UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE SOL DO AMARAL... · 2016 . UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO ARIELA SOL DO AMARAL PLANO DE NEGÓCIOS CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO ARIELA SOL DO AMARAL

Plano de Negócios Córtex Espaço Colaborativo

Volta Redonda 2016

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO

ARIELA SOL DO AMARAL

PLANO DE NEGÓCIOS

CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Universidade Federal

Fluminense, como requisito parcial

para obtenção do título de graduação

em Administração.

Orientador: Prof. Marcelo Gonçalves

do Amaral, D.Sc.

Volta Redonda

2016

JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO

ARIELA SOL DO AMARAL

PLANO DE NEGÓCIOS

CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Universidade Federal

Fluminense, como requisito parcial

para obtenção do título de graduação

em Administração.

Volta Redonda, 4 de Agosto de 2016

BANCA EXAMINADORA

________________________________________

Prof. Dr. Marcelo Amaral Universidade Federal Fluminense (UFF)

________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Thielmann

Universidade Federal Fluminense (UFF)

________________________________________ Prof. Dr. Márcio Moutinho Abdalla

Universidade Federal Fluminense (UFF)

AGRADECIMENTOS

Gostaria de, em primeiro lugar, agradecer a Deus, meu criador, meu consolador

e meu guia. Agradeço a Ele por todos os momentos em que senti que fui respondida

nesses quatro anos em que estive na faculdade. Acredito que, em muitas das minhas

fraquezas, com Ele fui mais forte, que em muitas das minhas tristezas, pude ainda

assim, permanecer feliz. Dou graças a Ele em primeiro lugar.

Em segundo lugar, dou graças à minha família, e especialmente aos meus pais,

que durante todo esse processo me apoiaram, me animaram e se deram como exemplos

para que eu não desistisse no meio do caminho. Se estou prestes a concluir, sei que foi

pelas constantes palavras de encorajamento que me davam, que me animavam a chegar

ao fim. Obrigada pai! Obrigada mãe! Aos meus irmãos, Hannah e Je, agradeço pela

alegria, pelas risadas e pela união que conseguimos manter, mesmo enquanto estava

estressada em época de provas. Ao meu noivo, Gerson, agradeço por seu carinho

comigo, pela sua paciência, pelo seu amor, e pela sua contínua persistência em me

querer, mesmo conhecendo todos os meus erros e falhas.

Aos meus amigos que conto nos dedos; Erika, Rebeca, Jennifer, e Matheus.

Também agradeço a vocês, que no sufoco me socorrem, que me conhecem dentro da

minha casa, conhecem minha família, minhas manias, meus gostos, que me alegram e

me distraem e fazem minha vida mais feliz.

E por último, agradeço a todos os professores, todos os mestres, todos os que

tem algum tipo de conhecimento e o passaram adiante, para que eu pudesse ser mais do

que era, pensar com mais profundidade, sonhar sonhos distantes e realizar com

convicção que posso fazê-lo. Obrigada.

Ariela Sol do Amaral

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pelo amor, incentivo, dedicação е apoio, aos amigos, е irmãos na

amizade que fizeram parte de minha graduação е que irão continuar presentes em minha

vida. A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha graduação, о meu

muito obrigado.

José Hugo Araujo de Camargo

DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE

Eu, José Hugo Araujo de Camargo e eu, Ariela Sol do Amaral declaro ser o

autor deste Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Universidade Federal

Fluminense para obtenção do título de graduação em Administração e que qualquer

assistência obtida em sua preparação está divulgada no interior do mesmo. Declaramos

também, que citamos todas as fontes das quais obtivemos dados, ideias ou palavras.

Declaramos por fim, que o presente trabalho está de acordo com a Lei n 5.988 de

14/12/1973, lei de proteção à propriedade intelectual, e que recebemos da Instituição,

bem como de seus professores, a orientação correta para assim proceder. Neste caso,

responsabilizo-me exclusivamente por quaisquer irregularidades.

Volta Redonda, 04 de Agosto de 2016

_______________________________________________

José Hugo Araujo de Camargo

_______________________________________________

Ariela Sol do Amaral

RESUMO

O propósito deste plano de negócios é servir como instrumento de análise para a

criação da microempresa Córtex Espaço Colaborativo, organização especializada em

estações de trabalho colaborativo. O projeto estudou a viabilidade econômica e o

potencial de crescimento, assim como a aceitação da marca no mercado, avaliar quais

são as melhores ações a serem tomadas e se através das estratégias elaboradas haverá o

retorno esperado da empresa a ser situada em Barra Mansa, no estado do Rio de Janeiro.

Esta, atenderá a clientes de várias cidades da microrregião do Vale do Paraíba e

profissionais de passagem pela região. Busca demonstrar a potencialidade de

crescimento no mercado para os próximos cinco anos, e definir estratégias de

consultoria empresarial dentro da empresa. Visa o estabelecimento de projeções e

estratégias de implantação, fazendo a empresa crescer junto com seus clientes,

diversificar seu público alvo e alcançar o título de referência em Espaço Colaborativo e

de Coworking na região. Concluiu-se que o projeto é viável, tendo um Payback de 10

trimestres. A análise de VPL e TIR foi feita considerando 5 anos e concluiu-se uma TIR

de 27%.

Palavras-chave: Coworking, Escritório Virtual, Estação de Trabalho, Profissional

Liberal, Freelancer, Viabilidade e Prospecção Financeira, Espaço Colaborativo

ABSTRACT

The purpose of this business plan is to serve as an analytical tool for the creation

of the microenterprise Cortex Collaborative Workspace, organization which specializes

in collaborative workstations. The project aims to study the economic viability and

growth potential, as well as the acceptance of the new brand in the market, aims to

assess which would be the best actions to be taken and through them, elaborate

strategies to achieve the expected return. The business will be located in Barra Mansa,

in Rio de Janeiro state. This space will serve customers from several cities of the micro-

region of the Paraíba Valley and professionals passing through the region on their way

elsewhere. The project seeks to show its growth potential in the market for the next five

years and to set business consulting strategies within the company. It aims to establish

projections and deployment strategies, making the company grow along with its

customers diversify their target audience and to be the outstanding reference in

Collaborative Workspaces and Coworking Spaces in the region. The project concluded

that the implementation of the Workspace is viable, having a Payback of 10 trimesters.

The NPV and IRR analysis were made considering a five-year span.

Keywords: Coworking, Virtual Office, Workstation, Freelancer, Financial Feasibility

and Exploration, Collaborative Spaces, Workspaces.

RELAÇÃO DE FIGURAS

Figura 1: Organograma...............................................................................................................20Figura 2: Quadro de Funcionários...............................................................................................21Figura 3: Sexo dos Entrevistados................................................................................................23Figura 4: Faixa Etária dos Entrevistados.....................................................................................24Figura 5: Curso dos Entrevistados..............................................................................................25Figura 6: Situação de Formação dos Entrevistados.....................................................................25Figura 7: Ocupação dos Entrevistados........................................................................................26Figura 8: Interesse em Abrir Escritório Próprio..........................................................................27Figura 9: Percepção dos Maiores Gastos....................................................................................28Figura 10: Conhecimento Sobre Espaços Colaborativos............................................................29Figura 11: Conhecimento sobre Espaço Colaborativo na Região...............................................30Figura 12: Possibilidade de Trabalhar em Escritório Colaborativo............................................30Figura 13: Motivos pela Contratação do Serviço........................................................................31Figura 14: Interesse em Alugar Sala de Reunião........................................................................32Figura 15: Preço Por Hora para Uso de Sala de Reunião............................................................33Figura 16: Importância do Serviço de Cópias e Impressões.......................................................34Figura 17: Importância do Serviço de Propaganda e Marketing.................................................35Figura 18: Importância do Serviço de Seleção de Pessoal..........................................................35Figura 19: Importância do Serviço de Informática.....................................................................36Figura 20: Importância do Serviço de Armarinho e Locker........................................................37Figura 21: Importância do Serviço de Transporte e Entrega.......................................................37Figura 22: Importância do Serviço de Consultoria Empresarial.................................................38Figura 23: Análise SWOT...........................................................................................................47Figura 24: Identidade Visual.......................................................................................................56Figura 25:Recurso Digital...........................................................................................................57Figura 26: Localização do Negócio............................................................................................57Figura 27: Projeto de Fachada....................................................................................................58Figura 28: Layout de Serviços....................................................................................................59

RELAÇÃO DE TABELAS Tabela 1: Tabela de Planos e Serviços........................................................................................51Tabela 2: Projeção de Investimentos...........................................................................................63Tabela 3: DRE............................................................................................................................63Tabela 4: Margens.......................................................................................................................64Tabela 5: VPL, TIR E PAYBAC................................................................................................64

Sumário 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12

2. DESENVOLVIMENTO .......................................................................................................... 13

2.1. Caracterização do empreendedor........................................................................................13

2.2. O Conceito..........................................................................................................................14

2.2.1. A Evolução nos Ambientes de Trabalho............................................................................14

2.2.2. O Tele trabalho - O Conceito, As Vantagens, e As Complicações...................................17

2.2.3. O Ambiente de Trabalho dos Espaços Colaborativos......................................................18

2.3. O Médio Paraíba, Volta Redonda e Barra Mansa..............................................................19

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 20

4. ANÁLISE DO MERCADO ..................................................................................................... 21

4.1. Pesquisa de Mercado - O Consumidor e a Concorrência....................................................21

4.2. Análise de Dados – O Consumidor......................................................................................23

4.3. Análise Estratégica..............................................................................................................38

4.4. Análise das Cinco Forças de Porter....................................................................................39

4.4.1. Ameaça de Novos Entrantes..............................................................................................40

4.4.2. Rivalidades Entre Concorrentes.......................................................................................40

4.4.3. Poder de Barganha dos Clientes.......................................................................................41

4.4.4. Poder de Barganha dos Fornecedores..............................................................................42

4.4.5. Ameaça dos Produtos Substitutos.....................................................................................43

4.5. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso..............................................................................43

5. PLANO DE MARKETING ..................................................................................................... 50

5.1 Descrição dos Produtos/Serviços.........................................................................................50

5.2. Preços..................................................................................................................................52

5.3. Forma de Pagamento...........................................................................................................53

5.4. Estratégias Promocionais....................................................................................................53

5.4.1. Objetivos de Marketing.....................................................................................................53

5.4.2. Público Alvo......................................................................................................................54

5.4.3 Posicionamento..................................................................................................................55

5.4.4 Estratégias.........................................................................................................................55

5.5. Estrutura de Comercialização.............................................................................................56

5.5.1. Identidade Visual..............................................................................................................56

5.5.2. Recursos Digitais Para Divulgação..................................................................................56

5.5.3. Localização do Negócio...................................................................................................57

6. PLANO OPERACIONAL ....................................................................................................... 58

6.1. Layout de Serviços...............................................................................................................59

6.2. Processos Operacionais.......................................................................................................60

6.2.1. Vendas e Atendimento.......................................................................................................60

6.2.2. Marcação de Agenda dos Espaços....................................................................................61

6.2.3. Preparação das Salas.......................................................................................................61

6.2.4. Check List de recebimento das chaves..............................................................................61

6.2.5. Procedimentos Administrativos e de Gestão.....................................................................61

7. PLANO FINANCEIRO .......................................................................................................... 62

7.1. Projeção de Investimentos...................................................................................................62

7.2. Projeção das Despesas e Receitas.......................................................................................63

7.2. DRE.....................................................................................................................................63

7.4. Análises Financeiras............................................................................................................63

CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 66

MATERIAL EXTRA USADO PARA CONHECIMENTO SOBRE O ESTUDO .............. 68

APÊNDICE ..................................................................................... Error! Bookmark not defined.

ANEXOS ......................................................................................... Error! Bookmark not defined.

12

1. INTRODUÇÃO

O empreendedorismo e a inovação são fatores chaves da globalização. No início

da era Fordista, poucas mentes poderiam ser consideradas inovadoras (em seus produtos

e processos) e poucos também, advinham de capital para arcar com o custo da inovação

em massa. Estes poucos empreendedores, fizeram de seus produtos mundialmente

conhecidos. A grande maioria trabalhadora galgava um plano de carreira em uma

indústria buscando a sua estabilidade econômica. Já, após mais um século, estruturas

comerciais se modificaram, assim dando espaço para que um mero operário se tornasse

um empreendedor em busca de realizar um sonho de ter um negócio próprio ou de

produzir uma inovação. É neste contexto, na globalização aflorada, que surge a

necessidade de adequar este novo empreendedor à um espaço que o estimule e o conecte

à outros afins.

Castells (1999) argumenta que, no fordismo a separação acontecia entre aqueles

que pensavam e aqueles que executavam, e na sociedade da pós-fordista, esta separação

se via entre os que se usavam das informações para alcançar seus objetivos e entre

aqueles que eram levados pelos efeitos do mercado de trabalho e da massificação das

informações. Na sociedade pós-fordista, existe uma maior possibilidade para que o

mero realizador das atividades se torne um empreendedor; necessitando este, de apenas

acesso à informação.

Rosenfield (2005, p. 208), A antiga organização do trabalho taylorista ou fordista viu-se diante da necessidade de renovação, a fim de dar respostas a outro tipo de exigência: para garantir qualidade e competitividade, agora em escala inédita, o trabalho do operário industrial deve integrar a compreensão da tarefa, de maneira a possibilitar um trabalho de concertação e de troca de informações e saberes não só́ no momento de sua concepção, mas também no de sua execução.

Castells (2004) entende esta nova organização de trabalho como sendo auto

programável. Também ilustra que os trabalhadores devem ser qualificados, com espírito

de iniciativa, autonomia e que tenham responsabilidade. O autor também comenta sobre

o conceito de paradigma tecnológico que fala sobre a transformação que tem ocorrido

nos campos da tecnologia atualmente; que ocorre na quando esta interage com a

sociedade e a economia.

13

Este novo tipo de organização funciona de forma diferente da anterior, porém

não nega a existência de que esta mesma empregue trabalho genérico, que, conforme o

autor, se trata de trabalho rotineiro, substituível e empobrecido.

O início de qualquer carreira de um profissional liberal ou autônomo não traz

consigo facilidades, mas pelo contrário, desafios; o de atrair e conquistar clientes

sólidos, o de se adquirir visibilidade, ou até mesmo o de se iniciar em um escritório sem

clientes fiéis. Segundo dados estatísticos fornecidos pelo portal da OAB/RJ, 1.757

advogados foram aprovados em um único exame no estado do Rio de Janeiro no ano de

2014 e o CRC/RJ demostraram que no campo da contabilidade, cerca de 55.000

profissionais (Contadores e Técnicos de Contabilidade) foram aprovados no mesmo

ano, no mesmo estado. Tendo isto em vista, observa-se um grande vão existente entre

profissionais liberais qualificados, autônomos e a falta de recursos financeiros para

estruturar a carreira destes. Entende-se que a condição de um recém-graduado faz com

que falta de experiência e confiança iniba à captação e manutenção de novos clientes.

Da mesma forma, se entende a dificuldade de se contratar serviços de um profissional

que não possua endereço comercial ou espaço de atendimento fixo. É a partir da

crescente oferta de serviços e da necessidade de um local adequado e de baixo custo

inicial que viabiliza-se os escritórios virtuais com os Espaços Colaborativos.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Caracterização do empreendedor

José Hugo Araujo de Camargo nascido em Barra Mansa em vinte um de Agosto

de mil novecentos e noventa e três, Técnico em administração pela Escola Técnica

Pandiá Calógeras, Técnico em segurança do trabalho pelo Centro Federal de Educação

Tecnológica Celso Suckow da Fonseca, Graduando em Administração pela

Universidade Federal Fluminense.

Ariela Sol do Amaral, nascida em Mar Del Plata, Argentina em sete de Maio de

mil novecentos e oitenta e sete, Graduanda em Administração pela Universidade

Federal Fluminense.

14

2.2. O Conceito

2.2.1. A Evolução nos Ambientes de Trabalho

O taylorismo, e então o fordismo, a era da padronização, não trouxe consigo

apenas a contagem dos tempos e dos movimentos, a dureza de seus processos e a

sistematização do trabalhador dentro da indústria. Tenório (2000, p. 137) afirma que “as

ideias de Taylor não ficaram restritas ao processo operacional ou, como todos

acreditam, ao estudo de tempos e movimentos”. Observa-se segundo o autor, que as

ideias de Taylor se iniciaram em um método para um processo, porém, se difundiram e

se empregaram em todos os setores da sociedade, seja no âmbito do social, educacional,

financeiro. Entende-se, portanto, que todos os fenômenos que ocorrem na vida do

trabalhador, repercutem em seu cotidiano, formam sua mentalidade, e afetam sua vida

como um todo.

Chiavenato (1997, p.111), comenta sobre o livro de Taylor de 1911, Princípios

da Administração Científica, em que Taylor explicou que o trabalho feito de forma

padronizada, e racionalizado, a racionalização do trabalho do trabalhador, não deveria

se manter somente em sua função, em sua tarefa para aquele momento, mas que esta

deveria ser acompanhada de uma nova ordem de estrutura da empresa, ou seja, uma

nova estruturação geral da empresa. O Fordismo se estabeleceu exatamente desta forma;

reestruturando toda a empresa, além de ter criado uma nova forma de organização para

a necessidade e realidade da época.

Chiavenato (1997, p.111) cita: “É que Ford levou a sério as ideias de Taylor e

formulou um punhado de ideias próprias a respeito da Administração.” Ford trouxe para

a prática e com melhoria realizou o que Taylor tinha enviosionado. Este método, esta

estrutura, este conceito, foram aplicados à todos os segmentos e afetou à todos os quais

faziam parte da sociedade naquele momento na história. O padronizar, o sistematizar, o

monitorar em excesso, se encaminhou para a mentalidade de gestores de indústrias

criando-se uma forma de gestão empresarial que para uma época, era a mais eficiente.

Segundo Tenório (2000, p. 163) O fordismo surgiu primeiro como uma tecnologia de gestão da produção, transformando-se, a partir dos anos 1930, em um modelo técnico-econômico. Contudo, como modelo gerencial, o fordismo somente existiu ou existe porque antes apareceu o taylorismo; sem o taylorismo não haveria o fordismo, métodos elaborados respectivamente por Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) e Henry Ford (1863 – 1947).

15

Desta forma, entende-se a importância que Taylor teve sobre o modelo gerencial

da revolução industrial e a influência que este teve sobre Ford. Porém, com o avanço

tecnológico, o acesso a informação, começou a mudar a sociedade gradualmente, porém

não lentamente, que causou com que o sistema entendido como o melhor e mais

eficiente, entrasse em colapso. Esta nova ordem, este novo modelo, chegou trazendo

mudanças à sociedade e marcando a história.

Segundo Tenório (2000), observa-se que um dos possíveis motivos da crise do

fordismo pode ter sido devido ao gerenciamento monológico, ou seja, um tipo de

gerenciamento que ocorria de forma unilateral em que somente um teria o conhecimento

e a ordem para mandar que certo trabalho fosse executado. Outro motivo da possível

queda do fordismo pode ter sido o modelo rígido de racionalização do trabalho, que

com a globalização passaram a ser movidos à máquinas, ou mesmo, esta crise, pode ter

ocorrido devido a novos tempos de mudanças de um diferente comportamento

econômico e social.

Tenório (2000, p. 163) segue seu pensamento com o comentário que: “[...] O

pós-fordismo ou modelo flexível de gestão organizacional caracteriza-se pela

diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de

inovações tecnológicas em direção a democratização das relações sociais nos sistemas-

empresa”.

Em relação às práticas de trabalho ou práticas laborais, a divisão do trabalho e a

especialização do trabalhador são as bases para o modelo fordista e taylorista. Já, no

modelo pós-fordista e de flexibilização do trabalho, a flexibilidade da mão-de-obra é a

principal característica.

Em relação às inovações que aconteceram nas empresas, principalmente em

relação à informação e acesso à dados, estas transformaram, segundo Tenório (2000), o

que devia ser realizado em cada tarefa e a forma de como uma empresa se estruturava,

de tal forma que começou a se questionar a organização clássica do trabalho; a forma

clássica de como as tarefas eram realizadas, e a estrutura clássica de uma empresa.

Esses questionamentos, abriram caminhos para que houvesse uma democratização das

relações sociais nos sistemas-empresa.

Do ponto de vista de Martin Boddy (1990, p. 46), “o sistema pós-fordista de

produção se caracteriza, sobretudo, pela sua flexibilidade. (...). A flexibilidade se

16

manifesta de várias formas: em termos tecnológicos; na organização da produção e das

estruturas institucionais (...)”.

O primeiro conceito de ocupação de ambientes veio a existência, através da

teoria de administração Taylorista, no início do século XX, entendendo o conceito como

sendo de estruturas rígidas e hierarquizadas, como um reflexo das estruturas das

fábricas, dentro de escritórios de trabalho. Segundo Tenório (2004), durante a Segunda

Guerra Mundial, a dupla de irmãos Schenelle, criaram um conceito de ocupação,

diferente dos demais vistos. Os irmãos Schenelle, criaram o conceito de escritório

panorâmico, que se trata de escritórios abertos, contendo o primeiro resquício de

cubículos e baias. Eles julgavam que as salas fechadas, de certa forma isolavam e

criavam barreiras entre as pessoas, além de criar dificuldade na realização das tarefas,

na comunicação e nos processos. Também, segundo Chiavenato (2004), a partir da

década de 70, esse conceito começou a ser utilizado com maior frequência, e

denominou-se de open plan ou escritório de planta livre.

Dando continuidade ao conceito de reformulação dos conceitos dos ambientes

de trabalho, Friedman (2005) e Mello (1999) afirmam que, na década de 80, com as

inovações tecnológicas que passaram a ocorrer, e com a invenção dos computadores,

com o início do acesso à internet, e uma crescente e cada vez maior competitividade de

mercado, iniciou-se a globalização. A Globalização trouxe consigo para as empresas, o

enxugamento do número de funcionários, pois o que antes deveria ser realizado com

mais pessoas, agora computadores poderiam realizar; trazendo agilidade e

racionalização.

A globalização não apenas trouxe uma flexibilização em relação ao que se refere

aos processos de trabalho e ao ambiente de tralho dentro da empresa, mas também em

relação à flexibilidade do trabalho fora desta. Diversos autores como Castells (1999),

Friedman (2005) e Mello (1999) mencionam que a partir dos anos 90, a realização do

trabalho passou a poder ser feita não somente nas áreas da empresa, não somente dentro

dos escritórios e oficinas da empresa, mas estes trabalhos passaram a poder serem feitos

também fora.

Concomitantemente às mudanças nos ambientes de trabalho, ocorre uma

mudança na maneira como se realizam as atividades. No século anterior, em 1857 J.

Edgar Thompson, da empresa Penn Railroad, criou um sistema próprio e particular de

telegrafia a fim de controlar os trabalhos e os equipamentos nos canteiros remotos de

obra da construção da estrada de ferro. Através desta invenção, a fim de facilitar e

17

controlar o seu trabalho, J. Edgar Thompson, iniciou o conceito chamado tele trabalho,

ou gerenciamento remoto.

O tele trabalho, ou o que se denominou com o tempo, de Home-Office, segundo

Palmeira (2002) e Tenório (2002), foi o princípio da aplicação da flexibilidade do

trabalho, da flexibilidade do tempo, do espaço e da comunicação. Esta revolução se

mostrou ser mais ainda do que uma mudança tecnológica, mas uma mudança de

paradigmas em relação a como se organiza o trabalho e a sociedade.

2.2.2. O Tele trabalho - O Conceito, As Vantagens, e As Complicações

Anos após o taylorismo aplicado à empresas, surgem necessidades para uma

adaptação às mudanças tecnológicas, de tempo e espaço. Trabalhadores que em outros

instantes trabalhavam em horários fixos, que enfrentavam engarrafamentos turbulentos

para irem a seus trabalhos, escolhem neste instante trabalhar de casa em seus

computadores no denominado Home-Office.

O objetivo principal do trabalho externo entendido pelo trabalhador se altera

para um novo modelo. O modelo tradicional que entendia cumprimento de horas,

jornada de trabalho, em que se tinham horas para a realização das atividades, hora para

intervalos, e horas para o término destes, agora se estende ao dever da realização de

uma tarefa cumprida, ou de uma conquista de um projeto realizado.

Uma nova perspectiva de trabalho foi gerada através do Home-Office. Estes, que

advinham da escolha de trabalharem na internet ou via outros modos de comunicação,

passaram a usufruir de trabalharem em espaços diferentes, podendo ser dentro ou fora

das áreas da empresa. Da mesma fora, obtiveram liberdade para que trabalhem em

equipes e individualmente.

A progresso dos meios de comunicação e transporte diminuiu em grande

quantidade as barreiras, fazendo com que o progresso e avanço da tecnologia se

expandisse para fora das grandes cidades e já populosos centros urbanos. Todos os

setores se encontram afetados por este avanço. A economia mundial passa a se

modificar de industrial para a de serviços. Existe, portanto, um entendimento global das

atuais transformações mundiais no que se refere ao trabalho e estas não incidem apenas

sobre os trabalhadores.

A questão da utilização e da ocupação de ambientes externos também se é

alterada. Mello (1999), exemplifica que bairros que se encontravam vazios durante o dia

18

devido ao alto fluxo de trabalhadores que saíam para seus trabalhos e voltavam a noite,

passaram a se tornar mais movimentados e revitalizados devido ao tele trabalho.

Vizinhos e moradores do bairro começaram a utilizar mais as áreas de lazer, parques;

para estar com seus filhos e para estar em família.

Porém, conforme Costa (2007), críticas ameaçaram a flexibilidade do

teletrabalho, advogando o excesso de horas trabalhadas, a transferência de custos da

empresa para o funcionário, o isolamento relacional, a questão da invasão do espaço

familiar pelo trabalho, e da privacidade, dando assim espaço aos Espaços Colaborativos

e de Coworking.

2.2.3. O Ambiente de Trabalho dos Espaços Colaborativos

Os Espaços Colaborativos ou Espaços de Coworking surgiram das críticas ao

Home Office; buscando uma alternativa à eficácia, porém buscando-se manter a

flexibilização. Os Espaços Colaborativos não se diferem em grande parte dos Home-

Offices em termos de teletrabalho, em termos da realização do trabalho feito à distância,

mas se difere em questão de ambiente de trabalho.

Segundo Leforestier (2009, p. 6), O termo co-working foi criado em 1999, por Bernie DeKoven, como uma extensão do trabalho no ambiente online, conhecido como home office. Em 2005, o empreendedor Brad Neuberg eliminou o hífen e passou a descrever coworking como o espaço físico que reúne profissionais que trabalham fora do escritório convencional, geralmente empresários independentes, freelancers, empreendedores e profissionais autônomos que, cansados de trabalharem isolados, buscam algum tipo de interação humana.

Muitos Home-Officers, trabalhadores que trabalhavam em casa como seus locais

de trabalho, começaram a notar uma crescente perda de satisfação e realização em

trabalhar em casa. Estes estenderam o conceito do Home-Office, porém, para que este

seja bem empregado e em sucedido, é necessário que haja uma divisão rígida entre entre

trabalho e tempo livre.

Os Espaços Colaborativos e de Coworking surgem exatamente desta necessidade

de atender à demanda de um ambiente flexível de trabalho que utilize de conceitos do

Home-Office aos Escritórios Virtuais em um ambiente externo ao lar.

Os Espaços Colaborativos ou espaços de Coworking podem ser entendidos como

um espaço no qual existe um compartilhamento de ambiente de trabalho por variados

19

profissionais, que podem ser estes, professionais liberais, autônomos, empreendedores,

e freelancers, a fim de realizem seus afazeres, porém livres da pressão de seus

superiores em escritórios convencionais, em conjunto com o benefício do baixo custo

do serviço de se ter um escritório, em que estes sentem que estão socialmente integrados

entre si, fornecendo assim um ambiente propício para o networking.

O mundo corporativo também foi beneficiado pelas vantagens dos Espaços

Colaborativos e Espaços de Coworking. Segundo Neiva (2013) e Santos (2013), equipes

menores de grandes corporações passaram a transferir seu ambiente de trabalho a fim de

reduzir custos em projetos de curta duração, descobrir tendências novas em um

ambiente inovador, e se beneficiar por ter um local de trabalho produtivo em tempos de

reformas temporárias.

Em relação à quantidade de Espaços Colaborativos e de Coworking, uma

pesquisa realizada pela Deskamag4 em 2012, indicou que existem mais de 3 mil

espaços de Coworking em todo o mundo; sendo 700 deles localizados nos EUA e 70 no

Brasil. A cultura dos Espaços Colaborativos e de Coworking vem crescendo

constantemente, dobrando seus números anualmente. Ao analisarmos os dados

comparativos em relação ao número de Espaços Colaborativos e de Coworking no

Brasil e nos Estados Unidos e Europa, pode-se notar que seu percentual é extremamente

pequeno porém com prospecção para o crescimento.

2.3. O Médio Paraíba, Volta Redonda e Barra Mansa

A Região do Médio Paraíba do Estado do Rio de Janeiro, se encontra no sul do

estado do Rio de Janeiro e abrange os municípios de Itatiaia, Resende, Quatis, Porto

Real, Barra Mansa, Volta Redonda, Pinheiral, Barra do Piraí, Piraí, Rio das Flores,

Vassouras e Valença. Trata-se de uma região chave na economia do estado.

Barra Mansa tem uma população de 177.813 habitantes e devido a excelente

posição geográfica, Barra Mansa deixou de ser uma cidade dormitório e passou a se

destacar no cenário industrial a partir da instalação da CSN na cidade de Volta Redonda

na década de quarenta. Localizada a 312,2 km da cidade de São Paulo e a 128 km da

cidade do Rio de Janeiro, ocupa uma área de 547,196 km².

Segundo o IBGE, em 2012 Barra Mansa apresentou um PIB de R$ 3.417.627,00

e PIB per capita de R$ 19.105,70. O município de Barra Mansa está classificado com

20

um alto índice de desenvolvimento humano, com uma pontuação de 0,729 segundo

dados do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Córtex Espaço Colaborativo é uma empresa especializada em soluções de

Coworking e Escritório Virtual. Através de uma tendência moderna em experiências

colaborativas a Córtex oferece a possibilidade do cliente usufruir de um ambiente

profissional com a qualidade e a disponibilidade de recursos através de locação de uma

estação de trabalho.

A empresa será constituída na forma jurídica individual com recursos próprios,

através de um capital social no valor de R$ 120.974,16. A natureza de sua atividade é de

prestação de serviços com os CNAEs a seguir:

8211-3/00 Serviços combinados de escritório e apoio administrativo

8230-0/01 – Serviços de organização de feiras, congressos, exposições e festas

7733-1/00 – Aluguel de máquinas e equipamentos para escritório

8299-7/07 – Salas de acesso à internet

8599-6/04 – Treinamento em desenvolvimento profissional e gerencial

A estrutura organizacional da empresa pode ser vista no organograma

representado pela Figura 1. Se trata se de um sistema simplificado e de uma empresa

iniciante. Desta forma, o gerente encontra-se no topo do organograma, sendo este o que

coordena e lidera todas as funções, e o/a recepcionista e o/a estagiário abaixo,

conduzindo funções de suporte e apoio às decisões do gerente.

Figura 1: Organograma

Fonte: Elaboração Própria (2016)

21

O sócio ou dono da empresa poderá ser o gerente da empresa em seu início, ou

poderá este poderá ser próprio dono, o investidor de capital, podendo-se ter um gerente

em posição para guiar todo o processo a ser seguido. Como representado pela Figura 2,

observa-se o quadro de funcionários da empresa.

O papel do Gerente é o de concretizar as vendas e o de manter o bom

relacionamento para com os clientes. O papel do/a Recepcionista é o de receber

ligações, responder e-mails, informar sobre os pacotes e ofertas de cada, e o de fazer

cópias quando necessário, e o papel do/a Estagiário, diferentemente do papel do Gerente

é o de apresentação da empresa e o de conquistador de clientes para que assim o

Gerente feche o negócio.

A empresa buscará parcerias significativas para o desenvolvimento da

modalidade do negócio e prezará sempre pelo desenvolvimento regional através de

projetos sociais e eventos de promoção tecnológica.

Figura 2: Quadro de Funcionários


4. ANÁLISE DO MERCADO

4.1. Pesquisa de Mercado - O Consumidor e a Concorrência

A pesquisa de campo foi idealizada e projetada pelos elaboradores deste plano, a

fim de captar o perfil de seus consumidores potenciais e encontrar informações quanto

às demandas apresentadas por eles.

Foi realizada a coleta de dados através de um questionário, utilizando o método

quantitativo. Se compunha de perguntas objetivas, elaboradas de modo a conhecer os

possíveis clientes: seus interesses, seu conhecimento sobre a modalidade, sua ocupação,

e sua escolaridade. O modelo do questionário pode ser visto no Anexo I.

22

O questionário aplicado busca entender do conhecimento de uma amostra

populacional a respeito dos Espaços Colaborativos e consequentemente após esta

pergunta, informá-los sobre a nova modalidade de trabalho.

Entendendo que a empresa busca instalar-se em Barra Mansa, cidade composta

de 177.813 habitantes segundo dados informados em site oficial do IBGE no ano de

2016 e que Barra Mansa compõe um mercado consumidor em conjunto com sua maior

cidade vizinha Volta Redonda, composta de 257.803 habitantes, soma-se portanto, um

mercado composto de 435.616 habitantes, que compõem o alvo de mercado geral para a

Córtex Espaço Colaborativo.

Tendo isto em vista, a aplicação dos questionários foi realizada entre Junho de

2016 e Julho de 2016 no Campus do Aterrado da Universidade Federal Fluminense em

Volta Redonda, em postagem pública e mensagens privadas no Facebook e via E-mail

tendo como público respondente em sua grande maioria alunos cursandos dos cursos de

Administração de Empresas, Contabilidade, Direito, Química e Psicologia analisados

com o intuito de se prever uma futura demanda e/ou uma futura recepção de à este novo

modelo de trabalho que beneficiaria a quaisquer destas profissões.

O público da Universidade Federal Fluminense é uma proxy razoável pois tem

pessoas de ambas as cidades com sexo (50/50), idade e renda variados, gerando assim

uma amostra menor de uma possível resposta das duas cidades em grande escala. O

público entrevistado para uma amostragem estatística válida constaria em 400

respondentes, porém somente 112 questionários foram respondidos em função do

tempo, e devido ao calendário de 2016 que afetaram o processo de recolhimento das

respostas.

Os realizadores da pesquisa identificaram que a Universidade Federal

Fluminense que consta com mais de mil e seiscentos alunos, o local ideal para a

realização de uma das coletas de dados, tendo em vista que seus visitantes se enquadram

no público alvo e no público que utilizaria este tipo de serviço após o término de seus

cursos. Também, através de pesquisas via e-mail, foi identificado qual é a receptividade

dos profissionais já atuantes no mercado quanto aos serviços prestados além da

atratividade do modelo de trabalho apresentado. A quantidade de respondentes foi

inferior a esperada, porém esta se trata de uma pesquisa inicial e será continuamente

trabalhada, para que se possa alcançar um resultado de pesquisa mais conciso.

Devido ao conhecimento que a pesquisa de campo não supriria a demanda para

um resultado satisfatório, também realizaram-se pesquisas bibliográficas em livros,

23

artigos, dissertações, que serviram como embase e referencial teórico. Não obstante,

realizaram-se diversas consultas a sites de internet.

Porém, o que deve ser acrescentado, consta em uma pesquisa complementar que

abranja um público maior, assim alcançando analisar uma resposta mais satisfatória em

números e dados sobre o perfil e o público que atenderá o Córtex Espaço Colaborativo.

Neste caso, pode-se entender que a pesquisa não contemplou a totalidade dos clientes e

tampouco do público alvo.

4.2. Análise de Dados – O Consumidor

As análises abaixo foram realizadas conforme dados recebidos da pesquisa de

mercado. Dentre o sexo dos pesquisados, notou-se que de 108 entrevistados, 54% eram

do sexo masculino e 46% do sexo feminino, conforme representado na Figura 3.

Entende-se que existe uma quase equiparação dos sexos dentre as pessoas entrevistadas.

Figura 3: Sexo dos Entrevistados


Quando se analisada a faixa etária dos entrevistados, vimos que a idade

predominante da pesquisa foi de 18 a 25 anos de idade e que a segunda idade com maior

quantidade de entrevistados foi a de 26 a 35 conforme representado na Figura 4.

Entende-se que estudantes universitários são possíveis empreendedores a utilizarem o

serviço. Entende-se também que existe uma dificuldade ainda maior de que estudantes

24

universitários ou recém formados tenham capital para abrir um escritório pessoal, assim

facilitando a possibilidade de adesão ao uso do serviço.

Figura 4: Faixa Etária dos Entrevistados


Como visto abaixo na Figura 5, nota-se que os cursos de graduação alcançados

foram os de Administração de Empresas, com 48 dos entrevistados, Ciências Contábeis

com 12, Direito com 27 e outros cursos que englobam Química, Mestrados, ect com 27

dos entrevistados.

25

Figura 5: Curso dos Entrevistados


Segundo o gráfico abaixo, representado na Figura 6, 83% dos entrevistados

informaram que ainda estão cursando sua graduação e 17% afirmou que já tinha

concluído sua graduação.

Figura 6: Situação de Formação dos Entrevistados


26

Dentre as diversas opções de profissões e ocupações de carreiras citadas, a

ocupação de aluno foi a que por sua maioria compôs as estatísticas desta pesquisa. Isto é

devido ao fato de que a pesquisa foi realizada em um campus universitário composto de

alunos de diversos cursos de graduação. A segunda estatística mais elevada foi em

relação à outras ocupações, conforme representado na Figura 7.

Figura 7: Ocupação dos Entrevistados


Como visto abaixo, em resultado de pesquisa de campo, constatou-se que de 114

questionários que foram respondidos, aproximadamente 58% afirmaram ter o interesse

de abrir escritório próprio, contrapondo aos 42% que afirmaram que não teriam esse

interesse. Esse dado, conforme representado na Figura 8, demonstra que existe uma

porcentagem relativamente próxima entre aqueles que buscam ter escritório próprio e

aqueles que buscam trabalhar para outros.

27

Figura 8: Interesse em Abrir Escritório Próprio


Pelos dados obtidos por meio do questionário ao público, se vê que o maior

gasto que uma pessoa teria com a manutenção de um escritório particular seria o gasto

de aluguel e de condomínio conforme representado na Figura 9. Foi observado a

alarmante discrepância entre dados que mostram que a grande maioria, totalizando 94

pessoas que confirmaram que este seria o maior gasto e os demais, em diversas escolhas

afirmaram que este não seria o maior gasto. É de se entender que a grande maioria

entende sobre os gastos mais elevados em se manter um escritório.

28

Figura 9: Percepção dos Maiores Gastos


Dentre os que responderam ao questionário, nota-se conforme representado na

Figura 10, que 51% já tinha ouvido falar de Espaços Colaborativos contrapondo os 49%

que afirmaram que nunca tinham ouvido falar de tal tipo de serviço e espaço. Isso indica

que existe uma divisão quase igualitária entre as partes que já ouviram falar sobre a

inovação nos espaços de trabalho e a outra metade que nunca ouviu falar sobre essa

inovação.

29

Figura 10: Conhecimento Sobre Espaços Colaborativos


Dados da pesquisa, conforme representado na Figura 11, apontam que um

alarmante percentual de 93% dos entrevistados não tinham o conhecimento de que na

região do Sul Fluminense haviam Espaços Colaborativos. Isto indica que, ou estes

espaços não estão sendo divulgados e promovidos o suficiente para alcançar o

conhecimento do público, ou estas pessoas não tem buscado saber de novidades da

região.

30

Figura 11: Conhecimento sobre Espaço Colaborativo na Região


Conforme a pesquisa, 79% dos entrevistados mencionou que trabalharia em um

Espaço Colaborativo e 21% informou que não trabalharia. As relação pode ser vista na

Figura 12. Os motivos de porque estas pessoas trabalhariam ou não informa-se abaixo.

Figura 12: Possibilidade de Trabalhar em Escritório Colaborativo


31

Dentre as respostas reunidas para a pergunta de porque os entrevistados

contratariam ou não o serviço, 75 pessoas afirmaram que contratariam o serviço pelo

seu baixo custo, 31 contratariam pelas facilidades englobadas, 13 pela localidade e

acessibilidade, 37 pelo ambiente colaborativo, 6 pela segurança e 5 por outros motivos

não citados conforme representado na Figura 13. Dentro dos principais motivos

marcados por não trabalhar no Espaço Colaborativo, encontra-se o fato do espaço ser

um em que muitas pessoas se movimentem por dia insinuando para estes, uma possível

facilidade de distração de seus afazeres, e outra pelo fato de se concluir sem conhecer,

que possa haver muito barulho e ruído. Outros, ademais, citaram que preferem trabalhar

a sós, fazendo com que estes não optem em tomar parte desta iniciativa.

Figura 13: Motivos pela Contratação do Serviço


Quando entrevistados sobre o interesse em se alugar um local para reuniões

esporádicas, 71% afirmou que sim se interessaria, e 29% afirmou que não teria esse

interesse conforme representado na Figura 14.

Isto demonstra que 71% dos entrevistados devem trabalhar em algum tipo de

ramo ou negócio em que devem ou queiram utilizar de um espaço fechado e próprio

para reuniões particulares. Isto indica também que estes podem ser advogados, em

busca de reuniões com clientes, comerciantes; em busca de treinar vendedores, ou

32

profissionais de diversos ramos que tenham como objetivo discursar sobre algum tema

em particular para uma ou mais pessoas em reuniões fechadas e de curta duração.

Figura 14: Interesse em Alugar Sala de Reunião


As respostas recebidas neste questionário, especificamente para esta pergunta,

variam em quantidades, e devem ser analisadas pela ótica de prioridade e conhecimento

dos preços de mercado. Se destacaram como preponderantes apenas duas e as demais

como sendo relativamente menores as demais. Os principais valores das respostas

citadas foram de 25 Reais para a utilização de uma sala de reunião por uma hora

sugerido por 44 dos entrevistados e que 15 Reais seria o preço que pagariam por utilizar

a sala de reunião por uma hora para 40 dos entrevistados conforme representado na

Figura 15. As demais porcentagens, quando somadas, abrangem as demais opções de

escolha para respostas.

As respostas indicam que o valor ideal para o aluguel de uma sala varia entre 15-

25 Reais afim de atingir o público alvo. Isto demonstra a partir dos dados, o poder

aquisitivo e a possibilidade da colocação dos preços em que se pode variar estejam

dentro desta faixa.

33

Figura 15: Preço Por Hora para Uso de Sala de Reunião


Sendo 10 o número que signifique que o serviço prestado seja o mais relevante e

necessário e 0 o número que signifique que o serviço prestado seja o mais irrelevante

ou desnecessário, as respostas abaixo se enquadraram nesta categoria de análise.

Para esta questão, foram-se investigados segundo os entrevistados, a relevância e

importância, das cópias e impressões limitadas e sujeitas aos tipos de mensalidades. Os

dados mostrados na Figura 16, confirmam que 34 pessoas entenderam que as cópias são

de extrema importância, 20 afirmaram que uma nota 8/10 qualificaria sua importância, e

3 afirmaram que este serviço encontra-se totalmente desnecessário. É de se entender que

certas profissões utilizam mais o serviço de cópias e xerox que outras, assim

demonstrando as necessidades e as estatísticas amostradas deste tipo de serviço.

34

Figura 16: Importância do Serviço de Cópias e Impressões


Como visto abaixo na Figura 17, 32 dos entrevistados entendeu que o serviço de

propaganda e marketing (serviço de atendimento de ligações, contact center), mostrou-

se relevante e de importância. O segundo posto estatístico mais elevado foi o que 20 dos

entrevistados citaram que a importância desse serviço poderia ser dimensionado em

uma estatística de 8/10. Aqueles que o encontraram pouco relevante ou irrelevante,

foram apenas 2. Maior parte das porcentagens e número de entrevistados se enquadrou

dentro das pontuações 8/10 e 10/10, assim entendendo pelas estatísticas que existe uma

importância maior dada aos serviços de marketing que ao não atendimento destas.

35

Figura 17: Importância do Serviço de Propaganda e Marketing


Dados informam dentre os entrevistados, segundo Figura 18, que 18 pessoas

entendem que os serviços de seleção de pessoal são de extrema importância, e outros 17

entendem o serviço como algo de media importância, avaliando-o com uma nota de

5/10.

Figura 18: Importância do Serviço de Seleção de Pessoal


36

Serviços de informática, como servidor com espaço disponível, backup entre

outros, pode ser algo de extrema importância para aqueles que trabalham diretamente

com computadores em seus empregos e trabalhos. Como o serviço prestado do Espaço

Colaborativo consiste em cessão de um espaço de trabalho, compreende-se então que

estes, precisem utilizar de seus próprios computadores para trabalhar. Por tal motivo,

pode-se notar nos dados na Figura 19, que 50 dos entrevistados encontraram que o

serviço de informática é de extrema importância, além de se observar que cerca de 80%

de toda a soma dos entrevistados, entendeu os serviços de informática como sendo de

importância de 5 a 10 de 10.

Figura 19: Importância do Serviço de Informática


Principalmente para mulheres ou homens que costumam carregar muitos

pertences, os guarda-volumes, lockers ou armarinhos são ideais. Para outros que não

costumam, não faz tanta diferença. Dentre os entrevistados, segundo a Figura 20, pode-

se observar que 32 dos entrevistados entenderam que os guarda volumes eram de grande

importância, seguido de uma porcentagem de 21 que pensam que sua nota de

importância valeria 8/10. Percebe-se também que 83% de todos os entrevistados

encontram-se dentre as notas 5/10 a 10/10, assim compreendendo que 83% entende que

o uso dos guarda volumes seja de media a grande importância.

37

Figura 20: Importância do Serviço de Armarinho e Locker


O serviço de Transporte e Entrega, principalmente planejado e pensado para

atender a advogados e contadores, segundo a Figura 21, encontrou a maior importância

no grau 5/10 atendendo a 23 dos entrevistados. Isto indica que este serviço é de média

importância ao se avaliar em uma generalidade.

Figura 21: Importância do Serviço de Transporte e Entrega


38

O serviço de Consultoria Empresarial, que é aquele para o qual existe alguém

que possa auxiliar um empreendedor com os aspectos financeiros e de consultoria, pode

ser oferecido no Espaço Colaborativo para atender a diversos públicos e profissões.

Segundo pesquisas, denota-se que segundo a Figura 22, 25 dos entrevistados

entenderam que este serviço é de extrema importância dando-o nota 10/10, 23 o deram

nota de 7/10, porém aproximadamente 90% dos entrevistados se encontraram avaliados

entre as notas de 5 a 10 para tal serviço. Isto demonstra que o serviço de consultoria é

de importância para diversos tipos de profissionais.

Figura 22: Importância do Serviço de Consultoria Empresarial


4.3. Análise Estratégica

A Visão da empresa é a de se tornar referência no estado de ambiente ideal para

se trabalhar e de atendimento ao cliente.

A Missão da empresa é a de desenvolver e garantir excelência em soluções de

escritórios virtuais, atuando diretamente na melhoria continua dos serviços prestados

por meus clientes.

Os Valores primordiais da empresa são os de garantir a privacidade, integridade

e segurança de informações dos clientes. Prezando sempre pela qualidade de

atendimento.

39

4.4. Análise das Cinco Forças de Porter

Existem cinco forças segundo Porter e elas são: Rivalidade entre Concorrentes,

Poder de Barganha de Fornecedores, Ameaça de Novos Produtos Substitutos, Ameaça

de Novos Entrantes nestes mercados. Baseando-se nessas forças de Porter, entende-se

que todas as organizações, independente do mercado em que atuam, estão à mercê uma

das outras. O estudo de Porter foi realizado em indústrias, porém, segundo o autor “essa

visão da competição também se aplica a setores que atuam com serviços”. (PORTER,

1999, p.29).

Bicho e Baptista (2016, p. 4) afirmam: Os principais desenvolvimentos de Porter se encontram em três principais níveis: análise da atratividade das indústrias, fontes genéricas de vantagens competitivas e vantagens competitivas entre nações. Ao nível da análise da atratividade das indústrias, Porter criou o denominado modelo das cinco forças, que tem como objetivo a explicação das razões para o grau de atratividade de uma indústria a longo prazo, que segundo esse modelo, resulta da ação em conjunto de cinco fatores: potencial de novas entradas, pressão de produtos substitutos, poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes e rivalidade entre concorrentes atuais.

Porém, o fato definido por Porter de importância é o fato de que as quatro forças

externas são influenciadas e se tencionam baseado na Rivalidade entre Concorrentes.

É importante que se perceba, segundo Bicho e Baptista (2016), que o grau de

rivalidade entre cada concorrente não tem a ver com quantidade de concorrentes

competindo no mercado, mas sim, no Grau de Rivalidade que se há entre os poucos. O

que influencia diretamente as demais forças é este Grau de Rivalidade, não a quantidade

de Rivais. Quanto maior, a rivalidade, maior será cada uma das forças de Porter.

Para a melhor determinação do posicionamento de cada negócio, é necessário a

análise do ambiente competitivo em que cada organização se encontra e diante dos

concorrentes deve-se considerar tanto o ambiente externo como o interno.

É de extrema importância que cada força das forças de Porter seja avaliada

cuidadosamente e detalhadamente, para que a empresa analisada possa vir a desenvolver

estratégias eficazes e competitivas.

A seguir, estão descritas as Forças de Porter segundo este Plano de Negócios

usando-as como uma ferramenta de eficiência, eficácia e de análise estratégica para a

futura empresa.

40

4.4.1. Ameaça de Novos Entrantes

O custo de marketing, um alto custo a parte do custo de investimento inicial,

pode ser visto como uma barreira à entrada, pois necessita-se de um alto investimento

em marketing para que a empresa alcance à promoção desejada.

Confiabilidade é um fator chave para que uma empresa tenha sucesso no

mercado. Para que se haja confiabilidade, é necessário que uma empresa tenha tido

tempo de mercado. Este tempo, que no caso estudado será o tempo de uma inovação, e

de um conceito inusitado, pode vir a fazer com que clientes não confiem no serviço,

causando assim uma barreira à entrada.

Assim como a confiabilidade, a diferenciação do serviço é uma faca de dois

gumes; podendo trabalhar a favor ou em contra do empreendedor. Uma inovação e uma

diferenciação no serviço pode vir a atrair clientes modernos, bem como a afastar

clientes tradicionais. Desta forma, a diferenciação de um serviço pode ser uma barreira

à entrada.

Segundo Gaskins e Remus (2015), muitas alianças em Espaços Colaborativos e

de Coworking, falham devido a graves questões administrativas e financeiras dentro dos

dois primeiros anos de operação. Entende-se que esta também pode ser uma barreira

caso não haja um controle e uma gestão financeira eficaz.

Caso houver um aumento na quantidade de novos Espaços Colaborativos e de

Coworking e ofertas semelhantes na região, é de se entender que haverá uma barreira

pois o que era uma oferta de um único tipo de serviço, agora será um espaço de mercado

compartilhado entre diversos fornecedores do mesmo tipo de serviço.

4.4.2. Rivalidades Entre Concorrentes

Entende-se como concorrência como sendo uma mesma pretensão por parte de

duas ou mais pessoas ou grupos, com vistas a igualar ou superar o outro. Ao mesmo

tempo, pode ser uma luta ou rivalidade pela conquista de mercados. Atualmente, os

principais concorrentes de nosso do Espaço Colaborativo e de Coworking são o Clube

de Negócios em Volta Redonda, e o Prisma Escritório em Resende.

Há um número crescente de Espaços Colaborativos e redes de Coworkings

independentes no país como por exemplo o CWK Coworking , PontoGet Coworking,

41

Regus Coworking , e Impact Hub Coworking. Entende-se portanto que especificamente

no ramo a rivalidade é baixa.

4.4.3. Poder de Barganha dos Clientes

Sendo que o estudo se trata de um negócio no ramo imobiliário, existe uma

fragmentação grande pois há oferta tanto na demanda quanto na oferta, e os clientes tem

pouco poder de barganha. Caso haja um aumento na concorrência, é de se acreditar que

isso limitaria mais o poder dos ofertantes.

Em uma geração em que a clientela possui o poder de escolha dentre diversas

opções no mercado, a qualidade do serviço, o custo-benefício, a facilidade do acesso e

realização dos desejos e/ou necessidades destes, devem ser essenciais para a conquista e

manutenção desta clientela a longo prazo. Caso contrário, haverão concorrentes

competindo para conquista-los.

Nesse sentido, Porter (1999, p.7) argumenta que A competição se intensificou de forma drástica ao longo das últimas décadas, em praticamente todas as partes do mundo. Não faz muito tempo, a competição era quase inexistente em muitos países e em vários setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posições de dominação. Mesmo quando existiam concorrentes, a rivalidade era menos intensa. A sufocante intervenção governamental e os ostensivos cartéis embotavam a competição. (...) Poucos são hoje os setores remanescentes em que a competição ainda não interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados. Nenhuma empresa e nenhum país tem condições de ignorar a necessidade de competir.

Para conquistar o poder de barganha dos clientes observa-se diversas medidas a

serem tomadas que estão descritas abaixo.

A formação de parcerias em espaço próprio com intuito de diminuição de custo

de aluguéis é um poder dos clientes pois favorece financeiramente a eles. O fato de

clientes estarem geralmente concentrados em áreas altamente desenvolvidas de uma

cidade facilita o acesso (via ônibus ou a pé), a segurança e um ambiente acessível de

negócios. No caso estudado, a localidade da empresa encontra-se perto de áreas

altamente desenvolvidas, facilitando então o acesso e os fatores citados acima.

Tendo em vista que clientes têm poucos custos de mudança e um baixo nível de

lealdade para com o seu fornecedor de Espaço Colaborativo e Coworking inicial, muitos

gradualmente avançam para espaços maiores ou alugam escritórios tradicionais uma vez

que eles se sentem financeiramente capazes. Também, Espaços Colaborativos e de

42

Coworking são em grande parte diferenciados, porém oferecem serviços padronizados, e

existe uma facilidade de encontrar espaços alternativos, assim fazendo com que clientes

tenham maior poder de decisão.

Hoje em dia, os compradores têm pleno conhecimento dos preços de mercado e

das demandas, fornecendo-lhes com o conhecimento necessário para a tomada de

decisão pois estes são pessoas qualificadas.

4.4.4. Poder de Barganha dos Fornecedores

Existe Poder de Barganha dos Fornecedores em relação aos participantes do

mercado uma vez que estes, ameaçam aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos

produtos e serviços oferecidos. Se assemelham às condições que tornam os

fornecedores poderosos às que tornam os compradores fortes. Porter (1999, p.31) afirma

que:

Os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elevação de preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõe de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços. (...) Da mesma forma os clientes também são capazes de forçar a baixa de preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestação de serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor.

Este Poder de Barganha dos Fornecedores, é alto quando existe uma baixa

disponibilidade de produtos substitutos, quando a importância do comprador para o

fornecedor é baixa, e quando a concentração de fornecedores em relação à concentração

de compradores no mercado é alta.

Os Espaços Colaborativos e de Coworking não são a maior indústria em

ascensão, nem a de maior lucro ou a de cliente de mais capital para os proprietários de

imóveis. O foco em benefício a comunidade em relação à rentabilidade econômica pode

ser percebido como um grande risco financeiro pelo proprietário imobiliário quando

locando o seu espaço à relativamente nova indústria. Isso pode servir como uma barreira

à entrada de muitos Espaços Colaborativos e de Coworking emergentes e em expansão.

Embora tendo estes riscos em vista, existe uma vantagem do segmento possuir poucos

fornecedores relativos somente a material de escritório e de limpeza.

43

4.4.5. Ameaça dos Produtos Substitutos

Produtos substitutos podem vir a limitar o retorno em potencial de um mercado

específico pois a partir deles se estabelecem preços de base para o mercado. Se o

serviço substituto oferecer maior ganho na relação custo/benefício comparando-se aos

atuais produtos, a ameaça encontra-se ainda maior. Para Porter (1999, p.38), Os produtos substitutos que, do ponto de vista estratégico, exigem a maior atenção são aqueles que (a) estão sujeitos a tendências que melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação aos produtos do setor, ou (b) são produzidos por setores de alta rentabilidade.

Analisando-se a viabilidade da empresa em questão, existem diversas opções

que desempenhariam a mesma função de um espaço de trabalho de baixo custo como

cafés, bibliotecas, escolas e outros locais semelhantes. Estes substitutos são

frequentemente favoráveis comparados aos preços de um Espaços Colaborativos e de

Coworkings registrados, porém não oferecem o mesmo tipo de ambiente. A qualidade

dos substitutos pode aumentar à medida que a demanda do mercado e da aceitação

aumenta. Escolas, cafés, bibliotecas e restaurantes podem alavancar seus serviços

primários para incluir Espaços Colaborativos e de Coworking. A capacidade de criar um

produto exclusivo por meio de serviços prestados ajudará a diminuir a elasticidade, e

entende-se que Espaços Colaborativos e de Coworking devem responder a estes, através

da criação de alianças ou trazendo ofertas de concorrentes diretamente aos seus

clientes.

4.5. Análise dos Fatores Críticos de Sucesso

Segundo Porter, para que o sucesso ocorra em uma empresa, deve-se lidar com as

Forças Externas através de diferentes habilidades. Assim sendo, a estratégia competitiva

para qualquer negócio encontra-se na forma pela qual a empresa consegue se defender

da melhor maneira contra essas forças competitivas e revertê-las a seu favor.

A Cortex Espaços Colaborativos, através deste plano de negócios, adquiriu

experiência e conhecimento para a entrada no mercado, adequando o investimento

inicial as despesas e gastos para um planejamento de 5 anos e reduzindo os custos

diretos e indiretos, sem reduzir a qualidade do serviço.

44

4.6. Análise Swot

Como uma das análises mais fáceis e rápidas de se conduzir, o acrônimo SWOT

significa - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades)

e Threats (Ameaças).

Sun Tzu (2007, p.41) exemplifica em seus pensamentos: Conhece teu inimigo e conhece a ti mesmo, se tiveres cem combates a travar, cem vezes será́ vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só́ contarás teus combates por tuas derrotas.

Sun Tzu utilizou da estratégia do conhecimento de seus inimigos, bem como a

de conhecimento próprio a fim de ensinar como se deveria sair vencedor em uma

batalha.

Segundo Ribeiro (2011), a análise SWOT e sua origem pode ser acreditada à

Alfred Humphree devido a um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nas

décadas de 60 e 70, usando os dados da Revista Fortune para as 500 maiores

corporações. Também pode ser acreditada à 2 professores da Harvard - Kenneth

Andrews e Roland Christensen, nos anos 60.

A análise SWOT se trata de uma ferramenta de gestão composta do modelo de

avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado. Esta ponderação, seria

aplicada à uma avaliação, ou de um planejamento mais amplo, como um planejamento

estratégico, um plano de marketing ou um plano de negócios.

Bicho e Batista (2006, p. 14) discursam sobre:

Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada, dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente).

Esta análise, busca encontrar os pontos fortes e fracos (ambiente interno), tais

como as oportunidades e ameaças (ambiente externo) da empresa a ser avaliada no

mercado onde ela se situa. Onde seja que esta empresa esteja situada, seus gestores,

devem fazer uma análise deste ambiente para que seja desenvolvida uma estratégia

adequada e eficiente.

45

A frase que sintetiza também um ponto chave da análise SWOT que era utilizada

pelo Imperador Sun Tzu (2006, p. 14) em 500 a.c na China e pode ser vista no livro A

Arte da Guerra” diz o seguinte: - “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as

fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” Através da análise

SWOT, compreende que para uma melhoria na atuação da empresa no mercado, deve-se

identificar primeiramente os pontos fortes tornando-os mais fortes ainda, e buscar

minimizar os efeitos dos pontos fracos.

Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte

forma:

1.Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). 2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 4.Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.

O desempenho de uma organização pode sempre ser afetado devido aos fatores

externos, porém, para que haja um melhor desenvolvimento do plano estratégico

organizacional, devem ser tomadas em conta, as oportunidades ou ameaças que o

ambiente externo possa causar a este. Silva (2013) entende que apesar de que o

ambiente externo não possa ser controlado pelo gestor, é possível monitorá-lo para que

este não perca oportunidades de agir de forma mais eficiente e ágil.

As competências mais fortes de uma empresa podem ser entendidas como suas

forças e entende-se também que quanto maior for a sua vantagem competitiva, maior

será a sua força e mais importante esta será dentro de sua análise. As fraquezas em

muitos casos são vistas como fatores que atrapalham a competitividade e não geram

vantagem competitiva. Porém, não se deve focar nestas apenas como fraquezas, mas

estudá-las para que se possa revertê-las em forças.

Matos et. al (2007, p. 151) cita que: “as fraquezas são consideradas deficiências

que inibem a capacidade de desempenho da organização e devem ser superadas para

evitar falência da organização.”

46

As oportunidades, porém, são as forças que se encontram externamente à

empresa, influenciando positivamente a organização. Contudo, estas oportunidades

muitas vezes não se encontram sob o controle do gestor. Outra força externa que pesa

ou influencia negativamente às empresas, são as ameaças. Estas, são como desafios

impostos à empresa podendo deteriorar a capacidade desta de gerar riqueza.

Para Martins (2007, p. 43), ameaças: são atividades que podem levar a empresa

para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos

concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. Para

evita-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de

gravidade.

Para uma melhor análise e composição dos dados nele inseridos, uma pesquisa

de mercado foi realizada. Estes, foram utilizados como ferramenta para analisar o

ambiente externo.

47

Figura 23: Análise SWOT

Fonte: Desenvolvimento Próprio

Para as Forças (Strengths), destaca-se diversos pontos que favorecem este

empreendimento. Dentre eles, pode-se entender que a boa localização está entre uma

das mais importantes pois através desta, haverá maior acessibilidade.

Entende-se que o Espaço Colaborativo é uma alternativa melhorada do Home-

Office (escritórios de casa), pois existe uma maior produtividade quando se trabalha fora

de casa, pelas distrações existentes no ambiente caseiro. Além da produtividade, os

Espaços Colaborativos promovem a interação entre indivíduos de diferentes ramos de

trabalho, incentivando o networking e facilitando o acesso a novos contatos.

O fato de se ter facilidade de vaga para se estacionar, é entendido como uma

força, pois há tranquilidade para o contratante do Espaço Colaborativo, para que o carro

FORÇAS

48

dele se encontre sempre em um local perto do local de trabalho. Como os Espaços

Colaborativos são uma inovação em ambientes de trabalho, entende-se que é uma força

quando estar em um novo segmento de mercado e em fase de expansão. Além de ser

uma novidade, os Espaços Colaborativos contam com todos os recursos necessários

para que o indivíduo contratante do serviço possa trabalhar e desenvolver o seu trabalho

da maneira mais eficiente e eficaz a um baixo custo. Existirá um atendimento

personalizado e de qualidade a fim de atender o contratante do serviço da melhor forma

possível. Se trabalhará com máquina de cartão de crédito, flexibilizando e facilitando

assim o pagamento.

Existem diversas inovações nos serviços prestados tais como, o atendimento de

telefone personalizado, o uso de endereço comum, a disponibilidade de salas para

reuniões, o compartilhamento de espaço nas áreas de utilidade, tais como cozinha, áreas

centrais e de trabalho. Existe também a inovação no aspecto financeiro, pois o que

anteriormente era tido como um custo elevado de um aluguel e gastos não

compartilhados, para somente um utilizador de um espaço, agora é proporcionado em

custos mais baixos e compartilhados entre diversos contratantes.

Nota-se que uma força que favorecerá a Cortex Espaços Colaborativos, é o

programa do governo chamado SEBRAETEC – Serviços em Inovação e Tecnologia.

Retirado do site, a definição do programa: “É um programa nacional do Sistema

SEBRAE que aproxima os prestadores de serviços tecnológicos dos pequenos negócios.

O Programa SEBRAETEC visa à melhoria de processos, produtos, serviços e à

introdução de inovações nas empresas e mercados, garantindo ao seu público-alvo o

acesso subsidiado a serviços tecnológicos.

O acesso aos serviços ofertados pelo Sebraetec será subsidiado pelo SEBRAE da

seguinte forma:

I. O SEBRAE subsidiará 50% do valor do serviço aprovado para a EMPRESA

DEMANDANTE (Microempresa ou Empresa de pequeno porte) a qual ficará

responsável pelo montante de 50% do total do serviço;

II. No caso do Microempreendedor Individual (MEI) ou Produtor Rural, o SEBRAE

subsidiará 60% do valor do serviço aprovado, ficando o demandante responsável pelo

montante de 40% do total do serviço;

III. A contrapartida exigida é financeira e deverá ser paga diretamente ao SEBRAE.”

Por isso é possível perceber que o programa da SEBRAEtec é crucial para o

fortalecimento da Cortex Espaços Colaborativos.

49

Apesar de que se note muitas forças, não se deve falhar em notar possíveis

Fraquezas (Weaknesses). Entende-se que para cada novidade e inovação, existe uma

resistência e incerteza do público-alvo. Medeiros (2014, p. 3) comenta que “... ficou

evidenciado que a resistência a mudanças não é somente advinda de uma reação atual

do ser humano…”. Pode-se tentar supor ou estimar uma possível reação do público à

uma inovação, porém por vezes encontra-se respostas opostas às esperadas.

Segundo dados de nossas pesquisas, percebeu-se que existem aqueles que

preferem a privacidade e o conforto de trabalhar em seus próprios lares. Também,

existem aqueles que se desinteressaram da ideia do Espaço Colaborativo, exatamente

pelo fato dele ser colaborativo, e pelo possível movimento e quantidade de pessoas

existentes em um mesmo local de trabalho.

Uma outra fraqueza percebida foi a de pouco conhecimento do público a

respeito do tipo de negócio. É de se notar que, pessoas tendem a confiar em serviços e

marcas já estabelecidas e consolidadas no mercado, não arriscando seu dinheiro e tempo

em novidades e inovações. Desta forma, para que se possa consolidar e estabelecer a

empresa, deve-se fazer constantes investimentos em marketing a fim de atrair e reter

consumidores. Este investimento em marketing pode ser custoso, e de longo prazo.

Para as Oportunidades (Opportunities), foi percebido que existe um alto valor de

aluguel de imóveis na Região Sul-Fluminense, assim favorecendo a possibilidade da

criação de um Espaço Colaborativo. Sua localização é privilegiada pois se situa perto de

polos universitários em expansão, que exibe alta concentração de formandos e clientes

em potencial. Os baixos custos para serviços gerais bem como os custos baixos para a

manutenção do ambiente são fatores que favorecem este novo tipo de negócio.

A gama de serviços ofertado por um Espaço Colaborativo, tais como o de água,

luz, internet, serviços de manutenção, limpeza, escritório dentre outros, são

oportunidades que favorecem um Espaço Colaborativo em comparação a escritórios e

oficinas tradicionais.

O crescimento do mercado no ramo de cursos livres e cursos de pequena duração

também consta como uma oportunidade para que se haja mais movimentação e

demanda para a utilização das salas particulares e salas de reuniões dos Espaços

Colaborativos. Feiras e exposições de negócios, também se encontram como uma

oportunidade de divulgação e de apresentação do conceito do espaço. Desta mesma

forma, também se entende que se pode, através das exposições, encontrar parcerias que

recomendem o serviço.

50

Outra oportunidade percebida diz respeito à possibilidade de se afiliar a outros

Espaços de Coworking no mundo para mobilidade de clientes como é o caso de espaço

como o CWK Coworking.

Como já citado anteriormente, Ameaças (Threats), são desafios impostos à

empresa podendo deteriorar a capacidade desta empresa gerar riqueza. Entendendo este

conceito, uma variação nos preços dos aluguéis de escritórios comerciais na região,

pode se tornar uma ameaça à empresa estudada. Acrescentando, a possibilidade de

expansão de concorrentes existentes na cidade e em cidades vizinhas; Espaços

Colaborativos já estabelecidos em cidades próximas, podem decidir abrir novos espaços

ou filiais, fazendo com que estes captem clientes que poderiam ser da Cortex Espaços

Colaborativos.

Ademais, existe a possibilidade de uma regressão ao Home-Office. Pessoas que

estejam trabalhando em Espaços Colaborativos, e que não encontrem que suas

necessidades estejam sendo satisfeitas nos espaços, optem por retornar a trabalhar em

casa. Esta poderia ser mais uma ameaça existente ao empreendimento estudado.

5. PLANO DE MARKETING

Os dados apresentados no Plano de Marketing da Cortex Espaços Colaborativos

buscam ser as ações a serem praticadas pela empresa. Porém, a equipe busca

constantemente encontrar melhorias e mudanças nas práticas, afim de melhor atender e

alcançar um nível maior de clientes.

5.1 Descrição dos Produtos/Serviços

A Cortex Espaço Colaborativo trabalha com a locação de estações de trabalho e

serviços de escritório em planos mensais, semestrais e anuais. Abaixo, demonstra-se os

preços e serviços em valores mensais.

Plano Flex: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h. Este

plano oferece uma Posição física flexível, endereço comercial, recebimento de

correspondências, desconto em cursos, eventos, na diária e na hora avulsa das salas de

atendimento e no uso do auditório, além de nos demais serviços da Cortex.

Plano Executivo: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h.

Este plano oferece uma Posição física fixa, 1 locker gratuito, endereço comercial,

51

recebimento de correspondências, Nº de telefone exclusivo digital, atendimento

telefônico personalizado em nome do cliente/empresa, desconto em cursos, eventos, na

diária e hora avulsa das salas de atendimento e auditório e nos demais serviços da

Cortex.

Plano Master: Com funcionamento de Segunda à Sexta-feira, das 09h às 19h. Este

plano oferece uma Posição física fixa, 1 locker gratuito, endereço comercial,

recebimento de correspondências, Nº de telefone exclusivo digital, atendimento

telefônico personalizado em nome do cliente/empresa, domicílio fiscal para abertura e

transferência de empresa ou filial, desconto em cursos, eventos, na diária e hora avulsa

das salas de atendimento e auditório e nos demais serviços da Cortex.

Tabela 1: Tabela de Planos e Serviços

Fonte: Desenvolvimento Próprio Sketchup

Referente aos tópicos listados abaixo, demonstra-se porquê e como pode-se

atender a expectativas de nossos clientes.

SERVIÇOS FLEX EXECUTIVO MASTERUtilização do endereçocomercial em todo o materialde divulgação

X X X

Caixa Postal exclusiva(recebimento ilimitado decorrespondências)

X X X

Preços diferenciados nautilização de espaços -escritórios, salas e serviços

X X X

Transmissão de recados emtempo real X X X

Recepção de Clientes,Parceiros e Fornecedores X X X

Gestão de Correspondências,com o envio de aviso atravésde e-mail

X X X

Internet wireless de altavelocidade X X X

Serviços de copa, manutençãoe limpeza X X X

Serviços básicos de secretaria X X XNº de telefone exclusivo paradivulgação X X

Atendimento telefônicopersonalizado em nome docliente/empresa

X X

Domicílio fiscal para aberturae transferência de empresa oufilial

X

Mensalidade R$ 299 R$ 339 R$ 399

52

Locação de Endereço Comercial: Empresas em sua grande maioria, necessitam

de um endereço comercial para contato e recebimento de cartas, mesmo que não haja

uma estrutura de um escritório próprio. O serviço de endereço comercial é perfeito para

autônomos e àqueles que anseiam ter um endereço profissional para sua empresa.

Locação de Domicilio Fiscal: O domicílio fiscal constará em todos os órgãos

públicos, para registro da empresa. É obrigatório, por lei, que as empresas possuam um

endereço para o CNPJ, porém não se encontra mais necessário alugar um ponto

comercial para se regularizar ou utilizar o endereço de suas residências.

Locação Diária e Horária da Estação de Trabalho: São ambientes de escritório

compartilhado nos quais são pagos apenas pelo uso, sem o compromisso do

investimento financeiro inicial ou do custo de um espaço de escritório permanente. Com

as estações de trabalho, pode-se alugar, por períodos flexíveis, uma sala totalmente

equipada, organizar o espaço de acordo com as necessidades do cliente, ter uma

infraestrutura de TI completa e meios de telecomunicação prontos para serem utilizados.

Locação Diária e Horária de Salas de Atendimento: Aluguel de sala de

atendimento/reunião para empresas e autônomos. Excelente para todos os tipos de

atividades: atividades em equipes, palestras, apresentações, treinamento online,

webinar, cursos. As salas de reunião contam com sistema Polycom de Videoconferência

e outros recursos como quadro branco e projetor de vídeo/ datashow.

Locação Diária e Horária de Auditório: O auditório conta com toda a

infraestrutura, ideal para treinamentos, palestras e eventos. Assim, o cliente obterá

maior conforto em um espaço adequado para um número elevado de pessoas.

Iluminação controlada, projeção em alta definição, sonorização e microfones, internet

dedicada, são apenas alguns dos serviços oferecidos.

Prestação de Serviços de Consultoria: Oferece-se orientação para o empresário

com foco no desenvolvimento pessoal e profissional. Estes inclui em Planos de

Negócios, Controle Financeiro, Fluxo de Caixa, Contabilidade, Planejamento

Tributário, Consultoria para Redução de Custos, Desenho de Processos, Planos de

Comunicação e Marketing, Ações de Endomarketing, Gestão de Relacionamento com o

Cliente, Viabilidade de Projetos, Estoque, Mapa de Competência, Seleção Estratégia de

Promoção e Marketing Direto, Estruturação de Área Comercial, Planejamento de

Vendas, Emissão de notas fiscais e Assessoria para abertura de empresas.

5.2. Preços

53

Para uma estimativa de preços, estipula-se um custo fixo e variável e estima-se

também uma margem de lucro. Ademais, foi analisado os preços dos quais outras

empresas estão atribuindo aos mesmos serviços prestados.

O Planos mensais tem os seguintes valores fixos. Estes variam pela diversidade de

serviços oferecidos em cada tipo de plano. O Plano Flex custa R$ 299,00, o Plano

Executivo R$339,00, e o Plano Master R$ 399,00.

O aluguel de domicilio fiscal custa R$70,00 para não mensalistas e R$ 40,00 para

mensalistas do Plano Master. O Preço da locação de estação de trabalho custa R$ 70,00

o dia e R$15,00 a hora. As salas de atendimento custam R$75,00 o dia e R$29,00 a hora

locada. Os preços sofrem alterações para mensalistas de qualquer plano para R$50,00 e

R$ 15,00 respectivamente para dia e hora. O auditório custa R$450,00 o dia e R$150,00

a hora locada, os preços sofrem alterações para mensalistas do Plano Master para

R$300,00 e R$ 90,00 respectivamente para dia e hora. A consultoria empresarial custa

R$ 90,00 a hora. Os preços detalhados sofrem alteração de ano a ano de 10% para cobrir

o INPC. A definição dos preços dos produtos/serviços comercializados pela empresa se

dá através da análise dos custos fixos e variáveis e do lucro desejado, porém, a variação

de preços do setor imobiliário tem total influência na estratégia de preços.

A empresa busca nos planos mensais um objetivo voltado para o retorno

financeiro e para a manutenção do fluxo de caixa. A empresa utiliza uma estratégia de

preços baseados no valor.

5.3. Forma de Pagamento

A empresa trabalha com todas as formas de pagamento. Optou-se por trabalhar

com máquina de cartão de crédito PagSeguro visando dar uma maior flexibilidade para

os clientes, evitando com esse recurso o pagamento de mensalidades e eliminando o

risco de perder clientes por não ter essa opção de venda. A mesma trabalha com taxas

de 2,39% a vista no débito, e no crédito com taxas de 3,19% à vista 3,79% parcelado.

Utilizando esse recurso ainda pagamento via boleto bancário.

5.4. Estratégias Promocionais

5.4.1. Objetivos de Marketing

54

O objetivo geral da empresa é se tornar a empresa de Espaços Compartilhados e

de Coworking referência do sul do estado no primeiros dois anos, e promover o

crescimento do segmento de negócios e dos clientes. Existem ainda alguns objetivos

específicos que a empresa usa para nortear as ações futuras. Dentre eles pode-se

entender que são: Aumentar a participação no mercado na região do Médio Paraíba nos

próximos 5 anos, conseguir 85% de ocupação das estações de trabalho nos próximos 5

anos, participar de feira de negócios e outros eventos corporativos para aumentar nossa

visibilidade no mercado, e consolidar parcerias com empresas especializadas nos

diversos ramos que compreendem a realização de eventos.

5.4.2. Público Alvo

O público alvo é formado por diversos tipos de profissionais. Dos quais

advogados, contadores, profissionais da área de TI, profissionais de marketing e

consultoria; designers gráficos; arquitetos; tradutores e revisores se destacam por

exercerem trabalhos de escritório.

-Autônomos que utilizam o Home Office, mas precisam de um endereço e telefone

comercial e de um local para o atendimento dos clientes para dar mais credibilidade ao

negócio.

-Recém-formados que necessitam adaptar seus custos a realidade do mercado e diminuir

o investimento inicial, testando assim a demanda por seus serviços.

-Conhecer o mercado de outra região sem utilizar grande aporte financeiro.

-Empresas que necessitam reduzir os custos para melhorar o posicionamento frente aos

concorrentes.

-Profissionais que procuram endereços de prestígio sem fiador.

-Vendedores e Representantes que não necessitam permanecer constantemente em um

escritório.

-Profissionais nômades

As ações estratégicas deste plano visam, num primeiro momento, atingir clientes

da Região do Médio Paraíba. No entanto, algumas cidades da região Sul Fluminense

também são alvo na formação da carteira de clientes. Entre eles, pode-se citar as cidades

de Rio Claro e Angra dos Reis, que poderiam também aderir ao uso do Espaço

Colaborativo.

55

5.4.3 Posicionamento

O posicionamento almejado pela Cortex Espaço Colaborativo é o de referência

no ramo de Espaços de Coworking na região do Médio Paraíba, que pretende conquistar

através da realização de um trabalho personalizado, de modo a conquistar clientes

exigentes que procuram além de um serviço de qualidade e bom gosto, a oportunidade

de terem um escritório pessoal a um baixo custo.

5.4.4 Estratégias

1. Aumentar a participação no mercado na região do Médio Paraíba nos próximos 5

anos:

-Elaboração de uma previsão vendas com revisão e adequação das metas pré-

estabelecidas.

-Agendamento de visitas em empresas que trabalham com realização de cursos nas

cidades que compõem a região para realizar a divulgação do espaço e viabilizar uma

possível parceria.

-Participação de eventos empresariais nas cidades da região para que o público final

conheça nosso trabalho;

2. Conseguir 85% de ocupação das estações de trabalho nos próximos 5 anos;

-Criação do Plano publicitário para divulgação da empresa que contemple conclusão do

site, anúncios em sites de compra coletiva, portfólio de serviços, folder, cartão, anúncio

em jornais, e-mail marketing e telemarketing

-Firmar parcerias com entidades institucionais da região estabelecendo políticas de

descontos para associados;

-Realizar cadastro da empresa em sites de busca.

-Utilizar redes sociais como ferramenta de divulgação do trabalho e para informativos

sobre a modalidade de trabalho.

-Elaborar um Planejamento Relacionamento com clientes.

-Oferecer descontos de fidelidade.

3. Ampliar a participação no mercado nos próximos 5 anos:

56

-Agendamento de visitas nas universidades e escolas técnicas da Região do Médio

Paraíba para apresentação da modalidade.

4. Consolidar parcerias com empresas especializadas que complementem os serviços

(courier, estacionamento, restaurante)

-Trocar informações sobre as carteiras de clientes;

-Trocar indicações de clientes;

-Promover pequenos eventos de divulgação durante o ano com a participação de

parceiros e clientes de diversos segmentos do negócio;

5.5. Estrutura de Comercialização

Os serviços da empresa Cortex Espaços Colaborativos são realizados através da

visita do potencial cliente ao Espaço, no qual o serviço será apresentado. A empresa

divulga seus serviços em vários meios de comunicação como: redes sociais, sites,

jornais, revistas, busdoor e feiras especializadas, com o objetivo de prospecção de

novos negócios.

5.5.1. Identidade Visual

Figura 24: Identidade Visual


5.5.2. Recursos Digitais Para Divulgação

A empresa desenvolverá modelos para serem enviadas mensalmente e/ou em

ocasiões de campanhas específicas através de e-mail-marketing aos clientes da carteira

57

da empresa e aos novos contatos captados através de nossos parceiros.

O site da empresa se encontra elaborado o intuito de interagir com clientes e

parceiros. Nele será apresentado o portfólio da empresa, serão divulgadas informações

importante a respeito de planejamento e organização, bem como cursos e palestras de

clientes aberto ao público.

Figura 25:Recurso Digital


5.5.3. Localização do Negócio

Figura 26: Localização do Negócio

58


Figura 27: Projeto de Fachada

Fonte: Desenvolvimento Próprio Sketchup

A empresa encontra-se localizada na Avenida Domingos Mariano, número 915,

no Centro na Cidade de Barra Mansa, estado do Rio de Janeiro. A localidade se

encontra de fácil acesso ao Fórum da cidade e nas circunvizinhanças das principais

empresas da região. Existe ao redor, uma grande variedade de restaurantes e

lanchonetes.

6. PLANO OPERACIONAL

Além de todo o planejamento estratégico, os sócios também atuarão nas áreas de

marketing, comercial, financeiro e administrativo, além de realizarem as vendas e o

relacionamento com o cliente de modo geral.

O serviço de limpeza será terceirizado e contratado de acordo com a demanda.

Quanto as demais atividades que compreendem a rotina das operações, o quadro de

pessoal é constituído por um gerente, uma recepcionista, e futuramente um estagiário de

gestão empresarial.

59

6.1. Layout de Serviços

Figura 28: Layout de Serviços

ATUAL PROJETO CORTEX


60

O layout da empresa é o ponto chave da empresa e tem por objetivo otimizar o

espaço e realizar da melhor maneira a integração entre a comodidade dos nossos

clientes e o ganho em escala nas estações de trabalho e salas de atendimento. O layout

contempla o transito de funcionários e clientes, a disposição das estações de trabalho,

proporcionando um ambiente ideal para o trabalho, possibilitando a fluidez no trânsito

das pessoas e materiais.

O espaço físico da empresa é dividido em três principais áreas, sendo uma o

ambiente colaborativo, outra um espaço divido para salas de atendimento e o auditório.

A recepção é comum aos nossos coworkers e aos clientes dos mesmos, e outras áreas

fundamentais como banheiro masculino e feminino, copa, e uma área externa para

interação dos coworkers. Todos os ambientes possuem som ambiente, têm boa

iluminação e são climatizados. Todo layout da empresa dispõe de rede Wi-Fi de internet

que pode ser utilizada pelos coworkers e seus clientes.

6.2. Processos Operacionais

As atividades no negócio compreendem alguns processos operacionais

específicos que podem ser divididos em algumas etapas. São elas: vendas e

atendimento, marcação de agenda dos espaços, preparação das salas, Check List de

recebimento das chaves, procedimentos administrativos e de gestão.

6.2.1. Vendas e Atendimento

Compreende as seguintes atividades:

• Recepcionar o cliente e identificar suas necessidades;

• Apresentar os serviços ofertados que podem saciar suas necessidades;

• Após a definição do serviço, realizar o cadastro e o preenchimento do contrato de

serviço;

• Receber o pagamento do serviço, gerar e entregar o recibo ao cliente;

• Dar entrada do coworker no sistema;

• Estabelecer um contato para renovação do contrato;

• Dar saída ao fim do contrato do coworker no sistema;

• Efetivar as ações de pós-venda.

61

• Efetuar pesquisa de satisfação dos clientes;

6.2.2. Marcação de Agenda dos Espaços


• Receber as demandas de agendamento;

• Quantificar as pessoas que participarão do momento;

• Escolher o melhor espaço para atendimento da demanda;

• Identificar se é necessário comprar algum produto, insumo para o momento ou

realizar alguma manutenção no espaço programado para atender a demanda;

• Verificar se esta reunião seguirá periodicamente.

6.2.3. Preparação das Salas


• Realizar a limpeza e organização das mesas modulares e das cadeiras;

• Ligar os equipamentos eletrônicos existentes na sala agendada;

• Realizar teste nos aparelhos eletrônicos;

• Entregar a chave ao coworker.

6.2.4. Check List de recebimento das chaves

Todo o check list deve ser realizado com a presença do coworker e deverá ser

assinado pelo mesmo. Compreende as seguintes atividades:

• Iniciar o Check List questionando o coworker se tudo correu bem;

• Anotar as ocorrências da reunião;

• Testar os equipamentos eletrônicos;

• Conferir cabos e acessórios;

• Desligar climatização.

6.2.5. Procedimentos Administrativos e de Gestão

• Elaborar contrato contendo as cláusulas de aluguel e condições de utilização;

62

• Realizar trâmite operacional, movimentação bancária, controle de fluxo de caixa,

pagamento de funcionários, compras, pagamento de fornecedores, contato com

contabilidade;

• Estabelece preços de aluguel e descontos;

• Gerenciar controles financeiros;

• Tabular as pesquisas de satisfação dos clientes e realizar planos de ação de acordo

com seus resultados;

• Planejar novos investimentos ou desinvestimentos;

• Gerenciar relação com parceiros;

• Gerir relacionamento com os clientes.

7. PLANO FINANCEIRO

A proposta da equipe foi de desenvolver um plano financeiro com projeções

para 5 anos, considerando 2017 como ano 1. De modo a estabelecer um valor de

investimento inicial foi idealizado todos os itens necessários básicos para abertura da

empresa e com isso um valor residual para possíveis imprevistos, além do valor

residual, 5% do subtotal de cada item do investimento inicial foi acrescido ao total,

exceto o item 4 que foi acrescido em 3% do total. Desta soma foi decrescido o valor da

depreciação anual sob os produtos advindos dos referidos investimentos. Sendo assim, o

ano de 2016 foi considerado o ano 0 (zero), ou seja, o ano de referência para todas as

análises deste plano financeiro.

7.1. Projeção de Investimentos

O investimento inicial é de 121 mil reais como detalhado no apêndice, porém,

alguns dos itens detalhados poderão ser postergados para melhor aproveitamento do

fluxo de caixa. Os investimentos dos anos seguintes são mínimos visto que todo

investimento necessário foi aplicado no investimento inicial e que não trabalha-se com

bens de consumo, definiu-se um acréscimo de 2% ao ano para renovação dos mesmos.

O total dos investimentos por ano segue na tabela abaixo e seu detalhamento

pode ser visto no anexo IV.

63


7.2. Projeção das Despesas e Receitas

Foram consideradas para a formação da projeção das despesas as despesas

comuns de um escritório mais itens essenciais. Sobre cada uma delas foi acrescido um

percentual ao ano de 10% para considerar inflação e outros aumentos macroeconômicos

além de 3% do subtotal.

A retirada de pró-labore foi definida como um salário mínimo para o proprietário.

No que se refere a folha de pagamento, considerou-se uma estimativa de aumento

salarial de 8% ao ano, respeitando a expectativa do mercado.

Para a formação das projeções das receitas, a determinação da base para cálculo

considerou projeções de faturamento inicialmente pessimistas, a partir do terceiro ano

uma projeção realista e os anos seguintes uma projeção otimista e com o resultado

almejado.

7.2. DRE

Tabela 3: DRE


7.4. Análises Financeiras

1 FATURAMENTO BRUTO 65.759,00R$ 149.754,00R$ 182.531,25R$ 230.766,86R$ 314.718,38R$ 2 SIMPLES 5.941,98R$ 13.434,85R$ 16.135,88R$ 20.627,48R$ 25.245,41R$ 3 RECEITA BRUTA 59.817,02R$ 136.319,15R$ 166.395,37R$ 210.139,38R$ 289.472,96R$ 4 (Custo dos Serviços Prestados) 4.369,98R$ 5.243,98R$ 5.844,61R$ 7.013,53R$ 7.824,66R$ 5 LUCRO BRUTO 55.447,04R$ 131.075,17R$ 160.550,76R$ 203.125,84R$ 281.648,30R$ 6 Despesas Administrativas 49.626,00R$ 54.588,60R$ 71.489,22R$ 78.638,14R$ 86.501,96R$ 7 Despesas Financeiras 324,00R$ 356,40R$ 392,04R$ 384,00R$ 422,40R$ 8 Despesas Com vendas 6.492,00R$ 7.141,20R$ 7.855,32R$ 10.637,53R$ 8.775,96R$ 9 Despesas Com pessoal 17.492,23R$ 18.896,72R$ 32.834,00R$ 35.377,07R$ 39.339,48R$ 10 LUCRO OPERACIONAL (18.487,18)R$ 50.092,25R$ 47.980,18R$ 78.089,10R$ 146.608,50R$ 11 Investimento Anual 1.150,00R$ 1.194,00R$ 1.240,56R$ 1.289,87R$ 1.342,12R$ 12 LUCRO LÍQUIDO (19.637,18)R$ 48.898,25R$ 46.739,62R$ 76.799,23R$ 145.266,39R$

2019 2020

Demonstrativo do Resultado do Exercício - TotalItem Descrição 2016 2017 2018

Item Descrição Ano 1 (2016) Ano 2 (2017) Ano 3 (2018) Ano 4 (2019) Ano 5 (2020) Total1 Equipamentos 350,00R$ 378,00R$ 408,24R$ 440,90R$ 476,17R$ 2.053,31 2 Informática 800,00R$ 816,00R$ 832,32R$ 848,97R$ 865,95R$ 4.163,23 3 Construção Civil -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -

1.150,00R$ 1.194,00R$ 1.240,56R$ 1.289,87R$ 1.342,12R$ 6.216,54 Total

Projeção dos investimentosTabela 2: Projeção de Investimentos

64

A seguinte tabela demonstra os percentuais referentes às Margens: Bruta,

Operacional e Líquida do projeto através da planilha. Denomina-se a Margem Bruta de

um produto/serviço, a diferença entre o preço de venda e o de aquisição. A Margem

Operacional, mede o percentual de lucro que a empresa conseguiu obter em sua

operação após os descontos de todas as despesas, exceto o desconto do imposto de

renda e as despesas não operacionais.

A Margem Líquida corresponde ao restante devido aos acionistas em relação às

receitas com vendas e prestação de serviços da empresa.

Tabela 4: Margens


Tabela 5: VPL, TIR E PAYBAC


Isso significa que mesmo que exista um ganho financeiro o VPL desse fluxo de

caixa futuro vale 39.816,93.

A de taxa de retorno é de 24,386% e é considerada atrativa visto que há uma alta

liquidez nos recursos investidos. O investimento poderia ser revertido em um espaço

para locação para outras empresas caso as expectativas fossem frustradas. A

recuperação do investimento é de 14 trimestres e considerado satisfatório.

Item Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

1 84,32% 87,53% 87,96% 88,02% 89,49%

2 -28,11% 33,45% 25,61% 33,84% 46,58%3 -29,86% 32,65% 25,61% 33,28% 46,16%

Margens

Descrição

Margem Bruta

Margem OperacionalMargem Líquida

VPL Taxa de desconto

TIR EXCEL 0,15

Payback 14 Trimestres

24,386%

39.816,93R$

65

CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou a viabilidade econômica e financeira para o

estabelecimento de um novo tipo de empreendimento em uma localidade especificada

na cidade de Barra Mansa. Entendeu-se, através de pesquisas de mercado e de estudos

bibliográficos que este caso se encontra viável e aplicável. Também se entende que se

espera maior aceitação com o passar dos anos, pois a modalidade está sendo mais

reconhecida e os espaços urbanos vem se tornando mais escassos.

O modelo planejado passa a ser viável a partir do momento em que se reduz os

custos fixos e se aumenta a rotatividade das salas de atendimento as quais precisam de

grandes esforços para fidelizar grandes clientes. Também, a demanda dos espaços

aumenta com o crescimento de outros serviços em outros setores da economia.

A contínua formação de advogados, contadores, e web designers, é um fator

essencial para o sucesso do negócio, pelo fato de que a localidade do empreendimento

esteja situada em uma região próximo às universidades, favorecendo o crescimento do

Espaço Colaborativos e de Coworking e nisso a região já tem grande maturidade sendo

um grande incentivador para o modelo.

Com a valorização do Coworking, incentiva-se o crescimento de serviços

correlacionados, serviços que atendem a grupos de pessoas. Esta modalidade preserva a

sustentabilidade de uma cidade, e transforma pequenos centros em uma enorme oferta

de serviços.

A empresa possui grande liquidez e por ser tratar de um espaço próprio, todo

investimento poderá ser revertido para a locação do endereço físico, caso as

expectativas não sejam atendidas.

66

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70

APENDICES

Item Quant. Descrição Total1 Despesas pré-operacionais 1.892,92R$ 2 Despesas com arte, publicidade e propaganda inicial 2.021,57R$ 3 Despesas com manutenção predial 1.389,49R$ 4 Investimento fixo 95.670,19R$ 5 Capital de giro inicial 20.000,00R$

120.974,16R$

Item Quant. Descrição Unit. Total1.1 Decoração 703,20R$ 1.2 Materiais de escritório -1.3 Implantação da empresa - 739,58R$ 1.4 2 Papel Sulfite A4 Amarelo - Caixa 5.000 Fls . 75g - Chamex 180,00R$ 360,00R$

1.802,78R$ 90,14R$

1.892,92R$

Item Quant. Descrição Unit. Total2.1 1 Arte gráfica 627,80R$ 2.2 5000 Impressão de Panfletos 0,14R$ 700,00R$ 2.3 1000 Impressão de Cartões 0,10R$ 97,50R$ 2.4 2 Letreiros 500,00R$

1.925,30R$ 96,27R$

2.021,57R$

Item Quant. Descrição Unit. Total3.1 Jardim 180,00R$ 3.2 Material de limpeza 223,55R$ 3.3 Material para copa 222,40R$ 3.4 Material hidráulico 76,41R$ 3.5 Material elétrico 410,96R$ 3.6 Serralheria 210,00R$

1.323,32R$ 66,17R$

1.389,49R$

SubtotalOutros - 5% do subtotal

TOTAL

Outros - 5% do subtotal

Investimento Inicial

TOTAL

1 - Despesas Pré-operacionais

2 - Despesas com Arte, Publicidade e Propaganda Inicial

TOTAL

Outros - 5% do subtotal

TOTAL

Subtotal

Subtotal

3 - Despesas com Manutenção e Conservação Predial

71

Item Quant. Descrição Unit. Total4.1 Equipamentos (móveis e utensilios) 35.983,68R$ 4.2 Informática 23.142,51R$ 4.3 660 Piso 53x53 Extra Sorrento Pei5 Cx2,29 Cecafi 10,42 6.877,20R$ 4.4 Adequação física 26.760,80R$

96.866,48R$ 2.905,99R$

95.670,19R$

Item Quant. Descrição Unit. Total4.1.1 1 Balcão da recepção 500,00R$ 500,00R$ 4.1.2 1 Geladeira seminova 350,00R$ 350,00R$ 4.1.3 1 Fogão duas bocas 27,90R$ 27,90R$ 4.1.4 1 Ferro de passar roupa 59,90R$ 59,90R$ 4.1.5 1 Purificador de água 449,90R$ 449,90R$ 4.1.6 24 Cadeira Executiva NFX-251 Preta - Classic Home 242,59R$ 5.822,16R$ 4.1.7 1 Mictório Palmetal - Modelo Padrão - 2,50m 1.152,00R$ 1.152,00R$ 4.1.8 6 Bacia C/ Caixa Acoplada e Assento One Piece Levanzo Eternit 749,00R$ 4.494,00R$ 4.1.9 4 Cuba de Banheiro 179,00R$ 716,00R$

4.1.10 8 Modulado estação de trabalho 1.249,00R$ 9.992,00R$ 4.1.11 3 0142 - ROUPEIRO DE AÇO 6 A 30 PORTAS - 3 CORPOS 437,75R$ 1.313,25R$ 4.1.12 4 Cadeira Escritório Presidente Tela Mesh - 6736 332,00R$ 1.328,00R$ 4.1.13 1 Microondas 259,00R$ 259,00R$ 4.1.14 2 Ar Condicionado Split Comfee Hi Wall 7.500 BTUs Frio - 220V 900,00R$ 1.800,00R$ 4.1.15 1 Cooktop a Gás Luminer AP4B231 Pérola 4 Bocas Preto 315,50R$ 315,50R$ 4.1.16 1 Conjunto de Sofá Monroe 3 e 2 Lugares Couro Preto - Ristretto 3.700,00R$ 3.700,00R$ 4.1.17 1 Ar Condicionado Split Elgin Silent 30.000 BTUs Frio 220Volts CONJ HW SILENT FR 30.000 BTUS 220V ELGIN2.656,00R$ 2.656,00R$

34.935,61R$ 1.048,07R$

35.983,68R$

4.1 - Móveis e Utensílios

TOTAL

TOTALOutros - 3% do subtotal

4 - Investimento Fixo

Subtotal


Item Quant. Descrição Unit. Total4.2.1 3 Computador 900,00R$ 2.700,00R$ 4.2.2 3 No Break 250,00R$ 750,00R$ 4.2.3 1 Impressora Multifuncional Color Officejet Pro X476DW HP 1.999,00R$ 1.999,00R$ 4.2.4 2 HD externo 1 TB USB 3.0 Preto hx-m101tcb/g - Samsung 232,00R$ 464,00R$ 4.2.5 1 Copiadora Epson 300,00R$ 300,00R$ 4.2.6 1 Roteador Cloud DIR-868L AC1750 Dual Band - D-Link 789,00R$ 789,00R$ 4.2.7 1 Polycom Hdx 7000 Sistema De Vídeo Conferência 4.990,00R$ 4.990,00R$ 4.2.8 1 Jfl Central Pabx Optymus 64 Com 1 Placa Troncos 48 Ramais 1.579,00R$ 1.579,00R$ 4.2.9 1 Telefone Sem Fio 4 Ramais Panasonic Modelo + Top 1 Base + 3 860,00R$ 860,00R$

4.2.10 1 Televisão 32'' Copa 1.400,00R$ 1.400,00R$ 4.2.11 1 Tela de projeção 2,00x2,00 retrátil TT379 Tes CX 1 UM 359,00R$ 359,00R$ 4.2.12 1 Televisão 55' Recepção 2.200,00R$ 2.200,00R$ 4.2.13 4 Extensor Repetidor TP-Link TL-WA850RE 300Mbps - Branco 129,00R$ 516,00R$ 4.2.14 1 Caixa Mixer Ativa Novik Evo410 Handy Par + Tripés 1.259,00R$ 1.259,00R$ 4.2.15 1 Projetor BenQ Ms513pb 3D Ready DLP, SVGA, 2700 ANSI Lumens, Contraste 13.000:1, Entrada HDMI1.699,00R$ 1.699,00R$ 4.2.16 1 Kit Cftv Dvr 4 Canais +4 Cam. Infra Sony 25mts 368,00R$ 368,00R$ 4.2.17 1 Cabo de rede lan cat6 305 metros wi230 multilaser 236,46R$ 236,46R$ Subtotal 22.468,46R$ Outros - 3% do subtotal 674,05R$ TOTAL 23.142,51R$

4.2 - Equipamentos de Informática - Hardware e Software

72

Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano1 Conservação e limpeza 82,50R$ 99,00R$ 47,85R$ 229,35R$ 229,35R$ 182,60R$ 221,10R$ 862,40R$ 2 Material de consumo 143,00R$ 276,10R$ 49,50R$ 468,60R$ 685,30R$ 742,50R$ 737,00R$ 2.633,40R$ 3 Manut Máqu e Equip -R$ 71,50R$ 112,20R$ 183,70R$ 171,60R$ 234,30R$ 220,00R$ 809,60R$

225,50R$ 446,60R$ 209,55R$ 881,65R$ 1.086,25R$ 1.159,40R$ 1.178,10R$ 4.305,40R$ 3,38R$ 6,70R$ 3,14R$ 13,22R$ 16,29R$ 17,39R$ 17,67R$ 64,58R$

228,88R$ 453,30R$ 212,69R$ 894,87R$ 1.102,54R$ 1.176,79R$ 1.195,77R$ 4.369,98R$

Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano1 Conservação e limpeza 99,00R$ 118,80R$ 57,42R$ 275,22R$ 275,22R$ 219,12R$ 265,32R$ 1.034,88R$ 2 Material de consumo 171,60R$ 331,32R$ 59,40R$ 562,32R$ 822,36R$ 891,00R$ 884,40R$ 3.160,08R$ 3 Manut Máqu e Equip -R$ 85,80R$ 134,64R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 600,00R$

270,60R$ 535,92R$ 251,46R$ 1.057,98R$ 1.303,50R$ 1.391,28R$ 1.413,72R$ 5.166,48R$ 4,06R$ 8,04R$ 3,77R$ 15,87R$ 19,55R$ 20,87R$ 21,21R$ 77,50R$

274,66R$ 543,96R$ 255,23R$ 1.073,85R$ 1.323,05R$ 1.412,15R$ 1.434,93R$ 5.243,98R$

Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano1 Conservação e limpeza 108,90R$ 130,68R$ 63,16R$ 302,74R$ 302,74R$ 241,03R$ 291,85R$ 1.138,37R$ 2 Material de consumo 188,76R$ 364,45R$ 65,34R$ 618,55R$ 904,60R$ 980,10R$ 972,84R$ 3.476,09R$ 3 Manut Máqu e Equip -R$ 94,38R$ 148,10R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 600,00R$


302,12R$ 598,35R$ 280,76R$ 1.181,23R$ 1.476,26R$ 1.581,90R$ 1.605,21R$ 5.844,61R$

Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano1 Conservação e limpeza 130,68R$ 156,82R$ 75,79R$ 363,29R$ 363,29R$ 289,24R$ 350,22R$ 1.366,04R$ 2 Material de consumo 226,51R$ 437,34R$ 78,41R$ 742,26R$ 1.085,52R$ 1.176,12R$ 1.167,41R$ 4.171,31R$ 3 Manut Máqu e Equip -R$ 113,26R$ 177,72R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 600,00R$


362,55R$ 718,03R$ 336,91R$ 1.417,48R$ 1.771,51R$ 1.898,28R$ 1.926,26R$ 7.013,53R$

Jan Fev Mar 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano1 Conservação e limpeza 143,75R$ 172,50R$ 83,37R$ 399,62R$ 399,62R$ 318,16R$ 385,24R$ 1.502,65R$ 2 Material de consumo 249,16R$ 481,08R$ 86,25R$ 816,49R$ 1.194,07R$ 1.293,73R$ 1.284,15R$ 4.588,44R$ 3 Manut Máqu e Equip -R$ 124,58R$ 195,50R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 600,00R$


398,80R$ 789,83R$ 370,60R$ 1.559,23R$ 1.978,76R$ 2.129,20R$ 2.157,47R$ 7.824,66R$

TOTAL

SubtotalOutros - 1,5% do subtotal

Custos Diretos - Ano 1

Item Descrição


TOTAL

Item Descrição


Item Descrição


SubtotalOutros - 1,5% do subtotalTOTAL


SubtotalOutros - 1,5% do subtotalTOTAL

TOTAL

Item Descrição



Item Descrição

73

Item Descrição1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Total Ano

1 DESPESAS ADMISTRATIVAS 15.634,50R$ 15.634,50R$ 15.634,50R$ 15.634,50R$ 62.538,00R$ 1.1 Retiradas Pró-Labore 2.364,00R$ 2.364,00R$ 2.364,00R$ 2.364,00R$ 9.456,00R$ 1.4 Serviços Prestados por PF 351,00R$ 351,00R$ 351,00R$ 351,00R$ 1.404,00R$ 1.5 Telefone, energia, água e internet 3.669,00R$ 3.669,00R$ 3.669,00R$ 3.669,00R$ 14.676,00R$ 1.6 Manutenção e conservação de móveis e utensílios 487,50R$ 487,50R$ 487,50R$ 487,50R$ 1.950,00R$ 1.7 Manutenção e conservação de edifício 360,00R$ 360,00R$ 360,00R$ 360,00R$ 1.440,00R$ 1.8 Material de escritório 120,00R$ 120,00R$ 120,00R$ 120,00R$ 480,00R$ 1.9 Aluguel 7.128,00R$ 7.128,00R$ 7.128,00R$ 7.128,00R$ 28.512,00R$ 1.10 IPTU 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 150,00R$ 600,00R$ 1.11 Hospedagem site 105,00R$ 105,00R$ 105,00R$ 105,00R$ 420,00R$ 1.12 Cartão de crédito 900,00R$ 900,00R$ 900,00R$ 900,00R$ 3.600,00R$

2 DESPESAS FINANCEIRAS 81,00R$ 81,00R$ 81,00R$ 81,00R$ 324,00R$ 2.1 Juros passivos (financiamento) -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ 2.2 Despesas bancárias 81,00R$ 81,00R$ 81,00R$ 81,00R$ 324,00R$

3 DESPESAS COM VENDAS 1.623,00R$ 1.623,00R$ 1.623,00R$ 1.623,00R$ 6.492,00R$ 3.1 Despesas com fretes 30,00R$ 30,00R$ 30,00R$ 30,00R$ 120,00R$ 3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) 93,00R$ 93,00R$ 93,00R$ 93,00R$ 372,00R$ 3.3 Propaganda e Publicidade 1.500,00R$ 1.500,00R$ 1.500,00R$ 1.500,00R$ 6.000,00R$

4 DEPRECIAÇÃO 602,76R$ 478,85R$ 602,76R$ 602,76R$ 2.287,14R$ 4.1 Depreciação de Equipamentos 363,34R$ 239,43R$ 363,34R$ 363,34R$ 1.329,44R$ 4.2 Depreciação Informática 239,43R$ 239,43R$ 239,43R$ 239,43R$ 957,70R$

17.941,26R$ 17.817,35R$ 17.941,26R$ 17.941,26R$ 71.641,14R$ 538,24R$ 538,24R$ 538,24R$ 538,24R$ 2.152,95R$

18.479,50R$ 18.355,59R$ 18.479,50R$ 18.479,50R$ 73.794,09R$


1 DESPESAS ADMISTRATIVAS 17.196,75R$ 17.196,15R$ 17.196,15R$ 17.196,15R$ 68.785,20R$ 1.1 Retiradas Pró-Labore 2.600,40R$ 2.600,40R$ 2.600,40R$ 2.600,40R$ 10.401,60R$ 1.4 Serviços Prestados por PF 386,10R$ 386,10R$ 386,10R$ 386,10R$ 1.544,40R$ 1.5 Telefone, energia, água e internet 4.035,90R$ 4.035,90R$ 4.035,90R$ 4.035,90R$ 16.143,60R$ 1.6 Manutenção e conservação de móveis e utensílios 536,25R$ 536,25R$ 536,25R$ 536,25R$ 2.145,00R$ 1.7 Manutenção e conservação de edifício 396,00R$ 396,00R$ 396,00R$ 396,00R$ 1.584,00R$ 1.8 Material de escritório 132,00R$ 132,00R$ 132,00R$ 132,00R$ 528,00R$ 1.9 Aluguel 7.839,60R$ 7.839,00R$ 7.839,00R$ 7.839,00R$ 31.356,60R$ 1.10 IPTU 165,00R$ 165,00R$ 165,00R$ 165,00R$ 660,00R$ 1.11 Hospedagem site 115,50R$ 115,50R$ 115,50R$ 115,50R$ 462,00R$ 1.12 Cartão de crédito 990,00R$ 990,00R$ 990,00R$ 990,00R$ 3.960,00R$


3 DESPESAS COM VENDAS 1.785,30R$ 1.785,30R$ 1.785,30R$ 1.785,30R$ 7.141,20R$ 3.1 Despesas com fretes 33,00R$ 33,00R$ 33,00R$ 33,00R$ 132,00R$ 3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) 102,30R$ 102,30R$ 102,30R$ 102,30R$ 409,20R$ 3.3 Propaganda e Publicidade 1.650,00R$ 1.650,00R$ 1.650,00R$ 1.650,00R$ 6.600,00R$

4 DEPRECIAÇÃO 614,70R$ 614,70R$ 614,70R$ 614,70R$ 2.458,81R$ 4.1 Depreciação de Equipamentos 367,12R$ 367,12R$ 367,12R$ 367,12R$ 1.468,47R$ 4.2 Depreciação Informática 247,59R$ 247,59R$ 247,59R$ 247,59R$ 990,34R$

19.685,85R$ 19.685,25R$ 19.685,25R$ 19.685,25R$ 78.741,61R$ 590,58R$ 590,56R$ 590,56R$ 590,56R$ 2.362,25R$

20.276,43R$ 20.275,81R$ 20.275,81R$ 20.275,81R$ 81.103,86R$ Outros - 3% do subtotalSubtotal

TOTAL

Custos Indiretos - Ano 1

SubtotalOutros - 3% do subtotalTOTAL


74


1 DESPESAS ADMISTRATIVAS 21.776,87R$ 21.776,21R$ 21.776,21R$ 21.776,21R$ 87.105,48R$ 1.1 Retiradas Pró-Labore 2.860,44R$ 2.860,44R$ 2.860,44R$ 2.860,44R$ 11.441,76R$ 1.4 Serviços Prestados por PF 424,71R$ 424,71R$ 424,71R$ 424,71R$ 1.698,84R$ 1.5 Telefone, energia, água e internet 4.439,49R$ 4.439,49R$ 4.439,49R$ 4.439,49R$ 17.757,96R$ 1.6 Manutenção e conservação de móveis e utensílios 589,88R$ 589,88R$ 589,88R$ 589,88R$ 2.359,50R$ 1.7 Manutenção e conservação de edifício 435,60R$ 435,60R$ 435,60R$ 435,60R$ 1.742,40R$ 1.8 Material de escritório 145,20R$ 145,20R$ 145,20R$ 145,20R$ 580,80R$ 1.9 Aluguel 8.623,56R$ 8.622,90R$ 8.622,90R$ 8.622,90R$ 34.492,26R$ 1.10 IPTU 181,50R$ 181,50R$ 181,50R$ 181,50R$ 726,00R$ 1.11 Serviços de contabilidade 2.860,44R$ 2.860,44R$ 2.860,44R$ 2.860,44R$ 11.441,76R$ 1.11 Hospedagem site 127,05R$ 127,05R$ 127,05R$ 127,05R$ 508,20R$ 1.12 Cartão de crédito 1.089,00R$ 1.089,00R$ 1.089,00R$ 1.089,00R$ 4.356,00R$


-R$ -R$ 3 DESPESAS COM VENDAS 1.963,83R$ 1.963,83R$ 1.963,83R$ 1.963,83R$ 7.855,32R$

3.1 Despesas com fretes 36,30R$ 36,30R$ 36,30R$ 36,30R$ 145,20R$ 3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) 112,53R$ 112,53R$ 112,53R$ 112,53R$ 450,12R$ 3.3 Propaganda e Publicidade 1.815,00R$ 1.815,00R$ 1.815,00R$ 1.815,00R$ 7.260,00R$

-R$ 4 DEPRECIAÇÃO 627,11R$ 627,11R$ 627,11R$ 627,11R$ 2.508,43R$

4.1 Depreciação de Equipamentos 371,20R$ 371,20R$ 371,20R$ 371,20R$ 1.484,80R$ 4.2 Depreciação Informática 255,91R$ 255,91R$ 255,91R$ 255,91R$ 1.023,63R$

-R$ -R$ -R$ 24.465,81R$ 24.465,15R$ 24.465,15R$ 24.465,15R$ 97.861,27R$

476,36R$ 733,95R$ 733,95R$ 733,95R$ 2.678,22R$ 24.942,17R$ 25.199,11R$ 25.199,11R$ 25.199,11R$ 100.539,49R$




3 DESPESAS COM VENDAS 2.659,38R$ 2.659,38R$ 2.659,38R$ 2.659,38R$ 10.637,53R$ 3.1 Despesas com fretes 327,63R$ 327,63R$ 327,63R$ 327,63R$ 1.310,52R$ 3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) 335,25R$ 335,25R$ 335,25R$ 335,25R$ 1.341,01R$ 3.3 Propaganda e Publicidade 1.996,50R$ 1.996,50R$ 1.996,50R$ 1.996,50R$ 7.986,00R$

-R$ -R$ 4 DEPRECIAÇÃO 48,74R$ 48,74R$ 48,74R$ 48,74R$ 194,98R$

4.1 Depreciação de Equipamentos 15,77R$ 15,77R$ 15,77R$ 15,77R$ 63,09R$ 4.2 Depreciação Informática 32,97R$ 32,97R$ 32,97R$ 32,97R$ 131,89R$

-R$ -R$ 26.758,68R$ 26.757,95R$ 26.757,95R$ 26.757,95R$ 107.032,54R$

802,76R$ 802,74R$ 802,74R$ 802,74R$ 3.210,98R$ 27.561,44R$ 27.560,69R$ 27.560,69R$ 27.560,69R$ 110.243,51R$

TOTAL





75




-R$ 3 DESPESAS COM VENDAS 2.925,32R$ 2.925,32R$ 2.925,32R$ 2.925,32R$ 11.701,29R$

3.1 Despesas com fretes 360,39R$ 360,39R$ 360,39R$ 360,39R$ 1.441,57R$ 3.2 Despesas com veículos (combustíveis e lubrificantes) 368,78R$ 368,78R$ 368,78R$ 368,78R$ 1.475,11R$ 3.3 Propaganda e Publicidade 2.196,15R$ 2.196,15R$ 2.196,15R$ 2.196,15R$ 8.784,60R$

4 DEPRECIAÇÃO 62,17R$ 62,17R$ 62,17R$ 62,17R$ 248,66R$ 4.1 Depreciação de Equipamentos 20,53R$ 20,53R$ 20,53R$ 20,53R$ 82,13R$ 4.2 Depreciação Informática 41,63R$ 41,63R$ 41,63R$ 41,63R$ 166,53R$

29.443,09R$ 29.442,29R$ 29.442,29R$ 29.442,29R$ 117.769,98R$ 883,29R$ 883,27R$ 883,27R$ 883,27R$ 3.533,10R$

30.326,39R$ 30.325,56R$ 30.325,56R$ 30.325,56R$ 121.303,08R$ TOTAL



Item Cargo(R$) Salário

base

13º Salário + Encargos 13º

12,26%

Férias + Abono de

Férias 16,33%

Provisão FGTS (13º e Férias)

Provisão INSS (13º e Férias)

Plano de Saúde INSS - 20% FGTS - 8% (R$) Total

1 Gerente 1.200,00R$ 147,12R$ 195,96R$ - - -R$ 240,00R$ 96,00R$ 1.879,08R$ 2 Recepcionista 854,00R$ 104,70R$ 139,46R$ 13,28R$ 33,21R$ 31,46R$ 170,80R$ 68,32R$ 1.415,23R$


base


12,26%

Férias + Abono de

Férias 16,33%


1 Gerente 1.296,00R$ 158,89R$ 211,64R$ - - -R$ 259,20R$ 103,68R$ 2.029,41R$ 2 Recepcionista 922,32R$ 113,08R$ 150,61R$ 13,28R$ 33,21R$ 38,11R$ 184,46R$ 73,79R$ 1.528,86R$


base


12,26%

Férias + Abono de

Férias 16,33%


1 Gerente 1.399,68R$ 171,60R$ 228,57R$ -R$ 279,94R$ 111,97R$ 2.191,76R$ 2 Recepcionista 996,11R$ 122,12R$ 162,66R$ 13,28R$ 33,21R$ 38,11R$ 199,22R$ 79,69R$ 1.644,40R$ 3 Estagiário de Gestão 870,00R$ 142,07R$ 1.012,07R$


base


12,26%

Férias + Abono de

Férias 16,33%


1 Gerente 1.511,65R$ 185,33R$ 246,85R$ - - -R$ 302,33R$ 120,93R$ 2.367,10R$ 2 Recepcionista 1.075,79R$ 131,89R$ 175,68R$ 13,28R$ 33,21R$ 38,11R$ 215,16R$ 86,06R$ 1.769,19R$ 3 Estagiário de Gestão 939,60R$ 153,44R$ 1.093,04R$


base


12,26%

Férias + Abono de

Férias 16,33%


1 Gerente 1.632,59R$ 200,16R$ 266,60R$ - - -R$ 326,52R$ 130,61R$ 2.556,47R$ 2 Recepcionista 1.161,86R$ 142,44R$ 189,73R$ 13,28R$ 33,21R$ 38,11R$ 232,37R$ 92,95R$ 1.903,95R$ 3 Estagiário de Gestão 1.014,77R$ 165,71R$ 1.180,48R$

2021 - Ano 5

2018 - Ano 2

2017 - Ano 1

2019- Ano 3

2020 - Ano 4

76

16.982,74R$ 18.346,33R$ 19.732,82R$ 21.230,23R$ 22.847,43R$ - - 12.144,85R$ 13.116,44R$ 15.346,23R$

16.982,74R$ 18.346,33R$ 31.877,67R$ 34.346,67R$ 38.193,67R$ 509,48R$ 550,39R$ 956,33R$ 1.030,40R$ 1.145,81R$

17.492,23R$ 18.896,72R$ 32.834,00R$ 35.377,07R$ 39.339,48R$

22.548,96R$ 24.352,88R$ 26.301,11R$ 28.405,20R$ 30.677,61R$ 22.548,96R$ 24.352,88R$ 26.301,11R$ 28.405,20R$ 30.677,61R$

676,47R$ 730,59R$ 789,03R$ 852,16R$ 920,33R$ 23.225,43R$ 25.083,46R$ 27.090,14R$ 29.257,35R$ 31.597,94R$

22.548,96R$ 24.352,88R$ 26.301,11R$ 28.405,20R$ 30.677,61R$ 16.982,74R$ 18.346,33R$ 19.732,82R$ 21.230,23R$ 22.847,43R$

- - 12.144,85R$ 13.116,44R$ 15.346,23R$ 16.982,74R$ 18.346,33R$ 31.877,67R$ 34.346,67R$ 38.193,67R$

509,48R$ 550,39R$ 956,33R$ 1.030,40R$ 1.145,81R$ 17.492,23R$ 18.896,72R$ 32.834,00R$ 35.377,07R$ 39.339,48R$ 4.373,06 4.724,18 8.208,50 8.844,27 9.834,87

Outros - 3% do subtotalTOTAL

Estagiário de GestãoRecepcionistaGerente

Subtotal

Despesas Com Folha de Pagamento Por AnoCargo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Folha de Pagamento Por Ano - Mão de obra Indireta - TotalCargo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Outros - 3% do subtotalTOTAL

Subtotal

Folha de Pagamento Por Ano - Mão de obra Direta - TotalCargo

Gerente

Ano 3 Ano 4 Ano 5Ano 1 Ano 2


RecepcionistaEstagiário de Gestão

77

Preço

Médio

Quan

tidad

e Jan

Quan

tidad

e Fev

Quan

tidad

e Mar

Quan

tidad

e Abr

Quan

tidad

e Mai

Quan

tidad

e Jun

Quan

tidad

e Jul

Quan

tidad

e Ago

Quan

tidad

e Set

Quan

tidad

e Out

Quan

tidad

e Nov

Quan

tidad

e Dez

Total

Ano

1Fle

x29

9,00

R$

23

34

56

67

66

66

R$

17.94

0,00

2Ex

ecuti

vo33

9,00

R$

11

11

11

11

11

11

R$

4.06

8,00

3Ma

ster

399,0

0R$

0

00

00

00

11

11

1 R$

1

.995,0

0 4

Mês

Domi

cílio F

iscal

70,00

R$

0

00

00

00

00

00

0 R$

-

6Dia

Estaç

ão de

Trab

alho

70,00

R$

4

22

22

22

22

22

2 R$

1

.820,0

0 7

Hora

Estaç

ão de

Trab

alho

15,00

R$

0

33

33

33

33

33

3 R$

495,0

0 8

DiaSa

las de

Aten

dimen

to75

,00R$

54

65

44

34

34

32

R$

3.52

5,00

9Ho

raSa

las de

Aten

dimen

to30

,00R$

1513

1213

1314

1615

1514

1210

R$

4.86

0,00

10Dia

Salas

de At

endim

ento

50,00

R$

9

1212

1518

2121

2724

2424

24 R$

11

.550,0

0 11

Hora

Salas

de At

endim

ento

15,00

R$

25

,233

,633

,642

50,4

58,8

58,8

75,6

67,2

8484

67,2

R$

10.20

6,00

12Dia

Audit

ório

450,0

0R$

1

11

11

21

11

11

1 R$

5

.850,0

0 13

Hora

Audit

ório

150,0

0R$

1

32

12

22

22

22

2 R$

3

.450,0

0 14

DiaAu

ditóri

o30

0,00

R$

11

11

11

11

11

11

R$

5.40

0,00

15Ho

raAu

ditóri

o90

,00R$

11

11

11

11

11

11

R$

1.80

0,00

16Ho

raCo

nsult

oria

90,00

R$

1

11

11

1 R$

540,0

0 R$

1.362,

00 R$

65

.759,0

0 13%

17%17%

21%25%

29%29%

38%33%

33%33%

33%

Preço

Médio

Quan

tidad

e Jan

Quan

tidad

e Fev

Quan

tidad

e Mar

Quan

tidad

e Abr

Quan

tidad

e Mai

Quan

tidad

e Jun

Quan

tidad

e Jul

Quan

tidad

e Ago

Quan

tidad

e Set

Quan

tidad

e Out

Quan

tidad

e Nov

Quan

tidad

e Dez

Total

Ano

1Fle

x32

8,90

R$

99

99

99

99

99

99

R$

35.52

1,20

2Ex

ecuti

vo37

2,90

R$

44

33

34

44

44

55

R$

17.52

6,30

3Ma

ster

438,9

0R$

1

22

22

22

22

22

2 R$

10

.094,7

0 4

Mês

Domi

cílio F

iscal

77,00

R$

0

R$

-

6

DiaEs

tação

de Tr

abalh

o77

,00R$

22

22

22

22

22

22

R$

1.84

8,00

7Ho

raEs

tação

de Tr

abalh

o16

,50R$

33

33

33

33

33

33

R$

59

4,00

8Dia

Salas

de At

endim

ento

82,50

R$

5

55

55

55

55

55

5 R$

4

.950,0

0 9

Hora

Salas

de At

endim

ento

33,00

R$

15

1515

1515

1515

1515

1515

15 R$

5

.940,0

0 10

DiaSa

las de

Aten

dimen

to55

,00R$

4245

4242

4245

4545

4545

4848

R$

29.37

0,00

11Ho

raSa

las de

Aten

dimen

to16

,50R$

117,6

126

117,6

117,6

117,6

126

126

126

126

126

134,4

134,4

R$

24.67

0,80

12Dia

Audit

ório

495,0

0R$

2

22

11

11

11

11

2 R$

7

.920,0

0 13

Hora

Audit

ório

165,0

0R$

1

21

11

21

21

21

2 R$

2

.805,0

0 14

DiaAu

ditóri

o33

0,00

R$

11

11

11

11

11

11

R$

5.94

0,00

15Ho

raAu

ditóri

o99

,00R$

11

11

11

11

11

11

R$

1.98

0,00

16Ho

raCo

nsult

oria

99,00

R$

1

11

11

1 R$

594,0

0 R$

2.686,

20 R$

149

.754,0

0 58%

63%58%

58%58%

63%63%

63%63%

63%67%

67%

2016

Taxa

de oc

upaç

ão

Plano

s

Plano

s

Grup

osIte

m

Taxa

de oc

upaç

ãoTO

TAL

Fatur

amen

to - A

no 1

Fatur

amen

to - A

no 2

2017

Item

Grup

os

TOTA

L

78

Preç

oMé

dioQu

antid

ade J

anQu

antid

ade F

evQu

antid

ade M

arQu

antid

ade A

brQu

antid

ade M

aiQu

antid

ade J

unQu

antid

ade J

ulQu

antid

ade A

goQu

antid

ade S

etQu

antid

ade O

utQu

antid

ade N

ovQu

antid

ade D

ezTo

tal A

no1

Flex

361,7

9R$

9

99

99

99

99

99

9 R$

39

.073,3

2 2

Exec

utivo

410,1

9R$

3

33

33

33

33

33

3 R$

14

.766,8

4 3

Maste

r48

2,79

R$

33

33

33

44

44

45

R$

20.75

9,97

4Mê

sDo

micíl

io Fis

cal

84,70

R$

0

00

01

11

11

12

2 R$

4

.389,0

0 6

DiaEs

tação

de Tr

abalh

o84

,70R$

22

22

22

22

22

22

R$

2.03

2,80

7Ho

raEs

tação

de Tr

abalh

o18

,15R$

33

33

33

33

33

33

R$

65

3,40

8Dia

Salas

de At

endim

ento

90,75

R$

5

55

55

55

55

55

5 R$

5

.445,0

0 9

Hora

Salas

de At

endim

ento

36,30

R$

15

1515

1515

1515

1515

1515

15 R$

6

.534,0

0 10

DiaSa

las de

Aten

dimen

to60

,50R$

4545

4545

4545

4848

4848

4851

R$

33.94

0,50

11Ho

raSa

las de

Aten

dimen

to18

,15R$

126

126

126

126

126

126

134,4

134,4

134,4

134,4

134,4

142,8

R$

28.51

0,02

12Dia

Audit

ório

544,5

0R$

2

22

22

22

22

22

2 R$

13

.068,0

0 13

Hora

Audit

ório

181,5

0R$

1

12

23

21

31

21

2 R$

3

.811,5

0 14

DiaAu

ditóri

o36

3,00

R$

11

11

11

11

11

11

R$

6.53

4,00

15Ho

raAu

ditóri

o10

8,90

R$

11

11

12

11

11

11

R$

2.35

9,50

16Ho

raCo

nsult

oria

108,9

0R$

1

11

11

1 R$

653,4

0 R$

2.954

,82

R$

1

82.53

1,25

63%

63%

63%

63%

63%

63%

67%

67%

67%

67%

67%

71%

Preç

oMé

dioQu

antid

ade J

anQu

antid

ade F

evQu

antid

ade M

arQu

antid

ade A

brQu

antid

ade M

aiQu

antid

ade J

unQu

antid

ade J

ulQu

antid

ade A

goQu

antid

ade S

etQu

antid

ade O

utQu

antid

ade N

ovQu

antid

ade D

ezTo

tal A

no1

Flex

397,9

7R$

10

1010

1010

1010

1010

1010

10 R$

47

.756,2

8 2

Exec

utivo

451,2

1R$

3

33

33

33

33

33

3 R$

16

.243,5

2 3

Maste

r53

1,07

R$

55

55

55

55

55

55

R$

31.86

4,14

4Mê

sDo

micíl

io Fis

cal

93,17

R$

2

22

22

22

22

23

3 R$

11

.411,4

0 6

DiaEs

tação

de Tr

abalh

o93

,17R$

22

22

22

22

22

22

R$

2.23

6,08

7Ho

raEs

tação

de Tr

abalh

o19

,97R$

33

33

33

33

33

33

R$

71

8,74

8Dia

Salas

de At

endim

ento

99,83

R$

5

55

55

55

55

55

R$

5.49

0,38

9Ho

raSa

las de

Aten

dimen

to39

,93R$

1515

1515

1515

1515

1515

15 R$

6

.588,4

5 10

DiaSa

las de

Aten

dimen

to66

,55R$

5454

5454

5454

5454

5454

5454

R$

43.12

4,40

11Ho

raSa

las de

Aten

dimen

to19

,97R$

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

151,2

R$

36.22

4,50

12Dia

Audit

ório

598,9

5R$

3

32

23

32

32

32

2 R$

17

.968,5

0 13

Hora

Audit

ório

199,6

5R$

1

22

21

22

12

12

3 R$

4

.192,6

5 14

DiaAu

ditóri

o39

9,30

R$

11

11

11

11

11

11

R$

4.79

1,60

15Ho

raAu

ditóri

o11

9,79

R$

11

11

11

11

11

11

R$

1.43

7,48

16Ho

raCo

nsult

oria

119,7

9R$

1

11

11

1 R$

718,7

4 R$

3.250

,30

R$

2

30.76

6,86

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

75%

Plano

s

Grup

osIte

m

TOTA

LGrup

osIte

m

Taxa

de oc

upaç

ão

Taxa

de oc

upaç

ão

2018

TOTA

L

2019

Plano

s

Fatur

amen

to - A

no 3

Fatur

amen

to - A

no 4

79

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE SOL DO AMARAL... · 2016 . UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE JOSÉ HUGO ARAUJO DE CAMARGO ARIELA SOL DO AMARAL PLANO DE NEGÓCIOS CÓRTEX ESPAÇO COLABORATIVO