strategi mutu

5/10/2018 strategi mutu

1/10

STRATEGI DAN MANAJEMEN PEMASARANDALAM MEMAHAMI NILAI PELANGGANA. Bustamin Bong *)

AbstractStrategy compete in era hypercompetition see as best choice to stand at

business expect. If competition in monopolies or even perfect competition in realityhave never there is, because this matter the no advantage in long range business, butless be desired by consumer which progressively want the environment atmosphere ofbusiness which return to experienced saving resources. This matter seems will becomethe end of competition in era hypercompetiton. Peculiarly, hence strategy compete inbusiness to continuously to try to improve the business performance, becauseempirically fall to develop which have been suffered, in the reality this company remainto able to require to be checked and analysed in more circumstantial again.Keywords: Management, Strategy, Marketing and Consumer valuePendahuluan

Strategi dan manajemenpemasaran dalam tren bisnis 2020belum banyak diteliti dan dibicarakanorang. Dalam abad 21 tersebut akanterjadi era hiperkornpetisi, dimanasemakin diperlukan perusahaan untuktetap unggul dalam persaingan global.Porter dalam bukunya KeunggulanBersaing (1990) telah banyakmemberikan andil dalam menganaiisistiga strategi keunggulan bersaing, yaitumelalui strategi kepernimpinan biayamenyeluruh, menggunakan "kotakhitam" yang lebih dikenal dengansebutan Rantai Nilai Porter. Namundemikian, banyak pengamat mengatakanbahwa analisis Porter tersebut sangatbersifat reaktif dan kurang menunjukkanwawasan yang proaktif.

D'Aveni dalam bukunyaHypercompetition (1994) lebihmenyoroti struktur pasar persaingansempurna yang tidak pernah tercapaidalam kompetisi global, karena parapelaku ekonorni masih menghendaki

keuntungan dari usahanya. Selanjutnyadia memperkenalkan struktur pasarhiperkompetisi dalam rnencapaikeunggulan bersaing. Intisari daripadaera hiperkompetisi menurut D'Aveniadalah memiliki keunggulan di empatarena persaingan, yaitu arena biaya dankualitas, arena ketepatan waktu danpengalaman, arena kekuatan bertahan,dan kekuatan keuangan. Keempat arenaini merupakan urutan arena yang harusdikuasai dengan tanpa melupakanaspek-aspek visi perusahaan, strategiperusahaan, dan taktik menguasai pasar.

Studi perbandingan antarmanajernen bisnis multinasional telahdikembangkan dikembangkan olehcollins dan Poras (1994) secarakornprehensif dimana beberapakesimpulan pokok dapat dijelaskan dandianalisis pada tulisan ini. Meskipunterdapat beberapa perusahaan besar didunia, namun ternyata mereka memilikiperbedaan yang fundamental, yaitubahwa perusahaan yang berwawasan kedepan merniliki jiwa kepemimpinan

355


2/10

yang berbeda dengan perusahaan besarlain y an g m en ja di p erb an din ga nn ya.

Tulisan ini bertujuan menganal isispenemuan Collins dan Porras tersebutyang aslinya berbentuk table-tabelanal isis. Perlu dijelaskan bahw a analisisin i mengambil im plikasi penting bahw ahasil analisis tersebut ternyata dapatdijadikan acuan bagi perusahaan besarmultinasional yang disebut dalamtulisan in i sebagian besar adalah yangt el ah beroper as i di Indonesia dan ham pirsemuanya juga menunjukkankeberhasilan. In i berarti bahwakepemimpinanmerupakan suatudicermati.

merekapola

memangyang perlu

bertindak balk sebagai pelaku penggantimaupun sebagai pelaku pelengkapdalam persaingan. Baik perusahaanpem im pin pasar, rnemiliki visi dan misiyang jelas dimana VISI tersebutberkembang seJama proses panjang

. yang dilalui dari awal sebagaiperusahaan kecil hingga menjadip eru sah aan b esa r rn ultin asio nal.

Dalam melakukan konsep-konsep manajemen dan hasilpertamanya, maka perlu diper-bandingkan antara perusahaanmult inasional pemimpim pasar danpenantangnya dengan beberapa hasilseperti tersebut dibawah ini. (Collinsdan Porras, 1994) dari tab Ie in i dapatdilihat bahwa konsep dasar yangdkembangkan pertama kali sebagianbesar mengalam i kegagalan, namundengan berjalannya waktu, perusahaanyang berwawasan ke depan akanmenjadi pernirnpin pasar denganpertumbuhan dan pangsa pasar yanglebih tinggi daripada penantang atauperus ahaan perba nd ingannya .

Perbandingan M anajemen Terhadap Awal an tar Pem im pinDan Penantang Pasar d alam B isn is In te rn asio nal

P em imQ Jn P asar3M : M engalam i kegagalan pertama,hingga tidak mampu membayar CEO

Perbandingan StrategiDalam era hiperkompetisi, m aka

perlu persaingan saling berhadapanlangsung satu melawan satu, ataub erh ad ap an f ac e-to -f ac e antara pemiminpasar dan penantang pasar. Pem impinpasar mem iliki w awasan ke depan dandiikuti oleh lawannya yang melakukanposi t ioning sebagai penyerang dan Tabel 1

American Express: Berhasil m enggabung W ells Fargo: M uncul pertama dalamtiga perusahaan dan tumbuh pesat posisi kuat tahun 1866Citicorp : Tidak memiliki strategi ampuh Chase M anhattan: Gagal pertama kali dandan meroperasi sebagai bank kecil berhasil setelah bergabung.General E lectric: Berhasil pada tahun W estinghouse: B erhasil melalui konsepp ertam a, p ern ah rnengalami kesulitan teknologi dan menjadi nomor dua.IBM: Hampir dilikuidasi, namun menjadi Burroughs: Pernah melakukan konsolidasipem impin pasar pada tabun 1930 dan likuidasi,S umbe r : C ollin s d an P orras, 1 99 4.

P enantang P asarNorton: Pertumbuhan pertama berhasild an m en jad i pernirnpin pasar

356


3/10

Dari tabel diatas tarnpak bahwaperusahaan pem impin multi nasionalpada awal berdirinya tidak sebaik yangdilihat pada m asa sekarang. Daripenelitian Collins dan Porras bahkandiketahui bahwa 15 dari 18 perusahaanyang diteliti bahkan tidak memilikiideologi yang hebat, s em e n ta raperusahaan mu ltinasional pernban-dingnnya sebagian besar, yaitu I I dari18 perusahaan bahkan .merniliki ideologihebat. M eskipun dem ikian sejarahm ernbuktikan bahw a rnultinasional yangtidak mem iliki ide-ide hebat tersebutternyata rnerniliki kinerja yang lebihunggul daripada perusahaanp ern ba nd ngnya . Perusahaan 3M pertama kali

bergerak di bidang pertarnbanganyang didirikan oleh lima investor,terdiri dari dua pegawai maskapaikereta api, seorang sarjan a fisik a,seorang pen]ual daging dan seorangpengacara di M innesota. Namunsetelah masuknya investor baru danperusahaan bergeser ke bisnis kertaskim ia, akhirnya mengalam i keber-hasila, bahkan menjadi pem impinpasar yang disegani daJam bisnissegala piranti canggih. Sernentara ituperusahan perbandingannya, yaituNorton, bahkan menjadi pem impinpasar pada tahun 1990, namunakhirnya dikalahkan 3M berkatinovasi-inovasi yang tidak rnengenallelah. Dalam manajemen perbandinganantara C iticorp dan Chase M an-hattan yang keduanya sarna-sarnaberoperasi di New York, terdapatperbedaan yang nyata antara kinerjapada saat pertam a kali didirikandengan keadaan sekarang. C iticorpmulai pertama didirikan tahun 1812

sebagai sebuah lem abagaperkreditan, sarnpai akhirnyam enjadi bank nasional tahun 1890.sernentara itu Shase dan M anhattanyang masing-masing berdiri tahun1799 dan 1877 sebelum bergabungtahun 1955 adalah bank besar,namun kinerja keseluruhannyaakhirnya tidak dapat mengimbangiCiticorp,

S ementara itu IBM yang didirikantahun 1911 pada saat aw alnya jugamengalam i keadaan yang kurangmenggembirakan, sehingga hampirdilikuidasi sampai tahun 1914 padasaat mana Thomas W atson m enjadipernimpin bisnisnya, yang secaragradual menjadikan IBM tumbuhsehat dan rnenjadi pem impin pasarpada tahun 1930.

M otorola yang didirikan tahun 1928hampir bangkrut pada awalberdirinya yang hanya m erupakansebuah bisnis reparasi radio , namunsetelah tahun 1931 m enjadi semakinbesar dan m enguntungkan. Sedang-kan Zenith yang menjadipembandingnya telah berhasil padaawal operasinya dan mengalamimasalah kredit macet pad a m asaperkembangannya.

Sony yang didirikan tahun 1945tidak mem iliki konsep yang jelaspada awal berdirinya, sementaraK enw ood yang didirikan tahun 1946sebagai perusahaan pembandingmem iliki konsep yang jelas, yaitusebagai di bidang teknologi audio.Dalam perkembangannya Sonybahkan m elebihi K enw ood.

Beberapa kinerja unggul antaraperusahaan pem impin pasar danpembandingnya tersebut tampaknyatidak m em iliki alur yang seragam ,

357


4/10

bahkan masing-rnasing padamerupakan bisnis yangrnernberikan prospek cerah,dalam perkem bangannya,

awalnyakurangNarnunterdapat

beberapa perbedaan antara keduanyayang dapat diklasifikasikan sebagaiberikut.

Tabel2Perbandingan M anajernen S trategi ldeologi antara

P erusahaan P em im pin d an P erb an din gann yaPem im pin Pasar P eru sah aan P emb an din g

Pernyataan mengenai ideologi b isn is Ideologi bisnis kurang banyak dibahas dand ib icarak an d an d ila ksan ak an , ku ra ng d ip ra kt ekkan .Kelangsungan ideologi bisnis berubah Ideologi bisnis sering berubah arah dansedikit dalam waktu yang lama kurang referensiK euntungan bisnis adalah merupakan Keuntungan adalah menjadi prioritasb ag ian d ari tu ju an p eru sahaan utam a yang hendak diarahTerdapat konsistensi nyata antara ideologi Kurang nyata hubungan antara ideologib is nis d an p ela ks an aa nnya . d an pel ak sa na annya .Sumber: Collin s d an P orras, 1 99 4.

Terdapat perbedaan nyata antaramanajemen strategi pada perusahaanpem impin pasar dan pembandingnya,dirnana perusahaan multinasional yangberhasil senantiasa melakukan opera-sional perusahaan dengan sedikitm erubah ideologi bisnisnya, m eskipundalam prakteknya sering melakukan uj icoba inovasi-inovasi prod uk.

Perusahaan besar yang m ernilikiVISI kedepan senantiasa mem ilikikebangsaan akan tujuan utam a bisnisnyadan selalu bergerak pada bisnis inti yangditekuni dengan baik danberkesinambungan. Sernentara ituperusahaan pernbanding yang keba-nyakan merupakan penantang pasar,m emiliki pelaksanaan strategi yangIebih banyak berubah, sehingga kinerjabisnis dalam jangka panjang justru tidakmampu mengungguli perusahaan

multinasional yang memiliki visi kedepan.Adalah merupakan suatu kenya-

taan yang tidak dapat dipungkiri bahwastruktur bisnis pada perusahaanmenengah atau pengikut pasar lebihmarnpu berubah. Hal ini m enyebabkanideologi perusahaan m ultinasional yangberwawasan ke depan senantiasa dipegang kukuh sebagai suatu pernyataanyang bersifat final, sehingga perubahanhanya dimungkinkan terjadi padatingkat pelaksanaan taktik bisnis yangbersifat jang ka p en dek . Pemyataan ideologi dinyatakan

secara transparan pada 14p eru sahaan m ultinasion al, sem en tara14 perusahaan pernband ingnyahanya memberi kan pernyataan yangbersifat kurang transparan, sehinggakemampuan meningkatkan kinerja

358


5/10

perusahaan pada multinasionalpem im pin adalah leb ih unggul.

Ideologi b isn is tidak dirubah danbersifat kontinyu pada 13perusahaan m ultinasional, sedang-kan 16 perusahaan pem bandingnyam elakukan revisi terhadap ideologib isn is, seh ingga kernampuanideologi perusahan pem impin lebihkuat d ibanding perusahaanpembandingnya.

Pernyataan bahwa ideologi d iber-lakukan di luar tujuan rnencarikeuntungan sem ata dilakukan olehsebagian besar perusahaan multi-nasional pem impin dan pernban-dingnya, nam un jum lah perusahaanpem impin yang tidak mencarikeuntungan sem ata leb ih besar.

Konsistensi an tara ideologi danpelaksanaanya sangat d ipegangteguh oleh perusahaan pem impindan kurang dipegang teguh olehperusahaan pembandingnya. Hal in im enyebabkan perusahaan pem im pinm em ilik i kem ampuan m enyatakanhasil leb ih baik daripada perusahaanpembandingnya.M anajem en stra teg i perusahaanmultinasional dapat d ianalisisb erda sa rk an k em arnp uan p erusa ha andalam mengelo la sumberdayarnanusianya. Tabel berikut rnanun-jukkan perbandingan antara m ana-jernen strategi sum berdaya rnanusiapada perusahaan multinasionalberwawasan ke depan denganperusahaan pembanding .

Tabel3Perbandingan M anajernen S trategi SDM antaraPerusahaan B erw aw asan dengan Penantangnya

Perusahaan Pem impin Perusahaan PembandingO rientasi program pada nilai, norm a, Orientasi program sangat kurangtradisi, hymne, pelatihan ideologi m enjunjung m artabat perusahaanSDM dilibatkan secara menyeluruh pada SDM kurang terlibat pada penciptaanak ti vi ta s p e ru sah aan k in erja p eru sa ha anKepem ilikan dan rasa istim ewa mem ilik i K urang m em ilik i dan kurang merasa danbagian dari _perusahaan superior terhada_Q_perusahaan.S umb er: d io la h d ari C ollin s d an P orra s, 1994

Terdapat bukti nyata bahwaperusahaan yang mem il ik i waw asankedepan dan berhasi I dalam strategijangka panjangnya. Selalu mem ilik isumberdaya m anusia yang loyalterhadap perusahaan. Sumberdaya

m anusia in i sangat m enentukan dalammencapai kinerja unggul perusahaandalam menghadapi persaingan bisn isyang sem akin kompetitif danm engglobaI ini.

359


6/10

Loyalitas sumberdaya rnanusiaterhadap perusahaan dapat terjadi bi lapernirnpin perusahaan dapat m entolerirberbagai kesalahan yang tidak terkaitdengan ideologi, yaitu kesalahan dalammelakukan usaha-usaha yang berrnak-sud baik dapat ditolerir sepanjang tidakm elaw an prinsip pokok perusahaan.

Sernentara itu perlu dikern-bangkan rasa mem iliki dan menjadianggota keluarga besar dalam peru-sahaan dengan keikutsertaan karyawandalam setiap aktivitas bersama yangdiadakan oleh perusahaan, m isalnyapertemuan arisan, m akan bersama,membentuk koperasi, melakukan olahraga bersama, menyediakan fasilitaskesehatan bersama, dan sebagainya.Aktivitas kelompok ini secara nyatamempengaruhi peningkatan kinerjaperusahaan dalarn jangka rnenengah danpanjang.

Perusahaan pem impin yang berhasilsebagian mem iliki suatu sistemindoktrinasi yang ketat. M isalnyaGeneral Electric , H aw lett -Pacard,IBM , Motorola, Sony. Sementaraperusahaan pembandinya antara lainW estingkouse, Burrough, Zenithkurang rnemiliki s is tem in doktrin as ibisnis.

N amun dalam kebijakan ketat,perusahaan pem impin justru tidakbanyak merniliki aturan ketat yangharus diikuti, sedangkan perusahaanpernbanding justru memilikiperaturan ketat lebih banyakd aripada p eru sah aan pern im pin.

E litism e menjadi dom inan pad aperusahaan pem impin dan kuranberperan pada perusahaanpembanding. M isalnya Sony terasalebih elit d ibanding pesaingnyaKenwood.

Tabel4Perbandingan M anajem en Perubahan antaraPerusahaan pem im pin dengan Pem bandingnya

P eru sahaan P em im pin P eru sa ha an P emba nd in gVariasi dan seleksi bersifat evolusi dan Variasi dan seleksi kurang terjagi dalamberlangsung sinambung. jangka panjangO tonom i operasional dijadikan sebagai Otonomi operasional kurang mendapatalat untuk melakukan perubahan. temp at dalam melakukan variasiBeberapa mekanisme operasional M ekanism e operasional sedikit digunakandigunakan untuk m erangsang kreasi seb ag ai p eran gsa ng k rea tiv itasS um ber: D iolah dan C ollins dan Porras, 1 994 .

Perbandingan manajemen stra-tegi antar perusahaan m ultinasional jugadapat dilakukan melalui bukti-buktikemajuan yang bersifat evolusi, sepertiterlihat pad a tabel 4 diatas.

Pada perusahaanjangka panjang, selalu

berwawasanmenerapkan

evolusi perubahan secaraberkesinambungan, sehingga kinerjaperusahaan secara menyeluruh lebih.baik daripada perusahaanpembandingnya. Perusahaan 3M danHaw lett-Packard dikenal mernilikitingkat yang tinggi atas ketiga faktor

360


7/10

yang mempertinggi kinerja perusahaanmelalui mekanisme perubahan diatas. Perusahaan pemimpin ternyata lebih

banyak rnerniliki kemajuan yangbersifat evolusi narnun pasti dankernajuan ini dipakai sebagai suatumanajernen strategi yangmenciptakan kemampuan jangkapanjang daripada kinerja jangkapendek, misalnya pada Motorola,Marriot, dan Sony.

Perusahaan pemimpin multinasionaljuga lebih ban yak merniliki otonomidalam mengoperasikan usahanya.Sehingga hal ini merangsang danmemungkinkan lebih banyakterjadinya variasi dalam ternuan-temuan bisnis, misalnya yang terjadipad a perusahaan Citicorp, HP, 1&1,Motorola, dan Sony

Sedangkan beberapa perusahaanrnultinasional pemimpin memilikibeberapa mekanisme yang lain,untuk mendorong kemajuan,misalnya yang dimiliki oleh Wal-Mart, Motorola, HP, dan 3M.

Sementara itu tak satu punperusahaan pembanding memilikibeberapa rnekanisrne evolusi bisnisyang ditargetkan dalam jangkapanjang.

Tampak jelas bahwa manajemenstrategi pada perusahaan multinasional

adalah kurang lebih sama denganmanajemen pelari jarak jauh, dimanabukan perkembangan yang berf1uktuasiyang diinginkan, namun perkembanganyang bersifat gradual, terus menerus,dan berjangka panjang, sehinggaperusahaan mampu bertahan dalamjangka yang lebih lama denganmemperoleh kinerja yang lebih baikdibanding perusahaan pesaingsejenisnya.

Pendapat sementara pakar bahwakebijakan yang bersifat transformasionalsangat ban yak teQadi pada perusahaanmultinasional ada kebenarannya juga,narnun secara menyeluruh, perusahaanmultinasional pemimpin yang padaumumnya berukuran besar, sangat lebihrasional untuk melakukan strategibertahan secara agresif denganmemperlakukan dirinya sebagai obyekperubahan itu sendiri. Sehingga dapatdikatakan bahwa pesaing yang palingpotensial bagi perusahaan multinasionalpemimpin adalah dirinya sendiri,

Manajemen keberlangsunganperusahaan juga dapat diamati rnelaluiperbandingan antara perusahaanmultinasional pernimpin danperbandingan seperti terlihat pada tabelberikut.

361


8/10

TabeI 5Perbandingan Manajemen Strategi KepernimpinanAntara Perusahaan Pernimpin dan Pembandingnya

Perusahaan Pemimpin Perusahaan PembandingCEO diseleksi dan dipilih dari dalam CEO diseleksi dan dipilih dari luarperusahaan perusahaanPenyelamat pada masa sulit berasal dari Penyelamat pada masa sulit berasal daridalam tampa kevakuman luar setelah vakumMekanisme dan program pengembangan Mekanisme dan program pengembanganmelalui pelatiban secara seimbang kurang berkesinambunganMekanisme penggantian CEO dilakukan Mekanisme penggantian CEO kurangsecara hati-hati dilaksanakan secara hati-hatiSum ber:dioIah dari Collins dan Porras 1994Beberapa kasus yang terjadi padaperusahaan 3M, Citicorp, dan Hawlett-Packard menunjukkan bahwakepemimpinan pada ketiga perusahaantersebut selalu diusahakan dari dalamperusahaan, dilakukan secara cermat,dan tidak ada perubahan yang berbedanyata antara satu CEO dengan CEOpenggantinya dalam hal kemampuankepemimpinannya. Hal ini membuatketiga perusahaan tersebut sangat stabildan pertumbuhannya sangat pesat dalamjangka yang cukup panjang. Kenyataan membuktikan bahwa

manajemen strategi sumberdayamanusia pada perusahaanmultinasional pemimpin san gatditentukan oleh seleksi alamiah yangdilakukan dalam manajemen internalperusahaan tersebut, misalnya terjadipada American Express. GE, HP,Motorola dan 16 perusahaan besarlainnya dari 18 perusahaan yangditeliti oleh Collins dan Porras,sementara hanya lima perusahaanpembanding yang melakukanstrategi manajemen SDM secara

internal untuk menarik eksekutifpuncaknya.

Sindrom kehilangan setelah keluar-nya pemimpin puncak tampaknyatidak pernah terjadi pada perusahaanpemimpin multinasional. Hal inimengingat hebatnya manajemenpengembangan sumberdaya manu-sia, sehingga kepemimpinan bisnisdapat diganti sewaktu-waktu tanpaharus menimbulkan sindrom keva-kuman dalam bisnis kepemimpinanperusahaan.

Mekanisme seleksi juga sangat hati-hati dilakukan oleh perusahaanmultinasional pernimpin, sedangkanpada perusahaan pembandingnya haltersebut kurang banyak dilakukan.Namun demikian banyak pulaseleksi alamiah dilakukan olehperusahaan pembanding, meskipundengan ukuran yang lebih kecildaripada yang terjadi padaperusahaan pemirnpin,

Dalam pada itu terdapat buktinyata bahwa perusahaan pemimpinselalu melakukan pengembangan diri

362


9/10

m elalui berbagai perekrutan karyaw an,pelatihan, dan pengernbangan secaraterus rnenerus, Tabel 6 dibaw ahm emberikan garnbaran yang jelas akanarah strateg i p eru sah aan pernimpin danpembandingnya .

Setelah m ernpelajari tabel 6 ,m aka terlihat bahwa beberapaperusahaan pem impin telah melak-sanakan perbaikan-perbaikan secaraberkesinambungan, sehingga kinerjadalam jangka panjang dapat berhasilmeskipun melalui berbagai cobaan yangsa ng at b era t.

Mekanisme pengembangan diri1 1 1 1 terbukti sangat ampuh dalarnm eningkatkan secara nyata pertum -buhan investasi, riset danpengernbangan, penghasilan daninvestasi kernbali. S em entara itu adopsisecara awal terhadap teknologi telahm emungkinkan perusahaan pem impin,seperti 3 M , B oeing, M otorola, Procter &Gamble m enjadi sangat inovatif dalampengernbangan p roduk nya. D i Indo nesiaterlihat produk-produk perusahaan in isangat d igem ari dan bahkan m em ilikisuatu citra tersendiri yang sulit d itiruo le h pe sa ingnya .

Tabe l 6P erb an din gan M an ajem en S trateg i P ertu rn bu han

antara Perusahaan Pem im pin dengan Pem band ingnyaP eru sah aan P em im pin P eru sa ha an P em b an din g

Pertum buhan jangka panjang didasarkan Perturnbuhan jangka pan jang kurangpada investasi kem bali yang besar diperhatikanInvestasi pada sumberdaya m anusia adalah Investasi sum berdaya rnanusia kurangaset yang sangat d i tekankan diperhatikanAdopsi dilakukan sejak aw al terhadap Adopsi kurang diprio ritaskan dalamteknologi, proses dan m etoda proses dan m etoda m anajem enM ekanism e untuk merangsang perbaikan M ekanism e perbaikan kurangsangat diprioritaskan d ilaksanakan secara nyataSum ber : Diolah d ari C ollin s d an P orras, 1 99 4. Perusahaan yang sungguh-sungguh

menangan i sumberdaya m anusia,seperti IBM , M otoro la, M erck,M arriot, dan G eneral E lectricternyata m em iliki kebanggan dalampengembangan profesionalism ebisnis. Beberapa karyaw an IBMbahkan sangat m em ilik i nilai tingg ibila keluar dari bisn is dan bergabungdengan bisn is lain yang sedang

turnbuh. K ebanyakan surnberdayadari perusahaan ini d in ilai sangattinggi dan produk if, karena telahm em iliki pengalam an yang sangatbaik selam a diperusahaan pem im pin

Perusahaan besar pem im pin sangatcerm at dalam menanganim ekan ism e yang kurangm enyenangkan yang terjadi pad abisnis, sehingga perubahan yangdatangnya dari luar dapat

363


10/10

diantisipasi secara dini, dengandem ikian kekuatan internalperusahaan dijadikan tulangpunggung un tuk m engatasi segalamacam persoalan yang munculd alam b isn is.

KesimpulanManajemen strategi harus

mampu rnelakukan p ilih an -p ilih an y an gbijaksana yang nantinya akanm empengaruhi kinerja perusahaandalam jangka panjang. O isin i pilihanstrateg i diarahkan kepada pilihan yangm enjawab permasalahan jangkapanjang. M esk ipun kadang-kadangpem ecahan m asalah lebihm enguntungkan dilakukan untukkepentingan jangka pendek, nam unimplikasi jangka pan jangnya perlumendapat bobot perhatian yang lebihbesar.

S trateg i bersaing dalam erahiperkompetisi m elihat persamgansebagai pilihan terbaik untuk tetapbertahan dalam bisn is jangka panjang,Apab ila persaingan dalam erahiperkompetisi tidak m ampu dicapai,m aka perusahaan akan m encapaipersaingan monopoli atau bahkanpersaingan sem puma.persamgansempurna dalam kenyataannya tidakpernah ada, karen a hal ini m enyebabkantiadanya keuntungan dalam bisbinjangka panjang, nam un kurangdikehendaki oleh konsumen yangsem akin menghendaki suasanalingkungan b isnis yang kembali kepenyelam ayan sumberdaya alam .

M anajemen strateg i m ultinasional juga sangat berorientasi padasumberdaya m anusia dankem ampuannya membaca aspekpem asaran global yang sem akin terbuka,K eterbukaan bisnis global ini

m emberikan peluang kepada bisnisrnultinasional untuk berkem bang secaralebih nyata dalam negara-negaraASEAN , A sia T imur, N egara-negarapasifik , A ustralia, dan sebagainya. 'O lehkarean itu strategi persaingan dalam erahiperkom petisi harus segeri direvisi dandilakukan reposisi untuk m enghasilkanbentuk persaingan yang lebihm ernaham i etika lingkungan g lobal.

S ecara khusus, m aka strategibersaing dalam bisnis un tuk terusm enerus berusaha m eningkatkan k inerjabisn is, karean dengan pengalam an jatuhbangun yang telah diderita , ternyataperusahaan-perusahaan ini tetap m am puperlu diteliti dan dianalisis secara lebihm endalam lagi.Daftar PustakaBambang Tri Cahyono, 1 995, Strategi

Bisnis bagi Praktisi danAkademi, Penerbit STIE IPW I,Jakarta .

---------------, 19 94 , beberapa tulisandalam Jurnal MagisterManajemen, Edisi Khusus,Penerbit S TIE IPW I, Jakarta:

Collins, James C . Dan Jerry 1 . Porras,1994, Built to Las! SuccessfulHabis of Visionary Companies,H arpeB useness, N ew Y ork.

D ' A veni, 1994 , Hypercompetition,M cG raw -H ili, N ew Y ork.

Porter, M ichael, 1990, KeunggulanBersaing, terjern ah an , P en erb itE rla ng ga , Ja ka rta .

*) PenuIis adaIah Dosen Tetap STIENobel l"t:lo "csi~ M ak assar

364

Documents

strategi mutu