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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“La satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los funcionarios operativos de la empresa Hoteles Decameron Ecuador S.A. /Unidad de Negocios Multivacaciones Decameron”
Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial Autora: Srta. Verónica Alexandra Pilliza Guaján Tutora: Dra. Rosa Tatiana Suárez Erazo, MSC.
Promoción: 2012-2013
Quito – 2015
AGRADECIMIENTOS El trabajo de investigación es el resultado de experiencias vividas a lo largo de mi carrera universitaria,
desde el día que la Universidad Central del Ecuador me abrió sus puertas y me acogió en sus aulas,
donde me forje como persona y profesional con un alto sentido moral, ético y social, para mi querida
Universidad un amplio sentido de gratitud, por permitirme formar parte de sus estudiantes.
Aprovecho este espacio para dirigir mis agradecimientos en primer lugar a mis amados padres, Vicente
y Elsa, quienes han sido un ejemplo de vida y han dedicado su vida y esfuerzos en pro de mi bienestar.
Su apoyo, confianza, paciencia e incondicional amor han hecho posible que cumpla una meta más en
mi vida, sin ellos nada de esto hoy sería posible. A mis hermanas, Paulina y Elizabeth, quienes han
sido mis compañeras y amigas, con quienes he compartido risas y lágrimas y pese a todo me han
cuidado y protegido con toda la dedicación, y amor, para que sea una mejor persona día a día.
A todos los docentes de tan distinguida facultad, en especial a la Dra. Rosa Tatiana Suárez y el Dr.
Nelson Narváez por haberme proporcionado todas las herramientas necesarias para mi formación
académica y para la culminación del presente trabajo de investigación.
A los amigos que he tenido la suerte de conocer en las aulas de mi querida facultad, a quienes en la
actualidad considero mis hermanos, Pablo Pullupaxi, Juan Pablo Torres, Valeria Aldáz, y Stefy
Zumárraga, con quienes he compartido momentos que han marcado mi vida y me han enseñado que al
final del camino siempre esta una mano amiga que te ayude a levantar.
Por último agradecer a todos quienes conforman la Empresa “Multivacaciones Decameron”, por su
colaboración y apoyo para la realización del proyecto de investigación en especial a grandes
compañeras y amigas Shirlys Martínez, Karina Fuentes, Gabriela Herrera, Jenny Mora y María
Eugenia Montenegro, a quienes agradezco por todo el apoyo, cariño y confianza incondicional que me
brindaron durante mi estadía en tan prestigiosa Empresa.
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DEDICATORIA Con todo el amor del mundo, a esas personas importantes e imprescindibles de mi vida: A mi sobrino, a mi pequeño angelito, Allan Albán, quien me dio la felicidad más grande del mundo
mientras estuvo conmigo, y se convirtió en mi razón de vivir día a día, por quien quise ser mejor en
cada cosa que hacía, a quien fue mi todo y aunque Dios se lo llevo, todavía lo veo, en la estrella más
brillante del cielo y deseo que donde quiera que este se sienta orgulloso de mí.
A mi padre, Vicente Pilliza, quien es un ejemplo de vida y me llena de orgullo día tras día, por ser un
luchador incansable y tenaz, me ha enseñado que nunca hay que darse por vencido, porque las cosas
que se obtienen con esfuerzo y dedicación son las que tienen más valor. Gracias por todo el amor y
protección que me ha brindado durante toda mi vida.
A mi madre, Elsa Guaján, quien es el motor de mi vida y mi razón de ser, ha sido el ángel que Dios
envió para cuidarme todo el tiempo, tiene la capacidad de curar mágicamente, con una palabra, desde
esas heridas externas que te lastiman el cuerpo, hasta esas heridas que te lastiman el alma. Día a día me
enseña que la vida es una lucha, que no siempre es necesario ganarla pero si es necesario intentarlo.
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DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
Quito, 14 de mayo del 2015
Yo, Verónica Alexandra Pilliza Guaján, autora de la investigación, con cédula de ciudadanía N° 172276437-8, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:
“La satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los funcionarios operativos de la empresa Hoteles Decameron Ecuador S.A. / Unidad de Negocios Multivacaciones Decameron”
es original y de mi autoría; de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.
Atentamente,
F._________________________ Verónica Alexandra Pilliza Guaján ESTUDIANTE EGRESADA UCE-FCPS CC. 172276437-8
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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Verónica Alexandra Pilliza Guaján, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada sobre:
“La satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los funcionarios operativos de la empresa Hoteles Decameron Ecuador S.A. / Unidad de Negocios Multivacaciones Decameron”
por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6,8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 14 de mayo del 2015
F.________________________ Verónica Alexandra Pilliza Guaján ESTUDIANTE EGRESADA UCE-FCPS CC. 1722764378
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RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de Investigación sobre Psicología Industrial, sobre la Satisfacción Laboral y Ausentismo Laboral. El objetivo Fundamental es determinar la influencia de la Satisfacción Laboral en el Ausentismo Laboral. Hipótesis: El nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios operativos de la empresa “Hoteles Decameron Ecuador S.A./ Unidad de Negocios Multivacaciones Decameron”. Se fundamenta en la teoría de las Expectativas; Teoría de Vroom, Teoría de Lawler y Porter, Teoría de March y Simon; tratado en tres capítulos: satisfacción laboral, teorías motivacionales y ausentismo laboral. El tipo de investigación es correlacional, no experimental y trasversal. A una población total de ochenta personas, se evalúo la satisfacción laboral, cuyos resultados han evidenciado que el nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios. Se recomienda en cuanto a gestión fomentar y desarrollar actividades que vayan en pro del bienestar de los trabajadores y de la consecución de los objetivos de la empresa. CATEGORÍAS TEMÁTICAS: PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA: SATISFACCIÓN LABORAL AUSENTISMO LABORAL DESCRIPTORES: SATISFACCIÓN LABORAL, CUESTIONARIO AUSENTISMO LABORAL REGISTRO BIOMÉTRICO EMPRESA “MULTIVACACIONES DECAMERON” DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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DOCUMENTARY SUMMARY
DOCUMENTARY SUMMARY Investigation Project on Industrial Psychology, specifically on Working Satisfaction and Working Absenteeism. The main objective is to determine the influence of Working Satisfaction on Working Absenteeism. Hypothesis: Working satisfaction level influences working absenteeism of operative functionaries of the Company “Hoteles Decameron Ecuador A.S../ Unidad de Negocios Multivacaciones Decameron”. It is based theoretically on the Expectative theory; Vroom Theory, Lawler and Porter Theory, March and Simon theory; dealt in three chapters: working satisfaction, motivational theory and working absenteeism. Co-relational, non-experimental and crosscut investigation. To a rural population of eighty persons, it was measured working satisfaction, which results have evidenced that working satisfaction influences working absenteeism in functionaries. It is recommended according to the administration, to promote and develop activities that contribute to workers welfare and to reach the Company’s objectives THEMATIC CATEGORIES: PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: WORKING SATISFACTION WORKING ABSENTEEISM DESCRIPTORS: WORKING SATISFACTION, QUESTIONNAIRE WORKING ABSENTEEISM COMPANY’S BIOMETRIC REGISTRY “MULTIVACACIONES DECAMERON” GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO
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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimientos ................................................................................................................................. ii Dedicatoria ........................................................................................................................................ iii Declaratoria de Originalidad .............................................................................................................. iv Autorización de la Autoría Intelectual ................................................................................................. v Resumen documental ......................................................................................................................... vi Documentary summary ..................................................................................................................... vii Tabla de contenidos ........................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ................................................................................................................................ xi Tabla de gráficas ................................................................................................................................ xi Tabla de ilustraciones........................................................................................................................ xii B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 3
Preguntas .................................................................................................................................... 3 Objetivos ........................................................................................................................................ 4
General ....................................................................................................................................... 4 Específicos .................................................................................................................................. 4
Justificación e importancia .............................................................................................................. 4 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 6 TÍTULO I .......................................................................................................................................... 6
LA SATISFACCIÓN LABORAL ................................................................................................... 6 1.1 Introducción a la satisfacción laboral ................................................................................... 6 1.2 Antecedentes de la satisfacción laboral ................................................................................ 7 1.3 Definición y concepto de satisfacción laboral ....................................................................... 7 1.4 Factores que determinan la satisfacción laboral .................................................................. 10
1.4.1 Reto del trabajo.............................................................................................................. 10 1.4.2 Sistema de recompensa justas ........................................................................................ 10 1.4.3 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto ............................................................ 10 1.4.4 Expectativas laborales .................................................................................................... 11 1.4.5 Condiciones favorables de trabajo .................................................................................. 11 1.4.6 Colegas que brinden apoyo /satisfacción con la supervisión............................................ 11
1.5 La comunicación ............................................................................................................... 11 1.6 Barreras de la comunicación interna. .................................................................................. 12 1.7 Estilo de dirección/liderazgo .............................................................................................. 14 1.8 El perfil de un buen líder.................................................................................................... 16 1.9 Efectos de la satisfacción laboral........................................................................................ 17 1.10 Niveles de satisfacción laboral ........................................................................................... 18
1.10.1 Satisfacción general ................................................................................................... 19 1.10.2 Satisfacción por facetas .............................................................................................. 19
1.11 La satisfacción laboral y su relación con el ausentismo ...................................................... 19 1.12 Concepto de insatisfacción laboral ..................................................................................... 21 1.13 Factores que determinan la insatisfacción laboral ............................................................... 21 1.14 Consecuencias de la insatisfacción laboral ......................................................................... 22
ix
TITULO II ...................................................................................................................................... 25 TEORÍAS MOTIVACIONALES .................................................................................................. 25 2.1 La motivación .................................................................................................................... 25 2.2 Las necesidades humanas................................................................................................... 25 2.3 Concepto de necesidades ................................................................................................... 26 2.4 Las teorías de las expectativas............................................................................................ 27
TITULO III ..................................................................................................................................... 32
EL AUSENTISMO LABORAL .................................................................................................... 32 3.1 Introducción al ausentismo laboral ..................................................................................... 32 3.2 Evolución histórica del ausentismo. ................................................................................... 32 3.3 Conceptos generales de ausentismo .................................................................................... 32 3.4 Tipos de ausentismo. ......................................................................................................... 33 3.5 Factores que causan el ausentismo ..................................................................................... 34 3.6 Absentismo laboral ............................................................................................................ 35 3.7 Tipos de absentismo .......................................................................................................... 37 3.8 Consecuencias del absentismo ........................................................................................... 39 3.9 Técnicas de control ............................................................................................................ 39
MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 41
HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 41 Definición Conceptual ............................................................................................................... 41 Definición Operacional ............................................................................................................. 42
Tipo de Investigación .................................................................................................................... 42 Diseño de Investigación ................................................................................................................ 42 Población y muestra ...................................................................................................................... 43 Técnicas e Instrumentos ................................................................................................................ 43 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos.................................................................. 44
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 46
EMPRESA “HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A/ UNIDAD DE NEGOCIOS MULTIVACACIONES DECAMERON”. ..................................................................................... 46
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 49
Presentación (Gráficos y Tablas) ................................................................................................... 49 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................. 62
Comprobación de hipótesis. ....................................................................................................... 62
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 67 Conclusiones ................................................................................................................................. 67 Recomendaciones ......................................................................................................................... 68
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles ...................................................................................................................................... 77 Virtuales ....................................................................................................................................... 78
ANEXOS ......................................................................................................................................... 79
Anexo A. PLAN APROBADO ..................................................................................................... 79 Anexo B. Glosario Técnico ........................................................................................................... 94 Anexo C. Instrumentos .................................................................................................................. 96
x
TABLA DE CUADROS Tabla 1. Descripción de cargos operativos. ........................................................................................ 43 Tabla 2.Parámetros de calificación para el Cuestionario de Satisfacción Laboral ............................... 45 Tabla 3. Población por género ........................................................................................................... 49 Tabla 4. Estado Civil ......................................................................................................................... 50 Tabla 5. Edad. ................................................................................................................................... 51 Tabla 6. Nivel de Instrucción. ........................................................................................................... 52 Tabla 7. Percepción General de la Empresa ....................................................................................... 53 Tabla 8. Motivación y Reconocimiento. ............................................................................................ 54 Tabla 9. Área y ambiente de trabajo. ................................................................................................. 55 Tabla 10. Formación e Información. .................................................................................................. 56 Tabla 11. Cuadro General de Resultados ........................................................................................... 57 Tabla 12. Índice de ausentismo laboral 2014. .................................................................................... 60 Tabla 13. Frecuencias Observadas ..................................................................................................... 62 Tabla 14. Cálculo de hipótesis ........................................................................................................... 63 Tabla 15. Métodos de asignación de trabajo ...................................................................................... 69 Tabla 16. Asistencia .......................................................................................................................... 70 Tabla 17. Estructura del Personal de cada unidad .............................................................................. 71 Tabla 18. Políticas Internas de la Empresa ......................................................................................... 72 Tabla 19. Situaciones Personales ....................................................................................................... 73 Tabla 20. Cuadro General de Resultados ........................................................................................... 74
TABLA DE GRÁFICAS Gráfico 1. Población por género ........................................................................................................ 49 Gráfico 2. Estado Civil ...................................................................................................................... 50 Gráfico 3. Edad ................................................................................................................................. 51 Gráfico 4. Nivel de instrucción .......................................................................................................... 52 Gráfico 5. Percepción General de la Empresa .................................................................................... 53 Gráfico 6. Motivación y Reconocimiento .......................................................................................... 54 Gráfico 7. Área y ambiente de trabajo ............................................................................................... 55 Gráfico 8. Formación e Información.................................................................................................. 56 Gráfico 9. Gráfico General de Resultados .......................................................................................... 58 Gráfico 10. Gráfico del Índice de Ausentismo Laboral ...................................................................... 61 Gráfico 11. Métodos de asignación de trabajo ................................................................................... 69 Gráfico 12.Asistencia ........................................................................................................................ 70 Gráfico 13. Estructura del Personal de cada unidad ........................................................................... 71 Gráfico 14. Políticas Internas de la Empresa ...................................................................................... 72 Gráfico 15. Situaciones Personales .................................................................................................... 73 Gráfico 16. Gráfico General de Resultados ........................................................................................ 75
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TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Principales Definiciones de Satisfacción Laboral............................................................ 9 Ilustración 2. Dirigir Vs. Liderar ....................................................................................................... 15 Ilustración 3.Efectos de la Satisfacción Laboral ................................................................................. 17 Ilustración 4. Condiciones para el desarrollo de Satisfacción Laboral ................................................ 18 Ilustración 5. Facetas del trabajo en cuanto a la Incidencia Laboral de los Trabajadores ..................... 18 Ilustración 6. Respuestas a la insatisfacción en el trabajo ................................................................... 23 Ilustración 7. Diferencia entre motivación y satisfacción ................................................................... 25 Ilustración 8. Proceso de Satisfacción ................................................................................................ 27 Ilustración 9. Modelo de absentismo laboral ...................................................................................... 40 Ilustración 10. Definición Operacional de la Hipótesis ...................................................................... 42 Ilustración 11. Organización Interna .................................................................................................. 48
xii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN Vivimos en un mundo empresarial dinámico, en el cual es necesario realizar investigaciones que
aporten al campo de la psicología industrial y en este caso, a las organizaciones en su contexto más
amplio, es por ello, que la investigación se orientó a determinar como la satisfacción laboral influye en
el ausentismo laboral de los trabajadores operativos de la Empresa “Hoteles Decameron Ecuador/
Unidad de negocios Multivacaciones Decameron”.
Muchos de los estudios que se han realizado acerca de la satisfacción laboral y su influencia en el
ausentismo laboral buscan identificar los factores por los cuales el trabajador no se siente satisfecho
con las actividades de su puesto, la cultura organizacional, remuneración, etc. Para esto, es necesario
señalar que la satisfacción laboral es el resultado de gestión de los recursos humanos de la
organización.
En toda organización hoy en día el factor humano es uno de los elementos principales, porque en ellos
está el conocimiento y la creatividad, sin ellos no se tendría producción y sin este último la
organización no tendría razón de ser. Es importante tomar en cuenta las necesidades del trabajador y
satisfacerlas en el mayor grado posible, un trabajador satisfecho genera un producto de calidad.
En este sentido resultan de interés los aportes realizados por el autor González Luis (2001) el cual
considera que el hombre recibe influencia de la sociedad y de hecho de ella emanan beneficios que
brindan o no satisfacción, que a la larga influyen en lo anterior. Considerando lo mencionado se
contempla 5 grupos asociados a variables, a las cuales se han denominado dimensiones esenciales:
Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de trabajo.
Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y sus directivos.
Dimensiones esenciales vinculadas al esfuerzo y los resultados individuales.
Dimensiones vinculadas a las condiciones de trabajo.
Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de bienestar.
Por otra parte, con la misma importancia que tiene la satisfacción laboral, es necesario mencionar a la
variable del Ausentismo Laboral, que se ha convertido en un comportamiento común en los últimos
tiempos, la organización no puede controlar al cien por ciento a sus empleados, pero si pueden llevar a
cabo medidas que reduzcan el problema. Una adecuada política de motivación es, sin duda, la mejor
1
arma para luchar contra el ausentismo. Una de las más valoradas es la flexibilidad horaria, ya que
ayuda a compaginar la vida familiar y laboral.
Para Chiavenato (2011) el concepto de ausentismo laboral es el término empleado para referirse a las
faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los períodos en
que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. Faltas o
ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los períodos en que los empleados de la
organización están ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediación de algún
motivo. Es decir es el conjunto de ausencias por parte de los trabajadores de un determinado centro de
trabajo, justificadas o no.
A fin de conseguir los resultados de esta investigación, fue necesario aplicar un instrumento que recabe
información relacionada a la identificación del nivel de satisfacción laboral y su influencia en el
ausentismo laboral, para ello se aplicó el Cuestionario de Satisfacción Laboral, el mismo que fue
aplicado con anterioridad a un grupo de 25 personas, las cuales tenían las mismas características de la
población a investigarse, mediante este Cuestionario se pudo identificar el nivel de satisfacción laboral
en los trabajadores. Por otra parte para determinar el índice de ausentismo laboral se trabajó con el
registro biométrico del año 2014.
En cuanto a los resultados finales, se pudo conocer que la mayor parte de la población investigada tiene
una percepción negativa en cuanto al factor de formación e información así como también respecto a la
percepción general de la empresa, lo que conlleva a la insatisfacción de los trabajadores, lo mismo que
contribuye aumentar el índice de ausentismo, actualmente se tiene un índice de ausentismo del 5,04%
La metodología que se utilizó para el desarrollo de la investigación, fue de tipo Correlacional, la cual
permitió determinar el nivel de influencia de la satisfacción laboral en el ausentismo laboral.
Consecuentemente a ello se utilizó un enfoque no experimental, porque no se manipulo ni se modificó
el objeto a ser investigado.
Finalmente la población de estudio está conformada por 80 funcionarios que se encontraban
distribuidos entre operativos, Dpto. Call Center, Dpto. Servicio al Cliente, Dpto. Reservas y Dpto.
Calidad de la empresa “Multivacaciones Decameron Ecuador S.A”.
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Toda estructura organizativa está compuesta por seres humanos y depende de la participación de ellos
para lograr los objetivos particulares o institucionales por eso, es necesario que el personal esté
identificado con la organización y con el trabajo que realiza, y a su vez la organización con sus
integrantes, para así llevar a cabo las tareas de forma efectiva.
Una de las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y descontento del personal hacia la
organización es el ausentismo laboral, el cual consiste en la no presencia del trabajador en su puesto de
trabajo en horas que debería estar laborando, lo cual interfiere en la consecución de los objetivos
organizacionales.
En mención a lo anterior: El ausentismo se debe a factores internos como: selección de personal,
deficiencias en los métodos de asignación de trabajos, fatiga, exceso o escasez de personal, demanda
irregular de los productos o servicios de la organización. Factores externos como: vivienda inadecuada,
problemas de compra, transporte deficiente, enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar u otros.
Según lo expuesto por el autor, el trabajador tendrá causas para ausentarse de su puesto de trabajo, sean
éstas internas o externas, considerando que algunas de ellas pueden ser evitadas o en su defecto
controladas. Tal es el caso, del transporte deficiente, el exceso o escasez de actividades y personal, la
selección de personal, las malas políticas salariales, las precarias condiciones del área de trabajo, los
retrasos en la cancelación de los salarios, la falta de motivación entre otras. Sin embargo, existen otros
factores, que siempre estarán latentes y que no se pueden evitar ni controlar, como lo son las
enfermedades, accidentes, condiciones ambientales externas.
Actualmente en la organización se presenta un índice notable de ausentismo laboral, específicamente
en el área operativa, las razones pueden ser algunas, pero tomando en cuenta que el origen del
ausentismo no siempre está en el individuo, sino en la organización, o en ambos. En la falta de
supervisión, en la precaria integración del trabajador al establecimiento y los impactos psicológicos de
una dirección deficiente.
Preguntas
¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral que presenta el personal operativo?
¿Qué factores generan ausentismo laboral?
¿Cuál es la influencia entre la satisfacción laboral y el ausentismo laboral?
¿Cuál es la tasa de ausentismo laboral presente en el personal operativo?
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Objetivos
General
Determinar la satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los trabajadores
operativos en Hoteles Decameron Ecuador S.A/ Unidad de negocios Multivacaciones
Decameron.
Específicos
Identificar los factores que generan ausentismo laboral en el personal operativo.
Determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y ausentismo laboral.
Calcular la tasa de ausentismo laboral presente en el personal operativo.
Establecer el nivel de satisfacción laboral.
Justificación e importancia
El tema del Proyecto de Investigación tendrá como finalidad establecer la relación existente entre la
satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral que se presenta en los trabajadores
operativos de la Empresa “Hoteles Decameron Ecuador/ Unidad de negocios Multivacaciones
Decameron”. Es por ello, que se considera importante que las estructuras organizacionales inviertan
recursos, tanto económicos como humanos para lograr que los trabajadores se sientan satisfechos con
las actividades que realizan a diario, desarrollando todas sus habilidades, conocimientos y destrezas.
El ausentismo laboral es conocido como uno de los factores que negativamente influye en el proceso
de producción. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda de que la empresa no pueda llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
Por eso un elevado ausentismo laboral puede contribuir a reducir la productividad de una empresa,
provocarles problemas organizativos y gerenciales, altos costos, porque hay que cubrir el puesto del
ausentista o su ausencia puede provocar la mala ejecución de las actividades, debido a que cada
individuo forma parte de un sistema.
4
El departamento administrativo se ha venido preguntando en los últimos años, si trabajadores
operativos que se ausentan frecuentemente a sus labores están satisfechos con el rol que desempeñan
dentro de la organización.
Las investigaciones indican que existen elementos significativos que contribuyen u obstaculizan la
satisfacción laboral. La mayoría de ellos coinciden que la compensación económica directa es el
condicionante principal para la satisfacción laboral.
Esta investigación permitirá obtener nuevos conocimientos y fundamentos teóricos acerca de la
relación existente entre la satisfacción laboral y su influencia en al ausentismo laboral generando
herramientas teóricas – prácticas para reducir o eliminar los factores que hoy en día son la causa del
ausentismo laboral en los trabajadores operativos/De la Empresa “Hoteles Decameron Ecuador/
Unidad de negocios Multivacaciones Decameron”
Así mismo, se espera que los resultados obtenidos en esta investigación no solo satisfagan la demanda
de información por parte de la empresa sino también que sirvan para incrementar el interés por abordar
el ausentismo por parte de todos los agentes involucrados.
5
MARCO TEÓRICO
TÍTULO I LA SATISFACCIÓN LABORAL 1.1 Introducción a la satisfacción laboral
El estudio de la satisfacción laboral está vinculado a actitudes y la relación de las mismas con el
comportamiento y los resultados de los trabajadores, por lo tanto se ha convertido en el foco de
atención cada vez por más investigadores. Es importante reconocer que los empleados no solo trabajan
por la necesidad de obtener dinero, sino que también lo hacen para satisfacer y desarrollar sus
necesidades psicológicas y sociales (Robbins, 2009).
Robbins (2009) había definido la satisfacción en el trabajo como el sentimiento positivo que resulta de
la evaluación de las características del que se desempeña. Pero esto es algo inherente al concepto. El
trabajo de una persona es más que sólo realizar las actividades obvias de ordenar papeles, escribir
códigos, atender clientes o manejar un camión. Los trabajos requieren interactuar con los compañeros y
jefes, seguir las reglas y políticas organizacionales, cumplir estándares de desempeño, vivir en
condiciones de trabajo que con frecuencia son menos que ideales.
La satisfacción podría considerarse como el nivel de satisfacción de las necesidades de los trabajadores
de la empresa, lo cual implica un conjunto de actitudes y tendencias valorativas que influirán de
manera significativa en los comportamientos y por consiguiente en los resultados del producto final.
Si consideramos que la satisfacción laboral depende de la satisfacción de las necesidades del
trabajador, la empresa deberá invertir en aspectos como:
Puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus conocimientos, habilidades, capacidades
y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre lo que están
haciendo.
Sistema de pagos y políticas de ascenso que les parezcan justos, claros y congruentes con sus
expectativas.
Ambiente laboral adecuado tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que
concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo.
6
1.2 Antecedentes de la satisfacción laboral
Desde la década de los 30, se registran un gran interés por la investigación en torno a la satisfacción
laboral, la cual alcanzo probablemente su punto máximo en los años 60.
A finales de la década de los 70, se observa un resurgimiento gradual del interés por la temática,
aceptando la perspectiva de la satisfacción en el trabajocomo una actitud con consecuencias
importantes para el trabajador y para la empresa, como son: el absentismo y el ausentismo laboral.
LOCKE (1976) (citado por Chiang, M. 2010) reverenció 3.300 investigaciones producidas sobre
satisfacción en el trabajo hasta dicha fecha; constatando que, a pesar de que las investigaciones de la
naturaleza y causas del tema se remontan a los años 30, las actitudes del trabajador en su actividad
profesional merecen ya su atención con anterioridad, contextualizadas en la evolución histórica de las
teorías organizacionales
En los inicios de los años 80, las empresas consideradas excelentes apostaban por competencias como
el servicio al cliente y la gestión humanista.
En los años 90, “se observa una evolución hacia otro paradigma que puede denominarse el ‘capital humano’ destacando el constante desarrollo de ese capital mediante estrategias de formación” (PEIRÓ, 1998, P.177).
El concepto de satisfacción laboral ha ido evolucionando con el pasar de los años, es por esa razón que
cada definición que se da del mismo tiene características de la época histórica en el que fue concebido.
Muchos de los estudios que se han venido realizando acerca de la satisfacción laboral buscan
principalmente identificar los factores que ayudan a satisfacer las necesidades de los trabajadores, ya
que un trabajador satisfecho será productivo, y por lo tanto se lograra la consecución de objetivos
organizacionales.
1.3 Definición y concepto de satisfacción laboral
En toda organización el factor humano es uno de los componentes esenciales, las personas contribuyen
con su esfuerzo, experiencia, habilidades y conocimientos para alcanzar las metas y objetivos de la
organización, por lo tanto es indispensable que la organización tenga muy presente las necesidades de
quienes trabajan en ella y los ayudan a crecer y maximizar sus beneficios.
7
En la actualidad no existe una definición unánimemente aceptada sobre el concepto de satisfacción
laboral. En muchas ocasiones cada autor elabora y desarrolla su propia definición. Para un primer
grupo de autores la satisfacción laboral hace referencia a un estado emocional, sentimientos o
respuestas afectivas. Así, por ejemplo Locke (1976) (citado por Chiang, M. 2010)la define como
“estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de la persona”, y para Muchinsky(1994) es “el grado de placer que el empleado obtiene de su
trabajo”. De esta forma, afirman que un trabajador se siente satisfecho con su trabajo cuando, a raíz del
mismo experimenta sentimientos de bienestar, placer o felicidad.
Para otro grupo de autores el concepto va más allá de las emociones y es descrito como una actitud
generalizada ante el trabajo. Así, Bravo (citado por Chiang, M. 2010) la definen como “una actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo”, y para Gamero
(2005)(citado por Chiang, M. 2010)la actitud es un estado preparatorio, una condición previa del
comportamiento integrada por tres componentes: el componente cognitivo (creencias, opiniones), el
afectivo (emociones y sentimientos) y el conativo (intención de comportarse de determinada forma)
Para Blum (1976) (citado por Chiang, M. 2010), los conceptos actitudes, satisfacción y moral laboral
son muy parecidos e interrelacionados, pero no se los puede considerar como idénticos; las actitudes
pueden contribuir a la satisfacción, que está compuesta por un conjunto de ellas, y, a su vez, la
satisfacción in fluye en la moral. Este autor propone las siguientes definiciones:
Actitud laboral: Es la disposición del trabajador para reaccionar de una forma determinada
ante los factores relacionados con su trabajo.
Satisfacción laboral: Es el resultado de varias actitudes que tiene el trabajador hacia su
trabajo.
Moral laboral: Deseo o sentimiento del trabajador de ser aceptado y de pertenecer al grupo,
la determina cuatro factores fundamentales; el sentimiento de solidaridad del grupo, la
necesidad de un objetivo común, logro de este objetivo y la participación individual en las
actividades que son consideradas como necesarias para alcanzar dicho objetivo.
El concepto de satisfacción laboral ha sido definido de muchas formas y entre las principales
definiciones se manifiesta las siguientes: (Ver Tabla)
8
Ilustración 1. Principales Definiciones de Satisfacción Laboral.
No.
AÑO
AUTOR
DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN
1
1969
Crites
El estado afectivo, en el sentido de gusto o disgusto general, que la persona muestra hacia su trabajo.
2
1969
Smith, Kendall y
Hulling
Sentimientos o respuestas afectivas referidas, en este caso, a facetas específicas de la situación laboral.
3
1979
Locke
Estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.
4
1986
Price y Mueller
Una orientación afectiva positiva hacia el empleo.
5
1990
Mueller y Mc
Closkey
Una orientación afectiva positiva hacia el empleo.
6
1993
Newstron y
Davis
Un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con las que los empleados ven su trabajo.
7
1962
Porter
La diferencia que existe entre la recompensa percibida como adecuada por parte del trabajador y la recompensa afectivamente recibida.
8
1964
Beer
Una actitud de los trabajadores hacia aspectos concretos del trabajo tales como la compañía, el trabajo mismo, los compañeros y otros objetos psicológicos del contexto de trabajo.
9
1975
Schneider y
Snyder
Una actitud generalizada ante el trabajo.
10
1976
PayneFineman
Una actitud generalizada ante el trabajo.
11
1976
Blum
Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador hacia su trabajo y los factores relacionados con él y hacia la vida en general.
12
1977
Salancik y
Pfeffer
Una actitud generalizada ante el trabajo.
13
1979
Aldag y Brief
Una actitud generalizada ante el trabajo.
14
1983
Harpaz
Las personas que trabajan usualmente desarrollan un conjunto de actitudes que puede ser descrito por el término general de satisfacción laboral.
15
1984
Peiró
Una actitud general resultante de muchas actitudes específicas relacionadas con diversos aspectos del trabajo y de la organización.
16
1986
Griffin y Baternan
Es un constructo global logrado a través de facetas específicas de satisfacción como son el trabajo, el sueldo, la supervisión, los beneficios, las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, los compañeros y las prácticas de la organización
17
1991
Arnold,
Robertson y Cooper
Una actitud generalizada ante el trabajo.
18
1992
Bravo
Una actitud generalizada ante el trabajo.
19
1993
Newstron y
Davis
Una actitud afectiva, para poner de relieve que es el elemento afectivo de la actitud el que predomina en este constructo.
Fuente: Chiang, M., Martin, M., &Nuñez, A. (2010). Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
9
Con estos antecedentes se puede conceptualizar a la satisfacción laboral de varias formas:
La actitud que toman los trabajadores cuando sus necesidades han sido satisfechas.
Estado emocional como resultado de las experiencias laborales de los trabajadores.
Grado de conformidad de la persona respecto a su entorno de trabajo.
Compromiso del trabajador con sus actividades, mayor motivación e identidad organizacional.
1.4 Factores que determinan la satisfacción laboral
1.4.1 Reto del trabajo Es conocido que el trabajador de una institución pública o privada prefiere actividades que le exijan el
uso de diferentes conocimientos, habilidades y talentos, que ofrezcan libertad al realizar su trabajo
porque mediante esta variante pondrá en práctica conocimientos previos, experiencia y creatividad. Las
tareas asignadas al trabajador deberán tener un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas
que conforman la organización; así como también, la retroalimentación del puesto mediante la cual el
trabajador obtenga información veraz acerca de la efectividad de su desempeño. Es importante
considerar que el reto para los trabajadores debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande
crearía frustración y sensación de fracaso.
1.4.2 Sistema de recompensa justas
Se hace referencia al sistema de salarios, políticas de ascensos y planes de recompensa que se tiene en
la organización, estas variantes deberán estar alineadas con los objetivos y valores de la cultura
organizacional. Estos factores dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad
e incrementan el estatus social de la personal. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de
los trabajadores y debe guardar relación con las expectativas que cada uno tiene para que se sientan
satisfechos con el mismo, lo que a su vez contribuye a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Este factor probablemente es la mayor causa de insatisfacción.
1.4.3 Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Las personas que tengan una personalidad que vaya de la mano con las características de su ocupación,
sin duda disfrutarán de las actividades diarias de su trabajo por lo tanto da como resultado más
satisfacción, porque poseen talentos y habilidades adecuados para lograr mejore desempeño en el
puesto.
10
1.4.4 Expectativas laborales Las personas desarrollan expectativas acerca de su futuro profesional, las cuales son influenciadas por
factores externos como; la información que reciben de sus amigos, conocidos, colegas, de las agencias
de selección de personal. Las expectativas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forma
parte de una organización. La satisfacción laboral se logra cuando estas expectativas han sido
cumplidas en al ambiente de trabajo, caso contrario, el trabajador experimenta una disminución en
dicha satisfacción.
1.4.5 Condiciones favorables de trabajo
Es primordial que los trabajadores desarrollen sus actividades diarias en un ambiente que les brinde
bienestar personal y contribuya el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo, que asegure su
integridad física y un diseño acorde a cada puesto sin duda facilitara un mejor desempeño y favorecerá
la satisfacción del trabajador.
1.4.6 Colegas que brinden apoyo /satisfacción con la supervisión
El trabajo también cubre necesidades de interacción social y el comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfacción.
Los trabajadores con líderes, jefes y compañeros más tolerantes y considerados están más satisfechos
que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles. Los líderes tolerantes crean un ambiente de trabajo
adecuado para la ejecución de actividades, donde escuchan, reconocen y toman en cuenta las opiniones
de sus colaboradores, lo que trae como consecuencia que el trabajador sienta que es importante para la
organización.
1.5 La comunicación
Es el factor que contribuye a la interacción social de las comunidades, por lo tanto ninguna
organización escapa de esta necesidad. Siempre será un medio para mantener relaciones agradables y
concretas.
Por lo tanto debe ser el pilar fundamental que los ejecutivos no pueden obviar para la generación de un
ambiente de trabajo adecuado.
11
Darse el tiempo suficiente para establecer y mantener diálogos abiertos con su personal. Y hacerlo en
una doble vía. Esto es, que no solo den órdenes, sino que estén abiertos a escuchar lo que su gente tiene
que decirles. Necesitan crear espacios para conocer sus reacciones y opiniones.
Mostrar interés por las inquietudes, temores y deseos de su gente. Son personas con las mismas
necesidades. No se les debe ver como “trabajadores” y que en caso de ser necesario reemplazarlos por
cualquier motivo, no se tome esta tarea con ligereza.
La comunicación crea confianza, evita un clima demasiado tenso, reduce la posibilidad de errores, e
incluso da tono a la forma en que se hacen las cosas en la empresa, la falta de comunicación puede
tener como consecuencia la apatía y pérdida de competitividad.
En las organizaciones, los mecanismos de comunicación deben estar debidamente estructurados, para
que la información sea difundida de manera clara y oportuna.
1.6 Barreras de la comunicación interna.
Dentro de la comunicación organizacional es importante que la comunicación fluya adecuadamente,
sin embargo, existen ciertos factores que impiden la comunicación, distorsionando el mensaje u
obstaculizando el proceso general de ésta.
Barreras semánticas.
Tiene que ver con el significado de las palabras orales o escritas. Cuando no precisamos su
sentido, estas se presentan a diferentes interpretaciones y así el receptor entiende no lo que dijo
el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Barreras psicológicas
Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos
son: No tener en cuenta el punto de vista de los demás, preocupación o emociones ajenas al
trabajo, timidez, explicaciones insuficientes, sobrevaloración de sí mismo, etc.,
Para obtener resultados se necesita algo más que únicamente hablar. A una persona generalmente es
necesario explicarle, convencerla, observar su actuación y también dejarle que ella hable. Esto nos trae
a nuestro objetivo final: comprender a otros.
12
Barreras fisiológicas.
De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los
defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos.
Barreras físicas.
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación, así como las interferencias en el radio o el
teléfono. Estos son ejemplos de barreras físicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de
eliminarlas lo más posibles.
Barreras administrativas.
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeación y deficiente
operación de los canales.
Percepción selectiva
Los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según
el parecer de cada cual.
Lenguaje
La palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en
la palabra, está en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las
variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones
que da a las palabras. En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes
y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados de un
departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico.
Los emisores tienden a asumir que las palabras o términos que emplean significan lo mismo para el
receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la
comunicación.
Si la comunicación en la organización no es efectiva, sin duda se desencadenara un problema tanto al
recibir como emitir mensajes, lo cual será la causa para la generación de problemas tanto para los
trabajadores como para los ejecutivos de la organización y de esta manera se generara un malestar
general en la organización.
13
1.7 Estilo de dirección/liderazgo En toda empresa, institución u organización las personas contribuyen con su esfuerzo, experiencia
habilidades y sus conocimientos para alcanzar los objetivos y metas que les han sido establecidas, es en
estos grupos de trabajo donde estará la persona que tiene el poder de influir en los demás miembros
que conforman la organización, a quien se denominara como líder. El término «líder», proviene de la
palabra en ingles «leader» que hace referencia a términos como conducir, guiar, dirigir.
La persona que sabe liderar posee un conjunto de habilidades y destrezas que le permitirán influir de
forma directa en el resto de personas que conforman su grupo de trabajo, con el objetivo de facilitar el
logro de metas y objetivos.
De esta manera Hernández &Rodríguez (2006) refieren que el concepto de líder se encuentra
íntimamente relacionado con la jerarquía debido a que el líder es un facilitador que guía a grupos de
personas para alcanzar un propósito común.
Con estos antecedentes se puede conceptualizar al liderazgo de algunas formas:
Influencia, persuasión, confianza, credibilidad, actitud.
Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en
forma entusiasta por un objetivo común.
Función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones
acertadas para el grupo, inspirando al resto del grupo alcanzar una meta común.
La actitud que toma el líder al buscar el cumplimiento de objetivos con el apoyo de las
personas que conforman la organización.
Preparar a un equipo de trabajo en base a conocimientos y experiencias ya que ha comprendido
el propósito y significado de su presencia en su lugar de trabajo, con objetivos claros.
Es importante identificar dos acciones complementarias, dirigir y liderar, a pesar de ser conceptos
distintos se relacionan entre sí al hablar del manejo integral de las personas, uno complementa al otro
ya que para dirigir a un grupo de personas se requiere de autoridad y poder, una vez que se logre dirigir
se puede hablar de liderar es decir de influir al grupo que se dirige con objetivos hacia el bien común y
la consecución de metas.
Dirigir: asignar tareas específicas a varias personas que son parte de un grupo, este puede ser
de trabajo o familiar, a fin de alcanzar una meta ya establecida.
14
Liderar: es inspirar a través de la coherencia, el respeto, la visión y el compromiso, actuar
desde el dialogo y la escucha para la consecución de objetivos que tiene en común con su
grupo de trabajo (Ver gráfico)
Ilustración 2. Dirigir Vs. Liderar
No.
DIRIGIR
LIDERAR
1
Está legitimado por la organización y sus estructuras.
Está legitimado por el impacto y la influencia que ejerce en los demás.
2
Orientado a clientes y a resultados.
Orientado a resultados y a clientes (internos y externos).
3
Orientación en las normas y procedimientos.
Orientación hacia la visión y un proyecto compartido.
4
Enfocado en las tácticas.
Enfocado en las estrategias.
5
Visión cortoplacista.
Visión a medio y largo plazo.
6
Centrado en la rutina.
Centrado en actividades importantes y urgentes que exigen agudizar el ingenio.
7
Eficiencia.
Eficacia.
8
Imita.
Origina y ayuda a buscar nuevas perspectivas.
9
“know – bow” (tecnología).
“know – why” (filosofía).
10
Conduce.
Guía y muestra un camino.
11
Organiza y gestiona los recursos disponibles.
Motiva y genera compromiso emocional.
12
Se encarga.
Forma opinión.
13
Gestiona.
Crea: nuevas ideas, nuevas estrategias, nuevas políticas, nuevas metodologías.
14
Planifica, organiza, controla, delega y realiza ajustes o modificaciones.
Visión del futuro.
15
Mantiene y acepta el “status quo” y las reglas establecidas.
Cambia el “status quo”.
16
“Problem – solvers”.
“Problem – finders”.
17
Rol fijado.
Rol construido.
18
Sabe utilizar la tecnología.
Conocedor de las personas y potencia sus valores.
19
Énfasis en los recursos físicos y materiales.
Énfasis en sus nuevos recursos emocionales.
20
Exige capacidades técnicas.
Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y valores que comparte con sus colaboradores.
21
Controla y supervisa los resultados.
Forma y asesora a sus colaboradores (coach).
22
Aquí y ahora.
Externo y futuro.
Fuente: Adaptado de Díaz Carrera, 1994 Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
15
Para ser líder es fundamental, tener la capacidad de comunicación. No solo saber expresar las ideas,
sino también saber escuchar y tener presente lo que dice cada individuo que forma parte de su grupo de
trabajo, así mismo es indispensable tener inteligencia emocional, es decir la habilidad de conducir los
sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás, sin dejar de lado la utilización de información
para alcanzar el objetivo fundamental del grupo.
1.8 El perfil de un buen líder. El líder es aquel individuo que es capaz de comprender las situaciones productivas para la empresa, son
innovadores y están a favor del cambio, mantenerse al tanto de lo último en el campo en el que se
desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea
necesario.
Según Vázquez (2006) un buen líder debería, cuando menos, contar con las siguientes características:
• Tener visión, saber predecir los cambios y definir estrategias en función de esa visión
• Establecer objetivos acordes a la visión del cambio.
• Informar a los colaboradores acerca de las estrategias de forma directa y asertiva.
• Tener convicción y la capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima de
trabajo.
• Ser capaz de centrar los esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas
• Motivar a sus colaboradores, a fin de alcanzar el interés común por encima del individual abriendo
la brecha para trabajar con creatividad.
• Aprender a detectar necesidades formativas a fin de fortalecer las capacidades de los trabajadores.
• Asumir la responsabilidad de la decisión que se ha tomado.
• Evaluar las decisiones tomadas a fin de solucionar los problemas aprendiendo de los errores.
Tener una buena idea no basta para convertirse en líder, es necesario saber ejecutarla y convencer a los
que les rodean que dicha idea tiene como objetivo resolver los problemas más importantes, de esta
manera será considerado como un líder visionario y valorado por el entorno.
16
1.9 Efectos de la satisfacción laboral
La satisfacción laboral se relaciona conjuntamente con la productividad de la organización y las
necesidades de los trabajadores. Se relaciona con la rotación, el ausentismo, la salud física y emocional
y la percepción de justicia de los sistemas de compensación.
Logrando un nivel adecuado de satisfacción se desencadena para el trabajador una serie de efectos
positivos que afecta tanto a su desarrollo personal como a la mejora de resultados y la calidad de
servicio en la empresa. (Ver Tabla)
Ilustración 3. Efectos de la Satisfacción Laboral
EFECTOS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
DESARROLLO PERSONAL
DEL TRABAJADOR
ACTITUDES POSITIVAS
Los trabajadores se sienten más responsables y comprometidos con su tarea, los conflictos internos tienden a disminuir y se logra un clima favorable a través de la comunicación que se establece entre los miembros de un grupo.
DISPOSICION PARA LA REALIZACION DE SU
TRABAJO
Dedicar más tiempo a su actividad, con un mayor grado de concentración lo que conlleva a una mejora del desempeño y del rendimiento
BIENESTAR GENERAL DEL INDIVIDUO
La satisfacción laboral contribuye al sentimiento de valor personal, extendiéndose a las relaciones sociales, afectivas y familiares
DESARROLLO DE LA
EMPRESA
MEJORA RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
La satisfacción en el trabajador mejora los resultados de la organización, no se puede imaginar un buen funcionamiento de la empresa sin la satisfacción de todos.
MEJOR CALIDAD Y SERVICIO DE LA EMPRESA
El mayor interés en el esfuerzo realizado por todos los miembros de la empresa llevará a la reducción del error y, en consecuencia a un incremento de la calidad
Fuente: Investigación Autora: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
Cuatro experimentos se suceden: el Test de Room, la Cámara de Mica, el llamado Cuarto de los
alambres y un Programa de Entrevistas por el que se investigó a 21.000 trabajadores, corroboraron que
la situación social y grado de satisfacción de los trabajadores era factor clave del rendimiento.
Si se quiere aumentar la productividad, habría que preocuparse, desde la dirección de la empresa, por el
engarce en la organización de los trabajadores, su situación social, sus relaciones mutuas, sus
sentimientos y sus motivaciones. (Ver Tabla)
17
Ilustración 4. Condiciones para el desarrollo de Satisfacción Laboral
Había que atender al:
1. Grado de satisfacción en las relaciones internas entre los miembros de todo grupo de trabajo
2. Grado de satisfacción en las relaciones con el/los supervisores
3. Grado de participación que se permite con el proceso de toma de decisiones
4. Grado de información, de que dispone el trabajador y empleado acerca del trabajo, los objetivos y los fines
Fuente: González, L. (2001). Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
Al final de los estudios realizados quedo claro que los trabajadores preferían su integración social en el grupo antes que un salario más elevado
1.10 Niveles de satisfacción laboral Para Loitegui (1990) (citado por Gonzalez, L. 2001) la satisfacción laboral es un sistema que depende
tanto de las características individuales del sujeto y de las características y especificidades del trabajo
que realiza. Además este concepto está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas que
determinan la satisfacción general. Por lo tanto la satisfacción laboral es una reacción afectiva general
de una persona en relación con todos los aspectos del trabajo, es una función de todas las facetas
parciales de la satisfacción. Este modelo de satisfacción implica un modelo compensatorio, de forma
que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado aspecto, puede compensar o reemplazar otras
deficiencias que en otras facetas laborales puedan producirse. (Ver Tabla)
Ilustración 5. Facetas del trabajo en cuanto a la Incidencia Laboral de los Trabajadores
FACETAS DEL TRABAJO EN CUANTO A LA INCIDENCIA LABORAL DE LOS
TRABAJADORES
1 Funcionamiento y eficacia en la organización
2 Condiciones físico-ambientales en el trabajo
3 Contenido interno del trabajo
4 Grado de autonomía en el trabajo
5 Tiempo libre
18
6 Ingresos económicos
7 Posibilidades de formación
8 Posibilidades de promoción
9 Reconocimiento por el trabajo
10 Relaciones con los jefes
11 Relaciones de colaboración y trabajo en equipo
12 Prestaciones sociales
Fuente: González, L. (2001). Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
En mención a lo anterior se pueden establecer dos niveles de satisfacción laboral:
1.10.1 Satisfacción general
Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.
1.10.2 Satisfacción por facetas
Grado mayor o menor de satisfacción con respecto a variantes específicas de su trabajo como,
beneficios, reconocimiento, políticas de la empresa, compañeros de trabajo. Es importante
señalar que la satisfacción laboral está estrechamente relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.
El nivel de satisfacción no puede ser constante de un grupo a otro ya que se relacionan con
diversas variables, las mismas que influyen de manera indistinta en cada uno.
1.11 La satisfacción laboral y su relación con el ausentismo Dubois (1977) (citado por Alamán, M. 2001) señala que el ausentismo es un abandono o huida
relacionados con aspectos de la satisfacción laboral. Para solucionar el problema de forma natural lo
que habría que conseguir es que el medio laboral sea lo más satisfactorio posible para cada personal,
independientemente de lo atractivo del contenido del propio trabajo. Es decir, habría que investigar las
percepciones de cada individuo y adaptarle al trabajo según sus aspiraciones percibidas para lograr el
máximo de asistencia.
La satisfacción del trabajador constituye un factor determinante en la productividad del personal, en
muchas ocasiones cuando se aplican evaluaciones se obtienen resultados positivos, sin embargo los
índices de ausentismo son altos. Si realizamos una comparación para saber que influye de manera
19
directa en la satisfacción laboral, nos preguntamos ¿qué refleja mejor la satisfacción del personal en las
organizaciones: los resultados de las formas de evaluación existentes, o los indicadores de rotación y
ausentismo? Se dice que si un trabajador está conforme y a gusto con las actividades que a diario
realiza en su lugar de trabajo, los resultados serán óptimos, lo que no significa que en forma general
exista satisfacción laboral, porque en la mayoría de organizaciones la productividad se evalúa en
conjunto, no de manera individual.
Un trabajador con un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia su trabajo. En
cambio, cuando los niveles de satisfacción son bajos, las personas presentan actitudes negativas, una de
ellas el ausentismo, el cual se puede justificar por políticas de RRHH, (pago por ausencias justificadas,
etc.) que pueden alentar a esta variante.
En la actualidad el ausentismo constituye un problema a nivel organizacional que sin duda va de la
mano con la insatisfacción laboral de los trabajadores, al no cumplir o satisfacer las principales
necesidades de los mismos en sus lugares de trabajo. Considerando que pasan más tiempo en su lugar
de trabajo y con sus compañeros, antes que en sus hogares y con sus familias.
Existe una relación negativa consistente entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va de
moderada a débil. Si bien tiene sentido que los empleados insatisfechos pierdan su empleo, hay otros
factores que afectan la relación y reducen el coeficiente de correlación.
Por ejemplo, las organizaciones que tienen prestaciones que dan con facilidad incapacidades por
enfermedad, animan a todos sus empleados, inclusive aquellos que estén muy satisfechos, a tomarse
días libres. Si se supone que se dispone de una cantidad razonable de intereses variados, su trabajo será
satisfactorio, y a pesar de eso faltan al trabajo para disfrutar de un fin de semana de más de dos días, ya
que estos días se disfrutaran sin ninguna penalización.
Las enfermedades son la principal causa del ausentismo en la organización es una relación negativa
constante entre satisfacción y ausentismo, significa que los trabajadores insatisfechos tienen más
probabilidades de faltar al trabajo, esto puede afectar a los trabajadores que están satisfechos a que
tomen la misma pauta para poder gozar ellos también de los permisos que no implican castigo.
Los empleados insatisfechos no siempre plantean su ausencia, si bien les resulta más fácil responder a
las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias (por actitud) suelen ser más frecuentes en ciertos
grupos de empleados y tienden a ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por
causas médicas) en ocasiones es predecible, como el caso de una operación, y frecuentemente puede
20
disminuirse mediante la aplicación de exámenes físicos previos a la contratación y el verificar el
expediente laboral.
Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfacción con las condiciones de trabajo es
mediante las llegadas tarde, quien llega tarde, sí se presenta a trabajar, pero después del tiempo de
inicio designado de la jornada laboral, también llamados retardos son un tipo de ausentismo por
periodos cortos, que van de unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso, y es otra forma en
que los empleados presentan retraimiento físico de su participación activa en la empresa. Este
fenómeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las relaciones productivas con los
compañeros de trabajo, aunque puede haber razones legitimas para llegar tarde algunas veces, los
retardos frecuentes son síntomas de actitudes negativas que requiere atención gerencial
1.12 Concepto de insatisfacción laboral Para muchas personas el trabajo es un pilar por medio del cual aumenta su autoestima, sienten que su
labor es útil a los demás y encuentran un reconocimiento social. En algunos casos se convierte en una
fuente de satisfacciones, sin embargo en muchos otros casos, es una fuente continua de
insatisfacciones, donde los trabajadores ven frustradas sus posibilidades de expansión o sus
expectativas profesionales ,se encuentran ante un horario incompatible con la vida familiar, o un trato
hostil por compañeros o jefes. En conclusión una serie de aspectos que hace que las personas se sientan
insatisfechas profesionalmente:
1.13 Factores que determinan la insatisfacción laboral
Realización de tareas monótonas y repetitivas: constituyen unas de las primeras causas de
falta de atención e insatisfacción. Tiene un efecto acumulativo y reduce el rendimiento del
trabajador. Por ello es importante la creación de puestos con labores variadas o enfrentar a los
empleados a algunos retos que les saquen de la monotonía.
Remuneración económica y emocional (reconocimiento del esfuerzo): puede convertirse en
un motivo de insatisfacción, agravándose cuando existen diferencias no justificadas entre
empleados de un mismo nivel organizativo.
Salario bajo: Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental que
reciba un salario justo.
21
Autonomía: La sensación de libertad y responsabilidad de los trabajadores constituye uno de
los pilares fundamentales y es que estos no pueden sentirse desarrollados en su puesto sin
cierta autonomía
Falta de comunicación: se convierte en un problema cuando obstruye una comunicación
asertiva entre todos quienes conforman la organización.
Jornada laboral intensa y mal estructurada: Es una necesidad de los seres humanos cierta
compensación entre el tiempo de trabajo, el tiempo que se pasa en sociedad y el tiempo para
satisfacer las necesidades biológicas. Las jornadas largas se convierten en un obstáculo para
alcanzar la satisfacción laboral. Es importante crear una jornada suficiente y estructurada que
permita conciliar la vida laboral con la vida personal.
Inestabilidad en el empleo: Este último se ha convertido en un factor cada vez más frecuente,
la idea preconcebida que tienen los trabajadores de perder su trabajo, causa en ellos
incertidumbre y temor.
1.14 Consecuencias de la insatisfacción laboral
Salida de los trabajadores: abandonar la empresa, lo que implica buscar un nuevo empleo
además de renunciar.
Mala actitud en sus horas laborales: presentar quejas todo el tiempo, afectando de esta manera
así el ambiente laboral e incomodando al resto de sus compañeros.
Insubordinación: no acatar disposiciones de sus superiores
Robar propiedades de la empresa: tomar de forma arbitraria para beneficio personal los
inmuebles de la empresa.
Desmotivación o falta de interés por el trabajo: desatender una parte de sus responsabilidades
en el trabajo, ya que se ha producido en el trabajador tal apatía, que incumple con sus
funciones de forma habitual.
Afecta a la productividad de la empresa: si no hay quien produzca la empresa no genera
recursos económicos.
Generación de ansiedad y depresión
22
EFECTOS QUE TIENEN LOS EMPLEADOS INSATISFECHOS Y SATISFECHOS EN EL
LUGAR DE TRABAJO.
Ilustración 6. Respuestas a la insatisfacción en el trabajo
Autor: Robbins, S. &Timothya, J. (2009
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias, y también cuando les disgusta. Una
estructura teórica acerca de los comportamientos de –salida-voz-lealtad-negligencia- es útil para
comprender las consecuencias de la insatisfacción. La figura ilustra la estructura de estas cuatro
respuestas, que difieren una de la otra en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.
• Salida: Comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un puesto nuevo o
por renuncia.
• Voz: Tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones, inclusive con
sugerencias de mejora, análisis de los problemas con los superiores y alguna forma de
actividad sindical.
• Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren, inclusive hablando por
la organización ante críticas del exterior y con la confianza de que la administración está
“haciendo las cosas correctas”.
• Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismo o
impuntualidad crónicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.
23
Los comportamientos de salida y negligencia agrupan nuestras variables de desempeño–productividad,
ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo incluye en la respuesta de los empleados los
comportamientos de voz y lealtad, considerados como comportamientos constructivos que permiten
que los individuos toleren situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo
satisfactorias.
24
TITULO II TEORÍAS MOTIVACIONALES 2.1 La motivación Chiavenato (2011), define al motivación como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el desarrolla.
Diferencia entre motivación y satisfacción.- La motivación implica un impulso hacia un resultado, ya
que es lo que lleva a realizar la acción, y la satisfacción es posterior, es lo que se percibe como
producto de haber realizado la acción. (Ver Tabla)
Ilustración 7. Diferencia entre motivación y satisfacción
Fuente: Investigación Autora: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
2.2 Las necesidades humanas Para Palomo (2010) para estudiar la motivación en el trabajo supone partir desde el conocimiento de
todas las necesidades humanas y de cómo influyen estas en su conducta, a continuación analizaremos
algunas teorías motivacionales desde un punto de vista crítico.
A lo largo del tiempo se ha tenido el concepto que las necesidades humanas tienden hacer infinitas y
en constante cambio, sin embargo es importante señalar que son finitas, pocas y clasificables, son las
mismas en todas las culturas y períodos, lo que cambia son la manera y medios utilizados para la
satisfacción de las necesidades.
Motivación Resultados
Satisfacción
25
2.3 Concepto de necesidades Es un estado de carencia percibida
Diferencia o discrepancia entre el estado real y el deseado
Objeto, servicio o recurso que es necesario para la supervivencia, bienestar o confort de una
persona del que es difícil despojarse.
Concebir las necesidades tan sólo como carencia implica restringirlas a lo puramente fisiológico, que
es precisamente el ámbito en que una necesidad asume con mayor fuerza y claridad la sensación de
“falta de algo”. Pese a ello, en la medida en que las necesidades comprometen, movilizan y motivan a
las personas se convierten en una potencialidad y, más aún, pueden llegar a ser recursos.
A continuación se detallan una relación de los tipos de necesidad:
Innatas: inherentes a la naturaleza humana, están asociadas a los estímulos internos; el hambre,
la sed, etc.
Adquiridas: dependientes de la experiencia y el aprendizaje, se manifiestan intensamente como
las innatas.
Sociales: necesidad de pertenecer a un grupo, de vivir en armonía con los demás o por lo
menos adaptado.
Reales o sustitutivas: reemplazan las últimas al incentivo real que no se puede alcanzar; por
ejemplo el aumento de sueldo, que compensa la negativa al ascenso deseado.
Proceso de satisfacción. Necesidades (Ver Ilustración)
26
Ilustración 8. Proceso de Satisfacción
Fuente: González, L. (2001). Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
2.4 Las teorías de las expectativas Estas teorías parten del supuesto de que las personas estarán motivadas para hacer cosas que piensan
que tienen una alta probabilidad de permitirles obtener aquellas recompensas que consideran valiosas.
Sin embargo, aunque parte de este supuesto básico, luego tiene múltiples enfoques y contenidos. Por
ello, a continuación, exponemos algunas de las teorías más relevantes dentro de este planteamiento.
TEORÍA DE VROOM
Palomo (2010) señala que Vroom (1964) utiliza el concepto de valencia para definir la
satisfacción que se espera obtener de un hecho determinado.
La valencia es la atracción de una meta, los premios obtenidos con la realización del trabajo
serán más o menos valiosos para el trabajador en función del valor que este les conceda, y del
grado en que percibe que un aumento en el rendimiento llevará de hecho, a la consecución de
dichos premios.
27
Por ejemplo, en varias ocasiones los beneficios sociales concedidos por la empresa (coche,
seguro médico privado, vacaciones, etc.) no tienen el efecto motivador que se esperaba. Según
esta teoría, la razón es que los trabajadores valoran poco dichos beneficios sociales; en suma,
tienen una valencia baja para ellos.
Por otro lado, las personas practicarán conductas que le permitan conseguir las metas que
tienen alta valencia para ellos. De esta forma si un trabajador desea una promoción (valencia
alta), tenderá a actuar de la forma que estima adecuada para conseguirla:
Si en la empresa tienen criterios objetivos de promoción, uno de los cuales son los
resultados de las evaluaciones del rendimiento, el trabajador se esforzará por mejorar
en dichas evaluaciones.
Si por el contrario no existen unos criterios objetivos de promoción, sino más bien esto
se basa según las simpatías del jefe, e independientemente de la cantidad y calidad del
trabajo realizado, es fácil que el trabajador le importe poco o nada la evaluación, y fije
sus esfuerzos en ganar la simpatía del jefe.
Si en la empresa se da la ausencia de posibilidad de promoción el trabajador
probablemente abandonará la organización para ingresar en otra donde pueda obtener
la meta deseada, independientemente de las recompensas que le ofrezca su empresa
actual.
Los efectos de los premios están siempre relacionados con el valor que la persona concede a
los mismos y con la expectativa de conseguir lo que es justo y equitativo. Por lo tanto una
misma recompensa puede tener distinto valor motivacional para diferentes trabajadores.
Las personas desean alcanzar distintas metas, cada una con diferente valencia para ellas. Varias
de estas metas pueden ser sólo un paso intermedio para conseguir otras con valencias más
altas, y normalmente no hay un solo camino para llegar a las distintas metas deseadas.
Vroom (citado por Palomo 2010) afirma que una conducta concreta puede ser más compleja de
lo que parece en un primer momento, ya que:
28
Para una persona, la valencia de un objetivo (éxito) particular está directamente
relacionado con la utilidad que tenga ese objetivo para conducir, a su vez, a otros de
cierta valencia para la obtención de los resultados que el individuo desea.
Cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un determinado resultado,
mayor será su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo y, por tanto, a actuar.
En resumen, se puede decir que, en la teoría de Vroom, la satisfacción en el trabajo refleja el
nivel en que una persona encuentra que su trabajo le resulta deseable, en cuanto le permita
alcanzar sus metas personales.
TEORÍA DE LAWLER Y PORTER
Para Lawler y Porter (1967) (citado por Chiang, M. 2010) la satisfacción del trabajador está en
función del valor y la magnitud de las recompensas que obtiene como consecuencia de la
realización de su trabajo y por otra parte de las que considera que debería obtener.
Su teoría representa diferenciar las relaciones entre las recompensas extrínsecas y las
intrínsecas en situaciones laborales.
• Las recompensas extrínsecas son controladas por la organización, como el salario, los
ascensos, el status y la seguridad, dirigidas fundamentalmente a satisfacer las
necesidades del nivel inferior.
• Las recompensas intrínsecas están relacionadas con la satisfacción de las necesidades
de autorrealización, de desarrollo o las necesidades conocidas como las del nivel
superior.
Para estos autores las recompensas intrínsecas y extrínsecas no están directamente relacionadas
con la satisfacción en el trabajo, puesto que la relación se ve modulada por las recompensas
“consideradas justas” por el trabajador. Esta variable se refiere al nivel o cantidad de la
recompensa que un individuo considera que debe recibir por su rendimiento en el trabajo. Un
individuo puede mostrarse satisfecho con una pequeña cantidad de recompensas si cree que es
la cantidad justa que merece por su trabajo.
29
De acuerdo con esta teoría si a satisfacción depende, de las recompensas realmente recibidas
por el trabajador y del nivel de rendimiento alcanzado, es evidente que “es la satisfacción la
que depende del nivel de rendimiento y no al revés”
Este modelo presenta dos proposiciones básicas:
• El nivel de rendimiento es uno de los determinantes de la satisfacción en el trabajo, a
través de su influencia sobre las recompensas que realmente obtiene el trabajador.
• La satisfacción en el trabajo es uno de los determinantes del nivel de rendimiento, a
través de su influencia sobre la valencia de las recompensas.
Es importante considerar del planteamiento de Lawler y Porter la importancia de conceder su
valor real a las “percepciones subjetivas de los trabajadores” en la determinación de la
satisfacción e insatisfacción en el trabajo.
En efecto, no es importante sólo lo que objetivamente sucede en la empresa (por ejemplo,
salarios más altos que la media de los que se pagan en el sector), sino cómo perciben dicha
situación los trabajadores (por ejemplo, la sensación de que sus salarios son bajos en
comparación con el esfuerzo que desarrollan).
TEORÍA DE MARCH Y SIMON
Este modelo sugiere la existencia de relaciones directas, indirectas y circulares entre la
satisfacción y el rendimiento.
Para ellos, la motivación surge de un estado, presente o anticipado, de descontento, el cual
desencadena un sentimiento de búsqueda de alternativas tendentes a resolver ese estado de
insatisfacción. Las proposiciones básicas del modelo son:
• Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es la satisfacción en el
trabajo.
• Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es el nivel de
aspiración.
• Cuanto más alto sea el nivel de aspiración, menor será la satisfacción.
30
De acuerdo con estas proposiciones, un estado de satisfacción o insatisfacción, presente o
anticipado, puede determinar tanto mejoras como reducciones en el nivel de rendimiento.
Considerando la primera proposición, la correlación entre al satisfacción y rendimiento será
positiva siempre que a mayor rendimiento correspondan mayores o más valiosas recompensas.
No obstante, esto no siempre es así, ya que como dice March y Porter (1969) (citado
porChiang, M., 2010).“Los individuos juzgan, con frecuencia, las recompensas que reciben
como dependientes de su productividad, o como dependientes de variables que no tienen nada
que ver con el rendimiento y, por tanto, que no están relacionadas o están negativamente
relacionadas con el comportamiento productivo”.
Considerando la segunda y tercera proposiciones, parece lógico que cuanto mayor sea el nivel
de rendimiento conseguido, mayor será el nivel de aspiración lo cual determinara una
reducción de la satisfacción. Por tanto, en este caso, la relación entre satisfacción y nivel de
rendimiento puede ser positiva, negativa o nula.
Como lo resumen los propios autores, la alta satisfacción “per se” no constituye un buen
pronóstico de una gran producción en un sentido causal.
31
TITULO III EL AUSENTISMO LABORAL 3.1 Introducción al ausentismo laboral
El ausentismo laboral no es algo nuevo. Ya en 1977, Dubois(citado por Alamán, M. 2001) se dio
cuenta del tiempo de trabajo perdido, tomando en cuenta los costos y perjuicios que ocasiona en las
empresas. En la actualidad el ausentismo es un problema que se incrementa día a día y que sufren
muchas empresas, instituciones públicas o privadas, afectando el ambiente laboral, la imagen de la
empresa y afecta el compromiso de los trabajadores con la empresa.
El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, influye
negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misión de la misma.
Son variadas y complejas las causas que originan el ausentismo laboral, entre ellas podemos
mencionar, política de la empresa, calidad del entorno de trabajo, la insatisfacción de los trabajadores.
3.2 Evolución histórica del ausentismo. Tradicionalmente, el mencionado término ausentismo, proveniente del vocablo latino absentis que
denota (ausente, separado, lejano), a fin de describir una situación de incumplimiento por parte del
trabajador de la jornada laboral. Esta manifestación, está condicionada por la ausencia o no presencia
del trabajador en su puesto en las horas de trabajo establecidas entre el empleado y el empleador.
El problema del ausentismo laboral, ha estado presente desde el momento que surge el trabajo como
medio utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades y la de los demás.
3.3 Conceptos generales de ausentismo El ausentismo es la no comparecencia del trabajador a su puesto laboral en horas que realmente
debería estarlo, entonces se dice que el ausentismo es la suma del periodo en que los
empleados de una organización no estén en su trabajo.
Edward C. Kellogs citado por: Chiavenato (2011) resalta que el ausentismo es un problema
indefinido, ya que es difícil afirmar hasta qué punto la organización pueda combatirlo
eficazmente.
32
El ausentismo es visto como cualquier incumplimiento o abandono del sitio de trabajo, lo que
permitiría un estudio más detallado de cualquier expresión de desagrado, insatisfacción,
cansancio de los trabajadores que normalmente no son registrados.
La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como la no asistencia al
trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluido, los
períodos vacacionales y las huelgas.
3.4 Tipos de ausentismo. La clasificación definitiva por la que se ha optado en función de las causas son las siguientes:
• Ausentismo legal e involuntario: se caracteriza por ser un costo para la empresa porque el
trabajador en tales circunstancias sigue percibiendo su remuneración, es lo que se puede
considerar ausentismo retribuido bajo las siguientes causas:
Enfermedad normal.
Accidente laboral.
Licencias legales.
Maternidad
Enfermedad profesional.
• Ausentismo personal o voluntario: se caracteriza por ser un costo de oportunidad para la empresa
porque el trabajador, en tales circunstancias, no sigue percibiendo su remuneración. Es lo que se
denomina ausentismo no retribuido bajo las siguientes causas:
Permisos particulares.
Ausencias no autorizadas.
Conflictos laborales.
Salir a fumar.
Retrasos.
• Ausentismo presencial: consiste en acudir al trabajo, pero dedicando una parte de la jornada a
actividades que no guardan relación con las tareas propias del puesto que se cumple, como por
ejemplo:
Consultar páginas Web.
33
Usar correo electrónico con fines personales.
Leer el periódico.
Llamadas a amigos y familiares.
Pasear por los pasillos.
• Ausentismo por razones conocidas: es aquella que se presenta cuando el trabajador le comunica a
su supervisor inmediato cuándo y por qué razones se ausenta de su puesto de trabajo. Estas
razones tienen que estar enmarcadas en las leyes o convenios colectivos de trabajo, como son:
Vacaciones.
Matrimonio.
Cambio de domicilio.
• Ausentismo por razones ignoradas: son todas aquellas que no pueden ser notificada con
anterioridad al supervisor inmediato sino posteriormente. Estas pueden ser de cualquier motivo
inesperado.
• Ausentismo histórico. Es aquel que se ha mantenido constate a través del tiempo en una sociedad,
en una rama de la industria o en una organización determinada.
3.5 Factores que causan el ausentismo Se dividen en factores internos y externos, tomando como punto de referencia la organización
Factores internos como: selección de personal, deficiencias en los métodos de asignación de
trabajos, fatiga, exceso o escasez de personal, demanda irregular de los productos o servicios
de la organización, deficiencia en las políticas internas de la empresa.
Factores externos como: vivienda inadecuada, problemas de compra, transporte deficiente,
enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar entre otros.
El propósito de controlar o evitar esos factores, permitirá disminuir un poco el ausentismo en la
organización, reduciendo a la vez sus múltiples consecuencias.
Sin embargo, existen otros factores, que siempre estarán latentes y que no se pueden evitar ni controlar,
como lo son las enfermedades, accidentes, condiciones ambientales externas.
34
3.6 Absentismo laboral Para Molinera. J. Existen multitud de definiciones del absentismo laboral, cada una de las cuales pone
el acento en una faceta del mismo.
Algunas de estas definiciones son las siguientes:
Toda ausencia al trabajo, sea justificado o no, computable por la diferencia cronológica
existente entre los tiempos de trabajo contratados y los efectivamente realizados.
Es la no presencia del trabajador en su puesto de trabajo.
Es el acto individual de ausencia al trabajo consecuencia de una elección entre actividades
alternas que implica en ocasiones abandono de sus obligaciones.
Incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo,
cuando estaba previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada, o no
desarrollando su cometido de forma voluntaria durante una parte o la totalidad de la jornada.
Para F.J. Ribaya (1999) (citado por Peiro, J. 2008) es toda ausencia del trabajo, sea justificado o no,
computable por la diferencia cronológica existente entre los tiempos de trabajo contratados y los
efectivamente realizados.
Para J. M. Peiro (2008) es un fenómeno característico e inevitable del mundo del trabajo. Sin embargo,
cuando las conductas de ausencia de los trabajadores exceden ciertos límites considerados “normales”
se plantea un problema para la organización, puesto que se dificulta la consecución adecuada de sus
objetivos.
Al estudiar el absentismo se debe considerar que las causas de este fenómeno se debe a múltiples
causas y factores relacionados. Es un comportamiento integrado y relacionado con otras experiencias y
conductas laborales y no laborales.
Para A.L. Marín (1992)(citado por Peiro, J. 2008) se entiende por absentismo a la tendencia a estar
ausente. Se empezó a utilizar al término con referencia a los propietarios rurales que abandonaban el
campo para instalarse en las ciudades. Actualmente este vocablo se utiliza en la industria para referirse
a las ausencias al trabajo, sin entrar en las causas que lo han motivado.
El absentismo es un fenómeno inevitable en toda organización. Es irremediable que en algún momento
una persona no acuda al trabajo por alguna circunstancia. Las enfermedades son prevenibles pero no
35
ineludibles al cien por cien. Por ello se puede asumir que existe un nivel básico de absentismo que es
normal y natural.
Para J. M. Peiro (2008) El absentismo es considerado como un problema cuando excede los límites de
la normalidad y de las circunstancias inevitables que pueden provocar esas ausencias. Hay diferentes
tipos de absentismo en función de la casuística: ausencias por incapacidad temporal, por maternidad,
por permisos remunerados, por conflictividad laboral o por otros motivos justificados o no justificados.
Por otra parte hay ausencias que se pueden prever, como las debidas a maternidad paternidad y
ausencias que no es posible anticipar, como la incapacidad temporal, el absentismo también puede
tener su origen en la voluntad del individuo.
Cualquiera de estas definiciones puede ser válida para los distintos elementos que integran la empresa,
pero no ocurre lo mismo con su significado, que es diferente para cada uno.
• Para el responsable operativo, el absentismo supone un problema diario e inmediato, pues tiene
que cubrir el puesto que deja vacante el absentista o distribuir su trabajo entre los miembros
restantes del equipo.
Los factores que contribuyen al absentismo se pueden clasificar en tres categorías:
Derivados de aspectos personales: estado de salud de las personas, obligaciones y demandas
familiares y sociales o experiencias de estrés extra laboral, que entran en conflicto con las
demandas laborales, el interés o la motivación. Estas variables se podrían considerar como
factores pull que atraen al trabajador hacia el contexto externo a la organización induciendo a
la ausencia.
Relacionados con el trabajo y las condiciones laborales: riesgos laborales, condiciones
inadecuadas de trabajo, clima social deteriorado o sistema de trabajo mal organizado que
produce estrés o tensión. Estas variables se podrían considerar como factores push que
empujan al trabajador fuera de la organización.
Derivados de la organización y gestión de la empresa: Entre ellos cabe mencionar la cultura
organizacional y los sistemas de gestión del absentismo que inciden en este fenómeno. Estos
factores se comportarían como moduladores de la relación entre ausencias y los ya
mencionados factores pull y push.
36
La relación entre estos factores y comportamiento de ausencia de un trabajador no son directas ni
lineales. Existen varios modelos teóricos que tratan de explicar los mecanismos que operan entre
los antecedentes y sus relaciones.
Modelos de huida del trabajo: considera que el absentismo es una defensa del trabajador
ante las condiciones de trabajo valoradas negativamente. Este modelo explica la ausencia
como escape o evitación de la situación desagradable en la que se ha convertid el trabajo
de una persona.
Modelos de adaptación e inadaptación de la persona al trabajo: el absentismo está
relacionado con los procesos de socialización del individuo en su trabajo. Es decir está
relacionado con el tipo de lazos entre trabajador y empresa y, por lo tanto, se explica en
función de los factores que tienen influencia en la relación trabajador – organización.
Modelos de intercambio: al absentismo le precede un análisis racional de evaluación de los
costes y beneficios de la asistencia y de la ausencia en el trabajo, mediante el cual se toma
la decisión de mayor valor de utilidad. Se diría que la persona busca la equidad en sus
aportaciones y compensaciones; si considera que sus aportaciones son mayores que las
compensaciones, puede tratar de equilibrar la situación mediante conductas de ausencia, ya
que tiene sentimientos de falta de equidad en su relación con la empresa.
Modelos centrados en la cultura: resalta el valor de la cultura organizacional, si las normas,
las creencias y los valores que forman dicha cultura son laxos y tolerantes con las
ausencias, éstas se producen con más frecuencia y desmotivan a las personas que sí acuden
a trabajar.
Otros mecanismos: Se debe destacar la existencia de grupos más o menos propensos en los
que se da mayor o menor incidencia de absentismo. Por ejemplo se ha comprobado que los
trabajadores de ciertos sectores como la industria o la minería tienen altos niveles de
absentismo por incapacidad temporal debida a accidentes derivados de los riesgos
laborales propios de la naturaleza de su trabajo.
3.7 Tipos de absentismo Desde el punto de vista práctico podemos considerar que hay diferentes clases de ausencia al trabajo,
que necesitan un tratamiento distinto de estudio. Se pueden resumir en tres:
1. El absentismo voluntario.- Incluye todas las ausencias al trabajo realizadas por las personas en
función de unas decisiones personales claras: por no querer asistir, gestiones particulares,
atender a enfermos, problemas familiares, motivos religiosos, descanso, extra, reuniones
37
políticas y sociales, etc. Desde el punto de vista administrativo se puede considerar se lo puede
considerar de las siguientes maneras: permiso retribuido, permiso no retribuido, conflictos,
sanciones y retrasos.
2. El absentismo por enfermedad.- Se refiere a todas las ausencias en las que se invocan como
motivo las enfermedades normales, o sea, no profesionales.
3. Absentismo por patología profesional.- Considera a todas las ausencias debidas a
enfermedades propias de la profesión y a los accidentes de trabajo. Suele ser una constante
conocida para cada profesión.
El índice esperado que se suele considerar es el porcentaje de ausencias sobre el trabajo
esperado.
Horas perdidas
I = *100
Horas que se trabajan
Midiendo las ausencias y las expectativas teóricas en la misma unidad, normalmente las horas,
este índice tiene una fácil referencia a diferentes sectores productivos, distintas fábricas,
colectivos particulares, e incluso individuos. Y permite con facilidad comparaciones, a la vez
que da una idea clara de la magnitud del proceso medio, facilitando su valoración en costes
económicos y sociales.
Se emplean también otros índices, que nos dan una información complementaria. Así tenemos:
Número de casos
El índice de frecuencia If =
No. de empleados
Número de días
El índice de gravedad Ig =
No. de empleados
Número de días
Duración media D =
No. de casos
38
3.8 Consecuencias del absentismo Para J. M. Peiro (2008) El absentismo tiene una serie de consecuencias para el trabajador, la empresa y
la sociedad.
Para el trabajador: pueden ser de tipo económico: durante la incapacidad temporal es posible
que el trabajador no perciba el 100% del salario a no ser que el convenio colectivo estipule ese
complemento
Para la empresa: pueden ser también de tipo económico, los gastos generados por la
sustitución del trabajador. También puede afectar a los compañeros de trabajo aumentando su
carga de trabajo.
Para la sociedad: gasto del Sistema de Seguridad Social
3.9 Técnicas de control Tomando en cuenta que la conducta del absentismo es multi-causal, las posibles soluciones deben
abarcar también diversos aspectos:
Prevenir el problema de salud: adoptar medidas preventivas orientadas a la persona que ayuden
a los trabajadores a trabajar y a vivir de manera saludable. Así se mejora el equilibrio entre
carga y capacidad al incrementar esta última.
Evitar la baja: elevar la barrera de absentismo, mediante la gestión y el control del mismo.
Gestionar la baja y promover el alta: adecuada recuperación de la salud que permita su
reincorporación al trabajo. En estos procesos diversas medidas de gestión y de atención
sanitaria y psicosocial pueden incidir sobre los factores que determinan la reincorporación y
favorecen la vuelta al trabajo.
El absentismo injustificado relacionado con el incumplimiento del horario de trabajo puede
controlarse a través de una ficha de acceso al edificio, o la hora en que el trabajador encienda o
apaga su ordenador.
La empresa está autorizada a limitar el acceso a Internet y a otras herramientas o materiales
que los trabajadores no necesiten para llevar a cabo sus actividades.
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Ilustración 9. Modelo de absentismo laboral
Autor: Peiro, M., Rodríguez, M., & González, M., (2008). Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
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MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS
HI: “El nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios”.
Definición Conceptual
• Satisfacción Laboral
Davis y Newstroom (2003) (citado por Chiang, M. 2010), definen que es un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se
trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.
• Ausentismo Laboral
Ausencias en momentos en que los empleados deben estar trabajando normalmente. Faltas o
inasistencias de los empleados al trabajo. En sentido más amplio, es la suma de los períodos en
que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la empresa.
41
Definición Operacional
Ilustración 10. Definición Operacional de la Hipótesis
Autora: Verónica Alexandra Pilliza Guaján. Fuente: Investigación. Tipo de Investigación
Correlacional: Debido a que las variables de estudio se relacionan entre sí, con el propósito de
precisar cuál será su comportamiento, y determinar si existe una relación entre (La satisfacción laboral
y el ausentismo laboral).
Diseño de Investigación No experimental.- Porque no se manipula ni modifica las variables ni la muestra en el transcurso
de la investigación.
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Transaccional o transversal.- Porque se recolectan datos en un solo momento, es decir, en un
tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado.
Población y muestra La población de estudio está constituida por 80 personas distribuidas entre los trabajadores operativos
de “Multivacaciones Decameron”, y se encuentran registrados en la nómina de personal vigente, los
mismos que cumplen los siguientes cargos:
Tabla 1. Descripción de cargos operativos.
AREA
CARGO
No. Personas
CALL CENTER
Jefe de Call Center Supervisor de Call Center Asesor de Call Center
1 3
43
SERVICIO AL CLIENTE
Jefe de Servicio al Cliente Supervisor de Servicio al Cliente Asesor de Servicio al Cliente
1
1
17
RESERVAS Jefe de Reservas Asesor de Reservas
1 13
POBLACION TOTAL = 80 Personas
La población que participo en esta investigación corresponde al 55% (44 personas) del género
masculino y un 45% (36 personas) al género femenino. De los cuales el 50% (40 personas) son
casados, seguidos por el 37,50% (30 personas) perteneciente al grupo de solteros. El mayor porcentaje
de la población está en un rango de edad de 20 a 40 años.
El 44% (35 personas) de la población tienen un nivel de instrucción secundaria, seguidos por el 30%
(24 personas) que son egresados. Siendo estos los valores más representativos en cuanto a los datos
informativos de la población que formo parte de la investigación.
Técnicas e Instrumentos Técnicas
El desarrollo del método seleccionado se acompaña con las siguientes técnicas:
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Entrevista de investigación: A partir de esta se buscó esclarecer un episodio de interés general
que estuvo o está presente en la agenda mediática. Estas se pueden realizar a varias personas para
alcanzar así el objetivo propuesto.
Observación: Porque vamos a ver los hechos y fenómenos qué queremos estudiar a fin de
conocer hechos, conductas y comportamientos colectivos e individuales.
Instrumentos
El desarrollo del método seleccionado se acompaña con los siguientes instrumentos:
Cuestionario de Satisfacción Laboral: Este instrumento nos permite evaluar los factores de
satisfacción laboral divididos en 4 factores, percepción general de la empresa, motivación y
reconocimiento, área y ambiente de trabajo y formación e información.
Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos
• SATISFACCIÓN LABORAL
Para poder determinar los factores de Satisfacción Laboral del grupo de estudio se utilizó el
instrumento denominado Cuestionario de Satisfacción Laboral, el cual nos permite definir los
factores que generan Satisfacción Laboral en los trabajadores de la empresa.
Inicialmente el Cuestionario de Satisfacción Laboral se aplicó a un grupo piloto de 25 personas
(HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A. AGENCIA) que contaba con las mismas
características de la población de la investigación, y posterior a las debidas correcciones de
este cuestionario se procedió a la aplicación en la totalidad de la población seleccionada para
esta investigación.
Estructura del instrumento
El Cuestionario de Satisfacción Laboral consta de 3 partes:
• Información General: Permite conocer los datos de identificación de los evaluados
• Instrucciones: Se da a conocer las indicaciones o lineamientos del cuestionario
• Factores de evaluación:
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Percepción General de la Empresa: nos aporta información relacionada con el nivel
de aceptación y comunicación, ya que son importantes para constituir la empresa como
un medio donde el individuo satisface sus necesidades.
Motivación y Reconocimiento: nos aporta información relacionada con el nivel de
identificación por parte de los trabajadores sobre el lugar que ocupa la empresa donde
trabajan en su sector de referencia. También nos aporta información sobre el nivel de
conocimiento por parte de los trabajadores de las funciones y responsabilidades de su
puesto de trabajo, el nivel de cohesión y pertenencia a un grupo de trabajo.
Área y ambiente de trabajo: obtenemos información relacionada con las condiciones
de trabajo relacionadas con la seguridad, higiene y ergonomía.
Formación e Información: nos aporta información relacionada con los planes de
formación que se aportan a los trabajadores, la formación básica impartida y las
posibilidades de desarrollo profesional que se ofrece a los trabajadores en general.
Es un cuestionario validado para evaluar los factores de Satisfacción Laboral, consta de 26 preguntas,
agrupadas de la siguiente manera percepción general de la empresa, motivación y reconocimiento, área
y ambiente de trabajo y formación e información.
Para cada ítem se debe indicar la condición descrita que es una fuente de Satisfacción Laboral,
encerrando el número que mejor la describa. Se lo pondera bajo los siguientes parámetros de
calificación:
Tabla 2. Parámetros de calificación para el Cuestionario de Satisfacción Laboral
PARÁMETROS DE CALIFICACIÓN
NIVEL DESCRIPCIÓN PUNTAJE ESCALA CUALITATIVA
1 TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 20 INSATISFECHO
2 EN DESACUERDO 21 40 ALGO INSATISFECHO
3 NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 41 60 POCO SATISFECHO
4 DE ACUERDO 61 80 SATISFACTORIO
5 TOTALMENTE DE ACUERDO 81 100 MUY SATISFACTORIO
Autor: Coexphal/ Euroempleo (Empresa)
Tiempo de aplicación: 10 minutos
A quienes se va aplicar: Trabajadores Operativos/ “Multivacaciones Decameron”
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MARCO REFERENCIAL EMPRESA “HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A/ UNIDAD DE NEGOCIOS MULTIVACACIONES DECAMERON”. RESEÑA HISTÓRICA La Cadena de Hoteles Decameron nació en Cartagena, Colombia, cuando su ex presidente Lucio
García Mancilla vislumbró el futuro turístico de la región y, en 1987, abrió el Hotel Decameron
Cartagena. Desde esta apertura, la cadena ha recorrido una rápida carrera en ascenso hasta convertirse
actualmente en el líder de Latinoamérica por su concepto “todo incluido”. Después de 22 años en el
mercado, su solidez y posicionamiento han permitido la expansión de sus operaciones a México,
Jamaica, Ecuador, El Salvador, Panamá, Marruecos, Senegal, Libia y Perú.
En el transcurso de los años 2008-2009 la Cadena de Hoteles Decameron se expande hasta Ecuador,
con la construcción del Hotel Royal Decameron Mompiche ubicado en la ciudad de Esmeraldas. Años
más tarde se construye el Hotel Royal Decameron Punta Centinela ubicado en Santa Elena.
Actualmente, esta cadena opera más de 5 mil habitaciones en 30 hoteles ubicados en 8 países, y genera
más de 5 mil empleos directos y 15 mil indirectos. En Colombia, están presentes en las principales
regiones turísticas del país como Cartagena, Isla Palma, Santa Marta, Eje Cafetero, San Andrés,
Providencia y Amazonas.
En el año 2014 se concretó la venta de Hoteles Decameron al Grupo Santo Domingo, actualmente los
nuevos propietarios de la cadena de hoteles trabaja en tres proyectos en el Amazonas. La idea es
conectar este departamento con destinos internacionales que involucren a la Isla Galápagos en Ecuador
y Machu Picchu, en Perú.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA “HOTELES DECAMERÓN ECUADOR S.A/ UNIDAD DE
NEGOCIOS MULTIVACACIONES DECAMERÓN”
Objetivos de Calidad
1. Mejorar la satisfacción de los clientes a través del cumplimiento de los requisitos.
2. Mejorar la competencia del personal por medio de capacitación y entrenamiento.
3. Lograr una cultura de mejoramiento continuo que permita garantizar su efectividad y
permanencia en el tiempo.
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Política de Calidad
Multivacaciones Decameron está comprometido en ofrecer un programa vacacional que se ajuste a las
expectativas de recreación, diversión y descanso para cada uno de sus clientes; garantizando un alto
nivel de calidad en sus procesos, por medio de un equipo humano altamente capacitado y un
compromiso de mejora continua.
MISIÓN/ VISIÓN Y VALORES
Misión: Ofrecer un programa vacacional que se ajuste a las expectativas de recreación, diversión y
descanso; por medio de un excelente servicio que garantice la satisfacción de cada uno de nuestros
clientes, mediante la capacitación permanente de nuestro personal, logrando así la mejora continua en
todos los procesos.
Visión: Consolidar el Programa Multivacaciones Decameron para que en el año 2016 sea reconocido
por la Calidad, por su innovación y por la satisfacción de sus clientes; atendidos por un equipo de
profesionales de alta calidad humana, en continuo aprendizaje, con esfuerzo permanente y compromiso
para responder a las cambiantes realidades del entorno nacional e internacional.
Valores:
Honestidad: Dando buen manejo de la información confidencial y dinero de nuestros Clientes.
Respeto: El buen trato, la equidad, son valor que se refleja en cada una de las relaciones
interpersonales que se desarrollan con los clientes internos y externos de la organización, y
demás ámbitos de actuación.
Responsabilidad: Trabajar cumpliendo con todos los parámetros y normas establecidas en la
organización para lograr mejorar la satisfacción de los clientes.
Competitividad: Estamos comprometidos en participar activamente en el desarrollo de
nuestros objetivos individuales y organizacionales con honestidad, lealtad y esmero, en todo
momento y en todo lugar.
Trabajo en Equipo: Participamos y colaboramos con entusiasmo en cada uno de los procesos;
buscamos con nuestro trabajo individual y colectivo la sinergia del equipo para lograr los
mejores resultados.
Servicio al cliente: Nos orientamos decididamente a conocer las necesidades y deseos de
nuestros clientes internos y externos para satisfacer sus expectativas, proporcionándoles los
mejores productos y servicios.
47
Ilustración 11. Organización Interna
DIRECCIÓN GENERAL
GERENCIA OPERACIONES INTERNACIONALES
JEFE RRHH
Asistente contable
JEFE ADMINISTRATIVA
JEFE CALLCENTER
JEFE SAC
JEFE RSV
COORDINADOR OPERATIVO
COORDINADOR COMERCIAL
TESORERA
ASISTENTE FINANCIERA
CONTADOR
Auxiliarfinanciera
Auxiliartesoreria
AuxiliarRRHH
Supervisor Call center
Asesores Call center
Supervisor SAC
Asesores SAC
Asesor operativo
Asesor reservas
Verificador
SuplenteSala de venta
Recepcionista
AuxiliarOficios varios
Asistente sala de ventas
Asistente D. comercial
Recepcionista
Asistente jefeadministración
Asistente compras
Autor: Dpto. de Talento Humano Fuente: Archivo Dpto. de Talento Humano.
48
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Presentación (Gráficos y Tablas)
DATOS POBLACIONALES
Tabla 3. Población por género
GÉNERO PERSONAS PORCENTAJE Masculino 44 55,00% Femenino 36 45,00%
POBLACIÓN TOTAL 100 100,00%
Gráfico 1. Población por género
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
ANÁLISIS: En la representación gráfica, de la población total investigada, se puede determinar que la
mayor parte de trabajadores que participaron en esta investigación, pertenecen al género masculino
constituyendo la mayoría de la población en relación con la población femenina.
55%
45%
POBLACIÓN POR GÉNERO
MASCULINO
FEMENINO
49
Tabla 4. Estado Civil
Gráfico 2. Estado Civil
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: La representación gráfica, determina que la mayor parte de trabajadores que
participaron en esta investigación, pertenecen al grupo de casados constituyendo la mayoría de la
población en relación con la población que son soleros, divorciados, viudos y unión libre.
50%
38%
3% 0%10%
ESTADO CIVIL
CASADO
SOLTERO
DIVORCIADO
VIUDO
UNION LIBRE
ESTADO CIVIL PERSONAS PORCENTAJE
Casado 40 50,00%
Soltero 30 37,50%
Divorciado 2 2,50%
Viudo 0 0%
Unión Libre 8 10,00%
TOTAL 80 100%
50
Tabla 5. Edad.
Gráfico 3. Edad
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: En la siguiente representación gráfica podemos apreciar que, el rango de edad
predominante en el presente estudio, es de 20 a 30 años de edad, seguido por el rango de 31 a 40 años
es decir, la gran parte de la población investigada pertenece a la etapa de la adultez.
47%
46%
6%
1%
EDAD
20-30 años
31-40 años
41-50 años
51 O + años
EDAD PERSONAS PORCENTAJE
20 – 30 años 37 46,25%
31 – 40 años 36 46,25%
41 – 50 años 5 6,25%
51 o más años 1 1,25%
TOTAL 80 100%
51
Tabla 6. Nivel de Instrucción.
Gráfico 4. Nivel de instrucción
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: Como se muestra en la siguiente representación gráfica podemos apreciar que,
el nivel de instrucción predominante es secundaria, es decir que, los trabajadores cumplen con los
requerimientos mínimos para el puesto.
6%
44%
11%
9%
0%
30%
NIVEL DE INSTRUCCIÓN
PRIMARIA
SECUNDARIA
NIVEL TECNICO
TERCER NIVEL
CUARTO NIVEL
OTROS/EGRESADOS
NIVEL DE INSTRUCCIÓN PERSONAS PORCENTAJE
Primaria 5 6,25%
Secundaria 35 43,75%
Nivel Técnico 9 11,25%
Tercer Nivel 7 8,75%
Otros/ Egresados 24 30,00%
TOTAL 80 100%
52
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL
Tabla 7. Percepción General de la Empresa
Gráfico 5. Percepción General de la Empresa
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: La representación gráfica nos indica que, gran parte de la población de estudio
califica estar en Desacuerdo al trabajar en esta empresa, es decir que no se sienten bien al pertenecer a
Multivacaciones Decameron, perciben este aspecto de forma negativa.
4%
31%
29%
16%
21%
PERCEPCIÓN GENERAL
Nivel 1/Totalmente endesacuerdo
Nivel 2/ En desacuerdo
Nivel 3/Ni de acuerdo nien desacuerdo
Nivel 4/ De acuerdo
Nivel 5/Totalmente deacuerdo
PERCEPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Totalmente en desacuerdo 3 3,75%
Nivel 2 / En desacuerdo 25 31,25% Nivel 3 /Ni De acuerdo ni en
desacuerdo 22 27,50%
Nivel 4 / De acuerdo 13 16,25% Nivel 5 / Totalmente De
acuerdo 17 21,25%
TOTAL 80 100%
53
Tabla 8. Motivación y Reconocimiento.
Gráfico 6. Motivación y Reconocimiento
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: Como se muestra en la representación gráfica, la mayor parte de la población
de estudio califica estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con el tipo de motivación y reconocimiento que
les brinda la empresa, lo que significa que tanto la comunicación, funciones y responsabilidades al
igual que ambiente de trabajo tienen una percepción indiferente para quienes conforman la empresa.
3%
22%
33%
28%
14%
MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO
Nivel 1/Totalmente endesacuerdo
Nivel 2/ En desacuerdo
Nivel 3/Ni de acuerdo nien desacuerdo
Nivel 4/ De acuerdo
Nivel 5/Totalmente deacuerdo
MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Totalmente en desacuerdo 2 2,92%
Nivel 2 / En desacuerdo 18 22,50% Nivel 3 /Ni De acuerdo ni en
desacuerdo 26 32,71%
Nivel 4 / De acuerdo 23 28,13% Nivel 5 / Totalmente De
acuerdo 11 13,75%
TOTAL 80 100%
54
Tabla 9. Área y ambiente de trabajo.
Gráfico 7. Área y ambiente de trabajo
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: En la siguiente representación gráfica se puede apreciar que de la población de
estudio, la mayor parte califica estar De acuerdo con el área y ambiente de trabajo, es decir que,
perciben este aspecto de forma positiva, sintiéndose cómodos y a gusto con características como, lugar
de trabajo, espacio, iluminación, color, ambiente, temperatura etc.
8%12%
29%39%
12%
ÁREA Y AMBIENTE DE TRABAJO
Nivel 1/Totalmente endesacuerdo
Nivel 2/ En desacuerdo
Nivel 3/Ni de acuerdo nien desacuerdo
Nivel 4/ De acuerdo
Nivel 5/Totalmente deacuerdo
ÁREA Y AMBIENTE DE TRABAJO PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Totalmente en desacuerdo 6 7,97%
Nivel 2 / En desacuerdo 10 12,34% Nivel 3 /Ni De acuerdo ni en
desacuerdo 23 29,06%
Nivel 4 / De acuerdo 31 38,91% Nivel 5 / Totalmente De
acuerdo 10 11,72%
TOTAL 80 100%
55
Tabla 10. Formación e Información.
Gráfico 8. Formación e Información
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: En la representación gráfica se puede observar que, de la población de estudio
el porcentaje más representativo califica estar totalmente en desacuerdo con la formación e
información que recibe de la empresa, es decir que, no reciben la información necesaria para
desempeñar sus funciones, así como tampoco se les proporciona oportunidades para su desarrollo
profesional.
33%
24%14%
24%5%
FORMACIÓN E INFORMACIÓN
Nivel 1/Totalmente endesacuerdo
Nivel 2/ En desacuerdo
Nivel 3/Ni de acuerdo nien desacuerdo
Nivel 4/ De acuerdo
Nivel 5/Totalmente deacuerdo
FORMACIÓN E INFORMACIÓN PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Totalmente en desacuerdo 26 32,50%
Nivel 2 / En desacuerdo 20 24,50% Nivel 3 /Ni De acuerdo ni en
desacuerdo 11 14,00%
Nivel 4 / De acuerdo 19 24,00% Nivel 5 / Totalmente De
acuerdo 4 5,00%
TOTAL 80 100%
56
RESULTADO GENERAL DE SATISFACCIÓN LABORAL 2014
“MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A”
Tabla 11. Cuadro General de Resultados
CUADRO GENERAL DE RESULTADOS
N FACTORES
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1. Percepción General de la Empresa 3,75% 31,25% 27,50% 16,25% 21,25%
2. Motivación y Reconocimiento 2,92% 22,50% 32,71% 28,13% 13,75%
3. Área y Ambiente de Trabajo 7,97% 12,34% 29,06% 38,91% 11,72%
4. Formación e Información 32,50% 24,50% 14,00% 24,00% 5,00%
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
57
Gráfico 9. Gráfico General de Resultados
Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
3,75% 2,92%
7,97%
32,50%31,25%
22,50%
12,34%
24,50%
27,50%
32,71%
29,06%
14,00%16,25%
28,13%
38,91%
24,00%
21,25%
13,75%11,72%
5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
PERCEPCIÓNGENERAL
MOTIVACIÓN YRECONOCIMIENTO
ÁREA Y AMBIENTE DETRABAJO
FORMACIÓN EINFORMACIÓN
PORCENTAJE
FACTORES DE SATISFACCIÓN LABORAL
MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A.NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL AÑO 2014
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
58
INTERPRETACIÓN: Tal como podemos observar en la representación gráfica No. 14 podemos
decir que, entre los factores que más destacan encontramos el nivel 4 equivalente a De acuerdo en los
cuales se toma en cuenta; el área y ambiente de trabajo, siendo percibidos de forma positiva por los
trabajadores, manteniendo en este aspecto un índice favorable de satisfacción laboral, cabe recalcar que
existe percepción de indiferencia en cuanto a motivación y reconocimiento, teniendo este factor un
porcentaje alto en el nivel 3 equivalente a ni de acuerdo ni en desacuerdo, es importante tener mucho
cuidado para que no baje a un nivel 2 equivalente a desacuerdo, así como también es necesario tener en
cuenta la deficiencia en algunos factores con respecto a satisfacción laboral, que con trabajo se puede
mejorar a fin de elevar su tendencia a ser percibidos como positivos, todos los factores deberían estar
en un alto porcentaje y destacar por sobre los niveles 3,4, y 5 respectivamente, no obstante podemos
ver también que se debería poner mayor énfasis en cuanto a mejorar los aspectos como la percepción
general y la formación e información, debido a que estos factores son los que tienen un porcentaje alto
en el nivel 1 y 2 equivalente a totalmente en desacuerdo y desacuerdo, lo que conlleva a que los
trabajadores lo perciban como muy negativos contribuyendo a la frustración por no sentirse cómodos
con esos aspectos.
59
RESULTADO DEL ÍNDICE DE AUSENTISMO LABORAL 2014
“MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A”
Tabla 12. Índice de ausentismo laboral 2014.
MES HORAS PERDIDAS HORAS TRABAJADAS ÍNDICE DE AUSENTISMO
ENERO 245,01 9239,99 2,65%
FEBRERO 302,46 8403,69 3,60%
MARZO 478,52 8323,78 5,75%
ABRIL 256,57 9867,22 3,93%
MAYO 600,87 10712,58 5,61%
JUNIO 345,78 12421,42 3,24%
JULIO 765,29 13359,01 5,73%
AGOSTO 1275,89 12082,42 9,27%
SEPTIEMBRE 856,78 15566,52 5,50%
OCTUBRE 358,74 16415,33 3,12%
NOVIEMBRE 687,54 15515,91 4,43%
DICIEMBRE 1444,21 16283 7,68% PROMEDIO DE AUSENTISMO 2014 5,04%
Fuente: Registro Biométrico
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
60
Gráfico 10. Gráfico del Índice de Ausentismo Laboral
Fuente: Registro Biométrico
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: Como nos indica la representación gráfica, el índice de ausentismo de acuerdo al registro biométrico del año 2014,
varia en un porcentaje entre el 2% al 9,27%, con un promedio del 5,04% de índice de ausentismo anual. Este porcentaje puede ser considerado
como un nivel alto, lo que sin duda alguna afecta de manera directa a la productividad de la empresa.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
2,65%3,60%
5,75%
3,93%
5,61%
3,24%
5,73%
9,27%
5,50%
3,12%
4,43%
7,68%PORCENTAJE
MESES
ÍNDICE DE AUSENTISMO LABORAL 2014 "MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A"
61
Análisis y discusión de resultados Comprobación de hipótesis.
1) Planteamiento de la hipótesis:
Hi: “El nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios de la Empresa
Multivacaciones Decameron Ecuador S.A”
Ho: “El nivel de satisfacción laboral no influye en el ausentismo laboral de los funcionarios de la
Empresa Multivacaciones Decameron Ecuador S.A”
2) Nivel de significación:
α = 0,05
3) Criterio:
Rechace la Hi: si 2cχ ≤ -12.59 0
2cχ ≥ 12.59 a dos colas
4) Cálculos:
Tabla 13. Frecuencias Observadas
Fuente: Investigación Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
62
Gl = f-1*c-1 Gl = 3-1*4-1 Gl = 6
Chi-cuadrado Teórico = 12,59
Tabla 14. Cálculo de hipótesis
ESCALA DE
AUSENTISMO LABORAL
FACTORES DE SATISFACCIÓN
LABORAL
ESCALA DE SATISFACCIÓN
LABORAL fo1 fo fe (fo-fe)^2/fe
INADECUADO
MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
12 15 0,6
EN DESACUERDO 3
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 6
DE ACUERDO 2
TOTALMENTE DE ACUERDO 1
ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
6 7,5 0,3
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 1
DE ACUERDO 3
TOTALMENTE DE ACUERDO 2
MUY ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
1 1,25 0,05
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0
DE ACUERDO 0
TOTALMENTE DE ACUERDO 1
63
INADECUADO
ÁREA Y AMBIENTE DE TRABAJO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
2 2,25 0,1
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 2
DE ACUERDO 0
TOTALMENTE DE ACUERDO 0
ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
11 13,75 0,55
EN DESACUERDO 1
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 1
DE ACUERDO 6
TOTALMENTE DE ACUERDO 3
MUY ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
0 0 0
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0
DE ACUERDO 0
TOTALMENTE DE ACUERDO 0
INADECUADO PERCEPCIÓN
GENERAL DE LA EMPRESA
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1
15 18,75 0,75
EN DESACUERDO 6
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 3
DE ACUERDO 3
TOTALMENTE DE ACUERDO 2
64
ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
7 8,75 0,35
EN DESACUERDO 1
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 2
DE ACUERDO 1
TOTALMENTE DE ACUERDO 3
MUY ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
1 1,25 0,05
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0
DE ACUERDO 0
TOTALMENTE DE ACUERDO 1
INADECUADO
FORMACIÓN E INFORMACIÓN
TOTALMENTE EN DESACUERDO 7
13 16,25 0,65
EN DESACUERDO 3
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 1
DE ACUERDO 1
TOTALMENTE DE ACUERDO 1
ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 5
11 13,75 0,55
EN DESACUERDO 3
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 1
DE ACUERDO 1
TOTALMENTE DE ACUERDO 1
65
MUY ADECUADO
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0
1 1,25 0,05
EN DESACUERDO 0
NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0
DE ACUERDO 1
TOTALMENTE DE ACUERDO 0
TOTAL 4
Autor: Ing. Mónica Salazar Fuente: Investigación.
5) Decisión:
Gráfico 11. Campana de Gauss
Autora: Ing. Mónica Salazar
Fuente: Investigación.
Con el valor de Chi-Cuadrado se obtiene el valor de 4, lo cual nos indica que los resultados de la
investigación se posicionan dentro de la zona de aceptación de la comprobación dela hipótesis, debido
a que sus valores extremos son de -12.59 y 12.59, por lo tanto se aprueba la hipótesis que dice HI: El
nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios de la Empresa
Multivacaciones Decameron Ecuador S.A y se rechaza la hipótesis nula que dice Ho: El nivel de
satisfacción laboral no influye en el ausentismo laboral de los funcionarios de la Empresa
Multivacaciones Decameron Ecuador S.A.
66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones De acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio, se refiere las siguientes conclusiones:
• En cuanto a los resultados obtenidos en la investigación, podemos concluir que, el nivel de
satisfacción laboral que presenta el personal operativo a nivel general, tiene un porcentaje
aceptable siendo el que más destaca, el área y ambiente de trabajo, lo cual nos permite afirmar
que los trabajadores tienen las condiciones de trabajo adecuadas en cuanto a seguridad, higiene
y ergonomía,
• Los factores principales en cuanto a satisfacción laboral, que generan ausentismo laboral en
son, la falta de formación e información es decir que no tienen la información necesaria y
adecuada para desarrollar sus actividades de manera eficiente y eficaz, así como también es
escasa o nula la oportunidad de desarrollo profesional dentro de la empresa, lo que impide que
el trabajador desarrolle la cultura organizacional y se sienta parte del equipo de trabajo.
• La satisfacción laboral es uno de los pilares más importantes en una empresa e influye de
manera directa como un aspecto motivante o desmotivante para que el trabajador tenga un
índice alto o bajo de ausentismo laboral, sin embargo al considerar los aspectos evaluados en
cuanto a satisfacción laboral podemos determinar que no todos los factores son la causa que
contribuyen a elevar el índice de ausentismo laboral, ya que presentan un índice de satisfacción
aceptable o medio.
• Se puede constatar que la tasa de ausentismo del año 2014 de los trabajadores operativos de la
empresatiene un porcentaje alto, y los resultados reflejan que las principales causas son, la
mala estructura del personal en cada unidad y los métodos de asignación de trabajo, los cuales
son percibidos de manera negativa por los trabajadores.
67
Recomendaciones De acuerdo a las conclusiones de la presente investigación, se refiere las siguientes recomendaciones.
• Para alcanzar el nivel óptimo de satisfacción laboral en los trabajadores de la empresa es
importante que se mejore el nivel de motivación y reconocimiento ya que actualmente este
factor es percibido como indiferente para la mayoría de los trabajadores,se podrían
implementar actividades en las cuales los trabajadores operativos se sientan importantes para la
empresa, y sobre todo que sientan que no solo son los encargados de generar un producto o
servicio sino también que sus esfuerzos y dedicación son recompensados por los directivos,
con el objetivo de engrandecer su tendencia a ser percibidos como positivos.
• Es emergente que los trabajadores no se sientan estancados en sus puestos de trabajo, para ello
es necesario que se les asigne funciones con cierto grado de responsabilidad, realizar
evaluaciones al desempeño y desarrollar sus capacidades para que puedan ser tomados en
cuenta y puedan ocupar nuevos cargos, implementar un sistema no solo de ascenso sino de
promoción en la empresa, de esta manera si no se cuenta con el presupuesto para aumentar su
salario tenerlo presente para que ocupe nuevos cargos con el mismo salario. Además es
necesario considerar que la comunicación asertiva y efectiva entre todos los que conforman la
empresa será un paso fundamental para el bienestar tanto del trabajador como del empleador.
• El Dpto. de Talento Humano, quien es el encargado de llevar el control de asistencia, atraso y
de manera general la administración de personal, debería tener un control más minucioso en
cuanto a las ausencias del personal, indagar, averiguar y así tener certeza de los motivos y
razones que le impiden asistir al trabajador a la empresa, de esta manera sabremos qué medidas
se deben tomar para reducir el índice de ausentismo laboral.
• Si se desea reducir el índice de ausentismo laboral en los trabajadores es importante invertir
tiempo y recursos para alcanzar la satisfacción laboral de la mayoría de ellos, y eso solo se
lograra implementando nuevos métodos de trabajo, capacitándolos, haciendo lo posible para
que se adapten y desarrollen el sentido de pertenencia con su empresa, es cierto esto representa
una inversión de dinero por parte del empleador, pero en este punto es importante recordar que
es una inversión no un gasto.
68
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE CAUSAS DE AUSENTISMO LABORAL 2014
“MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A”
Tabla 15. Métodos de asignación de trabajo
Gráfico 11. Métodos de asignación de trabajo
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: En la representación gráfica se puede apreciar que, gran parte de la población
de estudio califica que rara vez los métodos de asignación de trabajo son adecuados, es decir que,
consideran que su trabajo es repetitivo, sus funciones les produce fastidio, no se sienten a gusto con lo
que hacen, y como consecuencia de ello, varios trabajadores han considerado renunciar a su trabajo.
11%
36%38%
15%
MÉTODOS DE ASIGANCIÓN DE TRABAJO
Nivel 4/Siempre
Nivel 3/ Casi Siempre
Nivel 2/Rara Vez
Nivel 1/ Nunca
MÉTODOS DE ASIGNACIÓN DE
TRABAJO PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Nunca 12 14,58%
Nivel 2 / Rara vez 30 38,54%
Nivel 3 /Casi Siempre 29 36,04%
Nivel 4 /Siempre 9 10,83
TOTAL 80 100%
69
Tabla 16. Asistencia
Gráfico 12. Asistencia
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: La representación gráfica nos indica que, gran parte de la población de estudio
asegura que rara vez han faltado a su trabajo, es decir que, no existe un índice alto de inasistencia ni de
atrasos en la empresa.
18%
27%35%
20%
ASISTENCIA
Nivel 4/Siempre
Nivel 3/ Casi Siempre
Nivel 2/Rara Vez
Nivel 1/ Nunca
ASISTENCIA PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Nunca 16 20,31%
Nivel 2 / Rara vez 28 35,31%
Nivel 3 /Casi Siempre 22 26,88%
Nivel 4 /Siempre 14 17,50%
TOTAL 80 100%
70
Tabla 17. Estructura del Personal de cada unidad
Gráfico 13. Estructura del Personal de cada unidad
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: Como nos indica la representación gráfica, gran parte de la población de
estudio asegura que casi siempre existe escasez de personal, es decir que la unidad a la cual pertenece
no tiene el personal completo, ya sea por falta de contratación o porque faltan, lo que conlleva a
aumentar la carga laboral de quienes están trabajando y muchas veces afecta la productividad de la
empresa.
17%
41%
33%
9%
ESTRUCTURA DEL PERSONAL DE CADA UNIDAD
Nivel 4/Siempre
Nivel 3/ Casi Siempre
Nivel 2/Rara Vez
Nivel 1/ Nunca
ESTRUCTURA DEL PERSONAL DE CADA
UNIDAD PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Nunca 6 8,50%
Nivel 2 / Rara vez 27 33,25%
Nivel 3 /Casi Siempre 33 41,25%
Nivel 4 /Siempre 14 17,00%
TOTAL 80 100%
71
Tabla 18. Políticas Internas de la Empresa
Gráfico 14. Políticas Internas de la Empresa
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: La representación gráfica nos indica que, gran parte de la población de estudio
asegura que rara vez las Políticas de la empresa son flexibles hacia sus necesidades como trabajadores,
es decir que no tienen flexibilidad en los horarios de trabajo y permisos, así como tampoco consideran
que la empresa reconozca sus esfuerzos en las actividades que realizan y por lo tanto sienten que su
trabajo no tiene un valor significativo.
11%
32%
45%
12%
POLÍTICAS INTERNAS DE LA EMPRESA
Nivel 4/Siempre
Nivel 3/ Casi Siempre
Nivel 2/Rara Vez
Nivel 1/ Nunca
POLÍTICAS INTERNAS DE LA EMPRESA PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Nunca 9 11,75%
Nivel 2 / Rara vez 36 45,00%
Nivel 3 /Casi Siempre 26 32,50%
Nivel 4 /Siempre 9 10,75%
TOTAL 80 100%
72
Tabla 19. Situaciones Personales
Gráfico 15. Situaciones Personales
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
INTERPRETACIÓN: En la representación gráfica se puede apreciar que, gran parte de la población
de estudio asegura que casi siempre sus situaciones personales como; transporte deficiente, estado de
salud, obligaciones familiares, sociales y estudios son la causa para faltar a su trabajo, siendo este un
problema que le afecta de forma directa tanto a la productividad de la empresa como al trabajador
21%
30%24%
26%
SITUACIONES PERSONALES
Nivel 4/Siempre
Nivel 3/ Casi Siempre
Nivel 2/Rara Vez
Nivel 1/ Nunca
SITUACIONES PERSONALES PERSONAS PORCENTAJE
Nivel 1 / Nunca 21 25,75%
Nivel 2 / Rara vez 19 24,00%
Nivel 3 /Casi Siempre 24 29,75%
Nivel 4 /Siempre 16 20,50%
TOTAL 80 100%
73
RESULTADO GENERAL DE LAS CAUSAS DE AUSENTISMO LABORAL 2014
“MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A”
Tabla 20. Cuadro General de Resultados
CUADRO GENERAL DE RESULTADOS
N. FACTORES Nivel 1 Nunca
Nivel 2 Rara vez
Nivel 3 Casi
siempre
Nivel 4 Siempre
1. Métodos de asignación de Trabajo 14,58% 38,54% 36,04% 10,83%
2. Asistencia 20,31% 35,31% 26,88% 17,50%
3. Estructura del Personal de cada unidad 8,50% 33,25% 41,25% 17,00%
4. Políticas Internas de la Empresa 11,75% 45,00% 32,50% 10,75%
5. Situaciones Personales 25,75% 24,00% 29,75% 20,50%
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
74
Gráfico 16. Gráfico General de Resultados
Fuente: Cuestionario de Ausentismo Laboral
Responsable: Verónica Alexandra Pilliza Guaján
10,83%
17,50% 17,00%
10,75%
20,50%
36,04%
26,88%
41,25%
32,50%29,75%
38,54%35,31%
33,25%
45,00%
24,00%
14,58%
20,31%
8,50%11,75%
25,75%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
MÉTODOS DEASIGANCIÓN DE
TRABAJO
ASISTENCIA ESTRUCTUA DELPERSONAL DECADA UNIDAD
POLÍTICASINTERNAS DE LA
EMPRESA
SITUACIONESPERSONALES
PORCENTAJE
FACTORES DE AUSENTISMO LABORAL
CAUSAS QUE GENERAN AUSENTISMO LABORAL "MULTIVACACIONES DECAMERON" AÑO 2014
Siempre
Casi Siempre
Rara Vez
Nunca
75
INTERPRETACIÓN:
Tal como podemos observar en la representación gráfica No. 16, podemos apreciar que, existe
incidencia en algunos factores en referencia ausentismo laboral, entre los factores que más destacan en
cuanto a nivel 2 equivalente a casi siempre están; estructura del personal en cada unidad y métodos de
asignación de trabajo, siendo estos los que presentan el porcentaje más elevado, y por lo tanto son
percibidos de manera negativa por los trabajadores, sin embargo estos factores pueden mejorar a fin de
engrandecer su tendencia a ser percibidos como positivos, cabe recalcar que el nivel 3 equivalente a
rara vez presenta un porcentaje favorable en el factor; políticas internas de la empresa, siendo percibido
de forma positiva por los trabajadores. Todos los factores deberían estar en un porcentaje mínimo y no
sobre pasar los niveles 3 y 4 respectivamente, ya que estos contribuyen a causas para elevar el índice
de ausentismo laboral.
76
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
Chiavenato, I. (2011). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw Hill. pp. 65– 76. Gelabert, M. (2012).Gestión de personas: manual para la gestión del capital humano en las
organizaciones.: ESIC.pp. 107 – 137. Palomo, M. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Madrid: ESIC.
pp. 15 – 47, 52, 127 – 152. Peiro, J.; Rodríguez, I.; González M. (2008). El absentismo laboral, antecedentes, consecuencias y
estrategias de mejora. Valencia: Trillas. pp. 5-20, 127-184. Molinera, J., (2006). Absentismo laboral, causas, control y análisis, nuevas formas, técnicas para su
reducción. Madrid: Ariel. pp. 17-27, 67-73, 75-125, 229-243. Robbins, S.;Timothya, J. (2009). Comportamiento organizacional. México D.F.: Pirámide. pp 83-97 Sampieri, R.; Collado C.; Lucio M. (2010). Metodología de la investigación.México: Mc. Graw Hill.
pp. 4 – 73, 81 – 111. Muchinsky, P., (1994). Psicologìa aplicada al trabajo.Editorial. Desalee de Brouwer S.A. PP 88-104. Gonzalez, L., (2001). Satisfacciòn y motivación en el trabajo.Ediciones. Dìaz de Santos. PP 67-74. Alamán, M., (2001). Ausentismo en el trabajo. España: Pirámide. PP 16-40. Hernández, S & Rodríguez (2006). Introducción A La Administración. Cuarta edición, México: Mc.
Graw Hill. pp. 248– 284
77
Virtuales MartinesMaría Martha. (2010). Bienestar psicológico: el estrés y la calidad de vida en el contexto
laboral. EN Revista Nacional de Administración. pp. 71-84 Recuperado: 11 de Marzo de 2014 de: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3698512
Gan, F.&Berbel, G. (2007). Manual de recursos humanos. Primera edición, España: UOC. pp. 47 – 66, 169 – 198. Recuperado: 11 de Marzo de 2014 de:http://books.google.com.ec/books?id=xTaAvxr2yPQC&printsec=frontcover&dq=isbn:8497886623&hl=es-419&sa=X&ei=sd_-UsHdEajN0QHht4GIDQ&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
Chiang, M., Martin, M., &Nuñez, A. (2010).Relaciones entre Clima Organizacional y la Satisfacción
Laboral. Segunda edición, España: R.B. Servicios Editoriales. pp. 148 – 212. Recuperado: 11 de Marzo de 2014 de: http://books.google.com.ec/books?id=v_sFY1XRFaIC&printsec=frontcover&dq=isbn:8484683052&hl=es-419&sa=X&ei=rd7-UvLiH-Oi0QHp-IDAAw&ved=0CCsQ6AEwAA
García, Lombardía Pilar. (2010). Gestionando el compromiso con la Empresa: combatir el Absentismo. IESE Business School Universidad de Navarrra, Madrid. Recuperado: 14 de Marzo 2014 de: http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-132.pdf
Fernández, E. (2010).Administración de Empresas. Un enfoque interdisciplinar. Primera Edición,
España:Paraninfo, pp. 511 – 551. Recuperado : 22 de Febrero 2015 de: http://books.google.es/books?id=HgnZlxbpJY0C&printsec=frontcover&dq=isbn:8497328027&hl=es&sa=X&ei=Xt_-UrzbGaqS1AGmj4GwBQ&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
Fuentes, Navarro Silvia María. (2012). Satisfacción Laboral y su influencia en la Productividad.
Universidad Rafael Landívar. Quetzaltenango. pp. 1-27 Recuperado: 01 de Febrero 2015 de: http://biblio3.url.edu.gt/Tesis/2012/05/43/Fuentes-Silvia.pdf
Vázquez, R. (2006). Habilidades directivas y técnicas de liderazgo: Su aplicación en la gestión de Equipos de trabajo. Primera edición, España: Ideas propias, pp. 121 – 131. Recuperado de: http://books.google.es/books?id=aWbKCqE6ccEC&printsec=frontcover&dq=isbn:8496578275&hl=es&sa=X&ei=mOz-UomCCuiZ1AHUk4C4DQ&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
78
ANEXOS Anexo A. Plan aprobado
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INFLUENCIA EN EL AUSENTISMO LABORAL DE LOS
FUNCIONARIOS OPERATIVOS
2012-2013
79
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
• Carrera: Psicología Industrial
• Línea de Investigación: Diagnóstico Organizacional
• Nombre del estudiante: Verónica Alexandra PillizaGuajan
• Nombre del Supervisor: Dra. Rosa Tatiana Suárez Erazo
• Año lectivo: 2012 - 2013
80
1. TÍTULO
La satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los funcionarios operativos en
Hoteles Decameron Ecuador S.A/ Unidad de negocios Multivacaciones Decameron.
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
La presente investigación tendrá como finalidad encontrar la relación existente entre la satisfacción
laboral y sus repercusiones en el ausentismo laboral.
El ausentismo laboral es conocido como uno de los factores que negativamente influye en el proceso
de producción. Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda de que la empresa no pueda llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
Por eso un elevado ausentismo laboral puede contribuir a reducir la productividad de una empresa,
provocarles problemas organizativos y gerenciales, altos costos, porque hay que cubrir el puesto del
ausentista o su ausencia puede provocar la mala ejecución de las actividades, debido a que cada
individuo forma parte de un sistema.
El staff administrativo se ha venido preguntando en los últimos años, si funcionarios operativos que se
ausentan frecuentemente a sus labores están satisfechos con el papel que desempeñan dentro de la
institución.
Las investigaciones indican que existen elementos significativos que contribuyen u obstaculizan la
satisfacción laboral. La mayoría de ellos coinciden que la compensación económica directa es el
condicionante principal para la satisfacción laboral.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
3.1 Formulación del problema
Toda estructura organizativa está compuesta por seres humanos y depende de la participación de ellos
para lograr los objetivos particulares o institucionales por eso, es necesario que el personal esté
identificado con la organización y con el trabajo que realiza, y a su vez la organización con sus
integrantes, para así llevar a cabo las tareas de forma efectiva.
81
Una de las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y descontento del personal hacia la
organización es el ausentismo laboral, el cual consiste en la no presencia del trabajador en su puesto de
trabajo en horas que debería estar laborando.
Actualmente en la organización se presenta un índice notable de ausentismo laboral, así como atraso en
la hora de ingreso, específicamente en el área operativa, las razones pueden ser algunas, pero tomando
en cuenta que el origen del ausentismo no siempre está en el individuo, sino en la organización, o en
ambos. En la falta de supervisión, en la precaria integración del funcionario al establecimiento y los
impactos psicológicos de una dirección deficiente.
3.2 Preguntas
¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral que presenta el personal operativo?
¿Qué factores generan ausentismo laboral?
¿Cuál es la influencia entre la satisfacción laboral y el ausentismo laboral?
¿Cuál es la tasa de ausentismo laboral presente en el personal operativo?
3.3 Objetivos
• Objetivo general
Determinar la satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral de los
funcionarios operativos en Hoteles Decameron Ecuador S.A/ Unidad de negocios
Multivacaciones Decameron
• Objetivo específico
Identificar los factores que generan ausentismo laboral en el personal operativo.
Determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y ausentismo laboral.
Calcular la tasa de ausentismo laboral presente en el personal operativo.
Establecer el nivel de satisfacción laboral.
82
3.4. Delimitación espacio temporal
HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A /UNIDAD DE NEGOCIOS
MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADRO S.A /Avenida República del Salvador y
Suiza, Edificio Brescia 10mo piso, del Distrito Metropolitano de Quito.
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Posicionamiento teórico
La satisfacción laboral
Podría definirse como la actitud del funcionario frente a su trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el funcionario desarrolla de su propio trabajo.
Generalmente las tres clases de características del funcionario que afectan las percepciones del
"debería ser" (lo que desea el funcionario de su puesto) son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos personales.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:
• Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el funcionario frente a las distintas
facetas de su trabajo, las mismas que podrían variar en grado mayor o menor de satisfacción
frente aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo,
entre otras
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño
laboral.
La Teoría de la motivación-higiene del Psicólogo Frederick Herzberg.
La clave de esta teoría es que el Herzberg basa su mirada en factores provenientes del ambiente externo
y del trabajo que desarrolle el individuo.
83
De acuerdo con esta visión, las personas basan su motivación en dos factores: Los Higiénicos y Los
Motivacionales. Si se logra controlar y atender a estas variables se podrá alcanzar un nivel de
satisfacción superior en las personas. Caso contrario, el individuo presentará desmotivación. Se trata de
una teoría útil para aquellos empleadores que deseen conocer cuáles son las consideraciones que no
pueden dejar de lado a la hora de brindar un puesto de trabajo a los individuos y esperar resultados
satisfactorios.
Factores higiénicos
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
desempeñan su trabajo. Estos factores higiénicos, por ser administrados y decididas por la empresa,
están fuera de control de las personas. Cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la
insatisfacción de los empleados. Por el contrario, cuando los factores extrínsecos son pésimos
provocan la insatisfacción de los funcionarios.
Factores motivacionales
Estos factores están bajo el control del individuo porque están relacionados con las actividades que el
individuo desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento humano, es mucho más profundo y estable. Esta teoría afirma que la satisfacción en el
cargo es función del contenido del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o
satisfacientes. Por otro lado la insatisfacción en el cargo es función del contexto, del ambiente de
trabajo, del sueldo y del contorno en general que rodea al cargo: son los factores higiénicos o
insatisfactorios.
El ausentismo laboral
El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier empresa, institución
pública o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de producción, influye negativamente
para el cumplimiento de los objetivos y misión de la misma.
Stephen Robbins, dice: "El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es
por ello que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo
84
originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo, creando
una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas".
María de la Luz Balderas Pedrero dice: “El ausentismo laboral es un síntoma que revela no solo
problemas del empleado sino también del ámbito de la organización, es un factor imposible de prever y
generador muchas veces de desconcierto, ya que la planeación de la producción está en función de la
disponibilidad de la mano de obra.”
El ausentismo laboral es un problema en cualquier empresa o institución pública, no solo constituye
una pérdida económica sino que también constituye una desorganización de las programaciones
realizadas y también la calidad se ve afectada, pues la tarea es realizada por un reemplazante.
Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden
causarlo la organización, la ineficiente supervisión, la dificultad de las tareas, la falta de motivación y
estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del funcionario en la empresa
y el impacto psicológico de una dirección deficiente.
Idalberto Chiavenato “plantea como principales causas del ausentismo las siguientes:”
• Enfermedad comprobada.
• Enfermedad no comprobada.
• Razones familiares.
• Retardos involuntarios por fuerza mayor.
• Faltas voluntarias por motivos personales.
4.2. Plan analítico:
Capítulo 1. SATISFACCIÓN LABORAL
1.1 Factores que determinan la satisfacción laboral
1.2 Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño del funcionario
85
1.3 La comunicación
1.4. Barreras de la comunicación
1.5 Dirección de la comunicación
Capítulo 2. TEORÍA DE HEZBERG
Capítulo 3. AUSENTISMO
3.1 Evolución histórica del ausentismo
3.2 Tipos de ausentismo
3.3 Medición del ausentismo
3.4 Factores que causan el ausentismo
Capítulo 4. LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SU RELACIÓN CON EL AUSENTISMO
4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico
1. Tedesco, F, Cómo entender la motivación Frederick Herzberg y su teoría de los dos factores,
www.suite101.net., recuperado 21-12-2012
2. Florencia, P, Teoría Dual de Frederick Herzberg, www.motivacionteorías.blogspot.com,
recuperado 21-12-2012
3. Robbins Stephen, P, Administración, Editorial Pearson, edición 8, 2005, Naucalpan de Juárez,
Estado de México
4. Balderas Pedro María de la Luz, Administración de los servicios de enfermería, Editorial
Interamericana, cuarta edición, 2005, México, D.F.
5. Davis Keith, Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc Graw Hill, sexta edición,
2007, México, D.F
6. Chiavenato, I, Administración de recursos humanos, Editorial Mc Graw Hill, octava edición,
2007, México, D.F
7. Márquez, M, Satisfacción Laboral, www.monografías.com, recuperado 21-12-2012
86
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque es mixto porque recolectará, analizará y vinculará datos cuantitativos y cualitativos en la
investigación relacionando el impacto existente entre las dos variables a tratar (Satisfacción laboral y el
ausentismo laboral) en los funcionarios operativos de HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A/
UNIDAD DE NEGOCIOS MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR S.A.
6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación será descriptiva, correlacional porque buscamos establecer la relación entre la
satisfacción laboral y el ausentismo laboral, así como la explicación y cuantificación de las variables.
7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
7.1. Planteamiento de hipótesis
“El nivel de satisfacción laboral influye en el ausentismo laboral de los funcionarios”.
7.2 Operalización de la hipótesis
• Variable independiente: Satisfacción laboral
• Variable dependiente: Ausentismo laboral
87
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación será no experimental.
No experimental.- porque no se va a manipular a la muestra ni al objeto de investigación.
• Transaccional o transversal.- porque se aplicara en un solo momento los instrumentos
9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO
9.1 Población y muestra
La población estará constituida por los funcionarios operativos de HOTELES DECAMERON
ECUADOR S.A/ UNIDAD DE NEGOCIOS MULTIVACACIONES DECAMERON ECUADOR
S.A.
88
10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR
MÉTODOS:
• Método Inductivo y Deductivo.- se va a obtener conclusiones generales de la
satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral a partir de premisas
particulares del fenómeno (causas y factores de este último).
• Método Correlacional.- porque se va a relacionar las variables.
• Método Descriptivo.- porque se va a describir los resultados obtenidos en la
investigación.
INSTRUMENTOS:
• Cuestionario de Satisfacción Laboral
o Modificado por : Verónica Pilliza (Investigador)
o Finalidad: Apreciación del nivel de satisfacción laboral.
• Cuestionario de Ausentismo Laboral
o Elaborado por: Verónica Pilliza (Investigador)
o Fichas de asistencia (biométrico)
o Guía de entrevista
o Finalidad: Identificación del índice y causas del ausentismo laboral.
Técnicas
• Observación
• Encuesta
• 11. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO
Marco Teórico.
• Aplicación de la prueba piloto
• Identificación de los factores que generan ausentismo laboral en el personal operativo.
89
• Determinación de la tasa de ausentismo laboral presente en el personal operativo
• Desarrollo del método estadístico con los resultados obtenidos.
• Elaboración del informe final.
12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
12.1. Objeto de la investigación
La satisfacción laboral y su influencia en el ausentismo laboral.
12.2. Indicadores:
o Niveles altos o bajos de satisfacción laboral
o Influencia positiva o negativa del ausentismo laboral
13. RESPONSABLES
• Alumna Investigadora: Srta. Verónica Alexandra Pilliza Guaján
• Tutora: Dra. Rosa Tatiana Suárez Erazo Magister
14. RECURSOS
• Humanos:
o Estudiante Universitaria
o Tutor de Proyecto Investigativo
o Funcionarios operativos de la empresa
• Materiales:
o Equipos informáticos
90
o Impresiones
o Copiadora
o Material de fungible
o Bibliografía
• Financieros:
o $1500
• Tecnológicos
o Computadora
o Internet
o Impresora
o Copiadora
o Flash Memory
o Grabadora
91
15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN
16. BIBLIOGRAFÍA.
• García, C, Estudio expost facto sobre la motivación y la satisfacción laboral,
www.monografías.com., recuperado 21-12-2012
• Pérez, J, Satisfacción laboral, PDF, www.insht.es, recuperado 21-12-2012.
• Peiró, J, Cuestionario de satisfacción laboral S10/12, PDF, www.uv.es, recuperado
21-12-2012.
• Tedesco, F, Cómo entender la motivación Frederick Herzberg y su teoría de los dos
factores, www.suite101.net., recuperado 21-12-2012
• Florencia, P, Teoría Dual de Frederick Herzberg,
www.motivacionteorías.blogspot.com, recuperado 21-12-2012
• Robbins Stephen, P, Administración, Editorial Pearson, edición 8, 2005, Naucalpan de
Juárez, Estado de México
• Balderas Pedro María de la Luz, Administración de los servicios de enfermería,
Editorial Interamericana, cuarta edición, 2005, México, D.F.
• Davis Keith, Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc Graw Hill, sexta
edición, 2007, México, D.F
• Chiavenato, I, Administración de recursos humanos, Editorial Mc Graw Hill, octava
edición, 2007, México, D.F
• Márquez, M, Satisfacción Laboral, www.monografías.com, recuperado 21-12-2012
92
• Sampieri, R, Metodología de la Investigación, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición,
2010, México, D.F
17. ANEXOS: Se entregarán al final
______________________________ ________________________________
Supervisor de la Investigación Estudiante de Psicología
Dra. Rosa Tatiana Suárez Erazo Srta. Verónica Pilliza
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS
93
Anexo B. Glosario Técnico ABSENTISMO LABORAL:
Abstención deliberada de acudir al trabajo o a cumplir con una obligación.
ACTIVIDAD:
Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el objetivo previsto. Toda actividad
debe llevar aparejada un producto determinado.
AUSENTISMO LABORAL:
Es toda aquello ausencia o abandono del puesto de trabajo y de los deberes ajenos al mismo.
AUTONOMÍA:
Hace referencia a la capacidad que tiene el trabajador para organizar su trabajo, regulando su ritmo,
determinando el orden y la forma de realizar las tareas.
ACTITUD:
Disposición de ánimo manifestada de algún modo para realizar una actividad.
APTITUD:
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
COMPORTAMIENTO:
Es la manera de comportarse (conducirse, portarse). Se trata de la forma de proceder de las personas u
organismos frente a los estímulos y en relación con el entorno.
COMUNICACIÓN:
Es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y
espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o significados que
son comprensibles para ambos.
EMPRESA:
Es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el
objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios.
ENGARCE:
Unión de un factor con otro formando una cadena.
INSATISFACCIÓN:
Falta de satisfacción, sentirse frustrado por no conseguir una meta fijada.
LÍDER:
El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás de forma positiva.
MOTIVACIÓN:
Son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su
culminación.
94
NECESIDAD:
Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados de una organización o institución.
Diagnóstico de necesidades es el proceso de identificación de las brechas entre los resultados presentes
y los deseables, y su ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a cuales se refuerza,
reduce o elimina.
NORMA:
Son reglas específicas que se deben seguir o que se deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en
una organización para poder llevar a cabo el cumplimiento de una política organizacional.
PERCEPCIÓN:
Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos.
POLÍTICA ORGANIZACIONAL:
Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la
organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización.
RECOMPENSA:
Es la acción y efecto de recompensar y aquello que sirve para esto. Este verbo, por otra parte, refiere a
retribuir un servicio, premiar un mérito o compensar un daño.
RESULTADO:
Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un proyecto. Puede ser de dos niveles:
efecto e impacto. Con el término efectos se indica los resultados de la utilización de los productos del
proyecto.
SALARIO:
Es el pago que recibe periódicamente una persona por la realización de su trabajo.
SUELDO:
Remuneración regular asignada por el desempeño de un cargo o servicio profesional. La palabra tiene
su origen en el término latino solidus (“sólido), que era el nombre de una antigua moneda romana.
SATISFACCIÓN:
Razón, acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una queja, sentimiento o razón
contraria.
TRABAJO:
Esfuerzo personal para la producción y comercialización de bienes y/o servicios con un fin económico,
que origina un pago en dinero o en cualquier otra forma de retribución.
95
Anexo C. Instrumentos
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL El objetivo del presente cuestionario es obtener información sobre la satisfacción laboral en la organización. Los resultados van a ayudar en la toma de decisiones y/o acciones en beneficio de todo el personal. Lea todo el documento antes de empezar a llenar los datos de identificación y antes de responder las preguntas. DATOS DE IDENTIFICACIÓN: Cédula de ciudadanía: ________________ Fecha de aplicación: _________________ Género: Masculino Femenino Estado Civil: Casado Soltero Divorciado Viudo Unión Libre Edad: De 20-30 De 41-50 De 31-40 De 51 o más Nivel de instrucción: Primaria Tercer Nivel Secundaria Cuarto Nivel Nivel Técnico Otro_______________
CUESTIONARIO Instrucciones: A continuación encontrara una serie de preguntas conteste de la forma más honesta posible Encerrar en un círculo la respuesta que mejor le parezca. No existen respuestas correctas o incorrectas. Esta encuesta es totalmente confidencial
96
No. PREGUNTAS Totalmente
en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 Me siento bien trabajando en esta empresa 1 2 3 4 5
2 Conozco la historia y trayectoria de mi empresa 1 2 3 4 5
3 Mis funciones y responsabilidades están bien definidas 1 2 3 4 5
4 Recibo información de cómo desempeño mi trabajo 1 2 3 4 5
5 Estoy motivado y me gusta el trabajo que desarrollo 1 2 3 4 5
6 El nombre de la empresa y su posición en el sector, es gratificante para mi 1 2 3 4 5
7 Las condiciones salariales son buenas 1 2 3 4 5
8 Se tiene armonía con todos los compañeros 1 2 3 4 5
9 Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi grupo de trabajo. 1 2 3 4 5
10 Me siento parte de mi equipo de trabajo 1 2 3 4 5
11 La comunicación interna en mi área de trabajo funciona correctamente 1 2 3 4 5
12 Conozco las tareas que desempeña otras áreas 1 2 3 4 5
13 Me siento partícipe de los éxitos y fracasos de mi área de trabajo. 1 2 3 4 5
14 Conozco los riesgos y las medidas de prevención relacionados con mi puesto de trabajo. 1 2 3 4 5
15 El trabajo en mi área está bien organizado 1 2 3 4 5
16 Las condiciones de trabajo en mi área son seguras 1 2 3 4 5
17 Las cargas de trabajo están bien distribuidas 1 2 3 4 5
18 Mantengo mi lugar de trabajo limpio y libre de obstáculos. 1 2 3 4 5
19 Puedo realizar mi trabajo de forma segura 1 2 3 4 5
20 Están claros y conozco los protocolos en caso de emergencia. 1 2 3 4 5
21 La empresa me facilita los Equipos de Protección Individual necesarios para mi trabajo. 1 2 3 4 5
22 Recibo la información necesaria para desempeñar correctamente mi trabajo 1 2 3 4 5
23 He recibido la formación básica sobre Prev. Riesgos Laborales previo a la incorporación al puesto de trabajo 1 2 3 4 5
24 Cuando necesito información específica , al margen de la establecida en el plan de formación, ha sido satisfecha 1 2 3 4 5
25 Cuando se implantan nuevos mecanismos y es necesaria formación específica, la empresa me la proporciona. 1 2 3 4 5
26 La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional 1 2 3 4 5
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Validez y confiabilidad.
• CUESTIONARIO DE AUSENTISMO LABORAL
Este instrumento fue estructurado con la finalidad de definir los factores más relevantes del
Ausentismo Laboral de la empresa “Multivcaciones Decameron”
Conjuntamente con el Cuestionario de Satisfacción Laboral se aplicó el Cuestionario de
Ausentismo Laboral, que fue inicialmente ejecutado a un grupo piloto de 25 personas
(HOTELES DECAMERON ECUADOR S.A. AGENCIA) que contaba con las mismas
características de la población de la investigación, y posterior a las debidas correcciones de
este cuestionario se procedió a la aplicación en la totalidad de la población seleccionada para
esta investigación.
Este cuestionario nos permite definir los factores que generan Ausentismo Laboral en los
trabajadores de la empresa. El cuestionario consta de 25 preguntas que busca indagar cinco
factores que determinan el Ausentismo Laboral:
Métodos de Asignación de Trabajo
Índice de Ausentismo
Escasez de Personal
Políticas Internas de la Empresa
Situaciones Personales
Cada uno de los factores mencionados consta de un grupo de preguntas para conocer cuáles
son los factores con mayor incidencia que causan Ausentismo Laboral en la Empresa
“Multivacaciones Decameron”
El Cuestionario de Ausentismo Laboral se lo pondera bajo los siguientes parámetros de
calificación.
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Parámetros de calificación para el Cuestionario de Ausentismo Laboral
PARÁMETROS DE CALIFICACIÓN
NIVEL DESCRIPCIÓN PUNTAJE ESCALA CUALITATIVA
1 NUNCA 1 25 INSATISFECHO
2 RARA VEZ 26 50 ALGO INSATISFECHO
3 CASI SIEMPRE 51 75 SATISFACTORIO
4 SIEMPRE 76 100 MUY SATISFACTORIO
Fuente: Emitido por el Dpto. de Talento Humano Multivacaciones Decameron Ecuador S.A
Tiempo de aplicación: 10 minutos
A quienes se va aplicar: Trabajadores Operativos/ “Multivacaciones Decameron”
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CUESTIONARIO DE AUSENTISMO LABORAL
El objetivo del presente cuestionario es obtener información sobre las causas y/o motivos que generan ausentismo laboral en la empresa. Los resultados van a ayudar en la toma de decisiones y/o acciones en beneficio de todo el personal. Lea todo el documento antes de empezar a llenar los datos de identificación y antes de responder las preguntas. DATOS DE IDENTIFICACIÓN: Cédula de ciudadanía: ________________ Fecha de aplicación: __________________ Género: Masculino Femenino Estado Civil: Casado Soltero Divorciado Viudo Unión Libre Edad: De 20-30 De 41-50 De 31-40 De 51 o más Nivel de instrucción: Primaria Tercer Nivel Secundaria Cuarto Nivel Nivel Técnico Otro_______________
CUESTIONARIO Instrucciones: A continuación encontrara una serie de preguntas conteste de la forma más honesta posible. Colocar una X en la respuesta que mejor le parezca. No existen respuestas correctas o incorrectas. Esta encuesta es totalmente confidencial EQUIVALENCIAS
S = Siempre RV = Rara vez
CS = Casi Siempre N = Nunca
100
No. PREGUNTA N RV S CS
1 ¿Su pago salarial le motiva para ir a su trabajo?
2 ¿Con que frecuencia ha considerado renunciar a su trabajo?
3 ¿Su trabajo es repetitivo?
4 ¿Al finalizar su día de trabajo, sus actividades le son indiferentes?
5 ¿En el transcurso del día, mientras realiza sus actividades se siente fastidiado?
6 ¿Disfruta de su trabajo?
7 ¿Con que frecuencia falta a su trabajo?
8 ¿Con que frecuencia llega tarde a su trabajo?
9 ¿Con que frecuencia justifica sus atrasos?
10 ¿Con que frecuencia justifica sus faltas?
11 ¿Con que frecuencia faltan sus compañeros de trabajo?
12 ¿Con que frecuencia la ausencia de un compañero, aumenta su carga laboral?
13 ¿Con que frecuencia le asignan funciones diferentes a su puesto de trabajo?
14 ¿Con que frecuencia la ausencia de un compañero afecta la productividad normal de la empresa?
15 ¿Con que frecuencia la unidad a la cual pertenece tiene el personal completo?
16 ¿La empresa es flexible en los horarios de trabajo?
17 ¿La empresa es flexible en cuanto a permisos se refiere?
18 ¿La empresa brinda las condiciones necesarias para la adaptación adecuada de los trabajadores?
19 ¿La empresa reconoce sus esfuerzos en la realización de sus actividades?
20 ¿Siente que su trabajo tiene un valor significativo para la empresa?
21 ¿Con que frecuencia falta a su trabajo por enfermedad?
22 ¿Con que frecuencia tiene problemas para trasladarse a su trabajo desde su domicilio?
23 ¿Con que frecuencia sus situaciones familiares son una causa para faltar a su trabajo?
24 ¿Con que frecuencia sus estudios son una causa para faltar a su trabajo?
25 ¿Con que frecuencia sus eventos sociales son una causa para faltar a su trabajo?
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