plano Es tratégico da incubadora. X X
Orientar os incubados em seus planos estratégicos. X X X X X X X X X
Constituir alianças estratégicas, acordos e convênios de interesses mútuos.
X X X
Buscar recursos financeiros e estruturais para a incubadora. X X X X
Capacitação do gestor e dos funcionários da incubadora em novas tecnologias.
X X X X
Acompanhamento e avaliação da incubadora e de seus incubados.
X X X X X
Quadro 8 – Funções desempenhadas pelos gerentes de incubadoras Fonte: Adaptado de Silva et al. (2010)
125
Conforme apresentado no quadro 8 o gerente de uma incubadora exerce diversos
papéis e pode ser visto como o principal articulador para a criação e desenvolvimento de
incubadoras de empresas, sejam elas, tradicionais mistas ou de base tecnológica.
No processo de gestão de uma incubadora as pessoas, os recursos financeiros e os
recursos físicos são elementares. Segundo Barros et al. (2004), geralmente a estrutura
administrativa de uma incubadora é composta por uma gerência, pessoal administrativo e
operacional. A principal função da gerência neste processo de gestão, e conforme pode ser
observado no quadro acima, está no estabelecimento de redes de relacionamentos citados por
todos os autores pesquisados, e na coordenação das ações no sentido de promover e integrar
as empresas incubadas com os parceiros da incubadora.
Pode-se abordar que uma função importante do gerente da incubadora é determinar o
modelo de negócios, apresentar como incubadora cria valor para os stakeholders e também
como ele define as suas bases para a autossustentabilidade, portanto, um modelo de negócios
bem estruturado pode garantir maiores probabilidades de sucesso tanto aos incubados quanto
para a incubadora de empresas.
2.8. Modelo de Negócios: evolução e conceitos
Embora os modelos de negócios sejam vistos como parte integrante das negociações e
do comportamento econômico desde os tempos pré-clássicos (TEECE, 2010), o termo modelo
de negócios tornou-se predominante com o advento da internet, em meados de 1990, e tem
ganhado força desde então (TEECE, 2010; ZOTT; AMIT; MASSA, 2010).
As transformações sociais, o relacionamento entre as pessoas, a forma de realizar
negócios e a aproximação dos mercados a partir da acessibilidade, disseminação e utilização
da internet por meio da world wide web (www) ou popularmente chamada de web,
principalmente na década de 1990, fez com que estudiosos e gestores buscassem formas de
adaptar as empresas a esta nova realidade e, para tanto, a utilização dos conceitos de modelos
de negócios tornou-se uma importante ferramenta para auxiliar a modelar os negócios
daquelas que desejavam atuar ou ter uma presença maior na rede mundial de computadores.
Os conceitos de modelos de negócios foram importantes aliados no direcionamento
das empresas para esta forma de realizar transações comerciais, popularizando o termo como
modelo de negócios pontocom, ou seja, voltados para as empresas que atuavam na internet.
Modelo de negócios foi visto, de forma equivocada, como sinônimo de e-business, Tapscott,
Ticoll e Lowy (2001, p. 53) desfazem esta confusão conceitual abordando que a internet não é
126
um novo modelo de negócios, muito menos novos modelos de negócios são as empresas
pontocom. O modelo de negócios é o conjunto de atividades e definições que orienta as
empresas tradicionais a observarem como elas podem utilizar, de forma efetiva, a
infraestrutura propiciada pela internet para criar modelos de negócios baseados em comércio
eletrônico.
Com o passar do tempo e revendo suas origens conceituais verificou-se que a
aplicação de modelo de negócios pode ser direcionada a todo tipo de negócio e organização,
independente de atuarem ou não na web (MAHADEVAN, 2000; MAGRETTA, 2002; ZOTT;
AMIT; MASSA, 2010).
Teece (2010) aborda que a utilização de modelo de negócios é mais antiga do que se
supõe e aponta para a sua utilização no século XIX nos Estados Unidos. A empresa Swift and
Company inovou seu modelo de negócios em 1870, seu fundador Gustavus Swift observou
que o gado era transportado vivo em locomotivas para cidades vizinhas onde era abatido e sua
carne vendida para açougues locais. Swift percebeu que assim como o gado, a carne já
poderia ser vendida embalada e colocada em vagões frigoríficos e atenderia diversas outras
regiões capturando um valor muito maior, envolveu na sua ideia uma grande rede de
parceiros, a companhia de trens, carregadores, frigoríficos ao longo da ferrovia e açougueiros
locais. Sua maior barreira foi vencer a resistência dos seus clientes, o que não demorou em
acontecer, ao perceberem que era um produto de qualidade e que passou a ser encontrado com
maior facilidade e tinha a mesma qualidade que as carnes abatidas da forma antiga, além de
apresentar ao cliente que ele não precisaria ver o massacre do animal para consumir sua carne.
O autor cita ainda a inovação em modelo de negócios de Malcolm McLean
proprietário de uma rede de caminhões, também nos Estados Unidos, que estava convencido
que o transporte convencional era altamente ineficiente. Em 1955 contratou um engenheiro
para projetar um basculante que pudesse ser separado do chassi do caminhão e transportado
empilhado em navios, desenvolveu também armações de aço para acomodá- los com
segurança e manter estes recipientes organizados, criando assim os primeiros cargueiros por
células transportadas, adquiriu uma pequena empresa de navios a vapor e deu-lhe o nome de
Maersk Line, desenvolveu também tanques próprios e especializados para o abastecimento e
transporte de petróleo; em 1969 ele vendeu a companhia por US$ 530 milhões, recebeu sua
parte, US$ 160 milhões, e aposentou-se.
Chesbourgh e Rosenbloom (2002) apontam que a criação de um modelo de negócios
difere de estratégia, uma vez que o modelo de negócio é mais do que uma tentativa de criar
hipóteses, uma iniciativa exploratória dentro de um mercado, e sim um plano de ação
127
elaborado e definido de forma completa. Os autores apontam três diferenças entre modelos de
negócios e estratégia:
A) O modelo de negócios é responsável por disparar o processo de criação de valor
para o consumidor e o modelo é alicerçado nesta criação de valor. Há um pouco de atenção
em capturar uma porção do valor criado, mas a ênfase na captura de valor e sustentabilidade é
muito mais forte e ampla na estratégia do que no modelo de negócio;
B) A criação de valor para o acionista fica fora do modelo de negócios, mas faz parte
da preocupação estratégica, sendo o modelo de negócios envolvido na criação de valor como
um todo, e não especificamente para o acionista. Na definição das estratégias é discutida a
criação de valor para o acionista e que pode ser atingida pelo resultado da execução do
modelo de negócio;
C) O conhecimento de mercado necessário à criação e manutenção do modelo de
negócios é bem menor do que na estratégia.
Zott, Amit e Massa (2010) em sua revisão teórica sobre modelos de negócios apontam
para um consenso entre diversos autores que demonstram divergências perante os conceitos
de estratégia. Por exemplo, estudos de Christensen (2001) que cita que o modelo de negócio
pode ser uma fonte de vantagem competitiva que é distinta da posição estratégica da empresa
As empresas que abordam o mesmo cliente precisam buscar estratégias de posicionamento de
mercado semelhantes e podem fazê- lo com diferentes modelos de negócios, portanto,
estratégia e modelos de negócios são complementares e não substitutos (ZOTT; AMIT, 2008;
SHAFER; SMITH; LINDER, 2005).
Os autores citam, também, estudos de Magretta (2002) o qual aborda que a ênfase da
estratégia está na concorrência enquanto que o modelo de negócio centra-se mais na
cooperação, parcerias e criação de valor em conjunto. Já Mäkinen e Seppänen (2007) citam
que a estratégia de negócios de uma empresa está mais preocupada com a captura de valor e a
conquista de vantagens competitivas do que com a criação de valor, enquanto que os modelos
de negócio combinam a preocupação com a criação de valor sustentável em termos do total de
valor criado e com a captura deste valor por todos os participantes do modelo de negócio, ou
seja, a empresa, os clientes, os fornecedores e os demais parceiros de negócios.
Shafer, Smith e Linder (2005) citam que modelo de negócio não pode ser visto como
um plano de negócio. Por plano de negócio entende-se o documento que demonstra o estado
atual e futuro de uma organização, descreve os objetivos de um negócio e as etapas que
devem ser cumpridas para que sejam atingidos, reduzindo, assim, as incertezas e os riscos,
128
possibilitando conduzir o negócio com uma maior probabilidade de sobrevivência em longo
prazo (ROSA, 2009; BURKE; FRASER; GREENE, 2010).
Orofino (2011) apresenta uma gama de definições de modelo de negócios em ordem
cronológica de 1998 até 2010, e que foi ampliada até 2013 nesta pesquisa, com os principais
autores citados na literatura acadêmica ao abordar o tema e são apresentados no quadro 9:
Autor(es) Conceito de Modelo de Negócio adotado pelo autor
Timmers (1998) Uma arquitetura para os fluxos de produtos, serviços e informações, incluindo uma descrição dos vários atores de negócios e seus papéis, a descrição dos benefícios potenciais para os atores de negócio e descrições das fontes de receitas.
Mahadevan (2000) Define modelo de negócio como a reunião dos fluxos organizacionais relativos a valor, receita e logística.
Amit e Zott (2001) Representação do conteúdo, estrutura e governança das transações organizacionais visando à identificação de oportunidades de negócio para criação de valor.
Bovet e Martha (2001) Definem como um novo formato organizacional caracterizado por um conjunto de empresas interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem específicas, denominadas, genericamente de “organizações em rede”.
Ches brough; Rosembloom (2002)
É o elo que intermediário entre o desenvolvimento tecnológico e a criação de valor econômico de uma empresa.
Dubosson-Torbay et al. (2002)
É a arquitetura de uma empresa e sua rede de parceiros para criar, gerar mercado, entregar valor e capital relacionado a um ou mais segmentos de clientes a fim de gerar lucro e receita sustentável‖ (p. 3).
Magretta (2002) Define modelo de negócio como uma análise da cadeia de valor que permeia a organização como um todo e deve identificar quem é o cliente; qual o valor para o cliente; como obter lucro e qual a lógica econômica inerente.
Osterwalder; Pigneur (2003a); Osterwalder et al. (2005)
É a descrição do valor oferecido por uma empresa para um ou vários segmentos de clientes bem como a arquitetura da organização e sua rede de parceiros para a criação, comercialização e distribuição deste valor e seu relacionamento com o capital, com o fim de gerar receitas lucrativas e sustentáveis.
Osterwalder (2004) Um modelo de negócio é uma representação de um modelo abstrato conceitual que representa a lógica do negócio de uma empresa em ganhar dinheiro, e suas relações entre os elementos que o compõe. Modelos de negócios ajudam a capturar, visualizar, compreender, comunicar e compartilhar a lógica de negócios de uma organização.
Lehmann-Ortega; Schoettl (2005, p. 4)
É a descrição da forma como uma empresa pode criar valor através do que ele propõe aos seus clientes, da sua arquitetura de valor (inclu indo os seus recursos e cadeia de valor interna e externa) e como ele pode capturar tal valor e convertê-lo em lucro.
Morris et al. (2005) Uma representação concisa de um conjunto integrado de variáveis de decisões nas áreas estratégica, operacional e econômica que é direcionado para gerar uma vantagem competit iva sustentável em mercados definidos.
Shafer et al. (2005) É a representação da lógica corporativa e das escolhas estratégicas de uma empresa para criar e capturar valo r dentro de uma rede de valor.
Tikkanen et al. (2005) Sistema manifestado em seus componentes relacionados aos aspectos materiais e cognitivos.
Voelpel et al. (2005) É a forma de uma empresa realizar um negócio, baseado em uma proposição de valor organizacional para os seus clientes, a partir de suas estratégias visando atender os objetivos de seus diferentes públicos.
Casadesus-Masanell; Ricart (2007)
É um conjunto de escolhas (políticas, ativos e governança), e de consequências (flexíveis ou rígidas) decorrentes dessas escolhas regidos por uma teoria.
Ches bourgh (2007) Modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização para que ela alcance vantagens competitivas sustentáveis no mercado em que atua.
Verstraete e Jouison Modelo de negócios é a representação de como o valor é gerado, remunerado e
129
(2007) compartilhado, devendo tornar-se um acordo entre todas as partes envolvidas. Aziz et al. (2008) É a forma de como uma empresa obtém recursos e entrega valor ao cliente. Plé et al. (2008) São as escolhas feitas por uma organização para obter receitas, considerando
recursos e competências para a geração de valor, através de produtos( bens e/ou serviços) prestados pela empresa, interna e externamente.
Zott; Amit (2008) É a estrutura, conteúdo e gestão das transações entre uma empresa e seus parceiros, defin indo os vínculos decorrentes.
Gambardella; Mcgahan (2009)
É a abordagem de como uma organização gera receita a um custo razoável e incorpora as possibilidades de como criar e capturar valor.
Doz; Kosonen (2009) Um conjunto estruturado de relações interdependentes e operacionais entre a empresa e seus clientes, fornecedores, parceiros e outros intervenientes, e entre suas unidades e departamentos internos.
Zott e Amit (2009) É a representação do conteúdo, estrutura e governança das transações concebidas de modo a criar valor através da exploração de oportunidades de negócio.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010)
“A lógica da empresa, a forma como ela funciona e como a mesma cria valor para seus stakeholders” p. 197.
Demil; Lecocq (2010) É a descrição da art iculação entre diferentes componentes organizacionais para produzir uma proposição que possa gerar valor tanto aos clientes como para a empresa.
Klang et al. (2010) É o descritivo da criação de valor e apropriação de valor nas organizações com fins lucrativos.
Teece (2010) Um modelo de negócio define como a empresa cria e agrega valor aos clientes e como converte os pagamentos recebidos em lucro.
Wikström et al. (2010) Modelos de negócio descrevem as atividades de uma organização com o fim de entregar um valor para o cliente.
Osterwalder; Pigneur (2011)
Modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.
Quadro 9 - Conceitos de modelo de negócios em ordem cronológica 1998-2011. Fonte: Adaptado de Orofino (2011, p.18-20)
Amit e Zott (2001, p.511) citam que um modelo de negócios representa o conteúdo,
estrutura e governança de transações projetadas de forma a criar valor por meio da exploração
de oportunidades de negócios. Já Osterwalder e Pigneur (2011) e Chesbourgh (2007) abordam
que um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte
de uma organização para que ela alcance vantagens competitivas sustentáveis no mercado em
que atua.
Teece (2010) cita que um modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras
evidências que suportam a proposição de valor para o cliente, e uma estrutura viável de
receitas e custos para a empresa entregar esse valor. É uma arquitetura de produtos, serviços e
fluxo de informação, incluindo a descrição dos vários atores e seus papéis e a descrição dos
potenciais benefícios adquiridos em conjunto com a descrição das fontes de recursos. O
modelo de negócios de uma empresa pode se articular com o modelo de outras empresas,
incluindo suposições sobre seus parceiros, competidores e clientes, provendo benefícios para
todos os elementos presentes nesta cadeia (KLUEBER, 2000; LECHNER; HUMMEL; 2002;
CHESBOURGH, 2007).
130
Chesbourgh (2007) aborda que um modelo de negócios divide-se em duas fases
distintas:
A- Primeiro define uma série de atividades, desde a aquisição de matérias-primas
para a satisfação do consumidor final, o que irá originar um novo produto ou serviço,
de tal maneira que, há um valor líquido criado pelas várias atividades desenvolvidas.
Isto é crucial, porque se não há nenhuma criação líquida de valor, as outras empresas
envolvidas no conjunto de atividades da empresa não vão participar desta cadeia.
B- Em segundo lugar, um modelo de negócios captura o valor de uma parcela
dessas atividades para a empresa desenvolver e utilizá- las em seus processos.
Zott, Amit e Massa (2010) citam que os conceitos de modelo de negócio têm sido
principalmente utilizados na tentativa de resolver ou explicar três fenômenos:
1. Negócios eletrônicos e o uso da tecnologia da informação nas organizações
– são estudos interessados em compreender as características das empresas com
negócios baseados na internet, entender o processo do negócio e as novas funções que
estas empresas desempenham em seus respectivos ecossistemas. Suas contribuições
estão em tentar explicar e compreender a noção de criação de valor (por exemplo,
fluxo de valor, o valor do cliente, proposta de valor), destacar aspectos monetários e
financeiros (por exemplo, fluxos de receita, estruturas de custos) e buscar
compreender os aspectos relacionados com a arquitetura da rede de relacionamento
entre a empresa e a relação de troca com os principais parceiros de negócios (por
exemplo, canais de distribuição, relações de rede, fluxos logísticos, infra-estrutura).
Cada um desses componentes pode constituir parte de um modelo de negócios
genérico, e pode ser uma fonte de diferenciação entre os tipos de modelo de negócios.
Mas nenhum destes componentes, isoladamente, é suficiente para capturar e entender
o modelo de negócios como um todo. Assim, nesta corrente da literatura o modelo de
negócios não é uma proposição de valor, um modelo de receita ou uma rede de
relações por si só; são todos esses elementos juntos. Nesse sentido, nenhum dos
trabalhos nesta corrente da literatura analisa a relação entre qualquer componente do
modelo de negócios (por exemplo, o mecanismo de receitas, a configuração das
atividades de controle, o sistema, ou o padrão de interação de preços) e outras
construções, um fato que processa a delineação de potenciais antecedentes ou
consequências uma tarefa extremamente dificil;
2. Questões estratégicas, tais como, a criação de valor, vantagem competitiva
e desempenho da empresa - Dentro da literatura de estratégia, a pesquisa sobre
131
modelo de negócios tem girado principalmente em torno de três aspectos: a) a natureza
de rede e a criação de valor; b) a relação entre o modelo de negócios e o desempenho
da empresa; e; c) a distinção entre o modelo de negócio e outros conceitos de
estratégia.
Estudiosos de estratégia são, geralmente, interessados em compreender as atividades
realizadas por uma empresa e quais elementos à diferenciam de seus concorrentes.
Não é de se estranhar que muitas das conceituações sobre modelo de negócios
proposta nesta corrente da literatura é justamente entender e aperfeiçoar os sistemas de
atividades de uma empresa.
Na ausência de uma definição comumente aceita, as tentativas dos estudiosos no
refinamento conceitual têm ajudado a esclarecer, pelo menos, o que não é um modelo
de negócios. Em primeiro lugar, o modelo de negócio não envolve um mecanismo
linear para a criação de valor a partir de fornecedores da empresa para seus clientes. A
criação de valor por meio de modelo de negócios envolve um conjunto mais
complexo, interligado de relações de troca e atividades entre vários players. Em
segundo lugar, o modelo de negócios não é o mesmo que estratégia de marketing (ou
seja, ele não se refere ao posicionamento firme nos mercados de produtos baseada na
diferenciação ou liderança de custos em determinadas atividades), nem a estratégia
corporativa (ou seja, ele não descreve ou prescreve as áreas de negócios em que uma
empresa atua). Em terceiro lugar, o modelo de negócios não pode ser reduzido a
questões que dizem respeito à organização interna das empresas, por exemplo, os
mecanismos de controle ou seus sistemas de incentivos. No entanto, o modelo de
negócios pode ser uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que enfatiza a
importância de atividades centradas nas necessidades dos clientes, uma perspectiva
que é relativamente rara na literatura de estratégia;
3. Inovação e gestão tecnológica - Dentro da tecnologia e da área de gestão da
inovação, modelo de negócios é visto principalmente como um mecanismo que liga a
tecnologia inovadora de uma empresa às necessidades do cliente, e / ou a outros
recursos de empresa (por exemplo, as tecnologias). O modelo de negócio
conceitualmente é colocado entre a entrada de recursos e os resultados de mercado da
empresa e personifica nada menos do que a arquitetura organizacional e financeira do
negócio. O modelo de negócios, de acordo com esta perspectiva mais funcionalista,
centrada na empresa, complementa a tecnologia, inovação aberta e empreendedorismo
colaborativo, mas estes (tecnologia, inovação aberta ou empreendedorismo
132
colaborativo) não são, necessariamente, uma parte essencial do mesmo. Nem são os
recursos de entrada nem de concorrência nos mercados de produção parte do conceito
de modelo de negócios. O núcleo lógico de um modelo de negócios, em vez disso, gira
em torno das receitas e dos custos de uma empresa, a sua proposta de valor para o
cliente e os mecanismos para capturar valor. Estas questões têm sido tradicionalmente
negligenciadas na teoria econômica, nos estudos organizacionais e estratégicos, e na
ciência de marketing (TEECE, 2010). Assim concebido, o modelo de negócio pode ser
um veículo para a inovação, bem como uma fonte de inovação.
Um aspecto a ser destacado, alvo desta pesquisa, está na utilização do modelo de
negócios visando à autossustentabilidade das incubadoras de empresas de base tecnológica e
como fator determinante para o seu desempenho. Apresenta como as incubadoras de empresas
pretendem criar valor por meio dos serviços ofertados, por meio de sua estrutura
organizacional, da alocação de recursos e de seus processos de interação com seus parceiros
de negócios e os seus clientes, ou seja, as empresas incubadas, visando criar diferenciais para
os seus stakeholders.
Um modelo de negócios é o método pelo qual cada empresa constrói e usa seus
recursos para oferecer aos seus clientes um valor melhor que seus competidores e assim
alcançar a sustentabilidade em longo prazo. O modelo de negócios especifica como a
empresa, pelo seu posicionamento na cadeia de valor, se sustenta, realiza seus negócios e gera
lucros (TEECE, 2010; RAPPA, 2004; AFUAH, 2003; GANGAKHEDKAR; KEVLANI;
BIST 2000).
2.8.1. Modelos de negócios: componentes e propostas para sua concepção
Baden-Fuller e Morgan (2010) comentam que o papel de modelos de negócios é
fornecer um conjunto de descritores de nível genérico de como a empresa se organiza para
criar e distribuir valor de forma rentável. O modelo de negócios é composto por uma
variedade de elementos estratégicos, tais como, produtos, clientes, tecnologias, recursos,
mercado, etc. Esses autores afirmam que um modelo de negócio não é feito apenas pelos seus
componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados dentro da empresa
visando atingir um resultado determinado e esperado.
Orofino (2011) construiu uma matriz baseada em estudos de Shafer, Smith e Linder
(2005) em que apresenta os principais componentes de um modelo de negócio citados por
133
diferentes autores e em ordem cronológica de 2001 até 2010; esta visão foi ampliada até 2013
nesta pesquisa e os resultados são apresentados no quadro 10:
Autor(es) Componentes de um Modelo de Negócio
Applegate (2001) Identifica três componentes: conceito do negócio, capacidades da organização e geração de valor para a organização e para os stakeholders.
Amit; Zott (2001) Conteúdo das operações; estrutura das operações e governança das transações. Bovet e Martha (2001) Propõem que o modelo de negócio de uma empresa competitiva tem como base
cinco elementos norteadores: proposta de valor, abrangência do negócio, obtenção do lucro, controle estratégico e execução.
Ches brough; Rosenbloom (2002)
Identificam sete elementos: proposição de valor; segmento de mercado, cadeia de valor, estrutura de custo, lucro potencial, rede de valor e estratégia competitiva.
Dubosson-Torbay et al. (2002)
Identifica quatro componentes: inovação de produto; relacionamento com clientes; gestão de infraestrutura e gestão financeira.
Hedman; Kalling (2002) Identificam sete elementos: clientes, concorrentes, oferta, atividades organizacionais, recursos, fator de produção de insumos e fornecedores.
Osterwalder; Pigneur (2003); Osterwalder (2004)
Identificam quatro elementos básicos: inovação do produto; relacionamento com o cliente; gerenciamento da infraestrutura; e, aspectos financeiros.
Rappa (2004) Criação de valor, posicionamento entre os parceiros na cadeia de valor, e o tipo de acordo que a empresa mantém com os clientes para gerar receita.
Yip (2004) Identifica nove elementos: proposição de valor, natureza dos inputs; processo de transformação dos inputs; natureza dos outputs; relacionamentos: vertical; horizontal e geográfico; clientes e organização.
Lehmann-Ortega; Schoettl (2005, p.4)
Consideram t rês grandes blocos de componentes que se relacionam para gerar valor: p roposição de valor, arquitetura de valor e modelo de receita
Morris et al. (2005) Identificam seis componentes: oferta; mercado; capacidade interna da organização; estratégia competitiva; fatores econômicos; fatores pessoais e de investidores.
Shafer et al. (2005) Identifica quatro componentes: escolhas estratégicas, criação de valor, captura de valor e rede de valo r.
Tikkanen et al. (2005) Rede de relacionamentos da empresa e seus processos: operacional, financeiro e administrativo.
Voelpel et al. (2005) “Nova proposição de valor do cliente(s); configuração de rede de valor para que a criação de valor, e , retornos sustentáveis que garantam a satisfação das partes interessadas” (p.40).
Ches brough (2007) Identifica seis elementos: proposição de valor, segmento de mercado, cadeia de valor, estrutura de custos e receitas, network e estratégia competit iva.
Verstraete e Jouison (2007, p. 2)
Envolvem três eixos norteadores: A visão baseada em recursos (RBV), a teoria dos stakeholders e a teoria das convenções.
Casadesus-Masanell e Ricart (2007)
Identificam três elementos: polít icas, ativos e governança.
Aziz et al. (2008) Identificam quatro elementos: stakeholders, competências, criação de valor e captação de valor.
Plé et al. (2008) Consideram t rês conjuntos básicos de elementos: Recursos e competências; ofertas; e atividades.
McGrath (2009) Identifica dois componentes: (a) unidade básica da empresa que se refere ao que os clientes estão dispostos a pagar; (b) processo operacional ou vantagens que diz respeito às atividades adotadas para vender "unidades básicas" do negócio.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010)
Identificam dois conjuntos de elementos: ―(a) as escolhas concretas feitas pela administração sobre como a organização deve funcionar, e (b) as consequências dessas escolhas‖ p. 198.
Kujala et al. (2010) Identificam seis elementos: cliente, proposta de valor para o cliente, estratégia competitiva, posição na rede de valor, organização dos fornecedores internos e seus recursos-chave; a lógica da geração de receitas.
Teece (2010) Identifica seis elementos: clientes, tecnologia, mercado, receita, rede de valor e captura de valor.
Wikström et al. (2010) Identificam cinco conjuntos de elementos: valor e flexib ilidade; organização;
134
inovação e crescimento; competência; relacionamento e rede de colaboração. Osterwalder; Pigneur (2011)
Identificam nove conjunto de elementos: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, parcerias principais, estrutura de custo.
Quadro 10 - Principais componentes de um modelo de negócios por ordem cronológica de 2001 a 2013. Fonte: Adaptado de Orofino (2011, p.21-22)
Ao cruzar os elementos citados pelos 23 autores referenciados no quadro 10 em uma
planilha foram identificados 46 componentes de um modelo de negócios e são apresentados
na tabela 5:
135
Legenda: [1] Applegate; [2] Amit; Zott (2001); [3] Chesbrough; Rosenbloom (2002); [4] Dubosson-Torbay et al. (2002); [5] Hedman; Kalling (2002); [6] Osterwalder; Pigneur (2003); Osterwalder (2004); [7] Rappa (2004); [8] Yip (2004); [9] Lehmann-Ortega; Schoettl (2005); [10] Morris et al. (2005); [11] Shafer et al. (2005); [12] Tikkanen et al. (2005); [13] Voelpel et al. (2005); [14] Chesbrough (2007); [15] Casadesus-Masanell; Ricart (2007); [16] Aziz et al. (2008); [17] Plé et al. (2008); [18] Mcgrath (2009); [19] Casadesus-Masanell; Ricart (2010); [20] Kujala et al. (2010); [21] TEECE ( 2010); [22] Wikström et al. (2010); [23] Osterwalder; Pigneur (2011).
Tabela 5 - Componentes de um modelo de negócios. Fonte: Adaptado de Orofino (2011, p.23-25)
136
Shafer, Smith e Linder (2005) definem um modelo de negócio como uma
representação da lógica subjacente do núcleo de uma empresa e as suas opções estratégicas
para a criação e captura de valor dentro de uma rede de valor. Ao realizarem seus estudos
sobre os componentes de um modelo de negócios, por meio de um diagrama de afinidades, os
categorizaram em quatro grandes grupos: 1- núcleo empresarial/escolhas estratégicas; 2-
cadeia de valor; 3- criação de valor e; 4- captura de valor.
Baseado nos estudos de Shafer, Smith e Linder (2005) e Orofino (2011) a figura 17
apresenta os componentes do modelo de negócios resultantes do diagrama de afinidades
alinhados conforme os resultados obtidos e apresentados na tabela 5, incluídos aqui
componentes citados pelos estudos dos diversos autores analisados:
Figura 17 - Componentes do modelo de Negócios - Diagrama de Afinidades Fonte: Adaptado de Shafer, Smith e Linder (2005) e Orofino (2011, p.26)
Os componentes do modelo de negócios foram segmentados de acordo com o núcleo
empresarial/escolhas estratégias que representam a configuração de valor, ou seja, a forma
com que a organização está estruturada e suas principais estratégias; já a cadeia de valor
apresenta os elementos que formam a rede de valor e que propicia a criação de valor
percebido pelos clientes e consequentemente o aspecto fundamental do modelo à captura de
137
valor e a possibilidade de sustentabilidade econômica e financeira para a organização,
elemento fundamental para esta pesquisa. Estes componentes destacados podem ser úteis à
criação do modelo de negócios direcionado as incubadoras de empresas de base tecnológica.
2.8.2. Modelos de negócios: representação gráfica de modelos de negócios clássicos
citados na literatura
A seguir são apresentados, em ordem cronológica, alguns dos modelos de negócios
referenciados na literatura acadêmica mundial e citados por diversos autores ao abordarem o
tema a partir do ano 2000, bem como suas análises.
2.8.2.1 Modelo de negócio proposto por Hamel (2000)
O modelo proposto por Hamel (2000) emergiu na área da estratégia, é um dos mais
mencionados na literatura e é considerado um dos mais robustos. É constituído por três
grandes blocos:
1. Quatro componentes: estratégia, recursos, lógica do cliente e rede de valor;
2. Três intermediários que conectam os componentes entre si: benefícios para o
consumidor, configuração das atividades e fronteiras empresariais;
3. Quatro pilares que são os fatores determinantes do potencial de criação de riqueza:
eficiência, exclusividade, adequação e impulsionadores de lucro.
Estes elementos são apresentados na figura 18:
138
Figura 18 - Representação gráfica do modelo de negócio de Hamel (2000) Fonte: Traduzido de Hamel (2000) e adaptado de Ferreira, Mota e Franco (2012)
O bloco de componentes tem como função central orientar a inovação no conceito do
negócio com vistas a criar e capturar novas riquezas, a que poderemos associar uma dimensão
estratégico-comercial. Estes componentes dividem-se em subcomponentes. A função central
do bloco de intermediários é conectar os componentes principais para dar integridade ao
modelo é a chamada dimensão de integração, servindo de ponte entre eles. A preocupação dos
pilares é de natureza econômica, alertando para a geração de margem como condição sine qua
non para a sustentabilidade, esta é a dimensão econômica. Os quatro fatores determinantes do
potencial de riqueza do negócio são: eficiência, exclusividade (singularidade, unicidade),
adequação (compatibilidade) e impulsionadores de lucro (aceleradores de lucro).
Hamel (2000) cita que uma das grandes virtudes deste modelo é constituir uma
ferramenta de raciocínio, numa visão do todo e concreta, sobre conceito/modelo de negócio,
que estimula a criação de um fluxo contínuo de novos conceitos de negócio ou de novos
paradigmas para os conceitos de negócios existentes. É, também, uma excelente fonte para
fazer surgir medidas de desempenho estratégico.
139
2.8.2.2 Modelo de negócio proposto por Amit e Zott (2001)
O modelo proposto por Amit e Zott (2001) avalia a criação de valor por parte das
empresas em suas transações virtuais, aborda o valor apropriado pela empresa, pelo
consumidor ou por qualquer outro participante do negócio.
Este modelo foi criado baseando na visão teórica de cinco estudos: a análise da cadeia
de valor proposta por Porter (1985), a análise da teoria da destruição criativa proposta por
Schumpeter (1942), na visão baseada em recursos da empresa proposta por Barney (1991), na
teoria de redes estratégicas abordados por diversos autores, tais como, Gulath, Nohria e
Zaheer (2000), Shapiro e Varian (1999), Dyer e Nobeoka (2000) e Dyer e Singh (1998); e por
fim, na economia dos custos de transação proposta por Williamson (1975; 1979; 1983) na sua
essência esta teoria está preocupada em explicar a escolha da forma de governança mais
eficiente dada uma transação que está inserida em um contexto econômico específico,
identifica a eficiência em uma transação como uma importante fonte de valor, como uma
maior eficiência reduz os custos para as empresas.
Este modelo foi criado especificamente para avaliação de negócios virtuais e explora
quatro grandes dimensões e que o autor denomina como NICE :
A) Novidade - Medidas inovadoras em conteúdo, estrutura e governança;
B) Lock-In (retenção) - Construir uma estrutura para reter stakeholders interessados no
modelo de negócio, por exemplo, os clientes;
C) Complementaridade – Criar novas atividades para gerar mais valor;
D) Eficiência - Reorganizar as atividades para reduzir custos das transações.
Estes elementos fornecerão percepções para o desenho do modelo de negócios, as
chaves para o processo de gestão empresarial e as atividades empreendedoras, otimizar os
elementos que fazem parte do modelo: conteúdo, estrutura e governança, respectivamente,
quais atividades devem ser desenvolvidas, como devem ser interligadas e sequenciadas e
quem as desempenhará e em que lugar?
A Figura 19 apresenta o modelo proposto por Amit e Zott (2001):
140
Figura 19 - Representação gráfica do modelo de negócio de Amit e Zott (2001) Fonte: Traduzido de A mit e Zotti (2001, p. 504)
Cabe destacar que no modelo é analisada a inter-relação entre os ambientes interno e
externo que influenciam uma organização, o termo “valor” refere-se ao valor total criado na
transação virtual, seja o valor apropriado pela empresa, pelo consumidor ou por qualquer
outro participante envolvido no negócio.
2.8.2.3 Modelo de negócio proposto por Applegate (2001)
Applegate (2001) afirma que um modelo de negócio é a descrição de um complexo
negócio que possibilita o estudo de sua estrutura, do relacionamento entre os elementos
estruturais, e de como ele responderá ao mundo real. O seu modelo aborda as relações entre
três componentes: conceito, capacidades e valor e são apresentados na figura 20:
141
Figura 20 - Representação gráfica do modelo de negócio de Applegate (2001) Fonte: Traduzido de Applegate (2001, p. 2)
Segundo Applegate (2001, p. 3), no modelo criado o item conceito representa os
principais elementos do negócio que a empresa atua em que são definidas as oportunidades de
mercado, os produtos e serviços, a sua dinâmica competitiva, suas estratégias de
posicionamento e crescimento. Já capacidades dizem respeito aos elementos estruturais da
empresa, pessoas e principais parceiros, organização e cultura organizacional, o modelo
operacional, de marketing e vendas, de gestão e de desenvolvimento do negócio e a
infraestrutura que a empresa dispõe. Valor diz respeito ao retorno dirigido aos stakeholders,
para a empresa, a participação de mercado e seu desempenho, marca e reputação e seu
desempenho financeiro.
2.8.2.4 Modelo de negócio proposto por Bovet e Martha (2001)
Bovet e Martha (2001, p.2) realizaram análises aprofundadas sobre o modelo de
negócio a partir da questão da cadeia de suprimentos digital. Os autores defendem que hoje o
antigo conceito de cadeia de suprimento deixa de existir para ser substituído pelo conceito de
Rede de valor identificado por eles. Uma rede de valor é um sistema rápido, flexível, alinhado
e orientado pelas escolhas dos clientes.
A rede de valor é apresentada na figura 21:
142
Figura 21 - Representação gráfica do modelo de negócio de Bovet e Martha Fonte: Bovet e Martha (2001, p. 4, p. 25)
Bovet e Martha (2001, p. 25) propõem que o modelo de negócio de uma empresa
competitiva tem como base cinco elementos norteadores, apresentados na figura acima, de
modo a formar uma rede de valor. Estes valores foram identificados a partir de estudos da
Mercer Management Consulting e abordam:
A. Proposta de valor - essa proposta envolve a declaração dos serviços e seus
adicionais distintivos de outros negócios similares e concorrentes. Além disso,
explicita as soluções de conveniência e as personalizações incorporadas que
beneficiarão diretamente o cliente;
B. Abrangência do negócio – é abordado o que está sendo ofertado aos clientes.
A abrangência envolve o mapa de escolhas que os clientes terão nos processos e
143
produtos do negócio. Enfatiza como o negócio cria valor para o cliente e dele captura
valor para a empresa. E finalmente, define os processos e as terceirizações
predefinidas no negócio;
C. Obtenção de lucro – abordam quais são as fontes de lucratividade neste
modelo e como pretende alcançar as metas de retorno sobre o capital investido;
D. Controle Estratégico – define como a empresa protege sua fonte de lucro por
meio do estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis. O controle
estratégico considera a marca, a política de preços, as relações institucionais (com
clientes e fornecedores) e a comunicação da inovação;
E. Execução – visa estabelecer a operação integrada das capacidades humanas,
como empreendedorismo corporativo, cultura de inovação, liderança, metas
organizacionais e investimento em novas habilidades para fortalecimento da
organização.
2.8.2.5 Modelo de negócio proposto por Chesbrough e Rosenbloom (2002)
Chesbourgh e Rosenbloom (2002) citam que o modelo de negócio atua como
mediador entre o domínio técnico, entradas, para o domínio social, saídas, ou seja, conecta o
potencial técnico com a realização de valor econômico. A figura 22 expressa estes elementos,
realiza-se uma análise das questões técnicas, que proveem os inputs aos modelos de negócios,
mais analises de questões globais da empresa, propiciando outputs de cunho econômico.
Figura 22 - Representação gráfica do modelo de negócio de Chesbrough e Rosenbloom (2002) Fonte: Chesbourgh e Rosenbloom (2002, p. 32)
Pode-se obsevar o aspecto cognitivo do desafio em definir um modelo de negócios
para empresas de tecnologia em que exige uma ligação entre o domínio técnico, insumos, a
um domínio econômico, saídas, por vezes, em face da grande incerteza técnica e de mercado.
144
O modelo de negócios pode ser considerado uma construção que liga estes domínios. Devido
à riqueza e complexidade de cada domínio, as empresas normalmente especializam pessoas
para se concentrarem em cada domínio.
2.8.2.6 Modelo de negócio proposto por Shafer, Smith e Linder (2005)
Shafer, Smith e Linder (2005) abordam um modelo de negócio como uma
representação da lógica que está no entorno do núcleo empresarial.
As suas análises partiram dos componentes de modelos de negócios citados por
diversos autores estudados. Após a conclusão das análises, por meio de um diagrama de
afinidades, os autores categorizaram estes componentes em quatro grandes grupos: escolhas
estratégicas, cadeia de valor, criação de valor e captura de valor, que são apresentados na
figura 23:
Figura 23 - Representação gráfica do modelo de negócio de Shafer, Smith e Linder (2005) Fonte: Traduzido de Shafer, Smith e Linder (2005, p. 202)
145
Observa-se na figura 23 que as escolhas estratégias da empresa representam a
configuração de valor, ou seja, a forma com que a organização está estruturada e suas
estratégias empresariais; já a rede de valor apresenta os relacionamentos empresarias com
seus parceiros de negócios e seus clientes que formam a criação de valor que é percebida
pelos clientes e consequentemente o aspecto fundamental do modelo à captura de valor e a
possibilidade de sustentabilidade econômica e financeira para a organização.
2.8.2.7 Modelo de negócio proposto por Lehmann-Ortega e Schoettl (2005)
Lehmann-Ortega e Schoettl (2005, p. 6) consideram três grandes blocos de
componentes que se relacionam para gerar valor: proposição de valor, arquitetura de valor e
modelo de receita e são apresentados na figura 24:
Figura 24 - Representação gráfica do modelo de negócio de Lehmann-Ortega e Schoettl (2005) Fonte: Traduzido de Lehmann-Ortega e Schoettl (2005, p.6)
A figura 24 apresenta os três componentes do modelo de negócio proposto pelos
autores em seus estudos:
A. Proposição de valor – este componente é composto pelos clientes, os produtos e/ou
serviços e os parceiros de negócio;
146
B. Arquitetura de valor - este componente é composto pelos recursos da empresa, a
cadeia de valor interna e a cadeia de valor externa;
C. Modelo de receita - este componente é composto pela estrutura de custos,
relacionada com a arquitetura de valor do negócio e o valor capturado pela
empresa, fatores que geram o lucro do negócio.
Como se observa na figura 24, todos estes elementos estão interligados em um círculo
virtuoso em busca da geração de sustentabilidade econômica.
2.8.2.8 Modelo de negócio proposto por Verstraete e Jouison (2007)
Verstraete e Jouison (2007) apontam que modelo de negócios é direcionado à uma
empresa que esteja sendo criada, é a materialização do core business, este se torna um
elemento de persuasão para atrair acionistas ou investidores para que aportem recursos. Para
os autores, modelo de negócios é a representação de como o valor é gerado, remunerado e
compartilhado, devendo tornar-se um acordo entre todas as partes envolvidas.
Os estudos de Verstraete e Jouison (2007, p.2) envolvem três eixos norteadores:
A. A visão baseada em recursos (RBV): Corrente de pensamento que postula que
as empresas atingem desempenho superior ao desenvolver habilidades e
possuir recursos raros, de difícil imitação e valorizados. Essa corrente de
pensamento inclui os seguintes autores Wernerfelt (1984), Barney (1991),
Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre outros, e baseia-se no
trabalho embrionário de Penrose (1959);
B. A teoria dos stakeholders: Freeman e Mcvea (2000, p.2) citam que a primeira
aparição desta terminologia no campo da administração deu-se em um
memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford – Stanford Research
Institute - em 1963. Esta teoria visa analisar qualquer grupo ou indivíduo que
afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da empresa. Essa corrente de
pensamento inclui os seguintes autores Freeman (1984), BRENNER e
COCHRAN (1991), Donaldson e Preston (1995), Mitchell, Agle, e Wood
(1997), Freeman e Mcvea (2000), Jensen (2001), entre outros;
C. A teoria das convenções: A teoria das convenções nasceu nos anos de 1980,
combina uma abordagem macroeconômica com uma abordagem voluntária da
ação de indivíduos. Trata-se de um fluxo contextual. Às vezes vê como espelho
sociológico da teoria dos custos de transação, a teoria das convenções
147
considera que a relação econômica, que é submetido à incerteza e negociação
permanente, pode aparecer por meio de um conjunto de mecanismos, explícitos
ou não, entre os indivíduos. Esses mecanismos orientam o comportamento dos
atores e são essenciais para coordenar e manter um vínculo social. Esta teoria
concede um lugar importante às crenças e representações. Também estuda
ajuste ou coordenação não comercial. Os autores citam a definição de Gomez
(1996, p. 145); Dupuy et al. (1989) e Munier e Orléan (1993): "convenção é
uma construção social, porque existe apenas concretamente pela acumulação
de comportamentos miméticos, a que se dá, como um espelho social, o seu
significado.". Com regras e em paralelo com os contratos, a convenção é uma
forma de ajustar os comportamentos intersubjetivos, um meio de coordenar os
agentes com base em sistemas cognitivos coletivos. É um procedimento
normal de resolver problemas coletivamente estabelecidos por meio de uma
racionalidade processual, no entanto ela é apresentada aos atores em uma
forma objetiva.
A figura 25 apresenta as interligações entre estes elementos norteadores:
148
Figura 25 - Representação gráfica do modelo de negócio de Verstraete e Jouison (2007) Fonte: Traduzido de Verstraete e Jouison (2007, p.12)
Os três eixos principais apontados pelos autores, a teoria dos stakeholders, a visão
baseada em recursos (RBV) e a teoria das convenções, são indissociáveis na sua realização, a
figura apresenta as principais conexões e evidencia a sequência em que cada eixo acontece.
A visão baseada em recursos (VBR) correlaciona-se com a teoria dos stakeholders
considerando que os recursos são obtidos a partir da adesão ao modelo de negócio que é
influenciado por esses e que os transforma. A teoria da convenção relaciona-se com modelo
de negócio no momento em que este é concebido considerando que recursos podem ser
mobilizados. A convenção é construída dentro de uma configuração ideal. Tanto a teoria das
convenções como a teoria dos stakeholders utiliza-se da persuasão para atrair outros parceiros
e ampliar a adesão ao modelo de negócio proposto.
2.8.2.9 Modelo de negócio proposto por Teece (2010)
Teece (2010) aborda que um modelo de negócio articula a lógica, a informação e
outras evidências que sustentem uma proposta de valor para o cliente e demonstra também a
estrutura de custos, receitas e lucros decorrentes do fornecimento deste valor.
O autor acrescenta também que é necessário articular a análise estratégica com a
análise do modelo de negócio de forma a proteger os resultados da vantagem competitiva
derivados da concepção e implementação de novos modelos de negócio.
A inovação de modelos de negócio pode por si só ser um caminho para a vantagem
competitiva se esse modelo for suficientemente diferenciado e difícil de ser replicado para
empresas estabelecidas ou por novos concorrentes, porém, a inovação em modelos de
negócio, apenas, não é suficiente para sua criação em nível corporativo (TEECE, 2010;
MAGRETTA, 2002).
A figura 26 apresenta os elementos que compõe o modelo de negócios proposto por
Teece (2010, p. 173):
149
Figura 26 - Representação gráfica do modelo de negócio de Teece (2010) Fonte: Traduzido de Teece (2010, p.173)
Teece (2010) cita que um modelo de negócio pode auxiliar as empresas na busca de
vantagens competitivas sustentáveis, isto requer um filtro de análises estratégicas que
considere no momento da sua concepção os segmentos de mercado que a empresa deseja
atuar, a criação de uma proposta de valor para cada um destes segmentos, a projeção e
implementar de mecanismos para captura de valor em cada segmento escolhido para atuar,
descobrir e implementar mecanismos de isolamento para impedir ou bloquear a imitação por
parte dos concorrentes e a diminuição de intermediários perante os fornecedores e os clientes.
2.8.2.10 Modelo de negócio proposto por Osterwalder e Pigneur (2011)
O modelo de negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011) descreve as bases
para uma empresa criar, proporcionar e captar valor, ou também simplesmente a lógica com
que uma empresa gera receita.
150
Este modelo é mais conhecido como Canvas e é um mapa dos principais elementos
que constituem uma empresa, pode ser analisado também como um elemento estratégico que
deve sempre ser revisado em cada um dos seus elementos ao longo do tempo com o intuito de
se verificar se cada um está atingindo seus objetivos ou se deve ser feita alguma alteração em
algum deles para se conseguir um melhor resultado. Este mapa é um resumo dos pontos chave
de um plano de negócio, mas não deixa de excluir um plano de negócio em si, é uma
ferramenta menos formal que pode ser utilizada com mais frequência no dia a dia da empresa.
O Canvas é composto por nove componentes básicos que demonstram a lógica de
como a organização pretende gerar valor. Estes nove componentes cobrem quatro áreas
principais de um negócio, também chamados de quadrantes:
A. Clientes: Apresenta como a empresa mantém contato com seus clientes e qual
o tipo de relacionamento que deseja estabelecer com os mesmos. Compreende
também o segmento de clientes, os canais para chegar aos clientes e o tipo de
relacionamento a ser mantido. O relacionamento com o cliente descreve como
e para quem será entregue a proposição de valor estabelecida pela empresa
como seu diferencial competitivo;
B. Oferta: Demonstra a proposição de valor para a organização e como esta
oferece os seus produtos. Uma oferta é caracterizada pelo seu descritivo,
propriedades, ciclo de vida, nível de valor e nível de preço;
C. Infraestrutura: Este elemento apresenta as atividades, recursos e parcerias
necessárias para prover a inovação do produto e o relacionamento com os
clientes a fim de atender à proposição de valor. Especificam as capacidades e
recursos do modelo de negócio, seus proprietários e fornecedores, bem como, o
responsável por executar cada atividade e como se relacionam uns com os
outros;
D. Viabilidade Financeira: Demonstra o fluxo de receitas, mecanismos de
precificação adotados pela empresa e evidencia como a empresa faz dinheiro
com inovação de produto, relacionado ao cliente e ao uso da infraestrutura
organizacional.
Os nove componentes do modelo de negócio proposto pelos autores são apresentados
na figura 27:
151
Figura 27 - Representação gráfica do modelo de negócio de Osterwalder e Pigneur (2011) Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p.18,19)
O lado esquerdo da figura 27 apresenta o que a empresa deve possuir, envolve sua
eficiência organizacional, já o lado esquerdo da figura representa os elementos responsáveis
pela geração de valor.
De acordo com os autores estes nove componentes significam:
1. Segmentos de Clientes: Busca mapear para quem se está criando valor e quem
são os consumidores mais importantes;
2. Proposta de Valor: É o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou
outra. Cria valor para um segmento de clientes com uma combinação de elementos
direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento;
3. Canais: Descreve como uma empresa se comunica e alcança seus segmentos de
clientes para entregar uma proposta de valor;
4. Relacionamento com clientes: Descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com segmentos de clientes específicos, tem o propósito de fortalecer o
envolvimento do cliente com o negócio;
5. Fontes de receita: Representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada
segmento de clientes;
6. Recursos principais: Apresenta os recursos mais importantes exigidos para fazer
um modelo de negócio funcionar;
152
7. Atividades Chave: Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve
realizar para fazer seu modelo de negócio funcionar;
8. Parceiras Principais : Representam todos que podem contribuir tanto com as
atividades chave quanto com os recursos principais. Demonstra a rede de
fornecedores e os parceiros que colocam o modelo de negócio em funcionamento;
9. Estrutura de Custo: Representa a estrutura de custos necessária para as empresas
se manterem e construir toda a solução proposta.
A metodologia dos autores baseia-se principalmente na criação de uma tela ou Painel
denominada CANVAS onde os nove componentes são desenhados e preenchidos de acordo
com os atributos que compõem o modelo de negócios da empresa. O CANVAS é apresentado
na figura 28:
Figura 28 - Representação gráfica do painel CANVAS
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.49)
Isto permite utilizando uma linguagem simples visualizar, avaliar e modificar o
modelo de negócio.
153
Este modelo, devido a sua profundidade e clareza será utilizado como base para
formatação do modelo de negócios direcionado para a autossustentabilidade das incubadoras
de empresa, alvo desta pesquisa.
2.9. Sustentabilidade Organizacional de Incubadoras de Empresas
Munasinghe e Cutler (2007) e Moçatode-Oliveira e Sola (2013) citam que a
sustentabilidade organizacional divide-se em três perspectivas ou pilares: o pilar ambiental, o
pilar econômico, e o pilar social. Estes pilares tem origem em uma das teorias mais aceitas
atualmente no meio organizacional em relação à sustentabilidade: o Triple Bottom Line,
proposto por Elkington (1999) com a finalidade de relacionar estes três pilares. Esta
abordagem também é conhecida como os três Ps (People, Planet and Proift), e procura
valorizar aspectos como: lucro, desenvolvimento social e preservação ambiental.
Munasinghe e Cutler (2007) a sustentabilidade ambiental está centrada no
funcionamento normal dos sistemas naturais e preocupa-se com a saúde de sistemas vivos por
meio da conservação de seu vigor, resiliência e organização. Sendo vigor relacionada à
produtividade primária e ao crescimento de um determinado ecossistema; a resiliência está
ligada a capacidade que um sistema possui em retornar ao seu equilíbrio após receber um
choque causado por fatores externos; e a organização como sendo dependente da
complexidade e da estrutura do sistema.
Lorenzetti, Cruz e Ricioli (2008) citam que a sustentabilidade econômica é
responsável pela geração de riqueza, e indica a capacidade das empresas de realizar atividades
de maneira responsável e com lucratividade.
O pilar econômico diz respeito à viabilidade econômico-financeira, e está relacionado
a aspectos como competitividade, oferta de empregos, penetração em novos mercados e
lucratividade, além destes aspectos, Krajn e Glavic (2005) abordam que esta dimensão deve
se preocupar também com os impactos causados no bem-estar econômico de seus
stakeholders. Trata-se da capacidade organizacional de apresentar um fluxo de caixa
suficiente que assegure a liquidez necessária (MUNCK; MUNCK; BORIM-DE-SOUZA,
2011).
Steurer et al. (2005) apontam que a dimensão econômica é classifica por meio dos
seguintes aspectos:
154
A- Desempenho financeiro empresarial – Ligado aos rendimentos financeiros das
empresas. Seus principais indicadores são fluxo de caixa, valor das ações, lucros,
lucratividade, índice de endividamento e liquidez.
B- Competitividade empresarial – Ligado à previsão financeira de longo prazo, neste
caso, a empresa será considerada sustentável apenas se tomar medidas estratégicas
para proteger, manter ou melhorar a sua competitividade.
C- Impacto econômico gerado pela empresa para seus stakeholders – Uma empresa
será sustentável apenas quando pagar impostos, taxas, remunerar de forma justa
preços de fornecedores e salários de funcionários, quando for bem avaliada por
agências de créditos e distribuir lucros e dividendos aos acionistas.
Sachs (1993) entende a sustentabilidade empresarial como a consolidação de um
processo de desenvolvimento baseado em outro tipo de crescimento e orientado para outra
visão do que é a boa sociedade, seu objetivo é construir uma civilização do “ser” em que
exista equidade na distribuição de renda possibilitando direitos e condições de amplas massas
de população e a reduzir a distância entre os padrões de vida de abastados e não abastados.
Ainda podemos entender esta dimensão com relação às melhorias sociais internas e
externas às empresas. As internas são centradas nos funcionários e as externas voltadas a todo
tipo de benefício para um variado grupo de stakeholders associados a empresa.
O pilar social, de acordo com Oliveira (2005), deve guiar-se pela busca de equidade na
distribuição de renda e de bens, com a finalidade de reduzir a desigualdade do abismo entre os
padrões de vida dos ricos e dos pobres, além de, promover a igualdade de acesso a recursos e
serviços sociais e ao emprego pleno.
Searcy, Karapetrovic e McCartney (2005) citam que, por ser uma disciplina
emergente, a mensuração de sustentabilidade necessita de um desenvolvimento e pesquisas
aprofundadas para que seu conhecimento científico se torne consenso entre os pesquisadores,
robusto e menos subjetivo como é nos dias atuais.
Wilson, Tyedmers e Pelot (2007) identificaram em suas pesquisas que existem
diversas ferramentas que mensuram a sustentabilidade, porém, citam que existe falta de
consistência nesses instrumentos de medição. Um dos aspectos apontados pelos pesquisadores
é a falta de consenso quanto ao significado da palavra sustentabilidade. Este motivo também é
apontado nos estudos de Claro e Claro (2004); Searcy, Karapetrovic e McCartney (2005) e
Mayer (2008).
155
Singh et al. (2009) citam que apesar dos esforços em medir a sustentabilidade, poucos
instrumentos apresentam uma abordagem que integrem aspectos ambientais, econômicos e
sociais, visto que a maioria desses instrumentos analisa cada dimensão de forma isolada.
Marzall e Almeida (2000); Keeble, Topiol e Berkeley (2003) e Szëkely e Knirsch
(2005) mencionam que existe uma grande relevância no desenvolvimento de pesquisas
associadas à mensuração de sustentabilidade em empresas e indicam que existe uma
necessidade em estabelecer e consagrar uma metodologia que mensure o progresso que as
empresas fazem em direção à sustentabilidade econômica, social e ambiental. Esta tese busca
entender como uma incubadora pode atingir a sustentabilidade econômica e, portanto, esta
dimensão será explorada de forma mais intensa.
Segundo Elkington (2001, p.77), o pilar econômico, na perspectiva convencional, se
resume ao lucro da empresa e para calculá- lo os contadores utilizam apenas dados numéricos.
O ponto principal desta abordagem, entretanto, requer uma busca de sustentabilidade
econômica da empresa em longo prazo. Faz-se necessário compreender como as empresas
avaliam se suas atividades são economicamente sustentáveis e isso, necessariamente, passa
pelo entendimento do significado de capital econômico. Em uma visão simplista do autor, ele
descreve que o capital de uma empresa é a diferença entre seus ativos e suas obrigações e
pode ser encontrado de duas formas principais:
A) Capital físico - É uma referência a qualquer ativo não humano, feito por
humanos e utilizado na produção. Frequentemente, este termo é utilizado num sentido que é
uma combinação relativamente ambígua dos termos capital de infraestrutura e capital
natural que, por sua vez, são formas de capital econômico;
B) Capital financeiro - Representa obrigações, é liquidado comercialmente
como dinheiro e é de propriedade de entidades legais. É uma forma de título de posse
comercializado em mercados financeiros. O seu valor não é baseado na acumulação de
dinheiro investido, mas na percepção do mercado nos ganhos futuros e no risco embutido.
Munck, Munck e Borim-de-Souza (2011, p.152) abordam que, até meados da década
de 1970, uma empresa poderia ser considerada sustentável se fosse economicamente saudável,
com um bom patrimônio e lucros crescentes, mesmo se houvesse dívidas. Nos dias de hoje,
uma organização é considerada sustentável quando ao mesmo passo que gera lucro para os
acionistas, protege o meio ambiente e considera os seus stakeholders (SAVITZ; WEBER,
2007).
Dyllick e Hockerts (2002) citam que sustentabilidade organizacional é a capacidade
das organizações alavancarem seus capitais econômico, social e ambiental ao contribuírem
156
para o desenvolvimento sustentável, ou seja, é a habilidade das organizações de manterem
bom desempenho nos âmbitos econômico, social e ambiental.
De acordo com MCT (2000) e Cerne (2009), as incubadoras de empresas necessitam
de recursos financeiros para cobrir os gastos necessários à manutenção das suas atividades de
apoio a novas ideias e a novos empreendimentos, sejam eles oriundos de fontes
governamentais ou privadas.
Segundo Oliveira e Marques (2008) e Lahorgue (2008), no Brasil a maioria das
incubadoras de empresas é ligada formalmente ou informalmente a ambientes acadêmicos e
são criadas e mantidas por universidades, institutos ou centros de pesquisa. Estas entidades
são mantidas pelas suas próprias receitas provenientes da participação das empresas e dos
empreendimentos abrigados e por recursos custeados por programas privados e, na sua
maioria, governamentais de estímulo ao empreendedorismo para a viabilização dos projetos
propostos.
Lahorgue (2008, p.7), aborda que nas incubadoras de base tecnológica, o vínculo
formal é mais elevado, no ano de 2002 chegou a 82%. A maior parte das relações formais,
54%, é estabelecida com universidades públicas, e a grande maioria, 66% das incubadoras
localiza-se nas proximidades das universidades, o que denota potencial de sinergia e valoriza
aspectos de governança no âmbito local.
A autora destaca que, nas avaliações realizadas pelo CNPq sobre os resultados do
edital PNI de 02/2003 e disponibilizados em 2006, constatou-se a preocupação entre as
incubadoras de empresas brasileiras quanto à sustentabilidade. Existe ainda no Brasil uma
grande dependência das incubadoras de suas entidades gestoras para cobrirem seus custos
operacionais. A eliminação da dependência pode ser promovida pela autossuficiência.
Para solucionar a questão da autossustentabilidade, as incubadoras têm desenvolvido
diversas ações, embora ainda incipientes relacionadas à criação de associações de empresas,
cardápio de serviços, maior relacionamento com as empresas graduadas, criação de “bancos”
de consultores voluntários, entre outros (LAHORGUE, 2008, p. 8).
Na busca da sustentabilidade financeira as incubadoras podem encontrar uma melhor
eficiência utilizando a análise de custos como ferramenta. Santos (2005, p. 27) cita que a
análise de custos, em um sentido amplo, tem por finalidade mostrar os caminhos a serem
percorridos na prática da gestão profissional de um negócio. O autor aborda que a ausência de
informações e análise de custos e resultados, em qualquer entidade, nos dias atuais, poderá
resultar em fracasso do negócio.
157
A análise de custos é um instrumento gerencial que interfere em quatro setores de
informações (contabilidade financeira, contabilidade de custos, orçamento da empresa e
análise econômico-financeira) fornecendo, de um lado, dados para os mesmos e, de outro
lado, a interpretação dos dados e informações obtidos (SANTOS et al., 2006, p. 12).
Santos et al., (2006, p. 12), citam que em termos metodológicos, existem diversas
áreas de aplicação da análise de custos, especialmente:
• Classificação dos custos;
• Exame e análise do comportamento dos custos;
• Planejamento do custo (orçamento do custo);
• Cálculo de custos unitários (produtos, serviços etc.);
• Análise do custo de determinadas operações (processos técnicos, de
distribuição, operações financeira etc.).
A correta identificação dos custos e das despesas a cada unidade produzida ou serviço
oferecido, bem como das mercadorias adquiridas é necessária para que a entidade possa
conhecer os seus gastos em relação às vendas, tomar decisões e controlar o que foi
determinado.
Segundo Martins (2003, p.36), os sistemas de custeios são formas ou métodos de
apropriação de custos e de despesas que tratam do processamento dos dados e das
informações mais adequadas às necessidades da empresa para esse fim. Custeio significa
apropriação de custos e existem diversos tipos de custeio: custeio por absorção, custeio direto
ou variável, custeio pleno ou integral, custeio baseado em atividades, entre outros.
A EURADA (1998) cita a necessidade de adoção de ferramentas gerenciais para o
controle de custos dos serviços oferecidos pelas incubadoras de empresas como um pré-
requisito para o seu sucesso. Já Stainsack (2003, p.66) aponta para a necessidade de
identificação de todos os custos e despesas da incubadora e projetar num orçamento anual.
Portanto, a incubadora deve apresentar uma estrutura de custos adequada e garantir receitas
suficientes para que ela possa atingir sua autossustentabilidade.
Os métodos de custeio são aplicáveis a todos os tipos de empresas, industrial,
comercial ou prestação de serviços e podem, também, ser úteis para as incubadoras de
empresas de base tecnológica para buscarem uma estrutura ideal de custos para atingir a
autossustentabilidade.
158
3. METODO E TÉCNICAS DA PESQUISA
Neste capítulo serão descritos os métodos e os procedimentos da pesquisa.
Segundo Lakatos e Marconi (1991, p. 40-41)
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos validos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
De acordo com Martins; Theóphilo (2007, p.37), “o objetivo da metodologia é o
aperfeiçoamento dos procedimentos e critérios utilizados na pesquisa. Por sua vez, método é o
caminho para se chegar a determinado fim ou objetivo”.
Asti Vera (1983, p. 9) destaca que “a metodologia somente pode oferecer-nos uma
compreensão de certos métodos e técnicas que provaram seu valor na prática da pesquisa, mas
de forma alguma nos assegura o êxito da mesma”.
3.1. Objetivos Específicos da Pesquisa
De acordo com o exposto no item 1.2 Objetivos do Estudo, o objetivo principal deste
estudo é o de explorar mecanismos utilizados pelas incubadoras de empresas no Brasil e em
Portugal com vistas a sua autossustentabilidade. Para alcançar este objetivo, o método
empregado na pesquisa foi estruturado visando à formação de uma única composição
instrumental, por meio da formulação de objetivos específicos correlacionados. Martins;
Theóphilo (2007, p.39) abordam que:
Os métodos empregados nas pesquisas apresentam-se bastante relacionados com as estruturas teóricas, técnicas e fundamentos epistemológicos, formando uma "unidade específica" ou um "todo relacionado" - o que conduz à reflexão sobre os diversos elementos envolvidos no processo de pesquisa. Desta forma, as metodologias ou abordagens metodológicas identificam os diversos modos de abordar ou tratar a realidade, relacionados com diferentes concepções que se tem dessa realidade. Essa é uma noção própria do ponto de vista epistemológico, segundo a qual os métodos não se explicam por si mesmos e o seu estudo somente é possível se forem levados em conta os diversos elementos do contexto.
Em contraste ao exposto, identificou-se a necessidade de atingir os seguintes objetivos
específicos abordados no item 1.2:
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas brasileiras;
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas portuguesas;
159
• Desenvolver um protocolo de análise, por meio da percepção dos gestores das
incubadoras capaz de descrever as bases estratégicas para a autossustentabilidade da
incubadora;
• A partir da identificação dos pontos teóricos sobre a problemática da pesquisa
identificar as premissas que orientarão este estudo exploratório e elaborar de forma
estruturada o construto final da pesquisa (protocolo de pesquisa e questões de
pesquisa) de forma a buscar a aderência necessária entre a questão principal de
pesquisa, as premissas que orientadoras da pesquisa e as informações a serem colhidas
em campo para subsidiar a formulação das conclusões deste estudo;
• Após estas análises desenvolver um modelo de negócios, que descreva as bases de
sustentação econômica nas quais as incubadoras de empresas de base tecnológica
possam se apoiar para atingir seus objetivos.
Os próximos itens citados serão complementados com a pesquisa de campo e demais
proposições no desenrolar desta pesquisa.
3.2. Metodologia da pesquisa - Contextualização
Para a presente pesquisa optou-se por utilizar o método de pesquisa qualitativa do tipo
exploratória, que, segundo Eisenhardt (1989), viabiliza estudos com dados qualitativos, que
são particularmente úteis quando se quer entender o porquê do relacionamento entre variáveis.
Com a identificação desse relacionamento, os dados qualitativos geralmente proporcionam
um bom entendimento das dinâmicas entre o porquê e o que está acontecendo.
Abordando a pesquisa qualitativa, Kirk & Miller (1986, p.9-10) dizem que ela
identifica a “presença ou ausência de algo”, e é o oposto à pesquisa do tipo quantitativa, que
envolve a “medição do grau” em que determinada coisa se apresenta. A pesquisa qualitativa
está comprometida com o trabalho de campo e não com a enumeração. No entanto, ao abordar
a pesquisa qualitativa, não se deve presumir que esta englobe tudo o que “não é quantitativo”.
“Suas diversas expressões incluem a indução analítica, a análise de conteúdo, semiótica,
hermenêutica, entrevistas com a elite, o estudo de histórias de vida, e certas manipulações
utilizando arquivos, computador e manipulação estatística”.
Para os autores a pesquisa qualitativa, embora tenha retido alguns dos princípios do
método científico, devido a seu caráter exploratório, foge de certos aspectos mais estritos do
160
método. Esse “relaxamento” facilitaria a descoberta do novo e do inesperado, sem, no entanto,
perder-se a objetividade.
Nessa direção, Van Maanen (1979) comenta que a pesquisa qualitativa compreende
um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que objetivam descrever e decodificar os
componentes de um sistema complexo de significados.
Este tipo de pesquisa procura traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo
social. Trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teoria e dados, entre
contexto e ação. De forma geral, os estudos qualitativos são realizados no local de origem dos
dados; não limitam o pesquisador de empregar a lógica do empirismo científico (adequada
para fenômenos claramente definidos), porém, partem da suposição de que seja mais
apropriado empregar a perspectiva da análise fenomenológica, quando se trata de fenômenos
singulares e dotados de certo grau de ambiguidade. (VAN MAANEN 1979).
Flick (2004) apresenta os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa e podem ser
observados no quadro 11:
Apropriabilidade de métodos e teorias.
Perspectivas dos participantes e sua diversidade.
Reflexiv idade do pesquisador e da pesquisa.
Variedade de abordagens e métodos na pesquisa qualitativa.
Verstehen como princíp io epistemológico, entender o fenômeno ou evento em estudo a partir do interior.
Reconstrução de casos como ponto de partida.
Construção da realidade como base, os casos reconstruídos ou tipologias contêm vários níveis de construção de realidade.
Textos como material empírico, na reconstrução de casos são produzidos textos nos quais se fazem análises
empíricas reais.
Quadro 11 – Aspectos da pesquisa qualitativa Fonte: Pesquisador, adaptado de Flick (2004, pg. 43)
Conforme abordado, o método qualitativo é indicado para realizar uma análise
profunda de um fenômeno que se deseja compreender e será utilizada como ponto de partida
para esta pesquisa e que se baseará em um estudo exploratório.
Segundo Theodorson e Theodorson (1969) e Malhorta (2001) a pesquisa exploratória
destina-se proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o problema em estudo com
uma melhor compreensão e precisão. Este esforço tem como meta tornar um problema
161
complexo mais explícito ou mesmo construir hipóteses mais adequadas. Utiliza-se a pesquisa
exploratória em casos em que é necessário definir o problema com maior precisão e
identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes que se possa desenvolver
uma abordagem. A pesquisa exploratória auxilia em explorar um problema ou uma situação
para possibilitar critérios e compreensão.
Os autores complementam que a pesquisa exploratória utiliza métodos bastante
amplos e versáteis. Os métodos empregados compreendem: levantamentos em fontes
secundárias (bibliográficas, documentais, etc.), levantamentos de experiência, estudos de
casos selecionados e observação informal.
Dessa forma, entende-se que a pesquisa qualitativa exploratória possui o potencial para
atender, de maneira satisfatória, ao interesse dos pesquisadores em se obter informações
relevantes, resultantes do levantamento em profundidade dos dados, possibilitando conhecer
melhor um determinado fenômeno (YIN, 2010; VAN MAANEN, 1988).
Nesse sentido, as pesquisas devem contar com uma investigação sistemática, calcada
em critérios sólidos, que gerem informações confiáveis para melhor entender as atitudes, os
comportamentos e as decisões que cercam as ciências sociais e comportamentais (COOPER,
2009).
A pesquisa Bibliográfica balizará a formação do referencial teórico e sustentará os
estudos realizados sobre o tema proposto bem como a análise dos dados. Cervo e Bervian
(1983) explicam que a pesquisa bibliográfica busca explicar um problema com base em
referenciais teóricos já publicados e pode ser utilizada como parte de uma pesquisa descritiva,
tendo como finalidade conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado
acerca de determinado assunto ou problema.
Compreendendo os aspectos intrínsecos de uma pesquisa qualitativa do tipo
exploratória, justifica-se este método de estudo por apresentar como característica uma
pesquisa em um campo pouco explorado, pois, pouquíssimos estudos tratam de um modelo de
negócios direcionado para a autossustentabilidade aplicada às incubadoras de empresas de
base Tecnológica.
3.3. Delineamento da Pesquisa
Segundo Kerlinger (1980) delineamento da pesquisa envolve o plano e a estrutura da
investigação, que devem ser concebidos de forma a se obter resposta à pergunta de pesquisa.
162
Richardson (1985); Roesch (2005) afirmam que determinar e delimitar um problema de
pesquisa implica conhecimento do objeto selecionado para o estudo, o que se deseja pesquisar e
quais as questões serão levantadas.
Em uma definição mais abrangente sobre delineamento Gil (2002) afirma que se refere ao
planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação
quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Entre outros aspectos, o delineamento
considera o ambiente em que são coletados os dados, bem como as formas de controle das
variáveis envolvidas.
Segundo Yin (2005,p.41):
O projeto de pesquisa é um plano que conduz o pesquisador através do processo de coletar, analisar e interpretar observações. É um modelo lógico de provas que lhe permite fazer inferências relativas às relações causais entre as variáveis sob investigação. O projeto de pesquisa também define o domínio da generalização a uma população maior ou a situações diferentes.
Os autores descrevem os seguintes passos para esta investigação:
I. Processo de coleta;
II. Análise;
III. Interpretação das observações.
Este é um modelo lógico para provar e permitir ao pesquisador traçar inferências entre
as variáveis investigadas.
Já Philliber, Schwab e Sam Sloss (1980) dizem que o plano de ação lida com quatro
problemas:
1) Qual questão estudar;
2) Quais dados são relevantes;
3) Quais serão coletados; e;
4) Como analisar os resultados.
Nesse aspecto, Yin (2010) sugere a utilização do método do estudo de caso e aponta
que o propósito central de seu desenho correto do mesmo é auxiliar a evitar a situação em que
as evidências encontradas pelo estudo não estão relacionadas com a questão de pesquisa.
O autor ainda cita que o método do estudo de caso permite que os investigadores
retenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida real, tais como,
ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os processos
organizacionais e administrativos (foco desta pesquisa), a mudança de vizinhança, o
desempenho escolar, as relações internacionais e a maturação das indústrias.
163
Ainda conforme o autor (2010, p. 28), estudos de caso pode ser utilizado em pesquisas
exploratórias, descritivas ou explanatórias. A escolha de um método de pesquisa depende de
três condições:
1. O tipo de questão de pesquisa proposto;
2. A extensão de controle que um pesquisador tem sobre os eventos
comportamentais reais;
3. O grau de enfoque sobre os eventos contemporâneos em oposição aos eventos
históricos.
Para os estudos de casos Yin (2010, p.49) cita cinco componentes especialmente
importantes e que delineiam cada elemento desta tese:
1) As questões de um estudo - Como um modelo de negócios pode auxiliar as
incubadoras de empresas de bases tecnológicas a buscarem autossustentabilidade e
atingir seus objetivos;
2) Suas proposições - (a) Identificar de como é realizada a seleção dos projetos a
serem incubados, quais os requisitos exigidos pelas incubadoras de empresas de
base tecnológica no Brasil e em Portugal; (b) Analisar como ocorre à gestão das
incubadoras de empresas brasileiras; (c) Analisar como ocorre à gestão das
incubadoras de empresas portuguesas; (d) Propor um modelo de negócio que
possibilite a autossustentabilidade das incubadoras de empresas de base
tecnológica com os elementos mais importantes identificados nas incubadoras
brasileiras e portuguesas e que as auxilie no seu processo de gestão e possibilite
alcançar seus objetivos;
3) Suas unidades de análise – Nove incubadoras de empresas, cinco brasileiras e
quatro portuguesas, além de um estudo de caso piloto em uma incubadora nacional
para validar o método. As questões e proposições que norteiam este estudo estão
em analisar como estas incubadoras de empresas realizam sua gestão, quais os
principais elementos fazem parte do processo de incubação e como elas se
sustentam economicamente com vistas a atingir seus objetivos e de seus
stakeholders;
4) A lógica que une os dados às proposições – Nesta etapa o pesquisador deverá
tomar dois cuidados básicos, primeiro em não coletar dados em demasia e que não
serão utilizados na análise; e segundo tomar o cuidado de coletar poucos dados
impedindo o uso apropriado da técnica analítica desejada, obrigando muitas vezes
164
ao pesquisador ter que retornar a fase de coleta de dados (se puder) para
suplementar os dados originais;
5) Os critérios para interpretar as constatações- Para interpretar os dados as
proposições de Miles e Huberman (1994) serão utilizadas.
Os tipos de estratégia de pesquisa para essas três condições são apresentados no
quadro 12.
Método
(1) Forma de questão de pes quisa
(2) Exige controle dos eventos comportamentais?
(3) Enfoca eventos contemporâneos?
Experimento Como, Por que Sim Sim
Levantamento (survey) Quem, o que, onde,
Quantos, quanto?
Não Sim
Análise de Arquivos Quem, o que, onde,
Quantos, quanto?
Não Sim/Não
Pesquisa histórica Como, por quê? Não Não
Es tudo de Caso Como, por quê? Não Sim
Quadro 12 – Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa Fonte: COSMOS Corporation apud YIN (2010, p.29)
Dependendo das condições, uma ou outra destas estratégias pode se tornar mais
apropriada para ser utilizada em uma pesquisa.
Para enriquecer as análises dos dados coletados e as devidas conclusões sobre o estudo
serão utilizados múltiplos casos, sobre a escolha de casos múltiplos, o autor coloca que a
opção pelo estudo de caso múltiplo permite evidências mais concretas, quando comparado ao
caso único, mas também requer mais tempo e recursos. O número correto de casos depende da
diferença entre eles e da variação causada pelos fatores externos.
Yin (2010, p. 69) sugere uma matriz 2 x 2 para representar os quatro tipos de
desenhos, de caso único e de múltiplos casos, e reflete diferentes situações de desenho, com
duas variantes. Os resultados desses quatro tipos de desenho para estudo de caso são:
Tipo 1 - projetos de caso único (holísticos) - análise holística de uma única unidade
em um único caso;
Tipo 2 - projetos de caso único (integrados) - análise em profundidade de múltiplas
unidades em um único caso;
Tipo 3 - projetos de casos múltiplos - análise holística de uma única unidade em
múltiplos casos;
165
Tipo 4 - projetos de casos múltiplos (integrados) - análise em profundidade de
múltiplas unidades e em múltiplos casos.
A Figura 29 apresenta os quatro tipos de desenho para estudos de caso segundo o
autor.
Figura 29 - Tipos básicos de desenho para estudo de caso
Fonte: Adaptado de Yin (2010, p.70)
Entre os tipos apresentados na figura 29, o Tipo 3, análise holística de uma única
unidade em múltiplos casos, é o indicado para esta pesquisa que será realizada com seis
incubadoras de empresas, sendo cinco no Brasil e quatro em Portugal e um estudo piloto a ser
definido no Brasil para validar o método de pesquisa e a coleta de dados.
Para uma melhor visualização a figura 30 apresenta o desenho de pesquisa a ser
utilizado baseado em Yin (2010).
166
Figura 30 - Método de estudo de caso Fonte: Cosmos Corporation apud Yin (2010, p.82)
Como se pode observar no método de estudo de caso proposto por Yin (2010, p.82) o
primeiro aspecto a ser considerado é a fase da definição e projeto do estudo de caso e que
possui as fazes do desenvolvimento de uma teoria que sustente o estudo e a seleção e a
criação do protocolo de coleta de dados. A fase subsequente compreende a preparação, coleta
e análise do(s) caso(s). A última fase compreende as análise e conclusões do estudo e que
possui os seguintes elementos: I- tirar conclusões do(s) caso(s); II- modificar a teoria; III-
desenvolver implicações teóricas e IV- escrever um relatório do caso, se forem dois ou mais
casos realizar um relatório cruzado destes.
3.4. Características Metodológicas do estudo
Para alcançar os objetivos desta Tese será utilizado o método de estudo de casos e que
Eisenhardt (1989) explica ser uma metodologia de pesquisa que visa à compreensão da
dinâmica do caso em estudo. Atualmente, este método tem sido utilizado nas mais diferentes
situações, principalmente quando se deseja conhecer melhor um fenômeno e suas inter-
relações com o objeto em estudo.
A autora afirma que esse método combina métodos de coleta de dados, tais como
documentos e observações podendo a evidência ser qualitativa, quantitativa ou ambas. O
estudo de caso é usado para fornecer descrição, testar teoria ou gerar teoria. Entre os pontos
fortes são ressaltados aspectos como a geração de teoria nova, a possibilidade de se testar
167
conceitos e hipóteses. A utilização de estudos de caso é apropriada quando a pesquisa
encontra-se em estágio inicial ou quando se deseja fornecer uma nova perspectiva sobre um
tema já discutido.
Já para Miles e Huberman (1994) o estudo de caso caracteriza-se pelo estudo profundo
e intenso de alguns poucos objetos de interesse com a intenção de adquirir um amplo e
detalhado nível de conhecimento.
Yin (2010, pg.39-40) define estudo de caso como um método de pesquisa empírico:
[...] uma investigação científica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes (...) e beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a coleta e a análise dos dados.
De acordo com o autor (2010, p.49), é a estratégia mais indicada quando as questões
de pesquisa que começam com “Como” e “Por que” e, ainda, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os dados. O autor ressalta que estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa abrangente que envolve, desde a lógica do planejamento, até as técnicas de coleta de
dados e abordagens específicas para sua análise dos mesmos; afirma ainda que pesquisas de
estudos de caso podem ser tanto únicas, ou seja, com um indivíduo (caso único e singular,
como o “caso clínico”), como múltiplas, em que vários estudos são conduzidos
simultaneamente: vários indivíduos, várias organizações, por exemplo.
Sobre a escolha de múltiplos casos, o número de casos escolhidos como unidades de
pesquisa do estudo influencia muito nas suas conclusões finais, embora não seja possível a
generalização de um número ideal de casos a serem estudados que, segundo sugere Eisenhardt
(1989) está entre 4 e 10 casos; com menos de 4 casos pode ficar difícil conseguir uma teoria
com alto grau de complexidade e, provavelmente, seu fundamento empírico não será muito
convincente, a menos que o caso seja composto por diversos minicasos. Com mais de 10
casos, logo surge à dificuldade em lidar com a complexidade e com o volume de dados.
O quadro 13 descreve o método de estudo multicasos proposto por Eisenhardt (1989) e
que fornecerá importantes subsídios para este estudo complementando o método proposto por Yin
(2010).
168
Etapa Atividade Razão Início
Definição da pergunta de pesquisa. Dar foco aos esforços. Constructos possíveis a priori. Provê uma melhor base para a mensuração de
constructos. Sem teoria e sem hipóteses. Mantém a flexib ilidade teórica.
Seleção dos Casos
Especificação dos casos. Limita variações provocadas por fatores externos e melhora a validade externa.
Amostragem teórica não randômica. Ajuda a focar apenas casos teoricamente úteis. Ex.: casos que replicam ou estendam a teoria, preenchendo categorias conceituais.
Preparação dos instrumentos e protocolos
Múltiplos métodos de coleta de dados. Fortalece o embasamento da teoria pela triangulação de evidências.
Dados qualitativos e quantitativos combinados.
Perspectiva sinérgica das evidências.
Investigadores múltip los (1). Promove perspectivas divergentes e fortalece o embasamento.
Coleta dos dados
Coleta e análise dos dados em paralelo, incluindo a tomada de notas durante a pesquisa de campo.
Acelera a análise e revela ajustes úteis necessários para a coleta de dados.
Métodos de coleta de dados oportuna e flexível.
Permite ao investigador aproveitar os temas emergentes e as características únicas de cada caso.
Análise dos dados
Análise intracaso. Promove a familiaridade com os dados e a geração preliminar da teoria.
Análise intercaso: busca de similaridade/padrões entre os casos, usando técnicas divergentes.
Força o pesquisador a enxergar além das primeiras impressões e a ver evidências através de diferentes perspectivas.
Construção de hipóteses
Tabulação iterativa de evidências para cada constructo.
Precisa e ajusta a definição dos constructos, a validade e a capacidade de mensuração.
Uso da lógica de replicação, não de amostragem, ao considerar cada um dos diferentes casos.
Confirma, estende e ajusta a teoria.
Busca de evidências sobre os porquês por traz das relações conceituais identificadas.
Constrói a validação interna.
Comparação com a literatura
Comparação com a literatura conflitante. Constrói a validação interna, eleva o nível teórico e precisa/ajusta a definição dos constructos.
Comparação com a literatura similar. Precisa o potencial de generalização, melhora a definição dos constructos e eleva o nível teórico.
Finalização Saturação teórica quando possível. Finaliza o processo de pesquisa quando a melhoria marg inal é pequena.
Quadro 13- Método de estudo multicaso (Eisenhardt, 1989) Fonte: EISENHARDT (1989, p. 533) apud Maccari (2008, p.103)
(1) Não foi considerada, para este estudo, a possibilidade de investigadores múltiplos.
De acordo com Yin (2010), a utilização pelo pesquisador da técnica de múltiplos casos
possui vantagens e desvantagens se comparadas com o uso de um único caso. A utilização de
múltiplos casos apresenta evidências para resultados mais consistentes (HERRIOTT;
FIRESTONE, 1983). O estudo de múltiplos casos requer mais tempo e recursos para sua
execução, porém, a razão principal de sua escolha está na possibilidade da replicação lógica
ou generalização de suas análises.
169
Para tanto, os casos foram selecionados cuidadosamente na direção de prever
resultados que pudessem ser replicados de forma literal. Essa técnica é sugerida por Yin
(2010). O autor afirma que um passo importante para poder replicar um estudo é o
desenvolvimento de um modelo teórico rico em detalhes. Este modelo precisa conter as
condições para as quais um fenômeno particular poderá ser encontrado e para tanto foi
utilizado como forma de prever uma replicação literal.
Este estudo analisara um total de dez casos, sendo:
I. Um estudo piloto nacional - Centro de Inovação, Empreendedorismo e
Tecnologia - CIETEC-SP;
II. Cinco casos brasileiros - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base
Tecnológica da PUC-RS - RAIAR, Incubadora de Empresas e Projetos do
Instituto Nacional de Telecomunicações – INATEL, Incubadora Municipal de
Empresas Sinhá Moreira que faz parte do Programa Municipal de Incubação
Avançada de Empresas de Base Tecnológica - Prointec - de Santa Rita do
Sapucaí - MG; Incubadora Empresarial Santos Dumont do Parque Tecnológico
de Itaipu e Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora
de Americana;
III. Quatro casos portugueses - Instituto Pedro Nunes - IPN, Incubadora de
Empresas Universidade de Aveiro - IEUA, Incubadora Dom Dinis - IDD e
Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID do Polo Tecnológico de Lisboa
- LISPOLIS.
A escolha das unidades de pesquisas foi feita de forma não probabilística e de forma
intencional pelo pesquisador, o padrão de seleção deu-se pela importância dessas incubadoras
no contexto brasileiro e português, pelas contribuições que poderiam propiciar e pela
aderência ao modelo de negócios a ser proposto por esta tese.
Destacam-se os seguintes aspectos para a escolha das incubadoras de empresas que
fizeram parte desta pesquisa:
1- CIETEC-SP - Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia: Recebeu
o prêmio de Melhor empresa Graduada de 2004 “Adespec”.
2- RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da
PUCRS - TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS: Obteve os seguintes
prêmios: I) Melhor Parque Tecnológico 2004; II) Melhor Projeto de Promoção da
Cultura do Empreendedorismo Inovador 2008; III) Melhor Parque Tecnológico /
Habitat de Inovação 2009;
170
3- INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto
Nacional de Telecomunicações) - Em 2005, durante o XV Seminário Nacional de
Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, a Incubadora de Empresas e
Projetos do Inatel recebeu o prêmio "Melhor Programa de Incubação de
Empreendimentos Inovadores do País 2005", juntamente com o NEmp – Núcleo
de Empreendedorismo do INATEL, que recebeu o prêmio "Melhor Projeto de
Promoção da Cultura do Empreendedorismo Inovador do País 2005", conferidos
pela ANPROTEC.
4- Incubadora Municipal de “Empresas Sinhá Moreira” – Esta incubadora faz
parte do Programa Municipal de Incubação Avançada de Empresas de Base
Tecnológica – Prointec de Santa Rita do Sapucaí – MG e foi agraciada com o
prêmio nacional de melhor incubadora de empresas de base tecnológica concebido
pela ANPROTEC no ano de 2003;
5- Incubadora Empresarial Santos Dumont – Esta incubadora faz parte do Parque
Tecnológico de Itaipu. Espaço de Desenvolvimento Empresarial, o Parque
Tecnológico Itaipu (PTI) promove o desenvolvimento de produtos e serviços
inovadores por meio do incentivo à criação e da fixação de empresas de base
tecnológica.
6- Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de
Americana – A escolha dessa incubadora para a pesquisa deu-se por ser uma
incubadora privada e, devido a este fato, pode trazer importantes elementos de
estudo.
Já em Portugal, os seguintes aspectos foram relevantes para a escolha das incubadoras
de empresas para esta pesquisa:
1- IPN - Instituto Pedro Nunes: Sua escolha deu-se por ter sido escolhida como a
melhor incubadora do mundo em 2010 e segunda colocada em 2011, no Concurso
Internacional “Best Science Based Incubator 2006-2011”, que ocorreu durante a 9ª
(Novembro de 2011) e 10ª (Novembro de 2012) Conferência Anual sobre Boas
Práticas em Incubadoras de Base Tecnológica, realizadas em Liverpool –
Inglaterra e em Auckland – Nova Zelândia, respectivamente.
2- Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA: A universidade
possui o curso de empreendedorismo de base tecnológica (CEBT), que é realizado
em parceria com a Universidade de Coimbra, Universidade da Beira Interior e
Centro Empresarial do Centro e foi agraciado em 2009 com o 2º lugar na categoria
171
Promoção do Empreendedorismo da fase portuguesa dos Prêmios Europeus de
Iniciativa Empresarial (European Enterprise Awards) promovidos pela
Comissão Européia visando distinguir e premiar as iniciativas de destaque que
apoiam o empreendedorismo a nível regional.
3- Incubadora Dom Dinis – IDD - É uma entidade de direito privado sem fins
lucrativos e tem por objetivo promover o empreendedorismo, a inovação e novas
tecnologias e contribuir para a criação de novos projetos empresariais.
4- Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID - Incubadora do Pólo
Tecnológico de Lisboa – LISPOLIS – É um das incubadoras mais antigas de
Portugal e já formou quase duas centenas de empresas desde a sua fundação em
1993/94.
As análises intracasos e intercasos destas incubadoras forneceram importantes
subsídios para a construção do Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de base
tecnológica – MONIBTEC, proposto por esta tese.
3.5. Organização da Pesquisa
A estrutura da pesquisa está apresentada no quadro 14 e demonstra de forma
sintetizada todos os elementos da pesquisa:
172
Quadro 14 - Diagrama do Processo de Pesquisa
Fonte: Adaptado de LIMA (2005)
Observa-se na execução das etapas da pesquisa uma não linearidade, pois, as pesquisas
qualitativas não são lineares, haja vista que em diversos momentos deve-se retornar à questão
de pesquisa e ao referencial teórico. Esse processo assegura a coerência entre a questão de
pesquisa e as diversas partes que compõem o estudo (EISENHARDT, 1989; LIMA, 2005).
O processo não linear desta pesquisa, como já referido, pode ser visualizado no quadro
14, nas etapas D e F, respectivamente. Já na etapa C, verifica-se uma seta indicando que é
necessário selecionar os métodos mais adequados para responder à questão de pesquisa.
173
Enquanto que na etapa F, busca-se assegurar que o resultado proposto esteja alinhado à
questão de pesquisa e ao objetivo do trabalho.
3.6. Método de Coleta de Dados
Para responder a pergunta de pesquisa e para elaborar um estudo de múltiplos casos
adotará como método de coleta de dados a entrevista. A entrevista é definida por Haguette
(1997, p.86) como um
“[...] processo de interação social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”.
A entrevista como coleta de dados sobre um determinado tema científico é a técnica
mais utilizada no processo de trabalho de campo. Por meio dela os pesquisadores buscam
obter informações, ou seja, coletar dados objetivos e subjetivos. Os dados objetivos podem ser
obtidos também por meio de fontes secundárias tais como: censos, estatísticas, etc. Já os
dados subjetivos só poderão ser obtidos por meio da entrevista, pois, eles se relacionam com
os valores, as atitudes e as opiniões dos sujeitos entrevistados.
Lakatos (1996) argumenta que a preparação da entrevista é uma das etapas mais
importantes da pesquisa, até por isso, que requer tempo e exige alguns cuidados, entre eles
destacam-se: o planejamento da entrevista, que deve ter em vista o objetivo a ser alcançado; a
escolha do entrevistado, que deve ser alguém que tenha familiaridade com o tema pesquisado;
a oportunidade da entrevista, ou seja, a disponibilidade do entrevistado em fornecer a
entrevista que deverá ser marcada com antecedência para que o pesquisador se assegure de
que será recebido; as condições favoráveis que possam garantir ao entrevistado o segredo de
suas confidências e de sua identidade e, por fim, a preparação específica que consiste em
organizar o roteiro ou formulário com as questões importantes.
As formas de entrevistas mais utilizadas em Ciências Sociais, segundo Boni e
Quaresma (2005) são: a entrevista estruturada, semiestruturada, aberta, entrevistas com
grupos focais, história de vida e também a entrevista projetiva.
Para a referida pesquisa será utilizada a entrevista semiestruturada, individual e em
profundidade. Boni e Quaresma (2005) afirmam que as entrevistas semiestruturadas
combinam perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer
sobre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um conjunto de questões previamente
definidas, mas ele o faz em um contexto muito semelhante ao de uma conversa informal. O
174
entrevistador deve ficar atento para dirigir, no momento que achar oportuno, a discussão para
o assunto que o interessa fazendo perguntas adicionais para elucidar questões que não ficaram
claras ou ajudar a recompor o contexto da entrevista, caso o informante tenha “fugido” do
tema ou tenha dificuldades com ele. Esse tipo de entrevista é muito utilizado quando se deseja
delimitar o volume das informações, obtendo assim um direcionamento maior para o tema,
intervindo a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Segundo os autores a principal vantagem da entrevista aberta e também da
semiestruturada é que essas duas técnicas quase sempre produzem uma melhor escolha da
população de interesse.
Esta técnica qualitativa ajudará a explorar o assunto – modelo de gestão em
incubadoras de empresas de base tecnológica do Brasil e Portugal, a partir da busca de
informações, percepções e experiências dos entrevistados para analisá- las e apresentá- las de
forma estruturada. Entre as principais qualidades dessa abordagem está a flexibilidade de
permitir ao entrevistado definir os termos da resposta e ao entrevistador ajustar livremente as
perguntas.
De acordo com os autores é importante ressaltar que a entrevista semiestruturada,
individual e em profundidade é um recurso metodológico que busca, com base em teorias e
pressupostos definidos pelo investigador, recolher respostas a partir da experiência subjetiva
de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja conhecer.
A entrevista semiestruturada terá questões abertas e direcionadas por meio de um
roteiro que dará ao entrevistador flexibilidade para ordenar e formular as perguntas durante a
entrevista. Pode-se dizer que, o que torna a entrevista semiestruturada com questões abertas
mais rica em descoberta é a capacidade de aprofundar as questões a partir das respostas
obtidas.
Assim, espera-se que com este método de coleta de dados haja uma constante
interação entre pesquisador e entrevistado, com o objetivo de retratar as experiências
vivenciadas pelas pessoas e pelas organizações estudadas.
Outro aspecto importante para o estudo é definir quem será entrevistado. Para esta
pesquisa, em um primeiro momento foi realizado um estudo piloto e entrevistado um dos
gestores do CIETEC-SP para validar o questionário de pesquisa. Em seguida foram
entrevistados 4 gestores de incubadoras de empresas de Portugal e 5 gestores de incubadoras
de empresas brasileiras. Nesta etapa, pretendeu-se investigar o processo de gestão destas
incubadoras.
175
A escolha dos entrevistados está vinculada à necessidade de compreender o referencial
simbólico, os códigos e as práticas ligadas ao processo de gestão daquele universo específico.
As unidades de pesquisa foram definidas de forma aleatória, não probabilística e por meio da
saturação teórica, ou seja, quando o pesquisador evidencia que não há mais dados adicionais
que possam contribuir para o desenvolvimento do estudo.
3.7. Constructo da Pesquisa
Para a elaboração do constructo da pesquisa foram analisados os conceitos de
Eisenhardt (1989) e de Miles e Huberman (1994), com o objetivo de construir um instrumento
de coleta de dados que levasse em consideração as características do processo de gestão das
incubadoras de empresas tanto no Brasil quanto em Portugal.
Segundo Martins e Theóphilo (2007, p.35):
Para explorar empiricamente um conceito teórico, o pesquisador precisa traduzir a assertiva genérica do conceito de relação com o mundo real, baseada em variáveis e fenômenos observáveis e mensuráveis, ou seja, elaborar (construir) um construto e operacionalizá-lo. Para tanto, necessita identificar as variáveis observáveis / mensuráveis que podem representar as contrapartidas das variáveis teóricas. Construto possui um significado construído intencionalmente a partir de um determinado marco teórico, devendo ser definido de tal forma que permita ser delimitado, traduzido em proporções particulares observáveis e mensuráveis. Os construtos, ou construções, são dotados da chamada, existência sistêmica, isto é, do modo de existência próprio de uma entidade cujas descrições são analíticas no âmbito de um sistema de proposições; ao passo que as entidades inferidas teriam existência real, isto é, o modo de existência atribuído a uma entidade a que se pode referir uma proposição sintética verdadeira.
Martins e Theóphilo (2007, p. 35) abordam que:
Os constructos não são diretamente observáveis ou diretamente inferidos a partir de fatos observáveis. Os constructos devem cobrir todas as funções das entidades inferidas: (1) resumir os fatos observados, (2) constituir um objeto ideal para a pesquisa, isto é, promover o progresso da observação; (3) constituir a base para previsão e a explicação dos fatos. Uma verificação empírica indireta dos constructos é, todavia, possível. A definição de uma construção empírica fornece sempre as instruções para pôr à prova, isto é, para determinar a verdade ou falsidade das asserções nas quais recorre à construção.
Frente estas definições e nos termos deste estudo em particular, podemos definir
“construto final” ou apenas “construto” o protocolo de pesquisa final empregado para
operacionalizar a unidade de análise da pesquisa utilizando-se o método de estudo de casos
múltiplos.
176
Yin (2010, p.48) cita que o projeto de pesquisa é a sequência lógica que conecta os
dados empíricos às questões de pesquisa e, finalmente, às suas conclusões. Um projeto de
pesquisa é um plano lógico composto por um conjunto inicial de questões a serem
respondidas e algum tipo de conjunto de conclusões, respostas, sobre essas questões.
O autor (2010, p.49) ainda cita que, para os estudos de casos, cinco componentes de
um projeto de pesquisa são especialmente importantes:
A- As questões do estudo;
B- As proposições se houver;
C- A(s) unidade(s) de análise;
D- A lógica que une os dados às proposições; e;
E- Os critérios para interpretar as constatações.
Conforme o autor (2010, p.57-58) Estes cinco elementos que antecedem os projetos de
pesquisa o forçaram a começar a construir uma teoria preliminar relacionada ao seu tópico de
estudo. Para os estudos de caso, é essencial o desenvolvimento da teoria como parte da fase
de projeto, caso a finalidade do estudo de caso subsequente seja de desenvolver ou testar a
teoria.
Para todo tipo de pesquisa social e empírica, sua qualidade é atestada de acordo com
certos testes lógicos. Os conceitos oferecidos para estes testes incluem a fidedignidade, a
credibilidade, a confiabilidade e a fidelidade dos dados (U.S. Government Accountability
Office, 1990 apud Yin (2010, p.63). Para estes testes a tática dos quatro testes é a mais
utilizada e apresentam-se resumidas abaixo (Kidder & Judd, 1986 p. 26-29 apud Yin, 2010
p.63):
1. Validade do constructo: Identificação das medidas operacionais corretas para os
conceitos sendo estudados;
2. Validade interna (Apenas estudos explanatórios ou causais e não para estudos
descritivos ou exploratórios): Busca do estabelecimento da relação causal pela
qual se acredita que determinadas condições levem a outras condições,
diferenciadas das relações espúrias;
3. Validade externa: Definir o domínio para o qual as descobertas do estudo podem
ser generalizadas;
4. Confiabilidade : Demonstração de que as operações de um estudo – como os
procedimentos para a coleta de dados – podem ser repetidas, com os mesmos
resultados.
Com o objetivo de responder aos objetivos específicos da pesquisa e para facilitar a
análise dos resultados, estruturou-se o constructo em um quadro, de tal maneira que permita
177
visualizar os resultados pretendidos e a forma de obtê- los, levando-se em conta a questão de
pesquisa. Para tanto, para aumentar a validade do constructo na realização deste estudo de
caso, três táticas sugeridas por Yin (2010, p.65) serão seguidas:
A- Usar fontes múltiplas de evidências, de maneira que encoraje linhas
convergentes de investigação. Esta tática é relevante durante a coleta de dados;
B- Estabelecer uma cadeia de evidências, que é relevante, também, durante a
coleta de dados; e;
C- Fazer com que o rascunho do relatório de estudo de caso seja revisado pelos
informantes chaves dos estudos.
Martins (2006, p.74) cita que no contexto de um estudo de caso, o protocolo de
pesquisa é um instrumento orientador e regulador da condução da estratégia de pesquisa. O
protocolo constitui-se em um forte elemento para mostrar a confiabilidade de uma pesquisa,
ou seja, garantir que os achados de uma investigação possam encontrar ressonância nos
resultados da replicação de estudo de caso, ou mesmo de outro caso em condições
equivalentes ao primeiro, orientado pelo mesmo protocolo.
O ponto central do protocolo de pesquisa, que deve ser construído a partir do início do projeto, é um conjunto de questões que, de fato, refletem a investigação real. As questões são feitas ao próprio pesquisador e funcionam como um check-list para que o investigador fique atento e se lembre de todas as ações para a condução do trabalho, particularmente no levantamento das informações que precisam ser coletadas e as razões de coletá-las. Questões e prévios avisos registrados no protocolo ajudam o pesquisador a se manter no rumo correto à medida que a coleta avança. Cada questão deve vir acompanhada de uma lista de prováveis fontes de evidências e do instrumento de coleta que poderá ser utilizado, como, por exemplo, nomes de possíveis entrevistados, tipos de documentos a serem consultadas, observações de determinados fatos, roteiros de entrevistas, questionários, agendamentos, etc. Com essas anotações o pesquisador estará seguro, pois a homogeneidade de procedimentos será garantida pelo uso do mesmo script.
Visando operacionalizar a construção de um protocolo de pesquisa que seja robusto e
capaz de conduzir a pesquisa para um rumo correto e em segurança, dividiu-se a pesquisa de
campo em duas etapas, a saber:
1) Primeira fase ou fase de estruturação do protocolo de pesquisa final por meio da
elaboração de um protocolo de pesquisa inicial e a realização de um estudo de caso piloto; e;
2) Segunda fase ou fase de elaboração e aplicação do protocolo de pesquisa final por
meio da condução dos estudos de casos múltiplos.
Citando estudo de casos piloto Yin (2010, p.118-119) aborda que:
178
Os casos piloto podem ser conduzidos por várias razões não relacionadas com os critérios para seleção dos casos finais no projeto do estudo de caso. Por exemplo, os informantes em um local-piloto podem ser surpreendentemente acessíveis e agradáveis, ou o local pode ser geograficamente conveniente ou pode haver uma quantidade incomum de documentação e de dados [...] O estudo de caso piloto pode ser tão importante que mais recursos talvez sejam destinados a esta fase da pesquisa do que à coleta de dados de qualquer caso real.
Segundo Yin (2010, p. 106) por ser o protocolo de pesquisa uma maneira importante
de aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e se destinar a orientar o
investigador na realização de coleta de dados o mesmo recebeu toda a atenção e caráter
metodológico proporcionando à pesquisa um conjunto de atividades direcionadas ao
aprimoramento e validação de um conjunto inicial de questões com relação aos pólos teóricos
abordados na revisão bibliográfica como também para a seleção de elementos que subsidiem
empiricamente a formulação das questões de pesquisa.
A materialização do fluxo de atividades da primeira e segunda fase da pesquisa de
campo está refletida na figura 31:
Figura 31 - Construindo o construto - apresentação da primeira e segunda fase da pesquisa de campo Fonte: Adaptado de Biancolino (2010, p.150)
179
Serão descritas abaixo as duas fases destacadas na figura 31 e apresentados os
elementos presentes na pesquisa de campo em cada uma delas.
3.7.1. Primeira fase da pesquisa - O estudo de caso piloto
De acordo com Yin (2010, p.119) o estudo de caso piloto o ajudará a refinar seus
planos de coleta de dados e aos procedimentos a serem seguidos. O autor comenta que a
execução do estudo de caso piloto não é um pré-teste. O caso-piloto é mais formativo,
auxiliando o pesquisador a desenvolver linhas relevantes de questões, possivelmente
proporcionando até mesmo algum esclarecimento conceitual ao projeto de pesquisa. Este
cuidado confere a oportunidade para testar os procedimentos estabelecidos para a pesquisa e
se a condução do(s) estudo(s) de caso(s) piloto(s) for realizada satisfatoriamente, as
probabilidades de sucesso na condução do estudo do caso real serão muito elevadas.
Perante estes aspectos, após a revisão bibliográfica ter sido concluída iniciou-se a
construção do protocolo desta pesquisa, baseado na elaboração de um protocolo inicial de
pesquisa e no desenvolvimento do estudo de caso piloto direcionado ao exigido para a
concretização de estudos de casos múltiplos (YIN, 2010, p.91). Este conjunto de atividades
visa à certificação de que o projeto final de pesquisa será conduzido por teorias
predominantes e um conjunto de observações empíricas atuais visando assegurar-se de que o
estudo real, a ser realizado, elucubre questões teóricas significativas, bem como aborde pontos
relevantes de casos atuais.
3.7.1.1. O estudo de caso piloto
Sobre estudo(s) de caso(s) piloto Yin (2010, p.119) cita que:
Em geral, a conveniência, o acesso e a proximidade geográfica podem ser os principais critérios para a seleção de um ou vários casos-piloto. Isso permitirá um relacionamento menos estruturado e mais prolongado entre você e o caso do que o que poderia ocorrer nos casos reais. [...] Um estudo de inovações tecnológicas nos serviços locais [...] continha realmente sete casos- piloto.[...] Os casos não foram escolhidos devido às suas tecnologias diferenciadas ou por qualquer outra razão substantiva. O principal critério, além da proximidade, foi o fato de que o acesso aos casos tinha sido facilitado por algum contato pessoal prévio por parte da equipe de pesquisa.
Perante estes argumentos a incubadora de empresas a ser analisada nesta primeira fase
da pesquisa de campo será o Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia
(CIETEC-SP) que foi agraciada com o prêmio de Melhor empresa Graduada pela
180
ANPROTEC em 2004 com a empresa “Adespec”, esta incubadora fora selecionada devido a
facilidade do pesquisador em obter informações e por seu acesso aos profissionais e cujo perfil
tem aderência à unidade de análise da pesquisa.
Segundo Yin (2010, p.120) o escopo da investigação para o caso piloto pode ser muito
mais amplo e menos focado do que o plano final para a coleta de dados. Além deste aspecto, a
investigação pode cobrir tanto os aspectos substantivos quanto os metodológicos.
3.7.1.2. A coleta de dados do estudo de caso piloto
Segundo Yin (2010, p.124) a evidência do estudo de caso pode vir de seis fontes:
documentação, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos. O pesquisador deve saber como utilizar-se destas fontes que exigem
conhecimento de habilidades e procedimentos metodológicos distintos para a condução de um
processo de coleta de dados.
O autor ainda destaca (2010, p. 124) que:
Além da atenção dada às seis fontes, alguns princípios predominantes são importantes para qualquer esforço de coleta de dados na realização de estudos de caso. Eles incluem o uso de: (a) múltiplas fontes (evidência de duas ou mais fontes, convergindo sobre os mesmos fatos ou descobertas); (b) um banco de dados do estudo de caso (uma estrutura formal de evidência distinta do relatório final do estudo de caso); (c) um encadeamento de evidências (vínculos explícitos entre as questões formuladas, os dados coletados e as conclusões a que se chegou). A incorporação desses princípios ao estudo de caso aumentará substancialmente a sua qualidade.
Pretende-se nesta pesquisa realizar a coleta de dados por meio de análises
documentais, questionários e entrevistas com as incubadoras de empresas de bases
tecnológicas selecionadas.
Em comunhão com os elementos destacados acima, para esta pesquisa, as análises de
documentos das incubadoras selecionadas poderão oferecer uma série de elementos que
apresentem como é realizado o acompanhamento das empresas incubadas e poderá ser muito
útil para compreender os principais aspectos no processo de incubação. Com relação a estes
documentos devemos levar em conta que as informações documentais podem advir de
diversas formas, tais como: cartas, memorandos, agendas, documentos administrativos,
estudos completos ou parciais sobre algum assunto em específico, além de materiais
recolhidos na imprensa escrita ou eletrônica que sejam relevantes para a pesquisa e que
devem ser objetos de planos explícitos no processo de coleta de dados.
181
Destaca-se também para esta pesquisa a utilização de questionários, Martins (2006,
p.36) cita que:
Em pesquisas orientadas por um estudo de caso, a aplicação do questionário não é tão comum, visto que o trabalho de levantamento de dados e informações é realizado pelo próprio pesquisador, que, na maioria das vezes, opta por alternativas que possibilitem uma maior interação com os sujeitos da pesquisa. Obviamente, dependendo da situação, e evidentemente dos propósitos do estudo, o questionário poderá ser um dos instrumentos de coleta de dados e evidências.
Yin (2010, p.112-113) cita o emprego de questionários como instrumento de coleta de
dados e se justificam com base nos seguintes aspectos principais:
1. Os objetivos dos casos pilotos relacionam-se em ampliar as fronteiras do que
se conhece sobre determinado assunto e contempla visões adicionais à
abordagem teórica e, sobretudo, procuram medir a aderência de um conjunto
de questões à problemática da pesquisa e à unidade de análise da pesquisa,
muitas vezes colaborando para a reformulação destas mesmas unidades;
2. A aplicação de questionários apresenta como resultado final um relatório
redigido e estruturado diferente de uma entrevista em que se obtém uma
verbalização do que fora coletado.
Por fim com relação às entrevistas, Yin (2010, p.132) as cita como uma das fontes
mais importantes de informação para o estudo de caso e serão realizadas em todas as
incubadoras que farão parte desta pesquisa, pretende-se que tenham duração de 2 a 4 horas em
cada um dos casos selecionados e seguirão os preceitos citados por Haguette (1997:86);
Lakatos (1996) e Boni e Quaresma (2005) citados no item 3.6 método de coleta de dados.
3.7.1.3. Relatório do estudo de caso piloto
De acordo com Yin (2010, p.120-121):
Os relatórios dos casos piloto são especialmente valiosos para os pesquisadores e precisam ser redigidos claramente, mesmo que em forma de memorandos. Uma diferença entre os relatórios-piloto e os relatórios verdadeiros de estudo de caso é que os relatórios-piloto devem ser explícitos sobre as lições aprendidas, tanto para o projeto de pesquisa quanto para os procedimentos de campo. Os relatórios-piloto podem conter até mesmo subseções sobre esses tópicos.
Em contraste com o exposto acima, este relatório de caso piloto será estruturado em
cinco tópicos principais:
1. Detalhamento das informações relacionadas à IEBT analisada;
182
2. Identificação e apresentação de proposições empíricas e observações
relacionadas e associadas ao referencial teórico da pesquisa após análise das
informações coletadas junto às IEBTs;
3. Considerações em relação às experiências adquiridas para efeito do projeto de
pesquisa;
4. Considerações em relação às experiências adquiridas para efeito dos
procedimentos de campo para os casos a serem analisados;
5. Conclusões do estudo piloto.
O objetivo da redação do relatório deste caso piloto será o de fornecer subsídios de
natureza empírica tanto para a elaboração das premissas do estudo, quanto para a formulação
das proposições da pesquisa. Estas últimas orientarão a confecção do protocolo final de
pesquisa. Este relatório será inserido como subitem no capítulo 4 como Estudo de Caso
Piloto.
3.7.2. Segunda fase da pesquisa - Estudo de casos múltiplos
Biancolino (2010, p.162) cita que o método de estudo de caso é uma pesquisa empírica
que tem como objetivo investigar os fenômenos em seu contexto real. Busca coletar e
registrar informações sobre um ou vários objetos (organizações, empresas, comunidades, etc.)
podendo ser utilizado para descrever, explicar, avaliar e explorar fenômenos atuais que não
estão sob o controle do investigador. O estudo de caso é adequado, sobretudo, para aprofundar
o conhecimento sobre um objeto ainda pouco estudado. Por meio do estudo de caso é possível
melhorar a compreensão sobre determinado assunto, permitindo levantar hipóteses ou
desenvolver novas teorias. (YIN, 2010).
183
Figura 32 - Sequência de atividades da metodologia de pesquisa aplicada para este trabalho Fonte: Adaptado de Biancolino (2010, p.162)
Conforme demonstrado na figura 32 um estudo de casos múltiplos, assim como o
estudo de caso único, deve ser precedido de uma série de atividades preliminares conceituais e
metodológicas. Sem a execução correta destas atividades, o método de estudos de caso
apresenta-se sem grande valia quando analisado de forma isolada. É necessário, para este
aspecto, que o pesquisador siga todos os pré-requisitos exigidos pelo protocolo de um estudo
de caso para que a pesquisa apresente-se devidamente fundamentada, e ainda, que ela possa
ser finalizada com sucesso.
3.7.2.1. Unidade de Análise
Após conduzir a primeira fase da pesquisa com o estudo de caso piloto para validar o
instrumento de pesquisa serão analisados as demais incubadoras de empresas de bases
tecnológicas selecionadas para fazerem parte desta pesquisa. O elemento principal a ser
184
analisado nestas incubadoras será o processo de gestão das incubadoras e suas
particularidades.
3.7.2.2. Escolha de múltiplos casos balizadores da pesquisa
Segundo Yin (2010, p.77) os projetos de casos únicos ou de múltiplos casos são
variantes de uma mesma estrutura metodológica, não existindo uma distinção ampla entre
eles. A escolha pela sua utilização parte da decisão do pesquisador. Ainda segundo o autor, os
projetos de casos múltiplos têm vantagens e desvantagens distintas em comparação com os
projetos de caso único. A evidência dos casos múltiplos é, muitas vezes, considerada mais
vigorosa e o estudo, em geral, é por esta razão, visto como mais robusto (Herriot e Firestone,
1983 apud Yin, 2010, p.77). A seleção de casos múltiplos também propicia um novo conjunto
de questões, considerando-os como se consideram experimentos múltiplos, ou seja, seguindo
a lógica da replicação.
A lógica da replicação, se aplicada a experimentos ou a estudos de caso, deve se
diferenciar da lógica de amostragem comumente utilizada em levantamentos de dados, pois, a
lógica de amostragem exige uma enumeração operacional de todo o universo ou do conjunto
de potenciais respondentes e, depois, um procedimento estatístico para a seleção de um
subconjunto específico de respondentes a serem investigados (YIN, 2010, p.79).
O autor (2010, p. 81) ainda cita que, ao se usar um projeto de casos múltiplos uma
questão encontrada refere-se ao número de casos considerados necessários ou suficientes para
o seu estudo. Como a lógica de amostragem não deve ser utilizada, os critérios típicos
relacionados ao tamanho da amostra também se tornam irrelevantes.
Para Yin (2010), a seleção do número de replicações a ser adotada no estudo de casos
múltiplos depende da certeza que o pesquisador quer ter em relação aos resultados dos casos.
Para o autor (2010, p. 78) alguns casos (2 ou 3) seriam replicações literais, enquanto outros
casos (4 a 6) poderiam destinar-se a perseguir dois diferentes padrões de replicações teóricas,
que é exatamente o caso deste estudo. Desta forma, nesta pesquisa, foram selecionados 8
casos para serem estudados de forma cruzada de acordo com o método de estudo de casos
múltiplos.
185
3.7.2.3. Definição dos objetos e sujeitos sociais da pesquisa
Segundo Eisenhardt (1989) e Yin (2010), a escolha dos casos é um aspecto
importantíssimo, pois, define as características do desenho da pesquisa. A escolha apropriada
da população a ser pesquisada possibilita controlar as variações externas e definir os limites
para generalização dos resultados. Nessa perspectiva, como este é um estudo multicaso, os
casos foram escolhidos de forma intencional, com base nas contribuições que os mesmos
poderiam fornecer ao estudo ora apresentado.
Incubadoras de empresas brasileiras e portuguesas são os objetos desta pesquisa e são
descritas as escolhidas, bem como os sujeitos sociais que fizeram parte dos casos analisados.
As incubadoras nacionais tiveram como parâmetro para escolha o Prêmio Nacional de
Empreendedorismo Inovador realizado pela ANPROTEC, conceituada instituição nacional de
entidades promotoras de empreendimentos inovadores desde o ano de 1997 até o ano 2011
e/ou pelo seu destaque nacional e regional e são as seguintes:
A- CIETEC-SP - Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia: Incubadora
escolhida como estudo piloto para validar o instrumento de coleta de dados.
B- RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUCRS
- TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS;
C- INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do Inatel (Instituto
Nacional de Telecomunicações);
D- Incubadora Municipal de Empresas Sinhá Moreira;
E- Incubadora Empresarial Santos Dumont;
F- Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana.
As incubadoras portuguesas que farão parte desta pesquisa foram escolhidas pela sua
relevância no contexto daquele país e no cenário mundial de incubadoras de empresas e são as
seguintes:
A- IPN - Instituto Pedro Nunes;
B- A Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA;
C- Incubadora Dom Dinis – IDD;
D- Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID – Incubadora de Empresas do Pólo
Tecnológico de Lisboa - LISPOLIS.
O Quadro 15 apresenta os sujeitos sociais das incubadoras de empresas brasileiras e
portuguesas que contribuíram para a realização deste estudo:
186
Incubadoras de Empresas Portuguesas Incubadora Nome do
Entrevistado Formação Acadêmica
Cargo Tempo no Cargo em anos
Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
Pedro Rebordão Sampaio
Engenheiro Mecânico e Pós-graduação em Gestão de Empresas
Diretor de Produção, Promoção e Qualidade
9
Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
Celso Guedes de Carvalho
Gestão de Marketing
Diretor geral 2
Incubadora Dom Dinis – IDD
Isabel Maria Rodrigues Marto
Gestão de Empresas
Diretora Executiva 5
Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
Paulo Jorge Marques dos Santos
Economista Diretor Executivo 12
Incubadoras de Empresas Brasileiras Incubadora Nome do
Entrevistado Formação Acadêmica
Cargo Tempo no Cargo em anos
RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUCRS - TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS
Edemar A. W. de Paula
Mestre em Admin istração e Engenheiro Mecânico
Gerente 3
Incubadora Empresarial S antos Dumont
Hedrick Daljó Admin istração de Empresas
Assessor de Operações
2
Angela Mensch Admin istração de Empresas
Analista de Negócios
5
INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
Rogério Abranches da Silva
Contabilista - Adm. de Empresas - MBA em Gestão Executiva de Negócios
Coordenador Geral do Inatel/Nemp
7 anos como Gerente da
Incubadora e 7 anos Coordenador
Geral
Tania Maria Costa Rosas
Análise de Sistemas
Gestora da Incubadora
3 meses
Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
Dani Lúcia Xavier
Administração de Empresas - Especialização em Finanças e Orçamento Público
Diretora de Programa de Incubação
5 anos
Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
Rodrigo Henrique dos Santos
Gestor de Empresas Aéreas
Gerente de Incubadora
1 ano
Quadro 15 Sujeitos sociais das incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras que fizeram parte deste estudo.
187
O processo de gestão utilizado por estas incubadoras subsidiarão a construção do
modelo de negócios direcionado à autossustentabilidade para incubadoras de empresas de
base tecnológica.
3.7.3. As questões de pesquisa e os procedimentos de análise dos múltiplos casos
Segundo Miles e Huberman (1994) e Eisenhardt (1989) a função central na
metodologia de estudos de casos é a análise dos resultados, sendo esta a parte mais difícil e a
que exige a menor codificação. Eisenhardt (1989) aponta para o fato de que os estudiosos que
se dedicam a metodologia do estudo de caso preocupam-se de forma acentuada em descrever
os casos, os métodos de coleta de dados e dão pouca importância para descrever as discussões
da análise dos dados, criando assim uma lacuna entre a coleta dos dados e a conclusão da
pesquisa.
Miles e Huberman (1994) apresentam técnicas específicas para preencher esta lacuna.
Essas ideias incluem uma série de mecanismos para gerenciar, tabular e apresentar dados
qualitativos sem perder o significado dos dados após a intensiva codificação.
Segundo Martins e Theóphilo (2007, p. 138),
A análise dos dados em pesquisas qualitativas consiste em três atividades interativas e contínuas: a) Redução de dados: processo contínuo de seleção, simplificação, abstração e transformação dos dados originais provenientes das observações de campo; b) Apresentação de dados: organização dos dados de tal forma que o pesquisador consiga tomar decisões e tirar conclusões, textos narrativos, matrizes, gráficos, esquemas, etc. c) Delineamento e busca das conclusões: identificação de padrões, possíveis explicações, configurações e fluxos de causa e efeito.
Já para Miles e Huberman (1994), a análise de dados qualitativos, em um estudo de
múltiplos casos, exige a utilização de técnicas que facilitem a compreensão, síntese e o devido
sumário dos resultados. Para que isso seja possível, é essencial que o instrumento de coleta
seja o mesmo, com o intuito de possibilitar a comparação. Isso significa que questões, códigos
de dados, variáveis e apresentação dos resultados devem ser comuns. Estes autores sugerem a
criação de meta-matriz que possibilite sintetizar e agrupar os dados em clusters.
De forma adicional, serão utilizadas categorias que possibilitem olhar as similaridades
intragrupos e as diferenças intergrupos. Nesse sentido, será utilizada a tática 2 x 2 ou projeto
de célula, para comparar diversas categorias de uma só vez e movê- las para uma escala de
188
medição contínua, permitindo com isso demonstrar graficamente os resultados (MILES;
HUBERMAN, 1994).
A figura 33 apresenta a lógica da análise dos casos.
Figura 33 - Lógica da análise dos casos Fonte: Adaptado de Maccari (2008, p. 108)
Pode-se observar na figura 33 que, após cada caso analisado em Portugal e no Brasil,
será feita uma análise do grupo de casos de cada país e por fim uma análise comparativa entre
os casos analisados tanto em Portugal como no Brasil.
Para tanto, o quadro 15 descreve o constructo e as questões de pesquisa que foram
utilizados no estudo de caso piloto com o intuito de validar este instrumento de pesquisa para
ser aplicado nas incubadoras brasileiras e portuguesas. As perguntas de pesquisa foram
separadas por Clusters baseadas nos nove componentes de um modelo de negócio propostos
por Osterwalder e Pigneur (2011, p. 16-17) e seguem abaixo:
189
Objetivos da pesquisa Clusters Questionário Brasil Questionário Portugal Autores por clusters
Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas brasileiras.
Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas portuguesas.
1- Segmentos de Clientes
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora?
ANPROTEC (2010) Bizzoto (2003) CERNE (2009) Hobbs e Aubry (2007) Hoeltgebaum e Rodrigues (2002) MCT (2000) NBIA (2011) Santos (1984; 1987; 2004) SEBRAE (2011) Yon e Evans (2011) Zedtwitz (2003)
2- Proposta de Valor
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? 2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? 5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a
incubadora? 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a
incubadora? 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas
da incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora?
ADEJ (2012) Adkins (2007) Almeida et al. (1999) Alvarez e Busenitz (2001) ANPROTEC (2010) Barros et al. (2004) Berté e Almeida (2006) Bezerra (2007) Bizotto, Dalfovo, Fallgater e Sena (2002) Bizzoto (2003) Bridi (2004) CERNE (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Hackett e Dilts (2004) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000) Morais (1997) Moreira (2002) OCDE (1997)
190
Desenvolver um protocolo de análise, por meio da percepção dos gestores das incubadoras visando descrever as bases estratégicas para a autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
Desenvolver um modelo de negócios, que descreva as bases para a autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
Quadros (2004, p.26) Salles e Iozzi (2005) Santos (1984; 2004) SEBRAE (2007) Smillor e Gill (1986) Stainsack (2003) Uggioni (2002)
3- Canais 1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os serviços prestados pela incubadora?
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora não oferece?
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
Bizzoto (2003) Bridi (2004) Brooks Jr (1986) CERNE (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Jurkowitsch (2007) Lalkaka (2000, p. 136) Lemos (2001, p.121) MCT (2000) Moreira (2002) Silva et al. (2010) Salomão (2001, p.169)
4- Relacionamento com Clientes
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de incubação?
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? 4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? 5- Como são repassados os valores financeiros as empresas incubadas? 6- Como elas podem solicitar um aporte maior de recursos financeiros
caso necessitem? 7- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? 8- As empresas graduadas podem continuar a usufruir do espaço ou elas
Adkins (2007) Barrow (2001) Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) Bridi (2004) CERNE (2009) Gallon (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Moreira (2002) Phan, Siegel e Wright (2005) Santos (1984; 2004) Silva et al. (2010) Smillor e Gill (1986) Stainsack (2003)
191
são obrigadas a se desligarem da incubadora depois do período? Quantas estão incubadas e por quê?
9- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a que se destinam?
5- Fontes de Receita
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente?
2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? 4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam
algum valor? 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? 6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? 7- Como eles são repassados a incubadora? 8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como
estes valores são repassados? 9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? 10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? 11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? 12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais?
Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) CERNE (2009) Gallon (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Guimarães (2003) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000) Morais (1997) ReINC (2001) Santos (1984; 2004) Silva et al. (2010) Smillor e Gill (1986)
6- Recursos principais
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados?
ANPROTEC (2010) Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) Bridi (2004)
192
4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados?
CERNE (2009) Guimarães (2003) ISBA (2009) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000, pg. 6) Silva et al. (2010)
7- Atividades-Chave
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? 2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? 3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? 4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora?
Bridi (2004) CERNE (2009) CREA-ME - (2007) Guimarães (2003) ISBA (2009) Lalkaka (2000) MCT (2000) Silva et al. (2010)
8- Parcerias principais
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? 3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? 4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? 5- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre
elas, quais e como se deu essa parceria? 6- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
quantas? 7- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas,
quais e quantas?
ADEJ (2012) CERNE (2009) Dietrich et al. (2010) Guimarães (2003) ISBA (2009) Moreira (2002) PNI (1998) Silva et al. (2010) Smilor e Gill (1986) Uggioni (2002)
9- Estrutura de custo
1- Qual o custo mensal da incubadora? 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por
quê? 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da
Caulliraux (2005) CERNE - (2009) Gallon (2009) Gerd Seibold (2000) Guimarães (2003) MCT (2000)
193
incubadora? 5- Qual a lucratividade da incubadora? 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se
autossustentar ao longo do ano? 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a
autossustentabilidade das incubadoras de empresas?
Mian (1996) Morais (1997) Motta e Imoniana (2005) ReINC (2001) Silva et al. (2010) Stainsack (2003, p. 66)
Propor um modelo de negócios para incubadoras de empresas de base tecnológica que contribua para a sua autossustentabilidade com base nas experiências das incubadoras de empresas de Portugal e do Brasil.
Modelo Todas as variáveis
Quadro 16 - Constructo da pesquisa para o estudo de caso Piloto – Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia - CIETEC-SP e validação para as incubadoras de empresas brasileiras e portuguesas Fonte: Adaptado de Maccari (2008, p. 107)
194
Como se observa no quadro 16 os dados foram agrupados em clusters, conforme
sugerem Miles e Huberman (1994) para sintetizar e agrupar os dados, e estão alinhados da
seguinte forma: 1- Segmentos de Clientes; 2- Proposta de Valor; 3- Canais; 4-
Relacionamento com Clientes; 5- Fontes de Receita; 6- Recursos principais; 7-
Atividades-Chave; 8- Parcerias principais e 9- Estrutura de custo. A escolha destes clusters
alinha-se aos elementos presentes na literatura sobre modelos de negócios, mais precisamente
ao modelo Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2011, p. 16-17), e para a gestão de
incubadoras de empresas e tem o intuito de analisar a existência dos preceitos nas incubadoras
a serem pesquisadas para alinhar com o modelo de negócio a ser proposto para a
autossustentabilidade das incubadoras de empresas de base tecnológica.
Vale ressaltar que as questões propostas no quadro acima serão utilizadas tanto para as
incubadoras brasileiras quanto portuguesas. Caso exista alguma discrepância ou surgindo à
necessidade de inclusão de algum novo questionamento durante o estudo piloto ou até mesmo
na pesquisa de campo com as incubadoras participantes da pesquisa este quadro será
atualizado.
3.7.4 Revisão do Constructo de pesquisa após estudo de caso piloto
O estudo de caso piloto realizado no CIETEC-SP foi extremante relevante para
confecção dos questionamentos e formação de um constructo de pesquisa relevante para
atingir os objetivos desta pesquisa, pois, observou-se que algumas perguntas selecionadas
para este primeiro instrumento de coleta de dados não eram úteis para responder o problema
de pesquisa, como também, existiu a necessidade de criação de perguntas que propiciassem
um melhor entendimento do processo de gestão das incubadoras de empresas a serem
pesquisadas e que possibilitasse à construção do modelo de negócios direcionado a
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
De acordo com Yin (2010, p.119) o estudo de caso piloto auxilia a refinar seus planos
de coleta de dados e aos procedimentos a serem seguidos. Comenta o autor que a execução do
estudo de caso piloto não é um pré-teste. O caso-piloto é mais formativo, auxilia o
pesquisador a desenvolver linhas relevantes de questões, proporcionando possivelmente até
mesmo algum esclarecimento conceitual ao projeto de pesquisa. Este cuidado confere a
oportunidade para testar os procedimentos estabelecidos para a pesquisa e se a condução do(s)
estudo(s) de caso(s) piloto(s) for realizada satisfatoriamente, as probabilidades de sucesso na
condução do estudo do caso real serão muito elevadas.
195
Maffezzolli e Boehs (2008, p. 100) abordam que podem se definir critérios de
qualidade a um estudo, estes podem ser compreendidos como formas de classificá-los com
atributos como “bom” e “crível”. Cada definição metodológica utilizada (estudo biográfico ou
estudo de caso, por exemplo) conduz a pesquisa (formação do problema, coleta e análise) de
formas distintas e, consequentemente, apresenta formas também específicas para identificar
critérios de qualidade coerentes. Os autores apontam para estudos de Creswell (1997) que
atribui ao item verificação a percepção de processo, devendo este ser observado desde a fase
de coleta dos dados, análise e apresentação dos resultados.
A discussão proposta pelo autor sobre padrões de qualidade está apoiada em autores
como Howe e Eisenhardt (1990, apud Creswell, 1990), que sugerem padrões abstratos e
amplos. Para fazer um julgamento sobre um estudo podem-se observar cinco passos
fundamentais:
1- Fidelidade à proposta realizada;
2- Coerência e aplicação da técnica de coleta;
3- Verificação de perguntas relacionadas aos pressupostos feitos diretamente ao
entrevistado;
4- Verificação dos resultados e confronto com as teorias utilizadas;
5- Verificação do valor do estudo baseados em aspectos de informação e melhoria
da prática.
Creswell (1997), Stake (1995) e Eisenhardt (1989) apud Maffezzolli e Boehs (2008, p.
100) definem que a verificação aplicada ao estudo de caso se refere basicamente à
triangulação dos dados, buscando a convergência das informações. Esta atitude está de acordo
com a validade de constructo comentada em Yin (2010).
Yin (2010) aborda a validação de forma mais específica e considera para tal, quatro
elementos:
A- Validade do constructo;
B- Validade interna;
C- Validade externa;
D- Confiabilidade, como indicadores da qualidade do estudo.
A validade do constructo relaciona-se à forma de mensuração utilizada (fontes de
coleta) e à triangulação realizada pelos dados coletados. Para isto o autor ressalta a
importância do encadeamento das evidências e da revisão das informações obtidas pelos
próprios informantes. O autor levanta a crítica sobre o grau de subjetividade que pode ser
atribuído a este processo.
196
A confiabilidade de um estudo de caso relaciona-se à capacidade de ser replicado
gerando os mesmos resultados. Yin (2005, p.60) aponta que o propósito da confiabilidade é
minimizar os erros e os vieses de um estudo. O autor também ressalta o uso do protocolo para
documentar os passos seguidos na pesquisa, e a organização de um banco de dados que reúna
as várias fontes de informação.
Stake (1995) apud Maffezzolli e Boehs (2008) comenta sobre a questão da
consequência da validade como uma responsabilidade do pesquisador em escolher e definir a
forma da pesquisa.
Eisenhardt (1989) cita que o processo de análise constitui o “coração” da pesquisa
qualitativa realizada por meio de estudos de caso. Quando se trabalha com estudo múltiplo de
casos e o volume de dados é muito grande, uma das alternativas é analisar primeiramente os
dados de um único caso.
Uma forma de iniciar este trabalho é fazer uma descrição detalhada do caso estudado e
consequente análise, isto pode prover insights, sem que, no entanto, haja um padrão
formalizado. O objetivo é tornar-se íntimo do caso e assim permitir que apareçam os padrões
do caso antes de se propor generalizações a partir dos casos. Esta familiaridade possibilita
posterior processo de comparação entre casos.
Uma das táticas propostas por Eisenhardt (1989) na análise comparativa entre os casos
é selecionar categorias ou dimensões e procurar por similaridades dentro do grupo associadas
a diferenças entre grupos. Tais dimensões podem ser levantadas pelo problema de pesquisa,
pela literatura utilizada, ou podem ser escolhidas pelo pesquisador. Outra tática é buscar
diferenças e similaridades entre casos. Tal comparação entre casos pode forçar a emergência
de novas categorias e conceitos não antecipados pelo pesquisador e com isso revisitar o
constructo de pesquisa.
Eisenhardt (1989) defende que um estudo multicasos não obedeça a uma linearidade, a
autora recomenda que os pesquisadores façam um vaivém entre as diferentes etapas que ela
recomenda para a utilização desse método de pesquisa, deve-se retornar à questão de pesquisa
e ao referencial teórico, para tanto, estas recomendações foram seguidas nesta pesquisa e com
isso revisitamos o constructo de pesquisa até definir a melhor forma de coletar dados
relevantes para este estudo.
Ao revistar o constructo de pesquisa foram realizadas alterações em seu quadro de
questionamentos e são explicitadas na sequência.
Foram excluídas as seguintes perguntas do constructo de pesquisa:
A- Cluster 4- Relacionamento com Clientes:
197
1- Como são repassados os valores financeiros as empresas incubadas?
2- Como elas podem solicitar um aporte maior de recursos financeiros caso necessitem?
3- As empresas graduadas podem continuar a usufruir do espaço ou elas são obrigadas a se
desligarem da incubadora depois do período? Quantas estão incubadas e por quê?
Motivo da exclusão das perguntas 1 e 2: Ao questionar o entrevistado sobre estes
elementos o mesmo nos informou que nenhuma incubadora realiza aportes financeiros aos
incubados. Ao revisitarmos a literatura sobre incubadoras de empresas em nenhum dos
estudos citados e presentes nos capítulos 2.4 processo de criação de incubadoras de empresas
e 2.6 modelos de gestão e avaliação de desempenho de incubadoras de empresas houve
referências sobre este aspecto, sendo, portanto, eliminadas do rol de perguntas do instrumento
de coleta de dados.
Motivo da exclusão da pergunta 3: Esta pergunta já foi feita no cluster 1 - segmento de
clientes.
As perguntas que foram inseridas ao constructo de pesquisa foram as seguintes:
A- Cluster 9 - Estrutura de custos:
8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios para
determinar principalmente seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos,
dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
Motivo da inclusão: De acordo com Morais (1997); MCT (2000); Bizzoto (2003) e
ISBA (2009) dentre diversos outros autores, consideram que a incubadora de empresa deva
criar seu plano de negócios antes do início de suas atividades para analisar a viabilidade do
negócio, sua estrutura de custos e receitas, seus principais stakeholders e as probablidades de
sucesso de seu empreendimento, isto também está presente no capítulo 2.4 que trata do
processo de criação de incubadoras de empresas.
Abaixo, no quadro 17, consta o novo constructo de pesquisa formulado para a coleta
de dados nas incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras que fizeram parte desta
pesquisa.
198
Objetivos da pesquisa
Clusters Questionário Brasil
Questionário Portugal Autores por clusters
Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas brasileiras.
1- Segmentos de Clientes
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora?
ANPROTEC (2010) Bizzoto (2003) CERNE (2009) Hobbs e Aubry (2007) Hoeltgebaum e Rodrigues (2002) MCT (2000) NBIA (2011) Santos (1984; 1987; 2004) SEBRAE (2011) Yon e Evans (2011) Zedtwitz (2003)
2- Proposta de Valor
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? 2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as
Universidades Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? 5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a
incubadora? 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a
incubadora? 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas
da incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora?
ADEJ (2012) Adkins (2007) Almeida et al. (1999) Alvarez e Busenitz (2001) ANPROTEC (2010) Barros et al. (2004) Berté e Almeida (2006) Bezerra (2007) Bizotto, Dalfovo, Fallgater e Sena (2002) Bizzoto (2003) Bridi (2004) CERNE (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Hackett e Dilts (2004) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000) Morais (1997)
199
Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas portuguesas.
Moreira (2002) OCDE (1997) Quadros (2004, p.26) Salles e Iozzi (2005) Santos (1984; 2004) SEBRAE (2007) Smillor e Gill (1986) Stainsack (2003) Uggioni (2002)
3- Canais 1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os serviços prestados pela incubadora?
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora não oferece?
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
Bizzoto (2003) Bridi (2004) Brooks Jr (1986) CERNE (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Jurkowitsch (2007) Lalkaka (2000, p. 136) Lemos (2001, p.121) MCT (2000) Moreira (2002) Silva et al. (2010) Salomão (2001, p.169)
4- Relacionamento com Clientes
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de incubação?
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? 4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? 5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? 6- Quantas estão incubadas e por quê? 7- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a que
Adkins (2007) Barrow (2001) Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) Bridi (2004) CERNE (2009) Gallon (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Moreira (2002) Phan, Siegel e Wright (2005)
200
Desenvolver um protocolo de análise, por meio da percepção dos gestores das incubadoras visando descrever as bases estratégicas para a autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
se destinam? Santos (1984; 2004) Silva et al. (2010) Smillor e Gill (1986) Stainsack (2003)
5- Fontes de Receita
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente?
2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? 4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam
algum valor? 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? 6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? 7- Como eles são repassados a incubadora? 8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como
estes valores são repassados? 9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? 10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? 11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? 12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais?
Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) CERNE (2009) Gallon (2009) Gillotti e Ziegelbauer (2006) Guimarães (2003) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000) Morais (1997) ReINC (2001) Santos (1984; 2004) Silva et al. (2010) Smillor e Gill (1986)
6- Recursos principais
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados?
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora?
ANPROTEC (2010) Bizzoto (2003) Barros et al. (2004) Bridi (2004)
201
Desenvolver um modelo de negócios, que descreva as bases para a autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica.
3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos ocupados?
4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados?
CERNE (2009) Guimarães (2003) ISBA (2009) Lalkaka (2000) Lalkaka e Bishop (1997) MCT (2000, pg. 6) Silva et al. (2010)
7- Atividades-Chave
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? 2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? 3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? 4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora?
Bridi (2004) CERNE (2009) CREA-ME - (2007) Guimarães (2003) ISBA (2009) Lalkaka (2000) MCT (2000) Silva et al. (2010)
8- Parcerias principais
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? 3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na
incubadora, são parceiras da incubadora? 4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? 5- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre
elas, quais e como se deu essa parceria? 6- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais
e quantas? 7- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas,
quais e quantas?
ADEJ (2012) CERNE (2009) Dietrich et al. (2010) Guimarães (2003) ISBA (2009) Moreira (2002) PNI (1998) Silva et al. (2010) Smilor e Gill (1986) Uggioni (2002)
9- Estrutura de custo
1- Qual o custo mensal da incubadora? 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da
incubadora? 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por
quê?
Caulliraux (2005) CERNE - (2009) Gallon (2009) Gerd Seibold (2000) Guimarães (2003) MCT (2000)
202
4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora?
5- Qual a lucratividade da incubadora? 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se
autossustentar ao longo do ano? 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a sustentabilidade
econômica das incubadoras de empresas? 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de
negócios para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
Mian (1996) Morais (1997) Motta e Imoniana (2005) ReINC (2001) Silva et al. (2010) Stainsack (2003, p. 66)
Propor um modelo de negócios para incubadoras de empresas de base tecnológica que contribua para a autossustentabilidade com base nas experiências das incubadoras de empresas de Portugal e do Brasil.
Modelo Todas as variáveis
Quadro 17 Protocolo final de pesquisa - Constructo da pesquisa no Brasil e em Portugal Fonte: Adaptado de Maccari (2008, p. 107)
203
Após o estudo de caso piloto foi possível a reformulação e validação do constructo de
pesquisa e, assim, prosseguir com as entrevistas nas incubadoras brasileiras e portuguesas
selecionadas para este estudo.
204
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Conforme definido na metodologia, procedeu-se uma pesquisa com gestores de
incubadoras de empresas do Brasil e de Portugal, não com a intenção de realizar uma
comparação entre tais incubadoras, mas com o objetivo de avaliar os resultados para
responder à pergunta de pesquisa: Como o modelo de negócios da incubadora de empresas
pode contribuir para a sua autossustentabilidade?
Esta pesquisa tem como objetivo propor contribuições à gestão de incubadoras de
empresas de base tecnológica com a criação de um modelo de negócios que contribua com a
sua autossustentabilidade, preferencialmente no Brasil, a partir dos parâmetros estabelecidos
no constructo de pesquisa e divididos em nove clusters, igualmente estudados no estudo de
caso piloto e nos quatro estudos brasileiros e portugueses, quais são: 1- Segmentos de
Clientes; 2- Proposta de Valor; 3- Canais; 4- Relacionamento com Clientes; 5- Fontes de Receita; 6-
Recursos principais; 7- Atividades-Chave; 8- Parcerias principais e 9- Estrutura de custo, já
apontados no método.
Para melhor organização deste capítulo, abordam-se as nove dimensões da pesquisa de
forma separada, primeiro, analisando as informações levantadas junto à incubadora de
empresas escolhida como estudo piloto, CIETEC-SP - Centro de Inovação,
Empreendedorismo e Tecnologia e depois junto às incubadoras de empresas portuguesas e
brasileiras.
Após as devidas análises realizadas deste estudo piloto, que serviu como forma de
obtenção de conhecimentos mais aprofundados sobre o assunto incubadora de empresas, junto
a profissionais da área, amadurecimento do pesquisador quanto à consolidação das unidades
de análise, identificação de novos questionamentos, bem como, aprimorar o instrumento de
coleta de dados da pesquisa, tais como, a supressão de questões mal formuladas ou que não
contribuiriam para a solução do problema de pesquisa e a devida inserção de questões que
auxiliaram na criação do modelo de negócios com vistas à autossustentabilidade de
incubadoras de empresas de base tecnológica; partiu-se para análise das unidades portuguesas
e brasileiras.
4.1 Estudo de caso piloto - Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia -
CIETEC-SP
O estudo de caso piloto realizado junto ao CIETEC-SP fez parte do desenvolvimento
estratégico da pesquisa e sua concepção serviu para fornecer subsídios metodológicos e
205
empíricos ao desenvolvimento do protocolo de pesquisa final. A partir da solidificação de
conceitos sucedidos da revisão bibliográfica e baseados na aplicação de questões formuladas a
partir da identificação dos principais elementos teóricos, foi possível a adaptabilidade das
questões formuladas, a observância e compreensão dos temas em análise perante a
profissionais atuantes no mercado e, principalmente, contribuir para o amadurecimento da
pesquisa em termos de consolidação das unidades de análise da pesquisa, da identificação de
novas proposições teóricas e da identificação da relevância dos temas de pesquisa
previamente selecionados. O estudo de caso piloto foi realizado no período de 01 a 04 de
Julho de 2013.
4.1.1 Caracterização do objeto de pesquisa do estudo de caso piloto - Centro de
Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia - CIETEC-SP
O Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia – CIETEC foi inaugurado em
abril de 1998, a partir de um convênio celebrado entre a atual Secretaria de Desenvolvimento
Econômico, Ciência e Tecnologia do Estado de São Paulo – SDECT, o Serviço de Apoio as
Micro e Pequenas Empresas de São Paulo – SEBRAE-SP, a Universidade de São Paulo –
USP, o Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares – IPEN e o Instituto de Pesquisas
Tecnológicas – IPT, tendo como missão incentivar o empreendedorismo e a inovação
tecnológica e apoiar a criação, fortalecimento e consolidação de empresas e empreendimentos
inovadores, de base tecnológica.
Para consecução de seus objetivos, são conduzidos pelo CIETEC, processos de pré-
incubação, incubação e pós- incubação de empresas inovadoras, destinados, sobretudo ao
fortalecimento e consolidação dessas empresas, na sua gestão, desenvolvimento tecnológico,
participação no mercado e geração de empregos de qualidade.
Nesses processos são oferecidos pelo CIETEC: infraestrutura física para a instalação e
operação das empresas e serviços de apoio para atendimento de suas demandas nas áreas de
gestão tecnológica, empresarial e mercadológica. Essa atuação múltipla e sistêmica do
CIETEC se desenvolve num ambiente e modelo conceitual de um núcleo de parque
tecnológico.
A localização do CIETEC na Cidade Universitária de São Paulo, o maior centro de
ensino e produção científica e tecnológica do Brasil, reveste-se de grande relevância pela
aproximação das empresas de base tecnológica instaladas na incubadora com a Universidade
de São Paulo e suas unidades e os Institutos de Pesquisa: Instituto de Pesquisas Energéticas e
206
Nucleares - IPEN, Instituto de Pesquisa Tecnológica - IPT e Butantã, localizados
nesses campi.
Os indicadores do CIETEC têm mostrado, nesses quase 15 anos de existência, marcos
de desempenho que o identificam como uma referência para o setor da inovação e do
empreendedorismo no Brasil, e mesmo internacionalmente, visto que é incluído como
participe dos principais fóruns globais e é parte da agenda de delegações de inúmeros países.
O CIETEC dispõe, atualmente, de infraestrutura física e operacional para apoiar cerca
de 130 empresas de base tecnológica.
4.1.2 Análise e resultados do estudo de caso piloto - CIETEC-SP - Centro de Inovação,
Empreendedorismo e Tecnologia
A entrevista foi realizada no dia 04 de julho de 2013 no CIETEC-SP com o
coordenador técnico da incubadora de empresas, Sr. José Carlos de Lucena, que ocupa o
cargo desde março de 1999, o entrevistado afirma nunca ter trabalhado em nenhuma outra
incubadora, como também, não ter ocupado outros cargos na mesma. Suas responsabilidades
na incubadora são: a) participar do processo seletivo das empresas a sem incubadas; b)
acompanhamento dessas empresas e c) formação dos indicadores e medidas de desempenho
do CIETEC-SP.
Conforme citado no capítulo 3 metodologia da pesquisa, em que trata das questões da
pesquisa e os procedimentos de análise de múltiplos casos, optou-se por fragmentar o
instrumento de coleta de dados da pesquisa em nove clusters, e que são descritos a seguir:
1) Segmento de Clientes: O segmento de clientes diz respeito aos clientes que a incubadora
de empresas atende. Para compreendermos melhor o segmento de clientes atendido, cabe aqui destacar
que, são realizados três processos de seleção de empresas por ano, 12 aprovados em cada seleção,
perfazendo um total de 36 empresas por ano que são aceitas para participarem do processo de
incubação.
Para participar do processo de seleção os interessados passam por uma pré-seleção para
identificar empresas de base tecnológica, após este primeiro filtro eles devem fazer um curso de 40
horas de duração sobre plano de negócios, com no mínimo duas pessoas de cada empreendimento, este
curso atende no máximo 30 candidatos e tem um custo de R$ 365,00 por pessoa.
Em média 25 empresas/candidatos participam dos editais para seleção, não necessariamente a
empresa já necessite estar constituída para fazer parte deste processo, deste total, 10 a 12
empresas/candidatos são selecionados para incubação, esta escolha é feita por um grupo de
especialistas do Instituto de Pesquisa Tecnológica de São Paulo – IPT-USP, do SEBRAE e do Instituto
207
de Pesquisas Nucleares – IPEN, em que é analisado o Plano de Negócios da empresa em questão e em
seguida são realizadas entrevistas individuais com os empreendedores.
1- Segmentos de Clientes
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Não há distinção por segmento, são aceitas preferencialmente micro e pequenas empresas. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: O entrevistado cita os seguintes requisitos básicos para incubar no CIETEC-SP: a- Que estas empresas tenham um projeto com inovação tecnológica e sustentável ambientalmente. b- Passa por um edital e uma banca para aprovação, são 3 editais por ano. c- Os aprovados devem participar de um curso de capacitação de 40 horas para elaboração de seu plano de negócios. Este curso tem um custo de R$ 365,00 e deve ser feito por pelo menos 2 integrantes da empresa. Participam por edital uma média de 30 empresas, desse total mais ou menos 40% das empresas são aprovadas para serem incubadas no CIETEC. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: Em 1998 inaugurou com 7 empresas incubadas, em novembro oito 8 novas empresas se instalaram, hoje conta com 114 empresas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? R: A incubadora já graduou 118 empresas. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora? R: Hoje a incubadora possui 39 empresas no total, sendo: 13 empresas residentes e 26 não residentes. Para continuar na incubadora elas devem ser fortes no mercado em que atuam e continuar com o processo de inovação.
Quadro 18 Análise de dados - Cluster Segmento de Clientes – CIETEC-SP
O cluster segmento de clientes aponta quais são os clientes alvo da incubadora, define
os diferentes grupos de pessoas ou empresas que a incubadora busca alcançar e servir, quem
são os clientes mais importantes para o CIETEC-SP. Pode-se observar no quadro 18 que os
principais aspectos para uma empresa ser aceita como cliente e participar do processo de
incubação no CIETEC-SP são:
A) Ser micro ou pequena empresa de base tecnológica de qualquer setor;
B) O grau de inovação tecnológica do seu projeto
C) Ser sustentável ambientalmente.
Em quinze anos (15) de atuação, a incubadora já graduou cento e dezoito (118)
empresas, algo em torno de oito (8) empresas por ano e esse número vem crescendo ano após
ano.
2) Proposta de Valor: Descreve o rol de produtos e serviços que criam valor para o
segmento de clientes e aos stakeholders a que a incubadora se destina a atender.
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2- Proposta de Valor
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R:
� Módulos individuais (10 m² / 50m²). � Infraestrutura de uso compartilhado, salas de apoio e reunião, acesso à
Internet de banda larga e telefonia. � Assessoria na elaboração dos planos de negócios. � Assessoria na aproximação de investidores. � Assessoria em marketing e comercialização. (estratégia, vendas e
comunicação). � Capacitação em gestão empresarial. � Acesso aos cursos e consultorias do SEBRAE-SP. � Apoio na participação em feiras e eventos.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R:
� Acesso às universidades e instituições de pesquisa; � Acesso aos laboratórios do IPEN, IPT e USP. � Apoio de especialistas na elaboração de solicitações para acesso às
agências de fomento do país. � Apoio jurídico empresarial, de propriedade intelectual e design. � Assessoria na área internacional. � Laboratório de informática / Assessoria em TIC – Tecnologia,
Informação e Comunicação (TIC). 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade e
ao Governo Estadual? R: A criação de empresas de base tecnológica importantes para o desenvolvimento do país, geração de impostos, geração de empregos qualificados. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: A transformação do conhecimento em negócios.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: A utilização dos recursos por empresas provavelmente melhores qualificadas e projetos que já passaram por um processo seletivo outorgado por especialistas em negócios, com maior probabilidade de sucesso. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: Nenhuma empresa contribui ou já contribuiu com a incubadora. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Nenhuma pessoa contribui ou já contribuiu com a incubadora. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Das empresas que se graduaram cerca de 5% encerraram suas atividades. Já empresas que estão em período de incubação cerca de 30% é o seu índice de mortalidade.
Quadro 19 Análise de dados - Cluster Proposta de Valor – CIETEC-SP
209
Os principais stakeholders do CIETEC-SP são as empresas incubadas. Dos itens
apresentados no quadro 19 o acesso que as empresas incubadas têm aos laboratórios de alguns
dos principais institutos de pesquisas tecnológicas do país e as diversas consultorias prestadas
pela incubadora propiciam condições suigeneris ao fortalecimento dos empreendimentos
oriundos do CIETEC-SP.
Dentre outros stakeholders podemos citar as agências de fomento, a incubadora crê
que o principal benefício oferecido é o investimento teoricamente em empresas melhores
preparadas e a segurança ao investir naquelas que tem maiores probabilidades de sucesso de
mercado e consequentemente maior retorno a sociedade pelos aportes realizados pelo setor
público. Para a cidade, ao estado e ao país importantes contribuições podem ser vistas na
geração de emprego, renda e impostos. Para as universidades tanto federais, estaduais,
municipais ou até mesmo privadas, surge a possibilidade da transformação do conhecimento
em negócios e a capacitação de mão de obra especializada.
3) Canais: Descreve como a incubadora se comunica e alcança seu segmento de
clientes para entregar uma proposta de valor.
3- Canais 1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação? R: A incubadora utiliza as seguintes formas de divulgação:
A- Palestras em Universidades. B- Por meio dos diversos canais de mídia. C- Por meio dos editais de chamadas para o processo de candidatura à incubação.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os serviços prestados pela incubadora?
R: Por meio de um relatório de acompanhamento dos incubados (RAER - Relatório de acompanhamento de empresas residentes) feito semestralmente e preenchido de forma eletrônica pelas empresas.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora
não oferece? R: Sim os incubados podem solicitar serviços específicos, porém, isso é muito raro acontecer e estes serviços serão cobrados.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: As empresas só podem contar com o auxílio da incubadora se mantiverem o vínculo como pós-incubada (Residente R$ 2.000,00 para 50m2 mais R$ 36,00 por metro adicional; Não residente R$ 670,00).
Quadro 20 Análise de dados - Cluster Canais – CIETEC-SP
Como se observa no quadro 20, a incubadora utiliza diversos canais para se comunicar
com seus possíveis clientes e com os que já estão na incubadora. Com seus incubados o
relatório de acompanhamento semestral é um importante instrumento para medir o
210
desempenho da incubadora segundo seus clientes e pode fortalecer ainda mais os vínculos
entre incubadora e incubado. O que chama a atenção é o fato de uma empresa graduada poder
contar com o apoio da incubadora, porém, ela deve arcar com valores de custeio e escolher a
modalidade residente (utilizar espaços dentro da incubadora) ou não residente (não utilizando
o espaço físico da incubadora) para obter este respaldo.
4) Relacionamento com clientes: Aqui são descritos os tipos de relação que a
incubadora de empresa estabelece com seus incubados e como ela capta novos
empreendimentos para a incubadora. Este elemento é importante para a captação e retenção
de seus clientes.
4- Relacionamento com Clientes
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: A incubadora utiliza as seguintes formas de captação de empreendedores:
A- Palestras em Universidades. B- Por meio dos diversos canais de mídia. C- Por meio do seu site.
D- A divulgação boca-a-boca feita pelas empresas que estão incubadas, pelas graduadas ou as que já passaram pelo processo de incubação. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: As empresas podem pedir seu desligamento a qualquer momento. O número de empresas que se desligam da incubadora chega a 30% das que entram no processo de incubação em cada edital. Deste número, 15% aproximadamente pedem desligamento e os outros 15% aproximadamente são desligadas pelo próprio CIETEC-SP por não alcançarem os níveis mínimos exigidos para continuarem incubadas. A incubadora avalia se o incubado está cumprindo o plano de negócios e que possuem metas de desenvolvimento, de mercado e financeiras para serem cumpridas em caso contrário são desligadas. 3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: São sete gestores em tempo integral que ficam a disposição dos incubados para atender suas demandas. As portas estão sempre abertas e as conversas ocorrem a qualquer momento, seja de forma pessoal, por e-mail, etc. 4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Não existe nenhuma gerencia da incubadora perante seus incubados, a gestão da empresa incubada é feita pelos seus empreendedores, existindo apenas as consultorias por parte da incubadora para auxiliar em casos específicos. 5- Como são repassados os valores financeiros as empresas incubadas? R: Não são repassados valores financeiros pela incubadora aos incubados.
211
6- Como elas podem solicitar um aporte maior de recursos financeiros caso necessitem?
R: Não se aplica. 7- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer incubadas da seguinte forma: A- No Hotel de Projetos pelo prazo de 12 meses. B- Como Residente Tecnológico por 36 meses. C- Como Residente TIC - Tecnologia, Informação e Comunicação (TIC) pelo prazo de 24 meses. D- Como Não Residente pelo período de 36 meses. Não podem ultrapassar 48 meses como incubado. As possíveis prorrogações são analisadas caso a caso, possui uma empresa que está há 5 anos na incubadora. 8- As empresas graduadas podem continuar a usufruir do espaço ou elas
são obrigadas a se desligarem da incubadora depois do período? Quantas estão incubadas e por quê?
R: Se existir espaço disponível podem permanecer como pós-incubada residente conforme já explicitado acima, hoje são 14 empresas na incubadora nessa situação. 9- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Por meio da coordenadoria de marketing e comercialização da incubadora.
Quadro 21 Análise de dados - Cluster Relacionamento com Clientes – CIETEC-SP
Como se observa no quadro 21, a incubadora está muito próxima de seus clientes, os
apoiando em quase todas as situações, por meio de seus gestores e suas consultorias
especializadas, por meio de sua coordenação de marketing e comercialização para aproximá-
los de seus clientes potenciais com o intuito de satisfazer todas as suas principais necessidades
enquanto estão usufruindo desse processo de incubação e mesmo após se graduarem para
apoiar em seu crescimento empresarial já fora do CIETEC-SP. Esse apoio e o surgimento de
empresas oriundas da incubadora propicia a captação de novos clientes e abastecendo a
incubadora com novos projetos e novos empreendimentos.
5) Fontes de Receita: Este cluster diz respeito as receitas que a incubadora obtém
para se sustentar economicamente.
5- Fontes de Receita
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Somente as contribuições das empresas vinculadas: é cobrada uma taxa de adesão associativa e uma taxa sobre o faturamento. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Constam no modelo de Termo de Adesão Associativa. Primeiro devemos conhecer as modalidades de incubação: - Modalidade I - Empresa Tecnológica - Incubada Residente: 36 (trinta e seis)
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meses, iniciando-se a partir da data da sua assinatura, podendo ser prorrogado pelo CIETEC, por até mais 12 (doze) meses, através de solicitação, por escrito da EMPRESA, contendo Plano de Negócios atualizado, para o período pretendido, encaminhado com antecedência mínima de 30 (trinta) dias do término da vigência deste Termo. - Modalidade II - Empresa de Tecnologia, Informação e Comunicação (TIC) - Incubada Residente: 24 (vinte e quatro) meses, iniciando-se a partir da data da sua assinatura, podendo ser prorrogado pelo CIETEC, por até mais 12 (doze) meses, através de solicitação, por escrito da EMPRESA, contendo Plano de Negócios atualizado, para o período pretendido, encaminhado com antecedência mínima de 30 (trinta) dias do término da vigência deste Termo. - Empresa Tecnológica - Incubada Residente no Hotel de Projetos: 12 (doze) meses, iniciando-se a partir da data da sua assinatura, podendo ser prorrogado pelo CIETEC, por até mais 6 (seis) meses, através de solicitação, por escrito da EMPRESA, contendo Plano de Negócios atualizado, para o período pretendido, encaminhado com antecedência mínima de 30 (trinta) dias do término da vigência deste Termo. - Empresa Tecnológica – Incubada Não Residente: 36 (trinta e seis) meses, iniciando-se a partir da data da sua assinatura, podendo ser prorrogado pelo CIETEC, por até mais 12 (doze) meses, através de solicitação, por escrito da EMPRESA, contendo Plano de Negócios atualizado, para o período pretendido, encaminhado com antecedência mínima de 30 (trinta) dias do término da vigência deste Termo. No encerramento dos prazos, na forma descrita nesta Cláusula, a EMPRESA deverá, no prazo máximo de 30 dias, interromper todas suas atividades, devolvendo toda a infraestrutura e instalações colocadas à sua disposição inclusive o espaço físico (módulo) cedido pelo CIETEC para a EMPRESA. RECOLHIMENTO DE VALORES 01 – A EMPRESA deverá efetuar o recolhimento mensal da Contribuição de Adesão Associativa, com vencimento sempre no dia 10 (dez) do mês subsequente, corrigida a cada 12 (doze) meses com base na variação acumulada, no período, do IPC/FIPE, conforme opção da modalidade de incubação, nos seguintes valores: - Modalidade I Empresa Tecnológica – Incubada Residente: R$ 1.990,00 (um mil novecentos e noventa reais), com um desconto de 10% nos primeiros 12 (doze) meses de vigência do Termo de Adesão Associativa, compreendendo a utilização pela EMPRESA da infraestrutura e instalações de uso compartilhado e cessão para uso de espaço físico (módulo) de até 50. - Modalidade II - Empresa de TIC – Incubada Residente: R$ 1080,00 (um mil e oitenta reais) com um desconto de 10% para os primeiros 12 (doze) meses de vigência deste Termo de Adesão Associativa, compreendendo a utilização pela EMPRESA da infraestrutura e instalações de uso compartilhado e cessão para uso de espaço físico (módulo) de até 12 m2, e para módulos de até 20 m2 de R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) com desconto de 10% para os primeiros 12 (doze) meses de vigência deste Termo de Adesão Associativa. - Empresa Tecnológica – Incubada Residente no Hotel de Projetos: R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais), durante a vigência deste Termo de Adesão Associativa, compreendendo a utilização pela EMPRESA da infraestrutura e instalações de uso compartilhado e cessão para uso de espaço físico (módulo) de 10 m2. - Empresa Incubada Não Residente, compreendendo a utilização, pela EMPRESA, dos produtos básicos oferecidos pelo CIETEC.
Empresas Graduadas pelo CIETEC: R$ 650,00 (seiscentos e cinquenta reais) e outras Empresas: R$ 750,00 (setecentos e cinquenta reais)
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02 – A EMPRESA incubada na modalidade I ou II deverá reembolsar o CIETEC pelos custos de uso ampliado, exclusivo ou específico de sua infraestrutura, instalações, apoios e orientações discriminados em contrato e por outros serviços não discriminados sempre que acordados, previamente, entre as partes. O reembolso deverá ser efetuado em até 30 dias após o encaminhamento pelo CIETEC do relatório mensal discriminando a utilização e os valores devidos. 03 – A EMPRESA incubada na modalidade I ou II deverá recolher mensalmente, até o dia 30 do mês subsequente, 2% (dois por cento) sobre o valor declarado do seu faturamento, resultante da comercialização de seus produtos e serviços, conforme descritos no seu Plano de Negócios. Esse recolhimento se estenderá, após a saída da EMPRESA do CIETEC e será recolhido por um período igual ao que tenha permanecido como Empresa residente na Incubadora de Empresas Tecnológicas do CIETEC. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Variam de acordo com as modalidades citadas.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Sim, depende da área ocupada. Regra geral: R$2.000,00 por 50 m², mais R$36,00 por m² adicional. 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: Valores Financeiros não, econômicos sim: cessão da área, pois, são 6500 m2 e diversos outros benefícios, tais como, estacionamento, segurança, jardinagem, internet, etc. a Incubadora está instalada no prédio do IPEN. Estes valores também refletem um benefício para a incubadora.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita oriunda
destes órgãos? R: Não há, porém, o IPEN é um forte aliado conforme citado anteriormente.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Não há.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: Nenhuma empresa contribuí com valores para a incubadora, porém, o início das atividades do CIETEC existiu projetos em que era ofertado para empresas privadas fazerem parte de um conselho consultivo na incubadora, contribuindo com valores mensais e em troca teriam benefícios, além de conhecer previamente os projetos incubados, poderiam ter a preferência em adquirir ou realizar parcerias com as empresas incubadas. Este projeto não vingou, pois, a incubadora não tinha a importância e o reconhecimento nacional para que este projeto tivesse surtido os efeitos esperados. Acredita o entrevistado que se hoje fosse realizado novamente este projeto eles teriam êxito e encontrariam novas fontes de receitas.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? R: Não existe nenhuma participação nos lucros das empresas incubadas por parte da incubadora. Com exceção das Empresas TIC que contribuem com 2% do
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faturamento bruto mensalmente, não existe nenhuma outra participação.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? R: Não existe nenhuma participação nos lucros das empresas graduadas por parte da incubadora. Com exceção das Empresas TIC que contribuem com 2% do faturamento bruto pelo tempo que permaneceram incubadas, não existe nenhuma outra participação.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos desenvolvidos/criados
pelo processo de incubação? R: Sim. As empresas Residentes (Tecnológicas e de TIC) recolhem 2% do faturamento bruto mensal enquanto incubadas e 2% sobre o faturamento bruto depois que saem da incubadora pelo tempo que permaneceram incubadas.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não há. As agências de fomento já contribuíram com cerca de R$ 120 milhões em empresas incubadas e nenhum destes valores são repassados a incubadora, acredita o entrevistado que seria muito difícil a incubadora obter parte destes valores para contribuir com a formação de novas empresas ou para aumentar as suas receitas.
Quadro 22 Análise de dados - Cluster Fontes de Receitas – CIETEC-SP
De acordo com as informações passadas pelo entrevistado, e apresentadas no quadro
22, as únicas fontes de receita do CIETEC-SP são oriundas das taxas de adesão associativa
dos incubados e uma taxa de 2% sobre o faturamento das empresas de Tecnologia,
Informação e Comunicação (TIC) pelo tempo que permanecerem incubadas e por igual valor
após saírem da incubadora pelo mesmo tempo que permaneceram incubadas.
Segundo o entrevistado o maior problema para captar este percentual dos incubados
está em auditar estes valores, pois, são os próprios incubados que repassam os valores de
faturamento mensal para a incubadora, devendo separar entre o faturamento da empresa e do
objeto que se propôs realizar quando da apresentação do plano de negócios. Isto se dá pelo
fato de que, empresas constituídas e detentoras de outros produtos/serviços, devem separar
estes valores da contribuição para as incubadoras, o que torna muito difícil seu controle, tanto
pelos incubados quanto pela incubadora. Outro aspecto destacado pelo entrevistado está em,
mesmo existindo contratos, o empreendedor ao obter faturamento com somas vultosas se
aperceberem do percentual de 2% que deve ser repassado à incubadora e relutar em realizar
estes pagamentos a incubadora, gerando stress na relação incubadora e incubado.
Quanto as receitas é importante destacar que o SEBRAE é um grande apoiador das
incubadoras e aporta valores anuais em todas. Porém, em julho de 2010 houve um
rompimento abrupto desse apoio só no estado de São Paulo, isso fez com que muitas
incubadoras do estado fechassem suas portas, estima o entrevistado que, algo em torno de 40
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das 80 incubadoras cessou suas atividades, devido este fato. No CIETEC-SP além da redução
das receitas implicou na redução do quadro de funcionários da incubadora.
6) Recursos principais: O cluster diz respeito aos principais recursos que a
incubadora de empresas oferece aos incubados e são apresentados no quadro 23.
6- Recursos principais
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora possui uma área total de 6.500 m² e oferece módulos de 10 m² para o Hotel de projetos, módulos de 30 a 50 m² para Residentes Tecnológicos, módulos de 10 e 20 m² para Residentes TIC; salas de reuniões, mini auditório, banheiros, copa. 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Acredita o entrevistado que sim. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Um total de 17 pessoas sendo: sete Gestores, e que no entendimento do entrevistado são os elementos mais importantes para a incubadora; três pessoas na Secretaria; quatro pessoas nos Serviços Gerais e três Assistentes/Estagiários. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: O entrevistado diz que não, ele acredita que mais quatro auxiliares seria o ideal. Há dificuldades de reposição por questões financeiras. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: Acredita o entrevistado que sim.
Quadro 23 Análise de dados - Cluster Recursos Principais – CIETEC-SP
Observa-se neste cluster, que, segundo o entrevistado, o quadro de funcionários
poderia ser maior para atender as demandas dos incubados de uma forma mais satisfatória e
oferecer uma gama maior de serviços. Além do aspecto apontado poderia possibilitar até
mesmo um maior controle sobre os resultados dos incubados, propiciando assim uma
auditoria mais sólida dos resultados auferidos pelos incubados quanto ao seu faturamento bem
como novas formas de controle e medidas de desempenho que poderiam contribuir com
indicadores de desempenho da incubadora.
7) Atividades-Chave: Este cluster descreve as ações mais importantes que a
incubadora de empresas deve realizar para atender aos seu incubados de forma plena.
Atividades-Chave
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: Segundo o entrevistado, além do corpo de assessores, a aproximação
com as Universidades, principalmente a USP, e os Institutos de Pesquisa na busca de pesquisadores para apoio a projetos específicos de sua área. Utilização dos laboratórios destas instituições para desenvolvimento, análises e ensaios laboratoriais.
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2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: De acordo com o entrevistado todas, pois, os apoios são utilizados nos
momentos necessários. A marca CIETEC-SP e a presença das empresas no campus da USP trazem credibilidade ao negócio e confiança no mercado. 3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: Para o entrevistado como as empresas ainda são vinculadas, praticamente as mesmas. O diferencial, uma vez que já estão na fase de comercialização, é a participação na mídia, ponto forte do CIETEC-SP.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: O entrevistado cita que estão trabalhando e desenvolvendo um sistema de relacionamento com investidores. A incubadora está com um projeto para investidores virem à incubadora e identificar possíveis projetos dos incubados para aportar capital e participarem destas empresas. Para esta modalidade a incubadora pretende obter uma taxa de retorno por parte dos investidores que identificarem e se associarem a estas empresas, prevendo um retorno de 10% para a incubadora deste aporte.
Quadro 24 Análise de dados - Cluster Atividades Chave – CIETEC-SP
Observa-se que as principais atividades exercidas pela incubadora, e apresentadas no
quadro 24, está na assessoria técnica oferecida aos incubados e a aproximação dessas
empresas com universidades, principalmente com a Universidade de São Paulo, com os
Institutos de Pesquisa Tecnológica, tais como o IPEN, IPT e Butantã e o apoio de
pesquisadores para apoio em projetos específicos e a utilização de laboratórios dessas
instituições para análises, ensaios e apoio laboratorial.
Outro aspecto importante a ser destacado é o projeto Relacionamento com Investidor –
RI e que poderá contribuir para apoiar mais projetos e empresas incubadas, além de, criar
novas fontes de receita para a incubadora.
8) Parcerias principais: Neste cluster são apresentados os principais parceiros do
CIETEC-SP.
8- Parcerias principais
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: USP, IPEN, SEBRAE. O SEBRAE oferece cursos, palestras individuais e coletivas para as empresas incubadas, consultorias. 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Microsoft, IBM, Artech, Fecomércio, FIESP, Vivo/Wayra, Artemisia.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são parceiras da incubadora?
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R: Nenhuma empresa graduada é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O CIETEC-SP é parceira das seguintes incubadoras: INTEC de Mogi das Cruzes, ESALQ de Piracicaba e Incubadora de Empresas de Osasco, todas por herança do SEBRAE. Afirma o entrevistado que estas parcerias tem mais importância para os parceiros do que propriamente para a incubadora. A incubadora de Mogi das Cruzes, ligada ao município da cidade gera um gasto de aproximadamente R$ 4000,00 reais de consultoria, pois, o mesmo não está repassando estes valores ao CIETEC-SP e, assim, terá que cessar este apoio. Já a Incubadora de Osasco não apresenta este déficit, pois, a prefeitura do município repassa estes valores de consultoria a incubadora. 5- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: De acordo com o Sr. Lucena, muitas parecerias já aconteceram. Houve compartilhamento de conhecimento e uso de recursos de uma empresa para outra, fato este que demonstra a importância dessas empresas estarem em um ambiente que propicia seu desenvolvimento e troca de conhecimento.
6- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: Houve um caso não propriamente de fusão de empresas, duas empresas da incubadora, Dcsystem Energia e Telecomunicações Ltda. e ANODAC criaram uma terceira empresa a ELETROCELL, fabricante de células de combustível. 7- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais
e quantas? R: Não houve nenhum caso desse tipo.
Quadro 25 Análise de dados - Cluster Parcerias principais – CIETEC-SP
O quadro 25 apresenta os principais parceiros do CIETEC-SP e, conforme os dados
obtidos pode-se dizer que o IPEN é o principal para a incubadora devido à cessão do espaço e
toda a infraestrutura oferecida à incubadora. Os outros parceiros importantes citados pelo
entrevistado são o SEBRAE e a USP.
9) Estrutura de custo: Este cluster demonstra todos os custos envolvidos para a
autossustentabilidade da incubadora.
9- Estrutura de custo
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: A incubadora tem um custo mensal de R$ 140.000,00. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Folha de pagamento é o elemento de maior custo para o CIETEC-SP. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê?
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R: O custo da equipe Técnica é o elemento de maior custo. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Pelo que diz o Sr. Lucena, estes valores apresentados não são suficientes para manter a autossustentabilidade do CIETEC-SP. Mesmo porque, conforme citado anteriormente, a incubadora não paga aluguel pelo espaço que ocupa, como também, diversos outros elementos quanto a infraestrutura são custeados pelo IPEN. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: Não há lucro 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Conforme o entrevistado estes valores são insuficientes para se autossustentar ao longo do ano. Até 2010 existia sobra de caixa, e estes valores eram aplicados em fundos de reserva. Devido ao não aporte dos recursos financeiros pelo SEBRAE neste mesmo ano, a incubadora passou a ser deficitária, sendo obrigada a reduzir seu quadro de funcionários, a participação em feiras e eventos e ter de recorrer aos valores do fundo de reserva para custear a incubadora nos dias de hoje. Expectativas do entrevistado é que, a partir de abril de 2014 os valores do fundo de reserva serão totalmente consumidos e deverá ter reduções de custos para manter a incubadora funcionando. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: O entrevistado crê que buscar recursos financeiros da iniciativa privada e do poder público são alternativas para alcançar esta sustentabilidade. Porém, crê o entrevistado ser mais fácil recorrer à iniciativa privada, pois, recursos públicos são mais difíceis de serem conseguidos no país. Outra forma seria recorrer às empresas graduadas e pós-graduadas para buscar aportes financeiros por meio da conscientização da importância do CIETEC-SP para a formação de novos empreendimentos, tal como aconteceu para formação dessas empresas e assim ajudar manter as atividades da incubadora.
Quadro 26 Análise de dados - Cluster Estrutura de Custo – CIETEC-SP
O quadro 26 demonstra a estrutura de custo da incubadora e é de fundamental
importância para entender quais os elementos que mais influenciam na manutenção de uma
incubadora, mais ainda é a necessidade de entendimento das fontes de receitas que a
incubadora possui para se sustentar financeiramente e economicamente, o que já foi
demonstrado na análise desta incubadora, uma das mais importantes do país, que ela tem
sérios problemas de caixa e pode se tornar deficitária a partir de abril de 2014 se não
identificar formas de captar recursos financeiros para manter suas atividades.
219
4.2 Caracterizações dos objetos de pesquisa em Portugal
Abaixo são apresentadas as incubadoras portuguesas que fizeram parte desta pesquisa.
A coleta de dados aconteceu no período de 12 a 22 de julho de 2013.
4.2.1 Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
O Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID é a incubadora da Associação para o
Pólo Tecnológico de Lisboa – LISPOLIS e está localizada na cidade de Lisboa em Portugal.
A LISPOLIS é uma associação privada sem fins lucrativos constituída em 1991 que
tem como objetivo gerir o Pólo Tecnológico de Lisboa (PTL), e criar condições para o
sucesso das empresas aí instaladas. Assegura a promoção e gestão do PTL como também a
gestão dos edifícios Centro de Incubação e Desenvolvimento (CID), Edifício Empresarial 12,
edifícios próprios, a gestão dos Edifícios Empresariais 3 e 4, do Fórum Tecnológico e
edifícios do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação - IAPMEI.
O Centro de Incubação e Desenvolvimento (CID) foi fundado em 1994 e tem
capacidade de incubar cerca de 50 empresas disponibilizando excelentes condições para a
instalação de startups e empresas de base tecnológica.
O CID disponibiliza salas de 24 a 131 m2, uma sala partilhada para 8 postos
individuais de trabalho, duas salas de reuniões e uma sala de formação, a recepção, uma
cafeteria que serve almoços, e instalações sanitárias em todos os pisos. O edifício está pré-
infraestruturado para a instalação de laboratórios.
O CID conta ainda com uma Pré-Incubadora Universitária instalada no edifício Centro
de Incubação e Desenvolvimento (CID) e tem como objetivo disponibilizar para alunos
Universitários as condições necessárias para que possam transformar as suas ideias de
negócio em startups Tecnológicas. A Pré-Incubadora Universitária disponibiliza postos de
trabalho para acolher em simultâneo 16 pessoas, disponibilizando um pequeno local por ideia
de negócio, acesso à internet por redes wi-fi e ainda diversos outros serviços, tais como, apoio
ao desenvolvimento de planos de negócio, impressora central, salas de reunião e cafeteria.
Na Pré-Incubadora Universitária, para além de condições excepcionais de incubação,
de todo o apoio disponibilizado pelo CID, há a proximidade com empresas tecnológicas
ativas, os novos empreendedores têm também acesso a eventos de temas relevantes para a sua
atividade e à experiência do LISPOLIS na gestão das necessidades das empresas instaladas.
No CID, além da localização privilegiada, a 10 minutos do centro da cidade e do
Aeroporto da Portela, das facilidades de estacionamento, da qualidade do espaço, da imagem
220
positiva do LISPOLIS, da flexibilidade contratual e dos serviços de apoio, as empresas se
beneficiam, também, de um ambiente de networking, espaço para eventos próprios e acesso a
eventos de temas relevantes para a sua atividade, conta também com a experiência do
LISPOLIS na gestão das necessidades das empresas instaladas. Até o momento mais de 260
empresas foram acolhidas no PTL.
O LISPOLIS conta com diversos associados públicos e privados, tais como: Instituto
de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento - IAPMEI; Inovação e Parques
Empresariais, Associação Empresarial - IBEROPARK; Centro para o Desenvolvimento e
Inovação Tecnológicos - CEDINTEC; Câmara Municipal de Lisboa; Faculdade de Ciências
da Universidade de Lisboa - FCUL; Instituto Superior Técnico - IST; Universidade Lusíada e
a Associação Parque Industrial do Seixal - PIS.
O LISPOLIS persegue uma política de expansão e estabelecimento de parcerias e
ligações que valorizem a própria instituição e as empresas instaladas e tem como alguns dos
principais parceiros: International Association of Science Parks and Areas of Innovation -
IASP; Associação Portuguesa de Parques de Ciência e Tecnologia; TECPARQUES;
Associação Portuguesa para a Qualidade - APQ. A incubadora faz parte da rede de
incubadoras de Lisboa.
4.2.2 Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
A incubadora de Aveiro pertence à Universidade de Aveiro e está localizada na cidade
de Aveiro em Portugal e foi fundada em 1996, porém, não existe na forma de uma entidade
propriamente dita e sim como uma marca da universidade. Em 1998 a universidade criou uma
sociedade por cotas chamada Grupo Nave Inovação e Serviços Ltda. que é a gestora da
incubadora, 90% desta empresa é de propriedade da UA.
A UA é um parceiro privilegiado de empresas e de outras entidades nacionais e
internacionais, com as quais coopera em diversos projetos e programas, incluindo a prestação
de serviços especializados, sendo um espaço de investigação onde se desenvolvem produtos e
soluções inovadoras que contribuem para o avanço da ciência, da tecnologia e da sociedade.
A UA, no âmbito das suas atribuições, incentiva, apoia e promove o desenvolvimento
e o crescimento sustentado de ideias de negócio e de empresas inovadoras por meio, entre
outras, de funções, iniciativas, espaços, equipamentos e serviços agregados sob a designação
de Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro (IEUA).
221
O apoio à incubação de ideias de negócio e de empresas é desenvolvido por meio do
IEUA Start, um programa de incubação dividido em quatro fases, com a duração máxima de
150 semanas, que incluem uma fase de pré- incubação.
O processo de adesão tem início com a submissão da ideia de negócio ou da empresa,
seguida do processo de diagnóstico que permite identificar as ações necessárias para a
formalização da proposta de adesão. Este processo fica concluído com a definição do plano de
incubação que especifica o cronograma das ações a desenvolver, os respectivos responsáveis,
o custo, os espaços, os equipamentos e os serviços que vão contribuir para aumentar a
probabilidade de sucesso das ideias de negócio e das empresas aderentes ao programa de
incubação. Após a conclusão deste programa as empresas estão capacitadas para desenvolver
a sua atividade de forma autônoma.
4.2.3 Incubadora Dom Dinis – IDD
A Incubadora Dom Dinis – IDD – está localizada na cidade de Leiria em Portugal, é
uma entidade de direito privado sem fins lucrativos, constituída em Julho de 2004 por
iniciativa do Instituto Politécnico de Leiria, da Câmara Municipal de Leiria e da Associação
Empresarial da Região de Leiria (NERLEI) com a colaboração do Instituto Pedro Nunes. Tem
por objetivo promover o empreendedorismo, a inovação e as novas tecnologias e contribuir
para a criação de novos projetos empresariais.
A incubadora é de direito privado, porém, sem fins lucrativos. A incubadora conta
com associados públicos e privados e seu capital está divido em 50% entidades públicas e
50% privadas. A incubadora conta com um conselho de administração composto por 5
membros representantes dos associados, hoje a maioria dos votos para decidir os rumos da
incubadora, segundo seu estatuto, são privados.
A Incubadora D. Dinis no seu âmago pretende criar uma infraestrutura que responda
às necessidades atuais e futuras da Região de Leiria ao nível da produção científica, do
acolhimento a entidades e empresas de elevado potencial tecnológico, da formação avançada
em ciência e tecnologia e do fomento ao empreendedorismo empresarial em áreas
tecnológicas.
222
4.2.4 Instituto Pedro Nunes - IPN
Criado em 1991 por iniciativa da Universidade de Coimbra, o Instituto Pedro Nunes
IPN - Associação para a Inovação e Desenvolvimento em Ciência e Tecnologia - é uma
instituição de direito privado, de utilidade pública, sem fins lucrativos e está localizada na
cidade de Coimbra em Portugal. O IPN conta com 40 associados públicos e privados.
A missão do IPN é contribuir para transformar o tecido empresarial e as organizações
em geral promovendo uma cultura de inovação, qualidade, rigor e empreendedorismo,
assentado em um sólido relacionamento universidade/empresa e atuando em três frentes que
se reforçam e complementam:
A- Investigação e desenvolvimento tecnológico, consultoria e serviços especializados;
B- Incubação de ideias e empresas;
C- Formação especializada e divulgação de ciência e tecnologia.
Dispõe de infraestrutura tecnológica própria e conta com seis laboratórios de
desenvolvimento tecnológico para oferecer a uma rede de investigadores do Sistema
Científico e Tecnológico, em particular os da Universidade de Coimbra, nomeadamente por
meio da sua Faculdade de Ciências e Tecnologia:
� LED&MAT - Laboratório de Ensaios, Desgaste e Materiais, que possui duas
unidades: Unidade de Modificação de Superfícies e Unidade de Materiais
Granulares.
� LIS - Laboratório de Informática e Sistemas.
� LAS - Laboratório de Automação e Sistemas, integrando uma Unidade de
Instrumentação Industrial.
� LEC - Laboratório de Electroanálise e Corrosão.
� LABGEO - Laboratório de Geotecnia.
� FITOLAB - Laboratório de Fitos sanidade.
Em 1995 surge a incubadora de empresas do IPN, sendo um departamento deste
instituto. Em dezembro de 1995 incubam a primeira empresa, para efeitos estatísticos
contabilizam a abertura da incubadora como janeiro de 1996.
Devido ao crescimento do número de empresas incubadas e o surgimento de um
prédio exclusivo para a incubadora a Universidade de Coimbra e o Instituto Pedro Nunes
criaram a IPN Incubadora de Empresas em 2002, uma entidade privada sem fins lucrativos,
que presta apoio durante a fase nascente de novos projetos empresariais inovadores e/ou de
base tecnológica e de serviços avançados. Os projetos com caráter prioritário são spin-offs
223
surgidos da Universidade de Coimbra e startups que assegurem uma forte ligação ao meio
universitário, seja por meio de alunos, docentes ou projetos de investigação em laboratórios,
bem como projetos vindos do setor privado e de P&D em consórcio com a indústria.
Na Incubadora as empresas dispõem de fácil acesso ao sistema científico e tecnológico
e de um ambiente que proporciona o alargar de conhecimentos em matérias como a qualidade,
gestão, marketing e o contato com mercados nacionais e internacionais, além de contar com o
suporte técnico e científico de pelo menos 100 colaboradores que fazem parte do IPN nas
mais diversas expertises, proporcionando acesso e o compartilhamento deste conhecimento.
O IPN concentra os seus esforços na formação contínua de alto nível, dirigida a uma
gama crescente de quadros com necessidade de atualização nos domínios que surgiram ou
evoluíram após a sua formação inicial, à preparação de técnicos especializados, à qualificação
de licenciados desempregados e ainda, ligada à sua atividade de criação e incubação de
empresas de base tecnológica, formação dirigida a jovens empreendedores.
4.3 Caracterizações dos objetos de pesquisa no Brasil
Abaixo são apresentadas as incubadoras portuguesas que fizeram parte desta pesquisa.
A coleta de dados aconteceu no período de Agosto a Novembro de 2013.
4.3.1 RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUCRS -
TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS
Em 26 de agosto de 2003, por meio da Resolução 02/2003, o Reitor da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS, Ir. Noberto Francisco Rauch anunciou
a criação da Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUCRS,
denominada RAIAR, localizada no Parque Científico e Tecnológico da PUCRS –
TECNOPUC e está fisicamente instalada nos Campi da PUCRS em Porto Alegre e em
Viamão.
Em 11 de novembro de 2003, a RAIAR inicia suas operações com o objetivo de dar
suporte e condições necessárias para que negócios inovadores se insiram no mercado de
forma sustentável e competitiva. Ao mesmo tempo, a Incubadora assume o propósito de
estimular a capacidade empreendedora da comunidade acadêmica, abrigando empresas
nascentes de base tecnológica geradas a partir de projetos de pesquisa da Universidade.
224
A Missão da incubadora é estimular a visão empreendedora da comunidade da PUCRS
e da sociedade, transformando ideias inovadoras em negócios competitivos, por meio do
apoio em infraestrutura e gestão empresarial.
A Raiar tem como objetivos:
� Abrigar empresas nascentes de base tecnológica e inovação, geradas a partir de
projetos de pesquisa da PUCRS;
� Estimular a capacidade empreendedora da comunidade da PUCRS;
� Abrigar empreendimentos embrionários de empresas estabelecidas no
TECNOPUC (spin-off);
� Favorecer o desenvolvimento de redes de negócios (network);
� Capacitar jovens empreendedores;
� Promover a geração de conhecimento e a incorporação de tecnologias nas
empresas;
� Contribuir para a redução da taxa de mortalidade de novas empresas;
� Estimular a associação entre pesquisadores e empresários.
A assessoria para os incubados é oferecida por meio do Serviço de Apoio à Gestão
Empresarial - SAGE, que se caracteriza como sendo a unidade de assessoria às
empresas incubadas. O SAGE divide-se três áreas, apresentadas a seguir juntamente
com suas competências:
A- Assessoria em Gestão e Monitoramento
• Acompanhamento e revisão do Plano de Negócio das empresas, nas áreas
organizacional, marketing, finanças e demais áreas da administração conforme
necessidade do incubado;
• Elaboração de material de apoio para incubados;
• Monitoramento do desempenho das incubadas;
• Atendimento de pré- incubação;
• Elaboração de material de apoio para incubados;
• Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de projetos
relacionados a esta área.
B- Assessoria em Comunicação Visual e Design
• Elaboração do Manual de Identidade Visual – MIVI;
• Desenvolvimento de material promocional dos incubados e seus produtos;
• Apoio aos incubados no design de produtos e embalagens;
• Criação do template para web sites;
225
• Atendimento para as necessidades de infraestrutura;
• Desenvolvimento de projetos de arquitetura promocional para participação em
feiras e eventos;
• Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de projetos
relacionados a esta área.
C- Assessoria em Comunicação
• Elaboração e posterior divulgação à imprensa de realeses sobre a Incubadora Raiar
e empresas;
• Acompanhamento das publicações sobre a Raiar e suas empresas e junto à
imprensa;
• Realização de eventos da Raiar e das empresas incubadas;
• Atendimento a imprensa;
• Atualização do site e das publicações da Raiar;
• Coleta de informações que sejam de interesse da Incubadora Raiar;
• Revisão eventual de textos dos colegas de equipe;
• Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de projetos
relacionados a esta área.
A Incubadora Raiar está diretamente ligada ao Parque Científico e Tecnológico da
PUCRS (Tecnopuc), que estimula a pesquisa e a inovação por meio de uma ação simultânea
entre academia, instituições privadas e governo. Atualmente o Tecnopuc abriga 83
organizações de diferentes portes, sendo 66 empresas, oito entidades e 12 estruturas de
pesquisa da PUCRS numa área de 5,4 hectares, localizada no Campus da Universidade, em
Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul.
A Raiar e o Tecnopuc integram a Inovapuc - Rede de Inovação e Empreendedorismo
da Universidade. Dela, também fazem parte o Núcleo Empreendedor, que apoia e incentiva
ações inovadoras e empreendedoras; o Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (Ideia), que
estimula o desenvolvimento de projetos de pesquisa científica e tecnológica e oferece
infraestrutura laboratorial, espaço físico e prototipagem; a Agência de Gestão Tecnológica
(AGT) que viabiliza a realização de projetos de pesquisa; o Centro de Inovação, uma parceria
com a Microsoft que objetiva acelerar o uso de novas tecnologias e desenvolver programas de
qualificação; e o Escritório de Transferência de Tecnologia (ETT), que avalia a invenção e
garante a propriedade intelectual, preservando direitos e transferindo resultados aos
pesquisadores.
226
O objetivo da Rede Inovapuc é promover o processo de inovação e empreendedorismo
na PUCRS, articulando, para tal, todos os atores envolvidos no ensino, pesquisa e extensão.
Com isso, visa a promover um esforço multidisciplinar para buscar soluções e oferecer
respostas às demandas da sociedade em termos de desenvolvimento econômico, social,
ambiental e cultural. Desta forma, a relação entre Universidade e sociedade ocorre em dois
sentidos: tanto problemas identificados na sociedade podem dar origem ao desenvolvimento
de pesquisas, quanto resultados e conhecimento já disponíveis na Universidade podem ser
aplicados na solução de problemas existentes.
Fisicamente a unidade central da Raiar localiza-se dentro do TECNOPUC - Parque
Científico e Tecnológico da PUCRS, estabelecendo com esta unidade, por meio da
INOVAPUC, a sinergia necessária para ação na área de atuação recíproca Universidade -
Empresa.
A Raiar também mantém vínculo com empresas na modalidade associada. Nessa
categoria, as empresas ficam instaladas fora dos limites da Universidade, mas usufruem de
todos os serviços e facilidades oferecidos pela Incubadora.
4.3.2 Incubadora Empresarial Santos Dumont
A Incubadora Empresarial Santos Dumont está localizada na cidade de Foz do Iguaçu
no Paraná e faz parte da Fundação Parque Tecnológico Itaipu – PTI, que fomenta a cultura
empreendedora e a cultura de inovação tecnológica para transferência a micro, pequenas e
médias empresas. Por isso, apoia a criação e a consolidação de empresas baseadas em
produtos, processos e serviços inovadores, impulsionando a geração de emprego e renda na
região.
Etapas do desenvolvimento de um negócio:
- Pré-incubadora;
- Incubadora Empresarial;
- Condomínio Empresarial.
Para a consolidação dos empreendimentos, os empresários recebem apoio no
desenvolvimento de competências gerenciais, além da estruturação e manutenção de uma rede
de parceiros estratégicos. O PTI também disponibiliza uma série de benefícios, como cursos
de capacitação em gestão empresarial.
227
Dados ligados ao desenvolvimento de negócios ligados às modalidades de pré-
incubação, incubação e condomínio empresarial: Postos de trabalho gerados – 138;
Faturamento total - R$ 4,7 milhões e Faturamento por empresa - R$ 292 mil.
Em 2012, a Incubadora Empresarial Santos Dumont foi uma das vencedoras do edital
para a aplicação do conceituado modelo Cerne (Centro de Referência para Apoio a Novos
Empreendimentos), que visa aumentar o nível de maturidade nos processos de gestão das
incubadoras, beneficiando também os novos empresários.
O edital foi lançado pelo SEBRAE em conjunto com Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e selecionou 40
incubadoras de todo o Brasil. O recurso total investido foi de R$ 400 mil, sendo que a maior
parte foi proveniente do edital (R$ 300 mil) e o restante aportado pela própria Fundação PTI,
que também foi responsável por apoiar a implantação do modelo na incubadora da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), considerada de menor porte.
Quanto à graduação de empresas, a Incubadora Empresarial Santos Dumont
promoveu, em dezembro de 2012, a primeira graduação de empresas incubadas. Das 20
empresas que integravam o Programa de Empreendedorismo da Fundação PTI, sete foram
graduadas: a B3 Informática e a Eits, no segmento da Tecnologia da Informação; a Educare, a
Ambiental Oeste e a Nativa, na área do meio ambiente; e a Esco Iguassu e a Simplex, de
energia.
A Incubadora Empresarial Santos Dumont é um espaço que oferece suporte gerencial,
facilitando a interação com o meio empresarial, científico, tecnológico e financeiro, visando a
sua inserção, crescimento e consolidação no mercado.
As principais ações da Incubadora são:
� Promover o desenvolvimento da empresa incubada nos aspectos relacionados à
gestão empresarial e inovação;
� Apoiar a criação e consolidação de empreendimentos de excelência na área de
tecnologia, facilitando a transformação de projetos em novos produtos, processos
ou serviços especializados;
� Propiciar às empresas condições favoráveis para o desenvolvimento de seus
negócios em ambientes dinâmicos;
� Identificar novas oportunidades de negócios, buscando apoiar a viabilização dos
mesmos;
228
� Facilitar a aproximação das empresas incubadas com instituições de educação,
pesquisa, tecnologia e desenvolvimento institucional, bem como a interação com
instituições financeiras e de fomento.
4.3.3 INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto
Nacional de Telecomunicações)
A Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL está localizada no município de
Santa Rita do Sapucaí em Minas Gerais e faz parte do Programa de Incubação de Empresas e
Projetos do Inatel, Coordenado pelo Núcleo de Empreendedorismo - NEmp o qual foi criado
com o objetivo de estimular e apoiar alunos, ex-alunos, professores, funcionários do Inatel e
empreendedores da comunidade local a desenvolverem suas próprias empresas dentro do
instituto.
Foi criado no ano de 1999, com o objetivo de unificar todas as atividades
empreendedoras do Instituto. O NEmp coordena um programa acadêmico desenvolvido pelo
próprio núcleo, que se constitui num conjunto de eventos e ações voltados para formação de
empreendedores e ao estímulo à criação de pequenas empresas, que remete diretamente a
desdobramentos para a evolução da engenharia, educação e do desenvolvimento das
comunidades local, regional e nacional.
Com a missão de transformar pessoas, promover a inovação e desenvolver cidadãos
empreendedores, o Núcleo se tornou um centro de referência nacional em empreendedorismo
e tem formado profissionais diferenciados e novas empresas de sucesso.
A Incubadora e a Pré-Incubadora de Empresas do Inatel pertencem a este Núcleo e
além destes programas, o NEmp ainda está à frente de projetos institucionais, como o
"Concurso Melhores Planos de Negócio", a "Olimpíada do Empreendedor", a "Semana do
Empreendedor", e o "Programa de Milhagem".
Os empresários incubados recebem constante assessoria de gestão empresarial focada
nas áreas estruturais de uma empresa nascente, fortemente marcada pela visão moderna e
empreendedora que já faz parte da história e das ações da Incubadora.
A Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL é um mecanismo acadêmico
institucional voltado para a preservação, ampliação e fortalecimento da consagrada
experiência empreendedora de Santa Rita do Sapucaí-MG, valorizando o Pólo Tecnológico
denominado "Vale da Eletrônica".
229
Inserida numa cidade de pequeno porte, em que um centro universitário assume
importância fundamental como agente de mudanças, a Incubadora se encontra em local e
ambiente privilegiados, por possuir um prédio próprio, com instalações modernas, localizado
no campus do Instituto Nacional de Telecomunicações.
A Incubadora do INATEL possui uma estrutura organizacional simples, atua com uma
equipe de profissionais especializados, direcionada pelo coordenador geral, que direciona as
linhas de ação, apoiado pela Pró-Diretoria de Graduação do INATEL. Esses profissionais
especializados pertencem ao quadro de colaboradores da fundação e organizações parceiras,
para garantir a agilidade necessária ao atendimento às empresas incubadas, e desenvolvimento
sustentável do Programa de Incubação.
4.3.4 Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
A Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira” está localizada no município
de Santa Rita do Sapucaí e faz parte do Programa Municipal de Incubação Avançada de
Empresas de Base Tecnológica - PROINTEC.
Para entender um pouco mais sobre o PROINTEC e a Incubadora Municipal, cabe
aqui um recorte histórico de suas fundações. As primeiras experiências de incubação de
empresas em Santa Rita do Sapucaí – MG surgiram na década de 70, por meio da interação
entre ex-alunos e professores da Escola Técnica de Eletrônica "Francisco Moreira da
Costa" (ETE "FMC") e professores do Instituto Nacional de Telecomunicações (Inatel).
A primeira empresa a surgir desse processo foi a Linear Equipamentos Eletrônicos,
seguida da criação e instalação de outras micro e pequenas empresas atuantes nas áreas de
eletrônica, informática e telecomunicações.
Em 1998, as atividades de incubação de empresas desenvolvidas pela ETE-FMC e
pelo Inatel inspiraram o prefeito da época a criar o Programa Municipal de Incubação
Avançada de Empresas de Base Tecnológica - PROINTEC e também a Incubadora Municipal
de Empresas “Sinhá Moreira” - IME.
Ao ser implantada em 1999, a Incubadora Municipal de Empresas "Sinhá Moreira" -
IME tinha capacidade para abrigar 10 empresas de base tecnológica. Em seu novo edifício,
inaugurado em 2011, a capacidade passou a ser de 20 empresas, o que representa um aumento
total de 100% da capacidade de incubação.
Incubadora abriga hoje 15 empresas e coloca a disposição dos empreendedores
incubados os seguintes elementos:
230
� Módulos individuais de aproximadamente 38 metros quadrados;
� Mobiliário básico: mesa, cadeiras e bancada;
� Área comum composta por banheiros, recepção, copa/cozinha;
� Laboratório com equipamentos para o desenvolvimento de projetos;
� Sala de reunião e treinamento;
� Infraestrutura de rede e telefonia.
Durante o processo de incubação, os empreendedores recebem orientações
administrativo-gerenciais, consultorias técnicas especializadas, cursos gratuitos, acesso à
biblioteca da IME, sendo o empreendimento avaliado periodicamente pela coordenação
do PROINTEC.
A atualização das informações da IME é garantida por meio de sua ampla rede de
contatos, que recebe informações sobre tecnologia, marcas, patentes, editais, cursos, eventos,
entre outros.
4.3.5 Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
O Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
está localizado na cidade de Americana em São Paulo e é uma parceria da Feira Industrial de
Americana - Fidam com a Rede Paulista de Inovação - RPI. A RPI é formada por um grupo
de gestores dispostos a fortalecer o movimento do empreendedorismo inovador por meio de
ações técnicas, políticas, institucionais e gerenciais. A rede mantém 30 incubadoras em várias
regiões do estado de São Paulo, com uma média de 15 empresas instaladas em cada
incubadora.
Incubadora de Americana está instalada em uma área de 1.000m² anexa aos pavilhões
da Fidam. O espaço é formado por salas modulares, que variam de 30m² a 100m², banheiros e
refeitório, reúne empreendedores da região focados no desenvolvimento de ideias inovadoras
e de base tecnológica.
As empresas incubadas recebem consultoria jurídica, contábil e mercadológica,
isenção de aluguel durante o período de dois anos, além de contar com orientações de
pesquisadores e professores doutores com especialidades em diversas áreas de atuação.
231
4.4 Resultados da pesquisa e sua análise
A técnica da metamatriz sugerida por Miles e Huberman (1994) foi utilizada para
facilitar o entendimento e a análise dos resultados, sintetizando, sumarizando e agrupando os
dados coletados em clusters conforme explicitado na metodologia desta pesquisa.
4.4.1 Análise das Incubadoras Portuguesas
O quadro 27 apresenta os dados básicos das incubadoras portuguesas que fizeram
parte do estudo na ordem em que foram realizadas as entrevistas com os seus gestores.
232
Incubadora Fundação Tipo de
Incubadora Nome do Entrevistado Formação
Acadêmica Cargo Tempo no
Cargo em anos
Ocupou outros cargos
Trabalhou em outra incubadora?
Centro de
Incubação e
Desenvolvimento - CID
1993
/1994
Incubadora Mista
e oferece
condições especiais para as
tecnológicas
Pedro Rebordão
Sampaio
Engenheiro
Mecânico e
Pós-graduação
em Gestão de Empresas
Diretor de
Produção,
Promoção e Qualidade
9 Não Não
Incubadora de Empresas
Universidade de
Aveiro – IEUA
1996 Incubadora Mista Celso Guedes de Carvalho
Gestão de Marketing
Diretor geral 2 Não Não
Incubadora Dom
Dinis – IDD
2004 –
Efetivada
em 2008
Incubadora de
Base Tecnológica,
porém, não exclusiva
Isabel Maria Rodrigues
Marto
Gestão de
Empresas
Diretora
Executiva
5 Não Não
Instituto Pedro
Nunes – IPN Incubadora
1995 Incubadora de
Base Tecnológica
Paulo Jorge Marques
dos Santos
Economista Diretor
Executivo
12 Não IEBA – Centro
de Iniciat ivas Empresariais de
Beira Aguieira – Técnico
Analista de
Projetos
Quadro 27 Dados básicos das incubadoras de empresas portuguesas e seus entrevistados.
233
As incubadoras portuguesas selecionadas para a pesquisa foram fundadas praticamente
na mesma época, entre 1993 e 1996, a fundação da incubadora Dom Dinis é mais recente e
data de 2004, porém, sua efetivação aconteceu em 2008. Apenas um dos entrevistados
trabalhou em outra incubadora, o Diretor executivo da IPN Incubadora, Sr. Paulo Jorge
Marques dos Santos, que ocupou o cargo de técnico analista de projetos da Incubadora de
Empresas de Beira Aguieira. Pode-se presumir que suas experiências anteriores possa ter
contribuído com o IPN e com a formação da sua incubadora, colaborando também para o seu
reconhecimento mundial ao ser eleita a melhor incubadora do mundo em 2010 e ter obtido a
segunda colocação em 2011.
Conforme citado anteriormente, a pesquisa foi elaborada com base no modelo de
negócios proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), modelo CANVAS, e foi dividida nos
nove componentes de sua proposta, descritos aqui como clusters.
Abaixo apresentamos os nove clusters do estudo realizado nas incubadoras de
empresas portuguesas e suas devidas análises:
1- Cluster Segmentos de Clientes:
Segmentos de Clientes - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Todo tipo menos poluidoras, que tenha perfil tecnológico e se alinhem ao que propõe o Lispolis – Parque Tecnológico de Lisboa. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: Tem quatro elementos que são analisados quando da entrada da empresa na incubadora: a- Tipo de atividade que ela desempenha; b- Os recursos humanos qualificados que ela possui; c- Ligação com universidades ou institutos de pesquisas e desejam empresas em processo de internacionalização com atividades globais. d- Logo após devem passar por um processo de candidatura em que apresentam a ficha de candidatura, currículo vitae dos sócios, os documentos da empresa se ela já estiver constituída, se tiver plano de negócios também devem apresentar, ou se não for constituída ainda podem apresentar apenas o projeto que pretende desenvolver na incubadora. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: 40 empresas estão incubadas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? R: 270 empresas estão no Lispólis, a maior parte delas passaram pela incubadora, por volta de 44 empresas não passaram pelo processo de incubação e estão se desenvolvendo no parque tecnológico. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora? R: 27 empresas ainda utilizam o espaço da incubadora.
Segmentos de 1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Empresa de todo tipo de atividade.
234
Clientes - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: Que possuam menos de 1 ano de atividade ou que não tenham sido constituídas ainda. Os empreendedores ou o sócio majoritário deve ser aluno ou ex-aluno da UA. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: 17 empresas, sendo 15 em fase de incubação e duas pós-graduadas. Tem ainda 7 empresas em fase de pré-incubação e que pode durar até no máximo 25 semanas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? R: 32 empresas se graduaram, duas permanecem ainda por não terem atingido o período de 5 anos que é o prazo limite de permanência na incubadora de empresas. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora? R: 2 empresas graduadas ainda estão usufruindo do espaço da incubadora.
Segmentos de Clientes - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Qualquer tipo de empresa é aceito para participar do processo de incubação. Para o futuro se puder escolher prefere que sejam empresas de base tecnológica. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: A incubadora possui quatro requistos básicos para incubar uma empresa: a empresa ter tendências a Internacionalização, ser de base tecnológica, motivação e competência da equipe gestora e a viabilidade econômica e financeira do projeto. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: 28 empresas estão incubadas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? R: Como é uma incubadora recente apenas 5 empresas foram graduadas na incubadora. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora? R: Uma empresa graduada continua utilizando espaço na incubadora.
Segmentos de Clientes - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: As empresas devem ser de base tecnológica ou de serviços avançados, estas não desenvolvem tecnologia, porém, podem prestar serviços importantes as demais empresas incubadas. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: Tem um processo que inicia com uma pré-candidatura e que constam a ideia, o montante de investimento para os primeiros 2 anos, postos de trabalho que serão criados, âmbito de atuação nacional ou internacional da empresa, o currículo vitae dos empreendedores também é analisado. O projeto deve se enquadrar a missão da IPN Incubadora, que é apoiar empresas de base tecnológica e ter sinergias com os laboratórios já instalados no Instituto Pedro Nunes. Se for aprovado o projeto, a empresa deve permanecer durante 3 meses na incubadora virtual, em que será auxiliada na criação do seu Plano de Negócios e será analisado o grau de comprometimento dos empreendedores com o negócio. Esta incubação virtual pode ser prorrogada uma única vez por mais 3 meses se a
235
empresa solicitar. Logo após este período o plano de negócios é avaliado pela equipe técnica da incubadora e se, a empresa demonstrar viabilidade econômica e financeira, é aceita para incubação. Neste processo de candidatura participam entre 60 a 70 empresas por ano. Deste total, 40 a 50 empresas são aprovadas para participarem da incubadora virtual. Após todo o processo de seleção citado acima, algo em torno de 15 a 20 empresas são aceitas para incubação na IPN Incubadora. Estas empresas escolhidas podem optar pela incubação física ou virtual na incubadora. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: Estão incubadas 31 empresas fisicamente, 3 incubadas em co-work (espaços compartilhados por mais de uma empresa) e 67 incubadas virtualmente. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? R: 180 empresas se graduaram na IPN incubadora. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora? R: As empresas podem permanecer 4 anos incubadas, destas 5 empresas ainda estão ocupando os espaços da incubadora passado este período.
Quadro 28 – Cluster Segmento de Clientes - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Quanto aos segmentos de clientes que as incubadoras desejam atender e apresentados
no quadro 28, dentre as incubadoras portuguesas selecionadas para a pesquisa, apenas a
incubadora do Instituto Pedro Nunes admite atender exclusivamente empresas de base
tecnológica, as demais informaram admitir empresas de diversas atividades e podem ser
consideradas incubadoras mistas. As incubadoras mistas abrigam empresas de base
tecnológica e de setores tradicionais da economia, além disso, as incubadoras apoiam também
empresas dos setores culturais, artesanato, cooperativas, agronegócios, entre outras (MCT
2000; ANPROTEC 2003; SEBRAE, 2011).
Cabe aqui destacar que, as empresas de base tecnológica tendem a necessitar de
maiores investimentos em ativos fixos e capital humano, altos custos de desenvolvimento, são
voltadas mais para a geração de propriedade intelectual e patente e não em balanços
contábeis, seus produtos ainda não foram devidamente testados pelo mercado aumentando os
riscos financeiros, seus empreendedores, na maior parte das vezes, não são empresários e sim
pessoas com grandes conhecimentos e habilidades técnicas e apresentam dificuldades quanto
a capacidade gerencial.
Todos estes fatores representam maiores dificuldades para as incubadoras de empresas
que amparam estes tipos de empresas, porém, são as que apresentam grandes gerações de
receitas e know-how tecnológico e geram maiores divisas para a região e ao país, a IPN
Incubadora aceitou este desafio e é destaque no cenário mundial (SANTOS, 1989; BIZZOTO,
236
2003; LIVTAK, 1990; FRANCIS; COLLINS, 2000; SPENCER, 2003; SMART, 2003;
PEREIRA; SBRAGGIA, 2004B; BERTÉ; ALMEIDA, 2006; NAKAGAWA, 2008).
Já as demais incubadoras, CID, Incubadora de Aveiro e a Dom Dinis se dedicam a
receber todo tipo de empresa e atividade, pois, pretendem oferecer espaço para a formação de
empreendimentos diversos que podem contribuir com a geração de empregos, renda e
oferecer oportunidades para empreendedores dos mais diversos segmentos o que contribuí,
também, para o desenvolvimento da região em que estão instaladas.
As incubadoras CID e Dom Dinis possuem um caráter mais voltado ao de um
condomínio empresarial, já as Incubadoras de Aveiro e IPN Incubadora destacam-se pelas
suas ligações com universidades e institutos de pesquisa.
Destaca-se dentre as incubadoras portuguesas a forma como a IPN Incubadora
seleciona as empresas que participam do seu processo de incubação. Todas as incubadoras
citaram analisar os currículos vitae dos empreendedores, a inovação tecnológica, suas
tendências à internacionalização, a apresentação do plano de negócios (no caso da CID
mesmo que a empresa não tenha ainda o plano de negócios ela pode apresentar a ideia do
negócio), a viabilidade econômica e financeira do negócio, etc.
Já a IPN Incubadora analisa, ainda, a quantidade de empregos que serão gerados, o
montante dos investimentos financeiros para os próximos dois anos de atividade e o mais
interessante a ser destacado que, além destes pré-requisitos, a empresa só participa do
processo de incubação passando por um período de 3 meses na sua incubadora virtual,
prorrogáveis por mais 3 meses, em que as empresas são auxiliadas a preparar seu plano de
negócios e são observados diversos elementos destes prováveis incubados, tais como, o
comprometimento dos sócios, a viabilidade do negócio, prováveis sinergias com o IPN. Só
depois deste período, e após a última análise do seu plano de negócios, a empresa é aceita ou
não para fazer da incubadora.
As maiores incubadoras em número de incubados são a CID e a IPN Incubadora, por
estarem em grandes centros de Portugal e não serem ligadas única e exclusivamente a
Universidades públicas ou privadas e pelo seu caráter mais agressivo na formação de
negócios, são também as que mais graduaram empresas, 226 e 180 empresas respectivamente.
2- Cluster Proposta de Valor:
Proposta de Valor - Centro de Incubação e Desenvolvimento
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A empresa será instalada em salas nos edifícios LISPOLIS, o Centro de Incubação e Desenvolvimento (CID) e Edifício Empresarial 3 (EE3), a incubadora oferece:
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- CID � Acesso a salas de reunião e formação; � Acesso telefônico e internet; � Arranjos de espaços exteriores; � Lavabos; � Limpeza (inclui interior das salas); � Vagas de garagem gratuitas (áreas > 60m2); � Manutenção geral; � Mobiliário – somente no CID; � Recepção e encaminhamento; � Salas de 24 a 131m2; � Portaria; e; � Salas individuais ou compartilhadas.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: O entrevistado cita como vantagens:
� A proximidade do aeroporto de Lisboa, pois, facilita o deslocamento dos empreendedores, assim como de seus clientes e fornecedores.
� A rede de contatos oferecida pelo Lispolis. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade
e ao Governo Estadual? R: Geração de impostos, criação de postos de trabalho, geração de renda. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: Oferece um local para o desenvolvimento de projetos e o surgimento de empresas a partir da ideia dos discentes da Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa - FCUL, do Instituto Superior Técnico - IST, da Universidade de Lusíada, instituições que mantém parceiras com a Incubadora e que contam com condições especiais para incubação.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: Investir em empresas já capacitadas, além de ter possibilidades de coletar informações de forma mais fácil pela proximidade da incubadora com a principal agência de fomento de Portugal que é o IAPMEI. Oferece também a possibilidade desta agência discursar para muitas empresas em um único local e tirar conclusões mais rapidamente sobre o seu público-alvo. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: Empresas visitam a incubadora e realizam palestras aos incubados. Estas empresas muitas vezes são as primeiras a serem contatadas para eventuais parcerias ou acesso aos projetos que estão sendo desenvolvidos no CID. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: A criação de postos de trabalho, geração de impostos que retornam como benefícios para a sociedade. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: A taxa de mortalidade de startups da incubadora é de 30%. As empresas startup para o CID são empresas com menos de 18 meses de atividade que são aceitas para o programa de incubação. Segundo o entrevistado 41 empresas startup cessaram suas atividades de 110 que se instalaram no CID.
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Das empresas que não nasceram no polo tecnológico, este número é bem maior, chegando a 50% a taxa de mortalidade, 47 empresas de 72 instaladas encerraram suas atividades. Segundo o entrevistado as empresas que nascem no polo têm maior probabilidade de não encerrar suas atividades perante aquelas que apenas se instalam no condomínio empresarial.
Proposta de Valor - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: Segundo o entrevistado a incubadora oferece os seguintes serviços: Serviços para Startups: Ações de capacitação:
� Consultório de apoio ao Empreendedorismo; � Concurso de ideias IEUA Start; � Concurso de ideias Empreende +; � IEUA Sharing.
Espaços e Equipamentos � Gabinetes individuais; � Espaço co-working; � Salas de reuniões e de formação � Espaços coffee-break; � Internet de banda larga com tráfego ilimitado; � Linha telefônica dedicada; � Reprografia, fax e digitalização em rede; � Acesso aos espaços 24h/365 dias ano.
Serviços Base � Apoio administrativo; � Orientação técnica para a constituição e início de atividade; � Sede fiscal e comercial; � Serviços de higiene e segurança no trabalho; � Manutenção dos espaços e dos equipamentos; � Apoio no acesso ao portfólio de competências da Univ. de Aveiro.
Serviços de Capacitação � Orientação técnica na elaboração do Plano de Negócios; � Criação da identidade gráfica e da presença web; � Apoio na divulgação da ideia de negócio/atividade da empresa; � Assessoria e apoio jurídico; � Apoio na proteção de direitos de propriedade intelectual; � Apoio a candidaturas a sistemas de incentivos e a concursos; � Coaching e mentoring one to one; � Acesso ao programa de crowdfunding da IEUA/Massivemov; � Mediação no contacto com investidores institucionais e privados; � Apoio na estruturação do processo de internacionalização; � Ações coletivas de promoção a nível nacional e internacional; � Acompanhamento de gestão operacional do negócio.
Serviços para empresas Graduadas: Espaços e Equipamentos
� Gabinetes individuais; � Sala de reuniões; � Espaço coffee-break; � Internet de banda larga com tráfego ilimitado; � Linha telefônica dedicada; � Reprografia, fax e digitalização em rede; � Acesso aos espaços 24h/365 dias ano.
Serviços Base � Apoio administrativo;
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� Sede fiscal e comercial; � Serviços de higiene e segurança no trabalho; � Manutenção dos espaços e dos equipamentos; � Apoio no acesso ao portfólio de competências da UA.
Serviços de Alavancagem � Orientação técnica na consolidação do Plano de Negócios; � Apoio na divulgação da atividade da empresa; � Assessoria e apoio jurídico; � Apoio na proteção de direitos de propriedade intelectual; � Apoio a candidaturas a sistemas de incentivos e a concursos; � Coaching e Mentoring one to one; � Mediação no contacto com investidores institucionais e privados; � Apoio na consolidação do processo de internacionalização; � Ações coletivas de promoção a nível nacional e internacional; � Acompanhamento de gestão operacional do negócio.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: Segundo o entrevistado os serviços que os diferenciam das demais incubadoras são:
� Estar em um campus universitário, pois, pode-se utilizar de recursos da universidade para o desenvolvimento da empresa;
� Serviços de apoio para que as empresas cumpram com suas obrigações legais e fiscais perante os governos federal, estadual e municipal;
� Apoio ao portfólio de competências da UA; � Apoio para as empresas candidatarem-se a incentivos públicos; � Apoio para as empresas candidatarem-se em concursos para
empreendedores; � Propicia contatos com investidores privados.
3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade
e ao Governo Estadual? R: Criação de empresas, empregos, renda, geração de impostos por intermédio dessas empresas, participação de projetos junto ao município para o desenvolvimento do empreendedorismo. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: O maior benefício é para a UA e indiretamente para as empresas da região que se utilizam dos produtos/serviços gerados na incubadora.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: Não se aplica. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: O principal seria com clientes para estas empresas que são parceiras da incubadora. Empresas parceiras são beneficiadas com projetos que podem ser desenvolvidos com incubados, tem a preferência em adquirir estes produtos/serviços. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não se aplica. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
240
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Das empresas que saíram da incubadora 70% delas cessaram suas atividades.
Proposta de Valor - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A Incubadora D. Dinis conta com 16 gabinetes para incubação com áreas até 60 metros quadrados disponibiliza para as empresas incubadas infraestruturas funcionais, adaptadas às suas necessidades, tais como:
� Mobiliário; � Linha telefônica; � Recepção; � Três salas de reuniões; � Sala de serviços compartilhados; � Fotocopiadora; � Fax; � Videoconferência; � Lounge;
Contam com uma fase de pré-incubação em que prestam assessoria para consolidação e clarificação das ideias. Realizam nesta etapa, inclusive, um teste de conceito no mercado alvo. Serviços direcionados a cada negócio incubado:
� Business Coaching; � Mentorin; � Suporte para a entrada no mercado; � Suporte na definição de projetos de inovação; � Links para financiamento; � Workshops direcionados a formação dos empreendimentos; � Rede de Contato; � Suporte para internacionalização de negócios;
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: Segundo a entrevistada a incubadora possui alguns elementos que a diferencia das demais de Portugal, tais como: a- A incubadora pertence a uma rede de inovação. Esta rede possibilita uma rede de contatos e a busca pelo primeiro cliente do incubado; b- Realiza um teste de conceito sobre o produto/serviço do incubado para verificar a sua viabilidade mercadológica. Isto possibilita ao empreendedor antes mesmo de abrir sua empresa verificar as reais oportunidades de mercado de seu produto/serviço. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade
e ao Governo Estadual? R: Criação de empresas, geração de empregos, geração de renda, geração de impostos. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: Auxilia a entrada dos projetos de investigação realizados na universidade no mercado. Proporciona ao Instituto Politécnico de Leiria praticamente uma incubadora a seu dispor.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: a Incubadora possui parceria com o Banco Espírito Santo, investidores privados e com investidores de risco, tais como, a Portugal Venture. Possibilita a
241
estas instituições ideias e projetos já aprimorados para serem financiados e reduzir os riscos destes investimentos. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: A incubadora possui parceria com 26 associados, desse total 70% são empresas. O principal benefício é a proximidade das ideias e projetos gerados na incubadora proporcionando oportunidades comerciais. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não existem pessoas físicas que contribuem com a incubadora, porém, a incubadora contribui diretamente com a sociedade por meio da geração de empregos, geração de empresas, proporciona maiores oportunidades à futuros empreendedores, assim como, despertar o espírito empreendedor na região. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: A entrevistada aponta para 50% de mortalidade dos projetos e 20% de mortalidade de empresas.
Proposta de Valor - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de diversos espaços/módulos de incubação, com áreas de 20 - 28 - 33 - 40 - 56 e 66 m2 completamente infraestruturados, alguns destes elementos são:
� Orientação técnica na fase de constituição e arranque da empresa; � Acompanhamento tutorial na elaboração do Plano de Negócios da
empresa; � Disponibilização de espaço físico (12,5 m2, 25 m2, 30 m2 ou 50 m2)
para instalação; � Serviços de logística: salas de reuniões, correio, telefone, fax, Internet,
fotocópias; � Ligações e contatos com diversos centros de investigação nacionais e
internacionais e outras fontes de conhecimento, fontes de financiamento, etc.;
� Acesso privilegiado a fontes de saber e conhecimento, oriundas da Universidade de Coimbra;
� Acesso a ações de formação regulares em temas tecnológicos e relacionados com gestão;
� Possibilidade de recorrer à nossa bolsa (em constituição) de consultores especializados em distintas áreas (Gestão, Investimentos, Marketing, Fiscal, SHST, Estratégia, Tecnologias, Qualidade, etc.) em condições vantajosas;
� Candidaturas a Sistemas de Incentivos ao Investimento, I&D, emprego, etc.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais incubadoras?
R: O entrevistado cita que a IPN incubadora criou um modelo de desenvolvimento endógeno em que criaram competências nas mais diversas áreas e cita como diferenciais: a- Os laboratórios do IPN; b- Estudos de viabilidade econômica, por terem economistas que realizam estes estudos na incubadora; c- Estudos de viabilidade técnica e tecnológica da ideia apresentada pelos
242
empreendedores; d- Realizam os planos de negócio e todos os estudos de mercado; e- A equipe de gestão que conta com 14 pessoas, desse total 11 são técnicos de economia ou gestão. Isso possibilita aos incubados apoio de gestão facilitado; f- Possuem serviços de business development, de contabilidade geral, treinamento fiscal, de finanças, de marketing e comunicação; g- Equipe para auxiliar no desenvolvimento de projetos para acesso à financiamentos públicos em Portugal ou na comunidade europeia; h- Equipe para auxiliar na busca de capital de risco por meio de bancos ou investidores anjos. Ligação com a Portugal Venture (3 empresas já obtiveram esse apoio). 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade
e ao Governo Estadual? R: As empresas que estão incubadas ou que já se graduaram faturam em média 75 milhões de euros ao ano, aproximadamente 2 milhões de euros são recolhidos em impostos pelos governos federais, estaduais e municipais. O estado investiu na incubadora aproximadamente 400 mil euros e tem um retorno anual que quintuplica esse montante investido a cada novo ano. A incubadora emprega diretamente cerca de 1800 pessoas altamente qualificadas, perto de 5000 postos de trabalho gerados de forma indireta. O principal benefício é a geração de empregos, cerca de 6% da população do município de Coimbra está empregada graças à incubadora. Aproximadamente 200 empresas de alta tecnologia foram criadas em Coimbra graças a incubadora, a cidade está sendo vista como um pólo de tecnologia no país e no mundo o que atrai novas empresas e mais investimentos para o estado. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: Os principais parceiros da incubadora são: a Universidade de Coimbra e o Instituto Politécnico, ambos públicos. O grande benéfico está em colocar seus alunos para realizaram seus estágios na incubadora, estímulos para inovação. O ecossistema empresarial da incubadora propicia a atração de novos alunos para as universidades.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: As principais agências de fomento são a Agência de Desenvolvimento e Inovação - ADI, o IAPMEI, Comissão de Coordenação de Desenvolvimento Regional da Região Centro - CCDRC. Oferecem apoio técnico as empresas que estas agências oferecem apoio financeiro e portanto reduzem os riscos nestes investimentos. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: As empresas contribuem com o Instituto Pedro Nunes. Os associados pagam algo em torno de € 2.500 uma única vez. Esta cota da direito a um voto nas assembleias gerais, além de, ter benefícios para utilização dos laboratórios, auditórios, serviços especializados de apoio a gestão do instituto com descontos de até 30%. Outro aspecto importante é o de serem os primeiros a ter contato com os produtos/serviços gerados na incubadora e com os empreendedores para possível geração de parcerias e negócios.
243
7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não tem pessoas físicas que contribuem com a incubadora, porém, obtém os benefícios gerados pela incubadora para a região. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Das empresas que participam ou participaram do processo de incubação esse número chega a 20% a 25%, de 35 a 40 empresas em 18 anos de atividade da incubadora.
Quadro 29 - Cluster Proposta de Valor - Incubadoras de Empresas Portuguesas
O quadro 29 apresenta o pacote de produtos/serviços que as incubadoras portuguesas
oferecem aos seus incubados e que podem propiciar valor para as empresas que participam ou
participaram do processo de incubação.
A totalidade das incubadoras portuguesas analisadas apresenta uma infraestrutura
condizente para o apoio ao nascimento de empresas em suas incubadoras. Estas incubadoras
estão de acordo com o que Quadros (2004, p.26) e o SEBRAE (2007) destacam como
elementos fundamentais que uma incubadora de empresas deve prover aos seus incubados e
são apresentados abaixo:
A. Infraestrutura: espaço físico (individual ou coletivo), auditório, biblioteca, salas de
reunião, recepção, copa e cozinha, estacionamento;
B. Facilidade ao acesso de serviços: telefonia, água, luz, telefone, internet,
recepcionista, segurança, correios etc.;
C. Assessoramento ao negócio: gerencial, contábil, jurídico, apuração e controle de
custo, gestão financeira, comercialização, exportação e para o desenvolvimento do
negocio;
D. Qualificação: treinamentos, cursos, acesso a periódicos científicos, tais como,
jornais, revistas e outras publicações;
E. Rede de relacionamentos: manutenção de contatos de alto nível com entidades
governamentais e investidores, participação em eventos de divulgação das
empresas e workshops;
F. Facilitar a interação sistemática entre as empresas incubadas e instituições de
ensino e pesquisa, possibilitando o acesso à recursos humanos, equipamentos e
laboratórios, inclusive de forma partilhada;
G. Viabilizar o envolvimento de instituições financeiras (inclusive de capital de risco)
e governamentais, enfatizando a participação dos governos federal, estadual e
municipal;
244
H. Catalisar a participação da comunidade no processo de criação e desenvolvimento
de empresas competitivas.
Estes elementos que as incubadoras oferecem são importantes, porém, o que deve ser
destacado é o diferencial quanto ao apoio gerencial e individualizado a cada negócio
incubado, o acesso a laboratórios, a qualificação e a rede de relacionamentos. Das
incubadoras analisadas a IEUA, a CID do Lispolis e a IPN Incubadora oferecem uma gama de
serviços que podem possibilitar o surgimento de empresas melhores preparadas para enfrentar
o mercado a que se destinam.
A equipe de gestão da incubadora é a responsável por oferecer estes treinamentos e
apoio gerencial, e estas incubadoras citadas são as que possuem o maior corpo técnico entre
as analisadas. A IEUA conta com 7 pessoas em sua equipe técnica, o CID conta com 12
pessoas e a IPN Incubadora conta com 11 técnicos em sua equipe de gestão. Já a incubadora
Dom Dinis apresenta um quadro muito pequeno em sua equipe de gestão, são apenas 2
pessoas para atender os seus incubados.
Salles e Iozzi (2005) dividem as ações realizadas pelas incubadoras para as empresas
incubadas em dois tipos de atividades. A primeira que possibilita desde a criação da empresa
até a sua graduação oferecendo os recursos para sua formação básica. Já a segunda atividade
relaciona-se as atividades de apoio e suporte, são aquelas que não influenciam diretamente no
processo principal das incubadoras, mas suportam toda a estrutura necessária a sua execução,
como as atividades diárias e específicas de modelo de gestão.
Bizotto, Dalfovo, Fallgater e Sena (2002) afirmam que, um processo de
acompanhamento e orientação de boa qualidade minimiza os problemas enfrentados pelas
empresas incubadas e são rapidamente identificados e solucionados. Para os autores, estes
problemas relacionam-se às dificuldades técnicas, à falta de experiência, às dificuldades para
penetração no mercado e, às dificuldades no gerenciamento do projeto. Os autores observam
que este acompanhamento deve ser executado de maneira global e relacionam-se aos
seguintes aspectos:
A- ΤΤΤΤecnológicos: avaliação da adequação das ferramentas, técnicas e processos
utilizados para o desenvolvimento do produto e/ou serviço;
Β− ΕΕΕΕmpresariais : avaliação da estratégia de posicionamento das empresas no
mercado.
Aranha et al. (2002, p.62) destaca que, além dos indicadores apresentados, a
incubadora deve estabelecer critérios específicos de acompanhamento “relativos aos micro-
processos relevantes aos processos de negócios”, em especial aos projetos incubados. Já a
245
FAE Business School (2003) apud Bezerra (2007), especifica que, o acompanhamento deve
realizado na operacionalização do plano de negócios; na integração efetiva da empresa na
incubadora; na gestão de pessoal, e recursos materiais e de atividades, capacitação de
integrantes da equipe, cumprimento de obrigações legais e sociais, relação com fornecedores,
organização, métodos e processos e; na gestão financeira e de custos, investimentos e
financiamentos.
Alvarez e Busenitz (2001) citam ser importante que o acompanhamento das empresas
incubadas seja realizado de modo distinto, individual, visto que a heterogeneidade é um
atributo marcante do empreendedor. Evitando desta forma a padronização de empresas e,
consequentemente, o enfraquecimento das mesmas enquanto organizações.
Perante os elementos citados pelos autores acima, a IPN incubadora é uma das que
possui a maior gama de serviços para atendimento das necessidades de seus incubados, seus
laboratórios e seus serviços de assessoria são destaques no território português e mundial, e
isto pode ser confirmado pelos prêmios de destaque mundial que obteve nos anos 2010 e
2011.
3- Cluster Canais:
Canais - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Disponibilizam suas informações em seu site na internet, o empreendedor médio da incubadora tem mais de 35 anos, são pessoas com experiência profissional e acadêmica.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Os incubados podem interagir de duas formas com a incubadora: por email ou em reuniões, estas reuniões podem ser agendadas ou realizadas informalmente. Não existe uma pesquisa de satisfação estabelecida formalmente.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Sim, as empresas podem solicitar, pois, a incubadora mantém protocolos com diversos tipos de entidades para buscar solucionar as solicitações para estes tipos de casos.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: As empresas graduadas contam com total apoio, basta entrar em contato por e-mail ou por telefone, porém, poucos casos desse tipo acontecem.
Canais - Incubadora de Empresas Universidade de
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Por meio de plataformas web (site, facebook, etc.), palestras sobre a incubadora, formalmente a incubadora tem uma reunião mensal geral, e-mail
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Aveiro – IEUA semanais e por meio de informativos em seu mural. Não possui canais de comunicação com os pós-graduados estabelecidos formalmente.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Diariamente, porém, não existem pesquisas de satisfação estabelecidas formalmente até então.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Existe esta possibilidade é verificada com a UA se existe este tipo de serviço à disposição na universidade e qual o custo de sua utilização. Porém, caso não exista na instituição o incubado terá que buscar este serviço por conta própria. O ideal é que seja um serviço que seja útil para todas as empresas desta forma a incubadora irá buscá-lo para atender seus incubados.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: Tem apoio para negócios ou caso necessite de algum serviço disponível na Universidade. Pode contar com a rede de contatos da incubadora.
Canais - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Pelo portal na internet ou quando estes públicos entram em contato com a incubadora para conhecê-la mais intimamente.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Não existe uma forma sistemática, obtém este feedback pelo tempo de permanência delas na incubadora e pelo relacionamento diário estabelecido no processo de incubação.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Existe esta possibilidade, os parceiros da incubadora procuram auxiliar nestes momentos. Um exemplo disso são os serviços contábeis que são prestados por uma empresa privada. A maioria dos serviços da incubadora são realizados por empresas externas devido ao quadro de funcionários da incubadora ser extremamente reduzido.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: Sim, contam com os mesmos serviços que teriam quando incubados, porém, estes serviços deverão ser custeados pela empresa. Estas empresas podem contar com a rede de contatos da incubadora sem custo algum.
Canais - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: A incubadora se apresenta por meio de seu site na internet e com palestras dirigidas aos seus incubados.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: A incubadora conta com uma pesquisa de satisfação anual realizada de forma
247
on-line pelos incubados para avaliar o desempenho dos serviços básicos e avançados prestados pela incubadora.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Sim a qualquer instante ela pode solicitar estes serviços, porém, devem ser custeados pelas empresas.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: Sim em qualquer momento elas podem contar com o auxílio da incubadora, 40 empresas graduadas ainda mantém contatos com a incubadora no momento.
Quadro 30 - Cluster Canais - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Brooks Jr (1986, p.24) cita que o processo de incubação física é parte de um processo
maior, envolvendo diversos aspectos. O autor comenta que, acima de qualquer aspecto, a
incubação é um processo por meio do qual uma atitude de encorajamento e de suporte para
empresas iniciantes é disseminada dentro da comunidade, por meio de dois elementos básicos:
• Programas formais de educação: tem como objetivo auxiliar instituições de
ensino, nos seus vários níveis, sobre a questão do empreendedorismo e formas de apoiar
atividades desta natureza, e neste caso, as próprias incubadoras estão presentes.
• Programas de demonstração: A finalidade aqui é demonstrar ao público a
viabilidade de instituir estratégias de desenvolvimento baseadas no empreendedorismo.
Segundo o autor, esta etapa materializa-se, entre outros aspectos, na estrutura física
disponibilizada para o desenvolvimento de atividades empreendedoras.
Lemos (2001, p.121) aborda que o processo de divulgação da incubadora reside na
formação de empreendedores com formação técnica interessados em abrir novas empresas.
Conforme a autora, este processo ocorre com mais facilidade se implementado a partir dos
bancos universitários, por meio de disciplinas que estimulem o espírito empreendedor. Para
Salomão (2001, p.169)
[...]é papel do gerente da incubadora criar oportunidades para o desenvolvimento de empreendedores e ensino do empreendedorismo, por dois motivos: sanar deficiências nos empreendedores admitidos na incubadora e ampliar, por meio de ensino, o número de indivíduos com perfil adequado, para que, no futuro, venham a propor projetos de qualidade para a incubadora.
Com relação ao cluster aqui abordado, que trata dos canais de comunicação da
incubadora com seus stakeholders, cabe aqui destacar a comunicação entre a incubadora e
seus incubados. Este elemento é muito relevante, pois, trata como os incubados podem se
relacionar com a incubadora. Lalkaka (2000, p. 136) cita ser importante o monitoramento do
248
desempenho da incubadora, analisando aspectos internos e externos. A avaliação da
incubadora por parte dos seus clientes pode contribuir para o aprimoramento da incubadora e
o aperfeiçoamento de serviços oferecidos aos seus incubados.
Analisando os dados referentes a este cluster observa-se no quadro 30 que, somente
uma das 4 incubadoras pesquisadas, possui sistematizada uma pesquisa sobre a satisfação do
cliente com os serviços prestados pela incubadora. A IPN incubadora possui uma pesquisa
sobre satisfação realizada anualmente, de forma on-line pelos incubados para avaliar o seu
desempenho. As demais não possuem este elemento formalizado, as incubadoras citam que os
incubados podem questionar os serviços oferecidos pela incubadora por meio de e-mail,
reuniões formais e informais realizadas com os incubados.
Quanto à proximidade das incubadoras portuguesas com as empresas graduadas, pelo
que foi observado, não existe um acompanhamento mais próximo para auxilia- las quando se
desligam da incubadora. Os contatos pelo que foi observado partem das empresas graduadas
com as incubadoras, em nenhum momento foi visto o contrário. Conforme foi analisado nos
clusters proposta de valor e parcerias principais, nenhuma empresa graduada já chegou a
contribuir com algum tipo de doação, seja ela financeira ou não, para a incubadora depois de
se desligarem de seu processo de incubação.
A proximidade com as empresas graduadas que se desligam da incubadora pode
representar vantagens para a realização de novos negócios para a incubadora e seus
incubados. Além de, promover um relacionamento mais estreito com estas empresas, pode até
mesmo atrair futuras doações ou parcerias que podem trazer inúmeros benefícios para ambas
às partes, além de, possibilitar à incubadora, indicadores de desempenho importantes sobre
estas empresas para apresentar a futuros novos incubados e aos seus principais stakeholders.
4- Cluster Relacionamento com Clientes:
Relacionamento com Clientes - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: O entrevistado cita as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) A propaganda boca-a-boca é o principal elemento; b) Divulgam nas universidades parceiras nos seus departamentos de
empreendedorismo a pré-incubadora universitária que o CID possui; c) A incubadora quando é convidada se dirige as universidades para
divulgar seu processo de incubação; d) A universidade quando é procurada pelos seus alunos em busca de
apoio para o desenvolvimento do empreendedorismo os encaminham para a incubadora.
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
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incubação? R: Existe um contrato entre a incubadora e a empresa incubada, bastando para isso seguir as clausulas previstas no mesmo. Para se desligar basta a empresa incubada enviar um e-mail. A incubadora não está com toda sua capacidade de incubação preenchida, conta com espaços disponíveis para quase dobrar sua capacidade.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: O relacionamento entre a incubadora e o incubado é totalmente aberto, a incubadora e os incubados tem uma relação muito próxima. O entrevistado acredita que a relação entre incubadora e o incubado deve ser de confiança plena para que alcancem os seus objetivos. As informações sobre a incubadora são disponibilizadas para qualquer incubado, porém, até a data atual nenhum incubado solicitou informações sobre o desempenho da incubadora.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Não existe gerência entre a incubadora e seu incubado. A incubadora só pode aconselhar as empresas incubadas. Porém, a incubadora está criando possibilidades para investimento por meio da Portugal Ventures, que é a operadora de capital de risco público de Portugal, isto acontecendo a incubadora poderá fazer parte do capital social até o limite de 5% do investimento realizado e, nestes casos, passará a ter alguma gerência sobre elas.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 4 anos incubadas, porém, atualmente, elas podem ultrapassar este prazo. Anteriormente elas eram obrigadas a se desligar.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Por meio de sua extensa rede de contatos e de seus associados fundadores, entre eles a Associação Industrial Portuguesa, o IAPMEI (maior associado da incubadora e o maior apoiador de empresas de Portugal). Esta aproximação é feita individualmente devido as nuances de cada negócio.
Relacionamento com Clientes - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: O entrevistado cita as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) Por meio de seu site; b) A incubadora participa de projetos junto ao município de Aveiro e
acaba por receber visitas de diversas pessoas que passam a conhecer a incubadora;
c) Por meio de uma iniciativa mensal em que trazem um empreendedor de sucesso para fazer palestras à comunidade acadêmica e a comunidade em geral, esta iniciativa chama-se IEUA Sharing;
d) O gestor da incubadora vai a cada departamento da UA apresentar a Incubadora e o seu processo de incubação.
Segundo o entrevistado a incubadora está com sua capacidade esgotada e devido a grande procura de empreendedores que já conhecem a incubadora ela não precisa realizar grandes esforços para atraí-los ao seu processo de
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incubação. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: A única exigência é a empresa ter um período mínimo de 6 meses de incubação, fora isto nenhuma outra exigência é feita aos incubados podendo se desligar a qualquer momento.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: Existe um relacionamento estreito entre as partes. O papel do gestor é o de auxiliar o máximo possível seus incubados para que atinjam seus objetivos. Para o entrevistado, eles se sentem quase que um sócio da empresa incubada, ela deseja o sucesso dos projetos que fazem parte da incubadora e, portanto, se dedicam ao máximo para que este processo seja positivo. As salas do gestor e dos colaboradores da incubadora estão sempre de portas abertas para receber os empreendedores.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Nenhum tipo de gerência sobre os incubados, porém, de 3 em 3 meses a incubadora mede o progresso de incubação das empresas incubadas.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 5 anos na incubadora, e esta clausula está no contrato firmado entre as partes. Não existem casos na incubadora da empresa solicitar para permanecer na incubadora além desse período.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Por meio de sua rede de contatos, por meio da UA, por solicitação de empresas ou investidores em geral.
Relacionamento com Clientes - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: A entrevistada cita as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) Por meio de divulgação, comunicação social e comunicação regional; b) Por intermédio de seus parceiros que criam workshops sobre
empreendedorismo em que a incubadora é convidada a participar. c) A associação empresarial da cidade também auxilia em sua
divulgação; d) Por meio da divulgação boca-a-boca; e) A incubadora vai a escolas da região para apresentar seus serviços. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: A qualquer momento o incubado pode solicitar seu desligamento.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: É um relacionamento muito informal, muitas vezes é visto como um dos membros da equipe. O gestor auxilia os incubados por meio de seu know-how técnico-científico, muitas vezes até com apoio psicológico e motivacional.
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4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso exista como ela acontece e por quê?
R: Não existe nenhuma gerência da incubadora perante seus incubados. Não existe nenhum tipo de interferência ou cobrança da incubadora sobre seus incubados.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer de 3 a 4 anos incubadas, computando 2 anos no processo de incubação e mais 2 anos como pós-incubadas.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Por meio de sua rede de contatos, buscando potenciais clientes ou parceiros. Não existe nenhuma outra atividade programada para tal elemento. Por vezes acontecem contatos individuais de empresas incubadas com potenciais clientes possibilitados pela incubadora.
Relacionamento com Clientes - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: O entrevistado cita as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) Por meio de seu site; b) Propaganda boca-a-boca; c) Por meio de 5 técnicos da IPN que são professores nos departamentos
de engenharia da Universidade de Coimbra em uma cadeira chamada Criação de Empresas. A disciplina envolve a criação de plano de negócios criando uma empresa fictícia e lhes apresentam a incubadora e o processo de incubação. Ao final desse processo, os 5 melhores projetos, como prêmio, ganham a oportunidade de apresentá-lo na IPN Incubadora.
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: Sim a qualquer momento podem solicitar o desligamento. O incubado pode ser desligado a qualquer momento caso não cumpra com suas obrigações ou pratiquem ações que afetem negativamente a incubadora.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: As portas estão sempre abertas, os contatos são permanentes entre a incubadora e seus incubados.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Não existe nenhuma gerência da incubadora sobre seus incubados. Houve dois casos em que a incubadora participou do capital social de seus incubados por serem de cunho estratégico para a incubadora. Atualmente participa do capital social de apenas uma destas empresas com um percentual de 20% e pretendem vender sua participação, pois, já atingiram suas expectativas no desenvolvimento do negócio e do incubado. Este caso será único para a incubadora, pois, acreditam haver conflitos de interesse nestas participações, mesmo porque outras empresas incubadas podem ser concorrentes desta empresa e consequentemente existirem privilégios em detrimento de outros. Outro aspecto está em, sendo a incubadora formada por uma série de associados a cada decisão
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empresarial da sociedade teriam que ser convocados todos estes associados para decidir os rumos dessa empresa, o que tornaria o processo inviável e muito desgastante para a incubadora e para empresa.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 4 anos em incubação física, para incubação virtual este período é ilimitado. Algo entre 4 ou 5 empresas permanecem incubadas, mas estão em uma situação transitória, estão a caminho da aceleradora de empresas no prédio que está sendo construído para tal.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: O IPN é muito conhecido e prestigiado em Portugal e possui uma grande rede de contatos públicos e privados. Estes contatos possibilitam a aproximação das empresas incubadas com seus prováveis clientes. Além disso, a IPN Incubadora conta com dois eventos importantes: a- o primeiro INEO Weekend é um evento em que a incubadora seleciona de todo o país algo entre 10 a 15 projetos empreendedores que estão em busca de financiamento em que convidam uma série de empresários que atuam como mentores como também investidores anjos para apoiar as equipes que melhor configurarem seus projetos e possivelmente com financiamentos para concretizar suas ideias. b- o segundo evento chama-se three days startup que serve basicamente para alunos de informática, engenharia, economia e gestão. São convidadas 40 pessoas para fornecerem ideias sobre aplicações web para os mais diversos tipos de negócios e apresenta-las em um único final de semana, em que surgem, muitas vezes, novos projetos e novas empresas.
Quadro 31 - Cluster Relacionamento com Clientes - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Este cluster trata do relacionamento da incubadora com os seus incubados e é um
elemento importante para a condução do processo de incubação, aqui o principal aspecto está
em aproximar as empresas incubadas do corpo de gestão da incubadora tornando este
processo vantajoso para todos os envolvidos. Os gestores agem como um facilitador deste
processo e, muitas vezes, como um orientador, com apoio emocional e até mesmo como um
mentor auxiliando no desenvolvimento tanto da empresa como do empreendedor (SMILLOR;
GIL, 1986; RICE; ABETTI, 1992; BARROW, 2001; STAINSACK, 2003; BARROS et al.,
2004; GILLOTTI; ZIEGELBAUER, 2006; ADKINS, 2007, P.20; GALLON, 2009, P.38;
SILVA et al., 2010).
Corroborando com os aspectos apresentados, conforme se observa no quadro 31, todas
as incubadoras mantém suas portas abertas para o recebimento de seus incubados, todos os
gestores entendem ser importante atendê-los a qualquer momento para que se sintam seguros
e tornem este relacionamento muito estreito, os entrevistados da Incubadora Dom Dinis e
253
Incubadora de Aveiro citaram até mesmo serem vistos como membros ou sócios das
empresas, tal a confiança depositada nestas pessoas.
É papel do gerente da incubadora a busca de novos empreendedores para o processo
de incubação, esta busca pode acontecer de diversas formas, conforme constatado nos dados
coletados nas incubadoras portuguesas (SMILLOR; GIL, 1986; RICE; ABETTI, 1992;
STAINSACK, 2003; BARROS et al., 2004; SILVA et al., 2010). Todas as incubadoras se
utilizam da propaganda boca-a-boca como forma de atrair possíveis empreendedores. Porém,
este não é o único meio utilizado, destacam-se como alternativas para captação de
empreendedores as formas como a IEUA e a IPN Incubadora realizam para atrair as empresas
para participarem do processo de seleção para incubação.
A IEUA realiza um evento mensal em que um empresário de sucesso é convidado a
realizar uma palestra a comunidade acadêmica e a comunidade em geral. Outra ação está nas
visitas constantes realizadas pelo gestor da incubadora aos departamentos da UA para
divulgação dos serviços que a incubadora presta aqueles que desejam um dia ter seu próprio
negócio. Este contato com os departamentos da Universidade e com os empresários, além do
contato com a incubadora, possibilita a aproximação com o seu público alvo e pode resultar
na captação de futuros empreendedores para o seu processo de incubação.
Já a IPN Incubadora, por meio dos seus 5 técnicos que atuam na Universidade de
Coimbra nos seus diversos departamentos lecionando a disciplina de Criação de Empresas
realizam a sua divulgação em um meio técnico, com grandes probabilidades de surgimento de
empreendimentos de base tecnológica. Estes professores realizam a cada ano orientação para
a construção de uma empresa com seu devido plano de negócios, ao término da disciplina os
empreendimentos que mais se destacam ganham como prêmio pode apresentar seu projeto na
IPN Incubadora. Esta atividade acaba por transformar ideias em negócios e consequentemente
em novos participantes para o processo de incubação.
Das incubadoras pesquisadas, com exceção do CID e da Dom Dinis, as demais contam
com sua capacidade para recebimento de empreendimentos esgotada. Os incubados que
participam do processo de incubação podem solicitar desligamento a qualquer momento da
incubadora, sem a cobrança de qualquer multa por isso, com exceção da IEUA que exige no
mínimo 6 meses incubação para solicitações de desligamento. Ao ver do pesquisador, este
fato pode ser analisado como uma forma da incubadora ter uma pequena parcela de
ressarcimento dos custos envolvidos com as assessorias prestadas aos empreendedores para o
desenvolvimento do projeto e da empresa no seu processo de pré- incubação, seleção e
incubação.
254
As incubadoras pesquisadas citam não haver gerência da incubadora sobre as empresas
incubadas. A exceção aqui está na IPN Incubadora que participou do capital social de duas
empresas, isto devido a serem projetos estratégicos para ela, o desenvolvimento destas
empresas eram importantes projetos e a incubadora achou por bem apoiar a gestão das
empresas. Destas empresas, apenas uma ainda tem a incubadora como sócia e até o final deste
ano de 2013 as suas cotas será vendidas. A incubadora acredita que já desempenhou seu papel
e não mais tem interesse nessa sociedade, os aspectos principais estão destacados nos dados
coletados e citados no cluster desta incubadora acima.
Os entrevistados abordam caber à incubadora apenas o papel de orientadora das
empresas incubadas e não atuarem como sócias dessas empresas. Haveria um conflito de
interesses neste aspecto, pois, muitas empresas que estão na incubadora são concorrentes
umas das outras e causaria desgaste nos relacionamentos entre incubados e incubadoras. Um
aspecto a ser destacado é o da incubadora CID que, estuda a sua participação no capital social
das empresas incubadas e no seu gerenciamento caso estas empresas recebam aportes
financeiros de capital de risco por meio da Portugal Ventures, e mesmo assim, restritos a 5%
do investimento como forma de fortalecer a sustentabilidade econômica e financeira da
incubadora.
Este aspecto é apontado como factível pela NBIA (2013) e aponta que a maioria das
incubadoras com fins lucrativos trocam espaço e serviços por uma cota de participação das
empresas incubadas, ao passo que a maioria das organizações sem fins lucrativos cobram
taxas pelo espaço e serviços prestados.
Quanto ao período de incubação a maioria trabalha com tempos que variam entre 4 e 5
anos. O CID permite que a empresa permaneça por 4 anos, porém, atualmente ela permite que
este período seja ultrapassado, anteriormente após este período o incubado era desligado do
processo de incubação. Já a IEUA permite que uma empresa permaneça 5 anos na incubadora
e esta clausula está prevista em contrato, o entrevistado cita não ter recebido nenhuma
solicitação até o momento de incubados solicitando esta prorrogação de prazos, se existir será
discutido com o conselho de administração para analisar tal fato. A Incubadora Dom Dinis
limita em 4 anos a incubação de uma empresas, sendo 2 anos no processo de incubação e mais
2 anos como pós- incubada. A IPN Incubadora limita em 4 anos o processo de incubação de
empresas fisicamente, porém, para incubação virtual este período é ilimitado, hoje na
incubadora 4 a 5 empresas ultrapassaram este período e permanecem incubadas e estão apenas
aguardando a construção do prédio onde será instalada uma aceleradora de empresas para se
desligarem da incubadora.
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Estes períodos citados pelas incubadoras portuguesas contraria o manual de
incubadoras do MCT (2000) que sugere um período de incubação de empresas entre 2 e 3
anos; já Wolfe (2000, p. 77) aborda que a incubadora é responsável por determinar o tempo
que uma empresa pode permanecer na incubadora. O período de tempo em que uma empresa
pode permanecer incubada é um elemento que necessita de análises aprofundadas.
Um dos aspectos a ser observado é o fato de, quanto maior o período de incubação,
menos empresas podem participar do processo, pois, está empresa graduada e incubada ocupa
um espaço que poderia ser utilizado para a criação de outro empreendimento. Outro fator a ser
destacado está em gerar uma possível acomodação do empreendedor devido às facilidades
que são oferecidas pela incubadora e a probabilidade de enfraquecimento do negócio por ela
não se deparar com as agruras do mercado e o medo de enfrentá- lo, o que pode tornar a
empresa dependente ao extremo da incubadora.
Um dos papeis da incubadora está na aproximação das empresas incubadas com o seu
mercado alvo, com seus possíveis clientes, sejam eles públicos ou privados, diversos autores
citam que este é um papel que deve ser desempenhado pelo gestor da incubadora (SMILLOR;
GIL, 1986; RICE; ABETTI, 1992; BARROW, 2001; STAINSACK, 2003; BARROS et al.,
2004; PHAN; SIEGEL; WRIGHT, 2005; GILLOTTI; ZIEGELBAUER, 2006; ADKINS,
2007, P.20; GALLON, 2009, P.38; SILVA et al., 2010). Das incubadoras portuguesas
pesquisadas somente a IPN Incubadora possui esta aproximação com o mercado de forma
sistematizada, as demais realizam esta aproximação quando solicitadas pelo incubado ou
quando são procuradas pelas empresas que estão em busca de projetos inovadores para
apoiarem ou realizar negócios. A IPN incubadora conta com dois eventos para aproximar suas
empresas incubadas dos clientes potenciais e que estão descritos no quadro acima o INEO
Weekend e o Tree days Startup.
5- Cluster Fontes de Receita:
Fontes de Receita - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: As receitas são oriundas do aluguel cobrado dos incubados, das cotas pagas pelas empresas associadas e pelas consultorias e projetos específicos prestados pela incubadora. As cotas variam conforme as Unidades de Participação – o patrimônio associativo representado por 487 Unidades de Participação, no valor total de um milhão e duzentos e vinte e cinco mil e quinhentos euros (€ 1.225.500,00). Qualquer empresa pode se associar ao LISPOLIS, entidade gestora da Incubadora, e não diretamente à Incubadora. As grandes vantagens para estas empresas são: o acesso às empresas e em poder colaborar em projetos conjuntamente com o LISPOLIS e os seus Associados Fundadores, IAPMEI, CML, IST, AIP.
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2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os incubados pagam de acordo com o espaço que ocupam na incubadora e pelo tipo de produto/serviço que geram. A categorização para cobrança dos valores são as seguintes:
Atividade <50m2 50m2 >< 100m2 >100m2
Serviços €14,50 m 2 x x
Tecnologia x x x
Estratégicos para a incubadora
x x € 9,50 m2
Tabela 6 - Valores cobrados pela CID pelo processo de incubação. Fonte: CID (2013)
Os valores são cobrados de acordo com a metragem (quanto maior a área ocupada menor o valor cobrado por m2) e a atividade exercida pela empresa por ano. Estes valores são divididos em valores mensais: a- Empresas de Serviços - pagam um valor de aluguel mais alto por m2. b- Empresas de tecnologia - pagam um valor intermediário por m2. c- Empresas estratégicas para a incubadora - pagam o menor valor de aluguel por m2. Os valores intermediários não foram divulgados pelo entrevistado por se tratarem de dados confidenciais. O entrevistado estima um valor entre € 300 mil a € 400 mil euros anuais de receitas para a incubadora somente com a locação dos espaços. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Conforme citado acima, os valores são cobrados de acordo com a metragem (quanto maior a área ocupada menor o valor cobrado por m2) e a atividade exercida pela empresa por ano. Os valores intermediários não foram divulgados pelo entrevistado por se tratarem de dados confidenciais. 4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Elas pagam os valores estipulados acima.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: Os benefícios públicos são mínimos e são considerados desprezíveis pela incubadora, não afetam as receitas da incubadora.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Segundo o entrevistado, nenhum órgão público ou privado auxiliam a incubadora.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Não se aplica.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
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valores são repassados? R: Não existe nenhuma contribuição empresarial. Porém, as empresas da região podem se associar a incubadora adquirindo cotas. A vantagem para elas está em poder realizar negócios com as empresas incubadas preferencialmente.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? R: Não existe participação nos lucros das empresas incubadas. A única hipótese será a já mencionada em que, sendo o incubado beneficiado com capital da Portugal Ventures, a incubadora terá 5% de participação do capital social da empresa, porém, ainda não está devidamente formalizada esta possibilidade. 10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? R: Não existe participação nos lucros das empresas graduadas.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe participação em royalties pelos produtos desenvolvidos/criados pelo processo de incubação. O modelo da incubadora não permite esse tipo de participação.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não existe nenhum tipo de corretagem cobrado das empresas incubadas.
Fontes de Receita - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: As receitas são oriundas do seu programa de incubação, serviços extras que prestam as empresas incubadas ou por meio de recursos advindos da UA. Os recursos oriundos da universidade advêm de sua participação em programas públicos de incentivo ao empreendedorismo que ela concorre e que são repassados a incubadora quando são adquiridos. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Depende de quantas semanas o incubado está na incubadora. O valor mais baixo atualmente é de € 92,25 até 25 semanas, de € 154,00 até 50 semanas, de € 166,00 até 100 semanas e de € 172,00 até 150 semanas, todos incubados dispõem de 12m2 de espaço por sala. Caso o incubado necessite de espaços maiores basta alugar mais salas da incubadora e multiplicar pelos valores das semanas do seu período de incubação. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Conforme citado anteriormente depende do tempo em semanas que a empresa encontra-se na incubadora. O entrevistado cita que os valores são maiores por períodos para forçar o incubado a se graduar e sair da incubadora abrindo espaço para novas empresas.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: As empresas graduadas podem continuar a usufruir do espaço da incubadora, 2 empresas estão nesta situação atualmente. Porém, elas só podem ocupar espaços com no mínimo 32m2, elas ainda podem optar por dois pacotes de incubação, abaixo os tipos de pacotes e os valores cobrados pela incubadora para esta modalidade: Opção 1: Espaços e Equipamentos + Serviços Base + Serviços de Alavancagem Opção 2: Espaços e Equipamentos + Serviços Base
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Gabinete nº Área m2 Opção 1 Opção 2
31.2.20 32 € 704,25 € 396,75
31.2.19 33 € 716,65 € 409,15
31.2.28 35 € 741,44 € 433,94
31.2.26 37 € 766,24 € 458,74
31.2.27 42 € 828,23 € 520,73
31.3.09 136 € 1712,65 € 1405,15
31.3.14 169 € 2053,61 € 1746,11
Tabela 7 - Valores cobrados pela IEUA pelo processo de incubação para empresas graduadas. Fonte: IEUA (2013) Fora estes elementos a incubadora conta com uma série de assessorias específicas e que são cobradas mediante solicitação. 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: Não existem benefícios públicos. A não ser os que a UA se candidata. A incubadora não pode se candidatar por que ela foi composta como uma empresa e não uma associação sem fins lucrativos e como tal não pode recorrer aos benefícios públicos, devido a isto a UA é que busca estes recursos públicos.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Os principais financiadores da incubadora são seus clientes que arcam com 80% dos custos e a UA contribui com 20% destes custos.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: A UA busca recursos públicos de incentivos ao empreendedorismo e os repassa a IEUA.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: Não existem empresas que contribuem com a incubadora.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? R: Não existe a participação da incubadora no lucro das empresas. O Entrevistado acredita que seria interessante para a incubadora se existisse essa possibilidade, porém, teria que ser modificado o estatuto da incubadora. Fazer parte do capital social das empresas traria enormes transtornos a incubadora, teria que realizar atividades que não condizem com os de uma incubadora, teria que inclusive arcar com aportes de capital ou até mesmo se deparar com a probabilidade de falência de algumas destas empresas e não seria interessante para a incubadora tal propaganda negativa. O entrevistado está analisando alternativas possíveis para que a incubadora usufrua do sucesso das empresas que participam de seu processo de incubação, mas ainda não está certo de qual poderia ser utilizada.
259
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? R: Não existe participação nos lucros das empresas graduadas.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe participação em royalties dos produtos/serviços gerados pelo processo de incubação. Porém, o entrevistado acredita que seria interessante tal aspecto, acredita ser viável e poderia ser implementado nas incubadoras como forma de garantir sua sustentabilidade econômica e financeira.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não existe nenhum tipo de corretagem. O entrevistado não acredita ser viável para as incubadoras por achar que isso pode ser visto como algo espúrio, como um atravessador que está se beneficiando à custa de seus incubados.
Fontes de Receita - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: As receitas são oriundas do seu programa de incubação, neste momento a incubadora é autossuficiente com 90% de ocupação (cabem 30 a 35 incubados na incubadora, ainda possuem 4 incubados virtuais). Hoje a incubadora conta com 28 empresas incubadas, sendo 24 em incubação física e 4 virtuais. Conta ainda com a entrada de capital por meio de novas empresas que se associam a incubadora. Estes associados compram uma unidade de participação na incubadora e pagam € 2500,00, este valor não é uma cota e, portanto, não pode ser revendido a posteriori. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os valores são pagos de acordo com o m2 que ocupam na incubadora, além disso, é diferenciado para incubadoras físicas, virtuais e pós-incubadas e pelos serviços oferecidos. Abaixo seguem os valores informados pela entrevistada: Tipo de incubação Serviços Preço por m2
Incubação física My
opportunity+sede+sala de incubação+acesso as salas comuns+serviços básicos
€ 120,00 / mês - Módulos em espaço aberto (4 empresas no máximo)
€ 260,00 / mês 20m2
€ 345,00 / mês 30m2
€ 460,00 / mês 40m2
€ 690,00 / mês 60m2
Incubação virtual 1 My
opportunity+sede+acesso as salas comuns+serviços básicos
€ 74,00 / mês
My opportunity+ acesso as salas
€ 64,00 / mês
260
comuns+serviços básicos
Pós-incubadas My structure € 94,00 / mês
Tabela 8 - Valores cobrados pela Incubadora Dom Dinis pelo processo de incubação. Fonte: Incubadora Dom Dinis (2013) 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Conforme citado acima, os valores são pagos de acordo com o m2 que ocupam na incubadora, além disso, é diferenciado para incubadoras físicas, virtuais e pós-incubadas e pelos serviços oferecidos.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: As empresas graduadas também pagam de acordo com a tabela acima. Segundo a entrevistada paga-se menos usufruir dos espaços da incubadora do que se instalar no centro de Leiria. Além disso, contam com uma série de serviços e benefícios que elas não teriam ao se instalar fora da incubadora.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: Nenhum benefício público é repassado à incubadora. O prédio em que a incubadora está instalada é de propriedade dela, porém, para a montagem de sua infraestrutura houve um apoio do governo. Nenhum outro benefício é repassado para a incubadora.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Os associados e as receitas dos serviços prestados.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Conforme a tabela passada a cima e pela contribuição no ato em que uma empresa resolve se associar a incubadora.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: Conforme informado, as empresas compram cotas para se associarem à incubadora e custa € 2500,00 para essa associação. Atualmente, em média, 2 empresas se associam por ano à incubadora.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? R: Não existe participação. Seria interessante apenas para a incubadora, porém, para os incubados seria algo difícil, pois, estão em uma fase de desenvolvimento.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? R: Não existe participação. Para esta participação a incubadora teria que estar no capital social das incubadas e isto seria muito complicado para ser aceito pelo incubado, pode-se citar ainda que a incubadora teria que correr os riscos de mercado que estas empresas correm, e não apenas participar sem oferecer uma contrapartida, mesmo porque ela já recebe pelos serviços que oferece aos incubados.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
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desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe participação.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Existe somente a cota adquirida pelas empresas associadas, conforme citados acima. A única forma para esta corretagem acontecer seria, caso o incubado receba aportes financeiros por meio da Portugal Ventures, para estes casos a incubadora receberia até € 5000,00 e, se optar, a incubadora ainda pode participar do capital social da empresa incubada. Ainda não houve nenhum caso desses na incubadora.
Fontes de Receita - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Segundo o entrevistado as receitas são de 2 tipos: a- Primeiro pelos serviços básicos (mobiliário/infraestrutura - 40% do orçamento anual) e avançados (assessorias específicas 20% a 25% do orçamento anual) prestados aos incubados. b- Segundo, e o restante que compõe o orçamento anual, pelos projetos de apoio ao empreendedorismo que a incubadora concorre em âmbito nacional, europeu e mundial. No ano de 2012 as receitas beiraram os €500.000,00 anuais. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os valores são cobrados de acordo com a metragem que ocupam da incubadora, e são os seguintes: a- € 9,00 por m2 no primeiro ano incubado; b- € 11,00 por m2 no segundo ano incubado; c- € 13,00 por m2 no terceiro e quarto ano incubado; Na incubadora virtual a cobrança é de € 39,00 por mês. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Os valores variam segundo os dados acima.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: A incubadora não recebe mais empresas graduadas em seu espaço, elas vão direto para a aceleradora de empresas e que será instalada no prédio que está sendo construído no IPN.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: O único benefício público direto oferecido à incubadora são os municipais com isenção sobre o patrimônio e representam € 20.000,00 por ano que o edifício da incubadora deixa de pagar. A incubadora é autossuficiente com as receitas que obtém ao longo do ano.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Não existe nenhum órgão que financie a incubadora.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Não se aplica.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados?
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R: Somente pelo aluguel e pelos serviços prestados.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? R: Não existe esta participação. Para que isso acontece a incubadora deveria fazer parte do capital social dos incubados e isso não interessa aos objetivos da incubadora segundo o entrevistado. É uma ideia interessante, mas do ponto de vista prático excessivamente difícil, se fosse uma cobrança pelo período de incubação seria de difícil apuração pelas incubadoras, exigiram controles muito rígidos e trabalhosos para sua apuração, além do mais, interferiria no dia a dia dos incubados. A incubadora também teria que enfrentar a resistência dos incubados para esta participação, poderia inclusive afastar novos clientes e empresas incubadas da incubadora. Além de, gerar problemas para a incubadora ao ter de gerir estes negócios e deixar de se dedicar a atividade fim de uma incubadora. O entrevistado não acredita ser fácil inserir esta prática na Europa devido a sua cultura. Ele cita que nos Estados Unidos e em Israel são casos que ele conhece desta prática e observa que a cultura destes países propicia este tipo de atividade as incubadoras. Nos estados Unidos pelo dinamismo do capitalismo e em Israel pela sua cultura extremamente empreendedora.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? R: Não existe esta participação. Para que isso acontece a incubadora deveria fazer parte do capital social dos incubados e isso não interessa aos objetivos da incubadora segundo o entrevistado.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe esta participação por parte da incubadora, mas por parte do IPN sim, quando uma empresa desenvolve algum produto nos laboratórios do Instituto é firmada uma participação nos royalties.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Esta corretagem só será possível se existir aporte de capital de risco pela Portugal Ventures e será de 5% sobre os ganhos oriundos desta transação caso existam, e serão contabilizados ao fim da alienação deste aporte financeiro, isto ainda está em formatação pela Incubadora e a Portugal Ventures, não ocorreu nenhuma vez ainda.
Quadro 32 - Cluster Fontes de Receita - Incubadoras de Empresas Portuguesas
As incubadoras de empresas necessitam de recursos financeiros para custear os gastos
necessários à manutenção das suas atividades de apoio a novas ideias e a novos
empreendimentos. Estes recursos podem ser oriundos de fontes nacionais ou internacionais,
sejam elas governamentais ou privadas.
As incubadoras são mantidas pelas suas receitas próprias e são basicamente
provenientes das seguintes formas conforme demonstra o quadro 32:
A) Associação de empresas adquirindo cotas de participação: em Portugal as
incubadoras CID e Dom Dinis possuem diversas empresas associadas. É uma importante
fonte de receita, pois, contribui para a sua sustentabilidade financeira, já para as empresas é
263
importante se associar a incubadora, pois, tem acesso prioritário as empresas e aos projetos
que são desenvolvidos na incubadora possibilitando a geração de negócios.
B) Da cobrança de aluguel das empresas abrigadas em seu processo de incubação:
as incubadoras de Portugal fazem esta cobrança pelo m2 de espaço que utilizam na incubadora
e são descritos no quadro acima. A IEUA ao realizar essa cobrança por espaços a categorizou
conforme as semanas que o incubado encontra-se na incubadora, quanto mais tempo ela
estiver maior será o valor de aluguel cobrado, é uma prática interessante, pois, força o
incubado a se graduar e dar espaços a novos empreendimentos que desejam se instalar na
incubadora. Já as incubadoras Dom Dinis e a IPN Incubadora oferecem, além da incubação
física, a virtual em que o incubado não ocupa espaços dentro da incubadora, utiliza apenas os
serviços prestados pela incubadora, também é uma prática interessante, pois, representa uma
fonte de receita para quando ela não possuir espaço para abrigar novos empreendimentos.
C) Recursos custeados por programas governamentais: as incubadoras se
candidatam a recursos públicos oferecidos ao desenvolvimento de empreendedorismo, tanto
em nível nacional quanto internacional. A IPN Incubadora conta com o apoio do governo
municipal para o não pagamento de imposto sobre o patrimônio o que representa algo em
torno de € 20.000,00 anuais.
D) Recursos privados de estímulo ao empreendedorismo: as incubadoras podem
contar com o apoio de recursos privados para os seus programas de incubação. Das
incubadoras de Portugal a única que conta com esses recursos privados é a IEUA que é
mantida pela UA. As empresas incubadas representam 80% de suas receitas e a UA aporta
20% para garantir o processo de incubação.
E) Serviços: as incubadoras tem uma importante fonte de receitas pelos serviços
que ela presta aos incubados e as empresas, sejam elas, públicas ou privadas. Em geral, são
assessorias e consultorias nas mais diversas áreas de gestão.
A dinâmica das finanças que envolvem uma incubadora compreende os recursos e as
fontes de receitas, os subsídios que ela possuiu e os investimentos que ela deve realizar para
atrair novas empresas ao seu processo de incubação, estes elementos devem propiciar a ela a
autossustentabilidade. O aprimoramento de seu modelo financeiro deve se adequar ao seu
ambiente de negócios e a sua adoção deve incluir todas as despesas de operação e de capital,
bem como suas receitas.
Para que a incubadora possa atingir a autossustentabilidade é interessante que ela
realize um estudo de viabilidade técnica e econômica, conforme cita o MCT (2000), para
definir os investimentos necessários para a sua consolidação. Outro aspecto está em elaborar o
264
plano de negócios da incubadora e que descreve os aspectos operacionais e estratégicos da
incubadora, auxiliando no reconhecimento de oportunidades para geração de receitas, levando
em conta as fontes de receitas das empresas incubadas (seja pela ocupação do espaço físico ou
dos diversos serviços oferecidos) e o custo de operação da incubadora.
Recomenda-se que a incubadora defina um programa de ações e serviços que possam
ser oferecidos tanto para as empresas incubadas como para a comunidade empresarial no seu
entorno, possibilitando a geração de receita. É possível garantir um comprometimento ainda
maior dos patrocinadores que sustentam a incubadora, desenvolvendo um modelo financeiro
com o objetivo de alcançar a sua autossustentabilidade (MCT; 2000; LALKAKA; 2000;
SALOMÃO; 2001; MOREIRA; 2002; STAINSACK; 2003; BIZZOTO; 2003; SEBRAE;
2007; SILVA et al.; 2010).
Quanto à participação no lucro das empresas, graduadas ou não, somente a IPN
Incubadora já participou do capital social de empresas, e não deseja mais ter este tipo de
participação, conforme já apontado no cluster que trata sobre o relacionamento das
incubadoras com os clientes. A Incubada CID acredita que para isso teria que fazer parte do
capital social, e ela não tem este interesse. Já a IEUA acredita que esta participação no futuro
possa ocorrer, mas para isso teria que ser modificado o estatuto da incubadora. Para o IDD
não interessa este tipo de participação, pois, seria interessante apenas para a incubadora e não
para os incubados.
A participação das incubadoras no capital social das empresas incubadas é apontada
como factível pela NBIA (2013) e apresenta que a maioria das incubadoras com fins
lucrativos trocam espaço e serviços por uma cota de participação das empresas incubadas, ao
passo que a maioria das organizações sem fins lucrativos cobram taxas pelo espaço e serviços
prestados. Como as incubadoras portuguesas são todas formalizadas como instituição sem fins
lucrativos e em seu estatuto não está previsto este item, o seu contrato social e a sua
constituição deveriam ser modificados para que isso pudesse vir a ocorrer.
Nenhuma das incubadoras portuguesas recebem royalties dos produtos/;serviços
gerados pelas empresas enquanto incubadas e não entendem que teriam que ter participação
nos mesmos, pois, os produtos/serviços pertencem apenas aos empreendedores e as suas
empresas. Uma exceção foi citada pela IPN Incubadora, caso o produto seja desenvolvido nos
laboratórios da incubadora esta participação seria aceitável, pois, utilizaria os técnicos e os
produtos da incubadora para este desenvolvimento.
Quanto à existência de algum tipo de corretagem percebida pelas incubadoras devido à
aproximação das empresas incubadas de seus clientes ou acesso a capital de risco nenhuma
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possui isto sistematizado, mas acreditam ser possível. Conforme citado anteriormente,
somente quando estas empresas receberem aportes financeiros por meio da Portugal Ventures,
e mesmo assim, restritos a 5% do investimento. Este é um acordo que está sendo proposto
pela Portugal Ventures, acreditam os gestores que essa corretagem poderia fortalecer a
sustentabilidade econômica e financeira da incubadora.
6- Cluster Recursos Principais:
Recursos principais - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora disponibiliza salas e total infraestrutura. O CID disponibiliza salas de 24 a 131 m2, a Pré-Incubadora Universitária, uma sala compartilhada para 8 postos individuais de trabalho, duas salas de reuniões e uma sala de formação, recepção, uma lanchonete que serve almoços, e instalações sanitárias em todos os pisos. O edifício está pré-infraestruturado para a instalação de laboratórios. 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Acredita o entrevistado que estes recursos físicos são suficientes para atender as necessidades de seus incubados. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Trabalham 12 pessoas no Pólo Tecnológico de Lisboa - Lispólis, estas pessoas também atendem as necessidades do CID. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Acredita o entrevistado que estas pessoas são suficientes para atender as demandas dos seus incubados. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: O entrevistado afirma que seu corpo técnico atende totalmente as necessidades da incubadora e de seus incubados.
Recursos principais - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora disponibiliza total infraestrutura para seus incubados. Espaços e Equipamentos
� Gabinetes individuais; � Espaço co-working; � Salas de reuniões e de formação; � Espaços coffee-break; � Internet de banda larga com tráfego ilimitado; � Linha telefônica dedicada; � Reprografia, fax e digitalização em rede; � Acesso aos espaços 24h/365 dias ano; � Manutenção dos espaços e dos equipamentos; e; � Apoio no acesso ao portfólio de competências da Univ. de Aveiro.
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: O entrevistado acredita faltar um auditório próprio da incubadora para a realização de seus eventos bem como de seus incubados. Este auditório será disponibilizado até o final de 2013, já está pronto e apenas falta homologar sua utilização.
266
3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Na incubadora trabalham 7 pessoas, sendo: 1 diretor geral, 1 Assistente Executivo e Relações Públicas, 1 Técnico de Comunicação e Imagem, 1 Coordenador da Área Administrativa e Financeira, 1 Assistente de Gestão, 1 Gestor de Projetos e 1 Assistente Técnico Administrativo. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Segundo o entrevistado para que pudesse atender toda a demanda dos incubados necessitaria de mais uma pessoa no seu quadro de funcionários. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: O entrevistado afirma que seu corpo técnico atende totalmente as necessidades da incubadora e de seus incubados.
Recursos principais - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A Incubadora D. Dinis conta com 16 gabinetes para incubação com áreas até 60 metros quadrados disponibiliza para as empresas incubadas infraestruturas funcionais, adaptadas às suas necessidades, tais como:
� Mobiliário; � Linha telefônica; � Recepção; � Três salas de reuniões; � Sala de serviços compartilhados; � Fotocopiadora; � Fax; � Videoconferência; � Lounge;
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Acredita serem suficientes para as necessidades da incubadora, porém, acrescenta que um elemento fortaleceria ainda mais estes recursos físicos, acesso à internet com banda larga de grande capacidade devido às empresas de tecnologia em informática instaladas que necessitam de tais serviços. Só não os possui, pois, o município não tem acesso até o momento desta infraestrutura. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Duas pessoas trabalham na incubadora. Uma diretora e um assessor. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Segundo a entrevistada, os recursos humanos são suficientes para atender as necessidades dos incubados. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: Segundo a entrevistada o corpo técnico atende aos requisitos da incubadora.
Recursos principais - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de diversos espaços/módulos de incubação, com áreas de 20 - 28 - 33 - 40 - 56 e 66 m2 completamente infraestruturados, cerca de 50 salas, alguns destes elementos são:
� Serviços de logística: Auditórios, salas de reuniões, correio, telefone, fax, Internet, fotocópias.
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora?
267
R: O entrevistado cita que estes recursos são suficientes para a incubadora. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: A incubadora com 15 pessoas na incubadora, sendo: 1 diretor executivo, 1 coordenador, 3 analistas contábeis, 7 gestores de projetos e 2 para secretaria e 1 para limpeza. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: O incubado acredita que são suficientes para atender os seus incubados, porém, ainda contam com o apoio de mais 12 pessoas que pertencem ao IPN e que, de forma eventual, auxiliam a incubadora em algum projeto. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: Segundo o entrevistado o corpo técnico atende aos requisitos da incubadora.
Quadro 33 - Cluster Recursos Principais - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Quanto a este cluster, que trata dos recursos principais que uma incubadora dispõe aos
seus incubados, o MCT (2000, p.17-22); Stainsack (2003); Jurkowitsch (2007); ISBA (2009,
Capítulo 1, p. 03) e a ANPROTEC (2010), entre diversos outros autores que abordam o tema,
citam ser papel da incubadora prover uma série de recursos físicos e de recursos humanos
para auxiliar os incubados na formação de seus empreendimentos e sua devida
operacionalização.
De acordo com os dados apresentados no quadro 33, das incubadoras portuguesas, a
IEUA cita ter a necessidade de um auditório para atender as demandas de seus incubados,
segundo o entrevistado até o final do ano de 2013 ele será disponibilizado pela UA. Já a
entrevistada da Incubadora Dom Dinis cita ser necessário um serviço melhor de banda larga
para acesso a internet, porém, o município não possui este serviço e não pode atender as
demandas dos incubados.
Sobre os Recursos Humanos que a incubadora oferece aos seus incubados para prover-
lhes serviços, das incubadoras pesquisas em Portugal, a IEUA cita necessitar de mais uma
pessoa para que possa atender plenamente as necessidades dos incubados. Já para os demais
entrevistados estes recursos são suficientes para atender as empresas incubadas. Os
entrevistados foram unânimes em dizer que o seu corpo técnico atende aos requisitos da
incubadora e de seus incubados. Um dos elementos que influenciam em uma incubadora é sua
equipe gerencial, para tanto, ela deve ser experiente e competente, para que administre a
incubadora como um negócio e tenha a capacidade de auxiliar as empresas incubadas a se
desenvolver.
7- Cluster Atividades-Chave:
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Atividades-Chave - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: A principal atividade, segundo o entrevistado, é um networking validado para os incubados, apoio ao plano de negócios, mentoring, plano financeiro para os pré-incubados.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: As atividades que mais agregam valor são: networking validado, mentoring, interação com as universidades de Portugal.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: Networking validado e interação com as universidades de Portugal.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: O entrevistado cita que gostaria de ter uma relação mais próxima com investidores de capital de risco e deseja criar algumas atividades de lazer para aproximar os públicos presentes na incubadora.
Atividades-Chave - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: O entrevistado cita a localização como fator importante por estar no centro do município de Aveiro e dentro de uma universidade, apoio técnico diário para os incubados, extensa rede de contatos.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: A localização é importante por estar no centro do município de Aveiro e dentro de uma universidade, apoio técnico diário para os incubados, extensa rede de contatos.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: O entrevistado cita a extensa rede de contatos como fator mais importante aos graduados.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: O entrevistado cita ser importante colocar em prática na incubadora capacitação para os incubados definirem seu modelo de negócios e atividades de lazer.
Atividades-Chave - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: A entrevistada cita como atividades mais importantes a rede de contatos propiciada pela incubadora, o compartilhamento de experiências e ideias no seu ambiente e apoio na elaboração dos planos de negócios na fase de pré-incubação.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: A entrevistada cita como atividades que mais agregam valor para os incubados a rede de contatos propiciada pela incubadora, o compartilhamento de experiências e ideias no seu ambiente e o apoio na elaboração do plano de negócios na fase de pré-incubação.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: A entrevistada cita como atividade que mais agrega valor para os graduados
269
a rede de contatos propiciada pela incubadora.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: A entrevistada cita ser importante colocar em prática na incubadora uma formação específica para empreendedores, uma atividade prática que auxilie na montagem de seu negócio.
Atividades-Chave - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: O entrevistado cita como principais atividades o apoio na elaboração dos planos de negócios, acesso a financiamento, apoio na gestão e formação de empresas e rede de contatos.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: O entrevistado cita como atividades que mais agregam valor aos incubados primeiro o auxílio no processo para acesso a financiamentos públicos e privados e, segundo, a rede de contatos propiciada pela incubadora.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: O entrevistado cita como atividades que mais agregam valor aos graduados incubados primeiro a rede de contatos propiciada pela incubadora e, segundo, o auxilio no processo para acesso a financiamentos públicos e privados.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: O entrevistado acredita já realizar todas as atividades que acha ser importante para uma incubadora, porém, deseja intensificar seu processo de internacionalização de empresas.
Quadro 34 - Cluster Atividades-chave - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Uma incubadora desempenha inúmeras atividades para atender as expectativas de seus
incubados e apoiar a geração de empresas sólidas, que possam resistir as pressões que o
mercado impõe. Estas atividades podem ser citadas como primárias e de suporte.
As atividades primárias são aquelas desempenhadas para auxiliar no desenvolvimento
do produto/serviço dos incubados em geral e para as suas operações básicas diárias, envolvem
a infraestrutura que a incubadora disponibiliza para estas empresas. Estas atividades já foram
citadas no cluster 6, recursos principais.
Já as atividades de suporte são aquelas que agregam serviços que atendam as
necessidades de cada incubado e que de forma particular muitas vezes, auxiliam no
desenvolvimento dos negócios, na busca de clientes, no auxílio para conseguir capital para o
desenvolvimento do produto/serviço, nas diversas assessorias e consultorias fundamentais
para o futuro empresarial. As incubadoras devem oferecer atividades que agreguem valor ao
desenvolvimento de cada incubado, quanto mais serviços específicos disponibilizados, melhor
avaliada será a incubadora pelos seus stakeholders (FIATES; CHIERIGHINI (in LEAL;
270
PIRES; 2001, p. 88; MOREIRA; 2002; BIZZOTO; 2003; BERGEK; NORRMAN; 2008,
pg.24).
Conforme os dados apresentados no quadro 34, todos os gestores das incubadoras de
Portugal citaram a rede de contatos como o elemento mais importante para a formação dos
incubados e para o desenvolvimento dos graduados e pós-graduados. Já sobre atividades que
as incubadoras ainda não realizam, mas que achariam importante desenvolverem, a
incubadora CID cita que gostaria de ter uma relação mais próxima com investidores de capital
de risco e desenvolver atividades de lazer para aproximar os diversos públicos presentes na
incubadora. Já a IEUA cita que gostaria de oferecer capacitação aos incubados para definirem
seu modelo de negócios e, também, atividades de lazer aos públicos da incubadora. A
entrevistada da incubadora Dom Dinis cita que gostaria de oferecer atividades para a
formação de empreendedores e com isso propiciar bases mais sólidas de gestão para os
incubados. Para o entrevistado da IPN Incubadora ele deseja intensificar a internacionalização
das empresas incubadas e para isso, pretende fortalecer assessorias para atingir este objetivo.
8- Cluster Parcerias principais:
Parcerias principais - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros públicos são: � IAPMEI; � Câmara Municipal de Lisboa; � Centro para o Desenvolvimento e Inovação Tecnológicos -
CEDINTEC que é uma associação de utilidade pública sem fins lucrativos, criada em 1982, pelo Instituto Nacional de Engenharia, Tecnologia e Inovação - INETI e IAPMEI, com participação de diversas associações empresariais; e;
� Universidades de Lisboa. 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Associação Industrial Portuguesa – AIP.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são parceiras da incubadora?
R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O entrevistado cita como incubadoras parceiras as que pertencem a Rede de Incubadoras de Lisboa e as associadas ao Tecparques de Portugal. 5- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Empresas já estabeleceram parcerias entre elas. O entrevistado cita como
271
exemplo uma empresa do setor de sistemas de informação e outra que desenvolvia atividades de recursos humanos que se uniram para montagem de uma plataforma de recursos humanos para o poder público.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: Segundo o entrevistado não houve fusão entre empresas oriundas da incubadora até o momento. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas? R: Segundo o entrevistado não houve aquisição entre empresas oriundas da incubadora até o momento.
Parcerias principais -Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: A incubadora não possui parceiros públicos. 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: A incubadora conta com um Comitê de investidores particulares. São três investidores principais, porém, o entrevistado não divulga seus nomes por motivos estratégicos.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: Possuem duas parcerias formalizadas: � Rede de Incubadoras de Empresas da Região Centro – RIERC - surge na
Região Centro de Portugal com o intuito de apoiar todos aqueles que pretendem desenvolver iniciativas empreendedoras. A rede conta, na sua constituição inicial, com a participação de 12 Incubadoras de Empresas sediadas nesta Região de Portugal, além do CEC - Conselho Empresarial do Centro; e;
� Rede de Incubadoras da Região de Aveiro – são 5 incubadoras municipais de regiões no entorno à Aveiro.
A Incubadora conta ainda com duas parcerias em estágio inicial: � Startup de Lisboa. � Incubadora de Indústrias Criativas Bienal de Cerveira.
Todas estas parcerias existem apenas para reuniões esporádicas para o desenvolvimento de ideias na solidificação do empreendedorismo na região. 5- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: O entrevistado cita que esta é uma atividade corriqueira na incubadora. Diversas empresas já estabeleceram parcerias no desenvolvimento de seus produtos/serviços, pois, o ambiente é propício para estas uniões de esforços na busca de clientes e no apoio aos diversos tipos de negócios existentes na incubadora. Empresas encontram produtos/serviços comuns ou complementares na própria incubadora.
6- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
272
R: Segundo o entrevistado não houve fusão entre empresas oriundas da incubadora até o momento. 7- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais
e quantas? R: Segundo o entrevistado não houve aquisição entre empresas oriundas da incubadora até o momento.
Parcerias principais - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros da incubadora são: � Autarquia do município de Leiria; � Instituto Politécnico de Leiria; � Universidade de Coimbra; e; � RIERC.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: As principais empresas parceiras da incubadora são: AAPI - Associação Ação para a Internacionalização; ABBAN - Innovation Technology Labs; ArkaviStudios; Awesome Software; Atomize Software; CCD - Business School; Do iT Lean; EZ Trade Center; FPTIC - Formação Profissional em Tecnologias de Informação; Fibersail; Id4Software; Associação de Medicina Energética IVN Portugal; JLM - Consultores de Gestão; Latourrette Consulting; Link; LiveContent; Look and Go; Conjugar Criativo (Quinto Império); Slideshow; Smartidiom; Sorrisos de Julinha; TaCerto; TECMIC - Tecnologia de Microeletrónica; WOY - We Online You; MasterVantagem; Mediaweb; VGL - Sistemas de Videovigilância; e; Zaask. 3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: Segundo a entrevistada possuem parecerias com: � Rede de Incubadoras de Empresas da Região Centro – RIERC; e; � Com incubadoras da Europa.
273
5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Sim já houve parcerias entre empresas da incubadora devido aos produtos/serviços ser complementares uns dos outros.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: Segundo a entrevistada não houve fusão entre empresas oriundas da incubadora até o momento. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas? R: Segundo a entrevistada não houve aquisição entre empresas oriundas da incubadora até o momento.
Parcerias principais - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros públicos são: � IAPMEI; � Câmara Municipal de Coimbra; � Câmaras Municipais do entorno de Coimbra; � Universidade de Coimbra; e; � Instituto Politécnico de Coimbra.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Critical Software; ISA – Inteligence Source Anywere; Crioesterminal; Vodafone.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: As empresas citadas acima, como parceiras privadas, são oriundas dos programas de incubação da IPN Incubadora: Critical Software; ISA – Inteligence Source Anywere; Crioesterminal; Vodafone.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O entrevistado cita como incubadoras parceiras as que pertencem a RIERC e as associadas ao Tecparques de Portugal, sendo um relacionamento mais estreito com a Tecparques, pois, envolvem incubadoras de empresas de base tecnológica. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Sim já houve parcerias entre empresas da incubadora devido aos produtos/serviços ser complementares uns dos outros e participam em projetos em conjunto. Esta prática é incentivada, inclusive, pelos membros do corpo técnico da incubadora.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: Segundo o entrevistado não houve fusão entre empresas oriundas da incubadora até o momento. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
274
quantas? R: Sim já aconteceu um processo de aquisição entre empresas oriundas da incubadora. A empresa Pensar território comprou a Gel Dinâmica.
Quadro 35 - Cluster Parcerias principais Incubadoras de Empresas Portuguesas
Diversos autores citam o gerente da incubadora como importante elemento para o
estabelecimento de parcerias tanto públicas quanto privadas para o desenvolvimento da
incubadora e de seus incubados (MORAIS; 1997; SALOMÃO; 1998, P.193; QUIRINO;
1998; BARROW; 2001; MOREIRA; 2002; GILLOTTI; ZIEGELBAUER; 2006; ADKINS;
2007, p.20; SILVA et al.; 2010). Stainsack (2003, p.28) e Gallon (2009, p. 51; p. 319) citam
que as incubadoras oferecem acesso à rede de serviços e parcerias que permite as empresas
incubadas agregar valor aos seus produtos e serviços. Estas parcerias podem ser estabelecidas
com investidores, institutos de pesquisa, instituições de ensino ou com empresas e podem ser
firmados tanto com órgãos públicos quanto privados.
Gallon (2009, p. 272) em seus estudos sobre o desempenho de empresas de base
tecnológica incubadas no Microdistrito Industrial Tecnológico de Santa Catarina apontou ser
importante à incubadora intensificar a participação da incubadora em eventos dos órgãos de
governo estadual e federal para possibilitar parcerias em favor das empresas incubadas, pois,
isto impactara consequentemente na melhora do desempenho das EBTs incubadas,
especialmente pela melhora do seu relacionamento com as Agências de Fomento e apoio a
inovação.
A autora (2009; p. 268) cita ser relevante incentivar e intermediar a parceria entre
empresas incubadas e graduadas selecionadas por atividade e/ou produtos e serviços
desenvolvidos e com isso intensificar seu relacionamento com o mercado, assim como, na
elaboração conjunta de projetos a serem enviados aos órgãos de fomento para obtenção de
subvenção e financiamentos.
Observando os dados apresentados no quadro 35, as incubadoras portuguesas
pesquisadas possuem diversos parceiros públicos, com exceção para a IEUA que diz não
contar com parceiros públicos, a Universidade de Aveiro que possui estas parcerias e as
disponibiliza para a incubadora. Estas parcerias podem ser para aproximar as empresas de
possíveis clientes estatais, para auxiliar no fomento de empreendimentos, para auxiliar no
desenvolvimento de pesquisas em institutos de pesquisa ou instituições de ensino com
pesquisadores em assuntos correlatos aos projetos desenvolvidos na incubadora. Destaca-se a
IPN Incubadora com acesso aos laboratórios de primeira geração do Instituto Pedro Nunes.
275
As incubadoras portuguesas pesquisadas possuem, também, parcerias com diversas
empresas privadas e são importantes para geração de negócios entre estas empresas com seus
incubados. Um aspecto a ser destacado está no fato de que só a IPN Incubadora estabeleceu
parcerias com empresas oriundas de seu processo de incubação. Conforme apontam estudos
de Gallon (2009) é um fato positivo para as incubadoras a aproximação com suas empresas
graduadas para possibilitar o apoio destas empresas aos incubados, mostrando o quanto é
relevante para as empresas participarem de uma incubadora e o quanto é satisfatória as
parcerias entre estas empresas para o desenvolvimento da incubadora e de seus futuros
incubados.
Todas as incubadoras de Portugal possuem parcerias com outras incubadoras de
empresas, acreditam serem importantes estas parcerias para troca de informações e possíveis
transações comerciais entre seus incubados. Além de, contribuir para o desenvolvimento da
atividade incubadora e do empreendedorismo em Portugal.
Quanto a parcerias estabelecidas entre empresas incubadas ou graduadas, todas as
incubadoras pesquisadas citam ser comuns e incentivadas para propiciar a geração de
negócios e relações comerciais que gerem receitas aos envolvidos no processo. Nestas
relações empresarias já existiram aquisições entre empresas incubadas e/ou graduadas, porém,
não houve nenhum caso de fusão entre empresas.
9- Cluster Estrutura de Custo:
Estrutura de custo - Centro de Incubação e Desenvolvimento - CID
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: O entrevistado não disponibilizou a estrutura de custos da incubadora por achar que estes dados são estratégicos para a incubadora. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo o entrevistado os elementos que mais impactam nos custos mensais da incubadora são: Recursos Humanos e o fornecimento de serviços externos. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: O entrevistado acredita ser a manutenção física da incubadora, intervenções no espaço e o tempo que os técnicos do Lispolis dedicam as empresas. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo o entrevistado a estrutura de custos é compatível com as receitas e propicia a ela até o momento ser autossustentável. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: O lucro que a incubadora tem ao mês é reinvestido no parque tecnológico de Lisboa. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano?
276
R: Segundo o entrevistado até o momento as receitas da incubadora oferecem a ela esta possibilidade de ser autossustentável, porém, a partir de 2003 a incubadora vem se aproximando do vermelho devido à crise na Europa e os problemas que Portugal vem enfrentando nos últimos anos. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: Para o caso do CID o entrevistado acredita que para que isso aconteça à incubadora deve ter mais projetos tecnológicos com capacidade de se desenvolver e crescer. Quanto mais tecnológico for o projeto maior a probabilidade de serviços que a incubadora irá prestar e maiores receitas para a incubadora. A locação de espaço é a maior fonte de receitas da incubadora. Outro aspecto está em buscar estes projetos de alta tecnologia nas Universidades e apoia-los no seu início, negócios de base tecnológica devem ser o alvo da incubadora. Quando surgem empresas de alta tecnologia, empresas âncoras, maior a probabilidade de surgirem novas empresas ao redor destas, que criam novos produtos ou prestam serviços para elas. Novos empreendimentos podem surgir e novos incubados para o CID. O entrevistado cita que até o presente tem sido um ótimo investimento, o modelo de negócio que utilizam é sustentável e acredita ser possível continuar utilizando-o, pois, tem atingido seus objetivos e seus associados estão satisfeitos com seus serviços. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo o entrevistado, em 1993, data da instalação da primeira empresa na incubadora, não foi feito um plano de negócios nos moldes como é conhecido nos dias atuais.
Estrutura de custo - Incubadora de Empresas Universidade de Aveiro – IEUA
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: Aproximadamente € 15.000,00 ao mês. A maioria dos custos da incubadora são subsidiados pela Universidade de Aveiro. Por exemplo, água, luz, telefone, segurança são todos custeados por ela. Em números os incubados arcam com 70% dos custos da incubadora e o restante é custeado pela Universidade de Aveiro. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo o entrevistado os Recursos Humanos é o elemento que mais impacta nos custos da incubadora. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São os serviços prestados pelas pessoas que trabalham na incubadora. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: A cobrança pelo espaço e pelos serviços que ela presta aos incubados são suficientes para cobrir todos os custos da incubadora. Segundo o entrevistado os valores referentes à locação do espaço são pagos diretamente a Universidade de Aveiro e os serviços prestados são pagos diretamente a incubadora. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A lucratividade da incubadora é repassada para uma conta da Universidade de Aveiro, pois, é a responsável pela incubadora conforme citado, arca com todos os custos da incubadora. O entrevistado não revela os valores de
277
lucratividade da incubadora, pois, não existe com precisão estes dados para serem revelados. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo o entrevistado a incubadora é autossustentável, tanto economicamente quanto financeiramente. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: O entrevistado acredita que a partir do momento que as empresas incubadas alcançam a solidez que ela retorne com valores maiores, por exemplo, cobrando mais pelo m2 que ela ocupa e oferecendo mais serviços que agreguem valor aos incubados e maiores receitas para a incubadora. Hoje as incubadoras são negócios meramente imobiliários, isto está mudando gradativamente, o entrevistado cita que muito pouco tem sido oferecido aos incubados. Ele acredita que as incubadoras devem ter formas de certificação em que a gestão de qualidade delas seja avaliada. A qualidade dos serviços que ela presta aos incubados e a formação de empreendimentos sólidos deve ser o foco das incubadoras. Que possa ser analisado e certificado o seu modelo de gestão. O entrevistado acredita que do jeito que as incubadoras estão hoje não são bons negócios, elas devem se reinventar. Que tenha um modelo que propicie maiores receitas, tais como, royalties, participação nos lucros das empresas incubadas ou que os incubados retornem algum valor para a incubadora quando suas empresas atingirem estabilidade financeira e lucratividade em suas atividades. Estas receitas maiores podem propiciar remuneração maior ao seu corpo de gestão e corpo técnico que seja capaz de formar empreendimentos sólidos e rentáveis para todos os envolvidos no processo de incubação. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo o entrevistado, a IEUA foi criada para dar uma resposta a uma necessidade concreta da academia, a de existir espaços para a instalação de empresas resultantes de projetos de investigação da universidade, ou seja, não resultou de nenhum plano estratégico ou de ação, pelo que não foi desenvolvido nenhum plano de negócios. A criação de um plano de negócios para a incubadora é algo que o entrevistado deseja para o próximo ano, ou seja, 2014.
Estrutura de custo - Incubadora Dom Dinis – IDD
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: Segundo a entrevistada, os custos mensais da incubadora gira em torno de € 6.000,00. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: A entrevistada cita que os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora são: Eletricidade, limpeza, recursos humanos e o pagamento do prédio, pois, foi financiado junto à instituição bancária. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as atividades que envolvem consultoria. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora?
278
R: Até o momento são suficientes para sua sustentabilidade, porém, para atingi-la é necessário que a incubadora tenha uma taxa de ocupação de no mínimo 90%, o que para a entrevistada é uma taxa muito elevada, se acontecer deste percentual cair a incubadora pode se tornar inadimplente. Esta taxa de ocupação foi atingida em 2011. Caso a incubadora se torne deficitária, terá que contar com a benesse de algum associado para aportar valores na incubadora para auxilia-la. Todo ano a incubadora é obrigada a apresentar a demonstração de resultados do período aos seus associados. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: No ano de 2012 a incubadora obteve pela primeira vez lucratividade de € 25.000,00 aproximadamente. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: As receitas da incubadora estão por volta de € 7000,00 e oferecem a ela atualmente possibilidades de ser sustentável no período. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: A entrevistada cita como sugestão para aprimorar e propiciar a sustentabilidade das incubadoras criar serviços para o mercado para aumentar suas receitas. Criar para isso a função de um gestor de projetos para oferecer estes serviços. Assim, estes sérvios serviriam como base para apoiar as receitas da incubadora. A entrevistada acredita que para a incubadora alavancar deveria, ainda, contar com a colaboração da sociedade para a formação de novos empreendimentos. Precisa existir a conscientização para os benefícios que o empreendedorismo pode propiciar à região, as pessoas precisam entender sua importância e a importância das incubadoras de empresas. Esta conscientização poderia fortalecer o espírito empreendedor e formar novas empresas para a incubadora prestar serviços e apoiar, tornando-se assim um círculo virtuoso. A entrevistada acredita que as incubadoras são importantes para o país, as receitas com impostos para o governo são muito maiores que os valores investidos nelas. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: A entrevistada cita que em 2005, foi confeccionado um plano de negócios para solicitar financiamento para o investimento inicial da incubadora pelo primeiro gestor da incubadora. Em 2008, foi criado um novo documento e serviu de suporte as novas estratégias da incubadora para sua abertura e definição dos serviços que prestariam. Este plano foi confeccionado pela entrevistada e pela equipe atual da incubadora. Foram reajustados os preços e os serviços de acordo com o benchmarking efetuado no mercado de incubadoras em Portugal. Confirmou-se no primeiro ano que o plano de negócios atual estava completamente fora da realidade, relativamente ao número de empresas que se conseguiria e a dimensão dos espaços que as empresas incubadas necessitavam (muito menor que o que era previsto). Com isso os espaços e o serviços foram reajustados, juntamente a política de entrada de empresas na incubadora.
279
Estrutura de custo - Instituto Pedro Nunes – IPN Incubadora
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: O custo anual da incubadora é algo em torno de € 430.000,00, ao mês gira em torno de € 36.000,00. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo o entrevistado os elementos que mais impactam são os custos com Recursos Humanos e eletricidade. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as atividades que envolvem os serviços técnicos prestados pela incubadora e os custos com pessoal. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo o entrevistado estes custos possibilitam a incubadora ter sustentabilidade econômica no período. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A lucratividade da incubadora chega a 10% mais ou menos ao ano, em 2011 teve um lucro em torno de € 49.000,00, em 2012, algo em torno de € 41.000,00. Estes valores são reutilizados na incubadora para novos investimentos, atualmente estão aumentando os espaços disponíveis para incubação, com isso, terão mais empresas incubadas e maiores receitas advindas do aluguel de espaço e prestação de serviços. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo o entrevistado estas receitas possibilitam a incubadora ser autossustentável no período. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: O entrevistado recomenda que ao pensar a criação da incubadora eles devem servir de modelo para os empresários que pretender auxiliar no processo de criação de suas empresas. A incubadora deve ser rigorosa na criação de seu plano de negócios, quais os serviços que vão oferecer e que trarão retorno para as incubadoras, qual o potencial do mercado que pretende atender, qual o preço a ser praticado, ou seja, analisar a viabilidade do negócio antes de criar uma incubadora. O que se percebe, segundo o entrevistado, é que políticos resolvem abrir incubadoras de empresas antes de realizar estas análises e antes mesmo de procurar as empresas que pretendem colocar na incubadora constroem prédios e instalações sem estes estudos, o que acaba por inviabiliza-las. Outro aspecto a ser observado é a formação da equipe que fará parte da incubadora, é preciso ter pessoas competentes e certas para cada função e dimensionada ao mercado que pretende atender. Outra atividade que a IPN Incubadora está se dedicando é a troca internacional de empresas entre incubadoras. Pretendem incubar empresas em outros países com subsídios em passagens aéreas para propiciar a internacionalização de empresas. Já realizaram esta troca com incubadoras do Brasil e Itália, isto para beneficiar as empresas e não a incubadora. O entrevistado acredita não ser um bom negócio a criação de incubadoras como atividade para gerar lucros, a não ser que atuem como incubadoras do tipo de Israel que atuam com capital de risco e participam da lucratividade destas empresas.
280
8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo o entrevistado foi criado um plano de negócios para a incubadora antes de iniciar suas atividades, porém, ele não pode ser apresentado por se tratar de um elemento estratégico da incubadora.
Quadro 36 - Cluster Estrutura de custo Incubadoras de Empresas Portuguesas
Bezerra (2007, p. 108) cita que é possível observar a presença de uma série de
variáveis (ou fatores) que compõem o ambiente das incubadoras de empresas para a
compreensão do processo de incubação, bem como a avaliação de desempenho da própria
incubadora. Aranha et al. (2002, p. 62) apontam que informações gerenciais são essenciais
para que os gestores das incubadoras possam estabelecer estratégias mais precisas para atingir
os objetivos e metas organizacionais. A European Association of Development Agencies
(EURADA, 1998) cita a necessidade de adoção de ferramentas gerenciais para o controle de
custos dos serviços oferecidos pelas incubadoras de empresas como um pré-requisito para o
seu sucesso.
Stainsack (2003, p. 66) cita que alguns cuidados são necessários para que a incubadora
evite problemas futuros e interfira na própria infraestrutura, tais como, riscos ambientais,
principalmente em incubadoras direcionadas para áreas químicas, biológicas e outras.
Algumas facilidades e equipamentos desnecessários às empresas incubadas, manutenções
dispendiosas e custos altos, tal como energia elétrica, podem interferir diretamente no
desempenho da incubadora e consequentemente dificultar a sua sustentabilidade. Para isso é
necessário identificar todos os custos e despesas da incubadora e projetar num orçamento
anual. Portanto, a incubadora deve apresentar uma estrutura de custos adequada e garantir
receitas suficientes para que ela possa atingir sua autossustentabilidade.
Das incubadoras pesquisadas em Portugal, observa-se no quadro 36 que, somente a
CID não divulgou seus custos mensais, as demais apontaram seus custos aproximados e
podem ser vistos no quadro acima. Todas foram unânimes em afirmar que os recursos
humanos são os que mais impactam nos custos mensais da incubadora, seguidos de
eletricidade, serviços externos e limpeza. A IEUA tem uma situação confortável em relação
aos custos, pois, em sua maioria, seus custos são pagos pela Universidade de Aveiro. Já a
Dom Dinis tem um custo mensal para pagamento do financiamento do edifício que foi
construído para abrigar a incubadora, é o único caso em que esta situação foi relatada.
Todos os entrevistados afirmaram que suas incubadoras são autossustentáveis. Porém,
a CID informou que desde 2003, devido à crise europeia e portuguesa, suas contas estão se
281
aproximando do vermelho; a gestora da Dom Dinis cita que para ser autossustentável deve
possuir 90% do seu espaço ocupado, o que é um número muito alto, até então tem conseguido
atingir este percentual de locação.
Quanto ao negócio, incubadora de empresas, o entrevistado da CID afirma ser um
negócio rentável e autossustentável até o momento e afirma que continuaria com seu modelo
de negócios atual, porém, com vistas a atrair empresas de alta tecnologia, pois, são as mais
rentáveis e com maior capacidade de atrair novas empresas para lhes prestar serviços.
Para o entrevistado da IEUA, não são bons negócios, elas devem se reinventar. As
incubadoras são vistas, atualmente, como meros negócios imobiliários, porém, isto está
mudando gradativamente, acredita que as incubadoras devem ter formas de certificação em
que a gestão de qualidade delas seja avaliada. A qualidade dos serviços que ela presta aos
incubados e a formação de empreendimentos sólidos deve ser o foco das incubadoras. Que
possa ser analisado e certificado o seu modelo de gestão. Isto beneficiaria não só os
incubados, mas como toda a equipe de gestão da incubadora, pois, com a possibilidade de
prestação de serviços especializados geraria também maior possibilidade de receitas e maiores
salários atraindo mão de obra qualificada e especializada.
Já para a gestora da incubadora Dom Dinis para que as incubadoras tenham
capacidade de ser autossustentáveis ela deve prestar mais serviços para as empresas da região
e não somente para os incubados. Além disso, a sociedade deveria apoiar mais estas
iniciativas, para o benefício de toda comunidade e geração de empresas, empregos e renda.
Para o entrevistado da IPN Incubadora, antes de se pensar na criação da incubadora,
deve ser elaborado um plano de negócios criterioso e que demonstre sua viabilidade
econômico-financeira, isto corrobora com Morais (1997); MCT (2000); Bizzoto (2003) e
ISBA (2009) dentre diversos outros autores, que citam que a incubadora de empresa deva
criar seu plano de negócios antes do início de suas atividades para analisar a viabilidade do
negócio, sua estrutura de custos e receitas, seus principais stakeholders e as probablidades de
sucesso de seu empreendimento.
O gestor da IPN Incubadora não acredita ser um bom negócio para geração de lucros a
criação de incubadoras de empresas, a não ser que sejam criadas nos moldes das de Israel, que
atuam com capital de risco e participam da gestão das empresas e de seus lucros. Observa
ainda que é importante a formação da equipe que fará parte da incubadora, é preciso ter
pessoas competentes e certas para cada função e dimensionada ao mercado que pretende
atender.
282
Quanto à criação do plano de negócios da incubadora de empresa, a Dom Dinis e a
IPN incubadora criaram seus planos antes de iniciarem suas atividades. O gestor da
incubadora CID cita que em 1993 não foi criado um plano de negócios nos moldes do que
existem hoje, mas foi feita uma análise técnica. Já o gestor da IEUA disse que a incubadora
foi criada como resposta a uma necessidade concreta da academia, a de existir espaços para a
instalação de empresas resultantes de projetos de investigação da universidade, ou seja, não
resultou de nenhum plano estratégico ou de ação, pelo que, não foi desenvolvido nenhum
plano de negócios, sua criação é algo que o entrevistado deseja para o próximo ano, ou seja,
2014.
4.4.2 Análise das Incubadoras Brasileiras
O quadro 37 apresenta os dados básicos das incubadoras brasileiras que fizeram parte
do estudo na ordem em que foram realizadas as entrevistas com os seus gestores.
283
Incubadora Fundação Tipo de Incubadora
Nome do Entrevistado Formação Acadêmica
Cargo Tempo no Cargo em anos
Ocupou outros cargos
Trabalhou em outra incubadora?
RAIAR - Incubadora Multissetorial de Empresas de Base Tecnológica da PUCRS - TecnoPuc - Parque Tecnológico da PUC – RS
2003 Incubadora Multissetorial de base tecnológica
Edemar A. W. de Paula Mestre em Admin istração e Engenheiro Mecânico
Gerente 3 Não Sim. Incubadora da Unisinos - Unitec.
Incubadora Empresarial Santos Dumont
2006 Incubadora Mista - Água e Meio-Ambiente, Energ ia, Turis mo, T.I. e Gestão.
Hedrick Daljó Admin istração de Empresas
Assessor de Operações
2 Não Não
Angela Mensch Admin istração de Empresas
Analista de Negócios
5 Não Consultoria em Gestão ligada a
Incubadora CELTA
INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1992 Incubadora de Base Tecnológica
Rogério Abranches da Silva
Contabilista -Adm. de Empresas - MBA em Gestão Executiva de Negócios
Coordenador Geral do Inatel/Nemp
7 anos como Gerente da
Incubadora e 7 anos
Coordenador Geral
Sim - Estagiário, Gerente da Incubadora
Não
Tania Maria Costa Rosas
Análise de Sistemas
Gestora da Incubadora
3 meses Não Não
Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1999 Incubadora de Base Tecnológica
Dani Lúcia Xavier Administração de Empresas - Especialização em Finanças e Orçamento Público
Diretora de Programa de Incubação
5 anos Sim - Coordena-
dora Financeira
Não
Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
2012 Incubadora Mista
Rodrigo Henrique dos Santos
Gestor de Empresas Aéreas
Gerente de Incubadora
1 ano Não Não
Quadro 37 - Dados básicos das incubadoras de empresas brasileiras e seus entrevistados.
284
As incubadoras brasileiras selecionadas para a pesquisa foram fundadas em épocas
muito díspares. A mais antiga é a do Inatel fundada em 1992 seguida da Incubadora
Municipal Sinhá Moreira em 1999, RAIAR da PUC/RS em 2003, Incubadora Empresarial
Santos Dumont em 2006 e a mais nova Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação -
Incubadora de Americana fundada em julho de 2012. Dos entrevistados, o Sr. Edemar da
RAIAR e o Sra. Angela já trabalharam em outras incubadoras. O Sr. Edemar trabalhou na
Unitec incubadora da Unisinos e a Sra. Angela trabalhou como consultora na CELTA. Os
gestores das incubadoras pesquisadas RAIAR, Inatel e Sinhá Moreira afirmam ser exclusivas
de base tecnológica, os demais citam ser mistas.
Abaixo apresentamos os resultados obtidos das pesquisas realizadas nas incubadoras
brasileiras e são apresentados os nove componentes do modelo de negócios proposto por
Osterwalder e Pigneur (2011), modelo CANVAS, descritos aqui como clusters.
1- Cluster Segmentos de Clientes:
Segmentos de Clientes - RAIAR - PUC/RS
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Segundo o entrevistado, são aceitas empresas de base tecnológica de diversos setores. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: Os requisitos básicos para incubar na RAIAR são: a- Plano de negócios para analisar a viabilidade técnica e financeira; b- Disponibilidade do empreendedor para se dedicar a empresa. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: A incubadora possui duas modalidades de incubação: Empresa Residente - a empresa fica fisicamente instalada na Incubadora Raiar, usufruindo do espaço e dos serviços oferecidos. Empresa Associada - a empresa não fica instalada fisicamente na Raiar, mas desfruta de todos os serviços. Hoje 21 empresas estão incubadas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? R: 68 empresas se graduaram. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora? R: Nenhuma empresa graduada permanece na incubadora. Quando as empresas são graduadas elas vão para o TECNOPUC.
Segmentos de Clientes - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: As empresas devem se enquadrar nos seguimentos estratégicos do Pólo Tecnológico de Itaipu: Água e Meio-Ambiente, Energia, Turismo, T.I. e Gestão. Será incluído o tema Agronegócios. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: Os requisitos são:
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a- O grau de inovação da empresa; b- Das empresas que se candidatam para incubação são selecionados 20 projetos; c- Próxima etapa qualificação com duração de 2 meses - preparação do modelo de negócios baseado no Canvas e perfil do empreendedor; d- Oito projetos são selecionados por uma banca de avaliadores; e- Próxima etapa pré-incubação por 4 meses. Até este momento não é obrigatório ter empresa estabelecida. Nesta etapa existe um reforço de modelagem de negócios, marketing, finanças e é trabalhada a busca pelo primeiro cliente para a empresa. f- São selecionados 5 projetos para incubação, porém, a partir deste momento a empresa deve estar estabelecida juridicamente, é feito um contrato com uma empresa devidamente formalizada. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: 7 empresas estão incubadas atualmente. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? R: 8 empresas se graduaram e receberam certificado de graduação pela incubadora. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora? R: 5 empresas graduadas ainda estão usufruindo do espaço da incubadora, porém, em um espaço chamado de condomínio empresarial.
Segmentos de Clientes - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Empresas de base tecnológica, caracterizadas pela inovação de qualquer setor. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: São três editais anuais para seleção de empresas para incubação. A incubadora possui os seguintes requistos básicos: a- Ter um aluno ou ex-aluno do Inatel na composição da equipe; b- Elaboração do Plano de Negócios; c- Participar de uma avaliação de perfil psicológico dos membros da equipe para avaliar as habilidades empreendedoras da equipe; d- Participar por um curso de capacitação em Plano de Negócios; e- Apresentação para uma banca de avaliadores. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: 6 empresas estão incubadas atualmente. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? R: 55 empresas graduadas segundo a Sra. Tânia e 53 empresas segundo o Sr. Rogério. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora? R: Nenhuma empresa graduada continua na incubadora.
Segmentos de Clientes - Incubadora
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: Não necessariamente devem ser empresas já constituídas, podem ser programas ou projetos de base tecnológica de diversos setores.
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Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: A incubadora possui requistos para o empreendedor e para o negócio e devem constar no seu Plano de Negócios, possui a seguinte estrutura: a- Plano de vida pessoal do empreendedor; b- Plano financeiro; c- Plano de Marketing; d- Plano de Inovação; e- Apresentação para uma banca de avaliadores; f- Após 60 dias de teste na incubadora a empresa pode ser incubada, porém, deve ser já como pessoa jurídica com CNPJ. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: Estão incubadas 14 empresas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? R: 41 empresas se graduaram na incubadora. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora? R: Nenhuma empresa graduada continua na incubadora. Quando elas são graduadas passam para o condomínio empresarial.
Segmentos de Clientes - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? R: As empresas devem se enquadrar na estrutura física da incubadora. As empresas devem possuir uma proposta inovadora de qualquer setor. 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? R: A incubadora possui os seguintes requisitos básicos: a- Ser um projeto inovador; b- Ter um plano de negócios; c- Passa por uma comissão de avaliação composta por membros da Faculdade de Americana - FAM, Faculdade de Tecnologia - FATEC, Universidade Salesiana - Unisal e FIDAM; d- O projeto deve ser sustentável e não poluente. 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? R: Estão incubadas 9 empresas atualmente, tem capacidade para atender 14 empresas. 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? R: Nenhuma empresa se graduou ainda devido ao pequeno tempo de existência da incubadora. 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora? R: Nenhuma.
Quadro 38 – Cluster Segmento de Clientes - Incubadoras de Empresas Brasileiras
Quanto aos segmentos de clientes que as incubadoras desejam atender, dentre as
incubadoras brasileiras selecionadas para a pesquisa e apresentadas no quadro 38, o Centro de
Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana e a Incubadora
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Empresarial Santos Dumont admitem atender empresas de todo tipo e não apenas as de base
tecnológica, se enquadrando, portanto, como incubadoras mistas. As incubadoras mistas
abrigam empresas de base tecnológica e de setores tradicionais da economia, estas
incubadoras apoiam também empresas dos setores culturais, artesanato, cooperativas,
agronegócios, entre outras (MCT 2000; ANPROTEC 2003; SEBRAE, 2011).
Estas incubadoras pretendem dar espaço a formação de empreendimentos diversos que
podem contribuir com a geração de empregos, renda e oferecer oportunidades para
empreendedores dos mais diversos segmentos o que contribui, também, para o
desenvolvimento da região em que estão instaladas.
As incubadoras RAIAR - PUC/RS, INATEL/NEmp e Incubadora Municipal de
Empresas “Sinhá Moreira”informaram admitir empresas de diversos setores, porém,
exclusivamente de base tecnológica.
Empresas de base tecnológica tendem necessitar de maiores investimentos em ativos
fixos e capital humano, possuem altos custos para o seu desenvolvimento, são voltadas mais
para a geração de propriedade intelectual e patente e não em balanços contábeis, seus
produtos ainda não foram devidamente testados pelo mercado aumentando os riscos
financeiros, seus empreendedores, na maior parte das vezes, não são empresários e sim
pessoas com grandes conhecimentos e habilidades técnicas e apresentam dificuldades quanto
à capacidade gerencial. Todos estes fatores apresentados representam maiores dificuldades
para as incubadoras de empresas que amparam este tipo de empresa, porém, são as que
apresentam grandes gerações de receitas e know-how tecnológico e geram maiores divisas
para a região e para o país (SANTOS, 1989; BIZZOTO, 2003; LIVTAK, 1990; FRANCIS;
COLLINS, 2000; SPENCER, 2003; SMART, 2003; PEREIRA; SBRAGGIA, 2004B;
BERTÉ; ALMEIDA, 2006; NAKAGAWA, 2008).
A Incubadora de Americana possui um caráter mais voltado ao de um condomínio
empresarial, é uma incubadora privada. Já a RAIAR e INATEL/Nemp destacam-se pelas suas
ligações com a academia, respectivamente com a Pontifícia Universidade Católica - RS e
Instituto Nacional de Telecomunicações. A incubadora Sinhá Moreira é uma incubadora
pública voltada ao desenvolvimento do empreendedorismo regional e a Santos Dumont é
atrelada a Fundação Parque Tecnológico Itaipu – PTI, que também procura fomentar a cultura
empreendedora e a cultura de inovação tecnológica para transferência a micro, pequenas e
médias empresas, impulsionando a geração de emprego e renda na região. .
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Todas incubadoras brasileiras ao selecionar os projetos que farão parte de seu processo
de incubação analisam o plano de negócios destas futuras empresas e estes passam pela
aprovação de uma banca antes de serem aceitos para incubação.
Já as incubadoras Santos Dumont e INATEL/Nemp, além do plano de negócios,
avaliam o perfil dos empreendedores destas futuras empresas. A Sinhá Moreira vai além,
solicita um plano de vida do empreendedor para verificar suas pretensões pessoais para o
futuro. A Incubadora de Americana avalia se os projetos destas empresas são não poluidores e
sustentáveis ambientalmente.
As incubadoras RAIAR e INATEL/Nemp só aceitam projetos de alunos ou ex-alunos
de suas universidades mantenedoras.
Pelas análises do pesquisador, a Incubadora Santos Dumont possui um dos mais
rígidos processos de seleção de empresas para incubação das incubadoras brasileiras
pesquisadas. São selecionados 20 projetos, logo depois as futuras empresas tem uma etapa de
qualificação com duração de 2 meses para a preparação do modelo de negócios baseado no
Canvas e é analisado o perfil do empreendedor. São selecionados Oito projetos por uma banca
de avaliadores para um período de pré- incubação com duração de 4 meses. Até este momento
não é obrigatório a empresa estar estabelecida juridicamente, nesta etapa existe um reforço de
modelagem de negócios, marketing, finanças e é trabalhada a busca pelo primeiro cliente para
a empresa. Somente após este período 5 projetos são aprovados para incubação, porém, a
partir deste momento a empresa deve estar estabelecida juridicamente, o contrato só pode ser
feito com uma empresa devidamente formalizada.
As maiores incubadoras em número de incubados são a RAIAR-PUC/RS com 21
empresas incubadas e a Sinhá Moreira com 14 empresas. Em número de empresas graduadas,
as que mais graduaram foram:
A- RAIAR-PUC/RS - 68 empresas;
B- INATEL/Nemp - 53 empresas, porém, existem divergências quanto a estes números, a Sra.
Tânia afirma ser 55, já o Sr. Rogério afirma ser 53. Devido ao tempo que o Sr. Rogério
encontra-se no Inatel optou-se pela sua resposta;
C- Sinhá Moreira - 41 empresas.
Estes números são muito interessantes para analisar o espírito empreendedor de uma
região. A cidade de Santa Rita do Sapucaí em Minas Gerais conta com estas duas incubadoras
em seu município e já graduaram juntas 94 empresas.
De todas as empresas pesquisadas somente a Incubadora de Americana não graduou
nenhuma empresa devido ao seu tempo de existência de apenas 1 ano.
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As incubadoras pesquisadas, com exceção da Incubadora de Americana, possuem
condomínio empresarial, portanto, as empresas quando se graduam são para lá direcionadas,
ou devem se desligar da incubadora e ir para outro local, não podendo permanecer na
incubadora.
2- Cluster Proposta de Valor:
Proposta de Valor - RAIAR - PUC/RS
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: As empresas incubadas na Raiar possuem as seguintes facilidades:
� Espaço físico individualizado; � Espaço físico e serviços de uso compartilhado; � Recepção e Secretaria; � Espaço de convivência; � Sala de reuniões; � Vigilância e infraestrutura geral; � Acesso a laboratórios, serviços especializados, bibliotecas e outras
facilidades da PUCRS; � Custos subsidiados; � Apoio na busca de parcerias e fontes de fomento; � Apoio à promoção e divulgação; � Serviço de Apoio à Gestão Empresarial - SAGE, nas áreas de gestão,
design e comunicação. O SAGE divide-se em três áreas, apresentadas a seguir juntamente com suas competências: Assessoria em Gestão e Monitoramento:
� Acompanhamento e revisão do Plano de Negócio das empresas, nas áreas organizacional, marketing, finanças e demais áreas da administração conforme necessidade do incubado;
� Elaboração de material de apoio para incubados; � Monitoramento do desempenho das incubadas; � Atendimento de pré-incubação; � Elaboração de material de apoio para incubados; � Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de
projetos relacionados a esta área; � Assessoria contábil-financeira; � Assessoria de Recursos Humanos; � Assessoria em direito empresarial.
Assessoria em Comunicação Visual e Design:
� Elaboração do Manual de Identidade Visual - MIVI; � Desenvolvimento de material promocional dos incubados e seus
produtos; � Apoio aos incubados no design de produtos e embalagens; � Criação do template para web sites; � Atendimento para as necessidades de infraestrutura; � Desenvolvimento de projetos de arquitetura promocional para
participação em feiras e eventos; � Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de
projetos relacionados a esta área.
Assessoria em Comunicação:
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� Elaboração e posterior divulgação à imprensa de realeses sobre a Incubadora Raiar e empresas;
� Acompanhamento das publicações sobre a Raiar e suas empresas e junto à imprensa;
� Realização de eventos da Raiar e das empresas incubadas; � Atendimento a imprensa; � Atualização do site e das publicações da Raiar; � Coleta de informações que sejam de interesse da Incubadora Raiar; � Revisão eventual de textos dos colegas de equipe; � Auxílio à gerência da incubadora no desenvolvimento e implantação de
projetos relacionados a esta área. 2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: O entrevistado cita como o principal diferencial a equipe própria da PUC para auxiliar o incubado em todos os elementos do Serviço de Apoio à Gestão Empresarial - SAGE. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? R: Geração de impostos, criação de postos de trabalho. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: Oferece diretamente a PUC-RS um complemento aos estudos sobre empreendedorismo. As empresas que surgem na Incubadora são originárias de estudos dos seus alunos, ex-alunos, professores e pesquisadores, ou seja, originárias da própria universidade.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: A incubadora conta com recursos do SEBRAE e FINEP para funcionar, porém, o entrevistado não consegue identificar os benefícios para estas instituições. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: Não existem empresas que contribuem com a incubadora. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: A sociedade não contribui com a incubadora. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: O entrevistado não tem ao certo este número, pois, segundo o mesmo seria difícil para a incubadora checar se elas existem ainda ou não. A taxa de mortalidade presume o entrevistado, está em torno de 45% a 50%.
Proposta de Valor - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: Segundo os entrevistados a incubadora oferece os seguintes serviços para desenvolvimento do negócio:
� Infraestrutura básica (limpeza, segurança, internet, água, eletricidade, mesas e cadeiras, etc.);
� Consultorias e assessorias especializadas; � Capacitação dos empreendedores; � Apoia a participação dos incubados em cursos e eventos direcionados
para a gestão comercial ou técnica do negócio;
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� Auxilia na captação de recursos e negócios devido ao networking proporcionado pela incubadora para cada empresa instalada de forma individualizada;
� Possuem atividades de desenvolvimento para os incubados coletivamente e individualmente.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: Segundo os entrevistados os serviços que os diferenciam das demais incubadoras são:
� Estrutura física diferenciada; � Equipe Full-time dedicada a apoiar os incubados; � Consultorias especializadas; � O ambiente propício para empresas ligadas ao segmento energético,
principalmente elétrico e turismo devido à proximidade com a Itaipu; � Oferecem a empresas estrangeiras a possibilidade de se instalar na
incubadora oferecendo apoio e ambientação ao território nacional; � Possui um escritório de marcas e patentes e os serviços de sua
utilização são totalmente gratuitos para os incubados. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? R: Os entrevistados citam a criação de empresas, empregos, renda, geração de impostos por intermédio dessas empresas. Outro aspecto a ser destacado é a participação no Comitê Gestor de Desenvolvimento Municipal com projetos junto ao município e governo estadual proporcionando um banco de fornecedores especializados de serviços das empresas incubadas em licitações até R$ 80.000,00. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: A incubadora faz parte da Fundação Parque Tecnológico de Itaipu, a incubadora não possui CNPJ próprio. Todos os custos são subsidiados pela fundação. A fundação tem parcerias com diversas universidades nacionais e internacionais, principalmente na América Latina. A fundação por intermédio da incubadora promove o empreendedorismo e a formação de recursos humanos especializados nestas universidades, alem de, oferecer a fundação empresas que podem contribuir com inovações e o desenvolvimento do setor energético e elétrico.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: Os entrevistados apontam que as agências investem em empresas preparadas para aproveitar melhor estes recursos. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: A Itaipu é a empresa que fomenta a incubadora, em troca a incubadora atende as necessidades geradas pela criação da Itaipu para o desenvolvimento regional e com desenvolvimento sustentável. O Parque Tecnológico de Itaipu surgiu para a realização destas atividades e em conjunto criou-se a incubadora. É função da incubadora a geração de emprego e renda para a região afetada pela criação da Itaipu, 54 municípios que estão ao largo da bacia do rio Paraná. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não se aplica.
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8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Segundo os entrevistados a taxa de mortalidade está em 20%. É feito um mapeamento por CNPJ para o rastreamento das empresas graduadas para checar estes números.
Proposta de Valor - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A Incubadora INATEL oferece aos seus incubados:
� Infraestrutura física com 32m2 além de energia, água, internet, mobiliário, recepção, segurança e copa;
� 20 milhas para o Programa de Milhagem - Ingresso: 5 milhas. Conclusão: 15 milhas;
� Acesso à biblioteca e videoteca do Nemp, além do CICT; � Salas fechadas com computador e conexão à Internet; � Sala de treinamentos, sala de reuniões e área de convivência; � Parcerias com empresas; � Professor orientador; � Assessorias nas áreas de gestão, mercado/marketing, financeiro,
recursos humanos, planejamento estratégico, desenvolvimento tecnológico e jurídico;
� Acesso aos equipamentos do almoxarifado; � Acesso aos laboratórios e instrumentos do Instituto; � Acesso a cursos e treinamentos.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: Segundo a entrevistada a incubadora propicia acesso aos laboratórios e instrumentos do Instituto INATEL. Além disso, no período de incubação que varia de 24 a 36 meses e que conta com 4 estágios de incubação - inicial, desenvolvimento, consolidação e graduação - a empresa tem um acompanhamento da incubadora com um programa de indicadores. Por meio destes indicadores ela auxilia a empresa nos aspectos em que ela apresente dificuldades. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? R: Segundo os entrevistados é o crescimento econômico, geração de empregos e impostos. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: A incubadora é um departamento do Inatel e não possui um CNPJ, a universidade é uma instituição privada sem fins lucrativos. Para a entrevistada o maior benefício é a aplicação do conceito da hélice tripla.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: Os entrevistados apontam que a incubadora é um agente facilitador para que as empresas sejam mais propensas a utilizar os fomentos de melhor forma. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: A incubadora é subsidiada pelo INATEL, em contrapartida, a incubadora com as inovações e empresas geradas possibilita uma maior visibilidade para a
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instituição. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não se aplica. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Os entrevistados apontam para 20% o índice de mortalidade e 80% de sobrevivência das empresas oriundas da incubadora.
Proposta de Valor - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de espaços de 38 m2 e oferece:
� Módulos individuais; � Mobiliário básico: mesa, cadeiras e bancada; � Área comum composta por banheiros, recepção, copa/cozinha; � Laboratório com equipamentos para o desenvolvimento de projetos; � Sala de reunião e treinamento; � Infraestrutura de rede e telefonia. � Orientações administrativo-gerenciais; � Consultorias técnicas especializadas; � Cursos gratuitos; � Acesso à biblioteca da IME; � Avaliação periódica pela coordenação do PROINTEC; � Isenção de IPTU � Sala de treinamento multimídia � Auditório multimídia � Laboratório com equipamentos de teste e medição calibrados,
impressora 3D e máquina de prototipagem de placas de circuito impresso;
� Divulgação no site do PROINTEC; � Facilidades para participação em feiras e eventos.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? R: A entrevistada cita como diferenciais: a- Diversos tipos de assessorias e consultorias; b- A incubadora paga a filiação ao sindicato das indústrias da região, esta parceria abre portas para negócios com as empresas afiliadas; c- Auxiliam com uma parte dos custos de viagens dos incubados, inclusive para o exterior para a participação em feiras.
3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade e ao Governo Estadual?
R: A incubadora colabora com a geração de empregos, geração de renda e impostos. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: A entrevistada cita que se estabelecem parcerias com as universidades para o desenvolvimento de projetos.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento?
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R: Em um primeiro momento a geração de propriedade intelectual, registros e patentes que propiciam divisas ao país. Em um segundo momento, oferece empresas preparadas para receber este fomento possibilitando um melhor aproveitamento destes valores pelas empresas. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: Empresas participam com doações de máquinas e equipamentos para a incubadora. O retorno que elas obtêm com estas doações é a possibilidade de acesso privilegiado aos produtos/serviços gerados na incubadora e a possibilidade de negócios com as empresas incubadas. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não se aplica. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: A entrevistada aponta para 20% o índice de mortalidade e 80% de sobrevivência das empresas oriundas da incubadora.
Proposta de Valor - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de diversos espaços/módulos de incubação, com áreas que variam de 50m² a 100m2 e oferece:
� Infraestrutura básica (Banheiros, refeitório, segurança, internet, etc.); � Salas de reunião e treinamento; � Isenção do aluguel durante o período de dois anos; � Consultoria jurídica, contábil e mercadológica; � Orientações de pesquisadores e professores doutores dos institutos e
universidades parceiras com especialidades em diversas áreas do conhecimento;
� A Incubadora de Americana é uma parceria da Fidam com a RPI (Rede Paulista de Inovação). A RPI é formada por um grupo de gestores dispostos a fortalecer o movimento do empreendedorismo inovador por meio de ações técnicas, políticas institucionais e gerenciais.
2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais incubadoras?
R: O entrevistado cita o espaço físico e o layout da incubadora e as parcerias estabelecidas com o SEBRAE, universidades da região, SENAI, Associação Comercial, CIESP. Os incubados podem participar dos treinamentos oferecidos pela Associação Comercial e CIESP com valores de associado sem precisar pagar pela associação. 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? R: O primeiro benefício é de cunho social, com a geração de empregos, logo após com o pagamento de impostos e a contribuição para a sustentabilidade do município. 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? R: Possibilita a inserção dos alunos na incubadora. A incubadora oferece palestras sobre empreendedorismo nas universidades e possibilita a visita dos
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alunos a incubadora. Possui parceria com a Universidade Salesiana em que a sua empresa Junior vivência e acompanha as empresas da incubadora oferecendo serviços e consultorias, possibilitando o aprendizado teórico e prático dos alunos.
5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? R: Oferece empresas melhores preparadas para o mercado. 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? R: Não se aplica. 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? R: Não se aplica. 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora? R: Ainda não tem este percentual devido ao tempo de existência da incubadora. Duas empresas encerraram suas atividades desde o início das atividades.
Quadro 39 - Cluster Proposta de Valor - Incubadoras de Empresas Brasileiras
O quadro 39 demonstra o pacote de produtos/serviços que as incubadoras brasileiras
disponibilizam aos seus incubados e que podem propiciar valor para as empresas que
participam ou participaram do processo de incubação.
Todas as incubadoras brasileiras pesquisadas apresentam uma infraestrutura
condizente para o apoio ao nascimento de empresas em suas incubadoras. Estas incubadoras
estão de acordo com o que Quadros (2004, p.26) e o SEBRAE (2007) destacam como
elementos fundamentais que uma incubadora de empresas deve prover aos seus incubados:
A. Infraestrutura: espaço físico (individual ou coletivo), auditório, biblioteca, salas de
reunião, recepção, copa e cozinha, estacionamento;
B. Facilidade ao acesso de serviços: telefonia, água, luz, telefone, internet,
recepcionista, segurança, correios etc.;
C. Assessoramento ao negócio: gerencial, contábil, jurídico, apuração e controle de
custo, gestão financeira, comercialização, exportação e para o desenvolvimento do
negocio;
D. Qualificação: treinamentos, cursos, acesso a periódicos científicos, tais como,
jornais, revistas e outras publicações;
E. Rede de relacionamentos: manutenção de contatos de alto nível com entidades
governamentais e investidores, participação em eventos de divulgação das
empresas e workshops;
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F. Facilitar a interação sistemática entre as empresas incubadas e instituições de
ensino e pesquisa, possibilitando o acesso à recursos humanos, equipamentos e
laboratórios, inclusive de forma partilhada;
G. Viabilizar o envolvimento de instituições financeiras (inclusive de capital de risco)
e governamentais, enfatizando a participação dos governos federal, estadual e
municipal;
H. Catalisar a participação da comunidade no processo de criação e desenvolvimento
de empresas competitivas.
Estes elementos oferecidos pelas incubadoras aos seus incubados são importantes,
porém, o que deve ser destacado é o diferencial quanto ao apoio gerencial e individualizado a
cada negócio incubado, o acesso a laboratórios, a qualificação e a rede de relacionamentos.
Das incubadoras brasileiras analisadas, a Incubadora Santos Dumont oferece
possibilidades de negócios para os incubados que tenham produtos/serviços direcionados ao
setor elétrico devido a proximidade com a Usina de Itaipu, além de ser a única a oferecer um
escritório de registro de marcas e patentes para seus incubados, serviço este totalmente
gratuito. Já a Incubadora INATEL oferece um acompanhamento individualizado das empresas
com indicadores que auxiliam na correção de possíveis desvios dessas empresas e a
proximidade com os laboratórios do Instituto Nacional de Telecomunicações - INATEL. O
diferencial apontado pela Incubadora Sinhá Moreira está na associação de seus incubados
com o Sindicato das Indústrias da região, associação está paga pela incubadora e que propicia
maior proximidade com empresas da região, além disso, a incubadora ainda auxilia com uma
parte dos custos de treinamentos e viagens das empresas incubadas, inclusive ao exterior o
que pode auxiliar na geração de negócios e internacionalização de empresas. A Incubadora de
Americana possibilita o acesso de cursos e treinamentos com valores diferenciados no CIESP
e na Associação Comercial da Região.
A equipe de gestão da incubadora é a responsável por oferecer estes treinamentos e
apoio gerencial, das incubadoras brasileiras pesquisadas a que possui o maior corpo técnico é
a RAIAR com 10 pessoas, INATEL com 7 pessoas (esta equipe não é full-time da incubadora)
e Santos Dumont com 5 pessoas. As incubadoras Sinhá Moreira, com 3 pessoas, e a
Incubadora de Americana, com 2 pessoas, apresentam um quadro diminuto em sua equipe de
gestão, o que em certos momentos pode penalizar os incubados em uma adversidade qualquer.
Bizotto, Dalfovo, Fallgater e Sena (2002) afirmam que, um processo de
acompanhamento e orientação de boa qualidade minimiza os problemas enfrentados pelas
empresas incubadas e são rapidamente identificados e solucionados. Para os autores, estes
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problemas relacionam-se às dificuldades técnicas, à falta de experiência, às dificuldades para
penetração no mercado e, às dificuldades no gerenciamento do projeto. Os autores observam
que este acompanhamento deve ser executado de maneira global e relacionam-se aos
seguintes aspectos:
A- ΤΤΤΤecnológicos: avaliação da adequação das ferramentas, técnicas e processos
utilizados para o desenvolvimento do produto e/ou serviço;
Β− ΕΕΕΕmpresariais : avaliação da estratégia de posicionamento das empresas no
mercado.
Já a FAE Business School (2003) apud Bezerra (2007), especifica que, o
acompanhamento deve realizado na operacionalização do plano de negócios; na integração
efetiva da empresa na incubadora; na gestão de pessoal, e recursos materiais e de atividades,
capacitação de integrantes da equipe, cumprimento de obrigações legais e sociais, relação
com fornecedores, organização, métodos e processos e; na gestão financeira e de custos,
investimentos e financiamentos. Alvarez e Busenitz (2001) citam ser importante que o
acompanhamento das empresas incubadas seja realizado de modo distinto, individual, visto
que a heterogeneidade é um atributo marcante do empreendedor.
Perante os elementos citados pelos autores acima, as incubadoras RAIAR, INATEL e
Sinhá Moreira são as que apresentam a maior gama de serviços para atendimento das
necessidades de seus incubados, seus laboratórios e seus serviços de assessoria são destaques
no território nacional, isto pode ser confirmado pelos prêmios obtidos via ANPROTEC na
primeira década de 2000. A incubadora Santos Dumont apresenta possibilidades reais de
atingir esta visibilidade nacional tendo em vista, a rigidez de entrada no seu programa de
incubação e a tendência de geração de empresas em um setor de grande impacto no cenário
mundial que é o energético.
3- Cluster Canais:
Canais - RAIAR - PUC/RS
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Segundo o entrevistado a incubadora possui uma área de divulgação. Disponibilizam suas informações em seu site na internet, por meio do facebook, news letter, cartazes, palestras direcionadas aos incubados.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Segundo o entrevistado são feitas reuniões mensais com os incubados e no dia-a-dia este contato também pode ser feito.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
298
incubadora não oferece? R: Sim, as empresas podem solicitar serviços dos laboratórios da universidade. É avaliada a possibilidade da realização destes serviços e a cobrança ou não desta utilização.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após
se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: As empresas graduadas não contam com apoio até o momento, segundo o entrevistado isto é uma deficiência da incubadora. A incubadora poderia prestar apoio, porém, ainda não criaram formas de divulgar estes serviços as empresas graduadas.
Canais - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Os entrevistados citam divulgar para o público interno por contato direto com os incubados, por meio de reuniões mensais, reuniões esporádicas quando é necessário algum informe específico.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: É realizada uma pesquisa de satisfação com os incubados a cada 6 meses. Estes resultados são passados para cada área responsável pelos serviços, inclusive referentes ao Parque Tecnológico de Itaipu e os serviços de consultoria externos quando contratados.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Sim existe esta possibilidade, é feito por meio de um formulário específico. Após análise prévia é verificada a possibilidade de apoio financeiro para a realização deste serviço. As consultorias que são fornecidas aos incubados a incubadora subsidia uma parte, porém, possui um escalonamento ao longo do tempo que ela está na incubadora (70% no primeiro ano, 50% no segundo ano e 25% no terceiro ano).
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após
se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: As empresas graduadas podem optar em ir para o condomínio empresarial ou se desligarem totalmente do parque. As que optam em permanecer no condomínio tem a possibilidade de acesso a cursos, capacitação e eventos, porém, é privilegiada a participação dos incubados, havendo espaço estas empresas podem participar. Estas atividades podem ser gratuitas ou não.
Canais - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: Por meio de edital e existe uma estratégia de marketing de divulgação para os incubados.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Por meio de uma pesquisa de satisfação anual, formulário de sugestões de melhorias, relatórios de não conformidade e reuniões de acompanhamento mensais coletivas e bimestrais individuais.
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3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora não oferece?
R: Existe esta possibilidade, os incubados utilizam os canais citados na questão número 2 e são avaliadas estas solicitações.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após
se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: Sim, o contato acontece com a gestão da incubadora. Não existe nada formatado para este apoio. A incubadora realiza uma pesquisa anula para analisar como estão as empresas graduadas. Estes resultados são apresentados no café empresarial, evento anual em que são convidadas as empresas incubadas, graduadas e empresas da região. Este evento acaba por possibilitar networking para as empresas incubadas e graduadas.
Canais - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: A incubadora realiza palestras para apresentar as vantagens do programa de incubação, por meio da internet, multimeios e multimídias direcionados aos seus incubados.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: A incubadora conta com uma pesquisa de satisfação anual para avaliar o desempenho dos serviços prestados pela incubadora.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Sim a qualquer instante ela pode solicitar estes serviços. É feito um protocolo com este pedido e é feita uma análise pela gestão da incubadora e em caso de aprovação 80% destes custos são cobertos pela incubadora e 20% pelo incubado.
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após
se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: As empresas graduadas contam com o apoio do município e não da incubadora, tais como, doação de terreno, aluguel subsidiado e instalação no condomínio empresarial com valores diferenciados.
Canais - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
R: São apresentados os tipos de suporte que a incubadora oferece aos incubados para possibilitar a capacitação dos empreendedores.
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? R: Os incubados podem se comunicar verbalmente com o gestor da incubadora e por meio de formulários semestrais de acompanhamento em que os incubados inserem esta avaliação da incubadora.
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a
incubadora não oferece? R: Sim, a qualquer instante o incubado pode solicitar estes serviços, porém, existe um estudo de viabilidade para oferecer estes serviços.
300
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
R: Sim, porém, não possui ainda empresas graduadas. O entrevistado cita que quando isto acontecer os graduados terão valores diferenciados. O entrevistado ainda pensa em atender a comunidade empresarial em geral para prestar serviços e aprimorar as receitas da incubadora.
Quadro 40 - Cluster Canais - Incubadoras de Empresas Brasileiras
Lemos (2001, p.121) aborda que o processo de divulgação da incubadora reside na
formação de empreendedores com formação técnica interessados em abrir novas empresas.
Conforme a autora, este processo ocorre com mais facilidade se implementado a partir dos
bancos universitários, por meio de disciplinas que estimulem o espírito empreendedor. Para
Salomão (2001, p.169)
[...]é papel do gerente da incubadora criar oportunidades para o desenvolvimento de empreendedores e ensino do empreendedorismo, por dois motivos: sanar deficiências nos empreendedores admitidos na incubadora e ampliar, por meio de ensino, o número de indivíduos com perfil adequado, para que, no futuro, venham a propor projetos de qualidade para a incubadora.
As incubadoras brasileiras em sua grande maioria utilizam seu site na internet,
reuniões, multimeios e multimídias para cumprir este papel e se comunicarem com seus
incubados.
Analisando os dados referentes a este cluster e apresentados no quadro 40, observou-
se que a RAIAR realiza reuniões mensais com seus incubados para as análises de satisfação
dos serviços prestados, mas não informa se existe um formulário específico para tal atividade.
Já as incubadoras Santos Dumont e Americana realizam esta pesquisa semestralmente. A
INATEL e Sinhá Moreira realizam esta pesquisa de satisfação uma vez por ano.
Com relação a este cluster, que aborda os canais de comunicação da incubadora com
seus stakeholders, cabe aqui destacar a comunicação entre a incubadora e seus incubados.
Lalkaka (2000, p. 136) cita ser importante o monitoramento do desempenho da incubadora,
analisando aspectos internos e externos. A avaliação da incubadora por parte dos seus clientes
pode contribuir para o aprimoramento da incubadora e o aperfeiçoamento de serviços
oferecidos aos seus incubados.
Quanto à proximidade das incubadoras brasileiras com as empresas graduadas, pelo
que foi observado, não existe um acompanhamento mais próximo para auxilia- las quando se
desligam da incubadora e, conforme foi analisado nos clusters proposta de valor e parcerias
principais, nenhuma empresa graduada já chegou a contribuir com algum tipo de doação, seja
301
ela financeira ou não, para a incubadora depois de se desligarem de seu processo de
incubação.
A RAIAR acredita ser uma deficiência da incubadora este afastamento com as
empresas graduadas. Já a Santos Dumont auxilia apenas as empresas que permanecem em seu
condomínio empresarial, ignorando as que saem do parque tecnológico de Itaipu. O INATEL
procura trazer estas empresas para um evento anual, café empresarial anual, onde demonstra
dados de pesquisa anual referente às empresas que se graduaram na incubadora. A Incubadora
de Americana, conforme já mencionado não possui graduados. A Sinhá Moreira é a única que
apresenta benesses para as empresas graduadas, pois, devido ser uma incubadora do
município, são oferecidas algumas vantagens para as empresas oriundas de seu processo de
incubação, tais como, isenção de IPTU, oferta de terrenos para construção das empresas,
valores diferenciados para elas no condomínio empresarial e subsídios de aluguel na região.
A proximidade com as empresas graduadas que se desligam da incubadora pode
representar vantagens para a realização de novos negócios para a incubadora e seus
incubados. Além de, promover um relacionamento mais estreito com estas empresas, pode até
mesmo atrair futuras doações ou parcerias que podem trazer inúmeros benefícios para ambas
às partes, além de, possibilitar à incubadora, indicadores de desempenho importantes sobre
estas empresas para apresentar a futuros novos incubados e aos seus principais stakeholders.
4- Cluster Relacionamento com Clientes:
Relacionamento com Clientes - RAIAR - PUC/RS
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: O entrevistado cita ser somente divulgação na comunidade interna da universidade e em curto prazo não pretende modificar isto. São realizadas palestras para alunos, participação em eventos, feiras da comunidade acadêmica. A universidade possui algo em torno de 27.000 alunos nos cursos de graduação e 5.000 alunos na pós-graduação. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: As empresas podem se desligar da incubadora a qualquer momento, porém, quando a empresa se desliga da incubadora ela deve pagar 5% sobre o faturamento líquido do último ano em que esteve incubada. É apresentado um documento fiscal do contador e cópias das notas fiscais emitidas.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: O relacionamento entre a incubadora e o incubado é totalmente aberto, a incubadora e os incubados tem uma relação muito próxima, inclusive a incubadora pode acessar as empresas a qualquer momento.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
302
exista como ela acontece e por quê? R: Não existe gerência da incubadora perante as empresas incubadas.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 2 anos, prorrogáveis por mais um ano. Este período pode ser ultrapassado por mais 1 ano apenas em casos esporádicos, atualmente 1 empresa encontra-se nesta situação.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Não existe um programa de aproximação. A jornalista que atua na incubadora coloca informações sobre as empresas incubadas na mídia para o público em geral.
Relacionamento com Clientes - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: Os entrevistados citam as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) Possuem um processo de sensibilização junto à fundação e ao parque
tecnológico; b) Palestras nas universidades da região e as que estão dentro do parque
tecnológico; c) Participam em clubes de startup; d) Utilizam multimídias e multimeios para esta divulgação. e) Propaganda boca-a-boca A incubadora realiza 2 editais anuais. Nestes períodos são feitas divulgações contundentes em todo território nacional para abastecer a incubadora. As empresas que desejam participar do processo de incubação obrigatoriamente devem se estabelecer em um dos 54 municípios ao entrono do Parque Tecnológico Itaipu. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: Podem se desligar a qualquer momento sem custo algum e não existe custo algum para o incubado por este desligamento. Até o momento nenhuma empresa solicitou desligamento da incubadora antes do período de graduação. Assim como a incubadora pode desligar as empresas que não estejam cumprindo com as metas estabelecidas em contrato pela incubadora.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: Existe um relacionamento totalmente aberto, as portas da gestão da incubadora estão abertas a qualquer momento para receber os empreendedores.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Não existe gerência nas empresas incubadas, porém, realiza uma auditoria contábil e fiscal nas empresas incubadas anualmente. Existe um trabalho em que a incubadora presta orientação aos incubados para aprimorar o seu processo de gestão.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado?
303
R: As empresas podem permanecer 3 anos na incubadora e este período não pode ser ultrapassado. Após este período ela deve ir para o condomínio ou se desligar da incubadora.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Os entrevistados citam que a incubadora participa de eventos específicos com foco comercial. Outra forma é por meio dos clientes que visitam as empresas incubadas e acabam por conhecer outras empresas. A incubadora não realiza nenhum evento para propiciar esta aproximação, em casos esporádicos ela utiliza sua rede de contatos para realizar um contato com a empresa que solicitou este contato.
Relacionamento com Clientes - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: A entrevistada cita as seguintes formas para captar empreendedores para a incubadora: a) Por meio da divulgação para alunos e ex-alunos do INATEL; b) Visita às salas de aulas dos cursos que a faculdade oferece. 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: A qualquer momento o incubado pode solicitar seu desligamento, como também a incubadora pode solicitar seu desligamento do programa caso não estejam atingindo as metas estabelecidas em contrato pela incubadora.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: Os incubados são o alvo principal e recebem apoio 24 horas por dia.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Existe um sistema de indicadores (Sistema Pronto) em que são analisados o faturamento das empresas e o acompanhamento da maturidade dos incubados, aponta os melhores caminhos, mas não tem nenhuma gerência sobre as empresas que estão incubadas.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 2 anos e pode ser estendido até no máximo 3 anos. A gestão da incubadora não permite exceder este tempo.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Por meio de um networking entre a incubadora e seus contatos empresariais, porém, não possui algo sistematizado para este fim. A incubadora leva seus incubados para feiras da região para que se apresentem.
Relacionamento com Clientes - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: A entrevistada cita que vão as feiras das universidades da região e que acontecem sempre nos meses de outubro e realizam contatos com alunos que estão desenvolvendo produtos/serviços que sejam de base tecnológica e cadastram estes futuros empreendedores para depois realizarem uma aproximação e apresentar os serviços que a incubadora pode prestar a eles caso desejem abrir seu próprio negócio.
304
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: Sim a qualquer momento podem solicitar o desligamento e sem custo algum. Caso a empresa deseje se desligar para ir para o mercado ela recebe um diploma de graduação, caso contrário ela sai como desistente do programa.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: As portas estão sempre abertas, os contatos são permanentes entre a incubadora e seus incubados.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê? R: Segundo a entrevistada existe gerência da incubadora nas empresas que estão incubadas. A cada 2 meses é solicitado um levantamento da situação de cada incubado e é feita uma reunião com cada um deles. Nesta reunião é realizada uma análise SWOT e a gestão da incubadora propõe metas e objetivos em conjunto com estas empresas para os próximos 2 meses, estes elementos são avaliados e cobrados na próxima reunião. É realizado também um acompanhamento contábil destas empresas para verificar se ela está recolhendo os impostos e cumprindo com suas obrigações para com o município.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 24 meses prorrogáveis por mais 24 ou 36 meses dependendo do setor que a empresa se dedica, para isso a gestão da incubadora avalia esta possibilidade. Ultrapassado o limite de tempo estabelecido pela incubadora as empresas são direcionadas ao condomínio empresarial.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: A incubadora aproxima as empresas do mercado por meio do Sindicato das Indústrias do Vale da Eletrônica. Os incubados participam de vários eventos que o sindicato realiza.
Relacionamento com Clientes - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
R: O entrevistado cita que realiza palestras nas universidades da região quando são requisitados para tal. Cita também que participa de eventos promovidos pela CIESP, feiras da RPI (Rede Paulista de Inovação). 2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de
incubação? R: Sim a qualquer momento podem solicitar o desligamento da incubadora.
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? R: As portas estão sempre abertas, os contatos são permanentes entre a incubadora e seus incubados, acontecem reuniões frequentes.
4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso
exista como ela acontece e por quê?
305
R: É realizada uma análise dos resultados destas empresas e é feita uma orientação básica para os incubados, porém, o entrevistado não deseja ter nenhuma gerência sobre estas empresas.
5- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que
acontece se este período precisar ser ultrapassado? R: As empresas podem permanecer 2 anos e prorrogar para até 4 anos. Caso necessite ultrapassar este período será analisado pela gestão da incubadora.
6- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a
que se destinam? R: Hoje não existe nenhuma rotina sistematizada para tal. Os incubados participam do evento Inova Brasil da RPI, evento este que ocorre a cada dois anos.
Quadro 41 - Cluster Relacionamento com Clientes - Incubadoras de Empresas Brasileiras
O relacionamento da incubadora com os seus incubados é um elemento importante
para a condução do processo de incubação, aqui o principal aspecto está em aproximar as
empresas incubadas do corpo de gestão da incubadora tornando este processo vantajoso para
todos os envolvidos. Os gestores atuam como um facilitador deste processo e, muitas vezes,
como um orientador, com apoio emocional e até mesmo como um mentor auxiliando no
desenvolvimento tanto da empresa como do empreendedor (SMILLOR; GIL, 1986; RICE;
ABETTI, 1992; BARROW, 2001; STAINSACK, 2003; BARROS et al., 2004; GILLOTTI;
ZIEGELBAUER, 2006; ADKINS, 2007, P.20; GALLON, 2009, P.38; SILVA et al., 2010).
Conforme os dados apresentados no quadro 41, todas as incubadoras brasileiras
pesquisadas mantém suas portas abertas para o recebimento e acolhimento de seus incubados,
todos os gestores entendem ser importante atendê- los a qualquer momento para que se sintam
seguros e tornem este relacionamento muito estreito.
O gerente da incubadora tem também a responsabilidade de buscar novos
empreendedores para o processo de incubação, esta busca pode acontecer de diversas formas,
conforme constatado nos dados coletados nas incubadoras brasileiras (SMILLOR; GIL, 1986;
RICE; ABETTI, 1992; STAINSACK, 2003; BARROS et al., 2004; SILVA et al., 2010).
As palestras realizadas nas universidades sobre o empreendedorismo e a demonstração
das vantagens do empreendedor em ter sua própria empresa pode trazer novos projetos a
incubadora. Salomão (2001) toca no cerne desta questão de forma bem aprofundada ao citar
que o ensino do empreendedorismo pode trazer futuramente à incubadora, projetos com maior
qualidade e em maior intensidade.
306
As incubadoras RAIAR e INATEL buscam seus futuros empreendedores junto a sua
comunidade acadêmica, participando das feiras que acontecem nas universidades ou
realizando palestras nos diversos cursos das instituições de ensino. A RAIR por contar com
aproximadamente 32.000 alunos tem maior facilidade em trazer novos projetos para a
incubadora.
Já as incubadoras Santos Dumont e Sinhá Moreira dirigem-se as universidades que
estão no seu entorno para apresentar seus serviços e captar novos empreendedores. A
Incubadora de Americana não possui nada sistematizado até o momento, pois, ainda está se
estruturando e analisando as opções para tal, por enquanto realiza palestras nas universidades
da região quando solicitada para tal, ou por meio dos eventos que participa junto ao CIESP e
RPI.
As incubadoras brasileiras Santos Dumont, Inatel, Sinhá Moreira e Incubadora de
Americana citam que os incubados que participam do processo de incubação podem solicitar
o seu desligamento a qualquer momento da incubadora, sem a cobrança de qualquer multa por
isso. A exceção está na RAIAR, pois, quando a empresa se desliga de seu programa de
incubação ela deve retornar para a incubadora 5% do seu faturamento líquido do último ano
em que esteve incubada, esta é uma clausula contratual. Ao ver do pesquisador, este fato pode
ser analisado como uma forma da incubadora ter uma pequena parcela de ressarcimento dos
custos envolvidos com as assessorias prestadas aos empreendedores para o desenvolvimento
do projeto e da empresa no seu processo de pré- incubação, seleção e incubação.
Todas as incubadoras disseram que a qualquer momento a incubadora pode realizar o
desligamento de empresas incubadas que não estiverem cumprindo as metas estipuladas pelas
incubadoras para o processo de incubação.
Das incubadoras pesquisadas somente a Sinhá Moreira afirma haver gerência da
incubadora sobre as empresas incubadas. Por ser uma incubadora pública ela realiza uma
auditoria contábil- fiscal nos incubados para checar se estão contribuindo de forma correta
com seus impostos e taxas municipais, além de solicitar relatórios gerencias de
acompanhamento e estabelecimento de metas em conjunto com as empresas incubadas. Este
acompanhamento aos relatórios gerenciais é realizado bimestralmente e são cobrados os
resultados estabelecidos.
Quanto ao período de incubação a maioria trabalha com um prazo máximo de 3 anos,
as exceções estão na Sinhá Moreira que possibilita, em alguns casos, em até 5 anos este prazo
e a Incubadora de Americana que permite um período de até 4 anos. As empresas incubadas
307
da RAIAR, Santos Dumont, Inatel e Sinhá Moreira devem ir para o condomínio empresarial
ou pedir desligamento da incubadora após os prazos máximos estabelecidos pela incubadora.
Estes períodos citados pelas incubadoras brasileiras, com exceção da Sinhá Moreira,
está em conformidade com o manual de incubadoras do MCT (2000) que sugere um período
de incubação de empresas entre 2 e 3 anos; já Wolfe (2000, p. 77) cita que a incubadora deve
ser responsável por determinar o tempo que uma empresa pode permanecer na incubadora. O
período de tempo em que uma empresa pode permanecer incubada é um elemento que
necessita de análises aprofundadas.
Quanto maior for o período de incubação, menos empresas participam do processo,
pois, está empresa graduada incubada ocupa um espaço que poderia ser utilizado para a
criação de outro empreendimento. Outro fator a ser destacado está em gerar uma possível
acomodação do empreendedor devido às facilidades que são oferecidas pela incubadora e a
probabilidade de enfraquecimento do negócio por ela não se deparar com as agruras do
mercado e o medo de enfrentá-lo, o que pode tornar a empresa dependente ao extremo da
incubadora.
Um dos papeis de uma incubadora é o de aproximação das empresas incubadas com o
seu mercado alvo, com seus possíveis clientes, sejam eles públicos ou privados, diversos
autores citam que este é um papel que deve ser desempenhado pelo gestor da incubadora
(SMILLOR; GIL, 1986; RICE; ABETTI, 1992; BARROW, 2001; STAINSACK, 2003;
BARROS et al., 2004; PHAN; SIEGEL; WRIGHT, 2005; GILLOTTI; ZIEGELBAUER,
2006; ADKINS, 2007, P.20; GALLON, 2009, P.38; SILVA et al., 2010).
Das incubadoras brasileiras pesquisadas nenhuma possui algum evento sistematizado
pela própria incubadora para esta aproximação. A Santos Dumont e a Sinhá Moreira
participam de eventos comerciais para tal aproximação. A INATEL leva seus incubados para
participar de feiras e eventos que acontecem na região. A Incubadora de Americana leva os
incubados para o INOVA Brasil, evento realizado pela RPI a cada dois anos. A RAIAR
afirma não haver nenhuma atividade para este fim, ficando a cargo dos incubados esta
aproximação com o mercado.
5- Cluster Fontes de Receita:
Fontes de Receita - RAIAR - PUC/RS
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Segundo o entrevistado a incubadora é sustentada pela PUC-RS, pois, os valores que são cobrados dos incubados por m2 não são suficientes para cobrir os gastos da incubadora e representam algo em torno de 20% do seu custo mensal. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor?
308
R: Os incubados pagam de acordo com o espaço que ocupam na incubadora. As salas variam de 25m2 a 35 m2, o valor cobrado por m2 é de R 25,00. Além destes valores, quando a empresa é graduada e sai da incubadora é cobrado 5% sobre o faturamento líquido da empresa dos últimos 12 meses referente ao último ano que a empresa permaneceu incubada. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Conforme citado acima, os valores são cobrados de acordo com a metragem ocupada pelo incubado. A incubadora possui ainda 3 empresas na modalidade associada, em que o incubado não está fisicamente no espaço da RAIAR. 4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Não se aplica.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: A incubadora conta com benefícios públicos oriundos do SEBRAE, FINEP e Secretaria de Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul. Estes recursos são conquistados por meio da participação nos editais que estes órgãos disponibilizam as universidades e institutos de pesquisa. A incubadora faz parte do CERNE como incubadora nucleadora e recebe recursos do SEBRAE nacional para implantação desta certificação.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Segundo o entrevistado SEBRAE, FINEP e Secretaria de Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul, conforme citado anteriormente.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Estes recursos são conquistados por meio da participação nos editais que estes órgãos disponibilizam as universidades e institutos de pesquisa.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: A PUC-RS é a mantenedora da incubadora. O prédio é da universidade, além disso, ela arca com os custos de água, energia elétrica, portaria, limpeza, salários dos membros da equipe, etc.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? R: Conforme já informado, a incubadora tem a participação de 5% sobre o faturamento líquido dos últimos 12 meses do incubado quando ele é graduado ou se desliga da incubadora. O entrevistado cita que gostaria que a incubadora participasse do capital societário das empresas incubadas para aumentar as possibilidades de receitas da incubadora e garantiria a sua sustentabilidade. Hoje isso não é possível, pois, a universidade é uma entidade filantrópica e não seria possível esta participação. 10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? R: Não se aplica.
309
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos desenvolvidos/criados pelo processo de incubação?
R: Não existe participação em royalties pelos produtos desenvolvidos/criados pelo processo de incubação.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não existe nenhum tipo de corretagem cobrado das empresas incubadas ou dos seus principais stakeholders. O entrevistado acredita que esta participação seria importante para aprimorar as receitas das incubadoras e garantir a sua sustentabilidade e seria uma forma de retribuição ao que a incubadora propicia as empresas que participam de seu processo de incubação. Isto não ocorre devido à universidade ser uma entidade filantrópica e juridicamente ela está impedida de tal prática.
Fontes de Receita - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Segundo os entrevistados hoje são duas fontes de receitas: Itaipu cobre todos os custos da incubadora e a captação de recursos por meio de editais públicos, por exemplo, ANPROTEC, SEBRAE, SENAI, CNPQ. As empresas que estão na incubadora pagam o aluguel diretamente para a Fundação Parque Tecnológico de Itaipu - FPTI-BR e não para a incubadora. Outra fonte de receita são os valores pagos pelas empresas que passam pelo processo de pré-incubação, este valor é de R$ 300,00. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os valores variam de acordo com o m2 que ocupam na incubadora, o valor é de R$ 15,98 por m2. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Varia conforme os m2 que ocupam na incubadora.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Não se aplica, pois, as empresas graduadas devem ir para o condomínio empresarial ou se desligar da incubadora. 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: A ANPROTEC junto com o SEBRAE contribui com R$ 300.000,00 a cada dois anos para participar do CERNE que envolve o perfil das incubadoras do Brasil e será elaborado um manual de boas práticas de incubação.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: O principal financiador da incubadora é a FPTI-BR. Os outros órgãos financiam por meio de editais que a incubadora se candidata para obter recursos e são oriundos da ANPROTEC, SEBRAE, SENAI, CNPQ entre outros.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Por meio dos editais que a incubadora se candidata para obter recursos.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: A única empresa que contribui é a Itaipu.
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9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? R: Não existe a participação da incubadora no lucro das empresas. A incubadora está estudando uma forma para que aconteça esta participação. O que existe atualmente e está previsto contrato estabelecido entre as partes é, a título de retribuição pela participação no programa de incubação, valor equivalente a 2% (dois por cento) sobre o seu faturamento bruto dos últimos 12 (doze) meses que ficou incubada. O período de pagamento da retribuição pela participação citada é equivalente ao prazo que a mesma ficou incubada acrescido de 12 (doze) meses. Esse valor será corrigido anualmente pelo IGP-M (Índice Geral de Preços ao Consumidor) e poderá ser pago em cota única ou em parcelas mensais aprovadas pela FPTI-BR. Porém, estes valores não estão sendo pagos pelas empresas que se graduaram, está em negociação entre as partes e sendo analisado se serão recebidos estes valores em espécie ou em serviços prestados para a FPTI-BR.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? R: Não existe participação nos lucros das empresas graduadas. A incubadora está estudando uma forma para que aconteça esta participação. O que existe atualmente é o que foi citado no item anterior.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Segundo os entrevistados esta participação existe. A incubadora apoiou na obtenção de patente de um produto gerado na incubadora e estão analisando a forma jurídica para receber por estes royalties. Existiu a participação da incubadora para o desenvolvimento de produtos de 5 empresas incubadas em que ela terá uma participação nas receitas oriundas das vendas desses produtos, porém, os entrevistados não forneceram estes números.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não existe nenhum tipo de corretagem. Os entrevistados acreditam que seria interessante e importante para a incubadora obter estes valores para aprimorar as suas receitas e garantir a sua sustentabilidade. Segundo os entrevistados nos próximos 4 meses será analisado todo o processo de incubação e serão estudadas algumas das propostas citadas neste cluster para aprimorar as receitas da incubadora.
Fontes de Receita - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: As receitas são oriundas de sua taxa de incubação (aluguel), taxa de inscrição para os editais da incubadora (R$ 190,00), taxa de graduação e pelo consumo de ar-condicionado pelos incubados (média de R$ 60,00 ao mês), captação de fomento junto à órgãos públicos e uma receita anual destinada à incubadora pela Instituição. A incubadora oferece duas modalidades de incubação: a- Incubada Residente - Ocupa o espaço físico da incubadora; b- Incubada Associada - Modalidade virtual, porém, é uma modalidade nova e não tem nenhuma empresa atualmente neste tipo, foi uma das exigências do CERNE. A taxa de incubação paga pelos incubados representa 45% do montante que a incubadora precisa para seus custos fixos, o restante é subsidiado pelo instituto. Já para os custos variáveis devem ser obtidos por meios da captação de
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fomento. Os entrevistados acreditam não ser um modelo autossustentável, porém, sustentável ao longo do período. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Segundo os entrevistados, os valores são pagos da seguinte forma: a- No primeiro ano de incubação 15% do custo do curso de engenharia por mês; b- No segundo ano de incubação 24% do custo do curso de engenharia por mês; c- No terceiro ano de incubação 30% do custo do curso de engenharia por mês. Quando a empresa é graduada ela deve pagar uma taxa de graduação, este valor é um residual que elas devem pagar e são os mesmos valores anuais pagos de acordo com o tempo que permaneceu na incubadora. Estes valores podem ser pagos com um desconto de 50% para pagamento à vista ou o valor total divido em 24 parcelas iguais. 90% das empresas graduadas optam por pagar o valor a vista. Segundo os entrevistados, a taxa de ocupação representava 30% dos custos fixos após passarem a realizar esta cobrança, passou a representar 45% deste total. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Os valores são iguais para todas as empresas incubadas.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Não se aplica.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: A incubadora capta recursos por meio dos editais que ela se candidata, tais como, SEBRAE, CNPQ, FAPMIG, etc. A ANPROTEC junto com o SEBRAE contribui a cada dois anos para participar do CERNE.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: Não se aplica.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Não se aplica.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: O INATEL é o mantenedor e proprietário da incubadora. É ele que custeia a incubadora. Anualmente é repassada uma verba para a incubadora e são liberados via solicitação.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? R: Não existe participação. A entrevistada acredita que seria interessante para a incubadora, porém, teria que ser repensada à forma como a incubadora está estruturada, ela teria que participar do capital social da empresa. Nestes casos a incubadora teria que ter uma maior participação nos negócios das empresas, tanto no lucro quanto no prejuízo delas, seria algo muito difícil do seu ponto de vista. Já o entrevistado acredita que seria interessante a incubadora participar do lucro
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das empresas, por meio da participação com valores de referência fixa e não variável, não poderia ser na forma de percentual sobre os lucros e sim valores fixos cobrados a partir do momento que ela já esteja graduada. O entrevistado cita que é muito difícil, senão impossível, auferir os valores sobre percentual de faturamento das empresas graduadas e o possível recebimento por estes valores, por isso ele acredita ser viável esta cobrança por meio de um valor fixo e estabelecido em contrato entre as partes.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? R: Não existe participação. A entrevistada acredita que o ideal seria oferecer serviços para estas empresas graduadas por meio do Competence Center do Inatel. O Competence Center é um centro de competências em diversas áreas que prestam serviços para a sociedade. A incubadora obteve feedback destas empresas, no evento café empresarial, citando que, ao saírem da incubadora, os graduados se sentiram como órfãos, pois, perderam o apoio que tinham em seus negócios. Como eles estão participando do CERNE da ANPROTEC e do SEBRAE terão que criar formas de apoiar as empresas graduadas. O entrevistado cita na resposta anterior seu ponto de vista, ele acredita que estes valores devem ser acordados tão logo a empresa passa a fazer parte da incubadora.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe participação. Os entrevistados não acreditam que seja viável esta participação, pois, já pagam pelos serviços de incubação e aluguel do espaço. Isto só seria possível se a incubadora oferece algum trabalho especial para o desenvolvimento dos seus produtos, atuando com mão de obra, inteligência e que agregasse valor à P&D das empresas e oferecendo estes serviços pelo Competence Center do Inatel. O Competence Center é um centro de competências em diversas áreas que prestam serviços para as empresas da região. A cobrança poderia ser feita pelas vendas do produto ou serviço gerado.
12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais? R: Não existe nenhum tipo de corretagem. A entrevistada acredita que o ideal seria oferecer serviços para os incubados por meio do Competence Center. Já para o entrevistado, acredita que é papel das incubadoras a aproximação de seus incubados com as agências de fomento ou com anjos investidores e não deva ser cobrado nada por isso. Este modelo para o INATEL não funcionaria devido ser uma fundação sem fins lucrativos. Uma ideia proposta pelo entrevistado seria aumentar o valor da taxa de incubação, residual pago pelas empresas ao se graduarem.
Fontes de Receita - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Segundo a entrevistada as receitas são oriundas de parte do orçamento municipal, R$ 400.000,00 anuais (0,006% do orçamento do município) e a outra parte, aproximadamente R$ 200.000,00, da taxa de incubação (aluguel de salas e laboratórios da incubadora). 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os valores são cobrados de acordo com o tempo em anos que as empresas estão incubadas, e são os seguintes: a- R$ 220,00 por mês no primeiro ano incubado; b- 50% de acréscimo neste valor para o segundo ano incubado;
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c- 100% de acréscimo sobre os valores pagos no segundo ano para o terceiro ano incubado; d- 100% de acréscimo sobre os valores pagos no terceiro ano para o quarto ano incubado. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Os valores são os mesmos para todos os incubados.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: A incubadora não permite a permanência de empresas graduadas, elas são encaminhadas para o condomínio empresarial.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: A incubadora é municipal e mantida com dinheiro público. Estes valores são repassados anualmente para a incubadora e representam 0,006% do orçamento do município, hoje este valor beira os R$ 400.000,00.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: A incubadora se candidata aos editais públicos para fomento, por exemplo, SEBRAE, FAPEMIG, CNPQ, MCTI, etc.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: Estes valores vão para uma fundação (Fundação Educandário Santa Ritense) e depois são repassados para a incubadora.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: As empresas da região não fazem doações em dinheiro, mas contribuem com materiais e equipamentos.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? R: Não existe esta participação. Porém, a entrevistada acredita que seria interessante para as incubadoras para aprimorar suas receitas. Poderia ser repassado algo referente ao tempo que a empresa permaneceu incubada quando elas se graduarem. A incubadora visita às empresas graduadas de tempos em tempos para coletar informações.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? R: Não existe esta participação. Porém, a entrevistada acredita que seria interessante para as incubadoras para aprimorar suas receitas. Poderia ser repassado algo referente ao tempo que a empresa permaneceu incubada quando elas se graduarem.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe esta participação por parte da incubadora. Mas a entrevistada acredita que seria importante se isto acontecesse.
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12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus principais stakeholders, se sim quais?
R: Não é cobrado nenhum tipo de corretagem, porém, acredita que seria interessante em casos de aproximação das incubadas com anjos investidores ou com agências de fomento, que existisse uma contrapartida como forma de contribuir e aprimorar as receitas das incubadoras para a sua sustentabilidade.
Fontes de Receita - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? R: Segundo o entrevistado as receitas são oriundas da taxa de aluguel cobrada das empresas incubadas. 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? R: Os valores são cobrados de acordo com a metragem que ocupam na incubadora, e são os seguintes: a- Módulos de 50 m2 pagam R$ 550,00 mensais; b- Módulos de 100 m2 pagam R$ 750,00 mensais. Os incubados pagam pela luz que utilizam no Box. 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? R: Os valores variam segundo os dados acima.
4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? R: Não tem empresas graduadas ainda.
5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? R: O único benefício público direto oferecido à incubadora é isenção do IPTU.
6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? R: A FIDAM cede a estrutura física e a secretária que trabalha na incubadora.
7- Como eles são repassados a incubadora? R: A FIDAM realiza a manutenção da estrutura.
8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? R: Não se aplica.
9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? R: Não existe esta participação nos lucros.
10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? R: Não existe esta participação, porém, após ser graduada a empresa reembolsa a incubadora pelo tempo que ficou incubada com os mesmos valores mensais.
11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? R: Não existe esta participação por parte da incubadora. E o entrevistado acredita não ser viável tal proposta, o incubado não aceitaria esta clausula contratual.
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12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus principais stakeholders, se sim quais?
R: Não existe nenhum tipo de corretagem.
Quadro 42 - Cluster Fontes de Receita - Incubadoras de Empresas Portuguesas
As incubadoras de empresas necessitam de recursos financeiros para custear os gastos
necessários à manutenção das suas atividades de apoio a novas ideias e a novos
empreendimentos. Estes recursos podem ser oriundos de fontes nacionais ou internacionais,
sejam elas governamentais ou privadas.
De acordo com os dados apresentados no quadro 42, as incubadoras RAIAR e
INATEL pertencem a instituições de ensino e são custeadas, na sua maioria, com subsídios,
uma parte de seus custos são oriundos da taxa de aluguel cobrada dos incubados e a outra
parte vem da mantenedora. A incubadora Santos Dumont é custeada pela FPTI-BR a qual
cobra uma taxa de aluguel dos incubados e repassa os valores que a incubadora necessita para
suas atividades. A Sinhá Moreira, por pertencer ao município é mantida com recursos
públicos, o município cobra uma taxa de aluguel dos incubados e repassa os demais valores
que a incubadora necessita para suas atividades. Já a Incubadora de Americana é de
propriedade da FIDAM e administrada pela RPI, conta apenas com a taxa de aluguel que os
incubados pagam mensalmente.
O formato de cobrança de aluguel das incubadoras INATEL e Sinhá Moreira são
diferenciados. Os valores cobrados pelo aluguel de ocupação do espaço vão aumento ano após
ano, o que possibilita maiores receitas para a incubadora e força os incubados a se graduarem
e irem para o mercado, ou no caso da Sinhá Moreira ir para o seu condomínio empresarial.
As incubadoras buscam também outras fontes de recursos para custear suas atividades.
Uma forma de captarem recursos é participando dos editais de programas governamentais
para fomentar o empreendedorismo: as incubadoras se candidatam a recursos públicos
oferecidos ao desenvolvimento de empreendedorismo em nível nacional. A Incubadora de
Americana conta com isenção de IPTU que o município concedeu a FIDAM, local onde está
instalada a incubadora. As incubadoras Santos Dumont e INATEL estão fazendo parte dos
estudos do CERNE, promovidos pela ANPROTEC e SEBRAE para a criação de um manual
de boas práticas das incubadoras brasileiras, por essa participação elas recebem uma verba de
R$ 300.000,00 a cada dois por terem aderido a este programa.
A dinâmica financeira que envolve uma incubadora compreende: os recursos e as
fontes de receitas, os subsídios que ela possuiu e os investimentos que ela deve realizar para
atrair novas empresas ao seu processo de incubação. Estes elementos devem propiciar- lhe
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autossustentabilidade financeira e econômica. O seu modelo financeiro deve se adequar ao
seu ambiente de negócios e, a sua adoção, deve incluir todas as despesas de operação e de
capital, bem como suas receitas.
Para que a incubadora possa atingir a autossustentabilidade é importante que ela
realize, conforme cita o MCT (2000), um estudo de viabilidade técnica e econômica para
definir os investimentos necessários para a sua consolidação. Elaborar seu plano de negócios
também é um elemento a ser destacado, pois, descreve os aspectos operacionais e estratégicos
da incubadora e auxilia para o reconhecimento de oportunidades para geração de receitas,
levando em conta a fonte de receitas oriundas das empresas incubadas (pela ocupação do seu
espaço físico e pelos os diversos serviços oferecidos) e o custo de operação da incubadora.
Recomenda-se que a incubadora defina um programa de ações e serviços que possam
ser oferecidos tanto para as empresas incubadas como para a comunidade empresarial no seu
entorno, possibilitando a geração de receitas. É possível garantir um comprometimento ainda
maior dos patrocinadores que sustentam a incubadora, desenvolvendo um modelo financeiro
com o objetivo de alcançar a sua autossustentabilidade da incubadora (MCT; 2000;
LALKAKA; 2000; SALOMÃO; 2001; MOREIRA; 2002; STAINSACK; 2003; BIZZOTO;
2003; SEBRAE; 2007; SILVA et al.; 2010).
Quanto à participação no lucro das empresas, graduadas ou não, as incubadoras em
geral não tem esta participação; o que existe é uma cobrança pelo período de incubação destas
empresas, esta é uma clausula prevista em contrato. A RAIAR, Santos Dumont, INATEL e
Incubadora de Americana disseram que esta cobrança é realizada quando a empresa é
graduada e são cobrados os seguintes valores dos graduados:
a- RAIAR - 5% sobre o faturamento líquido da empresa dos últimos 12 meses
referente ao último ano que a empresa permaneceu incubada.
b- Santos Dumont - 2% (dois por cento) sobre o seu faturamento bruto dos últimos 12
(doze) meses que a empresa permaneceu incubada.
c- Quando a empresa é graduada ela deve pagar uma taxa de graduação, este valor é
um residual que elas devem pagar e são os mesmos valores anuais pagos de acordo com o
tempo que permaneceu na incubadora. Estes valores podem ser pagos com um desconto de
50% para pagamento à vista ou o valor total divido em 24 parcelas iguais.
d- Incubadora de Americana - A empresa reembolsa a incubadora pelo tempo que ficou
incubada com os mesmos valores mensais.
Aos olhos do pesquisador as incubadoras devem ter uma contrapartida dos incubados
quando se graduam e estão prontas para irem para o mercado. A cobrança realizada pelas
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incubadoras INATEL e Incubadora de Americana parecem ser mais factíveis de serem
realizadas, pois já é um valor pré-definido em contrato. Já as que precisam analisar o
faturamento das empresas graduadas para receber um percentual destes valores faz com que a
cobrança seja dificultada, mesmo sendo prevista em contrato, pois, a incubadora terá que ter
acesso a documentos fiscais e sigilosos dessas empresas, além de desgastar a relação entre
incubadora e incubado, com provável quebra de confiança entre as partes.
A participação das incubadoras no capital social das empresas incubadas é apontado
como factível pela NBIA (2013) e aponta que a maioria das incubadoras com fins lucrativos
trocam espaço e serviços por uma cota de participação das empresas incubadas, ao passo que
a maioria das organizações sem fins lucrativos cobram taxas pelo espaço e serviços prestados.
Como as incubadoras portuguesas são todas formalizadas como instituições sem fins
lucrativos o seu contrato social e a sua constituição deveria ser modificada para que isso
pudesse vir a ocorrer. A maioria dos entrevistados diz ser a favor desta participação nos
lucros, porém, para tal deveriam fazer parte do capital social destas empresas e seria
provavelmente inviável para elas terem que administrar também os negócios dos incubados.
Somente a incubadora Santos Dumont admitiu ter participação em royalties dos
produtos/;serviços gerados pelas empresas enquanto incubadas. Segundo os entrevistados esta
incubadora apoiou na obtenção de patente de um produto gerado na incubadora e estão
analisando a forma jurídica para receber por estes valores. Existiu, também, a participação da
incubadora para o desenvolvimento de produtos de 5 empresas incubadas em que ela terá uma
participação nas receitas oriundas das vendas desses produtos, porém, os entrevistados não
forneceram estes números.
Quanto à existência de algum tipo de corretagem percebida pelas incubadoras devido à
aproximação das empresas incubadas de seus clientes ou acesso a capital de risco, nenhuma
afirmou existir tal cobrança. Porém, para os entrevistados da RAIAR e Santos Dumont seria
interessante que esta cobrança pudesse existir. Já para a entrevistada da Sinhá Moreira deveria
ter essa cobrança apenas de investidores de capital de risco. Os entrevistados do INATEL e
Incubadora de Americana não acham viável tal cobrança. Um aspecto interessante foi citado
pelo entrevistado da incubadora INATEL, no lugar desta corretagem ou participação em
royalties a proposta poderia ser aumentar os valores que o incubado deve retornar a
incubadora pelo tempo que permaneceu incubado.
6- Cluster Recursos Principais:
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Recursos principais - RAIAR - PUC/RS
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora disponibiliza salas individuais de 25 m2 a 35 m2, salas compartilhadas. Conta com total infraestrutura, inclusive com acesso as bibliotecas da universidade. Salas de reunião equipadas com equipamentos multimídias. A incubadora disponibiliza auditórios para até 100 pessoas, tanto da incubadora como do TECNOPUC, mediante agendamento e sua utilização não geram custos aos incubados. 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Acredita o entrevistado que estes recursos físicos são suficientes para atender as necessidades de seus incubados. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Trabalham 10 pessoas na incubadora. 1 Gerente, 1 Secretaria, 1 Assessora de Comunicação, 1 Assessora em gestão, 1 assessora em Design, 1 Bolsista, 3 estagiarias em Psicologia, 1 Professor para assessoria em Finanças. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Acredita o entrevistado que estas pessoas são suficientes para atender as demandas dos seus incubados. Em casos em que surge a necessidade de algum serviço específico que a incubadora não possua existe uma busca no corpo técnico da universidade para suprir esta demanda. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: O entrevistado afirma que seu corpo técnico atende totalmente as necessidades da incubadora e de seus incubados.
Recursos principais - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora disponibiliza total infraestrutura para seus incubados. Disponibiliza eletricidade, mobiliário, internet, telefonia (ligações locais gratuitas), ar condicionado, limpeza, manutenção, estacionamento, bibliotecas do PTI. Conta ainda com 4 salas de reunião todas equipadas com multimídias, 26 laboratórios do PTI, auditório para 250 pessoas e cine teatro para 500 pessoas; todos estes elementos podem ser utilizados sem custo pelos incubados mediante agendamento. 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Os entrevistados acreditam que estes recursos físicos são suficientes para atender as necessidades de seus incubados. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: Na incubadora trabalham 5 pessoas. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Os entrevistados acreditam que estes recursos físicos são suficientes para atender as necessidades de seus incubados. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: O entrevistado afirma que seu corpo técnico atende totalmente as necessidades da incubadora e de seus incubados. Caso exista a necessidade de
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algum serviço específico que o incubado solicite e a incubadora não possua, ela contrata no mercado e é analisado o subsídio que pode oferecer nestes casos.
Recursos principais - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A incubadora oferece toda a Infraestrutura básica (limpeza, segurança, internet, água, eletricidade, mesas e cadeiras, etc.), salas de reunião e treinamento com equipamentos multimídias instalados, acesso as bibliotecas e aos laboratórios do instituto. 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: Os entrevistados acreditam que estes recursos são suficientes para as necessidades da incubadora. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: A incubadora conta com uma equipe de 7 pessoas, porém, a maioria delas não são tempo integral da incubadora, são divididas com o Nemp - Núcleo de Empreendedorismo do INATEL. A incubadora conta com 1 gestor geral, 1 gestor da incubadora (tempo integral), 3 consultores, 1 estagiário (tempo integral), 1 jornalista. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: Segundo a entrevistada, para atender plenamente as demandas dos incubados ela acredita precisar de mais 2 pessoas em seu quadro de funcionários. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: Segundo a entrevistada o corpo técnico atende aos requisitos da incubadora.
Recursos principais - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de espaços de 38 m2 e oferece:
� Módulos individuais; � Mobiliário básico: mesa, cadeiras e bancada; � Área comum composta por banheiros, recepção, copa/cozinha; � Laboratório com equipamentos para o desenvolvimento de projetos; � Sala de reunião e treinamento; � Infraestrutura de rede e telefonia. � Acesso à biblioteca da IME; � Sala de treinamento multimídia � Auditório multimídia � Laboratório com equipamentos de teste e medição calibrados,
impressora 3D e máquina de prototipagem de placas de circuito impresso.
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: A entrevistada cita que estes recursos são suficientes para a incubadora. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: A incubadora conta com 3 pessoas no seu quadro de funcionários. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: O incubado acredita que estes recursos não são suficientes para atender os seus incubados, houve redução no quadro de funcionários. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados?
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R: Segundo a entrevistada o corpo técnico não atende aos requisitos da incubadora. Para que possa atender as necessidades em muitos casos precisa contratar assessorias externas e acaba por demorar o atendimento aos incubados.
Recursos principais - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? R: A Incubadora dispõe atualmente de diversos espaços/módulos de incubação, com áreas que variam de 50m² a 100m2 e oferece:
� Infraestrutura básica (Banheiros, refeitório, segurança, internet, etc.); � Salas de reunião e treinamento.
2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? R: O entrevistado cita que estes recursos não são suficientes para a incubadora. Segundo o entrevistado ela necessitaria de laboratórios e salas com multimídias para atender aos requisitos dos incubados de forma plena. 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? R: A incubadora conta 2 pessoas no seu quadro de funcionários, sendo: 1 gestor e 1 secretária. 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? R: O incubado acredita que são suficientes para atender os seus incubados. 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados? R: Segundo o entrevistado o corpo técnico atende aos requisitos da incubadora.
Quadro 43 - Cluster Recursos Principais - Incubadoras de Empresas Portuguesas
Este cluster trata dos recursos principais que uma incubadora dispõe aos seus
incubados, o MCT (2000, p.17-22); Stainsack (2003); Jurkowitsch (2007); ISBA (2009,
Capítulo 1, p. 03) e a ANPROTEC (2010), entre diversos outros autores que abordam o tema,
citam ser papel da incubadora prover uma série de recursos físicos e de recursos humanos
para auxiliar os incubados na formação de seus empreendimentos e sua devida
operacionalização.
Das incubadoras brasileiras, conforme se observa no quadro 43, a Incubadora de
Americana cita ter a necessidade de laboratórios para atender as demandas de seus incubados,
segundo o entrevistado em 2014 ele será disponibilizado pela incubadora e será ima
importante fonte de receitas, pois, será disponibilizado também para empresas que estão no
entorno da incubadora.
Sobre os Recursos Humanos que as incubadoras brasileiras oferecem aos seus
incubados, o INATEL cita necessitar de mais duas pessoas para que possa atender plenamente
as necessidades dos incubados e a Incubadora Sinhá Moreira cita que o seu quando de
funcionários foi reduzido no ano anterior e necessita de pelo menos 2 pessoas para aprimorar
seu efetivo e atender as necessidades dos seus incubados.
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Já para os demais entrevistados estes recursos são suficientes para atender as empresas
incubadas. Os entrevistados foram unânimes em dizer que o seu corpo técnico atende aos
requisitos da incubadora e de seus incubados. Um dos elementos que influenciam em uma
incubadora é sua equipe gerencial, para tanto, ela deve ser experiente e competente, para que
administre a incubadora como um negócio e tenha a capacidade de auxiliar as empresas
incubadas a se desenvolver, destas incubadas a Sinhá Moreira afirma que seu corpo técnico é
deficiente, ela informa que seria importante ter um pessoal melhor preparado tecnicamente
para atender as demandas de seus incubados, a mesma cita ter que recorrer a serviços de
assessoria externos para suprir as necessidades dos incubados.
7- Cluster Atividades-Chave:
Atividades-Chave - RAIAR - PUC/RS
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: As principais atividades, segundo o entrevistado, são as assessorias, palestras, treinamentos e cursos que ela oferece gratuitamente aos incubados.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: As atividades que mais agregam valor são: a- Auxílios na área de gestão; b- Auxílios na gestão financeira com ajuda para a gestão do fluxo de caixa e precificação dos seus produtos; c- Comunicação e divulgação da empresa.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: Não se aplica.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: O entrevistado cita que gostaria de oferecer apoio ao desenvolvimento dos produtos das empresas. O que é apoiado atualmente pelas incubadoras no Brasil é o empreendedor nos seus processos de gestão. O entrevistado cita que, não existem incentivos para o desenvolvimento de novos produtos e acredita que quando as empresas se graduam elas saem com um único produto da incubadora, isto é prejudicial para elas. Segundo o entrevistado os apoios que são oferecidos pelas agências de fomento não são direcionados para as empresas que estão nas incubadoras, devido às exigências destes órgãos.
Atividades-Chave - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: Os entrevistados citam o apoio ao desenvolvimento do negócio.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: A modelagem dos negócios dos incubados, em que os empreendedores analisam as possibilidades da empresa no mercado que irão atuar e os testes que são realizados antes dela virar uma empresa.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados?
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R: Os entrevistados informam que não existem atividades específicas para os graduados, mas, citam que estar no ambiente Itaipu é benéfico para elas. Estão criando um programa de capacitação de mão de obra especializada pela FPTI-BR para este fim.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: Os entrevistados comentam que a aproximação com empresas fora do parque para geração de negócios para os incubados e possibilitar um networking maior é uma atividade que deva ser aprimorada. Os entrevistados citam que gostariam de participar mais ativamente dentro das empresas, analisar seu potencial de crescimento mercadológico para atuarem como sócios e aprimorar as receitas da incubadora.
Atividades-Chave - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: A entrevistada cita como atividades mais importantes para os incubados: a- Atividades de acompanhamento gerencial; b- Reuniões coletivas e individuais; c- Planejamento de cursos e consultorias; d- Controle financeiro; e- Auxílio para busca de recursos nas agências de fomento.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: A entrevistada cita como atividades que mais agregam valor para os incubados é estar na incubadora do INATEL e o apoio gerencial junto aos elementos abordados no item anterior. A entrevistada salienta que, devido estar na incubadora há apenas 3 meses, ainda está analisando e conhecendo melhor as atividades chave da incubadora bem como inserindo novas formas de gestão, mas que ainda é muito recente para gerar resultados mensuráveis.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: Não existem atividades para graduados, pois, a incubadora não permite que fiquem na incubadora como tal.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: A entrevistada cita que está realizando uma análise mais aprofundada das reais necessidades dos incubados por meio de uma pesquisa na incubadora, mas, cita ser importante colocar em prática na incubadora um contato mais aproximado com os empresários de uma forma melhor estruturada e prospectar tendências e necessidades do mercado. Já o entrevistado cita desejar ter uma relação mais formalizada com as empresas graduadas. Ele desejaria ter algum tipo de contrato estabelecido para geração de negócios e um relacionamento mais próximo.
Atividades-Chave - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: A entrevistada cita como principais elementos o planejamento das atividades que serão desenvolvidas na incubadora, o acompanhamento e avaliação bimestral das empresas, a capacitação e graduação dos incubados.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: A entrevistada cita todas as atividades realizadas pela incubadora, pois, não
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consegue separar estes elementos, ela acredita que o conjunto incubadora agrega valor aos incubados.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: A entrevistada cita que quando realizam consultorias e assessorias são oferecidas a estas empresas, porém, são cobras estas atividades. Por vezes são oferecidos treinamentos e em alguns casos não são cobrados das empresas graduadas.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser
importante colocar em prática na incubadora? R: A entrevistada gostaria de ter um escritório contábil na incubadora para poder ter maior controle sobre os incubados para verificar se estão cumprindo com seus deveres com o município e com o estado.
Atividades-Chave - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? R: O entrevistado cita como principal atividade a capacitação gerencial dos empreendedores.
2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? R: O entrevistado cita como atividades que mais agregam valor aos incubados: a- Capacitação em gestão; b- Análise aprofundada e a orientação oferecida na elaboração do plano de negócios das empresas antes da sua entrada na incubadora.
3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? R: Até o momento a incubadora não possui empresas graduadas.
4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser importante colocar em prática na incubadora?
R: O entrevistado cita não possuir laboratório de instrumentação, pré-incubação de empresas com valores estabelecidos e a possibilidade de oferecer treinamentos aos incubados.
Quadro 44 - Cluster Atividades-chave - Incubadoras de Empresas Brasileiras
Para atender as expectativas de seus incubados e apoiar a geração de empresas sólidas
que possam resistir as pressões que o mercado impõe uma incubadora desempenha inúmeras
atividades.
Estas atividades podem ser citadas como primárias e de suporte:
A- As atividades primárias são aquelas desempenhadas para auxiliar no
desenvolvimento do produto/serviço dos incubados em geral e para as suas operações básicas
diárias, envolvem a infraestrutura que a incubadora disponibiliza para estas empresas. Estas
atividades foram citadas como recursos principais e representam o cluster 6.
B- As atividades de suporte são aquelas que agregam serviços que atendam as
necessidades de cada incubado e auxiliam no desenvolvimento dos negócios, na busca de
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clientes, no auxílio para conseguir capital para o desenvolvimento do produto/serviço, nas
diversas assessorias e consultorias fundamentais para o futuro empresarial.
As incubadoras devem buscar oferecer atividades que agreguem valor ao
desenvolvimento de cada incubado em particular, quanto mais serviços específicos
disponibilizados, melhor avaliada será a incubadora pelos seus stakeholders (FIATES;
CHIERIGHINI (in LEAL; PIRES; 2001, p. 88; MOREIRA; 2002; BIZZOTO; 2003;
BERGEK; NORRMAN; 2008, pg.24).
Todos os gestores das incubadoras brasileiras pesquisadas e apresentadas no quadro 44
citaram como atividades principais a capacitação gerencial que as incubadoras oferecem aos
seus incubados.
Já sobre as atividades que mais agregam valor aos incubados, a RAIAR cita o auxílio
na gestão financeira e na precificação de seus produtos/serviços; a Santos Dumont aponta a
construção do modelo de negócios que as empresas irão adotar para operar no mercado; A
incubadora do INATEL aponta como principal elemento o acompanhamento gerencial das
empresas incubadas envolvendo as principais atividades de gestão e o auxílio na busca por
recursos financeiros nas agências de fomento; a Sinhá Moreira cita todas as atividades
realizadas pela incubadora, pois, não consegue separar estes elementos, ela acredita que o
conjunto incubadora agrega valor aos incubados e, por fim, a Incubadora de Americana cita a
capacitação em gestão e a análise aprofundada e a orientação oferecidas na elaboração do
plano de negócios das empresas que desejam entra na incubadora para avaliar a viabilidade do
negócio.
As incubadoras pesquisadas, na sua grande maioria, desprezam as empresas graduadas
e não possuem algo estruturado para lidar com estas empresas, a incubadora do INATEL é a
única que oferece algum tipo de treinamento ou consultorias especializadas direcionado as
empresas graduadas e, conforme já citado, possui um evento de aproximação e coleta de
informações dessas empresas que é o evento anual Café Empresarial.
Sobre atividades que as incubadoras ainda não realizam, mas que achariam importante
desenvolverem os entrevistados abordam os seguintes elementos:
a- Incubadora RAIAR: O entrevistado gostaria de oferecer apoio ao desenvolvimento
dos produtos das empresas, o que é apoiado atualmente pelas incubadoras no Brasil é o
empreendedor nos seus processos de gestão, as empresas não conseguem recursos financeiros
para tal atividade, as agências de comento possuem exigências que os incubados não
conseguem atender para obter tal apoio.
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b- Incubadora Santos Dumont: Os entrevistados comentam que gostariam de realizar a
aproximação com empresas fora do parque para geração de negócios e possibilitar um
networking maior para seus incubados, além de, ter uma participação mais ativa dentro das
empresas, analisar seu potencial de crescimento mercadológico para a incubadora atuar como
sócia e aprimorar as suas receitas.
c- Incubadora do INATEL: Os entrevistados também citam a aproximação dos
incubados com empresas da região para possibilitar negócios e um relacionamento mais
próximo com as empresas que se graduaram na incubadora, além de, realizar contratos de
prestação de serviços com estas empresas.
d- Sinhá Moreira: Por ser uma incubadora pertencente ao município, a entrevistada da
Sinhá Moreira gostaria de ter um escritório contábil na incubadora para poder ter maior
controle sobre os incubados para verificar se estão cumprindo com seus deveres e obrigações
com o estado e prestar contas aos munícipes do que se gasta com a incubadora os benefícios
desta atividade.
e- Incubadora de Americana: O entrevistado cita não possuir laboratório de
instrumentação, pré- incubação de empresas com valores estabelecidos e a possibilidade de
oferecer treinamentos aos incubados.
8- Cluster Parcerias principais:
Parcerias principais - RAIAR - PUC/RS
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: O entrevistado cita como principais parceiros públicos: � SEBRAE; � FINEP; � Secretaria de Tecnologia do Rio Grande do Sul.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Somente a Universidade PUC-RS a mantenedora da incubadora.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora. Seria importante que elas fossem parceiras mais próximas da incubadora. O entrevistado gostaria que isso fosse uma atividade mais corriqueira e duradoura.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O entrevistado cita como incubadoras parceiras a incubadora da Universidade FEEVALE-RS e a Universidade do Vale do Itaquari, inclusive, esta última é apadrinhada da RAIAR por meio do CERNE. O entrevistado comenta que está no segmento de incubadoras de base tecnológica desde 1996, também que realiza palestras em várias
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incubadoras pelo país para troca de experiências e networking. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Segundo o entrevistado, empresas já estabeleceram parcerias entre elas, e isto é uma prática comum, porém, ele não cita nomes de empresas incubadas. Elas trocam experiências entre elas, troca de clientes, etc.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
quantas? R: Segundo o entrevistado, ele não possui um relacionamento muito próximo com as empresas graduadas e não conseguiria precisar esta informação. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas? R: Segundo o entrevistado houve aquisição entre empresas oriundas da incubadora, porém, não se recorda dos nomes destas empresas.
Parcerias principais - Incubadora Empresarial Santos Dumont
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os entrevistados citam como principais parceiros públicos: a- ANPROTEC; b- SEBRAE; c- Federação das Indústrias do Estado do Paraná - FIEP/SENAI; d- Instituto Tecnológico Aplicado à Inovação - ITAI; e- Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE. 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: O principal parceiro público/privado da incubadora é a Itaipu.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são parceiras da incubadora?
R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: Possuem parceria formalizada com a incubadora da Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR de Medianeira. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Os entrevistados citam que esta é uma atividade corriqueira na incubadora. Diversas empresas já estabeleceram parcerias no desenvolvimento de seus projetos/produtos e prestação de serviços. Muitas vezes acontece a participação destas empresas de forma conjunta em editais para prestação de serviços.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
quantas? R: Segundo os entrevistados já houve fusão entre 3 empresas oriundas da incubadora. As empresas incubadas Apolo-TI com a Logic fundaram a Eits e, a Eits fundiu com a empresa Prognus, esta última uma empresa do mercado. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas?
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R: Segundo os entrevistados houve aquisição entre empresas oriundas da incubadora. A empresa AMBIOSTE comprou a empresa Trovo e Viana.
Parcerias principais - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros da incubadora, segundo os entrevistados são: � Fundo de Ampara à Pesquisa de Minas Gerais - FAPMIG; � SEBRAE; � CNPQ; � Rede Mineira de Inovação; � ANPROTEC; � Sindicato das Indústrias do Vale da Eletrônica - SINDVEL. Destes parceiros citados, a entrevistada cita como melhor parceiro o SEBRAE.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: O principal parceiro privado da incubadora é o INATEL. 3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora. 4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: Segundo a entrevistada possuem parcerias com a Incubadora Sinhá Moreira, Incubadora de Itajuba - INCIT, Incubadora do Mackenzie e a Incubadora de Base Tecnológica de Lavras - INBATEC. A INBATEC é apadrinhada do INATEL devido sua participação no CERNE. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Sim já houve parcerias entre empresas da incubadora para prestação de serviços entre elas.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: A entrevistada não soube informar. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas? R: A entrevistada não soube informar.
Parcerias principais - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros públicos são: � SEBRAE; � FAPEMIG; � CNPQ; � MCTI.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Os principais parceiros privados são: � SINDIVEL; � INATEL; � Faculdade de Administração e Informática de Santa Rita do Sapucaí; � Escola Técnica de Eletrônica - ETE.
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3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são parceiras da incubadora?
R: De todas as empresas que já passaram pelo processo de incubação, nenhuma delas é parceira da incubadora.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O entrevistado cita como incubadoras parceiras INATEL e a incubadora da FAI. Estas incubadoras realizam diversos eventos em conjunto, já submeteram projetos em conjunto para conquista de fomento junto à FINEP. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Segundo a entrevistada já aconteceram parcerias entre empresas graduadas e incubadas para desenvolvimento de projetos na área de transplante de órgãos, porém, não citou os nomes das empresas.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
quantas? R: Segundo a entrevistada já houve fusão entre empresas incubadas e com empresas do mercado, porém, não divulgou o nome dessas empresas. 7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas? R: Sim já aconteceu um processo de aquisição entre empresas oriundas da incubadora, porém, não divulgou o nome dessas empresas.
Parcerias principais - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? R: Os principais parceiros públicos são: � SEBRAE; � Prefeitura do Município de Americana.
2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? R: Confederação das Indústrias do Estado de São Paulo - CIESP.
3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora,
são parceiras da incubadora? R: Não se aplica.
4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? R: O entrevistado cita como incubadoras parceiras as que são associadas à Rede Paulista de Incubadoras, a cada 6 meses existe uma reunião entre os membros destas incubadoras. 5- Empresas incubadas ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? R: Segundo o entrevistado já houve parcerias entre empresas da incubadora.
6- Empresas incubadas ou graduadas já fundiram suas operações, quais e quantas?
R: Segundo o entrevistado não houve fusão entre empresas oriundas da incubadora até o momento.
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7- Empresas graduadas ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e quantas?
R: Não se aplica, pois não possuem graduadas ainda.
Quadro 45 - Cluster Parcerias principais Incubadoras de Empresas Brasileiras
O gerente da incubadora é um elemento importante para o estabelecimento de
parcerias tanto públicas quanto privadas para o desenvolvimento da incubadora e de seus
incubados (MORAIS; 1997; SALOMÃO; 1998, P. 193; QUIRINO; 1998; BARROW; 2001;
MOREIRA; 2002; GILLOTTI; ZIEGELBAUER; 2006; ADKINS; 2007, p.20; SILVA et al.;
2010).
Stainsack (2003, p.28) e Gallon (2009, p. 51; p. 319) comentam que estas parcerias
podem ser estabelecidas com investidores, institutos de pesquisa, instituições de ensino ou
com empresas e podem ser firmados tanto com órgãos públicos quanto privados.
Gallon (2009, p. 272) apontou ser importante à incubadora intensificar a participação
da incubadora em eventos dos órgãos de governo estadual e federal para possibilitar parcerias
em favor das empresas incubadas, pois, isto impactara consequentemente na melhora do
desempenho das EBTs incubadas, especialmente pela melhora do seu relacionamento com as
Agências de Fomento e apoio a inovação, além de, ser relevante incentivar e intermediar a
parceria entre empresas incubadas e graduadas selecionadas por atividade e/ou produtos e
serviços desenvolvidos e com isso intensificar seu relacionamento entre elas e com o
mercado.
Stainsack (2003, p.28) comenta que as incubadoras oferecem acesso à rede de serviços
e parcerias que permitem as empresas incubadas agregar valor aos seus produtos e serviços.
Conforme apresentado no quadro 45, as incubadoras brasileiras possuem diversos
parceiros públicos. Estas parcerias podem ser para aproximar as empresas de possíveis
clientes estatais, para auxiliar no fomento de empreendimentos, para auxiliar no
desenvolvimento de pesquisas em institutos de pesquisa ou instituições de ensino com
pesquisadores em assuntos correlatos aos projetos desenvolvidos na incubadora. Todos os
entrevistados citam como parceiro público principal o SEBRAE.
Das incubadoras brasileiras pesquisadas, somente a Sinhá Moreira afirmou possuir
parcerias estabelecidas com empresas privadas, 80% disseram não possuir nenhuma ligação
estabelecida com empresas da região. Conforme mencionado, estas parcerias são importantes
para aproximação dos incubados com seus possíveis clientes e possibilitam a geração de
negócios e desenvolvimento, além de, possibilitar maior visibilidade para a incubadora.
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Outro elemento negativo a ser destacado reside no seguinte fato, nenhumas das
incubadoras brasileiras estabeleceram parcerias com suas empresas graduadas, o que se
percebe é um total distanciamento entre as partes. Conforme apontam estudos de Gallon
(2009), é um fato positivo para as incubadoras a aproximação com suas empresas graduadas
para possibilitar o apoio destas empresas aos incubados, mostrando o quanto é relevante para
as empresas participarem de uma incubadora e o quanto é satisfatória as parcerias entre estas
empresas para o desenvolvimento da incubadora, de seus futuros incubados e das próprias
empresas graduadas, uma vez que ainda podem contar com assessorias importantes para o seu
desenvolvimento e por pessoas que conhecem a sua origem e suas principais atividades.
Todas as incubadoras brasileiras pesquisadas possuem parcerias com outras
incubadoras de empresas, elas acreditam serem importantes estas parcerias para troca de
informações e melhorias dos seus processos de incubação.
Quanto a parcerias estabelecidas entre empresas incubadas ou graduadas, as
incubadoras pesquisadas citam que contam com casos de prestação de serviços entre estas
empresas, a exceção está na Incubadora de Americana que não possui empresas graduadas
ainda, porém, não foram apresentados os nomes destas empresas. Nestas relações empresarias
já existiram aquisições e fusões entre empresas incubadas e/ou graduadas em todas as
incubadoras brasileiras pesquisadas. A Incubadora Santos Dumont cita o caso das empresas
Apolo-TI que realizou uma fusão com a Logic e formaram a Eits. A Eits se associou a
Prognus e formaram a Prognus Eits. A mesma incubadora cita o caso de aquisição entre
empresas incubadas, a Ambioeste adquiriu a Trovo e Viana.
9- Cluster Estrutura de Custo:
Estrutura de custo - RAIAR - PUC/RS
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: O entrevistado não disponibilizou a estrutura de custos da incubadora. Estes dados não são divulgados pela PUC-RS, a incubadora é um dos centros de custo da universidade, estes valores são de responsabilidade do departamento financeiro da instituição, nem o gestor da incubadora os possui. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo o entrevistado os elementos que mais impactam nos custos mensais da incubadora são os Recursos Humanos. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: O entrevistado acredita serem as atividades de assessoria, pois, envolvem os recursos humanos da instituição. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo o entrevistado a incubadora possui sustentabilidade econômica por ser mantida por uma instituição sólida e com recursos financeiros que garantem
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sua estabilidade. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: O entrevistado não possui estes valores, mas acredita que a incubadora é deficitária. Segundo o entrevistado a PUC-RS não se importa por ela ser deficitária, pois, ela é uma continuação do ensino para os seus alunos. A PUC-RS se preocupa com o ensino do empreendedorismo para os seus alunos e a incubadora é um elemento importante para este fim. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo o entrevistado se ela não fosse mantida pela PUC-RS ela teria sérios problemas financeiros e talvez até encerrar suas atividades. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: Segundo o entrevistado para que isto ocorra é fundamental: a- Equipe de apoio altamente qualificada para prestar serviços aos incubados cobrando valores próximos aos praticados pelo mercado; b- Participar ativamente dos lucros dessas empresas, até mesmo como sócia dessas empresas, com a possibilidade de vender sua parte ao mercado e usar estes recursos para sua manutenção. c- Participar em royalties dos produtos e serviços gerados também seria importante. O entrevistado cita que seria importante o governo federal dizer o que ele deseja com esta iniciativa, pois, não existem projetos sólidos para apoiar firmemente as incubadoras, projetos são descontinuados, deveria ter uma política de longo prazo para que todos tivessem certeza dos recursos disponíveis, até quando seriam disponibilizados e para quais tipos de empresas. As empresas incubadas têm sérias dificuldades em acessar recursos junto a investidores públicos ou privados; a FINEP descontinua projetos ou não fornece subsídios para estas empresas devido às longas exigências dos seus editais e pouquíssimas empresas possuem capacidade de conquistá-los. O SEBRAE não fornece nenhum recurso para as incubadoras e incubados no Rio Grande do Sul. O governo também poderia facilitar a vida das incubadoras e dos seus incubados facilitando, principalmente, a abertura de empresas, pois, demora muito esta atividade em Porto Alegre e isto prejudicam os incubados para entrarem no mercado e possuem tão pouco tempo de incubação. O apoio ao empreendedor no Brasil anda é uma falácia, segundo o entrevistado. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo o entrevistado, quando iniciaram suas atividades não foi feito nenhum estudo de viabilidade. A incubadora iniciou, quando foi procurada por dois empreendedores, que eram funcionários de uma empresa localizada no parque e foram convidados para iniciarem uma empresa e prestar serviços na área de teste de software. A partir deste contato verificou-se a necessidade de iniciar as atividades de incubação.
Estrutura de custo - Incubadora
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: Segundo os entrevistados, aproximadamente R$ 80.000,00 ao mês. Os custos da incubadora são cobertos pela FPTI-BR. Os custos anuais giram em torno de R$ 1.000.000,00.
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Empresarial Santos Dumont
2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Os entrevistados citam os Recursos Humanos como o elemento que mais impacta nos custos da incubadora e é por volta de 50% do custo anual, mais ou menos 500.000,00 ao ano. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as consultorias prestadas que são em grande volume, são os elementos que estão na proposta de valor da incubadora. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo os entrevistados, hoje a estrutura de custos oferece a ela possibilidades de se sustentar, porém, graças ao auxílio da Itaipu, sem o seu suporte ela não sobreviveria. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A incubadora não tem lucratividade, ela é totalmente custeada pela FPTI-BR. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo os entrevistados a incubadora não é autossustentável, mas estão se empenhando para reverter este quadro nos próximos anos e menos dependentes da Itaipu. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: Os entrevistados citam os seguintes elementos para que isso aconteça: a- O primeiro aspecto fazer parte dos negócios e ser sócio das empresas. Eles acreditam ser o elemento principal a ser aprimorado pelas incubadoras. Após o período de incubação as cotas dessas empresas seriam vendidas para que a incubadora garantisse receitas. b- Ter uma gestão mais profissional e menos acadêmica, principalmente nas universidades que as possuem. c- Tornar alguns processos da incubadora em negócios. Algumas atividades de alta complexidade e expertise poderiam até mesmo ser vendidas para outras incubadoras. d- A cobrança de corretagem quando os incubados conseguem algum tipo de fomento, seja ele público ou privado, também pode auxiliar no aprimoramento das receitas da incubadora. e- A incubadora está trabalhando para aprimorar a geração de patentes de produtos/serviços gerados na incubadora com seu auxílio e a sua devida participação nos royalties oriundos deste processo. Os entrevistados citam que o modelo das incubadoras está muito atrasado no Brasil e deve ser aprimorado para que ela possa fazer frente às exigências de mercado, o surgimento de novas formas de promover o empreendedorismo, tais como, as aceleradoras de empresas, as startups que mudaram de perfil nos últimos anos e querem resultados em um tempo menor que as incubadoras oferecem que é em média de 3 anos. O tema, incubadora de empresas, deveria ser visto mais como um negócio, como uma empresa com fins lucrativos e ser mais agressiva em suas ações. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
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R: Segundo os entrevistados, a incubadora do PTI não utilizou um plano de negócios. Para planejamento das atividades da incubadora contaram com o apoio da Fundação Certi, por meio da incubadora Celta que realizou uma consultoria para implantação dos processos. O trabalhou consistiu na definição dos processos internos, elaboração de documentações, como contratos, normas de acesso, estrutura organizacional, etc. A intenção inicial era replicar o modelo já consolidado no Celta, porém com adaptações para realidade de Foz do Iguaçu. Naquele momento a atividade foi de suma importância, já que puderam aproveitar a experiência de uma incubadora que já possuía 20 anos de experiência. Infelizmente a incubadora não pode repassar qualquer material, tendo em vista acordos de confidencialidade entre as partes. Porém, com o passar dos anos e a pedido da ANPROTEC foi criado um Plano de Negócios para a incubadora.
Estrutura de custo - INATEL/NEmp - Incubadora de Empresas e Projetos do INATEL (Instituto Nacional de Telecomunicações)
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: Segundo os entrevistados, o custo mensal da incubadora gira em torno de R$ 10.000,00. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Os entrevistados citam que o elemento que mais impacta no custo mensal da incubadora é o gasto com recursos humanos. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as atividades que envolvem consultorias e assessorias especializadas oferecidas aos incubados e são caras. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Até o momento são suficientes para sua sustentabilidade pelo apoio da Instituição que a mantém. A incubadora é deficitária. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A incubadora não tem lucros, ela é deficitária. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: As receitas da incubadora não seriam suficientes sem o apoio da instituição. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: Os entrevistados citam os seguintes elementos para que isto ocorra: a- Tratar a incubadora como qualquer empresa e criar seu plano de negócios. b- As incubadoras tem maior probabilidade de sucesso se estiverem ligadas a algum órgão público ou instituições privadas, onde o retorno financeiro não é o prioritário.
D- O custeio fixo de uma incubadora deve estar plenamente estabelecido antes de sua criação.
As incubadoras são plataformas estratégicas e ao mesmo tempo operacionais de desenvolvimento institucional, local e regional que já provaram que deram muito certo no Brasil. Antes de se pensar na sua autossustentabilidade deve-se pensar na sustentabilidade. Por meio da elaboração do plano de negócios a incubadora vai identificar seus principais stakeholders e realizar parcerias sólidas e devidamente estabelecidas contratualmente para todos os envolvidos nesta atividade. Eles acreditam que as incubadoras que fecharam suas portas foi devido a não
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realização de um estudo de viabilidade, falta de parcerias e que culminou o seu fechamento. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Os entrevistados citam que foi criado um plano de negócios para a criação da incubadora, porém, não disponibilizou para consulta por ser um elemento de cunho estratégico.
Estrutura de custo - Incubadora Municipal de Empresas “Sinhá Moreira”
1- Qual o custo mensal da incubadora? R: O custo mensal da incubadora gira em torno de R$ 25.000. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo a entrevistada o elemento que mais impacta são os custos com Recursos Humanos da incubadora. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as atividades que envolvem consultorias, pois, são contratadas e terceirizadas. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo a entrevistada os valores não são suficientes para que ela alcance a sustentabilidade, o município garante os recursos financeiros que ela necessita para cobrir seus custos. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A incubadora não apresenta lucros, é deficitária. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo a entrevistada as receitas que ela tem e os seus custos não oferecem possibilidade de ser autossustentável ao longo do ano. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: A entrevistada cita os seguintes elementos: a- As empresas que se beneficiam do processo de incubação deveriam retornar valores, as incubadoras devem encontrar formas para que isso ocorra. b- A incubadora deve mostrar aos seus incubados tudo o que ele teve de serviços e benefícios neste processo. As empresas tem uma economia de aproximadamente 40% em seus custos quando se incubam. A entrevistada acredita que o movimento de incubadoras está perdendo terreno para as aceleradoras de empresas, por não se mostrarem mais e não modificar seu modelo de negócios. As incubadoras estão se autodestruindo. A entrevistada acredita que a própria incubadora poderia ser uma aceleradora. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo a entrevistada foi criado um plano de negócios para a criação da incubadora, porém, não foi disponibilizado para consultas.
Estrutura de 1- Qual o custo mensal da incubadora?
335
custo - Centro de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – Incubadora de Americana
R: O custo mensal da incubadora gira em torno de R$ 1.500,00, sem contar os recursos humanos. 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? R: Segundo o entrevistado os elementos que mais impactam são os custos com segurança, limpeza, telefonia e infraestrutura. 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? R: São as atividades que envolvem a gestão da incubadora. A gestão da incubadora é terceirizada e representa 80% do faturamento da incubadora com seus incubados. 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? R: Segundo o entrevistado estes custos possibilitam a incubadora ter sustentabilidade econômica no período caso não tenha inadimplência de algum de seus incubados. 5- Qual a lucratividade da incubadora? R: A lucratividade da incubadora chega a 5% do seu faturamento aproximadamente. 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? R: Segundo o entrevistado estas receitas possibilitam a incubadora ser autossustentável no período. 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas? R: O entrevistado cita os seguintes elementos: a- Treinamentos para o público em geral; b- Serviços agregados na parte laboratorial. O entrevistado cita que existe um descaso do governo para as incubadoras brasileiras, ele acredita que deveriam ter mais recursos públicos para apoiar esta iniciativa. 8- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios
para determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
R: Segundo o entrevistado foi criado um plano de negócios pela RPI e apresentados a FIDAM, porém, não o disponibilizou para consulta por acreditar ser um elemento estratégico da incubadora.
Quadro 46 - Cluster Estrutura de custo Incubadoras de Empresas Brasileiras
Bezerra (2007, p. 108) cita que é possível observar a presença de uma série de
variáveis (ou fatores) que compõem o ambiente das incubadoras de empresas para a
compreensão do processo de incubação, bem como a avaliação de seu desempenho.
Stainsack (2003, p. 66) aponta alguns cuidados para que a incubadora evite problemas
futuros e interfira na própria infraestrutura, tais como, riscos ambientais, principalmente em
incubadoras direcionadas para áreas químicas, biológicas e outras e algumas facilidades e
equipamentos desnecessários às empresas incubadas, manutenções dispendiosas e custos altos
336
que podem interferir diretamente no desempenho da incubadora e, consequentemente,
dificultar a sua sustentabilidade. Para isso é necessário identificar todos os custos e despesas
da incubadora e projetar num orçamento anual. Portanto, a incubadora deve apresentar uma
estrutura de custos adequada e garantir receitas suficientes para que ela possa atingir sua
autossustentabilidade.
Das incubadoras brasileiras pesquisadas e apresentadas no quadro 46, somente a
RAIAR não divulgou seus custos mensais, o entrevistado afirmou que a PUC-RS não permite
sua divulgação, as demais apontaram seus custos aproximados e podem ser vistos no quadro
acima. Todas incubadoras foram unânimes em afirmar que os recursos humanos são os que
mais impactam em seus custos mensais, seguidos de segurança, telefonia, infraestrutura.
A RAIAR, Santos Dumont, INATEL e Sinhá Moreira apresentam uma situação
confortável em relação aos custos, pois, seus eles são pagos pelas entidades que as mantém,
devido a este fato elas conseguem ser autossustentáveis. Os entrevistados destas incubadoras
citaram que elas seriam deficitárias e, provavelmente, já teriam encerrado suas atividades caso
não fossem mantidas por estas organizações. Já a Incubadora de Americana, por ser uma
incubadora privada, é a que apresenta maiores dificuldades em relação aos custos, a única
fonte de receitas advém dos valores cobrados de seus incubados, para tanto ela precisa ter
uma ocupação de seu espaço em mais de 90% e não ter inadimplência o que acarreta déficit
financeiro e queda das receitas mensais, com isso, não atinge a autossustentabilidade.
Segundo o entrevistado a PUC-RS não se importa por ela ser deficitária, pois, ela é
uma continuação do ensino para os seus alunos. A PUC-RS se preocupa com o ensino do
empreendedorismo para os seus alunos e a incubadora é um elemento importante para este
fim.
O entrevistado faz as seguintes sugestões para aprimorar e propiciar a
autossustentabilidade das incubadoras:
a- Equipe de apoio altamente qualificada para prestar serviços aos incubados cobrando
valores próximos aos praticados pelo mercado;
b- Participar ativamente dos lucros dessas empresas, até mesmo como sócia dessas
empresas, com a possibilidade de vender sua parte ao mercado e usar estes recursos para sua
manutenção;
c- Participar em royalties dos produtos e serviços gerados também seria importante.
O apoio governamental também é um elemento importante, porém, o governo federal
precisa dizer o que ele deseja com esta iniciativa, pois, não existem projetos sólidos para
apoiar firmemente as incubadoras, projetos são descontinuados. Deveria ter uma política de
337
longo prazo para que todos tivessem certeza dos recursos disponíveis, até quando seriam
disponibilizados e para quais tipos de empresas. O acesso dos incubados aos fomentos por
intermédio da FINEP devido às longas exigências dos seus editais possibilitam a
pouquíssimas empresas capacidade de obtê-los. O SEBRAE deveria apoiar mais as
incubadoras e incubados do Rio Grande do Sul, senão financeiramente com auxílio para
formação dos empreendedores. Outro aspecto relatado está na dificuldade em abrir empresas
no município de Porto Alegre, o governo poderia tornar esta atividade mais simples, isto
acarreta demora aos incubados para entrarem no mercado e serem autossuficientes em
receitas, dependendo ainda mais de recursos da incubadora.
Já para os entrevistados da Santos Dumont os seguintes elementos devem ser levados
em conta para que as incubadoras se tornem um negócio autossustentável e viável do ponto de
vista financeiro:
a- Ser sócia das empresas. Eles acreditam ser o elemento principal a ser aprimorado
pelas incubadoras. Após o período de incubação as cotas dessas empresas poderiam ser
vendidas para que a incubadora garantisse mais receitas;
b- Ter uma gestão mais profissional e menos acadêmica, principalmente nas
universidades que as possuem;
c- Tornar alguns processos da incubadora em negócios. Algumas atividades de alta
complexidade e expertise poderiam até mesmo ser vendidas para outras incubadoras;
d- A cobrança de corretagem quando os incubados conseguem algum tipo de fomento,
seja ele público ou privado, também pode auxiliar no aprimoramento das receitas da
incubadora;
e- Aprimorar a geração de patentes de produtos/serviços gerados na incubadora, e,
aquelas adquiridas mediante seu apoio direto que tenha a devida participação nos royalties
oriundos deste processo.
Os entrevistados citam que o modelo das incubadoras está muito atrasado no Brasil e
deve ser aprimorado para que ela possa fazer frente às exigências de mercado, o surgimento
de novas formas de promover o empreendedorismo, tais como, as aceleradoras de empresas,
as startups que mudaram de perfil nos últimos anos e querem resultados em um tempo menor
que as incubadoras oferecem que é em média de 3 anos. As incubadoras de empresas
deveriam ser vistas como um negócio, como uma empresa com fins lucrativos e ser mais
agressiva em suas ações.
Os entrevistados do INATEL oferecem as seguintes sugestões para aprimorar as
incubadoras de empresas no Brasil:
338
a- Tratar a incubadora como qualquer empresa e criar seu plano de negócios para
analisar sua viabilidade. Identificar seus principais stakeholders e realizar parcerias sólidas e
devidamente estabelecidas contratualmente para todos os envolvidos nesta atividade. O
custeio fixo de uma incubadora deve estar plenamente estabelecido antes de sua criação;
b- As incubadoras tem maior probabilidade de sucesso se estiverem ligadas a algum
órgão público ou instituições privadas, onde o retorno financeiro não é o prioritário.
Para a entrevistada da Sinhá Moreira seria necessário para aprimorar e possibilitar a
autossustentabilidade das incubadoras de empresas formas de obter valores financeiros das
empresas que se graduam. A incubadora deve apresentar aos seus incubados que estão se
graduando tudo o que ele teve de serviços e benefícios neste processo. As empresas tem uma
economia de aproximadamente 40% em seus custos quando se incubam.
A entrevistada cita ainda que, o movimento de incubadoras está perdendo terreno para
as aceleradoras de empresas, por não se mostrarem mais e não modificar seu modelo de
negócios. As incubadoras estão se autodestruindo. A entrevistada acredita que a própria
incubadora poderia ser uma aceleradora.
O entrevistado da Incubadora de Americana cita os seguintes elementos para tornar as
incubadoras de empresas autossustentáveis:
a- Treinamentos para o público em geral;
b- Serviços agregados na parte laboratorial.
O entrevistado cita que existe um descaso do governo para as incubadoras brasileiras,
ele acredita que deveriam ter mais recursos públicos para apoiar esta iniciativa.
O que se detém das opiniões dos entrevistados das incubadoras brasileiras pesquisadas
para que ela aprimore sua maneira de atuação e possa atingir a autossustentabilidade são os
seguintes elementos:
A- A RAIAR e a Santos Dumont tem alguns pontos em comum e são os seguintes: as
incubadoras devem participar dos lucros das empresas incubadas, dos royalties dos
produtos/serviços gerados com a sua participação e ter uma gestão profissional e qualificada
cobrando pelos serviços prestados.
B- Os entrevistados da incubadora Santos Dumont gostariam de ter um percentual, a
título de corretagem, quando auxilia o incubado a obter fomentos, sejam eles públicos ou
privados para aprimorar as receitas das incubadoras.
C- As incubadoras Santos Dumont e Incubadora de Americana abordam a questão da
venda de serviços em que ela possui expertise para o mercado em geral e até mesmo para
outras incubadoras para possibilitar novas fontes de receitas.
339
D- A entrevistada da Sinhá Moreira acredita que as incubadoras devam realizar as
mesmas atividades que uma aceleradora de empresa, principalmente para não perder clientes,
seria uma forma de possibilitar a sua autossustentabilidade.
E- Os entrevistados da Incubadora do INATEL cita que as incubadoras de empresas
tem maior probabilidade de sucesso se estiverem ligadas a algum órgão público ou
instituições privadas, onde o retorno financeiro não seja o prioritário e que antes de iniciar
suas atividades que ela crie seu plano de negócios para analisar a viabilidade de sua abertura.
Que ela identifique seus principais stakeholders e realize parcerias sólidas e devidamente
estabelecidas contratualmente com todos os envolvidos nesta atividade. O custeio fixo de uma
incubadora deve estar plenamente estabelecido antes de sua criação.
A propósito desta última colocação dos entrevistados da Incubadora do Inatel, quanto
à criação do plano de negócios da incubadora de empresas, os entrevistados das incubadoras
INATEL, Sinhá Moreira e Incubadora de Americana afirmaram que ele foi criado, porém, não
foram disponibilizados para consulta. INATEL e Incubadora de Americana afirmaram não
poder apresenta- lo por se tratar de um elemento estratégico.
Já os entrevistados das incubadoras RAIAR e Santos Dumont afirmaram não ter sido
criado um plano de negócios para a abertura de suas incubadoras. A incubadora RAIAR
iniciou, quando foi procurada por dois empreendedores, que eram funcionários de uma
empresa localizada no parque e foram convidados para iniciarem uma empresa e prestar
serviços na área de teste de software, a partir deste contato verificou-se a necessidade de
criarem uma incubadora para a PUC-RS. A Santos Dumont para planejamento de suas
atividades contou com o apoio da Fundação Certi, por meio da incubadora Celta, que realizou
uma consultoria para implantação dos processos. Nenhum documento pôde ser apresentado
pela incubadora Santos Dumont tendo em vista acordos de confidencialidade entre as partes.
Logo após, a pedidos da ANPROTEC, a incubadora Santos Dumont criou o seu plano de
negócios e o mesmo foi apresentado ao pesquisador para análises.
4.4.3 Análise Comparativa Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras
Conforme apontado por Miles e Huberman (1994), para a análise de dados qualitativos
em um estudo de múltiplos casos exige-se a utilização de técnicas que facilitem a
compreensão, síntese e o devido sumário dos resultados. Para que isso seja possível, é
essencial que o instrumento de coleta seja o mesmo, com o intuito de possibilitar a
comparação. O instrumento de coleta de dados para as incubadoras brasileiras e portuguesas
340
foi o mesmo, as questões, códigos de dados, variáveis e apresentação dos resultados puderam
ser analisados de forma comum.
De forma adicional, foram utilizadas categorias que possibilitou olhar as similaridades
intragrupos e as diferenças intergrupos. Nesse sentido, foi utilizada a tática 2 x 2 ou projeto de
célula, para comparar diversas categorias de uma só vez e movê- las para uma escala de
medição contínua, permitindo com isso, demonstrar os resultados utilizando-se quadros
comparativos de cada cluster pesquisado, inclusive do estudo de caso piloto realizado no
CIETEC-SP (MILES; HUBERMAN, 1994).
As análises e os quadros que se seguem expressam os principais elementos estudados,
na visão do pesquisador, nas incubadoras brasileiras e portuguesas e foram criados com base
nos 9 clusters estudados e que serão úteis para a criação do modelo de negócios para as
incubadoras de empresas base tecnológicas com foco na sua autossustentabilidade.
O quadro 47 apresenta um comparativo entre as incubadoras portuguesas e brasileiras
pesquisadas referente ao cluster segmento de clientes:
341
Quadro 47 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras Cluster - Segmento de Clientes
342
Observa-se no quadro 47 que a incubadora que possui maior número de empresas
incubadas entre os dois países é o CIETEC-SP com 114, seguida pelo IPN Incubadora de
Portugal com 101 empresas. A incubadora que mais graduou empresas é a CID de Portugal
com 220 empresas e também é a mais antiga entre todas pesquisadas. Das 10 incubadoras
pesquisadas, 5 são ligadas a institutos ou universidades brasileiras ou portuguesas, 3 são
privadas sem fins lucrativos, 1 é municipal e apenas 1 é privada com fins lucrativos, esta
última é a mais jovem de todas, foi fundada em 2012.
Das incubadoras pesquisadas, 2 de Portugal afirmam aceitar apenas empresas de base
tecnológica e 2 são incubadoras mistas. Já no Brasil 4 incubadoras aceitam apenas empresas
de base tecnológica contra 2 que aceitam qualquer tipo de empresas em suas incubadoras.
Pode-se notar que as incubadoras com maior número de empresas incubadas são as mais
antigas e, já estabilizadas no cenário de incubadoras, aceitam empresas somente de base
tecnológica, as mais recentes e que estão ainda em formação são incubadoras mistas. Dentre
estas que afirmaram serem mistas, elas citaram que foram criadas para atender empresas de
base tecnológica, porém, na região em que estão instaladas não há tantas empresas com este
perfil e, portanto, são aceitas empresas de todo tipo para que as incubadoras possam realizar
suas atividades de incubação e iniciar, provavelmente, uma cultura empreendedora na região.
As incubadoras ligadas a grandes universidades e institutos de pesquisa tem maior
probabilidade de captar empresas com este perfil, tendo em vista, a qualidade dos alunos
destas instituições e do perfil tecnológico onde estão instaladas.
Destas incubadoras podemos citar o CIETEC-SP, sua proximidade com a Secretaria de
Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia do Estado de São Paulo – SDECT, com o
SEBRAE-SP, com a Universidade de São Paulo – USP, com o IPEN e o IPT, atrai empresas
de alta tecnologia, por estar localizado em um dos maiores centros tecnológico da América
Latina. A IPN Incubadora ligada ao Instituto Pedro Nunes da cidade de Coimbra, um dos mais
antigos e renomados de Portugal com pesquisas de ponta, laboratórios sofisticados e
estabelecidos em uma das regiões mais importantes do país. A RAIAR que conta com a
estrutura de uma das mais antigas universidades do país, a PUC-RS, uma universidade com
aproximadamente 32.000 alunos e que está localizada em Porto Alegre uma das regiões mais
importantes do sul do país. A outra incubadora a ser citada é a CID, a mais antiga de todas e
localizada na capital portuguesa, Lisboa. Instalada no Poló Tecnológico de Lisboa, pólo
importante do país, conta com diversas universidades e institutos de pesquisa renomados no
seu entorno e que abastecem a incubadora com empresas nascentes de base tecnológica.
343
Destacam-se no segmento de clientes as Incubadoras Sinhá Moreira (municipal) e
INATEL ( ligada ao Instituto Nacional de Telecomunicações) localizadas no município de
Santa Rita do Sapucaí - MG, uma região em que a cultura empreendedora e o espírito
empreendedor formaram o que hoje é chamado de Vale da Eletrônica. Juntas estas
incubadoras graduaram 94 empresas de base tecnológica e são reconhecidas nacionalmente
por seu trabalho e pelas empresas que já graduaram ao longo de sua história.
Das incubadoras pesquisadas, as portuguesas são menos rígidas que as brasileiras e
aceitam com mais tranquilidade o fato de empresas graduadas continuarem a utilizar espaços
na incubadora, as brasileiras, com exceção do CIETEC-SP, encaminham seus incubados para
o condomínio empresarial, quando o possuem, ou as desligam após o prazo de incubação se
extinguir.
O quadro 48 apresenta um comparativo entre as incubadoras portuguesas e brasileiras
pesquisadas referente ao cluster proposta de valor:
344
Quadro 48 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Proposta de Valor
345
Um aspecto importante identificado nas pesquisas das incubadoras brasileiras e
portuguesas reside no fato de que em Portugal todas citaram como um dos elementos mais
importantes a rede de contatos que elas disponibilizam aos seus incubados, no Brasil nenhuma
mencionou este elemento.
Os serviços que uma incubadora disponibiliza aos seus incubados podem auxilia-lo no
seu período de surgimento e crescimento. Observando o quadro 48, podemos notar a
quantidade de serviços que as incubadoras portuguesas IEUA e IPN Incubadora oferecem as
suas empresas. No Brasil destacam-se o CIETEC-SP, a RAIAR e a Santos Dumont.
Pode-se presumir que esta quantidade de serviços oferecidos possa propiciar um nível
maior de sucesso das empresas que se graduam nestas incubadoras, porém, observando o
nível de mortalidade informado pela IEUA, 70%, e RAIAR, 45% a 50%, denota-se que por
algum motivo, tais como, as empresas ainda não estavam bem estruturadas e sedimentadas,
por problemas ambientais ou estes serviços não agregaram valor para estas empresas para ter
um nível tão alto como os apresentados, necessitariam maiores estudos para ter um panorama
verdadeiro sobre o motivo real para estes números apresentados. O percentual mais comum
citado pelas incubadoras tanto portuguesas quanto brasileiras foi na média de 20% de
mortalidade de empresas oriundas de seu processo de incubação.
O quadro 49 apresenta os principais resultados sobre o cluster canais. Um comparativo
entre os meios que as incubadoras portuguesas e brasileiras utilizam para se comunicar com
seu público interno:
346
Quadro 49 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Canais
347
As incubadoras brasileiras e portuguesas para se comunicarem com seu público
interno e divulgar seus serviços de incubação utilizam, em sua grande maioria, a internet,
reuniões, multimídias e multimeios.
Outro elemento de destaque neste cluster está na forma com que os incubados avaliam
os serviços prestados pela incubadora. Em Portugal somente a IPN Incubadora possui algo
estruturado para esta avaliação, uma pesquisa anual de satisfação e preenchida de forma on-
line pelos incubados. No Brasil a maioria das incubadoras realizam estas pesquisas; CIETEC-
SP, de forma eletrônica, Santos Dumont e Incubadora de Americana realizam pesquisas
semestrais, INATEL e Sinhá Moreira anualmente. Destaca-se o trabalho realizado pela
INATEL que realiza reuniões mensais coletivas e bimestrais individuais para
acompanhamento dos seus incubados, além de ter formulários para sugestões de melhorias e
de não conformidade que podem preenchidos e entregues a qualquer momento para a gestão.
O próximo quadro apresenta os principais elementos relacionados ao cluster relacionamento com clientes:
348
349
Quadro 50 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Relacionamento com Clientes
350
De acordo com o quadro 50, todas as incubadoras brasileiras e portuguesas realizam
uma série de atividades para captar empreendedores, porém, a Incubadora de Americana por
ser uma incubadora privada com fins lucrativos, aos olhos do pesquisador, realiza poucas
atividades com este intuito, talvez devido ao seu reduzido quadro de funcionários, 2
colaboradores atualmente, o que pode gerar dificuldades para tal empreitada. Na visão do
pesquisador, esta incubadora deveria estruturar algo para atrair grande quantidade de
empreendedores da região para a incubadora, inclusive propiciando um cadastro de reserva
para eventuais saídas de empresas de seu espaço para manter a sustentabilidade da incubadora
e o futuro reconhecimento da incubadora perante o seu público alvo.
As Incubadoras IEUA, RAIAR e INATEL buscam estes empreendedores apenas nas
instituições que as mantém.
A IPN Incubadora possui algo planejado para atrair novos empreendedores. Conforme
se observa no quadro acima, além de, visitar as escolas semanalmente, ela possui uma
premiação chamada “empreendedor”, direcionada para escolas da região, em que a escola
vencedora tem uma visita monitorada ao IPN com palestras sobre empreendedorismo e sobre
a importância das incubadoras para o país. As duas maiores incubadoras em número de
incubados de Portugal citam que a melhor propaganda para eles é o boca a boca, a CID cita
90% o percentual referente à este método.
Outro ponto abordado na pesquisa diz respeito à existência de gerência perante as
empresas incubadas. Em 2 incubadoras, 1 em Portugal e 1 no Brasil, isto ocorre. Em Portugal,
por motivos estratégicos, a IPN Incubadora participa da divisão societária de 1 empresa com
20%, porém, já foram atingidos os objetivos com esta sociedade e, em breve, irão vender suas
cotas e não pretendem mais participar do capital social de outras empresas. No Brasil, a Sinhá
Moreira não participa da sociedade das empresas, mas estabelece metas em conjunto com os
incubados. Gerenciam estas empresas a cada dois meses para verificar se estão sendo
cumpridos os objetivos estabelecidos.
A existência de empresas graduadas utilizando espaços nas incubadoras também foi
alvo de pesquisa. As incubadoras CID, Santos Dumont e Sinhá Moreira pedem que se
desliguem e vão para o seu condomínio empresarial. Já a RAIAR e o INATEL solicitam seu
desligamento, pois, não possuem espaço para que continuem na incubadora. No caso da
IEUA, Dom Dinis e Incubadora de Americana não existiram tais situações até o momento,
porém, seus gestores disseram estudar estes casos antes de determinar uma regra para tal.
351
As incubadoras CIETEC-SP e IPN Incubadora citaram ter empresas nesta situação,
porém, são cobrados valores diferenciados e tão somente por possuírem espaços disponíveis
para atenderem estas solicitações.
Nas análises do pesquisador, ter empresas graduadas utilizando espaço na incubadora,
é uma prática interessante, tendo em vista que, receitas são tão difíceis de serem conquistadas
pelas incubadoras de empresas. Possuindo espaço elas não devem abdicar de tais recursos.
O próximo elemento a ser abordado é o cluster relacionado às fontes de receitas das
incubadoras portuguesas e brasileiras pesquisadas, quais os recursos financeiros e sua origem.
Este cluster é importante para esta pesquisa, pois, o modelo de negócios a ser proposto para as
incubadoras de empresas de base tecnológica para sua autossustentabilidade deve prever
receitas suficientes para cobrir seus custos e gerar superávit para sua manutenção e
investimentos. Entender como as incubadoras captam recursos pode auxiliar na construção do
modelo.
O quadro 51 apresenta a origem das receitas das incubadoras portuguesas e brasileiras:
352
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Quadro 51 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Fontes de Receitas
354
As incubadoras portuguesas e brasileiras possuem uma fonte de receita em comum, o
aluguel pago pelos incubados. Um aspecto a ser destacado é a cobrança de serviços por
assessorias e consultorias prestadas pelas incubadoras portuguesas. No Brasil estes serviços
estão previstos na taxa de incubação paga pelas empresas e não foi relatada por parte dos
gestores das incubadoras pesquisadas.
Outro diferencial encontrado nas incubadoras portuguesas é a participação de
empresas privadas como associadas das incubadoras, em que pagam um valor para adquirir
cotas e fazer parte do seu corpo gestor e foi identificado nas incubadoras CID e Dom Dinis.
As empresas que se associam possuem acesso prioritário as empresas e projetos
desenvolvidos na incubadora. No Brasil nenhuma incubadora estudada possui tal receita.
Algumas incubadoras brasileiras e portuguesas são mantidas por instituições públicas
e privadas e são custeadas por estas entidades, casos da IEUA, RAIAR, Santos Dumont,
INATEL e Sinhá Moreira. Todas foram unânimes em afirmar que, sem este apoio, seriam
deficitárias e, provavelmente, teriam encerrado suas atividades.
As incubadoras IEUA, IPN Incubadora, RAIAR, Santos Dumont, INATEL buscam
outros tipos de receitas, tais como, a participação em editais públicos destinados ao apoio ao
empreendedorismo. Uma fonte de receita exclusiva brasileira é o aporte financeiro da
ANPROTEC e SEBRAE para as incubadoras que participam do CERNE, um estudo nacional
para a criação de boas práticas para as incubadoras. As incubadoras que citaram fazer parte
deste estudo são a RAIAR, Santos Dumont e INATEL.
A única incubadora que afirmou ter como fonte de receitas apenas a taxa de aluguel
cobrada dos seus incubados é a Incubadora de Americana. Na visão do pesquisador, é um
aspecto muito preocupante, pois, conforme o seu gestor afirmou, caso ela apresente
inadimplência por parte de algum incubado ela poderá tornar-se deficitária. Esta incubadora
precisa encontrar novas fontes de receitas para não depender única e exclusivamente deste
elemento.
Sobre benefícios públicos para as incubadoras, a que possui os maiores benefícios
neste quesito é a incubadora CIETEC-SP, ela tem a cessão de um espaço de 6.500m2 com
total infraestrutura, água, eletricidade, segurança, jardinagem, internet, etc. e está instalada no
prédio do IPEN em São Paulo. A IPN Incubadora de Portugal e a Incubadora de Americana
citam como benefício à isenção de IPTU. As demais afirmaram não possuírem benefícios
públicos cedidos de forma espontânea pelos governos dos seus países.
Um item questionado na pesquisa foi quanto à participação das incubadoras nos lucros
das empresas incubadas e/ou graduadas. Em Portugal a IPN Incubadora participa dos lucros
355
de uma única empresa, conforme relatado pelo seu gestor, foi estratégico para a incubadora
fazer parte do capital social desta empresa e hoje, após atingir os objetivos pretendidos sua
participação será vendida e não pretendem mais fazer parte de sociedades com seus
incubados, citam existir conflitos de interesses, pois, são diversas empresas instaladas na
incubadora, inclusive concorrentes entre si, que se sentiriam prejudicadas com essa parceria.
Já no Brasil, as incubadoras RAIAR e Santos Dumont afirmam ter participação no
faturamento dos últimos 12 meses em que elas permaneceram incubadas quando se graduam;
a RAIAR cita um percentual de 5% sobre o faturamento líquido e a Santos Dumont 2% sobre
o faturamento bruto.
Sobre a participação das incubadoras em royalties pelos produtos comercializados
pelas empresas incubadas ou graduadas, somente no Brasil foram relatados casos deste tipo. O
CIETEC-SP tem a participação em Empresas Residentes Tecnológicas e de TIC de 2% sobre
o faturamento bruto mensal enquanto incubadas e o mesmo percentual quando se graduam
pelo período igual ao que permaneceram incubadas. Já a Santos Dumont, por ter participado
na geração de patente de um produto desenvolvido na incubadora estudam uma forma jurídica
para receber por estes royalties.
As incubadoras pesquisadas foram questionadas sobre a existência de algum tipo de
corretagem cobrada de seus incubados no seu processo de incubação, as únicas que relataram
existir esta possibilidade foram as incubadoras portuguesas Dom Dinis e IPN Incubadora.
Esta cobrança só será realizada caso a Portugal Ventures, maior financiadora de capital de
risco portuguesa, aporte algum valor nas empresas incubadas. A Dom Dinis receberia até €
5000,00 e, se optar, a incubadora ainda pode participar do capital social da empresa incubada,
ainda não houve nenhum caso desses na incubadora. Já a IPN Incubadora cita 5% sobre os
ganhos oriundos desta transação caso existam, e será contabilizado ao fim da alienação deste
aporte financeiro, isto ainda está em formatação pela Incubadora e a Portugal Ventures, não
ocorreu nenhum caso ainda.
Destacam-se neste cluster as diversas fontes de receitas que as incubadoras
portuguesas têm em relação às brasileiras. Percebe-se que estas incubadoras são menos
paternalistas que as brasileiras, fornecendo consultorias e assessorias comuns a todos os
participantes, porém, para casos específicos cobrando por estes elementos.
Já, o que se percebe no Brasil é o oferecimento de todo e qualquer serviço aos
incubados sem nenhum tipo de cobrança, aparentemente, minimizando assim fontes de
receitas para as incubadoras. As incubadoras brasileiras são muito dependentes de suas
356
instituições mantenedoras e dos recursos públicos, que buscam de forma incessante, para
gerar receitas e equilibrar seu custos.
Para o pesquisador a cobrança por serviços específicos é salutar, uma vez que, o
incubado percebe que as incubadoras são instituições de apoio ao empreendedorismo, e estas,
ao se depararem com o mercado, terão que custear suas atividades para sobreviverem. Os
empreendedores precisam entender que são empresas como outra qualquer e não se
beneficiarão sempre com apoios financeiros de instituições públicas ou privadas quando
forem graduadas pela incubadora. Apresenta, também, a estes empreendedores que devem
organizar suas fontes de receitas e despesas para equilibrar seu fluxo de caixa e a saúde
financeira de suas empresas.
O pesquisador ainda aponta vantagens para as incubadoras pelas cobranças de
consultorias e assessorias oferecidas aos incubados. A primeira vantagem é o incentivo a uma
gestão mais profissional das incubadoras, mostrando que também devem ser vistas como
empresas, que devem gerar suas próprias receitas para sobreviver e ser menos dependentes de
sua mantenedora. A segunda é a possibilidade de se tornarem fontes de receitas para as
instituições mantenedoras, ao contrário do que representam atualmente, custos pela sua
manutenção e sobrevivência em nome do desenvolvimento do empreendedorismo para
comunidade acadêmica.
Os recursos físicos que as incubadoras portuguesas e brasileiras disponibilizam aos
seus incubados foram alvos de análise e o quadro 52 apresenta os principais aspectos
identificados entre os casos estudados:
357
358
Quadro 52 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Recursos Principais
359
Todas as incubadoras pesquisadas oferecem infraestrutura básica aos seus incubados.
Destacam-se positivamente neste cluster as seguintes incubadoras:
A- Portugal - IPN Incubadora de Portugal que conta com o apoio de 6 laboratórios do
IPN;
B- Brasil: O CIETEC-SP que possibilita acesso aos laboratórios do IPEN, IPT e USP
conceituadas instituições brasileiras; a Santos Dumont que oferece 26 laboratórios do PTI e a
Sinhá Moreira que conta com laboratórios, máquinas de prototipagem de placas de circuito
impresso e impressora 3D.
Os destaques negativos são as seguintes incubadoras:
A- Portugal: Dom Dinis não possui laboratórios para os seus incubados. Para a sua
gestora, os seus recursos físicos atendem aos requisitos de seus incubados, porém, por não
possuí- los pode representar perda de clientes para a incubadora e o distanciamento de
empresas de base tecnológica;
B- Brasil: Incubadora de Americana não possui laboratórios para seus incubados. Seu
gestor afirma necessitar destes laboratórios, primeiro para atender aos incubados e segundo
para fornecer serviços para empresas da região e ter outras fontes de receitas para sua
autossustentabilidade.
Sobre recursos humanos as incubadoras IEUA de Portugal, CIETEC-SP, INATEL e
Sinhá Moreira do Brasil afirmam que necessitam de mais pessoas para atender as suas
necessidades.
As incubadoras Dom Dinis de Portugal e Incubadora de Americana do Brasil, contam
apenas com 2 funcionários para atender todos os incubados e as necessidades da incubadora e
citam serem suficientes para tal. Porém, análises do pesquisador apontam para prováveis:
excesso de trabalho, redução na quantidade de serviços direcionados aos incubados,
dificuldades na gestão de indicadores da incubadora e de seus incubados e falta de tempo para
apresentar a incubadora para prováveis clientes.
Sobre o corpo técnico das incubadoras, somente a gestora da incubadora Sinhá
Moreira cita necessitar de pessoas qualificadas neste quesito, ela comenta que quando os
incubados demandam serviços de consultoria e assessoria ela precisa recorrer ao mercado o
que acaba por demorar em atender estas solicitações, penalizando os incubados.
A próxima análise diz respeito às atividades-chave desempenhadas pelas incubadoras
para apoiar seus incubados e são descritas no quadro 53.
360
Quadro 53 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Atividades-Chave
361
Quanto às atividades-chave apresentadas neste cluster, o que chama a atenção é o fato
de todas as incubadoras portuguesas pesquisadas citarem como uma das atividades que mais
agregam valor aos incubados e aos graduados a rede de contatos que ela lhes propicia. No
Brasil nenhuma das incubadoras analisadas mencionou tal atividade.
As incubadoras portuguesas, aparentemente, apoiam seus incubados de forma mais
contundente que as brasileiras na busca pelos seus clientes. Isto gera benefícios tanto para os
incubados, quanto para elas, pois, gera menos dependência desses empreendedores de
recursos financeiros e tempo de dedicação da incubadora, podendo reduzir sensivelmente o
período de incubação para se fortalecerem e ir para o mercado.
Nas incubadoras brasileiras analisadas uma atividade realizada pela Santos Dumont
pode ser benéfica aos incubados, a orientação para a criação do modelo de negócios destas
empresas. Esta atividade foi citada pela IEUA e Dom Dinis de Portugal como uma atividade
que não realizam e pretendem colocar em prática. Esta prática pode apresentar para aos
incubados o elemento que os diferencia das demais empresas que atuam no mercado e nortear
as futuras atividades da empresa.
As demais atividades citadas pelas incubadoras brasileiras e portuguesas são de cunho
administrativo e gerencial, não que não sejam fundamentais para aos incubados, mas são o
âmago do que se pretende quando concebidas.
Quanto às atividades que as incubadoras brasileiras e portuguesas não realizam e
gostariam de colocar em prática as que mais atraíram a atenção do pesquisador foram:
A- As incubadoras CID e IEUA de Portugal citam que gostaria de ter atividades de
lazer para aproximar os diversos públicos da incubadora gerando uma rede de relacionamento
entre todos os envolvidos.
B- As Incubadoras CID, portuguesa, e CIETEC-SP, brasileira, citam que desejam
estreitar relações com investidores de capital de risco para beneficiar os incubados e gerar
novas fontes de receitas para elas.
C- A IPN Incubadora deseja intensificar a internacionalização de suas empresas. Uma
prática interessante, mas que pode fazer com que empresas se desliguem de Portugal para se
instalar em outros países, deixando de gerar empregos, renda e impostos ao país de origem e
consequentemente não retribuindo os benefícios que obtiveram das instituições públicas e
privadas que por ventura as apoiaram.
D- A RAIAR cita que deseja apoiar os incubados na geração de seus produtos. Afirma
seu gestor, que no Brasil, o apoio oferecido pelas agências de fomento para esta atividade é
362
difícil de ser conquistado, pois, as exigências destas entidades limitam o acesso da maioria
das empresas oriundas de incubadoras.
E- A Sinhá Moreira deseja instalar um escritório contábil na incubadora, pois, por se
tratar de uma incubadora municipal, que utiliza recursos públicos, acredita ter que analisar se
as empresas incubadas estão retribuindo para o município de forma correta impostos e taxas
pela comercialização de seus produtos e retornando benefícios para a sociedade que a custeia.
F- A Incubadora de Americana cita a criação de laboratório de instrumentação, pré-
incubação e a possibilidade de oferecer treinamento aos seus incubados. Pelas análises do
pesquisador estas atividades são básicas para uma incubadora, e deveriam ter sido
prospectadas antes da criação da mesma, é um elemento que pode ser constituído em curto
espaço de tempo, porém, já pode ter perdido clientes por não possuírem tais elementos.
Os principais parceiros das incubadoras portuguesas e brasileiras são apresentados no
quadro 54:
363
Quadro 54 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Parcerias Principais
364
De todas as incubadoras brasileiras e portuguesas pesquisadas somente a IEUA firmou
não ter parceiros públicos. No Brasil, todas as incubadoras pesquisadas apontaram o SEBRAE
como parceiro público, isto demonstra a importância deste instituto no desenvolvimento do
empreendedorismo nacional e na formação de empresas no país.
Outro fato a ser destacado diz respeito a empresas privadas como parceiras das
incubadoras. Em Portugal todas incubadoras informaram possuir parceiros privados. No
Brasil 50% das incubadoras informaram possuir parcerias com empresas privadas, o CIETEC-
SP, a Sinhá Moreira e a Incubadora de Americana.
È importante para as incubadoras estabelecerem parcerias privadas, não
necessariamente para obtenção de recursos financeiros, mas sim para criar uma rede de
contatos que possibilite possíveis parcerias para o desenvolvimento de produtos/serviços e
relações comerciais para seus incubados e graduados.
Outro fator negativo em destaque neste cluster, diz respeito ao estabelecimento de
parcerias entre a incubadora com empresas graduadas. De todas as incubadoras pesquisadas
no Brasil e em Portugal, apenas a IPN Incubadora cita empresas graduadas como parceiras da
incubadora. Isto demonstra um total distanciamento tanto por parte das incubadoras, quanto
por parte dos graduados ao terminar o vínculo pelo processo de incubação. As incubadoras
precisam buscar formas de manter um relacionamento ativo com seus graduados, pois, ainda
podem existir formas de auxílio mútuo entre estes atores, gerando possíveis transações
comerciais, redes de contatos e troca de conhecimento.
O quadro 55 apresenta o último cluster a ser analisado entre as incubadoras
portuguesas e brasileiras diz respeito à estrutura de custos, analisando quais os elementos
mais impactam para o seu funcionamento destas organizações. Este cluster, assim como
fontes de receitas, é importante para esta pesquisa, pois, o modelo de negócios a ser proposto
para as incubadoras de empresas de base tecnológica para sua autossustentabilidade deve
prever o equilíbrio entre os seus custos e as suas receitas.
365
366
Quadro 55 – Análise Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras - Cluster Estrutura de Custos
367
Sobre a estrutura de custos das incubadoras brasileiras e portuguesas pesquisadas, a
quase totalidade citou os gastos com recursos humanos como os que mais impactam
anualmente. A única exceção foi relatada pela Incubadora de Americana, no Brasil, que citou
como elementos que mais impactam na sua estrutura de custos a segurança, limpeza, telefonia
e gastos com infraestrutura predial. A incubadora portuguesa Dom Dinis cita, além dos
recursos humanos, os gastos com eletricidade, limpeza e as parcelas do financiamento para
construção do prédio em que ela está instalada.
Quanto às atividades realizadas pelas incubadoras brasileiras e portuguesas que mais
representam custos, as consultorias e assessorias técnicas prestadas aos incubados são as mais
citadas como dispendiosas. Novamente, as exceções neste caso foram às incubadoras CID de
Portugal e Incubadora de Americana do Brasil. A incubadora CID citou, além do apoio
técnico, a manutenção do prédio; e a Incubadora de Americana citou apenas a gestão, por ser
terceirizada.
Um fato que chamou atenção entre as análises das incubadoras portuguesas e
brasileiras, diz respeito à estrutura de custos e se ela oferece possibilidades para a sua
autossustentabilidade ao longo do período. A unanimidade das incubadoras portuguesas
afirmou que sim; a Dom Dinis cita que para isso acontecer, deve ter 90% dos seus espaços
ocupados, desde 2012 isto vem ocorrendo.
No Brasil, a maioria das incubadoras, sobre a estrutura de custos, cita ser deficitária no
período; o único caso em que isto não acontece é na Incubadora de Americana que cita ter
uma lucratividade de 5% do faturamento no período, um aspecto interessante por se tratar da
única incubadora privada analisada, porém, para que ela apresente lucros não pode ter
inadimplências no período. É um aspecto interessante, pois, de todas as incubadoras
pesquisadas, esta é a única privada com fins lucrativos, as demais são incubadoras ligadas a
institutos de pesquisa, universidades particulares, municipais e privadas sem fins lucrativos.
O fato das incubadoras portuguesas apresentar autossustentabilidade e não depender
de outras instituições para sua manutenção, desperta a atenção. Elas cobram de seus
incubados pelos serviços prestados e procuram ser autossustentáveis, demonstrando uma
gestão profissionalizada e comprometida com os aspectos financeiros do negócio ao contrário
das incubadoras brasileiras, conforme citado anteriormente, existe uma gestão mais
paternalista nas incubadoras brasileiras pesquisadas, um apoio muito forte aos incubados.
Não podemos afirmar que as incubadoras portuguesas estão corretas na sua gestão
profissionalizada de administrar e, muito menos, que as incubadoras nacionais estão erradas
na sua forma paternalista de tratar os incubados. O surgimento das incubadoras de empresas
368
aponta para uma instituição que apoie o surgimento de empresas com consultorias e
assessorias que possibilitem um melhor desempenho para empresas que participam desse
processo e ofereçam isto a elas em troca de uma taxa de locação pelos espaços por ela
disponibilizados.
As incubadoras portuguesas e brasileiras foram questionadas quanto a sugestões para o
aprimoramento e possibilidades de autossustentabilidade destas organizações, estes elementos
foram questionados no cluster estrutura de custos, quadro 55, e as sugestões apresentadas
estão elencadas no quadro 56:
Sugestão Incubadora Incubadora Incubadora Incubadora % Ser sócia das empresas incubadas
IEUA IPN Incubadora
RAIAR Santos Dumont
40%
Participação nos lucros
IPN Incubadora
IEUA RAIAR Santos Dumont
40%
Gestão Profissional IEUA IPN Incubadora
RAIAR Santos Dumont
40%
Serviços para o mercado
Dom Dinis Santos Dumont
Incubadora de Americana
30%
Participação em Royalties
IEUA RAIAR Santos Dumont
30%
Recursos Públicos CIETEC-SP INATEL Incubadora de Americana
30%
Criar Plano de Negócios antes de abrir
IPN Incubadora
INATEL 20%
Corretagem por aporte financeiro público ou privado
Santos Dumont
10%
Focar em empresas de base tecnológica
CID 10%
Contribuição da Sociedade
Dom Dinis 10%
Contribuição de Empresas privadas
CIETEC-SP 10%
Ligação com instituições públicas ou privadas
INATEL 10%
Contribuição de empresas graduadas
Sinhá Moreira
10%
Cobrar valores maiores dos incubados com maior lucratividade por m2 utilizado
IEUA 10%
Quadro 56 – Sugestões para aprimorar e possibilitar a autossustentabilidade das incubadoras
Os itens mais citados, conforme se observa no quadro 56, para aprimorar e possibilitar
a autossustentabilidade das incubadoras de empresas, são:
369
A- Ser sócias das empresas – 40% das incubadoras pesquisadas propõe a sociedade
entre incubadoras e incubados;
B- Participação nos lucros - 40% das incubadoras pesquisadas propõe participação nos
lucros dos incubados;
C- Gestão Profissional - 40% das incubadoras pesquisadas propõe uma gestão mais
profissional destas organizações;
D- Serviços para o Mercado – 30% das incubadoras pesquisadas citam a possibilidade
de aprimorar as receitas das incubadoras oferecendo serviços para o mercado e não apenas
para seus incubados;
E- Participação em royalties - 30% das incubadoras pesquisadas citam a possibilidade
de aprimorar as receitas das incubadoras participando de royalties na comercialização de
produtos/serviços gerados na incubadora e que contem a sua participação no
desenvolvimento;
F- Recursos públicos – 30% das incubadoras citou que deveriam ter recursos públicos
para que pudessem se tornar autossuficientes;
G- Criar plano de negócios antes de abrir – 20% das incubadoras citaram que as
incubadoras antes de iniciar suas atividades deveriam criar seu plano de negócios para estudar
a viabilidade do negócio;
H- Corretagem por aporte financeiro público ou privado – 10%, ou seja, uma única
incubadora cita que as incubadoras poderiam ter algum tipo de corretagem quando auxiliam
seus incubados a conquistarem aportes financeiros públicos ou privados;
I- Focar em empresas de base tecnológica - 10%, ou seja, uma única incubadora cita
que as incubadoras devam focar em empresas de alta tecnologia para serem mais rentáveis;
J- Contribuição da sociedade - 10%, ou seja, uma única incubadora cita que a
sociedade deveria aportar valores financeiros nas incubadoras, pois, o retorno que as
incubadoras oferecem é benéfico para todos;
K- Contribuição de Empresas privadas - 10%, ou seja, uma única incubadora cita que
empresas privadas deveriam aportar recursos nas incubadoras, como vantagem teria acesso
prioritário aos projetos que estão sendo desenvolvidos neste ambiente;
L- Ligação com instituições públicas ou privadas - 10%, ou seja, uma única
incubadora, cita que as incubadoras têm maior probabilidade de sucesso se forem ligadas a
instituições públicas ou privadas, onde o lucro não seja o principal elemento para sua
existência;
370
M- Contribuição de empresas graduadas - 10%, ou seja, uma única incubadora cita que
as empresas graduadas deveriam apoiar as incubadoras;
N- Cobrar valores maiores dos incubados com maior lucratividade por m2 utilizado –
10, ou seja, uma incubadora cita que deveriam cobrar um valor maior dos incubados por m2
das empresas com maior lucratividade.
De todas as incubadoras a Santos Dumont com 6 sugestões; a IEUA com 5 sugestões;
a IPN Incubadora e a RAIAR com 4 sugestões, são as que mais citaram elementos para o
aprimoramento e a autossustentabilidade para estas organizações e podem ser observados no
quadro 55.
Foi questionada a elaboração de um plano de negócios das incubadoras portuguesas e
brasileiras pesquisadas com o intuito de identificar se elas analisaram a viabilidade para sua
criação. Das incubadoras pesquisadas 6 (em Portugal Dom Dinis e IPN Incubadora; no Brasil
CIETEC-SP, INATEL, Sinhá Moreira e Incubadora de Americana) disseram tê- lo elaborado.
Os entrevistados das incubadoras Dom Dinis e CIETEC-SP apresentaram seu plano de
negócios para análises do pesquisador, já as demais não disponibilizaram por entenderem
tratar-se de elemento estratégico das mesmas. O gestor da incubadora CID afirma que não foi
elaborado um plano de negócios nos moldes atuais, mas que houve uma análise de sua
viabilidade para sua criação.
As incubadoras IEUA e RAIAR criaram suas incubadoras, devido uma necessidade da
academia para possibilitar o ensino e desenvolvimento do empreendedorismo em suas
instituições e, portanto, não criaram um plano de negócios para analisar sua viabilidade. O
gestor da RAIAR cita, inclusive que, a PUC-RS não se importa se sua incubadora é ou não
deficitária.
É necessário um estudo mais aprofundado sobre como deve ser a gestão de uma
incubadora, paternalista ou profissionalizada. Para o pesquisador, o processo de gestão das
incubadoras portuguesas pesquisadas, parece ser a forma mais correta entre os dois tipos
abordados. A incubadora deve ter um processo de gestão tão profissional quanto o que exige
dos seus incubados para que se tornem empresas sólidas e perenes no seguimento em que
atuam.
O modelo de negócios de uma incubadora pode ser o diferencial para que ela
identifique formas de ser autossustentável, para que não dependa de instituições públicas ou
privadas para o custeio de suas atividades. A criação deste modelo é o alvo desta tese e é
direcionado para as incubadoras que se dedicam a empresas de base tecnológica, por
371
necessitarem de maior apoio gerencial e financeiro devido a complexidade de seus
produtos/serviços.
372
5. CONSTRUÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS PARA A
AUTOSSUSTENTABILIDADE DE INCUBADORAS DE EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA
Um modelo de negócios é o método pelo qual cada empresa constrói e utiliza seus
recursos para oferecer aos seus clientes um valor melhor que seus competidores e assim
alcançar a sustentabilidade em longo prazo. O modelo de negócios especifica como a
empresa, pelo seu posicionamento na cadeia de valor, se sustenta, realiza seus negócios e gera
lucros (TEECE, 2010; RAPPA, 2004; AFUAH, 2003; GANGAKHEDKAR; KEVLANI;
BIST 2000).
Podemos dizer que um modelo de negócios articula a lógica, os dados e outras
evidências que suportam a proposição de valor para o cliente, e uma estrutura viável de
receitas e custos para a empresa entregar esse valor (TEECE, 2010). É uma arquitetura de
produtos, serviços e fluxo de informação, incluindo a descrição dos vários atores e seus papéis
e a descrição dos potenciais benefícios adquiridos em conjunto com a descrição das fontes de
recursos (KLUEBER, 2000; LECHNER; HUMMEL; 2002; CHESBOURGH, 2007).
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) citam que um modelo de negócios descreve a
lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Cabe ressaltar que,
esta pesquisa visa à proposta de um modelo de negócios direcionado às incubadoras de
empresas de base tecnológica para atenderem seus incubados, graduados e pós-graduados, ou
seja, seus clientes, e que possibilite a ela autossustentabilidade como captura de valor desta
relação.
Uma EBT é uma organização criada com base em tecnologias desenvolvidas, de forma
principal, no interior da organização de onde se origina esta empresa, podendo ser uma
universidade, um centro de pesquisa ou uma empresa privada. De certa forma esta empresa
tecnológica possui mais da metade de suas operações voltadas para Pesquisa e
Desenvolvimento – P&D. A maioria dos seus funcionários são altamente qualificados, e estas
empresas possuem uma elevada densidade tecnológica. As primeiras vendas são realizadas
após pelo menos um ano de sua criação e desta forma, para haver a criação de uma EBT são
necessárias à existência de uma nova tecnologia, os atores empresariais e também apoio à
criação deste tipo de empresa (OLIVEIRA FILHO; FILION, 2007).
No Brasil umas das organizações que apoia a criação deste tipo de empresas são as
incubadoras de base tecnológica. Segundo dados da ANPROTEC (2012), 67% das
incubadoras brasileiras afirmam ter foco tecnológico e são a maioria do país. Por se tratar de
373
um número tão expressivo o modelo de negócios a ser proposto por esta tese é direcionado a
estas organizações.
O modelo ancora-se nos nove componentes do CANVAS, proposto por Osterwalder e
Pigneur (2011), que demonstram a lógica de como a organização pretende gerar valor. Estes
nove componentes cobrem quatro quadrantes principais de um negócio, no caso as
incubadoras de empresas de base tecnológica:
A. Clientes: Este primeiro quadrante apresenta como a incubadora mantém
contato com seus clientes e qual o tipo de relacionamento que deseja
estabelecer. Demonstra qual o segmento de clientes, os canais para chegar a
eles e o tipo de relacionamento a ser mantido com seus incubados, graduados e
pós-graduados. O relacionamento com o cliente descreve como e para quem
será entregue a proposição de valor estabelecida pela IEBT como seu
diferencial competitivo.
B. Oferta: Apresenta a proposição de valor para a organização e como esta
oferece os seus produtos e serviços aos seus clientes. Uma oferta é
caracterizada pelo seu descritivo, propriedades, ciclo de vida e nível de valor.
C. Infraestrutura: Demonstrar as atividades, recursos e parcerias necessárias
para prover a inovação do produto/serviço e o relacionamento com os clientes
a fim de atender à proposição de valor. Especificam as capacidades e recursos
do modelo de negócio, seus proprietários e fornecedores, bem como, o
responsável por executar cada atividade e como se relacionam uns com os
outros. Aqui é apresentada também a estrutura de custos das incubadoras de
empresas de base tecnológica para propiciar valor aos seus clientes.
D. Viabilidade Financeira: Demonstra o fluxo de receitas, mecanismos de
precificação adotados pela empresa e evidencia como a empresa faz dinheiro
com inovação de produto/serviço, relacionado ao cliente e ao uso da
infraestrutura organizacional.
Os nove componentes do modelo de negócio proposto pelos autores foram adaptados
para servir de base ao modelo de negócios para as incubadoras de empresas de base
tecnológica e são apresentados na figura 34:
374
Figura 34 - Representação gráfica do modelo de negócio proposto para incubadoras de empresas de base tecnológica Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p.18,19)
Pode-se verificar na figura 34 uma linha pontilhada de divisionária.
A- Os elementos que estão do lado esquerdo desta linha são os geradores de
custos para a incubadora, são representados por Oferta e Infraestrutura, ou seja, o que
375
as incubadoras oferecem como infraestrutura para os incubados no processo de
incubação;
B- Os elementos que estão do lado direito desta linha são os geradores de
receitas para a incubadora, são representados por Clientes e Viabilidade Financeira, ou
seja, o que as incubadoras percebem de receitas de seus clientes que lhe possibilita
viabilidade financeira.
As incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras pesquisadas forneceram
importantes subsídios para a criação do modelo de negócios proposto por esta tese,
denominado de Modelo de Negócios para Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica –
MONIBTEC.
O MONIBTEC prevê os nove componentes do modelo de negócios proposto por
Osterwalder e Pigneur (2011) adaptados e estruturados para a gestão de incubadoras de
empresas de base tecnológica, porém, antes de descrevê- los, cabe aqui um posicionamento
quanto à criação, concepção e estruturação básica para incubadoras de empresas de base
tecnológica que possibilitarão a inserção do MONIBTEC com vistas à autossustentabilidade
dessas organizações e são vistos pelo MCT (2000) como um estudo de viabilidade técnica, o
qual aponta para condições favoráveis ou não para a criação da incubadora.
1- Concepção e criação de uma incubadora de empresas - A primeira premissa diz
respeito à concepção e criação da incubadora de empresas. É importante que a incubadora, no
seu planejamento e modelagem de negócios, aponte para o tipo de empresas que pretende
atender em seu processo de incubação, pretende-se nesta proposta que seja uma IEBT que
aceite somente aquelas direcionadas a alta tecnologia, independente do setor de atuação.
As incubadoras de base tecnológica são aquelas que abrigam empresas cujos produtos,
processos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas nos quais a
tecnologia representa alto valor agregado (MCT, 2000; CHOREV; ANDERSON, 2006;
AERTS et al.,2007; SCHWARTZ; HORNYCH, 2008; VOISEY et al. (2011). As empresas
de base tecnológica, portanto, tem maior probabilidade de geração de receitas, e
consequentemente, com grande probabilidade, também, para a incubadora a qual está ligada.
As incubadoras de empresas pesquisadas no Brasil e em Portugal que se dedicam a
incubação de empresas de base tecnológica são aquelas que possuem os melhores resultados
em seu processo de incubação e maior quantidade empresas incubadas e graduadas (em
Portugal: CID e IPN Incubadora; no Brasil: CIETEC-SP, RAIAR, INATEL e Sinhá Moreira)
e são multissetoriais, ou seja, não se dedicam a um setor específico;
376
2- Estreita ligação com Instituições de Ensino Superior e Institutos de Pesquisa -
A segunda premissa cita que, para a criação de incubadoras de base tecnológica, é proposto
pelo pesquisador, que seja atrelada a instituições de ensino superior ou institutos de pesquisas,
públicos ou privados, com grande geração de pesquisas acadêmicas básicas e/ou aplicadas,
pois, conforme dados da ANPROTEC (2012), 72% das incubadoras de empresas brasileiras
têm vínculo formal com universidades ou centros de pesquisa e, portanto, com maior
probabilidade de captação de clientes.
Esta proposta corrobora com a opinião dos entrevistados da incubadora INATEL, que
citam que as incubadoras devem ter ligações com instituições públicas ou privadas para terem
maior probabilidade de sobrevivência e autossustentabilidade.
Ainda podemos fundamentar esta proposta citando o manual de criação de incubadoras
de empresas do MCT (2000, p.12), em que aponta como fator importante, assegurar desde o
início uma articulação institucional abrangente e diversificada que confira à incubadora, apoio
político, financeiro, técnico e tecnológico. Estes elementos são facilmente detectados pelas
análises realizadas nesta pesquisa nas incubadoras IEUA, CIETEC-SP, RAIAR, INATEL e
Sinhá Moreira que citam que seriam deficitárias se não tivessem o apoio das instituições que
as mantém ou que as auxiliam para atingir seus objetivos;
3- Criação do Plano de Negócios - A terceira premissa diz respeito a criação do plano
de negócios da incubadora de base tecnológica. Nele serão descritos os aspectos operacionais
e estratégicos da incubadora. A sua criação é apontada como um elemento importantíssimo
pelo MCT (2000, p.12) e pela ISBA (2009) e corrobora com a opinião dos entrevistados das
incubadoras IPN Incubadora e INATEL como um elemento para aprimorar as incubadoras de
empresas e contribuir para sua autossustentabilidade;
4- Constituição jurídica da incubadora de empresas de base tecnológica - A quarta
e última premissa diz respeito a constituição jurídica da incubadora de empresa de base
tecnológica. Para atender aos elementos do modelo de negócios proposto por esta tese, é ideal
que a IEBT seja constituída como uma entidade privada sem fins lucrativos, tal como a
maioria das incubadoras de empresas presentes no território nacional e como a maioria das
incubadoras pesquisadas em Portugal.
A escolha dessa forma jurídica se justifica, pois, a União, os Estados, o Distrito
Federal, os Municípios e as respectivas agências de fomento somente estimulam e apoiam a
constituição de alianças estratégicas e o desenvolvimento de projetos de cooperação
envolvendo empresas nacionais, ICT e organizações de direito privado sem fins lucrativos,
voltadas para atividades de pesquisa e desenvolvimento, que objetivem a geração de produtos
377
e processos inovadores, como é o caso das incubadoras de empresas (ANPROTEC; 2012;
SILVA FILHO; 2012). Estes recursos provenientes de órgãos públicos não podem ser
desprezados pelas incubadoras de empresas, principalmente as de base tecnológica, pois,
representam uma grande parte das receitas das incubadoras pesquisadas no Brasil e, portanto,
contribuem para a sua autossustentabilidade;
5- MONIBTEC - Atendidas estas premissas, deve ser construído e formulado o
MONIBTEC. Abaixo são descritos os nove componentes presentes no modelo e suas devidas
proposições. As propostas aqui citadas são baseadas nas pesquisas realizadas nas incubadoras
portuguesas e brasileiras e são tidas como as boas práticas para incubação de empresas, sob o
ponto de vista do pesquisador, direcionadas para a autossustentabilidade dessas organizações:
1- Segmento de Clientes – O segmento de clientes a ser atendido pela incubadora de
empresas com vista a atender aos requisitos do MONIBTEC são empresas de base tecnológica
de qualquer setor. As incubadoras portuguesas e brasileiras pesquisadas em sua maioria, 6 no
total, aceitam empresas de diversos setores.
Os critérios para a seleção de empresas para o processo de incubação são descritos
abaixo e são compostos pelos elementos que, ao ver do pesquisador, proporcionam uma maior
probabilidade de captar os melhores projetos para a incubadora:
A- Edital de Seleção - Ter três editais por ano para a captação de projetos com
inovação tecnológica e sustentável ambientalmente. Nesta etapa os
participantes não necessitam ter uma empresa formalizada juridicamente. Os
projetos são avaliados por uma equipe técnica composta por membros da
incubadora e por representantes das empresas associadas;
B- Etapa Pré-Incubação – A próxima etapa é a pré- incubação, que acontece por
um período de 4 meses. Os aprovados devem participar de um curso de
capacitação para elaboração de seu plano de negócios e do seu modelo de
negócios baseado no CANVAS. Nesta etapa existe um reforço de modelagem
de negócios, marketing, finanças e é trabalhada a busca pelo primeiro cliente
para a empresa. Os participantes não necessitam ter uma empresa formalizada
juridicamente nesta etapa. Os projetos são avaliados por uma equipe técnica
composta por membros da incubadora, representantes das empresas associadas
e principais parceiros públicos e/ou privados;
C- Etapa Processo de Incubação – Para o processo de incubação a empresa deve
estar constituída e formalizada juridicamente para o estabelecimento do
contrato de incubação com todas as cláusulas contratuais devidamente
378
estabelecidas entre as partes. O período de incubação previsto pelo
MONIBTEC é de 24 meses prorrogáveis até 36 meses. Existindo espaço
disponível na incubadora as exceções são administradas pelo corpo gestor da
incubadora.
O MONIBTEC prevê que a IEBT possua os seguintes tipos de incubação:
� Pré- Incubação - Para projetos em fase inicial de desenvolvimento com plano
de negócios e modelo de negócios aprovados na Etapa Qualificação;
� Incubação Residente - A empresa se instala fisicamente na incubadora
usufruindo do espaço e dos serviços oferecidos;
� Incubação Virtual - A empresa não fica instalada fisicamente na incubadora,
mas desfruta de todos os serviços por ela oferecidos;
� Incubação Co-Work – São salas para incubação com compartilhamento de
espaços e estrutura para até 4 empresas.
2- Proposta de Valor: Um aspecto importante para empresas de base tecnológica são
os serviços oferecidos pela incubadora que possibilitem a sua criação, desenvolvimento e
graduação. O MONIBTEC propõe que uma IEBT possua uma gama de serviços que atenda
tanto a coletividade, quanto a particularidade de cada incubado.
Esta proposta está de acordo com o que Alvarez e Busenitz (2001) afirmam em suas
pesquisas. Estes autores apontam ser importante um acompanhamento distinto e
individualizado das empresas incubadas, tendo em vista que a heterogeneidade é um atributo
marcante do empreendedor, principalmente aqueles que se dedicam a criação de empresas de
alta tecnologia. Estas atitudes evitam a padronização das empresas e, consequentemente, o seu
enfraquecimento perante o mercado de alta tecnologia, além do empobrecimento técnico-
científico da incubadora perante suas concorrentes.
Além de uma infraestrutura básica, o MONIBTEC deve apresentar os serviços que
serão oferecidos aos incubados que diferenciará a incubadora perante o mercado. Para atender
empresas de base tecnológica os serviços mais citados pelas incubadoras portuguesas e
brasileiras pesquisadas e devem ser privilegiados pelo modelo em questão são os seguintes:
� Rede de Contatos – A incubadora deve possuir uma extensa rede de contatos
em diversos setores de alta tecnologia nacionais e internacionais para
possibilitar aos incubados e graduados a busca pelo seu cliente alvo.
� Proximidade com aeroportos, portos e grandes centros de negócios – A
incubadora deve instalar-se próxima a aeroportos, portos e grandes centros de
379
negócios para facilitar as atividades empresarias e de negócios dos incubados,
propiciando assim, fácil deslocamento de pessoas da empresa, contatos com
potenciais clientes e fornecedores;
� Laboratórios e Intercâmbio com Institutos de pesquisa – A incubadora
deve possibilitar a utilização de laboratórios, próprios ou disponibilizados por
parceiros, com equipamentos de última geração. Promover intercâmbio com
instituições de ensino e pesquisa para o desenvolvimento de projetos
cooperativos, otimizando os recursos humanos, materiais e financeiros com
vistas à transferência e absorção de tecnologias para as empresas incubadas;
� Estudos de Viabilidade Técnica e Econômica – A incubadora deve possuir
uma equipe altamente técnica que auxilie os incubados a criarem o seu plano
de negócios e o modelo de negócios da empresa, além de, avaliar se o mesmo
é viável técnica e economicamente para ser incubado;
� Equipe para auxiliar na busca por financiamentos públicos ou privados –
A incubadora deve possuir uma equipe para auxiliar os incubados na busca de
financiamentos públicos ou privados;
� Equipe para auxiliar na busca de investidores de capital de risco – A
incubadora deve possuir uma equipe para auxiliar os incubados na busca de
investidores de capital de risco para os seus projetos;
� Escritório de Propriedade Intelectual, marcas e patentes – Por se tratar de
uma incubadora de empresas de alta tecnologia é importante que a incubadora
possua uma equipe técnica para registro de propriedade intelectual, marcas e
patentes, uma vez que são produtos/serviços com alto valor agregado e, em
alguns casos, de grande impacto mercadológico;
� Programa de indicadores e medidas de desempenho dos incubados –
Possuir um programa de indicadores e medidas de desempenho das empresas
incubadas. Este programa deve atender 4 estágios de incubação de uma
empresa - inicial, desenvolvimento, consolidação e graduação;
� Assessorias e Consultorias – Garantir assessorias e consultorias voltadas para
as áreas de marketing, produção, recursos humanos, finanças, contabilidade,
tecnologia e jurídica para apoiar as atividades empresariais e de negócios dos
seus incubados;
� Negócios Internacionais – As incubadoras de empresas de base tecnológica
devem contribuir com a internacionalização de seus incubados, proverem
380
assessorias para possibilitar capacitação para exportações, busca de recursos
para investimento em exportações, apoiar a participação em eventos nacionais
e internacionais, pesquisas de mercado externo e apoio para comercialização
de seus produtos/serviços dessas empresas no exterior.
� Auxílio a Empresas Graduadas – Proporcionar as empresas graduadas um
atendimento diferenciado e serviços específicos gratuitos para que estas
empresas não se sintam totalmente sozinhas no mercado após o período de
incubação e que possam estabelecer vínculos com a incubadora.
Possibilitar a internacionalização de empresas incubadas é um importante componente
do MONIBTEC, uma vez que empresas de alta tecnologia possuem capacidade de competir
mundialmente e propiciar divisas para o país e para a própria incubadora. Este aspecto foi
identificado em apenas duas das incubadoras pesquisadas, a IPN Incubadora em Portugal e a
Sinhá Moreira no Brasil e podem ser vistos nas análises individuais destas incubadoras no
cluster correspondente deste elemento do MONIBTEC.
Esta ação proposta pelo MONIBTEC corrobora com análises realizadas por Stainsack
(2003) e Aerts, Matthyssens e Vandenbempt (2007). Stainsack (2003) identificou a prática de
internacionalização de empresas nos estudos comparativos que realizou entre Estados Unidos,
França e Brasil. Já Aerts, Matthyssens e Vandenbempt (2007), identificaram que 52% de
incubadoras europeias pesquisadas proporcionavam auxílio nas exportações ou na busca por
parceiros no exterior.
As incubadoras brasileiras podem buscar apoio para internacionalização de empresas
incubadas por meio da Softex. Este é um programa nacional de software para exportação
criado pelo CNPq em 1993 e tem como ações a geração de novas empresas, a capacitação
para exportação, os recursos para investimento em exportação, o apoio à participação em
eventos nacionais e internacionais, a pesquisa de mercado e o apoio à comercialização no
exterior (SOFTEX, 2008).
Os serviços oferecidos por uma IEBT devem ser revistos de tempos em tempos, para
que se mantenham atualizados com o que existe de mais moderno em tecnologia e possibilite
o desenvolvimento de seus incubados.
3- Canais: As incubadoras de empresas precisam se comunicar com os seus diversos
públicos, internos e externos. O público interno de uma incubadora é representado pelos seus
colaboradores e pelos seus clientes, ou seja, os incubados. O cluster canais refere-se aos
meios com que a incubadora se comunica com seus incubados. O MONIBTEC para atingir
381
seus objetivos deve prever o estabelecimento de comunicação com seus incubados, graduados
e pós-graduados, de acordo com as pesquisas realizadas nas incubadoras portuguesas e
brasileiras e na visão do pesquisador os aspectos principais deste cluster são:
� Multimídias e Multimeios – A incubadora deve utilizar diversos tipos de
mídia, tais como, textos, gráficos, imagens, vídeo e áudio; e diversos meios
para o estabelecimento da comunicação com seus incubados, tais como,
celular, computadores, dvd´s, cd´s, circulares, folders, banners, contrato de
incubação, murais, etc., para que conheçam todos os serviços que podem lhes
ser ofertados;
� Canais de contato incubado-incubadora – A incubadora precisa apresentar
aos seus incubados os canais que ela disponibiliza para o contato com sua
equipe. Estes canais devem ser de fácil utilização e devem registrar toda e
qualquer solicitação, dúvida ou reclamação dos incubados. Trata-se de um
elemento importante para feedback entre as partes e para que estas indagações
não sejam facilmente perdidas ou esquecidas. Os canais de contato podem ser
estabelecidos por carta, fax, telefone, chat, comunicadores instantâneos ou e-
mail. O pesquisador cita o e-mail como a forma mais simples e rápida para o
estabelecimento destes contatos e registros de solicitações, sugestões, dúvidas
ou reclamações para o incubado e a incubadora utilizarem;
� Canais de contato - incubadora versus graduado e incubadora versus pós-
graduado – A incubadora precisa estabelecer formas de contatos com seus
graduados e pós-graduados para apresentar os serviços que estas empresas
podem usufruir mesmo estando fora da incubadora. Além disso, pode
possibilitar o estabelecimento de parcerias com empresas que estão incubadas
propiciando benefícios para todos os envolvidos, até mesmo para a
incubadora. Estes canais devem ser de fácil utilização e devem registrar toda e
qualquer solicitação, dúvida ou reclamação dos graduados e pós-graduados.
Trata-se de um elemento importante para feedback entre as partes e para que
estas indagações não sejam facilmente perdidas ou esquecidas. Os canais de
contato podem ser estabelecidos por carta, fax, telefone, chat, comunicadores
instantâneos ou e-mail. O pesquisador cita o e-mail como a forma mais
simples e rápida para o estabelecimento destes contatos e registros de
382
solicitações, sugestões, dúvidas ou reclamações para a incubadora, os
graduados e pós-graduados utilizarem;
� Pesquisas de Satisfação – A incubadora deve possuir uma pesquisa de
satisfação sistematizada para que possa ter um feedback dos seus incubados
quanto os seus serviços de incubação (internos ou externos), infraestrutura,
equipe de apoio, equipe técnica e equipe de gestão. Estas pesquisas podem ser
feitas semestralmente ou anualmente, ficando a critério da incubadora o
estabelecimento deste período. Para o seu preenchimento, aconselha o
pesquisador, que seja feita eletronicamente e on-line, para possibilitar ao
incubado preencher onde e quando preferir;
� Reuniões periódicas – A incubadora deve prever reuniões periódicas com seu
grupo de incubados para possibilitar um relacionamento mais próximo entre
todos os envolvidos no processo de incubação. Estas reuniões podem ser
estabelecidas com o grupo de incubados, divididos por setores de atuação e
correlatos ou individuais. Deve-se ter o registro destas reuniões para
possibilitar feedback entre as partes envolvidas.
Quanto à pesquisa de satisfação citada neste cluster, entende o pesquisador, que é um
elemento fundamental para criar e monitorar indicadores e medidas de desempenho para a
incubadora. Isto corrobora com Lalkaka (2000, p. 136) que cita ser importante o
monitoramento do desempenho da incubadora, analisando aspectos internos e externos e a
avaliação da incubadora por parte dos seus clientes.
Outro aspecto a ser destacado e vem ao encontro do que cita o CERNE (2009), é o
estabelecimento de canais de comunicação entre a incubadora com seus graduados e pós-
graduados, pois, pode possibilitar estabelecimento de parcerias com os incubados, ter
indicadores sobre sobrevivência e mortalidade de empresas oriundas do processo de
incubação e possibilitar o oferecimento de prestação de serviços entre as partes.
4- Relacionamento com Clientes: As formas de relacionamento estabelecidas com
seus incubados e como ela capta novos empreendimentos para a incubadora devem ser
descritos no MONIBTEC. Segundo as pesquisas realizadas em Portugal e no Brasil os
elementos mais importantes, segundo as análises do pesquisador, são:
� Captação de Clientes – A incubadora precisa estabelecer uma série de
atividades tanto internas quanto externas para captar clientes para o seu
383
processo de incubação e isto deve ser formatado e constar no MONIBTEC.
Podem-se citar as seguintes alternativas para a captação de clientes:
• Divulgação em multimídias e multimeios;
• Palestras em escolas e universidades públicas ou privadas da região
sobre empreendedorismo;
• Palestras na incubadora com empresários de sucesso formados ou não
pela incubadora que podem ser realizadas mensalmente ou
bimestralmente para mostrar as vantagens em se tornar empreendedor;
• Por meio de associações comerciais, sindicatos, clubes de investidores.
� Relacionamento com Clientes – A incubadora precisa estabelecer uma série
de relacionamentos com seus clientes e para isso ela deve estar sempre pronta
a atendê- los. A proximidade dos gestores e da equipe técnica com os
incubados estabelece fortes vínculos entre todos e isto é benéfico para o
programa. Este relacionamento tem de ser de confiança plena entre todos para
que o incubado não tenha receios em contar com o auxílio da incubadora em
suas principais dúvidas e anseios;
� Relacionamento com Empresas Graduadas – A incubadora precisa
estabelecer uma série de relacionamentos com as empresas que se graduaram e
para isso ela deve estar sempre pronta a atendê- los. A proximidade dos
gestores e da equipe técnica com os graduados estabelece fortes vínculos entre
todos e isto é benéfico para o programa. Este relacionamento pode propiciar a
geração de novos negócios para os incubados e para a incubadora;
� Dados sobre o desempenho da incubadora - As informações da incubadora
devem estar disponíveis aos incubados para que possam tomar ciência de
como está o programa de incubação, dados qualitativos e quantitativos devem
ser apresentados periodicamente a todos os stakeholders da incubadora. Desta
forma todos conheçam a real situação da incubadora e de seus incubados. Isto
no futuro pode contribuir com parcerias sólidas de empresas graduadas com a
incubadora, inclusive com apoio financeiro e técnico para a incubadora;
� Gerência da Incubadora sobre as empresas incubadas – Pelo ponto de
vista do pesquisador, a incubadora de empresas não deve ter nenhum tipo de
gerência sobre os seus incubados, salvo os casos em que a incubadora é sócia
dessas empresas;
384
� Indicadores e medidas de desempenho – Uma forma de auxiliar os
incubados sem que exista gerencia da incubadora sobre os incubados seria por
meio de reuniões bimestrais para coleta de dados quantitativos e qualitativos
dessas empresas para o monitoramento do desempenho dessas empresas e
auxílio com a determinação de metas e objetivos futuros;
� Programa de aproximação do incubado com clientes potenciais – A
incubadora precisa estabelecer formas de aproximação entre incubados e
clientes potenciais. O MONIBTEC deve prever formas sistematizadas para a
aproximação de seus incubados com clientes em potencial. A incubadora deve
estabelecer uma série de contatos empresariais e realizar eventos semestrais ou
anuais em que empresários e investidores anjos são convidados para conhecer
a incubadora e seus projetos para propiciar a realização de negócios.
Um aspecto polêmico abordado na pesquisa junto às incubadoras de empresas
portuguesas e brasileiras foi sobre algum tipo de gerência da incubadora sobre as empresas
incubadas. O pesquisador acredita que seja uma prática aceitável e viável para as incubadoras
de empresas de base tecnológica somente nos casos em que ela optar por fazer parte do capital
social destas empresas.
Quanto ao relacionamento da incubadora com seus clientes, os gestores da incubadora
agem como facilitadores deste processo e, muitas vezes, como um orientador, com apoio
emocional e até mesmo como um mentor auxiliando no desenvolvimento tanto da empresa
como do empreendedor. Os fatores apresentados por este cluster do MONIBTEC corroboram
com a opinião de diversos autores que abordam o tema relacionamento com clientes em uma
incubadora de empresas (SMILLOR; GIL, 1986; RICE; ABETTI, 1992; BARROW, 2001;
STAINSACK, 2003; BARROS et al., 2004; GILLOTTI; ZIEGELBAUER, 2006; ADKINS,
2007, P.20; GALLON, 2009, P.38; SILVA et al., 2010).
5- Fontes de Receita: As incubadoras de empresas de base tecnológica precisam
estabelecer as fontes de receitas que possibilitem sua autossustentabilidade e, a consequente,
não dependência de organizações públicas ou privadas. O MONIBTEC, com base nas
pesquisas realizadas nas incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras, apresenta uma
série de fontes de receitas que podem ser implementadas com vistas à sustentabilidade e
independência financeira destas organizações:
385
� Taxa para participar do edital para seleção de empresas – Ter uma taxa de
inscrição para as empresas que desejarem participar de seu edital de seleção de
empresas para incubação;
� Taxa para Pré-Incubação de empresas – Conforme apresentado
anteriormente, O MONIBTEC prevê um período de 4 meses para que as
empresas passem por um período de pré-incubação e para tanto a incubadora
deve criar uma taxa para as empresas que participarem desta etapa;
� Taxa de incubação mensal – A incubadora precisa especificar os valores a
serem cobrados das empresas mensalmente por estarem incubadas e os tipos de
serviços que elas têm direito, estes aspectos devem estar previstos e
estabelecidos em contrato jurídico firmado entre as partes para dirimir qualquer
tipo de dúvidas. O MONIBTEC, com base nas pesquisas realizadas e na visão
do pesquisador, prevê que esta cobrança seja feita da seguinte forma:
• Valor por m2 utilizado na incubadora pela empresa no primeiro ano;
• Valor por m2 utilizado na incubadora pela empresa no segundo ano;
• Valor por m2 utilizado na incubadora pela empresa no Terceiro ano;
• Valor por m2 utilizado na incubadora pela empresa no primeiro ano
como graduada;
• Valor por m2 utilizado na incubadora pela empresa nos próximos anos
como graduada;
• Valor mensal cobrado por incubação virtual;
• Valor mensal cobrado por Co-Work.
� Taxa por serviços extras - Os serviços extras são aqueles que não estão
previstos em contrato e que devem ser custeados pelas empresas incubadas
ou graduadas quando solicitados, tais como: a) Assessoria para elaboração
de projetos para obtenção de financiamentos públicos ou privados (este
valor somente será cobrado quando da obtenção do financiamento); b)
Assessoria para elaboração de projetos para obtenção de capital de risco
(este valor somente será cobrado quando da obtenção do financiamento); c)
Assessoria para registro de propriedade intelectual, marcas e patentes (este
valor será cobrado no ato de depósito do registro); d) Assessoria para
contratação de mão de obra especializada por parte dos incubados (este
valor será cobrado por funcionário a ser contratado);
386
� Taxa de Graduação – O MONIBTEC prevê a cobrança de uma taxa para
as empresas que se graduam na incubadora. As empresas ao se graduarem
devem continuar a contribuir mensalmente à incubadora pelo mesmo
período que permaneceu na incubadora. Esta taxa será um valor médio dos
valores pagos mensalmente pelo incubado como taxa de aluguel. Este
pagamento poderá ser realizado pelo número de parcelas que esteve
incubado ou com um desconto de 50% do montante pagos no ato do
desligamento da incubadora de empresas. Esta taxa deve constar no
contrato estabelecido entre as partes;
� Quotas de associação empresarial – O MONIBTEC propõe
estabelecimento de parcerias com empresas privadas em que elas adquirem
cotas para participar do corpo consultivo da incubadora. Estas empresas
tem como vantagem o acesso privilegiado aos projetos que estão sendo
desenvolvidos na incubadora e as empresas incubadas para o
estabelecimento de parcerias e negócios. As empresas graduadas pela
incubadora terão 50% de desconto para se associarem e ter direito às
vantagens exclusivas oferecidas por este programa;
� Serviços oferecidos ao mercado - Recomenda-se que a incubadora defina
um programa de ações e serviços que possam ser ofertados para a
comunidade empresarial, possibilitando a geração de receitas.
� Participação nos lucros de empresas incubadas e graduadas - O
MONIBTEC prevê a possibilidade de participação nos lucros de empresas
incubadas e/ou graduadas, após estudos técnicos de viabilidade do negócio,
para tanto deve constar no seu estatuto esta possibilidade;
� Participação em royalties – O MONIBTEC prevê a possibilidade de a
incubadora participar do desenvolvimento de produto(s)/serviço(s) de seus
incubados. Como contrapartida ela terá direito a receber um percentual, a
ser estabelecido entre as partes, de royalties oriundos da comercialização
deste(s) produto(s) e/ou serviço(s);
� Corretagem por obtenção de fomento público – O MONIBTEC sugere a
possibilidade de recebimento de valores sobre a conquista de fomentos
públicos percebidos pelo incubado ou graduado em que houve o auxílio da
incubadora para a obtenção destes valores. Prevê-se um valor de 2% para
incubados com até dois anos de incubação e 5% para empresas incubadas
387
acima deste período e o mesmo valor para empresas graduadas pela
incubadora;
� Corretagem por obtenção de investimento de capital de risco – O
MONIBTEC sugere a possibilidade de recebimento de valores sobre
investimentos de capital de risco percebidos pelo incubado ou graduado em
que houve o auxílio da incubadora para a obtenção destes valores. Prevê-se
um valor de 2% para incubados com até dois anos de incubação e 5% para
empresas incubadas acima deste período e o mesmo valor para empresas
graduadas pela incubadora;
� Participação em editais públicos para fomento do empreendedorismo –
O MONIBTEC aponta para fontes de receitas oriundas de órgãos públicos
para o fomento do empreendedorismo. A incubadora deve possuir uma
equipe para realizar pesquisas em editais para este tipo de aporte financeiro,
disponibilizados em nível nacional e/ou internacional;
� Participação em editais de empresas privadas para fomento do
empreendedorismo - O MONIBTEC aponta para fontes de receitas
oriundas de órgãos privados para o fomento do empreendedorismo. A
incubadora deve possuir uma equipe para realizar pesquisas em editais para
este tipo de aporte financeiro, disponibilizados em nível nacional e/ou
internacional.
As fontes de receitas de uma incubadora devem ser suficientes para que possa ser
autossuficiente e independente financeiramente e economicamente, sendo ela privada ou não,
com ou sem fins lucrativos e mantida ou não por organizações públicas ou privadas. Sua
estrutura de receitas deve possibilitar cobrir todos os seus custos e possibilitar investimentos
para o aprimoramento de sua infraestrutura e operacionalização.
Um aspecto importante do MONIBTEC diz respeito à participação da incubadora nos
lucros e nos royalties pela comercialização de produtos/serviços de empresas incubadas e/ou
graduadas. Esta proposta é apontada como factível pela NBIA (2013), em que cita
incubadoras dos Estados Unidos atuando desta forma, trocando a cobrança de aluguel dos
seus incubados por esta participação acionária. Nelsen (2013) aponta para estudos realizados
em incubadoras israelenses em que destaca a participação ativa, não apenas nos lucros das
empresas, como também em royalties, demonstrando que esta proposta é um avanço para o
desenvolvimento das incubadoras ao redor do mundo.
388
O MONIBTEC vem ao encontro do que apontam os estudos abordados pelo CERNE
(2009) para a maturidade de incubadoras de empresas com vistas à sistematização dos seus
processos. Estes estudos abordam que a incubadora precisa ampliar o volume e a variedade de
suas receitas, financeiras ou econômicas, dessa forma, a incubadora passa a oferecer novos
serviços e a buscar novos clientes.
O MONIBTEC descreve as fontes de receitas que podem ser utilizadas em seu
programa de incubação tal como é citado em estudos realizados por diversos autores que
abordam o tema modelo de negócios (TIMMERS; 1998; PLÉ et al.; 2008;
GAMBARDELLA; MCGAHAN; 2009; OSTERWALDER; PINGEUR; 2011). Já Dubosson-
Torbay et al. (2002, p.3); Klang et al. (2010) e Teece (2010), citam que o modelo de negócios
é a arquitetura de uma empresa e sua rede de parceiros para criar, gerar mercado, entregar
valor e capital relacionado a um ou mais segmentos de clientes a fim de gerar lucro e receita
sustentável para as organizações.
6- Recursos Principais: Nesta fase devem ser descritos no MONIBTEC os principais
recursos que serão oferecidos aos incubados e graduados da incubadora. Nas pesquisas
realizadas nas incubadoras portuguesas e brasileiras os principais recursos identificados pelo
ponto de vista do pesquisador e que devem ser privilegiados pelo MONIBTEC são:
� Infraestrutura básica – Possibilitar aos incubados os principais elementos
para a operacionalização das empresas incubadas, tais como:
• Recepção;
• Segurança;
• Acesso aos espaços 24h/365 dias ano;
• Instalações sanitárias de uso comum;
• Ar-condicionado;
• Estacionamento;
• Lanchonete, copa e cozinha;
• Limpeza;
• Eletricidade (medidores individualizados de consumo);
• Reprografia, fax;
• Mobiliário básico – Mesas e Cadeiras;
• Linha telefônica (ligações locais grátis);
• Internet de banda larga com tráfego ilimitado;
• Infraestrutura de rede de computadores;
389
• Disponibiliza água se houver necessidade de sua utilização para as
atividades empresariais do incubado (medidores individualizados de
consumo);
• Manutenção dos espaços e dos equipamentos;
• Acesso a bibliotecas próprias e de seus principais parceiros;
• Salas de reuniões e treinamentos com equipamentos multimídias;
• Auditório com equipamentos multimídias;
• Salas Individuais;
• Salas compartilhadas;
• Laboratórios próprios com equipamentos de teste e medição calibrados,
impressora 3D e máquina de prototipagem de placas de circuito impresso;
• Acesso a laboratórios de seus principais parceiros.
� Infraestrutura básica sustentável – Buscar fontes alternativas de energia
(energia eólica, energia solar), reutilização de águas de chuva e a utilização
de diversas tecnologias computacionais (skype, redes sociais, e-mail)
disponíveis no mercado para possibilitar uma estrutura organizacional que
não impacte de forma negativa na estrutura de custos das empresas
incubadas e da incubadora.
� Equipe Técnica – A incubadora deve possuir em seu quadro de
funcionários pessoal altamente técnico e qualificado para atender as
principais demandas de seus incubados, quanto à gestão empresarial. A
equipe deve estar disponível em tempo integral na incubadora, para evitar
longa espera na solução de problemas e dúvidas dos empreendedores
instalados. Esta equipe deve ser dimensionada as necessidades da
incubadora.
Incubadoras de base tecnológica demandam recursos físicos e técnicos diferenciados
dos demais tipos de incubadoras, devido à complexidade de desenvolvimento e ao alto valor
agregado dos produtos/serviços de seus incubados (MCT; 2000; SIMON; 2003; BERTÉ;
ALMEIDA; 2006; PADRÃO; 2011). Portanto, os recursos físicos e humanos devem atender
aos principais requisitos das empresas de base tecnológica e previstos pelo MONIBTEC para
que possa criar e oferecer sua proposta de valor aos incubados.
7- Atividades-Chave: Descreve as ações mais importantes que a IEBT deve realizar
para que o modelo de negócios funcione. O MONIBTEC deve descrever quais as atividades
390
devem ser desenvolvidas para que a proposta de valor seja plenamente atingida e atenda as
necessidades de seus incubados. Com base nas pesquisas realizadas nas incubadoras de
empresas brasileiras e portuguesas e na visão do pesquisador as principais atividades-chave
que devem ser privilegiadas pelo MONIBTEC são:
� Rede de Contatos – A incubadora deve possuir uma extensa rede de
contatos para auxiliar seus incubados, graduados e pós-graduados para
propiciar a aproximação com clientes potenciais, possibilitar acesso à
laboratórios em institutos de pesquisa, proporcionar acesso as principais
bibliotecas da região, possibilitar acesso a pesquisadores nas áreas de
atuação das empresas e acesso a investidores de capital de risco;
� Apoio para a elaboração do Plano de Negócios e do Modelo de
Negócios – A equipe técnica da incubadora deve auxiliar o incubado para
formatar seu plano de negócios e o seu modelo de negócios para que ele
possa analisar as reais possibilidades e a formatação de seu negócio;
� Atividades para a aproximação entre as empresas incubadas - A
incubadora deve realizar atividades para aproximação entre as empresas
que estão na incubadora para estimular a realização de parcerias e a
realização de negócios entre elas. Esta aproximação colabora também com
o compartilhamento de ideias e conhecimento entre os incubados;
� Atividades de Lazer – A incubadora deve propiciar atividades de lazer
entre todos os envolvidos na incubadora, ou seja, gestores, equipe técnica e
de apoio e os incubados para fortalecer o relacionamento interpessoal na
incubadora e aproximar estes públicos;
� Apoio na gestão das empresas incubadas – A incubadora deve auxiliar
estas empresas incubadas em seu processo de gestão. Prestar assessorias e
consultorias voltadas para as áreas de marketing, produção, recursos
humanos, finanças, contabilidade, tecnologia e jurídica para apoiar as
atividades empresariais e de negócios dos seus incubados;
� Apoio na elaboração de projetos para obtenção de fomento público ou
privado – Ter uma equipe especializada em elaboração de projetos para
obtenção de fomento público ou privado para auxiliar seus incubados na
busca por estes recursos;
� Apoio para registro de propriedade intelectual, marcas e patentes –
Proporcionar aos seus incubados, apoio jurídico e equipe técnica para
391
registro de propriedade intelectual, marcas e patentes, uma vez que são
produtos/serviços com alto valor agregado e, em alguns casos, de grande
impacto mercadológico;
� Palestras e eventos direcionados a empresários e investidores públicos
ou privados – A incubadora deve estruturar palestras e eventos para
possibilitar a aproximação dos seus incubados com empresas e investidores
públicos ou privados para propiciar geração de negócios e rede de contatos;
� Apoio para internacionalização de empresas – Por se tratar de empresas
de alta tecnologia que geram produtos e serviços de alto valor agregado a
internacionalização pode possibilitar lucros significativos para estas
empresas. A Incubadora deve prover assessorias para possibilitar
capacitação para exportações, busca de recursos para investimento em
exportações, apoiar a participação em eventos nacionais e internacionais,
pesquisas de mercado externo e apoio para comercialização dos
produtos/serviços das empresas incubadas no exterior.
� Acompanhamento de empresas graduadas – A incubadora deve realizar
um acompanhamento das empresas que se graduaram gerando relatórios de
acompanhamento, visitas periódicas e analises da situação destas empresas
para possibilitar, até mesmo, uma pós- incubação destas empresas e
consequentemente fontes de receitas para a incubadora e possibilidades de
geração de negócios com os incubados.
As incubadoras de empresas de base tecnológica devem realizar atividades que
auxiliem na criação, no desenvolvimento, no crescimento e na maturidade das empresas
incubadas, porém, ela deve possuir atividades que as diferencie perante as demais
incubadoras, realizando atividades-chave que proporcione uma proposta de valor que supere
as expectativas de seus clientes, inclusive individualizando serviços para os incubados, e a
estabeleça como referência para as demais incubadoras da região.
Esta proposta do MONIBTEC está de acordo com o que Alvarez e Busenitz (2001)
afirmam em suas pesquisas ao citarem ser importante um acompanhamento distinto e
individualizado das empresas incubadas, tendo em vista que a heterogeneidade é um atributo
marcante do empreendedor, principalmente os que se dedicam a criação de empresas de alta
tecnologia.
392
8- Parcerias principais: A descrição dos principais parceiros e os tipos de parcerias
estabelecidas com a incubadora deve ser apresentada pelo MONIBTEC. Estes parceiros
podem ser:
� Associações empresariais – Estas associações podem auxiliar na
aproximação das empresas incubadas e graduadas com clientes potenciais.
Possibilita ainda a inserção como associadas, possibilitando divulgação
para captação de novos clientes e fontes de receitas para a incubadora;
� Empresas privadas – As parcerias com empresas privadas podem
propiciar a aproximação de empresas incubadas e graduadas para geração
de negócios, além de possibilitar a sua inserção como associada,
possibilitando divulgação para captação de novos clientes e fontes de
receitas;
� Empresas públicas – Estas parcerias podem possibilitar a aproximação de
empresas incubadas e graduadas para geração de negócios e possibilitando
a divulgação dos serviços de incubação para captação de possíveis novos
clientes.
� Empresas Graduadas – Buscar estabelecer formas relacionamento e
parcerias com empresas que se graduaram pelo programa de incubação para
criar vínculo institucional e possíveis parcerias para o desenvolvimento,
tanto dessas empresas, quanto da incubadora e de seus incubados.
� Institutos, Centros de pesquisa e Parques Tecnológicos – Estes parceiros
podem possibilitar acesso a laboratórios, bibliotecas, pesquisadores e
acesso a bases de conhecimento tanto para os incubados quanto para a
incubadora.
� Instituições de ensino e pesquisa públicas ou privadas com potencial
para o desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacionais –
Estes parceiros podem possibilitar acesso a laboratórios, bibliotecas,
pesquisadores e acesso a bases de conhecimento tanto para os incubados
quanto para a incubadora. Além dos aspectos citados pode ainda ser útil
para captação de empreendedores para o programa de incubação.
� Clubes de investidores – Estas parcerias podem propiciar novos parceiros
de negócios e investimentos para os incubados e/ou graduados. Além de
propiciar possível fonte de receita para a incubadora.
393
� Incubadoras – Parcerias com outras incubadoras podem possibilitar acesso
a laboratórios, bibliotecas, pesquisadores e acesso a bases de conhecimento
tanto para os incubados quanto para a incubadora. Além dos aspectos
citados, pode ainda ser útil para captação de empreendedores para o
programa de incubação.
� Câmaras de comércio – As parcerias com câmaras de comércio podem
propiciar geração de negócios, tanto nacionais quanto internacionais para
os incubados e/ou graduados.
Quanto mais parceiras públicas ou privadas a incubadora consegue estabelecer,
maiores são as possibilidades para a geração de valor para os incubados e graduados. Para a
incubadora estas parcerias podem gerar novos clientes e novas receitas solidificando a
incubadora no segmento. Isto corrobora com o MCT (2000) em seu manual para criação de
incubadoras ao citar que, para iniciar um processo de implantação de incubadoras de
empresas, principalmente as de base tecnológica, em uma determinada região os agentes
envolvidos devem atuar como promotores, cabendo a eles divulgar o seu conceito de
incubadora e os benefícios que esta trará para todos objetivando atrair parcerias e apoios
destinados às suas fases de planejamento e operacionalização.
9- Estrutura de Custos: O MONIBTEC deve apresentar uma estrutura de custos
adequada e garantir receitas suficientes para que a IEBT possa atingir sua
autossustentabilidade. Nas incubadoras de empresas portuguesas e brasileiras pesquisadas e
pelas análises do pesquisador, os elementos que mais impactam e devem ser privilegiados
para uma análise criteriosa de custos e devidamente previstos em um orçamento anual são:
� Política de Recursos Humanos – De acordo com as análises realizadas
nas incubadoras brasileiras e portuguesas este é o elemento que mais
impacta nos custos de uma incubadora. Deve-se traçar um plano estratégico
de recursos humanos para mitigar ao máximo estes impactos na
composição dos custos mensais. Estabelecer fontes de receitas que
possibilitem uma remuneração justa aos colaboradores, porém, com as
respectivas contrapartidas por parte dos serviços prestados por esta equipe.
Possuir parcerias estratégicas que propiciem a utilização de mão de obra
sem remuneração direta da incubadora para reduzir custos com pessoal.
Um exemplo disto é estabelecer parcerias com o SEBRAE, pois, além de
recursos financeiros ele auxilia no desenvolvimento do empreendedorismo
394
no território nacional. Além destes aspectos, a incubadora pode criar
formas de remuneração por desempenho, uma ampla gama de opções de
remuneração, incluindo o pagamento por mérito, bonificações, comissões de
salário, pagamentos vinculados ao cargo, incentivos de equipe e vários
programas de aquisições de ações, criando um sistema de remuneração
estratégica para a incubadora.
� Orçamento anual – Adotar ferramentas gerenciais para a identificação e
controle dos custos pelos serviços oferecidos e das despesas da incubadora
de empresas e projetar um orçamento anual. A incubadora deve apresentar
uma estrutura de custos adequada e garantir receitas suficientes para que
possa atingir a autossustentabilidade.
� Implementar um sistema de indicadores e medidas de desempenho
financeiro – A incubadora precisa estabelecer um sistema de indicadores e
medidas de desempenho financeiro para realizar o controle financeiro e,
consequentemente, auxiliar na conquista da autossustentabilidade da
incubadora.
Segundo Stainsack (2003), a dinâmica financeira das incubadoras compreende
recursos de uso e fontes, receitas e, subsídios versus investimento, trajetória apresentada para
a busca da autossustentabilidade. Para a incubadora apresentar “melhores práticas” ela não
deve adotar um modelo ou uma combinação delas, mas sim, adaptá- las à sua realidade,
atendendo as expectativas externas e relacionando-se com o meio que o cerca.
O desenvolvimento de modelos financeiros refletem adequadamente as características
operacionais da incubadora e o ambiente de negócios no qual ela se insere. A adoção de um
modelo deve incluir todas as despesas de operação e de capital, bem como suas receitas e o
MONIBTEC corrobora com estes elementos.
A autora aborda que, para a definição de uma trajetória para a autossustentabilidade, é
interessante realizar um estudo de viabilidade e definir investimentos necessários para a
consolidação das empresas. Em relação a este aspecto, o processo de concepção do
MONIBTEC inicia com um estudo de viabilidade da IEBT.
O próximo elemento citado pela autora diz respeito ao reconhecimento de
oportunidades para geração de receitas, levando em conta a fonte de receitas das empresas
incubadas (pelo espaço físico cobrado e facilidades oferecidas) e o custo de operação da
incubadora. Recomenda-se que a incubadora defina um programa de ações e serviços que
possam ser ofertados tanto às empresas incubadas como para comunidade, possibilitando a
395
geração de receita. É possível garantir um comprometimento ainda maior dos patrocinadores
que sustentam a incubadora, desenvolvendo um modelo financeiro com o objetivo de alcançar
a sua autossustentabilidade. Estes elementos estão presentes e estabelecidos no plano de
negócios proposto para a criação da IEBT e também fazem parte da concepção do
MONIBTEC.
Pelas análises realizadas nas incubadoras portuguesas e brasileiras, o elemento mais
impactante citado como gerador de altos custos foram os gastos com os seus recursos
humanos. Em incubadoras de empresas de base tecnológica a tendência de impacto nos custos
poderá ser a mesma ou até maior que a detectada nesta pesquisa. Os recursos humanos que as
empresas de alta tecnologia demandam dessas incubadoras, provavelmente, tenham que ter
habilidades específicas diferenciadas do que qualquer outro tipo de incubadora.
Ribeiro et al. (2008), citam em suas pesquisas que o sistema de remuneração
estratégica é utilizado em larga escala por empresas privadas e pode ser incorporada em
incubadoras de empresas de base tecnológicas para melhorar o rendimento da equipe de
colaboradores e proporcionar receitas para a incubadora e, portanto, corrobora com a proposta
do MONIBTEC.
A EURADA (1998) cita a necessidade de adoção de ferramentas gerenciais para o
controle de custos dos serviços oferecidos pelas incubadoras de empresas como um pré-
requisito para o seu sucesso. Já Stainsack (2003, p.66) aponta para a necessidade de
identificação de todos os custos e despesas da incubadora e projetar num orçamento anual.
Portanto, a incubadora deve apresentar uma estrutura de custos adequada e garantir receitas
suficientes para que ela possa atingir sua autossustentabilidade.
O MONIBTEC aponta para diversas ferramentas para o controle dos custos de uma
incubadora de empresas, tais como, a criação de um orçamento anual e um sistema de
indicadores e medidas de desempenho de custos que auxilie os gestores na busca da
sustentabilidade financeira e econômica das incubadoras.
Os métodos de custeio são aplicáveis a todos os tipos de empresas, sejam elas,
industrial, comercial ou de prestação de serviços e podem, também, ser úteis para as
incubadoras de empresas de base tecnológica para buscarem uma estrutura ideal de custos e
receitas para atingir a autossustentabilidade.
396
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
É incessante a busca das nações por formas de satisfazer as necessidades de seu povo
e, consequentemente, se destacar perante o mundo atingindo desempenho de países, ditos, de
primeiro mundo. O Brasil é um país de proporções continentais, o seu desenvolvimento
econômico e a sua ascensão no cenário mundial dependem da geração de bens e serviços que
elevem a qualidade de vida e o bem-estar de seus cidadãos.
Quanto mais eficiente for à geração destes bens e serviços, e a sua consequente
absorção pela população, maior será a probabilidade para atingir estes objetivos. Um dos
maiores responsáveis para que isto ocorra são as empresas, porém, para que possam atender
aos anseios da população atingindo um grau de excelência em que toda sua capacidade de
geração de bens e serviços seja alcançada, o panorama nacional representa um papel de
destaque.
O Estado tem papel fundamental na criação de um ambiente propício para geração de
tecnologias de ponta que se traduzirão na criação de produtos, serviços e em benefícios para a
sociedade como um todo. O país pode contribuir com a geração de infraestrutura para a
pesquisa científica, com programas de capacitação de recursos humanos qualificados,
estimulando a criação de institutos de pesquisa e oferecendo financiamento por meio de
agências estatais de fomento (SANTOS et al., 1987; HISRICH et al., 2009).
Os países estão investindo cada vez mais no desenvolvimento do empreendedorismo e
na criação de empresas, apoiando de diversas formas as iniciativas empreendedoras com
vistas a fomentar a geração de emprego, renda e, consequentemente, o seu desenvolvimento
econômico.
Uma forma de acelerar este desenvolvimento econômico é estimulando a criação de
empresas de bases tecnológicas, devido ao alto valor agregado de seus produtos e/ou serviços
e por meio de uma competência rara ou exclusiva em termos de produtos ou processos viáveis
comercialmente que incorporam alto grau de conhecimento científico e a possibilidade de
serem utilizados imediatamente pelos setores produtivos, revertendo-se assim, em benefícios
para toda a sociedade (TORKOMIAN; FERRO; 1988; SANTOS et al.; 1987; MORAIS et al.;
2006, p. 9).
A sustentabilidade dessas empresas depende diretamente da existência de ativos
tangíveis e intangíveis presentes no município, região ou país e que oferecerão suporte para o
seu crescimento ao longo dos anos. Nestes aspectos as incubadoras de empresas, sejam elas
mantidas por instituições públicas ou privadas, possuem papel relevante para a geração destas
397
competências, ainda mais, se estas forem direcionadas exclusivamente para atender as
empresas de bases tecnológicas (ARCHIBUGI; IAMMARINO, 2002; MORAIS et al., 2006;
FAGERBERG; SRHOLEC; 2008; VILLELA; MAGACHO; 2009; HISRICH et al.;2009;
SOMSUK et al.; 2012).
Porém, conforme já apontado nesta pesquisa, estudos de Parsons (2002) e Haims e
Levine (2001, p. 28) apontam que no Reino Unido diversas incubadoras encerraram suas
atividades e observaram um grande número de incubadoras e incubados falidos em 2000. Nos
Estados Unidos isto não tem sido muito diferente, muitas incubadoras têm reduzido
drasticamente suas operações, esta redução chega a atingir 90% ou mais de suas atividades.
No Brasil, pesquisas do SEBRAE (2011), divulgadas no XXI seminário realizado pela
ANPROTEC (2011) em Porto Alegre apontaram que o número de incubadoras de empresas
reduziu nos últimos anos no Brasil. O País saltou de 13 praças do tipo em 1993 para mais de
400 em 2008, mas viu essa curva estabilizar e em 2011 contava 384 incubadoras em atividade
no país. Roberto Moschetta, presidente da Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e
Parques Tecnológicos, citou neste evento que, no Rio Grande do Sul, as incubadoras de base
tecnológica se mantiveram, pois se mostraram necessárias a um tipo de negócio mais
complexo e apontou que, as incubadoras de negócios tradicionais que se sustentaram por um
período não residiam no fato de serem necessárias para a região, mas sim, devido ao apoio
remoto e suporte que o SEBRAE lhes oferecia; quando cessou este apoio à maioria encerrou
suas atividades.
Segundo entrevista de Sérgio Risola, diretor do CIETEC-SP, para o jornal O Estado de
São Paulo (2013), estudos da Universidade de São Paulo - USP - apontam que São Paulo, um
dos centros mais importantes para a geração de negócios no país e na América Latina, já teve
75 praças dedicadas a apoiar negócios nascentes e este número caiu para 34. Risola comenta
que, a quantidade de incubadoras era muito alta para se sustentar, porque a maioria não
possuía um planejamento adequado e estruturado, nem estava ligada a uma instituição de
ensino tecnológico que as auxiliassem a se manter e arcar com seus custos operacionais.
Por estes aspectos apontados, esta tese dedicou-se a criação de um modelo de
negócios, direcionado às incubadoras de empresas de base tecnológica, para que possa
auxiliar a criação deste tipo de organização, como também, contribuir com as já existentes
para atingirem sucesso em seus objetivos e serem autossustentáveis em suas operações,
reduzindo assim, a dependência de outras organizações para sobreviverem.
O modelo de negócios de uma IEBT precisa ser direcionado para que ela possa prover
todos os benefícios de um processo de incubação aos empreendimentos incubados, cobrir seus
398
custos operacionais e garantir a sua sobrevivência. Para isso o seu modelo de negócios deve
ser muito bem estruturado e com vistas a sua sustentabilidade econômica
(VANDERSTRAETEN; MATTHYSSENS, 2010; BEZERRA, 2007; JABBOUR;
FONSECA, 2005).
6.1 Conclusões
Para a criação deste modelo de negócios foram analisadas dez incubadoras de
empresas; seis brasileiras e quatro portuguesas, sendo, uma pública, uma privada com fins
lucrativos e oito privadas sem fins lucrativos, para identificar como ocorre o seu processo de
gestão e buscar elementos que subsidiassem a criação deste modelo.
Pode-se avaliar a presente tese, seguindo como exemplos Lima (2001) e Rezende
(2002), a partir de dois aspectos distintos, a saber:
1- Quanto ao atendimento dos objetivos propostos, de maneira que, devido à
formalidade e o rigor dispensado em estudos com esta finalidade, identifique-se uma relação
direta entre a proposta inicial e os resultados alcançados e;
2- Quanto à validade metodológica que determina as bases para a replicabilidade do
modelo proposto, garantindo a cientificidade necessária ao estudo apresentado.
Quanto ao primeiro aspecto avaliativo desta tese, que diz respeito ao atendimento dos
objetivos propostos, resgatam-se, os objetivos específicos:
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas portuguesas –
O atendimento a este objetivo está representado no capítulo 4.4.1 Análise das
Incubadoras Portuguesas em que são apresentados os aspectos principais do
modelo de negócios destas incubadoras com base nos nove componentes do
modelo CANVAS proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), elementos estes
norteadores para a construção do modelo de negócios para incubadoras de
empresas de base tecnológica, alvo desta tese.
• Analisar o modelo de negócio de incubadoras de empresas brasileiras - O
atendimento a este objetivo está representado no capítulo 4.4.2 Análise das
Incubadoras Brasileiras em que são apresentados os aspectos principais do
modelo de negócios destas incubadoras com base nos nove componentes do
modelo CANVAS proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), elementos estes
norteadores para a construção do modelo de negócios para incubadoras de
empresas de base tecnológica, alvo desta tese.
399
• Desenvolver um protocolo de análise, por meio da percepção dos gestores
das incubadoras visando descrever as bases estratégicas para a
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica - O
atendimento a este objetivo está representado no capítulo 4.4.3 Análise
Comparativa Intercasos Incubadoras Portuguesas e Brasileiras em que são
apresentadas as principais análises dos modelos de negócios estudados nestas
incubadoras com base nos nove componentes do modelo CANVAS proposto
por Osterwalder e Pigneur (2011) que apresentam as bases estratégicas que
podem possibilitar a autossustentabilidade das incubadoras de empresas de
base tecnológica, alvo desta tese.
• Desenvolver um modelo de negócios, que descreva as bases para a
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica - O
atendimento a este objetivo está representado no capítulo 5 Construção do
modelo de negócios para a sustentabilidade de incubadoras de empresas de
base tecnológica em que é apresentada uma estrutura sustentadora para
incubadoras de empresas de base tecnológica com base na proposta de modelo
de negócios de Osterwalder e Pigneur (2011), em que seus nove componentes
são os norteadores para a construção do modelo MONIBTEC com vistas a
possibilitar a autossustentabilidade das incubadoras de empresas de base
tecnológica, alvo desta tese.
Quanto ao segundo aspecto avaliativo, que reside na validade dos métodos utilizados,
citam-se dois momentos da pesquisa:
1- Primeiro quanto à escolha do método para o estudo das incubadoras de empresas, o
estudo de caso.
2- Segundo na descrição e análise dos resultados obtidos por meio do modelo
proposto. A necessidade de se abordar organizações envolvidas com aspectos de
desenvolvimento regional, utilizando-se de estudos qualitativos, abordados em sua forma
mais sistêmica, levou à escolha do estudo de caso como estratégia central da pesquisa.
A forma como o presente estudo estrutura-se, confere-lhe a validade metodológica
necessária, não apenas quanto o seu propósito, como também, quanto à sua replicação,
garantindo seu caráter científico.
Além deste aspecto, uma pesquisa no formato de tese, deve conter em sua essência
uma proposta original, compatível com o contexto abordado. Neste sentido, a originalidade da
400
presente tese é demonstrada ao expor uma estrutura de avaliação do funcionamento de
incubadoras de empresas e a formulação de um modelo de negócio constituído com bases
teóricas distintas e inéditas, a partir da percepção dos atores envolvidos em um processo de
incubação e direcionado as incubadoras de empresas de base tecnológica com vistas a atingir
a autossustentabilidade.
Quanto as principais conclusões desta tese destacam-se:
1- Para a criação de uma IEBT devem ser observadas cinco premissas básicas, as quais
são apresentadas em sua íntegra no capítulo 5 desta tese:
A- Concepção e criação de uma incubadora de empresas;
B- Estreita ligação com Instituições de Ensino Superior e Institutos de Pesquisa;
C- Criação do Plano de Negócios;
D- Constituição jurídica da incubadora de empresas de base tecnológica;
E- MONIBTEC.
Uma IEBT precisa criar e estruturar seu próprio modelo de negócios. Neste documento
devem estar presentes os elementos que a diferencia das demais incubadoras, possibilitando a
conquista de clientes e destaque em nível nacional e internacional. O modelo de negócios da
incubadora especifica qual seu posicionamento na cadeia de valor, como ela se sustenta,
realiza seus negócios e gera receitas suficientes para atingir a autossustentabilidade e a não
dependência de eventuais mantenedores, sejam eles, públicos ou privados. Um modelo de
negócios é o método pelo qual cada empresa constrói e utiliza seus recursos para oferecer aos
seus clientes um valor melhor que seus competidores e assim alcançar a sustentabilidade em
longo prazo (TEECE, 2010; RAPPA, 2004; AFUAH, 2003; GANGAKHEDKAR;
KEVLANI; BIST 2000).
Partindo destas definições, para que uma incubadora tenha maior probabilidade de
atingir a autossustentabilidade seu modelo de negócios deve ser estruturado da seguinte
forma:
401
Parcerias Principais
• Associações empresariais; • Empresas privadas; • Empresas públicas; • Empresas Graduadas; • Institutos, Centros de
pes quisa e Parques Tecnológicos;
• Instituições de ensino e pes quisa públicas ou privadas com potencial para o desenvolvimento de inovações tecnológicas e organizacionais;
• Clubes de investidores • Incubadoras; • Câmaras de comércio.
Atividades-Chave
• Rede de Contatos; • Apoio para a elaboração do
Plano de Negócios e do Modelo de Negócios;
• Atividades para a aproximação entre as empresas incubadas;
• Atividades de Lazer; • Apoio na gestão das
empresas incubadas; • Apoio na elaboração de
projetos para obtenção de fomento público ou privado;
• Apoio para registro de propriedade intelectual, marcas e patentes;
• Palestras e eventos direcionados a empresários e investidores públicos ou privados;
• Apoio para internacionalização de empresas;
• Acompanhamento de empresas graduadas.
Proposta de Valor • Rede de Contatos; • Proximidade com
aeroportos, portos e grandes centros de negócios;
• Laboratórios e Intercâmbio com Institutos de pes quisa;
• Es tudos de Viabilidade Técnica e Econômica;
• Equipe para auxiliar na busca por financiamentos públicos ou privados;
• Equipe para auxiliar na busca de investidores de capital de risco;
• Escritório de Propriedade Intelectual, marcas e patentes;
• Programa de indicadores e medidas de desempenho dos incubados;
Rel. com Clientes
• Captação de Clientes; • Relacionamento com
Clientes; • Relacionamento com
Empresas Graduadas; • Dados sobre o
desempenho da incubadora;
• Gerência da Incubadora sobre as empresas incubadas;
• Indicadores e medidas de desempenho;
• Programa de aproximação do incubado com clientes potenciais.
Segmentos de Clientes
� Empresas de Base Tecnológica Multissetorial.
• Pré- Incubação; • Incubação Residente; • Incubação Virtual; • Incubação Co-Work.
402
Recursos Principais
• Infraestrutura básica; • Infraestrutura básica
sustentável; • Equipe Técnica.
• Assessorias e Consultorias;
• Negócios Internacionais;
• Auxílio a Empresas Graduadas.
Canais • Multimídias e
Multimeios; • Canais de contato
incubado-incubadora; • Canais de contato -
incubadora versus graduado e incubadora versus pós-graduado;
• Pesquisas de Satisfação;
• Reuniões periódicas.
Es trutura de Custos • Política de Recursos Humanos; • Orçamento anual; • Implementar um sistema de indicadores e medidas de desempenho
financeiro.
Fontes de Receita • Taxa para participar do edital para seleção de empresas; • Taxa para Pré-Incubação de empresas; • Taxa de incubação mensal; • Taxa por serviços extras; • Taxa de Graduação; • Quotas de associação empresarial; • Serviços oferecidos ao mercado; • Participação nos lucros de empresas incubadas e graduadas; • Participação em royalties; • Corretagem por obtenção de fomento público; • Corretagem por obtenção de investimento de capital de risco; • Participação em editais públicos para fomento do empreendedorismo; • Participação em editais de empresas privadas para fomento do
empreendedorismo.
Quadro 57 - Elementos do Modelo de Negócios - MONIBTEC
Legenda: Elementos que influenciam na obtenção de receitas no MONIBTEC Elementos que influenciam nos custos no MONIBTEC Elementos que influenciam nos custos, mas que, também, geram receitas no MONIBTEC
403
O quadro 57 apresenta um resumo dos elementos que devem fazer parte do modelo de
negócios de incubadoras de empresas de base tecnológica. Os elementos atividades-chave,
parcerias principais, proposta de valor e estrutura de custos representam a infraestrutura e a
oferta de serviços que a incubadora deve oferecer aos seus incubados e, portanto, são despesas
e custos para a manutenção da incubadora; os elementos relacionamento com clientes,
segmento de clientes, fontes de receita representam os clientes e a viabilidade financeira da
incubadora, portanto, são as receitas que a incubadora possui para cobrir seus custos e buscar
a autossustentabilidade.
Cabe aqui apontar que os elementos atividades chave, recursos principais e estrutura
de custos, destacados na cor vermelha no quadro 57 representam custos para a incubadora. Já
os elementos relacionamento com clientes, segmento de clientes, canais e fontes de receita,
destacados na cor azul no quadro 57 representam receitas para a incubadora. Os elementos
parcerias principais, e proposta de valor, destacados no quadro 57 na cor verde representam
custos e receitas ao mesmo tempo, pois, geram custos para conseguir estas parcerias, esforço
de marketing, tempo de dedicação da equipe e investimentos para atraí- las, porém, ao mesmo
tempo, depois de estabelecidas geram importantes receitas. O mesmo acontece para o
elemento proposta de valor, pois, para gerar valor aos incubados e aos principais stakeholders
da incubadora são gerados custos operacionais e quando devidamente identificados e
estabelecidos geram receitas pelo oferecimento de serviços especializados para as empresas
incubadas, graduadas e público em geral, além de, contribuir para a captação de novas
empresas para a incubadora.
De forma simplificada pode-se inferir do quadro 57:
404
Figura 35 - Atingindo a autossustentabilidade em incubadoras de empresas de base tecnológica utilizando o MONIBTEC
A figura 35 apresenta um resumo do MONIBTEC, modelo de negócios que prevê toda
a estrutura necessária para que as incubadoras de empresas de base tecnológica atinjam a
autossustentabilidade.
As variáveis:
� Relacionamento com Clientes, Canais, Segmento de Clientes, Fontes de Receitas
e alguns elementos presentes em Parcerias Principais (tais como, Empresas
Privadas e/ou Públicas que adquirem cotas de participação na incubadora;
Prestação de serviços por parte dos principais parceiros de forma gratuita à
incubadora; Incubadoras que prestam auxílio com ideias e compartilhamento de
recursos sem custos, etc.) e Propostas de Valor (tais como, Laboratórios e
intercâmbio com Institutos e Centros de Pesquisa e diversos serviços de
assessoria e consultoria cobrados dos incubados) que representam os fatores que
possibilitarão a Viabilidade Financeira da Incubadora.
� Atividades-Chave, Estrutura de Custos, alguns elementos presentes em Parcerias
Principais (tais como, Empresas Privadas e/ ou Públicas que prestam serviços e
cobram por estes) e Propostas de Valor (tais como, Laboratórios e intercâmbio
405
com Institutos e Centros de Pesquisa que cobram da incubadora por serviços
prestados e que são oferecidos gratuitamente aos incubados pela incubadora,
etc.) representam os fatores de custos da incubadora.
Para tanto estas variáveis citadas devem estabelecer as devidas propostas de valor
pelos serviços oferecidos aos incubados que diferencie a incubadora das demais, e a devida
contrapartida em receitas por estes serviços prestados. Todos estes elementos focados na
conquista da autossustentabilidade da IEBT.
6.2 Recomendações
A partir das observações contidas nas entrevistas realizadas nas incubadoras
portuguesas e brasileiras, algumas recomendações tornam-se pertinentes a estas incubadoras
pesquisadas e demais incubadoras que desejam se utilizar do MONIBTEC prescrito neste
trabalho, entre elas:
1- As incubadoras brasileiras devem ser menos paternalistas com as empresas que
fazem parte de seu processo de incubação. As incubadoras devem cobrar pelos serviços que
prestam aos seus incubados, serviços especializados e exclusivos para determinadas empresas
devem ter sua contrapartida em receitas por estes serviços prestados, somente assim
diminuirão a dependência de possíveis mantenedores públicos ou privados. Outro aspecto a
ser destacado por esta forma de atuação das incubadoras perante seus incubados está em
trazer benefícios quanto à profissionalização da gestão destas empresas e sua preparação para
enfrentar as agruras do mercado;
2- As incubadoras de empresas, independente do seu tipo, necessitam de uma equipe
de gestão mais profissional e menos acadêmica. A gestão acadêmica não possui uma visão de
mercado atualizada e acaba por retardar a graduação das empresas. A profissionalização
poderá trazer mais fontes de receitas para a incubadora ao terem maior conhecimento de
mercado e ferramentas de gestão atualizadas e direcionadas ao ramo de atuação destas
empresas.
3- As incubadoras devem buscar formas para participar de forma mais contundente
dos negócios incubados, até mesmo com participação societária, participação em royalties e
corretagem por recursos que possibilitam aos seus incubados, tudo isso para aprimorar a
qualidade das receitas com vistas à autossustentabilidade das incubadoras.
4- Identificar as novas formas de auxílio ao empreendedorismo que estão surgindo no
mercado e atualizarem-se quanto a estas práticas para não perderem clientes. Destas práticas
406
atuais destacam-se as aceleradoras de empresas que estão em voga e estão captando empresas
em formação e tirando clientes das incubadoras. Identificar quais os motivos do sucesso
destas aceleradoras e incluir estas práticas nas incubadoras pode reduzir a perda de clientes no
futuro.
6.3 Limitações da Pesquisa
Segundo Creswell (2003), descrever as limitações de um estudo remete à
especificação, a circunscrição do estudo em questão. O autor afirma ainda que as formas de
limitações podem ser: a) o método escolhido; b) a forma que os dados foram coletados e c) a
análise dos dados.
Assim, esta pesquisa delimita-se à proposta de um modelo de negócios direcionado à
autossustentabilidade de incubadoras de empresas de base tecnológica. A aplicação do
modelo para outros tipos de incubadoras necessitará levar em conta as especificidades de cada
um dos seus tipos. Alem do exposto, mesmo à aplicação deste modelo para outras
incubadoras de base tecnológica, deverá ser ajustado para cada realidade.
A principal limitação desta pesquisa residiu no fato de ter sido construído um modelo
de gestão teórico para criação e implantação em incubadoras de empresas de base tecnológica.
Não houve a possibilidade de colocá- lo em prática para ser testado, validado e, assim, avaliar
os resultados de sua aplicação.
Houve limitação de cunho financeiro para a inclusão de incubadoras de empresas dos
continentes Asiático, Oceania, África, América do Norte, América Latina e demais países da
América do Sul, além do recorte estabelecido pelo pesquisador para a realização desta
pesquisa. Estas inclusões poderiam ter contribuído com outras boas práticas para a elaboração
do MONIBTEC.
Outra limitação residiu no aspecto temporal que envolveria as pesquisas em outros
países, além de Portugal e Brasil, a criação de uma IEBT ou a implementação em uma já
existente para a aplicação do MONIBTEC. O pesquisador teria que contar com o apoio de
alguma instituição pública ou privada disposta a aceitar tal desafio e não houve possibilidades
para a identificação destes atores.
407
6.4 Estudos futuros
Com relação à continuidade de estudos nesta área, levando-se em conta a importância que
as incubadoras de empresas de base tecnológica têm para o país, sugere-se:
� Pesquisas em demais países para a possível identificação de boas práticas não
previstas por esta tese.
� Concepção e criação de uma IEBT com vistas à utilização do MONIBTEC.
� Implementação do MONIBTEC em uma IEBT já existente para adaptação à
utilização do modelo.
408
REFERÊNCIAS
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Incubadoras. Disponível em: http://www.adej.org.br/incubadoras.asp#p2. Acesso em 03 jan.
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435
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA – ESTUDO DE CASO PILOTO
Clusters Questionário Brasil Questionário Portugal
1- Segmentos de Clientes
1- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? 2- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? 3- Quantas empresas estão incubadas hoje? 4- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das
atividades? 5- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da
incubadora?
2- Proposta de Valor
1- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? 2- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? 3- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da
Cidade e ao Governo Estadual? 4- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? 5- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de
Fomento? 6- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? 7- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? 8- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora?
3- Canais 1- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação?
2- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os serviços prestados pela incubadora?
3- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora não oferece?
4- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
4- Relacionamento com Clientes
1- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
2- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de incubação?
3- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? 4- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso exista
como ela acontece e por quê? 5- Como são repassados os valores financeiros as empresas incubadas? 6- Como elas podem solicitar um aporte maior de recursos financeiros caso
necessitem? 7- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que acontece
se este período precisar ser ultrapassado? 8- As empresas graduadas podem continuar a usufruir do espaço ou elas são
436
obrigadas a se desligarem da incubadora depois do período? Quantas estão incubadas e por quê?
9- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a que se destinam?
5- Fontes de Receita
1- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? 2- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? 3- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? 4- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? 5- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? 6- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita
oriunda destes órgãos? 7- Como eles são repassados a incubadora? 8- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes
valores são repassados? 9- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
incubadas? 10- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas
graduadas? 11- Existe alguma participação em royalties pelos produtos
desenvolvidos/criados pelo processo de incubação? 12- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais?
6- Recursos principais
1- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? 2- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? 3- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos
ocupados? 4- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? 5- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados?
7- Atividades-Chave
1- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? 2- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? 3- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? 4- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser importante
colocar em prática na incubadora?
8- Parcerias principais
1- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? 2- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? 3- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são
parceiras da incubadora? 4- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? 1- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas,
quais e como se deu essa parceria? 2- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
437
quantas? 3- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais
e quantas?
9- Estrutura de custo
1- Qual o custo mensal da incubadora? 2- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? 3- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? 4- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? 5- Qual a lucratividade da incubadora? 6- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar
ao longo do ano? 7- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a autossustentabilidade
das incubadoras de empresas?
Quadro 58 – Questionário de pesquisa – Estudo de Caso Piloto.
438
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA – ESTUDO DE CASOS
PORTUGAL E BRASIL
Clusters Questionário Brasil Questionário Portugal
1- Segmentos
de Clientes
6- Qual tipo de empresa pode participar do processo de incubação? 7- Quais os requisitos básicos exigidos para a incubação de uma empresa? 8- Quantas empresas estão incubadas hoje? 9- Quantas empresas se graduaram na incubadora desde o início das atividades? 10- Quantas empresas graduadas ainda estão utilizando o espaço da incubadora?
2- Proposta de Valor
9- Quais os serviços oferecidos pela incubadora aos incubados? 10- O que você oferece aos seus incubados que o diferencia das demais
incubadoras? 11- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece a Prefeitura da Cidade e
ao Governo Estadual? 12- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Universidades
Federais/Estaduais/Municipais e Privadas? 13- Quais os retornos/benefícios que a incubadora oferece as Agências de Fomento? 14- Como a incubadora retribui as empresas que contribuem para a incubadora? 15- Como a incubadora retribui à sociedade que contribui com a incubadora? 16- Qual a quantidade de empresas que cessaram suas atividades oriundas da
incubadora? Qual o nível de mortalidade de empresas desta incubadora?
3- Canais 5- Como a incubadora apresenta para os seus públicos seus serviços de incubação? 6- Como as empresas incubadas interagem com a incubadora para avaliar os
serviços prestados pela incubadora? 7- É possível a um incubado solicitar algum serviço específico ou que a incubadora
não oferece? 8- As empresas graduadas contam com o auxílio da incubadora mesmo após se
desligarem da incubadora, como elas podem entrar em contato com a incubadora e obter esse apoio?
4- Relacionamento com Clientes
8- Como a incubadora capta empreendedores que desejam participar do processo de incubação?
9- As empresas incubadas podem pedir desligamento do processo de incubação? 10- Como é o relacionamento da incubadora com os incubados? 11- Existe alguma gerência da incubadora nas empresas incubadas? Caso exista
como ela acontece e por quê? 12- Quanto tempo as empresas podem permanecer incubadas? O que acontece se
este período precisar ser ultrapassado? 13- Quantas estão incubadas e por quê? 14- Como a incubadora aproxima as empresas incubadas do mercado a que se
destinam?
439
5- Fontes de Receita
13- Quais as receitas que a incubadora tem para se sustentar financeiramente? 14- Os incubados pagam algo mensalmente a incubadora, qual valor? 15- Os valores cobrados são iguais para todas as empresas incubadas? 16- As empresas graduadas que ainda estão usufruindo do espaço pagam algum
valor? 17- Existe algum benefício público para incubadora, quais e como eles são
repassados? 18- Quais os principais órgãos que financiam a incubadora e qual a receita oriunda
destes órgãos? 19- Como eles são repassados a incubadora? 20- As empresas contribuem com algum valor para a incubadora, como estes valores
são repassados? 21- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas incubadas? 22- Existe alguma participação da incubadora no lucro das empresas graduadas? 23- Existe alguma participação em royalties pelos produtos desenvolvidos/criados
pelo processo de incubação? 24- Existe algum tipo de corretagem que a incubadora possa cobrar de seus
principais stakeholders, se sim quais?
6- Recursos principais
6- Quais os recursos físicos que a incubadora disponibiliza aos incubados? 7- Estes recursos são suficientes para a operacionalização da incubadora? 8- Quantas pessoas trabalham na gestão da incubadora e quais os cargos ocupados? 9- Estas pessoas são suficientes para atender as demanda dos incubados? 10- O corpo técnico atende aos requisitos da incubadora e dos incubados?
7- Atividades-Chave
5- Quais as principais atividades exercidas pela incubadora? 6- Quais atividades que mais agregam valor aos incubados? 7- Quais atividades que mais agregam valor aos graduados? 8- Quais atividades vocês ainda não realizam, porém, acreditam ser importante
colocar em prática na incubadora?
8- Parcerias principais
8- Quais os principais parceiros públicos que a incubadora possui? 9- Quais os principais parceiros privados que a incubadora possui? 10- Quais e quantas empresas graduadas, que não continuam na incubadora, são
parceiras da incubadora? 11- Vocês possuem parcerias com outras incubadoras, quais e por quê? 12- Empresas incubadas e/ou graduadas já estabeleceram parcerias entre elas, quais
e como se deu essa parceria? 13- Empresas incubadas e/ou graduadas já fundiram suas operações, quais e
quantas? 14- Empresas graduadas e/ou incubadas já realizam aquisições entre elas, quais e
quantas?
9- Estrutura de custo
9- Qual o custo mensal da incubadora? 10- Quais os elementos que mais impactam no custo mensal da incubadora? 11- Quais atividades executadas pela incubadora tem o maior custo e por quê? 12- Esta estrutura de custos possibilita a autossustentabilidade da incubadora? 13- Qual a lucratividade da incubadora? 14- As receitas da incubadora oferecem a ela possibilidade de se autossustentar ao
440
longo do ano? 15- Quais as suas sugestões para aprimorar e propiciar a sustentabilidade econômica
das incubadoras de empresas? 16- A incubadora antes de iniciar suas atividades criou seu plano de negócios para
determinar seus principais stakeholders, sua estrutura de receitas e custos, dentre outros elementos para analisar a viabilidade do negócio incubadora de empresas?
Quadro 59 – Questionário da pesquisa – estudos de casos Portugal e Brasil
441
APÊNDICE C - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE
INCUBAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – CID – POLO TECNOLÓGICO DE
LISBOA - LISPOLIS
442
443
APÊNDICE D - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DE
EMPRESAS UNIVERSIDADE DE AVEIRO - IEUA
444
445
APÊNDICE E - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DOM
DINIS - IDD
446
447
APÊNDICE F - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – IPN-INCUBADORA
448
449
APÊNDICE G - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE
INOVAÇÃO, EMPREENDEDORISMO E TECNOLOGIA - CIETEC-SP
450
451
APÊNDICE H - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
MULTISSETORIAL DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DA PUC-RS -
RAIAR
452
453
APÊNDICE I - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
EMPRESARIAL SANTOS DUMONT
454
455
APÊNDICE J - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA DE
EMPRESAS E PROJETOS DO INSTITUTO NACIONAL DE
TELECOMUNICAÇÕES - INATEL
456
457
APÊNDICE K - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – INCUBADORA
MUNICIPAL DE EMPRESAS SINHÁ MOREIRA - PROINTEC
458
459
APÊNDICE L - FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO – CENTRO DE
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E INOVAÇÃO – INCUBADORA DE
AMERICANA
460
