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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL Y
FINANCIERA
TESIS
“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO, PARA EL
FORTALECIMIENTO DE LAS OPERACIONES DE DIFUSIÓN Y
APLICACIÓN DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS, DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SANTO DOMINGO DE
GUZMÁN - AGENCIA AREQUIPA, PERÚ - 2018”
Presentado por la Bachiller:
LALESKA IVETH CARMEN PACHECO MERCADO
Para optar el título profesional de:
INGENIERO COMERCIAL Y FINANCIERO
Asesor: Dr. Wilfredo Escalante Alcócer
AREQUIPA - PERÚ
2018
DEDICATORIA
A mis seres queridos que siempre me han acompañado en mis esfuerzos
de superación.
AGRADECIMIENTO
A todos los que me han apoyado para la culminación de mi carrera
profesional.
.
EPÍGRAFE
Según la agenda legislativa peruana (2018), “En sesión de fecha 13 de junio
del 2018, el Pleno del Congreso de la República aprobó el dictamen conjunto
de la Comisión de Economía, Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera y de la
Comisión de Producción, Micro y Pequeña Empresa y Cooperativas, recaído en
los Proyectos de Ley Nº 350/2016-CR y 1161/2016-SBS, que otorga a la SBS
el mandato de supervisar a las Cooperativas de Ahorro y Crédito no
autorizadas a captar recursos del público (COOPAC)”
4
ÍNDICE
RESUMEN ..................................................................................................... 08
ABSTRACT .................................................................................................... 09
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 10
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 13
1.1. Identificación del Problema .................................................................. 13
1.2. Enunciado del Problema ...................................................................... 13
2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 14
3. ALCANCE .................................................................................................. 15
4. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 15
5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ........................................ 16
6. INTERROGANTES .................................................................................... 17
7. MARCO REFERENCIAL ............................................................................ 17
7.1. Conceptos Propios .............................................................................. 17
7.2. Marco Institucional ............................................................................... 20
Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas ................ 20
Reglamento de autocontrol cooperativo .............................................. 22
7.3. Marco Teórico ...................................................................................... 23
Plan estratégico en una organización .................................................. 24
Plan estratégico financiero ................................................................... 27
Direccionamiento de la gestión de una cooperativa ............................ 42
Organización de una cooperativa financiera ........................................ 46
Servicios financieros bancarios ........................................................... 50
Atención al cliente de entidades financieras ........................................ 54
Importancia de los aportes de los socios de una cooperativa .............. 68
Estrategia de los préstamos de una cooperativa de crédito ................ 70
8. OBJETIVOS ............................................................................................... 98
9. HIPÓTESIS ................................................................................................ 98
5
CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............ 100
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN ...................................................................... 100
a. Ubicación Espacial .............................................................................. 100
b. Ubicación Temporal ............................................................................. 101
c. Unidades de Estudio ............................................................................ 101
3. ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................... 101
a. Recolección de datos........................................................................... 101
b. Tratamiento de los datos ..................................................................... 102
c. Análisis de la información .................................................................... 102
CAPÍTULO III: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS......................................................... 104
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................................. 128
CONCLUSIONES ........................................................................................... 135
RECOMENDACIONES .................................................................................. 136
PROPUESTA ................................................................................................. 137
REFERENCIAS .............................................................................................. 145
ANEXOS:
Plan de Tesis .................................................................................................. 147
Fichas técnicas ............................................................................................... 170
Matrices de recolección de datos .................................................................. 173
6
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
CUADRO N° 1 ................................................................................. 104
CUADRO N° 2 ................................................................................. 105
CUADRO N° 3 ................................................................................. 106
CAUDRO N° 4 ................................................................................. 107
CUADRO N° 5 ................................................................................. 108
CUADRO N° 6 ................................................................................. 109
CUADRO N° 7 ................................................................................. 110
CUADRO N° 8 ................................................................................. 111
CUADRO N° 9 ................................................................................. 112
CAUDRO N° 10 ............................................................................... 113
CUADRO N° 11 ............................................................................... 114
CAUDRO N° 12 ............................................................................... 115
CUADRO N° 13 ............................................................................... 116
CUADRO N° 14 ............................................................................... 117
CUADRO N° 15 ............................................................................... 118
CUADRO N° 16 ............................................................................... 119
CUADRO N° 17 ............................................................................... 120
CUADRO N° 18 ............................................................................... 121
CUADRO N° 19 ............................................................................... 122
CUADRO N° 20 ............................................................................... 123
CUADRO N° 21 ............................................................................... 124
CUADRO N° 22 ............................................................................... 125
CUADRO N° 23 ............................................................................... 126
CUADRO N° 24 ............................................................................... 127
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
GRÁFICO Nº 01 ............................................................................... 104
GRÁFICO Nº 02 ............................................................................... 105
GRÁFICO Nº 03 ............................................................................... 106
GRÁFICO N° 04 ............................................................................... 107
GRÁFICO N° 05 ............................................................................... 108
GRÁFICO N° 06 ............................................................................... 109
GRÁFICO N° 07 ............................................................................... 110
GRÁFICO N° 08 ............................................................................... 111
GRÁFICO N° 09 ............................................................................... 112
GRÁFICO N° 10 ............................................................................... 113
GRÁFICO N° 11 ............................................................................... 114
GRÁFICO N° 12 ............................................................................... 115
GRÁFICO N° 13 ............................................................................... 116
CUADRO N° 14 ............................................................................... 117
CUADRO N° 15 ............................................................................... 118
CUADRO N° 16 ............................................................................... 119
CUADRO N° 17 ............................................................................... 120
CUADRO N° 18 ............................................................................... 121
CUADRO N° 19 ............................................................................... 122
CUADRO N° 20 ............................................................................... 123
CUADRO N° 21 ............................................................................... 124
CUADRO N° 22 ............................................................................... 125
CUADRO N° 23 ............................................................................... 126
CUADRO N° 24 ............................................................................... 127
8
RESUMEN
Actualmente la aparición de instituciones financieras cooperativas, ha
proliferado en nuestro país, salvando su legalidad o no, lo cual es un tema que
los están tratando en el Congreso de la República, es cierto que existe mucha
competencia, por lo que aquellas que desean sobrevivir y desarrollarse, deben
agotar todos los esfuerzos para competir y acoger a una mayor cantidad de
socios, a los cuales se les debe brindar las mejores atenciones.
Tal es el caso de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - agencia de Arequipa, institución financiera cooperativa, que inició
sus actividades en 1970, promovida por religiosos dominicos en la ciudad del
Cusco, funcionando inicialmente el local del claustro del Convento de Santo
Domingo, pero que no usa las tecnologías modernas para la difusión de su
entidad, ni tampoco aplica correctamente sus procedimientos financieros.
Si bien el propósito de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán, es el de fomentar la cultura de ahorro y satisfacer las necesidades de
financiamiento entre sus miembros, es necesario que se adapte a la
modernidad y esté a la altura de las otras cooperativas existentes en el
mercado, porque a pesar de que inició sus actividades en 1970, en estos
momentos se ubica en una situación de mucha competencia.
Por ese motivo y también porque este tema es uno relacionado con mi carrera
profesional de ingeniería comercial y financiera, es que este trabajo de
investigación fue tomado por mi persona, para realizar un estudio de los
aspectos relacionados, para tratar de que la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán, particularmente en la agencia de Arequipa, tome
las decisiones adecuadas para una posible mejor administración y mayor
beneficio.
Palabras claves: cooperativa, ahorros, crédito, competencia, difusión,
tecnología, socios, administración.
9
ABSTRACT
Currently the emergence of cooperative financial institutions, has proliferated in
our country, saving its legality or not, which is an issue that are being addressed
in the Congress of the Republic, it is true that there is much competition, so
those who want to survive and to develop, they must exhaust all efforts to
compete and welcome a larger number of partners, to whom the best attention
must be given.
Such is the case of the Santo Domingo de Guzmán Savings and Credit
Cooperative - agency of Arequipa, a cooperative financial institution, which
began its activities in 1970, promoted by Dominican religious in the city of
Cusco, initially running the premises of the cloister of the Convent of Santo
Domingo, but which does not use modern technologies for the diffusion of its
entity, nor does it correctly apply its financial procedures.
Although the purpose of the Santo Domingo de Guzmán Savings and Credit
Cooperative is to promote the savings culture and satisfy the financing needs
among its members, it is necessary that it adapt to modernity and be up to the
standards of the others. existing cooperatives in the market, because although it
started its activities in 1970, at the moment it is located in a situation of much
competition.
For this reason and also because this topic is related to my professional career
in commercial and financial engineering, it is that this research work was taken
by me, to conduct a study of the related aspects, to try to ensure that the
Cooperative de Ahorro and Santo Domingo de Guzmán Credit, particularly in
the Arequipa agency, make the appropriate decisions for a possible better
administration and greater benefit.
Keywords: cooperative, savings, credit, competition, diffusion, technology,
partners, administration.
10
INTRODUCCIÓN
Actualmente están en la noticia las cooperativas en general, y las de ahorro y
crédito en particular, y por mi participación aprecié el funcionamiento de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán, particularmente
en la agencia de Arequipa, institución financiera cooperativa, que inició sus
actividades en 1970, promovida por religiosos dominicos en la ciudad del
Cusco, funcionando inicialmente el local del claustro del Convento de Santo
Domingo.
En base a lagunas visitas y conversaciones, con colaboradores y
cooperativistas de esta institución, pude percibir que no se estaba haciendo un
uso adecuado de las tecnologías modernas de difusión, como por ejemplo la
banca telefónica; así como una ineficiente aplicación de los servicios
financieros que podría brindar la institución, para que los cooperativistas y el
público en general, puedan interesarse en pertenecer a ella.
En el Capítulo I, se desarrolla el problema de investigación, que fue
determinado con la inexistencia de un plan estratégico, para el fortalecimiento
de las operaciones de difusión tecnológica y aplicación de los servicios
financieros, de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán
– Agencia Arequipa, Perú - 2018, ocasionando restricciones en el marketing
electrónico y baja demanda de la asignación de los créditos.
En el Capítulo II, se desarrolla las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, que se utilizaron en la presente investigación, considerando a la
población relacionada a una municipalidad distrital, teniendo en cuenta la
aplicación de los instrumentos correspondientes, considerando la ubicación
espacial y temporal, especificando las observaciones y las preguntas
determinadas en la encuesta, los recursos que se utilizaron y las unidades de
estudio respectivas, de acuerdo a cada variable.
11
En el Capítulo III, se presenta la estrategia de recolección de datos, utilizada
para el trabajo de campo, detallando las respectivas fichas técnicas, incluyendo
el tratamiento que se dio a los datos, para que luego de obtener los resultados
sistematizados, realizar la interpretación objetiva de los resultados, finalizando
con el análisis de la información, que dio consistencia a las conclusiones y
recomendaciones.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, la propuesta
que se señala como aporte a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, las referencias, tanto
bibliográficas como digitales, adjuntando los anexos correspondientes.
12
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
13
I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Identificación del Problema
Por relaciones familiares y participaciones personales, aprecié el
funcionamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo
de Guzmán – Agencia, particularmente en la agencia de Arequipa,
institución financiera cooperativa, que inició sus actividades en 1970,
promovida por religiosos dominicos en la ciudad del Cusco,
funcionando inicialmente el local del claustro del Convento de Santo
Domingo.
Por comentarios de algunos colaboradores y cooperativistas de esta
institución, pude percibir que no se estaba haciendo un uso adecuado
de las tecnologías modernas de difusión, como por ejemplo la banca
telefónica; así como una ineficiente aplicación de los servicios
financieros que podría brindar la institución, para que los
cooperativistas y el público en general, puedan interesarse en
pertenecer a ella.
1.2 Enunciado del Problema
Inexistencia de un plan estratégico, para el fortalecimiento de las
operaciones de difusión tecnológica y aplicación de los servicios
financieros, de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán – Agencia Arequipa, Perú - 2018, ocasionando restricciones
en el marketing electrónico y baja demanda de la asignación de los
créditos.
14
1.3. Descripción del Problema
a. Tipo de investigación
Esta investigación es del tipo de una investigación aplicada, ya que
se va a utilizar los resultados obtenidos, en la práctica, como una
solución a un problema del sistema financiero, que está en la mira
de la población peruana, en el presente año 2018.
b. Nivel de investigación
El nivel de investigación, es el explicativo, ya que se va a tratar de
dar una presentación procedimental real, de algunos aspectos
financieros cooperativistas, que pueda dar solución al problema
planteado.
2. JUSTIFICACIÓN
2.1. Desde el punto de vista social
Desde el punto de vista social, se justifica la investigación, ya que
las cooperativas nacen de la voluntad de sus socios, orientan sus
acciones a satisfacer sus necesidades económicas, sociales y
culturales, mediante una empresa financiera de propiedad conjunta y
democráticamente gestionada, dejando en un segundo plano la
parte social, que también es muy importante.
2.2. Desde el punto de vista técnico
El aspecto técnico se justifica, porque la carencia y la mala
aplicación de un Plan Estratégico en cualquier organización,
imposibilita a los miembros de la misma, gestionar sus esfuerzos
comunes, destinados a conseguir los objetivos empresariales; es ahí
donde radica la importancia de una adecuada implementación de un
plan estratégico, para fortalecer las operaciones de difusión y
desarrollar una correcta aplicación de los servicios financieros
cooperativistas, en beneficio de los socios y público en general.
15
2.3. Desde el punto de vista económico
Desde el punto de vista económico, se justifica la solución de este
problema, porque este tipo instituciones financieras cooperativistas,
brindan un servicio para prestar ayuda económica y prestaciones
asistenciales, a través de actividades conexas y complementarias, a
favor de sus socios y público en general, en aspectos de salud,
social y cultural.
3. ALCANCE
La solución de este problema beneficia a los directivos, trabajadores,
socios, familiares, clientes, y público en general, de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán, agencia Arequipa - Perú, ya
que con una adecuada difusión y correcta aplicación de los servicios
financieros que se brindan, en dicha cooperativa se permitirá tener mayor
alcance, mayores socios y clientes, lo que generará un crecimiento en los
beneficios.
4. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
- Tesis “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO SAN ANTONIO DE TOACASO”, de la Ingeniera Comercial
CHACÓN CHACÓN MARICELA ENRIQUETA, de la Universidad
Técnica de Cotopaxi Latacunga de Ecuador - 2013, cuya conclusión
principal es: “Toda organización o institución financiera desde el marco
operativo y logístico debe estar provista de un marco filosófico,
operativo y organizacional en donde se plasme la misión y visión que
dirige el accionar de la empresa; por ende, la CAC San Antonio de
Toacaso, basa su gestión en la teoría y fundamentos técnicos que
aportan los diferentes autores que se dedican al análisis y mejora de
las estrategias financieras”, lo que permitió a la investigadora orientar
con mayor precisión el desarrollo de la investigación.
16
- Tesis “CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES DE TRANSPARENCIA
COMO PRÁCTICA DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO QUILLACOP - SEDE
QUILLABAMBA”, de la Magister KATIA MILAGROS NIETO SALIZAR, de
la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima - 2017, cuya
conclusión principal es: “En la Cooperativa de Ahorro y Crédito
QUILLACOP, se vulneran los estándares de transparencia establecidos
por el WOCCU, que si bien no son de obligatorio cumplimiento, si
constituyen un referente necesario para lograr prácticas adecuadas de
buen gobierno corporativo, lo que sin duda permitiría que la cooperativa
funcione de manera idónea, sobre todo en lo que respecta a la relación
con sus socios”, lo que permitió a la investigadora orientar la
investigación sobre la forma en que el control y transparencia de la
información financiera de la cooperativa, sea la más adecuada.
5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES
Características de un plan
estratégico en una
institución financiera
cooperativa
Direccionamiento
Normativas
Organizativas
Servicios
financieros
Atención al cliente
Procesos
Difusión tecnológica
Publicidad
Aportes
Préstamos
Medios de
comunicación
Tradicionales
Digitales
17
6. INTERROGANTES
- ¿Es importante el direccionamiento, en la implementación de un plan
estratégico, para el fortalecimiento de las operaciones de difusión y
aplicación de los servicios financieros, de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Es adecuado el procedimiento para acceder a los servicios
financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Es conveniente la publicidad tecnológica, para la difusión de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Serán modernos los medios de comunicación para la difusión de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú - 2018?
7. MARCO REFERENCIAL
7.1 CONCEPTOS PROPIOS
Plan estratégico
Es una herramienta que recoge lo que la organización quiere
conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión imagen
futura. Entonces ofrece el diseño y la construcción del futuro para una
organización, aunque éste futuro sea imprevisible. El plan estratégico
define también las acciones necesarias para el cumplimiento de
metas y objetivos.
18
Difusión
La difusión implica propagar algo, una información, dato o noticia, con
la misión de hacerlo público y de ese modo ponerlo en conocimiento
de una importante cantidad de individuos que lo desconocen hasta
ese momento.
Cooperativa
La cooperativa es una asociación que goza de autonomía y en la cual
los integrantes se han unido voluntariamente con la finalidad de crear
una organización democrática en la cual la administración y gestión
debe llevarse de tal forma como acuerden sus socios, que
generalmente se hace bajo el contexto y parámetros de la economía
de mercado.
Servicios financieros
Toda actividad comercial o de intermediación de recursos que permita
el manejo, aprovechamiento e inversión del dinero o que genere valor
a través de éste. Los servicios financieros son actividades realizadas
con el propósito de movilizar los recursos de un grupo de personas
determinado. Se realizan una serie de movimientos que canalizan los
excedentes de dinero de las personas o empresas, hacía la
adquisición de productos o servicios que generan valores adicionales
al inicialmente invertido éstos pueden estar representados en
unidades monetarias reales (moneda) o en unidades de valor
(nominales).
Ahorro
Es la parte de la renta disponible de un individuo que no es gastada
en bienes y servicios, es decir, en consumo. El ahorro depende
fundamentalmente de la cantidad de renta, siendo la propensión
marginal al ahorro el parámetro que mide la relación o dependencia
entre ambas variables
19
Crédito
Un crédito es una cantidad de dinero que se le debe a una entidad
(por ejemplo, un banco) o a una persona.
Tecnología
La tecnología es el conjunto de conocimientos con las que el hombre
desarrolla un mejor entorno, más saludable, agradable y sobre todo
cómodo para la optimización de la vida. La tecnología combina la
técnica de mejoramiento de un espacio con las distintas revoluciones
que se han suscitado en los últimos siglos.
Organización administrativa
Coordinación racional de las actividades de un cierto número de
personas que intentan conseguir un objetivo común y explícito
mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una
jerarquización de autoridad y responsabilidad.
Agencia
Es el oficio, la oficina o el despacho del agente (la persona que tiene
la virtud de obrar, que actúa con poder de otra o que es intermediario
entre un vendedor y un comprador. Una agencia es una empresa que
se dedica a prestar servicios y que, por lo general, gestiona asuntos
que no le son propios.
Cliente interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma
organización, a la que podemos concebir como integrada por una red
interna de proveedores y clientes
20
Cliente externo
El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y
solicita satisfacer una necesidad (bien o servicio).
Desempeño laboral
A partir de las diferentes definiciones dada por diferentes autores
definiremos el desempeño laboral como el rendimiento laboral y la
actuación que manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y
tareas principales que exige su cargo en el contexto laboral específico
de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
Eficiencia
La eficiencia quedaría definida como la capacidad para realizar o
cumplir adecuadamente una función.
Posicionamiento
Se definirá posicionamiento, como la imagen que ocupa una marca,
empresa, producto o servicio en la mente de los usuarios. El citado
posicionamiento se elabora a partir de la percepción que tiene el
consumidor de la marca y en comparación sobre la competencia de la
empresa.
7.2 MARCO INSTITUCIONAL
DECRETO SUPREMO Nº 074-90-TR
Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas
Artículo 1.-
Declárese de necesidad nacional y utilidad pública, la promoción y la
protección del Cooperativismo, como un sistema eficaz para contribuir
al desarrollo económico, al fortalecimiento de la democracia y a la
realización de la justicia social.
21
Artículo 2.-
El Estado garantiza el libre desarrollo del Cooperativismo y la
autonomía de las organizaciones cooperativas.
Artículo 3.-
Toda organización cooperativa debe constituirse sin propósito de
lucro, y procurará mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua de
sus miembros, el servicio inmediato de éstos y el mediato de la
comunidad.
Artículo 4.-
Toda organización cooperativa adquirirá la calidad de persona
jurídica, desde su inscripción en los Registros Públicos, sin necesidad
de resolución administrativa previa de reconocimiento oficial y
quedará obligada, en todo caso, al estricto cumplimiento de las
disposiciones de la presente Ley.
Artículo 13.-
Cualquier reforma del estatuto de una organización cooperativa,
aprobada por su asamblea o junta general, será tramitada con
observancia de los artículos 11 y 12 de la presente Ley, en cuanto
fueren aplicables. Las reformas tendrán vigencia, para todos sus
efectos, a partir de su inscripción en el Registro de Personas
Jurídicas.
Artículo 14.-
Toda cooperativa publicará los estados financieros anuales que según
la ley deba presentar a la Administración Tributaria, Superintendencia
de Banca y Seguros y a cualquier otro organismo del Sector Público,
así como los de su disolución y liquidación cuando éstas ocurran,
mediante el depósito de copias notarialmente certificadas de dichos
documentos en el Registro de Personas Jurídicas que le corresponda,
dentro de los 30 días siguientes al vencimiento del plazo legal para el
cumplimiento de aquellas obligaciones.
22
El depósito registral de los estados financieros, hecho con sujeción al
párrafo anterior, reemplaza a la obligación legal de publicarlos en
diarios, cuando fuere el caso.
Artículo 15.-
El Reglamento señalará los requisitos y procedimientos
correspondientes a la constitución, aprobación y reforma de los
estatutos, inscripción y demás actos referentes a la estructura
orgánica y funcional de las organizaciones cooperativas, así como los
relativos al depósito registral regulado por el artículo anterior y a la
manifestación y expedición de copias de los documentos depositados.
REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
DECRETO SUPREMO N° 004-91-TR
Artículo 1°.-
El presente Reglamento tiene por objeto regular el sistema y medios
por los cuales las propias cooperativas deben mantener un activo
control sobre su respectiva organización, sin perjuicio de las funciones
de supervisión que corresponden al Instituto Nacional de
Cooperativas y al Gobierno Regional correspondiente.
Artículo 2°.-
Se entiende por autocontrol cooperativo el sistema y medios de deben
disponer las propias organizaciones cooperativas, para mantener la
eficiencia y eficacia de sus empresas en armonía con el interés de sus
socios y de la comunidad en general.
Artículo 3°.-
Se entiende por eficacia cooperativa el mejor y más racional uso de
los recursos humanos y materiales de que disponen estas
organizaciones.
23
En tal sentido, toda cooperativa debe lograr sus objetivos estas
organizaciones. En tal sentido toda cooperativa debe lograr sus
objetivos utilizando sus recursos progresivamente con el mayor
rendimiento que técnicamente sea posible.
Artículo 4°.
Se entiende por eficacia cooperativa al logro de los objetivos
propuestos por los socios para el mejoramiento de su respectivo
desarrollo personal y económico. En tal sentido, toda cooperativa
debe tener como objetivos aquellos formulados y reclamados por sus
propios socios, previo adecuado conocimiento de éstos de las
condiciones en que opera la empresa.
Artículo 5°.-
El autocontrol cooperativo se realiza en forma integral sin perjuicio de
las atribuciones que le corresponde a cada órgano según Ley.
Particularmente corresponde a:
- La Asamblea General
- El Consejo de Administración
- El Consejo de Vigilancia
- El Comité de Educación
- El Gerente
7.3 MARCO TEÓRICO
PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos
conseguirlo.
Esta programación se plasma en un documento de consenso, donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra
marcha hacia la gestión excelente.
24
Objetivos del plan estratégico
- Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para
alcanzar nuestra visión.
- Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos,
reglas, verificación y resultados).
Plan Estratégico en una organización
- Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los
órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo. Buscar el
compromiso de todos.
- Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer
participar a las personas en la valoración de las cosas que
hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y
oportunidades.
- Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el
día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos
dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a obligar a
hacer una pausa necesaria, para que nos examinemos como
organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.
Contenido del plan estratégico
- Misión, nuestra razón de ser, nos da vida y sentido
- Visión estratégica, a dónde deseamos ir
- Objetivos estratégicos, lo que hacemos bien, lo que deseamos
hacer, proposiciones.
- Reglamento de evaluación, cómo llegamos a ese futuro, plan de
acción.
25
Redacción del plan estratégico
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación
y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción
del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy
reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la
presente de forma ordenada. Debe constar de:
- Presentación
- Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario,
estructura de objetivos.
- Introducción
- Misión y Visión
- Análisis de la situación actual
- Diagnóstico
- Formular estrategias
- Priorizar
- Plan de acción
- Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con
el fin de que sea revisado por los distintos participantes, antes de su
redacción definitiva.
Fuente:
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico
Plan Estratégico para una empresa
Lo importante es saber hacia dónde te diriges. Puedes empezar
creando un plan sencillo para marcar las líneas de actuación en tu
empresa y ampliar según vayas trabajando en él. Un plan estratégico,
es un plan de actuación que define todo aquello que quieres
conseguir en tu empresa y cómo lo vas a lograr.
26
Este documento recoge de forma detallada las grandes decisiones
que marcarán tu estrategia, para conseguir tus objetivos. Trazar un
mapa que deje claro cuáles son los principales objetivos y las
acciones a realizar, para conseguir tu objetivo final, es decir, convertir
tus objetivos en acciones.
Características de un plan estratégico
- Cuantitativo: Traducir en cifras el objetivo que quieres conseguir
- Personalizado: Definir qué persona, con nombre y apellidos, va a
realizar cada tarea.
- Descriptivo: Definir concretamente las tareas a realizar
- Temporal: Indicar la fecha y plazo para ejecutar las tareas
La proyección en el tiempo has de realizarla con una vigencia de 5
años, aunque son los tres primeros años los más detallados o
trabajados.
Es recomendable revisar el plan estratégico de forma mensual,
analizando los resultados obtenidos, efectividad de las acciones
realizadas y posibles desviaciones. La medición y el control son
actividades clave para lograr el éxito en la implantación del plan
estratégico, y por consiguiente alcanzar el objetivo.
Participación en el plan estratégico
El plan estratégico lo ha de realizar el gerente o los directivos de la
empresa. Es muy importante involucrar a todos tus empleados, haz
que tengan voz en tu empresa. Ellos pueden aportar todo su
conocimiento para identificar los problemas y las oportunidades,
ayudando a conseguir los objetivos marcados, y entre todos
contribuyáis a su éxito.
27
Para que la estrategia sea éxito, ha de contar con el apoyo de los
empleados y colaboradores, teniendo que:
- Comunicar: de forma fluida y periódica
- Formar: sobre cómo ejecutar las tareas encomendadas
- Objetivos personales: han de estar orientados con los de tu
empresa
Fuente: https://anatrenza.com/plan-estrategico-empresa-como-hacer/
PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO
Planeación
Es el proceso a través del cual los de la alta gerencia, formulan
sobre la identidad o razón de ser de la organización, definen e
identifican sus estrategias, objetivos y metas para definir, y utilizar la
efectiva aplicación de los mismos, así como su correcta utilización
para poder lograr el fin esperado. En otras palabras, está referida al
conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los objetivos y se
determinan las líneas de acción más apropiadas, para alcanzarlo.
Principios de la Planeación
Para lograr, los resultados esperados por la organización, en el corto,
en el mediano y en el largo plazo, hay que tomar en cuenta ciertos
principios tales como:
- Objetividad. El plan debe adecuarse a la realidad de cada
organización, deben ser formulados con cierto grado de precisión y
certeza, en su aspecto cualitativo y cuantitativo.
- Uniformidad. El plan debe elaborarse en forma coordinada en los
diferentes niveles de la organización, hasta consolidarlo en uno
solo a nivel empresarial.
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- Participación. La elaboración del plan debe estar a cargo de un
equipo de personas principalmente encargadas de la toma de
decisiones. Esto asegura un resultado eficiente y objetivo. La
ejecución del plan corresponde a todos los integrantes de la
organización.
- Flexibilidad. En su esencia, el plan debe ser flexible, es decir, debe
prever y asimilar los cambios que pueden ocurrir en el futuro ya sea
por cuestiones coyunturales y/o estructurales.
- Consistencia. El plan debe estar integrado a los planes específicos
de las diferentes áreas operativas de la organización; logrando con
ello una solidez en su concepción técnica.
- Factibilidad. El plan debe tener la posibilidad de ser realizado en la
organización y debe revelar el beneficio económico esperado.
Planeamiento Estratégico
Es un proceso dinámico mediante el cual una organización establece
su misión, visión, los objetivos, metas y estrategias, analizando la
situación interna y externa de la misma, para implementar y
establecer los indicadores que mostrarán cuando se alcanzan y se
miden los resultados obtenidos y se los compara contra los
indicadores, rediseñando permanentemente la estrategia y los planes
de acción.
Objetivos de la Planificación Estratégica
- Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la
forma para lograrlo.
- Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organización.
- Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el
entorno le plantea a una organización en el corto, mediano y largo
plazos.
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- Crear y mantener una estructura de organización que se capaz de
soportar un sistema de toma de decisiones oportunidad y eficiente.
- Crear y mantener la competitividad de la empresa
- Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de
negocios.
Proceso de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica comienza con los valores, visión y misión,
de allí se dividen en diagnóstico del entorno e interno, conocido como
Matriz FODA, luego:
- Se establecen objetivos
- Se formulan estrategias
- Plan Operativo
- Ejecución del plan
Propósitos del Planeamiento Estratégico
- Fijar la posición competitiva de la empresa
- Identificar puntos fuertes y débiles
- Desarrollar clara comprensión del propósito del negocio
- Establecer objetivos y metas
- Determinar recursos
- Establecer bases para el presupuesto anual
Importancia de la planeación estratégica
La importancia de la planeación estratégica, consiste principalmente
en ayudarnos a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organización, lo cual hace a su vez posible la formulación de planes y
actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite
prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en
que opera la organización.
30
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían
establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia
pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para
que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias
apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro.
Después de la segunda guerra mundial, varios acontecimientos
importantes han aumentado la importancia de la planeación
estratégica.
Misión en un plan estratégico
Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, naturaleza
del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le
sirve, los principios y valores bajo los que pretende funcionar, es lo
que le diferencia del resto de organizaciones.
La misión describe:
- El concepto de la empresa
- La naturaleza del negocio
- La razón para que exista la empresa
- La gente a la que le sirve
- Los principios y valores bajo los que pretende funcionar
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:
- La historia de la misma
- Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios
- El entorno del mercado
- Los recursos con los que cuenta la administración
- Las competencias distintivas
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Visión en un plan estratégico
Es el conjunto de carácter general, que proveen el marco de
referencia de lo que un negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y la dirección. Es una representación de cómo creemos que
deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes,
los proveedores, los colaboradores y propietarios.
Importancia de la visión:
- Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al
apuntarse objetivos comunes.
- En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un
nuevo fundamento competitivo para las empresas.
- Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido
de urgencia.
- Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una
meta específica conocida por todos.
Análisis Interno
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y
debilidades. Ninguna compañía tiene las mismas fortalezas o
debilidades en todas sus áreas.
La identificación de las fortalezas y debilidades, de las áreas
funcionales de una firma, provee un buen panorama de la posición de
la misma en el negocio.
Fortalezas
Una fortaleza, es aquello que una organización hace muy bien, o una
característica que le brinda competitividad extra respecto de sus
competidores. Una fortaleza puede tomar muchas formas:
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- Una habilidad o conocimiento importante: capacidad manufacturera
de bajo costo, conocimiento tecnológico, conocimientos
sobresalientes en mercadeo masivo, talentos únicos en promoción
y publicidad, etc.
- Activos físicos valiosos: plantas y equipos de última tecnología,
localización geográfica atractiva, facilidades para distribución
mundial, recursos naturales valiosos, etc.
- Activos organizacionales valiosos: sistemas de control de calidad
comprobados, patentes claves, una base de consumidores leales,
informes contables sólidos, etc.
- Activos intangibles valiosos: marcas, imagen corporativa, buena
voluntad de los consumidores, etc.
- Capacidades competitivas: red fuerte de distribuidores, tecnología
de punta para negocios vía internet, investigación y desarrollo
capaz de mantener la empresa delante de la competencia, etc.
- Logros o atributos capaces de poner a la empresa en una posición
ventajosa: bajos costos de producción, productos superiores,
servicio al cliente excepcional, etc.
- Alianzas y sociedades de cooperación: provechosos acuerdos con
proveedores y aliados que incrementan la competitividad de la
empresa.
Es posible, no obstante, que la fortaleza se origine de una
combinación de dos o más de los anteriores enunciados. Tomadas
conjuntamente, las habilidades y experiencias de una compañía, su
capital intelectual, sus capacidades competitivas, sus competencias
únicas, su colección de activos estratégicos y sus logros en el
mercado determinan el total de recursos con que puede salir a
competir.
Fuente:
http://dspace.unitru.edu.pe/bitstream/handle/UNITRU/758/quiroz_cynt
hia.pdf
33
PLAN ESTRATÉTIGO DE UNA COOPERATIVA EN EL PERÚ
Formulación estratégica
La fase de formulación estratégica se refiere a la planificación
estratégica y está integrada por el análisis ambiental, el
direccionamiento estratégico y los objetivos estratégicos.
Análisis ambiental
Partiendo del modelo sistémico que representa a una organización
como un sistema abierto, se realizó un diagnóstico de la Cooperativa
(análisis ambiental interno), así como de su entorno (análisis
ambiental externo).
Para el análisis interno se procedió a entrevistar a cada uno de los
colaboradores, se mantuvieron reuniones con las autoridades:
Gerente, presidente y con algunos miembros tanto del Consejo de
Administración como del Consejo de Vigilancia. Además, se llevó a
cabo una jornada de trabajo el día sábado 8 de noviembre de 2014,
en la que se capacitó a todo el personal y a las autoridades en cuanto
a la formulación estratégica.
En este evento se expusieron diferentes puntos de vista que
conjuntamente con las entrevistas e indagaciones a los socios,
permitieron determinar las fortalezas y debilidades de la organización.
Para el análisis externo, se investigaron diferentes tipos de factores,
así como otras cooperativas que permitan realizar un análisis
comparativo. Luego de filtrar y jerarquizar los diferentes factores del
análisis ambiental, se presenta a continuación el resumen tanto de
factores internos (fortalezas y debilidades), como de factores externos
(oportunidades y amenazas).
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Ambiente interno
Fortalezas
Las tasas de interés, tanto activas como pasivas, así como los
costos de servicios son atractivos.
Sólida imagen de la Cooperativa que brinda confianza
Eficiente proceso de recaudación
Sistema informático acorde a exigencias del sistema financiero
Directivos y autoridades con formación acorde a sus funciones
Debilidades
Índice elevado de activos improductivos
Bajo índice de solvencia patrimonial
Falta de capacitación del personal en sistema informático
Bajo índice de colocación de créditos
Comunicación deficiente entre todos los involucrados
Oportunidades
Amplio segmento potencial de socios para incorporarlos
Variedad de empresas que ofertan servicios no financieros con
beneficios importantes por la contratación en grupo.
Marco legal permite adquisición y construcción de inmuebles
Facilidad de acceso y bajos costos en tecnologías de la
información y comunicación.
Amenazas
Marco legal cambiante
Existencia de cooperativas de tipo “abiertas” que ofertan servicios
financieros similares.
Alto índice de docentes, empleados y trabajadores, próximos a
jubilarse y que tienen satisfechas la mayoría de sus necesidades.
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Marco legal restringe entrega de ciertos beneficios a los socios
El organismo de control solicita aportes mensuales y anuales que
reducen los excedentes de la Cooperativa.
Direccionamiento estratégico
Contempla la definición de la misión (descripción de la razón de ser
de la Cooperativa, identificando a sus clientes, los servicios que
ofrece y la forma especial de entregarlos), la propuesta de visión
(declaración formal de lo que pretende alcanzar en un lapso de
tiempo), describir los principios en los que debe guiar sus actividades
y los valores compartidos por todos los colaboradores.
Misión
La Cooperativa de Ahorro y Crédito es una entidad financiera que
presta servicios de captación de recursos, operaciones crediticias y
servicios adicionales, destinados a profesores, empleados, graduados
y a sus familias, brindando confianza, seguridad y trato personalizado
para propiciar el desarrollo social y económico de sus socios.
Visión
Será una institución financiera sólida y en crecimiento sostenible,
contará con infraestructura propia para atender a un mayor número de
socios, con suficiencia patrimonial. Con procesos claramente
definidos y automatizados, se entregarán servicios personalizados,
con agilidad y con el mejor margen financiero.
Principios
Igualdad de obligaciones y derechos de los socios
Adhesión y retiro voluntarios
Neutralidad política y religiosa
Fomento de la imagen corporativa
Integración cooperativa
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Valores
- Responsabilidad, alto nivel de desempeño en el cumplimiento de
las actividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso
moral con los asociados.
- Respeto, valorar a todos los socios, practicando un trato y una
comunicación sincera, oportuna y justa.
- Democracia, toma de decisiones colectivas por los asociados, en lo
referente a la gestión de la Cooperativa, mediante participación y el
protagonismo.
- Servicio, responder de manera oportuna a los socios, propiciando
una relación duradera y de confianza mutua.
- Solidaridad, cooperar en la solución de problemas de los
asociados, la familia y la comunidad.
- Honestidad, en el trato ético y profesional hacia socios, empleados,
directivos y la comunidad para que todos los actos sean
transparentes, justos y ecuánimes.
Fuente: https://coopepn.com/assets/plan-estrategico-2015.pdf
NORMATIVIDAD ACTUALIZADA DEL CONTROL DE LAS
COOPERATIVAS EN EL PERÚ
Nuevo Marco de Regulación y Supervisión de las Cooperativas de
Ahorro y Crédito –COOPAC, Junio 2018
Importancia de las COOPAC y problemática de su situación
actual de supervisión
Las cooperativas de ahorro y crédito no autorizadas a captar recursos
del público (en adelante, COOPAC) constituyen uno de los vehículos
de cooperación social más antiguos del Perú, y su importancia es
innegable, especialmente en aquellos sectores más lejanos del país,
donde en muchos casos el sistema financiero no llega. Dicha
importancia se aprecia en la distribución nacional de las COOPAC
que, sin embargo, también da muestra de la problemática generada
por su actual marco legal.
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Las COOPAC, desde la desactivación del Instituto Nacional de
Cooperativas – INCOOP (1992), han operado con escaso control del
Estado. Ello ha significado que dicho vehículo sea aprovechado por
informales para actividades ilícitas como lavado de activos y fraude,
afectando el sistema cooperativo formal y el ahorro de socios
cooperativistas, especialmente en las zonas más vulnerables del país.
Esta preocupación ha crecido a su vez en el tiempo, dado el
crecimiento de los recursos que los peruanos confían en el sistema
COOPAC (a diciembre de 2017, 1.6 millones de socios tienen
invertido más de S/ 11 mil millones en las COOPAC en calidad de
depósitos y patrimonio1) y, dada la participación de las COOPAC en
comparación con el sistema financiero no bancario, la cual se ha
hecho cada vez más relevante con el paso de los años (los activos y
pasivos de las COOPAC representan el 24% y el 26% del sistema
financiero no bancario, respectivamente).
El escaso control del Estado se debe principalmente al marco legal
que rige las COOPAC. Al respecto, las COOPAC se rigen por lo
dispuesto en la Ley General de Cooperativas y por lo establecido en
la Vigésimo Cuarta Disposición Final Complementaria de la Ley del
Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros, Ley N° 26702. Conforme a
dicha disposición final, la Superintendencia de Banca, Seguros y
Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (en adelante, la
Superintendencia o la SBS, indistintamente) regula las operaciones
de las COOPAC; sin embargo, su supervisión está a cargo de la
Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú –
FENACREP u otras federaciones de segundo nivel reconocidas por la
Superintendencia, a la cuales las COOPAC se afilian voluntariamente.
38
La afiliación de carácter voluntario a la FENACREP ha tenido como
consecuencia que no se cuente con información certera sobre
cuántas COOPAC operan en el país, ni se cuente con una supervisión
efectiva de dichas entidades. Asimismo, el hecho de que FENACREP
sea una entidad privada gremial ha significado una limitación
importante para la aplicación de sanciones por incumplimientos de la
regulación aplicable, debiendo destacarse que la facultad de imponer
sanciones resulta una herramienta clave para una supervisión
efectiva.
Por otro lado, el hecho que no se cuente con un marco normativo
integral de las COOPAC, ha significado que no todos los socios
cooperativos que confían sus ahorros a las COOPAC cuenten con un
fondo de seguro de depósitos que los proteja.
Cabe señalar que la FENACREP ha creado un fondo para tal efecto
(que cuenta con la participación de 22 COOPAC), pero que no cuenta
con la fuerza de ley que este requiere, ni está sujeto a estándares
internacionales que garanticen su debido diseño y operatividad, como
por ejemplo problemas de selección adversa (propios de un esquema
voluntario).
Alcances y beneficios del nuevo marco de regulación y
supervisión COOPAC
En sesión de fecha 13 de junio del 2018, el Pleno del Congreso de la
República aprobó el dictamen conjunto de la Comisión de Economía,
Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera y de la Comisión de
Producción, Micro y Pequeña Empresa y Cooperativas, recaído en los
Proyectos de Ley Nº 350/2016-CR y 1161/2016-SBS, que otorga a la
SBS el mandato de supervisar a las Cooperativas de Ahorro y Crédito
no autorizadas a captar recursos del público (COOPAC).
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Luego de muchos años de espera, la aprobación de esta Ley, supone
el primer gran paso en el proceso que el Perú debe seguir para
formalizar y fortalecer las COOPAC.
De acuerdo con lo previsto en el texto aprobado, la Ley entraría en
vigencia el 01.01.2019, y ello supondrá:
- La creación de una Superintendencia Adjunta de Cooperativas al
interior de la SBS: esta unidad orgánica y funcional de la SBS,
estará a cargo de la supervisión, intervención, disolución y sanción
de las COOPAC, así como de emitir un informe previo y positivo de
la viabilidad de las normas técnicas de regulación respecto a la
supervisión de las COOPAC.
- La creación del Registro Nacional de COOPAC (en adelante, el
Registro COOPAC): Registro obligatorio que permitirá que se tenga
conocimiento cabal de las COOPAC que operan en el mercado, y
que se proceda al cierre de los locales de aquellas que no hayan
cumplido con dicho registro.
- La creación del Fondo de Seguro de Depósitos Cooperativo (en
adelante, FSDCOOPAC): Fondo de seguro de depósitos exclusivo
para el sistema COOPAC, del cual deben ser miembro todas las
COOPAC que capten depósitos, y cuyo diseño responderá a los
estándares internacionales que rigen los sistemas de seguro de
depósito existentes en el mundo. Dicho fondo, respaldará -en las
condiciones que se determine en su regulación- los ahorros de los
socios de las COOPAC que se hayan integrado al Fondo, y hayan
efectuado aportaciones a este durante 24 meses.
40
Para lograr una aplicación efectiva y eficiente del FSDCOOPAC en
respaldo de los socios depositantes de las COOPAC, la Ley también
precisa que la Superintendencia puede aplicar administrativamente
regímenes de salida a dichas entidades, siempre que incurran en
alguna de las causales previstas en la normativa aplicable.
- Atribución de la responsabilidad de la supervisión COOPAC a la
SBS bajo esquema modular: La SBS tendrá la responsabilidad de
supervisar a las COOPAC bajo un esquema modular, que consta de
tres niveles, en función a su monto total de activos:
Nivel 1: COOPAC cuyo monto total de activos sea hasta 600 UIT.
Nivel 2: COOPAC cuyo monto total de activos sea mayor a 600
UIT, y hasta 65,000 UIT.
Nivel 3: COOPAC cuyo monto total de activos sea mayor a 65,000
UIT.
Los primeros 6 años, contados desde la entrada en vigencia de la Ley
(01.01.19), la supervisión de todas las COOPAC, es decir, las de
niveles 1, 2 y 3 contará con el apoyo de colaboradores técnicos como
la FENACREP u otros organismos cooperativos de grado superior.
Transcurridos dichos 6 años:
- Para la supervisión de las COOPAC de nivel 1 y 2, se podrá contar
con el apoyo de colaboradores técnicos como la FENACREP u otros
organismos cooperativos de grado superior.
- La supervisión de las COOPAC de nivel 3 debe ser ejercida sin el
apoyo de colaborador técnico alguno.
Este nuevo esquema llegará acompañado de beneficios para las
COOPAC y sus socios cooperativos, tales como:
41
- Formalización, que impedirá arbitraje entre cooperativas formales e
informales: solo podrán captar ahorro de sus socios las COOPAC
que se inscriban en el Registro COOPAC y se incorporen al
FSDCOOPAC. Los locales de las COOPAC informales serán
cerrados con el apoyo del Ministerio Público.
- Mayores operaciones: las COOPAC de nivel 1 podrán realizar
nuevas operaciones, tales como, descuento y factoring con sus
socios; así como expedir y administrar tarjetas de débito, previa
autorización de la Superintendencia Adjunta de Cooperativas.
- Las COOPAC de nivel 2 podrán realizar nuevas operaciones,
además de las autorizadas al nivel 1, como recibir depósitos CTS
de sus socios; otorgar avales y fianzas a sus socios, a plazo y
monto determinados, válidas para procesos de contratación con el
Estado; así como expedir y administrar tarjetas de crédito, previa
autorización de la Superintendencia Adjunta de Cooperativas.
- Las COOPAC de nivel 3 podrán realizar nuevas operaciones,
además de las del nivel 1 y del nivel 2, brindar servicios de cuenta
corriente a sus socios, sujeto a opinión del BCRP; y actuar como
fiduciarios en fideicomisos cuyos fideicomitentes y/o fideicomisarios
sean sus socios.
- Crecimiento ordenado – seguimiento de indicadores
- Mayores oportunidades de fondeo: gracias a la mejora por nueva
regulación y supervisión.
- Mayor seguridad para socios cooperativos por la supervisión
efectiva y la constitución del FSDCOOPAC.
Fuente:
http://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/ENLACES_OTRASPAGINAS/EL_
RETO_DE_LA_NUEVA_REGULACION_COOPAC_2.pdf
42
DIRECCIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE UNA COOPERATIVA
Direccionamiento estratégico
Los negocios y los clientes de hoy, presentan características
globalizadas que se particularizan por la baja posibilidad de enmarcar
sus comportamientos, resultados o formas de negociación en
panoramas, entornos o contextos homogéneos, cada cual cuenta con
sus propios factores y elementos que alteran y dan forma singular a
estos agentes del mercado.
Es por esta razón que procesos como el direccionamiento estratégico
empresarial, surge como un proceso o herramienta administrativa que
permite identificar la situación actual de la empresa mediante la
utilización de diversos instrumentos investigativos, tales como
observación directa, la entrevista, el DOFA y el FODA. Fuentes de
investigación que han presentado gran acogida y relevancia en las
organizaciones que buscan mantenerse a la vanguardia de los
mercados, las estrategias y los procesos que mantienen su
competitividad y garantizan la permanencia en los negocios.
En todo caso, lo ideal de utilizar distintas fuentes de información, es
hacerlas complementarias las unas de las otras “Entre más formas de
contrastación se tengan, mayor seguridad se obtendrá para el
diagnóstico, la identificación de problemas y la toma de decisiones”
Es una herramienta administrativa que permite aterrizar la Planeación
Estratégica, “Proceso dinámico que fija el rumbo de una organización
con base en el análisis de los factores internos y externos que
envuelven a la organización” y convertirla en acciones estratégicas
contundentes, mediante directrices que se reflejen en éxito,
prosperidad y supervivencia, en mercados marcados por altas
competitividades y aperturas.
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Este proceso permitirá decidir sobre la dirección futura de la
organización y actuar en consecuencia al logro de los objetivos
planteados.
Ventajas del direccionamiento estratégico
- Motiva a los miembros de los equipos interinstitucionales a un
mejoramiento continuo y a la realización de metas.
- Estimula la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades a
desarrollar con las otras compañías en la ejecución de negocios.
- Es una herramienta de comunicación e información personalizada
sobre la gestión, para determinar conjuntamente con estas
organizaciones como se están logrando los objetivos y las metas
propuestas.
- Permite identificar oportunidades de mejoramiento en roles, metas
y procedimientos comerciales.
- Equiparar las fortalezas de las diversas actividades, que puedan
ser utilizadas para reformar los comportamientos proactivos.
- Reforzar las decisiones que permitan priorizar actividades
basadas en las necesidades de cumplimiento de objetivos en el
corto, mediano y largo plazo.
- Implementar una planeación basada en datos y hechos reales.
- Crea una conciencia del proceso de negocios como un macro
objetivo y no simplemente como un conjunto de medidas para
lograrlo.
Objetivos del direccionamiento estratégico
- Conocer el enfoque y direccionamiento estratégico del cliente
incluyendo los planes de expansión inmediata de cada
organización con el fin de detectar sus necesidades a corto,
mediano y largo plazo.
44
- Identificar las expectativas de desempeño, para así mejorar el nivel
de comunicación y la toma de decisiones.
- Analizar el calendario de actividades correspondientes a cada
producto con el fin de detectar oportunidades de negocio.
- Obtener una visión general de las políticas de comunicación que
mejoren las relaciones comerciales de los diferentes clientes.
Facilitadores del proceso estratégico
- Liderazgo de la Alta Gerencia
- Claridad de Intención Estratégica
- Una Estructura Organizacional Direccionada
- Una Reingeniería del Trabajo de Campo
- Una Tecnología Suficiente
- Conocimiento del Cliente Interno y Externo
- Conocimiento del entorno – Inductores
- Conocimiento de la Competencia “Benchmarking” - Índices de
Competitividad.
- Capacidad de Desaprender – Reinventarse
Logros del direccionamiento estratégico
- Satisfacer a sus clientes
- Satisfacer a sus empleados
- Satisfacer a sus propietarios
- Satisfacer a la sociedad
- Reinventar sus estrategias, procesos y modelos permanentemente
Inductores
- Factores externos a la organización que no son de su dominio y
que afectan de una u otra manera su desempeño comercial y
gerencial.
- No son de “gobernabilidad” de la empresa.
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- Se les debe asignar un peso de conformidad con su nivel de
impacto en las operaciones de la organización.
- Pueden ser demográficos, geográficos, comerciales, de mercado
entre otros.
En conclusión, el proceso estratégico de planeación, más que un
mecanismo para elaborar planes, “es un proceso que debe conducir a
una manera de pensar estratégicamente orientada a la creación de un
sistema inspirado en una cultura estratégica”.
Este planteamiento conlleva a un pensamiento a cerca de la real
importancia de la creación de una estrategia, que involucre no solo
una dirección, entendida como un único individuo, sino como una
organización que actúa conjuntamente, encaminada al logro de las
metas establecidas.
La puesta en marcha y divulgación del plan estratégico, tiene como
principios relevantes los anunciados a continuación:
- Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la
estrategia.
- Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia aquellas
actividades internas que son decisivas para el éxito estratégico.
- Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden
la estrategia
- Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos
que se han fiado y, de ser necesario modificar sus obligaciones y
conductas en el trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los
requerimientos de una ejecución exitosa de la estrategia.
- Vincular la estructura de recompensa, con el logro de los
resultados que se han fijado como objetivo.
- Crear una cultura de compañerismo y un ambiente de trabajo
conducentes a la puesta en práctica y ejecución exitosa de la
estrategia.
46
- Instalar sistemas de información, comunicación y operación que
permitan que el personal de la compañía desempeñe sus papeles
estratégicos de una manera efectiva cotidianamente.
- Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento
continuo.
- Ejercer el liderazgo interno para impulsar la puesta en práctica y
seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la
estrategia.
Fuente: http://biblioteca.usbbog.edu.co:8080/Biblioteca/BDigital
ORGANIZACIÓN DE UNA COOPERATIVA FINANCIERA
Una Cooperativa de ahorro y crédito, es una empresa cooperativa que
brinda servicios financieros de carácter solidario, constituida en forma
libre y voluntaria para satisfacer necesidades comunes.
Su vida institucional se desenvuelve en el marco doctrinario de los
principios y valores cooperativos mundialmente aceptados, así como
observando y respetando las disposiciones legales vigentes emitidas
para la actividad financiera. Se los conoce como “el banco del pueblo”
por su servicio a las clases necesitadas, y su relación con la
comunidad.
Fuente: http://www4.congreso.gob.pe/comisiones/2006/FENACREP
Cooperativas financieras
Una cooperativa es una asociación autónoma, de hecho y derecho
cooperativo, de personas que se han unido voluntariamente para
formar una organización cuya administración y gestión debe llevarse a
cabo de la forma que acuerden los socios, su intención es hacer
frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y
culturales que conforman el objeto social o actividad corporativizada
de estas empresas, los principios cooperativos constituyen las reglas
básicas de funcionamiento de estas organizaciones.
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Son organismos especializados bajo la forma de cooperativas cuya
función principal consiste en adelantar actividades financieras
mediante operaciones activas de crédito, su naturaleza es jurídica y
se encuentran sometidas al control, inspección y vigilancia de la
Superintendencia Bancaria, las cooperativas financieras están
obligadas ante la superintendencia bancaria a:
- Demostrar ante la Superintendencia Bancaria experiencia no
menor de tres (3) años en el ejercicio de la actividad financiera con
asociados como cooperativa de ahorro y crédito o multiactiva o
integral con sección de ahorro y crédito, en una forma ajustada a
las disposiciones legales y estatutarias.
- Acreditar el monto de aportes sociales mínimos que se exija para
este tipo de entidad.
Fuente: http://serbanquerosimplicaconocer.cooperativa-financiera
Organización de las cooperativas
Las cooperativas son organizaciones creadas y administradas por sus
asociados. Por ello, la estructura organizativa se basa en estamentos
de participación y control que le son propios.
La principal autoridad de una cooperativa es la asamblea de
asociados. En ella se toman las principales decisiones de manera
dialogada y participativa. Internamente, todas tienen dividida la
organización en tres áreas principales: la administrativa que es el
Consejo de Administración, la de control, que es desempeñada por la
Junta de vigilancia, y la de las cuestiones electorales, la Junta
electoral. Consejo de administración.
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Los asociados electos en la asamblea para ejecutar las decisiones
tomadas en la misma y emprender las acciones que tienen que ver
con la marcha de la cooperativa componen este consejo.
Generalmente, lo integran un presidente, un secretario, un tesorero y
los demás miembros a los que se denominan vocales. Según el
tamaño de la organización puede haber otros cargos. Se reúne
periódicamente para conocer la marcha de la cooperativa y poder
tomar las decisiones que favorezcan el desarrollo de la misma.
Junta de vigilancia
- También es electa en la asamblea por los asociados
- Se ocupa de controlar toda la actividad de la cooperativa, del
consejo y comités, verificando que se ajusten a las leyes y los
reglamentos propios de la cooperativa.
- Controla la contabilidad y los aspectos de tesorería.
- Le corresponde también la atención de los reclamos que presenten
los socios con respecto a alguna situación que les pudiere afectar.
- La Junta tiene la potestad de acceder a toda la documentación de
las operaciones.
- Sus miembros pueden asistir a la sesión del Consejo de
administración
- Su organización es similar a la del Consejo de administración, pero
sin la figura del tesorero.
Comité electoral
La función de este órgano es organizar, fiscalizar y juzgar las
elecciones de los miembros que conformarán la administración de la
cooperativa. Inclusive la elección de sus propios miembros.
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Es electa en la asamblea de socios y sus miembros deben tener una
actuación independiente e imparcial de cualquier movimiento electoral
en el periodo de elecciones. Le corresponde también capacitar e
instruir a los asociados sobre los temas electivos.
Fuente:
http://www.abc.com.py/edicion-
impresa/suplementos/escolar/organizacion-de-las-cooperativas-
1358654.html
Fuente:
http://legacy.iica.int/Esp/regiones/andina/Ecuador/Documentos%20de
%20la%20Oficina/presentacion_cooperativismo.pdf
50
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Los servicios financieros son los servicios proporcionados por la
industria financiera, que abarca un amplio rango de organismos que
gestionan los fondos, incluidas las cooperativas de crédito, bancos,
compañías de tarjetas de crédito, compañías de seguros, compañías
de financiación al consumo, brokers de bolsa, fondos de inversión y
muchas otras.
Servicios Financieros Bancarios
Además de la concesión de préstamos, pólizas de crédito, tarjetas, o
la contratación de depósitos. La actividad enclova entre otros servicios
los siguientes:
- Mantener a salvo el dinero, además de facilitar la retirada cuando
sea necesario
- La emisión de cheques y pagarés para que las facturas se pueden
pagar y otros tipos de pagos.
- Permitir las transacciones financieras en las sucursales o mediante
el uso de cajeros automáticos (ATMs).
- Proporcionar transferencias electrónicas de fondos
- Facilitación de las órdenes permanentes y domiciliación de recibos,
por lo que los pagos de las facturas se pueden hacer de forma
automática.
- Proveer un sistema de banca por Internet para facilitar a los
clientes el visualizar y operar sus cuentas.
- Cambio de moneda
Servicios Financieros No Bancarios
- Corredurías de seguros paga conseguir las mejores condiciones
- Asesoramiento financiero personal o corporativo
- Intermediación en los mercados financieros
- Asesoramiento en Capital riesgo
51
Cheques
Un cheque es un documento ordena un pago de dinero a una cuenta
bancaria. La persona que escribe el cheque, el librador, por lo general
tiene una cuenta corriente en la que tiene depositado el dinero con
antelación.
El librador escribe los diversos detalles como la cantidad monetaria, la
fecha, y un beneficiario del cheque, y la firma, ordenando a su banco,
conocido como el librado, a pagar a esa persona o empresa la
cantidad de dinero indicada. Los cheques son un tipo de letra de
cambio y se desarrollaron como una manera de hacer pagos sin
necesidad de llevar grandes cantidades de dinero.
Técnicamente, un cheque es un instrumento negociable que ordena a
una institución financiera a pagar una cantidad específica de una
divisa específica de una cuenta determinada y en nombre del librador
con esa institución. Tanto el librador y el tomador podrán ser personas
físicas o jurídicas. En concreto, los cheques son instrumentos a la
orden, y no son, en general, simplemente por pagar al portador, sino
que debe ser pagado al beneficiario. En algunos países, el
beneficiario podrá endosar el cheque, lo que les permite especificar
un tercero a quien se debe pagar.
52
Cheques bancarios
Son cheques cuyo librador (pagador) es una entidad bancaria lo que
otorga seguridad al tomador (receptor) de que este dispone de fondos
suficientes ya que está emitido directamente contra las cuentas del
propio banco no del cliente.
Son utilizados para el pago de bienes de elevado importe en los
casos que no son empleables otros medios como transferencias
bancarias,... Por ejemplo, para la compra de una casa o un coche,
una transferencia electrónica podría anularse posteriormente y un
cheque podría no tener fondos. Un cheque bancario asegura el cobro
de esa cantidad.
Los cheques bancarios los comercializan los bancos retirando de la
cuenta corriente del comprador del cheque la cantidad por la que
desea emitir el cheque y una comisión.
Cheques conformados
Los cheques conformados son otro medio similar al anterior. En este
caso, el banco no es el emisor del cheque, pero confirma la existencia
de fondos para su pago y que bloquea en la cuenta del emisor el
importe del cheque. Esto se recoge normalmente en la parte trasera
del cheque.
53
Pagarés
Un pagaré es un título negociable, en el que una parte (el emisor)
hace una promesa incondicional por escrito de pagar una suma
determinada de dinero a otra (el beneficiario), ya sea en un futuro fijo
o determinable a petición del beneficiario, bajo unas condiciones
específicas.
Conocido como un pagaré en la contabilidad, o comúnmente
simplemente como una "nota", es internacionalmente regulado por el
Convenio Internacional que establece una uniformidad sobre letras de
cambio y pagarés.
Características:
El término "pagaré" insertado en el cuerpo del instrumento y se
expresa en el lenguaje empleado en la elaboración del instrumento.
Una promesa incondicional de pagar una suma determinada de
dinero.
Una declaración de la fecha de pago
Una declaración del lugar donde el pago debe ser hecho
54
El nombre de la persona a quien o a cuya orden de pago debe ser
hecho.
Una declaración de la fecha y del lugar donde se emite el pagaré
La firma de la persona que emite el instrumento
También se brindan los servicios de transferencias bancarias, recibos
electrónicos y tarjetas de débito.
Fuente:
https://www.enciclopediafinanciera.com/instrumentos-
financieros/servicios-financieros.htm
ATENCIÓN AL CLIENTE DE ENTIDADES FINANCIERAS
Los retos para lograr una buena atención al cliente en el sector
financiero son diversos. Inspirar confianza se ha convertido en uno de
los aspectos fundamentales para establecer una buena relación, pero
no es el único. Pautas que deben tener en cuenta las entidades
financieras, si quieren ofrecer el mejor servicio a sus clientes:
- Conocer las necesidades de tu cliente
Las personas acuden a las entidades financieras por diversas
necesidades, ya sea porque necesitan un préstamo o porque
simplemente quieren mantener sus ahorros en un lugar seguro.
Para ofrecer un buen servicio, los bancos deben atender cada
cliente de acuerdo a sus necesidades y a sus propias
características. La personalización en la atención puede ser clave
para lograr diferenciarse de la competencia.
55
- Utilizar un lenguaje claro
El lenguaje utilizado por los bancos, cooperativas y cajas de ahorro
puede resultar confuso para las personas que no están habituadas
a los conceptos financieros. Las empresas deben asegurarse de
que sus clientes puedan entender claramente los beneficios que
obtendrían, así como las obligaciones que contraerían.
- Organizar adecuadamente los turnos de atención
A nadie le gusta esperar demasiado tiempo en una cola de un
banco. Las empresas deben organizar un sistema de turnos eficaz
que permita atender lo más rápido posible a las personas.
- Utilizar una publicidad honesta
La publicidad de las empresas financieras puede resultar engañosa
o presentar información confusa. Este es un error que se debe
evitar a fin de mantener una imagen de transparencia frente a los
clientes.
- Dar una buena capitación a los colaboradores
La imagen de la empresa depende, en gran medida, del trabajo de
las personas encargadas de atender a los clientes. Una buena
capacitación puede contribuir a mejorar la calidad del servicio
brindado.
- Ampliar los canales de comunicación
No todas las personas tienen tiempo para acudir al banco. Por esta
razón, es importante que las empresas aprovechen otros canales
de comunicación, como la atención telefónica, el correo electrónico,
las redes sociales o una aplicación para Smartphone.
56
- Orientación a los clientes nuevos
Cuando las personas llegan a un banco por primera vez, no saben
qué hacer. Es importante que exista un encargado que pueda
orientar al cliente y guiarlo, ya sea hacia la zona de ventanillas o a
la plataforma de servicios.
- Aprovechar la tecnología
Los bancos no pueden abrir las 24 horas del día, pero las personas
necesitan disponer de su dinero, realizar transacciones, hacer
depósitos, etc. ¿Cuál es la solución? Dar facilidad a los usuarios,
creando mecanismos para realizar operaciones online o
construyendo más cajeros multifuncionales para los usuarios.
- Mayor seguridad
Ante la creciente ola delincuencial, las personas solicitan mayores
mecanismos de seguridad por parte de los bancos. Estos deben
ser resguardados por el personal adecuado. Asimismo, los cajeros
deben encontrarse en zonas seguras, donde exista cierta vigilancia
y los clientes puedan disponer de su dinero sin el temor de ser
sorprendidos por delincuentes. Asimismo, el banco debe tomar
medidas para combatir la estafa y la clonación de tarjetas.
- Horarios extendidos
Los horarios de atención en los bancos suelen ser poco
conveniente para las personas que trabajan. Una buena opción
para poder satisfacer a los usuarios es extender los horarios de
atención. Algunas empresas han puesto en práctica esta alternativa
y han obtenido una respuesta satisfactoria por parte de sus
clientes.
Fuente:
https://ifbcertus.edu.pe/blog/certus/10-pautas-claves-para-mejorar-la-
atencion-al-cliente-en-las-entidades-financieras
57
Mejora del servicio al cliente en el sector financiero
Un servicio al consumidor de calidad se determina por el grado de
empatía que, en este caso, la entidad financiera pueda lograr con
cliente. Por empatía se entiende la capacidad de poder colocarse en
los zapatos de alguien más, para anticipar sus acciones, necesidades
y emociones.
Para la página web de Marketing Directo: “Brindar un servicio de
calidad es incluso más importante que el precio", para comprobarlo
citan a los datos de una encuesta de satisfacción al cliente recogidos
por Forbes; ésta afirma que el 86% de los clientes pagarían más
dinero por tener un mejor servicio al cliente, y por sentirse más
valorados como consumidores. La conclusión es entonces que, el
precio no es el motivo de la pérdida de clientes, sino mala calidad del
servicio.
Pero, la importancia no radica solo en la conservación de los clientes
como tal, sino en otras razones que invitan a replantear a la industria
financiera como un aire más fresco de empatía con el consumidor y
de atención cercana y mucho más informal.
Acciones que se debe implementar, si desea incursionar en las
innovadoras técnicas para mejorar el servicio al cliente:
Actitud responsiva y personalizada, basada en la innovación
La costumbre en las locaciones bancarias, dicta a un tipo de servicio
convencional que se maneja por turnos, mediante una cola (muchas
veces muy larga), cajeros, balcón de servicios, salas de espera, entre
otros convencionalismos.
58
Pero, ¿qué pensaría usted si en vez de eso, un representante lo
acogería en la entrada con un tablet en su mano y le ubicaría en el
espacio donde podrán cubrir su necesidad? O, a su vez, a través de
paredes digitales, usted mismo pudiera solventar sus necesidades,
con patrones de memoria que reconozcan sus conductas y se
adelanten a lo que convencionalmente hace.
Un ejemplo son las oficinas de Caixabank en Palma, las que se
inauguraron en septiembre del año pasado apuntando a crear un
modelo de relación con sus clientes mientras: "fomenta la innovación,
la transparencia y la cercanía", así lo declara el diario español 20
minutos.
Estos espacios de servicio al cliente poseen "una innovadora y
dinámica" distribución en 1.200 metros cuadrados, donde se eliminan
las barreras físicas entre clientes y empleados. Apunta más hacia el
mejoramiento de los comportamientos y necesidades de los clientes
actuales y la aproximación al mundo del comercio 'retail', buscando
mejorar la experiencia de compra del cliente dentro de la oficina.
Este avance es muy importante teniendo en cuenta que los bancos ya
no solo están compitiendo con otros bancos, sino que están
compitiendo con la experiencia del consumidor que realiza pagos con
el móvil, lo que en varias ocasiones hemos denominado como:
disrupción bancaria.
Estos avances ubicarían al banco español La Caixa como el mejor
banco de este país y mundialmente, como ejemplo de innovación y
dinamismo.
59
Excelentes canales de comunicación, en donde está el cliente
Como Zygmunt Bauman, el autor del libro “mundo consumo” explica,
somos parte de una modernidad líquida, vista desde la transformación
de una sociedad de productores a una comunidad de consumidores.
Como altos consumidores de un bien primordial, hoy en día; la
información. Es fácil hallar a nuestros públicos, clientes o posibles
consumidores en la red, trackeando o rastreando sus hábitos de
consumo de información.
Lo importante de este ejercicio es que los servicios financieros
claramente deben reforzar sus esfuerzos en la comunicación con sus
clientes y para esto, los medios digitales son y serán sus mejores
aliados.
Sin más rodeos, se habla de la participación que tiene tu entidad
financiera en Redes Sociales. Si su participación todavía no ha
ganado importancia y no ha pasado de ser un canal de exposición o
información, a uno de servicio le damos: 5 buenas razones por las
que los Bancos deben estar en Redes Sociales.
El banco usa las redes sociales como canal de atención al cliente.
Tanto en Facebook (8.200 fans) como en Twitter (6.200), el Sabadell
ha conseguido ofrecer un servicio de valor a sus clientes, relacionarse
y vincularse con ellos.
Como ejemplo citamos una vez más a un banco de España. Hasta
enero de 2010 el Twitter del Sabadell solo se escribía noticias
relacionadas con el banco. Después dos empleados del departamento
de Atención al Cliente fueron capacitados para llevar la comunidad,
atender y resolver las dudas de sus clientes.
Fuente:
http://blog.cobiscorp.com/mejorar-servicio-cliente-sector-financiero
60
PROCESOS DEL FUNCIONAMIENTO DE UNA COOPERATIVA DE
CRÉDITO
Se trata de que distintas personas que sienten pasión y motivación
pongan en común trabajo y/o capital con la finalidad de llevar a cabo
una determinada actividad. A diferencia de otro tipo de sociedades, en
la Cooperativa no se tiene en cuenta la aportación económica de las
distintas partes en la toma de decisiones. El voto de cada
cooperativista tiene el mismo valor y las decisiones se toman en forma
de asamblea.
Los requisitos que se precisan para abrir una son los siguientes:
Mínimo de tres socios para su constitución (dos para las de
segundo grado).
No hay un capital mínimo exigido, que se marca en los Estatutos
Responsabilidad limitada al capital aportado
Iniciar una cooperativa comporta una serie de ventajas en
comparación a otros tipos de sociedad:
Capital social variable: el capital social se estipula en los Estatutos,
por lo que se puede adaptar a las posibilidades de los socios que
deciden emprender la cooperativa.
Responsabilidad limitada: los socios solamente son responsables
por el capital que han aportado, no por su patrimonio total.
Bonificaciones fiscales: por su forma, tienen exenciones y
bonificaciones a nivel fiscal.
Libre adhesión: los socios se dan de alta y baja cuando quieren y
sin restricciones.
Toma de decisiones conjunta: todos los socios participan en el
proceso de decisión. De esta forma, se consigue un gran consenso
delante de cualquier reto a afrontar y se fomenta la implicación de
todo el mundo.
61
Normalmente la gestión es austera y poco arriesgada: se
establecen ratios de capital en relación a la deuda. Además, al
estar presentes muchas personas en la toma de decisión, en
general vencen los más proclives a no arriesgar.
Facilidades para encontrar financiación: para fomentar su creación,
las distintas administraciones públicas le conceden facilidades al
respecto.
No soportan gastos de registro e impuesto sobre la renta: los
costes de constitución y funcionamiento, por lo tanto, se reducen.
Alta contratación por parte de la Administración: como en los otros
casos, para conseguir que se desarrollen, son adjudicatarias de
proyectos públicos.
Por el contrario, las cooperativas pueden sufrir los siguientes
inconvenientes:
Lentitud en la toma de decisiones: tomar las decisiones de forma
democrática facilita el trabajo en equipo, pero también las puede
retrasar. En un contexto tan cambiante como el actual, puede llevar
a pérdida de oportunidades.
Les cuesta acceder a financiación por las entidades de crédito: al
no estar llevadas normalmente por gestores profesionales, las
entidades son reacias a facilitarles crédito.
Reparto de los beneficios: si ha habido pérdidas en años
anteriores, hay que utilizar el 30% de los beneficios del año
corriente a solventarlas.
Falta de experiencia en la gestión: las personas que forman una
cooperativa acostumbran a ser expertos en aquello que se dedican,
pero puede que tengan dificultades en llevar la gestión y
administración del día a día.
Fuente:
https://okdiario.com/economia/emprendedores/2016/03/05/como-
funciona-una-cooperativa-83141
62
ADECUACIÓN DE UNA COOPERATIVA AL SISTEMA
FINANCIERO PERUANO
La Ley de Cooperativas de Ahorro y Crédito (COOPAC), que fue
consensuada y tiene la aprobación de las comisiones de Economía y
Producción del Congreso, espera su aprobación final en el Pleno. Un
paso que la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS)
espera que se produzca esta semana, en beneficio de cerca de 1.7
millones de socios que tienen más de S/ 11 mil millones en depósitos
y aportes.
De acuerdo a la SBS, estos depósitos representan el 26% de las
captaciones del sistema financiero no bancario; mientras que los
activos explicaban el 24% de los activos del sistema financiero no
bancario. No obstante, por su falta de regulación, no garantizan la
integridad de estos ahorros con medidas como un Seguro de
Depósito, que en el sistema bancario llega a más de S/ 95 mil.
"Estas limitaciones del modelo de supervisión generan un riesgo de
uso potencial de dichas entidades para prácticas de actos ilícitos.
Además, llama la atención su expansión en las regiones que forman
parte de la zona del VRAEM, habiéndose reportado 134 COOPAC
que no cuentan con supervisión y solo 24 con supervisión", indicó la
SBS en su último boletín. Para la regulación de estas COOPAC, que
se estiman en 659, se ha establecido un periodo de adecuación de
seis años y un esquema modular que las divide en tres niveles, de
acuerdo a la cantidad de activos (créditos) que administran.
En el primer nivel se encuentran las cooperativas con activos de hasta
600 UIT (S/ 2 millones 490 mil) al año. Su regulación y supervisión
podrá ser responsabilidad de la FENACREP (Federación Nacional de
Cooperativas) y también tendrá supervisiones de la Unidad de
Inteligencia Financiera (UIF-Perú).
63
Entre las nuevas operaciones que podrán aplicar se encuentra la
emisión de las tarjetas de débito y el "factoring".
El segundo nivel aplica para COOPAC con activos de 600 UIT (S/ 2
millones 490 mil) a 65,000 UIT (S/ 269 millones 750 mil). En este caso
la regulación y supervisión vendrá de parte de la SBS junto a un
colaborador técnico. Estas cooperativas podrán ofrecerles a sus
socios CTS, cartas fianza, tarjetas de crédito y avales. Hacia el tercer
nivel, aquellas con activos de más de S/ 269 millones 750 mil, tendrán
supervisión directa de la SBS y podrán abrir cuentas corriente.
Fuente:
https://diariocorreo.pe/economia/cooperativas-como-sera-su-
regulacion-y-supervision-tras-la-aprobacion-de-la-ley-801672/
La supervisión de SBS fortalecerá sistema de cooperativas de ahorro
y crédito, también permitirá proteger los depósitos de los socios –
ahorristas, promover una mayor competencia en el sistema financiero,
y se reforzará la lucha contra el lavado de activos, pues se evitará que
estas entidades sean utilizadas para actividades ilícitas
64
Lima, 29 de enero de 2018.- La aprobación del proyecto de ley que
faculta a la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) a
supervisar a las cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC), tiene
como propósito fortalecer el marco de regulación y supervisión de
estas entidades, respetando los principios del modelo cooperativo; y
protegiendo los depósitos de más de un millón y medio de sus socios
– ahorristas. Así lo manifestó Oscar Basso, Superintendente Adjunto
de la SBS, quien agregó que las COOPAC, adecuadamente
supervisadas, contribuirán a promover una mayor competencia en el
sistema financiero.
También comentó que, con esta nueva norma, se reforzará la lucha
contra el lavado de activos y el financiamiento del terrorismo, pues se
evitará que las COOPAC sean utilizadas para actividades ilícitas.
“La aplicación de este nuevo marco de regulación y supervisión de las
COOPAC plantea diversos retos a todos los que participamos en este
proceso. Al sistema cooperativo, fortalecer su gobierno corporativo y
mejorar su capacitación y tecnología con miras a ofrecer mejores
servicios a sus socios; y la FENACREP, mejorar su tecnología de
supervisión y apoyar a las COOPAC en su proceso de adecuación”,
explicó. Y, para la SBS, precisó, el reto es poner en práctica un
modelo de supervisión adecuado, respetando sus principios
cooperativos y velando por los depósitos de los socios.
Con la aprobación del proyecto de ley, la SBS asumiría la supervisión
de las COOPAC, bajo un esquema modular, el cual se ha establecido
en función a sus activos totales: Nivel 1 (hasta 600 UIT), Nivel 2
(mayor de 600 UIT y hasta 65,000 UIT) y Nivel 3 (mayor de 65,000
UIT). Por su parte, la FENACREP participará como colaborador
técnico para la supervisión de las COOPAC de Niveles 1 y 2; mientras
que las del Nivel 3 serán supervisadas directamente por la SBS.
65
Asimismo, se constituirá un Registro Nacional de COOPAC, a cargo
de la SBS, y un reporte básico de sus actividades, lo que permitirá
determinar el tamaño e importancia de cada entidad. También se
creará un Fondo de Seguro de Depósitos Cooperativo obligatorio y
exclusivo, se les permitirá realizar nuevas operaciones y tendrán
libertad para fijar las tasas de interés.
De otro lado, indicó que el Perú se encuentra en proceso de
evaluación por el Grupo de Acción Financiera de Latinoamérica
(GAFILAT) –brazo del Grupo de Acción Financiera (GAFI) para la
región-entidad encargada de realizar las evaluaciones mutuas de los
países miembros y emitir el informe sobre la situación del país en
materia de lucha contra el lavado de activos y financiamiento del
terrorismo.
Un elemento fundamental en este proceso serán las COOPAC,
porque estas entidades realizan, prácticamente, las mismas
operaciones de los bancos (con algunas excepciones como
operaciones de cartas fianzas o captación de depósitos CTS). Por lo
tanto, para el GAFI y GAFILAT, las COOPAC son parte del sistema
financiero, aunque en nuestro marco legal no está establecido.
“Si el proyecto de ley no es aprobado, tendrá un impacto negativo en
la evaluación mutua de GAFILAT”, expresó.
Fuente:
http://www.sbs.gob.pe/noticias/noticia/supervision-de-sbs-fortalecera-
sistema-de-cooperativas-de-ahorro-y-credito/id/1497
66
Razones y problemas para que la SBS regule las cooperativas
El Proyecto de la SBS para supervisar a las cooperativas de ahorro y
crédito (COOPAC), todavía espera luz verde del Congreso. Se busca
identificarlas y proteger a sus ahorristas
La Comisión Permanente del Congreso aún mantiene en agenda
debatir un proyecto de ley que busca extender la supervisión de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) hasta las
cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC). El proyecto fue aprobado
en mayo del año pasado en la Comisión de Economía y Finanzas, y
espera su aprobación final.
Fortalecer la supervisión de las COOPAC no es un tema menor. De
todos los activos que existen en el sistema financiero peruano, un
3,9% es manejado por estas entidades, las cuales, además,
concentran el 4,6% de todos los depósitos del país. Reúne 1,6
millones de socios que tienen recursos por S/11.000 millones. Y esas
cifras solamente corresponden al reducido universo de COOPAC
conocidas, según cifras de la Federación Nacional de Cooperativas
de Ahorro y Crédito (FENACREP).
Para el ex jefe de la SBS, Juan José Marthans, el Congreso debe
aprobar esta norma cuanto antes, pues las COOPAC tienen un rol
financiero y también social, puesto que las personas de menores
recursos son quienes suelen acceder a ellas.
Los problemas
Bajo la normativa actual, la SBS tiene funciones de regulación, pero
no de supervisión de las COOPAC. Esas actividades están a cargo de
la FENACREP, a pesar de que esta institución es también el gremio
que las reúne.
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El primer problema con este esquema es que, como afiliarse al
FENACREP es voluntario, la supervisión también es optativa para las
COOPAC. Según el gremio de cooperativas, hay 659 identificadas, de
las cuales 502 no están supervisadas (el 76%). En tanto, las 157
restantes no pueden ser legalmente sancionadas por el Fenacrep. La
SBS advierte que la falta de información y rendición de cuentas
propicia que las COOPAC sean vehículos para actividades ilícitas. En
particular, muestra su preocupación por el hecho de que 24% de las
cooperativas se ubican en el VRAEM.
“La aprobación resulta crucial para la lucha contra el lavado de activos
y el financiamiento del terrorismo”, sostiene la SBS. Finalmente, una
tercera dificultad es el riesgo al que los socios están expuestos:
solamente 20 COOPAC cuentan con seguro de depósitos.
Las mejoras
El proyecto busca establecer una nueva ley COOPAC que introduce
algunos cambios fundamentales al sistema actual, dos de los cuales
son de carácter transversal.
En primer lugar la norma establece crear un registro nacional de
COOPAC, cuyo requisito obligatorio será presentar la información
financiera de la cooperativa.
El segundo gran cambio es que las cooperativas tendrán la obligación
de aportar a un fondo de seguro de depósitos, que cubrirá a quienes
aporten por 24 meses y, de esta manera, los ahorristas estarían
protegidos. Para realizar la supervisión a este tipo de entidades, la
SBS plantea un esquema modular por niveles. En el primer nivel
entrarían las COOPAC con activos por hasta 600 UIT y podrían
realizar operaciones de descuento de letras, factoring e incluso emitir
tarjetas de débito.
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El nivel dos comprende cooperativas entre 600 y hasta 65.000 UIT;
que estarían facultadas a recibir CTS, emitir avales y fianzas en favor
del Estado, y emitir tarjetas de crédito. Estos dos niveles serían
supervisados por la SBS en conjunto con la FENACREP.
En el último nivel, para COOPAC con activos superiores a las 65.000
UIT se podría participar en operaciones de cuenta corriente del país,
tras opinión del BCR, y la supervisión sería directa de parte de la
SBS.
En la óptica de Marthans, la norma está bien concebida y responde a
los cánones más modernos de las experiencias mundiales. Sin
embargo, consideró que los seis años de plazo de adecuación
previstos en la ley podrían ser menores. “Eso se podría implementar
en un par de años y no dejar que la próxima administración de la SBS
se encargue”, sostuvo.
Fuente:
https://elcomercio.pe/economia/peru/sbs-razones-problemas-regule-
cooperativas-ahorro-credito-noticia-494994
IMPORTANCIA DE LOS APORTES DE LOS SOCIOS DE UNA
COOPERATIVA
Para iniciar miremos lo que nos dice la Real Academia de la Lengua
de la palabra “Aportación”: contribuir, añadir, dar. Dicho de una
persona: llevar la parte que le corresponde a la sociedad de que es
miembro. En otras palabras es compromiso que los asociados y las
asociadas, tienen con la cooperativa. Este compromiso es el de
consolidarla a través de sus aportaciones económicas según lo
establece el reglamento de los estatutos de conformación de cada
cooperativa. La Ley General de Cooperativas de Nicaragua (Ley N°
499), establece que cada asociado (a) al incorporarse a la
cooperativa, deberá pagar por lo menos el valor de un certificado de
aportación.
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Estas aportaciones son parte del proceso de capitalización que deben
tener las cooperativas, para fortalecer sus estructuras administrativas,
operaciones financieras, capacitación y auto gestión.
Las aportaciones las podemos encontrar de dos formas según lo
establece la misma ley:
- Ordinarias: aquellas en que los (as) asociados (as) están obligados
(as) a enterar de acuerdo a lo establecido en el estatuto. (Cuando
hablamos de lo establecido en el estatuto nos estamos refiriendo al
acta de constitución de cada cooperativa y sus reformas).
- Extraordinarias: Las que por acuerdo de la Asamblea General de
Asociados y Asociadas se determinen para resolver situaciones
especiales e imprevistos. En ningún caso el asociado o la asociada
podrá tener más del 10% de aportaciones al capital social de la
cooperativa.
Hay que recordar que como las aportaciones son el capital social de
la cooperativa, este aporte tiene algunas características que debemos
recordar:
Pueden adquirirlas personas Naturales y Jurídicas
Son Ordinarias (como requisito de ser asociados (as) a la
cooperativa).
Extraordinarias (aquellas que la cooperativa emite para consolidar
el capital social).
Ganan interés (según lo establecido en los estatutos), ejemplo el
caso de CARUNA, R. L., que paga un 3.5% anual.
El asociado y la asociada pueden suscribir la cantidad de
certificados de aportación que estimen conveniente.
Las aportaciones no podrán ser retiradas, solo en los casos de
renuncias, fallecimiento.
Los asociados y asociadas participan de los excedentes a que
tengan derecho conforme a lo que establezcan los estatutos y
reglamento de la cooperativa.
Fuente: http://www.caruna.com.ni/blog/importdeaportaciones.html
70
ESTRATEGIA DE LOS PRÉSTAMOS DE UNA COOPERATIVA DE
CRÉDITO
El diseño de la estrategia
Al mismo tiempo que se impartía la capacitación y con la finalidad de
clarificar la situación financiera, social y administrativa de la
cooperativa se definieron tres dimensiones de prioritaria atención;
para cada una se establecieron tres actividades que conducirían a
definir los retos estratégicos. Las dimensiones fundamentales fueron:
económica – financiera; administrativa; y, social. Los resultados de las
primeras acciones fueron los siguientes:
Dimensión económica – financiera
Se vincula con la rentabilidad de la cooperativa:
- Membresía. Se tiene un control efectivo sobre la información de los
socios, estableciendo que una buena parte, sólo utiliza el servicio
de ahorro. Actualmente se cuenta con 701 socios y 84 ahorradores
menores.
- Origen de los recursos (ingresos). Se estableció que los recursos
financieros provienen de los intereses cobrados por préstamos y
los obtenidos por las inversiones; los intereses normales y
moratorios representan el 78.59% de los ingresos, mientras que los
rendimientos de inversión representan el 21.37% del total de
ingresos.
- Variables de rentabilidad. Las variables de rentabilidad están dadas
por los intereses de inversión y es la condición de la obtención de
rendimientos para la distribución de dividendos, debido a que no se
tiene establecida la entrega de rendimientos a los ahorros. Los
rubros más importantes de egreso son: Fondos y reservas en
primer término y las remuneraciones en segundo.
71
Dimensión administrativa
Se refiere a la eficiencia con que se llevan a cabo las tareas
operativas y con el fortalecimiento del control interno, a fin de que los
directivos tengan elementos y argumentos suficientes para la
adecuada toma de decisiones:
- Control interno. Se detectaron debilidades al control interno, que
derivan de la falta de personal que supervise las funciones de las
empleadas. No se cuenta con auditorias administrativas o
financieras, aunque en ocasiones se realizan arqueos de caja. No
obstante, la carencia de control interno, las empleadas se
conducen con honestidad.
- Normatividad interna. La normatividad es muy básica. Se tienen
bases constitutivas, reglamento interno, reglamento de asamblea y
reglamento de préstamos. Se estableció como importante, adecuar
la normatividad a los requerimientos exigidos por las leyes.
- Estructura y capacitación. No se cuenta con un plan de
capacitación dirigido a directivos, empleados y socios; tampoco se
tiene un manual de organización.
En este sentido, derivado de la intervención se han realizado
manuales de organización y capacitación, que fueron elaborados
considerando la opinión de los miembros de la cooperativa.
Dimensión social
Se refiere a los beneficios que reciben los socios, para su desarrollo
personal y familiar. Además de los efectos en las comunidades de
influencia:
- Capacitación a socios. No se realiza capacitación a socios
72
- Créditos. Se tiene problemática en la recuperación de créditos, ya
que algunos socios se han mostrado reacios a cumplir con sus
obligaciones de pago y actualmente se están realizando acciones
de cobranza a través de un abogado. Durante el ejercicio 2013 se
autorizaron 173 créditos, destinados en su mayoría al concepto de
gastos personales.
- Acción social. No se cuenta con actividades o programas para la
mejora de las condiciones de vida de los socios y sus familias. No
obstante, se cuenta con recursos financieros suficientes para
atender este rubro, ya que se tiene un Fondo de Previsión Social y
anualmente se contabilizan reservas para incrementarla.
Con las reuniones, se determinó que la estrategia de la cooperativa
debería estar dirigida a la creación de valor económico y valor social
en favor de los asociados. En un primer momento se estableció la
misión, visión y objetivos; esta actividad fue muy importante, debido a
que en la cooperativa no se tenían establecido dichos elementos
organizacionales. Además, se continúa trabajando en la formulación
de un plan estratégico que resuelva en el mediano y corto plazo, las
debilidades que se han detectado, aprovechando las fortalezas y
enfrentando los retos. La formulación de la estrategia en la Caja San
Miguel Palmas, SCL En la actividad realizada para formular la
estrategia considerando la propuesta de los
Desafíos Cooperativos de Lafleur, se detectó que los participantes no
conocían los principios y valores de la cooperación, por lo que fue
difícil dar sentido a esta parte de la intervención, que era básica para
avanzar.
73
No obstante, se llevó a cabo a través de la definición de las
estrategias en la Caja San Miguel Palmas, SCL, en principios se
retomaron los principios cooperativos, luego se vincularon con la
organización, decidiendo tomar seis de los desafíos, para
posteriormente establecer las estrategias para la organización.
Fuente: http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/
PROMOCIÓN PARA ATRAER AL PÚBLICO A PERTENECER A
UNA COOPERATIVA
El segmento de cooperativas de ahorro y crédito enfrenta el desafío
de rejuvenecer la base de sus asociados para poder mantenerse
vigente.
La necesidad de asumir ese reto nace porque los afiliados se acercan
a la jubilación y, a medida que esto sea más evidente, obligará a las
organizaciones a expandir su mercado a un público entre 18 y 35
años de edad, para dar continuidad al negocio. Para esto deben crear
plataformas tecnológicas y productos adecuados a las necesidades
de ese mercado, como lo son créditos para vivienda, estudios o bien,
para emprender. Estas conclusiones surgieron del foro internacional
“Cooperativismo, impulsor de la felicidad”, realizado ayer en Escazú.
En el mundo, la edad promedio de los socios de las cooperativas se
ubica entre los 45 y 49 años. Costa Rica no es ajeno a esto e
inclusive está ligeramente por encima de ese intervalo, con una edad
promedio como país de 50 años. Otras naciones, como Panamá,
registran ese mismo promedio, mientras que Guatemala ha logrado
una edad de 35 años. Estos datos y las estrategias de atraer al
público joven, fueron tema de análisis del Consejo Mundial de
Cooperativas de Ahorro y Crédito (WOCCU, por sus siglas en inglés),
en el informe Lecciones internacionales para el crecimiento de la
membresía de adultos jóvenes, del 2015.
74
El documento destaca que las cooperativas más exitosas de países
como Nueva Zelanda, Estados Unidos, Brasil e Irlanda, están
fortaleciendo los servicios para jóvenes entre 18 y 35 años. De
entrada, los planes se enfocan en plataformas móviles, que son el
principal canal mediante el cual esa población administra sus
finanzas, manifestó Brian Branch, gerente de WOCCU.
En Costa Rica, la base de socios de la Cooperativa Nacional de los
Educadores (Coopenae) –con unos 100.000 asociados– tiene una
edad promedio de 48 años y solo 30% está entre 18 y 35 años.
Mientras tanto, en las cooperativas de ahorro y crédito de los
Servidores Públicos (Coopeservidores), Ande (CoopeAnde) y de la
Comunidad de Ciudad Quesada (Coocique), la edad promedio se
ubica entre 40 y 44 años.
Fuente:
https://www.nacion.com/economia/banca/cooperativas-buscan-atraer-
una-clientela-mas-joven/23I4CZ5NKRCD7EHVRBB4SXZRXQ/story/
Las cooperativas de ahorro y crédito llegan a todos los estratos
sociales, y por lo tanto se convierten en vehículos importantes en
favor de un crecimiento económico regional y nacional. En vista de su
presencia en áreas rurales, las cooperativas de ahorro y crédito
ayudan a llenar parte del vacío que dejan los bancos locales, tanto
para servicios de crédito como de depósitos. Aún en aquellos lugares
donde operan los bancos, por lo general solo llenan una pequeña
fracción de la demanda total de servicios financieros, particularmente
de los pequeños productores y los hogares de bajos ingresos.
También son de interés porque son instituciones de servicio completo,
en el sentido que captan depósitos y otorgan préstamos.
75
A pesar de las importantes ventajas y oportunidades, existen factores
que afectan los movimientos de las cooperativas de ahorro y crédito,
su participación en el total del sistema financiero muchas veces se ve
reducida por el ingreso de nuevos competidores que se produce con
mayor frecuencia, ya que el mercado es amplio y por ende, hay
mayores posibilidades de hacer negocios principalmente con los
microempresarios para los créditos PYMES.
Por lo tanto para las cooperativas de ahorro y crédito es de suma
importancia desarrollar estrategias y acciones de marketing directo, ya
que el contacto interactivo con el cliente, permite un conocimiento
más profundo del mismo y de esta forma ofrecerle aquello que
realmente satisfaga las necesidades.
El marketing directo ofrece a las cooperativas las formas de conectar
de manera directa con los consumidores meta, seleccionados
cuidadosamente, ya que el mismo cuenta con herramientas que dan
una respuesta inmediata; actualmente los gerentes de las
cooperativas de ahorro y crédito de la ciudad de Quetzaltenango
desconocen de este tema, detectando así factores que agudizan los
problemas ante la ausencia de estrategias de marketing directo, un
ejemplo claro es la falta de conocimiento del cliente interno de los
productos y servicios que ofrece la institución, debido a la ausencia de
medios de comunicación que brinden información clara y oportuna,
así como la falta de dinamismo promocional por parte del
departamento de marketing, perdiendo la oportunidad de captar
nuevos socios y perder posicionamiento en la mente de los socios
actúales.
Fuente:
http://recursosbiblio.url.edu.gt/tesisjcem/2017/01/04/Carranza-Lilia.pdf
76
USO DE LOS MEDIOS TRADICIONALES DE DIFUSIÓN DE UNA
ENTIDAD FINANCIERA
En los últimos años los bancos han percibido la necesidad de avanzar
desde un marketing masivo a un marketing más personalizado.
Marketing masivo vs. Personalización
El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo,
con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para
personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus
intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que
disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas
más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación,
refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la
comunicación.
Tratemos el marketing de personalización como dichas acciones
realizadas a cada cliente. En el caso de las entidades financieras, al
tratarse de productos y servicios intangibles, difíciles de diferenciar
para el cliente, la promoción de ventas pretende incrementar las
ventas de forma rápida y a corto plazo, a través de incentivos, como
regalos, sorteos, entre otros.
En cualquier caso se trata de un instrumento de comunicación muy
utilizado en el sector bancario. Realizar regalos con sus productos,
tales como vajillas, cosas de hogar, electrodomésticos, tecnología y
ordenadores. Si hablamos el márketing masivo, el cual siempre dio
mucho más resultado a la hora de la promoción y la publicidad.
Hemos de decir que las grandes campañas de publicidad son las
mejores opciones para darse a conocer y promocionar las nuevas
ofertas bancarias.
77
Como datos relevantes, podemos decir que durante el último año
2011 los prestadores de servicios financieros invirtieron 153,9
millones de euros en publicidad, de lo cual la mayor parte fue a parar
a la televisión con un 44,1 %, 14,3 para medios impresos y 13,6 para
correo directo y Internet con un 11,5%.
Tratamos la televisión como medio masivo principal, en anuncios de
unos 20 segundos y en franjas horarias principales. Si añadimos a
ello personajes principales acentúan nuestra promoción, ya que los
clientes se sienten identificados con los mismos. Pretenden sacar
personajes fuertes, fieles, conocidos, tales como Rafael Nadal, Pau
Gasol, o Fernando Alonso. Si la televisión ha conseguido despertar el
interés, la prensa puede proseguir con la oferta detallada y las
razones para comprar. En la actualidad, la publicidad va acompañada
de un cupón que invita al cliente potencial a averiguar más datos o, a
cursar un pedido por escrito; de hecho, muchas de las participaciones
en acciones se venden así.
Y por otro lado los carteles, vallas, marquesinas por la ciudad y las
calles, es el medio de publicidad más económico pero solo sirve para
transmitir mensajes sencillos o hacer de recordatorio de una gran
campaña de publicidad. A todo ello añadimos las cuñas de radio y los
grandes eventos en los que se promocionan los bancos, tales como
los de Fórmula 1.
Publicidad online
Los bancos gastan sólo un 11% del presupuesto de publicidad en
medios online. La red también juega un papel importante en el mundo
financiero porque uno de cada cuatro usuarios se informa mediante
recomendaciones online antes de hacerse cliente de un banco.
78
Un estudio se hace eco de la relevancia creciente de las redes
sociales preguntando qué tipo de recomendaciones y publicidad les
inspiran confianza. Podemos decir que 9 de cada 10 encuestados
confían en las recomendaciones de amigos y familia, seguido de las
recomendaciones de consumidores en la web.
Y por otro lado 7 de cada 10 encuestados confían en las redes
sociales con la publicidad en contenidos, banners y newsletters a la
cola. Las marcas Visa y MasterCard están trabajando actualmente en
la posibilidad de utilizar los datos de sus usuarios de tarjetas para
aplicarlos a la publicidad de teléfonos móviles, lo que supondría un
negocio añadido para las empresas.
No sólo podría personalizarse la publicidad en base a compras
recientes sino que resultaría fácil comprobar si la publicidad conduce
a una compra. Las bases de datos de las empresas suponen para
Visa 45 mil millones de transacciones y 23 mil millones para
Mastercard.
Fuente:
https://estrategiasdebanketing.wordpress.com/2012/10/27/publicidad-
y-promocion-bancaria/
PUBLICIDAD DEL LOS SISTEMAS DE APORTES Y PRÉSTAMOS
DE UNA COOPERATIVA FINANCIERA
Marketing
Para los autores Calvo y Llano; “Marketing es el conjunto de
herramientas encaminadas al bienestar de los clientes con los cuales
se diseña el producto, se establece precios, y se eligen los canales de
distribución”. (Calvo, s.f).
79
Según Kotler, (2011); considera que marketing es un proceso social
administrativo que satisfacen las necesidades de un individuo o grupo
al establecer e intercambiar bienes y servicios. (pág. 97).
Las empresas mediante el marketing siempre buscan la fidelidad de
sus clientes, mediante herramientas y estrategias que les permita
posesionarse en el potencial mercado y gusten al consumidor un
producto o marca; por lo tanto el utilizar el marketing realiza la
empresa sus estudios de mercado y conocer a qué tipo de público le
interesa su producto. (Kotler P. (. 2011).
Plan de marketing
Son las herramientas básicas que utilizan en las empresas para hacer
crecer su negocio ante la competencia y poder alcanzar los objetivos
deseados.
Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía,
sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico,
siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con
respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de
dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados. (Kloter,
2003).
Captación
Con este término al respecto en las cooperativas de ahorro son
atracciones de clientes que fundamenta la organización a los nuevos
recursos monetarios que los socios o clientes según el caso depositan
en la institución sea mediante cuenta de Ahorro, depósito a plazo fijo,
o cualquier otro producto de ahorro que se ofrezcan, “las captaciones
permiten abrir la cultura del ahorro con novedosos productos de
captaciones dirigidos tanto a los socios activos como a sus familias”
(David, 2003).
80
Socios
Los socios son los componentes de la capitalización de la cooperativa
aquellos clientes que invierten en la institución ya pasan a ser socios
voluntarios dentro de certificados de aportaciones convirtiéndose en
inversionistas de la cooperativa.
Tipos de marketing
Los tipos de marketing se adaptan a las características de cada
empresa aplicándolo de acuerdo a la función que estas desempeñan.
A continuación se presentan algunos tipos de marketing:
Marketing de servicios, este marketing necesita de una estrategia
propia, adecuada a las características de cada uno de los servicios,
son intangibles, que no existe separación entre producción y venta,
los cuales no pueden ser almacenados es decir que se producen y se
venden en su determinado tiempo.
Marketing estratégico, según Philip, (2000); “el marketing estratégico
es evidentemente la ventaja competitiva para los consumidores a lo
largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la
estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte
integral de la perspectiva de estrategia de ello...”. (pág. 102).
Analizando lo que indica Philip es que el marketing estratégico, se fija
en conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes,
herramienta importante para encaminar a la empresa en la búsqueda
de nuevas oportunidades diseñando un buen plan y conseguir los
objetivos propuestos. (Philip, 2000).
Marketing Operativo, hace referencia a las actividades de la
organización en cuanto a estrategias de venta y de comunicación ya
sea para conocer los compradores o las características del producto
que se ofrece.
81
Es considerado como la gestión de conquista de mercados a corto y
medio plazo como una clásica gestión comercial. (Saporosi, 1997).
Créditos
El crédito es un préstamo de dinero que el Banco otorga a su cliente,
con el compromiso de que en el futuro, el cliente devolverá dicho
préstamo en forma gradual (mediante el pago de cuotas) o en un solo
pago y con un interés adicional que compensa al Banco por todo el
tiempo que no tuvo ese dinero (mediante el prepago). Cuando el
crédito es de consumo, éste permite disponer de una cantidad de
dinero para la adquisición de bienes de consumo o el pago de
servicios.
No cualquier persona puede tener acceso a un crédito bancario. Para
ello debe cumplir con ciertos requisitos, siendo los principales contar
con antecedentes comerciales y crediticios adecuados y demostrar
ingresos actuales y posteriores que le permitan atender de manera
adecuada la deuda que va a contraer.
Consecuentemente para obtener una estrategia de Marketing se
aplican las famosas 4P que quieren decir precio, promoción, plaza y
productos muy necesarios a la hora de vender o promocionar un
producto que aplicados de manera correcta obtendremos buenos
clientes, basándose está teoría, en el estudio de esta investigación
será factible para captar clientes y proponer un excelente Plan de
Marketing.
Fuente: http://www.eumed.net/ce/2016/2/cooperativas.html
82
DIFUSIÓN TECNOLÓGICA
Se conoce por “difusión” el proceso por el que el uso de una
tecnología se expande a lo largo del tiempo en una comunidad de
usuarios.
Es decir, una vez adoptada la tecnología, es necesario que se
transfiera de manera adecuada al resto de la organización. Se
distinguen dos procesos:
- Macrodifusión (difusión externa). Difusión de una tecnología en una
sociedad.
- Microdifusión (difusión interna). Difusión de una tecnología en una
organización determinada.
Los modelos de difusión pretenden comprender cómo se realiza ese
proceso y explicar por qué históricamente algunas tecnologías se han
difundido tan lenta o rápidamente. Se han identificado dos enfoques
de difusión diferentes: semilla única y semilla múltiple.
Enfoque de semilla única
Se identifica un pequeño grupo de usuarios. La definición sigue
círculos concéntricos hasta alcanzar a toda la organización. El
proceso se gestiona de forma muy directa.
Enfoque de semilla múltiple
Se activan varios grupos de usuarios simultáneamente. El
solapamiento ayuda a la creación de la cultura sobre la tecnología.
Se basa en la difusión informal (gestión débil).
Un esquema de difusión tecnológica se puede representar en
círculos, que progresivamente van incrementando el número de
personas implicadas en el uso y soporte de una nueva tecnología. Se
plantean cuatro niveles:
83
Dirección estratégica de la organización con el objetivo que desde el
comienzo y durante todo el proceso se cuente con el apoyo de la
dirección de la organización al máximo nivel operativo.
En algunas empresas existe una “dirección estratégica encargada de
varios proyectos de incorporación de tecnología.
Grupo de transición con las funciones ya comentadas previamente
(recuérdese que en su composición intervienen personas tanto de los
proveedores como de los receptores).
Grupo de desarrollo encargado de la realización de proyectos piloto.
Es importante destacar que para los participantes en estos proyectos
se trata de un proyecto más (usando alguna tecnología novedosa)
sometido a los mismos controles que el resto de los proyectos de la
organización.
Otros departamentos, tanto internos como externos, que
paulatinamente van accediendo a la tecnología.
El aspecto cultural sobre el que conviene reflexionar es la “libertad”
que se otorga dentro de la organización a cada una de las personas
de la plantilla para experimentar en el uso de nuevas tecnologías.
Desde luego, el proceso de adopción puede formalizarse pero las
personas deben involucrarse en ello.
Algunas empresas innovadoras fomentan que el personal de su
organización pueda experimentar durante algún tiempo (o durante
parte de su jornada laboral) y compensar así las rigideces
procedentes de la cultura de la organización en la que se encuentran.
El Factor Humano
84
En todo el enfoque de formalización del proceso de transferencia de
tecnología expuesto, la existencia de modelos de transferencia,
caracterización de los proyectos, etc., no podemos olvidarnos del
factor humano.
La aceptación de una tecnología concreta puede acelerarse si se
acompaña con la presencia de personas ligadas a esta tecnologías y
que hayan contribuido a su desarrollo.
Con ello se logra no sólo una facilidad de comprensión y de
modificación de la misma a los intereses o necesidades concretos de
una organización sino contar dentro de la organización con un núcleo
de “convencidos” sobre las bondades de la misma.
Para que esto sea factible, es necesario que la organización receptora
sea capaz de realizar una gestión anticipativa del recurso tecnológico
de tal forma que la captación de recursos humanos con los
conocimientos adecuados forme parte de la estrategia de la empresa.
Los gobiernos suelen también disponer de ayudas para la
incorporación de tecnologías entre las que se cuenta la posible
financiación de la formación requerida o incorporación (por ejemplo,
doctores en la empresa).
La OCDE considera como difusión de tecnología además de la
adopción de la innovación por otros utilizadores, la ampliación de su
empleo por el innovador inicial. Además de la adquisición, añade las
medidas necesarias para que la organización receptora adapte la
tecnología a sus necesidades y así incremente su eficiencia. En las
acciones de desarrollo con transmisión de tecnologías, las medidas
de difusión son preferibles a las de transferencia, ya que aseguran
mejor la viabilidad futura de los cambios que se buscan.
85
La difusión de conocimientos que busca la apropiación de equipos se
puede conseguir: Mediante ingeniería inversa, imitando productos una
vez desentrañados; con realizaciones piloto demostrativas; con
movilidad de recursos humanos que enseñen el funcionamiento;
mediante cooperación entre empresas como alianzas, fusiones, toma
de participaciones, etc.; o con la difusión libre de conocimiento
mediante conferencias, revistas, seminarios, cursos, catálogos, etc.
Fuente: http://juantovar.blogspot.es/difusi-n-de-tecnolog-a/
USO DE MEDIOS DIGITALES PARA LA PROMOCIÓN DE UNA
COOPERATIVA DE CRÉDITO
El gran reto para las Cooperativas de Ahorro y Crédito (CAC) de
Latinoamérica es, sin duda, la satisfacción de las necesidades
financieras de sus asociados a partir de la oferta de productos y
servicios financieros innovadores y digitalizados.
Si hay algo en común para gran parte de las distintas generaciones
(baby boomers, Gen X, Millennialls o Gen Y, Gen Z) es que la
tecnología ha introducido cambios importantes en sus estilos de vida.
De alguna forma u otra, y en diferentes magnitudes, todos usamos y
seguiremos usando la tecnología como herramienta de cambio y
mejora en los diferentes escenarios en que nos desenvolvamos.
A partir de esta realidad, las dos últimas generaciones (Millennials y
Gen-Z) son generaciones de personas que más han crecido y vivido
con los avances tecnológicos a la mano; en casi todas sus actividades
la tecnología está presente. El desarrollo y uso de las Fintech
(servicios financieros usando tecnología) ha posibilitado que estas
generaciones puedan manejar de mejor forma sus finanzas
personales. Estas dos generaciones representan los “asociados del
futuro” de las cooperativas.
86
Estudios revelan que, para la próxima década, una tercera parte de la
población activa pertenecerá a estas dos generaciones, por lo que
serán ellos los que marcarán las tendencias y preferencias de los
servicios financieros. Pero, ¿qué buscan estos asociados del futuro?:
ellos quieren servicios financieros flexibles y digitalizados. Ellos
perciben que las instituciones financieras actuales son poco ágiles en
sus procesos y que tienen modelos de negocios que no cumplen con
sus expectativas.
En contraste con esta tendencia, el relevo generacional de asociados
de las CAC en Latinoamérica no se está dando de la forma en que
debiera darse. Sin demeritar los grandes aportes que por mucho
tiempo los grandes líderes, dirigentes y administradores le han dado
al sector cooperativo en América Latina, existe aún la creencia de que
las CAC pueden ser o pueden seguir siendo competitivas, sin adecuar
sus modelos de negocios a las exigencias del mercado.
Los nuevos modelos de negocios de las CAC deben tener como fin
primario mejorar la calidad de vida de sus asociados, yendo más allá
de otorgar un crédito o pagar mejores rendimientos por sus ahorros;
los nuevos modelos de negocios deben fascinar al asociado,
entusiasmarlo y seducirlo, para crear lealtad verdadera y genuina, no
solo para que cumplan con los compromisos financieros, sino también
para que contribuya con la misión y objeto social de su cooperativa.
Es aquí en donde las CAC tienen la gran oportunidad de mejorar,
fortalecer y ampliar sus métodos y procesos en la prestación de sus
servicios a través de la experiencia de sus asociados, para lo cual se
requiere que estas realicen investigación e inteligencia de mercado,
psicología humana, psicología financiera, entre otras herramientas, a
fin de satisfacer las necesidades, expectativas y percepciones de sus
asociados.
87
La actual revolución digital ha marcado un antes y un después en la
intermediación financiera, y en la forma en cómo las personas se
capacitan; ignorar esto, sería negativo para el cooperativismo de
ahorro y crédito latinoamericano.
Mejorar los servicios que ofrece una CAC es un proceso dinámico que
no va detenerse; cuando las CAC crean que ya han mutado lo
suficiente, se tendrán que enfrentar a otro gran reto: fascinar,
entusiasmar y seducir a la Generación Alpha, los hijos de los
Millenialls.
Fuente:
http://colac.coop/noticias/3537/desafios-y-oportunidades-para-las-
cooperativas-de-ahorro-y-credito-en-la-nueva-era-digital
Los medios digitales para promover pequeñas y medianas empresas
Normalmente al hablar de promoción y publicidad online, solemos
tener en mente los casos de las grandes empresas que han sabido
utilizar las herramientas y beneficios que los medios digitales tienen
para entregar. Ahora el tema de conversación es otro y es el rol de los
medios digitales para promover pequeñas y medianos negocios.
Medios digitales para promover pequeñas y medianas empresas
Si se quiere comprender la popularidad que han logrado los medios
digitales, actualmente entre las pequeñas y medianas empresas, ha
de hablarse principalmente de los beneficios que estos tienen para
entregarles:
- Posicionarse en buscadores: los medios digitales permiten a estas
empresas posicionarse en el medio, buscadores, mediante la
ejecución de estrategias de marketing de contenidos. Estas
estrategias hacen uso de variedad de herramientas online, como lo
son las redes sociales o los blogs.
88
- Desarrollar comunidades: los medios digitales son una gran
herramienta que le permite a estas empresas conocer más en
profundidad a su público objetivo. Usando las diferentes opciones
pueden conocer los gustos, necesidades, deseos, intereses y
exigencias de su audiencia.
Igualmente permiten construir una amplia base de datos, llena de
consumidores con los cuales se puede establecer una
comunicación bidireccional. Así la empresa puede conocer sus
opiniones, gustos y necesidades y por ende pueden reconocer
oportunidades.
- Participar activamente en el mercado sin necesidad de gastar
demasiado: gracias a los medios digitales las pequeñas y
medianas empresas pueden tener presencia en internet. Sobre
esto ha de tenerse en cuenta que una empresa que no está en
internet puede considerarse como una empresa inexistente o por lo
menos es así ante los ojos de un gran mercado.
Ventajas de los medios digitales
- Primero hemos de considerar que, estos medios permiten iniciar
relaciones más interactivas con nuestro público y podemos
perfeccionarlas. Es el caso de redes sociales como Facebook y
Twitter que son algunas de las plataformas más utilizadas como
canal de comunicación con el público por la fluida interacción que
generan.
- Mayor precisión a la hora de medir resultados. Gracias a
herramientas como Google Analytics podemos tener un
seguimiento preciso con gran cantidad de datos sobre distintos
aspectos de la campaña. Teniendo esta información podemos ser
más efectivos y llegar al público deseado con mayor precisión.
89
- También debemos destacar como ventaja el hecho de que hoy en
día podemos encontrar una amplia oferta de servicios de agencias
o profesionales expertos en la gestión y uso estratégico de estos
medios. Uno de estos servicios es el de Directorios de Empresas
como es el caso de infoisinfo.es, el cual se presenta como opción
ideal para PYMES.
- Los medios digitales también permiten ahorrar tiempo y dinero a la
hora de producir y mantener nuestras campañas de promoción.
- Finalmente debemos tener en cuenta que con estos medios
podemos promover nuestros productos o servicios ante el mercado
de nuestra preferencia y lo mejor es que lo podemos hacer las 24
horas del día.
Hay que tener muy claro que los hábitos de consumo han cambiado y
es que generalmente las personas buscan primero información en
internet antes de buscar en otros medios.
Hay que tener en cuenta que estos beneficios dados por los medios
digitales es posible disfrutarlos solo si se elabora y ejecuta
adecuadamente un buen plan de mercadeo.
Fuente:
https://www.marketingdirecto.com/digital-general/digital/los-medios-
digitales-para-promover-pequenas-y-medianas-empresas
MARKETING ELECTRÓNICO
El Marketing electrónico son las campañas de publicidad por correo
electrónico sobre contenidos, productos, servicios o eventos de su
emprendimiento personal, empresarial o institucional. También es
conocido como e-mail marketing, y representa una poderosa
herramienta de marketing directo que presentan una serie de
ventajas.
90
El servicio de Marketing electrónico de XPERTICIA.com incluye:
Creación de bases de datos
Asesoramiento en los criterios de segmentación de las bases de
datos.
Redacción, diseño y envío de los mensajes de correo electrónico
Diseños compatibles con los diversos tipos y formas de revisión de
los mensajes de correo electrónico, cuidante y manteniendo la
calidad de los mismos.
Revisamos nuestros diseños procurando que no tengan fallas, que
tenga imágenes livianas y que no contengan errores de ortografía.
Todas las campañas son monitoreadas y permiten obtener reportes
instantáneos sobre los destinatarios, lecturas, eliminaciones y
descargas en sus contenidos.
Diseño del anuncio con su imagen corporativa o institucional en
html. Donde usted presenta el arte o boceto, y nosotros le
proponemos las mejores alternativas para su elección.
Somos expertos en el uso de esta herramienta, habiendo logrado
subir las ventas de muchos clientes que confiaron en nuestra
experiencia. Contamos con expertos en el manejo de publicidad a
través de correos electrónicos y diseño gráfico, nuestro personal está
altamente capacitado en las especialidades en que se desempeñan.
Ventajas del marketing electrónico
- Grandes ahorros en costos: La utilización del e-mail marketing
permitirá a su empresa reducir costos en todos y cada uno de los
pasos de realización de su campaña publicitaria. Con una
herramienta adecuada podrá ganar en eficiencia y en
competitividad rápidamente.
91
- Sin límites en el volumen de información: El tratamiento digital
permite que el volumen de información que envía a sus receptores
deje de ser un inconveniente y además hace que esta información
sea estructurada de tal forma que su lectura sea intuitiva y muy
manejable, nosotros no le cobramos por el tamaño de su arte,
hacemos el envió de cualquier tamaño de arte por el mismo costo.
- Mensaje proactivo: A diferencias de fórmulas como el banner o
simplemente la Web, que son reactivas puesto que exigen una
acción del receptor, el mail gestionado con herramientas
profesionales otorga la proactividad sobre el receptor ya que
empuja el mensaje hacia el receptor y no al contrario. Es decir, el
mailing marketing actúa sobre el receptor, sin esperar su reacción.
- Medio no intrusivo: Recibir una comunicación deseada hace que
ésta no sea intrusiva, siempre que se siga una de las reglas de oro
de la nueva comunicación online los envíos únicamente se realizan
a aquellos receptores que así lo desean y sobre el contenido que
desean incluyendo siempre la opción de "REMOVER".
Si esto es así, el éxito de sus campañas está asegurado. Pero
además elimina el coste de envíos inútiles y aumenta
espectacularmente el retorno de inversión de sus acciones de
marketing.
Importancia para un negocio en Internet
Lo más importante para su negocio en Internet, es tener una base de
datos con listas de posibles compradores y la estrategia a emplear
para llegar a estos potenciales clientes: el mailing.
Todo esto no tiene valor si usted no tiene a quien vender sus
productos y una forma de hacerles seguimiento a sus clientes
potenciales es el email marketing.
92
Si usted no está usando el correo electrónico como herramienta de
mercadeo, está perdiendo tiempo y dinero.
Fuente: http://www.xperticia.com/?menu=servicios&id=11
Marketing digital
El marketing digital, marketing online, e-marketing o mercadotecnia en
Internet se refiere a la promoción de productos o servicios en Internet.
De una forma más concreta, estaríamos denominando bajo estos
conceptos al conjunto de estrategias de marketing que podemos
emplear para atraer y fidelizar clientes a un sitio Web.
Una presencia empresarial en Internet requiere hoy de una dedicación
continuada de recursos económicos y tiempo por parte de, al menos,
algunas personas de la empresa o un colaborador externo, y
simplemente no es realista esperar que un sitio Web registrará tráfico,
contactos o ventas si, entre otras cosas, no se renuevan con
frecuencia sus contenidos, se analiza el comportamiento de sus
usuarios y se mejoran constantemente aspectos como su
posicionamiento, diseño y usabilidad.
El marketing digital emplea distintos medios para captar visitas
cualificadas que pueden convertirse en clientes: publicidad en línea
(banners, display…), SEO, marketing por correo electrónico, creación
de comunidades en sitios social media, campañas en redes sociales,
etc.
Así, se suele distinguir entre medios propios (por ejemplo, nuestro
sitio Web o nuestra app), medios ganados (las referencias que
clientes y seguidores pueden hacer de nuestro producto o marca en
sus redes sociales) y medios pagados (como campañas de banners o
SEM).
93
En cuanto a las distintas tipologías de estrategia, se suele hablar de
estrategias inbound y estrategias outbound. Las estrategias de
inbound marketing se refieren a aquellas que se alinean con los
intereses del usuario y, por tanto, no son percibidas como intrusivas.
De ahí que también se suelen denominar a estas estrategias como
marketing permitido o permission marketing. Algunas de las
plataformas que se emplean para inbound marketing son Hubspot,
Marketo, Sales Force o Connectif. Los medios comúnmente
asociados a tácticas inbound son los medios propios y ganados.
Fuente:
https://www.humanlevel.com/diccionario-marketing-online/marketing-
digital-marketing-online
94
ASIGNACIÓN DE CRÉDITOS EN UNA COOPERATIVA EN EL
PERÚ
Limitaciones y prohibiciones
La cooperativa está sujeta a las siguientes limitaciones:
- El monto total de los créditos que se otorguen a un socio, directa o
indirectamente, no podrá exceder del cinco por ciento (5%) del
patrimonio efectivo de la cooperativa.
- La tenencia de acciones y bonos no podrá exceder el quince por
ciento (15%) del patrimonio efectivo ni deberá superar el plazo de
un (1) año, cuando se trate de participación en otras cooperativas o
de acciones y/o participación en sociedades que tengan objeto,
brindar servicio a los socios, no deben exceder del cincuenta por
ciento (50%) de su patrimonio efectivo, no siendo aplicable el plazo
de un (1) año.
- La adquisición de muebles e inmuebles necesarios para el
desarrollo de sus actividades no podrá exceder en conjunto del
treinta por ciento (30%) del patrimonio efectivo.
- Los créditos directos y contingentes otorgados a otra cooperativa y
los depósitos constituidos por ella no podrá exceder del veinte por
ciento (20%) del patrimonio efectivo.
- Los límites porcentuales establecidos en el presente artículo
podrán ser modificados por la Superintendencia de banca y
seguros.
La cooperativa está sujeta a las siguientes prohibiciones:
- Conceder crédito para financiar actividades políticas
- Otorgar fianzas o respaldar obligaciones del asociado, por monto
y/o plazo indeterminado.
- Garantizar operaciones de préstamos que se celebren entre
terceros, a no ser que uno de ellos sea de otra cooperativa
asociada.
95
- Asumir con su patrimonio la cobertura de riesgo para sus
asociados
- Otras que de manera expresa señalen las leyes o los reglamentos
internos.
Fuente:
https://www.coopscb.com.pe/sites/default/files/archivos/documentos-
normativos/estatuto-coopscb.pdf
Proceso de aprobación
El proceso de aprobación incluye el conjunto de criterios y
procedimientos establecidos por la empresa para decidir si acepta o
no el riesgo de crédito de una contraparte o de una operación afecta a
riesgo de crédito. En este proceso se deberán analizar los principales
factores de riesgo, debiendo considerarse las variaciones de tasas de
interés y de tipos de cambio, así como la capacidad de pago de la
contraparte como fuente primaria de cumplimiento de sus
obligaciones crediticias.
Dicha capacidad de pago deberá encontrarse adecuadamente
sustentada en los expedientes correspondientes. En este sentido, las
empresas deberán contar con metodologías de evaluación crediticia
que permitan la cuantificación del riesgo de crédito de sus deudores y
contrapartes a fin de determinar si cumplen con los niveles de apetito
y tolerancia al riesgo fijados.
En lo que respecta a créditos a la microempresa y pequeña empresa,
considerando la naturaleza de los clientes que los solicitan, la
empresa deberá asegurarse de utilizar tecnologías intensivas en
contacto personal entre la empresa y el potencial prestatario, que
permitan, entre otros aspectos, generar información sobre el flujo de
96
ingresos y egresos de la familia y empresa familiar y sobre el entorno
social y económico del mismo, con el fin de evaluar la capacidad y
voluntad de pago del cliente potencial.
Consideraciones en la evaluación previa a la aprobación
crediticia
Adicionalmente a lo dispuesto en el Reglamento para la Evaluación y
Clasificación del Deudor y la Exigencia de Provisiones, las empresas
deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones en la
evaluación crediticia:
- Deberán consultar todas las fuentes de conocimiento de la
reputación y de la posición crediticia de la contraparte, así como la
de sus accionistas y administración, en caso se trate de personas
jurídicas.
- Deberán tener en cuenta el total de exposiciones afectas al riesgo
de crédito con una misma contraparte considerando la vinculación
por riesgo único.
- En el caso de deudores minoristas, deberán tomar en cuenta lo
dispuesto por el Reglamento para la Administración del Riesgo de
Sobre Endeudamiento de Deudores Minoristas.
- Deberán establecer en sus políticas los elementos de juicio que
faciliten evaluar la viabilidad de operaciones que financian a
deudores clasificados en categorías Deficiente, Dudoso o Pérdida,
así como también de operaciones de compra de créditos vencidos
o deudores no clasificados como Normal.
- Deberán establecer las condiciones necesarias para que la
evaluación de las inversiones se efectúe mediante el análisis de la
calidad crediticia del emisor y del instrumento (incluyendo la de los
activos subyacentes como en instrumentos estructurados o
titulizados), sin depender exclusivamente de las clasificaciones
externas de riesgo.
97
Principios de aprobación de exposiciones crediticias
- Las empresas deberán establecer niveles de toma de decisiones
para la aprobación, modificación, renovación y refinanciación de las
exposiciones afectas a riesgo de crédito. Estos niveles de
delegación o autonomías, que podrán ser individuales, por comités
de crédito o por unidad de negocio, se establecerán según las
características de la operación, el monto, y/o la clasificación del
deudor.
- La aprobación de operaciones sujetas a riesgo de crédito deberá
quedar evidenciada mediante la firma de los respectivos miembros
de los comités de crédito o funcionarios con autoridad suficiente, de
acuerdo con los niveles de delegación establecidos, incluyendo las
opiniones desfavorables que puedan haberse producido.
- Cualquier autonomía concedida a una unidad de negocios deberá
ser explícita, acotada y condicionada, y su ejercicio deberá ser
objeto de un control permanente.
- Las exposiciones sustanciales que afecten el perfil de riesgo de la
empresa deberán ser aprobadas por el Gerente General o por el
Comité de Riesgos de Crédito.
Deberá evitarse que personal que presente conflicto de intereses
participe en los procesos de toma de decisiones. En particular, las
operaciones con vinculados de acuerdo con el artículo 202° de la Ley
General requieren la aprobación del Directorio, o en su defecto del
máximo órgano con autonomía crediticia, evitando la participación de
los miembros que presenten conflictos de interés.
Fuente:
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd
98
8. OBJETIVOS
- Valorar la importancia del direccionamiento, en la implementación de un
plan estratégico, para el fortalecimiento de las operaciones de difusión y
aplicación de los servicios financieros, de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
- Conocer si son adecuados los procedimientos para acceder a los
servicios financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
- Comprobar la conveniencia del uso de la publicidad tecnológica, para la
difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
- Demostrar la importancia de uso de los medios modernos de
comunicación, para la difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
9. HIPÓTESIS
Dado que, implementar un plan estratégico es importante en cualquier
organización, porque permite identificar de manera clara hacia dónde se
quiere llegar, identifica los factores internos y externos que influyen en el
cumplimiento de las actividades y que tan competitivo puede ser en el
mercado en el que se desarrolla; es probable que, una adecuada
implementación de un plan estratégico en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, fortalezca las
operaciones de difusión y aplicaciones de los servicios financieros, para la
satisfacción de sus miembros y clientes.
99
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
100
I. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
VARIABLES INDICADORES SUB
INDICADORES
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Características
de un plan
estratégico en
una institución
financiera
cooperativa
Direccionamiento
Normativas
Observación
Ficha de
observación
documental
Organizativas
Servicios
financieros
Atención al
cliente
Procesos
Difusión
tecnológica
Publicidad
Aportes
Comunicación Encuesta
Préstamos
Medios de
comunicación
Tradicionales
Digitales
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN
a. Ubicación espacial
Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, la investigación se realizó, en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú.
Para la variable “Difusión tecnológica”, la investigación se realizó, en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú.
101
b. Ubicación temporal
Para el presente trabajo de investigación, los instrumentos de
recolección de datos de aplicaron en las tres semanas últimas del mes
de setiembre del 2018.
c. Unidades de estudio
Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, se consideraron a los planes
estratégicos de diferentes entidades financieras de Arequipa.
Para la variable “Difusión tecnológica”, se tomaron como referencia a
toda la población constituida por los socios, trabajadores, clientes de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú, así como con todo el personal que tenga alguna
injerencia en la Cooperativa.
3. ESTRATEGIA DE RECOLECCION DE DATOS
a. Recolección de datos
Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, se coordinó con los directivos de
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú, y de entidades financieras de Arequipa,
para la realización de la investigación, y la aplicación del instrumento
de recolección de datos (ficha de observación).
Para la variable “Difusión tecnológica”, se coordinó con los socios de
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú, para realización de la investigación, y la
aplicación del instrumento de recolección de datos (encuesta).
102
b. Tratamiento de los datos
Los datos que se recopilaron en la encuesta y la ficha de observación,
fueron procesados estadísticamente, para ello se utilizó el programa
Excel, el cual permitió presentar los resultados de una manera más
clara y objetiva, a través de tablas y gráficos.
c. Análisis de la información
Se realizó una interpretación objetiva, para luego realizar el análisis
de la información, lo que permitió llegar a las conclusiones y
recomendaciones.
103
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
104
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Tabla Nº 1: Un plan estratégico debe cumplir con un direccionamiento para el
logro de los objetivos y metas trazadas
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 3 60%
Adecuada 2 40%
Inadecuada 0 0%
Muy Inadecuada 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 40% de los documentos observados es adecuado, y
en el 60% es muy adecuado; lo que indica que, la elaboración de un plan
estratégico en su totalidad, cumple el direccionamiento para el logro de
objetivos y metas trazadas, en una entidad financiera.
GRÁFICO N° 1
Fuente: Elaboración propia, 2018
105
Tabla Nº 2: Para los servicios financieros que se ofrecen en una cooperativa se
debe elaborar un plan estratégico
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 0 0%
Adecuada 0 0%
Inadecuada 4 80%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 80% de los documentos observados es inadecuada, y
en el 20% es muy inadecuada; lo que indica que, la elaboración de un plan
estratégico en casi su totalidad, no está hecho para ofrecer los servicios
financieros en una entidad financiera.
GRÁFICO N° 2
Fuente: Elaboración propia, 2018
106
Tabla Nº 3: La publicidad es una estrategia que se debe aplicar para la difusión
de una cooperativa
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 4 80%
Adecuada 1 20%
Inadecuada 0 0%
Muy Inadecuada 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 80% de los documentos observados es muy
adecuada, y en el 20% es adecuada; lo que indica que, es conveniente en
su totalidad, el uso de la publicidad para la difusión de una cooperativa.
GRÁFICO N° 3
Fuente: Elaboración propia, 2018
107
Tabla Nº 4: El uso de los medios de comunicación son importantes para la
difusión de una cooperativa
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 1 20%
Adecuada 3 60%
Inadecuada 1 20%
Muy Inadecuada 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 20% de los documentos observados es muy
adecuada, en el 60% es adecuada, y en el 20% es inadecuada; lo que indica
que, es conveniente en su gran mayoría el uso de los medios de
comunicación para la difusión de una cooperativa.
GRÁFICO N° 4
Fuente: Elaboración propia, 2018
108
Tabla Nº 5: Es importante el conocimiento de las normativas para ofrecer un
adecuado servicio en la cooperativa
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 1 20%
Adecuada 2 40%
Inadecuada 1 20%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 20% de los documentos observados es muy
adecuada, en el 40% es adecuada, en el 20% es inadecuada, y en el 20%
es muy inadecuada; lo que indica que, en su mayoría no se le da
importancia al conocimiento de las normativas para ofrecer un adecuado
servicio en la cooperativa.
GRÁFICO N° 5
Fuente: Elaboración propia, 2018
109
Tabla Nº 6: Una adecuada organización permitirá la implementación de un plan
estratégico
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 1 20%
Adecuada 1 20%
Inadecuada 2 40%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 20% de los documentos observados es muy
adecuada, en el 20% es adecuada, en el 40% es inadecuada, y en el 20%
es muy inadecuada; lo que indica que, parcialmente se considera que es
necesaria una buena organización para implementar un plan estratégico en
una entidad financiera.
GRÁFICO N° 6
Fuente: Elaboración propia, 2018
110
Tabla Nº 7: La buena atención al cliente es prioridad en toda organización
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 5 100%
Adecuada 0 0%
Inadecuada 0 0%
Muy Inadecuada 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 100% de los documentos observados, se indica que es
muy adecuado la buena atención al cliente como prioridad de toda
organización, como lo es una entidad financiera.
GRÁFICO N° 7
Fuente: Elaboración propia, 2018
111
Tabla Nº 8: Se tiene fácil acceso a los procesos a realizar para acceder a un
servicio financiero
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 0 0%
Adecuada 1 20%
Inadecuada 3 60%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 20% de los documentos observados es adecuada, en
el 60% es inadecuada, y en el 20% es muy inadecuada; lo que indica que,
en su gran mayoría no se tiene fácil el acceso a los procesos a realizar para
acceder a un servicio financiero, en una entidad financiera.
GRÁFICO N° 8
Fuente: Elaboración propia, 2018
112
Tabla Nº 9: Son importantes los aportes de los socios para el crecimiento de la cooperativa
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 0 0%
Adecuada 0 0%
Inadecuada 2 40%
Muy Inadecuada 3 60%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 40% de los documentos observados es inadecuada, y
en el 60% es muy inadecuada; lo que indica que, en su gran mayoría no se
le da importancia a los aportes de los socios para el crecimiento de la
cooperativa.
GRÁFICO N° 9
Fuente: Elaboración propia, 2018
113
Tabla Nº 10: La prestación oportuna y con calidad de los servicios financieros
que ofrece la cooperativa, influye para ser reconocida como una institución
confiable y de prestigio en la comunidad
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 3 60%
Adecuada 1 20%
Inadecuada 1 20%
Muy Inadecuada 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 60% de los documentos observados es muy
adecuada, en el 20% es adecuada, y en el 20% es inadecuada; lo que indica
que, en su gran mayoría consideran que la prestación oportuna y con calidad
de los servicios financieros que ofrece la cooperativa, influye para ser
reconocida como una institución confiable y de prestigio en la comunidad.
GRÁFICO N° 10
Fuente: Elaboración propia, 2018
114
Tabla Nº 11: Los medios tradicionales de información son más utilizados para
la difusión de la cooperativa
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 0 0%
Adecuada 2 40%
Inadecuada 2 40%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 40% de los documentos observados es adecuada, en el
40% es inadecuada, y en el 20% es muy inadecuada; lo que indica que, en su
mayoría no se considera que el uso de los medios tradicionales, son más
utilizados para la difusión de la cooperativa.
GRÁFICO N° 11
Fuente: Elaboración propia, 2018
115
Tabla Nº 12: El uso de medios digitales para la difusión de la cooperativa, le da
competitividad en el rubro que se desarrolla
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy adecuada 1 20%
Adecuada 2 40%
Inadecuada 1 20%
Muy Inadecuada 1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se observa que en el 20% de los documentos observados es muy adecuada,
en el 40% es adecuada, en el 20% es inadecuada, y en el 20% es muy
inadecuada; lo que indica que, en su mayoría no se le da importancia al uso de
los medios digitales para la difusión de la cooperativa, para lograr la
competitividad en el rubro que se desarrolla.
GRÁFICO N° 12
Fuente: Elaboración propia, 2018
116
Tabla Nº 13: Considera que la publicidad que realiza la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú
es:
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Suficiente 10 25%
Insuficiente 25 62.5%
Aceptable 5 12.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se tiene que de las personas encuestadas, un 62.5% indica que la publicidad
que realiza la cooperativa Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán es
insuficientes, el 25% considera que es suficiente y el 12.5% considera que es
aceptable; lo que señala que la gran mayoría piensa que no es buena la
publicidad que realiza la Cooperativa Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 13
Fuente: Elaboración propia, 2018
117
Tabla Nº 14: ¿Cuáles son los medios de difusión que ha utilizado la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Radio 4 10%
TV 3 7.5%
Periódico 23 57.5%
Boletines 10 25%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se describe que de las personas encuestadas, el 57.5% indica que los
medios que se han utilizado para la difusión de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán ha sido el periódico, el 25% indica que
ha sido por medio de boletines, el 10% indica que ha sido por radio y el 7.5%
indica que ha sido por TV; lo que señala que la mayoría piensa que el
periódico y la TV, son los medios más utilizados para la difusión de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú .
GRÁFICO N° 14
Fuente: Elaboración propia, 2018
118
Tabla Nº 15: ¿Piensa usted que una buena publicidad generaría más
aportes de nuevos socios para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 33 82.5%
No 7 17.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se tiene que de las personas encuestadas, la gran mayoría considera que
una buena publicidad si generaría más aportes de nuevos socios para la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 15
Fuente: Elaboración propia, 2018
119
Tabla Nº 16: ¿Recibe usted información sobre el movimiento de los aportes que realiza en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 11 27.5%
Casi siempre 20 50%
Algunas veces 8 20%
Nunca 1 2.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se tiene que de las personas encuestadas, el 50% indican que casi siempre
recibe información sobre el movimiento de los aportes que realiza en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán, el 27.5%
indica que siempre, el 20% indica que algunas veces y el 2.5% indica que
nunca; lo que determina que la mayoría no recibe información sobre el
movimiento de los aportes que realiza en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 16
Fuente: Elaboración propia, 2018
120
Tabla Nº 17: De los servicios financieros que ofrece la Cooperativa ¿Cuál ha
sido utilizado por usted, por lo menos una vez al año?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Ahorro 8 20%
Préstamo 30 75%
Bonos 2 5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se tiene que de las personas encuestadas el 75% indican que el servicio de
préstamos, ha sido el servicio financiero más utilizado, por lo menos una vez al
año, el 20% indica que el servicio del ahorro y el 5% indica que el servicio de
bonos; lo que determina que la gran mayoría ha utilizado el servicio financiero
de préstamos, por lo menos una vez al año, en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 17
Fuente: Elaboración propia, 2018
121
Tabla Nº 18: ¿Con qué frecuencia solicita los servicios en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Menos de una vez al mes 26 65%
Una vez al mes 10 25%
Dos a tres veces al mes 3 7.5%
Más de tres veces al mes 1 2.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, el 65% indican que menos de
una vez al mes solicita los servicios en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán, el 25% indica que una vez al mes, el 7.5% indica
que dos a tres veces al mes y el 2.5% indica que más de tres veces al mes; lo
que señala que la gran mayoría, al menos una vez al mes, solicita los servicios
en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 18
Fuente: Elaboración propia, 2018
122
Tabla Nº 19: ¿Para qué destino utilizaría el préstamo que le otorgaría la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Vivienda 15 37.5%
Educación 19 47.5%
Negocio 5 12.5%
Viaje 1 2.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, el 47.5% indica que es para
educación el destino del préstamo que le otorgaría la Cooperativa, el 37.5%
indica que sería para vivienda, el 12.5% indica que lo utilizaría para negocio y
el 2.5% lo utilizaría para viajar; lo que señala que la gran mayoría, utilizaría el
préstamo que le otorgaría la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo
de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, para educación y vivienda.
GRÁFICO N° 19
Fuente: Elaboración propia, 2018
123
Tabla Nº 20: ¿En qué forma temporal pagaría su préstamo?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Mensual 32 80%
Semanal 7 17.5%
Diaria 1 2.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, la gran mayoría pagaría su
préstamo mensualmente, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 20
Fuente: Elaboración propia, 2018
124
Tabla Nº 21: ¿Considera que los medios de comunicación, son
importantes para la difusión y aplicación de los servicios financieros de
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 31 77.5%
No 9 22.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, la gran mayoría considera que
los medios de comunicación, si son importantes para la difusión y aplicación de
los servicios financieros, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo
de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 21
Fuente: Elaboración propia, 2018
125
Tabla Nº 22: ¿Cree usted que los medios de comunicación
tradicionales, atraerían la atención de sus potenciales clientes?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 2 5%
Poco 28 70%
Muy poco 6 15%
Regular 4 10%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, el 70% indica que los medios de
comunicación tradicionales, son poco atrayentes para los potenciales clientes
de la Cooperativa, el 5% indica que sería mucho, el 15% indica que es muy
poco, y el 10% que es regular; lo que determina que la gran mayoría piensa
que, los medios de comunicación tradicionales, son poco atrayentes para los
potenciales clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 22
Fuente: Elaboración propia, 2018
126
Tabla Nº 23: ¿Cree usted que los medios de comunicación digitales,
atraerían la atención de sus potenciales clientes?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 34 85%
Poco 1 2.5%
Muy poco 1 2.5%
Regular 4 10%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, el 85% indica que los medios de
comunicación digitales, son muy atrayentes para los potenciales clientes de la
Cooperativa, el 2.5% indica que sería poco, el 2.5% indica que es muy poco, y
el 10% que es regular; lo que determina que la gran mayoría piensa que, los
medios de comunicación digitales, son muy atrayentes para los potenciales
clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú.
GRÁFICO N° 23
Fuente: Elaboración propia, 2018
127
Tabla Nº 24: ¿Considera usted que la Cooperativa se encuentra
identificada en el mercado financiero?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 5 12.5%
Poco 14 35%
Muy poco 18 45%
Regular 3 7.5%
TOTAL 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2018
Se aprecia que de las personas encuestadas, el 12.5% indica que la
Cooperativa se encuentra muy identificada en el mercado financiero, el 35%
indica que sería poco, el 45% indica que es muy poco, y el 7.5% que es
regular; lo que determina que la gran mayoría piensa que, la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, se
encuentra poco identificada en el mercado financiero.
GRÁFICO N° 24
Fuente: Elaboración propia, 2018
128
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
INTRODUCCIÓN
Una vez sistematizado los datos obtenidos de la realidad, se ha procedido a
realizar un análisis detenido de los resultados, de tal manera de conocer lo más
real posible, particularmente las tecnologías modernas de difusión, como por
ejemplo la banca telefónica; así como la aplicación de los servicios financieros
que podría brindar la institución, para que los cooperativistas y el público en
general, puedan interesarse en pertenecer a la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, respecto a la variable
“Características de un plan estratégico en una institución financiera
cooperativa”, y a la variable “Difusión tecnológica”.
La finalidad de este análisis es percibir directamente, las fortalezas y
debilidades, que tiene el desempeño laboral del personal de colaboradores y
trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán
– Agencia Arequipa, Perú, orientados por un adecuado plan estratégico, que no
fortalece las operaciones de difusión, así como la incorrecta aplicación de los
servicios financieros cooperativistas, en beneficio de los socios y público en
general.
A fin de lograr realizar con mayor precisión el análisis estadístico, se ha
utilizado el lenguaje de programación del Excel, dentro del paquete informático
del Office de Microsoft, aprovechando las opciones de cálculo estadístico con
operaciones y fórmulas, así como los gráficos estadísticos respectivos. La
investigadora ha puesto todo el esfuerzo, en este análisis, ya que al
operacionalizar las variables, se ha determinado su nivel de medición, a fin de
considerar aceptable las conclusiones y recomendaciones finales.
También se ha relacionado los indicadores y subindicadores de cada variable,
con las características y preguntas de las fichas de recolección de datos
aplicadas a las unidades de estudio, para un trabajo analítico coherente con el
trabajo de campo, para que los resultados de la investigación, sean lo más
cercanos a la realidad.
129
SUBINDICADOR NORMATIVAS
Los resultados dan a entender que, la elaboración de un plan estratégico no
está hecho para ofrecer los servicios financieros en una entidad financiera,
sin conocimiento de las normativas para ofrecer un adecuado servicio y sin
identificación en el mercado financiero, demostrando un incorrecto
direccionamiento del plan estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
De acuerdo al nuevo marco de Regulación y Supervisión de las Cooperativas
de Ahorro y Crédito –COOPAC, la creación de una Superintendencia Adjunta
de Cooperativas al interior de la SBS, como una unidad orgánica y funcional de
la SBS, estará a cargo de la supervisión, intervención, disolución y sanción de
las COOPAC, así como de emitir un informe previo y positivo, de la viabilidad
de las normas técnicas de regulación respecto a la supervisión de las
COOPAC. Según la investigadora la elaboración de un plan estratégico no está
hecho para ofrecer servicios financieros, sin conocimiento de las normativas
para un servicio que permita identificación en el mercado financiero, y que el
nuevo marco de Regulación y Supervisión de las Cooperativas de Ahorro y
Crédito - COOPAC, crea de una Superintendencia de Supervisión de
Cooperativas en la SBS, siendo importante el direccionamiento del plan
estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú.
SUBINDICADOR ORGANIZATIVAS
Los resultados indican que, la elaboración de un plan estratégico debe cumplir
el direccionamiento para el logro de objetivos y metas trazadas, en una entidad
financiera, aunque tan solo parcialmente se tenga una buena organización,
considerando que se debe tener un adecuado direccionamiento del plan
estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú, lo que permite lograr una ventaja competitiva.
130
La teoría indica que, hay que conocer el enfoque y direccionamiento
estratégico del cliente, incluyendo los planes de expansión inmediata de cada
organización, con el fin de detectar sus necesidades a corto, mediano y largo
plazo, identificando las expectativas de desempeño, para así mejorar el nivel
de comunicación y la toma de decisiones.
Por lo que la investigadora indica que, en algunas entidades financieras, la
elaboración de un plan estratégico no está hecho para ofrecer sus servicios
financieros, debiendo cumplir el direccionamiento para el logro de objetivos y
metas trazadas, aunque tan solo parcialmente se tenga una buena
organización, por lo que se debe tener un adecuado direccionamiento del plan
estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú, lo que permitirá lograr una ventaja competitiva en el
mercado financiero, sobre todo conociendo el enfoque y direccionamiento
estratégico del socio, incluyendo los planes de expansión inmediata de la
organización.
SUBINDICADOR ATENCIÓN AL CLIENTE
Los resultados dan a entender que la buena atención al cliente debe ser
prioridad de toda organización, especialmente en una entidad financiera, así
solo menos de una vez al mes, los socios soliciten los servicios financieros que
se brindan en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú.
De acuerdo al marco conceptual, el lenguaje utilizado por los bancos,
cooperativas y cajas de ahorro, puede resultar confuso para las personas que
no están habituadas a los conceptos financieros, por lo que las empresas
financieras deben asegurarse de que sus clientes, puedan entender claramente
los beneficios que obtendrían, así como las obligaciones que contraerían.
131
Por lo que según el análisis de la investigadora, la buena atención al cliente
debe ser prioridad de toda organización, especialmente en una entidad
financiera, aunque solo menos de una vez al mes, los socios soliciten los
servicios financieros que se brindan en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, mejorando el lenguaje
utilizado por la cooperativa, para evitar que resulte confuso para las personas
que no están habituadas a los conceptos financieros, logrando que entiendan
claramente los beneficios que obtendrían, así como las obligaciones que
contraerían.
SUBINDICADOR PROCESOS
Los resultados dan a entender que, no se tiene fácil el acceso a los procesos a
realizar, para acceder a un servicio financiero, en una entidad financiera, lo cual
debe interesar a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, de tal manera de poder ofrecer buenos
procedimientos para que los socios, puedan acceder con facilidad a los
servicios financieros.
En los procesos de una cooperativa, se pueden sufrir los siguientes
inconvenientes, de lentitud en la toma de decisiones, que puede llevar a
pérdida de oportunidades; de dificultad para acceder a financiación por las
entidades de crédito, al no estar llevadas normalmente por gestores
profesionales; y que no hay reparto de los beneficios, por lo que si ha habido
pérdidas en años anteriores, hay que utilizar el 30% de los beneficios del año
corriente para solventarlas.
Por lo que según la investigadora, hay que facilitar el acceso a los procesos a
realizar, para acceder a un servicio financiero, en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, evitando los
inconvenientes de lentitud en la toma de decisiones, disponiendo de gestores
profesionales, para evitar la pérdida de oportunidades.
132
SUBINDICADOR APORTES
Los resultados señalan que, es conveniente el uso de la publicidad para la
difusión de una cooperativa, no dando importancia a los aportes de sus socios,
aceptando que la prestación oportuna y con calidad, de los servicios financieros
que ofrece la cooperativa, influye para ser reconocida como una institución
confiable y de prestigio en la comunidad, determinando que no es buena la
publicidad que realiza la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, pese a que generaría más aportes de
nuevos socios y mejor información sobre el movimiento de los aportes que
realizan. Según la Real Academia de la Lengua, de la palabra “Aportación”,
dice, que es contribuir, añadir, dar; dicho de una persona es llevar la parte que
le corresponde a la sociedad de que es miembro. En otras palabras es
compromiso que los asociados y las asociadas, tienen con la cooperativa.
Este compromiso es el de consolidarla a través de sus aportaciones
económicas, según lo establece el reglamento de los estatutos de
conformación de cada cooperativa. Según lo indicado, se debe poner especial
importancia a la publicidad que realiza la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, lo que generaría más
aportes de nuevos socios y mejor información sobre el movimiento de los
aportes, sabiendo que es un compromiso que los asociados y las asociadas,
tienen con la cooperativa.
SUBINDICADOR PRÉSTAMOS
Los resultados señalan que, es conveniente el uso de la publicidad para la
difusión de una cooperativa, aceptando que la prestación oportuna y con
calidad, de los servicios financieros que ofrece la cooperativa, influye para ser
reconocida como una institución confiable y de prestigio en la comunidad,
demostrando que la gran mayoría ha utilizado el servicio financiero de
préstamos, por lo menos una vez al año, y lo pagan mensualmente, a pesar de
que no es buena la publicidad que realiza la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
133
La teoría dice que, el origen de los recursos (ingresos) o recursos financieros,
provienen de los intereses cobrados por préstamos y los obtenidos por las
inversiones, los intereses normales y moratorios representan el 78.59% de los
ingresos, mientras que los rendimientos de inversión representan el 21.37% del
total de ingresos.
Del análisis de la investigadora, se debe poner especial importancia a la
publicidad que realiza la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, para ser reconocida como una institución
confiable y de prestigio en la comunidad, demostrando que la gran mayoría ha
utilizado el servicio financiero de préstamos, por lo menos una vez al año, y lo
pagan mensualmente, aceptando que el mayor el origen de los recursos
financieros, provienen de los intereses cobrados por préstamos.
SUBINDICADOR TRADICIONALES
De los resultados obtenidos, se puede señalar que es conveniente el uso de
los medios de comunicación para la difusión de una cooperativa, a pesar de
que no se piensa que los medios tradicionales sean los más utilizados, pero
que sí se usa el periódico y la TV, en la difusión y aplicación de los servicios
financieros, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, pero considerando que son poco
atrayentes para sus potenciales clientes.
La experiencia indica que los medios de comunicación tradicionales como, los
periódicos, los carteles, las vallas, las marquesinas por la ciudad y las calles,
son el medio de publicidad más económico, pero solo sirve para transmitir
mensajes sencillos o hacer de recordatorio de una gran campaña de
publicidad, algo similar ocurre con la radio y la TV, a pesar de ser muy
onerosos, añadiendo lo mismo para las cuñas de radio y los grandes eventos,
en los que se promocionan las entidades financieras, tales como los de artistas,
deportes o espectáculos.
134
Según la investigadora, luego del análisis efectuado, se puede apreciar que, es
conveniente el uso de los medios de comunicación para la difusión de una
cooperativa, a pesar de que no se piensa que los medios tradicionales en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú, son poco atrayentes para sus potenciales clientes, incluyendo
que son el medio de publicidad más económico, pero solo sirve para transmitir
mensajes sencillos o hacer de recordatorio de una gran campaña de
publicidad.
SUBINDICADOR DIGITALES
De los resultados obtenidos, se puede señalar que es conveniente el uso de los
medios de comunicación para la difusión de una cooperativa, a pesar de que
no se le dé mucha importancia a los medios digitales para lograr la
competitividad en la difusión y aplicación de los servicios financieros, en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa, Perú, considerando que son poco atrayentes para sus potenciales
clientes, pero se acepta que son importantes los medios de comunicación
digitales, y sobre todo que son muy atrayentes para sus potenciales clientes.
Un estudio se hace eco de la relevancia creciente de las redes sociales,
preguntando qué tipo de recomendaciones y publicidad les inspiran confianza.
Podemos decir que 9 de cada 10 encuestados, confían en las
recomendaciones de amigos y familia, seguido de las recomendaciones de
consumidores en la web. Y por otro lado 7 de cada 10 encuestados, confían en
las redes sociales con la publicidad en contenidos, banners y newsletters a la
cola.
Según la investigadora, es conveniente el uso de los medios de comunicación
para la difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, aceptando que son importantes los medios
de comunicación digitales, sobre todo muy atrayentes para sus potenciales
clientes, sobre todo por la actual relevancia creciente de las redes sociales.
135
CONCLUSIONES
1. Se ha valorado la importancia del direccionamiento, en la implementación
de un plan estratégico, para el fortalecimiento de las operaciones de
difusión y aplicación de los servicios financieros, de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú -
2018, determinado la adecuación a la normatividad vigente, con la
organización respectiva.
2. Se ha establecido el conocimiento adecuado de los procedimientos para
acceder a los servicios financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018,
fundamentalmente en lo que respecta a la buena atención al cliente y a los
procesos de los servicios financieros que se ofertan.
3. Se ha comprobado la conveniencia del uso de la publicidad tecnológica,
para la difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018, primordialmente en lo
relacionado a los aportes y préstamos.
4. Se ha comprobado la conveniencia del uso de la difusión tecnológica, en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú - 2018, logrando la predominancia de los medios de
comunicación digitales sobre los medios de comunicación tradicionales.
5. Se ha validado la hipótesis, de que una adecuada implementación de un
plan estratégico en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, fortalezca las operaciones de difusión y
aplicaciones de los servicios financieros, para la satisfacción de sus
miembros y clientes.
136
RECOMENDACIONES
1. Que se considere la importancia del direccionamiento, en la
implementación del plan estratégico, para el fortalecimiento de las
operaciones de difusión y aplicación de los servicios financieros, de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú, considerando la normatividad vigente y con la
reorganización respectiva.
2. Que se incluyan los conceptos adecuados en los procedimientos para
acceder a los servicios financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú,
fundamentalmente en lo que respecta a la buena atención al cliente y a los
procesos de los servicios financieros que se ofertan.
3. Que se use la difusión tecnológica, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú, considerando
primordialmente lo relacionado a los aportes y préstamos.
4. Que se use la difusión tecnológica, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú, logrando
progresivamente la predominancia de los medios de comunicación digitales
sobre los medios de comunicación tradicionales.
5. Que se proyecte una línea de investigación sobre elaboración de planes
estratégicos en cooperativas, que fortalezca las operaciones de difusión y
aplicaciones de los servicios financieros, para la satisfacción de sus
miembros y clientes.
137
PROPUESTA
ASPECTOS BÁSICOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO SANTO
DOMINGO DE GUZMÁN - AGENCIA AREQUIPA, PERÚ, QUE FORTALEZCA
LAS OPERACIONES DE DIFUSIÓN Y APLICACIONES DE SUS SERVICIOS
FINANCIEROS
DEFINICIÓN
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
se pretende conseguir y cómo se propone conseguirlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso, donde se concreta las grandes
decisiones que van a orientar la marcha, hacia la gestión excelente.
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
- Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar
nuestra visión.
- Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificación y resultados).
CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO
- Misión, nuestra razón de ser, nos da vida y sentido
- Visión estratégica, a dónde deseamos ir
- Objetivos estratégicos, lo que hacemos bien, lo que deseamos hacer,
proposiciones.
- Reglamento de evaluación, cómo llegamos a ese futuro, plan de acción.
REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
- Presentación
- Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura
de objetivos.
- Introducción
138
- Misión y Visión
- Análisis de la situación actual
- Diagnóstico
- Formular estrategias
- Priorizar
- Plan de acción
- Plan operativo
PLAN ESTRATÉTIGO DE UNA COOPERATIVA EN EL PERÚ
Formulación estratégica
La fase de formulación estratégica se refiere a la planificación estratégica y
está integrada por el análisis ambiental, el direccionamiento estratégico y los
objetivos estratégicos.
Análisis ambiental
Partiendo del modelo sistémico que representa a una organización como un
sistema abierto, se realiza un diagnóstico de la Cooperativa (análisis ambiental
interno), así como de su entorno (análisis ambiental externo).
Para el análisis interno se procede a entrevistar a cada uno de los
colaboradores, se mantienen reuniones con las autoridades: Gerente,
presidente y con algunos miembros tanto del Consejo de Administración como
del Consejo de Vigilancia.
Se exponen diferentes puntos de vista que conjuntamente con las entrevistas e
indagaciones a los socios, permiten determinar las fortalezas y debilidades de
la organización.
Para el análisis externo, se investigan diferentes tipos de factores, así como
otras cooperativas que permitan realizar un análisis comparativo.
139
Ambiente interno
Fortalezas
Las tasas de interés, tanto activas como pasivas, así como los costos de
servicios son atractivos.
Sólida imagen de la Cooperativa que brinda confianza
Eficiente proceso de recaudación
Sistema informático acorde a exigencias del sistema financiero
Directivos y autoridades con formación acorde a sus funciones
Debilidades
Índice elevado de activos improductivos
Bajo índice de solvencia patrimonial
Falta de capacitación del personal en sistema informático
Bajo índice de colocación de créditos
Comunicación deficiente entre todos los involucrados
Oportunidades
Amplio segmento potencial de socios para incorporarlos
Variedad de empresas que ofertan servicios no financieros con beneficios
importantes por la contratación en grupo.
Facilidad de acceso y bajos costos en tecnologías de la información y
comunicación.
Amenazas
Marco legal cambiante
Existencia de cooperativas de tipo “abiertas” que ofertan servicios
financieros similares.
Marco legal restringe entrega de ciertos beneficios a los socios
El organismo de control solicita aportes mensuales y anuales que reducen
los excedentes de la Cooperativa.
140
Direccionamiento estratégico
Contempla la definición de la misión (descripción de la razón de ser de la
Cooperativa, identificando a sus clientes, los servicios que ofrece y la forma
especial de entregarlos), la propuesta de visión (declaración formal de lo que
pretende alcanzar en un lapso de tiempo), describir los principios en los que
debe guiar sus actividades y los valores compartidos por todos los
colaboradores.
Misión
La Cooperativa de Ahorro y Crédito es una entidad financiera que presta
servicios de captación de recursos, operaciones crediticias y servicios
adicionales, destinados a profesores, empleados, graduados y a sus familias,
brindando confianza, seguridad y trato personalizado para propiciar el
desarrollo social y económico de sus socios.
Visión
Será una institución financiera sólida y en crecimiento sostenible, contará con
infraestructura propia para atender a un mayor número de socios, con
suficiencia patrimonial. Con procesos claramente definidos y automatizados, se
entregarán servicios personalizados, con agilidad y con el mejor margen
financiero.
Principios
Igualdad de obligaciones y derechos de los socios
Adhesión y retiro voluntarios
Neutralidad política y religiosa
Fomento de la imagen corporativa
Integración cooperativa
141
Valores
Responsabilidad, alto nivel de desempeño en el cumplimiento de las
actividades para el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los
asociados.
Respeto, valorar a todos los socios, practicando un trato y una comunicación
sincera, oportuna y justa.
Democracia, toma de decisiones colectivas por los asociados, en lo referente
a la gestión de la Cooperativa, mediante participación y el protagonismo.
Servicio, responder de manera oportuna a los socios, propiciando una
relación duradera y de confianza mutua.
Solidaridad, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad.
Honestidad, en el trato ético y profesional hacia socios, empleados,
directivos y la comunidad para que todos los actos sean transparentes,
justos y ecuánimes.
Nuevo Marco de Regulación y Supervisión de las Cooperativas de Ahorro
y Crédito – COOPAC, Junio 2018
En sesión de fecha 13 de junio del 2018, el Pleno del Congreso de la República
aprobó el dictamen conjunto de la Comisión de Economía, Banca, Finanzas e
Inteligencia Financiera y de la Comisión de Producción, Micro y Pequeña
Empresa y Cooperativas, recaído en los Proyectos de Ley Nº 350/2016-CR y
1161/2016-SBS, que otorga a la SBS el mandato de supervisar a las
Cooperativas de Ahorro y Crédito no autorizadas a captar recursos del público
(COOPAC).
Luego de muchos años de espera, la aprobación de esta Ley, supone el primer
gran paso en el proceso que el Perú debe seguir para formalizar y fortalecer las
COOPAC.
142
De acuerdo con lo previsto en el texto aprobado, la Ley entraría en vigencia el
01.01.2019, y ello supondrá:
- La creación de una Superintendencia Adjunta de Cooperativas al interior de
la SBS: esta unidad orgánica y funcional de la SBS, estará a cargo de la
supervisión, intervención, disolución y sanción de las COOPAC, así como de
emitir un informe previo y positivo de la viabilidad de las normas técnicas de
regulación respecto a la supervisión de las COOPAC.
- La creación del Registro Nacional de COOPAC (en adelante, el Registro
COOPAC): Registro obligatorio que permitirá que se tenga conocimiento
cabal de las COOPAC que operan en el mercado, y que se proceda al cierre
de los locales de aquellas que no hayan cumplido con dicho registro.
- La creación del Fondo de Seguro de Depósitos Cooperativo (en adelante,
FSDCOOPAC): Fondo de seguro de depósitos exclusivo para el sistema
COOPAC, del cual deben ser miembro todas las COOPAC que capten
depósitos, y cuyo diseño responderá a los estándares internacionales que
rigen los sistemas de seguro de depósito existentes en el mundo. Dicho
fondo, respaldará -en las condiciones que se determine en su regulación- los
ahorros de los socios de las COOPAC que se hayan integrado al Fondo, y
hayan efectuado aportaciones a este durante 24 meses. Para lograr una
aplicación efectiva y eficiente del FSDCOOPAC en respaldo de los socios
depositantes de las COOPAC, la Ley también precisa que la
Superintendencia puede aplicar administrativamente regímenes de salida a
dichas entidades, siempre que incurran en alguna de las causales previstas
en la normativa aplicable.
- Atribución de la responsabilidad de la supervisión COOPAC a la SBS bajo
esquema modular: La SBS tendrá la responsabilidad de supervisar a las
COOPAC bajo un esquema modular, que consta de tres niveles, en función
a su monto total de activos:
143
Nivel 1: COOPAC cuyo monto total de activos sea hasta 600 UIT.
Nivel 2: COOPAC cuyo monto total de activos sea mayor a 600 UIT, y
hasta 65,000 UIT.
Nivel 3: COOPAC cuyo monto total de activos sea mayor a 65,000 UIT.
Los primeros 6 años, contados desde la entrada en vigencia de la Ley
(01.01.19), la supervisión de todas las COOPAC, es decir, las de niveles 1, 2 y
3 contará con el apoyo de colaboradores técnicos como la FENACREP u otros
organismos cooperativos de grado superior.
Transcurridos dichos 6 años:
- Para la supervisión de las COOPAC de nivel 1 y 2, se podrá contar con el
apoyo de colaboradores técnicos como la FENACREP u otros organismos
cooperativos de grado superior.
- La supervisión de las COOPAC de nivel 3 debe ser ejercida sin el apoyo de
colaborador técnico alguno.
Este nuevo esquema llegará acompañado de beneficios para las COOPAC y
sus socios cooperativos, tales como:
- Formalización, que impedirá arbitraje entre cooperativas formales e
informales: solo podrán captar ahorro de sus socios las COOPAC que se
inscriban en el Registro COOPAC y se incorporen al FSDCOOPAC. Los
locales de las COOPAC informales serán cerrados con el apoyo del
Ministerio Público.
- Mayores operaciones: las COOPAC de nivel 1 podrán realizar nuevas
operaciones, tales como, descuento y factoring con sus socios; así como
expedir y administrar tarjetas de débito, previa autorización de la
Superintendencia Adjunta de Cooperativas.
144
- Las COOPAC de nivel 2 podrán realizar nuevas operaciones, además de las
autorizadas al nivel 1, como recibir depósitos CTS de sus socios; otorgar
avales y fianzas a sus socios, a plazo y monto determinados, válidas para
procesos de contratación con el Estado; así como expedir y administrar
tarjetas de crédito, previa autorización de la Superintendencia Adjunta de
Cooperativas.
- Las COOPAC de nivel 3 podrán realizar nuevas operaciones, además de las
del nivel 1 y del nivel 2, brindar servicios de cuenta corriente a sus socios,
sujeto a opinión del BCRP; y actuar como fiduciarios en fideicomisos cuyos
fideicomitentes y/o fideicomisarios sean sus socios.
- Crecimiento ordenado – seguimiento de indicadores
- Mayores oportunidades de fondeo: gracias a la mejora por nueva regulación
y supervisión.
- Mayor seguridad para socios cooperativos por la supervisión efectiva y la
constitución del FSDCOOPAC.
145
REFERENCIAS
Bibliográficas
- Galindo Valencia, Oswald, “ECONOMÍA Y FINANZAS PÚBLICAS”. Ed.
UASF, Arequipa, 2015.
- Rodríguez Pottella, Marlene, “MANUAL DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA PARA INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS”, 1997.
- Fleitman, Jack, “NEGOCIOS EXITOSOS”, Editorial McGraw Hill, 2000
- Tafur, R (2012) La tesis universitaria. Perú. Editorial Mantaro. 1995.
- MUÑOZ, RAZO, Carlos (1998): Cómo elaborar y asesorar una investigación
de tesis”. Editorial Prentice Hall. Primera Edición. México.
- CASTILLO LUCIANO, 1899 – 1981: "Finanzas Publicas: Ciencias
Financieras, Derecho Financiero, Derecho Tributario"
Digitales
- https://www.fenacrep.org/
- https://espanol.mycreditunion.gov/Pages/whats-a-credit-union.aspx
- https://eclkc./es/liderazgo-organizativo/planificacion-tecnologica
- http://www.abc.com.py/edicion/suplementos/organizacion-de-cooperativas
- https://www.enciclopediafinanciera/instrumentos-servicios-financieros
146
ANEXOS
147
PLAN DE TESIS
148
I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Identificación del Problema Por relaciones familiares y participaciones personales, aprecié el
funcionamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo
de Guzmán – Agencia, particularmente en la agencia de Arequipa,
institución financiera cooperativa, que inició sus actividades en 1970,
promovida por religiosos dominicos en la ciudad del Cusco,
funcionando inicialmente el local del claustro del Convento de Santo
Domingo.
Por comentarios de algunos colaboradores y cooperativistas de esta
institución, pude percibir que no se estaba haciendo un uso adecuado
de las tecnologías modernas de difusión, como por ejemplo la banca
telefónica; así como una ineficiente aplicación de los servicios
financieros que podría brindar la institución, para que los
cooperativistas y el público en general puedan interesarse en
pertenecer a ella.
1.2 Enunciado del Problema Inexistencia de un plan estratégico, para el fortalecimiento de las
operaciones de difusión tecnológica y aplicación de los servicios
financieros, de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán – Agencia Arequipa, Perú – 2018, ocasionando restricciones
en el marketing electrónico y baja demanda de la asignación de los
créditos.
149
1.3 Descripción del Problema
c. Tipo de investigación
Esta investigación es del tipo de una investigación aplicada, ya que
se va a utilizar los resultados obtenidos, en la práctica, como una
solución a un problema del sistema financiero, que está en la mira
de la población peruana, en el presente año 2018.
d. Nivel de investigación
El nivel de investigación, es el explicativo, ya que se va a tratar de
dar una presentación procedimental real, de algunos aspectos
financieros cooperativistas, que pueda dar solución al problema
planteado.
2. JUSTIFICACIÓN
Aspecto social
Desde el punto de vista social, se justifica la investigación, ya que las
cooperativas nacen de la voluntad de sus socios, orientan sus acciones a
satisfacer sus necesidades económicas, sociales y culturales, mediante
una empresa financiera de propiedad conjunta y democráticamente
gestionada, dejando en un segundo plano la parte social que también es
muy importante.
Aspecto técnico
El aspecto técnico se justifica, porque la carencia y la mala aplicación de
un Plan Estratégico en cualquier organización, imposibilita a los miembros
de la misma, gestionar sus esfuerzos comunes, destinados a conseguir
los objetivos empresariales; es ahí donde radica la importancia de una
adecuada implementación de un plan estratégico, para fortalecer las
operaciones de difusión y desarrollar una correcta aplicación de los
servicios financieros, en beneficio de los socios y público en general.
150
Aspecto económico
Desde el punto de vista económico, se justifica la solución de este
problema, porque este tipo instituciones financieras, brindan un servicio
para prestar ayuda económica y prestaciones asistenciales, a través de
actividades conexas y complementarias, a favor de sus socios y público
en general, en aspectos de salud, social y cultural.
3. ALCANCE
La solución de este problema beneficiaria a los directivos, trabajadores,
socios, familiares, clientes, y público en general, de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán, agencia Arequipa - Perú, ya
que con una adecuada difusión y correcta aplicación de los servicios
financieros que se brindan, en dicha cooperativa se permitirá tener mayor
alcance, mayores socios y clientes, lo que generará un crecimiento en los
beneficios.
4. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
- Tesis “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO SAN ANTONIO DE TOACASO”, de la Ingeniera Comercial
CHACÓN CHACÓN MARICELA ENRIQUETA, de la Universidad
Técnica de Cotopaxi Latacunga de Ecuador - 2013, cuya conclusión
principal es: “Toda organización o institución financiera desde el marco
operativo y logístico debe estar provista de un marco filosófico,
operativo y organizacional en donde se plasme la misión y visión que
dirige el accionar de la empresa; por ende, la CAC San Antonio de
Toacaso, basa su gestión en la teoría y fundamentos técnicos que
aportan los diferentes autores que se dedican al análisis y mejora de
las estrategias financieras”, lo que permitirá a la investigadora orientar
con mayor precisión el desarrollo de la investigación, sobre todo en lo
referente a un plan estratégico que pueda mejorar el funcionamiento de
una institución financiera cooperativa.
151
- Tesis “CUMPLIMIENTO DE ESTANDARES DE TRANSPARENCIA
COMO PRÁCTICA DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO QUILLACOP - SEDE
QUILLABAMBA”, de la Magister KATIA MILAGROS NIETO SALIZAR, de
la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima - 2017, cuya
conclusión principal es: “En la Cooperativa de Ahorro y Crédito
QUILLACOP, se vulneran los estándares de transparencia establecidos
por el WOCCU, que si bien no son de obligatorio cumplimiento, si
constituyen un referente necesario para lograr prácticas adecuadas de
buen gobierno corporativo, lo que sin duda permitiría que la cooperativa
funcione de manera idónea, sobre todo en lo que respecta a la relación
con sus socios”, lo que permitirá a la investigadora orientar la
investigación sobre la forma en que el control y transparencia de la
información financiera de la cooperativa, sea la más adecuada.
5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES
Características de un plan
estratégico en una
institución financiera
cooperativa
Direccionamiento
Normativas
Organizativas
Servicios
financieros
Atención al cliente
Procesos
Difusión tecnológica
Publicidad
Aportes
Préstamos
Medios de
comunicación
Tradicionales
Digitales
152
6. INTERROGANTES - ¿Es importante el direccionamiento, en la implementación de un plan
estratégico, para el fortalecimiento de las operaciones de difusión y
aplicación de los servicios financieros, de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Es adecuado es el procedimiento para acceder a los servicios
financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo
Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Es conveniente la publicidad tecnológica, para la difusión de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú - 2018?
- ¿Serán modernos los medios de comunicación para la difusión de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia
Arequipa, Perú - 2018?
7. MARCO REFERENCIAL
7.1 Conceptos Propios
a. Plan estratégico
Es una herramienta que recoge lo que la organización quiere
conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión
imagen futura. Entonces ofrece el diseño y la construcción del
futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible.
El plan estratégico define también las acciones necesarias para el
cumplimiento de metas y objetivos.
153
b. Difusión
La difusión implica propagar algo, una información, dato o noticia,
con la misión de hacerlo público y de ese modo ponerlo en
conocimiento de una importante cantidad de individuos que lo
desconocen hasta ese momento.
c. Cooperativa
La cooperativa es una asociación que goza de autonomía y en la
cual los integrantes se han unido voluntariamente con la finalidad
de crear una organización democrática en la cual la
administración y gestión debe llevarse de tal forma como
acuerden sus socios, que generalmente se hace bajo el contexto
y parámetros de la economía de mercado.
d. Servicios financieros
Toda actividad comercial o de intermediación de recursos que
permita el manejo, aprovechamiento e inversión del dinero o que
genere valor a través de éste.
Los servicios financieros son actividades realizadas con el
propósito de movilizar los recursos de un grupo de personas
determinado. Se realizan una serie de movimientos que canalizan
los excedentes de dinero de las personas o empresas, hacía la
adquisición de productos o servicios que generan valores
adicionales al inicialmente invertido éstos pueden estar
representados en unidades monetarias reales (moneda) o en
unidades de valor (nominales).
e. Ahorro
Es la parte de la renta disponible de un individuo que no es
gastada en bienes y servicios, es decir, en consumo. El ahorro
depende fundamentalmente de la cantidad de renta, siendo la
propensión marginal al ahorro el parámetro que mide la relación o
dependencia entre ambas variables.
154
f. Crédito
Un crédito es una cantidad de dinero que se le debe a una
entidad (por ejemplo, un banco) o a una persona.
g. Tecnología
La tecnología es el conjunto de conocimientos con las que el
hombre desarrolla un mejor entorno, más saludable, agradable y
sobre todo cómodo para la optimización de la vida. La tecnología
combina la técnica de mejoramiento de un espacio con las
distintas revoluciones que se han suscitado en los últimos siglos.
h. Organización administrativa
Coordinación racional de las actividades de un cierto número de
personas que intentan conseguir un objetivo común y explícito
mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una
jerarquización de autoridad y responsabilidad.
i. Agencia
Es el oficio, la oficina o el despacho del agente (la persona que
tiene la virtud de obrar, que actúa con poder de otra o que es
intermediario entre un vendedor y un comprador. Una agencia es
una empresa que se dedica a prestar servicios y que, por lo
general, gestiona asuntos que no le son propios.
7.2 Marco Institucional DECRETO SUPREMO Nº 074-90-TR
Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas
Artículo 1.-
Declárese de necesidad nacional y utilidad pública, la promoción y la
protección del Cooperativismo, como un sistema eficaz para contribuir
al desarrollo económico, al fortalecimiento de la democracia y a la
realización de la justicia social.
155
Artículo 2.-
El Estado garantiza el libre desarrollo del Cooperativismo y la
autonomía de las organizaciones cooperativas.
Artículo 3.-
Toda organización cooperativa debe constituirse sin propósito de
lucro, y procurará mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua de
sus miembros, el servicio inmediato de éstos y el mediato de la
comunidad.
Artículo 4.-
Toda organización cooperativa adquirirá la calidad de persona
jurídica, desde su inscripción en los Registros Públicos, sin necesidad
de resolución administrativa previa de reconocimiento oficial y
quedará obligada, en todo caso, al estricto cumplimiento de las
disposiciones de la presente Ley.
Artículo 13.-
Cualquier reforma del estatuto de una organización cooperativa,
aprobada por su asamblea o junta general, será tramitada con
observancia de los artículos 11 y 12 de la presente Ley, en cuanto
fueren aplicables. Las reformas tendrán vigencia, para todos sus
efectos, a partir de su inscripción en el Registro de Personas
Jurídicas.
Artículo 14.-
Toda cooperativa publicará los estados financieros anuales que según
la ley deba presentar a la Administración Tributaria, Superintendencia
de Banca y Seguros y a cualquier otro organismo del Sector Público,
así como los de su disolución y liquidación cuando éstas ocurran,
mediante el depósito de copias notarialmente certificadas de dichos
documentos en el Registro de Personas Jurídicas que le corresponda,
dentro de los 30 días siguientes al vencimiento del plazo legal para el
cumplimiento de aquellas obligaciones.
156
El depósito registral de los estados financieros, hecho con sujeción al
párrafo anterior, reemplaza a la obligación legal de publicarlos en
diarios, cuando fuere el caso.
Artículo 15.-
El Reglamento señalará los requisitos y procedimientos
correspondientes a la constitución, aprobación y reforma de los
estatutos, inscripción y demás actos referentes a la estructura
orgánica y funcional de las organizaciones cooperativas, así como los
relativos al depósito registral regulado por el artículo anterior y a la
manifestación y expedición de copias de los documentos depositados.
REGLAMENTO DE AUTOCONTROL COOPERATIVO
DECRETO SUPREMO N° 004-91-TR
Artículo 1°.-
El presente Reglamento tiene por objeto regular el sistema y medios
por los cuales las propias cooperativas deben mantener un activo
control sobre su respectiva organización, sin perjuicio de las funciones
de supervisión que corresponden al Instituto Nacional de
Cooperativas y al Gobierno Regional correspondiente.
Artículo 2°.-
Se entiende por autocontrol cooperativo el sistema y medios de deben
disponer las propias organizaciones cooperativas, para mantener la
eficiencia y eficacia de sus empresas en armonía con el interés de sus
socios y de la comunidad en general.
Artículo 3°.-
Se entiende por eficacia cooperativa el mejor y más racional uso de
los recursos humanos y materiales de que disponen estas
organizaciones.
157
En tal sentido, toda cooperativa debe lograr sus objetivos estas
organizaciones. En tal sentido toda cooperativa debe lograr sus
objetivos utilizando sus recursos progresivamente con el mayor
rendimiento que técnicamente sea posible.
Artículo 4°.
Se entiende por eficacia cooperativa al logro de los objetivos
propuestos por los socios para el mejoramiento de su respectivo
desarrollo personal y económico. En tal sentido, toda cooperativa
debe tener como objetivos aquellos formulados y reclamados por sus
propios socios, previo adecuado conocimiento de éstos de las
condiciones en que opera la empresa.
Artículo 5°.-
El autocontrol cooperativo se realiza en forma integral sin perjuicio de
las atribuciones que le corresponde a cada órgano según Ley.
Particularmente corresponde a:
- La Asamblea General
- El Consejo de Administración
- El Consejo de Vigilancia
- El Comité de Educación
- El Gerente
7.3 Marco Teórico
Visión
La Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra “Negocios
exitosos” (McGraw Hill, 2000), viene a ser: “El camino al cual se dirige
la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
158
Planificación estratégica
Para el escritor Rodríguez Pottella, Marlene (1997) en su obra Manual
de Planificación Estratégica para Instituciones Universitarias,
manifiesta que:
“La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática
de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias”. (Pág. 14) Por lo tanto, la
Planificación Estratégica es una herramienta que se ocupa a nivel
organizacional para: diagnosticar, analizar, interpretar y tomar de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro la empresa u organización, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr su viabilidad.
Por lo que, la planeación estratégica implica:
- Planificar Consiste en prever y decidir las acciones que direccionan las
acciones de la gestión y los procesos para llevar a la organización
desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
- Estrategia Comprende el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organización se orienta hacia el logro de sus objetivos; es decir,
involucra su propósito general y establece un marco conceptual
básico por medio del cual, la empresa, se transforma y se adapta al
dinámico medio en que se encuentra inserta.
159
Organización de una cooperativa
Toda organización cooperativa debe constituirse sin propósito de
lucro, y procurará mediante el esfuerzo propio y la ayuda mutua de
sus miembros, el servicio inmediato de éstos y el mediato de la
comunidad.
Toda organización cooperativa adquirirá la calidad de persona
jurídica, desde su inscripción en los Registros Públicos, sin necesidad
de resolución administrativa previa de reconocimiento oficial y
quedará obligada, en todo caso, al estricto cumplimiento de las
disposiciones de la Ley. Toda cooperativa tiene, el deber de observar
los siguientes principios cooperativos, libre adhesión y retiro
voluntario, control democrático, limitación del interés máximo que
pudiera reconocerse a las aportaciones de los socios, distribución de
los excedentes en función de la participación de los socios en el
trabajo común o en proporción a sus operaciones con la cooperativa,
fomento de la educación cooperativa, participación en el proceso de
permanente integración, irrepartibilidad de la reserva cooperativa.
También debe cumplir las siguientes normas básicas: mantener
estricta neutralidad religiosa y política partidaria; reconocer la igualdad
de derechos y obligaciones de todos los socios, sin discriminación
alguna. Reconocer a todos los socios el derecho de un voto por
persona, independientemente de la cuantía de sus aportaciones;
Tener duración indefinida; Estar integrada por un número variable de
socios y tener capital variable e ilimitado, no menores a los mínimos
que, de acuerdo con su tipo o grado, le corresponda según el
Reglamento.
160
Socios de una cooperativa
Para ser socios de una organización cooperativa es necesario, según
los casos y sin perjuicio de lo dispuesto por la ley, que las personas
naturales tengan capacidad legal, salvo los casos de menores de
edad que, por excepción, autorice el Reglamento; que las personas
jurídicas estén constituidas e inscritas con arreglo a Ley y sean
autorizadas por su estatuto, o por su órgano competente, para
integrar la organización cooperativa; que en todo caso, reúnan los
demás requisitos exigidos por el estatuto.
El retiro voluntario del socio es un derecho. Podrá diferirse la
aceptación de la renuncia cuando el renunciante tenga deudas
exigibles a favor de la cooperativa, o cuando no lo permita la situación
económica o financiera de esta. Cancelada la inscripción de un socio,
se liquidará su cuenta, a la que se acreditarán, según los casos, las
aportaciones, los intereses y los excedentes aún no pagados que le
correspondieren y se debitarán las obligaciones a su cargo y la parte
proporcional de las pérdidas producidas a la fecha del cierre del
ejercicio anual dentro del cual renunciare o cesare por otra causa. El
saldo neto resultante de la liquidación, si lo hubiere, será pagado al
ex-socio o a sus herederos, en las condiciones y plazos previstos por
el estatuto. Si el ex-socio resultare deudor, la cooperativa ejercitará
sus derechos con arreglo a ley; en tal caso, la liquidación del crédito
de la cooperativa apareja ejecución contra el deudor.
Régimen administrativo
La dirección, administración y control de la cooperativa estará a cargo
de la asamblea general, el consejo de la administración y consejo de
vigilancia, respectivamente.
161
Determinadas funciones específicas podrán ser encomendadas a los
comités que establezcan el Reglamento, o el estatuto de la
cooperativa. El Reglamento permitirá que, en las cooperativas que
por su naturaleza puedan operar con muy reducido número de socios,
las funciones de administración y vigilancia sean desempeñadas por
órganos unipersonales.
La asamblea o junta general es la autoridad suprema de la
organización cooperativa. Sus acuerdos obligan a todos los socios
presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado en
conformidad con esta Ley y el estatuto.
Régimen económico
El capital social de la Cooperativa se constituirá con las aportaciones
de los socios. El estatuto señalará el capital inicial de la cooperativa y
la suma mínima que un socio debe pagar a cuenta de las
aportaciones que suscriba, como requisito para ser admitido con la
calidad de tal, de acuerdo con lo que establezca el Reglamento. La
reducción del capital no podrá exceder del diez por ciento anual de
éste.
Las aportaciones se sujetarán a las siguientes normas:
- Las aportaciones podrán ser pagadas en dinero, bienes muebles e
inmuebles o servicios, de acuerdo con lo que disponga el estatuto
de la cooperativa, según el tipo de ésta, sin perjuicio de las
limitaciones legales correspondientes a las centrales cooperativas
a que se contrae en la ley.
- La valorización de los bienes y servicios con que se paguen las
aportaciones se efectuará de acuerdo con el procedimiento que
señale el Reglamento de la presente ley; no podrá ser valorizado
como aportación el trabajo personal de los promotores de la
cooperativa.
162
- Las aportaciones serán de igual valor representados mediante
"certificados de aportación", los que deberán ser nominativos,
indivisibles y transferibles en las condiciones determinadas por el
Reglamento y por el estatuto de la cooperativa.
- Las aportaciones no podrán adquirir mayor valor que el nominal
fijado por el estatuto de la cooperativa, ni ser objeto de negociación
en el mercado.
- Cada certificado de aportación podrá representar una o más
aportaciones en las condiciones que determine el estatuto.
Las aportaciones totalmente pagadas y no retiradas antes del cierre
del ejercicio anual podrán percibir un interés limitado, abonable
siempre que la cooperativa obtenga remanentes. El interés de las
aportaciones, que será determinado por la asamblea general, no
podrá exceder, en caso alguno, del máximo legal que se autorice
pagar por los depósitos bancarios de ahorros.
Una cooperativa, podrá celebrar contratos de asociación en
participación con entidades de los sectores público y/o privado,
siempre que sean necesarios o convenientes para la realización de
sus fines, en las condiciones que al efecto establezca la Asamblea
General, a propuesta del Consejo de Administración y con opinión
favorable del Consejo de Vigilancia, y, en todo caso, con autorización
previa del gobierno regional, sin perjuicio de lo dispuesto por la ley.
8. OBJETIVOS
- Valorar la importancia del direccionamiento, en la implementación de
un plan estratégico, para el fortalecimiento de las operaciones de
difusión y aplicación de los servicios financieros, de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú
– 2018.
163
- Conocer si son adecuados los procedimientos para acceder a los
servicios financieros, que ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
- Comprobar la conveniencia del uso de la publicidad tecnológica, para la
difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
- Demostrar la importancia de uso de los medios modernos de
comunicación, para la difusión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - agencia Arequipa, Perú – 2018.
9. HIPÓTESIS
Dado que, implementar un plan estratégico es importante en cualquier
organización, porque permite identificar de manera clara hacia dónde se
quiere llegar, identifica los factores internos y externos que influyen en el
cumplimiento de las actividades y que tan competitivo puede ser en el
mercado en el que se desarrolla; es probable que, una adecuada
implementación de un plan estratégico en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, fortalezca
las operaciones de difusión y aplicaciones de los servicios financieros,
para la satisfacción de sus miembros y clientes.
164
II. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
VARIABLES INDICADORES SUB
INDICADORES
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
Características
de un plan
estratégico en
una institución
financiera
cooperativa
Direccionamiento
Normativas
Observación
Ficha de
observación
documental
Organizativas
Servicios
financieros
Atención al
cliente
Procesos
Difusión
tecnológica
Publicidad
Aportes
Comunicación Encuesta
Préstamos
Medios de
comunicación
Tradicionales
Digitales
a. Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, se utilizará la técnica de la
Observación, con la aplicación de la siguiente Ficha de observación
documental:
165
FICHA DE OBSERVACIÓN DOCUMENTAL
Características MA A I MI
Un plan estratégico debe cumplir con un
direccionamiento para el logro de los objetivos y
metas trazadas
Para los servicios financieros que se ofrecen en
una cooperativa se debe elaborar un plan
estratégico
La publicidad es una estrategia que se debe
aplicar para la difusión de una cooperativa
El uso de los medios de comunicación son
importantes para la difusión de una cooperativa
Es importante el conocimiento de las
normativas para ofrecer un adecuado servicio
en la cooperativa
Una adecuada organización permitirá la
implementación de un plan estratégico
La buena atención al cliente es prioridad en
toda organización
Se tiene fácil acceso a los procesos a realizar
para acceder a un servicio financiero
Son importantes los aportes de los socios para
el crecimiento de la cooperativa
La prestación oportuna y con calidad de los
servicios financieros que ofrece la cooperativa,
influye para ser reconocida como una institución
confiable y de prestigio en la comunidad
166
Los medios tradicionales de información son
más utilizados para la difusión de la cooperativa
El uso de medios digitales para la difusión de la
cooperativa, le da competitividad en el rubro
que se desarrolla
MA: Muy Adecuada A: Adecuada I: Inadecuada MI: Muy Inadecuada b. Para la variable “Difusión tecnológica”, se utilizará la técnica de la
Comunicación, con la aplicación de la siguiente Encuesta:
ENCUESTA
1. Considera que la publicidad que realiza la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú es:
Suficiente Insuficiente Aceptable
2. ¿Cuáles son los medios de difusión que ha utilizado la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
Radio TV Periódico Boletines
3. ¿Piensa usted que una buena publicidad generaría más aportes de
nuevos socios para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo
de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
Sí No
4. ¿Recibe usted información sobre el movimiento de los aportes que
realiza en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de
Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
167
5. De los servicios financieros que ofrece la Cooperativa ¿Cuál ha sido
utilizado por usted por lo menos una vez al año?
Ahorro Préstamo Bonos
6. ¿Con qué frecuencia solicita los servicios en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
Menos de una vez al mes
Una vez al mes
Dos a tres veces al mes
Más de tres veces al mes
7. ¿Para qué destino utilizaría el préstamo que le otorgaría la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa,
Perú?
Vivienda Educación Negocio Viaje
8. ¿En qué forma temporal pagaría su préstamo?
Mensual Semanal Diaria
9. ¿Considera que los medios de comunicación, son importantes para la
difusión y aplicación de los servicios financieros de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú?
Sí No
10. ¿Cree usted que los medios de comunicación tradicionales, atraerían la
atención de sus potenciales clientes?
Mucho Poco Muy Poco Regular
11. ¿Cree usted que los medios de comunicación digitales, atraerían la
atención de sus potenciales clientes?
Mucho Poco Muy Poco Regular
168
12. ¿Considera usted que la Cooperativa se encuentra identificada en el
mercado financiero?
Mucho Poco Muy Poco Regular
2. CAMPO DE VERIFICACIÓN
2.1 Ubicación espacial Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, la investigación se realizará, en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú
Para la variable “Difusión tecnológica”, la investigación se realizará,
en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú
2.2 Ubicación temporal Para el presente trabajo de investigación, los instrumentos de
recolección de datos de aplicarán en las tres semanas siguientes a la
fecha de aprobación del Plan de Tesis.
2.3 Unidades de estudios Se tomará como referencia a toda la población constituida por los
socios, trabajadores, clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú, así como con
todo el personal que tenga alguna injerencia en la Cooperativa
169
3. ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.1 Recolección de datos Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”, se coordinara con los socios de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú para realización de la investigación, y la
aplicación del instrumento de recolección de datos (ficha de
observación).
Para la variable “Difusión tecnológica”, se coordinara con los socios
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán -
Agencia Arequipa, Perú para realización de la investigación, y la
aplicación del instrumento de recolección de datos (encuesta).
3.2 Tratamiento de los datos Los datos que se recopilarán en la encuesta y las fichas de
observación, serán procesados estadísticamente, para ello se utilizará
el programa Excel, el cual permitirá presentar los resultados de una
manera más clara y objetiva, a través de tablas y gráficos.
3.3 Análisis de la información Se realizará una interpretación objetiva, para luego realizar el análisis
de la información, lo que permitirá llegar a las conclusiones y
recomendaciones.
170
FICHAS TÉCNICAS
171
FICHA TÉCNICA 1 Observador: Laleska Iveth Carmen Pacheco Mercado
Registro: Para la variable “Características de un plan estratégico en una
institución financiera cooperativa”
Metodología: Observación localizada Diseño muestral: Se realizó una muestra dirigida a 5 planes estratégicos de
entidades financieras.
Observaciones con el texto íntegro de los atributos planteados: En el
instrumento aplicado.
Tasa de respuesta: No se presenta, porque su cálculo no fue contemplado
dentro del proceso, por tratarse de un estudio privado.
Sistema de muestreo: Aplicación directa de la observación Tamaño de muestra: 5 Margen de error: +/- 1% Nivel de representatividad: 100% Procedimiento de selección del observado: Los planes estratégicos
observados fueron elegidos de manera dirigida al interés de la investigadora.
Nivel de confianza: 95% Fechas de trabajo de campo: Del 24 al 28 setiembre 2018 Lugares donde se ejecutó la observación: Locales de las entidades
financieras.
Universo de la población observada: Planes estratégicos de entidades
financieras varias.
172
FICHA TÉCNICA 2
Encuestador: Laleska Iveth Carmen Pacheco Mercado Registro: Para la variable “Difusión tecnológica”
Metodología: Método muestral: para la construcción del diseño muestral se ha
tomado a funcionarios, empleados y clientes, de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia Arequipa, Perú.
Diseño muestral: Se realizó muestra de los funcionarios, empleados y clientes
Cuestionario con el texto íntegro de las preguntas planteadas: En el
instrumento aplicado.
Tasa de respuesta: No se presenta, porque su cálculo no fue contemplado
dentro del proceso, por tratarse de un estudio privado.
Sistema de muestreo: Aplicación directa de la encuesta, a los encuestados. Tamaño de muestra: 40 Margen de error: +/- 2.5% Nivel de representatividad: 90% Procedimiento de selección del entrevistado: Los encuestados fueron
elegidos de manera aleatoria.
Nivel de confianza: 95% Fecha de trabajo de campo: El 20 de setiembre del 2018 Lugares donde se ejecutó la encuesta: Locales y zonas aledañas de a la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán - Agencia
Arequipa.
Universo de la población encuestada: Funcionarios, empleados y clientes de
la caja municipal.
173
MATRICES DE SISTEMATIZACIÓN DE
DATOS
174
MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
VARIABLE "CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA COOPERATIVA"
UNIDADES DE
ESTUDIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI MA A I MI
1 * * * * * * * * * * * *
2 * * * * * * * * * * * *
3 * * * * * * * * * * * *
4 * * 1 * * * * * * * * *
5 * * * * * * * * * * * *
TOTAL 3 2 0 0 0 0 4 1 4 1 0 0 1 3 1 0 1 2 1 1 1 1 2 1 5 0 0 0 0 1 3 1 0 0 2 3 3 1 1 0 0 2 2 1 1 2 1 1
LEYENDA:
MA: MUY ADECUADA
A: ADECUADA
I: INADECUADA
MI: MUY INADECUADA
175
MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS VARIABLE "DIFUSIÓN TECNOLÓGICA"
N°
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12
SUF INS ACE RAD TV PER BOL SI NO SIE CAS ALG NUN AHO PRE BON > 1 M
1M 2 A 3M
< 3M
VIV EDU NEG VIA MEN SEM DIA SI NO MUC POC MUP REG MUC POC MUP REG MUC POC MUP REG
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
20 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
24 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
25 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
26 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
27 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
28 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
29 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
32 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
33 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
35 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
36 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
37 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
38 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
39 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
T 10 25 5 4 3 23 10 33 7 11 20 8 1 8 30 2 26 10 3 1 15 19 5 1 32 7 1 31 9 2 28 6 4 34 1 1 4 5 14 18 3
176
LEYENDA:
SUF: SUFICIENTE
1M: UNA VEZ AL MES
INS: INSUFICIENTE
2A3M: DOS A TRES MESES AL MES
ACE: ACEPTABLE
<1M: MÁS DE UNA VEZ AL MES
RAD: RADIO
VIV: VIVIENDA
TV: TELEVISIÓN
EDU: EDUCACIÓN
PER: PERIÓDICO
NEG: NEGOCIO
BOL: BOLETINES
VIA: VIAJE
SIE: SIEMPRE
MEN: MENSUAL
CAS: CASI SIEMPRE
SEM: SEMANAL
ALG: ALGUNAS VECES
DIA: DIARIA
NUN: NUNCA
MUC: MUCHO
AHO: AHORRO
POC: POCO
PRE: PRÉSTAMO
MUP:MUY POCO
BON: BONOS
REG: REGULAR
>1M: MENOS DE UNA VEZ AL MES
