STR002 Estrategia Executiva

5/21/2018 STR002 Estrategia Executiva

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Ps -Graduao

MBAem

Gestode Pessoas

Palavra DigitalEstratgia Executiva


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Palavra DigitalMBA em Gesto de Pessoas

DisciplinaEstratgia Executiva

Coordenao do CursoDante Freitas

AutoriaMarcos Hashimoto

FICHA TCNICA

Equipe de Gesto EditorialFlvia Mello Magrini

Anlise de ProcessosJuliana Cristina e SilvaFlvia Lopes

Reviso TextualAlexia Galvo AlvesGiovana Valente FerreiraIngrid FavorettoJulio CamilloLuana Mercrio

Diagramao

Gerncia de Design Educacional


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Como citar esse documento:HASHIMOTO, Marcos. Estratgia Executiva. Valinhos:Anhanguera Educacional, 2014. p. 1-79.Disponvel em: .Acesso em: 03 fev. 2014.

ChancelerAna Maria Costa de Sousa

Reitora

Leocdia Agla Petry Leme

Pr-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pr-Reitor de GraduaoEduardo de Oliveira Elias

Pr-Reitor de Extenso

Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato

Pr-Reitora de Pesquisa e PsGraduaoLuciana Paes de Andrade

Realizao:

Diretoria de Extenso e Ps-Graduao

Pedro RegazzoVanessa PancioniClaudia BenedettiMario Nunes AlvesFlavia Magrini

Gerncia de Design EducacionalRodolfo PinelliGabriel Arajo

2014 Anhanguera Educacional

Proibida a reproduo nal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modicada em lnguaportuguesa ou qualquer outro idioma.


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NDICE

Aula 01:Conceito de Estratgia 09

Aula 02:Planejamento Estratgico 25

Aula 03:Modelos de Competitividade 42

Aula 04: Empreendedorismo Estratgico 62


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APRESENTAO DA DISCIPLINAPoucas so as disciplinas de um MBA to relevantes e empolgantes quanto Estratgia.

Usamos estratgia para tudo, para a carreira, para comprar uma casa, para criar lhos, ao

sair de frias, at para chegar a algum lugar, conquistar uma namorado ou convencer os

lhos a comer. Tudo o que vamos discutir aqui, embora contextualizado para o ambiente

de negcios, poder ser aplicado nas mais diversas circunstncias da vida ou do trabalho.

Esta disciplina foi estruturada de forma a atender as necessidades de executivos e lderes,

capacitando e formando aqueles que precisaro tomar decises importantes hoje ou

no futuro. Sabemos que no atual mundo competitivo s vo se sobressair aqueles que

estiverem preparados para fazer boas escolhas e esta a proposta que esta disciplina traz

queles que a cursarem.

No importa se voc est frente de uma pequena empresa ou uma grande organizao,

os conceitos de estratgia sempre sero necessrios e, quando bem usados, possibilitaro

a sedimentao do caminho rumo ao sucesso. Trazemos para esta disciplina os principais

conceitos e aprendizados j desenvolvidos sobre o tema, pelos maiores especialistas

da academia, de forma resumida e pronta para ser digerida pelo aluno. Prepare-se para

embarcar nesta aventura e desenvolver as competncias bsicas para se tornar um grande

estrategista.


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TEMA 01

Conceito de Estratgia


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LEGENDA

DE CONES

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Incio

Pontuando

Referncias

Vamospensar

Glossrio

Gabarito

Verifcao

de leitura


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Aula

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01

Conceito de Estratgia

Objetivos

1. Compreender o que estratgia e as grandes transformaes que ela provoca no

mundo corporativo.

2. Entender os mecanismos que propiciam as escolhas estratgicas e os fatores crticos

do sucesso.

3. Conhecer o uso do mecanismo de trade-off.

Introduo

Estratgia uma destas palavras que, juntamente com Liderana e Empreendedorismo,

virou moda no meio corporativo nos ltimos anos e a massicao do seu uso acabou

deturpando o seu conceito. Muitos autores j usaram vrias metforas para explicar o que

estratgia, geralmente exemplos extrados do mundo dos esportes ou da guerra, situaes

em que a estratgia sempre necessria e cuja analogia facilita a compreenso.

Porm, eu vou utilizar outro modelo metafrico para explicar o que estratgia. Quem j no

passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrpole como So

Paulo? uma situao to corriqueira para muitos de ns que cada um j traou sua prpria

estratgia para lidar com o trnsito pesado dos horrios de rush.

Pois bem, quando voc est preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou

procura alguma forma de avanar mais rpido? Provavelmente voc procura uma faixa em

que o trfego esteja uindo mais rpido do que aquela onde voc se encontra. Algumas

estradas possuem trs, at quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter at

sete faixas como em So Paulo. Quando voc muda de faixa, como sabe se fez uma boa

escolha? Normalmente voc marca um veculo na faixa onde voc estava, normalmente um


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Aula 01 | Conceito de Estratgia

caminho ou nibus que esteja mais frente e que voc possa identicar de longe. Se voc

comea a se aproximar dele, porque escolheu uma faixa que anda mais, porm, se percebe

que est se afastando signica que voc fez uma m escolha.

Imagine agora que este veculo que voc marcou o seu concorrente, sua meta ultrapass-

lo. Esta meta jamais ser atingida se voc continuar na mesma faixa que ele. Ou seja, repetir o

que o concorrente faz no suciente para super-lo, preciso fazer algo diferente, preciso

mudar de faixa, escolher outro caminho. Estratgia to simples quanto isso, escolher umcaminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo (seu destino,

que nesta analogia pode ser sua casa ou o seu trabalho) antes dele.

A comeam algumas complicaes. Toda escolha envolve um risco, o risco de fazer uma

escolha errada. Muitas empresas no praticam a estratgia porque no querem correr riscos,

preferem continuar na mesma faixa, mais segura, conhecida. Pensar assim signica no

avanar. Para superar o concorrente preciso ousar fazer diferente do que ele. preciso

mudar de faixa e aceitar o risco de car para trs. No entanto, se todo o mercado muda otempo todo, continuar na mesma faixa pode tambm ser uma escolha estratgica. Pode

ser que o concorrente quem muda de faixa e escolhe errado e voc o ultrapassa sem ter

mudado de faixa. Estratgia fazer diferente, mas no do que voc faz, e sim do que a

concorrncia faz.

Como fazer uma boa escolha? Existem duas etapas fundamentais em estratgia. A primeira

a identicao dos possveis caminhos e a segunda a escolha em si. Cada etapa requer

formas de pensamento completamente diferentes. Identicar possveis caminhos requer

um pensamento aberto, subjetivo, holstico e envolve a capacidade perceptiva, a intuio.

Por isso, a criatividade representa uma possvel vantagem competitiva. Para se chegar ao

seu destino, a questo pode no ser simplesmente mudar de faixa, mas vericar outras

possibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Para ser lder de mercado, lanar

produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de produo, aumentar a

rede de representantes comerciais, exportar, terceirizar a distribuio, entre outros, so todas

possibilidades, caminhos diferentes, estratgias.


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J para fazer a escolha, preciso um pensamento mais objetivo, analtico, estudar prs e

contras, avaliar os riscos e as vantagens, particularidades do mercado, dos concorrentes,

cincia de suas prprias competncias. Conhecimento representa vantagem competitiva.

Trafegar pelo acostamento seguramente mais rpido, mas os riscos de multa compensam?

Ter um carro mais potente representa vantagem nesta situao? Memorizar o mapa da

cidade ajuda a tomar a melhor deciso? Saber que vias perto de escolas so piores no

horrio de aulas permite uma melhor avaliao das alternativas? Nas empresas, sonegar

impostos certamente um caminho, mas os riscos compensam? Diversicar os negcios

uma boa opo quando sua competncia est no capital intelectual? O que torna tudo difcil

na estratgia, alm de imaginar os possveis caminhos, tomar a deciso de qual caminho

escolher sem ter todos os elementos na mo para estar seguro da deciso. Muitos no se

arriscam por no se sentir vontade diante de tal situao e acabam paralisando. Outros

no se arriscam porque se sentem vontade demais e correm riscos desnecessrios, sem a

devida anlise, e acabam fracassando.

Outra observao importante. J ouviu falar na famosa Lei de Murphyque diz que basta

mudar de faixa para que aquela onde voc se encontrava comece a andar? Sabe por que

isso acontece? Quando voc resolve mudar de faixa voc no est sozinho, outros pensam

exatamente como voc. Isso acontece quando todos tm acesso s mesmas fontes de

informao para tomar decises. S que todos, inclusive voc, olham para o lado ao escolher

a faixa quando na verdade deveriam olhar

para frente. Se l na frente voc v que aquela

faixa comeou a andar, pode mudar para elamesmo que esteja parada agora, porque voc

sabe que ela vai andar. Quanto mais longe

voc conseguir enxergar, melhores sero

suas decises. Em estratgia isto se chama

viso do futuro. Quanto mais elementos voc

tiver que o ajudem a vislumbrar este momento

futuro, mais condies voc tem para tomarboas decises estratgicas no presente.


Saiba Mais

A Lei de Murphy uma brincadeira sobre aschances de alguma coisa dar errado. Atribudaao capital da Fora Area Americana EdwardMurphy, que, ao fazer testes de tolerncia gravidade por seres humanos constatouque os sensores sempre falhavam na horaerrada e cunhou a frase Se alguma coisapode dar errado, dar, e sobre a qual, a

cultura popular tratou de expandir para toda equalquer situao na qual h alguma chancede dar errado.


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Por ltimo, muitas empresas so como trens, s conseguem enxergar em uma dimenso:

para frente ou para trs. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimenses:

para frente, para trs, para a direita e para a esquerda. Mas somente algumas empresas so

como helicpteros e pensam em trs dimenses: para frente, para trs, para a direita, para a

esquerda, para cima e para baixo. Quanto maior for a amplitude de viso da empresa, mais

caminhos conseguem vislumbrar e melhores sero suas estratgias.

E assim que as empresas conseguem competir entre si. Quando pensam de formaestratgica, elas buscam as diferenas e se do conta que existem coisas que elas podem

fazer que seus concorrentes no conseguem, ou se conseguem, no o fazem com a mesma

agilidade. So nessas diferenas que elas podem ser competitivas. Anal, nada como ter

uma moto diante de um engarrafamento.

1. O Processo de Trade-Off

Ao conceber uma estratgia de fundamental importncia conhecer o ambiente e o contexto

de negcios no qual se est inserido. Para ingressar em um negcio novo, por exemplo, a

empresa precisa ter em conta o que importante dentro do seu setor. Aprender sobre como

outras empresas do mesmo setor ou similares zeram para conseguir se estabelecer, pode

representar um excelente aprendizado para escolher alguma estratgia, no mnimo, parecida

com a deles.Existem muitas possibilidades para explorar um novo negcio. Alguns exemplos de alternativas

estratgicas de ao podem ser:

Precicao: entrar com preo baixo por alguns meses, estabelecer um mercado e aos

poucos ir adequando o preo ao que o mercado pratica.

Parcerias: constituir parcerias com redes de distribuidores para ganhar escala de

capilaridade a curto prazo. Produtos: imitar as prticas e copiar os produtos dos lderes de mercado e depois investir

em inovao.



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Fornecedores: fechar contratos de exclusividade com fornecedores de matrias-primas

escassas.

Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver

produtos com base nelas.

Operaes: montar uma estrutura enxuta de produo, com base em recursos

terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado.Muitas dessas escolhas esto relacionadas com o mercado. Uma pergunta que voc precisa

responder : Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado

quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado,

preciso entender bem o mercado, como ele est segmentado, para ento denir qual ser

o produto e que caractersticas ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especicar que

estratgia ser adotada para aumentar a participao. Se o mercado for novo, necessrio

explicar como as barreiras entrada sero rompidas. Vai abordar o mercado do principalconcorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes

ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar,

padronizar ou diversicar modelos?

O importante no processo de escolha estratgica que muitas dessas possibilidades so

mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mo de outra(s)

alternativa(s) possvel (is). Esse processo, conhecido como trade-off (gura 1.1), muitas

vezes ignorado e, por isso, executivos acabam tomando decises equivocadas. Um exemplotpico a escolha entre estratgias baseadas em baixo custo ou de diferenciao. Ao se

escolher a estratgia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente tpico no

quer nenhum diferencial, pois no est disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto

deve ser o mais bsico possvel, contendo apenas as caractersticas essenciais, com a

estrutura operacional mais enxuta e ecaz possvel. Essa estratgia no compatvel com

nenhuma outra que exija investimentos em caractersticas adicionais ou melhor qualidade

nem servios agregados. J a estratgia de diferenciao parte do pressuposto de que o

cliente tpico est disposto a pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum

diferencial no produto que seja relevante para ele. Nesse tipo de estratgia, o produto deve



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ser desenvolvido considerando todas as possibilidades de adicionar valores na forma de

qualidade, funcionalidades, servios ou design. Trabalhar com baixo custo no compatvel

com a estratgia de diferenciao porque qualquer diferenciao deve ter um custo e esse

custo deve ser incorporado ao preo nal do produto.

Alm dessas duas abordagens, existe tambm a de enfoque, que no se compara com a

de custo nem com a de diferenciao, pois esse caminho parte do pressuposto de que o

mercado to segmentado, to especco e to pequeno, que no h concorrente ou hpoucos. Ao se escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos

concorrentes, porm sabe que o mercado limitado tambm, o que se caracteriza como

outro exemplo de trade-off, ou o mercado grande e h muitos concorrentes ou o nmero

de concorrentes pequeno para um mercado tambm pequeno. A nica exceo acontece

para mercados emergentes, ou seja, quando se inova ao criar necessidades no existentes

antes, ou seja, criam-se novos mercados.

Figura 1.1 Processo de trade-off

Fonte: Porter (1986).


DIFERENCIAO

ENFOQUE

LIDERANA NOCUSTO TOTAL

Unicidadeobservadapelo cliente

No mbitode toda aindstria

Apenas umparticularsegmento

VANTAGEMESTRATGICA

ALVOESTRATGICO

Posiode baixocusto


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2. Fatores Crticos de Sucesso

Uma anlise importante para se demonstrar em estratgia so os Fatores Crticos de

Sucesso (FCS), ou seja, quais so os poucos elementos do negcio que representam grande

importncia em termos de diferencial estratgico e competitivo. Estes FCSs dependem muito

de uma srie de variveis da constituio do negcio que, juntas, correspondem a elementos

que nenhum, ou poucos concorrentes, conseguem

imitar. Muito do grande apelo do negcio est

baseado nesses diferenciais competitivos, que,

por isso, muitas vezes devem ser ressaltados em

outras partes do plano. Os FCSs recebem ateno

especial nas decises estratgicas porque, se bem

cuidados, podem representar o sucesso do negcio,

porm, se ignorados, podem signicar seu fracasso.

Eis alguns exemplos:

Qualidade: quando o cliente no tolera baixa qualidade no produto ou servio, ou seja,

uma qualidade mnima necessria no produto ou servio s para entrar no jogo do

mercado.

Inovao: quando o mercado muito receptivo s novidades no setor e rapidamente

abandona um produto quando surge algo novo. Inovar sempre passa a ser um fator para

se manter no mercado.

Ecincia: quando os concorrentes detm processos altamente ecazes e conseguem

levar a melhor relao custo-benefcio ao cliente e no h forma de entrar no mercado

sem ter o mnimo de ecincia equivalente aos concorrentes.

Capital: quando necessrio um alto volume de capital para iniciar o negcio e no h

como comear com poucos recursos.

Marca: quando o mercado sensvel a uma boa e conhecida marca e no est dispostoa se arriscar com marcas desconhecidas e iniciantes.


Link

Diferencial competitivo. Trata-seda(s) caracterstica(s) do negcioque o torna nico em relao aosseus concorrentes.


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Preo: quando todo o mercado atua na abordagem da competitividade em custo, ou

seja, s se mantm no mercado aqueles que conseguem entregar o melhor preo ao

cliente.

Flexibilizao: quando o cliente tem o comportamento tpico de exigir adaptaes no

produto, no servio, no atendimento, exigindo jogo de cintura de quem est no mercado

para se adaptar s suas exigncias com agilidade e resilincia.

Desenho do produto: quando o principal apelo de valor do cliente pelo desenho do

produto, mais do que outras caractersticas do produto. Nesse caso, no investir em um

bom desenho pode signicar o fracasso do produto, por melhor que ele seja.

Controle de matria-primaescassa: quando existem poucos fornecedores de matria-

prima essencial que entregam a qualidade mnima esperada. Controlar esse fornecedor

por meio de contrato de exclusividade ou algo parecido pode representar um importante

FCS.

Relaes com consumidor: quando o cliente toma suas decises de compra baseados

no sentimento. Nesse caso, cultivar a relao com o cliente fator fundamental das vendas

e FCS importante de competitividade.

Controle do mercado: quando a participao do mercado tem relao direta com a

competitividade e o mercado j est no seu limite de expanso.

Disponibilidade do produto: quando o cliente percebe pouca diferena entre seu produtoe o do concorrente e troca facilmente de fornecedor se o seu produto no estiver disponvel.

Condencialidade: quando as informaes relacionadas com o negcio devem

ser tratadas sigilosamente e qualquer vazamento pode gerar perda de conana e,

consequentemente, de competitividade.

importante lembrar que estes so apenas alguns exemplos. Voc deve procurar os FCSs

especcos do seu setor de atuao e buscar, na comparao entre as foras e fraquezas doconcorrente com as suas prprias competncias, os possveis FCSs que o colocaro frente

do concorrente de forma sustentvel.



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Vamos

pensar

Como voc viu, o conceito de estratgia pode ser aplicado em diversas situaes da vida

pessoal de qualquer pessoa. Reita sobre o conceito que acaba de aprender e sugira uma

ou mais situaes na sua vida pessoal na qual voc pode (em alguns casos, deve) usar

uma estratgia.

Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que seencontram em ascenso (ou crescimento), porm ainda no podem ser consideradas economiasdesenvolvidas. Trata-se de uma subcategoria de maturidade econmica intermediria entresubdesenvolvido e desenvolvido.

Matria prima:insumos e materiais usados na produo de outros materiais em um processo detransformao. Normalmente utilizado em sistemas fabris, as matrias primas so adquiridas defornecedores e representam a essncia da produo dos produtos nais que so comercializadospela empresa.

Estratgia so escolhas. Uma boa escolha depende de ter boas opes e bons critrios

para escolher uma ou outra alternativa.

Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na no-escolha de outro(s)

caminho(s), tem-se o processo de trade-off.

Trs dos principais caminhos estratgicos em negcios so a Liderana em Custos, o

Diferencial Competitivo e o Enfoque em Segmentos.

Fatores Crticos de Sucesso so as poucas coisas que no podem dar errado no

negcio sob o risco de lev-lo ao fracasso.

Pontuando

Glossrio


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Glossrio

Resilincia: propriedade de alguns materiais de no se deformar diante de uma determinadapresso, retornando sua forma original aps a presso. Adaptado para o mundo dos negcios,designa a capacidade de suportar mudanas de diversas intensidades, voltando condio inicialaps a mudana.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1

O texto introdutrio utiliza uma metfora parailustrar o conceito de estratgia. Porque esta

metfora adequada para o caso?

a) Em um trnsito intenso, os carros so muitocompetitivos.

b) Ilustra as escolhas que os motoristas fazempelo melhor caminho.

c) Porque o trnsito de grandes metrpolesso exemplos de estratgias.

d) A ultrapassagem de um veculo mais lento sinnimo de competitividade.

e) Existem muitas possibilidades de escolhasde caminhos para se ir de um ponto a outro da

cidade.


Um exemplo de trade-offpoderia ser:

a) A compra de um par de meias em uma loja

de roupas.

b) Decidir a melhor cantada para ganharum(a) garoto(a).

c) A escolha do melhor caminho para ir praia.

d) Convencer o guarda a no lhe aplicar umamulta por excesso de velocidade.

e) Pensar no cardpio para preparar o almoo

de famlia.


Uma grca que sempre produziu formulrios

e cartes resolve diversicar e passar a

atender exclusivamente o mercado de

convites de casamento. Este um exemplo

de estratgia de:a) Liderana no custo total.

b) Diferencial competitivo.

c) Enfoque em segmentos.

d) Enfoque e diferencial.

e) Nenhuma das alternativas.

Verifcaode leitura


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Qual das seguintes opes no pode ser

considerado um exemplo de Fator Crtico de

Sucesso:

a) Conseguir manter em dia todos ospagamentos de tributos do negcio.

b) Prover um excelente atendimento ao cliente.

c) Ter sempre um item novo no portflio deprodutos para mostrar ao cliente.

d) Estar sempre em dia com as mais recentese modernas tecnologias disponveis no setor.

e) Conseguir fazer a entrega do produto nacasa do cliente em menos de 24 hs.


Quando se compara um bom estrategista a

um helicptero, queremos dizer que ele:

a) Consegue enxergar o que ningum v e porisso pode ser mais competitivo.

b) Consegue ter uma viso mais ampla por

chegar aonde ningum chega.

c) Faz escolhas estratgicas de forma maisconsciente que seus concorrentes.

d) Percebe mais opes e alternativas do queos concorrentes.

e) Tem uma viso tridimensional da realidadedo seu setor de atuao.

Verificao de Leitura

CERTO, SAMUEL C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: Planejamento e implantao

da estratgia, 2 ed. Pearson, SP, 2005.

CHIAVENATO, IDALBERTO E SAPIRO, ARO. Planejamento estratgico: Da inteno aosresultados Fundamentos e aplicaes, 2 ed. Ed. Elsevier, SP, 2009.

HAMEL, GARY E PRAHALAD, C. K., Competindo pelo futuro. 13 ed. Ed. Campus, RJ,2005.

PORTER, MICHAEL E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e daconcorrncia. 12 ed. Ed. Campus, RJ, 1986.

WHITTINGTON, RICHARD. O que estratgia.Thompson, 2002.

Referncias


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Gabarito

Questo 1

Resposta: Alternativa B.

Resoluo: A metfora do trnsito demonstra que as pessoas, para irem de um lugar para

outro, escolhem caminhos e suas chances de chegarem a seus destinos a tempo dependem

das boas escolhas entre os possveis caminhos disponveis.

Questo 2

Resposta:Alternativa C.

Resoluo: De todas as alternativas, a que melhor caracteriza uma escolha na qual se abre

mo de outras opes a escolha por um caminho para ir praia. Uma vez escolhido o

caminho, abre-se mo dos demais caminhos, pois no possvel fazer mais de um caminho

simultaneamente para ir a qualquer lugar.

Questo 3


Resoluo: O mercado de convites de casamento , dentro da indstria grca, to

especco, particular e pequeno que no se encaixa em nenhuma das duas categorias

(custo e diferencial), apenas na categoria enfoque, que o direcionamento do negcio para

um nicho especco do mercado.


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Questo 4

Resposta: Alternativa A.

Resoluo: Pagar os impostos da empresa dicilmente seria considerado um fator crtico

de sucesso. Muitos negcios podem prosperar em momentos crticos sem pagar todos os

impostos, deixando para quitar suas dvidas depois que a situao nanceira melhora.

Questo 5

Resposta:Alternativa D.

Resoluo:Na analogia apresentada, o helicptero, comparado com o carro e o trem, tem

uma viso mais ampla por conseguir enxergar nas trs dimenses, para frente e para trs,

para a direita e para a esquerda, para cima e para baixo. Com isso, o estrategista consegue

enxergar mais opes e alternativas de ao do que seus concorrentes.

Gabarito


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TEMA 02

Planejamento Estratgico


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LEGENDA

DE CONES

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Incio

Pontuando

Referncias

Vamospensar

Glossrio

Gabarito

Verifcao

de leitura


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Aula

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02

Planejamento Estratgico

Objetivos

1. Compreender o conceito de planejamento estratgico.

2. Diferenciar o conceito de estratgia de planejamento estratgico.3. Denir a misso, viso e objetivos estratgicos de uma empresa.

4. Compreender o mecanismo de controle de implantao da estratgia.

Introduo

Agora que voc aprendeu sobre estratgia, est na hora de saber o que um planejamento

estratgico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas

administradas prossionalmente fazem algum tipo de planejamento estratgico. Alm

dos planejamentos estratgicos, vemos com muita frequncia a palavra planejamento

em diversas circunstncias: Planejamento de

vendas, oramentrio, de capacidade, de pessoal,

operacional, nanceiro, enm, so inmeras as

formas de se aplicar o simples exerccio de pensar

frente no tempo para antecipar diculdades e

se precaver contra incertezas. Vrias pesquisas

indicam que a falta de planejamento um dos

principais motivos que levam as empresas ao

fracasso. Livros de administrao, cursos e

consultorias vendem diversas formas de soluo

baseados em ferramentas que auxiliem noprocesso de planejamento.

Link

Planejamento estratgico no existe.Existe uma corrente de pesquisadoresque considera que o planejamentoestratgico morreu justamente porqueconceber estratgias e planejar soatividades que requerem competnciasto distintas entre si que o termoplanejamento estratgico em si no fazsentido.


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Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, j declararam com bastante

convico que se tivessem baseado o negcio deles em um planejamento prvio, detalhado

e abrangente, j teriam desistido do negcio antes mesmo de comear. Exageros parte, a

verdade que existe um fundo de verdade neste raciocnio. Onde est a explicao por trs

desta contradio?

O planejamento requer certa dose de adivinhao, ou seja, antecipar-se a coisas que podem

acontecer no futuro. No caso do cenrio econmico brasileiro, este um exerccio um tantoquanto desaador, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variveis

que podem gerar algum impacto no negcio so to diversas que uma iluso considerar

que as condies mais relevantes para o negcio possam ser antecipadas para a elaborao

de um plano ecaz e acurado. No sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente

ou do cliente. No temos como descobrir o impacto de certas mudanas na legislao sobre

o nosso negcio. praticamente impossvel conceber todos os agentes externos que podem

gerar alguma inuncia sobre o negcio.A verdade que, se os planejamentos so mera adivinhao, ento porque planejar? Porque

gastar tempo e esforo para se dedicar a algo que pode no servir para nada? A resposta

que, mesmo sendo mera adivinhao, os bons planos so aqueles cuja adivinhao est o

mais prximo possvel da realidade. Alm disso, um bom plano considera que os pressupostos

sobre os quais o planejamento foi construdo podem mudar, e, portanto, o plano deve ser

exvel o suciente para acomodar mudanas conforme novas circunstncias forem surgindo.

Um mal plano estabelece o que deve ser feito tentando denir todos os detalhes possveiscom antecedncia.

No se esquea de que o bom estrategista sabe ler o momento e reconhecer quando deixar

de lado o rduo esforo de planejar para deixar o seu negcio se desenvolver livremente para

ver, se existiro novas oportunidades a serem aproveitadas.

Aula 02 | Planejamento Estratgico


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1. Tipos de Planejamento

Falar de planejamento falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a

organizao. Devido a esta abrangncia, o planejamento pode ser classicado em tipos

distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode

envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genrico ou detalhado.

Nvel Estratgico

Em primeiro lugar, existem os Planos Estratgicos, que envolvem a viso global de toda

a empresa, possui um contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo prazo,

geralmente um horizonte de cinco anos ou mais. Este tipo de plano elaborado pela alta

administrao e proporcionam um senso de direo para o futuro da organizao.

Os Planos Estratgicos dizem respeito adaptao da empresa s mudanas que ocorrem

no ambiente, muito mais sujeito s incertezas,o que leva as decises a serem baseadas emjulgamentos e no em dados concretos. A viso global deste plano faz com que exista uma

unidade em torno de objetivos de longo prazo

comuns a todas as divises, independentemente

do quo autnomas elas sejam. No geral, o

plano estratgico leva em considerao as

competncias organizacionaise os desaos

que pretende atingir a longo prazo dando origem

e/ou validando a misso, a viso, os valores,

as crenas e princpios da organizao.

Nvel Ttico

Em seguida, vm os Planos Tticos, que envolvem os objetivos intermedirios de cada

unidade organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes planos so menos

genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, elaborados pela gerncia

mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de um a dois anos. Os PlanosTticos devem estabelecer uma coordenao e integrao entre si e devem estar alinhados

com o Plano Estratgico.


Link

Planejamento em tempos de incerteza.Uma das grandes diculdades emelaborar bons planos a falta decontrole sobre todas as variveis quepodem inuenciar o futuro. preciso

saber como lidar com estas incertezas.< h t t p : / / s a n t a n d e r e m p r e e n d e d o r .com.br/especial ista-da-semana/866-planejamento-em-tempos-de-incerteza>


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Um Plano Estratgico d origem a vrios Planos

Tticos. So planos mais especialistas, de

acordo com as funes desempenhadas pela

diviso ou departamento. Alguns exemplos

de Planos Tticos so: Produo, Marketing,

Pessoal, Financeiro ou Novos Produtos. Existe

ainda uma subclassicao dos Planos Tticos,

chamada de Polticas.

Nvel Operacional

A partir dos Planos Tticos so desenvolvidos os Planos Operacionais. Estes planos so

bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores operacionais da

empresa, abordando cada operao do departamento em separado em um horizonte de

tempo de curto prazo, de um ano ou menos. So planos que se preocupam com o que fazer

e como fazer as atividades cotidianas da organizao.

Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar constitudos tambm

por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, estes planos simplesmente

asseguram que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos

estabelecidos pela organizao, am de que esta possa alcanar seus objetivos. Os tipos

mais comuns de planos operacionais so os procedimentos, os cronogramas, os oramentos,

os programas e as regras.

2. Misso e Viso

Mais do que um conjunto de clichs sem signicado e relevncia, as declaraes de

misso e viso devem ajudar as empresas a inspirar suas estratgias e denies de objetivos

de longo prazo. Embora os fundadores dos negcios tenham clara a misso e a viso, na

maioria das vezes, eles se deparam com muitas diculdades no processo de formulao dasdeclaraes de misso e viso da empresa, ou seja, colocar em palavras o que se tem no

corao pode ser bem mais difcil do que se imagina.


Saiba Mais

As polticas so como guias gerais de ao,renem orientaes genricas que levamas pessoas a tomar as melhores decises,pois denem fronteiras e limites dentrodos quais as pessoas podem estabelecercursos de ao. Assim, existem as polticas

de recrutamento de pessoal, polticas derelacionamento com clientes, polticas desegurana, entre outras.


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Em primeiro lugar, as empresas tm diculdade de diferenciar uma coisa da outra. Misso

o propsito da empresa, porque ela existe, sua identidade, seu DNA. Um executivo precisa

ter clara a misso da sua empresa porque atravs dela que todas as pessoas, clientes,

fornecedores, funcionrios, entendem porque a empresa existe, qual a sua nalidade e o que a

caracteriza. Uma empresa que no tem uma identidade clara de seu propsito acaba perdendo

o foco e seus funcionrios no podem fazer nada alm de cumprir suas tarefas mecanicamente.

J a viso orientada para o futuro da empresa, no explica seu passado, suas origens e suaidentidade como a misso. A viso uma bssola, que indica o norte, para onde a empresa vai

e o que ela ser no futuro. Uma viso clara d um senso de direo a funcionrios e dirigentes.

A viso que inspira a denio da estratgia, torna os objetivos claros e palpveis e inspira as

pessoas a concentrar seus esforos para ajudar a levar a empresa na mesma direo.

Ter uma boa declarao de misso e de viso fundamental para deixar claro a todas as

pessoas e entidades envolvidas sobre qual o negcio, o que o torna nico e para onde ela

crescer e se desenvolver. Dirigentes j se deram conta desta importncia, porm mais pormodismo do que por entender o real signicado desta prtica. Em primeiro lugar, preciso

entender qual o propsito e a razo de existncia do negcio, vislumbrar o que a empresa

ser no futuro. S depois que se escreve a declarao, tomando muito cuidado para que as

palavras sejam interpretadas de forma a transparecer a real mensagem que se quer passar.

Veja outras dicas a seguir:

Feita pelo Fundador ou Principal Executivo: muitos contratam consultorias especializadas

para a elaborao da declarao. Nada errado com isso. O problema quando delegam a

elas esta tarefa, esperando que a consultoria devolva a declarao pronta. o dirigente que

precisa saber qual o propsito do seu negcio e o que ele imagina do negcio para o futuro.

Este processo precisa ser conduzido em conjunto.

Evite Clichs: muito comum vermos declaraes genricas, pasteurizadas, cheias de

clichs e frases prontas, que tornam as declaraes impessoais, que no reetem o que a

empresa e poderiam servir para qualquer outra empresa. Evite expresses do tipo: Ser a

maior do mundo, gerar valor para o acionista ou ter o melhor produto.



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Identidade: uma boa declarao de misso deve reetir exatamente o que a empresa . Um

bom teste apresentar a declarao para pessoas de fora. Elas precisam enxergar a empresa

naquela declarao e nenhum outro concorrente. A identidade precisa estar presente na

declarao. Ela no pode se confundir com outra empresa.

Curta e Concisa:a mensagem precisa atingir um grande nmero de pessoas, por isso deve

ser simples e no rebuscada, com poucas palavras e bem objetiva. Algo que as pessoas no

precisam decorar, mas vo se lembrar e compreender a essncia da mensagem.

Valores, Princpios e Crenas: a mensagem deve transmitir o que signicativo e importante

para o empreendedor, balizando o que a empresa faz e o que ela no faz. A losoa do

empreendedor e o DNA da empresa precisam estar claros na declarao.

Escopo:uma boa declarao de misso no deve ser muito fechada, do tipo: Vendemos

calas jeans para jovens paulistanos. Se for especca demais acaba no dando margem

para a empresa diversicar suas operaes para crescer. Mas tambm no pode ser amplademais do tipo: Atuamos no negcio de moda, pois assim no d para perceber no que a

empresa boa. Um bom escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos

lanar e que estratgias escolher.

Modelo de Valor do Cliente:de alguma forma, a declarao de misso precisa mostrar o

que importante para o cliente e isso muito complicado colocar na misso porque implica

em escolher algo em detrimento de outra, no d para colocar todo o modelo de valor de

todos os tipos de clientes. O importante aqui encontrar o ponto em comum entre o quea empresa faz de melhor e nico, com o que o cliente mdio valoriza como sendo atributo

importante e fundamental.

Temporal:se o seu negcio nascente, no se preocupe em ter uma declarao j denitiva

no incio da vida do empreendimento. O negcio precisa estar rodando por uns dois ou trs

anos para que esta identidade se sedimente e a viso do futuro que clara. Por isso, ela pode

mudar com frequncia no comeo.

Inspiradora: quando as pessoas entendem qual o negcio da empresa, ca mais fcil

elas compreenderem o signicado do seu trabalho e que tipo de valor entregue para seus


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clientes. As pessoas se inspiram e a motivao despertada para se empenharem no que

fazem. Quando h conexo entre a misso e viso da empresa e as expectativas pessoais

dos funcionrios, eles assumem a misso e viso como sendo a prpria causa deles.

Abaixo, alguns bons exemplos de declarao de misso e viso:

Organizar as informaes do mundo e torn-las universalmente acessvel e til Google

(...)Criar e comercializar produtos e servios que promovam o BEM ESTAR/ESTAR BEM Natura

Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que

todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro, e possuiro. O cavalo ter

desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Henry Ford, 1908.

3. Objetivos Estratgicos

Os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao

destino que voc deseja. Os objetivos so o referencial do planejamento estratgico, o que a

empresa busca atingir e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados

e avaliados.

So denidos com palavras e frases e so mais precisos do que a misso, pois estabelecemresultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa,

passvel de mensurao. Por exemplo: Qual a participao de mercado pretendida pela

empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?

Existem outros dois tipos de objetivos, os Tticos e os Operacionais. Os Objetivos Tticos

derivam dos estratgicos, tm um horizonte de tempo mais curto e so implantados no nvel

departamental. Seu foco mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado.

Os objetivos tticos inspiram a denio dos objetivos operacionais, com um horizontede tempo medido em semanas ou meses e implantados em reas especcas dentro dos

departamentos. Veja um breve resumo dos trs tipos de objetivos na Tabela 2.1:



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Tabela 2.1 Os trs tipos de objetivos

Caracterstica Estratgicos Tticos Operacionais

Nvel hierrquico Toda a empresa Departamentos Equipe

Abrangncia deao Global Departamental Especca

Horizonte de

tempo

5 anos 1 ano 3 meses

Foco Viso do futuro Atual Imediato

Dependncia Misso e VisoObjetivosEstratgicos

Objetivos Tticos

Exemplo deplano

PlanejamentoEstratgico

Plano de MarketingPlano deContingncia

Exemplo de meta Crescer 12% ao anoLanar novoproduto

Rever contratode suporte

Uma parte importante dos planos operacionais so as metas, aes especcas e mensurveis

que constituem os passos para se atingir um objetivo. So denidas por nmeros e resultados

a se obter.

Um objetivo pode possuir vrias metas especcas que, em conjunto, cumprem o objetivo

estipulado. Podem-se denir os objetivos de uma empresa com frases como tornar-se lder de

mercado ou ser a que oferece os menores preos, ou ainda, atingir o ponto de equilbrio

em agosto de 2002 e obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses;

O que caracteriza boas metas o conjunto de caractersticas bem denidas e que devem ser

estabelecidas para o plano de negcio:

Especco: deve focar em um objetivo especco e nada alm dele. Pode-se ter vrias

metas diferentes, mas cada uma deve ser especca, enquanto o conjunto pode ser

abrangente.

Mensurvel: preciso que uma meta possa ser medida para poder avaliar seudesempenho e denir eventuais correes de rumo.



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Realista: boas metas devem representar um bom equilbrio entre desao e realidade, ou

seja, no podem ser fceis demais de atingir, mas no podem tambm ser inalcanveis.

Denidos no tempo: a meta precisa ter um prazo para cumprimento ou corre-se o risco

de nunca atingi-la porque no h estmulo para faz-la acontecer.

Relevantes: os resultados obtidos ao se atingir uma meta devem ter importncia para

algum ou para atingir um bem maior.

4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard(BSC) uma ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton

em 1992 para promover um equilbrio nos indicadores de desempenho da implantao da

estratgia. Ao contrrio dos tradicionais indicadores de desempenho, o BSC parte da premissa

que o conjunto de indicadores que reete os fatores crticos do sucesso da estratgia, devemostrar uma relao de causa e efeito entre cada indicador individual, de forma que que

claro como os objetivos no-nanceiros inuenciam os resultados nanceiros de longo prazo.

Os quatro grupos de indicadores que fazem parte do BSC so: Os clientes externos, os

processos internos, o aprendizado e crescimento e a nanceira propriamente dita. Os

indicadores nanceiros mostram apenas o que j aconteceu, o passado, quando no h mais

nada para fazer. Com o BSC, a empresa tem alguns direcionadores, que indicam tendncias

e mostram o progresso de reas chave para a implantao da estratgia, permitindocorrees e ajustes de curso para atingir as metas nanceiras no futuro. Por isso, o BSC

de fundamental importncia para que as reas e departamentos estabeleam suas prprias

mtricas e avaliaes de desempenho.

Perspectiva Financeira: informam se a estratgia da empresa est contribuindo para

a melhoria dos resultados nanceiros. Os indicadores nanceiros servem de base para a

denio de metas de todas as outras perspectivas do BSC. Deve ser construdo em conjunto

pelas reas, alinhando com a estratgia de longo prazo por um lado, e do outro, com asdemais dimenses do BSC.



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Perspectiva de Marketing: medidas especcas que indicam os fatores sobre o negcio

que so importantes sob a perspectiva do cliente. So estes fatores que resultaro em

efeitos imediatos nos objetivos nanceiros da organizao, mantendo a relao causa e

efeito. Nesta relao, estes objetivos so dependentes de outras variveis, como qualidade,

custo, atendimento, moral e segurana, atendimento de necessidades, satisfao, reteno,

captao, etc.

Perspectiva dos Processos Internos: estes indicadores ressaltam o que importante nosprocessos para atender as necessidades dos clientes, o uxo da cadeia de valor interna,

a entrega dos produtos e servios e atividades de apoio, alm de atividades relacionadas

com fornecedores e de garantia de qualidade. Enquanto a perspectiva de clientes afetam os

indicadores de receita da perspectiva nanceira, os processos internos afetam os indicadores

de custo da perspectiva nanceira.

Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: so indicadores relacionados com a

capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identicando e aprimorandoas lideranas, melhorando a ecincia operacional e gerando mais valor para a perspectiva

cliente, aumentando a eccia dos processos internos. nesta perspectiva que se avalia a

infraestrutura que possibilita a consecuo dos objetivos das outras trs perspectivas.


VamospensarVamos ver se voc entendeu a diferena entre misso e viso. Procure na internet, no site

de empresas famosas, as declaraes de viso e misso que eles deixam pblico. Identique

dois ou trs bons exemplos de viso, dois ou trs bons exemplos de misso, dois ou trs

maus exemplos de viso e dois ou trs maus exemplos de viso.


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Pontuando

Glossrio

Planejamento Estratgico a forma de colocar a estratgia em prtica, de forma

ordenada, estruturada e orientada.

O planejamento Estratgico pode ser subdividido em planos menores, mais detalhados

e especcos.So eles os planos tticos e operacionais.

A Misso e a Viso correspondem denio da identidade da empresa e a orientao

para o seu futuro, respectivamente. Objetivos Estratgicos so a parte do planejamento estratgico originada a partir da

misso e viso e estabelecem as metas a serem atingidas pela estratgia.

Competncias organizacionais:so as competncias institucionais, um conjunto de habilidadesnas quais a empresa, por meio de seus funcionrios, estruturas operacionais e recursos, conse-guem viabilizar para tornar o negcio nico perante a concorrncia.

Clichs: um chavo, uma palavra ou expresso que repetida constantemente a ponto de sedesgastar e perder-se o seu sentido original, tornando-se previsvel e sem signicado.

Ponto de equilbrio:situao na qual um negcio atinge um determinado volume de vendas noqual se equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa est acima doponto de equilbrio suas receitas so maiores que suas despesas e custos e o resultado o lucro.Quando a empresa est abaixo do ponto de equilbrio, as receitas so menores que suas despe-sas e custos e uma fonte de capital externa necessria para equilibrar as contas.


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Verifcao

de leitura


Um bom planejamento estratgico deve ser:

a) Flexvel, genrico, de longo prazo eantecipa o futuro.

b) Baseado em dados concretos, especcoe orientado ao futuro.

c) Genrico, de mdio prazo, baseado emdados concretos inspirado na misso.

d) Inspirado na viso, voltado para o futuro,exvel e determinado.

e) Voltado para o presente, focado em metase baseado em dados concretos.


Uma diferena entre o Plano Ttico (PT) e o

Plano Operacional (PO):

a) PT voltado para o longo prazo e PO voltado para o mdio prazo.

b) PT acontece no nvel departamental e PO voltado para toda a empresa.

c) PT objetivo e direto e PO subjetivo eindireto.

d) PT est vinculado com o plano estratgicoe PO com o plano ttico.

e) PT coordenado pela alta administrao ePO coordenado pelo gerente.


Assinale um bom exemplo de declarao de

misso:

a) Ns queremos nos tornar uma empresainovadora em nosso campo de atuao e

investir nos talentos humanos.

b) Nossos clientes encontraro aqui umambiente descontrado, familiar e simples,

onde se pode comer uma boa comida de

fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a

vida.

c) Nosso objetivo gerar lucro para nossosacionistas atravs de boas orientaes de

investimento no mercado de aes.

d) Pretendemos atingir uma lucratividade de35% sobre o patrimnio lquido dentro dos

prximos 12 anos.

e) Seremos lderes no segmento detratamento de couro para estofados em toda

a capital cearense.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questo 4Assinale a alternativa com uma m

declarao de viso:

a) Atuaremos em mais de 20 pases com umnegcio baseado na renovao de 20% do

nosso portflio com novos produtos.

b) Ampliaremos o escopo do negcio para

incorporar novas possibilidades de explorarcompetncias de gesto de pessoas e talentos

humanos.


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c) Se nossa misso de erradicar a diabete seconcretizar, nossa viso de futuro no existir

porque no somos mais necessrios.

d) Teremos uma relevante participao nomercado, escolhendo melhor nossos clientes

com nosso atual plano de conteno de

despesas que proporcionar ecincia no

processo e nos controles.

e) Seremos o mais presente banco da AmricaLatina na vida das pessoas.


Dentro de dois anos, estenderemos nossa

atuao para todos os Estados do Nordeste,

ampliando nossa base de clientes em 30%por meio da oferta de novos produtos e

servios:

a) No uma boa meta porque no passa deuma declarao de viso.

b) No uma boa meta porque no explicacomo o objetivo ser alcanado.

c) uma boa meta porque objetiva,posicionada no tempo, realista, mensurvel e

relevante.

d) uma boa meta porque especca,importante, factvel, exvel e detalhada.

e) Seria uma boa meta se tivesse menosclichs.



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Referncias

ALBRECHT, KARL, Programando o Futuro: O trem da linha norte. Makron Books, 1994.

MINTZBERG, HENRY; AHLSTRAND, BRUCE & LAMPEL, JOSEPH, Safri de estratgia:Um roteiro pela selva do planejamento estratgico.Bookman Ed., 1998.

PORTER, MICHAEL E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e daconcorrncia. 12 ed. Ed. Campus, RJ, 1986.

SERRA, FERNANDO; TORRES, MARIA CANDIDA S.; TORRES, ALEXANDRE PAVAN.Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro prtico, Casos.Reichmann & Affonso Edi-tores, RJ, 2003.

THOMPSON JR, ARTHUR A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratgico: Elabo-rao, implementao e execuo.Pioneira ed. SP, 2000.

Gabarito

Questo 1

Resposta: Alternativa A.

Resoluo: Deve ser exvel para acomodar as circunstncias emergentes, deve ser

genrico para cobrir toda a organizao, orientado a prazos mais longos e sempre dandodirecionamentos para o futuro.

Questo 2


Resoluo: O Plano Ttico acontece no nvel departamental, tem o prazo de um ano e umdetalhamento do Plano Estratgico, enquanto o plano operacional acontece nas equipes,

tem prazo de meses e um detalhamento do Plano Ttico.


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40

Questo 3

Resposta:Alternativa B.

Resoluo: Esta declarao de misso resume a natureza do negcio, evita clichs,

signicativa para os funcionrios e retrata o modelo de valor do cliente. D um senso de

identidade do negcio e permite vislumbrar o propsito do restaurante.

Questo 4


Resoluo:Esta declarao no est orientada para o futuro, no permite a inspirao de

metas e objetivos estratgicos, no retrata o negcio e no inspirada em uma forte viso do

seu potencial de longo prazo.

Questo 5


Resoluo: uma boa meta, pois contm todos os elementos de caracterizam metas

objetivas, relevantes, mensurveis, atingveis e com prazo denido.

Gabarito


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TEMA 03

Modelos de Competitividade


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LEGENDA

DE CONES

4343

Incio

Pontuando

Referncias

Vamospensar

Glossrio

Gabarito

Verifcao

de leitura


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Aula

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03

Modelos de Competitividade

Objetivos

1. Compreender as principais teorias de competitividade existentes.

2. Utilizar os modelos propostos para uma boa anlise de competitividade.3. Tomar decises estratgicas com base nas anlises de competitividade.

Introduo

Um dos campos de estudo mais populares da estratgia so as estratgias competitivas.

O interesse do meio executivo no tema se deve s presses cada vez mais fortes quealtos executivos recebem para tornarem suas organizaes mais competitivas a cada dia.

Decorrente desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus

e toda a sorte de prossionais de estratgia buscam conhecer e desenvolver novos modelos

que procuram explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente,

gerar melhores resultados.

Dentre os inmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes

depois do modelo das estratgias genricas de Porter, j tratado na aula 1. As prximas

sees explicaro com detalhes estes modelos.

1. Foras Competitivas

Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das foras competitivas parte do

pressuposto que nenhuma empresa competitiva porque ela simplesmente quer. Deixadas

ao acaso, as empresas tendem a cair na rotina e na repetio dos processos, honrando o


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velho ditado que diz time que est ganhando no se mexe. Ao contrrio, segundo Porter, as

empresas s so competitivas porque elas so foradas a serem. Algumas empresas respondem

a estas foras e prosperam, ou pelo menos, sobrevivem, enquanto outras fracassam. Estas

foras esto rapidamente descritas a seguir e so ilustradas pela Figura 3.1.

Figura 3.1: Cinco foras competitivas

Fonte: Porter (1988)

Aula 03 | Modelos de Competitividade


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1.1. Poder de Barganha dos Clientes

o poder que os clientes tm para barganhar vantagens. Este poder acontece quando

o(s) cliente(s) tem um grande poder de compra, um nome ou marca inuente no mercado,

representa um dos mais relevantes clientes da sua carteira, pode facilmente abandon-lo

em favor de um concorrente, entre outros fatores. Os benefcios que colocam na mesa para

exercer o poder de barganha durante uma negociao de contrato, normalmente envolvem

preo, qualidade, caractersticas do produto, embalagem, prazos de entrega, especicaestcnicas, exigncia de certicaes, suporte tcnico exclusivo e diferenciado, etc. Se sua

empresa tem pouco poder de barganha, acaba sendo obrigada a se sujeitar s exigncias

demandadas pelos clientes e se v forado a compensar em outros componentes do negcio

para no falir, o que o obriga a ser mais competitivo nos demais quesitos do negcio.

1.2. Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade entre concorrentes a mais diretamente relacionada com competitividade. Um

concorrente pode exercer poder sobre o seu negcio se ele adotar medidas que o foram a se

mexer tambm. Isso acontece se ele inuenciador do mercado, se ele est tentando roubar

os seus clientes, se ele tem uma vantagem valorizada pelo cliente que voc no domina ou se

ele maior e melhor estruturado do que sua empresa. Diante disto, se ele baixar os preos,

voc pode ser obrigado a baixar os preos tambm. Se ele lana novos produtos, talvez voc

tenha que lanar tambm. A anlise sobre a rivalidade entre concorrentes vo determinar se

sua estratgica competitiva deve ser agressiva ou defensiva.

1.3. Barreiras Entrada de Novos Entrantes

Tipo de concorrente que tem uma caracterstica diferente dos demais. Voc ainda no

sabe quem eles so ou o de onde eles vm, obrigando-o a adotar estratgias de defesa

diferentes de quando voc sabe quem so seus concorrentes. preciso procurar meios para

impedir a entrada destes novos entrantes. Criam-se barreiras, por exemplo, com contratos

de exclusividade, legislao, capacidade tcnica e domnio de tecnologias, exigncia decerticaes e licenas, representao de uma marca, domnio geogrco, ser o primeiro,

entre outras.



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1.4. Barganha dos Fornecedores

Poder de inuncia dos fornecedores. Isso acontece quando os fornecedores so raros ou

especcos, quando o volume de compras grande, quando o preo baixo ou as condies

de compra so incomparveis com os concorrentes. Neste caso, os fornecedores com poder

podem impor preos, condies de pagamento, prazos de entrega, condies de entrega e

at nvel de qualidade, forando-o a adotar medidas que compensem em outras partes do

negcio, ou seja, aumentando a competitividade.

1.5. Produtos Substitutos

Produtos Substitutos so os produtos de um concorrente que no so similares ao da

sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Embora

no sejam concorrentes diretos, estes concorrentes indiretos podem prejudicar o negcio

se tiverem poder de inuenciar o mercado a favor deles. Assim, a margarina substituta da

manteiga, o frango substituto da carne, o ensino distncia substituto da aula presencial

e assim por diante. A melhor forma de combater os substitutos tornando-se o substituto dos

produtos deles tambm, se possvel.

2. Modelo das Ondas Competitivas

Nigel Slack (1997) apresenta um modelo de vantagem competitiva baseada em cinco

objetivos de desempenho bsicos que orientam na adoo de aes por parte do gestor,

contribuindo no aumento da competitividade da empresa. Uma livre interpretao de sua

viso de competitividade est demonstrada na gura 3.2 a seguir:



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48

Figura 3.2: ondas de competitividade

Fonte: Slack et al (2009)

Onda dos Custos Baixos: em plena era de desenvolvimento industrial, durante a dcada de

70, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam o custo da produo. Reduzir

os custos produtivos, na mo de obra, nos processos, na matria-prima, signicava reduo

do preo nal ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrncia. Nesta poca se

popularizaram as principais tcnicas de gesto de custos e otimizao da linha de produo,

com controles do processo, gesto de estoques e materiais e uxos operacionais.

Onda da Qualidade: com o aumento da oferta e a ampla disseminao das tcnicas de

produo, as empresas viram, na dcada seguinte, que apenas reduzir custos no as tornavam

mais competitivas. Os ganhos de custos propiciados por altos investimentos na busca da

produo enxuta j no representavam melhorias signicativas no preo nal ao consumidor.

Quando o cliente tem mais opes com pouca variao de custo, ele busca um diferencial,

que geralmente est na qualidade do produto ou servio. Nesta poca, capitaneadas pelas

indstrias japonesas, o boom da Qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo nagura de grandes gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby entre outros que,

com suas tcnicas e metodologias de melhoria da qualidade, a busca da excelncia, os


2010

2000

1990

1980

1970

Inovao

Flexibilidade

Rapidez

Qualidade

Custo


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49


controles estatsticos, a poltica de zero erro,

a padronizao de processos preconizada

por normas como a ISO 9000 e similares,

melhoraram no s a eccia dos processos

internos, mas sobretudo, propiciaram melhoria e

conabilidade aos produtos e servios de forma

perceptvel ao consumidor nal.

Onda da Velocidade: logo, a qualidade se

tornou uma prtica constante e comum em todas as empresas, e perdeu ento o carter

diferenciador para se tornar condio mnima para ingressar em determinados mercados

altamente competitivos. Os consumidores j no se contentavam em ter o melhor preo e

a melhor qualidade, o diferencial competitivo exigia outra dimenso que no poderia mais

se ater aos aspectos produtivos. O advento da

tecnologia, sobretudo de comunicao e deinformao, fomentou uma nova possibilidade de

explorao de diferencial competitivo: o Tempo.

Empresas que buscavam se diferenciar da

concorrncia passaram a se valer da tecnologia

para atrair clientes que, tendo o mesmo padro

de preo e nveis de qualidade aceitveis,

escolhiam aqueles que pudessem entregar

mais rpido, executar mais rpido, desenvolvere implementar mais rpido. A tecnologia permitiu a reduo dos ciclos produtivos, encurtar o

tempo entre a criao e o lanamento de produtos no mercado, diminuir o ciclo geral entre a

produo e o consumo. Esta foi a tnica que movimentou as empresas ao longo da dcada

de 90. Muitas empresas puderam reduzir ou eliminar intermedirios, permitindo o acesso

cada vez mais direto com o consumidor. A informao se tornou, ento, forte elemento de

competitividade, tanto para melhorar a eccia interna como para promover novos servios

para o cliente.

Link

A onda da qualidade foi uma das maioresfebres organizacionais dos anos80. Conhea um pouco as diferentesabordagens dos gurus da qualidade notrabalho do Prof. Jos Eustquio Rangelde Queiroz da Unicamp ()

Saiba MaisISO 9000 um certicado oferecido pelaInternational Standard Organization quefunciona como um selo de qualidade paraas empresas que obtm esta certicaoem seus produtos. Atravs de um rgidoprocesso de controles e averiguaes,analisa-se se existe um processo que garantea padronizao e a constncia na produodo produto ou servio.


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50

Onda da Customizao:com o passar do tempo, o acesso tecnologia foi se tornando

cada vez mais fcil, neutralizando a vantagem tempo entre as empresas de ponta, mas no

abandonou o papel fundamental como elemento de transformao das organizaes e trouxe

uma nova forma de explorao que vivenciou o seu pice com o advento e o crescimento

da Internet, e com ela, o crescimento de empresas, com ou sem base tecnolgica, focadas

em servios. Assim, a dcada de 2000 se caracterizou como a dcada dos servios. Esta

a dcada da Flexibilidade, da capacidade de adequar a organizao realidade mutvel

e dinmica do mercado. Usar a tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento

especco, de forma a atender suas necessidades particulares e nicas.

Onda da Inovao: na dcada de 2010 partimos do pressuposto de que tecnologia no mais

diferenciar as organizaes, pois rapidamente est se tornando uma commoditye que o

mercado ter suas demandas satisfeitas, ser competitiva a empresa que puder antecipar

as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para

isso, o fundamento bsico no est mais na tecnologia, nas nanas ou na produo e sim nacriatividade e inovao, uma competncia que est nas pessoas. As habilidades em imaginar

o que no existe, de criar o que ningum tem, a habilidade de encontrar e explorar nichos de

oportunidade, a ousadia em propor novos paradigmas, a determinao em estabelecer novos

padres e a viso para detectar tendncias, so caractersticas inerentemente humanas.

3. Matriz BCGUma das mais conhecidas ferramentas de anlise estratgica, a matriz BCG foi criada

na dcada de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, da a sigla pela qual cou

famosa. Trata-se de uma matriz que une o grau de participao relativa do mercado e o

grau de crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos

da empresa podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos

quadrantes, que esto visualmente expressos na Figura 3.3.



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Figura 3.3: matriz BCG de portflio de produtos

Fonte: elaborado pelo autor

Ponto de Interrogao: neste quadrante esto os produtos novos, recm-lanados, que

ainda no se sabe se vo ter sucesso no mercado. Normalmente lanam-se produtos neste

quadrante, pois a participao no mercado ainda est comeando, por isso baixo, mas o

potencial de crescimento alto, o que justica o seu lanamento. No entanto, por ser novo,

ainda uma grande incgnita se vai transformar o seu potencial em realidade. Os riscos

de no dar em nada so altos, mas se der certo, os ganhos so garantidos. Toda empresa

precisa ter um produto do portflio que novidade, que um risco, que se pode dar ao luxo



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de perder se no der certo, porque outros elementos do portflio acabam compensando. Este

o quadrante da inovao.

Estrela: nesta categoria esto os produtos que tem alta participao no mercado e alto

potencial de crescimento, ou seja, so as meninas dos olhos da empresa, as estrelas, os

produtos que recebem toda a ateno, todos os recursos, a melhor infraestrutura, os melhores

talentos e toda a ateno no direcionamento estratgico. So aqueles produtos que vale a

pena apostar, pois j so um sucesso e podem crescer ainda mais. para este quadranteque toda empresa espera que seus produtos ponto de interrogao caminhem. Este o

quadrante do crescimento.

Vaca Leiteira:aqui cam os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados j

estveis, ou seja, com baixo potencial de crescimento. No entanto, ainda esto na parte da

matriz que demonstra ainda alta participao no mercado. Usa-se esta metfora de vaca

leiteira porque so estes produtos que sustentam a empresa, so os geradoras de caixa,

o que faz o negcio girar. Estes produtos so timos porque no demandam grandesinvestimentos, uma vez que o crescimento do mercado baixo. Este quadrante o caminho

natural dos produtos estrela, pois estes crescem at o seu limite e depois cam s gerando

caixa. Este o quadrante da sobrevivncia.

Co vira-lata (ou abacaxi):neste quadrante esto posicionados os produtos com baixa

participao em um mercado que j no tem como crescer muito. Estes produtos j esto na

fase nal de vida e a tendncia que saiam de linha em algum momento prximo, quando, por

exemplo, os custos operacionais para mant-lo no justicam as receitas geradas. O tempo

que o produto ca nesta etapa deve ser o mnimo possvel, pois representa o quadrante mais

indesejado nas organizaes, mas no pode ser ignorado porque o destino fatal da maioria

dos produtos. No necessariamente os produtos deste quadrante eram Vacas Leiteiras antes.

Muitos produtos Estrela e at Ponto de Interrogao caem prematuramente aqui tambm e

podem signicar o fracasso de um produto. Este o quadrante da descontinuidade.

O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a

anlise. Embora seja possvel acreditar que o melhor seria ter s produtos estrela no portflio,

na verdade, isto um equvoco, pois os produtos vo uindo de um quadrante para outro. Ter



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todos os produtos Estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem Vacas Leiteiras sem

ter um ponto de interrogao preparado para se tornar a estrela de amanh, comprometendo

todo o uxo de produtos, e consequentemente a estratgia competitiva da empresa.

4. Matriz de ANSOFF

O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 tambm conhecida como Matriz Produto/

Mercado e primordialmente usado para tomada de decises estratgicas sobre crescimento.

A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical as possibilidades de mercado (atual ou novo)

e no eixo horizontal as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no cruzamento

entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possveis modelos de crescimento. A

Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.

Figura 3.4: matriz Ansoff de produtos/mercados

Produtos

Existentes Novos

Me

rcados

Existentes

Penetraode Mercado

Desenvolvimentode Produtos

Novos

Desenvolvimentode Mercado

Diversicao

Fonte: elaborado pelo autor

Penetrao no Mercado: este tipo de estratgia a mais conservadora das opes,

aquela em que o estrategista enfrenta menos riscos, pois prev um crescimento orgnico,

basicamente vendendo mais do mesmo produto para mais do mesmo cliente. Esta estratgia adotada em mercados em desenvolvimento ou para empresas nascentes, para as quais no

se justica correr riscos mudando nenhuma das variveis produto/mercado porque h muito a



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desenvolver no atual mercado. Esta estratgia permite aumentar o volume de compras pelo

cliente, oferecer-lhe outros produtos que a empresa j tem ou conseguir mais clientes do

mesmo perl, ampliando o portflio de clientes sem diversic-lo.

Abertura de Novos Mercados:A empresa cresce direcionando os produtos j existentes

para novos segmentos de mercado que no eram atendidos antes. Os critrios para estes

novos segmentos so variados. Podem ser novas localidades geogrcas, outra faixa

etria, diferente classe social, um grupo de interesses e comportamento diferente, gnerosdistintos, etc. Pode ser, por exemplo, a abertura de uma nova loja, exportao do produto,

reposicionamento da empresa para um pblico mais jovem, etc. Esta estratgia de crescimento

adequada para empresas que j so fortes no produto, j demonstram serem reconhecidas

no mercado pela qualidade do seu produto ou servio e podem crescer de forma escalvel

com pouco investimento e assim, minimizar no s seu custo de entrada no novo mercado,

como seus riscos.

Desenvolvimento de Produtos: estratgia de crescimento a partir do desenvolvendo novosprodutos, voltados para mercados j existentes. Existem pequenas variaes desta estratgia,

como lanamento de modelos de um produto j existente, ou variedade maior de cores,

tamanhos, tipos. Pode ser tambm o acrscimo de novas funcionalidades ou caractersticas

aos produtos j existentes ou a oferta de servios agregados aos produtos atuais ou produtos

agregados aos servios atuais. Como exemplo, podemos citar o lanamento de novos modelos

de jogos de videogame para um pblico com o mesmo perl que sempre foi atendido. Esta

estratgia adequada quando o tipo de negcio implica em delizao do cliente ou quando aempresa conhece muito bem o seu cliente e se v em condies de oferecer novos produtos

ao cliente. Tipicamente negcios de varejo ou comrcio em geral adotam esta estratgia.

Diversifcao:neste quadrante cam as estratgias com maior grau de risco, pois o grau de

incerteza maior. Nesta estratgia, busca-se desenvolver novos produtos para mercados que

no so atendidos ainda. O risco maior porque qualquer uma das variveis produto/mercado

pode dar errado por falta de conhecimento. Esta estratgia mais adequada quando todo o

potencial do atual mercado j foi explorado e no h mais como explorar os atuais produtos.Tambm se indica esta estratgia quando surge uma oportunidade que esteja alinhada com

a viso estratgia do negcio. Um exemplo comum desta estratgia uma confeco abrir



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uma nova linha de negcios para linha feminina, quando at ento, s atendia o pblico

masculino. Obviamente, neste caso, como no h como diversicar s o mercado, preciso

desenvolver novos produtos para este mercado tambm.

5. Anlise SWOT

De todos os modelos, talvez este seja o mais conhecido e popular de todos. SWOT

o acrnimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que quer dizer foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas e uma ferramenta que tem sido sempre usada para

fazer uma anlise interna da empresa, identicando as foras e fraquezas da empresa

que podem facilitar ou inibir o aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de

competitividade, entretanto, a anlise deve ir um passo alm de fazer uma coleta de dados

para fazer esta mesma anlise, porm junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5

apresenta visualmente o conceito por trs da anlise SWOT.

Figura 3.5: anlise SWOT

Fonte: Elaborado pelo autor

Ambiente Externo - Oportunidades: so os elementos do ambiente que podem ser

explorados como oportunidade pela empresa para novos negcios ou crescimento. Existemvrios exemplos de oportunidades: pode ser a sano de uma lei que favorece o seu negcio,

a publicao de um artigo que enaltece as vantagens do seu produto, a quebra de um forte


Oportunidades

PRODUTOS

MERCADOS


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concorrente, o aumento do poder aquisitivo do seu pblico-alvo, a inaugurao de uma

estrada que servir para escoamento dos seus produtos, uma poltica de incentivos scais

para negcios do seu setor, a inaugurao de um curso superior que formar prossionais

habilitados para sua empresa, e assim por diante.

Ambiente Externo - Ameaas:so os elementos do ambiente que representam riscos e

problemas para o seu negcio. Sobre estas ameaas, o estrategista precisa estar alerta e

montar um plano de ao para evitar a ameaa ou pelo menos, minimizar o impacto se aameaa acontecer. Como exemplos, podemos citar: a entrada de um novo concorrente, uma

matria de jornal que fala mal do seu setor, a repercusso de uma reclamao de cliente,

um fornecedor importante que quebra, a presso do sindicato de trabalhadores do seu setor,

entre outros.

Ambiente Interno - Foras:so os pontos fortes do negcio. Aquelas caractersticas que

so reconhecidamente as grandes vantagens e diferenciais do negcio. Pode ser a marca,

a localizao, a qualidade do atendimento, a qualidade do produto, benefcios adicionais,assistncia tcnica, rapidez na entrega, excelncia tcnica, tamanho e abrangncia do

negcio, reputao e imagem, um monte de coisas. Um bom mapeamento destes pontos

fortes ajuda a denir, na estratgia competitiva, quais pontos devem ser analisados para

fazer parte da estratgia da empresa.

Ambiente Interno - Fraquezas:so os pontos fracos do negcio. Representam as falhas,

motivos de reclamaes, defeitos, erros, descontentamento e desconana dos funcionrios,

sinais de m gesto, m localizao, informalidade, equipe mal preparada, infraestrutura

decitria, entre outros. A estratgia competitiva elaborada deve levar em considerao

formas de minimizar os efeitos contrrios das fraquezas e modos de compensao dos

problemas para minimizar os riscos do negcio.

Alm disto, podemos sugerir tambm que a mesma anlise de foras e fraquezas seja feita

no ambiente externo, neste caso em particular, junto aos principais concorrentes. Uma boa

estratgia aquela que contempla um esforo para aproveitar os seus pontos fortes em que

o concorrente fraco e procura uma alternativa de ao para compensar os pontos fracos em

que o concorrente forte.



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Vamos

pensar

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As ondas de competitividade de Slack posicionam o seu negcio na natureza

competitiva que o seu setor est vivenciando no momento.

As foras competitivas representam uma anlise do ambiente mais prximo do negcio

que foram sua empresa a ser competitiva.

A anlise SWOT faz uma comparao das ameaas e oportunidades externas com as

foras e fraquezas do negcio.

A matriz de Ansoff sugere caminhos estratgicos que consideram parmetros de

produtos e mercados.

A matriz BCG uma anlise interna que situa cada produto da empresa no ciclo de

vida do portflio.

Os modelos de competitividade so compreendidos isoladamente, porm podem e

devem ser usados em conjunto. Por exemplo, uma empresa pode decidir crescer a partir do

lanamento de novos produtos (Ansoff), porque este se mostrou uma lacuna no seu portflio

de produtos (BCG). Como parte de defesa de uma ao de seu principal concorrente que

est preparando tambm o lanamento de um novo produto similar (Foras Competitivas),

mas como a sua fora (SWOT) a rapidez no lanamento de novos produtos (Ondas), esta

estratgia se apresenta como a mais competitiva para o seu negcio. Procure exemplos

de estratgias competitivas adotadas por grandes organizaes e procure encaixar nos

modelos de competitividade discutidos aqui.

Pontuando


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Glossrio

Escalvel:ou escalabilidade, a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de pro-duo reduzindo a proporcionalidade dos custos xos. Assim, produzir 10.000 peas a um custode R$ 10 por pea melhor do que produzir 2.000 peas a um custo de R$ 15 por pea.

Commodity:expresso em ingls que caracteriza produtos que no possuem nenhuma caracte-rstica diferencial. Seu principal parmetro para compra o preo. Por isso, em muitos casos, opreo no estabelecido pelo comprador ou vendedor e sim por uma bolsa de mercado, como obarril de petrleo, a arroba da carne ou as sacas de caf.

Gerador de caixa:expresso que caracteriza produtos que abastecem o caixa da empresa. Ge-ralmente com custos baixos e alto volume de vendas, o caixa da empresa tambm chamado decapital de giro e garante o pagamento das despesas xas.

Verifcao

de leituraINDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuesto 1

Uma empresa que permite o compradorinformar todos os acessrios que quer nocarro que est comprando, atua em qualdimenso das ondas de competitividade?

a) Custo.

b) Qualidade.c) Tempo.

d) Flexibilidade.

e) Inovao.


Se uma empresa que nunca atuou no

seu segmento passa a oferecer o mesmoproduto que voc, ele representa que tipo

de fora competitiva?

a) Poder de barganha do cliente.

b) Poder de barganha do fornecedor.

c) Rivalidade entre concorrentes.

d) Ameaa de produtos substitutos.

e) Ameaa de novos entrantes


Um produto Estrela da matriz BCG aquele

que:

a) Recebe a maior parte dos investimentosda empresa.

b) Est prestes a ser lanado em um mercado

de alto potencial.

c) Tem as vendas decrescentes e precisamde um investimento para ganhar sobrevida.


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d) Embora no aumente as vendas, oprincipal gerador de caixa da empresa.

e) Aps ser lanado demonstrou ter um grandepotencial de crescimento.


Segundo o modelo de Ansoff, na estratgia

de diversicao o crescimento se dar:

a) Por meio do lanamento de novos produtospara os atuais mercados.

b) Levando os produtos existentes paramercados ainda no atendidos.

c) Desenvolvendo novos produtos paraexplorar novos mercados.

d) Gerando novos modelos de produtosexistentes para os atuais mercados.

e) Aumentando a delizao dos atuaisclientes para os atuais produtos.


A melhor forma de usar a matriz SWOT para

efeitos de competitividade :

a) Explorando minhas foras contra asfraquezas do concorrente.

b) Aproveitando oportunidades externas pormeio das minhas foras.

c) Reduzindo os riscos das ameaas por meiodas minhas foras.

d) Usar as oportunidades externas paraneutralizar as minhas fraquezas.

e) Eliminando minhas fraquezas mais sujeitas inuncia das ameaas.



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Referncias

60

KLUYVER, CORNELIS A.; PEARCE II, JOHN A. Estratgia: Uma viso executiva.PearsonEd. SP, 2007.

PORTER, MICHAEL E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e daconcorrncia.12 ed. Ed. Campus, RJ, 1986.

SERRA, FERNANDO; TORRES, MARIA CANDIDA S.; TORRES, ALEXANDRE PAVAN.Administrao Estratgica: Conceitos, Roteiro prtico, Casos.Reichmann & Affonso Edi-tores, RJ, 2003.

SLACK, NIGEL; CHAMBERS, STUART AND JOHNSTON, ROBERT. Administrao daProduo.Ed. Atlas, SP, 2009.

Gabarito

Questo 1

Resposta: Alternativa D.

Resoluo: A customizao dada pela capacidade de adequar a produo para atender

demandas especcas dos clientes, portanto, trata-se da dimenso da exibilidade.

Questo 2

Resposta:Alternativa E.

Resoluo: Se a empresa nunca atuou neste segmento, um concorrente novo. Se oferece

o mesmo produto, ento no substituto, portanto, s pode ser um novo entrante.


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Questo 3

Resposta:Alternativa A.

Resoluo:Produtos Estrela so produtos com alta participao no mercado, mas tambm

tem alto potencial de crescimento, portanto, recebem o maior volume de investimentos para

crescimento, pois o risco muito baixo e os ganhos, altos.

Questo 4


Resoluo:A estratgia de diversicao est no quadrante de novos produtos e novos

mercados, ou seja, explora novos mercados por meio de novos produtos, a estratgia de

maior risco.

Questo 5

Resposta:Alternativa A.

Resoluo:No tem como falar de competitividade sem falar do concorrente. A matriz SWOT

pode ser usada para fazer vrios diagnsticos internos, mas s faz sentido como ferramenta

de competitividade se for comparar com as foras e fraquezas dos concorrentes.

Gabarito


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62

TEMA 04

Empreendedorismo Estratgico


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LEGENDA

DE CONES

6363

Incio

Pontuando

Referncias

Vamospensar

Glossrio

Gabarito

Verifcao

de leitura


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Aula

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04

Empreendedorismo Estratgico

Objetivos

Compreender os fundamentos da estratgica competitiva baseada em inovao.

Diferenciar os conceitos de empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo,corporate venturee organizaes ambidestras.

Identicar as principais barreiras construo de um clima de inovao dentro das

grandes organizaes.

Introduo

Empreendedorismo estratgico vem sendo discutido nas organizaes como o caminho

para desenvolver a competitividade por meio de diferenciais do mercado baseados em

inovao. No entanto, ao invs de pensar apenas na inovao, o empreendedorismo estratgico

considera que necessrio dar um passo alm e transformar a inovao, tecnolgica ou no,

radical ou incremental em um valor agregado ao negcio de forma consistente e sustentvel.

O empreendedorismo d um tom de pragmatismo e signicado real inovao. Muitas

inovaes saem dos laboratrios e so valorizados pelos artigos publicados pelos

pesquisadores que desenvolveram a tecnologia ou por meio de registro de patentes. O

mundo est cheio de patentes que nunca se transformaram em produtos e artigos que nunca

foram lidos. O papel do empreendedorismo ajudar a dar este passo alm, transformando

tecnologias em negcios viveis, lucrativos e de alto crescimento para a organizao.


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65

1. Inovao nas

Documents

STR002 Estrategia Executiva