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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE,
SECRETARIADO EXECUTIVO E SECRETARIADO - FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARCOS JOSÉ MOREIRA PINHEIRO
A ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SETOR
COMERCIÁRIO DE FORTALEZA-CE:
ESTUDO DE CASO DE UM MINIMERCADO
FORTALEZA
2013
1
MARCOS JOSÉ MOREIRA PINHEIRO
A ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SETOR
COMERCIÁRIO DE FORTALEZA-CE:
ESTUDO DE CASO DE UM MINIMERCADO
Monografia apresentada ao Curso de
Administração do Departamento de
Administração da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para a obtenção
do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de
Araújo.
FORTALEZA
2013
2
MARCOS JOSÉ MOREIRA PINHEIRO
A ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO SETOR
COMERCIÁRIO DE FORTALEZA-CE:
ESTUDO DE CASO DE UM MINIMERCADO
Monografia apresentada ao Curso de
Administração do Departamento de
Administração da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para a obtenção
do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/_____.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________________
Prof. Ms. João da Cunha Silva
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________________
Prof. Ms. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
Universidade Federal do Ceará (UFC)
3
Às minhas avós Eduviges de Melo (em
memória) e Benedita Pinheiro (em memória).
Aos meus avôs José Moreira (em memória) e
Josias Moreira (em memória).
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por seu amor, misericórdia e graça infinita,
pela vida, pela força que me concedeu para concluir essa experiência e por me possibilitar
continuar minha jornada em busca de meus sonhos.
Aos meus pais, José e Marta, presentes de Deus para a minha vida. Agradeço
sempre, por tudo.
Ao professor Carlos Manta Pinto de Araújo, meu orientador, pela atenção e ótima
orientação, permitindo que esse trabalho fosse realizado com êxito.
Aos professores participantes da banca examinadora, João da Cunha Silva e
Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes, por se disponibilizarem e por acrescentarem
informações preciosas ao meu trabalho.
Ao responsável pela área financeira da empresa entrevistada, meus sinceros
agradecimentos pela colaboração na prestação de informações e tempo que me disponibilizou
para a coleta de dados.
Agradeço aos professores, colegas e funcionários da FEAAC, pela convivência,
experiência que trocamos, pelos novos conhecimentos, alegrias e dificuldades que passamos.
À minha irmã, Cristiane, pelo apoio em momentos cruciais.
Agradeço também aos amigos, por entenderem as constantes ausências.
5
"O segredo de meu sucesso é pagar como se
fosse perdulário e comprar como se estivesse
quebrado."
Henry Ford
6
RESUMO
O objetivo deste trabalho é investigar e descrever como uma empresa de pequeno porte do
setor comerciário de minimercados de Fortaleza administra o caixa. Ele é realizado através de
um estudo de caso em uma organização desse ramo. Busca-se também caracterizar o contexto
econômico a que estão inseridas as micro e pequenas empresas no Brasil, investigar a
importância do fluxo de caixa no processo de tomada de decisões das pequenas empresas e
também da significância atribuída à gestão do capital de giro. Trata-se de uma pesquisa
exploratória e qualitativa, com revisão bibliográfica e documental para fundamentação teórica
dos temas abordados. A coleta de dados ocorreu através de visita à empresa, mediante
entrevista respondida pelo gerente financeiro da organização. Entre os resultados da pesquisa,
destaca-se que, embora a organização possua certo conhecimento sobre a gestão do fluxo de
caixa e o utilize, não tem nenhum conhecimento sobre os modelos de administração de caixa.
No entanto, ainda existem possibilidades para que aperfeiçoe a sua gerência de caixa.
Palavras-chave: Empresa de Pequeno Porte, Capital de Giro, Caixa.
7
ABSTRACT
The objective of this work is to investigate and describe as a small business sector in
commerce of mini markets of Fortaleza administers the cash. It is accomplished through a
case study in an organization of that branch. Search also characterize the economic
environment that are embedded micro and small enterprises in Brazil, to investigate the
importance of cash flow in the process of decision making of small businesses and also the
significance given to the management of working capital. This is an exploratory and
qualitative research, with literature review and documentary for theoretical foundation of the
topics covered. Data collection occurred through visit to the company, through interviews
answered by the financial manager of the organization. Among the search results, it is
noteworthy that, although the organization has some knowledge about the management of
cash flow and use, has no knowledge about the models of cash management. However, there
are still possibilities to optimize its cash management.
Keywords: Small Businesses, Working Capital, Cash.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Capital de Giro Líquido .................................................................................... 22
Figura 2 – Capital de Giro Próprio ..................................................................................... 24
Figura 3 – Ciclo econômico e ciclo financeiro ................................................................... 28
Figura 4 – A NCG no balanço patrimonial gerencial ......................................................... 34
Figura 5 – A NCG como aplicação ou fonte de recursos ................................................... 35
Figura 6 – O CDG e o CCL no balanço patrimonial .......................................................... 36
Figura 7 – O CDG como fonte ou aplicação de recursos ................................................... 37
Figura 8 – O CDG no balanço patrimonial gerencial ......................................................... 37
Figura 9 – Sistema de informações do Fluxo de Caixa ...................................................... 46
Figura 10 – A natureza das decisões empresariais e o fluxo de caixa ................................ 52
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação de porte de empresas ................................................................. 18
Quadro 2 – Fluxo de caixa de curto prazo (empresa varejista) .......................................... 44
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AUTOF Autofinanciamento
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CCC Ciclo de Conversão de Caixa
CCL Capital Circulante Líquido
CDG Capital de Giro
CGL Capital de Giro Líquido
CGP Capital de Giro Próprio
CO Ciclo Operacional
DRE Demonstração dos Resultados do Exercício
EBITDA Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
FCA Fluxo de Caixa do Acionista
FCL Fluxo de Caixa Líquido
FCO Fluxo de Caixa Operacional
FDCL Fluxo de Caixa Livre
GCX Geração de Caixa
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IME Idade Média de Estoque
INSS Instituto Nacional do Seguro Social
LAJIDA Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciações e Amortizações
LBO Lucro Bruto Operacional
MPE Micro e Pequenas Empresas
NCG Necessidade de Capital de Giro
PMR Prazo Médio de Recebimento
PMP Prazo Médio de Pagamento
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
T Tesouraria
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................... 16
2.1 Contexto das micro e pequenas empresas no Brasil ......................................... 16
2.1.1 Caracterização das MPE ....................................................................................... 16
2.1.2 Dificuldades enfrentadas pelas MPE ................................................................... 18
2.2 Gestão do capital de giro ..................................................................................... 20
2.2.1 Análise do capital de giro ...................................................................................... 29
2.2.2 Planejamento e controle do capital de giro .......................................................... 32
2.2.3 Problemas especiais do capital de giro ................................................................. 38
2.3 Administração de caixa ........................................................................................ 39
2.3.1 Planejamento de caixa .......................................................................................... 39
2.3.2 Análise do fluxo de caixa e suas variáveis ........................................................... 49
2.3.3 Controle de caixa .................................................................................................. 53
2.3.4 Aspectos econômicos ............................................................................................. 55
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 57
3.1 Objetivos do problema ......................................................................................... 57
3.2 Procedimentos do problema ................................................................................ 58
3.3 Abordagem do problema ..................................................................................... 62
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 63
4.1 A empresa estudada ............................................................................................. 63
4.2 A gestão do capital de giro na empresa .............................................................. 63
4.3 A administração de caixa na empresa ................................................................ 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 70
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 73
APÊNDICE ........................................................................................................... 75
12
INTRODUÇÃO
O presente trabalho procura analisar e relatar, de forma sintética e acadêmica,
como é feita a gestão de caixa, especialmente a gerência do fluxo de caixa, por uma empresa
de pequeno porte do setor comerciário de minimercados de Fortaleza, explicitando que a
administração de caixa é parte integrante e fundamental da gestão do capital de giro, bem
como do planejamento e controle financeiro da organização.
Os micro e pequenos empreendimentos de comércio de Fortaleza são bastante
atuantes nos seus diversos segmentos de atividade. O das feirinhas, por exemplo, tem seus
picos de venda nos deslocamentos de turistas para Fortaleza. Além desse segmento, bares,
mercadinhos de bairro tem atuação mais regular. Contudo, pesquisa recente sobre os motivos
de insucesso de micro e pequenos empreendimentos aponta para dificuldades na gestão. Por
precariedade no controle das transações, que implicam na impossibilidade de cumprir, com
pontualidade, compromissos financeiros, estes se tornam um dos grandes entraves. Esta
impossibilidade é maior em alguns micro e pequenos empreendimentos pela sua falta de
estrutura em administrar o caixa, principalmente o fluxo de caixa.
O termo caixa refere-se, conforme Assaf Neto (2008), a ativos de liquidez
imediata, isto é, recursos monetários armazenados pela empresa e saldos mantidos em contas
correntes bancárias (de disponibilidade imediata). Representa valores que podem ser
utilizados a qualquer instante em pagamentos de diversas naturezas. Devido aos títulos
públicos possuírem, geralmente, as mesmas características de liquidez enunciadas, eventuais
posições nesses títulos serão também consideradas como caixa.
Santos (2009) explica que a administração de caixa, numa empresa, abrange as
atividades de planejamento e controle das disponibilidades financeiras, as quais são a parcela
do ativo circulante representada pelos depósitos nas contas correntes bancárias e aplicações
financeiras de liquidez imediata. Uma das ferramentas essenciais para uma eficiente gestão de
caixa é o fluxo de caixa.
De acordo com Da Rosa (2008), o fluxo de caixa é uma ferramenta para o
gerenciamento financeiro, a fim de tornar mais precisas e confiáveis as decisões a serem
tomadas. O controle consiste, basicamente, em associar, às datas correspondentes, as entradas
e saídas de recursos financeiros. Esse controle pode ser feito apontando as movimentações
13
financeiras de curto prazo, onde podem ser identificadas as despesas e receitas que a empresa,
previamente, agendou e as que vão sendo incorridas após esse agendamento.
O objetivo disso é, através de recursos próprios, prever a existência de ativos
financeiros na mesma proporção das obrigações contraídas nos seus respectivos prazos. Ainda
para Da Rosa (2008), se isto ocorre, a empresa não é obrigada a recorrer a recursos de
terceiros, tais como crédito rotativo do cheque especial no banco, negociação antecipada de
recebíveis em factoring1, cartão de crédito ou, por ainda, empréstimos de instituições
financeiras, ou a recursos particulares dos proprietários.
No entanto, muitas empresas de pequeno porte não conseguem realizar, com
eficiência, essa previsão. Além disso, segundo Cardeal (2006), não possuem a mesma
capacidade de obtenção de crédito em comparação com as médias e grandes corporações,
sentindo mais fortemente os reflexos de uma má administração de caixa, ou seja, a ausência
ou excesso de recursos disponíveis, causando impactos na rentabilidade e crescimento
sustentado.
A partir disso, o problema de pesquisa proposto para o presente estudo pode ser
apresentado da seguinte forma: como funciona a administração de caixa em uma empresa
de pequeno porte do setor comerciário de minimercados de Fortaleza?
O problema de pesquisa acima proposto atende ao objetivo geral deste trabalho.
Os objetivos específicos são os seguintes:
Examinar como é operacionalizado o fluxo de caixa;
Averiguar como essa empresa administra o ciclo operacional e,
consequentemente, o capital de giro.
Além da pesquisa bibliográfica, a metodologia empregada na pesquisa
caracterizou-se como de natureza exploratória. Optou-se pelo estudo de caso em uma pequena
empresa do setor comerciário de minimercados. Na abordagem do problema, faz-se uso de
pesquisa qualitativa, pois não se empregou instrumentos estatísticos, não existindo hipótese a
1 É uma atividade que consiste na prestação de serviços, os mais variados e abrangentes, de apoio às pequenas e
médias empresas, conjugada com a compra de direitos creditórios originados de vendas mercantis realizadas
por sua clientela. Disponível em: < http://www.anfac.com.br/v3/factoring-o-que-e.jsp>. Acesso em: 13 jul.
2013.
14
ser comprovada. Para o levantamento dos dados será realizada uma entrevista com perguntas
abertas, semiabertas e fechadas, com o objetivo de coletar dados para caracterização da
empresa pesquisada e verificar se esta se utiliza das aplicações da administração de caixa,
especificando o fluxo de caixa, além de aspectos referentes à gestão do capital de giro.
O tema proposto justifica-se pela carência de conhecimento, por parte dos
pequenos empresários, sobre a análise financeira de seus negócios, sobretudo com relação à
gestão de caixa, sendo esta uma estrutura gerencial essencial no processo de tomada de
decisões, planejamento e controle financeiro das empresas. Para isso, busca-se a compreensão
do que é administração de caixa e como esta pode ser enquadrada na realidade das empresas
de pequeno porte do setor comerciário de minimercados de Fortaleza.
A presente monografia está estruturada em cinco capítulos. Este é o primeiro
capítulo onde está a introdução com a contextualização do problema, formulação do problema
de pesquisa, declaração dos seus objetivos, da sua importância, e apresentação do estudo.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, através do qual se ressalta a
importância do trabalho. Este capítulo está organizado da seguinte maneira:
O contexto das micro e pequenas empresas (MPE) no Brasil, no qual são
descritos as definições de MPE e as dificuldades enfrentadas por elas;
A gestão do capital de giro, enfatizando as suas premissas básicas, a
análise, o planejamento e o controle do capital de giro, e os problemas
especiais do capital de giro;
A administração do caixa, evidenciando o planejamento e o controle de
caixa, a análise do fluxo de caixa e suas variáveis, e os seus aspectos
econômicos.
O capítulo 3 apresenta a metodologia, usada na pesquisa, de maneira mais
detalhada, fundamentando os métodos para a realização da pesquisa, ou seja, qual o caminho
traçado para chegar ao resultado alcançado. Ele está segmentado em: objetivos,
procedimentos e abordagem do problema.
O capítulo 4 relata os resultados obtidos no estudo de caso, ressaltando a empresa
estudada, a gestão do capital de giro e a administração de caixa na empresa.
15
O capítulo 5 traz as considerações finais, onde são relatados os achados, as
limitações encontradas e as sugestões quanto à pesquisa.
Ao final do trabalho encontram-se as referências utilizadas no estudo e o apêndice
complementar da pesquisa.
16
2 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é explicar o contexto econômico atual das micro e
pequenas empresas no Brasil, e abordar sobre duas variáveis: a gestão do capital de giro e a
administração de caixa, evidenciando que esta é parte integrante e fundamental daquela.
2.1 Contexto das micro e pequenas empresas no Brasil
Segundo o IBGE (2003), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, não há
unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas. Observa-se, na
prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por parte da legislação
específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do
setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em
ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de que a finalidade e os
objetivos das instituições que promovem seu enquadramento são distintos (regulamentação,
crédito, estudos, etc.).
2.1.1 Caracterização das MPE
De acordo com a Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006,
conhecida como A Lei do Simples Nacional2, nesta consideram-se microempresas ou
empresas de pequeno porte o empresário, a pessoa jurídica ou a ela equiparada que:
No caso das microempresas, aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
Em relação às empresas de pequeno porte, aufira, em cada ano-
calendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). (BRASIL,
2006).
Para Brasil (2006), Simples Nacional é o regime especial unificado de
arrecadação de tributos e contribuições devidos pelas microempresas e empresas de pequeno
porte.
Este regime destaca-se por sua forma simplificada de recolhimento tributário que
tem como base somente a apuração da receita bruta mensal, ou seja, uma alíquota sobre a
2 Outra denominação para esta é Lei Geral da Micro e Pequena Empresa – SEBRAE.
17
receita bruta ao longo de 12 meses. Zaratine (2012) explica que a opção do simples
nacional permite ao empreendedor o pagamento unificado de diversos tipos de impostos
como:
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
Contribuição para o PIS/PASEP;
Contribuição Patronal Previdenciária (CPP);
Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicação (ICMS);
Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Para optar pelo Simples Nacional as microempresas e empresas de pequeno porte
devem estar isentas de débitos da Dívida Ativa da União ou do Instituto Nacional do Seguro
Social (INSS) e também não podem prestar qualquer tipo de serviço profissional cujo
exercício dependa de habilitação profissional legalmente exigida, tais como engenharia,
advocacia, arquitetura, psicólogo, administrador e etc. (ZARATINE, 2012). Em outras
palavras, nestes casos há que comprovar a habilitação junto aos conselhos respectivos a cada
uma das categorias profissionais.
Como o Simples Nacional permite o não recolhimento direto ao INSS, que
conforme a atividade pode representar até 40% da folha de pagamento, Zaratine (2012) afirma
que especialistas recomendam que se adote o Simples apenas se a empresa tiver altos gastos
com rendimentos do pró-labore e remunerações dos autônomos.
Apoiando-se em dados do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) de 2006, Trindade et al. (2010) informa que o critério utilizado para a
classificação do porte das empresas é o número de empregados. Conforme esse critério, as
18
microempresas são aquelas que possuem um total de até 19 empregados na indústria e de até
nove no comércio, enquanto as pequenas empresas são as que apresentam um quantitativo de
20 a 99 empregados na indústria e de 10 a 49 no comércio.
Outra classificação é adotada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES), conforme Quadro 1.
Quadro 1 – Classificação do porte das empresas
Fonte: BNDES (2011)
O Brasil possui um total de 5,1 milhões de empresas, das quais 98% são MPE, as
quais empregam cerca de 67% do pessoal ocupado no setor privado, segundo dados do
SEBRAE de 2006. (TRINDADE et al., 2010).
Trindade et al. (2010) ainda afirma que, de acordo com pesquisa do SEBRAE do
Estado de São Paulo realizada em 2006, as MPE representam 98% das 5,1 milhões de
empresas formais brasileiras e absorvem 67% da mão de obra ocupada no setor privado,
desempenhando importante papel econômico e social. No entanto, outro estudo do SEBRAE,
feito em 2008, revela um dado preocupante: 62% delas desaparecem antes dos cinco anos de
vida.
2.1.2 Dificuldades enfrentadas pelas MPE
Em 2004, o SEBRAE e a Fundação Universitária de Brasília (FUBRA) apre-
sentaram os resultados da pesquisa sobre os fatores condicionantes e taxas de mortalidade de
MPE no Brasil, referentes ao período 2000/2002. Trindade et al. (2010) ainda afirma que, de
acordo com a pesquisa, entre as principais causas para o fechamento dessas organizações,
19
destacaram-se a falta de capital de giro (45,8%), elevada carga tributária (41,7%), problemas
financeiros, concorrência muito forte e maus pagadores.
Trindade et al. (2010) descreve também que um estudo do SEBRAE, publicado
no Boletim Estatístico de Micro e Pequenas Empresas, em 2005, apontou os principais fatores
de encerramento das atividades das empresas extintas, segundo as opiniões espontâneas dos
proprietários, e destacou que a falta de capital de giro é indicada como a principal razão para
o fechamento dessas empresas, com 24,1% das opiniões, seguida da alta carga tributária
(16%) e da falta de clientes (8%).
Dados de um estudo realizado pelo SEBRAE, em 2006, conforme Trindade et al.
(2010), revelam que 27% das MPE fecham no primeiro ano, 38% encerram suas atividades
até o segundo ano, 46% fecham antes do terceiro ano, 50% não concluem o quarto ano, 62%
fecham até o quinto ano e 64% encerram suas atividades antes de completar seis anos de
atividade.
Conforme o IBGE (2003), as MPE do comércio situam-se predominantemente no
segmento de comércio varejista. Desse modo, nos momentos de menor crescimento da
economia, as dificuldades financeiras dos micro e pequenos empresários são agravadas pela
diminuição da renda dos trabalhadores, cujo impacto é, por um lado, o de reduzir o
faturamento das empresas e, por outro, o de aumentar a inadimplência dos consumidores.
O comportamento das taxas de natalidade e mortalidade das empresas mostra-se
bastante sensível à variável de porte/tamanho das empresas. No setor de comércio constatou-
se que a taxa de natalidade, em todos os anos pesquisados, foi superior nas empresas que
ocupavam até cinco pessoas. Justifica-se esse comportamento na inexistência de barreiras à
entrada3 de pequenas empresas, tanto no tocante ao capital humano, quanto ao capital
financeiro, necessários a seu funcionamento. Se, por um lado, essas condições justificam a
maior natalidade dessas firmas, por outro, parecem decisivas para seu desaparecimento. As
taxas de mortalidade das empresas que ocupavam até cinco pessoas foram também mais
elevadas quando comparadas às das empresas de maior porte. (IBGE, 2003).
Constatou-se ainda que, quanto maior o porte das empresas, menores eram as
taxas de natalidade e de mortalidade. De fato, as empresas que ocupavam de seis a dezenove
pessoas e de vinte ou mais pessoas apresentavam taxas de natalidade significativamente
3 Referindo-se a uma das cinco forças definidas por Michael Porter sobre a concorrência entre empresas.
20
inferiores às de menor porte. Para o IBGE (2003), o percentual de empresas criadas, nos anos
analisados, que ocupavam de seis a dezenove pessoas, foi sempre inferior à metade do
verificado para as empresas que ocupavam até cinco pessoas. Para as empresas com porte
superior a vinte ou mais pessoas ocupadas, esse percentual foi significativamente mais baixo.
Ainda o IBGE (2003) explica que no tocante à taxa de mortalidade, o
comportamento das empresas foi muito semelhante. Constataram-se menores taxas nas
empresas de maior porte que nas que ocupavam até cinco pessoas. Entre as empresas que
ocupavam de seis a dezenove pessoas e as que ocupavam vinte ou mais pessoas não houve
diferenças significativas nas taxas de mortalidade, nos anos analisados. De fato, em 1999, a
taxa de mortalidade das empresas que empregavam mais de vinte pessoas foi maior do que a
das que ocupavam de seis a dezenove pessoas. Esse comportamento parece indicar que as
empresas do comércio, das faixas de seis a dezenove e vinte ou mais pessoas ocupadas, são
afetadas de modo semelhante no que se refere à mortalidade.
As MPE têm um papel fundamental no contexto econômico brasileiro. Para
Koteski (2004), não obstante essa realidade, os pequenos negócios ainda não têm recebido
tratamento compatível com a sua importância econômica e com a sua inegável capacidade de
gerar contrapartidas sociais. Os programas governamentais brasileiros e a política adotada
ainda são insuficientes para atender esse segmento. Contudo, parece que algo está mudando,
se considerando que Guilherme Afif Domingos, vice-governador de São Paulo, será o 39º
ministro do governo de Dilma Rousseff em seu primeiro mandato.
Um passo importante seria também o da garantia do reconhecimento do status
especial dos pequenos negócios na reforma tributária. Aliás, convém salientar, esse status já
consta da Constituição Federal (artigos 170 e 179), que cita que as MPE devem ter tratamento
diferenciado e favorecido, com o propósito de estimular o desenvolvimento do setor e da
nação. (KOTESKI, 2004).
2.2 Gestão do capital de giro
A gestão do capital de giro (CDG) reporta-se aos elementos de giro, que
correspondem aos recursos correntes (de curto prazo) da empresa, como o ativo circulante e o
passivo circulante, e de que forma estes elementos estão inter-relacionados. Refere-se à
capacidade da firma em saldar seus compromissos de curto prazo. (MATIAS, 2007).
21
Segundo Santos (2009), uma empresa utiliza, para seu funcionamento, recursos
materiais de renovação lenta, como as instalações, equipamentos e imóveis, denominados
capital fixo ou permanente, e recursos materiais de rápida renovação, como os estoques de
matérias-primas e produtos que formam seu capital circulante. Esses recursos materiais são
denominados de CDG. No balanço patrimonial da empresa, ele é representado pelo ativo
circulante, composto pelas disponibilidades financeiras, contas a receber e estoques.
De acordo com Gitman (2010), o CDG representa a porção do investimento que
circula, de uma maneira para outra, na condução normal dos negócios. Esse conceito envolve
a transição recorrente de caixa para estoques, destes para os recebíveis e de volta para o caixa.
Na qualidade de equivalentes de caixa, os títulos negociáveis4 também são considerados parte
do CDG.
Segundo Assaf Neto (2008), em sentido abrangente, o CDG representa o valor
total dos recursos demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacional, o qual
engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisição de matérias-primas até a
venda e o recebimento dos produtos elaborados.
Matias (2007) ensina que o CDG total, também chamado de CDG bruto, é
representado pelo ativo circulante, que é formado pelas disponibilidades, recebíveis e
estoques. Ele constitui-se no investimento de capital em ativos de curto prazo.
De acordo com Assaf Neto (2008), o capital de giro líquido (CGL) ou capital
circulante líquido (CCL) significa, de forma geral, o valor líquido das aplicações (deduzidas
das dívidas em curto prazo) processadas no ativo (capital) circulante da empresa. Conforme
um enfoque mais rigoroso, ele retrata normalmente a parcela dos recursos de longo prazo
(recursos permanentes) aplicada em itens ativos de curto prazo (circulantes). A Figura 1
ilustra o CGL.
4 Representam investimentos, a curto prazo, realizados pelas empresas para obtenção de retorno sobre fundos
temporariamente ociosos, sem sacrificar sua liquidez. Disponível em:
<http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/11927/material/1-
Administra%C3%A7%C3%A3o%20do%20Capital%20de%20Giro.ppt>. Acesso em: 13 jul. 2013.
22
Figura 1 – Capital de Giro Líquido
Fonte: Vasconcelos (2009)
Dessa forma, em conformidade com Santos (2009), o CGL é igual ao ativo
circulante menos o passivo circulante. Gitman (2010) diz que a empresa tem CGL positivo
quando o ativo circulante supera o passivo circulante, e que, quando este é superior a aquele, a
organização possui CGL negativo. A Equação 1 abaixo esclarece esse conceito.
CGL = Ativo Circulante – Passivo Circulante
(1)
Santos (2009) corrobora que quando é positivo, o CGL corresponde ao volume
de fundos de longo prazo (empréstimos e recursos próprios) aplicados no financiamento de
estoques e contas a receber. Se for negativo, significa que a empresa estará financiando seus
ativos permanentes com recursos de curto prazo, o que representa uma situação de risco. O
capital de giro precisa de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital
permanente. Dessa maneira, quanto maior for o capital de giro, maior será a necessidade de
financiamento, seja com recursos próprios ou com de terceiros. (SANTOS, 2009).
Gitman (2010, p. 547) amestra que “a conversão dos estoques para recebíveis e
destes para caixa fornece os recursos para pagar o passivo circulante”. As saídas de caixa
desse passivo são relativamente previsíveis. Ao expor-se em uma obrigação, a organização
sabe quando será devido o pagamento correspondente. Mais complicadas de se prever são as
23
entradas de caixa (a conversão do ativo circulante em forma mais líquidas). Quanto mais
previsíveis as entradas de caixa, menor o CGL necessário.
Como a maioria das empresas é incapaz de conciliar com certeza as entradas e
saídas de caixa, ainda segundo Gitman (2010), elas costumam manter um ativo circulante
mais do que suficiente para cobrir as saídas associadas ao passivo circulante, para que, dessa
maneira, seja maior sua capacidade de pagar as contas à medida que se tornem devidas.
Há uma compensação entre a rentabilidade da organização e seu risco.
Rentabilidade, neste contexto, pode ser definida como a relação entre as receitas e os custos
gerados pelo uso dos ativos de uma empresa (tanto circulantes como fixos) em atividades
produtivas. O risco, no contexto da gestão financeira de curto prazo, é a probabilidade de que
a empresa não consiga pagar suas contas à medida que vençam. Assim, ela é considerada
tecnicamente insolvente. Supõem-se, geralmente, que, quanto maior o CGL, menor o risco.
(GITMAN, 2010).
Em conformidade com Matias (2007, p. 36), “o capital de giro próprio (CGP) é a
parcela de recursos próprios que está sendo utilizada no financiamento do capital de giro
(ativos de curto prazo)”. A Figura 2 explica o CGP.
Figura 2 – Capital de Giro Próprio
Fonte: Vasconcelos (2009)
24
Assaf Neto (2008) complementa que o CGP é obtido pela diferença entre o
patrimônio líquido (capital + reservas de capital + lucros retidos) e as aplicações permanentes
(ativo permanente e realizável em longo prazo). O resultado conseguido dessa diferença é
interpretado como o volume de recursos próprios que a empresa tem aplicado em seu ativo
circulante. A Equação 2 a seguir esclarece esse conceito.
CGP = Patrimônio Líquido – Aplicações Permanentes
(2)
As atividades operacionais de uma empresa envolvem, de forma sequencial e
repetitiva, a produção de bens e serviços e, consequentemente, a realização de vendas e
respectivos recebimentos. Assaf Neto (2008) ainda descreve que, nessas operações básicas, a
empresa procura obter determinado volume de lucros, de maneira a remunerar as expectativas
de retorno de suas diversas fontes de financiamento (credores e proprietários).
Assaf Neto (2008, p. 521) ainda aborda que “é diante desse processo natural e
permanente que sobressai o ciclo operacional da empresa, composto por todas as fases de suas
atividades operacionais”.
Matias (2007) ensina que quanto maior for o ciclo operacional, isto é, quanto mais
demorada for a entrada de recursos financeiros, maior será a necessidade de recursos para
financiar o giro da empresa.
Segundo Assaf Neto (2008), o ciclo operacional total é composto de todas as fases
operacionais da empresa, iniciando-se no momento do recebimento dos materiais a serem
usados no processo de produção e encerrando-se na cobrança de vendas realizadas.
Antes de uma abordagem mais abrangente sobre o ciclo operacional, destacando,
posteriormente, o ciclo de conversão de caixa, e para sua melhor compreensão, vale salientar,
primeiramente, os índices de atividade. Esses índices estão relacionados com a análise
financeira dinâmica ou moderna, que será descrita mais adiante.
Gitman (2010) explica que esses índices medem a velocidade com que diversas
contas se convertem em vendas ou caixa (entradas e saídas). Existem diversos índices
disponíveis para medir a atividade das principais contas do circulante, inclusive estoques,
25
contas a receber e contas a pagar. Os principais índices são o giro do estoque, o prazo médio
de recebimento, o prazo médio de pagamento e o giro do ativo total.
“O giro de estoque costuma medir atividade, ou liquidez, do estoque de uma
empresa”, de acordo com Gitman (2010, p. 53). O giro resultante só tem sentido se
comparado com o de outras organizações do mesmo setor ou com o giro da mesma empresa
no passado. O giro de estoque pode ser facilmente convertido na idade média do estoque,
dividindo-se 365 (o número presumido de dias do ano) pelo resultado. A Equação 3 expressa
esse índice.
(3)
Para Silva (1995), essa idade média do estoque pode ser chamada de prazo médio
de rotação do estoque, indicando quantos dias, em média, os produtos ficam armazenados na
organização antes de serem vendidos.
“O prazo médio de recebimento, ou a idade média das contas a receber, é útil
para avaliar as políticas de crédito e cobrança. Pode ser obtido dividindo-se o saldo de contas
a receber de clientes pelo valor diário médio de vendas”, como amestra Gitman (2010, p. 53).
Esse índice de atividade somente é significativo em relação às condições de crédito da
empresa. A Equação 4 sintetiza esse índice.
(4)
Silva (1995, p. 303) complementa que “o prazo médio de recebimento das vendas
indica quantos dias, em média, a empresa leva para receber suas vendas”. O volume de
duplicatas a receber é decorrente do montante de vendas a prazo e do prazo concedido aos
clientes para pagamento. As vendas a prazo devem seguir uma política de crédito que seja
adequada ao ramo de atividade da empresa.
26
Conforme Gitman (2010, p. 54), “o prazo médio de pagamento, ou idade média
das contas a pagar a fornecedores, é calculado da mesma forma que o prazo médio de
recebimento”. A dificuldade para o cálculo desse índice está na necessidade de identificar as
compras anuais, valor este que não consta das demonstrações financeiras publicadas. Esse
valor só é significativo em relação às condições médias de crédito fornecidas à organização. A
Equação 5 exprime esse índice.
(5)
Silva (1995) corrobora que o prazo médio de pagamento das compras indica
quantos dias, em média, a organização demora a pagar seus fornecedores.
Por fim, Gitman (2010, p.54) descreve que “o giro do ativo total indica a
eficiência com que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas”. Geralmente, quanto mais
alto o giro de ativo total de um negócio, maior a eficiência na utilização de seus ativos. Essa
medida tende a ser de grande interesse para administração, pois indica se suas operações
foram financeiramente eficientes. A Equação 6 formula esse índice.
(6)
Para Gitman (2010, p. 549), “o ciclo operacional (CO) de uma empresa é o
período de tempo que vai do começo do processo de produção até o recebimento de caixa
resultante da venda do produto acabado”. O CO engloba duas principais categorias de ativo de
curto prazo: estoque e contas a receber. É medido em tempo decorrido através da soma da
idade média do estoque (IME) e do prazo médio de recebimento (PMR), conforme a Equação
7 a seguir.
27
CO = IME + PMR
(7)
Entretanto, o processo de produção e venda de um produto também inclui a
compra a prazo de insumos de produção (matérias-primas), culminando em contas a pagar a
fornecedores, como ainda aborda Gitman (2010). Estas diminuem o número de dias de
recursos de uma organização comprometidos com o CO. O tempo até a quitação das contas a
pagar a fornecedores, calculado em dias, é o prazo médio de pagamento (PMP). O CO menos
o PMP é chamado de ciclo de conversão de caixa (CCC) e representa o prazo pelo qual os
recursos da empresa ficam aplicados. A fórmula do ciclo de conversão de caixa é definida
pela Equação 8 a seguir.
(8)
Substituindo a relação da Equação 7 na Equação 8, podemos notar que o CCC
possui três componentes principais, como destaca a Equação 9: a IME, o PMR e o PMP.
(9)
Em se tratando agora do ciclo econômico, de acordo com Assaf Neto (2008), este
engloba, essencialmente, toda a base de produção da empresa, isto é, estocagem de matérias-
primas, fabricação e venda. Já o ciclo financeiro (de caixa) identifica as necessidades de
recursos da organização que ocorrem desde o momento do pagamento aos fornecedores até o
efetivo recebimento das vendas realizadas. A Figura 3 relaciona esse dois ciclos.
CCC = CO – PMP
CCC = IME + PMR - PMP
28
Figura 3 – Ciclo econômico e ciclo financeiro
Fonte: Vieira (2008)
Vieira (2008) complementa que o ciclo econômico é caracterizado pelo prazo
decorrido entre as entradas de matérias-primas e insumos operacionais (compras) e as saídas
de produtos acabados (vendas), estando relacionado à atividade operacional da empresa e
refletindo, principalmente, seus prazos de estocagem e produção.
O ciclo financeiro é caracterizado, ainda para Vieira (2008), pelo prazo decorrido
entre as saídas de caixa (pagamentos a fornecedores de insumos) e as entradas de caixa
(recebimento de clientes), encontrando-se defasado em relação ao ciclo econômico, devido ao
efeito dos prazos de pagamento e recebimento, que fazem com que, geralmente, as
movimentações financeiras aconteçam em datas posteriores às das compras de insumos e
vendas de produção. A Equação 10 relaciona esse dois ciclos.
Ciclo Financeiro = Ciclo econômico – Prazo recebido dos fornecedores
+ Prazo concedido aos clientes
(10)
Conforme Matias (2007), esse ciclo financeiro, se bem dimensionado e
administrado, possibilitará, à empresa, a geração de suficiente liquidez e lucratividade,
necessárias à sua sobrevivência e prosperidade. O montante de recursos necessários para a
manutenção desse ciclo rotineiro é representado pelo capital de giro.
29
Dessa forma, Matias (2007, p. 28) conclui que “o capital de giro refere-se aos
recursos financeiros, próprios ou de terceiros, necessários para sustentar as atividades
operacionais, no dia-a-dia das empresas”.
2.2.1 Análise do capital de giro
Conforme Santos (2009), para adequado entendimento do capital de giro da
empresa, é recomendável entender a estrutura do balanço patrimonial. O balanço reflete a
situação patrimonial da organização em determinado instante e constitui-se do ativo, passivo e
patrimônio líquido.
Gitman (2010) esclarece que o balanço patrimonial da empresa fornece
informações, de um lado, sobre a estrutura de seus investimentos e, de outro, sobre a estrutura
de suas fontes de financiamento. As estruturas escolhidas devem levar, consistentemente, à
maximização do valor do investimento dos proprietários na empresa. Entre os principais
componentes da estrutura financeira de uma organização estão o nível do investimento em
ativo circulante e o de financiamento com passivo circulante.
De acordo com Santos (2009), no ativo, estão incluídos os bens (dinheiro em
caixa, depósitos bancários, imóveis, instalações e equipamentos) e os direitos da empresa,
representados pelos valores que ela tem a receber de terceiros. O passivo compreende as
obrigações da organização para com terceiros, representadas por fornecedores, salários,
impostos e financiamentos. O patrimônio líquido representa os recursos financeiros dos sócios
ou acionistas aplicados na empresa sob a forma de capital inicial e reinvestimento de lucros.
A estrutura do balanço é composta de duas colunas. A coluna da esquerda
corresponde ao ativo. O passivo e o patrimônio líquido ficam na coluna da direita. A
escrituração contábil é realizada pelo sistema de partidas dobradas e, devido a isso, os valores
dos ativos originam-se do passivo e do patrimônio líquido. (SANTOS, 2009).
Conforme Abreu Filho et al. (2008), através da análise das demonstrações
financeiras e do fluxo de caixa, identificam-se a “saúde”, a capacidade de sobrevivência, o
crescimento ou a insolvência de uma organização. São diversas as metodologias existentes
para analisar a situação financeira da empresa. Basicamente, pode-se dividi-las em análise
estática e análise dinâmica.
30
A análise financeira estática ou tradicional retrata a situação da empresa num
determinado instante, mostrando sua condição e capacidade de pagamentos. O instrumento
principal dessa maneira de análise é o balanço patrimonial da empresa, do qual se extraem
indicadores de liquidez e de estrutura de liquidez. Essa análise, como amestra Abreu Filho et
al. (2008), tem por objetivo básico diminuir o risco nos processos de tomada de decisões de
investimentos em títulos da organização. Podem-se focalizar o nível de risco da empresa e o
valor econômico que está vinculado à geração de caixa da organização.
A análise financeira dinâmica ou moderna deriva de uma crítica ao outro tipo
de análise financeira, baseada em índices de rentabilidade e de liquidez, pois estes
pressupõem que as obrigações de curto prazo serão resolvidas com a realização de todo o
ativo circulante. Essa análise considera a empresa funcionando normalmente, sendo sua
capacidade financeira função de diversos fatores de ordem operacional e das decisões
estratégicas tomadas pela administração. Trata-se de um modelo integrado de análise que
procura interpretar as causas das modificações sucedidas na situação financeira de uma
companhia. (ABREU FILHO et al., 2008).
Agora, em se tratando dos índices de liquidez, de acordo com Santos (2009), estes
possibilitam prever a capacidade financeira da organização para liquidar seus compromissos
financeiros no vencimento, fornecendo uma indicação de sua capacidade de manter seu
capital de giro no volume necessário à realização de suas operações. Esses índices estão
relacionados com a análise financeira estática ou tradicional.
Embora sejam bastante usados nas empresas para avaliações externas
(principalmente para clientes e fornecedores), esses índices também podem ser aplicados na
avaliação da própria empresa, permitindo fazer um monitoramento de seu capital de giro.
Santos (2009) ainda doutrina que a interpretação deles pode ser realizada comparando-os com
os de outras empresas, ou analisando sua evolução ao longo do tempo na própria empresa.
Gitman (2010) corrobora que a liquidez de uma empresa é medida através de sua
capacidade de saldar suas obrigações de curto prazo à medida que se tornam devidas. A
liquidez diz respeito à solvência da posição financeira geral da empresa, ou seja, a facilidade
com que consegue pagar suas contas em dia.
Como um precursor comum de dificuldades financeiras é uma liquidez baixa ou
em declínio, ainda conforme Gitman (2010), esses índices podem fornecer sinais antecipados
31
de problemas de fluxo de caixa e insolvência iminente do negócio. As duas medidas
fundamentais de liquidez são o índice de liquidez corrente e o índice de liquidez seca.
O índice de liquidez corrente, um dos índices financeiros mais comumente
abordados, indica a capacidade da empresa de liquidar seus compromissos financeiros de
curto prazo. Ainda segundo Gitman (2010), de forma geral, quanto maior o índice de liquidez
corrente, mais líquida é a empresa.
Vieira (2008) complementa que o índice de liquidez corrente é a relação calculada
pela divisão do valor dos recursos que se prevê que estarão disponíveis (ativo circulante) pelo
valor das obrigações vencíveis em curto prazo (passivo circulante). A Equação 11 expressa
esse índice.
(11)
Em conformidade com Gitman (2010, p. 52), “o índice de liquidez seca
assemelha-se ao de liquidez corrente, mas exclui do cálculo o estoque, que costuma ser o mais
líquido dos ativos circulantes”. A liquidez normalmente baixa do estoque é proveniente de
dois fatores principais:
Vários tipos de estoque não podem ser facilmente vendidos porque são itens
semiacabados, itens de propósito especial e assemelhados;
O estoque costuma ser vendido a prazo, o que significa que se torna uma conta a
receber antes de se converter em caixa.
Vieira (2008) corrobora que o índice de liquidez seca pode ser descrito como a
relação calculada pela divisão do valor dos recursos que se prevê que estarão disponíveis, do
qual é diminuído o valor dos estoques, pelo valor das obrigações vencíveis a curto prazo. A
Equação12 sintetiza esse índice.
(12)
32
Vieira (2008) ainda destaca a existência do índice de liquidez imediata, sendo este
a relação calculada através da divisão do valor dos recursos imediatamente disponíveis
(recursos existentes no caixa, bancos e aplicações financeiras de liquidez imediata) pelo valor
das obrigações vencíveis a curto prazo. A Equação 13 esclarece esse índice.
(13)
Complementando-se o que já fora abordado anteriormente sobre índices de
atividade, para Gitman (2010), no que esses índices se referem às contas do circulante, as
medidas de liquidez costumam ser inadequadas, pois as diferenças entre a composição dos
ativos circulantes e os passivos circulantes podem afetar significativamente sua verdadeira
liquidez. Dessa forma, é fundamental ir além das medidas de liquidez geral e avaliar a
atividade (liquidez) de contas específicas do circulante.
Referindo-se agora aos índices de estrutura de capital de giro, conforme Santos
(2009), estes indicam a posição relativa de cada um dos elementos constituintes do capital de
giro em relação ao valor total dele. A interpretação desses índices pode ser realizada através
de sua evolução temporal na empresa ou pela análise comparativa com outras empresas. Os
principais índices de estrutura de capital de giro são:
Índice de participação das disponibilidades: indica a representatividade
das disponibilidades financeiras (principalmente aplicações financeiras de
liquidez imediata) na estrutura de capital de giro;
Índice de participação dos estoques: representa o peso dos estoques em
relação ao capital de giro;
Índice de participação de contas a receber: apresenta a participação da
carteira de duplicatas da organização sobre o total de capital de giro;
Índice de financiamento: informa qual o percentual do capital de giro que
está suportado por empréstimos bancários.
2.2.2 Planejamento e controle do capital de giro
Segundo Santos (2009), o correto dimensionamento da necessidade de capital de
giro (NCG) é um dos maiores desafios do gestor financeiro. Essa tarefa necessita de visão
33
abrangente do processo de operação da organização, de suas práticas comerciais e financeiras,
além de dados sobre prazos de cobrança e recebimento.
Elevado volume de capital de giro irá desviar recursos financeiros que poderiam
ser aplicados nos ativos permanentes da empresa, se, mais adiante, não houver a possibilidade
de estes criarem dificuldades de giro. Entretanto, capital de giro muito reduzido limitará a
capacidade de operação e de vendas da organização. Santos (2009) explica que ao
dimensionar seu capital de giro, a empresa deve observar os seguintes princípios:
O capital de giro deve ser minimizado até o momento em que não traga
restrições às vendas e à lucratividade da empresa;
A parcela permanente do capital de giro deve ser financiada com recursos
financeiros permanentes (passivo exigível de longo prazo e patrimônio líquido)
e a sua parcela flutuante pode ser financiada com recursos financeiros de curto
prazo (passivo circulante);
O dimensionamento do capital de giro também depende de projeções de
resultado. Em geral, a geração de lucro fornece recursos para financiá-lo;
Quando a organização está em fase de expansão acelerada, o adequado
dimensionamento do capital de giro tem sido um dos fatores-chaves para o
sucesso de seu crescimento.
A NCG pode ser estimada através de dois métodos: com base no ciclo financeiro
ou usando os demonstrativos contábeis. O primeiro método é aplicável a uma empresa em
fase de implantação, por ainda não dispor de demonstrativos contábeis. Além disso, a
projeção da NCG utilizando esse método não produz resultados satisfatórios para empresas
que possuem forte sazonalidade em suas vendas. Isso ocorre devido o método pressupor que
as despesas projetadas anuais são distribuídas uniformemente ao longo do ano. (SANTOS,
2009).
De acordo com Vieira (2008), a NCG aparece quando, no ciclo financeiro, as
saídas operacionais ocorrem antes das entradas de caixa, ou seja, quando o ciclo financeiro é
positivo. Dessa forma, a NCG será o saldo líquido das aplicações operacionais de recursos,
principalmente originárias dos investimentos nas contas de clientes e estoques (ativo cíclico),
e das fontes operacionais de recursos evidenciadas principalmente pelas contas de
fornecedores, salários e encargos sociais a pagar e impostos operacionais (passivo cíclico).
34
Considerando que a NCG é calculada como um saldo líquido de aplicações e
fontes operacionais, seu valor pode ser tanto positivo quanto negativo, em conformidade com
Vieira (2008), evidenciando que a organização necessita obter recursos para financiar o giro
das suas operações ou que, ao contrário, suas operações são geradoras de recursos disponíveis
para aplicação. A Figura 4 sintetiza essa situação.
Figura 4 – A NCG no balanço patrimonial gerencial
Fonte: Vieira (2008)
A NCG é proveniente da defasagem entre as entradas e as saídas de caixa. Para
Vieira (2008), quando as saídas ocorrem antes das entradas de caixa, o valor do ativo cíclico
(aplicações) é superior ao valor do passivo cíclico (fontes) e a NCG é positiva, representando
uma aplicação operacional líquida de recursos. Quando, por outro lado, as saídas acontecem
depois das entradas de caixa, o passivo cíclico torna-se maior que o ativo cíclico e passa a
representar uma fonte operacional líquida para a empresa. A Figura 5 aborda essa
circunstância.
Figura 5 – A NCG como aplicação ou fonte de recursos
Fonte: Vieira (2008)
35
Existe uma relação direta entre o volume de vendas, os prazos operacionais do
ciclo financeiro e o montante de recursos que precisam ser investidos no giro dos negócios
através da NCG. Quanto maiores forem as vendas ou o ciclo financeiro, maior será o
investimento operacional na NCG, bem como o consequente esforço da organização para
financiá-la. A adequada gestão da evolução da NCG é muito importante para a manutenção do
equilíbrio e da estabilidade financeira da empresa. (VIEIRA, 2008).
Em conformidade com Assaf Neto (2008), a necessidade de investimento em
capital de giro reflete o volume líquido e recursos demandado pelo ciclo operacional da
empresa, determinado em função de suas políticas de compras, vendas e estocagem. É
essencialmente uma necessidade de capital de longo prazo, que deve lastrear financeiramente
os investimentos cíclicos em cada capital de giro.
Para que uma empresa alcance o equilíbrio financeiro, Assaf Neto (2008) informa
que o investimento em giro a ser mantido deve se equiparar, no mínimo, ao montante do ativo
circulante caracterizado como permanente, e esses recursos, visando à manutenção do
equilíbrio financeiro da empresa, devem ser lastreados por fundos de longo prazo.
Utilizando-se de fundos de curto prazo para financiar suas necessidades cíclicas
(ou permanentes) de capital circulante, a empresa, para manter sua posição de liquidez,
assume maior dependência pela renovação desses passivos, aumentando seu risco financeiro.
(ASSAF NETO, 2008).
Dessa forma, Vieira (2008) sintetiza que o CDG representa uma fonte de recursos
de longo prazo que pode ser usada para financiar a NCG da empresa. É interessante observar
que o CDG possui o mesmo valor que o CCL, definido, no sentido clássico, como a diferença
entre o ativo circulante e o passivo circulante, conforme já explicado na equação 1. A
Equação 14 esclarece esse CDG.
Capital de Giro (CDG) = (Exigível a Longo Prazo + Patrimônio Líquido)
– (Realizável a Longo Prazo + Permanente)
(14)
36
No entanto, sua base de interpretação é muito diferente. Vieira (2008) ensina que
enquanto o CCL retrata um excedente de bens e direitos disponíveis a curto prazo (ativo
circulante) em relação às obrigações de curto prazo (passivo circulante), o CDG significa um
excedente de fontes de longo prazo (passivo permanente ou de longo prazo = exigível a longo
prazo + patrimônio líquido) em relação às aplicações de longo prazo (ativo permanente ou de
longo prazo = realizável a longo prazo + permanente). A Figura 6 demonstra essa condição.
Figura 6 – O CDG e o CCL no balanço patrimonial
Fonte: Vieira (2008)
Vieira (2008) esclarece que as contas permanentes apresentam comportamento
fortemente influenciado pelas decisões estratégicas da empresa relativas aos investimentos no
permanente, à contratação de fontes de financiamento de longo prazo próprias e de terceiros, e
à retenção de lucros para reinvestimento. O reconhecimento da existência de grupos de contas
contendo origens e aplicações de recursos de naturezas distintas dá origem a uma
reclassificação do balanço patrimonial tradicional, principalmente nas contas do circulante.
Pelo fato de ser composto a partir de contas permanentes ou de longo prazo do
ativo e passivo reclassificado, o CDG mantém-se relativamente estável ao longo do tempo e
apresenta movimentação lenta e comportamento decorrente dos resultados e dessas decisões
estratégicas. A Figura 7 explana essa situação.
Figura 7 – O CDG como fonte ou aplicação de recursos
37
Fonte: Vieira (2008)
Deve ser observado também que o CDG pode assumir tanto valores positivos
quanto negativos, segundo Vieira (2008), em função do volume de fontes de longo prazo
disponíveis e das aplicações também de longo prazo realizadas pela empresa. A Figura 8
elucida essa circunstância.
Figura 8 – O CDG no balanço patrimonial gerencial
Fonte: Vieira (2008)
Conforme Santos (2009), o capital de giro é fortemente influenciado pelas
incertezas referentes a todo tipo de atividade empresarial. Devido a isso, a organização
deveria manter uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem
surgir. Quanto maior a reserva financeira destinada à manutenção do capital de giro, menores
seriam as possibilidades de crises financeiras. É importante destacar que a rentabilidade da
empresa pode esperar por uma recuperação de lucros. Porém, o capital de giro não. Ele é
prioritário. Sem o lucro, a empresa estagna ou encolhe. Sem capital de giro, e se não houver
possibilidade de captação de recursos de terceiros, ela desaparece.
Uma opção para a insuficiência de capital na fase de implantação ou de operação
da empresa seria conseguir a redução de seu ciclo financeiro, pois essa diminuição permite
maior giro de caixa, que, por sua vez, implica menor necessidade de caixa operacional ou
capital de giro. (SANTOS, 2009).
38
2.2.3 Problemas especiais do capital de giro
De acordo com Santos (2009), um dos maiores problemas do capital de giro é a
sazonalidade das vendas. Determinadas empresas possuem, normalmente, suas vendas
distribuídas de maneira irregular ao longo do ano. Quando o perfil de sazonalidade é
previsível, o problema da gestão do capital de giro é sensivelmente mais simples, desde que a
empresa mantenha adequado planejamento financeiro. As principais missões desse
planejamento, com relação ao dimensionamento do capital de giro num quadro de vendas
sazonais, serão projetar o fluxo de caixa e o resultado da empresa em base anual. Ao realizar
esse planejamento, a organização precisará manter uma reserva sob a forma de aplicações
financeiras de alta liquidez.
Outro problema do capital de giro é o ciclo operacional longo. Santos (2009)
afirma que a empresa com um ciclo operacional longo possui maior necessidade de capital de
giro e, habitualmente, precisa de maior rentabilidade sobre as vendas para compensar o
elevado custo de financiamento do capital de giro. O problema desse ciclo longo faz-se sentir
quando ocorrem modificações estruturais no mercado da empresa, fazendo com que a maior
duração do ciclo, até então um dado normal, transforme-se num empecilho ao
desenvolvimento do negócio. Quando isso acontece, a solução exigirá mudanças nos
processos de produção, operação, comercialização e também no mix de produtos ou serviços.
Santos (2009) ainda comenta sobre outro problema do capital de giro, a sua
insuficiência. Vários fatores podem contribuir isoladamente ou em conjunto para que o
volume de capital de giro seja insuficiente para o funcionamento normal da empresa. Os
principais são a redução de vendas, o crescimento da inadimplência, o aumento das despesas
financeiras e o aumento dos custos. Além da manutenção da reserva financeira, as seguintes
ações possibilitarão a eliminação ou prevenção da insuficiência de capital de giro:
Controlar a inadimplência: quando essa inadimplência decorre do
quadro econômico geral do país, a empresa tem pouco controle sobre o
problema. Mas quando é decorrente de práticas de crédito inadequadas,
estabelecidas pela própria organização, basicamente, será necessário dar
mais atenção à qualidade das vendas do que a seu volume;
Não financiar o capital de giro a qualquer custo: na tentativa de suprir a
insuficiência de capital de giro, muitas empresas usam empréstimos de
39
custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior
do que 1,17% ao mês em termos reais é incompatível com a rentabilidade
norma da empresa, pois, apesar de solucionar o problema imediato de
caixa, cria outra dificuldade, a liquidação da dívida;
Alongar o perfil do endividamento: quando a organização consegue
negociar um prazo maior para o pagamento de suas dívidas, ela adia as
saídas de caixa correspondentes e, portanto, melhora sua situação de
capital de giro. No entanto, ela deve se atentar para o custo do
alongamento de prazo, pois precisa ser suportado pela sua rentabilidade;
Reduzir custos: diante de uma crise de capital de giro, o programa de
redução de custos tem natureza compulsória e seu grande desafio é
identificar os itens de gastos que possam ser cortados sem grandes
prejuízos para as atividades da empresa, isto é, desde que não traga
restrições a suas vendas ou à execução de suas operações;
Encurtar o ciclo operacional: numa indústria, a redução do ciclo
operacional acarretará menor tempo para produzir e, consequentemente,
para vender. No comércio, essa redução significa um giro mais rápido dos
estoques. Na atividade de serviços, a redução do ciclo econômico equivale
a trabalhar com um cronograma mais curto para a execução dos serviços.
2.3 Administração de caixa
Santos (2009) afirma que a administração de caixa começa com o seu
planejamento, atividade que consiste em estimar a evolução dos saldos de caixa da empresa.
Essas informações são fundamentais para a tomada de decisões. A necessidade desse
planejamento está contida tanto nas empresas com dificuldades financeiras, como naquelas
bem capitalizadas. Para as empresas com problemas financeiros, o planejamento de caixa é o
primeiro passo no sentido de buscar seu equacionamento. Já nas empresas em boa situação
financeira, permite-lhes aumentar a eficiência no uso de suas disponibilidades financeiras.
2.3.1 Planejamento de caixa
Para Gitman (2010, p. 105), “o planejamento de caixa envolve a elaboração do
orçamento de caixa”. Esse orçamento de caixa, ou projeção de caixa, é uma demonstração
das entradas e saídas de caixa previstas da empresa. Serve para estipular as necessidades de
40
caixa no curto prazo, dando especial atenção ao planejamento de superávits e déficits de
caixa. Geralmente, esse orçamento visa abranger o período de um ano, dividido em intervalos
menores. O número e o tipo de intervalos dependem da natureza da atividade da empresa.
Assaf Neto (2008) explica que é importante ressaltar que a elaboração de um
modelo de projeção (orçamento) de caixa deve possibilitar, em última análise, que a empresa
possa antecipar-se a eventuais necessidades futuras de recursos, bem como melhor programar
suas aplicações com os excedentes de caixa que vierem a ser projetados. Em síntese, o
orçamento de caixa representa um importante instrumento de controle da liquidez e, em sua
elaboração, a organização deve dedicar uma atenção permanente, evitando, ao máximo, que
apareçam saldos insuficientes ou excessivos de maneira inesperada.
Gitman (2010) ainda complementa que quanto mais sazonais e incertos os fluxos
de caixa, maior o número de intervalos. Como várias organizações se deparam com um
padrão sazonal de fluxo de caixa, o orçamento de caixa é muitas vezes elaborado
mensalmente. Companhias com padrões, de fluxo de caixa, estáveis podem utilizar intervalos
trimestrais ou anuais. Resumindo, o orçamento de caixa informa se é esperado um saldo
excedente ou um déficit de caixa em cada um dos meses abrangidos. O valor para cada mês se
baseia nas necessidades internamente estimadas de saldo mínimo de caixa e representa o saldo
total no fim do mês.
Além de estimar cuidadosamente os dados de entrada, existem duas formas de
lidar com a incerteza em relação ao orçamento de caixa. Conforme Gitman (2010), elas
podem ser descritas da seguinte forma:
Elaborar vários orçamentos de caixa: com base em premissas otimistas,
prováveis e pessimistas (faixas de fluxos de caixa), o administrador
financeiro pode determinar o montante de financiamento necessário para
cobrir a situação mais adversa, e, baseados em diferentes cenários, também
deve dar a esse administrador uma ideia do risco da diferentes alternativas;
Simulação: através da simulação de ocorrência de eventos incertos em
relação às vendas e outros aspectos, a empresa pode desenvolver uma
distribuição probabilística dos fluxos de caixa finais de cada mês. O
responsável pelas decisões financeiras pode, então, utilizar essa
41
distribuição para encontrar o montante de financiamento necessário para
dar, à organização, proteção adequada contra um déficit de caixa.
Especificando-se agora o fluxo de caixa, para Santos (2009), este é um
instrumento de planejamento financeiro que possui como objetivo fornecer estimativas da
situação de caixa da empresa em determinado período de tempo à frente. As necessidades de
informações sobre os saldos de caixa podem ser em base diária para o gerenciamento
financeiro de curto prazo, ou períodos mais longos, como mês ou trimestre, quando a empresa
precisa realizar um planejamento por prazo maior. O fluxo de caixa é o instrumento capaz de
traduzir, em valores e datas, os diversos dados gerados pelos demais sistemas de informações
da empresa.
De acordo com Matias (2007), o fluxo de caixa é um instrumento que averigua o
resultado entre o fluxo de entradas e o de saídas de moeda corrente em determinado período
de tempo ou pode ser definido como o conjunto de procedimentos que permite, de forma
antecipada, avaliar as decisões referentes à gestão de recursos financeiros.
Já segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), fluxo de caixa nada mais é do que
a diferença entre a quantidade de dinheiro que entrou no caixa e a quantidade que saiu.
Ross, Westerfield e Jordan (2000), esclarecem com base em estudos de Samuel C.
Weaver Ph.D., diretor de planejamento e análise financeira da Hershey Chocolate North
America, que ao se tomar uma decisão de investimento, o fluxo de caixa é uma medida
crítica. Ele é o que determina o sucesso de uma decisão econômica. Decisões contábeis
analisam o projeto somente ano a ano. Muitas decisões de grandes empresas reduzem o lucro
no primeiro ou nos dois primeiros anos, pois a recompensa pelo investimento começa a vir
apenas em períodos posteriores, quando o investimento torna-se totalmente operacional. Com
uma visão apenas voltada para o lucro, novos investimentos, novas pesquisas, novos produtos
e novas aquisições podem não ser realizados.
Matias (2007) explana que é através do fluxo de caixa que o gestor financeiro
pode administrar o grau de liquidez da empresa, administrando o crescimento a médio e longo
prazo. O fluxo de caixa identifica excessos de recursos, que podem ser aplicados, ou escassez
de recursos, que demandam dominação.
42
A periodicidade das operações de caixa varia de empresa para empresa. Dessa
forma, dependendo do seu ramo de atividade, pode-se afirmar que a periodicidade de curto
prazo é de uma semana até 90 dias, a de médio prazo é de 91 dias a um ano e a de longo prazo
é de mais de um ano. Matias (2007) ainda informa que é importante considerar uma visão de
longo prazo para a gestão do caixa. Investimentos futuros e crescimento operacional
precisarão desta visão mais ampla.
Conforme Santos (2009), as projeções de caixa da empresa têm diversas
finalidades. A principal delas é informar a capacidade que a empresa possui para liquidar seus
compromissos financeiros a curto e longo prazo. Outras finalidades do fluxo de caixa são:
Planejar a contratação de empréstimos e financiamentos: a contratação de
linhas de créditos para suprir as necessidades da empresa precisa ser feita no
tempo e quantidade certos;
Maximizar o rendimento das aplicações das sobras de caixa: no mercado
financeiro, as taxas de juros por unidade de tempo crescem com o prazo de
aplicação. Se a empresa utiliza um fluxo de caixa, poderão existir ocasiões em
que as projeções de caixa possibilitarão a ela realizar aplicações de sobra de
caixa por períodos de 30 ou mais dias;
Avaliar o impacto financeiro de variações de custo: em certas situações, a
organização pode ver-se obrigada a não repassar aumentos de custos, sob pena
de perder mercado;
Avaliar o impacto financeiro de aumento das vendas: quando o valor das
vendas aumenta rapidamente, em virtude de melhora de preços, ou aumento da
quantidade colocada no mercado, é preciso projetar o impacto sobre a posição de
caixa.
Os principais fatores determinantes do formato do fluxo de caixa são o prazo de
cobertura, sua utilização e a disponibilidade de recursos humanos e materiais a serem
alocados à sua implantação e operação. Santos (2009) ainda descreve que na elaboração de
um fluxo de caixa, os seguintes aspectos precisam ser considerados:
Prazo de cobertura e período de informação: um fluxo de caixa projeta o
saldo de caixa para um horizonte de tempo que é chamado prazo de cobertura. A
43
unidade de tempo em que se divide esse prazo é denominada período de
informação;
Grau de detalhamento das entradas e saídas de caixa: à medida que aumenta
a quantidade de funções do fluxo de caixa, ele precisará possuir maior nível de
detalhamento para as entradas e saídas de caixa. O fluxo de caixa não deve
incluir funções de controle financeiro;
Grau de precisão: o grau de dados do fluxo de caixa varia em função de seu
prazo de cobertura;
Funções do fluxo de caixa: o fluxo de caixa deve ser apenas um instrumento de
planejamento financeiro, e não de controle de inadimplência, controle bancário
ou, até mesmo, controle de gastos;
Item “diversos”: é recomendável que esse item (tanto em entrada como em
saída de caixa) não ultrapasse 10% do respectivo total de entradas e saídas;
Dinâmica do prazo de cobertura: o fluxo de caixa de curto prazo pode estar
estruturado através de prazos de cobertura, correspondentes a um calendário fixo
(1° a 30 do mês), ou por prazos corridos (5 a 5, 6 a 6, entre outros).
Em determinado período de informação, existe a relação entre os elementos de
caixa, na qual o saldo inicial de caixa somado à entrada de caixa e subtraído da saída de caixa
resulta no saldo final de caixa. Além da relação anterior, há a relação secundária na qual o
saldo inicial de caixa de um período de informação é igual ao saldo final de caixa do período.
(SANTOS, 2009).
O Quadro 2 apresenta um fluxo de caixa de curto prazo, com o prazo de cobertura
de 30 dias corridos e período de informação diário. Habitualmente, para Santos (2009), o
fluxo de caixa, diferentemente do orçamento de caixa, que é tipicamente uma ferramenta de
controle, não inclui o acompanhamento da realização das projeções. Assim, não tem as
colunas identificando, individualizadamente, projetado, realizado e variação.
44
Quadro 2 – Fluxo de caixa de curto prazo (empresa varejista)
Prazo de cobertura mensal e período de informação diário
Fonte: Santos (2009)
Com relação aos modelos de administração de caixa, Assaf Neto (2008) explana
que eles visam, essencialmente, fornecer ao gestor financeiro condições mais científicas para
o nível ótimo de caixa de uma empresa. Entretanto, não devem ser aplicados sem restrições.
Como todos os modelos teóricos, constituem-se em simplificações da realidade, incorporando
os aspectos essenciais de uma decisão sobre o volume ideal de caixa da organização.
Não há pretensão de se mostrar, mediante os modelos, resposta única e exata dos
problemas de caixa, mas explicações que sejam importantes na identificação e avaliação das
principais variáveis que compõem o processo decisório. Assim, são importantes tanto para o
planejamento quanto para o controle de caixa. (ASSAF NETO, 2008).
Matias (2007) explica que existem alguns modelos de administração de caixa.
Destes, destacam-se três:
45
O modelo de caixa mínimo operacional é o menos sofisticado, mas que pode
ser útil no estabelecimento de um padrão de investimento mínimo de caixa, dada
a atividade da empresa. O caixa mínimo operacional é encontrado pela divisão
dos desembolsos totais de caixa previstos pelo giro de caixa. Este é
simplesmente quantas vezes o ciclo de caixa (ciclo financeiro) ocorre num
determinado período.
Já o modelo de Baumol emprega o conceito de lote econômico de compras,
muito utilizado na administração de estoques. Este modelo é aplicável em
empresas que têm fluxos financeiros com pouca variabilidade.
O modelo de Miller e Orr considera que o caixa se caracteriza pela
imprevisibilidade. Não há relação entre o futuro e o passado, sendo o
comportamento da necessidade de caixa aleatório.
Assaf Neto (2008) complementa que o modelo do lote econômico (modelo de
Baumol), geralmente, efetua uma análise do custo relativo à manutenção de dinheiro em
caixa, isto é, o custo de oportunidade determinado pelos juros que a empresa deixa de receber
ao não aplicar esses recursos em títulos negociáveis, e do custo de obtenção do dinheiro pela
conversão de títulos negociáveis da organização.
Já Miller e Orr, de acordo com Matias (2007), diferentemente de Baumol,
admitem que o saldo de caixa possa ser aumentado ou diminuído em função de transações
desconhecidas com antecedência. Com isso, são estabelecidos limites para as transferências
de títulos negociáveis em caixa, ou vice-versa.
Empresas que possuem certa sazonalidade de vendas dentro da semana ou do mês
podem adotar o modelo sazonal para ajustar seu nível de caixa. Para um refinamento desse
modelo, deverá ser considerada também a sazonalidade anual, extremamente importante para
a maioria das empresas. (MATIAS, 2007).
Santos (2009) ensina que o fluxo de caixa é um receptor dos dados financeiros
produzidos por todas as áreas da empresa. Projeções de recebimentos de vendas e pagamentos
de compras, pessoal, serviços de terceiros, juros, impostos, receitas e gastos diversos são
informações importadas de diversas áreas da organização pelo fluxo de caixa.
Quando os mencionados dados estão nos sistemas informatizados da empresa, sua
importação pelo fluxo de caixa é menos complicada, visto que pode existir integração entre os
46
sistemas, de modo que automatize o fluxo de caixa. Ainda conforme Santos (2009), se essa
integração não for permitida, os dados necessitarão ser impressos de seus sistemas geradores e
então serão novamente digitados para suprir o fluxo de caixa.
Em muitas situações, de acordo com Santos (2009), a gestão de caixa precisa
realizar suas próprias projeções com base nos dados atuais e naqueles referentes ao passado.
A Figura 3 ilustra um sistema de informações genérico integrado ao fluxo de caixa.
Figura 9 – Sistema de informações do Fluxo de Caixa
Fonte: Santos (2009)
Os principais dados do fluxo de caixa e seus respectivos detalhamentos, ainda em
conformidade com Santos (2009) são os seguintes:
o Projeções de receita de vendas: dependendo do prazo de cobertura do
fluxo de caixa, será preciso incluir estimativas de vendas ainda não
realizadas. As receitas de vendas a fazer são projetadas com base na
previsão de vendas físicas e dos respectivos preços;
o Projeções de recebimentos da cobrança: as estimativas de recebimento
de cobrança dos clientes representam as projeções de entradas de caixa de
curto prazo, sendo sua principal fonte o sistema de contas a receber;
47
o Projeções de desembolsos com compras e serviços: os desembolsos
relativos a compras e serviços, com pagamento já programado, são
informados pela área de contas a pagar. Os desembolsos apenas
contratados ou previstos são informados pelas áreas de compras e
contratos;
o Projeções de despesas com pessoal: são as menos sujeitas a incertezas,
pois o quantitativo de pessoal é relativamente estável e o valor dos salários
pode ser previsto com razoável precisão;
o Despesas financeiras: as fontes de dados referentes a essas despesas são
os contratos de empréstimo e financiamento firmados pela empresa.
O fluxo de caixa destina-se a produzir estimativas numéricas que são utilizadas
para apoiar a tomada de decisões. Naturalmente, a qualidade dessas decisões dependerá do
grau de precisão dessas estimativas. Dessa forma, é necessária a adoção de medidas especiais
para que o fluxo de caixa ofereça um nível apropriado de precisão e seja efetivamente útil.
(SANTOS, 2009).
Algumas medidas capazes de aperfeiçoar a precisão das projeções do fluxo de
caixa, ou minimizar as dificuldades para lidar com sua incerteza, segundo Santos (2009), são:
Utilizar análise de sensibilidade: ao invés do fluxo de caixa produzir apenas
uma projeção, ele produzirá mais de uma, vinculando cada uma delas a
determinada hipótese;
Utilizar tratamento estatístico de dados: abordagem estatística das séries
históricas de dados para formular projeções;
Criar a filosofia de planejamento para o fluxo de caixa: para que o fluxo de
caixa gere dados e informações de boa qualidade, apesar de toda a incerteza.
Matias (2007) doutrina que a administração do caixa está intimamente ligada à
administração das outras contas do giro, visto que a gestão do disponível ou gestão de
tesouraria integra os demais componentes do capital de giro na medida em que quase todas as
movimentações financeiras passam pelo caixa, sejam de curto ou de longo prazo.
O pagamento de insumos, o recebimento das vendas e outras movimentações
passam, quase sempre, pelo caixa da organização, precisando de uma gestão precisa a fim de
evitar uma situação de insolvência futura. Ainda segundo Matias (2007), é aconselhável
48
explorar as transações financeiras em períodos fechados. Ao lado do papel financeiro
tradicional e análises estatísticas, os métodos de análise dinâmica, tais como análise de fluxo
de caixa e análise de fluxo de fundos, estão crescentemente ganhando importância. A análise
de fluxo de fundos, em particular, é progressivamente usada para adquirir informações sobre a
origem e o uso de recursos.
Alguns recebimentos e pagamentos não possuem origem no caixa, pois são
movimentados através da conta bancos. Algumas empresas ao emitirem cheques dão entrada
no caixa gerencial pelo cheque e saída pelos comprovantes de pagamento respectivos.
Segundo Da Rosa (2008), como em todos os tipos de empresa, os fluxos de
entradas e saídas das MPE são divididos em três partes:
Fluxos operacionais - pagamentos (saídas) de ganhos
acumulados (salários a pagar, mão de obra, produtos em processo, produtos
acabados, despesas operacionais, entre outros), pagamentos de compras a crédito
(duplicatas a pagar, matéria prima, entre outros) e despesas indiretas;
Fluxos de investimento - suas saídas podem ser, por exemplo, a
compra de ativos imobilizados e suas entradas, a venda destes ativos.
Geralmente, estão relacionadas com o aumento e diminuição de ativos a longo
prazo;
Fluxos de financiamento - as suas entradas podem ser
empréstimos, venda de ações, e suas saídas são quitações de empréstimos,
recompra de ações, que estão relacionados ao empréstimo de credores e
investidores à entidade.
Somando-se a isso, Da Rosa (2008) educa que para que não haja nenhum
problema de desenvolvimento de projetos, todas as áreas da empresa devem estar interligadas
e com um bom regime de competência. Por exemplo, se o marketing não fizer seu
planejamento com dados próximos aos reais, a empresa se baseará em algo irreal, acarretando
assim em um enorme prejuízo. Portanto, o administrador financeiro da empresa (ou o
proprietário, mais comum em MPE) deverá levar em conta alguns dos fatores internos citados
acima.
49
É de extrema importância o planejamento do fluxo de caixa da empresa, pois a
partir de seu capital disponível, saberá se precisará ou não tomar empréstimos de curto ou
longo prazo, se precisará entrar no cheque especial no banco ou recorrer a alguma outra forma
de recurso financeiro, ou no caso de superávits, o que fará com o dinheiro, onde aplicar,
comprar novos equipamentos ou investir. Da Rosa (2008) ainda instrui que a partir do fluxo
de caixa pode ser analisada a sazonalidade da empresa, qual será a melhor data para
pagamento de fornecedor, pagamentos de funcionários sem atraso, entre outras despesas.
Conforme Vieira (2008), embora seja muito importante que a empresa seja
lucrativa, para que esteja equilibrada financeiramente é fundamental que ela disponha de
caixa (ou de fluxo de caixa) para realizar os pagamentos necessários, no volume e no
momento adequados. O estudo do fluxo de caixa e das variáveis mais significativas que o
compõem tem como objetivo enriquecer a análise financeira com um conjunto novo de
informações referentes às operações, aos investimentos realizados e às formas de
financiamento adotadas. Pode-se afirmar que o fluxo de caixa é afetado pelas operações
(vendas, ciclo financeiro, resultado operacional), por fatores estratégicos (aportes de capital,
empréstimos de longo prazo, novos investimentos, dividendos) e táticos (empréstimos de
curto prazo).
2.3.2 Análise do fluxo de caixa e suas variáveis
De acordo com Vieira (2008), a análise do fluxo de caixa gerado pelas operações
é uma das etapas mais importantes para o estudo do fluxo de caixa da empresa. Isto ocorre
porque a falta de consistência na geração de caixa a partir da sua atividade-fim obriga a
organização a se financiar através da captação de recursos próprios e de terceiros. Sem
recursos para fazer frente aos compromissos assumidos, torna-se necessária a rolagem da
dívida e dos encargos, que, geralmente, culmina de maneira trágica. Deve ser considerado na
análise do fluxo de caixa um conjunto de variáveis mais importantes.
Dentre estas, destacam-se o lucro bruto operacional, o fluxo de caixa operacional,
a distribuição dos resultados ou de dividendos, a geração de caixa, o autofinanciamento, o
fluxo de caixa livre, o fluxo de caixa do acionista, o fluxo de caixa líquido e a depreciação.
A primeira variável a ser estudada, quando o foco de atenção se volta para o
fluxo de caixa, é o lucro bruto operacional (LBO). Vieira (2008) declara que o LBO
representa uma avaliação da geração de caixa a partir das operações e possui fórmula de
50
cálculo idêntica a uma medida de desempenho muito divulgada, que é o EBITDA (earning
before interest, taxes, depreciation and amortization), também conhecido como LAJIDA
(lucro antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações), exceto em situações
particulares no cálculo deste, principalmente em empresas com registros e operações
contábeis mais complexos e sofisticados.
A segunda variável a ser avaliada é o fluxo de caixa operacional (FCO). O fluxo
de caixa operacional de uma empresa, em conformidade com Gitman (2010), é o fluxo de
caixa que ela gera a partir de suas operações regulares (produção e venda de bens e serviços).
As operações da empresa despendem recursos através da NCG, como esclarece
Vieira (2008). Isto significa que para possuirmos uma visão mais realista do fluxo de caixa
produzido pelas operações, precisamos deduzir do LBO (ou do EBITDA) a variação da NCG
do período. Esta nova medida é interessante porque consente incorporar na avaliação o
volume de recursos utilizados para suportar o crescimento do volume de negócios. É
interessante observar que o fluxo de caixa operacional é uma medida muito conveniente para
o analista, pois contempla as transformações que as alterações na política de vendas ou no
gerenciamento do ciclo financeiro provocarão na posição do caixa.
Para Ross, Westerfield e Jordan (2000), para calcular o FCO, calcula-se a
diferença entre receita e custos, mas não se inclui a depreciação, pois não representa uma
saída de caixa, e também não se insere juros pagos, porque são despesas financeiras.
Introduzem-se impostos, pois, infelizmente, são pagos com caixa. O FCO é um valor
importante, pois ele apresenta, em um nível bastante básico, se as entradas de caixa das
operações são suficientes para cobrir as saídas de caixa do dia-a-dia.
A terceira variável a ser analisada é a distribuição dos resultados ou de
dividendos. Vieira (2008) explica que os resultados da organização avaliados pelo lucro
operacional antes das despesas financeiras são distribuídos entres as instituições financeiras, o
governo, que cobra impostos sobre o lucro, e os acionistas. Quanto maior a carga de juros
decorrentes do tamanho e da taxa de juros incidentes sobre a dívida, menor a proporção dos
resultados que será colocada à disposição dos proprietários.
A quarta variável a ser observada é a geração de caixa (GCX). Em conformidade
com Vieira (2008), o EBITDA (LBO) é uma medida do fluxo de caixa gerado pelas
operações. De maneira semelhante ao lucro operacional, este resultado é distribuído entre os
51
bancos, o governo e os acionistas. A GCX representa uma avaliação da parcela que coube aos
proprietários. Ela é obtida através da diferença entre o EBITDA e o valor das despesas
financeiras e dos impostos. O valor da GCX à disposição dos acionistas também sofrerá o
impacto do peso dos juros provenientes do volume da dívida da empresa e do nível das taxas
de juros incidentes sobre ela.
A quinta variável a ser averiguada é o autofinanciamento (AUTOF). É
fundamental que a empresa disponha de recursos gerados internamente que possam ser
direcionados para o reinvestimento na manutenção e crescimento dos seus negócios. Vieira
(2008) ainda amestra que o AUTOF tem por objetivo avaliar este potencial. É determinado
através da diminuição da GCX do valor dos dividendos distribuídos. O AUTOF é muito
importante para o financiamento das atividades da empresa, especialmente se ela possui
planos de crescer. É o AUTOF que alavanca o crescimento do capital de giro (CDG), que é
um fator essencial para se alcançar uma posição de liquidez satisfatória.
A sexta variável a ser indagada é o fluxo de caixa livre (FDCL). O FDCL de uma
empresa representa, de acordo com Gitman (2010), o montante de fluxo de caixa disponível
para os investidores (os fornecedores de capital de terceiros, ou seja, credores, e de capital
próprio, isto é, proprietários) depois da organização ter satisfeito todas as suas necessidades
operacionais e coberto os investimentos em ativo fixo líquido e m ativo circulante líquido.
Representa o montante líquido de fluxo de caixa disponível no período para credores e
proprietários.
A sétima variável a ser examinada é o fluxo de caixa do acionista (FCA). A
totalidade da GCX poderá não estar disponível, pois parte dela se encontra comprometida
com o financiamento das atividades por meio do crescimento da NCG. Uma avaliação do
FDCL para o pagamento em espécie à remuneração ao acionista poderá ser conseguida
deduzindo-se da GCX o valor da variação da NCG no período. Em certas ocasiões nas quais
as operações se expandiram muito ou o ciclo financeiro tenha mostrado crescimento
expressivo, a variação da NCG poderá consumir a maior parte ou mesmo a totalidade da GCX
do período. (VIEIRA, 2008).
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000), o FCA corresponde aos dividendos
pagos menos o novo ingresso de capital. Para a obtenção do ingresso de novo capital,
52
precisam-se analisar as contas de capital e reservas. Essas contas mostram o quanto a empresa
obteve com a venda de novas ações.
A oitava variável a ser explorada é o fluxo de caixa líquido (FCL). Conforme
Vieira (2008), a parcela da GCX que não foi usada para financiar o crescimento da NCG nem
distribuída aos acionistas na forma de dividendos forma o FCL. Representa uma avaliação do
fluxo de caixa disponível para investimentos no ativo permanente ou para o aumento no saldo
da tesouraria (T), melhorando a liquidez da empresa. Pode ser obtido também a partir do
AUTOF, isto é, do volume de recursos disponíveis para reinvestimento que aumenta o CDG,
deduzido do montante utilizado para financiar o aumento da NCG.
Por fim, a nona variável a ser investigada é a depreciação. Gitman (2010) afirma
que, para fins fiscais e de relatórios financeiros, as empresas podem lançar, contra as receitas
anuais, uma parte dos custos do ativo imobilizado. Essa alocação de custos históricos ao
longo do tempo é conhecida como depreciação. Para fins fiscais, a depreciação dos ativos da
organização é regulada pela legislação tributária. Como os objetivos dos relatórios
financeiros, às vezes, diferem dos encontrados na legislação tributária, as empresas muitas
vezes utilizam métodos de depreciação diferentes para os dois fins.
Na Figura 10 a seguir, segundo Vieira (2008), podem-se identificar como as
decisões tomadas afetam o fluxo de caixa da corporação e a forma pela qual os recursos são
gerados e fluem, provocando modificações no valor do ativo econômico, na NCG, no CDG e
em T. Enfim, também na liquidez da organização.
Figura 10 – A natureza das decisões empresariais e o fluxo de caixa
Fonte: Vieira (2008)
53
Da Rosa (2008) aborda que o fluxo de caixa deve ser utilizado como forma, além
de planejamento, de controle nas MPE. É a forma mais eficaz de ver as movimentações
financeiras, pois, às vezes, a empresa dá lucro, porém acaba se endividando mais e mais.
Deve ser utilizado o livro-caixa, pois nele contém tudo de maneira histórica e cronológica (as
informações financeiras da empresa). Muitas MPE não controlam seu fluxo de dinheiro
devido aos seus recursos gerenciais serem muito escassos. Assim, apelam para bancos,
antecipações de créditos, como refugo para repor seu capital de giro, pagando, dessa forma,
juros exorbitantes no mês.
Conforme Santos (2009, p. 67), “a atividade de controle de caixa lida com as
questões referentes à sobra ou insuficiência de caixa, além de buscar a distribuição adequada
dos saldos de caixa dentro do prazo de cobertura”. Esse controle não é uma atividade
desvinculada do planejamento de caixa. De fato, as duas atividades são complementares e
interagem continuamente.
2.3.3 Controle de caixa
Segundo Santos (2009), em circunstâncias normais, toda empresa mantém algum
volume de dinheiro disponível sujeito a variações diárias. Esse dinheiro funciona como
reserva de caixa da empresa e sua manutenção é recomendável. Outras empresas, por
venderem à vista e pagarem seus fornecedores a prazo, tendem a conservar um volume
elevado de disponibilidades financeiras.
No sistema financeiro brasileiro, existe grande diferença entre as taxas de juros de
captação e da aplicação de recursos financeiros. Esse fato deve ser averiguado adequadamente
nas decisões de investimento das sobras de caixa. Santos (2009) doutrina que os seguintes
princípios devem orientar as aplicações das sobras de caixa de uma organização:
Aplicar em investimentos sem risco: toda decisão de investimento defronta
com a escolha entre risco e rentabilidade, fatores que variam em sentido
contrário. As aplicações das sobras de caixa são temporárias. Às vezes, por um
dia apenas. Por isso, devem ser canalizadas para ativos financeiros sem risco;
A precisão do fluxo de caixa afeta o retorno dos saldos de caixa: nos casos
em que os saldos de caixa informados pelo fluxo de caixa não são confiáveis,
54
existirá precisão de manter sobras de caixa ociosas ou realizar aplicações
financeiras de resgate diário;
O prazo de cobertura do fluxo de caixa afeta o retorno dos saldos de caixa:
é o prazo de cobertura que define o horizonte de visibilidade do fluxo de caixa.
Dessa forma, à medida que cresce esse prazo, aumenta a visibilidade dos saldos
de caixa, possibilitando melhor alocação de eventuais sobras de dinheiro;
Aplicações fora do mercado financeiro podem ser atrativas: se uma empresa
utiliza as sobras de caixa para antecipar pagamentos a fornecedores, por
exemplo, poderá conseguir uma taxa de desconto bem maior do que a
rentabilidade das aplicações financeiras;
Usar financiamentos pode ser vantajoso: em algumas situações, o saldo de
caixa pode ser insuficiente para completar um período exato de aplicação. Se a
diferença for pequena, pode ser vantajoso usar financiamento de curtíssimo
prazo para completar o prazo;
Manter uma margem de segurança: mesmo quando o fluxo de caixa gera
dados confiáveis, é recomendável manter pequena margem de folga nas
aplicações das sobras de caixa, objetivando prevenir eventuais erros de previsão
A justificativa para a manutenção dessa margem é a grande diferença entre as
taxas de captação e aplicação.
A insuficiência de caixa é o primeiro sintoma da existência de problemas
financeiros na empresa. Vários fatores, isolados ou em conjunto, podem colaborar para o
aparecimento dessa insuficiência. Entre esses fatores, podem ser citados: inadimplência dos
clientes, queda nas vendas, prejuízo nas operações, desembolsos extraordinários, aumento das
despesas com juros, entre outros. A solução permanente dos problemas de caixa ordena
mudanças profundas na empresa. Um problema de caixa é quase sempre reflexo de problema
maior com o capital de giro da empresa. Santos (2009) ainda descreve que as medidas no
âmbito da administração financeira para a solução dos problemas de caixa são as seguintes:
Aceleração das entradas de caixa: desde que não provoque perda de mercado,
a redução do prazo de faturamento é a ação mais direta para acelerar as entradas
de caixa;
55
Agilização do processo de recebimento e depósito: é uma medida de natureza
operacional destinada a encurtar o prazo entre os pagamentos feitos pelos
clientes e sua disponibilização para a empresa;
Retardamento e suspensão das saídas de caixa: para os pagamentos aos
fornecedores e prestadores de serviço, é possível renegociar o alongamento dos
prazos mediante o pagamento de custo financeiro. Outra solução mais radical é a
suspensão do pagamento. Entretanto, esse procedimento prejudica a imagem da
organização e sua relação com os credores;
Renegociação dos financiamentos: o alongamento do perfil da dívida da
empresa permite adiar ou desfazer as saídas de caixas referentes a seu
pagamento. As operações de engenharia financeira são usadas para proporcionar
o reescalonamento personalizado da dívida da empresa.
As oscilações acentuadas dos saldos de caixa e também suas constantes mudanças
de sinal são desaconselhadas. O fato das taxas de captação serem bem maiores do que as de
aplicação tornam as inversões do sinal do saldo de caixa desvantajosas financeiramente. Do
ponto de vista administrativo, as oscilações nos saldos de caixa tendem a criar um impacto
desfavorável sobre o trabalho na área financeira. (SANTOS, 2009).
2.3.4 Aspectos econômicos
De acordo com Santos (2009), algumas medidas da administração de caixa são
motivadas por seus aspectos econômicos, principalmente aqueles relacionados aos custos.
Assim, uma decisão no âmbito da gestão de caixa pode ser explicada através de uma análise
de custo-benefício.
A antecipação ou o retardamento do fluxo de caixa acarreta, respectivamente, um
ganho ou uma perda financeira para a organização. Santos (2009) explica que o resultado
financeiro de uma alteração permanente no fluxo de recebimento ou pagamento pode ser
calculado de acordo com a Equação 15 a seguir.
56
(15)
Onde: r é o resultado do deslocamento de caixa, c é o valor do deslocamento de
caixa, n é o número de dias do deslocamento do fluxo de caixa e i é a taxa de juros diária
calculada com base na taxa de atratividade da empresa.
Um dos objetivos da gestão de caixa é conseguir o nível ótimo de caixa para a
empresa. É recomendável que a empresa, ainda conforme Santos (2009), possua um bom grau
de liquidez, mas esse deve ser limitado devido ter um custo. Os ativos permanentes das
empresas têm retorno maior dos que os ativos correntes, como é o caso das disponibilidades
financeiras.
Dessa maneira, quando uma organização mantém um saldo e caixa elevado,
aumenta sua proteção contra imprevistos, mas diminui a rentabilidade média de seus ativos.
Um mesmo volume de vendas pode ser conseguido de vários volumes de caixa. O menor
volume de caixa que pode ser mantido para gerar certo volume de vendas é o nível ótimo de
caixa. A maioria das empresas não usa métodos matemáticos para determinar o volume de
caixa ótimo. Isso é realizado de maneira intuitiva, muitas vezes com base no processo de
tentativa e erro. (SANTOS, 2009).
57
3 METODOLOGIA
Na metodologia procurou-se observar a coerência e a coesão com o problema
proposto, com o objetivo geral e os objetivos específicos, bem como com a fundamentação
teórica, estabelecendo o nexo teoria e prática.
Segundo Beuren (2008 apud MACIEL, 2012), a palavra metodologia tem
diferentes sentidos, mas sempre está relacionada ao método e aos procedimentos.
Dessa forma, Lakatos e Marconi (1990 apud MACIEL, 2012) afirmam que a
seleção do instrumental metodológico está diretamente relacionada com o problema a ser
estudado. A escolha dependerá dos vários fatores relacionados com a pesquisa, ou seja, a
natureza dos fenômenos, o objeto da pesquisa.
Nas acepções mais comuns, Ramos (2009) explica que pesquisa significa:
Investigação ou indagação minuciosa;
Diálogo crítico e criativo com a realidade;
Procura de soluções para problemas mediante o emprego de
procedimentos científicos;
Fundamentar o ensino e evitar que este seja simples repasse copiado;
Indicar a direção correta da aprendizagem;
A elaboração própria e a capacidade de intervenção.
A pesquisa é desenvolvida através do concurso dos conhecimentos disponíveis e a
utilização minuciosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos. (GIL, 1996
apud MACIEL, 2012).
A metodologia usada na pesquisa baseou-se nos critérios abordados por Beuren
(2008 apud MACIEL, 2012) que classifica os tipos de pesquisa quanto aos objetivos, aos
procedimentos e à abordagem do problema.
3.1 Objetivos do problema
Quanto aos objetivos desejados, trata-se de pesquisa exploratória, pois se
procurou solucionar um problema pouco abordado, que necessita amadurecimento, de
maneira a reunir mais conhecimento.
58
A pesquisa exploratória refere-se ao primeiro estágio de uma pesquisa científica.
Seu objetivo é proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais
explícito. Nela, nem sempre é preciso levantar hipóteses em resposta aos problemas
formulados. Lançam-se questões propulsoras que se dirigem ao entendimento do tema e
explicação do problema. É realizada através de levantamentos bibliográficos, entrevistas com
profissionais da área, visitas a instituições e empresas, a sites da internet. Normalmente,
assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso. (RAMOS, 2009).
Para Vergara (2007 apud MOTA, 2009), a pesquisa exploratória é realizada em
área na qual existe pouco conhecimento acumulado e sistematizado.
Por sua vez, Beuren (2008, p. 80 apud MACIEL, 2012) considera que “uma
característica interessante da pesquisa exploratória consiste no aprofundamento de conceitos
preliminares sobre determinada temática não contemplada de modo satisfatório
anteriormente”.
A pesquisa assume característica de exploratória, explanando o tema proposto,
com a identificação e descrição dos aspectos relacionados à utilização da gestão de caixa no
processo de tomada de decisões da empresa objeto de estudo.
3.2 Procedimentos do problema
Já quanto aos procedimentos adotados, optou-se pelo estudo de caso em uma
empresa do segmento comerciário de minimercados, objeto alvo de estudo mais detalhado,
que permitiu focalizar o problema como um todo.
De acordo com Gil (1996 apud MACIEL, 2012), referente ao estudo de caso, este
é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de pouco objetos, de maneira que
permita o seu amplo detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível através dos
outros delineamentos considerados.
Conforme Gil (1991 apud ARAÚJO, 2004), o estudo de caso pode ser definido
como uma técnica de grande flexibilidade, mas de difícil delimitação do objeto, exigindo-se
do pesquisador um bom exercício da intuição para compreensão do mesmo. Ele pode se servir
da observação, documentos, entrevistas e história da vida, sendo um método que possibilita a
investigação do fenômeno da mudança, que dificilmente é obtido por outro meio de pesquisa.
59
Suas vantagens podem ser assim descritas, segundo Gil (1991 apud ARAÚJO,
2004):
Grande flexibilidade na aplicação e interpretação dos dados;
Possibilita a investigação do fenômeno de mudança.
E suas desvantagens são:
Dificuldade de traçar os limites do objeto em estudo;
Possibilidade do investigador de chegar a uma falsa sensação de certeza de suas
conclusões.
Na maioria dos estudos de casos é possível distinguir quatro fases, de acordo com
Gil (1991 apud ARAÚJO, 2004):
Delimitação da unidade-caso;
Coleta de dados;
Análise e interpretação dos dados;
Redação do relatório.
Gil (1991 apud ARAÚJO, 2004) explica que essas fases podem ser sintetizadas da
seguinte maneira:
a) Delimitação da unidade-caso
O primeiro procedimento consiste em delimitar a unidade que constitui o caso em
estudo. Este pode ser uma pessoa, uma família, um conjunto de relações ou processos, ou
mesmo uma cultura.
Exige-se do pesquisador certo grau de intuição para notar quais dados são
suficientes para se alcançar a compreensão do objeto como um todo.
Para isso, algumas regras devem ser observadas, tais como:
Buscar casos típicos: trata-se de explorar objetos que, em função de informação
prévia, pareçam ser a melhor expressão do tipo ideal de categoria;
Solucionar casos extremos: a vantagem da utilização de casos extremos está em
quem pode fornecer uma ideia dos limites dentro dos quais as variáveis podem oscilar.
60
Tomar casos marginais: trata-se de encontrar casos atípicos ou anormais para, por
contraste, conhecer as pautas dos casos normais e as possíveis causas do desvio.
b) Coleta de dados
A coleta de dados no estudo de caso é realizada através do concurso dos mais
variados procedimentos. Os mais comuns são: a observação, a análise dos documentos, a
entrevista e a história de vida. Geralmente, utiliza-se mais de um procedimento.
c) Análise e interpretação dos dados
Com relação ao estudo de caso, não se pode falar em etapas que devem ser
observadas no processo de análise e interpretação dos dados. O observador pode finalizar a
pesquisa com a simples apresentação dos dados coletados ou partir dos dados diretamente
para a interpretação, isto é, para a procura dos mais abrangentes significados que os dados
possam ter.
Este plano deve considerar as limitações dos dados obtidos, sobretudo no
referente à qualidade da amostra. É muito importante também, para a análise dos dados, usar
categorias analíticas, que por sua vez devem ser provenientes de teorias que gozem de
razoável grau de aceitação.
d) Redação do relatório
Embora não se possam determinar regras a serem observadas na redação do
relatório de um estudo de caso, algumas recomendações, de ordem geral, podem ser
realizadas. Dessa forma, é conveniente que no relatório fique claramente indicado como
foram coletados os dados.
Quando a categorização dos dados, bem como a sua interpretação, estiverem
vinculadas a alguma teoria, convém que esta seja esclarecida e devidamente fundamentada.
Também se faz conveniente esclarecer acerca da fidedignidade dos dados obtidos. Tudo isto
para que o leitor do relatório possa analisar a qualidade dos resultados apresentados.
Dessa forma, com relação à delimitação da unidade-caso, temos que a empresa em
estudo é um minimercado localizado em Fortaleza, cujo nome fantasia é minimercado “O
Louro”. A escolha do objeto de estudo se deu, principalmente, por se tratar de uma empresa
61
de pequeno porte que vem conseguindo se desenvolver bastante nos últimos anos,
diferenciando-se dos seus concorrentes das proximidades.
Já a etapa de coleta de dados ocorreu através de visita, mediante entrevista ao
gerente financeiro da organização. O instrumento de pesquisa está dividido em duas partes. A
primeira parte constará do preenchimento de um formulário com dados da empresa e do
respondente. Na segunda parte, ocorrerá a entrevista, com 37 questões, que será gravada, para
posterior transcrição.
Essa segunda parte é composta por dois blocos: o primeiro destina-se à análise de
como a empresa administra o ciclo operacional e, por consequência, o capital de giro e o
segundo à investigação de como funciona a gestão de caixa na organização.
A análise e interpretação dos dados, como se trata de estudo de caso, não foi
resultado de etapas a serem observadas neste processo. Mas de um plano de análise que
considerou as limitações dos dados, para, assim, ter uma base racional para fazer as
generalizações, além de fazer uso de categorias analíticas derivadas de teorias reconhecidas e
aceitas, como já explicitado anteriormente. Utilizou-se também da pesquisa bibliográfica e
documental para a fundamentação teórica referente, principalmente, aos temas da MPE, da
gestão do capital de giro e da administração de caixa.
A pesquisa bibliográfica ocorreu com a revisão teórica para fundamentar o
trabalho, existente em livros de referências, textos com valor científico, publicados em
revistas ou anais de congresso. A pesquisa documental realizou-se através da consulta à
legislação pertinente referente às micro e pequenas empresas.
Em conformidade com Gil (1996, p. 48 apud MACIEL, 2012), “a pesquisa
bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos”.
A pesquisa documental, por sua vez, está restrita aos documentos, escritos ou não.
Esta pode ser realizada no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois. O que
diferencia a pesquisa documental da bibliográfica é a natureza das fontes. A primeira trata-se
de fontes que ainda não receberam nenhuma análise, enquanto a segunda se refere aquelas
fontes já elaboradas e analisadas por outros autores. (MARCONI; LAKATOS, 1990 apud
MACIEL, 2012).
62
Por fim, em se tratando da redação do relatório, os dados coletados serão
apresentados de forma dissertativa, com o intuito de verificar os resultados da pesquisa.
3.3 Abordagem do problema
Quanto à abordagem ou natureza do problema, a pesquisa se caracteriza como
qualitativa, pois se preocupou em realizar uma abordagem da relação de uma pequena
empresa do setor comerciário de minimercados com o gerenciamento do seu caixa, dada a
complexidade e relevância do assunto, e a necessidade de contribuir, dessa forma, com a
mudança deste segmento.
Ramos (2009) doutrina que a abordagem qualitativa é muito utilizada no campo
das ciências sociais e humanas, principalmente quando o pesquisador encontra fenômenos
que, em face de sua complexidade, tornam difícil a sua quantificação. Ela é mais adequada
para a compreensão contextual do fenômeno estudado, segue um processo indutivo e não
existe hipótese para ser comprovada.
63
4 ESTUDO DE CASO
Esta seção apresenta a empresa objeto de estudo, assim como as discussões a
cerca dos resultados da pesquisa. O estudo de caso foi desenvolvido em uma pequena empresa
do setor comerciário de minimercados, localizada em Fortaleza, no Ceará. A reunião foi pré-
agendada e o instrumento de coleta de dados apresentado ao respondente no momento da
entrevista. A empresa foi visitada no mês de julho. Nessa entrevista, foram investigados
procedimentos da empresa em relação à administração de caixa e também de um dos pilares
que a fundamenta, a gestão do capital de giro.
4.1 A empresa estudada
A empresa, cujo nome fantasia é minimercado O Louro, possui como nova razão
social o nome de Raram Comércio e Distribuição de Produtos Alimentícios Ltda., sendo seu
CNPJ igual a 137511980001. Esse minimercado se localiza na Rua Padre Mororó, n°1441,
próximo ao mercado São Sebastião. Essa organização foi fundada em 1985 com outra razão
social. A partir de junho de 2011, mudou-se para a atual.
A empresa possui um total aproximado de vinte e cinco funcionários, sendo dois
pertencentes ao setor financeiro. Ela tem uma filial, na qual esta se localiza dentro do mercado
São Sebastião. O seu faturamento anual está entre seis e oito milhões. A sua forma de
tributação é o Lucro Real.
O critério de classificação adotado para enquadrar a organização, para efeito deste
trabalho, foi o do SEBRAE. Portanto, pela quantidade de funcionários que ela apresenta e por
ser do setor de comércio, trata-se de uma pequena empresa. Pode-se ainda afirmar que pelo
critério do BNDES também se trata de uma empresa de pequeno porte.
Já com relação ao respondente, este é o gerente financeiro da empresa. Ele está à
frente desse cargo desde junho de 2011. Encontra-se no setor de comércio, bem como na
empresa, há dez anos. No momento, está no terceiro semestre do curso de Direito na
Universidade Federal do Ceará.
4.2 A gestão do capital de giro na empresa
Nesta etapa será analisada a relação da empresa em estudo com a gestão do capital
de giro. Nos quesitos sobre esse capital de giro, a intenção é apresentar a existência de
64
conhecimentos e uma possível utilização de alguns índices, como o de liquidez, de atividade e
de estrutura, bem como de pilares da análise financeira, como a estática e a dinâmica. Além
disso, mostrar a existência de informações sobre o ciclo operacional da empresa, sua eventual
necessidade de capital de giro e como a área financeira realiza a gerência dos prazos e
necessidades, e como organiza a obtenção dos recursos quando ocorre a demanda. Estas
informações permitem entendimento sobre as demandas referentes aos negócios e ao
operacional da empresa, possibilitando uma previsibilidade de caixa.
De acordo com as respostas da entrevista, com relação aos índices de atividade,
liquidez e de estrutura, temos que a empresa:
Não utiliza e nem possui conhecimentos sobre os índices de atividade
(giro de estoque, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento
e giro do ativo total), sendo estes essenciais, conforme Gitman (2010),
para que ela possa medir a velocidade com que algumas contas se
convertem em vendas ou caixa (entradas e saídas);
Não usa e nem tem informações sobre os índices de liquidez (corrente,
seca e imediata), os quais estes possibilitam, segundo Santos (2009),
prever a capacidade financeira da organização para liquidar seus
compromissos financeiros no vencimento;
Não emprega e nem contém competências sobre os índices de estrutura
(índice de participação de disponibilidades, de estoques ou de contas a
receber, e o índice de financiamento), sendo que estes indicam, em
conformidade com Santos (2009), a posição relativa de cada um dos
elementos constituintes do capital de giro em relação ao valor total dele.
A organização analisa a sua situação financeira através da Demonstração dos
Resultados do Exercício (DRE), sendo que só começaram a fazer por meio dessa
demonstração a partir do começo de 2013, e do fluxo de caixa, não possuindo o conhecimento
de metodologias próprias para essa análise, as quais podem ser divididas em análise
tradicional e moderna. Para Abreu Filho et al. (2008), através das análises estática e dinâmica,
identificam-se a sua “saúde”, a sua capacidade de sobrevivência, o seu crescimento ou a sua
insolvência.
65
O respondente informa ainda que a empresa, desde que passou a fazer essa
análise, tem verificado que está com um grande problema no controle do estoque, pois não
consegue batê-lo. Devido a isso, não está conseguindo obter um maior lucro ou, até mesmo,
ter lucro no final do mês.
A empresa tem adotado, como medidas para a eliminação ou prevenção da
insuficiência de capital de giro, o controle da inadimplência, o não financiamento do capital
de giro a qualquer custo, o alongamento do perfil do endividamento, a redução dos custos e o
encurtamento do ciclo operacional. Ela não realiza o planejamento desse capital de giro, mas
faz o seu controle, bem como a estimativa da sua necessidade, também através da DRE, sendo
que não foi informado como ocorre esse procedimento.
O processo de compras da organização é feito através de cotação, semanalmente.
Ela analisa os produtos que estão faltando e faz uma lista desses produtos. Após isso, essa
lista é distribuída para os seus fornecedores. Em seguida, é verificado o melhor preço e o
melhor prazo, decidindo, assim, de quem vai comprar os produtos. Quanto à negociação dos
prazos de pagamentos, estes já são previamente estabelecidos, mas sempre tentam conseguir
alguns dias a mais. Esses prazos variam de fornecedor para fornecedor. Ela trabalha com uma
empresa fornecedora há 10 anos e o seu prazo sempre foi de 14 dias. Além dessa, existem
fornecedores que têm que ser pagos à vista e outros que dão um boleto para o próximo dia. Os
que dão prazos maiores variam de 40 a 45 dias, através de cheques.
Os prazos concedidos a clientes dependem do volume de compras, do tipo de
produto e do desconto. Por exemplo, a empresa possui uma venda muita grande de
refrigerantes. Se o cliente compra muito refrigerante e se ele tem a sua compra baseada na
faixa de 90% ou mais desse tipo de produto, a organização não pode conceder um prazo muito
longo, pois esse item é muito rotativo. Mas se o cliente compra cereais, ela pode dar um prazo
maior, pois esse produto não é muito rotativo. Já com relação ao desconto, se o cliente compra
com o preço “cheio”, a empresa pode dar um prazo maior. Porém, se o cliente pedir desconto,
ela não pode dar um prazo grande.
O entrevistado afirma que o prazo concedido a clientes é praticamente igual ao
prazo concedido pelos fornecedores, se fosse colocar na “ponta do lápis”. Mas se tivesse uma
diferença, tenderia para os clientes, embora essa diferença fosse mínima.
66
Com relação à cobertura realizada para suprir as necessidades de recursos para o
dia-a-dia, enquanto aguarda o recebimento das vendas, a organização não possui um
procedimento específico e formal para essa situação. No momento em que aparecem, o
gerente responsável faz a solicitação. Em seguida, o dono e os gerentes ou somente os
gerentes se reúnem para analisar se realmente é necessária. Não existe um período certo em
que a empresa costume necessitar desses recursos.
4.3 A administração de caixa na empresa
As questões relativas à gestão de caixa foram criadas para se perceber como a
organização administra as disponibilidades. Como lida com a possibilidade de escassez de
recursos ou excedente, se usa, e como as utilizam, ferramentas para acompanhamento das
entradas e saídas desses recursos (como o fluxo de caixa), se conhece os modelos de
administração de caixa, bem como se os utiliza com a finalidade de detectar o saldo mínimo a
manter em caixa. Com este conhecimento do saldo mínimo adequado às necessidades, a
empresa tem a oportunidade de aperfeiçoar os recursos e, assim, proporcionar maior
rentabilidade a estes ativos por meio da redução do custo financeiro ou com ganho nas
aplicações financeiras.
Conforme as respostas da entrevista, a área responsável dentro da empresa pelo
planejamento e controle de caixa é o setor financeiro, no qual há 2 funcionários que cuidam
deste tema. O principal gestor dessa área é o gerente financeiro da organização. Quando surge
um problema que este, por ventura, não consiga solucionar, ele se reporta ao diretor comercial
e ao dono.
O respondente afirmou, em uma primeira pergunta, que não realiza a elaboração
do orçamento de caixa para o planejamento desse caixa. Porém, em uma pergunta posterior,
ele diz que a empresa possui fluxo de caixa projetado. O objetivo dessas perguntas era
verificar se o entrevistado sabia que o orçamento de caixa é o próprio fluxo de caixa
projetado. Esse orçamento pode ainda ser chamado de projeção de caixa.
Assim, sabendo-se que a empresa tem fluxo de caixa projetado, constatou-se que
o prazo dessa previsão é de até 1 mês, sendo este considerado bastante confiável. Às vezes,
ela realiza um esboço de 3 meses, mas não confia muito. De acordo com Santos (2009), as
projeções de caixa servem para informar a capacidade que a organização possui para liquidar
seus compromissos financeiros a curto e longo prazo.
67
O fluxo de caixa é atualizado diariamente. A utilização desse fluxo de caixa só
ocorreu a partir da nova razão social. Para o seu gestor financeiro, as principais vantagens do
seu uso são um maior entendimento do que já foi passado, um controle atual mais eficiente e
um melhor planejamento financeiro futuro. Isso se equipara ao que é afirmado por Matias
(2007). Relembrando, este diz que o fluxo de caixa é o conjunto de procedimentos que
permite, de forma antecipada, avaliar as decisões referentes à gestão de recursos financeiros.
Os planejamentos de curto e longo prazo da organização são conhecidos e
acompanhados apenas pelos seus diretores e administradores. Ela também possui
planejamento das receitas, custos e despesas.
Para basear o seu fluxo de caixa, a organização utiliza relatórios de compra e
venda, de pagamentos de serviços (aluguel, água, luz, etc.), de pagamentos de funcionários,
entre outros.
Para o entrevistado, o fluxo de caixa pode ser definido como muito importante,
considerando-o dentro do processo decisório da sua empresa, pois é nele em que baseiam o
quanto vão ter de disponibilidades para investir ou pagar dívidas.
O controle de caixa da organização é realizado tanto por meio de planilhas
eletrônicas do Microsoft Excel, que organizam o fluxo de caixa, como através de software
(SysPDV-F). Esse controle mais sofisticado também só passou a ser utilizado após a
mudança para a nova razão social. Esse software não foi desenvolvido pela própria empresa,
mas sim adquirido do mercado. A organização possui controle diário de recebimentos e
pagamentos, organizando esses pagamentos e acompanhando esses recebimentos através de
relatórios do software e planilhas do Excel.
Para atender às necessidades de disponibilidades (dinheiro em caixa), ou seja,
quando há escassez no caixa, são utilizados, quase sempre, os recursos de outras empresas do
grupo a que pertence, sendo estes recursos provenientes de uma lotérica e de aluguéis de casas
e outros imóveis. Raramente são usados recursos dos sócios ou recursos bancários. Para suprir
suas necessidades pessoais e familiares, os proprietários retiram recursos da organização.
Quando há excedente de recursos no caixa, a organização analisa a possibilidade
de investi-los, mas nunca faz aplicações no mercado financeiro. Ela detecta se e quando
existirá escassez de caixa através de um planejamento geral realizado (dia a dia, semana a
68
semana, não ultrapassando um mês) por parte dos gestores e do dono. Nesse planejamento, é
colocado o que vai entrar (recebimentos) e o que certamente vai sair (pagamentos). Com isso,
vão verificando se o saldo é positivo ou negativo.
Os recursos que ficam disponíveis no caixa ou em bancos muitas vezes não
apresentam valores parecidos e também não são suficientes para atender as eventualidades.
Para administrar o seu saldo de caixa, a empresa também utiliza o fluxo de caixa. Segundo o
seu gestor financeiro, os motivos que a levam a manter o saldo de caixa são prováveis
investimentos futuros. O saldo que fica em caixa e em bancos (disponibilidades),
ultimamente, não está vindo de recursos próprios da empresa. Ele também é proveniente dos
recursos da outras empresas vinculadas a ela.
A empresa não possui conhecimentos sobre os modelos financeiros, como o
modelo de Miller e Orr, o de Baumol, entre outros, que são fundamentais para a determinação
do saldo ideal ou mínimo que deve ser deixado em caixa (disponibilidades) ou em bancos
para atender às eventualidades, bem como para identificar o excedente de caixa. Conforme
Assaf Neto (2008, p. 550), “não há pretensão de se apresentar, mediante os modelos, resposta
única e exata dos problemas de caixa, mas explicações que sejam importantes na identificação
e avaliação das principais variáveis que compõem o processo decisório”.
Quando a empresa realiza o seu planejamento, ela trabalha com a possibilidade de
sempre deixar 1000 reais, que seria o valor mínimo que o financeiro deixa de recursos
disponíveis (caixa e bancos). Assaf Neto (2008) afirma que o objetivo geral da manutenção de
um saldo mínimo de caixa é o de possibilitar que a empresa possa corretamente saldar seus
compromissos programados e manter, ainda, uma reserva de segurança de forma a cobrir suas
necessidades de pagamentos imprevistos (não programados).
Se, por uma eventualidade, a quantia de dinheiro em caixa termine, a organização
não vende títulos negociáveis para cobrir esses valores integralmente. Além disso, ela não
estabelece limites para transferir valores de caixa para esses títulos e nem destes para o caixa,
pois é mais vantajoso pegar dinheiro das outras empresas do grupo.
A organização não avalia o desempenho na sua gestão de caixa. Com relação à
qualidade na administração de caixa, o gerente financeiro acredita que a sua empresa se
encontre acima de concorrentes de menor porte e, no mínimo, no mesmo nível de outros
concorrentes de mesmo porte, principalmente aqueles localizados nas proximidades do
69
mercado São Sebastião. Já com relação às empresas de maior porte, o gestor avalia que está
abaixo, especialmente relacionada às grandes empresas do ramo.
Antes de tomar alguma decisão financeira, o administrador não consulta nenhum
controle particular. Sempre toma decisões baseadas no fluxo de caixa.
70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo foi realizado com a intenção de verificar como uma empresa de
pequeno porte do segmento comerciário de minimercados administra o caixa. Ao iniciar esta
pesquisa, existia a expectativa de constatar certa ausência de conhecimentos com relação à
gestão de caixa e, consequentemente, descontroles financeiros. O estudo, dessa forma, foi
desenvolvido com a finalidade de descrever aspectos humanos e materiais que respondessem
como, de que maneira, acontece a gerência do caixa, além de verificar se a formação
acadêmica e a experiência do gestor do setor financeiro são compatíveis para exercer um
cargo que requer tanta responsabilidade e é fundamental para a empresa.
A partir do levantamento bibliográfico, foram definidas as variáveis da pesquisa,
que orientaram o instrumento de coleta de dados. São elas: a gestão do capital de giro e a
administração de caixa.
Com os dados coletados e analisados, pôde-se, então, atender ao objetivo geral da
pesquisa, que consiste em verificar com uma empresa de pequeno porte do setor comerciário
de minimercados de Fortaleza realiza a sua gestão de caixa.
No minimercado pesquisado, a administração de caixa funciona com o
acompanhamento diário dos recebimentos, referentes às vendas, para a verificação de que
todos os recebimentos previstos realmente aconteceram, bem como a conferência e efetivação
dos pagamentos. O acompanhamento ocorre através da utilização de planilhas eletrônicas, que
organizam o fluxo de caixa, e de relatórios de software, ferramentas que possibilitam esse
controle diário, além da visualização das entradas e saídas posteriores.
Dessa forma, a empresa consegue prever necessidades futuras de caixa e
providenciar os recursos necessários à cobertura dessas necessidades, bem como visualizam
quando ocorrerá excesso de recursos, procurando, quando possível, rentabilizá-los por meio
de investimentos. O planejamento de caixa, bem como a gerência do seu saldo, ocorre
também com o uso do fluxo de caixa. O gerente financeiro não possui conhecimentos sobre
modelos importantes de gestão de caixa.
Dessa maneira, quanto ao objetivo geral, a pesquisa conseguiu descrever a forma
como ocorre a gestão de caixa na empresa, a rotina diária de controles, o planejamento que
71
realiza, as necessidades e dificuldades. Os objetivos específicos também foram atendidos,
conforme se explicita a seguir.
Com relação ao primeiro objetivo específico, que é examinar como é
operacionalizado o fluxo de caixa pelo empreendedor da organização, constatou-se que ele é
atualizado diariamente e que a sua utilização só foi iniciada a partir da mudança para a nova
razão social. As suas principais vantagens são, de acordo com o gerente financeiro, um maior
entendimento do que já foi passado, um controle atual mais eficiente e um melhor
planejamento financeiro futuro. Para baseá-lo, a organização usa, principalmente, relatórios
de compra e venda, de pagamentos de serviços e pagamentos de funcionários.
A empresa possui fluxo de caixa projetado, sendo o prazo dessa previsão de, no
máximo, um mês. O seu gestor financeiro julga o fluxo de caixa muito importante,
ponderando-o dentro do processo decisório da sua empresa, pois é nele em que baseiam o
quanto vão ter de disponibilidades para investir ou pagar dívidas.
Já se referindo ao segundo objetivo específico, que é averiguar como essa empresa
administra o ciclo operacional e, consequentemente, o capital de giro, certificou-se que a
empresa não utiliza e nem possui o mínimo de conhecimento sobre índices financeiros
importantes como o de liquidez, atividade e estrutura. A organização analisa a sua situação
financeira apenas através da DRE e do fluxo de caixa, desconhecendo estruturas próprias para
esse fim, como a análise tradicional e a moderna.
A empresa tem adotado, como medidas para a eliminação ou prevenção da
insuficiência de capital de giro, o controle da inadimplência, o não financiamento de capital
de giro a qualquer custo, o alongamento do perfil de endividamento, a redução dos custos e o
encurtamento do ciclo operacional. O seu processo de compras é realizado por meio de
cotação. Já com relação à negociação dos prazos de pagamentos, estes já são previamente
estabelecidos. Os prazos concedidos aos clientes dependem do volume de compras, do tipo de
produto e do desconto, sendo esses prazos dados aos clientes praticamente iguais aos prazos
concedidos pelos fornecedores.
A organização não possui um procedimento específico e formal para a cobertura
das necessidades de recursos para o dia-a-dia, pois não há um período certo em que costume
precisar desses recursos.
72
A partir dos resultados conseguidos com a pesquisa, seguem algumas
contribuições que podem ser usadas por todas as organizações, independentemente de
segmento ou porte, a fim de elevar a qualidade da administração de caixa, segundo Cardeal
(2006):
A empresa deve ter uma política que envolva prazos máximos e mínimos
de recebimentos e pagamentos, controle de estoque mínimo e que essa
política seja do conhecimento de todos os envolvidos;
Devem-se investigar os procedimentos das disponibilidades para
determinar o saldo mínimo que deve ficar em caixa, utilizando, para isso,
os modelos de gestão de caixa existentes na teoria sobre administração
financeira;
Que as empresas façam o planejamento anual, não somente determinando
os investimentos a serem realizados, mas também o crescimento que
deverá ser alcançado e como chegar lá;
Que os gestores e funcionários do departamento financeiro das
organizações busquem conhecimentos para uma gestão eficiente, tornando
as empresas mais saudáveis e duradouras.
Acredita-se que estas ações possam contribuir para aperfeiçoar o conhecimento
com relação à administração de caixa nas empresas, despertando a relevância deste tema e,
consequentemente, o interesse pelo que representa.
73
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Editora FGV, 2008.
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MATIAS, A. B. (coordenador). Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do
capital de giro. v.1. São Paulo: Atlas, 2007.
74
MOTA, Felipe de Sousa. A importância da gestão do fluxo de caixa como instrumento de
gerenciamento das micro e pequenas empresas... 2009. Monografia (Graduação em
Administração) – Fametro, Fortaleza, 2009. Disponível em:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAPbcAJ/a-importancia-gestao-fluxo-caixa-nas-
micro-pequenas-empresas>. Acesso em: 29 abr. 2013.
RAMOS, A. Metodologia da pesquisa científica: como uma monografia pode abrir o
horizonte do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2009.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração
financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
SANTOS, Edno Oliveira dos. Administração financeira da pequena e média empresa. 1
ed. São Paulo: Atlas: 2009.
SILVA, José Pereira da. Análise financeira das empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1995.
TRINDADE, M. A. B. et al. Gestão do capital de giro em micro e pequenas empresas.
RACE, Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 231-250, jan./dez. 2010. Disponível em:
<http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/view/188>. Acesso em: 01 mai. 2013.
VASCONCELOS, T. Controle na crise (parte 4). Túlio Vasconcelos Consultoria, 2009.
Disponível em: <http://tvconsult.blogspot.com.br/2009/04/controle-na-crise-parte-4.html>.
Acesso em: 02 jul. 2013.
VIEIRA, M. V. Administração estratégica do capital de giro. 2 ed. São Paulo: Atlas: 2008.
ZARATINE, J. A. O que é simples nacional? Jan. 2012. Disponível em:
<http://contaazul.com/blog/2012/01/o-que-e-simples-nacional/>. Acesso em: 02 mai. 2013.
75
APÊNDICE – Instrumento de Coleta de Dados
A ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA EM EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DO
SETOR COMERCIÁRIO DE FORTALEZA-CE:
ESTUDO DE CASO DE UM MINIMERCADO
Estamos realizando uma pesquisa com o objetivo de verificar como as empresas do segmento
comerciário de Fortaleza administram o caixa. Este é um tema relevante e bastante atual,
considerando a necessidade de liquidez e de rentabilidade que as empresas necessitam para
continuarem competitivas.
Trata-se de uma pesquisa de cunho acadêmico, que faz parte de uma Monografia que tem por
finalidade a obtenção do título de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do
Ceará (UFC), sob a orientação do Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo.
Agradecemos a sua contribuição e informamos que o sigilo das respostas será preservado,
sendo que o resultado será apresentado sem a divulgação do nome da empresa e do
entrevistado, exceto se assim permitir.
O instrumento de pesquisa está dividido em duas partes:
A primeira parte constará do preenchimento de um formulário com dados da empresa e do
respondente.
Na segunda parte, ocorrerá a entrevista, com 37 questões, que será gravada para posterior
transcrição.
Agradeço antecipadamente.
Marcos José Moreira Pinheiro
email: [email protected]
76
Caracterização do respondente e da empresa
1.1 – Dados do respondente
1. Cargo: ________________________________________________________________
2. Tempo no cargo: ________________________________________________________
3. Tempo no setor: _________________________________________________________
4. Tempo na empresa: ______________________________________________________
5. Escolaridade:
( )ensino fundamental ( )ensino médio ( )superior ( )pós-graduação
6. Curso Superior
( )administração ( )economia ( )contabilidade ( )outro_______________
7. Curso de especialização/pós-graduação
( )administração ( )finanças ( )outro_________________________________
8. E-mail para contato: _____________________________________________________
1.2 – Dados da empresa
9. Nome da empresa (razão social): ___________________________________________
10. CNPJ: _________________________________________________________________
11. Endereço: ______________________________________________________________
12. Data da fundação: _______________________________________________________
13. Número de funcionários no setor financeiro: __________________________________
14. Número total de funcionários (aproximado): __________________________________
15. Número de filiais: _______________________________________________________
16. Faturamento anual (aproximado): __________________________________________
17. Qual a forma de tributação da empresa?
( )Simples Nacional ( )Lucro Real ( )Lucro Presumido
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Roteiro de Entrevista
O roteiro de entrevista consiste em perguntas abertas, semiabertas e fechadas relativas a dois
blocos: gestão do capital de giro e administração de caixa, sendo que este bloco comporta o fluxo de caixa.
Blocos:
2.1 Gestão do capital de giro:
1. A empresa possui o conhecimento e utiliza índices de atividade para medir a velocidade com que
algumas contas se convertem em vendas ou caixa, como giro de estoque, prazo médio de
recebimento, prazo médio de pagamento e giro do ativo total?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, qual(is) dele(s) é(são) utilizado(s)?
2. A empresa tem adotado medidas para a eliminação ou prevenção da insuficiência de capital de giro,
como controlar a inadimplência, não financiar o capital de giro a qualquer custo, alongar o perfil do
endividamento, reduzir custos, encurtar o ciclo operacional?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, qual(is)?
3. Como se analisa a situação financeira da empresa? Há o conhecimento sobre metodologias como
análise estática e análise dinâmica?
4. A empresa possui o conhecimento e utiliza índices de liquidez para verificar a sua capacidade
financeira, como o corrente, o seca ou o imediata?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, qual(is) dele(s) é(são) utilizado(s)?
5. Há o conhecimento e a utilização dos índices de estrutura do capital de giro, como o índice de
participação de disponibilidades, de estoques ou de contas a receber, e o índice de financiamento?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, qual(is) dele(s) é(são) utilizado(s)?
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6. Como ocorre o planejamento e controle do capital de giro?
7. É realizado o dimensionamento da necessidade de capital de giro?
( )SIM ( )NÃO
Se SIM, como?
8. Como se efetua o processo de compras e como se negocia o prazo de pagamentos?
9. Descreva sobre os prazos que concede aos clientes. Como determina estes prazos?
10. O prazo concedido a clientes é maior ou menor que o prazo concedido pelos fornecedores?
11. Como se dá a cobertura das necessidades de recursos para o dia-a-dia da empresa, enquanto
aguarda o recebimento das vendas?
12. Como prevê que esta necessidade irá ocorrer?
13. Quais medidas são tomadas quando há a necessidade destes recursos?
14. Em que períodos a empresa costuma necessitar destes recursos?
2.2 Administração de Caixa:
12. Existe uma área específica dentro da empresa para planejamento e controle de caixa?
( )SIM ( ) NÃO
- Se SIM, qual é a área e quantas pessoas cuidam deste tema?
- Qual o cargo do principal gestor dessa área e a quem ele se reporta?
13. A empresa realiza a elaboração do orçamento de caixa para o planejamento desse caixa?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, como é essa elaboração?
14. O controle de caixa é realizado através de software ou planilhas eletrônicas?
- Se o controle de caixa é feito através de software, ele foi adquirido do mercado ou foi
desenvolvido pela própria empresa?
15. A empresa possui controle diário de recebimentos e pagamentos?
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( )SIM ( )NÃO
- Como a empresa organiza seus pagamentos e acompanha seus recebimentos?
16. A empresa utiliza fluxo de caixa?
( ) SIM ( ) NÃO
- Se SIM, com qual frequência ele é atualizado?
Diariamente ( ) Semanalmente ( ) Mensalmente ( ) Outros ( )
- Quais as principais vantagens da utilização de fluxo de caixa?
- Se NÃO, por quê?
- Conhece outros métodos para administrar o caixa? Quais? Utiliza algum desses métodos?
17. A empresa realiza o seu planejamento financeiro?
( ) SIM ( ) NÃO
- Se SIM, a empresa usa o fluxo de caixa para realizar esse planejamento? Os planejamentos de
curto e longo prazo são conhecidos e acompanhados por todos na empresa?
- Nesse planejamento financeiro estão incluídas as receitas, os custos e as despesas?
( ) SIM ( ) NÃO
18. Quais relatórios a empresa usa para basear o fluxo de caixa?
19. A empresa possui fluxo de caixa projetado?
( ) SIM ( ) NÃO
20. Se possui, qual é o prazo desta previsão?
( ) Curto prazo ( ) Longo prazo ( ) Ambas
21. Qual é a importância do fluxo de caixa dentro do processo decisório da sua empresa?
( ) Muito Importante ( ) Importante ( ) Não é importante
Por quê?
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22. O que são mais utilizados para atender às necessidades de disponibilidades (dinheiro em caixa):
recursos dos sócios ou recursos bancários?
( )Recursos dos sócios ( )Recursos bancários ( )Outros_______
23. Os proprietários retiram recursos da empresa para suprir suas necessidades pessoais e familiares?
( )SIM ( )NÃO
24. Os recursos que ficam disponíveis no caixa ou em bancos apresentam sempre valores similares e
são suficientes para atender as eventualidades?
( )SIM ( )NÃO
- Se NÃO, Por quê?
25. Que ferramentas financeiras são utilizadas para administrar seu saldo de caixa?
26. Quais motivos levam a empresa a manter saldo em caixa?
27. O saldo que fica em caixa e em bancos (disponibilidades) vem dos recursos próprios da empresa?
28. Quais medidas são tomadas quando há excedente ou escassez de recursos no caixa?
29. A empresa faz aplicações do excedente de caixa no mercado financeiro?
SIM ( ) NÃO ( ) Outros ( )_________________
- Se SIM, de quais tipos?
30. Detalhe como a empresa detecta se e quando existirá escassez de caixa.
31. Existe o conhecimento dos modelos financeiros para a determinação do saldo ideal que deve ser
deixado em caixa (disponibilidades), como o modelo de Miller e Orr, o de Baumol, entre outros?
( ) SIM ( ) NÃO
- Se SIM, esses modelos são utilizados para determinar o saldo mínimo que deve ficar disponível
em caixa/bancos para atender às eventualidades?
- Se SIM, a empresa utiliza algum desses modelos financeiros para identificar o excedente de
caixa?
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( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, qual? É regular essa identificação?
32. Há algum valor mínimo que o financeiro sempre deixa de recursos disponíveis (caixa e bancos)?
33. Por uma eventualidade, a quantia de dinheiro disponível em caixa termine. A empresa vende títulos
negociáveis para cobrir esses valores integralmente?
SIM ( ) NÃO ( )
34. Estabelece limites para transferir valores de caixa para títulos negociáveis e vice-versa? SIM ( )
NÃO ( )
- Se NÃO, por quê?
35. A empresa avalia o desempenho na gestão do caixa?
( )SIM ( )NÃO
- Se SIM, como?
36. Em relação à concorrência, você acredita que a empresa se situa acima, no mesmo nível ou abaixo
na qualidade da gestão de caixa? Por quê?
37. Antes de tomar decisão financeira o administrador consulta algum tipo de controle particular,
elaborado por ele?
( ) Sim ( ) Não
- Se SIM, como é realizado?
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo
P721a Pinheiro, Marcos José Moreira.
A administração de caixa em empresas de pequeno porte do setor comerciário de Fortaleza –
CE: estudo de caso de um minimercado / Marcos José Moreira Pinheiro. – 2013.
81 f.: il. Color., enc.; 30 cm.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,
Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em
Administração, Fortaleza, 2013.
Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo.
1. Empresa de pequeno porte. 2. Capital de giro. 3. Caixa. I. Título.
CDD 658.15244
