UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE …repositorio.unicamp.br/jspui/bitstream/REPOSIP/...PCJ-SP and Jaguaribe-CE, a new model to the Itapecuru River watershed is proposed

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL,

ARQUITETURA E URBANISMODEPARTAMENTO DE RECURSOS HÍDRICOS

O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA HIDROGRÁFICA

DO RIO ITAPECURU

LUIZ GUSTAVO PAULO ORAN BARROS

CAMPINAS2009

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E

URBANISMO


O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA

HIDROGRÁFICA DO RIO ITAPECURU

Dissertação de Mestrado apresentada à comissão de pós-graduação da Faculdade de Engenhar ia Civ i l , A r q u i t e t u r a e U r b a n i s m o d a Universidade Estadual de Campinas, como parte dos requisi tos para obtenção do título de Mestre em E n g e n h a r i a C i v i l , n a á r e a d e concentração de Recursos Hídricos, Energéticos e Ambientais

Orientador: Valter Hernandez

CAMPINAS2009

FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP

Or14bOran, Luiz Gustavo Paulo Barros O balanced Scorecard como ferramenta de gestão do capital intelectual para o comitê de Bacia Hidrográfica do Rio Itapecuru/Ma / Luiz Gustavo Paulo Barros Oran. --Campinas, SP: [s.n.], 2009.

Orientador: Valter Hernandez. Dissertação de Mestrado - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo.

1. Bacias hidrograficas. 2. Governança. 3. Capital Intelectual. I. Hernandez, Valter. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. III. Título.

Título em Inglês: Balanced scorecard as management tool of intelectual capital to Itapecuru River Watershed committee

Palavras-chave em Inglês: River basins, Governance, Intelectual CapitalÁrea de concentração: Recursos Hídricos, Energéticos e AmbientaisTitulação: Mestre em Engenharia CivilBanca examinadora: Antonio Carlos Zuffo, José Teixeira FilhoData da defesa: 30/11/2009Programa de Pós Graduação: Engenharia Civil

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E

URBANISMO


O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA

HIDROGRÁFICA DO RIO ITAPECURU

Dissertação apresentada à Comissão de pós-graduação da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Universidade Estadual de Campinas, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Engenharia Civil, na área de concentração de Recursos Hídricos, Energéticos e Ambientais.

COMISSÃO EXAMINADORA

Campinas, 30 de novembro de 20093

Dedicatória

A Deus-Pai, cuja Misericórdia encheu meus pulmões com Seu Sopro.A Deus-Filho, por esvaziar-se de Si, sendo Deus, e haver acampado comigo.A meu pai, Oran, por ter-me passado a Fé dos Apóstolos e, já em sua

“memória”, ter-me ensinado a ser pai. Em seu exemplo construo minha estrada com meus filhos. Em sua companhia, seu silêncio me corrigia. Em sua saudade, seu silêncio me acompanha, aconselha e instrui.

A minha mãe por sua paciência e longevidade.A meus filhos, Yitzhak, Rifka, Marisol e Ian Calev, a quem Deus me confiou o

Amor. Que de tão encantadores, um único minuto em suas companhias já me teria feito válida toda a minha vida.

A Lu, que me ajuda a educar meus filhos.

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Agradecimento

Antes de todos, agradeço a meu orientador, Valter, cujas palavras, desde a graduação, ensinaram-me a liberdade de pensamento e provocaram a sede de conhecer e ouvir. Seu respeito e inteligência ajudam a construir meu paradigma na arte de ser engenheiro, pesquisador e professor.

Na gratuidade de ler e reler os rascunhos, a responsabilidade científica do professor Antonio Carlos Zuffo, orientador invisível desse trabalho.

A Lea Dobbert, que por inúmeras vezes me secretariou nas tarefas burocráticas da FEC. Seu tempo gasto não será esquecido.

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6

Et Verbum caro factum est et habitavit in nobis

E o Verbo se fez carne e acampou conosco

Jo 1, 14

RESUMO

ORAN, Luiz Gustavo Paulo Barros. O BSC como ferramenta de gestão do

Capital Intelectual para a Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru/Ma. Campinas:

Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo - UNICAMP, 2009. 209p.

Dissertação(Mestrado) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo,

UNICAMP, 2009.

Com objetivo de apresentar um instrumento de gestão estratégica do Capital Intelectual para o

Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru (MA), partindo da lei 9.433/97, gerou-se um mapa

estratégico para a gestão de comitês de bacia Hidrográfica. O modelo tradicional do Balanced

ScoreCard a partir dos conceitos das perspectivas financeira, cliente, processos internos e

aprendizado e crescimento foi modificado para adequar-se ao contexto de Gestão de Bacia

Hidrográfica. O mapa estratégico precede o BALANCED SCORECARD (BSC) e este, ao ser

adaptado à Gestão de Comitês de Bacias Hidrográficas, exerce o papel de um painel estratégico

na gestão para os trabalhos dos tomadores de decisão do comitê da bacia no processo de interação

com o planejamento. Aspectos de alinhamento e a prontidão do Capital Intelectual dos membros

com os objetivos propostos na Lei são assinalados como fatores críticos para o adequado

desenvolvimento dos trabalhos. Na etapa inicial discutiu-se o conceito de gestão de bacias,

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segundo diferentes pontos-de-vista e modelos, em seguida são apresentados graus de participação

do cidadão. E, para dar suporte à proposta, no momento seguinte, conceitos de gestão do

conhecimento e de capital intelectual associam-se à explanação do BSC como ferramenta de

gestão estratégica. Para tanto, é apresentada uma metodologia de identificação de membros para

o comitê decisório de bacia. Através do estudo de casos da PCJ-SP e Jaguaribe_CE é proposto

um modelo para a bacia do rio Itapecuru no Maranhão. Da construção do mapa estratégico e seu

BSC para comitê de bacia - conforme a legislação - apresenta-se um conjunto de temas

estratégicos, indicadores de resultado e vetores de desempenho cuja construção se dá tendo como

objetivo a melhoria do Capital Social e alcance da Governança. Esse conjunto fornece um modo

claro e de fácil assimilação por interessados em avaliar o desempenho dos trabalhos e o

desenvolvimento alinhado de suas estratégias de gestão.

Palavras-chave: COMITÊ DE BACIA, GOVERNANÇA, BALANCED SCORECARD,

STAKEHOLDER, CAPITAL INTELECTUAL.

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ABSTRACT

ORAN, Luiz Gustavo Paulo Barros. O BSC como ferramenta de gestão do

Capital Intelectual para a Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru/Ma. Campinas:

Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo - UNICAMP, 2009. 209p.

Dissertação(Mestrado) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo,

UNICAMP, 2009.

From Brazilian Federal Law 9.433/97, was presented a strategic management tool of the

Intelectual Capital to Watershed Committee of Itapecuru River. The traditional model of

Balanced Scorecard was modified and customized to the river basin management. The strategic

map come first of Balanced Scorecard(BSC), and so, this works as a strategic dashboard to

decison-makers of watershed management committee onto the interaction with the planning

process. Alignment sense and Intelectual Capital promptitude of members to the proposed ends

into the law are underlined as critic factors to the suitable development of the works. First of all

was presented the river basin management concepts, according to different views and paradigms,

so citizen grade participation are introduced. To support this propose, The BSC is linked to the

Intelectual Capital Management concepts as its Strategic Management Tool. A metodology to

identify members is presented to the river basin decison-maker committee. By case analisys of

PCJ-SP and Jaguaribe-CE, a new model to the Itapecuru River watershed is proposed. From the

Strategic Map and the its BSC, in accordance to the Law, a strategic entity set to the dashboard is

created to align them and improve the Social Capital to achieve the Governance.

Key word: River basins, Governance, Intelectual Capital

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 3.1 Modelos de Gestão 20FIGURA 3.2 Fases Comuns em Planejamentos Regionais 50FIGURA 3.3 Estilos de Envolvimento Público 55FIGURA 3.4 Tipologia de Participação 57FIGURA 3.5 Taxonomia do Capital Intelectual 66FIGURA 3.6 Sequência do BSC 73FIGURA 3.7 Perspectivas para Navegador BSC segundo OLVE 108FIGURA 3.8 Perspectiva para Navegador BSC segundo VALLS 109FIGURA 3.9 Hierarquia do Estudo Ambiental 119FIGURA 5.1 Nova Perspectiva do Balanced Scorecard para bacia Hidrográfica 141

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LISTA DE TABELAS

TABELA 3.1 Tipologia de Processos de Mudanças 85TABELA 3.2 Capital Intelectual: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 110TABELA 5.1 Capital Organizacional 142TABELA 5.2 Capital de Informação 142TABELA 5.3 Capital Humano PCJ - LEI 9.433/97 143TABELA 5.4 Capital Humano PCJ - LEI 7.663/91 144TABELA 5.5 Capital Humano Alto Jaguaribe, Decreto 26.603, 14 MAIO 2002 145TABELA 5.6 Mapa Estratégico Rio Itapecuru, LEI 8.149, 15 JUNHO 2004 147TABELA 5.7 Capital Humano Rio Itapecuru, LEI 8.149, 15 JUNHO 2004 148TABELA 5.8 Proposta de BSC para Comitê da Bacia do Rio Itapecuru 149

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 132. OBJETIVO 153. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 193.1 Gestão de Bacias 193.1.1 Modelo Burocrático 283.1.2 Modelo Econômico-Financeiro 293.1.3 Modelo Sistêmico de Integração Participativo 353.2 Princípio do Método: Participação e Stakeholders 493.3 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 663.4 Negociação Baseada em Valores 713.5 Balanced ScoreCard 743.5.1 Prontidão do Capital Humano 1023.5.2 Prontidão do Capital de Informação 1023.5.3 Prontidão do Capital Organizacional 1053.6 Modificando a Arquitetura do Balanced ScoreCard 1103.7 Mapa Estratégico 1123.8 Seleção de Stakeholders 1143.8.1 Identificação do Público Interessado 1143.8.2 Perfil Político: Previsão do Resultado 1183.8.3 Técnicas e Processos de Envolvimento Público 1193.8.4 Meio-Ambiente: Estudos Ambientais(EA) 1204. METODOLOGIA 1255. ESTUDO DE CASOS E RESULTADOS 1295.1 PCJ(SP) 1305.2 Alto Jaguaribe 1355.3 Rio Itapecuru 1415.3.1 Balanced ScoreCard para o rio Itapecuru 1445.3.2 Capital Organizacional para o rio Itapecuru 1465.3.3 Capital de Informação para o rio Itapecuru 1465.3.4 Capital Humano para o rio Itapecuru 1475.3.4.1 PCJ - Capital Humano 1475.3.4.2 Alto Jaguaribe - Capital Humano 1495.3.4.3 Rio Itapecuru - Mapa Estratégico e BSC 1506. CONCLUSÕES 155BIBLIOGRAFIA 161ANEXOS E APÊNDICES 174

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1. INTRODUÇÃO

Partindo da Bacia Hidrográfica como unidade básica de gestão de meio ambiente e a

necessidade de um paradigma que norteie os trabalhos de seus comitês faz-se necessária uma

ferramenta para gestão do funcionamento dos comitês. Pois, ainda que estejam detalhados por lei,

lacunas de alinhamento e prontidão do Capital Intelectual dos membros ameaçam seu bom

desempenho. Tal modelo deve ser capaz de tornar a coordenação mais eficaz e eficiente entre os

membros técnicos, científicos, usuários e comunidades em uma bacia hidrográfica, fortalecendo a

posição decisória de todos os envolvidos.

Para isso o modelo assenta-se no BSC – BALANCED SCORECARD - ferramenta de

gestão da estratégia que oferece aos gestores 4 (quatro) perspectivas diferentes - financeira,

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento - para implantação, avaliação de

desempenho e controle de alinhamento dos objetivos estratégicos, estratégias e as ações . Como a

legislação garante estruturas básicas de Comitês de Bacias compostas de equipes de tomadores de

decisão integrantes da área técnica, científica e comunitária e das esferas do poder público, cada

disciplina com suas idiossincrasias e interesses parciais, o estado da arte é harmonizar os

trabalhos desse grupo heterogêneo de especialistas, consumidores e usuários com distintos

interesses, habilidades e conhecimentos; e dessa forma, elevar o processo cognitivo do comitê

nos trabalhos de bacia hidrográfica e crescimento em suas responsabilidades realizadas,

atendendo aos princípios estabelecidos na “Lei das Águas” e que corresponda aos interesses reais

das comunidades e dos usuários.

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2. OBJETIVO

Para se alcançar a Governança Ambiental na Gestão de Bacias Hidrográficas alguns

pré-requisitos precisam ser satisfeitos. Um alto grau de poder do cidadão requer elevado nível de

organização da sociedade. O Comitê de Bacia Hidrográfica, por lidar amplamente com aspectos

sociais, deve poder cumprir um papel de catalisador da dinâmica de fortalecimento da identidade

das comunidades integrantes de sua área de abrangência. A sua contribuição deve transpor a

esfera hidrológica do aspecto da sua gestão. A oportunidade de reunir pessoas de vários grupos da

sociedade desperta interesses menos objetivos sobre esse agrupamento em relação aos resultados

a serem esperados a partir da prática pluridisciplinar intrínseca à estrutura de Comitê Decisório.

A despeito da riqueza de sua arquitetura, Comitês de Bacia Hidrográfica têm encontrado

dificuldades no desempenho de seu papel preestabelecido na Lei das Águas. Influências políticas

de grupos dominantes, ausência de representatividade efetiva de grupos minoritários, falta de

clareza nos critérios e desbalanceamento do poder de decisão, inadequado perfil dos participantes

e a carência de estratégias sólidas que garantam a sustentabilidade dos trabalhos dos comitês

exemplificam as anomalias mais comuns. Desse modo, desenvolver nos participantes as

competências adequadas necessita de infra-estrutura tecnológica e aspectos organizacionais

capazes de suportar o possível e desejável desenvolvimento humano decorrente de trabalhos em

grupo. Na iminência de criação do Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru no estado do

Maranhão, busca-se apresentar desde seu início, uma ferramenta que auxilie no crescimento de

seus aspectos humanos e organizacionais. Sua pertinência ganha força na leitura de medidas do

Índice de Desenvolvimento Humano nesse estado, posicionado entre os mais baixos do Brasil, e

seu histórico de desorganização social. Na obrigação legal de se tomar como unidade básica de

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gestão das águas a bacia hidrográfica, apresentar-se-á o BSC como adequada ferramenta de

gestão do Capital Intelectual para a Gestão Participativa e Integrada de Bacias Hidrográficas no

Brasil e partindo dos comitês da PCJ(SP) e do Alto Jaguaribe(CE), será gerado um guia para a

criação do comitê do Rio Itapecuru no estado do Maranhão. Com base nos marcos legais federal

9.433/97 e das leis estaduais 8.149/04, 7.663/91 e decreto 26.603/2002, referentes às bacias do

rio Itapecuru; rios Piracicaba, Jundiaí e Capivari; Alto Jaguaribe, respectivamente, extrair-se-ão

mapas estratégicos - implícitos nos textos dessas leis - para auxiliar na construção dos

indicadores estratégicos de seus Balanced Scorecards. Esse modelo de Gestão de Comitê de

Bacia - por meio da gestão de seu capital intelectual - busca oferecer ferramentas que auxiliem no

crescimento dos conhecimentos, das relações, da cultura organizacional, seus processos, suas

habilidades e seu adequado alinhamento com a estratégica estabelecida em lei. Desses

indicadores resultarão iniciativas de ação para ajuste do alinhamento estratégico e o BSC

resultante da bacia poderá servir como ponto de partida para uma análise multicriterial quando do

estabelecimento de prioridades dessas ações.

Ao se utilizar os comitês da PCJ e do Alto Jaguaribe como paradigmas para o comitê da

bacia do Rio Itapecuru/MA, os Temas Estratégicos, indicadores de fato (medidores de resultados)

e indicadores de tendências (vetores de desempenho), irão colaborar para o desenvolvimento da

estratégia de gestão da Unidade, avaliação de desempenho e seu controle de operação. Os

objetivos essenciais deverão ser comuns a todas as bacias hidrográficas brasileiras; ao passo que

os objetivos estratégicos responderão às idiossincrasias regionais, servindo de lastro para

montagem mais adequada da arquitetura de cada comitê de bacia hidrográfica no território

brasileiro e orientar na definição das competências desejadas de seus membros. Nessa tarefa

integrar-se-ão conceitos de gestão estratégica do setor privado, técnicas de negociação para

solução de conflitos que deverão maximizar as contribuições de cada setor nas disciplinas dos

membros de comitê-técnico, científico, comunitário - e critérios para seleções dos membros a

partir do conceito de stakeholder. O objetivo final sendo o de possibilitar a vivência de decisões

sob Governança, irá demandar a elevação do nível de capital social dos integrantes e desse modo,

sobre essa estrutura, será estudada uma maneira de potencializar o crescimento de seus fatores

16

intervenientes e auxiliar no cumprimento efetivo do capítulo III, art 38 da lei 9433/97,

desenvolvendo lideranças e trabalhos pluridisciplinares, e explorar a inteligência coletiva.

17

3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA:

3.1 – GESTÃO DE BACIAS:

Segundo HEATHCOTE (1998), considerava-se a exitência de um gerenciamento de

águas quando:

i) Permite-se um adequado suprimento de água sustentável por muitos anos;

ii) Mantém-se a qualidade da água em níveis de padrões governamentais e de outros

objetivos sociais de qualidade da água;

iii) Permite-se desenvolvimento sustentável a curto e longo prazo.

E cita que GOODMAN e EDWARDS (1992) estabelecem que planejamento pode

significar uma das seguintes alternativas:

Uma proposta-simples, plano de unidade-simples para atender a necessidades

específicas, como demandas por água ou um problema de água relatado;

Um plano multi-proposta e multi-projeto;

19

Um plano regional de desenvolvimento das fontes aqüíferas, preservação ou

aperfeiçoamento, estabelecido sobre um período de tempo com um ou mais horizontes de

planejamento;

Um plano nacional para desenvolvimento das fontes de água, preservação, ou

aperfeiçoamento.

Segundo BARTH(1987) apud SETTI et al.(2001), planejamento em recursos hídricos é

um conjunto de procedimentos organizados que visam atendimento das demandas de água,

considerada a disponibilidade restrita desse recurso.

Em trabalho sobre Planejamento Ambiental, SANTOS(2004) propõe que gestão

ambiental seja entendida como a integração entre planejamento, gerenciamento e política

ambiental. Tal taxonomia evita o erro comum de chamar planejamento ambiental por

gerenciamento ambiental, cuja participação do primeiro é nas fases iniciais do processo; e

gerenciamento atua nas fases seguintes do ordenamento: aplicação, administração, controle e

monitoramento das alternativas propostas.

Gestão Ambiental:

Planejamento: estudo que visa à adequação do uso, controle e proteção ao ambiente; e

o atendimento às aspirações sociais e governamentais expressas ou não em uma política

ambiental.

Gerenciamento: aplicação, administração, controle e monitoramento das alternativas

propostas no planejamento.

Política: diretrizes fundamentais.

Essa taxonomia é compartilhada por SETTI(2001) quando a gestão das Águas, nessa

leitura, é uma atividade analítica e criativa voltada à formulação de princípios e diretrizes, na

20

elaboração de documentos orientadores e normativos, estruturação de sistemas gerenciais e

tomada de decisões com objetivo último de promover inventário, uso, controle e proteção dos

recursos hídricos; e são seus elementos:

Política de Águas: Conjunto consistente de princípios doutrinários que conformam as

aspirações sociais e/ou governamentais no que concerne à regulamentação ou modificação nos

usos, controle e proteção das águas;

Plano de Uso, Controle ou Proteção das Águas: qualquer estudo prospectivo que

busca, na sua essência, adequar o uso, o controle e o grau de proteção dos recursos hídricos às

aspirações sociais e/ou governamentais expressas formal ou informalmente em uma Política das

Águas, através da coordenação, compatibilização, articulação e/ou projetos de intervenções.

Obviamente, a atividade de fazer tais planos é denominada Planejamento do Uso, Controle ou

Proteção das Águas;

Gerenciamento de Águas: Conjunto de ações governamentais destinadas a regular o

uso, o controle e a proteção das águas, e a avaliar a conformidade da situação corrente com os

princípios doutrinários estabelecidos pela Política das Águas.

E conclui:

Uma gestão de águas eficiente deve ser constituída por uma política, que estabeleça as diretrizes gerais, um modelo de gerenciamento, que estabeleça a organização legal e institucional e um sistema de gerenciamento, que reúna os instrumentos para o preparo e execução do planejamento do uso, controle e proteção das águas.

Sistema de Gerenciamento das Águas:

Conjunto de organismos, agências e instalações governamentais e privadas,

estabelecidos com o objetivo de executar a Política das Águas através do modelo de

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gerenciamento das águas adotado e que tem por instrumento o planejamento do uso, controle e

proteção das águas.

Como definição de Gerenciamento de Recursos Hídricos, CAMPOS e STUDART

(2001) apud GRIGG (1996), fala como aplicação de medidas estruturais e não estruturais para

controlar os sistemas hídricos, naturais e artificiais, em benefício humano e atendendo benefícios

ambientais.

SANTOS(2004) cita o processo de planejamento como um meio sistemático de

determinar o estágio em que você está, onde deseja chegar e qual o melhor caminho para chegar

lá. É um processo contínuo que envolve coleta, organização e análise sistematizada das

informações, por meio de procedimentos e métodos, para chegar a decisões ou escolhas acerca

das melhores alternativas para o aproveitamento dos recursos disponíveis.

Em estudo sobre modelos, MEBRATU (1998) levanta ênfase sobre 2 (duas) abordagens:

Tradicional e Cósmica.

Na primeira, temos os sistemas natural, econômico e social como independentes e

podendo ser tratados independentemente (reducionismo);

A zona interativa onde os 3 (três) diferentes sistemas interagem é a área de solução

integrada; nela a sustentabilidade é alcançada e a área fora da interseção é assumida como área de

contradição (bivalente);

O objetivo último da sustentabilidade é a completa integração dos sistemas natural,

econômico e social cuja obtenção é atingida da integração desses objetivos (pensamento linear).

22

No segundo modelo, conforme o autor, a interseção de área dos 4 (quatro) cosmos é a

área onde se têm milhões de combinações de conflitos e harmonias servindo como plataforma

para o processo de coevolução do universo natural e humano.

E ainda, os veículos de interação nessa zona são milhões de sistemas que não pertencem

exclusivamente a um único cosmos, mas possui um sistema paramétrico quadridimensional

(Econômico, Social, Biótico e Abiótico).

Ao estudar o desempenho institucional de comitês de bacia hidrográfica,

UPHOFF(2000) apud JACOBI e MONTEIRO(2006) assinala 4(quatro) dimensões em que eles

são estruturados, sob as quais, a presença ou ausência, determinará a habilidade dos grupos

sociais em criar, definir e operar com regras aceitas coletivamente:

• Processo de Tomada de Decisão;

• Gerenciamento e mobilização de recursos;

• Comunicação interna e externa e coordenação;

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Econômico

Social

Biológico

Modelo Dominante(tradicional)

Abiótico

Social

Econômico

Biótico

Modelo Holístico

FIGURA 3.1 Modelos de Gestão

• Mecanismos de resolução de conflitos.

Em trabalho desenvolvido para as Nações Unidas, DOUROJEANNI (2001) coloca como

primeiro passo rumo à gestão da bacia fluvial (River Basin) limitar a ação da gestão dos recursos

hídricos existentes na área da bacia, pois a gestão hídrica é um processo complexo desenhado

para o controle do ciclo de um recurso natural, cuja disponibilidade é imprecisa e irregular no

tempo e no espaço. Devido aos altos custos envolvidos nos trabalhos e a longa duração dos

projetos, é indispensável que esse gerenciamento seja conduzido por especialistas cuja

estabilidade no cargo seja imune a mudanças políticas. E ainda por envolver diversos agentes

distintos, o processo de gestão da água deve ser uma ação coordenada em despeito às diferenças

de abordagens e também porque muitos podem não estar cientes dos efeitos daquelas decisões

sobre o ciclo hidrológico. Realça uma definição clássica, onde teríamos que Watershed

Management é “a arte e a ciência da gestão de recursos naturais de uma bacia hidrográfica

visando controlar a descarga da água em termos de qualidade, quantidade, locação e tempo de

ocorrência”. Tal definição de Dr. Robert E. Dils de Colorado State University, 1964, representa

bem áreas de montanhas rochosas nos Estados Unidos, pois nessas bacias há baixa densidade

demográfica e suas águas são captadas principalmente para propósitos agrícolas e urbanos. Essa

definição clássica era voltada para áreas de bacias de baixa ocupação com principal propósito de

captação hídrica para uso urbano e outros, como os casos das montanhas do Chile e da Argentina.

Porém, nos casos de áreas com maior densidade demográfica – Altos Andes bolivianos, Peru,

Equador, Colômbia e Venezuela e quase toda a América Central e México – a referida definição é

insatisfatória.

O RBDPM (River Basin Development Planning and Management) pode, diz BARROW

(1998), ser dividida em 6(seis) formas:

i) Propósito singular: Controlar a vazão, geração hidrelétrica, irrigação, etc. Distribuir a

água entre os diferentes usuários e reduzir conflitos. Tal subdivisão não resolve problemas de

conflitos de uso, nem a falta de oportunidades na exploração de recursos hídricos para

alcançar o desenvolvimento integrado.

24

ii) Duplo propósito: A combinação de 2(dois) objetivos de desenvolvimento pode ser

obtida pela combinação de dois singulares, como por exemplo, a barragem como controle de

cheias e geração hidrelétrica;

iii) Multi-propósito (objetivo): Objetiva atingir equilibradamente, multi-objetivos, de

maneira simultânea. No passado, houve a tendência de simplesmente se dividir os recursos

hídricos disponíveis sem estimar conflitos ou o que seria um desenvolvimento ótimo;

iv) Compreensivo: Aceitando a definição de RBDPM compreensiva a apresentada por

UN (1976): “um processo planejado, complexo, contínuo e interdisciplinar o qual é

controlado em uma base de análise de sistemas.” Objetivo sendo um desenvolvimento

otimizado dos recursos (THORPE, 1986 apud BARROW, 1998). RBDPM compreensiva dá

menos ênfase à promoção do bem-estar humano que a RBDPM integrada.

v) Integrada: Neste ponto, BARROW (1998) coloca a existência de confusão conceitual

entre RBDPM compreensiva e integrada na literatura existente como reflexo dos diferentes

interesses particulares. Ambas dividem: a) adoção de programa de bacia ampla; b)

desenvolvimento multi-objetivo; c) objetivo de desenvolvimento regional compreensivo.

Assim, muitos encaram o RBDPM integrado como um melhoramento da abordagem

compreensiva pelo foco no bem-estar (DOWNS et al. 1991 apud BARROW, 1998).

Portanto, a abordagem integrativa coloca sua forte intenção em gerenciar a bacia

hidrográfica com foco no bem-estar humano, considerando suplantar a compreensiva por tomar a

água como uma “ferramenta” para o desenvolvimento social e econômico (FALKENMARK,

1985 apud BARROW, 1998), ou “propulsora de desenvolvimento” e, por lidar com

relacionamentos entre atividades na bacia, demandas, necessidades, etc.

vi) Holística: Há argumentos que defendem esta abordagem como aperfeiçoamento da

RBDPM para suportar o desenvolvimento sustentável(RISSER, 1985; GARDINER, 1991;

ANONIMOUS, 1995) apud (BARROW, 1998). Ou ainda se não seria um novo rótulo 25

sucedendo multi-objetivo, integrada ou compreensiva e se todos são apenas reações à falta de

sucesso da RBDPM. Não tendo definição clara, o termo holístico busca o caos da

complexidade pelo estudo dos sistemas completos, em vez de adotar o reducionismo usual

que reduz o ângulo de visão às partes componentes. O pensamento cartesiano instalou-se na

cultura ocidental não apenas porque reunia os conceitos que explicavam de maneira mais

convincente alguns fenômenos físicos, mas também por fragmentar o conhecimento. Essa

fragmentação promoveu, ao longo dos anos, a construção de um saber limitado devido à

superespecialização desenvolvida no processo de ensino escolar. Entretanto, uma nova teoria

surge no século XIX que rompe com a idéia de determinismo e segregação das áreas do

conhecimento, a qual foi denominada de Teoria do Caos (SANTOS e SOUZA, 2006).

A RBDPM holística procura considerar por inteiro a bacia quanto às atividades de

desenvolvimento e analisa como interagem os componentes, pessoas, planejadores e gestores em

todos os níveis. (HENNESSY & WIDGERY, 1995) apud (BARROW, 1998).

A complexidade não é nem a simplificação colocada às avessas, nem a eliminação do simples: a complexidade é a união da simplificação e da complexidade”, ela possibilita a construção de um pensamento que se forma passo à passo e, com isso, tem como estratégia o método. Dessa forma, a Complexidade, assim como a teoria do Caos, rompe com o determinismo e a fragmentação do saber defendido pelo pensamento cartesiano(MORIN, 2003).

As estruturas tradicionais existentes dificultam a abordagem holística por serem

organizadas setorialmente. Assim, é comum o desânimo e o desencorajamento por receio de

rótulos como generalista ou amador (KING, 1992) apud (BARROW, 1998) àqueles que

desenvolvem abordagem nesse contexto.

Cientificamente a palavra “caos” “refere-se a uma interconectividade subjacente que existe em fatos aparentemente aleatórios. A ciência do caos enfoca matrizes, padrões ocultos, a ‘sensibilidade’ das coisas e as ‘regras’ que regem os meios pelos quais o imprevisível causa o novo” (BRIGGS,2000).

E por fim, sugere que as agências de RBDPM garantam uma visão geral, enquanto o

staff envolvido não precisaria se aventurar muito longe de suas especialidades.

26

Outro problema presente no universo dos comitês de gestão de bacias é o inadequado

poder para que se possa atuar não apenas de maneira consultiva. Porém, ainda que coexistam a

burocracia e a corrupção, quando há autonomia financeira e poder decisório, os comitês

apresentam resultados encorajadores (BARROW, 1998). Esse é um dos resultados da

descentralização decisória, que enquanto expande a participação em níveis mais amplos,

fortalecendo valores sociais de forma mais direta, pulveriza a participação deliberativa,

dissolvendo o centro de massa da decisão.

Nessa direção, VISSHER et al.(1999) apresentam o crescimento do conceito do valor

social e econômico do uso da água. À medida que a água torna-se escassa, as políticas de gestão

de demanda crescem, provocando o reconhecimento da água como bem econômico na

distribuição e na medida de eficiência do uso. Simultaneamente, ressalta-se seu valor como bem

público ou social, essencial à sociedade e vital a um meio ambiente saudável. Observam que nos

projetos analisados, onde a associação entre a deterioração de fontes de água e captação e sua

causa são visíveis, melhor o público reconhece a importância de sua proteção. Tal constatação,

ainda que a posteriori pareça óbvia, reflete o comportamento reativo do processo de

desenvolvimento da gestão de recursos hídricos em detrimento ao preditivo/preventivo.

Destarte, o ponto mais pertinente em seu estudo recai sobre o crescimento da

importância dos stakeholders1 em freqüência e em escala, do aspecto consultivo para o decisório

como ferramenta de gestão descentralizada e participativa.

O Brasil, de forma prática, conhece três modelos de Gestão de Recursos Hídricos. Os

modelos Burocrático, Econômico-Financeiro(custo/benefício) e o Sistêmico de Integração

Participativa(MSIP).

271 Neste estudo, trataremos como público interessado. Ver 3.8.1

3.1.1 MODELO BUROCRÁTICO

Com o Decreto no 24.643, de 10 de julho de 1934, surgiu o código das Águas. Esse

ordenamento jurídico dividiu a água em: águas públicas, águas comuns e águas particulares. O

uso gratuito de toda e qualquer corrente ou nascente de água para as necessidades básicas da vida

era assegurado. A todos era permitido o uso de quaisquer águas públicas em conformidade com

os regulamentos administrativos existentes. Em caso de derivação de águas públicas para

aplicação em agricultura, indústria e higiene era exigida concessão - quando de utilidade pública -

e autorização - nos demais casos. Em ambas as situações, o abastecimento das populações tinha

prioridade.

Em seu conjunto, vários dos itens do Código das Águas nunca foram aplicados devido à

falta de regulamentação e legislação complementar. Note-se, entretanto, quanto aos itens relativos

ao setor elétrico a influência e utilidade deste ordenamento constituiu-se um marco regulatório

fundamental, alicerçando a expansão do aproveitamento hidrelétrico que ocorreu nas décadas

posteriores. O Decreto-Lei 2.281, de 5 de Junho de 1940, tratando da tributação das empresas de

energia elétrica, instrumentaliza com taxa referente à utilização das águas para geração de

energia(BARTH, 1999). Neste período, do ponto de vista institucional, consagrou-se o modelo

burocrático de gestão de recursos hídricos, cujo principal papel era cumprir e fazer cumprir

dispositivos legais; o poder concentrado em instituições públicas aprovando concessões e

autorizações de uso da água, licenciamentos de obras, fiscalização, interdição, multa(CETEC,

1996).

Esse modelo era entidade causal, com a tarefa de:

1) cumprir e fazer cumprir dispositivos legais, tais como leis, decretos, portarias,

resoluções e normas.

2) Seu funcionamento se dá por negociações político-representativas e jurídicas.

28

3) E nele o Poder Público age com outorgas, licenciamentos de usos, de aprovação de

obras, autos de infração e fiscalização.

Nessa estrutura administrativa surgiram algumas deficiências:

a) negociação política indireta;

b) geração de recursos financeiros não previstos;

c) omissão no planejamento estratégico

d) gerador de conflitos;

e) inoperância de funcionamento, fiscalização e responsabilidades;

f) deficiência no licenciamento ambiental e resolução de conflitos;

g) exigência de instrumentos legais adicionais.

Nas quatro décadas que se seguiram, a legislação brasileira acerca de recursos hídricos

priorizou disciplinar o uso e a propriedade da água, negligenciando a necessidade de preservação

e conservação devido à abundância relativa de água no país e do entendimento de que a água era

um recurso renovável e infinito.

3.1.2 MODELO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Após quatro anos de sua criação em 1965, o Departamento Nacional de Águas e Energia

assumiu as atribuições do Conselho Nacional de Energia Elétrica, e passou a se chamar

29

Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica(Dnaee), recebendo a responsabilidade de

executar o código das águas; assumindo, pois, as atribuições de cuidar do regime hidrológico

nacional, nos rios de domínio da União, outorgando as concessões, autorizações e permissões de

direitos de usos da água(COIMBRA et al. 1999). No estágio inicial, a coordenação das atividades

na bacia fluvial era limitada a solucionar problemas de demanda de água em setores e

necessidades específicas – centros populacionais, irrigação, controle de enchentes e construção de

hidrelétricas.

Em todo esse período os temas relativos aos recursos hídricos eram tomados segundo as

perspectivas dos usuários das águas: setor hidrelétrico, navegação e agricultura; ou atendendo a

políticas específicas contra secas e inundações. Os próprios setores usuários concebiam os

grandes projetos hidráulicos, com a participação estatal na implantação de seus programas e a

criação de empresas estaduais de produção energética, com destaque para São Paulo, Minas

Gerais e Paraná. Surge, então, o Modelo de Gestão Econômico-Financeiro.

Outra idiossincrasia desse antigo modelo de gestão dizia respeito à restrição do assunto à

esfera técnica, e raramente a complexidade, abrangência e a importância do fator água eram

consideradas em sua interligação com estruturas e processos sociais, econômicos e políticos.

Havia uma instrumentalização para aquela complexidade técnica, o que buscava legitimar a

ausência do debate político e simultaneamente manter fechados os nichos de poder decisório

técnico e burocrático. Para estes setores, a questão girava em torno de projetos e não dos recursos

naturais em si, o que favorecia os setores econômicos homogêneos. A auto-legitimização da

racionalidade científica e tecnológica contribuiu para excluir a participação das instâncias

representativas da sociedade e impedi-las de ter acesso à informação, acentuando o desequilíbrio

de poder social (VICTORINO, 2003).

THOMPSON (1982) apud HEATHCOTE (1998) alertava que:

Sem método sistemático para levar em considerações as incertezas, os reguladores tendem a obscurecer o fato onde está a controvérsia científica, passando para o público, a errônea impressão de que a ciência e a tecnologia suprem todas as respostas. Quando relativas aos problemas humanos, as conclusões científicas incorporam uma faixa de

30

julgamento de valores. Assim, o profissional pragmático tende a dizer, quanto aos assuntos de valores, que podem ser confrontados com escolhas de políticas sem a necessidade de maiores empenhos de tempo e dinheiro em análises científicas. O que pode levar o regulador a ignorar questões de Valor e levar adiante a pretensa idéia de que a decisão é puramente técnica. E nestes casos, é melhor não seguir a pesquisa científica tão adiante.

Estes Comitês não possuíam caráter deliberativo ou normativo. Compostos por usuários,

órgãos e entidades do poder público, a participação de representantes da sociedade civil

organizada e dos municípios era praticamente inexistente. E mesmo nesse contexto, houve vários

sucessos relativos na condução dos assuntos relacionados da gestão das Águas, em especial nas

propostas de solução de conflitos intersetoriais e na recomendação de problemas nas bacias; que

só não geraram resultados efetivos em razão das crises institucionais que se estenderam até a

desmobilização do CEEIBH - como resultado da redemocratização e descentralização do país em

meados da última década de 80.

Em seguida, agiu-se na operação e manutenção das estruturas já construídas. O modelo

em questão não abordava os usos múltiplos das fontes hídricas ou a gestão da região da bacia

fluvial que não para seus próprios propósitos. E muitos foram os sistemas implementados, porém,

todos para usos setoriais; na década de 70 surge o termo “watershed management” visando

principalmente reduzir a sedimentação em barragens e o controle de deslizamentos e enchentes.

A dimensão ambiental foi tomada na América Latina e no Caribe em finados da década

de 1970. Cerca de meia década após ESTOCOLMO 1972(UN Conference on the Human

Environment) vieram os primeiros estudos de impacto ambiental e mais tarde as análises de

qualidade ambiental. E de maneira mais concreta, essa gestão ambiental em bacia fluvial não foi

além de estudos, planejamentos e propósitos de formar organizações.

Podemos identificar nos argumentos de MODY (2001), os seguintes aspectos vantajosos

a respeito desse modelo: a) melhor para atingir coordenação de infra-estrutura; b)

desenvolvimento de recursos humanos; c) desenvolvimento de prioridades gerais para a

distribuição da água, qualidade da água e uso da terra. Uma autoridade central também seria bem

vinda para estabelecer paradigmas, tanto os de natureza técnica como os relativos à definição de

31

responsabilidades. WANDSCHNEIDER (1984) apud MODY (2001), detalhando ainda mais as

vantagens econômicas destaca: a) indivisibilidade de projetos de investimento; b) fatores

hidrológicos externos, como usuários a jusante, dependendo do uso a montante e c) o bem

público natural da infra-estrutura da bacia hidrográfica como infra-estrutura de controle de vazão

podem ser usufruídas por todos sem o prejuízo ou exclusão de uns ou outros nos direitos de uso.

VICTORINO (2003) comenta que ainda em 1987, logo após o 7º Simpósio Brasileiro de

Recursos Hídricos e Hidrologia, ilustres técnicos da ABRH – Associação Brasileira de Recursos

Hídricos - afirmaram que a “participação do público em geral na questão dos recursos hídricos

deve ser uma das formas de viabilização política na gestão destes recursos. Entretanto, essa

participação deverá ser, preferencialmente, sob modo de informação e consulta, sem que a

Administração Pública decline do seu dever de decidir entre alternativas” BARTH et al.(1987)

apud VICTORINO (2003).

De outro lado, iremos nos deparar com a burocracia paquidérmica e suas lentas

respostas. Essa estrutura demonstra-se fraca para resolver problemas entre stakeholders e incapaz

de fortalecer as tradições locais e o patrimônio cultural - e conhecimentos que são essenciais

tanto para aumentar a produtividade quanto principalmente sustentar o delicado ecossistema.

MACHADO (2003) denunciava não bastar apenas apresentar à população um plano

diretor de bacia, elaborado no espaço fechado do corpo técnico-científico do Poder Público e

validá-lo. Mas a garantia da participação efetiva e material deve ser atingida por mecanismos que

dêem voz às histórias particulares de cada localidade e às diversas contribuições das populações

envolvidas, incorporadas aos planos diretores e ao enquadramento dos cursos d’água.

Conquanto estejam atentas a esses detalhes, muito freqüentemente as estratégias de

gestão da água estavam falhando. HEATHCOTE (1998) considerou como razão para isso, a

negligência em incorporar faixas amplas de valores e perspectivas presentes entre as agências e

os usuários envolvidos no gerenciamento da água.

32

Isso se dá por haver muitos valores sociais e ambientais envolvidos. Os cursos d’água

fazem parte da história de indivíduos, da famílias e das comunidades que integram essa

população, ganhando sentidos simbólicos que ocupam uma parte importante de seu patrimônio

cultural (MACHADO e CARDOSO, 2000) apud MACHADO (2003, p131).

Por ser balizada pelo binômio custo/benefício, o modelo econômico-financeiro possui os

seguintes aspectos:

1) Negociações político-representativa e econômica;

2) Objetiva o desenvolvimento integral da bacia;

3) Fontes específicas de financiamento;

4) Uso de instrumentos econômicos e financeiros aplicados pelo poder público

(Superintendências de Bacia Hidrográfica);

5) Poder Público promove o desenvolvimento regional em obediência a preceitos legais;

6) Visam promover o desenvolvimento regional e nacional;

7) Possui funções deliberativa, normativa e executiva;

E dentre suas vulnerabilidades, abaixo são assinaladas:

• Insensibilidade aos problemas sociais;

• Dificuldade de ação multi-setorial na bacia hidrográfica;

• Super ou sub-dimensionamento das questões ambientais;

• Não possuir órgãos colegiados;

33

• Não previsão de negociação política direta;

• Entidades de grande porte, com funções multi-setoriais, com dificuldade de atuação

articulada entre usuários e comunidade;

• Entidades burocratizadas, marcadas por forte presença do poder executivo em ações de

âmbito setorial que têm dificuldade na continuação de planos de ação integrada e sem discussão

social competente.

Exemplo no Brasil deste modelo é o CODEVASF; criada para desenvolver o Vale do

São Francisco e o DAEE-SP e viabilizar o crescimento econômico do estado com a prioridade de

estudos de construção de barragens hidroelétricas e irrigação para dar um impulso na agricultura

de algumas bacias prioritárias do estado.

SALETH(2004) sugere alguns padrões emergentes na literatura. Mudança evolucionária

de foco, da engenharia e hidrologia para aspectos econômicos e gerenciais na década de 1970 e

1980 e em seguida, para aspectos ambientais, interesses sociais e assuntos institucionais

recentemente.

Ainda que a literatura inicialmente tenha o foco dominante em regiões desenvolvidas, a

abordagem vem incrementalmente mudando para regiões em desenvolvimento como a África,

Ásia e América Latina.

Estudos em regiões desenvolvidas têm o foco predominantemente na qualidade da água,

proteção do leito e conservação ambiental; os países em desenvolvimento estão criticamente

preocupados com o desenvolvimento da água, alocação de recursos e igualdade social.

Na última década do século passado, a combinação de grandes interesses, os crescentes

efeitos dos desastres naturais e o surgimento de epidemias, como o cólera, mexeram com os

conceitos. Não apenas nas perspectivas sociais e ambientais, mas acima de tudo, econômicas. E

nesse momento há a tendência a políticos e governantes em tomar atitudes.

34

Coerentemente com o envolvimento da percepção e mudança de paradigmas

governamentais sobre recursos hídricos, a abordagem tornou-se mais ampla; o tratamento,

multidisciplinar; as metodologias, mais sofisticadas.

3.1.3 MODELO SISTÊMICO DE INTEGRAÇÃO PARTICIPATIVO

A intensa e crescente industrialização do Brasil fomentou as atenções com aspectos

quantitativos e qualitativos dos recursos hídricos, em um processo lento e denso de resistências.

O Governo Federal iniciou, na década de 1970, as primeiras experiências em gestão integrada por

bacia hidrográfica e criou em 1976 o Acordo entre o Ministério das Minas e Energia e o Governo

do Estado de São Paulo tendo como escopo a melhoria das condições sanitárias do rio Tietê e

Cubatão, com adequação, planejamento e execução de obras hidráulicas na Grande São Paulo e

Baixada Santista. Ficaram encarregados da execução do acordo, dois comitês - Executivo e

Especial - integrados pelos principais órgãos federais, estaduais e municipais envolvidos

(COIMBRA et.al.,1999). Da mensuração dos aspectos positivos do Acordo, confirmou-se a

vantagem de integração das ações no trato dos recursos hídricos, incentivando a criação do

CEEIBH - Comitê Especial de Estudos Integrados de Bacias Hidrográficas; e promover o uso

racional dos recursos hídricos nas bacias de rios federais, integrando planos e estudos setoriais

em desenvolvimento em várias instituições. Nesse período surgiram portarias interministeriais

recomendando a classificação e o enquadramento dos corpos de água brasileiros. Nessa época

nasceram os Comitês Executivos do Paraíba do Sul, do São Francisco, do Doce, do Grande, do

Mogi-Guaçu e do Paranapanema, que a despeito de outros, servem de exemplos de mecanismos

para a resolução da contradição ambiental, que foram criados na década de 1970 e 1980 e cuja

experiência prática limitava-se à conciliação de interesses entre os órgãos e as empresas federais

com eventual participação de órgãos estaduais. Sem caráter decisório e de respaldo político, a

exclusão das prefeituras e das entidades civis e o caráter figurativo de suas reuniões foram

motivos para o mau desempenho dessa iniciativa (SÃO PAULO, SMA, 1997 p.18 apud

VICTORINO, 2003).

35

Em 1986, o Ministério das Minas e Energia montou um grupo de trabalho. Em seu

relatório, esse grupo recomendava a criação e instituição do Sistema Nacional de Gerenciamento

de Recursos Hídricos (SINGREH), subsídios para instituição da Política Nacional de Recursos

Hídricos, a transição dos comitês executivos existentes e do CEEIBH para o novo Sistema

proposto. Tal instrumento provocou a inclusão na CF/88 em competência da União de dispositivo

específico para a instituição do SINGREH. A combinação de ambos - redemocratização do país e

a promulgação da CF/88 - são importantes marcos referenciais para a situação atual da gestão de

recursos hídricos no Brasil, ao eliminar o conceito de propriedade privada da água e estabelecer

critérios para a concessão de outorga de direito de uso dos recursos hídricos.

Essa inclusão mostrou o novo caráter nacional da Política de Recursos

Hídricos(POMPEU, 2002). E em maior dimensão, com a Comissão de Brundtland em 1987 e seu

relatório “Nosso Futuro Comum”, o cenário internacional conhece o conceito de

Desenvolvimento Sustentável. Pouco tempo depois, em 1992, a Conferência de Dublin apontou

pontos críticos de dificuldades acerca da disponibilidade de água para a humanidade e registrou

quatro princípios da gestão sustentável de recursos hídricos:

i) A água doce é um recurso finito e vulnerável, essencial para a manutenção da vida,

para o desenvolvimento e para o ambiente;

ii) O seu gerenciamento deve ser baseado na participação dos usuários, planejadores e

formuladores de políticas, em todos os seus níveis;

iii) As mulheres desempenham um papel essencial na provisão, no gerenciamento e na

proteção da água;

iv) O reconhecimento do valor econômico da água.

Seus objetivos eram:

36

i) Mitigação da pobreza e das doenças, por meio da gestão de recursos hídricos, provisão

de serviços de saneamento, abastecimento de alimentos e água;

ii) Proteção contra os desastres naturais que causam danos pela perda de vidas humanas

e pelos altos custos de reparação;

iii) Conservação e reaproveitamento da água, por meio de práticas de reuso a água e

melhoria da eficiências nos diferentes setores usuários;

iv) Desenvolvimento urbano sustentável, reconhecendo que a degradação dos recursos

hídricos vem provocando incremento nos custos marginais do abastecimento urbano;

v) Produção agrícola e abastecimento de água no meio rural, relacionando essa prática à

segurança alimentar e à saúde das comunidades rurais;

vi) Proteção do ecossistema aquático, reconhecendo que a água se constitui em um

elemento vital ao meio ambiente e abriga múltiplas formas de vida das quais depende, em última

instância, o bem estar do ser humano;

vii) Solução de conflitos derivados da água, reconhecendo a bacia hidrográfica como a

unidade de referência para a solução de conflitos;

viii) Ambiente favorável, configurando a necessidade de um ambiente institucional que

permita que as demais recomendações se efetivem;

ix) Bases de dados consistentes, reconhecendo a importância do intercâmbio de

informações sobre o ciclo hidrológico, visando prevenir as ações decorrentes do aquecimento

global; e

x) Formação de pessoal, considerando a necessidade de capacitação e provisão de

condições de trabalho adequadas.

37

Seus princípios foram referendados na RIO-92, cujo centro das preocupações era o

desenvolvimento sustentável; donde nasceu a AGENDA 21. Como já mencionado, o relatório de

Dublin de 1992 articulou os conceitos de limite de abrangência da bacia hidrográfica, passando a

incluir a superfície e as águas subterrâneas. Ficou explícito o interesse sobre potenciais impactos

negativos devidos ao aquecimento global e a necessidade de restaurar e proteger ecossistemas. E

demandou uma abordagem holística para a gestão das águas, gerando elos entre desenvolvimento

social e econômico com a proteção de ecossistemas naturais e ainda associando uso da água e da

terra no conjunto de áreas de barragens ou aqüíferos subterrâneos. E mais tarde, a AGENDA 21

ratificou e reforçou o conceito de gestão integrada de recursos hídricos.

Motivados por esses eventos, vários estados deram atenção à elaboração de suas

respectivas leis de recursos hídricos. Em 1991, o estado de São Paulo tomou a frente e criou sua

lei estadual. Logo em seguida, em 1992, o estado do Ceará promulga a sua; seguido pelo Distrito

Federal doze meses depois. No ano seguinte, os estados de Minas Gerais, Santa Catarina e Rio

Grande do Sul sancionaram as suas leis de recursos hídricos. Em 1995 foram os estados de

Sergipe e Bahia; Rio Grande do Norte e Paraíba em 1996. Assim, a experiência brasileira na

gestão de recursos hídricos, segundo LANNA (1997), havia gerado “uma legislação difusa,

confusa, muitas vezes conflitante e quase sempre de difícil interpretação, com o conseqüente

agravamento dos problemas de administração pública que, de um quadro de atuação ineficiente,

passa para outro de total inoperância”.

Vê-se, pois, em razão das mudanças institucionais e aumento de demanda pelos recursos

hídricos, a incapacidade de o ordenamento jurídico anterior combater os conflitos de uso e os

desequilíbrios hídricos e promover uma gestão descentralizada e participativa dentro das

necessidades contemporâneas. Sanciona-se, pois, a lei Federal 9.433/97, conhecida como lei das

Águas, vindo a refletir essas mudanças conceituais no entendimento da relação da sociedade

perante a água.

38

Tal descentralização seria composta por 2(dois) entes: Comitês de bacias hidrográficas e

Agências de bacias. Os primeiros teriam a representação do poder público, usuários e da

sociedade civil. As agências, então, seriam o braço executivo desses comitês.

Podemos diferir essa descentralização do que se chama desconcentração, quando

permanece a subordinação dos atores locais ao um poder centralizado. O poder permanece

centralizado; ele apenas se desconcentra. Na descentralização, há transferência de poder decisório

aos atores locais. O que também pode acontecer por representatividade – eleições.

Ainda aqui, conforme vários autores (AGRAWAL & RIBOT, 2000; ARRETCHE, 1996;

BLAIR, 2000; BRANNSTROM, 2004; RIBOT, 2002; MANOR, 1999 apud ABERS e JORGE,

2005) nem sempre a descentralização é mais eficiente e mais democrática; pois sua eficiência

seria prejudicada em 2(duas) situações: a falta de capacidade técnica ou administrativa das

instituições locais para deliberar ou executar; ou quando encontra-se o clientelismo e a corrupção

nos poderes políticos locais. Assim, a democracia estaria prejudicada quando as elites locais

estariam monopolizando os processos decisórios locais ou a sociedade civil local não é bem

organizada. Esse baixo capital social deriva do baixo grau de organização da sociedade, cultura e

econômico.

Sobre esse tema, JACOBI e MONTEIRO(2006) comentam que além de necessidades

estruturais e intelectuais - capital físico e capital humano - as redes de relacionamento e os

padrões comportamentais de grupos possuem papel fundamental quando se trata de

desenvolvimento. E grupos nos quais a maioria das pessoas é confiável; com relacionamentos

baseados em valores do tipo solidariedade, reciprocidade e crenças comuns - características que

promovem ações coletivas - a colaboração é mais provável.

A descentralização apenas provocará democratização quando, de acordo com

AGRAWAL & RIBOT (2000) apud ABERS e JORGE (2005) – existirem mecanismos de

downward accountability (responsabilidade para baixo), o que garantirá que as populações locais

controlem as decisões e ações dos agentes decisórios descentralizados.

39

Ainda que desde os anos 1980 haja acontecido no Brasil a criação de conselhos

participativos locais: educação, habitação, saúde, assistência social, meio ambiente e recursos

hídricos (DAGNINO, 2002; CARVALHO & TEIXEIRA, 2000; SANTOS JÚNIOR, RIBEIRO &

AZEVEDO, 2004) apud ABERS e JORGE (2005), é intensamente criticada a responsabilidade

desses conselhos; posto que a sociedade, em geral, não controlava seus representantes, os grupos

mais fortes tendiam a “capturar” as representações nos conselhos; as regras de eleições dos

membros ou de definição da agenda acarretam maior poder ao governo do que aos representantes

da sociedade, ou que os conselhos não tinham, na prática, o poder de sustentar as decisões.

(BLAIR, 2000; OXHORN, 2001; TEIXEIRA, 1997; 2000) apud ABERS e JORGE (2005).

A descentralização seria na bacia hidrográfica, integrando as várias políticas setoriais

envolvidas na gestão das águas, abrangendo os usuários da água e a sociedade civil nos processos

decisórios, assim como trataria a água tal qual um bem de valor econômico, e não mais uma

dádiva inesgotável da natureza. Houve, então, a introdução de uma nova ferramenta na gestão: a

cobrança pelo uso da água. Essa prática não seria apenas para fomentar o uso racional do recurso

– ao associar seu uso a um valor econômico – e sim, e principalmente, para gerar recursos para

investimentos na gestão da água em cada uma das bacias. E além dessa função, a cobrança seria

chave para a sustentabilidade desse novo sistema decisório, agora descentralizado e participativo.

Da indefinição desses mecanismos de cobrança da água, esses comitês se limitariam à elaboração

de planos de bacia, à resolução de conflitos, à discussão de projetos dos governos estaduais e

federal, à promoção de parcerias locais, à realização de ações de educação ambiental. E

completam (ABERS & JORGE, 2005):

Historicamente, a gestão de águas no Brasil se desenvolveu de forma fragmentada e centralizada. A gestão era fragmentada em função de cada setor (energia elétrica, agricultura irrigada, saneamento, etc.) realizar seu próprio planejamento e medidas. Era centralizada em decorrência dos governos estaduais e federal definirem a política sem que houvesse a participação dos governos municipais, da sociedade civil e dos usuários da água. Nos anos 80, técnicos e especialistas brasileiros discutiram intensamente a necessidade de mudar esse cenário, com a criação de um sistema integrado e descentralizado de gestão.

40

Diante da complexidade das relações envolvidas e em um entendimento da necessidade

de uma gestão e política no modelo bottom up – do específico para o geral – a gestão defronta-se

com uma negociação sócio-técnica.

Já para JACOBI e MONTEIRO(2006), a principal atribuição de um comitê de bacia

hidrográfica é governar a bacia de uma maneira sustentável.

Seguindo a seqüência de raciocínio, na descentralização há a possibilidade de ganhos de

eficiência pela melhor prestação de serviços aos usuários e de um uso mais prudente dos recursos

locais. Para seu funcionamento, a estrutura descentralizada demanda que os usuários estejam

preparados a negociar – internalizando externalidades - por uma maneira que um conjunto de

usuários considere os efeitos de suas ações e decisões sobre outros. Em outras palavras, demanda

um aumento do Capital Social.

Após a lei 9.433/97, aquelas idiossincrasias negativas cederam espaço para a maior

participação dos interessados na bacia, organizando o processo de criação de comitês.

Desde então, houve a emersão de uma nova abordagem para bacia hidrográfica. Nessa

visão, surgem características de tomadas de decisão descentralizadas e distribuídas; colaboração,

engajamento de uma ampla matriz de interessados, mesmo não-governamentais – e objetivos

evidenciando interesses pela proteção de ecossistemas (BORN e GENSKOW, 2001) apud

DOUROJEANNI(2001). Esta nova abordagem difere da anterior principalmente porque aquela é

fragmentada e confiante em agências tomadoras de decisão centralizadas e estratégias de

comanda e controla. Em outras análises quanto aos avanços em direção à gestão integrada,

observa-se a perda gradual da noção de dependência da água que a urbanização da civilização

provocou. Afinal, tendo sempre ampla quantidade de água à disposição nos registros, apenas

lembram da relação de dependência quando há algum racionamento. Mas ainda assim, já sem o

senso associado às fontes do recurso. E se cai na armadilha de pensar que o problema da água é

mais o de aumentar o seu suprimento que de racionalizar seu uso. E que por tais razões - essas

41

“flutuações perceptivas” do valor da água – os avanços na gestão integrada da bacia fluvial foram

nem uniformes, nem estáveis.

Nessa nova estrutura de gestão, o escopo central abrange os seguintes aspectos:

1) Trabalham-se com quatro tipos de negociação social: econômica, política direta,

política-representativa e jurídica;

2) Permite-se democratização das ações por meio dos colegiados que o compõem;

3) Cobrança pelo uso da água;

4) Adotam-se princípios do poluidor-pagador, usuário-pagador e beneficiário-pagador e

o rateio de custos das obras de usos múltiplos entre seus beneficiários.

Poluidor-pagador: estabelecidos preços públicos para os recursos ambientais ou

tributação sobre seu uso ou comercialização, obrigando ao tratamento total ou parcial dos

resíduos quando do seu lançamento;

Beneficiário-pagador: tributação em função dos benefícios gerados à comunidade, que

subsidia os empreendedores para que adotem medidas corretivas nas suas atividades;

Usuário-pagador: quem não apresenta uso consuntivo, mas somente uso do recurso.

Seus instrumentos são (ANEEL, SETTI et al., 2001):

• Planejamento por bacia hidrográfica: baseado no estudo de cenários alternativos

futuros, com metas alternativas de desenvolvimento sustentável, estabelecendo prazos, meios

financeiros e instrumentos legais necessários;

42

• Tomada de decisões por meio de deliberações multilaterais e descentralizadas:

realizada em colegiados integrados por representantes do poder público, entidades comunitárias

devidamente instruídas e usuários com paridade de representação. Estes colegiados analisam e

aprovam os planos e programas de investimento na bacia e utilizam, geralmente, a negociação

política direta;

• Estabelecimento de instrumentos legais e financeiros: destinados a captar recursos para

implementação dos planos aprovados, com base no planejamento estratégico e nas decisões.

No artigo 7o.o da Lei das Águas há oito incisos que estabelecem o conteúdo mínimo do

plano diretor, com objetivo de orientar e fundamentar a implantação e o gerenciamento da

política nacional e estadual de recursos hídricos, o Plano de Recursos Hídricos.

I - diagnóstico da situação atual dos recursos hídricos;

II - análise das alternativas de crescimento demográfico, de evolução de atividades

produtivas e de modificações dos padrões de ocupação do solo;

III - balanço entre disponibilidades e demandas futuras dos recursos hídricos, em

quantidade e qualidade, com identificação de conflitos potenciais;

IV - metas de racionalização de uso, aumento da quantidade e melhoria da qualidade dos

recursos hídricos disponíveis;

V - medidas a serem tomadas, programas a serem desenvolvidos e projetos a serem

implantados para o atendimento das metas previstas;

VI - prioridades para outorga de direitos de uso de recursos hídricos;

VII - diretrizes e critérios para a cobrança pelo uso dos recursos hídricos;

43

VIII - propostas para a criação de áreas sujeitas a restrição de uso, com vistas à proteção

dos recursos hídricos.

Como instrumentos de gestão, DA SILVA e PRUSKI(2000) elencam:

• Educação ambiental;

• Incentivos e financiamentos;

• Fiscalização;

• Licenciamento;

• Penalidades legais e multas;

• Monitoramento ambiental;

• Auditoria ambiental;

• Vontade política.

DOUROJEANNI(2001) procura apresentar seu entendimento de gestão integrada e

participativa para bacia fluvial e comenta que com objetivo de formar parte do processo de gestão

de bacia fluvial, tais ações devem primeiro ser coordenadas com uma outra, com obrigação de

observar o efeito conjunto nas dinâmicas da bacia fluvial e seus habitantes. Mas adverte que não

é necessário coordenar todas as ações executadas em uma bacia fluvial, mas apenas ações

pertinentes, como decisões de controle de vazão ou usos múltiplos da água da bacia, pois algumas

dessas ações dariam melhores resultados quando coordenadas entre os vários atores envolvidos. E

conclui que para o processo de gestão de bacia fluvial “integrado”, ações devem ser

desenvolvidas com ganhos nos aspectos ambientais e produtivos à luz do comportamento na

44

bacia. E dessa maneira, o sistema de gestão deve ser tal que permita usuários tomarem parte nas

tomadas de decisão nos interesses de equidade.

Para este autor, a gestão da bacia fluvial é a conjunção de 2(dois) grupos de ação

complementares. Um direcionado para o desenvolvimento de Recursos Naturais (uso, conversão

e consumo) presentes na bacia fluvial objetivando o impulso do crescimento econômico; e o

outro direcionado para seu gerenciamento (conservação, aproveitamento e proteção) com

objetivo de garantia última da sustentabilidade ambiental. Ambos devem ser desenvolvidos com a

participação dos atores, na busca da igualdade.

E subdivide as ações envolvidas no desenvolvimento e na gestão em 2 (dois) outros

grupos:

• Ações técnicas e diretas, ainda conhecidas como ações estruturais ou medidas

(estudos, projetos, trabalhos, operações, gerenciamento); e

• Gerenciamento e ações diretas, também conhecidas como medidas não-estruturais

(financiamentos, padronizações, organização).

Apresenta a seguinte igualdade implícita no processo de gestão Integrada: gestão

integrada (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de desenvolvimento humano =

desenvolvimento (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de crescimento

econômico + gestão (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de sustentabilidade

ambiental.

A seu tempo, a lei das Águas veio enumerar 5(cinco) instrumentos - da Política Nacional

de Recursos Hídricos - essenciais à boa gestão como sendo:

i) Plano Nacional de Recursos Hídricos, que é o documento programático para o setor.

Trata-se de um trabalho extenuante não só de atualização e consolidação dos chamados Planos

45

Diretores de Recursos Hídricos, que são elaborados por bacia (ou conjunto de bacias)

hidrográfica;

ii) Outorga de direito de uso dos recursos hídricos, que é um instrumento pelo qual o

usuário recebe autorização, concessão ou permissão para fazer uso da água. Constitui o elemento

central do controle para o uso racional dos recursos hídricos, o que induz o usuário a uma

disciplina desse uso;

iii) Cobrança pelo uso da água, essencial para criar as condições de equilíbrio entre as

forças da oferta (disponibilidade de água) e da demanda, promovendo, em consequência, a

harmonia entre os usuários competidores;

iv) Enquadramento dos corpos de água em classes de uso, que permite fazer a ligação

entre a gestão da quantidade e a gestão da qualidade da água. É extremamente importante para

se estabelecer um sistema de vigilância sobre os níveis de qualidade da água dos mananciais;

v) Sistema Nacional de Informações sobre Recursos Hídricos, encarregado de coletar,

organizar, criticar e difundir a base de dados relativa aos recursos hídricos, seus usos, o

balanço hídrico de cada manancial e de cada bacia, provendo gestores, usuários, sociedade

civil com as condições necessárias ao processo decisório.

Há um sexto item, que trata da compensação a municípios, vetado na lei das Águas,

porém considerados por vários comitês de bacias.

Teoricamente, a despeito do que acontece com os dois modelos supra citados, este não

possui deficiências:

1) Águas públicas: são regulamentadas de cima para baixo, por leis e normas rígidas,

com a existência de um controle eficaz;

46

2) Águas particulares: gestão negociada, de baixo para cima, feita com a participação

dos usuários, com financiamentos definidos e a existência de organismos de bacia, em geral

autônomos.

Como este é o modelo atualmente adotado pelo Brasil, MACHADO(2003) reforça que

para uma participação efetiva e material da sociedade, deve haver garantia de se valorizar as

histórias particulares de cada comunidade em sua localidade; as quais devem ser incorporadas aos

planos diretores. E a maneira de se realizar isso vai deve ir além da apresentação à população de

um plano diretor da bacia. Deve atingir a materialização e consolidação de um pacto sócio-

técnico.

O conhecimento empírico local da população acerca dos corpos de água possui valor

sócio-ambiental inestimável e inalienável. É um patrimônio cultural que faz parte da história das

comunidades, das famílias localizadas na unidade de planejamento. Está presente o princípio de

que uma pessoa envolvida em um processo de tomada de decisão desde o início terá melhor

comprometimento com seu cumprimento. Pelo fato de as populações envolvidas terem papel de

gestoras, também devem ser capaz de reconhecer como suas as decisões que culminam em um

plano diretor.

Tal perfil de participação não abarcaria apenas um aspecto democrático humanista ou

filosófico ou retórico das decisões, mas uma nova abordagem integrativa e holística de gestão dos

recursos comuns e criação de uma nova sociedade cujo controle civil está firmemente

estabelecido (MACHADO e CARDOSO, 2000) apud MACHADO (2003, p131).

Nessa nova concepção, seu tratamento possui também novos fundamentos:

i) Compreensão da água como um recurso natural, ainda que renovável, é limitado,

sujeitando-se a várias formas de exaustão;

47

ii) Bacia hidrográfica como unidade territorial de gestão em detrimento de outras

configurações de unidades político-administrativas: municípios, estados e regiões, devido à

integridade da relação cartesiana na rede de drenagem natural;

iii) Recursos hídricos como bem público, ou seja, a água como bem de uso de todos, e

sua conseqüência direta: ser compartilhada visando atender os interesses coletivos da sociedade;

iv) Constatação empírica de que o uso da água envolve conflitos entre usuários;

v) Construção de um conjunto normativo-administrativo reconhecendo a legitimidade

desses interesses para estabelecer um processo de gestão do recurso capaz de atender a seu uso

múltiplo, sem preferência por atividades ou grupo social. E para isso, determinou a gestão

integrada de maneira colegiada, então descentralizada e com ampla participação social:

representantes do poder público, dos usuários (uso econômico da água) e das várias comunidades.

Percebem-se objetivos segundo as perspectivas social, econômica e ecológica de todos os seres

relacionados à bacia, além da gestão da captação de água para os usos múltiplos.

Como forma de realizar tais diretrizes, surge um novo modelo de ente colegiado, o

Comitê de Bacia Hidrográfica segundo as diretrizes da lei das Águas. Este asseguraria a

pluralidade de interesses na alocação dada aos recursos na esfera de abrangência de cada bacia

hidrográfica e viabilizaria a mais ampla fiscalização das ações desde a definição de projetos,

controle da eficácia, aplicação de recursos financeiros e a disponibilidade universal das

informações existentes e geradas sobre seus recursos hídricos (MACHADO, 2003).

A respeito da gestão de bacias na América Latina, TORTAJADA(2001) entende que a lei

das Águas assegura que os comitês são considerados como unidades de coordenação que reúnem

diferentes stakeholders para discutir os seus interesses e decidir sobre soluções possíveis que

resguardem os recursos naturais das bacias, em especial os recursos hídricos. PORTO et al.

(2000) assinala que a “composição e as responsabilidades de cada comitê de recursos hídricos

estaduais são estabelecidos pela correspondente lei estadual, mas em termos gerais, é muito

48

similar ao comitê nacional. Os conselhos estaduais arbitram conflitos entre comitês de bacias

hidrográficas e estabelece diretrizes para os programas de recursos hídricos no âmbito estadual.

Cada comitê de bacia hidrográfica é formado por representantes do governo estadual e federal

(dependendo da jurisdição), stakeholders. A coletividade decide como alocar a água, implementar

novos projetos de desenvolvimento, arbitrar conflitos entre stakeholders e impor restrições de

controle de poluição.” No caso específico do estado de São Paulo, o comitê é composto por

membros do governo estadual, municípios e stakeholders (associações de profissionais,

universidades e grupos regionais organizados interessados). Cada um dos grupos com a terça

parte da representatividade.

Caso diferente acontece em Santa Catarina, onde 20% são de representantes do governo

estadual, 40% das municipalidades e sociedade civil organizada e 40% de stakeholders. No Ceará

não há número definido de assentos para cada grupo; com a única exigência sendo que tanto o

governo estadual quanto o municipal tenham o mesmo número de representantes (TORTAJADA,

2001).

Essas características do conceito de gestão integrada já estavam presentes no Código de

Águas de 1934 (Decreto n. 24.643, de 10/07/34), entretanto de maneira esparsa (MACHADO,

2002).

3.2 PRINCÍPIO DO MÉTODO: PARTICIPAÇÃO E STAKEHOLDERS

Sendo o modelo brasileiro de Gestão de Bacia Hidrográfica inspirado no francês, possui

três fundamentos:

• Integração;

• Descentralização;

• Participação.

49

No aspecto de participação, os Comitês de Bacias Hidrográficas funcionam como

organizações combinadas cujos membros representam, em princípio, todas as organizações

governamentais e não-governamentais nela interessadas. a) usuários diretos dos Recursos

Hídricos; b) organizações municipais, estaduais e federais envolvidas na gestão das águas; c)

legislativos e executivos municipais e d) organizações da sociedade civil relacionadas com os

Recursos Hídricos. Há, destarte, a expectativa de que a negociação dos conflitos, o uso

sustentável dos recursos e a consequente eficiência e legitimidade de todas as decisões serão

alcançados pela participação de todos os interessados e afetados com a gestão dos recursos.

Ressalta-se o fato de muitos especialistas entenderem que por influência dessa nova

política, surge uma oportunidade promissora para expandir a alteridade de políticas dos

participantes, usuários outorgados e organizações da sociedade civil - stakeholders - como uma

chance inavaliável de colaboração direta em uma elaboração de política e assegurar seus

interesses estarem nelas incorporados.

Mas a despeito dessa óptica positiva, três aspectos são relevantes:

i) Especialistas de todo o tipo têm previsivelmente persistido em permanecer em

posições de atores centrais nas definições de agenda e fases de formulações de políticas tanto

quanto em implantações de reformas;

ii) O grau de participação de organizações da sociedade civil(usuários de água,

organizações não-governamentais, ou associações de classe) tende a se revezar na tomada de

decisão;

iii) O grau de participação varia de estado para estado, o que demonstra estar o Brasil

implantando diferentes modelos ou variações de um mesmo modelo básico.

Várias alternativas de modelo estão sendo utilizadas pelos estados brasileiros. Nenhuma

delas difere dos princípios gerais estabelecidos, do conjunto de instrumentos de políticas ou da

separação entre a gestão estadual e de bacia hidrográfica. Eles diferem no tipo e no escopo da

50

participação realmente pretendida no grau de descentralização: 1) mobilização da sociedade civil

baseada na bacia hidrográfica; 2) participação de usuários baseada na bacia hidrográfica; 3)

organização governamental centralizada e mobilização de usuários.

Nesse contexto geral está o baixo capital social como um fator que dificulta a efetiva

implantação do conceito de bacia hidrográfica, cuja associação à tradição governamental

centralizadora do país amplia seus efeitos neutralizadores na política de integração participativa.

Enquanto duas dessas enfatizam a autonomia de comitês e organizações para a bacia

hidrográfica; as duas primeiras diferindo para quem está participando ou é convidado a participar

naquele nível: uma ampla faixa de usuários e organizações da sociedade civil no primeiro caso

versus a predominância de grandes usuários corporativos no segundo. Por outro lado, ambas as

alternativas contrastam com a terceira nos privilégios de organizações governamentais

centralizadas e a mobilização de usuários, causando menor autonomia na dimensão de bacia

hidrográfica.

KASS et al.(2001) apud LIMA e VASCONCELOS(2006) vinculam o sucesso do

processo participativo ao atendimento dos seguintes requisitos:

• Elevado nível de cumplicidade entre as partes envolvidas;

• Cultura organizacional que valorize o diálogo;

• Existência de recursos financeiros disponíveis e pessoal qualificado;

• Idéia clara da informação que se pretende obter através da participação(diálogo);

• Meios que demonstrem a influência do processo participativo na tomada de decisão;

• Método consistente que avalie o impacto e a qualidade.

51

Em razão de os assuntos ambientais serem de elevado grau de complexidade, há sempre

a presença de alto nível de incerteza nas tomadas de decisão, por serem sistemas em sua natureza

muito complexos, dinâmicos e insuficientemente conhecidos(FUNTOWICZ et al., 2000). Nesse

contexto, a participação dos não-especialistas(non-experts), cidadãos comuns, traz novos pontos-

de-vista e alternativas para lidar com as incertezas e ignorâncias referidas nesses casos de

escassez de informações documentadas.

Em seu trabalho acerca do Ceará, LEMOS & OLIVEIRA(2004) notam que aquele novo

paradigma na gestão das águas ganhou rapidamente terreno impulsionado pela forte combinação

de forças de organizações multilaterais tais como Banco Mundial, especialistas em águas e

advogados de conservação convencidos que a sustentabilidade dos recursos hídricos somente

pode ser alcançada através da descentralização, e da gestão integrada e participativa, como

assegurado legalmente. E ganha força negociação sócio-técnica como meio de consenso.

A conscientização da população nesse tema é crescente e começa a ser mais influente a

força social e econômica na determinação do sucesso dos esforços de planejamento integrado de

bacias que as puras considerações técnicas. Esse Planejamento e sua Gestão devem ser

responsivos e adaptáveis às mudanças de condições. Um bom projeto não é algo pronto e

acabado; mas ágil, dinâmico. Deve estar sendo continuamente revisado e reavaliado para se

medir se ainda corresponde às aspirações mais recentes ou se deve fazer ajustes. Podemos e

devemos incorporar novas tecnologias e ferramentas de gestão no projeto.

52

PROGRAMAÇÃO E REVISÃO

ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES

DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

DEFINIÇÕES DE OBJETIVOS E METAS

ALOCAÇÃO DE RECURSOS

SITUAÇÃO O TEMPO E NO ESPAÇO

SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS E TOMADA DE DECISÃO

AVALIAÇÃO DE CONFLITOS, PROBABILIDADES, INCERTEZAS E

RISCOS

FIGURA 3.2 Fases comuns em planejamentos regionais, SANTOS(2004)

Mesmo que muitos estudos forneçam ferramentas técnicas necessárias e úteis para facilitar a gestão e a política de decisões tais como modelos econométricos e de simulação, abordagem multicriterial, sistemas de informação geográfica e sistemas de suporte à decisão, faltam os aspectos institucionais, muito mais críticos para o fortalecimento da gestão das dimensões políticas da gestão da bacia hidrográfica (SALETH, 2004).

De um lado, vários projetos de DWSS – Drinking Water and Sanitation Supply – em

países em desenvolvimento estão promovendo a abordagem por stakeholders locais para

encorajar propriedades comunitárias e suprimento sustentável de água. Por outro, o IWRM –

Integrated Water Resource Management – significa o envolvimento de todos os usuários dos

recursos hídricos. E todos os 8(oito) projetos estudados por Mody(2001) promovem o

envolvimento dos stakeholders com a comunidade tendo uma função na tomada de decisão. Entre

as várias conclusões, ressaltam que o envolvimento de usuários nas discussões das IWRM é mais

difícil de sustentar que nas da DWSS. Provavelmente pelo perfil dos envolvidos (Stakes). Sobre a

participação, MODY (2001) destaca 3(três) aspectos:

a) Economias de escala requerem uma coordenação e, portanto, um certo grau de

centralização nas tomadas de decisão, uma abordagem evolucionária que concorde nas

eficiências potencialmente envolvidas através da centralização, mas seja efetiva dentro de seu

próprio domínio e sirva para criar uma demonstração e um efeito de aprendizado que podem

ser a maneira prática de proceder;

b) Para a descentralização funcionar, seus princípios-chave são a devolução da

autoridade e da responsabilidade ao nível mais efetivo, garantia de transparência e

responsabilidade, e estabelecimento de direitos de propriedade;

c) Incremento da participação através de associações de usuários de água e outros

mecanismos é capital ao sucesso da descentralização. Porém, os pré-requisitos para uma

participação efetiva são igualmente necessários. De forma principal onde as estruturas

tradicionais não estão refletidas no projeto inteiro da gestão de bacias hidrográficas e onde

profundas desigualdades sociais persistem. Em apenas 2 (dois) dos projetos estudados

encontrou-se algum nível de envolvimento “real” dos stakeholders”. Todos os outros eram de

53

natureza consultiva. Somente poderiam fazer recomendações aos tomadores de decisão, em

sua maioria integrados por técnicos ou indicações políticas.

Neste modelo, o sucesso nos resultados das negociações, para serem adequadas ao

princípio, exigem que os direitos de propriedade estejam muito bem estabelecidos. Não

acontecendo essa condição, surgem os conflitos de uso. Desse modo, anote-se que os custos da

transação em um cenário descentralizado podem crescer muito devido ao risco de se ter funções

que traspassam as agências diante de grupos de usuários fracamente organizados para poderem

exercer adequadamente sua função nessa estrutura.

Essa estrutura descentralizada possui as seguintes facetas:

• Descentralização administrativa delega autoridade aos níveis mais baixos do governo,

na sequência federal, estadual, municipal;

• Associações de usuários formalizados participam do monitoramento e das funções

regulatórias;

• A participação pode ser melhor alcançada quando os stakeholders estão diretamente

engajados no processo de gestão de recursos e prestação de serviços.

Em seu trabalho, MODY(2001) conclui que em todos os casos apresentados, houve

ganhos significativos com o uso da participação, porém ainda seria obscuro como se atinge essa

participação. Outros autores, consensualmente enumeram os seguintes objetivos de um programa

de participação (KASS et al., 2001; FHWA, 2002):

i. Educar todas as partes interessadas, designadamente as partes afectadas;

ii. Coligir ideias de todas as partes interessadas no que diz respeito aos aspectos

ambientais, sociais, econômicos, culturais, entre outros, relacionados com a intervenção

que se pretende realizar;

54

iii. Apresentar com clareza as vantagens e desvantagens do projecto e mostrar

disponibilidade para discutir, nomeadamente com a comunidade afectada, todas as questões

emergentes do projecto;

iv. Identificar os principais motivos de preocupação de stakeholders; e

v. Responder às questões/dúvidas aduzidas pelos stakeholders ao longo do processo.

Sobre Recursos Hídricos e Cidadania no Brasil, MACHADO (2003) comenta, referindo-

se à bacia hidrográfica segundo o entendimento da lei das Águas: “O gerenciamento ambiental

dessa unidade territorial depende de haver entendimento, da parte de cada agente, sobre seu

papel, responsabilidades e atribuições, bem como adequados canais de comunicação com os

demais agentes para que se evitem ações mutuamente neutralizadoras, confrontos e desgastes.”

E disso surgiriam os sistemas colegiados, os Comitês de Bacias. Afinal, sem esses

colegiados, sem essa autogestão, é inevitável que um grupo de maior influência exerça melhor

seus interesses em detrimento dos interesses de seus pares. Tal comportamento, já comentado por

MODY(2001), causa má utilização dos recursos comuns. É necessária a articulação e a

organização dos usuários. Isso faz necessário os usuários aprenderem, e o farão à medida que

forem sofrendo os efeitos de sua omissão. Em sua opinião, MACHADO(2003) também defende a

idéia de que a co-gestão facilita a transparência e a permeabilidade nas relações entre

empresários, atores sociais e ONGs. Seria como um fórum de negociações e articulações; de

discussões de problemas emergentes, com poder normativo. Algo como uma sala para

apresentação e defesa de interesses difusos da coletividade, dando voz através da participação

plenária aberta aos interessados e ao público em geral. Resultados positivos, em sua opinião,

seriam também a redução dos riscos de corrupção do ator que toma uma decisão individual a

partir de interesses privados; limita o grau de liberdade de abusos, reduz o risco de captura dos

recursos e assegura seu uso adequado. E diante desse mosaico conclui de maneira muito assertiva

que a gestão pública sai do universo puramente técnico-científico pela razão de estar pleno de

interesses políticos, econômicos e culturais, cuja rationale diz que para a efetiva sustentabilidade

55

político-institucional da gestão, ações do ambiente tecnocrático de ordem puramente técnico-

científica devem dar espaço a ações em uma organização de negociação sócio-técnica. E conclui

que “quem vive e molda, portanto, o território de uma bacia hidrográfica, tem acesso a ele e tem

o direito de sustento e abrigo. É a comunidade mesma que deve arcar com as conseqüências

diretas das ações implantadas no território onde vivem e/ou trabalham seus membros”

MACHADO (2003). Porém, ainda guarda certo conservadorismo ao dizer: “Uma prática efetiva

da gestão pública colegiada, integrada, orientada pela lógica da negociação sócio-técnica,

significa agir visando ao ajuste de interesses entre as propostas resultantes do diagnóstico

técnico-científico e das legítimas aspirações e conhecimentos da população que habita o território

de uma bacia hidrográfica, ou seja, entre os diversos atores da dinâmica territorial envolvidos em

sua organização, como os agricultores, os industriais e as coletividades.”

Essa idéia de “ajuste” expõe um pensamento que carece ainda de um conceito mais

amplo de gestão integrada ou holística, conforme BARROW (1998), em cujo enquadramento se

daria melhor como compreensiva. E fica clara a distância dos conceitos integrativo e holístico, já

que neste o foco está claro ser o bem-estar humano e uma visão do sistema completo em

contrapartida à visão nas partes discretas e seu esforço em reagrupá-las. Ao passo que “ajustar”

desconsidera desse objeto o foco dessas 2(duas) visões de BARROW (1998).

Logo depois, coloca: “a negociação sócio-técnica[...] é um tipo de interação na qual as

partes procuram resolver dificuldades, através da obtenção de um acordo[...] Não se tem a priori

a segurança de que os resultados almejados se situem na perfeita interseção de todos os interesses

(MACHADO, 2003)”. Entretanto, a idéia de “interseção” traz novamente o escopo tradicional de

que na gestão devemos buscar a “média” dos interesses. Conceito também ainda muito presente

em alguns ambientes da negociação. Algo derivado da antiga máxima: “o número de ouro é o

número do meio”. Tanto em práticas mais modernas de negociação quanto em gestão aponta-se

para que não haja apenas interseção nos interesses, como, mais interessante aos 2 (dois) lados, o

interesse de um é o interesse do outro. Saindo do universo compreensivo e integrado

(interdisciplinar, interseções) para o mundo da gestão holística (transdisciplinar). Em seguida,

falando sobre cidadania, coloca assim: “A designação de cidadania ambiental compreende o

56

conjunto de direitos e garantias das responsabilidades conferidas ou atribuídas tanto ao poder

público como à sociedade, através de seus órgãos ou representações. Compreende ainda os

próprios cidadãos, organizados ou não, que são capazes de perseguir e fazer valer seus direitos

ambientais, assim entendidos como todos aqueles inscritos e garantidos pelos diversos diplomas

normativos, desde a constituição até leis, portarias, resoluções etc”. Assim, é na fase do

planejamento o momento para a negociação sócio-técnica envolvendo definição de cenários,

alternativas e conflitos de interesses. Na etapa de diagnóstico são identificados os conflitos

existentes; na seleção de alternativas são resolvidos os conflitos de decisão.

Há significativas fragilidades e sérios limites da participação da sociedade diante de um

modelo de cidadania ambiental baseado na defesa judicial dos direitos como arma principal e

mecanismo mais concreto. Este contexto estrutural vê-se mais frágil por haver um judiciário

ainda despreparado para assuntos ambientais. Na gestão colegiada, como instrumento de

implementação do desenvolvimento sustentável, deve-se atentar às várias fragilidades no

caminho rumo à real participação e representatividade nas entidades de gestão pública, colegiada,

como os Comitês de Bacias. Uma primeira seria a resistência cultural administrativa de forte

tradição centralizadora e tecnocrata, herança de nossa fundação republicana, e é o maior entrave à

evolução administrativa de nossos comitês públicos. Esses funcionários ainda guardariam a idéia

de que os técnicos é que sabem o que é melhor para todos; tais funcionários não entenderiam que

as ciências e as tecnologias não devem tutelar a democracia direta na gestão integrada das águas,

pois nenhum desenvolvimento sustentável poderá existir sem a participação ampliada das

populações envolvidas; e como nos teria ensinado as Ciências Sociais em geral, a Antropologia e

a Sociologia, em particular, toda e qualquer decisão tomada com base em critérios técnicos serve

a algum propósito político, de maneira consciente ou não (MACHADO, 2000a apud

MACHADO, 2003). E no campo dos recursos hídricos, essa cultura ainda é predominante devido

a toda uma geração de especialistas ocupantes de cargos decisórios no Poder Público, portadores

de conhecimentos sobre as bacias e com uma rede influente de relações sócio-profissionais.

MACHADO(2000a) anota outra vulnerabilidade:

57

A lógica da gestão territorial participativa e descentralizada contida na “Lei das Águas”

não pode esconder o fato de que o termo “participação” acomoda-se a diferentes

interpretações, já que se pode participar ou tomar parte em algo de várias formas

diferentes, que podem variar da condição de simples espectador, mais ou menos

marginal, à de protagonista de destaque.

Como ilustração, apresentam-se abaixo tabelas que detalham as formas de participação e delas podem-se intuir possíveis falácias na utilização desta expressão em textos de planejamento.

Nesta figura, o Incremento do Poder do Cidadão se dá ao partir de uma prática de não-

participação, na qual as ações caracterizam-se por mecanismos de manipulação e terapia,

característica de grupos com baixo grau de organização. Em seguida, na representatividade

(Token), uma forma de minorias se fazerem representar, surgem com os primeiros movimentos de

envolvimento da sociedade civil nos processos decisórios que envolvem seu cotidiano e

ambiente.

O nível de Grau de Poder do Cidadão revela a práxis da tomada de decisão conforme o

ambiente encontrado em grupos de alto grau de organização, elevado Capital Social; cujos

processos decisórios com maior quantidade de pontos de contato entre as partes envolvidas. Na

tipologia da FIGURA 3.4, com maior detalhamento, tem-se a ratificação da necessidade de se

melhor estabelecer o termo no planejamento para que os modelos gerenciais possam atender de

maneira mais adequada aqueles objetivos. Ao se apresentar modelos de gestão, sua configuração

buscará atender, os objetivos do planejamento, dentre eles, o perfil de participação da sociedade.

58

Incr

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Controle Civil, Delegação de Poder

Conciliação/SatisfaçãoConsulta Pública, Comunicação

Terapia, Manipulação

Graus de Poder do Cidadão

Graus de Toquenismo

Não Participação

FIGURA 3.3 Estilos de Envolvimento Público (ARNSTEIN 1969 apud HEATHCOTE, 1998)

59

TIPOLOGIA CARACTERÍSTICAS

Participação manipulada

A participação é aparente, com representantes da comunidade integrando conselhos oficiais, para os quais não foram eleitos e nem têm poder de decisão

Participação passiva

As pessoas participam tomando conhecimento do que já foi decidido ou feito. Envolve comunicados unilaterais feitos pelos administradores ou gerentes do projeto sem qualquer atenção às respostas das pessoas. As informações compartilhadas provêm exclusivamente de profissionais externos.

Participação por consulta

As pessoas participam através de consultas ou respondendo a questionários. Agentes externos definem os problemas, os processos de coleta de dados e controlam as análises. O processo de consulta não concede qualquer participação nas tomadas de decisão e os profissionais não são obrigados a considerar o ponto de vista das pessoas.

Participação através de incentivos materiais

As pessoas participam contribuindo com recursos, por exemplo, trabalho, em troca de alimentos, dinheiro ou outro incentivo material. Os agricultores podem prover seus campos, mas não estão envolvidos em experimentações ou processos de aprendizado. É muito comum considerar este modo de participar como a noção geral de participação, contudo, as pessoas normalmente não têm interesse em preservar as práticas e as tecnologias sugeridas quando os incentivos terminam.

Participação funcional

A participação é vista pelas agências externas como um meio para alcançar as metas do projeto e, especialmente, reduzir custos. As pessoas participam formando grupos para atender a objetivos predeterminados relacionados ao projeto. Tal envolvimento pode ser interativo e compreender decisões compartilhadas, mas tende a ocorrer depois que as principais decisões já foram tomadas por agentes externos.

Participação interativa

As pessoas participam, em análises conjuntas, do desenvolvimento de planos de ação e da formação ou fortalecimento de instituições locais. A participação é vista como um direito, não apenas como um meio de alcançar metas de projeto. O processo compreende métodos interdisciplinares que consideram múltiplas perspectivas e fazem uso de processos de aprendizagem estruturados e sistêmicos. Quando os grupos locais tomam controle sobre as decisões locais e determinam como são utilizados os recursos disponíveis, eles passam a ter interesse em manter as estruturas e práticas sugeridas e adotadas.

Auto-mobilização As pessoas participam tomando iniciativas independentemente de instituições externas para mudar os sistemas. Elas desenvolvem contatos com instituições externas para obtenção de recursos ou assessorias técnicas que necessitem, mas retêm o controle sobre forma de uso dos recursos. A auto-mobilização pode se disseminar se governos e ONGs oferecem uma estrutura de apoio que a promova. Tal iniciativa de auto-organização pode ou não transformar a distribuição de riqueza e poder existente.

FIGURA 3.4 Tipologia da Participação, SANTOS, 2004

Ainda sobre os aspectos da participação, HEATHCOTE (1998), tratando de processos e

técnicas de envolvimento público na gestão integrada de bacias, reflete sobre a resolução de

conflitos. Primeiramente sua concepção entende negociação como uma barganha posicional, com

graduais concessões por cada uma das partes. Posição amenizada em seguida, ao citar FISHER et

al. 1994. Nesta ocasião podemos caracterizar como ferramenta para a resolução de conflitos a

negociação baseada em valores (méritos).

Comparada à simples possibilidade de impor, a negociação sócio-técnica é, de modo

geral, um procedimento incerto e dispendioso do ponto de vista político, financeiro e emocional.

É um tipo de interação no qual as partes procuram resolver dificuldades através da obtenção de

um acordo. Portanto, obviamente, envolve riscos. Não se tem a priori a segurança de que os

resultados almejados se situem na perfeita interseção de todos os interesses. Ela é, pois, um jogo,

na medida em que os parceiros não são iguais. Uns possuem mais recursos econômicos,

conhecimentos e habilidades técnico-científicas do que outros. Os participantes realizam

movimentos; utilizam astúcias, estruturam seus meios para induzir os outros a tomarem decisões

dentro de um conjunto de movimentos. Esse tipo de recurso tem a vantagem de ajustar melhor as

partes entre si, de ser capaz de aprofundar relações; de produzir novas situações e oportunidades,

através de um processo de barganha entre argumentos de troca; de firmar, em suma, um pacto.

Contudo, como já dissemos, por se tratar de um exercício político arriscado, no caso de

uma das partes não cumprir ou o que tenha sido acordado numa negociação sócio-técnica ou o

estabelecido em lei, haverá sempre recurso jurídico, apreciação do Poder. MACHADO (2003)

De outro ângulo, WILSON (2000) entende que “nisso, encontra-se o conceito de

consenso social. E nenhuma mudança pode ocorrer sem que os envolvidos a sintam necessária.”

Em sua visão, a gestão da água é um instrumento de mudanças sociais pela capacidade de alterar

paradigmas no mosaico de crescimento sócio-econômico. O’REAR(2007) ressalta que na

sociocracia - sistema de governança que possui uma estrutura e processos - as decisões são

tomadas por consentimento, não por consenso. Em outras palavras, as decisões estão dentro de

um nível de tolerância de todos, diferente do consenso, quando todos concordam com a decisão.

60

Para se ter governança, McCARNEY (1996) enumera algumas características:

Transparência e confiança governamental, respeito por direitos humanos, democracia, regra de

leis, sistema judicial acessível, mídia independente, entre outros sistemas que servem a vários

propósitos e “olhando sobre a sociedade civil, o grau de organização na sociedade, o tão chamado

nível de Capital Social condiciona a Governança” (WILSON, 2000).

Nessa dimensão, apresentamos a definição de FREEMAN (1984) para stakeholder,

ferramenta de gestão estratégica surgida nos anos 1960 nos EUA:

“grupos ou indivíduos que afetam e/ou são afetados pelos objetivos e conduta das

empresas”

“No caso corporativo, os stakeholders costumam ser os acionistas, clientes,

fornecedores, o governo, os empregados, etc.”

Sua grande preocupação era a urgência de as empresas conhecerem os processos nos

quais estejam inseridas e deles participarem através do conhecimento e em parceria com os

stakeholders; entretanto, sua fonte de expansão estaria mais na oportunidade ideológica de

participação social que no interesse de ganho de conhecimento propriamente dito.

No trabalho Participação Social e a Indústria das Águas (sem referência e data), o autor

enumera os seguintes stakeholders no modelo inglês e suas relevâncias, ambos conseguidos por

pesquisas qualitativas:

Companhias de saneamento e abastecimento; regulador econômico; Governo; Regulador

de Qualidade; Parlamento; Fundação Conservacionista; Mídia; Conselhos de Saúde; ONGs;

Associações de pescadores; Planejadores urbanos; Companhias financeiras; Bancos;

Universidades; Conselhos de habitação; Companhias de transporte.

HEATHCOTE (1998) apresenta stakeholders na bacia hidrográfica como:

61

Agências Governamentais;

Usuários industriais de água;

Navegação comercial e interesses pesqueiros;

Usuários residenciais;

Grupos de interesse público (ONG);

Comunidades autóctones.

SIMPUNGWE(2006) apresenta a discussão sobre a óptica da plataforma de multi-

stakeholders(MSP). Nessa abordagem, MSP é um fenômeno social que apresenta problemas

complexos e dinâmicos que podem não possuir explanações ou soluções específicas ou definidas.

Em contrapartida, o claro entendimento das variáveis que exercem influência sobre a participação

de multi-stakeholders na gestão dos recursos hídricos propicia uma oportunidade de reconstruir a

política e a prática na gestão de tais recursos, principalmente em países em desenvolvimento. Seu

trabalho buscou dar uma descrição e análise contemporânea compreensiva das circunstâncias sob

as quais os atores agiriam em iniciativas coletivas para transformar a gestão de recursos de uso

comum de economias em desenvolvimento. A utilização de MSP como forma de participação de

usuários de recursos na gestão de recursos naturais de uso comum, conforme o autor, é de enorme

utilidade por oferecer um largo escopo para alcançar o uso sustentável de recursos. E coloca três

discursos: participação do Stakeholder, democratização e descentralização e da independência do

stakeholder no uso do recurso hídrico. Entende o stakeholder como um indivíduo ou setor que

possui controle sobre ou acesso para a um recurso ou serviço e/ou sustenta alguma forma de

conhecimento legítimo que pode ser posto em uma mesa de negociação.

No México há já uma vasta experiência de participação de stakeholders no processo de

tomada de decisão na bacia hidrografia de Lerma-Chapala. Porém, tal modelo não se preocupa

em conhecer as necessidades de água da população pobre e uma representação substantiva de

62

stakeholders em todos os níveis da tomada de decisão na gestão das águas não é prioridade para o

conselho da bacia. Um de seus focos é inserir no processo de tomada de decisão da bacia os

stakeholders já organizados.

Em seus estudos sobre gestão de bacias no México e na África do Sul, WESTER et al.

(2003) anotam que “para realizar a transição para uma gestão mais sustentável das águas, a maior

parte dos analistas recomenda a gestão de águas baseada na bacia hidrográfica e o crescimento da

participação do stakeholder na gestão das águas”. Em seguimento, cita WESTER e BRON (1998)

apud WESTER et al. (2003), “mais freqüente que não, participação é pouco mais que tomada de

consulta token, com nenhum poder de tomada de decisão nas mãos dos interessados”. Como o

termo participação possui várias nuanças - detalhadas acima - seu entendimento fica impreciso e

vago. As palavras de WESTER et al. (2003) assinalam ser “também freqüente, o discurso de

participação desvia a atenção das bem reais diferenças sociais e econômicas entre as pessoas e a

necessidade de redistribuição de recursos, direitos e oportunidades. Isso é tipificado pela

definição de stakeholder como usuário de água com direito de água, por tal razão excluindo

aqueles sem direito de águas”.

PETIT (2003) apud PERKINS (2004) dá relevância ao papel do stakeholder com vários

pontos positivos ao dizer que “processos de tomada de decisão ambiental por stakeholder

corretamente organizados possuem várias vantagens: eles podem “aumentar o aprendizado

coletivo, evitar conflitos, integrar os atores frágeis em grupos de stakeholders, revelar a demanda

social, permitir o debate contraditório e aumentar a democracia.”

WESTER et al. (2003) ainda lembram que “na gestão de águas, as fronteiras do

consentimento estão mudando através do crescimento da participação dos stakeholders na tomada

de decisão tanto no uso da água quanto dos recursos hídricos.”

Seguindo tais trabalhos, toma-se nesse estudo o stakeholder com papel crítico, cuja

efetiva e eficaz participação depende da atenção e do preparo de seus constituintes.

Responsabilidade do comitê de bacia hidrográfica.

63

Complementando, ARRETCHE (2000) apud ABERS e JORGE (2005) argumenta que

em se tratando de assumir maiores responsabilidades na implementação de políticas públicas, há

necessidade de se incentivar os atores locais. Em outras palavras, tem-se que avaliar a relação

custo-benefício. A autora continua e afirma que “municípios ou estados somente aceitarão a

responsabilidade para novos programas se os custos (políticos, técnicos e financeiros) desta

responsabilidade são compensados pelos benefícios (principalmente políticos) de controlá-los”. E

logo em seguida mostra que “os programas de implementação melhor implantados – ou seja, em

que o maior número de estados ou municípios aceitou as novas responsabilidades e criaram os

novos mecanismos decisórios exigidos, especialmente os conselhos – foram não somente os que

incluíram os repasses de novos recursos para os municípios e estados, mas também os que

envolveram atividades tecnicamente simples de realizar e que trataram de assuntos que prefeitos

ou governadores acreditaram ser de importância política. O poder de definir preços e prioridades

de investimentos dos recursos da cobrança seria a principal fonte de força política dos comitês,

um grande incentivo para que sejam criados pelo estado e para a participação da sociedade civil e

dos usuários”.

Na prática, segundo DOUROJEANNI(2001), não há um programa de gestão de bacia

hidrográfica simples, pois, por envolver não apenas aspectos de proteção, conservação,

aproveitamento e preservação; mas ainda interesses de natureza produtiva relativos ao uso,

processamento ou extração de recursos naturais, devemos entender como “pacotes” ou “grupos”

de projetos que combinados desenvolvem os recursos naturais da bacia sem a destruir.

Das novas idéias na política de Recursos Hídricos fomentada pela Lei das Águas nota-se

sua relevância para mudanças sociais por provocarem uma nova interpretação sobre o trato desses

recursos e seus usos. Esse processo de mudança segue regras sociais paulatinas. O seu tempo de

acomodação costuma levar décadas, e não anos. Conquanto tal política reúna papéis relevantes

nesse processo de mudança social, sua eficácia é moderada e limitada. Na prática, o que lhe cabe

é catalisar as forças em jogo no sistema. Provocando iterações novas e gerando uma nova

dinâmica nas relações dos stakeholders.

64

Leis novas criam um processo mais imediato de mudança, vencendo, em geral, nossa

capacidade de adaptação imediata a uma nova realidade através da introdução de novos modelos

de conduta, da modificação das relações dos indivíduos entre si e entre eles e o Estado. Via de

regra, tais alterações são violentas; necessitando-se de um prazo de adaptação para provimento e

ajustes.

Por ser instituída dentro de um contexto tempo-espaço bem definidos, com objetivo de

direcionar ações e comportamentos futuros, novos problemas surgem em decorrência da própria

lei criada para resolver outros problemas no passado. Pois o que não se encontra dito

expressamente em uma lei é tão obrigatório quanto o registrado no texto, demandando somente

que suas consequências sejam rigorosamente lógicas e não entrem em contraposição com as

finalidades sociais propostas pelo legislador.

Tem-se, pois, o surgimento de um arcabouço jurídico no qual se encontram várias

lacunas nos temas sobre meio ambiente e saúde pública. Essas lacunas podem se transofmrar em

oportunidades de manipulação das “regras do jogo” e dificultar seu entendimento por parte de

todos os atores (MACHADO, 2000b).

Como exemplo disso, o Estatuto da Cidade (Lei no. 10.257) - aprovado pelo Congresso

Nacional em 10 de Julho de 2001 - estabeleceu diretrizes e ações necessárias à sustentabilidade

nos meios urbanos. São três as áreas de inovação no Estatuto, a saber: a) novos instrumentos de

natureza urbanística voltados a introduzir - mais que normalizar - as formas de uso e ocupação do

solo; b) nova estratégia de gestão que incorpora a idéia de participação direta do cidadão em

processos decisórios sobre o destino da cidade; e c) a ampliação das possibilidades de

regularização das posses urbanas, em conflito entre legal e ilegal. No cerne de sua inovação está a

participação direta (e universal) dos cidadãos nos processos decisórios. E apesar do dever de se

utilizar audiências públicas, plebiscitos, referendos e implantação de orçamentos participativos

como instrumentos para ouvir diretamente os cidadãos nas situações de tomada de decisão,

permanecem dois pontos sem adequada definição de regras específicas. São eles o saneamento

básico e a limpeza urbana.

65

Entretanto, ressalta-se, antes de tudo, o inadiável método de consenso social sobre

valores da água como fonte, responsabilidades, atitudes sociais e a visão da comunidade sobre o

ideal da bacia devem estar refletidos no projeto de gestão. E, repetindo HEATHCOTE (1998):

“Gestão Integrada de Bacia é, portanto, um itinerário, não um destino.”

3.3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

Como ampliação do valor do conceito de stakeholder há os estudos abrangentes acerca

da Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Trabalho muito significativo e tradicional é

o de NONAKA(2001). Nesse estudo, o autor propõe a “espiral do conhecimento”. Faz a

dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito da seguinte maneira:

De tácito para tácito;

De explícito para explícito;

De tácito para explícito;

De explícito para tácito.

a) Conhecimento Tácito: modelos mentais desenvolvidos pelas pessoas para entender e

lidar com o mundo à sua volta; insight, intuição, suspeitas; habilidades e conhecimentos

adquiridos pelas pessoas através de aprendizado e experiências; difíceis de se formalizar e de

transmitir; armazenadas no cérebro.

b) Conhecimento Explícito: fatos, interpretações, idéias, processos, métodos e técnicas

que podem ser registradas por escrito e transmitidos por palavras, símbolos, imagens, vídeos,

áudios, etc; derivado da conversão do conhecimento tácito; provê uma linguagem comum e um

66

modelo para que os indivíduos trabalhem em grupos e compartilhem experiências e

conhecimentos.

O autor garante que na empresa criadora do conhecimento todos esses quatro padrões

estão presentes, em constante interação dinâmica, constituindo uma espécie de espiral de

conhecimentos.

Como etapas da gestão do conhecimento citam-se:

Geração do Conhecimento

Identificação do conteúdo de relevância para outros membros na organização e sua

inclusão em um banco de dados eletrônico. Essa prática demanda o rompimento de vícios

culturais, dentre eles o “entesouramento” do conhecimento. Há indivíduos que deliberadamente

não partilham seu conhecimento; mas os conduzir ao compartilhamento de idéias. Isso implica no

rompimento de barreiras nas fronteiras de conhecimento - vertical e horizontal - proporcionando

liberdade no fluxo de transferência de conhecimento.

• Que idéias você adquiriu de outras pessoas da organização?

• Com que idéias você contribuiu para os outros grupos?

Organização o Conhecimento

Para uma adequada acessibilidade, as informações devem ser organizadas e indexadas -

páginas amarelas - para fácil recuperação por via eletrônica. Os sistemas de gestão do

conhecimento possuem várias ferramentas tecnológicas para essa tarefa: imaging, document

management, database. Essas bases são peneiradas, filtradas por assunto, destiladas, conservadas

e renovadas continuamente para manter a relevância.

Compartilhamento do Conhecimento67

Multidisciplinaridade de especialistas realizam a triagem das informações que chegam

avaliando e certificando sua importância e característica de melhor prática, orientando sua

utilização ao longo da organização. Nesse ponto, surge a possibilidade da abordagem

transdisciplinar do conhecimento. Esse método, preservando bem definidas as disciplinas,

possibilita o fluxo de conhecimento. Diferentemente do multidisciplinar - no qual as fronteiras

das disciplinas não se tocam e cada metodologia permanece incólume - nessa abordagem há

compartilhamento de metodologias unificadoras na formação da inteligência coletiva

(DOMINGUES, 2005).

Distribuição do Conhecimento

Os sistemas push e pull são os dois métodos utilizados para disseminação do

conhecimento.

push: cataloga as necessidades dos usuários e distribui, geralmente por correio

eletrônico, seletivamente. Por ter característica muito invasiva, esse método tem sua eficiência

reconhecida na prática posto que no cotidiano, os usuários estão intensamente ocupados para

decidirem utilizar o outro método.

pull: o usuário vai em busca de determinada informação quando da necessidade e de sua

relevância para seus objetivos.

Suas principais ferramantas são:

Banco de dados e sistemas de gerenciamento de banco de dados que coletam e

armazenam as bases do conhecimento;

Sistemas de comunicação e mensagens que recuperam e transmitem os conhecimentos,

qualquer que seja a sua procedência.

68

Navegadores (browsers) seguros possibilitando que os empregados pesquisar

remotamente o banco de dados mesmo de maneira remota.

Esses métodos são apropriados na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, no Capital

Organizacional no BSC.

Como taxonomia do Capital Intelectual, JOIA(2001) apresenta (Capital Intelectual =

Capital Humano + Capital Estrutural):

O Capital Humano diz respeito aos empregados, conseqüência direta do conjunto das

habilidades e especialidades dos empregados, não pertencendo à empresa. Mas o Capital

Estrutural é de propriedade da organização, podendo mesmo ser negociado, correspondendo ao

ambiente real construído pela empresa para gerir e criar o Conhecimento para a organização.

Seus constituintes são todos os processos internos e externos da empresa (Capital de Processos);

Capital de Relacionamento (com fornecedores, clientes, prestadores de serviço e demais

parceiros) e o Capital de Inovação, resultado da cultura da empresa e de sua capacidade de

transformar e gerar conhecimento novo a partir do conhecimento existente.

69

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUTURAL

CAPITAL DE RELAÇÕESCAPITAL PROCESSOSCAPITAL DE INOVAÇÃO

FIGURA 3.5 Taxonomia do Capital Intelectual (JOIA, 2001)

Em seus estudos, MONTEIRO(2004) conclui que a habilidade de as instituições

coordenarem sua ações de uma forma cooperativa cresce a partir da sinergia entre Estado e

Sociedade e do crescimento do estoque de Capital Social desses stakeholders.

Sobre as condições de entorno que envolvem a parcela implícita(tácita) do

Conhecimento, DAMÁSIO(1996), através de suas pesquisas em neurologia, afirma que

sentimentos e emoções são a percepção direta de nossos estados corporais, constituindo um elo

essencial entre o corpo e a consciência; sendo assim, uma pessoa incapaz de sentir poderá até

mesmo possuir o conhecimento racional de algo, mas será incapaz de tomar decisões com base

nessa sua racionalidade. Desse modo, o papel da participação em seu grau mais elevado na

formação da inteligência coletiva demanda em si emoções, valores e sentimentos locais, capazes

de garantir a tomada de decisão com base em sua rationale.

O grau de comprometimento dos stakeholders não apenas atende a exigências legais; ele

define a qualidade da gestão do conhecimento na bacia hidrográfica; possibilidade de elevação do

capital intelectual e do capital social na unidade de planejamento. A Gestão do Conhecimento tem

capacidade de elevar o grau do Capital Humano por agir diretamente sobre o conhecimento e as

competências do grupo; e do Capital Organizacional pela mudança de cultura e valores,

atingindo, consequentemente o Capital de Informação. Em outras palavras, ela atua sobre o

Capital Humano e o Capital Estrutural – taxonomia de Jóia(2001) – e dessa maneira eleva o

Capital Intelectual da Organização. Nessa espiral, o Capital Social se eleva como resultado do

desenvolvimento do Capital Intelectual dos Stakeholders do processo.

Em tese de doutoramento, Hock(1999) apud CORREA(2005), ao apresentar o BSC

como um Sistema Complexo Adaptativo (SCA), argumenta de forma pertinente o fato de já se ter

ultrapassado a era da informação e do conhecimento, uma sociedade pós-informação,

caracterizada por incertezas e paradoxos. Uma era caórdica (caos + ordem), uma forte procura

pelo propósito, passando pelos princípios e somente após estes, encontrando a estrutura e a

prática. CORREA (2005), acusa terem os sistemas organizacionais ficado mais complexos; o que

exigiria mais flexibilidade e não linearidade na abordagem dos fatos.

70

3.4 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM VALORES

Em grande parte, as negociações nascem de conflitos de interesses. Nesses casos,

conhecer objetivamente os valores das partes envolvidas e saber lidar com eles, em um conjunto

de ações estrategicamente elaboradas para deslocar a negociação do campo de luta posicional

para o de valores, requer preparo e experiência em negociação. Dentre as habilidades

fundamentais em trabalhos que envolvem várias pessoas e seus interesses, está a capacidade de

negociar. No estudo Como Chegar ao Sim: A Negociação de Acordos sem Concessões, ROGER

FISHER, WILLIAM URY, BRUCE PATTON - de Harvard Law School - apresentam conceitos

racionais de como se chegar a acordos sem que qualquer das partes tenha perdas. Assim, a

decisão de conduzir as negociações para o universo dos Valores e mantê-las distante do campo

das Posições deve agregar vantagens de comunicação desprezadas na grande maioria das rodadas

negociais. O distanciamento que o negociador deve ter sobre o objeto deve permiti-lo enxergar

com maior clareza e racionalidade cada posição, mantendo sob controle as investidas passionais e

posicionais. Dessa maneira, procura-se sustentar que investidas partidárias e emotivas

permaneçam longe das mesas de negociação; sobrando espaço para desenvolvimento dos

trabalhos baseados em valores subjetivos, em ambiente objetivo.

Afinal, devemos abandonar a idéia de que o “bolo é de tamanho fixo” e só nos resta

disputar no tamanho ou na quantidade das fatias para cada um. Podemos escolher aumentar o

tamanho do “bolo” ao encontrarmos o equilíbrio entre os Valores das partes.

Em todas as situações, é comum as partes negociarem sobre posições, comportamento

que desgasta a relação e traz perdas unilaterais ou conjuntas excessivas. Quem abrirá mão de suas

posições de interesse? A boa comunicação entre as partes possibilita a descoberta dos interesses

mútuos e a percepção de que o que tem valor para um, pode não ter para o outro. Passam, assim,

a negociar sobre méritos.

71

Isto se assemelha ao que ROBINSON(2002) metaforiza como a quadratura do círculo

nas posições entre Desenvolvimento Sustentável (coletivo/tecnologia/conservar) versus

Sustentabilidade (indivíduo/valores/preservar), quando os interesses e objetivos são

peculiarmente diferentes.

Como solução, procuraremos utilizar a Negociação baseada em Valores – Harvard Law

School – como ferramenta de acordo multilateral. Mas para que isso seja viável e eficaz, é útil a

montagem do BSC com indicadores e valores confiáveis por todas as partes da negociação para

que mesmo os representantes não familiarizados com o ambiente de negociação participem de

maneira adequada. Essa é a grande força da negociação: apresentar solução transparente e

equilibrada.

Nos estudos de FISHER, URY e PATTON (1991), o negociador possui 2 (dois) tipos de

interesse: na substância e na relação. O negociador deseja um acordo que satisfaça seus interesses

substantivos - por isso negocia - e também tem interesses em seu relacionamento com o outro

lado. Porém, a barganha posicional coloca esses 2 (dois) interesses em conflito, pois “a barganha

posicional lida com os interesses do negociador, tanto pela substância como pelo bom

relacionamento, colocando um contra o outro”. Pouco antes, esses autores ainda lembram que

“um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer nas transações empresariais e

internacionais, é que se está lidando não com representantes abstratos do “outro lado”, mas sim

com seres humanos. Eles têm emoções e pontos de vista; e são imprevisíveis.”

Em uma obra de relevância, BAZERMAN e NEALE (2000) discutem a Justiça e a

Racionalidade na Negociação. Apresentam o chamado Jogo do Ditador.

O Jogador 1 decide unilateralmente como dividir os $ 10,00 e o Jogador 2 deve aceitar a

decisão. Somente 36% dos Jogadores 1 ficaram com todo o dinheiro. Nos casos em que a

aceitação do Jogador 2 fosse necessária, a divisão era mais proporcional, 64 % dos Jogadores 1

do Jogo do Ditador ainda decidiram dar ao outro algum dinheiro. Portanto, as pessoas não

72

seguem necessariamente um modelo econômico racional quando consideram tanto a justiça como

os custos potenciais da injustiça.

Nessa mesma obra, no capítulo sobre negociações em grupo, eles lembram que:

O que pode ser bom para uma pessoa, ou para uma coalizão, pode ser ruim para o grupo como um todo. Quando se passa de uma negociação entre dois lados para uma negociação entre lados múltiplos, torna-se muito mais difícil chegar a um acordo racional. É necessário considerar os interesses variáveis de mais pessoas, algo que geralmente requer o estabelecimento de uma coordenação e de regras de tomada de decisões e – pela primeira vez – passa a ser necessário lidar com a probabilidade de formar coalizões.

Os autores anotam que a eleição de uma lista de prioridades para as negociações em

grupos e organizações ajuda na eficiência da tomada de decisão. Porém, quando seguidas à risca,

consideram-se os assuntos de maneira individual e esses não são retomados após passarem a

outro tópico. Tal atitude limitaria a troca de informações em relação aos membros dos grupos,

dificultando a identificação de novas questões e importantes interações. Elementos irrelevantes

para negociações distributivas; mas importantes em negociações integrativas.

E na conclusão:

Para administrar bem essas negociações é necessário buscar com maior criatividade as oportunidades integrativas, estar ciente das barreiras impostas a acordos integrativos e ficar sensível ao impacto de regras de decisão na qualidade dos resultados obtidos pelo grupo. Negociar como um grupo permite aproveitar o máximo do conhecimento, das informações e das perspectivas de cada membro para chegar a uma solução criativa e integrativa.

Dessa maneira, a habilidade em negociar torna-se condição sem a qual a dinâmica de um

comitê de bacia hidrográfica pode tanto privilegiar grupos, quanto se tornar um jogo ganha-perde.

73

3.5 BALANCED SCORECARD

Sobre o desempenho de instituições policêntricas, no paradigma Estado-sociedade, há

melhoras quando os stakeholders públicos e privados conseguem, ambos, coordenar suas ações.

O amálgama - expresso por uma densa rede social de servidores públicos e representantes da

sociedade civil - entre tais stakeholders é que permite se alcançar resultados elevados em seus

programas para grupos muito heterogêneos(OSTROM 1990; EVANS, 1997) apud (JACOBI e

MONTEIRO, 2006).

Nas empresas privadas, a estratégica nos últimos anos tem se distanciado da escola do

planejamento, do posicionamento e do desing em razão das características de mercado global e

alta tecnologia exigirem agilidade e capacidade de adaptação a incertezas do ambiente. Pois,

“planejamento é análise, estratégia é síntese”(MINTZBERG et Al., 2006). A criação de valor em

uma estratégia acontece nos processos internos; a percepção desse valor, ou melhor ainda, onde o

valor acontece é na perspectiva do cliente, quando o serviço ou produto são entregues ao usuário.

Mesmo que os processos internos sejam eficientes e alinhados com a estratégia, ainda que os

clientes estejam satisfeitos, o resultado financeiro pode ser desinteressante. Para tal situação, a

perspectiva financeira faz as avaliações de resultado necessárias para avaliar o crescimento e a

lucratividade no processo. Destarte todas essas 3 (três) perspectivas estejam com seus indicadores

favoráveis, resta garantir a sustentabilidade da estratégia. Em outras palavras, podemos dizer que

urge garantir ganhos a longo prazo; mensuração não captada pelos indicadores de fato –

financeiros, cliente e processos internos – nem pelos indicadores de tendência (vetores de

desempenho) – processos internos. Pode-se, pois, formular a questão: Como garantir o constante

aprendizado e crescimento necessários para o sucesso continuado dos processos internos que

criam o valor?

Enumeram-se 4 (quatro) proposições de valor na perspectiva de processos internos:

Melhor custo total;

74

Liderança de produto/serviço(inovação);

Soluções completas para os usuários;

Lock-in (Aprisionamento)

Para a visão estratégica sugerida e utilizando uma representação de KAPLAN e

NORTON(2004), dentre as 4 (quatro) proposições de valor citadas, o detalhamento da estratégia

genérica de comitê de bacia hidrográfica é Soluções completas para os usuários: Fornecer a

melhor solução para nossos usuários, remete aos objetivos de qualidade do recurso oferecido,

intensidade de uso dentro da bacia, ganho a longo prazo; e a proposição de valor Melhor custo

total, cujos objetivos serão os de recurso de mais baixo custo, qualidade adequada, velocidade de

alocação do recurso. E se por estratégia a empresa escolhesse a liderança de produto, enfatizaria

a excelência nos processos de inovação. O Aprisionamento é uma ferramenta estratégica em que

o custo de troca de parceiro/serviço/produto é de monta a ponto de a inviabilizar.

Definida a proposição de valor como uma combinação das 4 (quatro) proposições acima

enumeradas, pode-se delimitar em quais processos da Perspectiva de Processos Internos deve-se

buscar a excelência para atender aos objetivos estratégicos definidos pelo comitê. Ressalta-se o

fato de se dever dar ênfase ao agrupamento central da estratégia; ainda que indicadores dos

demais sejam monitorados.

Nessa nova atmosfera, o equilíbrio entre qualidade, interesses dos stakeholders e os

ganhos torna-se crítico e os conflitos mais complexos e de difícil tomada de decisão seguindo um

padrão estratégico de alto desempenho (KAPLAN & NORTON, 2004).

O BSC na gestão estratégica se adequa ao conceito de stakeholder para a gestão de

integração participativa por enxergar a partir de 4 (quatro) perspectivas distintas, mas

complementares, os processos e os interesses: passado (financeira); futuro (aprendizado e

crescimento), de fora para dentro (cliente) e de dentro para fora (processos internos).

75

Entendendo ser difícil - ou impossível - gerir o que não se consegue medir, o estado da

arte do BSC é utilizar indicadores de fato e indicadores de tendências para gerir o processo.

O BSC é uma ferramenta de gestão de desempenho com base na gestão do capital

intelectual. Uma maneira de conseguirmos organizar e apresentar, de forma ampla e

multidisciplinar, as entidades relevantes eleitas para mensurar um projeto. E urge observar que o

BSC não se configura como uma simples estrutura de indicadores de desempenho para geração

de informações importantes à tomada de decisão; mas como uma modelagem geral da estratégia,

pretendendo toda gestão estratégica da organização - comunicação, vinculação, implantação,

monitoramento, avaliação e aprendizado estratégico (BASTOS et al., 2001).

No mundo dos negócios, esses autores comentam o fato de os gestores atuais

reconhecerem o impacto que as medidas têm sobre o desempenho; mas não a veem como uma

essencial parte de sua estratégia. Eles podem até introduzir novas estratégias e inovadores

processos operacionais com intenção de alcançar uma superação no desempenho, mas tendem a

continuar com os mesmos indicadores financeiros que têm usado por décadas, medidas como:

retorno sobre investimento, crescimento de vendas. Haveria aqui algumas falhas: i) não 76

FIGURA 3.6 Sequência do BSC

VISÃOConsenso SocialC r e s c i m e n t o ContínuoIntegraçãoSustentabilidadeParticipação

ESTRATÉGIABaixo custoS o l u ç õ e s completas

Crescimento e Aprendizagem: compartilhamento do conhecimento, trabalho pluridisciplinar, gestão do conhecimento

F i n a n c e i r a : r e t o r n o d e investimento, lucratividade de projeto, melhores preços, aumento de arrecadação.

Cliente: satisfação, retenção, conquista, seleção

Processos Internos: valorização patrimônio cultural, sustentabilidade, governança, participação, integração, gestão do cliente, gestão operacional.

introduzem novas medidas para monitorar novos objetivos e processos; ii) Não questionam se ou

não suas antigas medidas são relevantes para os novos interesses e iniciativas; iii) ausência de

indicadores para o capital intelectual.

Em sua gestão empresarial, para garantir que as ações da empresa estivessem

corretamente alinhadas à estratégia, a SABESP (secretaria de energia, recursos hídricos e

saneamento de São Paulo, 2004) implantou o BSC. E para priorizar as iniciativas indicadas no

BSC, lançou mão do AHP – Analytical Hierarchy Process – para avaliar os projetos segundo

critérios como: Impacto estratégico, complexidade e urgência. Definiu como objetivo estratégico

o reconhecimento como empresa socialmente responsável e estabeleceu indicadores e metas de

responsabilidade social para a empresa. Esse método de análise multicriterial é criticado pelo

professor Bana e Costa(2001). Em tese de doutoramento, ZUFFO(1998) detalha métodos e

pertinências teóricas para a gestão de recursos hídricos por ferramentas multicriteriais e discute a

adequação de modelos de auxílio em situações específicas e mais adequados à gestão de bacias

hidrográficas. Nessa nova abordagem, o processo de decisão é sustentado pelo tripé: pensamento

lógico racional, intuição e experiência.

Em um estudo para a gestão ambiental integrada ao desenvolvimento sustentável,

ROSSETTO et al. (2006) descrevem: “a segunda fase busca viabilizar a efetivação das estratégias

definidas pela comunidade na primeira fase, utilizando um BSC e criando uma estrutura

adequada, uma linguagem comum, com indicadores para informar e possibilitar um processo

participativo. Nela encontram-se a definição das perspectivas a serem observadas na

implementação das estratégias, a definição dos fatores críticos de cada uma das perspectivas, a

identificação da relação de causa e efeito entre elas, a formulação de propostas, a indicação de

objetivos e metas, a definição de indicadores para acompanhamento e a identificação das fontes

de financiamento para suporte às decisões.”

Nesse projeto, desenvolveram um PEP – Planejamento Estratégico Participativo. Na

última fase: “são utilizadas metodologias multicritérios de apoio à decisão (MCDA) que auxiliam

as equipes técnicas a melhorar o processo decisório apresentado e priorizando os projetos que

77

cumpram os objetivos de curto e longo prazo definidos na fase anterior. Esses instrumentos

permitirão que, de forma gradual, estratégias, objetivos e metas sejam traduzidos em planos e

projetos e operacionalizados dentro de uma única linha de ação.” ROSSETTO et al.(2006), cujos

detalhes podem ser encontrados em ROSSETTO(2003).

A situação deve ser vista também sob uma óptica de complexidade. As relações no

ambiente entendido como social-econômico-financeiro não seguem uma ordem determinística-

cartesiana. São relações complexas com elevado grau de imprevisibilidade. Dessa maneira, deve-

se estar atendo à adequação dos métodos aos meios onde serão empregados. Assim, a gestão do

capital intelectual - enfatizada na quarta perspectiva - pelo BSC fornece possibilidade de gerir

tendências em situações de elevada complexidade como na gestão do conhecimento.

A Complexidade busca atuar exatamente no processo de transmissão do conhecimento, de modo a considerar o sujeito e o objeto de estudo inseparáveis, logo “a complexidade diz respeito não apenas à ciência, mas também à sociedade, à ética e à política. É, portanto, um problema de pensamento e de paradigma que envolve uma epistemologia geral.” (MORIN,2003).

Sob incertezas, CORREA(2005) faz uma abordagem da estratégia sob uma óptica

quântica, ao incorporar novos valores, princípios e propósitos ao pensamento estratégico da

organização, sendo um ponto de vista sistêmico, holográfico, orgânico e ecológico. Segundo

GRIBBIN (1988) apud CORREA(2005), na quântica, o observador é uma parte decisiva da

experiência, pois aquilo que ele decide observar tem um papel crucial na determinação do que vai

acontecer. “A observação enquanto ato de percepção, de intuição e consciência do pesquisador

está presente no instante em que o mesmo contextualiza a abordagem científica com as teorias e

ao BSC neste estudo; Na fase exploratória do estudo (fundamentação teórica), bem como no

aprimoramento do modelo, por meio do estudo de caso, na relação sujeito que observa

(pesquisador) e objeto observado (organização e colaboradores)”. Feitas essas considerações,

detalhamos: no sistêmico, parte da idéia de que a dinâmica de funcionamento do sistema é

definida pelas interações entre os atores, com um feedback co-evolucionário. No holográfico, as

perspectivas e suas mensurações no BSC se dão conforme um holograma, com o todo codificado

em cada parte e cada parte codificada no todo. Em seu enfoque orgânico, assume que o sucesso

78

ou fracasso do uso do BSC na gestão estratégica está vinculado às interações e relações

interdependentes entre as perspectivas. Por suas relações sofrerem muitas alterações, é difícil

identificar relações de causa-efeito, obrigando uma flexibilidade no sistema capaz de se adequar

às permanentes mudanças ambientais. No ponto de vista ecológico do BSC, afirma sua

extrapolação de questões ambientais ao introduzir uma “consciência estratégica diferenciada”.

Ao cultivar o compartilhamento de valores como solidariedade, colaboração, sinergia,

compaixão, fomenta o auto-conhecimento dos atores, possibilitando o desenvolvimento de novos

paradigmas. Dentro dessa nova maneira de compreender a estratégia, MINTZBERG,

AHLSTRAND et LAMPEL(2007) detalham a Estratégia Configuracional como alternativa para

as “mudanças súbitas” no ambiente, tratando de Gestalt, estruturas e paradigmas. E sugerem que

para lidar em ambientes de incerteza, esta escola Estratégica se mostra mais adequada em razão

de, em tese, adequar-se rapidamente à situação.

Completando aquelas 4 (quatro) perspectivas - Financeira, Cliente, Processos Internos e

Aprendizado e Crescimento – pode-se detalhar:

i) Financeira: As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma

empresa, sua implementação e execução, estão alcançando os ganhos pretendidos para os

resultados.

ii) Cliente: Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a

retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação

em contas (clientes) nos segmentos-alvo, seleção dos clientes estratégicos. Mas a perspectiva do

cliente também deve incluir medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá

aos clientes desses segmentos. Tais vetores de resultados essenciais para os clientes são os fatores

críticos que pretendem avaliar a percepção da proposta de valor junto a eles.

79

iii) Processos Internos: Os gestores identificam os processos internos críticos de criação

de valor cujos temas estratégicos devem ter desempenhos excelentes. Esses processos permitem

que a unidade de negócios:

Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de

mercado.

Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros”.

A mensuração dos processos internos - cuja atividade cria o valor proposto ao cliente -

está voltada aos processos internos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na

consecução dos objetivos finais da organização.

iv) Aprendizado e Crescimento: A quarta perspectiva do Balanced Scorecard identifica o

Capital Intelectual(capital humano e estrutural) que a organização deve construir para gerar

crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos

identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro. É improvável que as empresas

sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando

as tecnologias e capacidades atuais. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de

três fontes principais: capital humano, capital de informação e capital organizacional.

Desses autores entendemos que o problema não está na tecnologia, mas na forma com

que são integrados e utilizados os conhecimentos dos membros em projetos nas organizações;

que o BSC oferece aos gestores 4 (quatro) diferentes perspectivas das quais se elegem medidores,

índices, que complementam os indicadores financeiros tradicionais com indicadores de

performance de clientes, processos internos e atitudes de inovação e aprendizagem.

Esses índices diferem dos tradicionais em alguns pontos básicos: Muitas organizações

possuem gama de medidas operacionais e físicas para atividades localizadas. Porém, essas

80

medidas localizadas são achatadas e derivadas de processos adhocráticos2. Os índices do BSC,

por outro lado, são fundados nos objetivos estratégicos da organização e em suas demandas

competitivas. E ao pedir aos gestores para selecionar um número limitado de indicadores para

fatores críticos de sucesso para cada uma das 4(quatro) perspectivas, o BSC auxilia a focar na

visão estratégica.

Acrescente-se a isso, o fato de enquanto os medidores financeiros tradicionais relatam o

que aconteceu no último período sem indicações sobre como os gestores poderiam incrementar a

desempenho no próximo, o BSC atua como a pedra angular de um sucesso futuro e duradouro da

organização.

Após serem estabelecidas as diretrizes, a perspectiva Financeira e a dos Clientes, pode-

se estruturar os Processos Internos e propor os objetivos, indicadores e metas para os Processos

de Aprendizado e Crescimento. Estudar, de maneira integrada e participativa, como garantir a

prontidão na organização, processos e participantes dos processos, para realizar a perspectiva

estratégica pré-estabelecida.

Aqui é o ponto onde se estruturam os processos de aprendizado e crescimento que dão

sustentabilidade aos processos dos tomadores de decisão e equipes consultivas e demais membros

do comitê; sua sustentação financeira e técnica. Esses processos deverão ser definidos com a

participação de toda a equipe de gestão da bacia.

Dessa convivência colegiada pulula a necessidade de gerir o conhecimento para elevar e

adequar o Capital Intelectual.

Destarte haja vários modelos para a gestão do Capital Intelectual (Carbone et al., 2006) -

o navegador da Skandia (Edvinsson e Malone, 1998), o radar (Stewart, 1998), o sistema de

gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento (Sveiby, 1998) - utilizar-se-á o BSC

81

2 Adhocrático: Termo cunhado por Aldous Huxley, refere-se a organizações inovadoras (Ad hoc - latim: com finalidade específica, caso a caso)

por ser mais consagrado e utilizado por empresas no mundo, no Brasil, pela VALE e ALUMAR

no Maranhão.

Sobre o enfoque desses autores, TERRA(2005) tece comentários quanto as limitações

das experiências de KAPLAN e NORTON(2004) ao observar que a Gestão do Conhecimento

ainda é o lado fraco do BSC nas experiências relatadas pelos autores. Mas tal fraqueza se deve

mais ao fato de o BSC ser por muitos utilizado estritamente como elemento de controle -

resultando em indicadores simplistas e reducionistas - e não como ferramenta de Gestão do

Capital Intelectual. E para esse autor, o processo de inovação ou transferência do conhecimento é

um processo social, com pouca característica de linear, com inúmeros fatores intervenientes

difíceis de serem medidos: insights, habilidade de comunicação e compartilhamento de

conhecimento coletivo através de valores e modelos mentais. A dinâmica cognitiva não pode ser

manejada de forma linear, já que o próprio pensamento acontece de forma simultânea e não-

linear (SANTOS e SOUZA, 2006). Conforme o autor, a Teoria do Caos possui várias

características que se adequam ao processo do conhecimento. “A teoria do caos é trabalhada por

inúmeros cientistas de todas as áreas do conhecimento, pois o que se percebeu foi o caráter

caótico na maioria dos sistemas naturais(SANTOS e SOUZA, 2006)”.

Disso pode-se sugerir sua adequação também útil ao trato da gestão de bacia

hidrográfica no que se refere a gestão do Conhecimento dos stakeholders. A idéia de atrator -

região, foco ou ponto interno, ativo, para onde tende o sistema - poderia ser tomada como sendo

as necessidades e os objetivos dos stakeholders.

Fazendo analogia com o aprendizado escolar, o aprendizado social enquanto

desenvolvimento de conhecimento segundo a ótica da Teoria do Caos é detalhado assim:

Essa teoria descreve a maioria dos sistemas naturais e, portanto, a relação homem-natureza-sociedade não pode ser diferente. Ela nos ajuda a perceber que na realidade a educação não deve ser sistêmica, fragmentada, linear e esteriotipada, pois dessa maneira o aluno absorve apenas um conhecimento subjetivo do professor, além de aprender as disciplinas escolares superficialmente e de maneira abstrata (SANTOS e SOUZA, 2006).

82

Seguindo o BSC, serão eleitos os temas estratégicos para cada perspectiva e os seus

indicadores, cuja realização será tanto melhor quanto mais direto for o contato com os envolvidos

no “jogo”, localizados na Bacia.

Desse conjunto de objetivos/entidades é montado um painel dinâmico, com informações

necessárias, científicas e confiáveis possibilitando “negociar”, entre as perspectivas, os interesses

baseados em Valores, não em Posições.

Dessa maneira, temos:

1) Financeira/Econômica

Nesta primeira Perspectiva estão os diretamente interessados econômica e

financeiramente na bacia. Dentro de uma tendência liberal à semelhança do modelo inglês, a

visão econômica pode ser tratada como uma pseudo-empresa (MACHADO, 2003). Seguindo

regras de mercado, mas atendendo a interesses coletivos conforme a lei das Águas.

Nessa dimensão, há dois enfoques distintos e complementares. O primeiro deles é o de

aumento da produtividade. É alcançado pela otimização de recursos e de ativos. Tais ganhos são

caracterizados como de curto prazo por não garantirem a sustentabilidade da organização. A regra

é simples: as organizações ganham mais dinheiro vendendo mais ou gastando menos.

À idéia de vender mais se pode associar a de vender melhor. Melhores preços - aspecto

pertinente ao mercado das águas.

Então se pode mencionar agora os ganhos a longo prazo. Estes dão a sustentabilidade ao

negócio da organização. E há dois aspectos: vender mais, expandindo oportunidades de receita;

vender melhor, aumentando o valor para os clientes.

83

2) Cliente

Nas últimas duas décadas, a participação popular tem sido valorizada de maneira

crescente nos planejamentos. Segundo HEATHCOTE(1998), o planejamento de recursos hídricos

é de fato um processo de criar um programa para mudança social. Ela reforça que o foco deve

estar não somente no Planejamento do Produto Final, mas no Processo de Planejamento. Nisso,

encontra-se o conceito de consenso social. E, como já citado, nenhuma mudança pode ocorrer

sem que os envolvidos a sintam necessária. Em sua visão, a gestão da água é um instrumento de

mudanças sociais pela capacidade de alterar paradigmas no mosaico de crescimento

sócioeconômico.

Nessa perspectiva encaixa-se o conceito de stakeholder já discutido em item anterior; as

empresas, prefeituras municipais, governos estaduais, grandes produtores da agro-pecuária e

demais consumidores que pagam pela água e comunidade.

Seus interesses e indicadores devem estar claramente apresentados e integrados à sua

Perspectiva no modelo: barragens, transposições, desmatamentos, inundações, instalações civis,

cobranças por uso, exploração.

Quanto ao longo prazo, a estratégia de crescimento da receita obriga a organização -

comitê, no caso - a definir e descrever como a organização espera criar valor diferenciado e

sustentável para seus clientes(stakeholders). Em seu mapa estratégico, os membros do comitê

devem identificar os objetivos do negócio e seus indicadores de desempenho(KAPLAN e

NORTON, 2004).

Esses autores sugerem alguns indicadores imperativos no setor empresarial para essa

perspectiva:

• Satisfação dos clientes;

• Retenção dos clientes;

84

• Conquista dos clientes;

• Rentabilidade dos clientes;

• Participação de mercado;

• Participação nas compras dos clientes.

Pode-se ainda perceber uma relação causal para esses indicadores. Em outras palavras, a

satisfação geralmente leva à retenção; a retenção consolidada motiva o comprometimento

(conquista) de novos membros; o que leva geralmente a um aumento da rentabilidade pela

economia de escala; podendo provocar maior diversidade de usuários; e desde então, um

aprofundamento nos negócios de cada envolvido.

3) Processos Internos

A perspectiva dos processos Internos é o lugar no qual o valor para o cliente é criado.

Depois de a organização ter claros os objetivos financeiros e para os clientes, as duas

perspectivas seguintes - dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento - descrevem

como executar a estratégia e alcançar aqueles objetivos. É o desempenho excepcional nessas duas

perspectivas que impulsiona a estratégia.

Nessa dimensão, duas componentes fundamentais da estratégia são realizadas: a)

produzir e fornecer a proposição de valor para o cliente(stakeholder) e b) melhorar os processos e

reduzir os custos no aspecto produtividade da perspectiva financeira.

Dentro os vários Processos Internos de uma organização, KAPLAN e NORTON(2004)

definiram quatro agrupamentos:

• Processos de Gestão Operacional;

85

• Processos de Gestão dos Clientes;

• Processos de Inovação;

• Processos Regulatórios e Sociais.

Gestão Operacional: Adquirir materiais dos fornecedores, converter os materiais em

produtos acabados, distribuir os produtos acabados aos clientes, gerenciar o risco.

Gestão de Clientes: Selecionar clientes-alvo, conquistar clientes-alvo, reter clientes,

aumentar os negócios com os clientes. Em bacia hidrográfica, particularmente no que diz respeito

a cobrança pelo uso da água, pode-se criar condições de atratividade de grandes consumidores

para a bacia do comitê através de disponibilidade de volume, qualidade da água ou forma de

cobrança.

Inovação: Identificar oportunidades para os novos produtos ou serviços, gerenciar o

portfólio de pesquisa e desenvolvimento, projetar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar

os novos produtos e serviços no mercado.

Regulatórios e Sociais: Meio ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas,

investimentos na comunidade.

4) Aprendizado e Crescimento

Em muitas situações, o envolvimento público tem sido visto como um contraposto ao

desenvolvimentismo. Além disso, os custos de elaborar tal participação e o tempo de execução

são argumentos utilizados politicamente para preteri-la. E para reguladores, o envolvimento

público pode até mesmo parecer supérfluo e desnecessário. Porém, se bem gerido, é uma forte

ferramenta para gerar o consenso social nos assuntos comunitários e, dessa maneira, atender às

necessidades sociais.

86

Seguindo HEATHCOTE (1998), em uma sociedade democrática, decisões públicas

deveriam refletir amplos valores sociais e políticas de mudanças deveriam igualmente refletir

esses valores. Nisto está implícito a idéia simples de pluralismo – decisões feitas por muitos, não

por poucos. Para bacias hidrográficas, o conceito é igualmente válido: a gestão de recursos

hídricos, como um processo para desenvolver um programa para mudanças sociais, deveria

refletir os valores da maioria da comunidade. Assim, mesmo estando garantido na lei das Águas,

é fator crítico de sucesso a adequada prática do previsto em lei, garantindo o correto alinhamento

com a lei e sua execução de forma eficaz e eficiente

A manutenção e o avanço da equipe de gestão devem ser trabalhados com visão de longo

prazo. O comprometimento duradouro permite a permanência do conhecimento e das

experiências adquiridas durante anos de trabalho juntos. Evitar rotatividade dos participantes é

um fator decisivo de sucesso para um trabalho bem estruturado. Consegue-se melhor

relacionamento entre os integrantes e um ambiente de experiência desenvolvida conjuntamente.

Para tanto, estabelecer programas de desenvolvimento, de aperfeiçoamento e de

crescimento continuado, conceitual e profissional nas áreas afins aos interesses do Comitê de

Gestão, possibilitará o melhor aproveitamento das participações e incrementará a qualidade das

intervenções dos membros. Por esse meio, não somente será permitida, incentivada e garantida a

participação; mas se estará assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento das condições

para que esta participação cresça em qualidade e quantidade.

Nessa parte, procura-se conjuntamente definir quais aspectos devem ser desenvolvidos

pelos tomadores de decisão para que o trabalho seja, pari passu, mais proveniente de uma equipe

de especialistas em todos os seus ângulos de visão (poder público, cientistas e sociedade).

Todos os membros do Comitê estarão integrados nos programas de Crescimento e

Aprendizagem que podem envolver: cursos, congressos, palestras, treinamentos e demais

atividades de aperfeiçoamento e compartilhamento do conhecimento. Porém a característica será

o planejamento também dessas atividades. A definição de aspectos a desenvolver nas habilidades

87

dos integrantes é que estabelecerá as ações a serem tomadas, de forma sempre estruturada e

estrategicamente planejada com o objetivo claro de desenvolver habilidades que elevem a

eficiência e a eficácia dos trabalhos do comitê ou da equipe.

Partindo da premissa que as ações políticas devem refletir os valores sociais e suas

alterações de ações, as mudanças desses valores, o projeto de Gestão da Bacia deve ser enxergado

menos como um produto da mudança de valores, porém como um processo para alcançar

mudanças sociais. Desse modo sai de uma posição atual incômoda(status quo), para o quadro de

futuro desejável.

Acerca desse tema, BISHOP (1970) apud HEATHCOTE (1998) apresenta as

consequências nas mudanças de acordo com a forma com que os objetivos são definidos. Coloca

as relações de suas definições conceituais:

Toda mudança unilateral é forçada. E por tal encontra sempre dificuldade em execução.

Por essa razão, a Definição Mútua de Objetivos deve ser preferível à Unilateral.

Em trabalho recente, FERNANDES e SAMPAIO(2006) exemplificam o PEP -

Planejamento Estratégico Participativo, desenvolvido pelo pesquisador Souto-Maior Filho. O

PEP é desenvolvido com a participação das comunidades locais quando são desenvolvidas

88

Definição Intencional de Objetivos

Definição Não-Intencional de Objetivos

Definição Mútua de Objetivos

Definição Burocrática (unilateral) de Objetivos

Mudança Planejada Mudança Interacional

Mudança Tecnocrática Mudança s/ Objetivos

TABELA 3.1 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MUDANÇA (BISHOP (1970) apud HEATHCOTE (1998))

técnicas de trabalho em equipe que estimulem a dinâmica de grupo e construam uma

singularidade organizacional e espacial, criando um ambiente de onde possam emergir

estratégias. Ele vem sendo aplicado principalmente em organizações públicas.

Ao PEP acrescenta-se o SiGOS - Gestão Organizacional Estratégica para o

Desenvolvimento Sustentável. Tais metodologias propõem construir através de oficinas com os

participantes o conhecimento local sobre a organização e os possíveis impactos no entorno. A

primeira teria o objetivo de criar estratégias; a segunda o de implementar e controlar e superar a

visão tecnicista-conceitual de especialistas ao incorporar a visão comunitária e empírica dos

locais. E segundo FERNANDES e SAMPAIO(2006) vêm sendo aplicadas em organizações

públicas, localidades, municípios e microbacias hidrográficas.

Inicia-se com a delimitação do espaço territorial e micro-regional que compõem o

arranjo institucional constituído e a identificação das organizações e das respectivas relações que

o compõem; características necessárias para a eficiência das ferramentas utilizadas pela estratégia

planejada, que exigem um ambiente fechado: controlável, estável, previsível e pacífico

(MINTZBERG, 2007). Estabelecido esse ambiente idiossincrático, é desenvolvida a metodologia

PEP e SiGOS (Anexo 4).

A escolha do perfil dos membros permanentes - representantes municipais e funcionários

públicos - é fator crítico de sucesso para a perspectiva de Processos Internos. Cada membro

deve ter, no universo de alcance da competência da Bacia, poder de tomada de decisão e sua

escolha ter sido realizada sob critérios objetivos e subjetivos de montagem de uma equipe de

trabalho. Eles devem ser parte, dentro de sua perspectiva, do campo “entidades”, e devem ser

seguidos e reavaliados a cada oportunidade de revisão participativa.

Nesse momento, tendo a Visão sido definida com a consideração dos Valores Centrais,

segue-se com a definição dos objetivos dos stakeholders (financeiro/clientes), como primeira e

segunda perspectivas; os processos estratégicos correspondentes– temas estratégicos – como a

89

terceira e os objetivos da perspectiva do Aprendizado e Crescimento - asseguradores da

sustentabilidade da estratégia - a quarta.

Essa construção fica melhor entendida para os stakeholders por um Mapa Estratégico

(KAPLAN & NORTON, 2006); tradução da estratégia em termos gráficos. Dessa maneira, pode-

se partir dos propósitos financeiros e valores culturais dos stakeholoders, definir os poucos

processos essenciais de todos os processos envolvidos e garantir a sua continuidade pelo

aprendizado e crescimento permanentes.

Na terceira perspectiva - Processos Internos - deve-se encontrar o agrupamento

Processos Regulatórios e Sociais e sua perspectiva de Aprendizado e Crescimento para o comitê

de bacia hidrográfica.

1. Meio Ambiente: Consumo de Recursos, efluentes líquidos e gasosos, resíduos

sólidos, impacto ambiental das ações.

2. Segurança e Saúde: Segurança, saúde.

3. Emprego: Diversidade, promoção social para socialmente excluídos ou minorias.

4. Comunidade: Programas comunitários, Alianças com entidades sem fins lucrativos.

MEIO AMBIENTE

a) Consumo de Recursos

Mensura o consumo de água, de energia e de insumos de produção dos stakeholders da

bacia hidrográfica objeto do comitê.

Via-de-regra as empresas divulgam o consumo total de recursos em comparação com

anos anteriores ou por unidade de produção. Na ausência de um indicador ou índice bem definido

90

de produção, organizações apresentam o resultado do consumo de recursos por receita ou custo

dos produtos vendidos (KAPLAN e NORTON, 2004).

b) Efluentes Líquidos e Gasosos

Seguindo a lei das Águas, as organizações devem ser sensíveis ao uso consuntivo ou não

dos recursos hídricos. Nesse ponto, tanto o volume em usos consuntivos quanto a qualidade do

efluente nos não-consuntivos devem ser alvo de intensa mensuração.

Indicadores como despejo de efluentes, sólidos em suspensão, demanda química de

oxigênio, total de hidrogênio, fosfato, sais solúveis e a soma de metais pesados são utilizados

pela Novartis. A DuPont, por sua vez, utiliza os seguintes indicadores ambientais de efluentes:

geração total de resíduos, despejo de resíduos tóxicos em poços profundos, emissões para o ar,

água e solo, tóxicos gasosos e carcinógenos gasosos. Tais dados são comparados seguindo uma

evolução anual (KAPLAN e NORTON, 2004).

c) Resíduos Sólidos

Nesse quesito estabelece-se a medição de geração e descarte de resíduos sólidos perigos

e não perigosos. Aumentos na produção podem acontecer com diminuição absoluta ou relativa de

sua geração e descarte de resíduos. A reciclagem de resíduos tóxicos ou não é uma componente

importante desse processos de controle.

d) Desempenho do Produto

Dentro da responsabilidade social no mundo das organizações, cada vez mais as

empresas se importam com o destino final de seus produtos, tanto por razões de marketing quanto

por livre consciência socioambiental. Empresas como Hewlett Packard, Motorola e Sony

possuem programas de coleta de equipamentos a serem descartados pelos usuários.

Dessas diretrizes surgem os seguintes aspectos:

91

• Identificar mudanças de projeto que reduzam o impacto ambiental ao longo de todo o

ciclo de vida do produto;

• Eliminar plásticos e produtos perigosos ou tóxicos, sempre que possível;

• Reduzir o número e tipos de materiais usados e padronizar as espécies de resinas

plásticas;

• Usar cores e acabamentos moldados, em vez de tintas e revestimentos, sempre que

possível;

• Ajudar os clientes a usar os recursos de maneira responsável, minimizando o consumo

de energia dos produtos de impressão, imagem e computação;

• Aumentar o uso de materiais reciclados antes e depois do consumo em produtos de

embalagem;

• Minimizar a carga de resíduos para os clientes, reduzindo o consumo de materiais nos

produtos e nas embalagens;

• Projetar tendo em vista a maior facilidade de desmontagem, e reciclagem.

Em relação aos indicadores ambientais pode-se indicar cinco maneiras pelas quais as

organizações podem gerar valor para seus acionistas:

• Reduzir custos;

• Diferenciar produtos;

• Gerenciar concorrência;

• Redefinir o modelo de negócio;

92

• Gerenciar o risco ambiental.

O sistema de gestão ambiental da ALUMAR - Consórcio de Alumínio do Maranhão -

alcançou em 2000 a certificação conforme a norma ISO 14001. De todo o investimento da

companhia, 10% (US$140 milhões) foram para compra de equipamento e implantação de

sistemas de controle ambiental. A média anual de investimento na gestão ambiental é de R$ 3

milhões.

SEGURANÇA E SAÚDE

Esses indicadores são menos numerosos e mais padronizados em relação aos do meio

ambiente. Seguindo exigências reguladoras legais ou corporativas que atendam no mínimos às

anteriores, as organizações inserem em seus relatórios indicadores que sigam as normas de

segurança do trabalho e saúde ambientas. Exemplos são o número de acidentes, doenças. A

DuPont vai longe e inclui até mesmo acidentes fora do ambiente de trabalho. Sua decisão serve

para deixar claro que todos os tipos de acidentes que envolvam funcionários, no trabalho ou não,

trazem ônus para o empregado, sua família, para a sociedade e para a organização.

É prática corrente em grandes empresas a criação de indicadores e metas acerca de

segurança e saúde mais arrojadas que as exigidas pelo Estado.

A ALUMAR conquistou por oito vezes o prêmio da ABPA (Associação Brasileira de

Prevenção de Acidentes) das empresas do setor. Com o programa DDS - Diálogo Diário de

Segurança - a empresa vem alcançando a tomada de consciência e envolvimento dos empregados

da ALUMAR e de suas empresas contratadas. Ao se dirigir à área de trabalho, o empregado

participa de uma reflexão sobre os riscos de incidentes provocados por atos inseguros. Seu

processo de avaliação de riscos é contínuo e utiliza várias ferramentas para gerenciamento da

segurança: RESMAP (Revisão de Saúde e Segurança para Projetos), APR (Análise Preliminar de

Riscos), ARO (Análise de Risco Operacional), FTA (Análise de Árvore de Falhas), PCPI

(Processo Comportamental de Prevenção de Acidentes), Inspeções e Auditorias de Segurança,

93

Mapeamento de Riscos, Lições Ponto-a-Ponto, Normas e Procedimentos de Segurança para

Todas as Atividades Rotineiras, Avaliação de Higiene Industrial e Ergonômicas, Treinamento em

Saúde, Segurança e Meio Ambiente, Rigoroso Controle de Produtos Químicos.

PRÁTICAS TRABALHISTAS

Mesmo atendendo a legislação trabalhista (no Brasil, a CLT), novos aspectos vêm

surgindo nas culturas organizacionais. Dentre esses destaca-se a diversidade dos empregados. As

organizações têm percebido que a alteridade funcional tem provocado ganhos nos negócios. Tal

relação provem das iterações e sua dinâmica rica em experiências culturais, técnicas e

profissionais.

“A diversidade é para nós fonte inestimável de talento, criatividade e experiência.

Abarca todas as diferenças em cultura, religião, nacionalidade, raça, etnia, gênero, idade e origem

social - em suma, tudo que torna o indivíduo singular e único” (SIEMENS apud KAPLAN e

NORTON, 2004)

Tal prática da SIEMENS na África do Sul determina que 70% de todos os seus novos

estagiários provenham de comunidades carentes e que seja crescente sua participação em níveis

gerenciais. Inicialmente foi estabelecida a meta de 30% de representação na média e na alta

gerência. Ponto alcançado dezoito meses antes do prazo estabelecido.

Tais indicadores costumam medir percentuais de mulheres e de minorias por cada

atividade: diretores, gerentes, técnicos, marketing e vendas, funções de escritório, artesãos,

operadores, operários e pessoal de serviços. No Maranhão, a ALUMAR tem desenvolvido um

programa de valorização local para os funcionários desde seu início.

No Programa SUPERAR, a ALUMAR fomenta o desenvolvimento de habilidades às

pessoas portadoras de deficiências. Para tanto faz uso de parcerias com entidades de reabilitação.

94

O PARE - Programa de Apoio à Recuperação do Empregado - foi iniciado em 1989 e

tem como alvo oferecer ajuda profissional ao empregado com problemas de álcool e drogas;

distúrbios mentais e psicológicos. Tal programa está alinhado com o valor da Companhia, que

visa o trabalho em “um ambiente que promova a inclusão, mudanças, novas idéias, respeito pelo

indivíduo e de sucesso para todos.”

Para a família, há o PROF - Programa de Reorganização do Orçamento Familiar. Sua

proposta é orientar o empregado e os demais membros de sua família a gerenciar melhor seu

orçamento familiar. Tais tipos de programas podem ser critérios estratégicos de seleção de

empresas consumidoras - no contexto de Mercado das Águas - ao comitê assumir função de

agente de transformação social.

Ainda há o programa VIVA VIDA. Foi criado para promover a integração do

funcionário e de seus familiares com a empresa.

INVESTIMENTOS COMUNITÁRIOS

Outra forma possível e desejável de critério de seleção de clientes corporativos pelo

comitê é avaliar preferências de serviço a organizações que forneçam descrições detalhadas de

suas contribuições financeiras para a comunidade local. É frequente a criação de fundações para a

distribuição de verbas para as organizações que desenvolvam atividades relevantes para as

comunidades.

A empresa Bristol-Myers Squibb criou o programa Secure the Future - US$115 milhões

em parcerias com países da África - Botsuana, Namíbia, África do Sul, Lesoto e Suazilândia,

Costa do Marfim e Burkina Fasso para desenvolver soluções sustentáveis para o gerenciamento

do HIV em mulheres e crianças.

95

A IBM tomou a educação como prioridade em seus trabalhos filantrópicos. Com o

programa Reinventando a Educação, desenvolve e implementa em escolas parceiras de todo o

mundo soluções tecnológicas inovadoras afim de melhorar a educação de crianças carentes. Nas

comunidades beneficiadas, a IBM contribui com verbas, pesquisadores, consultores educacionais

e tecnologia. Os ganhos nas condições de inputs são sentidos por uma melhoria na qualidade da

oferta de trabalhadores treinados, instituições científicas e tecnológicas de alta qualidade.

A ALUMAR vem trabalhando o slogan “Eu faço e acontece”. Ela incentiva que os

funcionários da empresa desenvolvam ações voluntárias e projetos voltados para o

desenvolvimento sustentável, transferindo conhecimento, beneficiando a comunidade e

reforçando o conceito de cidadania.

O programa Hortas Comunitárias fomenta a criação de pólos de hortifruticulturas; com o

projeto Livro na Praça, a ALUMAR conquistou o título de Patrono da Cultura Brasileira,

concedido pelo Ministério da Cultura. Acrescente-se ainda o programa Um Milhão de Árvores,

que doou mais de 45 mil mudas de plantas, promovendo a conscientização popular. Anexos 15 a

22. Neste último estão os indicadores e metas do BSC da Alumar/ALCOA.

Tais descrições comunicam apenas os recursos que tais organizações forneceram. Mas

não há indicadores sobre os resultados alcançados. Ao contrário do que ocorre nas esferas de

práticas trabalhistas (indicadores de fato sobre minorias e classes em cargos e posições),

segurança e saúde (quantidade de dias perdidos por acidentes e doenças) e desempenho ambiental

(estatísticas e tendências da redução de poluição, da água, do ar, do solo, consumo de energia e

materiais /unidade produzida), os investimentos na comunidade guardam um lado oculto. As

empresas não possuem dados concretos acerca dos resultados diretos dos investimentos sociais

realizados por entidades sem fins lucrativos ou organizações não governamentais que lhes

prestam contas.

O New Profit Inc. - um fundo de empreendimentos filantrópicos - em Cambridge,

Massachussetts obriga a um minucioso acompanhamento de desempenho da parte dos programas

96

sociais nos quais investe. A qualidade dos relatórios das organizações sobre os seus investimentos

regulatórios e sociais deve ser a mesma para todos os programas, meio ambiente, saúde e

segurança do trabalho, práticas trabalhistas e investimentos comunitários.

Tais empresas que atuam com alto desempenho, por estarem competindo através de

produtos, processos e serviços superiores - sustentáveis - não querem ver a concorrência

oportunista se aproveitar de seus custos mais elevados devido a seus trabalhos socialmente

responsáveis. Tal atividade recebe o nome de Gerenciamento da Concorrência.

Quando as principais empresas do setor adotam normas voluntárias superiores - não

limitadas a cumprir as normas obrigatórias - reduzem ainda mais os custos sociais e podem

utilizar como estratégia a pressão sobre órgãos reguladores para aumentar o rigor das normas

ambientais por aquelas já praticadas e forçar a concorrência menos preparada a incorrer em

custos adicionais elevados para se adaptar a tais normas.

Esse relacionamento, cujos benefícios podem ser percebidos por indicadores adequados,

pode ultrapassar a simples característica de filantropia e tornar-se uma aliança estratégia da

empresa. AUSTIN(2000) apud KAPLAN e NORTON (2004) cita algumas importantes vantagens

dessa prática de alianças:

Enriquecimento da Estratégia: Gerar oportunidades de negócios e promover imagem

positiva e confiável entre os clientes (importante no varejo), reguladores e legisladores;

Gestão de Recursos Humanos: Atrair e reter pessoas de talento; reforçar a motivação e

o moral dos empregados; desenvolver habilidades de liderança;

Construção da Cultura: Definir e reforçar os valores essenciais que promovem os

comportamentos almejados entre os empregados;

97

Geração de Negócios: Melhorar a reputação da empresa, construir relacionamentos

colaborativos, expandir redes de relacionamentos, ampliar o acesso aos principais consumidores e

fornecer meios para o teste de inovações.

O desenvolvimento de relacionamentos estratégicos colaborativos ajuda as empresas a

gerar valor e definir critérios de avaliação de desempenho; medir a melhorias sociais resultantes

de seus investimentos em conjuntos com os esforços da organização comunitária. Essa aliança,

originada de uma filantropia - doações em dinheiro e em produtos; atravessa o estágio

transacional - eventos conjuntos, patrocínios de eventos, licenciamento e organização de serviços

pagos - chegando ao estágio integrado - empresa e organização comunitária transformam-se em

joint-ventures, com importância fundamental para a estratégia de ambas, cuja criação de valor

passa a ser um processo conjunto.

O sucesso dessa integração possui maiores possibilidades quando há maior afinidade

entre os negócios de ambas, como o caso da Timberland (fornecedora de calçados e roupas para

lazer) e da City Year (organização comunitária voltada para a juventude) e da The National

Science Resource Center (para melhorar o ensino de ciências em escolas de ensino fundamental e

de ensino médio) e a Hewlett-Packard(KAPLAN e NORTON, 2004).

Desse relacionamento integrado ou colaborativo, as empresas conseguem obter

informações melhor trabalhadas e mais precisas para os indicadores de desempenho das metas

pretendidas.

A quarta perspectiva - Aprendizado e Crescimento - é a responsável direta pela

sustentabilidade da organização. Nessa dimensão, fica mais clara a importância de se alinhar os

ativos intangíveis à estratégia da organização. Nela estão os objetivos e indicadores de tendência

dos três componentes dos ativos intangíveis essenciais à implementação da estratégia: Capital

Humano, Capital de Informação e Capital Organizacional. Os objetivos de cada um desses grupos

precisam estar alinhados com os objetivos dos processos internos. Nesse entendimento, e levando

em consideração a predominância dos processos internos regulatórios e sociais, deve-se dar foco

98

à gestão desses processos, mas não em detrimento do aspecto operacional, do cliente e de

inovação (Anexo 14).

O conjunto desses componentes - humano, informação e organizacional - é chamado de

Capital Intelectual. “O conhecimento existente na organização para criar vantagem diferencial”

ou “capacidades dos empregados da empresa para satisfazer as necessidades dos

clientes” (STEWART, 1998 apud KAPLAN e NORTON, 2004).

Portanto, esses ativos intangíveis alinhados à estratégia pretendem garantir a

sustentabilidade do processo de criação de valor para a estratégia genérica - proposição de valor -

da organização através de sua prontidão.

Há, pois, a necessidade de se elevar o Capital Social dos envolvidos no processo de

gestão participativa do comitê de bacia hidrográfica. As perspectivas de Processos Internos e de

Aprendizado e Crescimento têm interrelação nesse processo; e se pode definir algumas

implicâncias de causa-efeito diretas entre si.

Estando o Capital Intelectual dos stakeholders integrado com o processo de criação de

valor para a componente predominante dos Regulatórios e Sociais, é expectativa que assim se

diminua a invisibilidade social de grupos minoritários dentre os interessados e envolvidos na

bacia.

A despeito de todos esses aspectos, o desenvolvimento do Capital Humano tem menor

efeito caso não seja acompanhado de um desenvolvimento do Capital de Informação a si alinhado

e integrado.

Em uma definição de KAPLAN e NORTON (2004), tem-se:

Capital Humano (funções estratégicas)

99

Competências estratégicas: A disponibilidade de habilidades, talento e conhecimento

para executar as atividades requeridas pela estratégia.

Capital de Informação (portfólio estratégico de TI)

Informações estratégicas: Disponibilidade de sistemas de informação, infra-estrutura

e de aplicativos de gestão necessários para suportar a estratégia.

Capital Organizacional (agenda de mudanças organizacionais)

Cultura: Conscientização e internalização da missão, da visão e dos valores comuns,

necessários para executar a estratégia.

Liderança: Disponibilidade de líderes qualificados, em todos o níveis hierárquicos,

para impulsionar as organizações na execução da estratégia.

Alinhamento: Alinhamento das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis

hierárquicos

Trabalho em equipe: Compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas

com potencial estratégico.

Esses objetivos anotam aspectos intangíveis fundamentais para alinhar estratégia e

estrutura organizacional3. Ao se desenvolver, alinhar e integrar esses seus três elementos do

Capital Intelectual, o comitê estará elevando o capital social de seus stakeholders; e a

continuidade desse processo poderá conduzir à Governança na gestão da Bacia Hidrográfica.

As dificuldades surgem do grau de alteridade existente entre os stakeholders da bacia

hidrográfica. Ao se construir um mapa estratégico que traduza a estratégia graficamente,

100

3 GREENHALGH(2002) prefere o uso do termo arquitetura organizacional em despeito a estrutura , por, segundo este autor, englobar todas as configurações organizacionais necessárias à criação de valor.

promove-se o alinhamento e a integração por fornecer um ponto claro de referência comum para

a estratégia (KAPLAN e NORTON, 2004) ao identificar os poucos processos considerados

críticos para a realização dos resultados esperados pelos stakeholders. Para tanto, tais ativos

intangíveis devem estar alinhados aos processos estratégicos críticos - Temas Estratégicos.

Esses autores sugerem aspectos de alinhamento entre os ativos intangíveis e os Temas

Estratégicos, construindo uma ponte entre o mapa estratégico e os ativos intangíveis.

i) Funções estratégicas: para cada um dos temas estratégicos haverá cerca de duas

funções estratégicas de maior impacto sobre toda a estratégia. Da sua indentificação, definição de

competências e promoção de seu desenvolvimento acelera-se a realização dos resultados

estratégicos, Anexo 5;

ii) Portfólio estratégico de TI: sistemas e infra-estrutura de TI que atendam a

implementação de cada tema estratégico. Os investimentos relativos a esses sistemas devem

receber prioridade na alocação de recursos, Anexos 6 e 7;

iii) Agenda de mudança organizacional: Estratégias claras demandam mudanças

culturais orientadas para o ambiente. Estilos de liderança e trabalho em equipe. A agenda de

mudanças norteia o desenvolvimento de nova cultura e clima adequados, Anexos 8 a 12.

A grande contribuição da utilização do mapa estratégico na gestão é de facilitar aos

executivos da organização o alinhamento da estratégia com a estrutura organizacional e na

convergência do foco de suas atividades a um pequeno e fundamental grupo de processos

estratégicos; identificar funções estratégicas e de sistemas de informação catalizadores de

desempenho nos temas estratégicos.

Para cada uma das componentes do Capital Intelectual deve-se estabelecer seu grau de

prontidão.

101

3.5.1. PRONTIDÃO DO CAPITAL HUMANO

O primeiro passo é identificar as competências necessárias - perfil de competências -

para a realização adequada dos temas estratégicos - processos críticos. Deve representar a

disponibilidade de conhecimento, experiência, talento e habilidades afins aos temas pertinentes.

Alinhamento do Capital Humano

Seguido esse raciocínio, as funções estratégicas deverão ser ocupadas por profissionais

dotados dessas devidas competências, causando o maior impacto nas melhorias dos processos

críticos.

Medida de Prontidão do Capital Humano

Para essa análise deve existir um processo de avaliação para medir o status quo em cada

uma das funções estratégicas segundo o perfil de competências estabelecido (Anexo 5),

avaliando-se o perfil de competências segundo a quantidade necessária para exercer

adequadamente o trabalho.

3.5.2. PRONTIDÃO DO CAPITAL DE INFORMAÇÃO

Na nova economia, o capital de informação assume papel de plataforma onde o

desenvolvimento do capital intelectual é potencializado. Ao se estabelecer a estratégia da

organização, o capital de informação se comporta como seu o “calcanhar de Aquiles”. Da mesma

maneira que impulsiona, também pode entravar a gestão do conhecimento caso não esteja

alinhada à estratégia, pois é a partir dela que este capital toma rosto.

102

Assim, para uma organização que persegue uma proposição de valor - estratégia

genérica - de Menor Custo Total, seu capital de informação deve estar predominantemente

centrado em sistemas que se concentrem na qualidade, na melhoria dos processos e na

produtividade da força de trabalho - p. e. MRP. No caso de Soluções Completas para os Clientes,

o sistema priorizará conhecimento do perfil do cliente e seu relacionamento - p.e. CRM. Para a

estratégia genérica de Liderança de Produto, o foco do sistema deve estar em aprimoramento dos

projetos e o desenvolvimento de novos produtos - p.e . CAD/CAM.

Os passos são:

• Descrever o capital de informação;

• Alinhar o capital de informação à estratégia;

• Medir a prontidão do capital de informação.

Em uma análise de capital de informação assinalam-se duas componentes:

a) Infra-estrutura tecnológica;

b) Aplicações de capital de informação.

Para a infra-estrutura KAPLAN e NORTON(2004) citam tanto o lado de hardware -

mainframes, redes - quanto a competência gerencial para lidar com elas - padrões, planejamento

de desastres e segurança, e o uso eficaz do capital de informação. Essa infra-estrutura sustenta

todos os principais processos internos da organização: inovação, operacional, clientes e

regulatórios e sociais.

São identificadas três categorias de aplicação de capital de informação:

• Transformacionais;

103

• Transacionais

• Analíticas

E uma de infra-estrutura (Anexo 6). Esse conjunto firmado define o portfólio do capital

de informação.

Alinhamento do Capital de Informação à Estratégia

Surge assim a relevância em se garantir que o portfólio do capital de informação esteja

alinhado aos temas estratégicos no mapa estratégico. Um número acertado de reuniões do tipo

workshop após os desenvolvimentos dos primeiros mapas estratégico proporciona grandes

vantagens nesse processo. Cada participante pode elaborar um plano integrado de capital de

informação para cada tema estratégico do mapa. Membros de linha, integrantes do RH e da TI

devem fazer parte dos encontros para que a contribuição tenha maior abrangência de expertises.

Medida de Prontidão do Capital de Informação

O melhor indicador do valor do capital de informação é a prontidão estratégica das

aplicações e da infra-estrutura desse capital. O resultado dessa medida pode ser traduzido como o

nível de integração entre a estratégia da empresa e o seu capital de informação.

Da mesma maneira que para a infra-estrutura tecnológica, as aplicações dos sistemas

devem e podem ter sua prontidão avaliada. O procedimento segue uma legenda de status e uma

avaliação da prontidão. Os criadores do BSC, Robert Kaplan e David Norton, sugerem

mensuração da prontidão estratégica do capital de informação em 6 níveis (Anexos 6 e 7).

Assim, cada aplicação de sistema e infra-estrutura terá um indicador - para sua

mensuração - com valores obtidos da legenda de status (Anexo 7). O valor pode ser definido de

maneira subjetiva pelo gerente responsável pelos programas de desenvolvimento do capital de

104

informação, mas também por critérios mais detalhados, como pesquisas com os usuários, análises

financeiras de custos de operação e manutenção de cada aplicação, auditorias para avaliar a

operabilidade e frequência de falhas. Com essas informações a organização pode desenvolver a

estratégia para a gestão dos componentes de seu capital de informação.

3.5.3 PRONTIDÃO DO CAPITAL ORGANIZACIONAL

Definido como “a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de

mudança necessário para execução da estratégia”, esta componente do capital intelectual

completa o conjunto de ativos intangíveis que tornam sustentável a criação de valor para uma

organização. Os ganhos decorrentes de um alto capital organizacional são uma compreensão

comum da visão, valores, objetivos, missão e estratégia corporativa. Possibilita o fluxo de

conhecimento bottom-up, top-down, lateral e todos atuando em equipe, na mesma direção.

O inverso disso resulta em uma organização sem capacidade de comunicação efetiva da

estratégia a toda a organização. Fato que impossibilita o compartilhamento comum da cultura

organizacional. Desde então pode-se ter a questão acerca da causalidade estratégia-cultura. A

estratégia estabelece a cultura organizacional ou é a cultura organizacional que deve estabelecer a

estratégia?

A estratégia de capital organizacional tem como ponto de partida a definição de uma

agenda de mudanças organizacionais decorrente da perspectiva estratégica. Nesse sentido, o

mapa estratégico é de grande valor ao evidenciar os pontos críticos na gestão da estratégia da

empresa segundo a perspectiva do capital intelectual.

Como componentes típicos da agenda de mudanças organizacionais pode-se enumerar as

seguintes:

105

1. Criação de valor para o cliente:

i) Concentrar o foco no cliente;

ii) Ser criativo e inovador;

iii) Produzir resultados.

2. Execução da Estratégia:

iv) Compreender a missão, a estratégia e os valores;

v) Promover o senso de responsabilidade;

vi) Comunicar-se com abertura;

vii) Trabalhar como equipe.

Dentre essas, as organizações costumam ter uma combinação delas. Sendo muito

incomum a prática de todas de forma simultânea.

Essa prática se dá em ambiente complexo, como características do universo do

conhecimento. Relações causa-efeito aqui são de difícil mapeamento devido ao caráter não

determinístico das interações. Dessa característica costuma-se referir a seus indicadores no BSC

como indicadores de tendência ou vetores de desempenho; indicam tendências, não fatos.

Cultura

Pelo entendimento da escola do Posicionamento - Michael Porter como expoente - a

estratégia dita a cultura. Desde uma posição estratégica definida pela organização, sua cultura

106

deverá a ela se alinhar. Entretanto, para outras definições mais amplas sobre estratégia -

MINTZBERG (2006) - não há tal hierarquia. A estratégia pode vir de um plano, pretexto, padrão,

posicionamento ou perspectiva, atendendo a um conceito Configuracional - tudo a seu tempo -

para a formação da estratégia. Tal concepção responde muito bem à leitura do ambiente como

quântico. A cada mudança, a cada salto no ambiente, a estrutura se reconfigura para estar pronta

para executar a estratégia.

Nesse último contexto, o papel da gestão do conhecimento para a elevação do capital

intelectual torna-se fundamentalmente crítico. Na maioria das abordagens antropológicas sobre

cultura, suas constituintes são: valores, costumes e crenças. Para as organizações, os valores são

as crenças explicitadas pelos executivos seniores: comunicação, respeito, integridade e

excelência. Mensurar crenças - e consequentemente, valores - é muito difícil. Assim, para se

avaliar a cultura, medem-se os hábitos e costumes, cujas variações são de natureza mais

quantificável. Em outras palavras, na cultura, afirmar que integridade e responsabilidade social

são importantes é compreensível por todos sem contestação, mas de pouca percepção prática no

seu cotidiano; ao passo que medir hábitos é mais praticável (Anexo 8).

Medida de Prontidão do Capital Organizacional: cultura

Para se avaliar a cultura em uma unidade, um método sugerido pelos autores é fazer as

seguintes perguntas: o que é realmente necessário para progredir ou/e quais são as normas não

escritas por aqui? O grau de consenso nas respostas fornece um indicador da qualidade da sua

cultura organizacional. E a partir de então poderá melhor avaliar o alinhamento entre cultura e

estratégia na organização.

Mesmo em empresas, pode ser pertinente a diferença de objetivos entre suas divisões. O

objetivo em uma divisão de logística pode ser diferente da cultura da divisão comercial; voltada

ao controle e voltada à flexibilidade, respectivamente. Mas no que tange os valores - integridade,

ética, relacionamento, responsabilidade social - o consenso deve ser unânime.

107

No universo de bacias hidrográficas, pelo fato de a água ser entendida como um bem

essencial à vida e direito de todos, e pela razão de ser de um comitê de bacia conforme a lei

9.433/97, o alinhamento de valores deve se estabelecer de maneira até mais complexa.

Liderança

Em todas as situações de sucesso organizacional, a liderança exerce papel decisivo. Em

uma agenda de mudança, torna-se requisito indispensável para obtenção de uma organização

orientada para a estratégia.

Suas principais abordagens são um processo para desenvolver líderes (Anexo 9) com

objetivos e indicadores estratégicos e um modelo de competências de liderança (Anexo 10)

focado na expectativa de competências específicas.

São três categorias almejadas para as competências:

Criação de valor: líder gera resultados que atingem o desempenho financeiro da

empresa;

Execução da estratégia: líder mobiliza e orienta o processo de mudança;

Desenvolvimento do capital humano: líder constrói competências e define altos

padrões para a organização.

Todas são características pertinentes em um cenário no qual está presente o conceito

liberal de “mercado das águas.”

Medida de Prontidão do Capital Organizacional: liderança

Medir os processos de desenvolvimento da liderança (Anexo 9) é uma atividade mais

direta que a de medir a competência dessa mesma liderança. Um modelo de competências de

108

lideranças (Anexo 10) requer uma avaliação mais subjetiva, soft, intuitiva, tais como a

capacidade do líder em motivar, qualidade da comunicação. Pesquisas diretas com os

participantes podem servir como ferramenta para sua avaliação.

Nessa dinâmica um membro do staff ou consultor externo solicita informações:

Os empregados, os clientes e os constituintes compreendem a missão e as metas?

O líder produz os resultados esperados?

Tais informações alimentam os indicadores de tendência nessa perspectiva.

Alinhamento

Todos os membros da organização devem ter propósitos comuns, compartilhamento da

visão e a compreensão da influência de suas funções na realização da estratégia organizacional.

Esse alinhamento sugere o aumento da capacidade de tomada de decisão por parte dos

funcionários, da capacidade de inovação. O oposto gera o desgaste por decisões sendo tomadas

em direções contraditórias, enfraquecendo o avanço do conjunto. O processo de alinhamento, via-

de-regra, segue as seguintes etapas:

a) Promover a conscientização: líder deve divulgar a perspectiva estratégica e os

objetivos e metas de forma a serem facilmente compreendidos por todos. A consciência

estratégica pode ser promovida por vários programas: folhetos, boletins informativos, reuniões

coletivas, programas de orientação e treinamento, reuniões entre os executivos, intranets.

b) Instituir incentivos: líder deve garantir que os indivíduos e equipes se envolvam e se

comprometam suficientemente na busca dos objetivos estratégicos. O alinhamento estratégico é

alcançado, segundo esses autores, quando se interligam os objetivos pessoais e o sistema de

gestão estratégica (Anexo 11).

109

Trabalho em equipe

A gestão do conhecimento envolve 4 etapas:

• Geração do conhecimento;

• Organização do conhecimento;

• Desenvolvimento do conhecimento;

• Distribuição do conhecimento.

A Espiral do Conhecimento é um trabalho em equipe. E para sua dinâmica, as etapas

supra citadas servem de plataforma para a criação do conhecimento organizacional.

Medida de Prontidão do Capital Organizacional: Trabalho em equipe

O maior desafio, entretanto, é motivar os integrantes a alimentarem as plataformas do

conhecimento, o que requer uma agenda de mudanças clara e alinhada. Tais práticas de trabalho

em equipe e compartilhamento do conhecimento devem ser assumidas como prioridades

estratégicas (Anexo 12).

3.6 MODIFICANDO A ARQUITETURA DO BALANCED SCORECARD

Apresentadas as quatro perspectivas do BSC, deve-se adequar a natureza da atividade da

organização e sua perspectiva financeira. Daí surgem dificuldades para a definição da arquitetura

do BSC por parte de entidades governamentais ou não lucrativas. Originalmente, no topo do BSC

encontra-se a perspectiva financeira. Tal hierarquia atende aos conceitos de empresa privada, com

fins lucrativos. Porém, no caso acima, o ponto mais alto sendo ocupado pela perspectiva dos

clientes é mais adequado.” (Anexo 13).

110

Outra maneira, porém, é entender que não sendo o aspecto financeiro o fim último para

avaliar os resultados da gestão de uma bacia hidrográfica - no entendimento sócio-ambiental atual

- e sim os ganhos amplos da sociedade e de seus grupos envolvidos nos aspectos abiótico,

biótico, social e econômico, seguindo a visão holística (MEBRATU, 1998) e com objetivo de

descrever as intenções atreladas aos resultados demanda-se a compreensão, tanto quanto seja

possível, do sistema envolvido nessa dinâmica de gestão. E assim, OLVE et al.(2000) apud

VALLS(2006) indica uma estrutura de perspectivas no setor público.

Nessa configuração, a perspectiva original de Aprendizado e Crescimento dá espaço à

perspectiva Recursos – recursos humanos, infra-estrutura e fontes de financiamento. No caso da

perspectiva de Clientes, o autor sugere Relações – clientes, sociedade e instituições clientes não

diretamente. Na dimensão de Processos Internos, indica Atividades, por ser, em sua visão, mais

amplo e mais adequado para intituições públicas. E como termo, a perspectiva Financeira dá

lugar à perspectiva Resultados, pois, como já assinalado, o ganho financeiro não é o objetivo fim

de instituições públicas ou sem fins lucrativos.

111

Resultados

Relações Atividades

Recursos

FIGURA 3.7 Perspectivas para navegador BSC segundo OLVE(2000)

VALLS(2006) faz algumas alterações e propõem - para o setor de turismo – como

disposto abaixo.

A proposta desse autor se mostra muito adequada ao conceito e ao entendimento da

gestão das águas no Brasil, conforme explicitado na lei das Águas.

3.7. MAPA ESTRATÉGICO

O papel do mapa estratégico - Anexo 25 - na dinâmica do BSC é de gerar um modelo

capaz de traduzir como a estratégia correlaciona ativos intangíveis a processos que criam valor.

Tal tradução tem aspecto gráfico para dar celeridade ao entendimento e auxiliar na elaboração dos

indicadores do BSC.

Este mapa procura expor as relações causa e efeito que interligam as perspectivas e deve

esclarecer a lógica de como se pretende criar valor e para quem(ANEXO 17). A perspectiva de 112

R e s u l t a d o s : econômicos, sociais e ambientais

Relações: habitantes, turistas, visitantes

Atividades e Processos

Infra-estrutura e Recursos

FIGURA 3.8 Perspectiva para Navegador BSC segundo VALLS(2006)

Aprendizado e Crescimento possui uma ordem cuja dinâmica segue leis complexas e torna de

difícil explicitação; cabendo, pois, um tratamento mais subjetivo como já tratado anteriormente.

Nessa perspectiva encontram-se o Capital Humano, o Capital de Informação e o Capital

Organizacional, na taxonomia apresentada por Kaplan e Norton(2004). Construíram-se sugestões

para a gestão do Capital Intelectual de forma básica.

Essa gestão do Capital Intelectual deve assegurar adequado alinhamento e prontidão da

organização sob estas 3(três) dimensões para se fazer não apenas certo, mas a coisa certa no

momento adequado. Nas perspectivas de Relações, atividades e processos e infra-estrutura e

recursos deve-se dar o tratamento da gestão do conhecimento, este entendido em seu aspecto

explícito e implícito(tácito).

Na elaboração do Mapa Estratégico é mister estarem bem definidos os temas e os

objetivos estratégicos de cada perspectiva. Aqueles são as entidades que compõem o Mapa

Estratégico e os objetivos serão monitorados de perto por indicadores no BSC.

113

Capital Humano Capital de Informação Capital Organizacional

Grandezas a serem medidasGrandezas a serem medidasGrandezas a serem medidas

Quantidade de cursos de c a p a c i t a ç ã o p a r a o s stakeholders

• Percentual de cobertura de Aplicaçòes analíticas e infra-estrutura tecnológica:SIG

• Quantidade de ações voluntárias e p ro je tos vo l t ados pa ra o desenvolvimento sustentável

Quant idade de eventos formação de cidadania

• Percentual de Aplicações transacionais: ERP(redução de custos)

• Lideranças Internas e trabalhos pluridisciplinares

P r o n t i d ã o d o C a p i t a l Humano.

• Percentual de cobertura de Aplicações transformacionais: workflow, document management e prontidão.

• Grau de conhecimento das diretrizes da Lei das Águas e das leis estaduais e Prontidão.

TABELA 3.2 - Capital Intelectual: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

3.8. – SELEÇÃO DE STAKEHOLDERS

Estabelecidos os marcos regulatórios conforme as diretrizes da lei das Águas, o passo

seguinte é a composição do comitê para a gestão de bacia hidrográfica.

Há várias formas e processos para atender essa demanda. Cada qual responde a

necessidades e peculiaridades dos que de alguma forma têm interesse na unidade de

planejamento.

A lei das Águas sanciona o conceito de gestão integrada e participativa. Nessa direção, a

forma de participação e a dinâmica de interação assumem papel crítico no processo de

planejamento e gerenciamento. Sua constituição deve estar adequadamente alinhada ao

estabelecido em lei específica para a unidade de planejamento.

Entretanto, a lei pode estar sendo atendida na forma, e ainda assim os resultados da

gestão da bacia hidrográfica estarem aquém de seus objetivos pretendidos. A razão para isso pode

ser o grau de desalinhamento do Capital Intelectual dos membros do Comitê.

3.8.1. - IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO INTERESSADO

1) Identificar Interessados: Há problemas iniciais a serem contornados. Entre eles

iniciamos com o risco provável de se permitir uma faixa muito estreita de participantes -

principalmente no que tange a sociedade civil organizada - e excluir participantes interessados

que de possíveis colaboradores, tornar-se-ão prováveis adversários. Um grupo muito extenso é

uma escolha também não desejável para trabalhos em comitês. Afinal, aumentar-se-ão as chances

de um número de participantes - considerados os tipos e graus já apresentados - pertinentes ficar

em silêncio e afastados do processo dos trabalhos, mesmo que haja importantes contribuições a

fazer.

114

CREIGHTON (1983) apud HEATHCOTE (1998) cita como razões para o silêncio:

• Eles se sentirem adequadamente representados por outros grupos, tais como

associações vizinhas ou grupos de interesse público ambiental;

• Eles estarem sem a consciência de serem parte realmente interessada nas decisões ou

de certo modo vêem as decisões como de menor importância para suas vidas;

• Eles não acreditarem que possam influenciar os resultados do Processo.

No primeiro caso se pode assumir que o indivíduo está preparado para tomar decisões,

mas não para participar; no segundo, as decisões em discussão podem ou não ter maior

importância para o indivíduo. Mas um programa amplo de informação pública garantirá que os

tomadores de decisão tomem bem o controle dos fatos; no último caso, é a tradicional apatia

proveniente da desconfiança no Governo e demais instituições para a coisa pública. Aqui, mais

uma vez, bons programas de conscientização pública focando menos aspectos técnicos que o

processo de comprometimento nas propostas públicas poderá encorajar e interessar uma gama

maior de participantes.

Para o levantamento do público de Tomadores de Decisão, HEATHCOTE (1998) indica

que WILLEKE (1976) e CREIGHTON (1983) sugerem 3 (três) maneiras:

a) Auto-identificação (Voluntários);

b) Identificação por Terceiros (Comitês existentes sugerem indivíduos ou organizações);

c) Identificação de staff (Baseado em pesquisas, consultas a outras associações,

agências, grupos de usuários, arquivos de revistas e jornais).

Cada um desses métodos tem seus graus de eficiência, respectivamente:

115

a) Vantagens: impressão de abertura e transparência;

Desvantagens: caos, silêncio e apatia.

b) Vantagens: referências de usuários satisfeitos e experiência;

Desvantagens: possibilidade de participantes corrompidos e tendenciosos.

c) Vantagens: controle do número de participantes e representações de cada setor

interessado;

Desvantagens: um certo esforço administrativo no recebimento e filtragem das

aplicações e a possibilidade que o processo de seleção seja visto como viciado e corrompido.

No Brasil, os comitês têm sua composição definida por lei. Essa forma de identificação

auxilia no cumprimento do art. 39 e art. 47 da lei das Águas.

2) Encontrar Líderes: Como conseqüência final, a Gestão de Recursos Hídricos

pretende promover o consenso público acerca de ações que alterarão a qualidade da vida da

comunidade. A mudança pode acontecer através de definições de objetivos comuns (derivados de

valores comuns) ou ser imposta por agências públicas. Sendo, em ambos os casos, possível ser

planejada ou não. De qualquer forma, com líderes participativos e eficazes, tornam-se mais

céleres os resultados. Sem pretender definir aqui o conceito de liderança - posto ser subjetivo -

não se deve negligenciar as idiossincrasias dos que ocupam posição de poder, chefia, com os que

têm status de liderança. Mesmo distantes de estruturas formais de poder, indivíduos podem

exercer influência decisiva sobre grupos sociais.

Em uma classificação geral, HEATHCOTE(1998) detalha 3(três) categorias de

liderança:

116

a) Líderes de Posição: Tem mais importância pela posição que ocupam que por suas

habilidades ou atributos pessoais. São funcionários públicos indicados, presidentes de

corporações maiores, líderes de ONG.

b) Líderes de Reputação: São os que costumam ser vistos como tomadores-chave de

decisão por parte da comunidade: influentes funcionários públicos locais, representantes visíveis

e respeitados de agências públicas ou empresas privadas, bem como pessoas abastadas e de

influências familiares na comunidade. Membros especializados e ativos de ONG de competência

reconhecida.

c) Líderes de Decisão: Ao contrário dos anteriores, os quais têm possibilidade e

potencial para utilizar o poder, eles possuem ao mesmo tempo a habilidade e o interesse em

influenciar e a opinião pública em assuntos de água devido a um envolvimento anterior em

processos similares.

Todos esses perfis de liderança são úteis na gestão de recursos hídricos. Líderes de

posição costumam ter grande influência política direta nos processos. Por sua parte, líderes de

reputação são formadores de opinião pública e costumam ter papel estratégico nas ligações de

influência. Líderes de decisão são líderes de fato, ainda que não de direito, e exercem capacidade

de congregar e catalisar interesses difusos.

Limitar número de participantes: No Brasil, o número de participantes também é

definido por lei. De forma ideal, o número de participantes em um comitê não deve superar o de

30 (trinta), sendo de 20 (vinte) ou menos o aconselhável. Grupos grandes são de difícil

administração e no espaço que devem ocupar haverá limites fortes para a intercomunicação e

fragmentação das discussões em pequenos grupos, em vez de uma participação singular.

Ferramentas de TI(Tecnologia da Informação) podem reduzir distâncias e contornar problemas

geográficos, mas o consenso, ainda assim, fica dificultado. E nesse ponto, o crescimento do

Capital Social e do Capital Intelectual do grupo contribui para a diminuição dos ruídos nos

relacionamentos derivados de grupos numerosos ou não.

117

Grupos menores tendem a tornar as relações de trabalho mais fortes e produzir

resultados de maior eficácia. Essas razões encorajam a manutenção de comitês com um alto nível

de continuidade em contraponto com os eventuais adhocráticos breves comitês montados

segundo conveniências do momento.

A rotatividade de membros, como nas situações em que a indicação provém de cargos

políticos e eletivos traz quebra do amadurecimento da espiral do conhecimento e do crescimento

do Capital Intelectual do comitê; característica que deve ser gerida no Balanced ScoreCard

devido ao seu valor estratégico para a gestão dos trabalhos.

3.8.2. PERFIL POLÍTICO: Previsão de Resultado:

COPLIN et al.(1983) apud HEATHCOTE(1998) apresenta a utilidade de se conhecer

tendências políticas para a previsão de resultados e os impactos de representações individuais e

organizacionais em situações de decisões com influências políticas:

i) Identificar o assunto a ser decidido (deve ser claro e explícito: “restrito”, “permitido”

ou “fazer”; em vez de “melhorar” ou “proteger”);

ii) Identificar os indivíduos, grupos e organizações que devem ser incluídos no processo

de tomada de decisão;

iii) Agrupar participantes com os mesmos interesses. Não agrupar participantes com

poder de veto similar, principalmente membros governamentais. Não agrupar participantes cuja

posição nos assuntos difira ou cujo poder no processo de tomada de decisão variará

significativamente;

iv) Estruturar o agrupamento de tal maneira que o atual poder de distribuição seja

razoavelmente bem refletido. Não incluir uma proporção não razoável de participantes de um

118

setor, gerando uma estrutura de poder tendenciosa. Na existência de um grupo de participantes

com poder desproporcionalmente superior dividir o grupo em vários grupos menores de tal forma

que a estrutura total de poder seja bem refletida;

v) Para cada ator, estimar:

Posição de interesse: suporte de indicadores utilizando valores como +1, +2 e +3

para indicar suporte; 0 para indicar neutralidade; e -1, -2 e -3 para indicar oposição;

Poder: expresso como um valor entre 0 e 3, quando 0 indica ausência de poder ou

influência e 3, influência significativa ou poder de veto;

Importância: expressa como um valor entre 0 e 3, sendo 0 para ausência de interesse

ou preocupação; 3, indica participantes que consideram o assunto de altíssima prioridade;

vi) Calcular os pesos para cada grupo participante e o conjunto do sistema pela

multiplicação da posição de interesse, poder e importância para cada um e finalizando com o

cálculo do total de pontuações positivas e o total de negativas;

vii) Calcular a razão do perfil político, o quociente entre as pontuações daqueles que

sustentam e as dos que não sustentam o tema em discussão. Tal razão indica tendência dos

benefícios e custos políticos das decisões. Valor acima de 1(um) indicada benefício líquido de um

ponto de vista político e social; ao passo que valores inferiores a 1 indicam custos. O valor igual a

1 representa benefícios e custos balanceados.

3.8.3. TÉCNICAS E PROCESSOS DE ENVOLVIMENTO PÚBLICO:

i) Definição das Propostas do Envolvimento: A natureza dos envolvimentos e as

técnicas empregadas para sua consecução são idiossincráticas, pois os planejadores, caso a caso,

têm diferentes objetivos em mente.

119

ii) Técnicas para Disseminação da Informação: encontros para informação pública,

open house, centro permanente de informação, jornais, panfletos, artigos de jornal, cobertura de

rádio e televisão.

iii) Técnicas para Recebimento da Informação: ouvidoria pública, pesquisas,

entrevista com informantes-chave.

iv) Técnicas de Comunicação em Duas Vias: atualmente está se tornando a mais

praticada pela possibilidade de consenso que oferece.

v) Processos de discussão em Pequenos Grupos: brainstorming, processo DELPHI,

grupos de Breakout, exercícios de clarificação de valores, processo de círculo, role play,

simulação.

vi) Considerações Organizacionais: as decisões na gestão da água costumam ser

tomadas por grupos de pessoas. Um modelo tradicional de comitê de bacia hidrográfica foi

discutido no item 3.1.

vii) Resolução de Conflitos: baseia-se no processo de aprendizado de cada uma das

partes acerca dos verdadeiros intere

viii)sses. Assunto abordado com detalhes no item 3.3 e 3.4.

3.8.4. – MEIO AMBIENTE: Estudos Ambientais(EA)

1) Definição de Meio Ambiente: O Ato de Avaliação do Meio-Ambiente de Ontário,

segundo HEATHCOTE (1998, p330) define Meio Ambiente assim:

i) Características Físicas (ar, terra, água, etc.);

120

ii) Construções, estruturas, máquinas, ou outros dispositivos construídos pelo homem;

iii) Qualquer sólido, líquido, gás, odor, calor, som, vibração, ou radiação resultante

direta ou indiretamente de atividades humanas;

iv) Sujeitos biológicos (vida vegetal e animal, inclusive o homem);

v) Sistemas humanos e ecológicos (sócio/econômico e condições culturais que

influenciam a vida do homem ou da comunidade);

vi) Qualquer parte ou combinação destes elementos.

2) Definição de Estudo Ambiental (EA).

SADLER (1996) apud HEATHCOTE (1998) define EA em 4 (quatro) termos:

i) Estudo Ambiental (EA): É um processo sistemático de informação avaliação e

documentação sobre os potenciais, capacidades e funções de fontes e de sistemas naturais para

facilitar o plano de Desenvolvimento Sustentável e tomadas de decisão em geral, gerar e

antecipar efeitos adversos e conseqüências;

ii) Estudo de Impacto Ambiental (EIA): É um processo de identificação, previsão,

avaliação e mitigação do biofísico, social e outros efeitos relevantes dos projetos propostos antes

de maiores decisões e compromissos serem assumidos;

iii) Estudo do Impacto Social (EIS): É um processo de estimativa de conseqüências

sociais que podem suceder a políticas específicas e propostas governamentais, particularmente no

contexto de necessidades nacionais de EA;

iv) Estudo da Estratégia Ambiental (EEA): É um processo de pré-exame e apreciação de

políticas, planejamentos, programas e outros relevância e iniciativas de pré-projeto.

121

Essas entidades costumam ser avaliadas em 3(três) estágios: a) avaliação preliminar; b)

avaliação detalhada; c) resoluções.

O estudo preliminar é utilizado para avaliar se o projeto atende aos requisitos da

Legislação, se um RIMA é necessário, a natureza necessária e a extensão do processo de EA e o

escopo.

Na seqüência, a avaliação detalhada inclui análises dos impactos e mitigações

necessárias para a assunção e uma faixa de alternativas para as responsabilidades assumidas,

freqüentemente incluindo a opção “não fazer”.

As resoluções abrangem monitoramento e auditoria para determinar os atuais impactos

do projeto e garantir as medidas de atenuação necessárias.

Ainda que pareça simples e fácil, na execução prática surgem problemas de escolha:

quais itens devem ser considerados; quais relevados; quais majorados, quais minorados.

Tais dificuldades surgem na determinação de quais Valores devem ser incorporados ao

processo de EA. Conquanto, de maneira ideal, poder-se-ia sugerir a existência de consenso

social, essa convergência de paradigmas não é imediata; nem mesmo de fácil alcance.

Para desenhar melhor a situação, pode-se lembrar dos conflitos de interesse na

Hidrovia Araguaia-Tocantins. Ao mesmo tempo em que os fazendeiros produtores de soja

desejavam o aprofundamento do leito dos rios, permitindo a navegabilidade de embarcações de

maior calado para o transporte dos grãos, os chefes das tribos indígenas nas áreas de influência

dessa bacia indicaram que o trânsito desses barcos afugentaria os peixes e mamíferos da região,

responsáveis pela alimentação e subsistência das tribos e que ainda irá afetar a emersão dos

espíritos dos rios.

Dado que ao se partir de diferentes modelos mentais(WIND et al., 2005) não se

consegue estabelecer uma verdade, aspectos de tolerância e consenso devem ser abordados ao se

122

compor a estrutura de um comitê que objetive lidar com alteridade de valores, crenças e hábitos.

Em alguns temas é possível se chegar a um consenso; em muitos outros, somente a será possível

tolerar diferenças. Nisso o Estado pode intervir através de seus poderes, estabelecendo leis, e

sustentando o cumprimento. Assim, apresenta-se um esquema hierárquico:

123

VALORES CENTRAISIntegridade, Utilidade, Sustentabilidade

PRINCÍPIOS-GUIALegislação clara, controle de processos, incentivos ao desenvolvimento público, ações e respostas orientadas pelo problema

PRINCÍPIOS-OPERACIONAISAutorizações claras, objetivos explícitos, resultados de custo efetivo, escopo relevante, procedimentos abertos

EA, RIMAPrinc. Efet. de Atividades BOM EA

FIGURA. 3.9 - Hierarquia do Estudo Ambiental (HEATHCOTE, 1998)

4.METODOLOGIA

Para a construção do modelo de gestão estratégica para a bacia do rio Itapecuru no

Maranhão, partiu-se de uma estratégia prescritiva (MINTZBERG, AHLSTRAND et LAMPEL,

2007) em razão de imposições legais. Assumiu-se como base o Modelo Sistêmico de Integração

Participativa em razão de ser o adotado pela legislação brasileira e apresentar as melhores

condições para se desenvolver a teoria apresentada. Outros paradigmas utilizados nesse

desenvolvimento foram as leis estaduais e federais das bacias-objeto do estudo de casos e a

respectiva lei estadual da área que compreende a bacia cerne deste trabalho - Maranhão.

Nesse caso, o fato de os Mapas Estratégicos das bacias estudadas advirem de leis

federais e estaduais e caracterizarem-se na escola estratégica prescritiva, ficou significativamente

reduzido o grau de liberdade para os integrantes elaborarem a estratégia, cuja origem deve-se a

uma “formulação”. Por tal motivo, ao contrário do que se faz na maioria das empresas do setor

privado, cuja “formação” estratégica segue as escolas descritivas (MINTZBERG, AHLSTRAND

et LAMPEL, 2007), não se fez indispensável a realização de reuniões para elaboração do Mapa

Estratégico com seus respectivos objetivos, pois, como já discutido, estes são imposição legal.

Dessa forma, as leis que constituem tais bacias em análise foram estudas à exaustão, comparadas

e organizadas de modo a se obter um esquema das estratégias prescritivas implícitas em seus

textos.

Dada a composição inicial do Balanced Scorecard(vide Apêndice A) para a Lei das

Águas estar apresentada na forma de perspectivas financeira, da perspectiva de estratégias

genéricas(clientes), de processos internos e de seu capital intelectual (aprendizado e crescimento),

125

foram obtidos a partir da análise de seus marcos legais, para cada comitê de bacia em estudo,

extratos dentro do entendimento desses pontos de vista (vide Apêndices H, I, L e N). De modo

análogo, no aspecto Capital Humano, os comitês do Alto Jaguaribe e PCJ, por possuírem

experiência e amadurecimento nessa prática, cujos painéis de gestão específicos para essa

componente do Capital Intelectual - extraídos das leis que criam e estabelecem seus comitês, no

que diz respeito a funções, número de integrantes e origem dos membros - são parte integrante

desse trabalho. Na ausência de critérios precisos na lei 8.149/94 que ajudassem a selecionar a

formação dos membros no comitê da bacia hidrográfica do rio Itapecuru, lançou-se mão dos

painéis de Capital Humano das Bacia do Alto Jaguaribe e da PCJ como ponto de início na criação

daquela nova estrutura de gestão (vide Apêndices B, C, D e E).

O cerne na elaboração dos Mapas Estratégicos é a existência de relações de causalidade

entre os objetivos estratégicos nele existentes. Em sequência, nos trabalhos apresentados por

Kaplan e Norton, os objetivos estratégicos de Aprendizado e Crescimento possuem causalidade

com os objetivos estratégicos dos Processos Internos; estes com os da perspectiva de Clientes

(proposição de valor/estratégia genérica); e por fim, estes com a dimensão Financeira do Mapa.

Porém, na prática a teoria é outra (vide Apêndice A). À medida que se caminha da perspectiva

Financeira para a de Aprendizado e Crescimento, ou seja, de cima para baixo, o ambiente

mapeado, e em seguida mensurado pelos indicadores estratégicos, tem sua relação causa-efeito

decrescente. Em outras palavras, a definição de indicadores na perspectiva Financeira é mais

determinístico que na perspectiva de Clientes; por sua vez, a perspectiva de Processos Internos,

analogamente, possui menor relação causa-efeito em seus objetivos e seus indicadores que na

perspectiva de Clientes. Por fim, e nesse ponto encontra-se o menor grau determinístico de todo o

mapa; é quando se chega à perspectiva de Aprendizado e Crescimento, afinal medir o

desenvolvimento da cultura organizacional, o desenvolvimento dos conhecimentos, das

habilidades e da adequação dos sistemas de informação requer elevado grau de subjetividade,

intuição e experiência.

Em decorrência dessa idiossincrasia, a criação de indicadores para essa última

perspectiva, que lida com a gestão do Capital Intelectual do grupo ou organização, possui a

126

característica de vetor de desempenho, também conhecido como indicador de tendência.

Tendência em razão de não medir um fato diretamente, mas através de suas práticas e hábitos,

mensurar o entorno do objetivo esperado. A própria criação do conhecimento não segue uma

dinâmica lógico-matemática, o que culmina na impossibilidade de se usar indicadores que

representem de maneira cartesiana a dinâmica do sistema de geração do conhecimento. Então, os

indicadores nas perspectivas de Aprendizado e Crescimento têm o papel de medir dentro de uma

complexidade maior que nas demais perspectivas do Mapa Estratégico. Dentro desse contexto,

como painel de controle, adotou-se o modelo de Kaplan e Norton - BSC - para estruturar os

conceitos de Capital Intelectual ao comitê de bacia do rio Itapecuru.

Uma primeira adequação nas perspectivas foram efetuadas para realizar as devidas

personalizações no modelo de gestão. Primeiramente foram feitos reposicionamentos nas

perspectivas dos Mapas Estratégicos. Pelo fato de o comitê de bacia hidrográfica não possuir

como fim último os resultados financeiros, a despeito das empresas de origem privada, a

sequência lógica precisa ser posicionada de maneira que represente os processos estratégicos

conforme as características dessa organização. Assim, entende-se que a perspectiva Financeira,

em vez de ser o objetivo último da estratégica - representada pelo Mapa - passa a sustentar as

demais perspectivas, passando para a posição mais baixa no Mapa Estratégico. Desse modo,

atende-se às exigências da Lei das Águas, indicando que o comitê de bacia possa sustentar-se a si

próprio por meio de cobrança da água. Dados esses recursos financeiros, que devem ser

revertidos para a própria bacia ou para atividades que beneficiem a bacia respectiva, poder-se-á

investir no Aprendizado e Crescimento do Capital Intelectual do Comitê. A seu tempo, desse

desenvolvimento do Capital Intelectual, esperá-se-á a melhoria dos Processos Internos, a quem o

capital estrutural dá suporte. Sua criação de valor para o cliente sendo avaliada, finalmente, na

perspectiva do Cliente: seleção de cliente, conquista, retenção e crescimento da relação (vide

Apêndices H, I, L e N).

A segunda adaptação do modelo de Kaplan e Norton - conceitualmente apresentada no

item 3.6 - foi desenvolvida a partir dos modelos de VALLS e OLVE constantes deste trabalho e

proposta no capítulo 5, com indicações para mensuração dos Capitais Humano, Organizacional e

127

de Informação para a bacias (tabela 5.1 a 5.5), e gerou-se a tabela 5.7 para a mensuração

detalhada de alinhamento estratégico e prontidão estratégica do Capital Humano para a bacia do

rio Itapecuru. A tabela 5.6 do Mapa Estratégico da bacia do rio Itapecuru foi desenvolvida neste

trabalho a partir da lei estadual 8.149/2004 de criação do comitê desta bacia. Tais painéis têm o

objetivo de dar suporte e detalhar o Balanced Scorecard gerado e apresentado na tabela 5.8. Os

indicadores de Capital de Informação e de Capital Organizacional foram sugeridos nas tabelas

5.1 e 5.2 partindo-se de experiência profissional pessoal em Knowledge Management, em gestão

organizacional acumulada ao longo de mais de treze anos de carreira e de pesquisa bibliográfica

de experiências desenvolvidas por outras organizações públicas e privadas. Estes dois painéis,

capital de informação e organizacional, foram compostos com o painel de Capital Humano já

descrito, e dessa maneira sintetizaram um painel de gestão para o Capital Intelectual da Bacia do

rio Itapecuru.

As ferramentas apresentadas no capítulo 3 deste estudo foram citadas como indicações a

serem utilizadas na formação do comitê, na definição dos stakeholders; fazendo-se adaptações

técnicas necessárias ao objeto do trabalho no que se refere às perspectivas do Modelo. Criaram-se

mapas estratégicos de origem prescritiva - em razão de sua definição legal - e a partir desses,

geraram-se painéis de gestão do Capital Intelectual - BSC. Escolheu-se não limitar o BSC como

ferramenta de controle ou planejamento; mas manuseá-lo como plataforma de gestão de Capital

Intelectual, sendo entendido como Capital Humano, Capital de Informação e Capital

Organizacional. Em cada uma das pernas desse tripé, buscou-se analogias com experiências do

setor privado - alinhamento e prontidão - e a partir de comitês mais experientes, Alto-Jaguaribe e

PCJ, compôs-se uma nova plataforma de gestão do Capital Intelectual da bacia do rio Itapecuru,

de forma a explorar o navegador BSC como ferramenta de crescimento do Capital Intelectual

desse Colegiado e fomentar o desenvolvimento do Capital Social na bacia do rio Itapecuru. Passo

com objetivo de capacitar a prática de estratégia configuracional((MINTZBERG, AHLSTRAND

et LAMPEL, 2007) por parte deste comitê.

128

5. ESTUDO DE CASOS e RESULTADOS:

Seguindo os aspectos determinados na lei 9.433/97, constrói-se o mapa estratégico para

um comitê de bacia, modificando-o para adaptá-lo a organizações não-governamentais.

Por esse processo, sugerimos, dadas as características da situação, as proposições de

valor - estratégias genéricas - de soluções completas para os clientes e melhor custo total. Tal

escolha na montagem do mapa estratégico, como já mencionado, direciona preferencialmente

para os processos internos de gestão do cliente e de gestão operacional. As entidades estratégicas

contidas nesses processos estratégicos devem estar no mapa elaborado; todavia, reforçamos que

dadas as características sociais dos recursos hídricos, componentes dos processos regulatórios e

sociais serão prioritários para atender os objetivos legais da “Lei das Águas.”

O Apêndice A descreve o mapa estratégico extraído da lei 9.433/97. Dessa descrição é

feita a elaboração de indicadores que medem o andamento das entidades estratégicas de cada

perspectiva do modelo. Esse painel é o BSC da bacia.

Nessa etapa, sugerimos medidas de prontidão do capital intelectual (humano,

informação e organizacional) para as bacias PCJ-SP, Jaguaribe-CE e Itapecuru-MA, com o

objetivo de assegurar o alinhamento estratégico de seus comitês.

Assim, seguindo esse contexto, propomos um modelo Sistema de Gestão Estratégica que

sirva para os trabalhos dos Comitês de Bacias Hidrográficas, usando-se inicialmente a bacia

Hidrográfica da PCJ e do Ceará como análise; indicando alternativa para o rio Itapecuru.

129

Assim, partindo do Anexo 5, cumprem-se os passos de prontidão do capital humano,

Tabelas 5.3, 5.4, 5.5, 5.7, para as Funções estratégicas.

Em seguida, sobre o portfólio de TI, seguem-se os passos de prontidão do Capital de

Informação, tabela 5.2.

Por fim, na agenda de mudanças organizacionais, tabela 5.1, trata-se da prontidão do

capital organizacional para as bacias apresentadas.

Partindo das leis e diretrizes de cada um dos comitês estudados elaboraram-se o mapa

estratégico da bacia, lei 9433/97 (Apêndice A); as tabelas 5.3, 5.4, 5.5, 5.7 (Capital Humano); a

tabela 5.2 (Capital de Informação) e tabela 5.1 (Capital Organizacional); e os apêndices H e I

(mapas estratégicos PCJ). A tabela 5.2 (Capital de Informação) foi construída a partir da

expectativa de ferramentas tecnológicas necessárias para cada atividade prevista nos Mapas

Estratégicos em maneira genérica; a ser detalhado diretamente em cada Comitê. Dos anexos 11 e

12, desenvolveu-se a tabela 5.1 (Capital Organizacional) básico como sugestão para o

desenvolvimento organizacional de comitê de bacia hidrográfica.

5.1. PCJ(SP) - Pela Constituição Federal de 1988, os cursos d’água que drenam mais de um

estado são de domínio da União; bem como aqueles de servem de divisas com outros países. Já

os cursos d’água com nascente e foz dentro do mesmo estado são de domínio estadual.

Em 1991, pela lei estadual 7.663, o estado de São Paulo definiu sua política de recursos

hídricos e criou o sistema Estadual para sua gestão. Foi, assim, prevista a criação de Comitês de

Bacias. O pioneiro foi o Comitês das Bacias Hidrográficas dos rios Piracibaca, Jundiaí, Capivari -

CBH-PCJ em razão, dentre outros fatores a serem apresentados aqui, o fato de possuírem maior

volume de informações reunidas e com capital social significativo para iniciar o processo de

implantação da novidade dos Comitês de Bacia, considerados lugares estratégicos de articulação

e negociação para a gestão descentralizada e participativa dos recursos hídricos (A

IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE RECURSOS HÍDRICOS, 2007).

130

Por meio da lei federal 9.433/97 foi instituída a Política Nacional de Recursos Hídricos e

foi criado o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, possibilitando a criação

de Comitês de Bacias em rios de domínio da União. Com atribuições semelhantes aos Comitês

Estaduais de Bacias, sua composição se diferencia pela participação de órgãos da União e

proporcionalidade diferente de usuários e organizações civis. Estruturou-se, dessa maneira, o

Apêndice H para seu Mapa Estratégico e o Apêndice J para seu BSC.

Entretanto, segundo A IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE

RECURSOS HÍDRICOS(2007), seu histórico de organização rumo à gestão integrada envolve

paixão pelas águas, profissionalismo, ousadia e articulação que a caracterizam como pioneira na

gestão integrada, democrática e participativa dos recursos hídricos. Em razão de o rio Piracicaba

ser o coração da identidade cultural dos moradores da cidade de mesmo nome, eles rapidamente

ficaram sensibilizados com a degradação da qualidade das suas águas, por estar situada a jusante

de outros municípios da bacia, cuja carga poluidora teve, na década de 1970, grande crescimento

absoluto. Note-se, pois, que ao distribuir os membros por setor, nessa estratégia de sua criação,

não estão evidentes os critérios que definiram o poder de cada uma dessas lideranças, podendo

ocorrer por número de votos ou peso do voto.

Em 1984, houve a formulação do Plano Global de Recursos Hídricos da Bacia do rio

Piracicaba como um dos resultados da implantação do gerenciamento de bacias hidrográfcias em

todo estado de São Paulo por parte do DAEE(Departamento de Águas e Energia Elétrica),

trazendo para um enfoque de planejamento global dos recursos hídricos em decorrência do

conceito de usos múltiplos das águas, um conjunto de decisões individuais de entidades federais,

estaduais e municipais. Esse plano global serviu como um importante referencial que devido aos

esforços de descentralização do DAEE na metade da década de 1980 como a criação de diretorias

de bacias. Mais tarde, como evolução desse processo, o DAEE foi protagonista na evolução

organizacional nas bacias PCJ. Em 1990, de um convênio entre DAEE e o consórcio PCJ, surge a

“formulação” de 17 planos diretores e projetos executivos para os efluentes, envolvendo coleta,

afastamento e tratamento. Ao participar decisivamente da estruturação e do funcionamento do

Comitê da PCJ, o DAEE assumiu a secretaria-executiva desde sua fundação em 1993. Como era

131

de se esperar, dada sua influência e participação, o DAEE teve grande participação no primeiro

Plano de Bacias da PCJ, em 1993.

Mais tarde, após amadurecimento desse pioneirismo iniciado com o Plano Global da

Bacia do rio Piracicaba, surge a Campanha Ano 2000 - Redenção Ecológica da Bacia do rio

Piracicaba, lançada pela Associação de Engenheiros e Arquitetos de Piracicaba e o Conselho

Coordenador das Entidades Civis de Piracicaba, em 1985; e por meio de uma Carta de

Reivindicações entregue em novembro de 1987, endereçada ao governo do estado de São Paulo,

deu-se, no mesmo mês, a criação o Conselho Estadual de Recursos Hídricos(CRH). Das 32

reivindicações acerca da Bacia do rio Piracicaba, duas têm destaque: Reivindicação 18 -

Implantação na Bacia do rio Piracicaba de uma Bacia Modelo de Gerenciamento e

Monitoramento Integrado e Reivindicação 19 - Criação de um organismo intermunicipal, eleito e

representante de um Conselho Diretor de Prefeitos da Bacia.

Seu Capital Organizacional foi trabalhado por meio de Grupos de Trabalho(GT). Como

exemplo, o GT-Cobrança foi protagonista das negociações com o Comitê PCJ, para acordar a

implementação da cobrança, com reuniões extraordinárias e oficinas de nivelamentos de

conceitos. Esse processo teria buscado consenso ou acordo para mecanismos e valores das

cobranças. A presença de usuários e representantes proporcionou o sentimento de confiança e deu

crédito aos trabalhos dos Comitês da PCJ. O nivelamento dos conhecimentos no GT-Cobrança foi

uma das primeiras decisões do Grupo. Três foram as oficinas para essa prática: i) Experiências

Implantadas de Cobrança; ii) Instrumentos Legais e Fluxo Financeiro; iii) PL 676 e Proposta de

Cobrança no Estado de São Paulo.

Como conclusões, à época, percebeu-se a oportunidade da iniciativa para o aumento do

conhecimento e nivelamento das informações dos membros; disposição em pagar pelo uso de

recursos hídricos e a consciência da urgência de sua cobrança. Para sua operacionalização e início

do processo de cobrança, a integração da sua base de dados foi realizada com a utilização do

Cadastro Nacional de Usuários de Recursos Hídricos(CNARH). Os dados inseridos foram

obtidos com auxílio do DAEE e da CETESB, no caso de São Paulo, e por meio de

132

cadastramento, no caso de Minas Gerais. O CNARH possibilita preenchimento dos dados de uso

das águas e suas atualizações de maneira autodeclaratória por meio da internet.

Ainda, de acordo com A IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE

RECURSOS HÍDRICOS(2007), “foram passos relevantes, na constituição de sólido capital

social na região, direcionando à gestão das águas” o fato de o CRH ao reconhecer já em sua

primeira reunião a Bacia do rio Piracicaba como “área crítica na qual a gestão dos recursos

hídricos deve ser feita segundo diretrizes e objetivos especiais”, pois deu base para a edição do

Decreto 28.489/1988, cujo texto dava a Bacia do rio Piracicaba como “modelo básico para fins de

gestão de recursos hídricos”.

Após a iniciativa dos prefeitos de Piracicaba e de Bragança Paulista - em 1988 - de

propor articulação dos municípios da Bacia do rio Piracicaba com objetivo de acelerar programas

e projetos de gestão, despoluição e proteção das águas, em 1989 surge um consórcio

intermunicipal das Bacias do rio Piracicaba, Capivari e - mais tarde - Jundiaí, cuja ata de reunião

teve a assinatura de 12 prefeitos e neste mesmo ano, a eleição de sua primeira diretoria. Em 2005,

a este consórcio foi delegada a função de Agência de Águas das Bacias PCJ, hoje contando com

40 municípios e mais de 30 grandes empresas usuárias de suas águas. O sucesso dessa

experiência é, em parte, creditado à sua atuação suprapartidária. Como decorrência, “a Campanha

ano 2000, a criação do Consórcio Intermunicipal e dos Comitês PCJ, a destinação dos recursos do

FEHIDRO via CBH-PCJ, os recursos do PRODES destinados pela ANA, a negociação em torno

da renovação da outorga do sistema Cantareira e a contínua mobilização da comunidade foram

antecedentes importantes, criando e consolidando o capital social nas bacias PCJ”. Das muitas

razões, “as décadas de mobilização de sua população, as Bacias dos PCJ constituiu importante

capital social sobre a forma de gerir as águas, como fruto do acúmulo de debates, reflexões e

estudos muito bem fundamentados, com expressiva participação de seus vários centros de ensino

e pesquisa”.

A cobrança pelo uso da água nessa bacia teve como precursora uma cobrança voluntária

por parte desse consórcio para o Programa de Investimento do Consórcio PCJ, que de R$ 0,01/

133

m3 de água faturada, financiou reflorestamentos, estudos e várias outras atividades na bacia. Tais

cobranças na PCJ só foram implementadas depois de um extenso processo de negociação no qual

os Comitês PCJ serviram de espaço de discussão, intercâmbio de informações e atitude

cooperativa para alcançar uma forma considerada justa para sua prática. A sua estrutura de

cobrança é composta de três partes: base de cálculo, preço unitário e coeficientes.

Na perspectiva financeira de seus mapas estratégicos, apêndices H e I, seus objetivos

acusam mesmo cerne, centrando a cobrança pelo uso da água na racionalização, reconhecimento

do valor econômico e manutenção de seus recursos e os Apêndices J e K como BSC para sua

gestão estratégica.

Considera-se que a consciência desenvolvida nas bacias facilitaram as negociações. Por

depender de um ambiente de gestão que adequado à sua negociação, não seria correto analisar

esse instrumento de gestão de maneira isolada. Tais condições ambientais teriam sido construídas

pelos atores (stakeholders para bacias hidrográficas), conforme A IMPLEMENTAÇÃO DA

COBRANÇA PELO USO DE RECURSOS HÍDRICOS (2007), seguindo um processo paulatino,

com pactos de formalização da gestão integrada de seus recursos hídricos. Para tanto, houve

inúmeros seminários, debates e reuniões em vários municípios da PCJ, cujo escopo era

sensibilizar e esclarecer as comunidades acerca da pertinência da implantação da cobrança pelo

uso da água e para isso, “dezenas de reuniões com a participação de setores específicos e

atendendo às demandas dos setores localizados nas Bacias PCJ”.

Outro aspecto é o da consolidação da cultura de valorização da outorga de direitos de

uso de recursos hídricos. Para isso, foi fundamental disseminar uma cultura de valorização da

outorga, e enraizar o entendimento, por parte de todos os usuários, de que a outorga é benéfica

para todos os envolvidos. Possuindo Capital Humano bem desenvolvido - seus membros

oriundos dos vários setores são individualmente bem preparados - seu Capital de Informação

ainda não alcançou um grau que potencializa o desempenho do Capital Organizacional. Observa-

se isso da ausência de sistemas de workflow e o tratamento adequado do Conhecimento do

Comitê. O seu processo de gestão do Conhecimento carece de Tecnologia de Informação para o

134

compartilhamento do Conhecimento. Ambos os Comitês PCJ, por possuírem números elevados

de participantes, têm as patologias na qualidade da participação em suas reuniões.

Como acréscimo, a prontidão estratégica do Capital Humano é politicamente

influenciada por grupos mais fortes, oriundos de regiões metropolitanas mais estruturadas como,

por exemplo, Campinas. Fato que além de desalinhar o perfil do Capital Humano - ao indicar

membros por razões políticas a despeito de suas competências - afeta as decisões de forma

tendenciosa, como pode ser percebido em uma breve observação das tabelas 5.3 e 5.4. Na

indicação de membros para as funções estratégicas indicadas, o poder de negociação política de

grupos mais estruturados na região assegura não apenas a escolha de membro tendencioso;

também votações em bloco. A situação é mais percebida na PCJ Federal, na qual a sociedade

civil contribui com somente 20% dos membros contra um terço na CBH-PCJ.

Para mitigar tal desalinhamento, o aumento do Grau de Poder do Cidadão deve ser

alcançado tanto por meio do aumento de percentual dos representantes da sociedade civil, como

aumento de seu peso nas decisões. Tal modificação asseguraria o enfraquecimento de grupos

majoritários. Sua importância se dá em razão de o processo de decisões de Comitês de Bacia

Hidrográfica não dever seguir os interesses da maioria, mas o benefício do todo. Essa visão

holística advém da consciência do papel social da gestão de bacias hidrográficas. Como sua

distribuição é definida por lei, resta a alternativa de se equilibrar o poder de tomada de decisão

entre as maiorias e as minorias com a distribuição de poder nessas decisões através de equilíbrio

de pesos.

5.2. ALTO JAGUARIBE (Ceará) - Localiza-se a montante do açude Orós e sua área de

drenagem é de 24.636 Km2. A extensão do rio Jaguaribe nessa região é de 325 Km, com

declividades variando de 0,03% a 2,5%. Sua média é de 0,06%. Tem como principais afluentes os

rios: Bastiões, Trussu e Carius e os riachos: Carrapateiras, Trici, Puiú e Conceição.

A capacidade monitorada de acumulação em 15(quinze) reservatórios da ordem de

2.544,98 hm3, e regulariza uma vazão com 90% de garantia(Q90) de cerca de 19,83 m3/s. Seus

135

principais reservatórios são: Orós(1.940,00(hm3), Trussu(260,57 hm3) e Canoas(69,25 hm3)e

outro grande número de pequenos açudes de usos particulares ou comunitários. Mesmo assim, a

região é considerada deficitária, por ter seus grandes reservatórios concentrados no terço inferior

da bacia.

A oferta hídrica subterrânea gerada pelos sistemas aqüíferos - bacia sedimentar do

Araripe, bacia sedimentar do Iguatu, Aluviões e Cristalino - com 1.278 poços instalados e

operando em uma disponibilidade de 2.266,6 m3/h, com base no ano de 2002.

A formação de Comitês de Bacias hidrográficas do Ceará está na Política Estadual de

Recursos Hídricos, da Lei 11.996/1992. Essa lei criou o sistema Integrado de Gestão dos

Recursos Hídricos - SIGERH (composta por Secretaria de Recursos Hídricos - SRH;

Superintendência de Obras Hidráulicas - SOHIDRA; Companhia de Gestão de Recursos Hídricos

- COGERH, etc.) e Órgãos Colegiados: Conselho de Recursos Hídricos do Estado e os Comitês

de Bacias Hidrográficas(CBHs). O comitê da sub-bacia hidrográfica do Alto Jaguaribe foi criado

pelo Decreto n. 26.603, de 14 de maio de 2002, e instalado em 27 de Junho de 2002. Sendo

constituído por 40 instituições membros, representando os seguintes segmentos: Sociedade civil:

30% - 12 instituições; Usuários(30%) - 12 instituições; Poder Público Municipal(20%) - 08

instituições; Poder Público Estadual e Federal(20%) - 08 instituições (PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO DOS COMITÊS DE BACIAS HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ,

2004/2005). De maneira análoga ao encontrado para o Comitê da PCJ, da distribuição dos

membros por setor não ficam evidentes seus critérios de estabelecimento de poder para cada uma

dessas lideranças.

Desde o início, a equipe técnica da COGERH buscou elaborar metodologia para

colaborar nos processos de apoio à Organização dos Usuários de Água, em cuja época, o estado

do Ceará ainda não possuía experiência. Nesse caminho assumiu as seguintes diretrizes:

i) Conhecer a realidade de cada região, identificando as organizações existentes e seus

respectivos níveis de organização e o trabalho institucional que já vinha sendo realizado;

136

ii)Apoiar a formação de organizações de usuários, respeitando as idiossincrasias de cada

realidade, enquanto espaço de negociação social, com intuito de resolver eventuais conflitos

que viessem a ocorrer devido aos múltiplos usos da água;

iii)Dotar os usuários de informações técnicas para que pudessem ter uma visão global e

integrada da problemática dos recursos hídricos, principalmente de sua bacia hidrográfica;

iv)Assessorar as organizações de usuários no que se referia a elaboração de uma

proposta de planejamento e gestão de recursos hídricos, de forma integrada privilegiando um

processo voltado para o desenvolvimento sustentável;

v)Envolver as organizações de usuários na construção de um processo de co-gestão das

bacias hidrográficas, através da criação de Comitês de Bacia.

Suas estratégias são:

• Assegurar fontes permanentes de recursos financeiros para a execução dos trabalhos do

Comitê;

• Estimular permanentemente capacitações e intercâmbios aos membros do CBH;

• Manter abertos canais de comunicação e divulgação junto à sociedade;

• Intensificar a mobilização junto aos membros do Comitê;

• Fomentar programas de educação ambiental;

• Fomentar a implementação dos instrumentos de gestão;

• Buscar e fortalecer parcerias institucionais para apoio ao CBH no uso e na preservação

dos RHs.

137

Essas condições iniciais revelam o aspecto visionário da gestão de recursos hídricos no

estado do Ceará à medida que exige novo direcionamento e metodologia que considerassem a

integração institucional e a participação dos usuários. A tentativa de organizar a sociedade e

fortalecer as organizações já existentes sugere o interesse em desenvolver e usufruir o seu capital

social para a prática da Governança. Seu planejamento destaca a necessidade de conhecimento

mútuo entre os usuários, entre técnicos e usuários e o diálogo permanente como pressuposto de

um entendimento, com base no conhecimento técnico da área, podendo gerar credibilidade e

legitimidade por parte dos usuários pelo sistema institucional.

Sendo participativa, redunda que essa metodologia adotada no estado do Ceará requer

ação conjunta e a participação de seus usuários e técnicos nos processos de conhecimento das

realidades, planejamento, organização execução e avaliação das ações. Não pode, desse modo,

ser tratada segundo uma óptica determinística, nem seus procedimentos tomados como fórmula

ou receita, mas sim ter em consideração as dinâmicas sociais e culturais dos usuários, com suas

organizações formais ou não. Ao tomarem a bacia hidrográfica como unidade básica de

planejamento para a gestão de recursos hídricos, foi de fundamental importância estabelecer

níveis de atuação e etapas articuladas e crescentemente integradas até que os comitês de bacias

fossem efetivamente estabelecidos. Seu objetivo era dar flexibilidade na resposta às realidades

particulares das bacias. Três foram esses níveis de atuação: açude, vale e bacia hidrográfica,

garantindo a participação de todos os interesses existentes: irrigantes, pescadores, vazanteiros,

abastecimento humano e outros interessados (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS

COMITÊS DE BACIAS HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ, 2004/2005). Essa

estratégia coloca o açude como núcleo básico da ação institucional no processo de organização

dos usuários e de gerenciamento da bacia hidrográfica. Para os grandes açudes surge o vale

perenizado, cuja maior complexidade obriga a uma gestão mais articulada, objetivando a

integração de todos os açudes contribuintes do vale perenizado.

É neste sistema integrado que está a maior concentração de seus usuários: irrigantes

privados, perímetros públicos irrigados, abastecimento urbano e vazanteiros dos diversos açudes

do Sistema. Como esperado, surgiram múltiplos conflitos de uso. Este segundo nível do processo

138

de organização de usuários da água tem seu gerenciamento a partir da constituição das Comissões

dos Vales Perenizados. Por suas dimensões, tem-se uma visão macro de todo o sistema, em

detrimento de questões particulares enquanto desenvolve a visão sistêmica dos usuários. A

predominância nos temas recai sobre a alocação dos recursos hídricos para perenização dos

trechos através das vazões liberadas pelos açudes.

Nessa escalada crescente de complexidade, surge a Bacia Hidrográfica, abrangendo

todos os processos relacionados com a água: ecológicos, econômicos e sociais. É nesta terceira

etapa mais avançada do processo são constituídos os Comitês de Bacia, demandando elevado

grau de mobilização dos municípios. Seu processo de gestão participativa possui como marco

operacional a criação da Companhia de Gestão de Recursos Hídricos - COGERH em 18 de

novembro de 1993, com a lei estadual 12.217. Dentro dessa metodologia, o trabalho no contexto

municipal assumiu importância no processo de constituição dos Comitês de Bacia Hidrográfica.

É nessa plataforma que acontecem Encontros Municipais sobre o Gerenciamento de Recursos

Hídricos e outras ferramentas como Comissões Municipais para o Gerenciamento dos Recursos

Hídricos e a identificação de articuladores no seu território.

Em seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS COMITÊS DE BACIAS

HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ, 2004/2005, este comitê propõe como estrutura

mínima de funcionamento:

Sala, computador, e-mail, internet, impressora, manutenção do computador, material de expediente, correspondência mensal; telefone/fax; auxiliar administrativo; quota de fotocópias; mesa de reunião e cadeiras; estante; máquina fotográfica digital.

E sua agenda de mudança organizacional (Capital Organizacional) é assim proposta:

Deslocamento da Diretoria• 06 reuniões por ano para a diretoria• Comparecimento da Secretária-Geral às quartas-feiras na sede• 06 reuniões em Fortaleza com a SRH• 01 encontro nacional• 02 reuniões de intercâmbio com CBH do Estado

139

• 01 encontro do Semi-árido

Processo de Renovação do Comitê• 06 encontros regionais• 01 congresso de renovação• 01 reunião de posse e eleição da diretoria• 04 reuniões da comissão eleitoral

Alocação Negociada de Água• 02 reuniões no Jaguaribe• 24 reuniões por ano = (1 alocação + 2 avaliações) x 8 açudes

Funcionamento das Comissões Técnicas• 04 comissões a definir• 03 a 05 pessoas por comissão• Periodicidade: bimestral

Capacitação para os membros do CBH• Curso de gestão ambiental para os membros do Comitê• Seminário para discutir a lei dos RHs no Comitê.

Nesta capacitação como desenvolvimento do capital humano, não se encontraram a

sensibilidade para o desenvolvimento da habilidade de negociação e o estudo de ferramentas de

Tecnologia da Informação que facilitem e aumentem o potencial de criação, compartilhamento,

distribuição e armazenagem do Conhecimento existente e gerado.

Não há neste Comitê, o mesmo desequilíbrio de número de participantes como nos

Comitês da PCJ, principalmente seu componente federal. A descentralização do Poder é

percebida pela existência, agora, de quatro grupos de stakeholders(sociedade civil, usuários,

representantes municipais e representantes estaduais e federais), contra três das Bacias da PCJ. A

despeito disso, a participação da sociedade civil atinge o grau de 30% nesse contexto de Poder

mais distribuído.

Desse cenário ficou a ausência de alinhamento entre seu Capital Humano, de Informação

e Organizacional com os seus Processos Internos. Falta relação de propósitos naquela estrutura

140

mínima de funcionamento. Ferramentas como imeio, internet e computador são insuficientes

dentro da abordagem de Gestão do Conhecimento para desenvolvimento do Capital Intelectual do

Comitê. Tecnologias para Database, CRM(customer relationship management), Gestão

Eletrônica de Documentação, SIG(Sistema de Informação Geográfica) devem ser entendidas

como parte de sua estrutura mínima básica de funcionamento, alinhando seu Capital Estrutural

enquanto melhora seus indicadores, gerando sua Prontidão Estratégica.

O respectivo Mapa Estratégico foi extraído da lei acima e é apresentado no Apêndice L e

seu BSC no Apêndice M.

5.3. ITAPECURU - Como protótipo, apresentamos a bacia do rio Itapecuru/MA. No estado,

desde a década de 1980, um considerável volume de água do rio Itapecuru é canalizado para

suprir as indústrias que se instalaram na capital desde essa época. Dentre elas, destacamos o

complexo ALUMAR e a VALE; e mais recentemente, a indústria da soja ao longo da Bacia, com

seus desmatamentos e conseqüências hidrológicas.

O rio Itapecuru nasce a sul do Estado, no sistema formado pelas serras de Crueiras,

Itapecuru e Alpercatas, a cerca de 530 m de altitude. A superfície total de sua bacia hidrográfica é

de aproximadamente 52.970 km2, corresponde cerca de 16% do território maranhense. O rio

principal e seus tributários formam uma bacia hidrográfica falciforme, cuja concavidade está

voltada em direção oeste, para o vale do Mearim.

Alto Itapecuru: Compreende a extensão desde a nascente até o município de Colinas.

Região de chapadões, chapadas e cuestas. A navegabilidade é precária até o encontro com o

afluente Alpargatas. A pecuária é praticada em regime intensivo e há pequenos talhões de cultura

de milho, feijão, arroz e mandioca e extrativismo de coco babaçu(ALCÂNTARA, 2003).

A bacia do Rio Alpargatas é responsável pelas maiores contribuições unitárias, 5,36 a

10,73 L/s/Km2. Maior que o do próprio Itapecuru, 2,5 L/s/Km2. (ALCÂNTARA, 2003)

141

Médio Itapecuru: Começa no município de Colinas e se estende até o município de

Caxias. Região com relevos de chapadas baixas(testemunhos). O solo é utilizado para agricultura

de subsistência, extrativismo do coco babaçu e pecuária extensiva(da SILVA, 1992 apud

ALCÂNTARA, 2003).

A bacia do correntes possui módulo inferior a 0,93 L/s/Km2. Menor que no alto

curso(ALCÂNTARA, 2003).

Baixo Itapecuru: Esse trecho vai do município de Caxias até a foz, na baía de São José.

É o trecho de maior navegabilidade, mas com baixa declividade, facilitando a formação de

bancos de areia desde Itapecuru-mirim até a foz (BEZERRA, 1994 apud ALCÂNTARA, 2003).

A contribuição cresce. No trecho Caxias-Codó a unitária média anual é de 2,39 L/s/

Km2; e no Codó-Cantanhede, 3,42 L/s/Km2(ALCÂNTARA, 2003).

Partindo de suas nascentes, corre inicialmente na direção oeste-leste até as proximidades

de Mirador, Várzea do Cerco, onde toma rumo norte até a barra do rio Alpercatas, poucos

quilômetros a montante de Colinas. Desde então, muda de direção para nordeste, persistindo até

encontrar o rio Correntes, onde, subitamente, inflete para noroeste. Nas proximidades de Caxias

assume direção geral nor-noroeste. Deságua na baía do Arraial, a sudeste da ilha de São Luís,

através de dois braços denominados Tucha e Mojó, após um percurso total da ordem de 900km.

Os principais afluentes pela margem direita são os rios Correntes, Pirapemas e Itapecuruzinho e

os riachos Seco, do Ouro, Gameleira, Cachimbo e Guariba. Pela margem esquerda, destacam-se

os rios Alpercatas, Peritoró, Pucumã, Codozinho, dos Porcos e Igarapé Grande, além dos riachos

São Felinho, da Prata e dos Cocos, IBGE (2002), como mostra o Anexo 1.

Para realizar a avaliação do balanço hídrico regional, foram propostos - em trabalho

apresentado à Assembléia Legislativa do Estado do Maranhão - dois cenários de análise: Cenário

Tendencial e Cenário Otimista com base nas informações da ANA.

142

Cenário Tendencial: considerou as projeções dos recursos hídricos seguindo uma

trajetória histórica; e

Cenário Otimista: na hipótese que seja materializada as seguintes intervenções até o

ano de 2025: redução das perdas nos sistema de abastecimento de água; gerenciamento das

demandas dos pólos de desenvolvimento; aumento da área de irrigada, porém, com grande

otimização da utilização da água (demandas unitárias menores).

A metodologia de cálculo aplicada para as demandas nestes dois cenários apresentou

resultados diferentes nos seguintes pontos: para o Cenário Otimista, uma redução das perdas de

40% para 30% (abastecimento humano), um aumento da demanda nos pólos de desenvolvimento

e um aumento na área irrigada, porém com uma otimização na utilização da água. Os resultados

das demandas para o Estado do Maranhão nos três horizontes de planejamento são apresentados

no Anexo 2.

A distribuição populacional do estado está expressa no Anexo 3. Nessa tabela nota-se

que a demanda humana é mais significativa, tanto no cenário tendencial, variando de 64% a 66%,

em 2025, quanto ao cenário otimista, que oscila de 64% a 62%, nos mesmos horizontes. Em

seguida vêm as demandas para irrigação que variam de 17% a 19%. A demanda para

dessedentação animal varia de 12% a 14%. Já a demanda industrial se mantém praticamente

constante durante os horizontes do estudo em 5%. A demanda humana é maior que na irrigação

durante todas as projeções. (Fonte não publicada).

As cidades banhadas a jusante dessa captação estão com sua capacidade de

desenvolvimento urbano definidas e gerou-se perenemente o deslocamento de trabalhadores para

a capital, incapacitando-se o fomento de desenvolvimento descentralizado nestas áreas assistidas

pelo rio. Daí, supomos a possibilidade de as circunvizinhanças estarem limitadas na capacidade

de decidir como e quanto planejam crescer, já que existe um fator limitante, um gargalo; que dita

para essas regiões - ainda fartas em água – até onde podem agora ir: A água e a sua renovação.

143

Desde que as informações não estão em sua grande maioria organizadas, ou quando

estão não são acessíveis aos envolvidos com qualidade adequada e quantidade farta, temos o

inconveniente de haver trabalhos e opiniões embasadas em “impressões” subjetivas. Cujas

conseqüências podem ser generalizadas em campanhas ecológicas sensacionalistas, investimentos

desfocados, degradações irreversíveis, subutilizações de potenciais recursos naturais,

subdesenvolvimentos sociais e seus relativos.

A atitude mais confortável e imediata é desviar recursos e insumos naturais de cercanias

cada vez mais distanciadas para suprir a demanda desses pólos urbano-industriais.

Nesse movimento, ao se limitar, ou ainda mesmo, ao se condenar as demais áreas e

regiões à impossibilidade de terem desenvolvimento urbanístico, exaure-se seus recursos a tal

limite que se empurram os habitantes locais ao histórico êxodo, deslocando-se para os centros

urbanos um número ponderável de mão-de-obra desqualificada, colocando em exponencial a

curva de deterioração social urbana; afetando frontalmente a sustentabilidade.

Nessa situação, com base na lei estadual 8.149 de 2004, elaborou-se o Mapa Estratégico

e seu BSC descritos nas tabelas 5.6 e 5.8.

5.3.1. BALANCED SCORECARD DO RIO ITAPECURU NO MARANHÃO

Dentro do conceito geral apresentado por KAPLAN e NORTON(2004) e realizando as

adaptações necessárias conforme OLVE et al.(2000) apud VALLS(2006) e as modificações de

VALLS(2006), sugerimos para Comitê de Bacia Hidrográfica a estrutura de perspectivas como

segue:

144

Diante dessa arquitetura proposta, a cobrança pelo uso da água deve se encontrar na

perspectiva de Infra-estrutura e Recursos. Conforme definição na lei das Águas, tal instrumento é

recurso a ser empenhado no desenvolvimento da própria bacia na qual é arrecadado;

configurando recurso de apoio e sustentação às atividades e processos e às relações com os

diferentes agentes envolvidos.

Na perspectiva de infra-estrutura e recursos (=aprendizado e crescimento, originalmente)

tratamos do capital intelectual do comitê: Capital Humano, Capital de Informação e Capital

Organizacional. Pela Classificação de JOIA(2001) fica imediata a adequação dessa taxonomia a

essa nova perspectiva no BSC em seu aspecto de classificação em Capital Humano e Capital

Estrutural. Neste, a abordagem de Infra-estrutura encontra cobertura no Capital de Inovação,

Capital de Processos, Capital de Relações; enquanto Recursos em seu Capital Humano, com suas

competências, seus conhecimentos, habilidades e atitudes a serem objeto de pertinente

alinhamento estratégico.

145

R e s u l t a d o s : econômicos, sociais e ecológicos

Relações: habitantes, usuários, consumidores, ONG’s

A t i v i d a d e s e Processos

Infra-estrutura e Recursos

FIGURA 5.1 Nova Perspectiva do Balanced ScoreCard para bacia Hidrográfica

5.3.2. CAPITAL ORGANIZACIONAL PARA O RIO ITAPECURU

5.3.3. CAPITAL DE INFORMAÇÃO PARA O RIO ITAPECURU

146

CI GESTÃO DO SERVIÇO/PRODUTO

GESTÃO DO USUÁRIO(CLIENTE)

GESTÃO OPERACIONAL

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA

TRANSFORMACIONAL KM CRM KM e-LEARNING BSC

ANALÍTICOKM KM KM Sist. rentabilidade

usuários(CPS)KM ABM

ANALÍTICOSIG CRM ABC e-LEARNING

TRANSACIONAL CRM ERPINFRA-ESTRUTURA ERP/KM/CRM/WEB WEB

SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA

• 1 - OK • 2 - pequenas melhorias • 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)

• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)

• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)

• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)SUGESTÃO DE LEGENDA

PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA

SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA adaptado de consumer bank

(Kaplan e Norton, 2004)

TABELA 5.2 - Capital de Informação Generalizado

ATRIBUTO OBJETIVOS INDICADORES VALOR META

CULTURA

INTEGRAÇÃO• grau de compreensão dos valores uns dos outros

CULTURA

INTEGRAÇÃO• qtd movimentação entre áreas

CULTURA MELHORAR PARTICIPAÇÃO• grau de participação de stakeholders(1, 2 ou 3) nas reuniões

CULTURA

CONSCIENTIZAÇÃO• % dos membros capaz de identificar prioridades do comitê

LIDERANÇADESENVOLVER LÍDERES • % adesão ao programa de desenvolvimento de líderes

LIDERANÇAAPROFUNDAR A LIDERANÇA • % cargos-chave sem sucessor identificado

ALINHAMENTOCOMPROMETIMENTO

• tempo médio de permanência dos membros na função estratégica

TRABALHO EM EQUIPE

G A R A N T I R COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO

• % de membros que participam de processos de work-out

TRABALHO EM EQUIPEGARANTIR A DISTRIBUIÇÃO DO CONHECIMENTO

• qtd de acessos a sistema de conhecimento/membro/mês

TABELA 5.1- Capital Organizacional Generalizado

5.3.4. CAPITAL HUMANO PARA O RIO ITAPECURU

5.3.4.1 PCJ

Abaixo são apresentados elementos constitutivos para a elaboração de perfil para o

Capital Humano na composição do Comitê de bacia hidrográfica.

a)TABELA 5.3 - Capital Humano - Lei 9.433/97

147

PCJ-FEDERAL FUNÇÕES ESTRATÉGICASFUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)

PRONTIDÃO ESTRATÉGICA

40%: 20 MEMBROS DOS PODERES

PÚBLICOS

• 3 FEDERAL • políticas públicas


PÚBLICOS

• ESTADUAIS


PÚBLICOS

• 4 SP • gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental


PÚBLICOS• 3 MG

• gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental


PÚBLICOS • MUNICIPAIS


PÚBLICOS

• 8 prefeitos SP• políticas públicas


PÚBLICOS

• 2 prefeitos MG• políticas públicas

40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS

• 17 SP

• 6 abastecimento e lançamento efluentes


• 17 SP• 6 setor industrial e mineração


• 17 SP • 3 irrigação e agropecuário40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS

• 17 SP• 1 hidreletricidade


• 17 SP

• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)


• 3 MG

• 1 setor industrial e mineração


• 3 MG• 1 setor irrigação e agropecuário


• 3 MG• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)

20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS

• 9 SP

• 1 consórcios e associações intermunicipais de BH

• Recursos hídricos dos rios da PCJ


• 9 SP

• 2 universidades e institutos de ensino superior e pesquisa

• políticas públicas, recursos hídricos e meio ambiente


• 9 SP • 2 sindicatos de trabalhadores e a s s o c i a ç õ e s t é c n i c a s n ã o governamentais e associações comunitárias

• cidadania e meio ambiente


• 9 SP

• 4 representantes entidades ambientalistas

• Recursos hídricos e meio ambiente

20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS • 1 MG • 1 consórcio e associações

i n t e r m u n i c i p a i s d e B H , universidades e institutos de ensino superior e pesquisa, ONGs em Rec. Hídricos e ambientais, org. técnicas e profissionais, ou de defesa dos interesses difusos e coletivos,


b) TABELA 5.4 - Capital Humano - Lei 7.663 de 30 de Dezembro de 1991

148

CBH-PCJ FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação) PRONTIDÃO ESTRATÉGICA

1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO

• secretaria de estado da agricultura • agricultura, recursos hídricos


• secretaria de estado da assistência social • cidadania


• secretaria de estado da ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico

• ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico


• secretaria de estado da educação • educação, pedagogia e cidadania


• secretaria de estado da fazenda • contabilidade e administração


• secretaria de estado da juventude, esporte e lazer

• integração social e cidadania


•secretaria de economia e planejamento • economia e planejamento


• secretaria de estado de energia, recursos hídricos e saneamento

• energia, recursos hídricos e saneamento


• secretaria de estado do meio ambiente • meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO

• secretaria de estado dos transportes • engenharia dos transportes1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO •secretaria de estado da saúde • saúde e cidadania


• secretaria de estado da segurança pública • segurança e cidadania


• Cia. desenvolvimento agrícola de SP-CODASP

• recursos hídricos e agrícolas


• Cia de saneamento básico do estado de SP-SABESP

• abastecimento e saneamento


• Cia de tecnologia de saneamento ambiental-CETESB

• tecnologia de saneamento e meio ambiente


• departamento de águas e energia elétrica-DAEE

• recursos hídricos, energia e meio ambiente


• fundação para a conservação e a produção florestal do estado de SP

• meio ambiente, recursos hídricos e agronomia

1/3: 17 PREFEITOS DOS MUNICÍPIOS

• prefeitos e suplentes • políticas públicas, meio ambiente

1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL

• 9 representantes sociedade civil e suplentes

• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesqu isas ou ou t ras a t i v idades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos


• 9 representantes sociedade civil e suplentes• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesqu isas ou ou t ras a t i v idades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos, na área de atuação da PCJ



• meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL




• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes

• 2 abastecimento urbano e lançamento efluentes



• 2 representantes setor industrial, comercial, prestação de serviços e mineração



• 2 representantes setor irrigação e uso agropecuário



• 1 r e p r e s e n t a n t e s e t o r d e hidreletricidade




5.3.4.2 ALTO JAGUARIBE

Abaixo são apresentados elementos constitutivos para a elaboração de perfil para o

Capital Humano na composição do Comitê de bacia hidrográfica.

149

TABELA 5.5 - Capital Humano - DECRETO 26.603, 2002ALTO JAGUARIBE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS

(Habilidade: negociação)

PRONTIDÃO ESTRATÉGI

CA

30%: 12 USUÁRIOS

• Instituto Elo Amigo - Iguatu • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• SAAE - Jucás • abastecimento e saneamento

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. unificada dos moradores de santarém - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. dos moradores de Pedregulho - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. com. dos sítios Araxás e Baixios - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. de moradores e produtores rurais de Carnaúba - Iguatu

• cidadania, meio ambiente30%: 12 USUÁRIOS

• CACEGE - Acopiara • abastecimento e saneamento

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. peq. produtores de Iguassusse - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. Floresta das Frutas - Assaré • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. moradores do sítio Patos - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. dist. irrig. Icó - Lima Campos • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. com. produtores do Riacho das Catingueiras- Aiuaba • cidadania, meio ambiente

30%: 12 SOCIEDADE CIVIL

• STR - Farias Brito

• cidadania


• Fund. Pe. Cícero - Tauá• cidadania


• Ass. desenv. com. Jucás • cidadania


• STR - Orós

• cidadania


• STR - Assaré

• meio ambiente30%: 12 SOCIEDADE CIVIL

• Paróquia do B. Jesus Piedoso - Quixelô• meio ambiente


• CCDMI - Iguatu• meio ambiente


• Fed. da entidades comun. de Nova Olinda

• meio ambiente30%: 12 SOCIEDADE CIVIL

• CENTEC - Iguatu

• patrimônio cultural regional


• Cáritas diocesana - Iguatu• patrimônio cultural regional


• CPT - Iguatu• patrimônio cultural regional


• STR - Iguatu


20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL

• Pref. Mun. Campos Sales

• políticas públicas


• Pref. Mun. Araripe• políticas públicas


• Pref. Munic. Carius• políticas públicas


• Pref. Munic. Salitre



• Pref. Munic. Tauá

• meio ambiente


• Pref. Munic. Parambu• meio ambiente


• Pref. Munic. Antonina do Norte• meio ambiente


• Pref. Munic. Acopiara

• meio ambiente

20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• SDLR • re c . h í d r i c o s , e n e rg é t i c o s ambientais


• Escola Agrotécnica Federal - Iguatu • agronomia20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• BNB • políticas públicas20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• EMATERCE • engenharia agrícola, agronomia


• IBAMA • meio ambiente


• SRH • rec. hídricos


• DNOCS • rec. hídricos


• SEMACE • meio ambiente

Nesta avaliação da prontidão estratégica do Capital Humano, a coluna da direita está

vazia com o objetivo de ser preenchida a partir da obtenção da respectiva prontidão por meio de

avaliação direta (testes) e indireta (análise de documentação). Tais tabelas objetivam ser ponto de

partida no desenvolvimento a ser utilizado por membros do comitê.

5.3.4.3 RIO ITAPECURU (Lei 8.149, 15/06/2004): Mapa Estratégico e BSC

Em sua elaboração, após avaliação dos comitês da PCJ e do Alto Jaguaribe, com

objetivo de trabalhar o desenvolvimento do Capital Intelectual do Comitê de Bacia Hidrográfica

do rio Itapecuru, chegou-se ao Mapa Estratégico e BSC abaixo, tabelas 5.6, 5.7 e 5.8. O

balanceamento do Capital Humano na composição do Comitê de Gestão da Bacia pode ser feito

aose assegurar percentuais semelhantes à experiência do Comitê de Bacia Hidrográfica do Alto

Jaguaribe - em detrimento do modelos modelos de comitê PCJ. Aquela distribuição, como

discutido, apresenta proporções que possibilitam menores chances de decisões corruptas e/ou

tendenciosas. Associada aos critérios de seleção das lideranças de posição, de decisão e de

reputação, colabora para o alinhamento e a prontidão do Capital Humano.

Na composição do Capital Intelectual, ajuntem-se os quadros de Capital

Organizacional e Capital de Informação acima. Sua agenda de mudança organizacional

necessitará de alinhamento do Capital de Informação. Ela deverá não apenas permitir, como

também fomentar a Gestão do Conhecimento dentro deste comitê. O desenvolvimento e o

alinhamento da cultura organizacional serão dificultados caso não se utilize adequada Tecnologia

de Informação. As ferramentas de Gestão do Conhecimento deverão encontrar usuários

capacitados a usufruir suas funcionalidades, desde que estejam estrategicamente alinhadas aos

objetivos. Caso contrário, ocorrerão desperdícios de dinheiro e tempo. E possível frustração.

Para tanto, o Capital Humano deverá ter sua prontidão avaliada conforme critérios

qualitativos (alinhamento de perfil) e quantitativos. Deste princípio, as tabelas 5.1 e 5.2

apresentam sugestões de ferramentas de alinhamento do Capital Intelectual da Bacia do rio

Itapecuru conforme o Mapa Estratégico da tabela 5.6.150

TABELA 5.6 - Mapa Estratégico - Lei 8.149 de 15 de Junho de 2004

151

MAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURU

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

gestão sistemática de recursos hídricos sem dissociação dos aspectos de quantidade e qualidade

adequação da gestão de recursos hídricos às diversidades físicas, bióticas, demográficas, econômicas, sociais e culturais das diversas regiões do estado

integração da gestão de recursos hídricos com a gestão ambiental

articulação da gestão de recursos hídricos com a do uso do solo

articulação da gestão de recursos hídricos com a do uso do solo

incentivo à formação de consórcios entre os municípios com a realização de programas de desenvolvimento e de proteção ambiental


promoção de ações integradas nas bacias hidrográficas visando ao tratamento de efluentes e esgotos urbanos, industriais e hospitalares previamente ao seu lançamento nos corpos d’água

promoção de programas destinados à capacitação profissional, à educação ambiental e à pesquisa na área de recursos hídricos

Compatibilização do gerenciamento de recursos hídricos com o desenvolvimento regional, o plano diretor municipal e com a proteção do meio ambiente, promovendo a harmonização entre os múltiplos usos dos recursos hídricos


RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS

Plano de Recursos hídricos

Enquadramento dos corpos de água em classes.


Melhoria do grau de desenvolvimento humano na área da bacia

Melhoria do grau de desenvolvimento humano na área da bacia

Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor

Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor

RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s

p r o m o v e r o d e b a t e d a s q u e s t õ e s relacionadas a rec. hídricos e a r t i c u l a r a a tuação das e n t i d a d e s intervenientes

p r o p o r p l a n o s , programas e projetos para a utilização dos recursos hídricos da bacia e aprovar o Plano de Recursos Hídricos da bacia

p r o p o r p l a n o s , programas e projetos para a utilização dos recursos hídricos da bacia e aprovar o Plano de Recursos Hídricos da bacia

Estabelecer critérios e promover o rateio de custos de uso múltiplo dos recursos hídricos de interesse comum e coletivos

Estabelecer critérios e promover o rateio de custos de uso múltiplo dos recursos hídricos de interesse comum e coletivos

A p r o v a r f o r m a ç ã o d e consórcios intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia; apoiar ações e atividades de inst i tu ições de ensino e pesquisas e de ONGs que atuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia

A p r o v a r f o r m a ç ã o d e consórcios intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia; apoiar ações e atividades de inst i tu ições de ensino e pesquisas e de ONGs que atuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia

ATIVIDADES E PROCESSOS

P r o p o r a o C o n s e l h o Estadual de Recursos Hídricos as acumulações, derivações, captações e os lançamentos de pouca expressão para efeitos de isenção da obrigatoriedade de outorga de direitos de uso de recursos hídricos

P r o p o r a o C o n s e l h o Estadual de Recursos Hídricos as acumulações, derivações, captações e os lançamentos de pouca expressão para efeitos de isenção da obrigatoriedade de outorga de direitos de uso de recursos hídricos

d e c i d i r c o n f l i t o s e n t r e u s u á r i o s , a t u a n d o c o m o p r i m e i r a instância na decisão

d e c i d i r c o n f l i t o s e n t r e u s u á r i o s , a t u a n d o c o m o p r i m e i r a instância na decisão

R e g u l a m e n t a r o s mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados




Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos

Acompanhar a execução do Plano de Recursos Hídricos da bacia e sugerir as providências necessárias ao cumprimento de suas metas

Acompanhar a execução do Plano de Recursos Hídricos da bacia e sugerir as providências necessárias ao cumprimento de suas metas

RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA

Sistema de informação de recursos hídricos

Incentivar a racionalização do uso da água

Incentivar a racionalização do uso da água

obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica





Desenvolver a cultura organizacional do comitê

Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade


152

rio Itapecuru FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)


30%: USUÁRIOS

• Assoc. Pescadores • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. dos moradores • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. com. sítios • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS• Ass. moradores/produt. rurais • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS• CAEMA • abastecimento e saneamento

30%: USUÁRIOS

• FIEMA • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. dist. irrig. • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. com. produtores • cidadania, meio ambiente

30%: SOCIEDADE CIVIL

• Sindicato de Trabalhadores Rurais• cidadania


• Ass. Comerciais• cidadania


• Centros Tecnológicos • meio ambiente, recursos hídricos


• UEMA - Univ. Estadual do Maranhão • meio ambiente, recursos hídricos30%: SOCIEDADE CIVIL • Conselho indigenísta local • cidadania30%: SOCIEDADE CIVIL

• Paróquias

• patrimônio cultural, pol. públicas


• Cáritas diocesanas • patrimônio cultural, pol. públicas


• Comissão Pastoral da Terra• patrimônio cultural, pol. públicas

20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL

• Pref. Mun. Rosário



• Pref. Mun. Santa Rita• políticas públicas


• Pref. Munic. Cantanhede• políticas públicas


• Pref. Munic. Itapecuru-mirim



• Pref. Munic. Codó

• meio ambiente, rec. hídricos


• Pref. Mun. Miranda do Norte



• Pref. Mun. Pirapemas



• Pref. Mun. Vargem Grande



• Pref. Mun. Caxias



• Pref. Mun. Coroatá• meio ambiente, rec. hídricos


• Pref. Mun. Porto do Lopes• meio ambiente, rec. hídricos


• Pref. Mun. Colinas



• Pref. Munic. Mendes



• Pref. Munic. Montividéu



• Pref. Mun. Campo Largo



• Pref. Munic. Mirador


20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• SEAGRI • agronomia, rec. hídricos


• BNB • políticas públicas20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• Emp. Assistência Técnica e Extensão Rural(MA) • engenharia agrícola, agronomia20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL


20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL • Assembléia Legislativa • políticas públicas, meio ambiente


• SEMA-MA • meio ambiente

TABELA 5.7 CAPITAL HUMANO - Lei 8.149 de 15 de Junho de 2004

153

TABELA 5.8 - Proposta de BSC - Bacia do rio ITAPECURUOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS


E1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS


E2

• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSESRESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS

E2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA


E3 • GRAU DE MELHORIA ANUAL DO IDH


E4 • % DE USUÁRIOS OBJETO DE COBRANÇA DA ÁGUA

OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS


P1 • % EFETIVO DE ISENÇÕES


P2 • % CONTENDAS RESOLVIDAS


P3 • PRAZO DE REGULAMENTAÇÃOATIVIDADES E PROCESSOS

P4 • % OUTORGAS TOTALMENTE CANCELADAS/ANO


P5 • % METAS NÃO CUMPRIDAS/ANO



R1• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES


R1 • HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES


R1• TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ


R2

• PRAZO DE APROVAÇÃORELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s

R2• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES


R2

• QTD ACESSOS AO SIST. DE CONHECIMENTO/MEMBRO/MÊS

RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s R3 • TEMPO PARA DEFINIÇÃO DE CRITÉRIO DE RATEIO


R4

• QUANTIDADE DE APROVAÇÕES/ANO


R4 • TEMPO DE APROVAÇÃO


R4• % LÍDERES ORIUNDOS DE SUAS PRÓPRIAS BASES



I1 •GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH


I1

• GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO


I1

• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ


I2• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIA


I2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA PRÓPRIA BACIA


I3• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA


I3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL


I4 • GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES MUTUAMENTE


I5

• QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATES REALIZADOS/ANO


I5• QTD TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO/ANO

Do estudo das tabelas extraídas das leis que deram origem aos comitês de bacia

hidrográfica objeto dessa análise, verificou-se a dificuldade em perceber e organizar a perspectiva

de Aprendizado e Crescimento nos mapas estratégicos criados. A razão para esse fato é o

despreparo da legislação para contemplar aspectos contemporâneos do Conhecimento. O painel

para o Capital Humano, sugerido na TABELA 5.7, considera as experiências do alto Jaguaribe e

da PCJ. Serve, pois, de um possível ponto de partida para os trabalhos do Comitê de Bacia

Hidrográfica do rio Itapecuru.

Ao seguir a adaptação sugerida neste estudo, FIGURA 5.1 e TABELA 5.6, a perspectiva

de Aprendizado e Crescimento - juntamente à perspectiva Financeira - é absorvida pela

perspectiva de Recursos e Infra-Estrutura e Relações Habitantes, Usuários, consumidores e

ONGs. Nesta perspectiva encontram-se o Capital Humano, o Capital de Informação e o Capital

Organizacional, como pode ser percebido pela característica dos seus objetivos no Mapa

Estratégico(TABELA 5.6) e seus indicadores no BSC(TABELA 5.8). Seguindo a Taxonomia de

JÓIA(2001), que distribui o Capital Intelectual com Capital Humano e Capital Estrutural

(inovação, relações e processos), os aspecto de Capital de relacionamento está sendo observado

na perspectiva Relações Habitantes, Usuários, Consumidores e ONGs. Seu aspecto de Capital de

Processos encontra-se Atividades e Processos. Como apresentado ao longo do corpo deste estudo,

o aspecto Inovação não foi entendido como estratégico para a Gestão de Comitê de Bacia

Hidrográfica. Isso não significa a ausência de inovações em suas práticas e processos, mas

simplesmente - como resultado da síntese encontrada em seu Mapa Estratégico - que não é

estratégia do Comitê a habilidade de inovar processos, produtos ou serviços, mas gerar

crescimento social, desenvolver o Capital Social e servir de ferramenta de desenvolvimento da

Cidadania dentro da área da Bacia Hidrográfica objeto de sua gestão.

154

6. CONCLUSÕES

O diálogo sobre a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento e

desempenho de organizações expõe a analogia com o Capital Social no que tange políticas

públicas. O BSC como ferramenta de gestão do Capital Intelectual atende às necessidades de

gestão do Capital Social dos stakeholders membros de comitês de bacia hidrográfica.

Como citado anteriormente, os fatores intervenientes abrangem as componentes do

Capital Intelectual apresentadas nesse trabalho. O Capital Intelectual do comitê de bacia

hidrográfica tende a refletir o nível do Capital Social da região onde está inserido. Por ser

composto por membros do poder público, da sociedade civil e de usuários pode-se ter, em

princípio, uma elevada fragmentação do conhecimento do grupo. A capacidade de tratamento

transdisciplinar dentro do comitê estabelece uma dinâmica complexa para um sistema complexo.

Em caso contrário, pode-se cair nas práticas reducionistas cartesianas apresentadas. Desse modo,

o conhecimento especializado - fragmentado em seus recortes - possui menor relevância que os

institucionais para a gestão dos aspectos políticos de bacias hidrográficas. Por esse motivo, seu

êxito deve ser trabalhado no universo da gestão do Capital Intelectual e do Conhecimento.

O BSC - Balanced Scorecard - como ferramenta de gestão do Capital Intelectual atua

como ferramenta estratégica para elevação do depósito de conhecimento com a avaliação de

desempenho em temas estratégicos no desenvolvimento de corretos indicadores para a estratégia

escolhida na mensuração, conforme explicitado em seu Mapa Estratégico. Derivado desse Mapa,

o BSC monitora seus indicadores na perspectiva de Infra-estrutura e Recursos, diante de uma

óptica transdisciplinar, conforme as características do desenvolvimento do Conhecimento em

155

sistemas mais complexos. Essa perspectiva, compreendendo o Capital Humano, Capital de

Informação, Capital Organizacional e demais recursos financeiros, envolve os indicadores da

gestão do Capital Social, representado pelo Capital Intelectual do comitê. Esses indicadores

fornecem tendências, não fatos. Ao se entender a gestão de bacia hidrográfica como ferramenta

de mudança social - considerada obviamente positiva - reverte-se o processo a fragmentação do

Conhecimento, dando devida importância ao método. Servindo de fato a gestão integrada de

bacias como itinerário, não destino.

Os Comitês PCJ apresentam como característica predominante neste estudo, seu elevado

Capital Social adquirido após décadas de seminários, reuniões e encontros entre todos os

interessados na bacia, porém, dada a ausência de registros - ou acessibilidade - que indiquem

quais critérios e estratégias foram utilizados nesse desenvolvimento, pouco do que foi

conquistado pelos integrantes da PCJ pode ser aproveitado de forma sistemática. Ficou clara a

ausência de ferramenta de gestão estratégica no processo de desenvolvimento de seu Capital

Social ou mesmo de algum tipo de Mapa Estratégico que evidenciasse, no mínimo, as relações de

causa e efeito entre seus objetivos estratégicos. Em síntese, não há indicações de em suas

atividades ter havido alguma Gestão do Conhecimento como discutido, envolvendo processo

sistemático de criação, armazenamento, compartilhamento e distribuição do conhecimento. Por

outro lado, sobre seu Capital Intelectual, perceberam-se estratégias de correlação entre seu

Capital Humano e Organizacional, uma vez que houve atenção para a criação de ambiente

propício para a gestão por meio de pactos, seminários, debates, reuniões que sensibilizassem as

comunidades para a importância da participação de forma integrada. Já quanto ao capital de

informação, o Sistema de Informações sobre Recursos Hídricos: Cadastros de usuários, dados

sobre qualidade e quantidade dos recursos hídricos concentra-se de forma “desalinhada” na

montagem dessa base de dados, carecendo de ferramentas cuja utilização facilite a criação e o

compartilhamento do Conhecimento, não apenas entre os membros do comitê ou do consórcio,

mas de todos os cidadãos. Conhecimento que não envolva de maneira preferencial o aspecto

técnico-científico; mas principalmente, o depósito cultural de todos os seus stakeholders.

156

A experiência do estado do Ceará apresenta o comitê de bacia hidrográfica do Alto

Jaguaribe mais enxuto e objetivo. Sua característica no Mapa Estratégico revela aspectos citados

existentes em uma era caórdica, quando há prioridade na procura do propósito, permeando os

princípios e por estes, encontra a estrutura e a prática que serão usadas. É assim, pois, observada

esquematicamente sua lei através do Mapa Estratégico criado, o Comitê de Bacia Hidrográfica do

Alto Jaguaribe deixa evidente a menor preocupação com a estrutura em si, que em sua

configuração indica estar mais preparada para mudanças súbitas no ambiente que o Comitê da

PCJ. Embora haja aspectos positivos, ao se tratar de Paradigmas ou Modelos Mentais, o

planejamento desta bacia ainda utiliza ferramentas antigas e em desuso para análise de ambiente:

Matriz SWOT ou FOFA (Pontos Fortes, Fracos; Oportunidades. Ameaças) - com seus enganos

lógicos - sendo uma técnica da Escola Estratégica do Desing usurpada pela Escola do

Planejamento e que desconsideram as deformações da realidade devido aos paradigmas. Nos

estudos do rio Itapecuru, a técnica de criação de cenários pode ser usada em virtude da

pressuposição da existência do poder coercitivo do estado para induzir eventos como o de

controle do crescimento industrial, populacional, tratamento de efluentes e outros de contexto

social. Entretanto, ao se utilizar tal técnica sem este elevado grau de determinismo - empresas

privadas - provocam-se erros de precisão infinita.

A característica de ferramentas dessa natureza tornam lentas e engessadas suas ações

estratégicas ao presumirem uma realidade “fotográfica” para o ambiente em que se encontram.

Acrescente-se a isso, o fato de essa matriz ter origem no pensamento cartesiano, situação não

sustentada em ambientes complexos e incertos como o objeto de gestão do Comitê de Bacia

Hidrográfica e falha novamente ao partir da idéia de que o que é percebido (oportunidades,

ameaças, pontos fortes, pontos fracos) é de fato, a realidade.

A teoria do Caos para o universo da Complexidade por não excluir nenhuma opção,

opinião ou idéia, mas defender a dialógica, a recursividade, a hologramaticidade e a holoscópica,

termina por acolher incertezas e o simples, embora faça coerente crítica à simplificação.

Caracterizada pela imprevisibilidade e elevada sensibilidade às condições iniciais do sistemas,

em nossa analogia para o trato da dinâmica do Capital Intelectual em comitê de bacia, essa teoria

157

pode tratar das consequências inauditas resultantes de composição desalinhada dos membros para

formação do comitê. Nesse caso, tais membros representam condições iniciais na gestão do

Capital Intelectual do grupo, capaz de desencadear interrelações, de fato, imprevisíveis e

fortemente indesejáveis nos resultados esperados. Sendo dessa maneira, os métodos de trabalho,

convocação e relacionamento entre os stakeholders membros demanda atenção elevada nos

trabalhos de estudo acerca de gestão de comitês. Os tipos de liderança discutidos anteriormente

são formas claras de condições iniciais de prováveis consequências imprevisíveis, mormente

quando não há uma estratégia bem definida para sua convocação.

O grau de alinhamento na perspectiva do Capital Intelectual fornece os indicadores

estratégicos para a gestão em nosso comitê. E nesse caso, não descartamos os riscos de

simplificação apresentados. A representação da estratégia através de um mapa estratégico possui

limitações oriundas das simplificações do método de Kaplan e Norton, cuja essência guarda forte

relação causa-efeito linear cartesiana. É assim devido à observação de que no universo da

estratégia, há caminhos subterrâneos por ela percorridos e desconhecidos da previsibilidade,

enquanto os próprios mapas estratégicos são dominantemente lineares e temporariamente

estáticos. Exemplos disso são os resultados para a cultura organizacional, ao longo dos anos,

decorrentes de contratações de pessoas para cargos estratégicos. Resultados cuja previsibilidade é

não-modelável.

Como visto, a dinâmica do aprendizado e do conhecimento segue uma complexidade

que extrapola as relações lineares causais - do tipo, quanto investir em TI para triplicar a

qualidade da comunicação. Não sendo possível calcular o resultado previamente. E na ocorrência

de interações da espiral do conhecimento pelos meandros do comitê de bacia, o BSC não encerra

em seus indicadores as informações estratégicas para a tomada de decisão em um comitê de bacia

hidrográfica. As relações humanas de seus componentes, dificilmente poderão ser modeladas pela

ferramenta de Kaplan e Norton. Entretanto, pelo fato de as pessoas não estarem habituadas ao

pensamento sistêmico e a realidade de um comitê ser uma realidade complexa, a dinâmica de

sistemas poderia ser uma opção de estudo como ferramenta mais adequada à sua modelagem. Por

outro lado, por seu uso ser mais caro e difícil, o BSC, mesmo sendo uma simplificação, comunica

158

melhor a estratégia formal aos membros de um comitê, em razão do fácil entendimento da lógica

linear simples. Deve-se pois, cuidar quanto a erros de causalidade, quando se constroem relações

falsas de causa-efeito em um modelo, e sua influência danosa aos tomadores-de-decisão.

Na contramão, o BSC deve evoluir constantemente. Funcionar como um painel para uso

no desenvolvimento do capital intelectual da organização; caso contrário, pode engessar a

estratégia do comitê de bacia, reduzi-la a um conjunto de indicadores e planos de ação,

negligenciando o aprendizado da espiral do conhecimento ao longo da interação dos membros. E

cair na armadilha de se tornar mais uma ferramenta anacrônica de gestão. O BSC serve como

criador de oportunidade para cada membro perceber seu papel na dinâmica estratégica. Como

painel, facilita o diálogo e o processo cognitivo da estratégia. Pode indicar pontos desbalanceados

no capital intelectual do comitê de bacia. Como oportunidade de aprendizado, o comitê, ao

desenvolver o mapa e os indicadores de seu BSC, poderá discutir e refletir sobre suas estratégias

e prioridades.

Observamos que a principal contribuição do BSC em Comitê de bacia hidrográfica ser

seu uso não por si mesmo, mas pelo apoio ao crescimento cognitivo resultante de sua prática

como ferramenta de gestão do capital intelectual.

Assim, da mesma forma que o planejamento estratégico é melhor aproveitado como

treinamento e exercício de aprendizado para seus usuários e não como gerador de uma plano em

si, afinal a realidade é complexa e simples, o Balanced Scorecard - como apresentado neste

trabalho - serve de início à gestão do desenvolvimento cognitivo dos membros do comitê de bacia

hidrográfica do rio Itapecuru ao cotejar o desenvolvimento do capital intelectual aos objetivos

dos usuários da bacia, conforme uma óptica colegiada de seus stakeholders. Por estar de acordo

com a legislação federal, o resultado é customizável a quaisquer Comitês de Bacia em território

nacional.

Neste ponto, por se tratar de um colegiado heterogêneo e o meio ambiente ser melhor

entendido como dentro de relações complexas, as incertezas são inúmeras; fato que chama o

159

processo de tomada de decisão também para o campo da intuição de seus decisores. Em tal

aspecto, no BSC proposto à bacia do rio Itapecuru, os indicadores de tendência apresentados na

perspectiva de Relações habitantes, usuários, consumidores, ONGs, e as demais perspectivas

desse painel sugerem uma forma de gerir decisões em ambientes de grande incerteza através de

indicadores estratégicos alinhados entre si competentes em tratar conjuntamente os

conhecimentos tácitos e os explícitos. Sua competência, pois, transcende a esfera da causalidade,

resvalando na quântica, nas mudanças súbitas e suas incertezas. Dessa forma, a prática da Gestão

do Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru estará servindo como instrumento de mudança

social como decorrência do desenvolvimento do Capital Social, cujo crescimento terá sido

resultado da melhoria do Capital Intelectual com fundamento na Gestão do Conhecimento. E

assim, com aumento do Capital Social, a bacia do rio Itapecuru haverá cumprido seu principal

papel social, de protagonista no alcance da Governança Ambiental da sociedade compreendida

nessa unidade básica de Gestão de Recursos Hídricos.

160

BIBLIOGRAFIA

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ESTUDO APRESENTADO À ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA DO MARANHÃO. Bacia do Rio Itapecuru. 2007. Não publicado.

172

ANEXOS

173

174

175

176

177

178

ANEXO 5

2Definir perfil de competências

1Identificar

funções estratégicas

3Relatório de prontidão do

Capital Humano

2Avaliar

prontidão estratégica

4

Programa de

desenvolvimento do Capital Humano

MAPA ESTRATÉGICO

Modelo de Prontidão do Capital Humano

179

Categoria de Capital da Informação

Descrição

Aplicações transformacionaisAplicações analíticas

Infra-estrutura de tecnologia

Aplicações transacionais

Sistemas e redes que mudam o modelo de negóciosSistemas e redes que promovem a análise, a interpretação e o compartilhamento de informações e conhecimentosTecnologia compartilhada e expertise gerencial necessárias para o fornecimento e o uso eficazes das aplicações de capital da informaçãoSistemas que automatizam as transações repetitivas básicas da empresa

ANEXO 6

Descrição do Capital da Informação

180

• 1 - OK• 2 - pequenas melhorias• 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)

Portfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informação

Transformacionais

Analítico

Transacional

infra-estrutura

Gestão de serviço/produto

Gestão do cliente Gestão operacional

Gestão financeira Gestão de Pessoas

Gestão estratégica

Prontidão Estratégica do capital da informação

adaptado de consumer bank (Kaplan e Norton, 2004)

ANEXO 7

181

ANEXO 8

182

ANEXO 9

183

ANEXO 10

184

ANEXO 11

Definição e mensuração da consciência e do alinhamento estratégico

185

ANEXO 12

Atributo Objetivo Estratégico Indicador Estratégico

Compartilhamento de Conhecimento

a) desenvolver uma organização que aprende

• número de melhores práticas identificadas


a) desenvolver uma organização que aprende

• produção/empregado


b) desenvolver e transferir conhecimentos como processo contínuo

• horas de treinamento/ pessoa


c) garantir a difusão de idéias sobre melhores práicas

• % de empreagados que participam de processos de work-out

Compartilhamento de Conhecimento d) melhorar a comunicação

transversal na empresa• % staff que usa os canais de compartilhamento do conhecimento


e) desenvolver e utilizar sistemas e processos globais comuns para o compartilhamento do conhecimento

• quantidade de projetos no banco de conhecimentos


e) desenvolver e utilizar sistemas e processos globais comuns para o compartilhamento do conhecimento

• número de acessos ao banco de conhecimentos


f) garantir a disponibilidade de informações exatas e consistentes em toda a organização

• %de indicadores, dados e estatísticas acessíveis em toda a organização

Integração da Organização

g) integra empregados • número de movimentações entre áreas

186

MELHORAR A GESTÃO DA INFORMAÇÃO

DESENVOLVER UM CLIMA POSITIVO PARA OS EMPREGADOS

FECHAR LACUNAS DE HABILIDADES

SEGURANÇA DA COMUNIDADE

CIDADE DENTRO DA CIDADE

TRANSPORTES REESTRUTURAÇÃO DO GOVERNO

DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

SCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVO

REDUÇÃO DOS CRIMES

AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE SEGURANÇA

FORTALECER AS COMUNIDADES

MELHORAR O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO

MANTER ALÍQUOTAS TRIBUTÁRIAS COMPETITIVAS

FORTALECER TRANSPORTES CONVENCIONAIS E SEGUROS

PROMOVER OPORTUNIDADES ECONÔMICAS

SEGURO SOCIAL/PARCERIAS NOS SERVIÇOS

MAXIMIZAR BENEFÍCIO/CUSTO

AUMENTAR A BASE TRIBUTÁRIA

MANTER RATING AAA

FLUXO DE INTERAÇÕES COM O CLIENTE

PROMOVER RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE

MELHORAR A PRODUTIVIDADE

AUMENTAR CONTATOS POSITIVOS

AUMENTAR A CAPACIDADE DE INFRA-ESTRUTURA

Mapa estratégico - conselho municipal cidade de Charlotte (Kaplan e Norton, 2001)

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

ANEXO 13

187

Kaplan e Norton, 2004

ANEXO 14

Mapa Estratégico - Ênfase em Processos regulatórios e sociais

188

ANEXO 15

fonte: www.alcoa.com.br

http://www.alcoa.com.br


189


ANEXO 16



190


ANEXO 17



191

ANEXO 18

192

ANEXO 19




193

ANEXO 20

194

ANEXO 21




195

Hyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMAR

Indicador

Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007

Indicador Area Result Target % status Anal. CriticaPlano de

açãoFollow-

Up Obs.

People

% de mulheres no efetivo total da Alumar RH 8,04 7,00 114,86% OK NA NA

People

% desligamento voluntáro de cargos-chaves RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

Empregados pelo menos 1 sugestão ABS 73,96 70,00 105,66% OK NA NA

People

80% de analises de sugestões cadastradas/mês ABS 51,06 80,00 63,83% PD

People

Número de registros procedentes após análise que sugerem a Dessindicalização forçadas reportadas no Totem/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

Número de registros procedentes após análise que sugerem a existência de Trabalho forçado reportadas reportadas no TOTEM/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

Número de registros procedentes após análise que sugerem Práticas Disciplinares abusivas (conforme norma SA8000) reportadas no TOTEM/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

Número de trabalhadores infantis RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

Número de empregados que recebem abaixo do piso salarial da categoria RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

People

% PCD- (Pessoa com deficiência) no efetivo RH 5,00 5,00 100,00% OK NA NA

People

% de empregados afastados RH 3,53 3,68 104,25% OK NA NA

People Número de ocorrências em segurança patrimonial RH 7,00 6,00 85,71% PD

Quality & Costmuer

% de variação na estimativa da Alumar Cost (Fast X Actual) CTRL -7,02 0,00 100,00% OK NA NA

Quality & Costmuer

% de aplicação do ASAT/SOX conforme o planejado CTRL

Quality & Costmuer

Service Index Costumer Monthly REF 88,40 85,00 104,00% OK NA N

Quality & Costmuer

PSCI Alumar A&L 75,00 75,00 100,00% OK NA NAQuality & Costmuer Cobertura de estoque A&L 36,00 38,00 105,56% OK NA NA

Production

Produção de aluminio RED 1233,31 1222,62 100,87% OK NA NA

Production

% de liga produzida RED 119,80 100,00 119,80% OK NA NA

Production

Satisfação de clientes RED 94,80 91,00 104,18% OK NA NA

Production Production Digester Monthly REF 4,140 4,137 100,07% OK NA NA

Environment

Taxa de reciclagem de residuos EHS 73,80 80,00 92,25% PD

Environment

Consumo de água (trim) EHS 92,866 100,387 108,10% OK NA NAEnvironme

nt Consumo de biocombustivel (trim) EHS 2,00 2,00 100,00% OK NA NA

Health & Safety

TFIR – Alumar EHS 0,56 0,00 100,00% PD NA NA

Health & Safety

TFIR - Contratadas EHS 0,00 0,00 100% OK

Health & Safety

Taxa de Frequencia de Incidentes com Lesão EHS 0,56 1,50 267,86% OK NA NA

Health & Safety

Fatality Prevetion Issues Eliminated EHS 8,00 0,00 100,00% OK NA NA

Health & Safety

% redução dos riscos ergonômicos nas áreas operacionais (trim) EHS 0,00 0,00 100,00% OK NA NA

Health & Safety

% empregados expostos a GES inaceitáveis de ruídos (trim) EHS 0,00 0,00 100,00% OK NA NAHealth & Safety % de empregados com exames periódicos realizados RH 93,00 93,00 100,00% OK NA NA

Financial

Net Income alumina CTRL 3504,48 3442,18 101,81% OK NA NA

Financial

Net Income aluminium CTRL12224,4

8 19458,48 62,82% PD

Financial

Projetos Executados dentro do valor orçado ENG 100,00 90,00 111,11% OK NA NA

Financial

Projetos concluidos no prazo ENG 45,00 90,00 50,00% PD

Financial

Atingir R$ 2,0MM em economia no OpEx através de sugestões ABS

1802703,74

180000,00

1001,50% OK NA NA

Financial

% de absenteísmo RH 1,63 1,00 61,35% PD

Financial

Custo com perdas patrimoniais RH 3732,31 11300,00 302,76% OK NA NA

Financial

Cash Cost Aluminio RED 1913,60 1525,99 79,74% PD

Financial

Produtividade de mã-de-obra RED 4,29 3,49 81,35% PD

Financial

Produtuvity labour 1MO AVG REF 5,95 4,96 119,96% OK NA NA

Financial Cash Cost Alumina REF 243,11 211,55 87,02% PD

OK

Fora do plano

NA Não Aplicável

ANEXO 22

196

Fonte: ANA, 2002

ANEXO 23

197

Municípios Pontos

Municípios cortados pólo rio Itapecuru Rio Itapecuru

Buriti Bravo Balneário Público

Caxias

Morro do AlecrimBalneário VenezaBalneário PonteRuínas do Quartel das forças de Duque de Caxias

Codó Tenda Espírita de Umbanda Rainha de Iemanjá

Colinas Balneário Beira RioPraia Bonita.

Coroatá Morro do MachadoBanho do JordãoPrainha

Dom Pedro Açude do Lourenção

Mirador Parque Estadual do Mirador

Passagem Franca Balneário Público

Pirapemas Igarapé Peritoró

Rosário Bica e Fonte de água Mineral

Timbiras Praia do rio Itapecuru

Vargem Grande Morro do Arrebentado

ANEXO 24

Pontos com potencial turístico e áreas de lazer - bacias do rio Itapecuru

Fonte: Estudos hidrológicos do trecho do baixo ITapecuru - Não publicado

198

Fonte: Kaplan e Norton, 2004

ANEXO 25

Exemplo de Mapa Estratégico Empresarial

APÊNDICES

199

200

Fonte: Lei 9.433/97

Mapa estratégico de bacia hidrográfica Lei das Águas

APÊNDICE A

G e s t ã o sistemática dos r e c u r s o s hídricos, sem dissociação dos de qualidade e q u a n t i d a d e aspectos.

A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s diversidades físicas, b i ó t i c a s , d e m o g r á f i c a s , econômicas, sociais e c u l t u r a i s d a s diversas regiões do país.

A integração da ges tão de recursos hídricos com a g e s t ã o ambiental.

A articulação do planejamento de recursos hídricos com o dos setores usuários e com os p l a n e j a m e n t o s regional, estadual e nacional.

A articulação da gestão d e r e c u r s o s h í d r i c o s com a do u s o d o solo.

A integração da g e s t ã o d e b a c i a s h id rog rá f i cas c o m a d o s s i s t e m a s e s t u a r i n o s e zonas costeiras.

P r o m o v e r o d e b a t e d a s q u e s t õ e s relacionadas a r e c u r s o s h í d r i c o s e a r t i c u l a r a a tuação das e n t i d a d e s intervenientes.

Arbitrar, em p r i m e i r a i n s t â n c i a administrativa , o s c o n f l i t o s relacionados a recursos hídricos.

Aprovar o plano de recursos hídricos da bacia.

Acompanhar a execução do P l a n o d e R e c u r s o s H í d r i c o s d a bacia e sugerir a s prov idências necessárias ao cumprimento de suas metas.

Propor ao Conse lho N a c i o n a l e a o s Conselhos Estaduais de Recursos Hídricos as a c u m u l a ç õ e s , derivações, captações e lançamentos de pouca expressão para efeito de i s e n ç ã o d a o b r i g a t o r i e d a d e d e outorga de direitos de uso de recursos hídricos. De acordo com seus domínios.

Estabelecer os mecan i smos de cobrança pelo uso de r e c u r s o s h í d r i c o s e s u g e r i r o s v a l o r e s a s e r e m cobrados.

E s t a b e l e c e r c r i t é r i o s e p r o m o v e r o rateio do custo das obras de uso múltiplo, de interesse c o m u m o u coletivo.

Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor.

Incentivar a racionalização do uso da água.

Obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados nos planos de recursos hídricos

SCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVO

Planos de Recursos Hídricos

Enquadramento dos corpos de água em classes, segundo os usos preponderantes da água .

A outorga dos direitos de uso dos Recursos Hídricos

Sistema de Informações de Recursos Hídricos





PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Desenvolver habilidades dos membros

Melhorar continuamente o sistema de Informação de recursos hídricos


201

PCJ-FEDERAL FUNÇÕES ESTRATÉGICASFUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS


PRONTIDÃO ESTRATÉGI

CA

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS

• 3 FEDERAL • políticas públicas

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS

• ESTADUAIS40%: 20

MEMBROS DOS PODERES PÚBLICOS

• 4 SP • gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS

• 3 MG

• gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS • MUNICIPAIS

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS

• 8 prefeitos SP• políticas públicas

40%: 20 MEMBROS DOS

PODERES PÚBLICOS

• 2 prefeitos MG• políticas públicas


• 17 SP

• 6 abastecimento e lançamento efluentes


• 17 SP



• 17 SP• 3 irrigação e agropecuário


• 17 SP• 1 hidreletricidade


• 17 SP



• 3 MG



• 3 MG• 1 setor irrigação e agropecuário


• 3 MG • 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)


• 9 SP

• 1 consórcios e associações intermunicipais de BH

• Recursos hídricos dos rios da PCJ


• 9 SP

• 2 universidades e institutos de ensino superior e pesquisa



• 9 SP • 2 sindicatos de trabalhadores e associações técnicas não governamentais e associações comunitárias

• cidadania e meio ambiente


• 9 SP

• 4 representantes entidades ambientalistas

• Recursos hídricos e meio ambiente

20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS • 1 MG • 1 consórcio e associações

i n t e r m u n i c i p a i s d e B H , universidades e institutos de ensino superior e pesquisa, ONGs em Rec. Hídricos e ambientais, org. técnicas e profissionais, ou de defesa dos interesses difusos e coletivos,


APÊNDICE B - Capital Humano

202

APÊNDICE C - Capital HumanoCBH-PCJ FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação) PRONTIDÃO

ESTRATÉGICA


• secretaria de estado da agricultura • agricultura, recursos hídricos


• secretaria de estado da assistência social

• cidadania


• secretaria de estado da ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico

• ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico


• secretaria de estado da educação • educação, pedagogia e cidadania


• secretaria de estado da fazenda • contabilidade e administração


• secretaria de estado da juventude, esporte e lazer

• integração social e cidadania


•secretaria de economia e planejamento • economia e planejamento


• secretaria de estado de energia, recursos hídricos e saneamento

• energia, recursos hídricos e saneamento1/3: 17 MEMBROS

DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO

• secretaria de estado do meio ambiente • meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO

• secretaria de estado dos transportes • engenharia dos transportes


•secretaria de estado da saúde • saúde e cidadania


• secretaria de estado da segurança pública • segurança e cidadania


• Cia. desenvolvimento agrícola de SP-CODASP • recursos hídricos e agrícolas


• Cia de saneamento básico do estado de SP-SABESP

• abastecimento e saneamento


• Cia de tecnologia de saneamento ambiental-CETESB

• tecnologia de saneamento e meio ambiente


• departamento de águas e energia elétrica-DAEE



• fundação para a conservação e a produção florestal do estado de SP

• meio ambiente, recursos hídricos e agronomia

1/3: 17 PREFEITOS DOS MUNICÍPIOS

• prefeitos e suplentes • políticas públicas, meio ambiente



• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesquisas ou outras atividades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos



• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesquisas ou outras atividades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos, na área de atuação da PCJ



• meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL





• 2 abastecimento urbano e lançamento efluentes



• 2 representantes setor industrial, comercial, prestação de serviços e mineração



• 2 representantes setor irrigação e uso agropecuário



• 1 representante setor de hidreletricidade




203

APÊNDICE D - Capital HumanoALTO JAGUARIBE DECRETO 26.603,

14 MAIO 2002

FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS



30%: 12 USUÁRIOS

• instituto Elo Amigo - Iguatu • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• SAAE - Jucás • abastecimento e saneamento

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. unificada dos moradores de santarém - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. dos moradores de Pedregulho - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. com. dos sítios Araxás e Baixios - Nova Olinda

• cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. de moradores e produtores rurais de Carnaúba - Iguatu

• cidadania, meio ambiente30%: 12 USUÁRIOS • CACEGE - Acopiara • abastecimento e saneamento

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. peq. produtores de Iguassusse - Orós • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. Floresta das Frutas - Assaré • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. moradores do sítio Patos - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. dist. irrig. Icó - Lima Campos • cidadania, meio ambiente

30%: 12 USUÁRIOS

• Ass. com. produtores do Riacho das Catingueiras- Aiuaba

• cidadania, meio ambiente


• STR - Farias Brito

• cidadania


• Fund. Pe. Cícero - Tauá• cidadania


• Ass. desenv. com. Jucás• cidadania


• STR - Orós

• cidadania


• STR - Assaré

• meio ambiente


• Paróquia do B. Jesus Piedoso - Quixelô• meio ambiente


• CCDMI - Iguatu• meio ambiente


• Fed. da entidades comun. de Nova Olinda

• meio ambiente


• CENTEC - Iguatu



• Cáritas diocesana - Iguatu• patrimônio cultural regional


• CPT - Iguatu• patrimônio cultural regional


• STR - Iguatu



• Pref. Mun. Campos Sales



• Pref. Mun. Araripe• políticas públicas


• Pref. Munic. Carius• políticas públicas


• Pref. Munic. Salitre



• Pref. Munic. Tauá

• meio ambiente


• Pref. Munic. Parambu• meio ambiente


• Pref. Munic. Antonina do Norte• meio ambiente


• Pref. Munic. Acopiara

• meio ambiente


• SDLR • recursos hídricos, energéticos ambientais


• Escola Agrotécnica Federal - Iguatu • agronomia


• BNB • políticas públicas20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• EMATERCE • engenharia agrícola, agronomia




• SRH • rec. hídricos


• DNOCS • rec. hídricos


• SEMACE • meio ambiente

204

APÊNDICE E - Capital Humano

rio Itapecuru FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)


30%: USUÁRIOS

• Assoc. Pescadores • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. dos moradores • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. com. sítios • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS• Ass. moradores/produt. rurais • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS • CAEMA • abastecimento e saneamento30%: USUÁRIOS

• FIEMA • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. dist. irrig. • cidadania, meio ambiente

30%: USUÁRIOS

• Ass. com. produtores • cidadania, meio ambiente


• Sindicato de Trabalhadores Rurais• cidadania


• Ass. Comerciais• cidadania


• Centros Tecnológicos • meio ambiente, recursos hídricos


• UEMA - Univ. Estadual do Maranhão • meio ambiente, recursos hídricos30%: SOCIEDADE CIVIL • Conselho indigenísta local cidadania30%: SOCIEDADE CIVIL

• Paróquias



• Cáritas diocesanas • patrimônio cultural, pol. públicas


• Comissão Pastoral da Terra



• Pref. Mun. Rosário



• Pref. Mun. Santa Rita• políticas públicas


• Pref. Munic. Cantanhede• políticas públicas


• Pref. Munic. Itapecuru-mirim



• Pref. Munic. Codó



• Pref. Mun. Miranda do Norte



• Pref. Mun. Pirapemas



• Pref. Mun. Vargem Grande


20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL • Pref. Mun. Caxias



• Pref. Mun. Coroatá• meio ambiente, rec. hídricos


• Pref. Mun. Porto do Lopes • meio ambiente, rec. hídricos


• Pref. Mun. Colinas



• Pref. Munic. Mendes



• Pref. Munic. Montividéu



• Pref. Mun. Campo Largo



• Pref. Munic. Mirador



• SEAGRI • agronomia, rec. hídricos


• BNB • políticas públicas20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL

• Emp. Assistência Técnica e Extensão Rural(MA) • engenharia agrícola, agronomia20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL


20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL • Assembléia Legislativa • políticas públicas, meio ambiente


• SEMA-MA • meio ambiente

205

APÊNDICE F - Capital de Informação

CI GESTÃO DO SERVIÇO/PRODUTO

GESTÃO DO USUÁRIO(CLIENTE)

GESTÃO OPERACIONAL

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO ESTRATÉGICA

TRANSFORMACIONAL KM CRM KM e-LEARNING BSC

ANALÍTICO

KM KM KM Sist. rentabilidade usuários(CPS)

KM ABM

ANALÍTICO

SIG CRM ABC e-LEARNINGTRANSACIONAL CRM ERPINFRA-ESTRUTURA ERP/KM/CRM/

WEBWEB


• 1 - OK


• 2 - pequenas melhorias


• 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)


• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)


• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)


• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)

adaptado de consumer bank (Kaplan e Norton, 2004)

206

APÊNDICE G - Capital Organizacional

ATRIBUTO OBJETIVOS INDICADORES VALOR META

CULTURA

INTEGRAÇÃO

• grau de compreensão dos valores uns dos outros

CULTURA

INTEGRAÇÃO • qtd movimentação entre áreas

CULTURA M E L H O R A R PARTICIPAÇÃO

• grau de participação de stakeholders(1, 2 ou 3) nas reuniões

CULTURA

CONSCIENTIZAÇÃO

• % dos membros capaz de identificar prioridades do comitê

LIDERANÇA

DESENVOLVER LÍDERES• % adesão ao programa de desenvolvimento de líderes

LIDERANÇAA P R O F U N D A R A LIDERANÇA

• % cargos-chave sem sucessor identificado

ALINHAMENTO

COMPROMETIMENTO

• tempo médio de permanência dos membros na função estratégica

TRABALHO EM EQUIPE

G A R A N T I R COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO

• % de membros que participam de processos de work-outTRABALHO EM

EQUIPE G A R A N T I R A D I S T R I B U I Ç Ã O D O CONHECIMENTO

• qtd de acessos a sistema de conhecimento/membro/mês

207

MAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERAL


Gestão sistemática dos recursos hídricos sem dissociação dos aspectos de qualidade e quantidade

A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s d i v e r s i d a d e s f ísicas bióticas, d e m o g r á f i c a s , e c o n ô m i c a s , sociais, culturais d a s d i v e r s a s regiões do país

A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s d i v e r s i d a d e s f ísicas bióticas, d e m o g r á f i c a s , e c o n ô m i c a s , sociais, culturais d a s d i v e r s a s regiões do país

A integração da gestão de recursos hídricos com a gestão ambiental

A r t i c u l a ç ã o d o p l a n e j a m e n t o d e recursos hídricos com o dos setores usuários e com os planejamentos regional, estadual e nacional

A r t i c u l a ç ã o d o p l a n e j a m e n t o d e recursos hídricos com o dos setores usuários e com os planejamentos regional, estadual e nacional

Articulação da gestão d e r e c u r s o s h í d r i c o s com a do u s o d o solo

A integração da gestão de bacias hidrográficas com a dos sistemas es tuá r ios e zonas costeiras

A integração da gestão de bacias hidrográficas com a dos sistemas es tuá r ios e zonas costeiras



E n q u a d r a m e n t o dos corpos de água em classes.

E n q u a d r a m e n t o dos corpos de água em classes.



Sistema de informação d e r e c u r s o s hídricos

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Promover o debate das q u e s t õ e s relacionadas a r e c u r s o s hídricos e articular a a t u a ç ã o d a s ent idades intervenientes

Arb i t r a r e m primeira instância administrativa os conflitos relacionad o s a recursos hídricos

Aprova r o Plano d e Recursos Hídricos da Bacia

Acompanh a r a execução do Plano d e Recursos Hídricos e sugerir as providência s necessária s a o s cumprimen t o s d e s u a s metas

P r o p o r a o C o n s e l h o Nacional e aos C o n s e l h o s Es tadua is de r e c u r s o s h í d r i c o s a s acumulações, d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de p o u c a expressão para e f e i t o d e i s e n ç ã o d a obrigatoriedade da outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s h í d r i c o s . D e a c o r d o c o m seus domínios

Estabelece r mecan ism o s d e cobrança pelo uso d e recursos hídricos e sugerir os valores a s e r e m cobrados’

Estabelecer critérios e promover o rateio de custos das obras de u s o m ú l t i p l o , d e i n te resse comum ou coletivo

discutir e aprovar, anualmente, em conjunto com o órgão de gerenciamento das bacias, o plano de operação dos sistemas hídricos da bacia hidrográfica;

discutir e selecionar alternativas d e enquadramento dos c o r p o s d`água da b a c i a hidrográfica, proposto con fo rme procedimen t o s estabelecido s n a legislação pertinente;

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO



Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos




Reconhecer a água c o m o b e m econômico e dar ao u s u á r i o u m a indicação de seu real valor

Reconhecer a água c o m o b e m econômico e dar ao u s u á r i o u m a indicação de seu real valor

Incent ivar a racionalização d o u s o d a água




APÊNDICE H - Mapa Estratégico

208

Fonte: lei 7663/91

APÊNDICE IMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJ


gerenciamento descentralizado, participativo e in tegrado, s e m d i s s o c i a ç ã o dos aspectos quantitativose qualitativos e d a s f a s e s m e t e ó r i c a , superf ic ia l e subterrânea do c i c l o hidrológico;

a d o ç ã o d a b a c i a h i d ro g r á f i c a como unidade físico-territorial d e planejamento e gerenciamento;

reconhecimento do recurso hídrico como um bem público, de valor econômico, cuja utilização deveser cobrada, observados os aspectos de quantidade, qualidade e as peculiaridades das baciashidrográficas;

reconhecimento do recurso hídrico como um bem público, de valor econômico, cuja utilização deveser cobrada, observados os aspectos de quantidade, qualidade e as peculiaridades das baciashidrográficas;

rateio do custo das obras de aproveitamento múltiplo de interesse comum ou coletivo, entre os beneficiados

combate e p r e v e n ç ã o das causas e dos efeitos adversos da poluição, das inundações, d a s estiagens, da e r o s ã o d o s o l o e d o assoreamento dos corpos d’água;

compensação aos municípios afetados por áreas inundadas resultantes da implantação de reservatórios e por restrições impostas pelas leis de proteção de recursos hídricos;

compatibilização do gerenciamento dos recursos hídricos com o desenvolvimento regional e com aproteção do meio ambiente.


Plano Estadual de Recursos hídricos




Integração do SIGRH


aprovar a proposta da bacia hidrográfica, para integrar o Plano Estadual de Recursos Hídricos e suas atualizações;

aprovar a proposta d e p r o g r a m a s anuais e plurianuais de aplicação de r e c u r s o s f i n a n c e i r o s e m serviços e obras de interesse para o gerenciamento dos recursos hídricos em particular os referidos no artigo 4º da lei, 7.663/91 q u a n d o relacionados com recursos hídricos;

aprovar a proposta do p l a n o d e u t i l i z a ç ã o , conservação, proteção e recuperação dos recursos h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica, em especial o enquadramento dos corpos d’água em classes de usopreponderantes, com o apo io de aud iênc ias públicas;



p ro m o v e r entendiment o s , cooperação e eventual conciliação e n t r e o s u s u á r i o s d o s r e c u r s o s hídricos;

p r o m o v e r e s t u d o s , divulgação e debates, dos p r o g r a m a s pr io r i tá r ios de serviços e o b r a s a s e r e m realizados no interesse da coletividade;

apreciar, até 31 de março de cada ano, relatório sobre "A Situação dos Recursos Hídricos da Bacia Hidrográfica".









A p l i c a ç ã o d o p r o d u t o d a participação ou compensação financeira do estado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território

A p l i c a ç ã o d o p r o d u t o d a participação ou compensação financeira do estado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território

Gerenciar recursos financeiros do FEHIDRO e serviços e obras de interesses comuns


Avaliar cobrança pela utilização de recursos hídricos

209



I1• QTD SEMESTRAL DEBATES COM STAKEHOLDERS


I1• QTD SEMESTRAL CONFERÊNCIAS LOCAIS INFORMATIVAS


I2 • % CONFLITOS RESOLVIDOS EM 1a . INSTÂNCIA


I3 • STATUS APROVAÇÃO PLANO DE RECURSOS HÍDRICOSPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

I4 • % PROVIDÊNCIAS SUGERIDAS ACATADASPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

I5 • % BAIXA EXPRESSÃO ISENTO DE OUTORGA


I6 • % COBRÁVEIS QUE ESTÃO EFETIVAMENTE SENDO COBRADOS


I7 • % OBRAS DE USO COMUM/COLETIVO C/ CUSTOS RATEADOS POR TODOS OS BENEFICIADOS


I8 • % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES

APÊNDICE J - BSC: PCJ Federal



F1• VOLUME DE ÁGUA RETIRADO E SEU REGIME DE VARIAÇÃO


F1• VOLUME LANÇADO E REGIME DE VARIAÇÃO


F2 • VOLUME DE ÁGUA CONSUMIDO/VOLUME PREVISTOPERSPECTIVA FINANCEIRA

F3• R$/M3


F3• R$/M3 TOTAL



C1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS


C2

• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES QUE ATENDEM AS DEMANDAS


C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQAPERSPECTIVA

DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE

C4

• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH


C4 • GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO



A1

• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES


A1• HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES


A1• QTD DE TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO INTERNA E EXTERNA PARA OS MEMBROS/ANO


A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA


A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊPERSPECTIVA

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A3

• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROSPERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A3

• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES


A3 • TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ


A3

• QTD DE ACESSOS AO SISTEMA DE CONHECIMENTO/MEMBRO


A3

• CLIMA ENTRE OS MEMBROS DO COMITÊ

210

APÊNDICE K - BSC: CBH-PCJ





C2

• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES E QUE ATENDEM ÀS DEMANDAS


C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQAPERSPECTIVA

DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE

C4






F1 • % MUNICÍPIOS DO ART 5o. BENEFICIADOS PELO PRODUTO DA PARTICIPAÇÃO OU COMPENSAÇÃO FINANCEIRA DA EXPLORAÇÃO DOS POTENCIAIS HIDROENERGÉTICOS NO TERRITÓRIO

PERSPECTIVA FINANCEIRA F2

• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA

PRÓPRIA BACIA


F3• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA


F3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL



I1 • PRAZO DE APROVAÇÃO


I2 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS


I4 • % CONTENDAS RESOLVIDAS


I5 • QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATE REALIZADOS/ANO


I6 • %QTD DIAS ANTECIPADOS NA APRECIAÇÃO



A1







A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICAPERSPECTIVA

DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ


A3

• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROS


A3





A3



A3


211

APÊNDICE L

MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE






Promover o gerenciamento d e s c e n t r a l i z a d o , participativo e integrado dos recursos hídricos, sem dissociação dos aspectos quantitativos e qualitativos em sua área de atuação



P r o m o v e r a utilização múltipla d o s r e c u r s o s hídricos superficiais e s u b t e r r â n e o s , assegurando o uso prioritário para o abastecimento das populações

P r o m o v e r a utilização múltipla d o s r e c u r s o s hídricos superficiais e s u b t e r r â n e o s , assegurando o uso prioritário para o abastecimento das populações

E s t i m u l a r e p ro p o r a proteção e a preservação dos recursos hídricos e do meio ambiente cont ra a ç õ e s q u e p o s s a m c o m p r o m e t e r o u s o múltiplo atual e futuro











acompanhar e f i s c a l i z a r a apl icação dos r e c u r s o s repassados ao ó r g ã o d e gerenciamento das bacias para aplicação na sua área de atuação, o u p o r q u e m e x e r c e r s u a s a t r i b u i ç õ e s , r e c e b e n d o i n f o r m a ç õ e s s o b r e e s s a a p l i c a ç ã o , d e v e n d o comunicar ao Fundo Estadual d e R e c u r s o s H í d r i c o s , a s irregularidades identificadas

acompanhar e f i s c a l i z a r a apl icação dos r e c u r s o s repassados ao ó r g ã o d e gerenciamento das bacias para aplicação na sua área de atuação, o u p o r q u e m e x e r c e r s u a s a t r i b u i ç õ e s , r e c e b e n d o i n f o r m a ç õ e s s o b r e e s s a a p l i c a ç ã o , d e v e n d o comunicar ao Fundo Estadual d e R e c u r s o s H í d r i c o s , a s irregularidades identificadas

estimular a proteção e a preservaçã o d o s re c u r s o s hídricos e d o m e i o ambiente c o n t r a ações que p o s s a m comprometer o uso m ú l t i p l o a t u a l e futuro;

aprovar o Plano de Gerenciamento de recursos hídricos da bacia, respeitando as respectivas diretrizes;

constituir grupos de trabalho, comissões específicas e câmaras técnicas, definindo, no ato de criação, sua composição, atribuições e duração;

propor e a r t i cu la r c o m a s Secretarias Municipal e Estadual d e Educação a adaptação d o s currículos escolares à s questões ambientais relacionada s a o s recursos h í d r i c o s locais;

promover entendime n t o s , cooperaçã o e eventual conciliação entre o s usuários d o s Recursos Hídricos;

o r i e n t a r o s u s u á r i o s d e r e c u r s o s h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica no s e n t i d o d e a d o t a r o s inst rumentos l e g a i s necessários ao cumpr imento da Política de R e c u r s o s H í d r i c o s d o Estado, com v i s t a s à obtenção da o u t o r g a d e direito de uso da água e de construção de obras de oferta hídrica;

o r i e n t a r o s u s u á r i o s d e r e c u r s o s h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica no s e n t i d o d e a d o t a r o s inst rumentos l e g a i s necessários ao cumpr imento da Política de R e c u r s o s H í d r i c o s d o Estado, com v i s t a s à obtenção da o u t o r g a d e direito de uso da água e de construção de obras de oferta hídrica;

d iscut i r e selecionar alternativas d e enquadrame n t o d o s c o r p o s d`água da b a c i a hidrográfica, proposto c o n f o r m e procediment o s estabelecido s n a leg is lação pertinente;











Apl icação do produto da participação ou compensação f i nance i ra do es tado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território





Avaliar cobrança pela utilização de recursos hídricos

212

APÊNDICE M - BSC Alto JaguaribeOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS




C2

• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES E QUE ATENDEM ÀS DEMANDAS


C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA


C3• % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANO


C4

• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRHOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS




F2

• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA

F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA PRÓPRIA BACIA



I1 • QTD DE IRREGULARIDADES IDENTIFICADAS


I2 • GRAU DE CONSCIENTIZAÇÃO DOS USUÁRIOS



I4 • QTD GRUPOS TRAB. COMISSÕES E CÂMARAS CRIADAS/NECESSÁRIAS


I5 • % SEC. MUNICIPAIS COM CURRICULUM ESCOLAR ADEQUADO ÀS DIRETRIZES


I6 • % CONFLITOS RESOLVIDOS EM 1a . INSTÂNCIA

I7 • % USUÁRIOS ORIENTADOS ACERCA DE PROC. LEGAIS P/ ATENDIMENTO À PERHOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS


A1







A2

• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA


A2• G R A U D E A D E Q U A Ç Ã O D A T I À S NECESSIDADES DO COMITÊ


A3



A3





A3

• Q T D D E A C E S S O S A O S I S T E M A D E CONHECIMENTO/MEMBRO


A3


213

MAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURU


g e s t ã o sistemática d e recursos h í d r i c o s s e m dissociaçã o d o s aspectos d e quantidade e qualidade

adequação da gestão de recursos hídricos às diversidades f í s i c a s , b i ó t i c a s , demográfica s , econômicas, sociais e c u l t u r a i s d a s d i v e r s a s regiões do estado

integração d a gestão de recursos h íd r i cos c o m a g e s t ã o ambiental

articulação da gestão de recursos h í d r i c o s com a do uso do solo

articulação da gestão de recursos h í d r i c o s com a do uso do solo



promoção de ações integradas nas bacias hidrográficas visando ao tratamento de efluentes e esgotos urbanos, industriais e hospitalares previamente ao seu lançamento nos corpos d’água


promoção de p r o g r a m a s destinados à capaci tação profissional, à e d u c a ç ã o ambiental e à pesquisa na á r e a d e r e c u r s o s hídricos

promoção de p r o g r a m a s destinados à capaci tação profissional, à e d u c a ç ã o ambiental e à pesquisa na á r e a d e r e c u r s o s hídricos










promover o debate d a s questões relacionada s a recursos hídricos e articular a a t u a ç ã o d a s entidades intervenientes

p r o p o r p l a n o s , programas e projetos p a r a a u t i l i z a ç ã o d o s r e c u r s o s hídricos da b a c i a e aprovar o P l a n o d e R e c u r s o s Hídricos da bacia

acompanha r a execução do Plano d e Recursos H í d r i c o s da bacia e sugerir as providência s necessárias a o cumprimen t o d e s u a s metas

d e c i d i r conflitos e n t r e usuários, a tuando c o m o pr imei ra instância n a decisão

p r o p o r a o C o n s e l h o E s t a d u a l r e R e c u r s o s H í d r i c o s a s a c u m u l a ç ã o , d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de pouca expressão para efeitos de i s e n ç ã o d a obrigatoriedade de outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s hídricos



estabelecer o s mecanismos d e c o b r a n ç a p e l o u s o das águas e s u g e r i r v a l o r e s a s e r e m cobrados

estabelecer c r i té r ios e promover o r a t e i o d e c u s t o s d e uso múltiplo dos recursos hídricos de i n t e r e s s e c o m u m e coletivos

a p r o v a r a f o r m a ç ã o d e c o n s ó r c i o intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia, bem como apoiar ações e a t i v i d a d e s d e inst i tu ições de e n s i n o e pesquisas e de organizações não-governamentais que a tuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia

a p r o v a r a f o r m a ç ã o d e c o n s ó r c i o intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia, bem como apoiar ações e a t i v i d a d e s d e inst i tu ições de e n s i n o e pesquisas e de organizações não-governamentais que a tuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia












reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor

reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor

incentivar a racionalização do uso da água






promover o gerenciamento da bacia hidrográfica

promover o gerenciamento da bacia hidrográfica

APÊNDICE N

214

APÊNDICE O - BSC rio Itapecuru





C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES


C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA

PERSPECTIVA DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE

C4







PERSPECTIVA FINANCEIRA F2

• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA

PRÓPRIA BACIA


F3

• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA


F3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL



I1 • PRAZO DE APROVAÇÃO




I4 • % CONTENDAS RESOLVIDAS


I5 • QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATE REALIZADOS/ANO


I6 • %QTD DIAS ANTECIPADOS NA APRECIAÇÃO



A1







A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICAPERSPECTIVA

DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ


A3



A3





A3



A3


APÊNDICE P

215

Documents

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE …repositorio.unicamp.br/jspui/bitstream/REPOSIP/...PCJ-SP and Jaguaribe-CE, a new model to the Itapecuru River watershed is proposed