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U N I V E R S I D A D D E
SAN MARTIN DE PORRESFACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
TEMA : CURSO : Ingeniería Administrativa PROFESOR : Ing. SECCION : CICLO : V GRUPO N° : 06 INTEGRANTES :
GOMEZ ROJAS Manuel Jefferson
FECHA DE ENTREGA : 25-10-11
2011 – II
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BACKUS & JOHNSTON
INTRODUCCION
El presente trabajo ha sido realizado por el grupo numero 3 pertenecientes a la
escuela de ingeniería Industrial, el trabajo consiste en hacer uso de todo lo
aprendido en el curso de Ingeniería Administrativa, tomando como área de
estudio la reconocida cervecera Backus y Johnston.
Backus forma parte de SABMiller, una de las empresas cerveceras más
grandes a nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más
de 60 países.
Cuenta con instalaciones y plantas industriales en todas las regiones del Perú.
A través de un completo y eficiente sistema de distribución comercializa sus
marcas, con un permanente enfoque en la satisfacción de los clientes y
consumidores. El crecimiento de la empresa a través de las marcas constituye
uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio.
La innovación permanente, le permite ser la empresa líder del mercado
cervecero peruano, caracterizándose por las constantes inversiones en
infraestructura y tecnología de punta, lo que garantiza la calidad de sus
productos y servicios.
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I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA:
A. Reseña histórica: 1879:El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.1954:Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.1993:Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.1994:Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.1996:Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Jhonston S.A.A. Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.2000:Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.2002:El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.2005:SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación
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accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.2008:Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
B. Ubicación geográfica: Backus cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en todo el territorio nacional,
estas son:
Planta Ate, ubicada en el distrito de Ate, ciudad de Lima. Es la principal
planta de producción de la empresa. Tiene una capacidad de producción
de cinco millones de hectolitros al año y cuenta con las certificaciones
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas
Cristal, Pilsen Callao, Barena, Cusqueña, Malta Polar y Malta Cusqueña.
Planta Motupe, ubicada en el distrito de Motupe, cerca de la ciudad de
Chiclayo. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos
mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal y Pilsen
Callao.
Planta Arequipa, , ubicada en el distrito de Sachaca, en la ciudad de
Arequipa. Tiene una capacidad de producción de un millón seiscientos
mil hectolitros al año y cuenta con las certificaciones ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas Cristal, Pilsen
Callao, Arequipeña y Malta Cusqueña.
Planta Trujillo, ubicada en la ciudad de Trujillo. Tiene una capacidad de
producción 670,000 hectolitros al año. Cuenta con las certificaciones
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce las marcas
Cristal, Pilsen Callao, y Pilsen Trujillo.
Planta Cusco, ubicada en la ciudad del Cusco. Tiene una capacidad de
producción de seiscientos mil hectolitros al año y cuenta con las
certificaciones ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP. Produce
las marcas Cristal, Cusqueña, Malta Cusqueña, Cusqueña Trigo y Pilsen
Callao.
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Planta Pucallpa, ubicada en la ciudad de Pucallpa. Tiene una
capacidad de producción de seiscientos mil hectolitros al año y cuenta
con las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y HACCP.
Produce las marcas Cristal, San Juan y Pilsen Callao.
C. Razón Social y jurídica:
Corporación Backus y Johnston S.A.
Sociedad anónima abierta.
D. Proveedores: El número de proveedores es medio, hay proveedores de insumos críticos
como es el lúpulo que podrían tener mayor poder de negociación.
Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.
Contamos con:
522 proveedores activos nacionales - 65 homologados por SGS del
Perú.
201 proveedores activos extranjeros.
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E. Productos que ofrece: Los principales productos que ofrece la Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A. son nuestras marcas: Cervezas: Cristal, Pilsen
Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, etc. Aguas minerales: San Mateo, etc.
Gaseosas: Guaraná, viva, etc. Bebidas Alcohólicas: quara, etc. Otras bebidas:
Maltin power, Saboré.
F. Patrimonio: Elevaron su valor patrimonial, el patrimonio estimado de Backus al 31 de
diciembre del 2010 es de 1,835,467 (en miles de nuevos soles).
G. mercados que abastece:
La industria de cerveza en el Perú produce y comercializa diferentes tipos,
marcas y presentaciones de cerveza, para satisfacer los gustos de
consumidores con distintos hábitos de consumo, según la región y el nivel
socioeconómico.
En el mercado cervecero peruano existen básicamente dos tipos de cerveza:
blanca y negra. La cerveza blanca tipo “Lager” es el principal producto
comercializado por la industria cervecera nacional, mientras que la cerveza
negra, también llamada malta, explica su consumo principalmente durante
los meses de invierno.
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., en adelante
Backus, es el líder en el mercado cervecero nacional, con una capacidad
instalada de producción de cerveza de 10’801,250 hectolitros por año.
Backus es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y
sur del país. Cervecería San Juan S.A.A. es la empresa que abastece el
mercado en la región amazónica.
Las ventas de cerveza importada representan menos del 0.01% de las ventas
realizadas por las cerveceras establecidas en el país.
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Las exportaciones de cerveza representan menos del 1% de la producción
nacional. Los principales destinos de las exportaciones fueron Estados Unidos
de América y Chile.
Compiten con Backus en el sector cervecero la Compañía Cervecera Ambev
Perú S.A.C., que produce las marcas Brahma y Zenda, así como el grupo
Ajeper, con las cervezas Franca y Caral, y la Cervecería Amazónica S.A.C. con
las cervezas marca Iquiteña y Ucayalina.
En diciembre del 2007 la competencia, incluyendo las cervezas importadas,
tuvo una participación de 18.56% del mercado nacional, la que disminuyó a
diciembre del 2008 a 13.3% según la empresa de investigación de mercados
CCR, a pesar de los menores precios de los productos y las constantes e
intensas campañas publicitarias.
Las ventas de los productos de Ambev disminuyeron consistentemente del
9.41% al 8.25% de participación, los de Ajeper del 8.34% al 4.64% y los de
Cervecería Amazónica del 0.74% al 0.26% de participación en el mercado
nacional.
La disminución señalada se produce mes a mes, consistentemente, pese al
crecimiento de nuevas marcas.
H. Marcas, emblemas o logotipos: A continuación nombraremos algunas con sus respectivos emblemas:
Cervezas:
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Cristal
La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la
unión, la solidaridad y el optimismo.
Pilsen Callao
Desde 1863, reuniendo a los amigos de verdad. Nacida en 1863, Pilsen Callao
es la primera cerveza producida en el Perú.
Cusqueña
La magia esta en los detalles. Cerveza Cusqueña ofrece un sabor puro y fino
reconocido internacionalmente...
Pilsen Trujillo
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Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 años de trayectoria
cervecera que nació en la ciudad de Trujillo...
Barena
Te Pone. Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano.
Es una cerveza llena de sabor y refrescante...
Peroni Nastro Azzurro
El estilo italiano en una botella.
Arequipeña
Sabor con carácter. Cerveza Arequipeña es una marca regional emblemática
de Arequipa, que representa la tradición y el carácter...
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San Juan
“La cerveza de Ucayali”. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del
Perú, con sabor único y aroma especial...
BEBIDAS ALCOHOLICAS
Quara
Sabor inspirado en ellas. Quara es la primera bebida alcohólica saborizada con
frutas cítricas, que no es una cerveza...
Champale
Espumante natural. Champale es un espumante natural, que brinda un sabor
suave, refrescante y burbujeante...
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Aguas
San Mateo
Agua Mineral de Manantial. San Mateo no sólo es agua, es Agua Mineral de
Manantial envasada en su fuente de origen...
Cristalina
Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y
te refresca en todo momento y lugar.
Agua Tónica Backus
Agua Tónica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de
frutos, azúcar y quinina.
Gaseosas
Guaraná Backus
Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo común solo
Guaraná Backus te hace sentir la sensación más natural...
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Viva Backus
Con Viva Backus, la diversión dura más. Para los jóvenes que buscan
divertirse sin complicaciones...
Otras Bebidas
Maltin Power
Refréscate con el poder de la malta. Maltin Power es la única bebida sin
alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre...
I. El logotipo representativo de la Backus es el siguiente:
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II. METAS ORGANIZACIONALES:
Define las formas como Backus gestiona el negocio desde la aspiración
de la empresa traducida en nuestra misión, visión, valores hasta las
estrategias basadas en los 5 pilares del negocio y en la planificación,
comunicación y metas funcionales. Asimismo contamos con facilitadores o
herramientas que nos ayudan en la planificación, seguimiento y control de
estrategias.
A. Misión:
Proveer y Potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas
por el consumidor.
B. Visión:
Ser la empresa la empresa en el Perú mas admirada por:
Crecimiento valor de nuestra participación del mercado a trabes de
nuestro portafolio de marcas.
Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.
Ser el empleador preferido.
Ser modelo de gestión.
C. Estrategia
Pilares
Estrategia De Negocio
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Es importante que todos conozcamos la estrategia de negocio, su
comunicación y despliegue es imprescindible.
Facilitadores
Personas y Competencias
Nosotros utilizamos el Performance Management para desarrollar una
cultura de alto desempeño, de trabajo en equipo e individual, que
constantemente se evalúa con sus metas funcionales.
Sistemas y Procesos
Nos guiamos por los SABMiller Ways, que son procesos que incorporen
mejores procesos para realizar el benchmarking y compartir el
comportamiento con el fin de asegurar, un alto desempeño sostenible.
Indicadores (Kpis’s)
Nosotros usamos indicadores (KPIS’s) los que conjuntamente con los
Dashboards, permite al negocio autoevaluar su desempeño sobre las
metas acordadas y corregir las desviaciones que se puedan presentar.
Recursos
Nosotros contamos con los recursos financieros, de infraestructura y
tecnológicos, que permiten al negocio llevar a cabo sus actividades de
manera eficiente y efectiva.
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PLANIFICACION
ESTRATEGICA
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
COMUNICACIONDE
ESTRATEGIA
COMUNICACIONDE
ESTRATEGIA
METAS
FUNCIONALES
METAS
FUNCIONALES
III. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
A. Organigrama general de la empresa:
DIRECTORES Y PLANA GERENCIAL
Alejandro Santo Domingo Dávila Presidente desde 2002
Manuel Romero Caro Vicepresidente desde
2004
Carlos Bentín Remy Director desde set. 2004
Alex Paul Gastón Fort Brescia Director desde abr. 2008
Juan Carlos García Cañizares Director desde 2003
Luis Eduardo García Rosell Artola Director desde dic. 2005
Pedro Pablo Kuczynski Godard Director desde may. 2008
Francisco Mujica Serelle Director desde may. 2008
Felipe Osterling Parodi Director desde 2004
José Antonio Payet Puccio Director desde dic. 2005
Carlos Pérez Dávila Director desde 2002
Robert Priday Woodworth Director desde dic. 2005
Mauricio Restrepo Pinto Director desde 2003
Barry John Kingsley Smith Director desde dic. 2005
Robert Priday Wood Worth Gerente General
Salomon Tuesta Atala Gerente Manufactura
Luis E. Garcia Roselll Artola Gerente Finanzas
Luis Carbone Nicollini Gerente Logística
Bret Rogers Gerente RRHH
Carlos H. Fernandez Alvarado Gerente Ventas
Fernando Zavala Lombardi Gerente Estrategias y
Relaciones Corporativas
Jose Moscoso Delgado Contador General
Piot Jurjowickz Blaszak Gerente Marketing
Augusto Rizo Patron Bazo Gerente Distribución
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B. Organigrama especifico del área de producción:
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ORGANIGRAMA GENERAL DE BACKUS Y JHONSTON
C. Manuales:
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
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conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando
o no adecuadamente.
D. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de
cada puesto.
Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema
como también interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como
análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya
existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
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D.1 Características físicas de manuales
Los manuales poseen las siguientes características físicas:
Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en
particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la
organización, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de
la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o
diagonal.
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o
autorización.
D.2. Estructura del manual
Este documento debe tener la siguiente estructura:
a) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
b) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación
e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de
la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
c) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de
trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por
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fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de
auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los
empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general,
además de otras ventajas adicionales.
d) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la
administración pública federal los procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos
macro administrativos y procedimientos meso administrativos o
sectoriales.
e) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases
f) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de
acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de
responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que
precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la
operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos
lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que
circunscriben el marco general de actuación del personal, a
efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que
sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con
los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
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Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua
consulta a los niveles jerárquicos superiores.
g) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización
requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer
más accesible al usuario la consulta del manual.
IV. SUBSISTEMAS EN LA ORGANIZACIÓN:
A. subsistema de Objetivos y Valores
Objetivos:
Los objetivo de Backus es lograr ser el primer grupo cervecero del Perú,
con proyección internacional, el desarrollo continúo de los procesos
orientados a mejorar la calidad y reducir los costos, procurar la Calidad
Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios.
Así como también la total satisfacción del cliente, obtener el menor
número de reclamos o quejas.
Valores:
Los valores que posee son:
LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el
desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que las personas hagan lo que se
debe hacer.
BUEN EJEMPLO: Es la forma como el líder transmite sus valores y
principios.
CONFIANZA-AMISTAD: Condición para lograr compromiso con la
empresa y autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a
señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos.
Es la base para trabajar en equipo.
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TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del
equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo
que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.
INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del
equipo, tolerando errores y buscando la acción permanente. Sin este valor
no se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son
inciertas.
CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio,
en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del
cliente. Es lograr resultados al menor costo, optimizando la utilización de
los recursos, que son escasos y costosos, buscando lograr ventajas
competitivas.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar en armonía con el entorno
ecológico, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento
básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Es actuar respetando la ley, sin incurrir
en actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es
respetar los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra
posición empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo
para la moralización de nuestro país.
SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas
que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún
más debido a las diferencias sociales de nuestro país.
B. Sistema sicosocial:
Recursos Humanos.- En Backus se da gran importancia a la parte de
recursos humanos, ya que es la responsable de las capacitaciones y de la
selección y reclutamiento de personal.
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Actitudes.- En Backus se busca que el personal dentro de la organización
tenga una actitud de compañerismo y camaradería, de que tengan la
predisposición del trabajo en grupo, que tengan una actitud emprendedora y
responsable.
Motivación.- La motivación dentro de la empresa busca integrar los
diferentes estratos jerárquicos dentro de producción entre los tipos de
incentivos que se dan en la empresa tenemos: La premiación del empleado
del mes, reuniones del tipo social (campeonatos, reunión de los familiares
de los obreros y empleados en navidad, celebración de los aniversarios de
la empresa en el cual se premia al mejor empleado del año, etc.)
Comunicación.- En Backus la comunicación es fundamental para el
desarrollo de los planes así como para la corrección eficaz de los
problemas, por lo cual esta información se desarrolla bajo sistemas de
información, así como comunicación personal.
Relaciones Interpersonales.- En Backus es fundamental para el desarrollo
de los objetivos trazados y de las metas a desarrollar, el adecuado clima
organizacional, por lo cual se busca que la relación entre el personal sea el
adecuado, para que el clima sea el mejor.
C. Subsistema técnico:
Conocimiento.- Los trabajadores son capacitados para el desarrollo de las
diversas actividades, esencialmente para cada proceso de producción y
así lograr un producto de calidad, que es el principal enfoque solicitado
por los clientes, lo cual nos ha permitido elevar los estándares de
producción y la calidad de nuestros productos. Estas capacitaciones son
desarrolladas, por ingenieros y personal administrativo altamente
calificado.
Instalaciones.- Backus cuenta con 6 instalaciones a nivel nacional.
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Backus constante invierte en infraestructura y tecnología de punta, la cual
crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la
productividad.
Equipos.- Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología
en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma
limita su acceso. La empresa se manteniene a la vanguardia de las
nuevas tecnologías.
D. Subsistema de estructural:
Tareas .- Las tareas de la organización están divididas (diferenciadas) y
son coordinadas (integración). Las tareas están determinadas por el tipo
de producto a producir.
Flujo de Trabajo.- Se rige bajo el manejo de las actividades en equipo,
donde cada trabajador hace su labor especifica en coordinación con los
demás miembros de su equipo y el resultado se ve reflejado al final de la
labor global.
Grupos de Trabajo.- Son formados por trabajadores de áreas
específicas. En Backus fomentamos el trabajo en equipo y la mejor
relación entre el personal.
Flujo de Información.- Mediante sistemas de información, correo interno
e intranet, nextel.
Reglas.- Normas que rigen dentro de la organizacion y que dan la
pautas para un adecuado comportamiento del empleado.
E. Subsistema administrativo:
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Abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fija los
objetivos, desarrolla planes estratégicos y operativos, diseñarla estructura
y establece procesos de control.
Este sistema está integrado y controlado por Recursos humanos. Desde
un inicio son definidas y evaluadas las habilidades de los puestos de
jefaturas al igual que los operarios. Lo que indica que desde los mandos
medios, como supervisores, no sólo deben tener capacidad para la
administración de su personal y del proceso que involucra sino también
debe contar con las mínimas habilidades para el desempeño de tareas
que realizan sus operarios. La nueva manera de pensar de la empresa
consiste en que cada jefe debe tener habilidades para realizar los mismos
trabajos porque eso indica que sólo de esa manera el jefe puede saber
que tan fuerte puede ser un problema presentado en una tarea o conocer
que tan difícil resultan las operaciones como también cuan hábiles deben
ser sus operarios para desarrollarlas.
Los puestos de mandos no sólo debe tener control sobre su personal, sino
también saber ser flexible y demostrar si es que alguna operación se
puede realizar o no.
V. PROCESO ADMINISTRATIVO-PLANEACION:
A. Metodología del planeamiento estratégico: La empresa Backus y Jhonston cuenta con un departamento de área
estratégico, con el fin de desarrollar nuevos planes para alcanzar las metas
trazadas por la organización. El último plan estratégico elaborado por la
empresa se realizó en el 2008. Este último se le llamó: “Estrategia de
portafolio de marcas”.
Estrategia de portafolio de marcas
En la última edición de los Premios ANDA, la empresa Backus obtuvo el
Premio Anda a la Excelencia, en la Categoría de Empresa Anunciante, por la
implementación de una estrategia de portafolio de marcas con gran éxito
durante el 2008, en términos de crecimiento, desarrollo de nuevos mercados,
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lanzamiento y relanzamiento de productos. Con estos premios, Backus
continúa consolidando su posición de liderazgo, por la permanente innovación
en sus campañas comerciales, proyectos de Desarrollo Sostenible e Inversión
Social, además de contar con la preferencia de los consumidores por su
portafolio de marcas.
B. Planeamiento estratégico:
Desarrollamos diversas estrategias relacionadas a fortalecer la reputación de
nuestra empresa.
Se identifican 2 tipos de opciones estratégicas:
Enfocado al Mercado Libre
Ejes es Mercado Local Estrategia no seleccionada
Estrategia 1 Cambiar los hábitos de
consumo, incluyendo un
nuevo concepto del nombre
Funcional y con ello lograr el
aumento del consumo per
cápita actual (22.8 litros al
año)
Debido a que el cambio de
hábitos de consumo es un
proceso muy lento y difícil de
lograr, además que están
estrechamente relacionados
con el poder adquisitivo de la
población.ba que el c
Estrategia2 Diversificarse hacia el
mercado de bebidas no
alcohólicas como jugos y
refrescos.
Estrategia 3 Lograr alianzas estratégicas
con grandes cerveceras
mundiales, a fin de embotellar
y distribuir cervezas
extranjeras, para ofrecerlas en
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el mercado local, dado que se
cuenta con capacidad
instalada ociosa de 39% la
cual permitirá alentar futuros
crecimientos
Enfocado al Mercado Internacional:
Ejes Mercado Internacional Estrategia no seleccionada
Estrategia 1 Expandir las exportaciones,
principalmente a nivel
latinoamericano, apoyado en el
grupo empresarial Bavaria, socio
de la compañía que ha logrado
penetrar los mercados
ecuatoriano, panameño y
colombiano.
Estrategia 2 Lograr alianzas estratégicas con
las grandes cerveceras
mundiales, a fin de que éstas
embotellen y distribuyan las
bebidas del Grupo Backus fuera
del Perú.
Estrategia 3 Adquisición de cervecerías
extranjeras de orden regional
Bebido a que requiere de una
capacidad financiera y/o de
endeudamiento considerable,
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( pequeñas y medianas), a fin de
ir penetrando en los mercados
internacionales e ir empleando
su cobertura.
es una inversión de mayor
riesgo dada la situación
económica de la región y la
fuerte competencia.
C. La Matriz Ford de la Organización:
OPORTUNIDADES RIESGO
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Posibilidad de penetración en
mercados externos.
Apoyo en su accionista, Grupo
empresarial Bavaria de Colombia y
Polar de Venezuela, con la finalidad
de penetrar mercados
latinoamericanos.
Fomento del cultivo de granos
Integración con agricultura (cebada)
Tratamiento de aguas ( Residuos
O )
Fomentar pequeñas empresas
(Distribuidoras, Tiendas.etc).
Desarrollo de nuevos productos
Publicidad.
Utilización de actual capacidad
instalada ociosa.
Promueve el consumo
responsable.
RESPETO AL MEDIO AMBIENTE
Fusión de empresas abastecedoras
de granos.
Ingreso de productos de
contrabando
Mayor penetración de productos
importados por canales minoristas.
Cambios en las políticas
tributarias .Alta sensibilidad a
cambios en el ISC(Impuesto
selectivo al consumo) en el
mercado interno.
Oligopolios en los mercados
latinoamericanos, con
posicionamiento de marcas
regionales.
Productos sustitutos.
Retiro del apoyo del Sistema
Financiero
Disminución de liquidez en el
mercado
Variación de los precios de los
insumos
Inversión de nuevas empresas
cerveceras
Incremento de la competencia
interna
Disminución del poder adquisitivo
FORTALEZAS DEBILIDADES
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Líder en el mercado de cervezas.
Pertenece al consorcio cervecero
SABMiller.
Calidad total.
Principio de Abastecimiento
Responsable.
Excelente Sistema de Control de
Calidad.
Promover Trabajo en equipo
Imagen de la Empresa
INNOVACION
Planeamiento de la empresa.
SOLIDARIDAD SOCIAL
Contribución a la economía del
país.
Capacitaciones de empleados
Promueve visitas guiadas en el
interior de la empresa.
Acceso a nuevas tecnologías.
Insuficiente control presupuestal
Capital de trabajo
Deudas
Procesos de producción no
automatizado ni estandarizado
Costo no competitivo en el
mercado global
Sistema de evaluación y
remuneraciones
Información oportuna
Mantenimiento de negocios que
compiten con nuestros clientes
Rivalidad entre accionistas
Capacidad de planta menor a la de
competidores latinoamericanos
Elevada dependencia del mercado
interno, bajo nivel de exportación.
30
VI. DISEÑO ORGANIZACIONAL, SIST. COMPONETES Y LIDERASGO.
A. El tipo de organización:
La forma de organización de Unión de cervecerías Backus y Jhonston S.A. se
caracteriza por ser de tipo “Estable- Mecánica”.
El medio ambiente es relativamente estable y seguro
La compañía tiene a su favor la mayor aceptación de sus consumidores, a
lo largo de toda su trayectoria ha sabido mantenerse y sobre todo
posicionarse en el mercado lo que con lleva a mantener el medio
ambiente que lo rodea estable y seguro.
Los objetivos están bien definidos y se mantienen
Posicionarse en el mercado peruano es el resultado de objetivos bien
definidos los cuales se mantiene para seguir prosperando.
La tecnología es relativamente uniforme y estable
La tecnología que posee Backus se encuentra acorde con el
requerimiento que el proceso de elaboración de la cerveza requiere.
Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo
primordial
La empresa cuenta con modernos sistemas y procesos para la óptima
calidad de sus productos, siendo estas actividades rutinarias que
aseguran su objetivo: la productividad. Cuenta además, con programas y
actividades sociales que promueven la motivación entre sus empleados,
con la finalidad de alcanzar las metas establecidas.
La toma de decisiones es programable y los procesos de
coordinación y control tienden a permitir un sistema jerárquico
estructurado de manera estricta:
Backus mantiene una estructura piramidal que centra su mayor autoridad
en la parte superior, así la toma de decisiones y control permiten un
sistema jerárquico estricto.
31
B. Los Sistemas Componentes de la Organización:
Como toda organización, la empresa en estudio muestra tres diferentes
niveles; en cada uno de estos niveles se tienen objetivos diferentes, pero son
funcionales con los objetivos de la organización.
B.1 Sistema Formal
El sistema formal se da mediante interacciones reguladas y planificadas,
los reglamentos, normas o leyes, cultura, formas de comunicación entre
jefes y colaboradores, puntualidad, procedimientos, etc. Constituyen el
sistema formal de la empresa.
A manera de ejemplo podemos señalar “Los 5 pilares del Negocio”; que
consta de: 1.Crecimiento. 2. Competitividad. 3. Calidad Total. 4. Control
de Costos. 5. Desarrollo Sostenible. Estás son normas que la empresa
adoptado como parte de sus sistema formal y cada área o pilar se trabaja
con diferentes objetivos que al final concretan la meta principal de la
empresa.
B.2 Sistema Informal
El sistema Informal son las interacciones entre partes, mezcla de
individuos y roles, y que tienden a desarrollarse como mecanismos que
surgen por problemas de ajuste entre los sistemas sociales y formales.
La empresa Backus, mantiene constante interacción entre sus
colaboradores, atendiendo sus sugerencias y reclamos.
En la empresa en estudio este es uno de los principales problemas ya que
la rotación constante del personal operativo (obrero) es muy rápida y esto
entorpece y retrasa la creación de nuevos proyectos y por consiguiente el
incumplimiento de ciertos proyectos o demoras en las fechas de entrega
de informes.
B.3 Sistema Social
32
El Sistema social está compuesto por todos los trabajadores que forman
parte de la empresa y las interrelaciones que ocurren entre ellos.
En toda organización un ambiente de trabajo compuesto por actividades
de interacción conllevan al desarrollo de los objetivos.
C. Tipos de autoridad y estilo de liderazgo del área de
producción
C.1 Autoridad formal
Es la que se percibe de un superior, está dada por la posición que ocupa
en la estructura organizacional.
C.2 Autoridad técnica
Este tipo de autoridad se puede encontrar en el jefe de área de
producción; ya que esta se refiere al conocimiento, prestigio y la
capacidad que la persona posee en determinada materia.
C.3 Autoridad Operativa
Es aquella que se ejerce sobre determinadas acciones más no sobre los
subordinados.
C.4 Autoridad Personal
Esta dada por las cualidades personales, condiciones psicológicas y
morales que la persona posee.
El área de producción, se caracteriza por tener distintos tipos de autoridad a la
vez, En este caso, el de la sala de cocimiento se pudo observar que el
“Maestro cervecero” adopta una autoridad formal, ya que recibe indicaciones
de la alta gerencia para la producción de la cerveza; la autoridad técnica y
personal también son características del área de producción esto se debe a
que las funciones que cumple están debidamente adecuadas a los perfiles
requeridos como el conocimiento, condiciones psicológicas, etc., que necesita
el área de producción.
33
El estilo de liderazgo es del tipo orientado a las tareas, y es porque supervisa a
sus colaboradores del área con objeto de asegurarse de que la tarea es
efectuada en forma satisfactoria.
VII. PROCEDIEMIENTO ADMINISTRATIVO DEL AREA DE PRODUCCION
A. Grafico del Procedimiento administrativo del área de
producción:
En el proceso de producción, la cerveza atraviesa diferentes etapas hasta
llegar al producto terminado que es el producto de 620ml que conocemos y
consumimos. En el proceso número cuatro, que es de “Cocimiento” llega a las
pailas los granos de malta y de cereales adjuntos con agua y macerados en la
etapa anterior, el ingeniero a cargo de la sala de cocimiento conocido en la
empresa como “Maestro cervecero” toma una muestra de la sustancia para
comprobar que se encuentre en perfecta condiciones y así iniciar el proceso de
cocimiento. Por órdenes administrativas el “Maestro cervecero” reporta a la alta
34
gerencia las perfectas condiciones que hasta ese momento tiene la cerveza. La
gerencia da respuesta a su reporte indicándole la cantidad (en miles de litros)
que deberá procesar así como el tipo de cerveza que producir; ya sea “Cristal”,
“Cusqueña”, etc.; ya que ello conlleva a que se suministre la cantidad
necesaria de lúpulo, malta y demás ingredientes que les otorga la
característica del sabor de las diferentes marcas. Obteniéndose como
resultado un líquido con extracto de alta calidad llamado mosto y que es la
esencia de la cerveza en el proceso cervecero.
B. Descripción del p roceso de producción de la cerveza:
Almacenamiento de granos
Modernas estructuras de concreto armado que en su interior almacenan
cebada malteada y otros cereales adjuntos, materias primas necesarias para la
elaboración de las mejores cervezas del Perú. Estas materias primas son
transferidas por fajas transportadoras desde los silos de almacenamiento hacia
el área de molienda, donde luego de la trituración del grano son enviadas para
su posterior derivación a las pailas de cocimiento.
Extracción y tratamiento de agua
Contamos con pozos de gran profundidad, desde donde el agua es extraída
para luego ser sometida a un proceso de desionización parcial logrando así,
condiciones óptimas y concentraciones de sales y minerales necesarios para la
elaboración de nuestras marcas cerveceras, garantizando un producto de alta y
uniforme calidad.
Molienda
En la molienda, se trituran los granos de malta y de cereales adjuntos, de aquí
los granos pasan a recipientes con la finalidad de facilitar los puntos de
contacto del grano molido con el agua durante el proceso de maceración
facilitando y acelerando las reacciones enzimáticas.
35
Cocimiento
En nuestras salas de cocimiento obtenemos a partir de la utilización de malta,
adjuntos, agua previamente tratada y lúpulo, un líquido con un extracto de alta
calidad llamado mosto y que es la esencia de la cerveza en el proceso
cervecero.
Enfriamiento de mosto, fermentación y maduración
Enfriador de mosto
El mosto filtrado y hervido se enfría a la temperatura de fermentación mediante
un intercambiador de placas, donde en contracorriente circula el mosto caliente
y el agua helada, permitiendo disponer un mosto con una temperatura ideal
para la siembra de levadura y a la vez inyección de aire estéril para facilitar el
posterior proceso de fermentación.
Fermentación
El proceso de fermentación dura entre 6 y 7 días, se caracteriza por la
formación natural de gas carbónico y alcohol, el proceso es exotérmico y se
deben controlar estrictamente las temperaturas de tal forma que permitan
siempre tener una fermentación controlada. Terminado el proceso de
fermentación se cosecha la levadura y se inicia la siguiente etapa que es la
maduración.
Maduración
En ésta etapa la cerveza se mantiene a temperaturas por debajo de 0°C
permitiendo redondear el sabor y aroma característicos de nuestros productos
además de la estabilización y clarificación de la cerveza. En este proceso se
mantiene los tanques con presión para permitir la saturación del gas carbónico
en el líquido, también se realiza la sedimentación de la levadura y proteínas en
suspensión permitiendo la clarificación de la cerveza.
36
Filtración
Una vez terminado el proceso de la maduración se filtra la cerveza, a la
temperatura de -1.5ºC a través de filtros con ayudas filtrantes lo cual permite
separar las materias insolubles. Con la filtración la cerveza adquiere su típico
color dorado brillante. Una vez filtrada, la cerveza es almacenada en los
tanques de presión para ser enviada a las llenadoras donde se envasan.
Envasado
Las salas de envasado de nuestras plantas cerveceras cuentan con modernas
llenadoras para botellas de vidrio, envases de aluminio y barriles chopp.
Después del llenado y coronado, la cerveza envasada es pasteurizada
mediante duchas de agua caliente que elevan su temperatura hasta los 60ºC,
para garantizar su estabilidad biológica. La cerveza pasteurizada es etiquetada,
codificada, encajonada, paletizada y almacenada para su posterior despacho al
mercado.
Distribución
Nuestras marcas son distribuidas a los diversos puntos del país y del extranjero
a través de nuestro eficiente sistema de distribución.
37
A.1 Diagrama del proceso de producción de la cerveza:
38
1
2
3
4
5
6789100
VIII. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA Y TIPOS DE PLANEACION
A. ciclo de vida en que se encuentra la organización:
La unión de cervecerías Backus & Johnston S.A.C. como organización se
encuentra en una etapa de madurez, sus planes y metas se han ido
concretando con el transcurso del tiempo, en la actualidad la compañía tiene
como objetivos principales ampliar y posicionarse en los diferentes mercados
extranjeros tal es el caso de España, Estados Unidos, Japón entre otros.
B. Tipos de planes que predominan:
Los planes que se ha trazado la empresa Backus son múltiples pero entre los
más rescatables son los siguientes:
(1) Planes estratégicos
Ser la empresa con más índices de consumo, con construcción de nuevas
plantas e innovación constante.
39
(2) Planes mediano plazo
Poseer y potenciar las marcas y bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.
(3) Planes específicos
La producción de más cerveza usando menos agua.
Reusar y reciclar empaques.
Trabajar hacia el “0” desperdicio.
IX. TECNOLOGIA, SISTEMAS DE INFORMACION Y HERRAMIENTAS
DECALIDAD:
A. Tipo de tecnología:
Según la clasificación de los sistemas técnicos la empresa Backus & Johnston
S.A.C., utiliza tecnología estable - dinámica.
La empresas en Backus cuenta con un proceso continuo que va desde la
tecnología estable (persona-herramienta) en el proceso de inspección de
calidad de los insumos, a una tecnología dinámica en la producción en masa
tanto en los empaques, la cervezas y en la comercialización (compra y venta
vía red LAN, WAN, Internet)
Según la dimensión de complejidad la empresa utiliza capacidades físicas e
intelectuales de alto grado, ya que su personal se encuentra capacitado.
B. Tipo de Sistema Información que existe en la Organización:
Dentro de la Organización, encontramos la información entre personas, datos,
procedimientos que funcionan en conjunto. Estos sistemas de información
están formados por subsistemas que incluyen una relación entre el hardware,
software y los medios de almacenamiento de datos (internos y externos).
Sistemas de Información uno de cada nivel en la Organización
40
B.1. Sistemas de información para el nivel operativo
Es el sistema de procesamiento de transacciones, debido a que durante el
proceso de producción se realizan numerosas transacciones, por ejemplo:
logística, colocación de insumos y requerimientos a almacén e inventario
entre otros.
En el área operativa se hacen uso de hojas de requerimientos, informes
de control de procesos y memorandos.
B.2 Sistemas de información para el nivel táctico
Es el sistema de información para oficinas, en este nivel usan todos los
datos almacenados del nivel operativo, datos obtenidos por informes,
reportes, documentos especiales, memorandos, etc. Todos estos son
analizados y almacenados dentro de una base de datos, para esto se
utiliza como herramienta de almacenamiento a la computadora.
En este nivel la información se maneja a través de informes de
producción, hojas de programación, informes de recepción de materia
prima, también se utilizan herramientas informáticas principalmente
utilizadas para el nexo con el nivel estratégico.
B.3 Sistemas de información para el nivel estratégico
Es el sistema de información gerencial o sistema de reportes a la
gerencia, utiliza la información de los niveles operativo y táctico y se
apoya en esta para la toma de decisiones; se usa para la fundamentación
de las decisiones que se debe tomar.
Entre los principales medios de comunicación en el nivel estratégico
encontramos las hojas de costo, los resúmenes de productividad, las
hojas de rendimientos las cuales se actualizan mensualmente y el uso de
hojas de cálculo y herramientas de sistema.
C. Herramientas de Calidad:
41
La empresa utiliza para cada tramo de producción un control de calidad directo.
También hacen uso de las siguientes herramientas de control:
Grafico de control
Histogramas
Diagrama de causa efecto
Diagramas de flujo
Hojas de registro
Diagrama de Pareto
Se realizó previamente una identificación de todos los posibles elementos
causantes de fallas ante la competencia y distribución de reparto, para luego,
mediante una encuesta realizar el conteo de las respuestas, según indican las
siguientes tablas.
Valor Defectos o fallas – Ante la competencia y distribución Nº de Fallas
A Disminución del consumo por cambio climático. 18
BConstante reclamo del servicio de atención al personal de reparto 15
CPoca identificación con el cliente por la excesiva rotación de ruta 16
DConstante reclamo del servicio de atención al personal de reparto 12
E Roturas de stock continua 10
FInsuficiente abastecimiento de productos en fechas puntuales 10
G Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas 8
H Ingresos de nuevas marcas en el mercado 6
I Bajo costo de la competencia 6
J Inasistencia constante de operarios de reparto 5
K Mantenimiento preventivo en la unidades 5
42
TOTAL 111
Valor Frecuencia Total Acum. PorcentajePorcentaje Acumulado
A 18 18 0,16 0,16B 15 33 0,14 0,3C 16 49 0,14 0,44D 12 61 0,11 0,55E 10 71 0,09 0,64F 10 81 0,09 0,73G 8 89 0,07 0,8H 6 95 0,05 0,86I 6 101 0,05 0,91J 5 106 0,05 0,95K 5 111 0,05 1
TOTAL 111 1
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE
1
Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas
Deterioro de unidades modernas
Improvisación de conductores inexpertos
Falla de entrega de pedidos por deterioro de las unidades de transporte Jefe de Área
2 Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta
Por el constante cambio de vendedores
Política de seguridad en el control por
Perdida de confianza hacia el
Supervisor de ventas
43
nuevos parte de la distribuidora
representante de ventas
3
Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto
Incumplimiento con la fecha de entrega
Exceso en la programación de pedidos
Mala imagen para la empresa
Gerencia de distribución
4
Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales
La falta de presencia del producto líder en el mercado.
La falta de capacidad instalada en la planta principal
Pérdida por escasez de productos Jefe de almacén
MATRIZ FACERAP
PRIMERAS PREGUNTAS:
¿Por qué?
¿Qué evidencia la falla?
¿Origen?
¿Qué tanto afecta a la empresa?
¿Quién lo permitió?
FALLA Nº 1:
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores.
¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Crear un check list par su control diario de entrada y salida.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN1 Falta de
capacitación en el manejo de unidades modernas
Deterioro de unidades modernas
Improvisación de conductores inexpertos
Falla de entrega de pedidos por deterioro de las
Jefe de Área Aprobar un curso de capacitación obligatorio para los nuevos conductores
Crear un check list par su control diario de entrada y salida
44
unidades de transporte
Un checklist es un listado de procedimientos para la consecución de un
objetivo.
FALLA Nº 2:
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y
transparencia entre el vendedor y el cliente
¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se
necesite para la zona.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
2
Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta
Por el constante cambio de vendedoresnuevos
Política de seguridad en el control por parte de la distribuidora
Perdida de confianza hacia el representante de ventas
Supervisor de ventas
Crear un mecanismo detallista de control que garantice la seguridad y transparencia entre el vendedor y el cliente
Buscar el perfil adecuado del vendedor de acuerdo al requerimiento que se necesite para la zona.
FALLA Nº 3
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Crear un control de visita ejecutada por el supervisor dirigido a clientes
con altas incidencias de quejas de repartos.
¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
45
Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de
atención al cliente.
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
3
Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto
Incumplimiento con la fecha de entrega
Exceso en la programación de pedidos
Mala imagen para la empresa
Gerencia de distribución
Crear un control de visita ejecutada por el supervisor dirigido a clientes con altas incidencias de quejas de repartos.
Constante capacitación para el personal de reparto en el servicio de atención al cliente.
FALLA Nº 4
PREGUNTAS FINALES:
¿Qué acción correctiva de deben aplicar?
Abastecimiento del producto líder con determinado tiempo de anticipación.
¿Qué acción preventiva de deben aplicar?
Ampliación de los angares de almacenamiento
Nº FALLAS APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCIÓN PREVENCIÓN
4
Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales
La falta de presencia del producto líder en el mercado.
La falta de capacidad instalada en la planta principal
Pérdida por escasez de productos Jefe de almacén
Abastecimiento del producto líder con determinado tiempo de anticipación
Ampliación de los angares de almacenamiento
RESULTADO DE LA MATRIZ FACERAP
46
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
FALLAS DETECTADAS
Constante reclamo en el servicio de atención al personal de reparto
Insuficiente abastecimiento de los productos en fechas puntuales
Poca identificación del cliente por la excesiva rotación de ruta
Falta de capacitación en el manejo de unidades modernas
TOTAL PONDERACION
CALIFICACION 4 2 3 1
PONDERACION 100 50 75 25 250
RESULTANTE % 40% 20% 30% 10% 100%
De esta matriz se concluye que la primera falta que tenemos que atacar es
CONSTANTE RECLAMO EN EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL PERSONAL
DE REPARTO, mientras que la falta de menor prioridad es la FALTA DE
CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE UNIDADES MODERNAS.
D. Certificado de calidad de la organización:
Todas las plantas cerveceras cuentan con las certificaciones ISO 9001, 14001
y OHSAS 18001.
En el 2007, luego de concluida la rigurosa auditoría realizada por la
certificadora Bureau Veritas Certification, obtuvimos las re-certificaciones de
calidad ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 para las 6 plantas productivas a
nivel nacional y la planta maltera.
Esta validación significa el reconocimiento, por parte de un organismo
certificador, del Sistema Integrado de Gestión Backus en temas relacionados a
la calidad, medio ambiente, seguridad, salud ocupacional y al cumplimiento de
las normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999, vigentes.
47
La re-certificación, que tiene alcance mundial, ha sido otorgada por el
organismo acreditador del Reino Unido “UKAS”, destacando nuestros
compromisos con el mejoramiento continuo de la calidad en procesos,
productos y servicios, aspectos ambientales y de seguridad y salud
ocupacional.
X. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
A. Programas de motivación, incentivos, cursos y
capacitaciones:
Backus ha creado cursos de capacitación, incentivos y motivación su meta es
lograr la interdependencia de sus colaboradores y su identificación con la
cultura empresarial y sus marcas, así como también un excelente clima
laboral.
A.1 Capacitación
Capacitación de empleados:
La capacitación nos permite asegurar que se potencien las competencias y el
conocimiento de nuestros colaboradores para garantizar su crecimiento
profesional y el de la organización por lo mismo el personal de la empresa
recibe capacitaciones constantes mediante charlas informativas que le brindan
nuevos conocimientos y herramientas respecto al desarrollo de la organización.
También se envía al personal a algunos centros de capacitación e inclusive se
financian maestrías para los empleados sobresalientes.
Constantemente los trabajadores de las diferentes áreas de la empresa, que
mantienen contacto directo con proveedores, han sido capacitados en temas
relacionados al desarrollo sostenible y en Principios de Abastecimiento
Responsable.
Capacitación de proveedores:
Los proveedores cuentan con talleres de capacitación para poder compartir a
48
nuestros estándares, valores y compromisos.
En los últimos años hemos desarrollado diversos cursos a nivel nacional, entre
los que podemos destacar:
Introducción a la Calidad de Gestión y sus Resultados.
Aseguramiento de la Calidad y Normalización del Sistema de Gestión
Ambiental.
Higiene y Protección Alimentaria.
Nuevos Enfoques de Recursos Humanos.
Seguridad Industrial y Manipuleo de Productos Químicos.
Gestión de Cadena de Suministros.
Servicio al Cliente.
Gestión de Calidad y Aseguramiento.
Proceso de Compras –Abastecimiento.
Certificación de Proveedores- ISO 9000, entre otros.
A.2 Incentivos
La empresa ha implementado incentivos por objetivos y bonos por
desempeños.
Desarrollan actividades de integración para los trabajadores, destacando las
actividades deportivas en donde se practican fútbol, fulbito, tenis, vóley mixto,
entre otras disciplinas.
Dichas actividades no solamente alcanzan a los trabajadores, también a sus
familiares, tanto hijos como cónyuges, participan en diversas actividades y se
benefician con programas especialmente diseñados para ellos.
A.3 Motivación
La empresa tiene talleres de trabajo, celebra fiestas importantes, planean
excursiones y crean grupos para trabajos de apoyo colectivo.
En estos programas se busca promuever el uso adecuado del tiempo libre a
través de actividades recreativas, culturales, artísticas, deportivas y educativas
para los hijos de los trabajadores, entre 5 y 15 años de edad.
49
Cuentan con un programa de Becas Educativas a través de una alianza
estratégica con el Instituto Peruano de Fomento Educativo (IPFE), dirigido a los
hijos de los trabajadores en etapa escolar, técnica y superior.
Desarrollando comunidades:
Desde hace varias décadas Backus promueve y desarrolla programas y
actividades de inversión social con enfoque en educación, cultura, generación
de empleo, desarrollo local; así como actividades artísticas, literarias y
deportivas.
Backus cuenta con un grupo de voluntariado es un programa de
responsabilidad social que responde al Modelo de Gestión Backus,
involucrando al trabajador de manera libre y desinteresada en acciones que
busquen satisfacer necesidades de la comunidad donde, tanto la empresa
como los trabajadores, actúan coordinadamente, poniendo a disposición
recursos no sólo económicos, sino también horas de trabajo en beneficio de
alguna actividad previamente seleccionada.
Educación: La educación es un factor clave para asegurar el crecimiento
sostenido de un país. Por ello, como empresa líder, Backus ha tomado la
iniciativa de apoyar esta área de manera directa.
En 1993 se creó el programa educativo de responsabilidad social Videoteca
Backus, con la finalidad de brindar soporte a la educación ofreciendo los
servicios de préstamo de videos y capacitación docente en seis
departamentos: Lima, Lambayeque, La Libertad, Arequipa, Cusco y Ucayali.
Además, se desarrollaron eventos vocacionales a nivel nacional, beneficiando
a más de 1 millón de estudiantes y a 65 mil maestros, aproximadamente, en las
1,311 instituciones educativas afiliadas.
B. Contribución de Backus a la economía del País:
50
C. Compromisos:
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. trabaja bajo el
enfoque del DESARROLLO SOSTENIBLE, factor clave para el crecimiento
sostenido y alcanzar retornos adecuados para sus accionistas, clientes y las
comunidades en las que operan.
Prioridades del Desarrollo Sostenible
Desalentar el consumo irresponsable.
Hacer más cerveza usando menos agua
Reducir el uso de energía y el impacto en emisiones de carbón
Reutilizar y reciclar empaques
Trabajar hacia el “0” desperdicio
Tener proveedores que reflejen sus valores y compromiso con el
desarrollo sostenible
51
Respetar los derechos humanos
Beneficiar las comunidades en las que operan
Contribuir con la reducción del VIH/Sida en su esfera de influencia
Ser transparentes en reportar su progreso en las prioridades
ambientales y sociales del desarrollo sostenible
XI. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
A. Los problemas dentro de la empresa:
A.1 Problemas Administrativos
Dificultad para conseguir personal capacitado para los nuevos puestos
o para cubrir algún puesto.
Aumento en los costos por encarecimiento de algunas materias primas
como la cebada.
Acelerar el retorno de los envases.
Existe mucha carga laboral en algunos funcionarios.
A.1.1 Alternativas de Solución:
Continuar trabajando en el fortalecimiento de un clima laboral entre los
trabajadores.
Flexibilizar los requisitos de reclutamiento.
Contar con cartera de candidatos a cubrir vacantes.
Crear alianzas estratégicas con proveedores.
Aumentar la garantía para la rotura de envases a los distribuidores.
Exigir que Ventas planifique mejor sus pedidos.
Mejorar el sistema de inventarios y toma de pedidos.
Evaluar la distribución de la carga laboral en cada grupo de trabajo
incrementar el trabajo en equipo inclinándose a los niveles jerarquicos.
A.2 Problemas Organizacionales
52
Cambios en el plan estratégico.
A.2.1 Alternativas de Solución:
Delegar más funciones a los directivos de menor jerarquía.
comprometer a la gerencia general y al directorio en responder
rápidamente a las solicitudes.
Los directivos deberían estar informados del movimiento diario de
ventas como también de la producción..
Debido a que algunos proyectos se han detenido por orden de la
gerencia como consecuencia de la crisis financiera sería conveniente
que Producción sustente su real necesidad ya que dicha crisis no está
afectando directamente la situación de la empresa en el Perú.
B. Diagnostico administrativo y organizacional:
La empresa Backus es una empresa económicamente sólida que se
encuentra muy bien posicionada en el mercado nacional e internacional por la
calidad de sus productos y el excelente trato con los clientes (calidad en el
servicio).
Podemos notar gracias a la estructura de su organigrama que Backus pone
mucho énfasis en el mantenimiento y constante modernización de las
instalaciones y en las áreas de producción, con lo cual la empresa se
mantiene a la vanguardia de la tecnología el cual a su vez le permite producir
productos de mejor calidad.
El tener los objetivos bien definidos y los planes estratégicos correctamente
estructurados, sumados a la excelente mano de obra lograda gracias a las
53
constates capacitaciones, Backus logra alcanzar niveles de calidad en su
producción que la hacen preferente al consumidor a pesar de que los precios
son literalmente mas caros que el de la competencia.
CONCLUSIONES:
La empresa Backus resulta interesante por su crecimiento y sus logros
económicos.
el proceso es valioso porque cuenta con estándares de calidad.
La empresa Backus, debería tratar de incentivar las ventas a corto
plazo para que disminuya el periodo de crédito.
Mantener y mejorar la calidad, que los reconoce como líder a nivel de
mercado, y promover la inversión en nuestro país.
Han logrado posicionar sus productos a nivel nacional con diversas
campañas televisivas.
Las certificaciones internacionales como ISO9000 elevan la calidad de
los productos de la empresa.
Muestra gran interés por la motivación y capacitación de sus empleados,
con un sin número de programas.
54
La empresa se encuentra a la vanguardia de la tecnología gracias a la
adquisición de nuevas maquinarias las cuales fueron implementadas en
los últimos años, las cuales les permite crear productos sofisticados e
innovadores y de buena calidad.
En resumen es una empresa muy bien constituida, en donde sus
trabajadores se ven completamente identificados, ya que le dan gran
importancia al área de recursos humanos, y tienen constantes cursos de
capacitación e incentivos.
Las estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades
clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una
respuesta del mercado.
En el área de envasado y etiquetado se pudo observar que luego del
lavado y en guaje de las botellas; la cerveza al ser llenada de manera
automática por los carruseles de embotellamiento derraman cierta
cantidad de liquido que a larga genera un charco de cerveza
desperdiciándose así gran cantidad del producto y lo más importante es
que puede generar accidentes en el área de trabajo.
Cuenta con una plana ejecutiva y administrativa altamente calificada y
personal técnico de primer nivel, con altos valores humanos y principios
claros.
Las certificaciones internacionales como ISO9000 elevan la calidad de
los productos de la empresa.
Aprovechar los canales de distribución de Bavaria en los mercados
ecuatoriano y panameño donde tiene participación, además del mercado
colombiano donde es líder.
La empresa ha logrado una curva de experiencia habiendo logrado
desarrollar productos con características propias (sabor, cuerpo).
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los
canales de distribución y le permite neutralizar el ingreso de
competidores.
El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al
alcance de sus consumidores.
Priorización de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado.
55
Mejoramiento de procesos e implementación de programas de reducción
de costos.
Backus promueve el consumo responsable de bebidas alcohólicas, así
como también la protección del medio ambiente.
56
