The one page strategy – een strategie die werkt one page strategy - a... · spreken van een succesvolle business innovatie. ... Implementatie strategie 6. Controle strategie Waar

The one page strategy – een strategie die werkt

Januari 2008Chris Block

Doel van het Lerend Netwerk Innovatie management

[email protected] confidential 3

“Technology Driven Mindset”

“Business Innovation Driven Mindset”

Waarvoor dient het LN innovatiemanagement ?


Wat is Business Innovatie?

Business innovatie is een proces, van constante vernieuwing. Deze vernieuwing openbaart zich niet alleen in het bedenken en implementeren van nieuwe producten of nieuwe diensten, maar gaat nog een stap verder. Vernieuwing van processen en business modellen, daar gaat het dan om. De focus ligt op de creatie van toegevoegde waarde naar de markt, niet alleen creatie van nieuwe technologie. Anders gezegd, we moeten ervoor zorgen dat we marktgericht innoveren, want als de markt onze nieuwe producten, diensten of business model adopteert, dan kunnen we spreken van een succesvolle business innovatie.

Innovatie is slechts 10% technologie


Stimulatie van integrale innovatie

Niet-technische en ondersteunende aspecten van innovatie spelen een grote rol om innovatie succesvol op de markt te brengen.

Stimulatie Integrale Innovatie

Blo

eier

s

Gro

eier

s

Idee Project Concept Implementatie

Producten

Diensten

Processen

Technologie

Sta

rter

s

HRM (Human capital & Competenties & Cultuur)

Project financiering – business modellen

Proces innovatie

Innovatie producten en diensten

Technologiemarketing

Diensten Vorming


Wat is nodig om succesvol te innoveren?

Meer van het zelfde

OXXXX

FrustratieXOXXX

WeerstandXXOXX

OngerustXXXOX

VerwarringXXXXO

VeranderingenXXXXX

+ Plan van aanpak (strategie)

+ Middelen

+ Prikkel(motivatie)

+ Vaardig-heden

Visie & missie


Business has only two basic functions: “Marketing & Innovation” Peter Drucker


Relatie business strategie en innovatie strategie

Marketing Strategie

Innovatie Strategie

Business Strategie

Business Strategie


Waar gaan we het vandaag over hebben?

Business Strategie

Het is het startpunt van ondernemersschap

Een business strategie is nodig om de Duurzame Groei en Winstgevendheid (Sustainable Growth and Profitability) van de onderneming te verbeteren en om zo meerwaarde te creëren.

(Met duurzaam bedoelen we niet alleen economische - ook sociale - en maatschappelijke facetten van het ondernemen) Profit – Planet - People

Vanuit de Business Strategie gaan we de “One Page Strategy”ontwikkelen


Waarom groei en winstgevendheid noodzakelijk?

CashflowFirma

Continue druk

Verzadigde markt

Prijs oorlog

Schokken die gecreëerd worden

Concurrenten

Nieuwe regelgevingen enz.


Groei

Strategische groei:

Moet continu duurzaam en winstgevend zijn

Een groei strategie is:• Definieer een set van mogelijkheden

gebaseerd op bestaande activa en competenties, aangevuld met de nieuwe noden

• Verandert het voorkomen van de firma

Geen groei betekent:• Vermindering van de marktwaarde• Verlies van menselijk kapitaal• Vermindering van winst• Het einde

Groei is:• Een noodzaak• Niet eenvoudig• Geen snelle ingreep• Een gebalanceerde oefening


Wat is belangrijk om te groeien?

• Strategie bepalen

1. Het beleid afstemmen op de markt m.a.w.de product en diensten karakteristieken omzetten in verkoopsargumenten (USP)

2. Een systeem hebben om geld te verdienen (business models)

3. Financieringsmiddelen hebben

4. De nodige vaardigheden

5. Een klimaat scheppen (cultuur)


1.StrategieDiagnose

OmgevingsAnalyse

IndustrieAnalyse

Firma Analyse

2.Strategie analyse

4.Strategie beslissing

3.Strategie

opties

5.Implementatie

strategie

6.Controle strategie

Waar zijn we nu?

Waar willen we heen?

Hoe geraken we daar?

Business Strategie


Heeft men een strategie nodig? (1)

• Het zet de neuzen in de zelfde richting

• Biedt houvast bij dagelijkse activiteiten en stelt een consistente bedrijfsvoering zeker

• Helpt kosten en tijd te besparen, in het kader van management controle vormen zij een onmiskenbaar instrument om de organisatie te sturen aan de hand van beleidsrelevante prestatie indicatoren

• Zorgt voor de omzetting van algemene doelstellingen naar werkstructuren en definiëring van concrete taken


Heeft men een strategie nodig? (2)

Als men een huis bouwt dan moeten de grondvesten degelijk zijn alvorens men

verder bouwt. Dit geld ook voor de bedrijven!!

De Bedrijven denken te veel korte termijn. De doelstellingen op 5 jaar zijn meestal niet goed gedefinieerd en de daaruit voorvloeiende strategie is veel te vaag.

De business strategie moet ook gecommuniceerd worden


Strategische opbouw

Marketing Strategie

Innovatie Strategie

Business StrategieDe hoofdvragen zijn:

Wie zijn we?

Waar staan we nu?

Waar willen we naar toe?

Hoe geraken we daar?


De strategische relatie

Na lancering LCM

Product Portfolio Mgmt

NP Introductie NP Planning

Ideeën

Uitvoer-baarheid

Beschrij-

ving

Concep-ten

Ontwik-keling

Ontwer-pen

Lancer-

ing

Groei

Matuur

Verval

Exit

Ideeën & marketing

Pre-marketing

Markt introductie

Post-marketing

Product recycling strategie

Life Cycle Outcome

Marketing Intelligence

Concurrentie Industrie Klanten

Markt Segmenten

Markt Doelstellingen

Business Strategie

Missie

Strategie

SWOT

Compe-tenties

Omgevings Analyse

Economisch Regelgeving

Politiek Trends Sociaal

Cultureel

Product Promotie

Prijs Plaats

Marketing mix

Voorwaarden & triggers voor LCM

Strategische Marketing Planning


Belangrijkste oorzaken van faling bij bedrijven

• Markt te klein• Niet nieuw/ Niet verschillend• Slechte design en positionering• Inschattingsfout• Antwoord van competitie• Verandering in smaak van klant• Weinig herhaalde verkoop/

trage diffusie• Lage ROI• Organisatorische problemen• Onderkapitalisatie• Skills management

• Slechte match met de onderneming

• Geen echt voordeel voor klant• Weinig ondersteuning vanuit

verkoopskanalen• Slechte timing• Verandering in technologie• Verandering in omgeving• Slechte service• Tekort aan coördinatie• Lage kwaliteit

Een paar definitiesMissie, Visie, Doelstellingen, Strategie


Missie

• Een missie voldoet als hij antwoord geeft op de volgende vragen:

• Wie zijn we?• Wat doen we voor wie?

• Of wat meer genuanceerd

• Wat is ons bedrijf?• Wie is de klant?• Wat stelt de consument op prijs?• Wat zijn onze activiteiten?• Welke activiteiten zijn wenselijk?


Visie

• Dit is de droom van de firma

• Waar wil men met de firma in 3 - 5 jaar geraken


Doelstellingen

• Een visie moet vertaald worden in heldere doelstellingen.

Weten wat je wil bereiken, is zeker de voorwaarde om tot actie over te gaan

• Doelstellingen = lang termijn ( een ambitie zonder tijdslimiet)• Objectieven = kort termijn (gekwantificeerd en gedetailleerd in

de tijd, concreet en meetbaar)

• De doelstellingen kunnen als volgt onderverdeeld worden:• Economisch ( financieel, klanten tevredenheid, innovatie,

competenties)• Sociaal (personeel)• Maatschappelijk (milieu, onderwijs, tewerkstelling)


Strategie

• Hoe de missie vervullen in concrete en competitieve termen

• Hoe de doelstellingen bereikt kunnen worden


Zijn de volgende verklaringen rond strategie en doelstellingen correct?

• De strategie van de firma is de beste te zijn in de industrie, de nummer één

• De strategie van de firma bestaat er in alle indirecte activiteiten te outsourcen

• Het belangrijkste doel van een firma is shareholders value te creëren

(Brainstorming gedurende 5 min in 4 groepen)

Uitwerking Case


Voorbeeld van een missie van een Harley Davidson

Wij maken dromen door de pure beleving van het motorrijden, wij bieden motorrijders en het brede publiek een uitgebreide keuze

motorfietsen, merkproducten en diensten in specifieke marktsegmenten.

In de missie van Harley Davidson wordt duidelijk geformuleerd waarvoor het bedrijf staat en welke behoefte ze willen bevredigen.

Wat is ons bedrijf?Wie is de klant?Wat stelt de consument op prijs?Wat zijn onze activiteiten?Welke activiteiten zijn wenselijk?


Voorbeeld van de missie van Colruyt

“Het leveren van kwalitatieve producten en diensten aan de laagste prijzen, in een sobere omgeving waar de klant efficiënt

kan winkelen, en dat met een vriendelijke en competente bediening.”

Wat hier opvalt is de consequente uitwerking van een beperkt aantal ijzersterke concepten.

The One Page Strategy


��

��

��

��

��

��!

��

"��#��$"��%&'��$%(��!

��

��(��)��*��+��$��

,$��!

&��+

��

-��$#��$

��

-��+��

��

-��+#��

��

-��

.��(Critical Success

Factors)

��

/��(Critical Success

Factors)

��

-��(Critical Success

Factors)

��

/��+��(Critical Success

Factors)

012333

�12333

412333

512333

,12333

612333

712333

�12333

812333

0�12333

One Page Strategy


NIETS WORDT OPGEBOUWD ZONDER VISIE EN

ENTHOUSIASME, MAAR NIETS BLIJFT DUREN

ZONDER SYSTEMEN EN METHODES

“Quote”


Missie: het kloppende hart

Waar zit het infarct?


Het slechte nieuws…��

• 2/3 van het senior management zegt de strategie voldoende te begrijpen (of er te kunnen achter staan);

• Minder dan 10% van de werknemers zegt de strategie te kennen. Deoverigen zijn er zich niet van bewust of begrijpt ze niet;

• 20% van de werknemers denkt dat hun bedrijf geen strategie heeft;• In minder dan 1/3 van de ondernemingen wordt de strategie effectief

ontplooid tot op het uitvoerende niveau:

• 50% kan de doelstellingen niet doeltreffend vertalen• 40% kan geen gepaste actieplannen bedenken

• 60% van de bedrijven legt geen link tussen de strategie en het budget• Slechts ¼ van de managers worden aangestuurd op basis van de

strategie• 15% van de strategische plannen bevatten geen doelstellingen!


Het goede nieuws…��

• « Alles kan beter »: • Meer tijd besteden aan strategie ipv …5%• SUCCES meetbaar maken

• Goed (strategisch) management kan het bedrijfsresultaat met 10% beïnvloeden


““The ability to The ability to executeexecute strategy is more important strategy is more important than the quality of the strategy itselfthan the quality of the strategy itself”” (Kaplan & Norton, 2001(Kaplan & Norton, 2001))

“Many people regard execution as detail work that’s beneath the dignity of a business leader. That’s wrong. To the contrary, it’s a leader’s most important job”(Larry Bossidy, Honeywell, 2002)

‘Execution is not only the biggest issue facing business today;it is something nobody has explained satisfactorily’(Ram Charan, 2002)

Uitvoering, uitvoering!!


Creëren van Continuïteit

stakeholders

klantenwaarde ondernemingswaarde

MiddelenCompetenties

ProductenDiensten

VisieMissieDoelen

competentie-opbouw

(extern)

competentie-opbouw(intern)

waardecreatie(voor de klant)

competentie-benutting

waardedistributie(naar de stakeholder)

©A. Heene


Wat maakt een strategie succesvol?

1. Als je het zelfde doet als de concurrenten heb je geen strategie. Je waardepropositie moet uniek zijn. Welke klanten gaat je bedienen? Welke behoeften? Tegen welke prijs?

2. Kijk naar de hele waardeketen. Die omvat alle activiteiten die je uitvoert. Het gaat om je infrastructuur, je human resources management, je technologie, je aankopen. En het gaat over je logistiek, je operationele activiteiten, je marketing, je verkoop en je dienst naverkoop. Is je waardeketen identiek aan die van de concurrenten dan heb je geen strategie. Je waardeketen moet specifiek zijn op maat van je waardepropositie

3. Je moet kiezen wat wil je doen en wat niet?4. De verschillende delen van de waardeketen moeten elkaar versterken.

Dat verhoogt de toegangsdrempel voor concurrenten.5. Je basiskeuzes moeten doorheen de jaren heen een zekere continuïteit

vertonen. Natuurlijk verandert de wereld. Maar je keuzeproces moet consistent blijven.


One Page StrategyX wants to be an effective, leading, global partner of innovative, high quality products and services for the medical and the wellness market and contribute substantially to the success of our customers, employee-specialists and stakeholders.StrategyX wants to realise substantial growth for all its core products over the next 3 years to belong to the top 5 global suppliers in all of its marketsThis will berealised by focus on innovation and sales of high quality, added value products and concepts with an annual salesgrowth of at least 12,5%p/aand an average EBIT above 10%

Resources

Products Strategy per product group Actual situation IssuesActions to be

taken Time and

responsibilityBudget

K�Sales

K� 2005

% Turn over 2005

Sales K� 2006

% Turn over 2006

Sales K� 2007

% Turn over 2007

Sales K� 2008

% Turn over 2008

A Focus on physical therapy Decreasing salesExpand dealer network Price pressureSplit dealer network gymna & Uniphy

Quality issues

Optimise Contribution MarginInnovative products of competition

Target annual growth 5% 35% turnover

Mixed dealer network

B Volume strategy high quality productsExpand distribution network expensive

(advanced/luxe)Expand into related markets long delivery termsOEM logistic limitations 7500 pcs in 2008 Limited network

Many local suppliersC Expand wellness & fitness Technology leader

Maintain technology leadership

powerplate strongmarket leader

Focus on professional market

Technology still un nown

Improve evidence of therapy Still mainly medical distribution network

1500 pcs in 2008 enormous growth potential

D improve awareness strong growthImprove evidence of therapy unknown therapy400 pcs in 2008 high investmentsfocus on marketing in PT market

external technology

few suppliersE Expand dealer support growing activity

Effectiveness via backoffice high overheadProductivity of group service for Belgium

and exportTotal

Growth %

Objectives Actions Financial data

Mission



One Page Strategy Uitwerking

1 3

2 4

Business balanced score card

One page strategy Management agenda

Appraisal / bonus targets


Voorbeeld van management agenda - Groei Strategie

Drive operational excellence …….

Extend technology leadership …….

Address market growth opportunities ……

Manage mergers and acquisitions ……

Q1 Q2 Q3 Q4

RED Not on target, no recovery planGREEN On/or above targetYELLOW Not on target, recovery plan in place

Not applicable


Indicator Last yearresults Target Actual Target Actual Target Actual Target

Value creationFinancialsTurnoverAdded value (net sales price - bom)CashflowEBITDAAccounts payableStock RotationB.O.M. cost downImprovementCost of non-qualityRevenue growth & mix% sales units per segment per country% revenue per segment per country% recurring revenue per segment per countryCustomerMarketMarket share development/ market/ regionCustomer satisfaction:Number of complaints receivedLeadtime to solve problems (1st and 2th line)Account management:% sales through own sales force% service contracts/sale% new customers / existing customers (units shipped)Internal business proficiency% on time key milestones achievements of R&D projects% on cost key milestones achivements of R&D projectsNumber of engineering change requests / monthMaturity level achieved per key function (Innovation/business developement, logistics, production, purchasing, sales, finance, marketing)On time delivery of weekly sales activity reportOn time and complete delivery of the monthly financial reportSales ratios: leads creation/ succes rate, number of engines soldEmployee and organization capabilities for innovation & learningEmployee capabilities, empowerment and alignementYearly employee motivation survey result% employee turnover rateAverage number of training days per employeeLeadtime to hire key positionsKnowledge, communication, and information systems:Up to date and complete inetrnet/intranet (pages and teamrooms)SAP implementation as per planCRM: up to date and complete leads and sales pipeline per country

RED Not on target, no recovery planGREEN On/or above targetYELLOW Not on target, recovery plan in place

Not applicable

BBSC 2006Q1 - 2006 Q2 - 2006 Q3 - 2006


Checklijst voor de “One Page Strategy”

1. Zegt de 1P wat de organisatie nastreeft en waarom ze bestaat?2. Maakt de 1P duidelijk waarom we concurreren en wie onze klanten zijn?3. Bevat de 1P waarden?4. Is het duidelijk waarin we goed moeten zijn om te kunnen overleven in de

concurrentiestrijd? 5. Vormen de onderdelen een zinvol geheel? Is er samenhang?6. Is de 1P voldoende kort en bondig om ze gemakkelijk te kunnen begrijpen en

onthouden?7. Is de 1P duidelijk? Wars van jargon?8. Komt de 1P geloofwaardig over?9. Is de 1P uitdagend en prikkelend?10. Kunnen we uit de 1P afleiden wat we moeten doen en laten?


Te vermijden

• Onduidelijke formuleringen; vele abstracte noties, • Niet specifiek genoeg voor de organisatie• Geen realistische uitgangspunten, pompeuze woorden, • Eenzijdige , slecht gebalanceerde tekst, slechts een aspect bv

klanten tevredenheid benadrukt• Saai, weinig inspirerend, vooral descriptief• Niet genoeg inhoud• Uzelf niet overtuigend


Bewaak zorgvuldig de volgende elementen

• Wees eerlijk en geloofwaardig• Wees ambitieus en realistisch• Houd het eenvoudig• Wees kort• Formuleer duidelijk en verstaanbaar• Elk belangrijk woord moet een verhaal hebben • Overtuig Uzelf dat het realistisch is• Wees enthousiast• Maak reclame voor de “one page”• Probeer vooruit te gaan • Werk naar het volgende bereikbaar niveau

Documents

The one page strategy – een strategie die werkt one page strategy - a... · spreken van een succesvolle business innovatie. ... Implementatie strategie 6. Controle strategie Waar