Sturing van financieel en maatschappelijk rendement

15 June 2005

Mireille van Loosbroek

Leerplan 2

Leerplan 2 ii

Sturing van financieel en maatschappelijk rendement.

Datum: 15 juni 2005 Opleiding: TU Delft

Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing MSc. 3

Afstudeerlaboratorium: Sustainable Housing Transformations

Coördinator MSc. 3: dr. ir. V. Gruis Mentoren: 1. dr. ir. V. Gruis (hoofdmentor)

2. Ir. H. Westra Naam: Mireille van Loosbroek Caan van Necklaan 115 2281 BC Rijswijk 06 - 24770916 b 1197304 Email: mireillevl@hotmail.com

Homepage: www.mireillevanloosbroek.tk Afstudeerbedrijf: Vidomes

Kleveringweg 24 2616 LZ Delft Telefoon 015 - 270 29 00

Email: info@vidomes.nl Contactpersoon : Bart Tiesinga

Leerplan 2 iii

Voorwoord

Het leerplan is geschreven in het kader van het MSc. 3, Lab: Sustainable Housing Transformations. Het derde semester is ter voorbereiding van het individuele afstudeertraject van de afdeling Real Estate & Housing van de faculteit Bouwkunde aan de TU Delft. Het rapport omvat het onderzoeksvoorstel met daarin een analyse van het probleemgebied en de definitieve opzet voor het onderzoek dat in Msc.4 uitgevoerd wordt. Dit leerplan is bestemd voor mijn begeleiders van het tweede kwartaal, mijn afstudeerbedrijf Vidomes en andere geïnteresseerden zoals medestudenten. Mijn dank gaat uit naar de begeleiders van het leerplan, mijn hoofdmentor dr. ir. V. Gruis en mijn tweede mentor Ir. H. Westra, voor hun adviezen tijdens het tweede kwartaal van het afstuderen. Daarnaast wil ik graag woningcorporatie Vidomes bedanken, in het bijzonder dhr. B. Tiesinga, voor de mogelijkheid om mijn praktijk gedeelte van het onderzoek bij Vidomes uit te voeren. Rijswijk, 15 juni 2005, Mireille van Loosbroek

Leerplan 2 iv

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave iv H1 Inleiding 1

1.1 Aanleiding 1 1.2 Doelstelling van het leerplan 1 1.3 Structuur van het leerplan 1

H2 Persoonlijke aspecten 2

2.1 Motivatie 2 2.2 Relevantie 2 2.3 Leerdoelen 3

H3 Onderzoeksvoorstel 4

3.1 Probleemanalyse 4 3.1.1. Aanleiding strategisch voorraadbeleid 4 3.1.2. Begripsbepaling strategisch voorraadbeleid 4 3.1.3. Procesmodel strategisch voorraadbeleid 6 3.1.4. Huidige situatie van woningcorporaties 8 3.1.5. Het meten van de prestaties van woningcorporaties 10

3.2 Probleemstelling 15 3.3 Doelstelling 16 3.4 Vraagstelling 17 3.5 Onderzoeksaanpak 19 3.6 Uitwerking onderzoeksvragen 22 3.7 Voorlopige inhoudsopgave eindrapport 24

H4 Afstudeerorganisatie 25

4.1 Mentoren 25 4.2 Afstudeerbedrijf 25 4.3 Planning 27

Literatuur 28 Begrippen 30 Bijlage I; Set van outputindicatoren voor het meten van maatschappelijk rendement 32

Leerplan 2 1

H1 Inleiding

1.1 Aanleiding In dit rapport wordt een definitief onderzoeksvoorstel gedaan aan de hand waarvan een start gemaakt kan worden voor het werkelijke afstuderen. Het eerste kwartaal wordt besteedt aan het formuleren van de afstudeeropdracht. Belangrijke onderdelen hierin zijn de opzet, de onderzoeksmethoden en de planning van het onderzoek. Deze aspecten worden tezamen gebracht in het leerplan en gepresenteerd aan het einde van het kwartaal aan het afstudeerlab. In het tweede kwartaal wordt dit leerplan verder uitgewerkt tot een definitief leerplan, waarin de onderzoeksopzet aangescherpt en definitief is. In het tweede kwartaal ligt de nadruk op verdere literatuurstudie, oriënterende interviews met deskundigen, afstemmen van de plannen met afstudeerbegeleiders en het vinden van een geschikt afstudeerbedrijf en casestudies. Ook dit definitieve leerplan wordt gerapporteerd en gepresenteerd aan het einde van het tweede kwartaal van het afstuderen.

1.2 Doelstelling van het leerplan Het onderzoeksvoorstel in dit rapport is gericht op het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties en de sturing hierin van het financiële en maatschappelijke rendement. Het onderzoek is een actueel onderwerp sinds de brutering in de jaren ’90. De verzelfstandiging van de woningcorporaties heeft verschillende problemen met zich meegebracht, waaronder het ontwikkelen van het strategisch vo orraadbeleid. Daarnaast veranderen de regelgevingen van de overheid continu waardoor corporaties zich steeds opnieuw moeten aanpassen. Dit leerplan geeft uitleg over het onderzoeksvoorstel en dient ter overtuiging van de relevantie van het onderzoek. Daarnaast biedt het mogelijkheden ideeën over te brengen over aspecten als mentoren en de onderzoeksmethode.

1.3 Structuur van het leerplan De opbouw van het rapport is als volgt. In hoofdstuk 2 komen persoonlijke aspecten aan bod. De motivatie van het onderwerp, de relevantie en de leerdoelen worden hierin benoemd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het werkelijke onderzoeksvoorstel voorgelegd. Aspecten als probleemanalyse, doelstelling en vraagstelling van het onderzoek zijn hierin van belang. In het laatste hoofdstuk 4 wordt de afstudeerorganisatie toegelicht. Hierbij kan gedacht worden aan het afstudeerbedrijf, mentoren en de planning van het afstuderen. Achterin het rapport is een begrippenlijst toegevoegd. Schuin gedrukte woorden in de tekst verwijzen naar een begrip uit deze lijst.

Leerplan 2 2

H2 Persoonlijke aspecten

In dit hoofdstuk worden de persoonlijke aspecten van mijn afstudeervoorstel behandeld. Deze bestaan uit een motivatie voor het gekozen afstudeeronderwerp, de plaatsing binnen het afstudeerlaboratorium en de relevantie van het onderwerp en de persoonlijke leerdoelen.

2.1 Motivatie Voordat ik aan de master Real Estate & Housing begon aan de TU Delft, heb ik de opleiding Bouwkunde gevolgd aan de HTS in Den Haag. Tijdens deze opleiding heb ik weinig meegekregen van vastgoed, de fases van initiatief en beheer. Echter, mijn nieuwsgierigheid en interesse waren wel gewekt en ik heb dan ook besloten verder te studeren aan de TU Delft. Hier heb ik MSc. 2 Vastgoedmanagement gevolgd waarin vooral het aspect van strategievorming mij erg aansprak. In MSc. 1 kwam ik voor het eerst in aanraking met Housing. De ontwikkelingen van de verzelfstandiging van woningcorporaties is de laatste jaren een veel besproken onderwerp. Hiermee kreeg ik te maken in de module 1b, waarin ik de rol moest vervullen van een corporatie in een stedelijk herstructureringsproject. Bij het zoeken naar een onderwerp voor mijn afstuderen, had ik als doel om de strategievorming uit MSc.2 te combineren met Housing uit MSc. 1. Tijdens het schrijven van het rapport van module 1b kwam een probleem naar voren aan de hand waarvan ik mijn onderwerp gevormd heb. In dit rapport kwam namelijk het probleem van het financiële en het maatschappelijke rendement van woningcorporaties aan bod. In het herstructurerings project van de wijk Schiebroek, Rotterdam, heeft de woningcorporatie voorrang gegeven aan het maatschappelijke belang van de wijk. Daarnaast waren er verschillende mogelijkheden voor de corporatie om als ‘commerciële partij’ financieel rendement te halen uit het project. De vraag kwam dan ook naar voren hoe een corporatie sturing geeft aan het maatschappelijke en het financiële belang. Daarnaast spelen ook financiële risico’s een grote rol sinds de verzelfstandiging in de jaren ’90. In mijn afstuderen wil ik mij gaan richten op het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties. Een belangrijk aspect dat ik hierin wil meenemen, is hoe woningcorporaties sturing geven aan het maatschappelijke en financiële rendement. Uiteraard betekent dit dat er veel verschillende aspecten bij komen kijken, zoals indicatoren en regelgevingen vanuit de overheid. Met dit onderzoek wil ik meer inzicht krijgen in hoe corporaties te werk gaan in het formuleren van hun strategisch voorraadbeleid, hoe het financiële en maatschappelijke rendement gestuurd kunnen worden in het voorraadbeleid en hoe deze gemeten kunnen worden.

2.2 Relevantie Mijn afstuderen vindt plaats binnen het afstudeerlaboratorium Sustainable Housing Transformations. Het afstudeerlab SHT richt zich op het vraagstuk van de duurzame huisvesting. Het is onderdeel van de MSc Real Estate & Housing en wordt vormgegeven vanuit het profiel Housing. Binnen Housing wordt onderzoek gedaan naar de manier waarop de maatschappij voorziet in het wonen en naar de wijze waarop dit kan worden verbeterd. Daarbij worden verschillende schaalniveaus bestudeerd: van macroniveau (beleid, woningmarkt, woningbouwmarkt en woningvoorraad op supernationaal, nationaal en regionaal niveau) tot microniveau (wijken, buurten, woongebouwen, woningen en het gedrag en de wensen van individuele bewoners en beheerders).

Leerplan 2 3

Binnen SHT vindt onderzoek plaats rond twee centrale thema's:

- SHR: Sustainable Housing Renewal (Duurzame Herstructurering); - SHM: Strategic Housing Management (Strategisch Woonbeleid).

Mijn onderzoek naar het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties en de sturing van het maatschappelijke en financiële rendement, valt onder het thema Strategic Housing Management. SHM is gericht op onderzoek naar lange termijn oplossingen voor afstemming van vraag en aanbod op de woningmarkt door woningbeheerders en overheden. Daarbij ligt de nadruk op de hogere schaalniveaus (bedrijfsvoorraad en locale, regionale en landelijke woningmarkt). Mijn onderzoek naar het strategisch voorraadbeleid vindt plaats op een hoog schaalniveau. Er wordt onderzocht hoe woningcorporaties in Nederland hun strategisch voorraadbeleid kunnen vaststellen en sturen. Dit heeft betrekking op alle woningcorporaties, corporaties met een kleine en een grote woningvoorraad. Iedere corporatie heeft immers te maken met de verzelfstandiging en de regelgevingen vanuit de overheid (BBSH). Het onderzoek biedt mogelijk aanknopingspunten voor lange termijn oplossingen voor het strategisch voorraadbeleid van corporaties, rekening houdend met de toekomstige ontwikkelingen. Het onderzoek heeft zowel wetenschappelijke als praktische relevantie. De wetenschappelijke relevantie van het onderzoek ligt in de bijdrage aan de kennis en inzichten op het gebied van sturing van financieel en maatschappelijk rendement in het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties. De literatuur op dit gebied is voor als nog beperkt. De praktische relevantie van het onderzoek komt tot uiting in reflectie en lering. De toepassing van het probleem op een woningcorporatie als case, biedt kennis en informatie voor het probleem bij andere corporaties.

2.3 Leerdoelen De leerdoelen geven aan welke kennis verkregen moet zijn na de afstudeerperiode. Deze kennis is voornamelijk gericht op het volkshuisvestingsbeleid van de overheid en het strategisch voorraadbeleid van corporaties.

- Ervaring kunnen opdoen in het opstellen van een onderzoek, het afbakenen van een onderzoek en het verrichten van een onderzoek.

- Kennis en inzicht verkrijgen in algemene literatuur over het strategisch voorraadbeleid van corporaties.

- Kennis en inzicht verkrijgen in het proces van formulering van strategisch voorraadbeleid. - Kennis en inzicht verkrijgen in het belang van corporaties. - Kennis en inzicht verkrijgen in de sturingsmogelijkheden van financieel en maatschappelijk

rendement. - Kennis en inzicht verkrijgen in de nevenactiviteiten van corporaties. - Kennis en inzicht verkrijgen in de relaties tussen de verschillende stakeholders van

corporaties. - Kennis en inzicht verkrijgen in de mogelijke toekomstige ontwikkelingen van corporaties.

Leerplan 2 4

H3 Onderzoeksvoorstel

In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de bestaande theorieën over het strategisch voorraadbeleid en het financiële en maatschappelijke rendement, waarin toegewerkt wordt naar de probleemstelling. Vervolgens wordt de probleem-, doel- en vraagstelling van het onderzoek toegelicht. Aan de hand hiervan wordt een onderzoeksopzet uitgewerkt met daarin een onderzoeksmethode, onderzoeksvragen en planning.

3.1 Probleemanalyse

3.1.1. Aanleiding strategisch voorraadbeleid

De financiële verzelfstandiging van de woningcorporaties in Nederland kent zijn oorsprong in de jaren ’80 van de vorige eeuw. Bij de overheid kwam het besef dat er bezuinigd moest worden op de rijksuitgaven, onder het thema ‘de terugtredende overheid’. De gevolgen hiervan voor de volkshuisvesting kwamen tot uiting in de kernpunten decentralisatie en verzelfstandiging van de Nota Volkshuisvesting in de jaren negentig, 1989 van Heerma. De rijksoverheid zou zich grotendeels terug gaan trekken uit de volkshuisvesting. De subsidies stopten, de sociale huursector werd verzelfstandigd en het marktmechanisme kreeg een hoofdrol. De ontwikkelingen van decentralisatie en verzelfstandiging zetten zich door in de jaren ’90. De decentralisatie werd vooral gerealiseerd door de invoering van het Besluit Woninggebonden Subsidies (BWS, in 1992) waarmee de nog beschikbare subsidies voor verbetering en nieuwbouw werden gebudgetteerd naar de gemeenten. De verzelfstandiging werd bevorderd door invoering van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH, in 1992) en kreeg een forse stimulans met de Wet Balansverkorting uit 1995, ook wel ‘de brutering’ genoemd. De woningwetleningen werden vervroegd afgelost en de toekomstige subsidies in één keer uitgekeerd. 1 De gevolgen van het veranderende overheidsbeleid zorgden voor sterke verhogingen in de huren en een toename in de vraag naar ongesubsidieerde woningen (koopwoningen en duurdere huurwoningen). Naast bovenstaande gevolgen voor de woningmarkt, brengen de verzelfstandiging en de decentralisatie ook gevolgen met zich mee voor het functioneren van woningcorporaties. De financiële verzelfstandiging heeft als effect dat corporaties geheel voor eigen rekening en op eigen risico op de markt gaan werken. Van woningcorporaties wordt verwacht dat zij ‘naar vermogen’ presteren en waar nodig ook onrendabel investeren, met financiële continuïteit als randvoorwaarde (revolving fund). 2

3.1.2. Begripsbepaling strategisch voorraadbeleid

De verzelfstandiging en de decentralisatie vanuit de overheid hebben er voornamelijk voor gezorgd dat corporaties het strategisch voorraadbeleid hebben ontwikkeld. Van den Broeke3 noemt nog een ander aspect; ‘Eerder dan verzelfstandiging beschouwden de corporaties de veranderende marktpositie van het bezit als de drijvende kracht achter de wijzigingen in dit voorraadbeleid. De emancipatie van de woonconsument, de toegenomen keuzevrijheid en de vraag naar meer kwaliteit vormden een belangrijke drijfveer om het voorraadbeleid te ontwikkelen. De verzelfstandiging in combinatie met de veranderende marktverhoudingen en de emancipatie van de woonconsument hebben de ontwikkeling van het voorraadbeleid sterk bevorderd.’

1 Ekkers, dr. P., Van volkshuisvesting naar woonbeleid, blz. 72, 2002 2 Conijn, J., De toekomst van woningcorporaties, blz 17, 1999 3 Van den Broeke, Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, blz.11, 1998

Leerplan 2 5

Daarbij noemt Van den Broeke dat naast de bovenstaande factoren er op lokaal of regionaal niveau veelal andere factoren ook een rol speelden, zoals de financiële positie van de corporatie die tot een beleidswijziging dwingt. Deze lokale en regionale factoren hebben volgens Van den Broeke een grote rol gespeeld. Geconcludeerd kan worden dat verschillende ontwikkelingen er samen voor hebben gezorgd dat het strategisch voorraadbeleid door woningcorporaties is ontwikkeld in de jaren ’90. Het strategisch voorraadbeleid kan gedefinieerd worden als; ‘alle activiteiten die een woningbeheerder in onderlinge samenhang als onderdeel van een marktgerichte, strategische en integrale visie ontplooit. Deze activiteiten hebben tot doel om de woningvoorraad op kortere en op langere termijn in overeenstemming te houden, en/of te brengen met de zich ontwikkelende marktvraag en de bedrijfsdoelen van de verhuurder’. 4 De drie begrippen, marktgericht, strategisch en integraal, staan voor het kader waarbinnen de activiteiten van het voorraadbeleid worden ontplooid. Marktgericht betekent dat de corporatie de doelen en strategieën afstemmen op de vraag vanuit de markt. Strategisch staat voor de formulering van de beleidsdoelen, het aangeven van de middelen die ter beschikking staan en het uitwerken van de realisatie. Ten slotte heeft integraal betrekking op de samenhang tussen verschillende beleidsactiviteiten, planningtermijnen en schaalniveaus. Gruis en van Sprundel5 geven nog een aanvulling op de bovenstaande begrippen uit de definitie. De term ‘systematisch’ wordt toegevoegd als wezenlijk kenmerk van strategische benadering. ‘Strategisch voorraadbeleid vindt niet plaats in de vorm van ad hoc, ongestructureerde beleidsvorming. Om te komen tot een rationele, transparante en herhaalbare activiteit, zal er onder het strategisch voorraadbeleid een helder beleidsproces met concrete beleidsuitgangspunten moeten liggen’. Wanneer het voorraadbeleid geplaatst wordt in het kader van vastgoedmanagement , kan een driedeling gemaakt worden, welke veelal wordt toegepast onder beleggers. Deze driedeling bestaat uit portfoliomanagement, asset management en property management. In figuur 3.1 wordt deze verdeling duidelijk gemaakt.

Fig. 3.1 Niveaus van vastgoedmanagement, Van Driel6

4 Broeke, van der, R.A., Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, blz. 42, 1998 5 Gruis, V., Sprundel, M., van, Strategisch voorraadbeleid Delftwonen, blz. 6, 2003 6 Van Driel, A., Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement, 1998

property management

asset management

portfolio management

bepaling samenstelling portefeuille performance-analyse van projecten, keuze tussen aanhouden of afstoten, bepaling bouwtechnische ingrepen, acquisitie onderhoud, huurincasso, marketing, concrete activiteiten rondom verkoop

Typen management Voorbeelden van taken

strategisch/ portfeuille

tactisch/ gebied

operationeel/ object

Niveau

Leerplan 2 6

De drie niveaus uit figuur 3.1 houden samengevat (gebaseerd op Van Driel7) het volgende in:

1. Bij portfolio management staat de verdeling van de te beleggen gelden over de verschillende beleggingsvormen centraal. Daarnaast is de gewenste samenstelling van de portefeuille aan de orde.

2. Bij asset management staat de beoordeling van de afzonderlijke projecten (complexen) centraal. Performanceanalyses per complex spelen hier doorgaans een belangrijke rol.

3. Bij property management ligt de nadruk op het dagelijkse beheer van de projecten (complexen).

Hoewel Nieboer en Gruis8 aangeven dat een als strategisch aan te merken voorraadbeleid zich in elk van de drie door Van Driel onderscheiden vormen van vastgoedmanagement kan voordoen en dus niet gebonden is aan enkel het portfolio management, ligt de nadruk bij strategisch voorraadbeleid wel voornamelijk op het portfoliomanagement en het asset management.

3.1.3. Procesmodel strategisch voorraadbeleid Het strategisch voorraadbeleid wordt door corporaties verschillend ontwikkeld. Over het proces van het voorraadbeleid zijn verschillende modellen ontwikkeld over de jaren heen. Een procesmodel legt de werkzaamheden, beslismomenten, benodigde beleidsgegevens en resultaten in een aantal duidelijk van elkaar te onderscheiden fasen uiteen. 9 Gruis en Van Sprundel passen voor woningcorporatie Delftwonen10 het theoretisch basismodel toe ontwikkeld door de themagroep Strategisch Woningvoorraadbeleid en Technisch Beheer van Onderzoeksinstituut OTB en Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. In figuur 3.2 is dit model weergegeven. Dit model is gebaseerd op theorieën over strategische bedrijfsplanning en biedt een basis voor het ontwikkelen van het strategisch voorraadbeleid van een woningcorporatie. Het basismodel start vanuit de bedrijfsmissie van de corporatie. Vervolgens vindt er een externe analyse plaats, welke betrekking heeft op externe context waarbinnen de corporatie opereert, bijvoorbeeld de woningmarkt, en een interne analyse, welke betrekking heeft op interne factoren zoals de woningvoorraad van de corporatie. Op basis van deze analyses worden doelstellingen geformuleerd met betrekking tot de voorraad en de producten van de corporatie. Deze doelstellingen worden bereikt met behulp van de te formuleren strategieën. De strategieën moeten vervolgens getoetst worden aan de geformuleerde doelstellingen van de voorraad en de producten van de corporatie. Dit kan eventueel leiden tot gewijzigde strategieën. Nadat de strategieën geformuleerd en getoetst zijn, kunnen beheerplannen gemaakt worden, welke vervolgens worden geïmplementeerd op de voorraad en producten van de corporatie.

7 Van Driel, A., Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement, blz. 22-25, 1998 8 Nieboer, N. & Gruis, V., Een palet van appels en peren, blz 11, 2004 9 Broeke, van der, R.A., Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, blz. 67, 1998 10 Gruis, V., Sprundel, M., van, Strategisch voorraadbeleid Delftwonen, blz. 9, 2003

Leerplan 2 7

Fig. 3.2 Theoretisch basismodel strategisch voorraadbeleid Bovenstaand model kan gebruikt worden als basis bij het ontwikkelen van strategisch voorraadbeleid. Het precieze model dat uiteindelijk wordt gehanteerd kan per corporatie verschillend zijn. Een belangrijk aspect in de vorming van het strategisch voorraadbeleid is de bottum-up en top-down benadering. Volgens Van den Broeke11 komt het voorraadbeleid in veel gevallen ‘probleemgestuurd’ tot stand, de bottum-up aanpak. Er wordt een probleem gesignaleerd waarop vervolgens de corporatie een oplossing zoekt binnen het productprofiel van de individuele marktcluster. Problemen hoeven niet opgelost te worden binnen hetzelfde cluster, maar kunnen ook elders gevonden worden. De samenhang tussen de verschillende clusters is daarmee erg belangrijk. Volgens Van den Broeke is een gecombineerde benadering waarin zowel top-down als bottum-up beleidsontwikkeling plaats vindt wenselijk. Interviews onder corporaties, gedaan door Nieboer & Gruis12, geven een zelfde visie weer. Duidelijk wordt dat ‘de binnen een corporatie als beleid geafficheerde doelstellingen en richtlijnen, op enkele uitzonderingen na, fungeren als ruime kaders waarbinnen een grote handelsvrijheid is die niet beleidsmatig wordt ingevuld. Het voorraadbeleid biedt alleen globale sturing voor de investeringskeuzes op complexniveau.’

11 Broeke, van der, R.A., Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, blz. 50-51, 1998 12 Nieboer, N. & Gruis, V., Een palet van appels en peren, blz. 34, 2004

teru

gkop

pelin

g

7. Implementatie

6. Beheerplannen

5. Toetsing

4. Strategieën

3.Doelstellingen voorraad & producten

2b. Interne analyse 2a. Externe analyse

1. Missie

eval

uatie

Leerplan 2 8

Genoemd moet worden dat de corporaties zelf dit niet altijd alleen als negatief beschouwen. Uit de interviews blijkt dat de functie van het beleid niet alleen op de sturing ervan wordt beoordeeld maar ook op de structuur en de onderbouwing die het geeft voor de eigen argumenten en visies. Daarnaast biedt een meer algemeen en kaderstellend beleid ruimte om informatie en kennis te benutten die bij de medewerkers in de wijken beschikbaar is. Het gaat dus om een beleid met evenwicht tussen de belangen op portefeuilleniveau en de belangen op buurt- en complexniveau.

3.1.4. Huidige situatie van woningcorporaties

De verantwoording van woningcorporaties over hun activiteiten is met de komst van het BBSH en de verzelfstandiging veranderd. Ondanks de verzelfstandiging dient een corporatie nog steeds verantwoording af te leggen over haar activiteiten aan de stakeholders en de overheid. . De activiteiten en prestaties die van corporaties worden verwacht staan echter nergens duidelijk omschreven. Hierdoor is het moeilijk voor stakeholders en de corporaties zelf om beoordelingen hierover te verrichten. Het handelen en presteren van corporaties is hiermee niet transparant. Sinds de verzelfstandiging in de jaren negentig, waardoor mede corporaties het strategisch voorraadbeleid hebben ontwikkeld, zijn er steeds meer verschillende redenen te noemen waardoor het belangrijker wordt voor corporaties om transparant te worden door de prestaties van corporaties meetbaar en vergelijkbaar te maken. Deze redenen zijn:

1. Imago van corporaties Corporaties hebben te maken met negatieve invloed op hun imago vanwege de onduidelijkheden over de effectiviteit en efficiëntie in hun handelen en presteren. Uit een rapport van het CFV13 komt naar voren dat ‘ultimo 2000 op sectoraal niveau sprake is van een vermogensovermaat van tien miljard euro.’ Hierdoor komt de vermogenspositie van corporaties in opspraak.

2. Verantwoording Ondanks de verzelfstandiging dient een corporatie nog steeds verantwoording af te leggen over haar activiteiten. Echter bestaat er veel onduidelijkheid over de toegestane activiteiten van corporaties. Conijn14 geeft dit probleem als volgt weer: ‘de prestaties die van de sociale huursector worden verwacht zijn niet duidelijk omschreven waardoor onduidelijkheid ontstaat. Zo bieden de teksten in het BBSH geen heldere afbakening ten aanzien van wat onder de bevordering van de leefbaarheid dient te worden verstaan en er veel ruimte bestaat voor eigen interpretatie.’

3. Externe en interne beoordeling Corporaties hebben behoefte aan middelen om prestaties beoordeelbaar te maken om externe en interne redenen. Externe redenen hebben te maken met de beoordeling van de verschillende stakeholders. Daarnaast is het voor de corporatie zelf belangrijk om de prestaties te kunnen beoordelen omdat met deze prestaties het strategisch voorraadbeleid voor de toekomst mede wordt bepaald. ‘Voor het topmanagement is het van belang om aan de hand van een beperkte set van concrete, meetbare gegevens de prestaties van hun onderneming te kunnen volgen. De meerdoeligheid bij corporaties leidt er in het voorraadbeleid toe dat er afwegingen gemaakt moeten worden tussen moeilijk meetbare en vergelijkbare factoren die wel samen worden gevat onder de noemers maatschappelijk en financieel rendement .’15 Met de meerdoeligheid wordt bedoeld dat ‘corporaties zich geplaatst zien voor de complexe opgave om de sociale taakstelling te realiseren en tegelijkertijd de financiële continuïteit van de organisatie te waarborgen.’16

13 Conijn, J., De transparantiemethodiek, Een instrument voor maatschappelijk ondernemen, blz 8, 2004 14 Conijn, J., De toekomst van woningcorporaties, blz 51, 1999 15 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 5, 2004 16 Broeke, van der, R.A., Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, blz. 1, 1998

Leerplan 2 9

De verandering van woningcorporaties van alleen maatschappelijke instelling naar steeds meer ook ondernemende instelling zorgt voor gevolgen in het maatschappelijke en financiële belang van woningcorporaties. In het formuleren van het strategisch voorraadbeleid dienen corporaties rekening te houden met deze verandering. Van belang is het behouden van de financiële continuïteit om vervolgens investeringen te kunnen doen in de maatschappelijke doelstellingen van de corporatie. Met deze verandering dienen corporaties ook rekening te houden met de bijkomende risico’s. Een hoger financieel rendement behalen betekent vaak meer risico’s nemen, ook in het maatschappelijke rendement. Wanneer er namelijk geen financieel rendement behaald wordt kan er niet geïnvesteerd worden in maatschappelijke doelstellingen. Daarnaast kan gesteld worden dat de prioriteit bij corporaties zou moeten liggen in het waarborgen van de financiële continuïteit, dat geen probleem hoeft te zijn omdat het beleid van de corporatie hier altijd op afgesteld kan worden. De financiële risico’s kunnen hiermee minimaal zijn. De grootste risico’s voor corporaties liggen aan de kant van het maatschappelijke rendement. Iedere verandering in de financiële doelstellingen of uitvoeringen hebben gevolgen voor het maatschappelijke rendement. Dit laatste dient een essentieel uitgangspunt te zijn in de formulering en uitvoering van het strategisch voorraadbeleid. Fig. 3.3 Relatie financieel en maatschappelijk rendement, bron Atrivé17 Bovenstaande figuur geeft de relatie tussen het financiële en maatschappelijke rendement weer. Een corporatie kan de nadruk leggen op het financiële en op het maatschappelijke rendement. Op dit moment verkeren veel corporaties nog in een situatie waarin deze keuze nog niet duidelijk is. Wanneer een corporatie de nadruk legt op het financiële rendement, en zich daarmee verplaatst naar links boven in de figuur, komt de corporatie in de richting van een vastgoedbelegger. Wanneer de corporatie naar rechts verschuift, betekent dit dat de corporatie de nadruk legt op maatschappelijk rendement. Hierbij kan gedacht worden aan klantorganisaties, gericht op bijvoorbeeld zorg en welzijn. Wanneer echter een corporatie financieel rendement behaalt en dit investeert in maatschappelijke doelstellingen waarmee maatschappelijk rendement wordt behaald, bevindt de corporatie zich rechtsboven in figuur 3.2. Voor deze corporaties wordt de term maatschappelijk ondernemerschap gebruikt.

17 Atrivé-nieuwsbrief IN Ontwikkeling, Special Vastgoedsturing, februari 2003, www. atrive .nl

Slecht

Geld laten liggen zonder

maatschappelijk rendement

Uitstekend!

Utopie?

Hoog Laag

Laag

H

oog

Maatschappelijk rendement

Fin

anci

eel r

ende

men

t

Goed?

Maatschappelijk segment

Goed?

Marktsegment

Leerplan 2 10

Maatschappelijk ondernemen kan als volgt worden gedefinieerd; ‘het mobiliseren van de kracht van ondernemingslust voor de publieke zaak. Tegen die achtergrond is de maatschappelijke onderneming te omschrijven als een particuliere, niet op winst gerichte organisatie, die poogt met collectieve en private middelen publieke doelstellingen te realiseren en daarbij principes uit het bedrijfsleven gebruikt, zoals innovatie, marktgericht werken en bedrijfsrisico dragen.’18 Het maatschappelijk ondernemerschap is de laatste jaren een veel besproken onderwerp. De definitie zoals hierboven gegeven brengt nog veel vragen met zich mee over de activiteiten in het ondernemerschap en de invulling van publieke doelstellingen. Booi e.a. 19 geven twee vragen aan over het maatschappelijk ondernemen waar regelmatig over wordt gediscussieerd door de overheid en de sociale huursector: 1. ‘op welke wijze en in welke mate krijgt het begrip ‘maatschappelijk’ vorm, en 2. waar liggen de grenzen van het ’ondernemerschap’?’ Aangegeven wordt dat het een voortdurend zoeken is naar evenwicht tussen economische bedrijfsmatigheid en maatschappelijke betrokkenheid van corporaties. Hierbij komen direct de problemen kijken van verantwoording en beoordeling van de prestaties van corporaties. Zo ook sprak minister Dekker20 tijdens een congres van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties op 6 mei 2005; 'Een scherp en professioneel intern toezicht ondersteunt mij in mijn verantwoordelijkheid voor een goed presterende sector. Het is naar mijn mening essentieel voor goed maatschappelijk ondernemerschap van corporaties'. Van verschillende kanten wordt steeds opnieuw aangegeven wat het belang is van verantwoording en goede beoordeling van corporaties.

3.1.5. Het meten van de prestaties van woningcorporaties

Het meten van de prestaties kunnen voor corporaties verschillende toepassingen en redenen hebben, op bladzijde 8 worden er een drietal genoemd. Extern, voor de beoordeling naar de verschillende stakeholders toe en intern, om bijvoorbeeld het management te informeren. Daarnaast kunnen de metingen ook ‘ex post’ toegepast worden, voor de beoordeling van het gevoerde beleid in het verleden, of ‘ex ante’ om beslissingen te nemen voor het beleid in de toekomst. Figuur 3.4 verduidelijkt deze toepassingen.

Fig. 3.4 De toepassingen van prestatie metingen bij het managen van woningcorporaties.21

18 De Boer, Maatschappelijk ondernemen in de gezondheidszorg, blz. 20, 1999 19 T. Booi e.a., De corporatie en haar maatschappelijke omgeving, blz. 9, SEV, april 2002 20 Minister Dekker, tijdens congres van de Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) in Utrecht op 6 mei 2005, www.aedeswcp.nl/ 21 Gruis, V., Financial and social return in housing asset management, 2005

doelgroep

perspectief

naar boven

naar beneden

naar binnen

verleden toekomst

controle uitge- voerde beleid

controle op te voeren beleid

evaluatie beleid formulering beleid

huurders informatie huurders participatie

Leerplan 2 11

Bij het formuleren van het strategisch voorraadbeleid kunnen de prestatiemetingen gebruikt worden in verschillende fasen van het proces, zoals afgebeeld staat in figuur 3.2, op bladzijde 7. Zo kunnen in de externe analyse de metingen gebruikt worden als benchmark. De corporatie wordt dan in haar prestaties vergeleken met andere corporaties. In de interne analyse kunnen de metingen zorgen voor vergelijking tussen de verschillende complexen van de corporatie in een portfolio analyse. Bij de strategievorming kunnen de metingen gebruikt worden om doelstellingen te formuleren, welke vertaald worden in meetbare termen. Ook in de evaluatie kunnen de metingen gebruikt worden bij vergelijkingen tussen het verleden en heden. Over de jaren heen zijn er verschillende pogingen gedaan om methoden te ontwikkelen waarmee de prestaties van corporaties beoordeeld en vergeleken kunnen worden. Van der Zon22 heeft bijvoorbeeld in het boek ‘Kengetallen en succescriteria voor woningcorporaties’ een eerste aanzet hiertoe gegeven. In dit boek wordt een model ontwikkeld op basis waarvan een corporatie haar prestaties kan weergeven en er een vergelijking mogelijk is tussen verschillende corporaties. Het model is gericht op de sociale (volkshuisvestings-) prestaties en bestaat uit een beoordeling op 7 verschillende thema’s; beschikbaarheid, betaalbaarheid, kwaliteit, huisvesten van de doelgroepen van beleid, de zorg voor de woonomgeving, financiering van de sociale taakstelling en het betrekken van huurders bij beheer en beleid. Elk thema is uitgewerkt in een aantal subthema’s waarover de prestatie gemeten wordt. Op basis van de methoden zoals die van Van der Zon, hebben er zich over de jaren heen meerdere ontwikkelingen plaats gevonden om maatschappelijke en financiële prestaties van corporaties inzichtelijk te maken. Voor het financieel en maatschappelijk rendement worden hieronder een definitie gegeven en de verschillende bestaande methoden om deze te meten. Financieel rendement De definitie van financieel rendement is; het rendement (r) dat over een tijdvak van tijdstip ‘t-1’ tot tijdstip ‘t’ wordt gerealiseerd, is gelijk aan de netto opbrengst (O) aan het einde van dat tijdvak gerelateerd aan het aanvankelijk geïnvesteerde kapitaal (K). In formule vorm ziet dat er als volgt uit23: Er zijn echter veel verschillende indicatoren voor financieel rendement ontwikkeld over de jaren heen. Gruis24 omschrijft de vijf meest voorkomende:

1. het aanvangsrendement of directe rendement: de opbrengst die over een termijn wordt gerealiseerd, gedeeld door de investering of de waarde bij aanvang van het termijn. Bij toepassing van woningen gaat het dan om bruto huur of netto huur (verminderd met de exploitatielasten) in het betreffende jaar.

2. het indirecte rendement: de waardegroei (of krimp) die over een termijn wordt gerealiseerd, gedeeld door de investering of waarde bij aanvang van de termijn. Bij toepassing op woningen wordt dus de waarde op tijdstip ‘t’, gedeeld door de waarde op tijdstip ‘t-1’.

3. het totale rendement (Total Rate of Return, TRR): de som van direct en indirect rendement;

22 Zon, F., van der, Kengetallen en succescriteria voor woningcorporaties, 1995 23 Rust, W.N.J. e.a., Vastgoed financieel; theorie en toepassing van de financiële rekenkunde in de vastgoedpraktijk, 1995 24 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 7, 2004

O t

K t-1

r t-1,t =

Leerplan 2 12

4. het interne rendement (Internal Rate of Return, IRR): financiële rendement dat gemiddeld over de hele exploitatieperiode wordt behaald;

5. de netto contante waarde (NCW): de huidige waarde die aan de toekomstige opbrengst wordt toegekend.

De eerste 4 indicatoren die Gruis benoemt, worden berekend over een bepaalde periode die in het verleden plaats heeft gevonden. Het zijn dus goede indicatoren om in het verleden behaalde prestaties van financieel rendement uit te drukken. Deze indicatoren kunnen worden gebruikt in de externe beoordeling en verantwoording van een corporatie en de vergelijking tussen verschillende corporaties. Voor een corporatie is echter de interne beoordeling ook belangrijk. Deze beoordeling is een belangrijke factor voor het toekomstige voorraadbeleid van de corporatie. Indicatoren met betrekking tot in het verleden behaalde prestaties kunnen hierin worden meegenomen, maar de indicatoren die de mogelijk toekomstige opbrengsten bepalen zijn misschien wel belangrijker voor het formuleren van het voorraadbeleid. Woningcorporaties hebben namelijk een lang termijnperspectief bij hun investeringen en bepalen deze mede op basis van het verwachte rendement over de hele exploitatieperiode. De Netto Contante Waarde (NCW, vijfde indicator) is een goede indicator om dit verwachte rendement te bepalen, zeker in combinatie met verschillende strategieën zodat de invloed van het beleid op het financiële rendement zichtbaar wordt. Een beperking bij de NCW als indicator is volgens Gruis25 ‘dat alleen inzicht wordt gegeven in de opbrengst bij het voorgenomen beleid. Er wordt geen inzicht gegeven in de eventuele meeropbrengst die kan worden gerealiseerd bij ander beleid. Om deze beperking te ondervangen kunnen corporaties kijken naar het verschil tussen de verwachte opbrengst bij het huidige beleid en de maximaal mogelijke opbrengst, ofwel het verschil tussen de beleidswaarde en de marktwaarde. Het verschil met de marktwaarde kan worden gezien als een offer dat de corporatie brengt voor het realiseren van haar bedrijfsdoelen door de woning toch te blijven verhuren.’ Een andere indicator die genoemd moet worden is de Aedex/IPD Corporatie Vastgoedindex. Financieel rendement speelt al jaren een belangrijke factor bij commerciële ondernemingen om hun onderneming te beoordelen en te kunnen vergelijken met andere ondernemingen. Bij beleggers wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van de ROZ/IPD index. Voor het financiële rendement van woningcorporaties is sinds 2000 de Aedex/IPD Corporatie Vastgoedindex opgezet. De index zorgt voor een benchmark voor woningcorporaties waarmee zij hun prestaties met anderen kunnen vergelijken. De index is gebaseerd op gegevens over de jaarlijkse waarde en rendementontwikkeling van beleggingen van investeerders. De Aedex / IPD Corporatie Vastgoedindex registreert de rendementen op investeringen in direct (woning)vastgoed die gedurende het gehele jaar door de deelnemende Nederlandse woningcorporaties in portefeuille werden gehouden (standing investment). Het standing investment rendement betreft het zogeheten bruto rendement; het omvat alleen de direct aan het management en beheer van de vastgoedobjecten in de portefeuille toe te rekenen inkomsten, uitgaven en marktwaarde, inclusief de uitgaven in het kader van maatschappelijk beheer.26 Het totaal rendement wordt als volgt berekend:

TR = totaal rendement

25 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 8, 2004 26 De Aedex/IPD Index brochure, 2004

TR1 = CVt – CV (t-1) – C exp t + Crec t + Nit 26 CV (t-1) + Cexp t

CV = kapitaalswaarde Crec = kapitaalsontvangsten Cexp = kapitaalsuitgaven NI = netto inkomsten t = einde van de maand t-1 = begin van de maand

Leerplan 2 13

Ook deze index is, zoals de eerste vier benoemd door Gruis, een goede indicator om het gerealiseerde rendement in het verleden te berekenen maar niet om investeringen in de toekomst te beoordelen. Geconcludeerd kan worden dat er voor het berekenen van het financiële rendement onderscheidt gemaakt moet worden tussen indicatoren ter beoordeling en vergelijking van corporaties voor haar verschillende stakeholders (waaronder overheid, WSW en CFV) en indicatoren die bijdragen in het formuleren van het voorraadbeleid en inzicht geven in mogelijk toekomstige opbrengsten. Maatschappelijk rendement Het definiëren van maatschappelijk rendement is niet eenvoudig omdat hierin niet gesproken kan worden over getallen zoals in het financiële rendement. Ondanks dat er definities bestaan die dit wel op deze manier uitleggen. Zo wordt het maatschappelijk rendement vaak gezien als het rendement wat de corporatie laat liggen om maatschappelijk te kunnen investeren. Dit ‘rendement’ moet gezien worden als ‘economisch offer’, de investering die gedaan wordt door de corporatie in haar maatschappelijke taken. Het maatschappelijk rendement is de (maatschappelijke) opbrengst die met deze investering uiteindelijk behaald wordt. Maatschappelijk rendement kan gedefinieerd worden als; ‘alle gewenste positieve effecten die worden veroorzaakt door de activiteiten van corporaties. Het betreft primair de specifieke activiteiten die niet marktconform kunnen worden uitgevoerd en secundair de overige activiteiten.’27 Met primaire specifieke activiteiten worden de activiteiten bedoeld die marktimperfecties moeten oplossen die niet door marktconform opererende partijen opgelost kunnen worden. De overige activiteiten zijn de activiteiten die ook door marktconform opererende partijen opgelost kunnen worden. Het maatschappelijk rendement wordt dus voornamelijk gebaseerd op de primaire activiteiten en hun positieve effecten. Het meten van maatschappelijk rendement brengt ook veel problemen met zich. Op dit moment bestaat er nog geen concrete en eenduidige methode om het maatschappelijke rendement te meten. Er zijn echter wel verschillende methoden die een poging hiertoe doen en wellicht in de toekomst van grote waarde kunnen zijn. Voorbeeld hiervan is de Transparantiemethodiek ontwikkeld door RIGO Research en Advies. ‘RIGO heeft in samenwerking met de Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting een systematiek ontwikkeld die in de eerste plaats het inzicht in de beschikbaarheid van de middelen en vervolgens de aanwending van middelen voor de maatschappelijke taken, helpt te vergroten.’28 De basis van de transparantiemethodiek ligt in de scheiding tussen de verwachte kosten en opbrengsten die betrekking hebben op de reguliere vastgoedexploitatie enerzijds en de voorgenomen extra uitgaven in het kader van de maatschappelijke doeleinden anderzijds. De corporatie wordt hiermee gezien als vastgoedondernemer en als maatschappelijke ondernemer. De financiële beleidsruimte wordt afgeleid die voor activiteiten in het kader van maatschappelijke doeleinden kan worden gebruikt. Vervolgens wordt het financiële effect van de maatschappelijke uitgaven op het eigen vermogen berekend.

27 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 16, 2004 28 RIGO, De Transparantiemethodiek, 2004

Leerplan 2 14

Naast de Transparantiemethodiek kan het maatschappelijke rendement berekend worden met behulp van ‘prestatie-indicatoren’ zoals beschreven in onder andere Gruis29. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen output en outcome. Output heeft betrekking op het daadwerkelijke dienst of product dat wordt geleverd. Outcome heeft betrekking op het uiteindelijke maatschappelijke effect dat wordt beoogd. Deze laatste is moeilijk te meten, vooral wanneer het gaat om de leefbaarheid, maar vertegenwoordigd wel het beste het maatschappelijk rendement. De outputindicatoren zijn ingedeeld naar de kerntaken van de woningcorporatie, betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. Daarnaast is de indicator populariteit toegevoegd, wat betrekking heeft op de marktpositie. De leefbaarheid is vooralsnog buiten beschouwing gelaten. Een voorbeeld van een set van outputindicatoren voor de maatschappelijke prestaties zoals Gruis toepast, is in bijlage I weergegeven. Het aspect leefbaarheid is één van de moeilijkst meetbare aspecten in het maatschappelijk rendement. Bij de prestatie indicatoren van Gruis30 is deze dan ook achterwege gelaten. Er bestaan echter wel methoden om de leefbaarheid te meten. Deze zijn gebaseerd op de waarderingen van bewoners van het gebied. Voorbeeld is Lemon de leefbaarheidsmonitor. Het is een instrument om de beleving van leefbaarheid te meten, presenteren en waarderen. 31 Deze monitor is in 1999 opgezet door Aedes en onderzoeksbureau RIGO, in 2003 is Lemon echter overgegaan naar RIGO. Lemon is een software programma waarin gegevens over de leefbaarheid kunnen worden verwerkt en worden gepresenteerd. Aan de hand van enquêtes worden de meningen van de bewoners gevraagd en kunnen deze worden verwerkt. Vervolgens kunnen verschillende gebieden met elkaar worden vergeleken (benchmarking) en kan de leefbaarheid over verschillende jaren worden gevolgd (monitoring). Een andere methode, welke ontwikkeld is in de jaren ’90 in de VS, is de Balanced Score Card. Deze methode wordt toegepast door bedrijven waarin budgetten een ondergeschikte rol spelen, non-profitorganisaties. Het managen van deze organisaties kan volgens Blommaert32 plaats vinden door middel van de balanced scorecard en door middel van lange-termijn afspraken. De eerste wordt, wanneer financiële en niet -financiële gegevens worden verstrekt, Business Balanced Scorecard genoemd (BBSC). De BBSC kent een viertal bedrijfsperspectieven; financieel, klanten, interne bedrijfsprocessen en innovatie. Hieraan kunnen per sector andere belangrijke velden worden toegevoegd. Bij de ontwikkeling van de BBCS wordt de bedrijfsstrategie als uitgangspunt genomen. Vanuit deze strategie worden vervolgens een aantal kritische succesfactoren (CSF) afgeleid. Dit zijn de factoren waaraan een bedrijf minimaal moet voldoen wil de strategie kunnen slagen. Om de strategie en de CSF’s te kunnen beheersen worden de CSF’s uitgewerkt in operationele prestatie-indicatoren. Hieraan wordt toegevoegd wie verantwoordelijk is voor een bepaalde variabele en wanneer en hoe de gegevens worden verwerkt en gepresenteerd. Verschillende corporaties zijn begonnen met het opstellen van Balanced Score Cards. Het probleem hierbij ligt in het feit dat er nog geen BSC bestaat welke specifiek gericht is op het voorraadbeleid van woningcorporaties. Het tweede aspect wat door Blommaert benoemd wordt is de toepassing van lange-termijn afspraken. Voor een bepaalde termijn, bijvoorbeeld drie jaar, wordt een bepaalde prestatie verbetering afgesproken. Deze wordt vaak afgeleid van benchmark gegevens. Op een bepaald gebied wil een bedrijf op een ranking stijgen van een zesde naar een tweede plaats. Hiervoor wordt vervolgens een manager verantwoordelijk, die drie jaar de tijd krijgt om deze prestatie te bereiken, ongeacht de kosten. Deze laatste lijkt voor woningcorporaties niet zo’n geschikt instrument. Wat hier wel een beetje op lijkt zijn de prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties. In de Nota Mensen Wensen Wonen uit 2000, heeft VROM het woonbeleid uitgewerkt.

29 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 16, 2004 30 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, blz. 16, 2004 31 Lemon, de leefbaarheidsmonitor, RIGO, 32 Blommaert, prof. dr. A.M.M., Bedrijfeconomische analyses, blz 201, 2001

Leerplan 2 15

De instrumenten om de doelstellingen te behalen zijn grotendeels bij de gemeenten neergelegd, zo ook de verantwoordelijkheid. De activiteiten die nodig zijn om de doelstellingen te behalen liggen grotendeels in de herstructurering van na-oorlogse wijken. Woningcorporaties bezitten 41% van deze naoorlogse woningen33. Woningcorporaties spelen dus een grote rol in de herstructurering en het komt erop neer dat gemeenten en woningcorporaties met elkaar moeten samenwerken. Om dit in goede banen te leiden, zetten woningcorporaties en gemeenten prestatieovereenkomsten op. VROM hecht groot belang aan de aanwezigheid van dergelijke overeenkomsten. Zicht op de aanwezigheid en de inhoud en aard van de afspraken gebruikt VROM als input voor zijn eigen beleidskaders 34. De prestatieovereenkomsten zijn erg divers van aard. Dit hangt samen met de functie van de overeenkomst in de lokale context en met de lokale beleidsagenda. Niet alle prestatievelden spelen in alle gemeenten in dezelfde mate een rol. Bij het maken van de afspraken stellen gemeente en woningcorporaties vier vragen welke verwijzen naar de opeenvolgende fasen in de beleidscyclus, zoals aangegeven in figuur 3.5. Fig. 3.5 De beleidscyclus van prestatieovereenkomsten35 Bovenstaande prestatieovereenkomsten bieden een handreiking om de prestaties van corporatie te beoordelen. Het probleem ligt bij het feit dat corporaties deze prestatieovereenkomsten niet vertalen naar meetbare doelen binnen het voorraadbeleid van de corporaties. Op deze manier wordt het moeilijk de effectiviteit van de corporaties te meten. Daarbij kan vervolgens worden afgevraagd of de prestaties überhaupt behaald worden wanneer deze niet vertaald zijn naar het voorraadbeleid.36 Naar voren is gekomen dat er nog geen eenduidige en concrete methode bestaat die het totale maatschappelijke rendement van corporaties inzichtelijk kan maken.

3.2 Probleemstelling

Uit voorgaande theoretische uiteenzetting over de bestaande literatuur op het gebied van strategisch voorraadbeleid en financieel en maatschappelijk rendement, komen verschillende problemen naar voren welke allen te relateren zijn aan het meetbaar maken van de prestaties van woningcorporaties. Het imago van corporaties staat de laatste jaren onder druk door de vermogensovermaat en de onmogelijkheid tot het transparant maken van hun efficiëntie en effectiviteit. Daarnaast bestaat er veelal onduidelijkheid over de activiteiten die de corporaties uitvoeren door onvoldoende omschrijving en afbakening van de toegestane activiteiten. Vervolgens hebben corporaties te maken met de externe en interne beoordeling over het presteren van de onderneming, welke in ieder geval maatschappelijk gezien nog niet eenduidig en concreet is gemaakt. Deze beoordeling, vooral de interne, is echter van groot belang in het formuleren van het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties.

33 Gruis, V., Financial and social return in housing asset management, 2005 34 Kormhout, S., e.a., Prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties, 2004 35 Zandstra, A., Samen meer presteren, Een handreiking bij het afsluiten van prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties, 2002 36 Gruis, V., Financial and social return in housing asset management, 2005

Wat is er aan de hand?

Wat willen we bereiken?

Wat gaan we doen?

Bereiken we wat we willen?

1. Diagnose 2. Doelen 3. Aanpak 4. Evaluatie

Leerplan 2 16

In het formuleren van dit beleid is een combinatie van top-down en bottum-up benadering gewenst. Vooral voor de top-down benadering, waarin de beleidsdoelstellingen gevormd worden, kan de kennis over het mogelijk presteren van de onderneming in de toekomst, financieel en maatschappelijk gezien, doorslaggevend van aard zijn. Deze benadering die op dit moment nog ondergeschikt is in de formulering van het strategisch voorraadbeleid. Naast het formuleren van het strategisch voorraadbeleid, dient er ook aandacht te zijn voor de toepassing van het strategisch voorraadbeleid. Wanneer het beleid is gevormd en vertaald is naar objectniveau, is het van belang dat er een juiste afstemming blijft tussen de top-down en bottum-up benadering en er dus een evenwicht blijft tussen beleidsaspecten en operationele aspecten in de uitvoering van het gevormde strategisch voorraadbeleid. De sturing en controle hierin van het financiële en maatschappelijke rendement is van groot belang. De woningcorporaties en de overheid hebben duidelijk behoefte aan concrete, meetbare gegevens om de prestaties van woningcorporaties te kunnen volgen. Belangrijk is dat er duidelijkheid ontstaat in de beoordeling van het financiële en maatschappelijke rendement zodat het strategisch voorraadbeleid op een juiste manier tot stand komt en corporaties transparant kunnen worden in hun handelen en presteren. De probleemanalyse leidt tot onderstaande probleemstelling. Sinds de verzelfstandiging, waardoor corporaties behalve een maatschappelijke instelling ook een ondernemende instelling zijn geworden, zijn corporaties zelf verantwoordelijk geworden voor de ontwikkeling van de woningvoorraad. Het strategisch voorraadbeleid is ontwikkeld als middel voor corporaties om het voorraadbeleid te formuleren. In dit beleid krijgen corporaties te maken met de sturing van het financiële en het maatschappelijke rendement. De sturing van het financiële en maatschappelijke rendement brengt voor woningcorporaties veel problemen en onduidelijkheden met zich mee. Behalve dat het meten van deze begrippen nog in de kinderschoenen staat, zeker wanneer de praktijk wordt afgezet tegen de theorie, bestaat er daarnaast nog geen eenduidige en concrete methode om het maatschappelijk rendement te meten. Om deze ontwikkeling te stimuleren is er behoefte aan zowel een nadere theoretische onderbouwing als aan concrete praktijkvoorbeelden. Het probleem wordt in dit onderzoek toegespitst op woningcorporatie Vidomes welke als casestudie fungeert, en als voorbeeld kan dienen voor andere corporaties in de toekomst.

3.3 Doelstelling In het afstudeeronderzoek wil ik mij verdieping in de sturing op de aspecten van het maatschappelijke en financiële rendement in de praktijk. Om dit te bereiken wordt met behulp van een enkelvoudige case studie onderzocht hoe bij één corporatie in de praktijk het strategisch voorraadbeleid uitgevoerd wordt en hoe hierin sturing gegeven wordt aan het financieel en maatschappelijk rendement. Aspecten als vertaling van het beleid naar objectniveau en de meetbaarheid van het rendement in de vorm van indicatoren worden hierin meegenomen. Het verkrijgen van informatie over de toepassing van strategisch voorraadbeleid door woningcorporatie Vidomes als case studie en de sturing hierin van het financiële en maatschappelijke rendement. Op basis van de implicaties van het geformuleerde voorraadbeleid en de effecten hiervan worden aanbevelingen gedaan voor de woningcorporatie zelf en voor woningcorporaties in het algemeen, ten behoeve van de sturing op aspecten van het financiële en maatschappelijke rendement in het strategische voorraadbeleid.

Leerplan 2 17

3.4 Vraagstelling Hoofdonderzoeksvraag: Welke aspecten in het strategisch voorraadbeleid zijn bepalend voor het financiële en maatschappelijke rendement van corporaties en hoe kan op deze aspecten gestuurd te worden? Onderzoeksvragen: De onderzoeksvragen, welke geformuleerd worden om de hoofdonderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, worden verdeeld op basis van de onderzoeksvolgorde. Deze volgorde is op de volgende pagina uitgewerkt. 1. De invloed van het overheidsbeleid op het functioneren van woningcorporaties.

a. Welke ontwikkelingen heeft het volkshuisvestingsbeleid van de overheid, met betrekking tot het functioneren van woningcorporaties, doorgemaakt?

b. Welke ontwikkelingen zijn van invloed geweest op de verzelfstandiging van woningcorporaties?

c. Welke huidige regelgevingen met betrekking tot het voorraadbeleid zijn er voor woningcorporaties?

d. Welke ontwikkeling heeft de rol van de overheid, met betrekking tot het functioneren van woningcorporaties, doorgemaakt en hoe is deze nu?

Bovenstaande onderzoeksvragen komen terug in de eerste literatuurstudie die inmiddels afgerond is. De onderzoeksvragen zijn opgesteld om de veranderende relatie tussen de overheid en de woningcorporaties, vanaf het ontstaan van woningcorporaties, duidelijk te maken. De ontwikkelingen die vooraf gegaan zijn aan de verzelfstandiging, bieden inzicht in de veranderende positie van woningcorporaties, dat de basis van mijn onderzoek weergeeft.

2. Welke ontwikkeling heeft het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties

doorgemaakt?

a. Welke aspecten hebben invloed gehad op de ontwikkeling van het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties?

b. Wat wordt door verschillende auteurs verstaan onder strategisch voorraadbeleid? c. Welke procesmodellen van strategisch voorraadbeleid zijn ontwikkeld? d. Welke activiteiten behoren tot het strategisch voorraadbeleid? e. Welke risico's zijn van invloed op het formuleren van het voorraadbeleid?

De onderzoeksvragen moeten inzicht gaan bieden in de ontwikkeling van het strategisch voorraadbeleid vanaf het ontstaan ervan. Uiteindelijk moet de huidige situatie van het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties duidelijk worden met hierin de huidige problematiek op dit gebied. De vragen komen grotendeels terug in de tweede literatuurstudie, maar kunnen ten einde van het onderzoek aangevuld worden met opgedane ervaringen uit de praktijk en interviews met deskundigen.

3. Welke rol spelen het financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid?

a. Wat wordt verstaan onder financieel rendement? b. Wat wordt verstaan onder maatschappelijk rendement? c. Wat is de relatie tussen het maatschappelijke en financiële rendement? d. Welke methoden bestaan er om het rendement te meten? e. Welke invloeden van binnen- en buitenaf hebben invloed op het rendement?

Leerplan 2 18

f. Wat zijn de effecten van activiteiten op de verschillende niveaus (strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau) voor het financieel en maatschappelijk rendement?

g. Hoe kunnen het financiële en maatschappelijke rendement gebruikt worden in het formuleren van het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties?

De onderzoeksvragen moeten de relatie tussen het financiële en maatschappelijke rendement én de relatie tussen het financiële en maatschappelijke rendement met het strategische voorraadbeleid verduidelijken. Deze vragen kunnen deels beantwoord worden door middel van literatuurstudie en deels aangevuld worden met ervaringen uit de praktijk en interviews met deskundigen.

4. Welke doelen zijn geformuleerd door woningcorporatie Vidomes en hoe wordt

geprobeerd deze te bereiken?

a. Welke bedrijfsdoelen met betrekking tot missie, financiën en maatschappij streeft de corporatie na?

b. Met welke activiteiten probeert de corporatie haar doelen te bereiken? c. Welk procesmodel is toegepast in het proces van strategisch voorraadbeleid? d. Welke aspecten (randvoorwaarden, doelen etc.) hebben invloed gehad op het proces

en op de uiteindelijke uitvoering/toepassing van het voorraadbeleid? e. Door middel van welke activiteiten is het beleid vertaald naar operationeel niveau? f. Op welke wijze spelen financieel en maatschappelijk rendement in de huidige situatie

een rol in het strategisch voorraadbeleid? g. Welke aspecten worden meegenomen in het financiële en maatschappelijke

rendement? h. Zijn het maatschappelijke en financiële rendement meetbaar gemaakt? i. Welke indicatoren worden gebruikt om het financiële en maatschappelijke rendement te

meten? j. Op welk schaalniveau worden de indicatoren gemeten? k. Op welk moment in de formulering van het voorraadbeleid kunnen de indicatoren

toepassing zijn? l. Welke activiteiten (controle, evaluatie, terugkoppeling etc.) vinden er in de uitvoering

van het beleid plaats om het voorraadbeleid uit te voeren zoals het geformuleerd is? m. Op welke momenten vinden deze activiteiten plaats? n. Welke criteria bepalen uiteindelijk of de doelen in het strategisch voorraadbeleid bereikt

zijn?

De onderzoeksvragen moeten ten eerste inzicht bieden in de huidige situatie van Vidomes met betrekking tot het strategisch voorraadbeleid en het financieel en maatschappelijk rendement. Op basis van deze huidige situatie en in vergelijking met de bestaande theorieën en wensen van Vidomes, kunnen uiteindelijk aanbevelingen worden gedaan aan de corporatie en corporaties in het algemeen. De onderzoeksvragen kunnen beantwoord worden door middel van interviews binnen Vidomes en eventueel aanwezige beleidsdocumenten. Daarnaast kan contact gezocht worden met externe deskundigen op het gebied van strategisch voorraadbeleid en het financieel en maatschappelijk rendement.

5. Welke aanbevelingen, voor Vidomes en woningcorporaties in het algemeen, met betrekking tot sturing op aspecten van het maatschappelijke en financiële rendement in strategisch voorraadbeleid kunnen gedaan worden?

De aanbevelingen komen tot stand door een vergelijking te maken tussen de bestaande literatuur, opgedaan uit de literatuurstudies, en de interviews, binnen Vidomes en met deskundigen, met de praktijk bij Vidomes.

Leerplan 2 19

De aanbevelingen zijn afhankelijk van de analyse en kunnen betrekking hebben op bijvoorbeeld:

• veranderingen in het procesmodel van strategisch voorraadbeleid ten behoeve van bruikbaarheid hierin van financieel en maatschappelijk rendement,

• invloedsfactoren op het voorraadbeleid die de corporatie kan sturen, • veranderingen in de vertaling van beleidsniveau naar objectniveau en

andersom (top-down, bottum-up), • de meetbaarheid van financieel en maatschappelijk rendement, • de controle tijdens de uitvoering van het strategisch voorraadbeleid

(evaluatiemomenten).

3.5 Onderzoeksaanpak In het onderzoek staat het financieel en maatschappelijk rendement van woningcorporatie Vidomes centraal. Er wordt onderzocht hoe de corporatie in het strategisch voorraadbeleid sturing kan geven aan het financieel en maatschappelijk rendement.

Literatuuronderzoek Het onderzoek start met een literatuurstudie ten behoeve van de theorievorming naar drie verschillende thema’s. Het eerste is het volkshuisvestingsbeleid van de overheid. Aan de hand van bestaande literatuur wordt bestudeerd welke ontwikkelingen en op welke manier deze ontwikkelingen in het volkshuisvestingsbeleid van de overheid invloed gehad hebben op het functioneren van woningcorporaties. Het tweede thema is het strategisch voorraadbeleid. Het begrip strategisch voorraadbeleid wordt uiteengezet en verschillende bestaande theoretische procesmodellen worden in kaart gebracht. De literatuurstudie eindigt met het thema financieel en maatschappelijk rendement. De relatie tussen de twee aspecten, invloedsfactoren en indicatoren worden uiteengezet zoals deze in de literatuur beschreven wordt. De eerste twee thema’s zijn reeds afgerond en gerapporteerd, het laatste thema is voor 80% gereed en wordt binnen een week afgerond. De theorievorming wordt tevens aangevuld met interviews met deskundigen op het gebied van strategisch voorraadbeleid en financieel en maatschappelijk rendement. Personen die ik graag wil interviewen zijn Johan Conijn, van onderzoeksbureau RIGO en Henk Heeger van Onderzoeksinstituut OTB. Johan Conijn doet veel onderzoek naar financieel en maatschappelijk rendement en houdt zich bezig met de Transparantiemethodiek. Henk Heeger heeft woningcorporatie Vidomes gestuurd in het formuleren van het strategisch voorraadbeleid. Deze literatuurstudies, aangevuld met de interviews, vormen de basis voor het onderzoek en worden gebruikt in de vergelijking met de praktijk. Praktijkonderzoek Het praktijkgerichte onderzoek vindt plaats bij woningcorporatie Vidomes. Dit onderzoek kan gezien worden als een enkelvoudige casestudie. Hiervoor is gekozen omdat er behoefte is aan praktijkvoorbeelden waarin financieel en maatschappelijk rendement gebruikt wordt in het strategisch voorraadbeleid. Om de reden dat dit een intensieve bestudering van een woningcorporatie in houdt, is het waardevoller één case in de diepte te onderzoeken, dan een oppervlakkige vergelijking te maken van meerdere cases. Op deze manier kan er een volledige analyse plaatsvinden. De case selectie heeft plaats gevonden aan de hand van een tweetal criteria. Ten eerste diende de woningcorporatie een strategisch voorraadbeleid te hebben ontwikkeld. In principe maakte het verder niet uit op welke manier het strategisch voorraadbeleid geformuleerd was. Ten tweede diende de corporatie een hoeveelheid aan verhuureenheden te hebben tussen de 10.000 en 20.000, om de overzichtelijkheid van het onderzoek te waarborgen.

Leerplan 2 20

Woningcorporatie Vidomes voldeed aan deze criteria; Vidomes heeft afgelopen jaar nieuw strategisch voorraadbeleid ontwikkeld en bezit een aantal van ongeveer 17.500 verhuureenheden. Het praktijk gerichte onderdeel van het onderzoek start met een algemene bedrijfsanalyse van Vidomes. Hierin komen de bedrijfsmissie en doelen naar voren aan de hand van interviews binnen het bedrijf en bestudering van het ondernemingsplan. Na de algemene bedrijfsanalyse van Vidomes wordt onderzocht hoe gebruik wordt gemaakt van het financiële en maatschappelijke rendement in het voorraadbeleid. De onderzoeksvragen onder kopje 4 komen hierin aan bod. Vidomes heeft in samenwerking met het OTB een nieuw strategisch voorraadbeleid ontwikkeld aan de hand van het theoretisch basismodel, zie blz. 7, van de themagroep Strategisch Woningvoorraadbeleid en Technisch Beheer van Onderzoeksinstituut OTB en Faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Dit strategisch voorraadbeleid gaat binnenkort in werking treden. Om in het onderzoek in te kunnen gaan op de toepassing van financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid wordt het strategisch voorraadbeleid geanalyseerd. Op deze manier kan bekeken worden of en hoe er gebruik gemaakt wordt of kan worden van het financiële en maatschappelijke rendement in het voorraadbeleid. Het proces van strategisch voorraadbeleid, wat geformuleerd is in samenwerking met het OTB, wordt geanalyseerd aan de hand van de bestaande theorieën, zoals procesmodellen, over het strategisch voorraadbeleid. Er wordt bestudeerd aan de hand van verslagen van projecten en interviews, hoe de wisselwerking plaatsvindt tussen het strategische niveau en het operationele niveau en welke invloed dit uitoefent op het voorraadbeleid. Dit gebeurt aan de hand van analyses van enkele voorbeeldprojecten binnen Vidomes. De interviews worden gehouden met medewerkers van Vidomes, die in hun werkzaamheden te maken hebben met het strategisch voorraadbeleid. Er worden mensen geïnterviewd die een beleidsmatige functie hebben maar ook mensen met een uitvoerende functie. Op deze manier kan de top-down en bottum-up structuur duidelijk worden. Voorbeelden hiervan zijn dhr. Tiesinga, hoofd afdeling Beleid en dhr. Bekking afdeling Financiën. Daarnaast wordt binnen de corporatie door middel van interviews gepeild hoe de verschillende medewerkers denken over het strategisch voorraadbeleid, wat zij veranderd zouden willen zien en hoe zij denken hoe het strategisch voorraadbeleid in de toekomst juist afgestemd blijft op de markt, stakeholders en overheid. Ook wordt bestudeerd aan de hand van documenten en interviews of en hoe de corporatie gebruik maakt van financieel rendement en maatschappelijk rendement en op welk niveau dit gebeurt. Voor Vidomes kan onderzocht worden hoe verschillende indicatoren, welke in de theorie naar voren zijn gekomen, eventueel uitgewerkt en toegepast zouden kunnen worden bij Vidomes. Voor de toepassing van deze indicatoren kan vervolgens een aantal criteria worden genoemd waaraan deze moeten voldoen om een corporatie aan te zetten deze te gebruiken in de formulering van het voorraadbeleid. De indicatoren uit de theorie kunnen op deze manier tegen elkaar uitgezet worden. Vergelijking theorie en praktijk Door een vergelijking te maken tussen de gevormde theorie aangevuld met interviews met deskundigen en de praktijk (waarin ook de toekomstgedachten van Vidomes meegenomen worden), kunnen aanbevelingen gedaan worden voor de corporatie hoe het financiële rendement en het maatschappelijk rendement ingevuld kunnen worden en gebruikt kunnen worden in het strategische voorraadbeleid. Hierin komt tevens de sturing van deze rendementen in het voorraadbeleid aan bod. De onderzoeksvolgorde wordt weergegeven in het onderzoeksschema op de volgende pagina.

Leerplan 2 21

Fig. 3.5 Onderzoeksvolgorde

interviews corporatie & ondernemersplan

theorieën interviews corporatie

documenten

literatuurstudie analyse Vidomes

Literatuurstudie 1 literatuurstudie 2 interviews deskundigen

Aanbevelingen: Vidomes en corporaties

Literatuuronderzoek

literatuurstudie 2 interviews deskundigen

Praktijk: woningcorporatie Vidomes

volgorde onderzoek

middel

onderdeel

bevat

hoofdonderdeel

1a. Volkshuisvestings beleid

1b. Strategisch voorraadbeleid

1c. Financieel en maat- schappelijk rendement

2a. Missie en doelen 2b. Analyse strategisch voorraadbeleid Vidomes

- procesmodel - wisselwerking bottom up - top-down - indicatoren theorie vergelijken - implicaties & effecten

3. Vergelijking theorie/ interviews met praktijk

Leerplan 2 22

3.6 Uitwerking onderzoeksvragen In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van verschillende methoden en technieken van onderzoeken zoals interviews en een literatuuronderzoek. In het schema op de volgende pagina wordt per onderzoeksvraag aangegeven hoe het antwoord gevonden wordt.

Onderzoeksvragen Literatuur

Interviews deskundige

Interviews corporatie

Documenten corporatie

Projecten corporatie

1 aWelke ontwikkelingen heeft het volkshuisvestingsbeleid van deoverheid, met betrekking tot het functioneren vanwoningcorporaties, doorgemaakt?

x

bWelke ontwikkelingen zijn van invloed geweest op deverzelfstandiging van woningcorporaties? x

c Welke huidige regelgevingen met betrekking tot het voorraadbeleidzijn er voor woningcorporaties? x

dWelke ontwikkeling heeft de rol van de overheid, met betrekking tothet functioneren van woningcorporaties, doorgemaakt en hoe isdeze nu?

x

2 aWelke aspecten hebben invloed gehad op de ontwikkeling van hetstrategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties? x x x

bWat wordt door verschillende auteurs verstaan onder strategischvoorraadbeleid? x x

cWelke procesmodellen van strategisch voorraadbeleid zijnontwikkeld? x x

d Welke activiteiten behoren tot het strategisch voorraadbeleid? x x x x

eWelke risico's zijn van invloed op het formuleren van hetvoorraadbeleid? x x x

3 a Wat wordt verstaan onder financieel rendement? x xb Wat wordt verstaan onder maatschappelijk rendement? x x

cWat is de relatie tussen het maatschappelijke en financiëlerendement? x x x x

d Welke methoden bestaan er om het rendement te meten? x x

eWelke invloeden van binnen- en buitenaf hebben invloed op hetrendement? x x x x x

fWat zijn de effecten van activiteiten op de verschillende niveaus(strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau) voorhet financieel en maatschappelijk rendement?

x x x x x

gHoe kunnen het financiële en maatschappelijke rendement gebruiktworden in het formuleren van het strategisch voorraadbeleid bijwoningcorporaties?

x x x

1. De invloed van het overheidsbeleid op het functioneren van woningcorporaties.

2. Welke ontwikkeling heeft het strategisch voorraadbeleid bij woningcorporaties doorgemaakt?

3. Welke rol spelen het financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid?

Leerplan 2 23

Onderzoeksvragen Literatuur

Interviews deskundige

Interviews corporatie

Documenten corporatie

Projecten corporatie

4 aWelke bedrijfsdoelen met betrekking tot missie, financiën enmaatschappij streeft de corporatie na? x x

bMet welke activiteiten probeert de corporatie haar doelen tebereiken? x x x

cWelk procesmodel is toegepast in het proces van strategischvoorraadbeleid? x

dWelke aspecten (randvoorwaarden, doelen etc.) hebben invloedgehad op het proces en op de uiteindelijke uitvoering/toepassingvan het voorraadbeleid?

x x x

eDoor middel van welke activiteiten is het beleid vertaald naaroperationeel niveau? x x x

f Op welke wijze spelen financieel en maatschappelijk rendement inde huidige situatie een rol in het strategisch voorraadbeleid?

x x x

gWelke aspecten worden meegenomen in het financiële enmaatschappelijke rendement? x x x x x

hZijn het maatschappelijke en financiële rendement meetbaargemaakt? x x x

iWelke indicatoren worden gebruikt om het financiële enmaatschappelijke rendement te meten? x x

j Op welk schaalniveau worden de indicatoren gemeten? x x

kOp welk moment in de formulering van het voorraadbeleid kunnende indicatoren toepassing zijn? x x x

lWelke activiteiten (controle, evaluatie, terugkoppeling etc.) vindener in de uitvoering van het beleid plaats om het voorraadbeleid uitte voeren zoals het geformuleerd is?

x x

m Op welke momenten vinden deze activiteiten plaats? x x

nWelke criteria bepalen uiteindelijk of de doelen in het strategischvoorraadbeleid bereikt zijn? x x

a Aanbevelingen x x x x x

5. Welke aanbevelingen, met betrekking tot sturing op aspecten van het maatschappelijke en financiële rendement in strategisch voorraadbeleid, kunnen gedaan worden?

4. Welke doelen zijn geformuleerd door Vidomes en hoe wordt geprobeerd deze te bereiken?

Leerplan 2 24

3.7 Voorlopige inhoudsopgave eindrapport

Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave H1 Inleiding aanleiding van het onderzoek probleemstelling, doelstelling, vraagstelling onderzoeksaanpak opbouw van het rapport H2 Probleemanalyse

Ontwikkeling Volkshuisvestingsbeleid en aanleiding verzelfstandiging Ontwikkeling strategisch voorraadbeleid Huidige situatie en problemen

H3 Theorievorming Strategisch voorraadbeleid & rendement Strategisch voorraadbeleid

definitie kenmerken

procesmodellen activiteiten en effecten toepassing en terugkoppeling tijdens uitvoering beleid Fin. & maatschap. rendement definities relatie tussen financieel en maatschappelijk rendement indicatoren/meetbaarheid invloedsfactoren H4 Woningcorporatie Vidomes Algemene bedrijfsinformatie Algemene strategieën en doelen

Organisatiestructuur Financiële situatie H5 Strategisch voorraadbeleid woningcorporatie Vidomes Omschrijving huidige beleid procesmodel strategie & doelen vertaling naar objectniveau en andersom (bottum-up, top-down) financieel en maatschappelijk rendement

voorbeeldprojecten (casestudies) ter ondersteuning van de analyse en de interviews

Probleemanalyse Vidomes (vanuit verrichte analyse, interviews en documenten) Gewenste situatie Vidomes (vanuit interviews) H6 Koppeling theorie aan praktijk H7 Conclusies & aanbevelingen Literatuurlijst Begrippen Bijlagen

Leerplan 2 25

H4 Afstudeerorganisatie

In dit hoofdstuk wordt de afstudeerorganisatie toegelicht. Onder de afstudeerorganisatie worden de aspecten verstaan die het afstuderen mogelijk maken of ondersteunen en hebben dan ook een indirecte relatie met het afstuderen.

4.1 Mentoren

De hoofdmentor vanuit de TU Delft welke mij hoofdzakelijk zal gaan begeleiden is dr. ir. V. Gruis. Hij heeft veel onderzoek gedaan naar het strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties en het daarmee samenhangende financiële en maatschappelijke rendement. Verder is hij twee keer mijn begeleider geweest, bij module 2b, Urban Management en bij module 1b, Urban development. Ik denk aan hem een kritische, maar opbouwende begeleider te hebben. De tweede mentor die mij begeleid is Ir. H. Westra. Ik heb positieve ervaringen, met hem als begeleider, tijdens het leerplan opgedaan. Hoofdmentor: 1. dr. ir. V. Gruis 2e mentor: 2. Ir. H. Westra

4.2 Afstudeerbedrijf

Mijn onderzoek is gericht op de sturing van financieel en maatschappelijk rendement in het strategisch voorraadbeleid van een woningcorporatie. Het praktijk gedeelte van het onderzoek vindt plaats bij woningcorporatie Vidomes te Delft, waar ik in augustus ga starten met mijn afstudeeronderzoek. Het biedt mogelijkheden voor onderzoek naar de implementatie van strategisch voorraadbeleid in de praktijk.

Vidomes is een middelgrote woningcorporatie, bestaande uit ongeveer 17.500 verhuureenheden. Het totale bezit37 van Vidomes kan als volgt worden onderverdeeld: woningen 17.521 garages/carports 799 overige objecten 86

plaatsen in verzorgingstehuizen 430 Vidomes bestaat uit vier zelfstandige woonbedrijven, welke gevestigd zijn in Delft (hoofdkantoor), Rijswijk, Leidschendam-Voorburg en Zoetermeer. Deze woonbedrijven werken zelfstandig maar binnen de door de directie vastgestelde kaders. In 2003 werd het werkgebied van Vidomes uitgebreid naar Voorschoten en Leiden. Dit heeft voornamelijk te maken met de contacten met zorginstellingen. In het hoofdkantoor zijn de sectoren Beleid, Financiën en Techniek ondergebracht, evenals de afdeling Personeel en Organisatie. De hoofdstructuur van Vidomes wordt in figuur 4.1 weergegeven.

37 Jaarverslag 2003, Vidomes, juni 2004

Leerplan 2 26

Fig. 4.1 Hoofdstruc tuur Vidomes Over het strategisch voorraadbeleid van Vidomes wordt het volgende gezegd in het jaarverslag van 2003;’ In het strategisch voorraadbeleid is sprake van twee invalshoeken. Primair gaat het over het niveau van de totale woningvoorraad. Daarnaast is er sprake van de voorraad van individuele complexen. Het beleid kan verder worden onderscheiden in uitgangspunten op de korte en op de langere termijn. Bij dat laatste gaat het om onze visie voor de komende tien jaar. Deze visie beperkt zich niet tot de woningvoorraad in bestaande wijken en complexen. Ze beslaat ook onderwerpen als herstructurering, nieuwbouw, verkoop van woningen en kwaliteitsverbetering. Inmiddels zijn grote stappen gezet op het gebied van het strategisch voorraadbeleid. Er is een gestructureerde strategie ontwikkeld op complexniveau, per woonbedrijf en voor geheel Vidomes. Daarbij is uitgangspunt dat deze voorraad uit volkshuisvestelijk standpunt gezien wenselijk en ook betaalbaar is. De plannen staan niet op zichzelf, maar passen in een groter geheel.’38 Uit gesprekken met Bart Tiesinga (adjunct-directeur beleid) van Vidomes is naar voren gekomen dat Vidomes in samenwerking met het OTB (Henk Heeger) een nieuw strategisch voorraadbeleid ontwikkeld heeft, dat binnenkort in werking zal treden. Vidomes is geïnteresseerd in de toepassing van het financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid en in de meetinstrumenten hiervoor. Daarnaast wil Vidomes graag meer kennis op doen over de wisselwerking tussen het strategische niveau en het operationele niveau, mede om dit te kunnen optimaliseren binnen de eigen organisatie. Naast het feit dat Vidomes voldoet aan de gestelde criteria voor een afstudeerbedrijf (tussen de 10.000 en 20.000 verhuureenheden en het hebben ontwikkeld van strategisch voorraadbeleid), blijkt uit gesprekken met Vidomes dat hun strategisch voorraadbeleid ook past bij het onderzoek en dat Vidomes geïnteresseerd is in het onderzoek. Op basis van deze argumenten is in samenspraak met Bart Tiesinga besloten het onderzoek uit te voeren bij Vidomes.

38 Jaarverslag 2003, Vidomes, juni 2004

Algemeen directeur Leendert van Bloois

Rijswijk W. Muijlwijk

Delft M. van Leeuwen

Zoetermeer H. Michels

L’dam-Voorburg M. Duiverman

Financiën K. Bekking

Techniek K. Stuut

Beleid B. Tiesinga

Directiesecretariaat M. Smulders

P&O I. Lubach

Leerplan 2 27

4.3 Planning

Leerplan 2 28

Literatuur

Boeken/Publicaties Aedex/IPD Corporatie Vastgoedindex 2004, 2005 Atrivé-nieuwsbrief IN Ontwikkeling, Special Vastgoedsturing, februari 2003, www.atrivé.nl Baarda, dr. D.B., Goede, dr. M.P.M. de, Basisboek Methoden en Technieken, Handleiding voor

het opzetten en uitvoeren van onderzoek , Wolters-Noordhoff, derde druk, Groningen, 2001

Blommaert, prof. dr. A.M.M., Bedrijfeconomische analyses, Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief , Stenfert Kroeze, Groningen, april 2001

Boer, N. de, Maatschappelijk ondernemen in de gezondheidszorg – wat en hoe?, De Balie

Amsterdam, 1999 Booi, T, e.a., De corporatie en haar maatschappelijke omgeving, SEV, Rotterdam, april 2002 Broeke, R.A. van den, Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties, DUP, 1998

Broeke, R.A. van den, Voorraadbeleid bij voorhoedecorporaties: model en praktijk , DUP, 1995 Centraal Fonds Volkshuisvesting, Sturen op rendement, juni 2004, www.cfv.nl Conijn, J., De transparantiemethodiek, Een instrument voor maatschappelijk ondernemen, SEV,

dec. 2004 Conijn, J. B.S., Philipsen, E., De toekomst van woningcorporaties, DUP, 1999 Dijk, Prof. dr. ir. G. van, Klep, ir., L.F.M., e.a., De woningcorporatie als moderne

maatschappelijke onderneming, Van Gorcum bv, Assen, 2002

Driel, A. van, Rendementsoptimalisatie door dynamisch vastgoedmanagement , Arko Uitgeverij, 1998

Ekkers, dr. P., Van volkshuisvesting naar woonbeleid, Sdu Uitgevers bv, Den Haag, 2002

Elling, R., Andeweg, B., e.a., Rapportagetechniek, Schrijven voor lezers met weinig tijd, 2e druk,

Groningen, 2000

Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement in het voorraadbeleid, OTB, Delft, mei 2004

Gruis, V., Nieboer, N., Financial and social return in housing asset management; theory and practice of dutch housing associations, juli 2004

Gruis, V., Nieboer, N., Professionalisering sociaal woningbeheer komt aarzelend op gang, jan.

2005, www2.bk.tudelft.nl Gruis. V., Sprundel, M. van, Strategisch voorraadbeleid Delftwonen, DUP Satellite, 2003 Kromhout, S., e.a., Prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties, analyse

van de overeenkomsten in 2003, Rigo, jan. 2004 Ministerie van VROM, BBSH: Toepassing van toezicht op nevenactiviteiten, nov. 2001

Leerplan 2 29

Ministerie van VROM, Nieuwe wegen in de volkshuisvesting, dec.1991, Zoetermeer Nieboer, N., Gruis, V., Een palet van appels en peren, Innovaties in het voorraadbeleid van

woningcorporaties , OTB, dec. 2004 Nieboer, N., Straubb, m.m.v.A., Strategisch beslissen over het woningbezit, DUP Science, 2003 Rust, W.N.J., F. Seyffert, A.C. den Heijer en J.P. Soeter, Vastgoed financieel; theorie en

toepassing van de financiële rekenkunde in de vastgoedpraktijk , Vlaardingen, Management Studiecentrum, 1995

Schaar, Prof. ir. J. van der, Corporatievermogen en overheidssturing, RIGO, maart 2003,

www.RIGO.nl SER, Ontwerpadvies, Ondernemerschap voor de publieke zaak , H6, Specifieke

aandachtpunten voor sectoren van publieke dienstverlening, febr. 2005, www.SER.nl Straubb, A., Technisch beheer door woningcorporaties in de 21e eeuw, Professioneel,

klantgericht en duurzaam, Haveka, 2001 Tazelaar, P.A.C., Risico als maat voor rendement, School of Real Estate, Delft, aug. 2002 Verschuren, P.J.M., De probleemstelling voor een onderzoek , Het Spectrum, achtste druk,

Nieuwegein, 2002

Vidomes, Jaarverslag 2003, juni 2004 Vidomes, Sociaal jaarverslag 2003, juni 2004 Vliet, J.M. van, Integraal voorraadbeheer, DUP, 1993 Zandstra, A., e.a., Samen meer presteren, Een handreiking bij het afsluiten van

prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties , Aedes, 2002 Zon, van der, F., Kengetallen en succescriteria voor woningcorporaties , Delftse Universitaire

Pers, 1995

Leerplan 2 30

Begrippen

Benchmarking

Methode die onder meer woningcorporaties toepassen om de bedrijfsvoering te verbeteren. De prestaties van de organisatie worden vergeleken met prestaties van andere organisaties, bijvoorbeeld op het gebied van klantvriendelijkheid, doelmatigheid, kosten en doorlooptijd. Hierdoor wordt inzichtelijk op welke terreinen zij beter of slechter presteert en wordt geanalyseerd wat hiervan de oorzaak is. bron: Aedes, Vereniging van woningcorporaties, www.aedes.nl, woordenboek Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) Wettelijk kader/gedragsregels voor woningcorporaties. Dit besluit regelt sinds 1993 de taken van en het toezicht op toegelaten instellingen. Het BBSH is in de plaats gekomen van het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting, de hierop gebaseerde uitvoeringsbesluiten en het Besluit Geldelijke Steun Volkshuisvesting. bron: Aedes, Vereniging van woningcorporaties, www.aedes.nl, woordenboek Effectiviteit De mate waarin de (publieke) doelstellingen van de woningcorporatie worden bereikt. bron: Graaf, drs D. de, Winter, drs J.M. de, Effectiviteit en efficiëntie van woningcorporaties, SEO, april 2001 Efficiency De mate waarin de doelstellingen van woningcorporaties worden bereikt, gegeven de inputs die de woningcorporatie daarbij gebruikt. bron: Graaf, drs D. de, Winter, drs J.M. de, Effectiviteit en efficiëntie van woningcorporaties, SEO, april 2001

Financieel rendement

Het rendement (r) dat over een tijdvak van tijdstip ‘t-1’ tot tijdstip ‘t’ wordt gerealiseerd, is gelijk aan de netto opbrengst (O) aan het einde van dat tijdvak gerelateerd aan het aanvankelijk geïnvesteerde kapitaal (K). In formule vorm ziet dat er als volgt uit:

Maatschappelijk rendement

Opdracht van woningcorporaties om, binnen de randvoorwaarde van het zorgdragen voor de financiële continuïteit, hun vermogen aan te wenden voor investeringen in de volkshuisvesting. Door deze investeringsopdracht richt het rijk zich op het nastreven van voldoende maatschappelijk rendement van de sociale huursector als geheel. Ook investeringsopdracht genoemd. bron: Aedes, Vereniging van woningcorporaties, www.aedes.nl, woordenboek

Marktcluster

Een verzameling woningen, die op basis van een aantal geselecteerde productkenmerken, de geografische ligging, de marktvraag en de bestaande complexindeling tot één geheel gerekend kan worden en waarvoor de corporatie een gelijk beheerbeleid ontwikkelt. bron: H 3.2.5, blz. 50, R. van den Broeke, Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties.

O t

K t-1 r t-1,t =

Leerplan 2 31

Marktimperfectie Onvolmaaktheid van de markt van vraag en aanbod. De overheid treedt op daar waar de markt imperfect is zodat de werking van de markt verbeterd wordt. Marktwaarde Vorm van actuele waarde van het vastgoed, wat is de toekomstige geldwaarde van de exploitatie van de woningen. Rendement

De vergoeding voor het uitstellen van consumptie en inflatie aan de ene kant en een vergoeding voor het risico aan de andere kant. (Damen, 2002) bron: Nimwegen & partners, Building Business, 'Maatschappelijk rendement vraagt professionalisering', oktober 2002 Strategisch voorraadbeleid

Alle activiteiten die een woningbeheerder in onderlinge samenhang als onderdeel van een marktgerichte, strategische en integrale visie ontplooit. Deze activiteiten hebben tot doel om de woningvoorraad op kortere en op langere termijn in overeenstemming te houden, en/of te brengen met de zich ontwikkelende marktvraag en de bedrijfsdoelen van de verhuurder. (Van den Broeke, 1995) bron: H 3.2.1, blz. 42, R. van den Broeke, Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties. Vastgoedmanagement

Het afstemmen van de vastgoedvoorraden op veranderende behoeften in de samenleving, van organisaties en van groepen individuen. bron: Reader Inleiding vastgoedmanagement, blz 35

Volkshuisvesting

De wijze waarop de volkshouding voorziet in de huisvesting van haar leden. (Priemus, 1978) bron: H1.1.1 Ekkers

Het beleidsveld dat zich richt op de productie, verdeling en het beheer van woningen. (De Haan, 1983) bron H1.1.1 Ekkers

Leerplan 2 32

Bijlage I; Set van outputindicatoren voor het meten van maatschappelijk rendement

Mogelijke set van outputindicatoren voor het meten van de maatschappelijke prestaties van corporaties, volgens Gruis39. Ook het financieel rendement is hierin verwerkt.

39 Gruis, V., Financieel en maatschappelijk rendement, een paar apart, blz. 13, mei 2003

Leerplan 2 33

Output-indicator Definitie Gemiddelde sector

Jaar Bron

Betaalbaarheid Gemiddelde huur Totale maandhuur/aantal woningen 322 € 2001 CFV Gemiddelde huur t.o.v. maximaal redelijk

Huur/maximaal redelijk 67% 2001 CFV

Aandeel goedkope woningen Aantal goedkope (< 299, inclusief)/totaal aantal woningen

36% 2001 CFV

Aandeel betaalbare woningen Aantal betaalbare/totaal aantal woningen 58% 2001 CFV Aandeel dure woningen Aantal dure (> 458, inclusief)/totaal aantal

woningen 6% 2001 CFV

Gemiddeld IHS-gebruik Totaal maandbedrag IHS/totaal aantal woningen 44 € 2001 Aedes Gemiddeld aantal IHS-gebruikers

Aantal huishoudens met IHS/totaal aantal woningen

33 %

2001 Aedes

Aandeel goedkope woningen in nieuwbouw

Aantal goedkope (< 339,43? exclusief)/totaal aantal nieuwbouwwoningen corporatie

47 % 2000 CBS, VROM

Beschikbaarheid Gehuisveste huishoudens (mutaties)

Aantal toewijzingen/totaal aantal woningen 9 % 2001 CFV

Huisvesten primaire doelgroep

Aantal toewijzingen aan huishoudens in primaire doelgroep/totaal aantal toewijzingen

? VROM?

Verdeling kernvoorraad Aantal toewijzingen aan huishoudens in primaire doelgroep in goedkope woning/totaal aantal toegewezen goedkope woningen

88 % 1999 VROM

Gemiddeld aantal IHS-gebruikers

Aantal huishoudens met IHS/totaal aantal woningen

33 % 2001 Aedes

Leegstand Aantal leegstaande (> 3mndn)/totaal aantal woningen

0,5% 2001 CFV

Aandeel corporatie in woningvoorraad

Aantal woningen corporatie/totaal aantal woningen gemeente

37 % 2001 CFV

Nieuwbouw Aantal nieuwbouwwoningen/totaal aantal woningen

0,5% 2001 CFV

Aandeel goedkope woningen in nieuwbouw

Aantal goedkope (< 339,43? exclusief)/totaal aantal nieuwbouwwoningen corporatie

46% 2000 CBS, VROM

Verkoop Aantal verkochte woningen/totaal aantal woningen 1,1% 2001 CFV Aankoop Aantal aangekochte woningen/totaal aantal

woningen 0,2% 2001 CFV

Sloop Aantal gesloopte woningen/totaal aantal woningen 0,4% 2001 CFV Overige mutaties (samenvoegingen?)

Aantal overige mutaties/voorraad 0,3% 2001 CFV

Kwaliteit Gemiddeld aantal punten Aantal WWS punten/woning 118 2001 CFV Gemiddelde kosten technisch beheer

Onderhoud- en verbeteringskosten/woning/jaar 1328 € 2001 CFV

Financieel rendement Bedrijfswaarde NCW toekomstige opbrengst/woning 33.131 € 2001 CFV Economisch offer Bedrijfswaarde/marktwaarde woningen Ca. 46% 2001 CFV/

Aedex