Storytelling - IFV · - Plakfactor (vergeetcurve, emoties, hot and cold cogintions) - Collectief geheugen - Sensemaking en Mindfullness - High Reliability Organizing (HRO-principes)

METHODOLOGIEDOSSIER

Storytelling a lifesaving tool for firefighters

Jeroen van Opstal Sioo - ACM-07 april 2012

Our ability to deal with chaos depends on catching stories that have been told before the chaos arrives.

Methodologiedossier – Storytelling … a lifesaving tool for firefighters

Sioo Advanced Change Methodologies 2011/2012 (ACM-07) 1

INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE

BRANDWEER FLEVOLAND – PROGRAMMA LEIDERSCHAP & LEREND VERMOGEN

NVBR – PROGRAMMA VERBETEREN LEREND VERMOGEN



Voor Harry en Maikel …

Na de ‘Binnendijk’ weten wij het zeker, in ons vak zijn er geen zekerheden, er zijn slechts verhalen.



Fascinatie vooraf Voor zover als ik mij kan herinneren, heb ik altijd een fascinatie voor verhalen gehad. Vooral verhalen geïnspireerd op de eeuwenoude krijgskunst, heldenmoed en broederschap hebben elke keer weer mijn volle aandacht. Taal, betekenisgeving, keuze van woorden en beelden spelen daarbij een grote rol. Het is boeiend na te gaan hoe het proces verloopt waarmee mensen elkaar leren wat betekenissen zijn. Het is een proces zo logisch dat we hele dag onbewust niets anders doen en soms niet beter weten. Het wordt minder eenvoudig als we proberen er achter te komen, hoe betekenissen ontstaan. Zeker als die woorden naar waarden verwijzen. Bij het uitwisselen van verhalen is er sprake van het schuren van verschillende emoties en betekenissen. Juist door deze wrijving, polijsten we onze ervaringswerelden. We leren daardoor elkaars werelden kennen (Van Staveren, 2007). De betekenissen van woorden die naar waarden verwijzen worden vastgelegd in verhalen. Het is een oeroude vaardigheid, die ons onderscheidt van andere zoogdieren. Want na de jeugdige fase van de plaatjesboeken, volgen er spannende verhalen over de heks en de prins op het witte paard die het kwaad bestrijdt. Zo leren we het elementaire besef tussen goed en kwaad en hoe we dat in taal uitdrukken. Waarden wonen dus in verhalen. Sprookjes en fabels waren oorspronkelijk bedoeld als vertellingen voor volwassenen om verhalen te delen (de Jong, 2011). Volksstammen over de hele wereld, die geen schriftelijke traditie kennen, deelden en delen nog steeds kennis op deze traditionele manier. Verhalen blijken een krachtig medium om kennis over te dragen. Kortom, verhalen: verbinden, vormen en vernieuwen. Traditie is ook een mooi bruggetje naar de brandweer. Elke cultuur wordt namelijk gekenmerkt door zijn verhalen en in die verhalen zijn de waarden van de cultuur vastgelegd. Het vertellen van verhalen en het ervaren van verhalen zijn diep geworteld in de cultuur binnen de brandweer. De brandweermens kent van nature geen schriftelijke traditie om kennis te delen. Brandweerlieden zijn actiegericht, gebonden aan een hechte groep en er bestaat grote mate van coöptatie via familie, vrienden en kennissen (Mitchell, 1986). De noodzaak om schriftelijk kennis te delen met deze persoonskenmerken en opbouw in groepen is veelal secundair. Over het belang van leren door verhalen is bij de brandweer nog weinig tastbaar geschreven. Recent is wel de term ‘verhaleren’ geïntroduceerd. Verhaleren om het ‘collectief geheugen’ van de brandweer te voeden. Met verhaleren wordt namelijk meer bereikt dan via dikke rapporten vol abstracte begrippen (Oomes, 2006). Voorts fascineert mij de rol van onze leidinggevenden bij organisatiewaarden en verhalen. Ik kom meer en meer tot de conclusie dat de (in)formele leider een ‘verhalenverteller’ is … van ‘homo communicatus’ naar ‘homo narraticus’. Evolutionair kiezen we nu eenmaal leiders met een goed verhaal (Schutte, 2007). Ook bij de brandweer waar we ingesteld zijn op het leven in kleine gemeenschappen (eigenlijk stammen), waar iedereen elkaar kent, hebben we veel interesse in de persoonlijke levens van onze leiders, omdat we die informatie gebruiken om te bepalen of we iemand vertrouwen of niet. En effectieve leiders beheersen de kunst van het richting geven aan gedrag en inspireren door persoonlijke verhalen met frames en geschiedenis. Every manager a historian (Weick, 1995). Kenmerkend bij de brandweer is denken en handelen vanuit de stam. Vergelijkbaar met het door Willlem de Liefde (2002) mooi omschreven Ubuntu … met de gemeenschap als leidend principe. In dit Afrikaanse principe bestaat een mens vooral als lid van een groep, terwijl in de hedendaagse Westerse culturen meer de nadruk ligt op de mens als uniek individu. De eigen identiteit en de context gaan in de beleving vanuit de stam- of familiecultuur vloeiend in elkaar over. Zonder context is er geen identiteit. Individu en leefgemeenschap kunnen dus niet los van elkaar worden gezien. Dat maakt de verbinding, het denken in saamhorigheid en sociale verantwoordelijkheid vanzelfsprekend. Wij zijn wie we zijn door anderen ! Verhalen dragen bij aan deze verbinding, waarbij de verbinding meer is dan een collegiale band. Het is soms moeilijk voor te stellen hoe complex het werk bij de brandweer is. Vakmanschap is daarbij van levensbelang, maar niet voldoende om een goede brandweerman te zijn (Molenkamp, 2011). De mannen en vrouwen zijn sterk op elkaar aangewezen, moeten blindelings op elkaar vertrouwen. Of zoals Weick (1995) stelt … trust is a form of sensemaking that ascribes meaning in events retrospectively to create judgements concerning other people or entities. In pure essentie zetten deze vakmensen niet hun leven in de waagschaal voor Koning, volk en vaderland, maar voor de band met elkaar. Net als bij ‘echte’ familie levert dat prachtige en leerzame, maar soms ook gevaarlijke verhalen op. De kunst is om deze (lerende) verhalen te vangen in het grijze gebied tussen de formele en informele organisatie, om daarna in gezamenlijkheid door te spelen naar belanghebbenden. Lelystad, 6 april 2012. Jeroen van Opstal



Inhoudsopgave Inleiding 1. Storytelling en vraagstelling

1.1 Inleiding 1.2 Professionele vraagstelling 1.3 Maatschappelijke vraagstelling 1.4 Persoonlijke vraagstelling 2. Strategie en onderzoekmethodiek

2.1 Inleiding 2.2 Doelstelling en relevantie 2.3 Methode en onderzoeksaanpak 2.4 Formalisering en planning 2.5 Rationaliteit en onderzoekshouding 2.6 Adviesrol en positionering 2.7 Betrokkenen en afbakening 2.8 Validiteit 2.9 Betrouwbaarheid 3. Storytelling en het theoretisch domein

3.1 Definities en begrippen 3.2 Mijn ‘gestapelde’ kennis 3.3 Mijn ‘doorgestapelde’ conceptualisering 4. Storytelling en mijn werkdomein 4.1 Verhalen bij de Brandweer 4.2 Constructie (onderzoeksresultaten) vanuit de praktijk 4.3 Deconstructie (onderzoeksresultaten) vanuit de praktijk 5. Storytelling in het conceptueel domein

5.1 Antwoord op de vraagstelling 5.2 Professionele methodologie 6. Storytelling en (persoonlijke) ontwikkeling

6.1 Reflectie 6.2 Ontwikkeling naar de toekomst Bibliografie Bijlagen



All the world's a stage, and all the men and women merely players. William Shakespeare …

Inleiding Voor u ligt het methodologiedossier Storytelling – a lifesaving tool for firefighters. Het is het resultaat van een onderzoek binnen het programma Leiderschap & Lerend Vermogen (LLV) bij Brandweer Flevoland in lijn met het landelijke programma Verbeteren Lerend Vermogen. Het dossier is bovenal een inspanning en verantwoording in het kader van mijn studie aan het Sioo in de leergang ACM. Doel van het dossier is het weergeven van de oogst binnen de leergang en het toewerken naar een conceptualisering van mijn professionele methodologie als adviseur in het voornoemde veranderingsprogramma. Het toepassen en inzetten van storytelling in onze organisatie als levensreddend ‘gereedschap’ voert daarin de boventoon. In mijn werkdomein zijn ten minste drie maatschappelijke invloeden van grote invloed op de veranderingen en de verhalen in onze organisatie. Ten eerste is dat de visie De Brandweer Over Morgen als nieuwe toekomstvisie op het bedrijfsmodel van de brandweer. De brandweer over morgen verlegt duidelijk de focus van de brandweer naar de voorkant van de veiligheidsketen. Een Brandveilig Leven, Lerend Vermogen, leerarena’s, nieuw flexibele bezetting van eenheden en nieuwe repressieve doctrine zijn daarbij belangrijke pijlers. Kern van de nieuwe doctrine is – de brandweer stimuleert het brandveiligheidsbewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid. Aan de repressiezijde ontstaat er dan ruimte voor innovatie. De brandweer kent nu in feite maar twee methoden van interventie (inzet) de offensieve binnenaanval en de defensieve buitenaanval. Met een nieuwe ‘interventiedoctrine’, innovatieve materialen, blus- en ventilatietechnieken kan een bredere keuze in ons optreden worden gemaakt, waardoor op termijn het vakmanschap en daardoor het meesterschap zal toenemen. Ten tweede gaat ons optreden steeds meer gepaard met onzekerheid. Zo wisselen de omstandigheden veelal snel waarin de leidinggevende besluiten neemt en leiding geeft. Het is bijvoorbeeld vaak onduidelijk wat slachtoffers, omstanders en andere omstandigheden zullen doen. Daarbij ligt, vooral onder operationele omstandigheden, vaak een zeer grote verantwoordelijkheid bij de leidinggevenden in de frontlinie. Aspecten als verantwoordelijkheid nemen (responsibility) en verantwoording achteraf (accountability) gaan een steeds grotere rol spelen. Ten derde brengt het werk met zich mee dat wij onszelf soms in situaties begeven waarin sprake is van grote risico’s. De leidinggevende maakt vanzelfsprekend altijd een afweging tussen risico’s en veiligheid. In zo’n situatie moeten medewerkers oprecht vertrouwen hebben in het verhaal en de besluitvorming van de leidinggevende en in de eigen vakkennis. In het dossier is allereerst mijn fascinatie opgenomen. Een abstract van mijn presentatie binnen de leergang gehouden op maandag 19 december 2011 in Fort Blauwkapel te Utrecht. Mijn eigen fascinatie naar verhalen resoneert op alle vlakken met mijn methodologie. Dit dossier kent verder de volgende opbouw. In het eerste hoofdstuk worden kort de drie vragen vanuit mijn vak, maatschappij en persoonlijke leervraag opgesomd en gekoppeld aan de ‘choice of topic’ in het onderzoek. In het tweede hoofdstuk wordt een stevige fundering neergelegd voor strategie en onderzoeksmethodiek. In het derde hoofdstuk wordt een opstapeling gemaakt vanuit het relevante kennisdomein. Het vierde hoofdstuk zal de relevante theorie koppelen aan de resultaten vanuit mijn onderzoek en werkdomein. Het vijfde hoofdstuk maakt ruimte voor een bondige beantwoording van onderzoekvragen en conceptualisering naar mijn professionele methodologie. Het dossier sluit af met een reflectie en nog komende (persoonlijke) ontwikkelingen.



When a meeting of minds isn’t enough, try a meeting of the emotions: Tell a story! Bill Birchard …

1. Storytelling en vraagstelling

1.1. Inleiding

Mijn focus in dit dossier is het beschrijven van een professionele methodologie om het informele ‘backstage’ leerverhaal in de organisatie te vangen en te regisseren. Doel is het lerend vermogen en het veiligheidsbewustzijn te vergroten (vakvraag) en daarmee het aantal slachtoffers onder brandweerpersoneel en burgers te verlagen (maatschappelijke vraag). Mijn persoonlijke vraag en motivatie volgt uit eigen verhalen en ongevallen, waarvan twee met zwaar persoonlijk letsel. Met deze drijfveer ga ik tot het uiterste om deze ‘verhalen’ die levens kunnen redden van anderen en van mij te delen en nog beter ‘deelbaar’ te maken. Dit delen vraagt om regie en hierin vervlochten ligt mijn methodologie. 1.2 Professionele vraagstelling

Draagt ‘storytelling’ bij aan het lerend vermogen van de brandweer? Wat is de constructie en deconstructie? Welke verhalen

kun je vangen? Hoe valideer je de verhalen en hoe komen de ‘stories’ van de backstage naar de frontstage?

Topic choice :

- Kennisconversie en -creatie bij brandweer (socialisatie en externalisatie) - Kennis (impliciet en expliciet) - Cultuurtypering - Narratief klimaat - Verhaalgevoeligheid - Verhaalvaardigheid - Dramaturgische loyaliteit (groepsscript, groupthink) - Dramaturgische discipline (rolvastheid, betrokkenheid) - Dramaturgische omzichtigheid (stickiness) - Front- en backstage (formele en informele organisatie) - Community of interest and practice - Leiderschap en storytelling - Betekenisconfiguraties

1.3 Maatschappelijke vraagstelling Hoe is uiteindelijk af te leiden of deze ‘stories’ ook een levensreddende functie hebben?

Topic choice :

- Besluitvorming onder tijdsdruk (Recognition-primed decision (RPD)) - Narratief leerproces - Plakfactor (vergeetcurve, emoties, hot and cold cogintions) - Collectief geheugen - Sensemaking en Mindfullness - High Reliability Organizing (HRO-principes) - Human Factors (principles Crew Resource Management) 1.4 Persoonlijke leervraag Wat zijn mijn persoonlijke interventiemogelijkheden als ‘regisseur’ ten aanzien van deze stories om het lerend vermogen en veiligheidsbewustzijn te versterken? Topic choice :

- Regie en regisseursrol - Storycatching - Storypitching (keuze, filtering, framing, narratieve techniek) - Lessons Learned Cyclus - Leergemeenschappen (organisch, community of practice, leerarena’s)



People always know more than they can tell, and can tell more than they can write. Dave Snowden …

2. Strategie en onderzoeksmethodiek 2.1 Inleiding Het maken van een strategiekeuze in onderzoek is maatwerk (Kayzel, 1992). In dit tweede hoofdstuk koppel ik mijn functie bij Brandweer Flevoland als programmamanager van het programma Leiderschap & Lerend Vermogen (LLV) aan het onderzoek ten behoeve van mijn huidige masterstudie. De leergang ACM biedt hiervoor de ideale ‘research community’. In het mastertraject staat immers de afspiegeling en spiegeling met de eigen praktijk centraal. Het specifieke karakter van de vraagstelling in hoofdstuk 1 wordt hier vertaald naar concrete keuze, strategie, samenhang en methodiek met het programma LLV. En ondanks een stevige, theoretische fundering (gestapelde kennis) blijven aspecten als intuïtie en het op herinnering verwoorden belangrijke ingrediënten in de keuze van de strategie. In der Strategie ist alles sehr einfach, aber auch nicht alles sehr leicht (Von Clausewitz, 1834). Er zijn verschillende opvattingen over sociaal onderzoek. De twee uiterste liggen enerzijds in de empirisch-analytische en anderzijds interpretatieve benadering van sociaal onderzoek. Ik sluit aan bij de laatst genoemde. Een uitspraak is waar als mensen die uitspraak als waar erkennen (sociale waarheid). Waarheid is daarmee een kwestie van consensus of afspraak tussen mensen. De waarheid of betekenis van een uitspraak komt tot stand in het gebruik van de taal zelf. Ik sluit hier aan op de ‘conventietheorie van de waarheid’. Zeker vanuit verhalen kunnen in mijn ogen meerdere waarheden naast elkaar bestaan. Mensen komen via verschillende wegen tot consensus over de waarheid of werkelijkheid. Kennis of uitspraken zijn dus ‘context-gebonden’, opdat meerdere soms tegenstrijdige uitspraken naast elkaar kunnen bestaan. Er is dus niet één waarheid, maar er bestaan meerdere intersubjectieve waarheden. Uitspraken over de sociale werkelijkheid worden door bepaalde gemeenschappen als ‘waar’ erkend in hun taalbegrippen, groepscripts (Weisfelt, 2005) en waarden in verhalen. Wanneer je er van uitgaat dat de werkelijkheid meervoudig is en verhalen daarin worden geconstrueerd, hoe doe je dan onderzoek? Het sociaal-constructionistisch wereldbeeld stelt dat de onderzoeker zelf deel is van de constructie. Ook ik ben geen objectieve buitenstaander, maar ook subject; ik maak zelf deel uit van de sociale interactie en the stories told. Dat vraagt om een onderzoek, een beredeneerd raamwerk, die daar rekening mee houdt (met subject-subject relatie). Weick (1995) laat zien dat er überhaupt geen objectief onderzoek in de sociale werkelijkheid mogelijk is, omdat deze werkelijkheid zich onder onze handen voltrekt. We kunnen slechts achteraf reflecteren vanuit de herinnering op wat wij denken dat gebeurde. Daarin blijken steeds zeer verschillende waarnemingen en interpretaties een rol te spelen. 2.2 Aanleiding, doelstelling en relevantie

Het is 25 december 2003 omstreeks half vijf in de ochtend … ik stond achter in de woning om een ventilatieopening te maken. Harry en Maikel waren voor in de woning bezig met het dichtdraaien van de hoofdgaskraan. Plotseling hoorde ik een doffe klap. Het leek op het aanslaan van een oude badgeiser. Met mijn gezicht naar het raam zag ik direct een blauwe vlam om mij heen. Uit reflex ben ik omgedraaid. En toen, toen hoorde ik helemaal niets meer, maar voelde een enorme druk op mijn lichaam ontstaan. Ik zag door de vlammen heen dat Harry door de druk tegen de muur was aangegooid. Maikel was boven op Harry gedoken. Hij drukte zijn gezicht in zijn lichaam om z’n eigen gelaat te beschermen. Ik voelde dat er op mijn hele lichaam en vooral op m’n gezicht een enorme hitte ontstond. Ik probeerde te kijken en zag een grote vuurzee om ons heen. Op dat moment stortte de wand naast de deur in. Ik zag dat Harry enkele stenen van zichzelf afgooide en probeerde op te staan. We hebben ons door de brandende massa en puin naar buiten weten te werken. Toen we buiten waren keek ik Harry recht in zijn gezicht aan. Het enige wat ik zag, waren losse vellen in zijn gezicht. Daarna stortte hij in en viel Harry zeer ongelukkig in het trappenhuis van de flat. Samen met Maikel heb ik Harry op de trap onder de schouders gepakt en dacht ik bij mijzelf … SHIT … we zijn buiten … we hebben het overleefd.

Deze rijke beschrijving is een deel van mijn verhaal van dé Binnendijk. De Binnendijk is de archetypische naam van een straat in Lelystad waar ik 25 december 2003 samen met twee andere brandweercollega´s slachtoffer werd bij een gasexplosie in een appartementencomplex. Zo rijk als hier beschreven is, heb ik het nog nooit verteld, maar ‘impliciet’ zweeft het door de ‘informele’ organisatie tussen hen die het van dichtbij hebben ervaren. Deze nacht is bij velen sterk blijven ‘plakken’ en heeft in emotionele zin zijn sporen nagelaten. Met collega Harry Hanenburg werd ik na de explosie met tweede en derde graad brandwonden opgenomen in het brandwondencentrum van Groningen. Collega Maikel van der Hulst kon na behandeling in het plaatselijke ziekenhuis naar huis. Niemand van de collega´s buiten het wooncomplex had ooit gedacht dat wij levend uit deze vuurzee zouden ontsnappen. De kracht van de explosie en opvolgende uitslaande brand waren zo heftig dat zowel aan de voorzijde als aan de achterzijde van woning de gevels volledig waren weggeslagen en de vlammen aan beide zijden naar buiten sloegen.



Als een Kerstwonder zijn wij letterlijk vanuit het vuur naar buiten toe gestapt. De vergelijking met de mythisch sage van het herrijzen van de Phoenix is meerdere malen gemaakt. Het verhaal van dit ongeval is gebruikt als één van de rolmodellen in het onderzoek van de traumapsycholoog Mittendorff in zijn onderzoek in opdracht Inspectie OOV (2004) ‘veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel’. Het verhaal van de `Binnendijk´ is inmiddels gedoofd, maar de bijzondere archetypische lading binnen het korps blijft bestaan. Voor mij persoonlijk is dit aanleiding om het werken met verhalen uit te bouwen naar een professionele methodologie. Om hiermee enerzijds mijn eigen vakinhoudelijke kennis te verhaleren en anderzijds verhalen van anderen te vangen en door te (laten) spelen in het werkveld van de brandweer. Uit mijn fascinatie blijkt dat men binnen de brandweer al vanuit de eigen traditie bekend is met het onderwerp en de vraagstelling. Het onderwerp ‘storystelling’ is dan ook niets nieuws onder de zon. Zoals een vis zwemt in het water, is het water zo vanzelfsprekend dat het de vraag is of de vis zich bewust is van het water om zich heen. Het vertellen van verhalen zit bij brandweermensen zo in de genen dat het onderwerp bij confrontatie, reflectie en herintroductie bijna weer nieuw lijkt. De afgelopen twintig jaar zijn in Nederland 25 brandweerlieden tijdens werkzaamheden om het leven gekomen. Het aantal gewonden onder het personeel is echter niet bekend. Verondersteld mag worden dat dit een veelvoud bedraagt van het aantal dodelijke slachtoffers onder brandweerpersoneel. In 2004 leidde de vraag van de Inspectie OOV of de brandweer wel voldoende leert uit eerdere ongevallen. In het eindrapport “Veiligheidsbewustzijn bij Brandweerpersoneel” (eind 2004) werd geconcludeerd dat het belangrijk is om een leersysteem binnen de brandweer te organiseren en dat de brandweer voor eigen veiligheid veel meer kan en moet leren van eigen optreden. Hierbij moet kennis meer en collectief worden gedeeld. In de verkennende rapportage naar de grote brand in De Punt (Drenthe) in 2008, waarbij drie brandmensen om het leven kwamen, werd geconstateerd dat de kennis over de gevaren, die inzet in dergelijke industriepanden met zich meebrengt al eerder in de praktijk beschikbaar was, maar toch niet bij desbetreffende brandweermensen bekend waren. De dominante leervorm bij de brandweer is ‘socialisatie’ (Helsloot, 2008). Hierbij gaat het om delen van impliciete naar impliciete kennis binnen de gemeenschap of groep door dialoog, afkijken, imiteren en het werken in meester-gezel-relaties. Deze ‘tacit knowlegde’ ontstaat door ervaringen, emoties, belevenissen, mentale modellen en verhalen. Kennis die we niet herkennen als de moeite waard om bewust te delen of (bewust) niet willen delen met een andere stam. Kennis blijft dan ‘plakken’! Als er ergens in de organisatie kennis is waar het collectief (andere groepen, onderdelen of landelijk) veel aan heeft, is het namelijk niet vanzelfsprekend dat die kennis zich verspreidt. ‘Stickiness’ is een term die refereert aan het niet verspreiden (Szulanski, 1996). Dat kan erg pijnlijk en soms zelfs dodelijk tot uiting komen. Wat de ‘stickiness’ van kennis helpt te verklaren is dat kennis zich vooral intern en informeel verspreidt onder vakbroeders, en niet zozeer langs formele organisatiekanalen. Het gaat dus om informele gemeenschappen waarin mensen elkaar ontmoeten, omdat ze een band hebben met elkaar en daar een groepscript en/of identiteit aan ontlenen (Vermaak, 2009). Relevantie en doelstelling in dit onderzoek is de ontdekkingsreis naar een ‘need-to-share’ cultuur in plaats van in brandweerkringen gebruikelijke ‘need-to-know’ cultuur. Kennis moet niet alleen top-down en tussen de oren en binnen de eigen ploeg vloeien, maar vooral op ‘tactische niveau’ tussen ploegen, teams en kazernes en het liefst ver daar buiten. Mijn onderzoek en methodologie is een ontdekkingsreis naar de constructie en deconstructie daarvan. De brandweer zou ‘spontane en informele’ leergemeenschappen en leerverhalen meer moeten stimuleren. Om als organisatie haar ‘lerend vermogen’ te vergroten. Lerend vermogen is een complex begrip en in mijn onderzoek heeft het de betekenis hoe goed de brandweer naar 'buiten' kijkt en ziet wat er aan de hand is in het (operationele) werkveld en op basis daarvan in staat is het (collectieve) gedrag, haar aanpak en werkwijze in doctrines, operatien, tactieken, strategie aan te passen. Hier ligt een nauw verwantschap met de ‘leerslagen’ van Swieringa en Wierdsma (1990) en de drie niveau in collectief leren. Naar ‘buiten kijken’ betekent bij de brandweer vooral kijken buiten je eigen ploeg (stam), kazerne en korps. Het gaat daarbij om de toegang tot elkaars (collectieve) ervaringen. Veelal met een eerste stap van ‘visionairs’ vanuit de eigen ploeg (schakel) of een onafhankelijke (externe) regisseur. Verhalen kunnen dan bijdragen aan wederzijdse inzichten en bijdragen aan de ‘dubbelslag’ in leren.



De huidige ontwikkeling van de leerarena’s is een stap in de goede richting, maar echte ‘leergemeenschappen’ zijn geen managementinstrument. Net als Vermaak (2009) pleit ik er voor om de leergemeenschappen organisch te laten groeien. Kunst is om de informele leerverhalen te vangen en door te geven. Ze ‘opzettelijk te lekken’ in verhalen. Dit door medewerkers in de organisatie meerdere loyaliteiten te laten voelen: niet alleen het lidmaatschap vanuit de groep, maar ook een binding met vakmatige en/of ranggebonden verbanden in samenspel van (onder-)officieren. Hierdoor ontstaan letterlijk de ‘communities of practice’ (Wenger, 1998). Een tweede leervorm bij de brandweer is ‘externalisatie’ (Helsloot, 2008). Hierbij gaat het van impliciete naar expliciete kennis binnen de gemeenschap. Door het toepassen van impliciete kennis in expliciete concepten zoals modellen, protocollen en procedures. Het expliciet delen van onbewuste c.q. ‘tacit kennis’ noemt Nonaka (2003) externaliseren. Externaliseren is gekoppeld aan een hiërarchische cultuur. Hierbij ligt de nadruk op procedures en streeft men naar efficiëntie en betrouwbaarheid. Just like safety- and contingency bureaucracies such as fire departments (Mintzberg, 1983). Doelstellingen en werkwijzen worden vastgelegd. Bij externalisatie leert men door standaardscenario’s toe te passen. Ook kennis delen in de hiërarchische cultuur is dus intern gericht. Men maakt gebruik van toegankelijke kennis (les- en leerstof) en het is belangrijk om je aan de regels en procedures te houden. Het echte vakmanschap ontbreekt. Verhalen in deze formele leersetting onderstrepen dus het vasthouden aan de bureaucratie (Zijderveld, 1998). De pregnante culturen bij de brandweer zijn de familie- (stammen) en hierarchische cultuur (Cameron en Quinn, 1999). Beide culturen bevorderen leerprocessen van respectievelijk socialiseren en externaliseren, maar staan tegelijkertijd op gespannen voet met elkaar. Leer je van elkaar of leer je van de beschreven scenario’s en procedures? Beide culturen lopen bovendien niet voorop in kennisontwikkeling en kunnen belemmerend werken in het toepassen van nieuwe kennis. Naast socialiseren en externaliseren omschrijft Nonaka (2003) een derde vorm in het proces van kenniscreatie: ‘combineren’. In de combinatie wordt een verbinding gemaakt tussen reeds bekende kennis en nieuwe kennis. Het vangen, vastleggen, combineren en vertellen van verhalen tussen gemeenschappen en groepen maakt deze combinatie mogelijk. In deze combinatie is veelal wel de ondersteuning nodig van een regisseur. Dat kan een leidinggevende of leerfacilitator (docent, instructeur, oefenleider, etc.) zijn; veelal om waarden en gedachten te ‘stretchen’ en deelnemers verleiden uit de comfortzone te komen. De vierde vorm bestaat uit het impliciet maken van bewuste kennis. Nonaka noemt dit proces ‘internaliseren’. Het is een proces waarin (nieuwe) expliciete kennis onderdeel wordt van het dagelijks handelen in denken en delen. De kennis is daarbij letterlijk onderdeel van de dagelijkse routines (impliciete kennis). Verhalen bieden hier input voor formele kennisbanken en (toegankelijke) preparatieve data voor ‘lessons learned’. Deze data kan bijzonder welkom zijn bij het bestrijden van brand en andere incidenten waar de primaire besluitvormingsrespons, het intuïtief ‘herkennen doet besluiten’, te kort schiet. 2.3 Methode en onderzoeksaanpak Waarderend onderzoek

Via ACM ben ik geïnspireerd geraakt door het werk van Karl Weick. Hij heeft veel studie gedaan naar het gedrag en leren van ‘firefighters’ bij de US Wildland Fire Community. Weick legt samen met Kathleen Sutcliffe in Managing the Unexpected de basis om te komen tot High Reliability Organizing (HRO). Deze principes van HRO zijn o.a. volop ingebed bij de NATO en bij de US Wildland Fire Service. Waarbij hét de Wildland Fire Service mijn inziens tot de beste ‘lessons learned’ organisatie ter wereld maakt. Evenals Weick probeer ik niet op zoek te gaan naar wat fout gaat in de veronderstellingen over het gedrag van mensen, maar juist aanwijzen, opzoeken en refereren wat GOED gaat en waar ze goed in zijn. Locating the power of the story and energy for change … veelal verpakt en verborgen in verhalen in de ‘onderstroom’ van de informele organisatie. Verhalen raken mensen, omdat ze rijk zijn en ruimte geven voor meerdere betekenissen. Dat is niet iets nieuws, dat gebeurde al zo’n 120.000 jaar met de komst van de eerste ‘homo-sapiens’. Het ‘overleven’ stond in de eerste verhalen centraal. Dat vormt nog steeds de functionele basis voor veel ons gedrag. Het is één van de succesvolste menselijke eigenschappen; een oeroude traditie vanuit verhalencirkels geprojecteerd naar onze post-moderne samenleving met ‘social-media’. Naast Weick ligt wereldwijd het fundament voor hedendaagse kennis over ‘storytelling’ bij Steve Denning, David Boje, Yiannis Gabriel, Dave Snowden, Shawn Callahan en een mooie Nederlandse bijdrage door Gea Koren, Suzanne Tesselaar, Annet Scheringa, Francois Breuer, Tineke Abma en Astrid Schutte. Tot slot ligt er de verhalende invalshoek bij ‘groupthink’ en ‘hot and cold cognitions’ van Irving Janis en de wijze van ‘besluitvormingsprincipes’ bij de brandweer, waarin verhalen een belangrijke rol spelen. Waarbij besluitvormingsprocessen vooral onderzocht zijn door Gary Klein en Jens Rasmussen. Op deze principes van ‘gestapelde kennis’ baseer ik het analysekader en de ‘choice of topics’ voor de kwalitatieve interviews en participatieve observaties.



Het doel van de interviews is om antwoord te krijgen op zowel de professionele en maatschappelijke vraagstelling als op de persoonlijke leervraag. Er zijn tien interviews afgenomen. Dit gebeurde individueel en hadden een semi-gestructureerd karakter. De vragen waren echter zodanig open dat de geïnterviewde vrij was om een wijze van antwoord te kiezen en de richting te bepalen. Wat tot gevolg had dat sommige antwoorden voor meer dan één deelvraag konden worden gebruikt. De interviews duurde zo’n uur a twee uur ! De interviewvragen (topiclist) zijn opgenomen in bijlage A. De interviews zijn niet met audio opgenomen, maar met aantekeningen opvolgend uitgewerkt. Keuze voor deze wijze ligt in de onbekendheid van de respondenten met deze wijze van onderzoek en de nadrukkelijk informele houding en openheid in het gesprek. Daarnaast nam ik als onderzoeker deel (participatief observerend) aan verschillende 24-uurdiensten, oefeningen en trainingen. Ook hier is het doel om antwoord te krijgen op de drie hoofdvragen. Ik heb ervoor gekozen om mijn rol als onderzoeker aan de diverse ploegen bekend te maken, waarbij ik heb aangeven dat ik onderzoek deed naar de toepassing van storytelling bij de brandweer.

Ontwikkelingsonderzoek

Als onderzoeker heb ik voorts geëxperimenteerd met behulp van de systematiek van storytelling. Doel van de experimenten was wederom antwoord te krijgen op de drie hoofdvragen. Er zijn 22 experimenten gerealiseerd. Hieronder de thema’s … Experiment (1) in de context van de LTV-workshops over leiderschapstraining en vorming (relatie met theorie van Goffman): hoe krijg je het informele verhaal van backstage naar de (formele) frontstage? Experiment (2) in de context van operationele brandweertraining en -oefening (theorie van Doug Stevenson en Dan Heath): hoe blijft aangeboden kennis langer hangen of plakken door toepassing van storytelling? Werkt storytelling echt als een pull-strategy in plaats van de bekende didactische push-strategy? 2.4 Formalisering en planning Op 10 november 2011 heeft het managementteam van Brandweer Flevoland ingestemd met de formele start van het programma Leiderschap & Lerend Vermogen (LLV). Hoewel de voorbereidingen reeds in februari 2011 waren gestart (bij aanvang leergang ACM), zijn met voornoemde datum de rol van de commandant als portefeuillehouder en mijn eigen functie van kennisregisseur als programmamanager bekrachtigd. De kern van het programma is opgesteld volgens de structuur van Managing Succesful Programmes (MSP). Een verplichte structuur bij Brandweer Flevoland om programma’s te realiseren. Het programma LLV heeft een doorlooptijd van 2011 t/m 2015. In 2015 dient het programma in de reguliere organisatie te zijn geconsolideerd. Hiermee wordt het programma een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Implementatie- en borgingstrajecten worden gaandeweg het programma ontwikkeld om een optimale balans te vinden tussen omgevingsontwikkelingen en de dynamiek in de organisatie. De realisatie van het programma overschrijdt hiermee de leergang ACM. In de periode van realisatie van dit methodologiedossier wordt slechts een onderzoeksfragment in de totale uitrol van het programma weergegeven. 2.5 Rationaliteit en onderzoekshouding In een organisatie als de brandweer, waar dagelijks standaardisatie en ‘blauwdrukdenken’ (De Caluwé, 1999) op het hoofdmenu staan, is een grote mate van invloed op de organisatie van programma en onderzoek niet uit te sluiten en zelfs voorwaarde om te kunnen opereren. De behoefte van dienstleiding en politiek bij het aansturen van mensen en activiteiten ligt in het bedenken van de meest ‘effectieve en efficiënte oplossing’. Rekening houdend met voornoemde lineaire rationaliteit uit de MSP ligt het in de creativiteit en het bewustzijn van de onderzoeker om verbinding te leggen en te houden met de sociaal-empirische principes. Wanneer je er van uitgaat dat de werkelijkheid meervoudig is, moet je meervoudig kijken, want de zienswijzen en verhalen die worden geconstrueerd kunnen tegelijkertijd gelden! Het sociaal-constructionistisch wereldbeeld stelt bovendien dat de onderzoeker zelf deel is van de constructie. Het mooie daarvan is zélf steeds opnieuw leren in het onderzoek. Ook ik ben geen objectieve buitenstaander, maar subject; ik maak zelf deel uit van de sociale interactie in the stories told. Dat vraagt om een onderzoek, een beredeneerd raamwerk voor de aanpak, die daar rekening mee houdt (met subject-subject relatie). Zeker om met mijn referentiekader van twintig jaar brandweer onbevangen te blijven waarnemen. Als programmamanager ben ik als ‘adviseur’ per definitie in een subject-subject relatie met alle actoren. Dit geldt zeker in mijn functie als Hoofdofficier van Dienst. In de combinatie tussen mijn beide functies ligt ook mijn persoonlijke “stretch”. Hoe breng ik zelf mijn eigen verhaal voorbij de informele organisatie? Ben ik zelf wel bereid alles te delen? Kijkend naar mijn verhaal uit de Kerstnacht (2003) is dat zeker niet vanzelfsprekend geweest.



2.6 Adviesrol en positionering In het eerder genoemde rapport “Veiligheidsbewustzijn bij Brandweerpersoneel” werd al gesproken over ‘regisseurs’ om het interne leerproces te faciliteren. Pas een aantal jaren later is dit thema door de Nederlands Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) verder opgepakt. Dit leidde uiteindelijk tot het programma ‘Verbeteren Lerend Vermogen’, dat in 2009 door de Raad van Regionaal Commandanten is vastgesteld. Onder dit programma valt ook het inrichten van een landelijk netwerk van kennisregisseurs. Sinds eind 2010 ben ik één van die 25 regisseurs. In bijlage C is een totaaloverzicht van de MSP-programmaorganisatie weergegeven. Als programmamanager ben ik verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het programma en rapporteer direct aan de portefeuillehouder. Ik heb daarbij gekozen om zelf actief deel te nemen in de aansturing van het project en het doen van actieonderzoek in realisatie van het programma. Het veldwerk, initiërende workshops, interviews, observaties en experimenten ten aanzien van leiderschapsvorming en storytelling heb ik in eigen hand. 2.7 Betrokkenen en afbakening Sensemaking and mindfull organizing lies at the heart of reliable functioning, aldus Weick. Vooral operationeel leidinggevenden hebben in hun besluitvorming en organiseren hier een cruciale rol op het toneel. In mijn onderzoek ligt hier de eerste begrenzing van het onderzoeksveld door mijn aandacht te richten op bevelvoerders (eerstelijns leidinggevenden) en de daaraan gekoppelde operationele groepen (ploegen). Een tweede begrenzing ligt in het analysekader met de choice of topics. Kern (topics) ligt in het dramaturgische, narrativiteit en de lerende verhalen uit de informele organisatie die vaak blijven plakken in ploegen of een selecte groep mensen. Voorts liggen de topics voornamelijk in de voorwaarden voor succes naar een narratief leerklimaat, high reliability organizing (HRO), besluitvorming onder druk en de techniek van storytelling. De afbakening van de onderzoekseenheden wordt gevonden door te kiezen voor de leidinggevenden van de post Lelystad. Dit is de kazerne waar ik het meest optimaal en met wederzijds vertrouwen kan manoeuvreren tussen groepen in de ‘informele organisatie’. Vanzelfsprekend ligt er eveneens een verbinding naar het landelijk platform van kennisregisseurs binnen het NVBR-programma Verbeteren Lerend Vermogen. 2.8 Validiteit Waarborg voor de interne validiteit wordt opgevangen door voldoende oog te hebben voor alternatieve verklaringen (meervoudig kijken) en ‘triangulatie’ toe te passen op de kwalitatieve data uit interviews en observaties (Patton, 2002). De externe validiteit is van invloed op de mate waarin de uitkomsten van het onderzoek ook iets zeggen over wat niet onderzocht is (generalisatie). De generalisatie heeft betrekking op de mate waarin ik mijn uitkomsten kan generaliseren naar de invloed van ‘storytelling’ binnen andere brandweerorganisaties en het landelijke organisatieniveau. Generaliseren is in ieder geval mogelijk, omdat ik in het analysekader een herkenbare koppeling heb aangebracht tussen het programma LLV en het brede theoretische domein vanuit de hedendaagse theorie met betrekking tot ‘organizational storytelling’. Hier ligt wat Patton (2002) ‘theorie triangulatie’ noemt door gebruikmaking van verschillende (wereldwijde) theoretische perspectieven in dit domein en daarmee naar de onderzoeksdata te kijken en deze te interpreteren. Het wetenschappelijke belang van mijn onderzoek ligt vooral in de analytische generalisaties en eigen conceptualisering gekoppeld aan storytelling in organisaties, lerend vermogen en HRO. Dat alles is zeker van toepassing in het werkveld van de brandweer.

2.9 Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid heb ik geborgd door het onderzoeksproces, en de daarin gemaakte keuzes en de resultaten, goed vast te leggen. Echter in mijn onderzoek is de eis van betrouwbaarheid een lastige eis, omdat de interviews open waren en er participerende observaties hebben plaatsgevonden. Als gevolg hiervan mag worden verondersteld dat ik als onderzoeker enige invloed heb gehad op de ‘metingen’. Het waarborgen van betrouwbaarheid is in een dergelijke situatie relatief lastig. De enige opmerking die ik kan maken, is dat ik er expliciet op heb gelet de geïnterviewde geen woorden in mond te leggen, hetgeen gemakkelijk kan gebeuren wanneer je als onderzoeker open interviews houdt met mensen waarmee je, als gevolg van de observaties, intensiever omgaat dan het geval is wanneer er sprake is van uitsluitend interviews. Met voornoemde opsomming heb ik willen aantonen dat ik de vraagstellingen vanuit meerdere kanten heb belicht. Zoals eerder genoemd een uitspraak is ‘waar’ als mensen die uitspraak als ‘waar’ erkennen (sociale waarheid). Waarheid is daarmee een kwestie van consensus of afspraak tussen mensen.



De waarheid of betekenis van een uitspraak komt tot stand in het gebruik van de taal zelf. Het gaat om de relevantie van ‘verstehen’! In het onderzoek kreeg ik te maken met verschillende soorten taal. Allereerst mijn eigen taal … verbonden aan mijn persoonlijkheid, maatschappelijke en culturele achtergrond. Verder waren er de alledaagse talen en impliciete theorieën van betrokken partijen in het onderzoeksveld. De brandweer heeft net als elke andere organisatie een eigen begrippenkader en textuur van taal. Tot slot is er de specialistische vaktaal, soms onvertaald vanuit de Engelstalige en Duitse bron, gekoppeld aan het (expliciete) theoretische domein. Het aan elkaar relateren van eigen taal, de alledaagse taal, impliciete theorie, vaktaal en expliciete theorie is de grootste uitdaging in het onderzoek, maar zegt veel over de betrouwbaarheid van het onderzoek. Het vertalen van specialistische taal naar alledaagse theorieën wordt ‘operationaliseren’ genoemd (Kazyel, 1992). Ik heb in de gesprekken, observaties en experimenten altijd rekening gehouden met het paradigma van de doelgroep. Zo noem ik binnen de brandweer het voorliggende document geen methodologiedossier, maar gebruik ik de Oudhollandse term scriptie. Het vertalen van alledaagse taal naar specialistische theorie wordt ‘interpretatie’ genoemd. In de constructie en deconstructie vanuit de praktijk (hoofdstuk 4) en in de analyse van de antwoorden (hoofdstuk 5) heb ik mijn onderzoeksbevindingen gekoppeld aan de choice of topics (analysekader). Ik heb de specialistische theorie niet alleen toegepast om mijn vraagstukken te expliciteren, maar ook als middel om mijn onderzoek op systematische wijze uit te voeren en betrouwbaarheid en validiteit van de resultaten inzichtelijk te maken. Ik verwacht dat ik voldoende heb gedaan om de betrouwbaarheid te borgen door bewust te operationaliseren en interpreteren. Participerende observatie Oefencentrum Ambt Delden

September 2011

Experimenteren (1) Workshop LTV - Storytelling

November 2011



We shape our stories, and afterwards our stories shape us ! Winston Churchill …

3. Storytelling en theoretische domein 3.1 Definities en begrippen Elke organisatie heeft haar eigen taal. Ook de brandweer heeft een eigen begrippenkader en textuur van taal. Taal, betekenisgeving en keuze van woorden en beelden spelen een grote rol bij elke organisatieverandering. Eerst moet je een ‘taal’ leren om elkaar te verstaan. The lesson here is: people cannot share knowlegde if they do not speak a common language. This to prevent to become a ‘babel organization’ (Vandomme, 2010). In het programma LLV worden enkele definities en begrippen gehanteerd die belangrijk zijn om te delen. Ze zijn het gedachtengoed van waaruit in de organisatie over het programma LLV wordt gesproken. Enkele begrippen worden in dit dossier verder geëxpliciteerd in bijlage B.

3.2 Mijn ‘gestapelde’ kennis In dit hoofdstuk leg ik het fundament vanuit het theoretisch domein. Een opzet om (wereldwijde) gestapelde ‘storytelling’ kennis van Goffman, Weick, Gabriel, Boje, Denning, Snowden, Callahan, Thier en de Nederlandse bijdrage door Koren, Tesselaar, Breuer, Abma en Schutte te verbinden en (kort) te beschouwen om verder in het dossier te kunnen construeren en deconstrueren als antwoord op de vraagstelling, alsmede te conpectualiseren naar mijn eigen methodologie. Ik lardeer het theoretische fundament wel met mijn eigen (theoretische) opvatting, definitie, metafoor en taal. Story is an ancient skill whose value we starting to rediscover. This rediscovery coincides with a growing recognition that technology is a series of tools that human society has created in its search for meaning (Snowden, 1999). In elke organisatie zweven verhalen, roddels, mythes, sages en andere narratieven. Eén vorm daarvan zijn organisatieverhalen: doorleefde, persoonlijke verhalen. Deze verhalen doorspekt met emotie blijven plakken en worden doorverteld. In mijn overtuiging zijn verhalen dan ook het ‘menselijke gereedschap’ om het mentale vermogen van de organisatie te dienen. Het mentale vermogen is de rol van emotie, beleving en ervaring van mensen in de interactie van componenten van een netwerk. Sterk gekoppeld aan het begrip leiderschap. Volgens Hundman (2010) is het vertellen van verhalen een manier om de moeilijkheden rond emotionele aspecten van veranderen en vernieuwen te leren kennen. De narratieve benadering helpt mensen de pijn en vreugde van veranderen te ‘horen’. Een verhaal ‘vertelt’ in vorm van gebeurtenissen, belevingen en emoties dé bijzonderheid van veranderen, namelijk dat er altijd vernietiging en creatie gaande is. Daarbij zijn verhalen vaak verre van eenduidig; zijn ze voor meerdere uitleg vatbaar en ze moeten worden geduid. Hundman laat zien, en ik volg hem daarin, dat verhalen altijd in het middelpunt staan van primair menselijke gedragingen. Wij leven als het ware in onze verhalen! Gedrag is daarbij altijd een resultaat van omgeving en de twee belangrijkste drijfveren voor menselijk bewegen pijn (angst) en verlangen (creëren). Hundman sluit evenzo mooi aan bij Moerland (2002) als hij spreekt over verhalen als landkaarten van de ziel. Waar komen de waarden vandaan die mensen in hun verhalen vastleggen? Door elkaar te vertellen, laten mensen aan elkaar weten hoe zij het leven en de verandering om hen heen ervaren. Met die verhalen maken ze hun ontroering door het leven kenbaar en bespreekbaar in wederzijdse taal. Geluk en ongeluk, liefde en haat, vreugde en pijn, hoop en vrees. De bewogenheid door het leven is de oerbron van alle waarden. Waarden worden geboren als ontroering. Die ontroering wordt vastgelegd in verhalen. Moerland vervolgt, en ik sluit graag aan, dat een verhaal niet echt gebeurd hoeft te zijn om de bewogenheid in je ziel vast te leggen. De waarheid van een goed verhaal zit niet in de feiten, maar in iets anders. Snowden en Weick zijn in het theoretisch domein overigens behoorlijk complementair aan elkaar. Beiden benadrukken de nadrukkelijke rol van taal van de vertellers om betekenisvolle boodschap te creëren. Stories can complexify meanings in a way that linguistic statements cannot (Snowden, 1999). Weick (1995) interpersonal proceses play out as actors know who they are by what they say to others an how others respond to them. Communication is as a type of action because generating discourse is an act of performance and production. Hier ligt een mooi aanknopingspunt naar Goffman (1959) in de verhalen die frontstage en backstage worden vertelt. Er moet altijd rekening gehouden worden met defensieve praktijken. Verhalen uit de formele en informele organisatie zullen altijd verschillen. Termen als dramaturgische loyaliteit, discipline en omzichtigheid spelen hierbij een krachtige rol. Misschien wel het meest essentiële probleem wanneer het gaat om de brug tussen het ‘formele’ en ‘informele’ is het gevaar van desertie van teamleden naar het publiek. Ook het fenomeen van ‘groupthink’ kan hier doorslaggevend zijn. Zeker bij de brandweer waar mensen zeer hechte groepen vormen, die zoveel waarde hechten aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit soms belangrijker is dan een kritisch rationele instelling en het uitwisselen van leermomenten (Janis, 1971).



Voorts over het construct van verhalen. Boje (1995) verwijst nadrukkelijk naar verhalen als het ‘collectieve geheugen’ van de organisatie. A storytelling organization is defined as a collective system in which the preformance of stories is a key part of it’s members sensemaking and a way to allow them to supplement individual memories with institutional memory. Voorts voegt hij hieraan toe dat verhalen naast een descriptieve functie tevens een performatieve betekenis hebben. Ook in Duitsland waar de economisch groei in Europa nog steeds het grootst is, levert het Rijnlands denken een bijdrage aan storytelling. Hoewel de Duitsers normaal alles vertalen, blijft in de toonaangevende literatuur ‘storytelling’ onvertaald en wordt praktisch, lineair en gründlich gedefinieerd … Storytelling ist eine Methode, mit der (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern über einschneidende Ereignisse in Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsamen Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist, die gemachten Erfahrungen zu dokumentieren und damit für das gesamte Unternehmen übertragbar und nutzbar zu machen (Thier, 2010). De vraag is of storytelling werkelijk zo lineair en symmetrisch kan worden ingezet als kennisinstrument, zoals hier gedefinieerd? De Duitse literatuur excelleert wel in het koppelen van storytelling aan leiderschap. Storytelling das Harun-al-Raschid-Prinzip (Karolina Frenzel) en Die Moses Methode (Bernhard Fisher-Appelt) zijn mooie vakliteraire voorbeelden waarin leiderschap en het verhaal centraal staat. Beide boeken laten zien dat leiderschap een identiteitsvormende bezigheid is. Een leider laat een groep mensen zien waarheen de reis voert. Leiderschap is overdracht van vertrouwen en veiligheid. Storytelling is hierbij het voertuig! Organisatieverandering of net als Mozes een volk door de woestijn voeren, is immers een lange weg met weerbarstige obstakels en taaie vraagstukken. Verhalen vormen bovendien een belangrijke rol om gedeelde identiteit en betekenis snel opnieuw op te roepen. Bij de brandweer is dat soms van levensbelang: ‘weet je nog die keer bij die brand aan de Singel’. Boje introduceert hier tevens het begrip ‘terse storytelling’, waarmee betrokken groepsleden onmiddellijk snappen wat ‘de Singel’ betekent, terwijl buitenstaanders daar niets van begrijpen … hetgeen vanuit dramaturgische omzichtigheid van Goffman (1959) ook precies de bedoeling is. Homan (2005) vult met zijn ‘betekenisbrigde’ daar op aan. De vorm van verhalen maakt het mogelijk om complexe verschijnselen gemakkelijk te onthouden, te reproduceren en te duiden. Van belang is het om erop te wijzen dat dergelijke verhalen niet los kunnen worden gezien van de context (werkelijkheidsconstructie). Wanneer bijvoorbeeld een medewerker uit een hechte groep iets aan zijn maten vertelt over de organisatie, of omgekeerd hun leidinggevende vertelt dat verhaal, dan wordt daarmee door de betrokkenen vermoedelijk een geheel andere betekenis geconstrueerd. Wanneer die verhalen standaardiseren, vult Homan verder aan, vormen ze samen het zogeheten discours van die community. In het construct van verhalen geeft Gabriel (2000) de volgende definitie … Stories are narratives with plots and characters, generating emotion in narrator and audience, through a poetic elaboration of symbolic material. This material may be a product of fantasy or experience, including an experience of ealier narratives. Story plots entail conflicts, predicaments, trials and crises which call for choices, decisions, actions and interactions, whose actual outcomes are often at odds with character intentions and purposes. Gabriel geeft hier naar mijn mening de mooiste definitie van een verhaal en zijn narratieve construct. Deze schoonheid wordt niet alleen door mij onderschreven, maar vrijwel alle Nederlandse bijdragen aan storytelling gebruiken zijn definitie. Tot slot de bijdrage van Denning aan de wetenschap. Hij introduceerde in 2001 de zogenaamde ‘springboardstory’ toen hij als projectleider bij de World Bank ervoer dat hij met een eenvoudige PowerPointpresentatie en overtuigend betoog het hem in eerste instantie niet lukte om zijn mensen mee te krijgen. Met zijn pakkende springboard lukte dat wel door het gat te dichten tussen ‘knowing-and-doing’. A springboardstory has an impact not so much through transferring large amounts of information, as through catalysing understanding. It can enable listeners to visualize from a story in one context what is involved in a large-scale transformation in an analogous context. It can enable them to grasp the idea as a whole not only very simply and quickly, but also in a nonthreatening way. In effect, it invites them to see analogies from their own backgrounds, their own contexts, their own fields of expertise. Hier ligt in mijn visie de kracht van de ‘pull’ in storytelling. Het verhaal gaat hier vaak inhoudelijk over totaal andere mensen in totaal andere situaties, maar er worden voldoende herkenningspunten en parallellen (metaforen) ingebouwd waarop de mensen op onbewust niveau de eigen situatie herkennen en de noodzakelijke aansluiting maken. De gestapelde kennis met betrekking tot ‘corporate and organizational storytelling’ ligt vanuit mijn perceptie op de fundering van Goffman, Weick, Denning, Boje, Snowden en Gabriel. Met deze pijlers is men wereldwijd gaan uitbouwen, aanvullen en stapelen. Ook mijn analogie van brand- en verhaalontwikkeling is een opstapeling op deze kennis. De brandweer heeft ‘storytelling’ recent herontdekt in de leerarena. Ik merk wel dat de landelijke insteek (NVBR) met name de praktische benadering heeft gekozen vanuit Snowden. Met mijn bredere perspectief ‘triangulatie’ naar het theoretische domein ben ik ervan overtuigd een meer gefundeerde onderbouwing van dit ‘menselijke gereedschap’ aan te leveren in mijn werkdomein, maar daarover meer in hoofdstuk vier.



3.3 Mijn ‘doorgestapelde’ conceptualisering Uit mijn fascinatie blijkt al dat grote verhalen hun ontwikkelstadium en geschiedenis hebben. Verhalen dragen bij aan ontwikkeling en verbinding (socialisatie) tussen mensen binnen dezelfde stam. Net als bij brand begint elk verhaal klein met een specifieke gebeurtenis als brandstof. Vaak worden verhalen al in het ‘smeulstadium’ gesmoord. Om in de metafoor van ‘brandontwikkeling’ te blijven dan ineens is er daar een geniaal verteller met voldoende temperament (gezag) (lees: energie), die alle kleine verhalen in juiste mengverhouding zet om één groot verhaal te vormen. Dat grote verhaal ontwikkelt zich onder invloed van narratieve elementen (lees: mengverhouding) en collectieve bijval (lees: zuurstof) zich naar een punt van ‘vlamoverslag’ (flashover) en daarna naar een volledig ontwikkeld verhaal (lees: brand). Dat grote verhaal is voortaan de basis voor een cultuurdrager in de organisatie, groep of stam. Archetypen zijn daarbij vaak kenmerkende elementen zoals het punt van de flashover of backdraft. Net als brand in het doofstadium zal smoren, kan ook een verhaal sterven. Bij brand begint dat wanneer de productie van ontledingsproducten minder wordt (pyrolyse). Het brandbeeld zal in deze periode steeds meer worden bepaald door de resterende brandbare stoffen en de temperatuur in de ruimte. Een verhaal zal uitsterven als de collectieve bijval (bijvoorbeeld in generaties) dooft en ontwikkeling van narratieve elementen opraken. Blijft er voldoende zuurstof, brandstof en energie dan zal een verhaal blijven groeien. Net als brand worden ze complexer, rijker en veelzijdiger. Zodra echter de betekenissen van een groot verhaal niet meer verbonden zijn met de authentieke levenservaringen van de mensen die ze vertellen of aanhoren, gaat zo’n verhaal misschien wel langzaam, maar toch zeker dood (Moerland, 2002). Net als elke brand wereldwijd een keer vanzelf zal doven. Vaak blijven in de geschiedenis de markante omslagpunten, artefacts en archetypen wel bestaan binnen de cultuur, gemeenschap, organisatie, groep of stam. In schema zien brand- en narratieve ontwikkel-elementen er als volgt uit …

Noem het beroepsdeformatie, maar in mijn theoretische visie zijn brand en verhalen nauw met elkaar verbonden. Vuur ontstaat door een scheikundige reactie, waarbij een stof zich verbindt met zuurstof onder afgifte van hitte en warmte, waarna zich nieuwe stoffen vormen. Een verhaal of narratief is in mijn definitie … een sociaal-antropologische reactie, waarin authentieke ervaringen en/of specifieke gebeurtenissen met elkaar in verband worden gebracht, onder invloed van macht en gezag van de verteller door toepassing van narratieve elementen in de juiste mengverhouding en collectieve bijval van toehoorders en aangevers. Dit onder afgifte van gevoelens en emoties … waarna zich nieuwe betekenissen en emoties vormen. Een verhaal toont hierbij vergelijkbare ontwikkelingsstadia uiteengezet in de zogenaamde ‘standaardbrandkromme’. In deze figuur (hieronder) worden temperatuur in een omgeving (lees: emotie in de bepaalde gemeenschap, groep of stam) afgezet tegen tijdsduur afhankelijk van de omstandigheden (lees: tijd afhankelijk van de context).

Collectieve bijval

Authenticiteit

Narratieve elementen

Specifieke gebeurtenis Macht / Gezag



In het figuur van de standaard-brandkromme is het voorbeeld van de ‘natuurlijke brand’ (blauwe lijn) vergelijkbaar met het natuurlijk verloop van een verhaal. Hoe hoger de temperatuur, hoe groter het gevoel in en emoties door het verhaal, hoe groter de ‘plakfactor’ zal zijn (Heath, 2007). Soms kan een verhaal zoveel hitte afgeven (emotie oproepen) dat deze voor het leven in ons geheugen staat gegrift. Naast emotie zijn er twee andere belangrijke mechanismen: projectieve identificatie en associatie/dissociatie (Breuer, 2006). Je moet in het verhaal van de ander komen en tegelijkertijd je eigen verhaal in hoofd gaan opbouwen en verbeelden.

Een verhaal leeft alleen voort als alle ontwikkelingselementen in de juiste mengverhouding tot elkaar staan. Alleen dan is in de juiste omgeving en context kans op ‘overslag’ van de brand, oftewel het verhaal. Een verhaal heeft dan zijn ‘doorvertelfactor’ (Schutte, 2007). Vooral belangrijk bij overslag is de collectieve bijval, energie en de juiste narratieve mengverhouding. Het gaat kennelijk niet alleen om de inhoud, maar ook hoe en door wie. En het frame wat daarbij wordt gekozen. Bij framen gaat het niet over de waarheid, maar over de waardering ervan (van Twist, 2011). Voorts zal een brand en een verhaal zich verankeren in een bepaalde omgeving en context. Hier ontstaat de kans op branduitbreiding door middel van ‘doorslag’ en krijgt het verhaal een verankeringsfactor (Schutte, 2007). In de ideale situatie heeft de brand een volledige verbranding. Bij een onvolledige verbranding en dat is vrijwel altijd het geval, of door menselijk interveniëren (blussen), of door de omgeving waarin de brand zich ontwikkeld, ontstaan allerlei schadelijke restproducten. Ook bij de ontwikkeling van verhalen ontstaat soms een onvolledige verbranding. Ook hier ligt de oorzaak veelal in menselijke interveniëren. Voorbeelden zijn ‘roddels’ of ‘geruchten’ en vaak zijn het gekunstelde formele ‘corporate stories’ als managementtool, die nauwelijks aansluiting vinden bij de informele, spontane verhalen in de organisatie (collectieve bijval). Weerstand hoort bij verandering, maar hier zal deze zich richten tegen de ‘corporate story’. In de ideale mengverhouding en met een positieve katalysator vormen verhalen in de organisatie een brug tussen de formele en informele organisatie. Ergens tussen de corporate (management) storytelling en de spontane (organische) verhalen ligt een gebied dat nog nauwelijks is ontgonnen (Tesselaar, 2008). Dat is het gebied waarin authentieke verhalen worden gebruikt om een gezamenlijk verhaal te vormen. Dit grijze gebied is de overlap of brug tussen de informele en formele organisatie en veelal ook de brug tussen impliciete (tacit) en expliciete kennis in de organisatie. Ik noem deze verhalen ‘oritificial stories’. Een samenvoeging van Artificial en Organic, waarbij Orti vanuit het Latijns wordt vertaald als gevolg … Het is de essentie uit de informele verhalen, opgevolgd in een door co-creatie (bottum-up) gevormd verhaal voor de organisatie. Doel ligt in het delen van kennis, ervaring, lessons learned in o.a. communities of practice. Ortificial Stories (combinatie kennis)

Alleen zo is het mogelijk aan te sluiten bij de verschillende culturen in de organisatie. Organisaties zijn te beschouwen als constellaties van talloze, betekenisgevende en – zoekende, lokale communities, die elk een eigen kijk hebben op de organisatorische werkelijkheid. Dus niet, één groot organisatieverhaal dat al het gedrag, alle kennis en alle betekenis omvat en unificeert, maar een multipiciteit van kleine verhalen die naast elkaar bestaan, elkaar kunnen versterken en tot verschillende betekenisgeving aan de situatie kunnen geven. Of zoals Homan (2005) hierin terecht opmerkt, niet één organisatiegeschiedenis, maar traces of history distributed through the system. Ik sluit graag bij Snowden (1999) aan wanneer hij spreekt over organic knowledge management. De elementen van formele en informele organisatie raken aan een belangrijk aspect van de brandweercultuur, namelijk het vertellen en het ervaren van verhalen. In paragraaf 2.2 werd al aangegeven dat ‘socialisatie’ het belangrijkste leermechanisme van de brandweer is.

Corporate Story

Artificial (expliciete kennis)

Authentic Stories

Organic (impliciete kennis)



Deze socialisatie is voor een belangrijk deel learning on the job en meedoen. Een soort meester – gezelverhouding, als ware het een gilde. Maar het belangrijkste element van de socialisatie is het vertellen van verhalen. Verhalen over roemruchte collega’s uit het verleden, verhalen over huidige personeelsleden, verhalen over inzetten en verhalen die weer van anderen zijn gehoord en worden doorverteld. De waarheid van een verhaal is nauw verbonden met de status (macht/gezag) van degene die het vertelt. Zo is hetzelfde verhaal uit de mond van persoon A meer waard dan uit de mond van persoon B. In die zin is er geen sprake van objectiveerbare verhalen. Ze zijn ook niet meetbaar. Ze dragen dan ook niet meetbaar bij aan de kwaliteit van een brandweerkorps. Maar omdat iedereen weet wat de invloed en betekenis is van verhalen, is men nogal zuinig in het overnemen van verhalen (lees: werkmethoden) uit andere korpsen. Men kan daarvan immers de waarde niet inschatten, omdat de verteller niet in de eigen stam en sociale cultuur is geordend. Eerst moeten invloedrijke vertellers binnen de eigen structuur gaan lopen met een verhaal voordat het enigszins zou kunnen aanslaan. Dit is één van de redenen waarom de brandweer zo moeilijk leert. Snowden noemt dit mechanisme ‘story virus’: “Often an organisation will have created a perspective or view of the world, based on its prior history, that prevents learning and creates an unhealthy blindness to reality”. Een ander aspect van de ‘story virus’ is de mate van onvoorspelbaarheid van de verhaalontwikkeling en de betekenis die verschillende communities (stammen, betekenisconfiguraties, betekeniseilandjes, etc.) in de organisatie daaraan geven. Ik blijf bij Homan (2005) als hij schrijft: ‘organisaties zijn opgebouwd uit vele kleine communities, waarbij gedrag geënt is op lokale geschiedenis, op lokale informatie en op lokale beelden van lokale realiteit. Door alle onderlinge verbindingen van de betekeniseilandjes en door non-lineaire en asymmetrische karakter van de interacties tussen eilandjes, kunnen zich collectieve betekenisconstructies en gedragspatronen ontwikkelen, waartoe mensen in de organisatie zich aangetrokken voelen en waarmee ze zich kunnen identificeren.’ Alleen dan vormt zich een basis voor een ‘need-to-share’ omgeving. De effecten van storytelling zijn niet te voorspellen. Niet van ist-naar-soll, maar van ist-naar-etwas. Verhalen gaan net als een virus een eigen weg en leiden daarbij soms een eigen leven. Homan (2006) gebruikt hiervoor de term traveling of ideas. Natuurlijk kan hét programmamanagement een wenselijk-geconstrueerd verhaal de organisatie planten (pitchen), maar nieuwe betekenissen uit verhalen zullen zich vanuit lokale ‘petrischaaltjes’ opwerken naar het collectieve niveau. Dit betekent voor een actief brandweermanagement, geconditioneerd in risico- en scenario-denken, bijna een onmogelijke opgave, namelijk: loslaten, faciliteren en voeden. Ik noem dit het ‘pokonmanagement’ bij veranderen. Pokonmanagement is loslaten van eigen waarheden, ‘ieders waar, is waar’ en ´iedereen heeft gelijk in zijn emotie´. Faciliteren van een open ‘narratief’ klimaat om te leren, waarbij fouten en discussie niet onmiddellijk wordt afgestraft. Voeden van kleinschalige verhalen door een platform te bieden op verschillende podia in de organisatie (front-stage). Van belang is het nog om daarbij aan te geven dat men niet aanhaakt op de geconstrueerde ‘sociaal-wenselijke’ corporate story, maar de betekenis via een eigen proces van enactment, selection and retention (Weick, 1995). Nieuwe veranderingen en nieuwe betekenissen (sensemaking) zijn dan uiteindelijk het resultaat van vele kleine eigen verhalen, die in interactie met elkaar leiden tot verandering van het collectieve verhaal. Juist op het ‘tactische niveau’ in de organisatie zal een network of commitment and authority moeten ontstaan, waardoor letterlijk een ‘patch’ ontstaat tussen eilandjes, stammen of communities. Bij de brandweer betekent dat vooral investeren in de interactie en het netwerk van operationeel en tactische leidinggevenden, zoals bevelvoerders, officieren van dienst (OvD) en teamleiders. Wanneer lokale ploegen en/of teams verhalen van elkaar ‘opvangen’ (veelal eerst door de informele leiders) en zich identificeren met dat verhaal vindt er verbinding plaats. Systemisch kijkend naar dit proces worden verhalen enkel en alleen ingesloten als deze verhalen passen in de ‘natuurlijke ordening’ en recht doen aan de ‘balans tussen geven en nemen’ binnen deze community. Parallel aan dit proces neemt de interactie tussen leidinggevenden, veelal op tactisch niveau, steeds meer toe. Hierdoor ontstaat er een ‘narratieve ruimte’ een opening waarin verteller en luisteraar elkaar ontmoeten, waarin ideeën, ervaringen en gevoelens met respect voor elkaar belevingswereld wordt uitgewisseld (Breuer, 2006). Nieuwe relatiepatronen worden gevormd, die enerzijds draaien om een bepaald idee en anderzijds zorgen voor een verdichting in het organisatie-netwerk. Als gevolg hiervan geldt dat netwerken en de machts- en gezagspositie die men daar in inneemt, dus ook worden mee geconstrueerd bij het ontstaan van de nieuwe collectieve betekenisgeving (Homan, 2006).



Our ability to deal with chaos depends on catching stories that have been told before the chaos arrives. Karl Weick …

4. Storytelling en mijn werkdomein 4.1 Verhalen bij de brandweer De omstandigheden waaronder het personeel van Brandweer Flevoland haar werk doet, zijn gewijzigd. Hoofdzakelijk door de samenvoeging tot één organisatie in 2009. Aan leidinggeven werd op vele verschillende manieren inhoud gegeven. Dat vertaalt zich nu in een veelheid aan verhalen over leidinggeven en vanzelfsprekend over leidinggevenden. Door aan te sluiten op spontane, lokale initiatieven en te investeren in training en vorming van leidinggevenden op alle niveaus wordt nu het belang en erkenning toegedicht aan deze belangrijke doelgroep. Storytelling heeft dus op dit moment lokale en landelijke belangstelling door de ontwikkeling van de leerarena’s. Een ‘community of practice and story (COPS)’ met een formele insteek. Een mooi voorbeeld lag in de leerarena na de grote brand in Moerdijk. Het met elkaar praten over incidenten en over hoe je het zou doen, dus niet hoe je het gedaan hebt. Er is geen sprake van praten over falen. Het is feitelijk het produceren van een nieuw verhaal en delen van impliciete kennis. Omdat dergelijke verhalen organisch (spontaan) in een groepje van leidinggevenden ontstaan, is de relatieve waarde gelijk vrij hoog. Er gaat direct sturing uit van zo’n nieuw verhaal bijvoorbeeld op de oefenplaats en bij de nabespreking van incidenten met een ploeg (bijvoorbeeld door de AAR - after action review of FIR - first impression report). Daarbij stijgt de positie van de bevelvoerder (gezag), omdat hij nieuwe informatie en kennis aan de ploeg kan overdragen.

De brandweer heeft zoals eerder vermeld een typische ‘familiecultuur’. Zij leert eerst met het HART en dan pas met het HOOFD. Zij is daarbij bij uitstek een organisatie van verhalen. Dat zijn enerzijds ‘formele’ verhalen … vertaald naar doctrines, tactieken en procedures en anderzijds zijn het voornamelijk verhalen uit de ‘informele organisatie’. Het is een ongeschreven wet uit het ‘groepsscript’ waarmee waarden, normen en lessen uit het vak worden doorgegeven. Het vertellen van verhalen is een manier om ervaringen uit te wisselen en tevens respect, eer en identiteit binnen de familie af te dwingen. De verhalen zijn vaak een bron van humor en ‘cynisme’. Juist deze verhalen geven betekenis aan de dagelijkse realiteit. Een realiteit van omgaan met de huidige maatschappelijke en organisatorische veranderingen. De realiteit van omgaan met leven en dood en de realiteit van de persoonlijke leerervaringen van incidenten.

4.2 Constructie (onderzoeksresultaten) vanuit de praktijk Vanuit de casuïstiek (observaties), interviews en experimenten in mijn onderzoek komen de onderstaande construerende dynamiek, interventies, effecten en conclusies naar voren. 1. In het vangen van organisch-spontane verhalen is belangrijk om te vragen naar (extreme) ervaringen in plaats van

direct te vragen naar verhalen uit de praktijk. Dit laatste leidt veelal tot verhalen-over-verhalen. Dit is een interventie die ik snel aan het begin bij opstart van míjn interviews en observaties heb gedaan. Een (indirect) effect van mijn interviews bij het losweken van ‘koude cognities en gestolde ervaringen’ van leidinggevenden was het losmaken van allerlei warme cognities. Ik heb veel schokkende ervaringen en beelden doen oproepen met mijn vragen. Ik heb letterlijk mensen met tranen in de ogen aan tafel gehad. Ik ben na het eerste gesprek dan ook onmiddellijk gestopt met het opnemen van het gesprek via audioapparatuur om de sfeer van openheid en vertrouwelijkheid te handhaven.

2. Verhalen moeten gebaseerd zijn op anekdotes vanuit de doelgroep. Dat kunnen echte verhalen zijn uit de groep,

waarop doorgeborduurd wordt door de leiding of leerfacilitators. Het kunnen echter ook onderzoeksrapporten zijn over ongevallen e.d. De impact van met name via audiovisuele ondersteunde onderzoeksrapporten (niet qua tekstuele inhoud) van landelijke ongevallen is hoog. Met name het ongeval Koningkerk (Haarlem) en De Punt (Drenthe) hebben via instructie CD-ROM en filmmateriaal veel indruk gemaakt. Lerende interventies sec via rapporten maken bij de brandweer weinig emotie los en hebben dus een lage plakfactor.



3. Vanuit de experimenten blijkt dat verhalen een hogere plakfactor hebben dan de reguliere kennisaanbod in een didactische omgeving. Voorafgaand aan een instructie over ‘repressief ventileren’ heb ik geëxperimenteerd om de les te starten met een persoonlijk verhaal van één van de bevelvoerders. Zijn leerpunten, dilemma’s en emoties werden in de juiste narratieve mengverhouding gegoten (ik heb daar ondersteuning aan gegeven) en hij vertelde zijn verhaal. Ik heb zijn verhaal over een periode één, twee en drie weken getoetst bij willekeurig gekozen respondenten: “wat is blijven hangen van de instructie over repressief ventileren?”. Zelfs na drie weken was het unanieme antwoord dat het verhaal, de emoties en dillema’s van de bevelvoerder voorafgaande aan de les het meest zijn blijven plakken. In 2012 zet ik deze experimenten voort !

4. Vanuit de experimenten blijkt dat het eveneens belangrijk is om op natuurlijke wijze verhalen te vertellen. Een mooi verhaal maken is niet genoeg. Je moet het ook goed en overtuigd kunnen vertellen. It’s not only the story, it’s also about the telling. Uit alle gesprekken en observaties blijkt de ‘natuurlijke ordening’ in de groep doorslaggevend bij het vertellen van verhalen. Enerzijds worden verhalen gebruikt om het gezag te bevestigen en anderzijds bij nieuwkomers in de groep om een plek te verwerven. Status is binnen de stam soms doorslaggevend. Bij ´systemisch kijken´ spelen verhalen een cruciale rol.

5. Uit de observaties blijkt evenzo dat verhalen ook letterlijk worden gebruikt voor het afblazen van stoom na een repressieve inzet. Er is dan helemaal geen behoefte aan leren, maar aan het delen van de ervaring vanuit het incident door ‘terse stories’. Ze hebben dus zeker een helende, ontladende functie, alsmede een bevestigende in de ‘broederschapsrol’ tussen brandweermensen. In de workshops gebruikte ik altijd het voorbeeld van Barre Toelken. Toelken is een Amerikaanse antropoloog die in 1987 een artikel schreef over de functie en niveaus van verhalen binnen de Navajo cultuur. Deze Native Americans onderscheiden vier niveaus: level 1 is voor ontspanning en entertainment; level 2 is voor leren en moraliteit; level 3 is voor genezing van lichaam/geest en level 4 is voor kunst en magie. Men resoneerde vooral op level 3 in de workshops. Vooral bij het terug rijden na een incident met veel emoties hebben verhalen de functie van een eerste trauma-nazorg.

6. In het besluitvormingsproces (onder tijdsdruk) van leidinggevenden bij de brandweer spelen verhalen absoluut een

nog belangrijkere rol dan summier verondersteld in de huidige les- en leerstof. In de huidige lesstof voor (onder-)officieren is de invloed van verhalen op de mentale modellen, zoals gepresenteerd door Klein (1999) en Rasmussen (1983) onderbelicht. Beide wetenschappers brengen het analytische besluitvormingsproces in verband met een intuïtieve vorm (recognition primed decisions). Uit de gesprekken blijkt dat in het proces van beslissen, de leidinggevende, eerst eigen ervaring en verhalen doet gelden en dan vanuit (herkenning) verhalen van anderen. Verhalen van anderen zijn veelal die verhalen met landelijke impact en die van collega´s vanuit de eigen community of in de directe nabijheid daarvan. In een interview vertelt een bevelvoeder: ‘ik absorbeer letterlijk de verhalen anderen. Met het beperkt aantal incidenten wat ik zelf mee maak, heb ik de verhalen en leermomenten van anderen nodig. Ik vul daarmee letterlijk mijn beslissingsrugzak’.

4.3 Deconstructie (onderzoeksresultaten) vanuit de praktijk Vanuit de casuïstiek (observaties), interviews en experimenten in mijn onderzoek komen de onderstaande deconstruerende dynamiek, interventies, effecten en conclusies naar voren. 1. Uit één der workshops kwam: ‘Verhalen zijn van ons en evaluaties zijn van jullie!’. De brug tussen de formele en

informele organisatie blijkt absoluut een lastige opgave. Met deze prachtige opmerking in één van de workshops ging mijn gedachte onmiddellijk uit naar de verhalen uit het onderzoek van Erving Goffman. Backstage verhalen zullen nooit frontstage verhalen worden. Of zoals Goffman schrijft: ‘Op deze wijze zou een soort interactionele ‘modus vivendi’ ontstaan, waar de deelnemers aan de sociale interactie gezamenlijk bijdragen tot één overkoepelende definitie van de situatie. Die definitie wortelt niet zozeer in een daadwerkelijke overeenstemming van de feiten, maar meer in een daadwerkelijke overeenstemming over de vraag wiens pretenties tijdelijk gehonoreerd zullen worden en ten aanzien van welke zaken. Omdat gebieden achter de coulisse als regel verboden terrein zijn voor leden van publiek of andere groepen, mogen wij verwachten dat daar een wederkerige vertrouwelijkheid de sfeer van de sociale omgang bepaald. Daartegenover mogen we verwachten dat in het façadegebied nu eenmaal een sfeer van formaliteit zal overheersen’.



2. Verhalen die niet als echt of als hypocriet worden gezien leiden tot ‘anti-verhalen’ en verergeren de situatie alleen maar. Je moet voor verhalen vangen en doorgooien niet afhankelijk worden van experts. Bij het begin is dat wel mogelijk, maar de mensen zullen ze zelf snel moeten oppakken. Validatie op authenticiteit is cruciaal. Aan mijn rol van expert zitten grenzen. En terecht. De kennisregisseur is geen eigenaar van het lerend vermogen van de organisatie. Leren (teach) is één en leren (learn) is twee! Een leraar kan nog zo veel willen leren, als de leerling niet wil leren, wordt er niets geleerd. Een kennisregisseur kan nog zoveel adviseren, duwen, overtuigen, oplossingen aanbieden, motiveren of confronteren (to teach), als de ander niet zelf wil, geen pijn of verlangen voelt, zal hij/zij niet leren (to learn) en niet in beweging komen. Mijn conclusie ‘teach’ dus niet, maar richt je op het eigenaarschap van het lerend vermogen. Een individu en/of team zal dus zelf verantwoordelijkheid moeten nemen voor het eigen leerproces. Allereerst ligt het eigenaarschap in één van de rollen van het strategisch management; m.n. de regionaal commandant heeft in zijn ondernemersrol de eerste verantwoordelijkheid voor het lerend vermogen van de organisatie. Voorts zijn het met name leidinggevenden in de operationele lijn op wie deze verantwoordelijkheid rust.

3. Het vertellen van verhalen sluit prima aan op het dominante leerproces van de brandweer, namelijk ‘socialisatie’. Er

zitten echter wel enkele haken en ogen aan. Je kunt niet zo maar de best-practices uit de ene stam overhevelen naar de andere. In alle workshop voelde ik alle kenmerken van de familiecultuur met stammen. In een familiecultuur is er sprake van grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, echter wel binnen de grenzen van de stam. Er is daarbinnen ruimte en veiligheid om van elkaar te leren. De dominante leervorm is socialisatie. Kennis delen in de familiecultuur is vooral intern gericht. Men staat minder open voor vernieuwing, vooral als ze van buiten komt, en het is lastig om binnen de groep af te wijken. Het systemische proces van ‘in- en uitsluiting’ komt hier soms pijnlijk boven drijven. Uit mijn interviews blijkt evenzo het paradoxale om wel of niet kennis te delen (to share). Wat weerhoudt mensen hier om de logische dingen te doen? Vervolgonderzoek is zeker noodzakelijk, want de ‘mens’ zelf is hierin doorslaggevend. Gedeelde verantwoordelijkheid tussen mensen slaagt alleen op grond van menselijke mogelijkheden en waardigheid in sociale interactie bij het ervaren van vrijheid (Hundman, 2010). Verhalen mogen nooit vanuit de indoctrinatie worden toegepast. Er moet een menselijke keuze blijven bestaan om eigen betekenis te geven aan de wereld. In het lerend vermogen van de brandweer wordt in de meeste interviews de ‘hiërarchische ordening’ in de organisatie eerder als belerend, dan als creërend gevoeld.

4. Een volgende deconstructie in storytelling is soms de ‘verleidelijkheid’ waarmee sommige verhalen worden verteld. Verhalen kunnen met zoveel humor of een andere emotionele sluier worden verteld dat dit de kernboodschap (dillemma’s) of andere leerzame essenties verdoezeld of bedekt. In één de workshops werd een ervaring gedeeld van een brand waar een vierjarig meisje dodelijk verbrandde. Het medeleven met de verteller en persoonlijke frames die dit opriepen waren zo groot. Dat dit de groep deed afdwalen van leerzame beslissingen die deze bevelvoerder tijdens inzet had gemaakt.

5. Een volgende deconstructie duid ik aan met de term ‘bravoure-story-trap’, waarbij bravoureverhalen over heldenmoed, dapperheid en onverschrokkenheid kunnen leiden tot gevaarlijk en roekeloos gedrag vooral bij nieuwkomers in de stam. Zij moeten zich nog bewijzen in de ‘natuurlijke ordening’ en laten zich soms imponeren door verhalen van de meer ervaren collega’s. De Amerikaanse psycholoog Mitchell (1986) heeft enkele honderden brandweermensen onderzocht, teneinde de gemeenschappelijke elementen in hun persoonlijkheid vast te stellen. Zijn conclusie is dat brandweerlieden makkelijk risico’s nemen: zij steken hun nek sneller en verder uit dan de meeste mensen. Verhalen kunnen dit gedrag versterken, wat de negatieve kant van het nemen van risico’s doet oplichten. Uitwisseling van verhalen in een machocultuur draagt bij aan dit risicoprofiel. Zeker met observaties aan de koffietafel ving ik verhalen op die ver boven het heldendom uitstijgen. Het zijn verhalen die veelal de afweging op het nemen van bepaalde risico´s en emotie ´angst´ volledig uit beeld laten verdwijnen. Een goede interne begeleiding binnen de groep door mentoring en coaching zullen deze effecten bij nieuwe collegae nivelleren. De keerzijde van deze vorm storytelling in deze context is uiterst serieus te nemen.

6. Een laatste deconstructie is de mate van onvoorspelbaarheid van storytelling en de verhalen binnen en buiten

organisatie. Bewuste en onbewuste ´traveling of ideas´ leiden tot een eigen complex en soms onlogisch leven met een asymmetrische karakter. Zoals eerder gezegd veranderingen binnen organisaties hebben alles behalve een lineair karakter. Ook de effecten van organisatie of eigen verhalen gerelateerd aan veiligheidsbewustzijn van de brandweerpersoneel zijn niet te voorspellen. In de geest van Homan (2005) zijn managementinterventies op dit vlak, vanuit de complexiteitsoptiek, hooguit een verstoring van de lokale en collectieve realiteiten. Het hangt er dan helemaal vanaf bij hoeveel stammen een interventie leidt tot concrete bewustwording c.q. gedragsverandering.



Na mijn workshops is het idee in de organisatie gaan leven dat het opvolgende trainingstraject in 2012 voor leidinggevenden volledig in ‘eigen tijd’ moet worden gevolgd. Hoewel de woorden van ‘eigen tijd’ nooit door mij zijn genoemd, is het interessant om te zien dat deze betekenis en het opvolgende verhaal spreekwoordelijk een eigen leven gaat leiden. Taal en mijn woorden als ‘vanaf nu gaan je investeren in jezelf als mens` en ´je zal zelf een afweging moeten maken in je eigen tijd en ontwikkeling´ hebben geleid tot emoties in verschillende communities in de organisatie. Ze zijn het storyvirus gemuteerd tot het idee dat de trainingen in eigen tijd gevolgd moesten worden. In opvolgende interventies heb ik verschillende groepen op eigen grond meegenomen in het eigen geconstrueerde verhaal. Hoewel storytelling een top-down instrumentarium lijkt (denk aan de Mozes-Methode); blijkt het uiteindelijk toch vooral een bottom-up-principe te kennen. Luisteren naar mensen gekoppeld aan eigen verhalen. In de opvolgende interventies heb ik mijn verhaal gedaan van de gasexplosie (kerstnacht, 2003). Een verhaal dat ik tot op heden aan niemand vertelde binnen onze organisatie. Hoe is het ontstaan? Wat is er gebeurd en wat was daarna mijn persoonlijke investering als mens in mijn vakmanschap? De uitkomst hiervan was dat ik als verhalenverteller gemeenschappelijke patronen met de stam ging ontdekken in waarden en er wederzijdse verbanden in de uitlopende verhalen werden ontdekt zonder dat deze werden afgekeurd (menselijke waardigheid).

7. Voorts is het toeschrijven van het succes of het mislukken van bepaalde acties of interventies in verhalen aan

helden, vijanden, omstandigheden of andere archetypen altijd een ‘overversimpeling’ van wat er werkelijk gebeurd is. Welk verhaal ook uit een incident geconstrueerd wordt, deze hoeft niet noodzakelijk te volgen uit de gebeurtenissen zelf. De verteller van het verhaal bepaalt mede wat er waarom heeft plaats gevonden, eventueel in interactie met zijn toehoorders. Gebeurtenissen hebben immers een verteller én toehoorders nodig om daadwerkelijk gebeurd te zijn. Een verhaal is de toegang tot een gebeurtenis en daarom is iets niet gebeurd als het niet verteld en gehoord is (Visscher, 1999). Welke rol betrokkenen krijgen in een verhaal, is niet met hun handelen gegeven. Verhalen zijn wel het resultaat van handelingen, maar het is dé verteller en niet de verhandeling die het verhaal ‘maakt’. Door te luisteren naar verhalen in verschillende workshops was het bijzonder om te horen naar wie een leidende rol ging in het ene verhaal en dat diegene bij een volgend verhaal absoluut geen betekenis meer kreeg. Belangrijkste leermoment hierbij is dat vele verhalen mogelijk zijn. Zonder doorverwijzing naar de feitelijke gebeurtenissen kan het ene verhaal boven het andere worden verkozen.



De kortste weg tussen A en B is een rechte lijn, tussen mensen een verhaal.

5. Storytelling in het conceptueel domein 5.1 Antwoord op de vraagstelling Professionele vraagstelling

Draagt ‘storytelling’ bij aan het lerend vermogen van de brandweer? Wat is de constructie en deconstructie? Welke verhalen kun je vangen? Hoe filter je de verhalen en hoe komen de ‘stories’ van de backstage naar de frontstage? Ja, storytelling draagt bij aan het lerend vermogen bij de brandweer. In feite is het door de eeuwen heen al de belangrijkste leervorm geweest bij het brandweerwezen. Vanaf het moment dat de Amsterdammer Jan van der Heyden de brandweerpomp in 1672 verbeterde, zijn lerende verhalen over toepassing en mogelijkheden binnen de kring van brandlieden niet meer weg te denken. Herontdekking in de vorm van ‘storytelling’ en tot uiting komend in de nieuwe leerarena’s; of de meer de losse ‘communities of interest and anecdote’ (CIA) en de meer informelere ‘communities of practice and story (COPS)’ maken het mogelijk dit gereedschap breder en bewuster in te zetten. Constructie en deconstructie van storytelling bij het onderzoek zijn reeds aan de orde geweest. Filtering en validering ligt in het vakmanschap van de kennisregisseur. Hij maakt daarbij keuzes vanuit vier kwadranten: macht, gezag, eigenaarschap en verbindingen. Op het ‘tactische niveau’ in de organisatie zal een network of commitment and authority moeten ontstaan, waardoor letterlijk een ‘patch’ ontstaat tussen eilandjes, stammen of communities. Bij de brandweer betekent dat vooral investeren in de interactie en het netwerk van operationeel en tactische leidinggevenden, zoals bevelvoerders, officieren van dienst (OvD) en teamleiders. Wanneer lokale ploegen en/of teams verhalen van elkaar ‘opvangen’ (veelal eerst door de informele leiders) en zich identificeren met dat verhaal vindt er verbinding plaats in de ‘narratieve ruimte’ (Breuer, 2006). Systemisch kijkend naar dit proces worden verhalen enkel en alleen ingesloten als deze verhalen passen in de ‘natuurlijke ordening’ en recht doen aan de ‘balans tussen geven en nemen’ binnen deze community. Parallel aan dit proces neemt de interactie tussen leidinggevenden, veelal op tactisch niveau, steeds meer toe. Vervolgonderzoek moet met name op dit niveau meer duidelijkheid verschaffen op de balans in dit netwerk. Het frontstage krijgen van backstage leerverhalen is een lastige, maar geen onmogelijk opgave. De kunst is de verhalen vanuit organische of spontaan gegroeide leergemeenschappen te vinden en te binden. Participatie is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. De herkenning van de CIA’s en ontwikkeling van de COPS zijn niet voorspelbaar, maar het wordt wel in co-creatie geregisseerd. Als ACM mij iets heeft geleerd, is het wel dat je sommige acteurs of dansers op toneel nu eenmaal vrij moet laten voor de mooiste creaties. Storytelling is dus geen ‘managementtool’ met een gegarandeerde, empirische uitkomst c.q. resultaat. Hier zal ik en andere leidinggevenden moeten leren loslaten voor creatie en creativiteit.

Maatschappelijke vraagstelling Hoe is uiteindelijk af te leiden of deze ‘stories’ ook een levensreddende functie hebben? Dit is en blijft de meest lastige vraag. Verhalen dragen niet meetbaar toe aan de kwaliteit van een brandweerkorps. Iedereen weet wat de invloed en betekenis van verhalen is, maar men kan de waarde en betekenis vaak niet goed meten. Veelal omdat de verteller niet uit de eigen sociale cultuur afkomstig is. Eerst moeten dus invloedrijke vertellers met gezag binnen de eigen stam het verhaal doen ontbranden alvorens ‘doorslag’ en ‘overslag’ mogelijk te maken. Dit is nu één van de belangrijkste redenen waarom de brandweer zo moeilijk leert. Dit vraagt letterlijk om meer onderzoek over een langere periode in de tijd. Zeker is wel dat storytelling en verhalen uit de informele en formele organisatie bijdragen aan het ‘collectief geheugen’ en het (repressieve) besluitvormingsproces bij de brandweer. Bovendien laten de experimenten zien dat de plakfactor van nieuwe of gestapelde kennis hoger is vanuit een verhalende context en in die zin een lifesaving tool for firefighters. Persoonlijke leervraag

Wat zijn mijn persoonlijke interventiemogelijkheden als ‘regisseur’ ten aanzien van deze stories om het lerend vermogen en veiligheidsbewustzijn te versterken? Mijn rol is die van initiërend expert (binnen het domein van de adviseur), maar al heel snel ‘afschalend’ naar die van regisseur. De regisseur stimuleert en faciliteert de leerarena in de definitie van ‘community of practice’. Het zoeken van een leerruimte waar verhalen en leerervaringen elkaar spontaan en organisch ontmoeten. Als regisseur draag ik bij aan kennisdeling en –ontwikkeling door de genoemde ontmoetingen te initiëren. Net als in het theater staat de regisseur niet zelf op het toneel maar faciliteert hij de acteurs of dansers.



Expliciet

maken

Organic

Luisteren Ontvangen

Artificial

Ortificial

5.2 Professionele methodologie Mijn professionele methodologie ligt in het storycatching and lessons pitching. De belangrijkste methode daarin is het cyclische systeem voor kenniscreatie en kennisregie.

De boven geprojecteerde afbeelding is een samengevatte afleiding van mijn totale methodologie. Rondom kenniscreatie en kennisregie worden vier deelprocessen verdeeld voor het enerzijds vangen van verhalen en anderzijds het verwerken en doorspelen van geleerde lessen uit deze verhalen. Inspiratie vond ik in het NATO Lessons Learned proces (bijlage E). Dit proces maakt deel uit van mijn geïnstitutionaliseerde werkmethodiek en is in voortdurende wisselwerking met mijn persoonlijke methodologie, zoals hierboven weergegeven. In bijlage D wordt verder ingezoomd op het narratieve deel van mijn methodologie. Het model is breder toe te passen in organisaties met een verhalende cultuur (politie, defensie, e.d.). Het vangen (catchen) van een geschikt verhaal is voor een regisseur van toneel de meest delicate opdracht (Vos, 2005). Dat geldt evenzo voor een kennisregisseur bij het kiezen, filteren of liever gezegd ‘vangen’ van verhalen ten behoeve van het lerend vermogen van de organisatie. Net als bij toneel moet ik als regisseur goed kunnen luisteren via formele, maar vooral informele kanalen. Verhalen worden opvangen van incidenten, oefeningen, trainingen e.d., zowel uit formele netwerken (AAR, FIR en hot wash ups) als informele verbanden. Ik zal daarin het vertrouwen moet genieten, gezag moeten tonen, kunnen adviseren en niet in de laatste plaats … duiden! Het duiden van het verhaal in tijd, emotie, ruimte en context ter verwerking naar een vorm van ‘kunst’ in narratieve opzet om zo terug te geven naar het publiek en te laten landen in de organisatie. Het vangen is geen zware selectie door een wetenschappelijk analysekader. ‘Skill, common sense and intuition’ naar wat relevant is voor het lerend vermogen speelt hier een doorslaggevende rol. Verhalen vormen dan het startpunt van een dialogisch proces (Abma, 2006).

Op maandag 16 januari jl. kreeg ik van het Hoofd Brandweerzorg een bijzonder SMS-bericht op m’n telefoon. ‘Er is een ongeval gebeurd met eigen personeel.’ Bij het krijgen van dat soort berichten slaat je hart altijd een keer over. Na telefonisch contact werd het voorval duidelijker. Bij een noodstop van een tankautospuit (TS) in het verkeer is een collega door het openschieten van de deur achteruit de cabine van de TS gevallen op de verkeersweg. Door de val heeft hij zijn nek en rug gebroken.

Domein van de organisatie

Expliciete naar Impliciete kennis

Domein van de regisseur (adviseur / expert) Impliciete naar Expliciete kennis

Stories

Caught

Stories

Analyzed

Lessons Identified

Lessons

Pitched

Kenniscreatie

Kennisregie

Communities of Practice

and Story

Authentic stories

Kennisbank Corporate stories

Leerarena’s



Met het krijgen van dit bericht ben ik onmiddellijk op zoek gegaan naar toestand van de collega en het verhaal achter de gebeurtenis. Het verhaal kwam via de teamleider van de gewonde collega. De collega lag inmiddels in het ziekenhuis en de verwondingen waren gelukkig niet levensbedreigend. Met het vangen van dit verhaal schieten al eerste leermomenten door het hoofd: technische staat auto en geen autogordels gedragen achterin de TS, etc. Een dag later maakte ik deel uit van een onderzoekscommissie. Dit conform procedure om nader onderzoek te doen naar het ongeval en lering te trekken uit de gebeurtenis. Gelukkig kon al heel snel het technisch falen van de deur worden aangepakt. Na een week heb ik de gewonde collega gesproken en zijn verhaal mogen ‘vangen’.

Na filtering (door aanvullende diepte-interviews) van wat bruikbaar en niet-bruikbaar is in deze specifieke gebeurtenis, kijkend naar: verhaallijn, authenticiteit, (anti-)helden, tegenspelers, helpers, dillema’s, worsteling, afwegingen en emoties, volgt een analyse naar leermomenten. Dit is een analyse door vakdeskundigen of ‘subject-matter-experts’. Daarna volgt een clustering naar onderwerp in ‘geleerde lessen’. Eventueel gekoppeld aan een analysekader vanuit ‘human factors science’. Bij het analyseren gaat het om het bestuderen van de totale gebeurtenis door het determineren van de narratieve onderdelen, onderliggende thema’s en de interactie daartussen. Om deze vervolgens te clusteren naar geleerde lessen of best-practices in onderdelen van het operationele werkveld. De analyse wordt door mij en andere deskundigen op het onderwerp in de diverse stafsecties uitgevoerd. Zo ontstaat er ruimte voor nieuwe betekenisgeving en constructie.

Alle (narratieve) onderdelen zaten in zijn verhaal: waar-gebeurd, de anti-held als slachtoffer, tegenspelers in het verkeer, helpers vanuit team en organisatie, worsteling hoe het kon gebeuren en letterlijk de pijn en de emoties van betrokkenen en familie. Hieruit volgt een analyse naar leermomenten. Geclusterd in ‘arbeidsveiligheid’ zitten de leermomenten inderdaad in de technische constructie van de deur en het ‘niet’ dragen van autogordels vanuit een culturele overtuiging.

Bij het identificeren gaat het om het aanwijzen en vaststellen van de geleerde les of best-practice uit de gebeurtenis (verhaal). Om deze vervolgens te labellen naar de vijf principes van de HRO-organisatie. Daarna bouw ik in co-creatie en dialoog met de verteller van het verhaal dé story of pitch opnieuw op ter verspreiding in de organisatie. Concentratie naar de vijf labels van high reliability organizing (HRO) zegt uiteindelijk iets over de ‘mindfulness’ en de capability to discover and manage unexpected events in de organisatie (Weick, 2011), waardoor deze een bijdrage kan leveren de totale ‘reliability’ en het zijn van een ‘lifesaving tool for firefighters’.

Met het snel oplossen van de technische constructie is het ‘dragen van autogordels’ de belangrijkste les uit het verhaal van de collega, die zelf aangeeft nooit meer zonder te zullen uitrukken. Nu de rest van de organisatie nog (?) volop in de culturele overtuiging dat autogordels lastig zijn. Met het label ‘niet simplificeren’ wordt het verhaal in co-creatie met de gewonde collega opnieuw opgebouwd. Narratieve elementen in de gebeurtenis: setting, spelers, worsteling, onverwachte plot, afbouw en uitkomst in emoties en authentieke leermomenten maken het verhaal gereed om terug te leggen in de organisatie. Een aanzet tot verandering met een onbekende uitkomst.

Voordat de geïdentificeerde les in verhalende vorm wordt teruggelegd (pitching), wordt een validatie op ‘authenticiteit’ uitgevoerd, waarbij de eigenaar van het verhaal zich volledig in het verhaal moet herkennen. Daarna gaat de co-creatie terug de organisatie in en laat ik letterlijk het proces ‘los’, waarbij de meer informele ‘communities of practice’ en de formele kennisbank voorop staan. De uitkomst van deze nieuwe identificaties en associaties is onvoorspelbaar. Doel is het creëren van ‘reflectie’ als interactieve gebeurtenis binnen en buiten de communites in de organisatie. Dit als basis voor nieuwe inzichten en lerend vermogen door het oeroude ritueel van verhalencirkels en de drang naar ‘overlevingskennis’. Het meest krachtige is om de eigenaar zelf z’n eigen verhaal te laten doen op verschillende formele en informele podia. Dit voor ‘enactment and sensemaking’ dichtbij de storyteller. Lukt dat niet, dan zoek ik naar de juiste persoonlijkheden om het verhaal op te gooien. Daartoe beschik ik over verschillende verkenners, verbinders en verzenders (Tesselaar, 2008).

Hoewel nog niet uitgevoerd wordt in de komende periode het ‘ortificiële’ verhaal van de collega enerzijds verteld in ons nieuwsmagazine en zal het anderzijds worden meegenomen naar de ‘leerarena’ van bevelvoerders in november 2012. Informeel zal het verhaal worden ingebracht in het bevelvoerdersoverleg op tactisch niveau (community of practice) op de verschillende kazernes. Daarvoor zoek ik nog enkele overtuigende ‘verzenders’ onder de bevelvoerders. Na pitching van het informele verhaal zal ik het loslaten en volgen welk ‘storyvirus’ en welke paradoxen ontstaan. Het zoeken naar de ‘petri-schaaltjes’ van verandering, toepassen van ‘pokon’ en stimuleren van verbindingen en betekenis op tactisch niveau.



The world is shaped by two things – stories told and the memories they leave behind. Vera Nazarian …

6. Storytelling en (persoonlijke) ontwikkeling

6.1 Reflectie

Gaandeweg het proces heb ik interventies gepleegd waar ik achteraf op wil reflecteren. Niet alleen met collega’s bij de brandweer, maar tevens in de leergang ACM is letterlijk alle ruimte geweest voor reflectie in de ‘learning community’ die ACM biedt in o.a. persoonlijke gesprekken, intervisies en het presenteren van mijn fascinatie.

Een eerste interventie ligt in het doorbreken van de ‘geslotenheid’ van de brandweer als organisatie en mijn eigen openheid en perceptie daarin. Gaandeweg de leergang heb ik anders leren kijken naar de wereld die veel meer dan ‘rood’ alleen is. Mooi voorbeeld is een analogie naar de wereld van het toneel, dans of film. De film van Wim Wenders (2011) met zijn documentaire over choreografe Pina Bausch heeft op mij in de leergang veel indruk gemaakt. 'Ze kon recht door je heen kijken - alsof ze alles doorziet - maar tegelijkertijd weet je dat je geheimen bij haar veilig zijn. En die blik was de sleutel tot haar werk. Ze liet op een heel nieuwe manier zien wat je uit lichaamstaal en gebaren kunt aflezen over relaties. Ze creëerde een nieuwe vocabulaire. Als regisseur denk je wel dat je verstand hebt van de manier waarop lichamen werken. Maar dan zie je haar werk en dan kom je tot de conclusie dat je nog niet eens in de buurt komt. Je woont niet eens op dezelfde planeet (Wenders, 2011)'. Wenders heeft de geslotenheid van een dansgemeenschap doorbroken en zo fantastisch mooi weergegeven. Met anders leren kijken, ligt er voor mij als kennisregisseur (adviseur) binnen de brandweer nog een grote uitdaging om in taal, beeld en expressie en vooral ‘de blik’ sleutel te laten zijn voor mijn eigen methodologie als regisseur.

Een tweede interventie ligt in persoonlijke visie en praktische grondhouding om processen (in de ruimste zin) altijd te benaderen vanuit de 5W’s … Wat wil ik wanneer, waar, waarom en met welke middelen bereiken. Een voorwaarde die voor mijn leer- en werkstijl vanuit een ‘sociaal-accommoderende’ stijl (Kolb, 1984) niet mag ontbreken. In de leergang en met dit onderzoek heb ik veel meer de divergerende en assimilerende stijl in mijzelf mogen ontdekken en dat bevalt uitstekend om verder uit te testen gaandeweg het programma. De uitdaging en stretch blijft echter het laten vieren van processen (veranderingen, verhalen, paradoxale gebeurtenissen, etc.). Je moet ze soms los te laten om ze ‘echt’ te zien.

Tot slot zou ik de doorontwikkeling van mijn methodologie willen vertalen in de Engelse taal om aansluiting te vinden en feedback te ontvangen van experts bij de brandweer in de Verenigde Staten. O.a. met mijn collega Scott Ferguson van Peoria Fire Department PFD (Arizona). Hij schreef voor de leergang Executive Leadership de scriptie Once upon a time … storytelling’s place within the Peoria Fire Department (2006). Fergusons belangrijkste conclusie was destijds … while the PFD has not formally taught storytelling techniques, an interest does exist, and that storytelling can have a positive impact on leadership and customer service. The advantages of fostering this type of communication include instructional legacy from which new employees can learn from those soon to be retiring. Ferguson focust op kennisoverdracht van oud-naar-nieuw via storytelling. Mijn methodologie ligt vooral in kennisoverdracht en verandering in het hier-en-nu. Kijken welke feedback en inzichten dat zal opleveren?

6.2 Ontwikkeling naar de toekomst

Voor mij betekende het starten met de leergang ACM een eerste stap in een persoonlijke ontdekkingsreis naar een nieuwe wereld van veranderen. Na een lange periode van vakgerichte studies was het tijd voor persoonlijke ontwikkeling los van de techniek van brandbestrijding en crisisbeheersing. De ACM is hierin een bewuste, maar onzekere keuze ten opzichte van de Master of Crisis and Public Order Management (MCPM) die meer voor de hand zou liggen vanuit mijn carrièreperspectief.

De leergang ACM heeft mij verbanden en concepten doen zien ontstaan die tot heden ver buiten mijn bereik lagen. In het kennisdomein heb ik letterlijk een ‘snoepwinkel’ ontdekt die verdere wetenschappelijke conceptualiseren mogelijk maken. De ruimte in dit dossier is daarvoor te klein. Ik zal deze na de leergang ACM verder uitwerken binnen de kaders van het programma LLV en mogelijk als opmaat voor verdere studie. Het verder experimenteren om met name de maatschappelijke vraagstelling een meer sociaal-empirische lading te geven, is een van de belangrijkste opgaven. Om daarin mede het gereedschap van verhalen vertellen te koppelen aan ons (repressieve) besluitvormingsproces. Een verdere studie zal zeker zijn basis vinden in cultuur, religie, verhalen en levensbeschouwing. De wereld met andere ogen bekijken met fundamentele vragen over zin en zingeving? Welke studie hieraan tegemoet komt, weet ik nog niet, maar daar zal ergens in mijn ‘levensverhaal’ een antwoord op komen.

Tot slot een woord van dank. Vooral aan hen die voor mij de (wetenschappelijke) wereld naar ‘verhalen’ hebben geopend (kerndocenten, studievrienden, collegae vuur- en verhalenvreters, gastdocenten en niet te vergeten het ‘thuisfront’) voor de onvoorwaardelijke steun, kritische blik op de verhaallijn, authentieke aanvullingen en hun verhalen vol vuur !



Bibliografie

Abma, T (2006); Werken met narratieven. In J.J. Boonstra & L.I.A. Caluwé (2006); Interveniëren en veranderen. Kluwer

Boje, D.M. (2008); Storytelling Organizations. SAGE.

Boonstra, J., Termeer, K. & Werkman, R. (2009); Omgaan met ‘gedoe’ in actieonderzoek. Van Gorcum

Breuer, F. (2006); Storytelling als interactieve interventie. In J.J. Boonstra & L.I.A. Caluwé (2006); Interveniëren en veranderen. Kluwer

Callahan, S. (2011); Want to manage tacit knowledge? Anecdote Pty.

Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999); Leren Veranderen. Kluwer.

Cameron, K. & Quinn, R.E. (1999); Diagnosing and Changing Organisational Culture. Addison-Wesley.

Clausewitz, C. (1834), Vom Kriege. Deutsche Klassiker Verlag.

Denning, S. (2001); The Springboard. Butterworth/Heineman.

Ferguson, S. (2006); Once upon a time: storytelling’s place within the Peoria Fire Department. National Fire Academy.

Gabriel, Y. (2000); Storytelling in Organizations: Facts, fictions, and fantasies. Oxford University Press.

Goffman, E. (1959); De dramaturgie van het dagelijks leven. Bijleveld.

Heath, D. & Heath, C. (2007); De Plakfactor. Prentice Hall

Helsloot, I. (2009); Institutionele verspreiding van kennis binnen de brandweer. Crisislab.

Homan, T. (2005); Organisatiedynamica. Sdu Uitgevers BV.

Homan, T. (2006); Wolkenridders. Open Universiteit Nederland

Hundman, R. (2010); Weerbarstig Veranderen. Eburon

Inspectie OOV (2004); Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel. IOOV, TU Delft, Mittendorff.

Janis, I.L. (1972); Victims of groupthink. Boston.

Jong, T. de & Veer, S. van der (2011); We presteerden nog lang en gelukkig. Van Duuren Management.

Kayzel, R. (1992); Onderzoeken en Adviseren. HvA Faculteit Sociaal-Agogische Opleidingen.

Klein, G. (1998); Sources of Power … How people make decisions. The MIT Press.

Kolb, D.A. (1984); Experiential Learning. Experience as the source of learning. Prentice Hall.

Koren, G., Ratering, M. & Tamerus, J. (2010); Zwarte koffie, sterke verhalen. Kluwer.

Liefde, W.H.J. de (2002); African Tribal Leadership. Kluwer.

Moerland, B. (2002); Schatgraven in Nag Hammadi. Uitgeverij Synthese.

Mintzberg, H. (1983); Structure in Fives. Prentice Hall.

Mitchell, J.T. (1986); Living dangerously. Why some firefighters take risks on the job. Firehouse 50-52.

Molenkamp, H.Q.A. (2011); Mannen van water en vuur. De Nieuwe Haagsche.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (2003); De Kenniscreëerde Onderneming. Scriptum Management.

Oomes, E. (2006); De vanzelfsprekendheid van alledag. NIFV/NVBR.

Opstal, van J.F. (2011); Vakmanschap in Leiderschap. Brandweer Flevoland.

Patton, M.Q. (2002); Qualitative research and evaluations methods. SAGE.

Rasmussen, J. (1983); Typical Levels of Preformance. Omega

Schutte, a. & Hendriks, T. (2007); Corporate Stories. Kluwer.

Snowden, D.J. (1999); The Paradox of Story. Journal of Strategy & Scenario Planning.

Sprenger, C. (2008); 'Innovatieve leerpraktijken': Lerend vermogen in de frontlinie, Politieacademie.

Staveren, A. van (2007); Zonder wrijving geen glans. Van Gorcum.

Stevenson, D. (2011); The Nine Steps of Story Structure. The Storytelling Studio for Business.

Swieringa J. & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Wolters Noordhoff Management.

Szulanski, G. (2003); Sticky Knowlegde. SAGE.

Tesselaar, S. & Scheringa A. (2008); Storytelling Handboek. Uitgeverij Boom.

Tjepkema, S. (2011); Samen slimmer door verhalen. Tijdschrift O&O (maart 2011).

Thier, K. (2010); Storytelling. Ein Methode für das Change, Qualitäts- und Wissensmanagement. Springer.

Twist, M. van (2011); aantekeningen kennislab/kennisgroep. Sioo.

Vandomme, R. (2010); From lessons identified to lessons learned. Canadian Defence Academy.

Vermaak, H. (2009); Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Kluwer.

Visscher, K.J. (1999); Managers zijn nooit modern geweest. Filosofie in Bedrijf (september 1999)

Vos, E. (2005); De hele wereld is toneel. Theater Instituut Nederland.

Weggeman, M. (2000); Kennismanagement: de praktijk. Scriptum Management.

Weick, K.E. (1995); Sensemaking in Organizations. Sage Publications.

Weick, K.E. (1998); Firefighting as a Microcosm for Organizing. University of Michigan.

Weick, K.E. & Sutcliffe, K.M. (2011); Management van het onverwachte. BBNC uitgevers.

Weisfelt, P. (2005); De geheimen van de groep. Boom/Nelissen.

Wenger, E. (1998); Communities of Practice: learning, meaning and identity. Cambridge UniversityPress.

Zijderveld, A.C. (1998); De samenleving als schouwspel. Elsevies/De Tijdstroom.



METHODOLOGIEDOSSIER

BIJLAGEN



Bijlage A - Methodologiedossier

TOPICS - Storytelling … a lifesaving tool for firefighters ! 1. Wat is jouw meest indrukwekkende ervaring bij de brandweer? Wat was daarin je belangrijkste leermoment?

2. Welke rol spelen verhalen in de dagdagelijkse bezigheden van de brandweer?

3. Dragen verhalen bij aan het lerend vermogen van de brandweer? 4. Wat zijn de mogelijkheden van verhalen? 5. Wat zijn de beperkingen van verhalen? 6. Hoe (welke) kun je de leerverhalen vangen? 7. elke rol speelt de verhalenverteller? Hoe zou jij een verhaal opbouwen (construeren) ? 8. Waarom blijven leerverhalen ‘sticky’ (achter) in de informele organisatie? 9. Hoe bepaal je of iets met de ‘gevangen’ verhalen kunt? 10. De effectiviteit van leerdoelen kun je meten … kun je het (lerend) effect verhalen meten? Definitie VERHAAL …

- Verhaal is weergave van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht … - Verhaal staat nooit op zichzelf … verhaal heeft altijd begin, kern, einde … - Verhaal heeft altijd narratieve elementen :

Hoofdrolspeler(s) … de verteller als (anti) held in een context of verhaallijn met ontwikkeling

Opdracht moet worden uitgevoerd; iets dat moet worden gedaan …

Obstakel of conflict … uitdagingen, dilemma’s, worsteling, tegenspelers (factor -), helpers (factor +), etc.

Plotwending met oplossing … gaat goed, gaat slecht, het is grappig …

- Verhaal is altijd persoonlijk - Verhaal is altijd waar of waarachtig - Verhaal is altijd met emotie of met emotie verteld Bij verhalen gaat het niet om de feiten, maar veeal om iets anders … betekenisgeving, verwerking, verbroedering, positie … LEREN van elkaar binnen cirkel van vertrouwen (familie), dus creëren van mentale modellen (flightsim) …



Storytelling en vraagstelling (topiclist) Professionele vraagstelling

Draagt ‘storytelling’ bij aan het lerend vermogen van de brandweer? Wat zijn de mogelijkheden en beperkingen? Welke

verhalen kun je vangen? Hoe valideer je de verhalen en hoe komen de ‘stories’ van de backstage naar de frontstage?

Topic choice :

- Kennisconversie en -creatie bij brandweer (socialisatie en externalisatie) - Kennis (impliciet en expliciet) - Cultuurtypering - Narratief klimaat - Verhaalgevoeligheid - Verhaalvaardigheid - Dramaturgische loyaliteit (groepsscript, groupthink) - Dramaturgische discipline (rolvastheid, betrokkenheid) - Dramaturgische omzichtigheid (stickiness) - Front- en backstage (formele en informele organisatie) - Community of interest and practice - Leiderschap en storytelling - Betekenisconfiguraties

Maatschappelijke vraagstelling Hoe is uiteindelijk af te meten of deze ‘stories’ ook een levensreddende functie hebben?

Topic choice : - Besluitvorming onder tijdsdruk (RPD) - Narratief leerproces - Plakfactor (vergeetcurve, emoties, hot and cold cogintions) - Collectief geheugen - Sensemaking en Mindfullness - High Reliability Organizing (HRO-principes) - Human Factors (CRM-principes) Persoonlijke leervraag Wat zijn mijn persoonlijke interventiemogelijkheden als ‘regisseur’ ten aanzien van deze stories om het lerend vermogen en veiligheidsbewustzijn te versterken? Topic choice : - Regie en regisseursrol - Storycatching - Storypitching (keuze, filtering, framing, narratieve techniek) - Lessons Learned Cyclus - Leergemeenschappen (organisch, community of practice, leerarena’s)



Bijlage B – Begrippen en definities

Organisatie Leidinggeven Lerend Vermogen Leiderschap Management Vakkennis Kennismanagement Kennisregie Storytelling

Een organisatie is organisch systeem van belangen/behoeften waarin mensen verbinding zoeken en interacteren, onder invloed van macht en gezag om een gezamenlijk doel te bereiken. Een organisatie valt zelden of nooit samen met het organogram (hiërarchische ordening) en bestaat uit een formele en informele zijde, die zij aan zij opereren (Vermaak, 2009). Het bewust richting geven aan gedrag en inspireren van anderen, om in warme en koude situaties, gezamenlijk het gestelde doel (effect) te bereiken. Leidinggeven is een context-gebonden en altijd een balans tussen leiderschap, management en vakkennis om een doelstelling te bereiken. Leidinggeven heeft daarbij drie fundamentele ankers: wederzijds respect, wederzijds vertrouwen en zelfstandigheid van handelen (Van Opstal, 2011). Hoe goed de brandweer naar 'buiten' kijkt en ziet wat er aan de hand is in het (operationele) werkveld en op basis daarvan in staat is het (collectieve) gedrag, aanpak en werkwijze in operatien, tactiek, strategie aan te passen. Het vermogen van mensen die een vak uitoefenen in de frontlinie te zien als mensen die unieke kwaliteiten hebben en deze authentiek, creatief en effectief kunnen inzetten en zo het werk op een hoger plan brengen (Sprenger, 2008). Alle bewuste handelingen gericht op het mentale vermogen van de organisatie. Manifesteert zich door de goede dingen te doen; (EQ – zijde) ; zorg voor innovatie en ontwikkeling; verbinden (relaties) en veranderen; dienend aan mens en groep; gezag op basis van charisma, morele autoriteit (inspireren), respect en kennis; passie, motivatie (esprit de corps) en effectiviteit; handelend vanuit empathie, voorbeeld en visie. Uiting van GEZAG (bezieling) en resulteert in ‘community’ . Alle bewuste handelingen gericht op het fysieke vermogen van de organisatie. Manifesteert zich door de dingen goed te doen; (IQ – zijde); zorg voor het blijven draaien van de zaak en taak; vast en duurzaam maken; beheersen, budgetteren en controleren; aandacht voor systeem, proces en organisatie; macht op basis van positie en formele autoriteit; discipline en efficiency; handelend vanuit afspraken (commitment) en missie. Uiting van POSITIE (macht) en resulteert in ‘capacity’ . Vakkennis is het vermogen (bekwaamheid) dat iemand in staat stelt een bepaalde taak of proces uit te voeren door in de context van het vak, waarbij het individu informatie, ervaring, vaardigheden en houding met elkaar vermenigvuldigt. Uiting van VAKBEKWAAMHEID en resulteert in ‘capability’ van individu, team en/of organisatie (Weggeman, 2000). Het gestructureerde (continue) proces van (bege)leiden, ontwikkelen, delen, leren, toepassen en evalueren van kennis. Het is het zodanig inrichten en besturen in het proces van kenniswaarde dat daardoor het rendement en het plezier van de factor kennis worden vergroot (Weggeman, 2000). Het adviseren en adresseren van mens, team en/of organisatie in macht, gezag, verbindingen en eigenaarschap om tot kenniscreatie te komen. Belangrijkste methode hierin is de regie op het cyclische systeem voor: stories caught, stories analyzed, lessons identified en tot slot de lessons pitched. Een sociaal-antropologische reactie, waarin authentieke ervaringen en/of specifieke gebeurtenissen in verband worden gebracht, onder invloed van macht en gezag van de verteller door toepassing van narratieve elementen in de juiste mengverhouding en collectieve bijval van toehoorders en aangevers. Dit onder afgifte van gevoelens en emoties, waarna zich weer nieuwe betekenissen en emoties vormen.

Bijlage C - Methodologiedossier

Brandweer Flevoland

PROGRAMMAORGANISATIE MSP (overview)

0.2 – 10 november 2011

Programmadoelen Het programma Leiderschap & Lerend Vermogen (LLV) bundelt aspecten van leerflexibiliteit afgestemd op de dynamische omgeving; zorgt voor verbetering en versterking van de band tussen leren en leiding geven; draagt bij aan verantwoordelijkheid vooraf en verantwoording achteraf; kennisontwikkeling, kennisdeling en innovatie; en tot slot een herijking van culturele waarden gerelateerd aan leren.

Legitimatie programmadoelen (relatie met strategisch doelstelling) Vanuit onze strategische doelen beoogt Brandweer Flevoland eigen personeel, partners en publiek zodanig te laten samenwerken c.q. te verbinden, zodat op elk moment de meest passende hulp bij brand, ongevallen en crises kan worden gerealiseerd. Proactief en preventief helpt Brandweer Flevoland met deskundig advies en educatie burgers, bedrijven en bestuurders om bewust te kiezen over de (eigen) brandveiligheid. De interne en externe omgeving is daarbij voortdurend in verandering. In een continu proces zal de organisatie zich steeds moeten aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Flexibiliteit is daarbij essentieel. Brandweer Flevoland – dat in een dynamische veiligheidsomgeving opereert – beschikt hierin over ‘leerflexibiliteit’. Een organisatie die deze leerflexibiliteit koppelt aan haar ‘lerend vermogen’ is een zogenaamde lerende organisatie. Brandweer Flevoland is een lerende organisatie.

Leren en leidinggeven zijn in de lerende organisatie onlosmakelijk verbonden. Goed leiderschap is misschien wel de belangrijkste leerfactor binnen onze organisatie. Door aan te sluiten op goede lokale initiatieven en te investeren in scholing, training en vorming van leidinggevenden op alle niveaus wordt het belang en de erkenning toegedicht aan deze belangrijke doelgroep.

Resultaat/bekwaamheid Er is vormgegeven aan het begrip ‘lerende organisatie’ bij Brandweer Flevoland. Een organisatie waarbij in corporate stories en persoonlijke

verhalen door storytelling, leiding geven, vakmanschap, strategie, structuur, cultuur en processen om te ‘leren met en van elkaar’ centraal staan. Realisatie van dit programma vergt een bekwaamheid van ‘need-to-share’ in plaats van in brandweerkringen gebruikelijke ‘need-to-know’. Kennis moet niet alleen top-down en tussen de oren en binnen de eigen ploeg vloeien, maar vooral bottom-up en van links-naar-rechts door de gehele organisatie stromen.

Doorlooptijd programma Het programma Leiderschap & lerend vermogen heeft een doorlooptijd van 2011 t/m 2015 in 2015 dient het programma in de reguliere organisatie te zijn geconsolideerd. Hiermee wordt het programma een onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering. Implementatie- en borgingstrajecten zullen gaandeweg het programma worden ontwikkeld om een optimale balans te vinden tussen omgevingsontwikkelingen en de dynamiek in de organisatie.



Programmastuurgroep

PROGRAMMA LEIDERSCHAP & LEREND VERMOGEN (versie 0.2)

Borging van veranderingen

Sponsorgroep

Managementteam

(richten)

Afdelingen

(inrichten)

Teams

(verrichten)

Programmasupport

Beleid & Strategie Programmamanagement Bewaken en rapporteren Administratieve ondersteuning

Programmaborging

Managementteam Programma-commitment Beschikbaarheid van middelen Integrale verantwoordelijkheid op programma realisatie / resultaat Bedrijfsvoering / CM Communicatie programma Bedrijfsvoering / P&O HR-expertise Budget POP (structureel) Planning programmadoelgroep Ondersteuning intervisie Regie op (E)-coaching, stages Regie LMD-trajecten Regie op LTV-basis Regie op vangnet Regie op MD en mobiliteit Regie op LTV-cyclus (4 jaar) Brandweerzorg Vakbekwaamheidexpertise Inbedding LL-cyclus Bevelvoedersdagen Inbedding in BOOST Planning programmadoelgroep Ondersteuning intervisie Budget POP (structureel) Budget BOOST Crisisbeheersing Vakbekwaamheidexpertise Planning programmadoelgroep Ondersteuning intervisie Bijscholing (mono) OFF Budget POP (structureel) Budget officieren (structureel) Risicobeheersing Planning programmadoelgroep Budget POP (structureel)

Beleidsthema’s … Lerende Organisatie en Vinden & binden professionals

Gerrit Spruit (portefeuillehouder)

Jeroen van Opstal (programmamanager) Marsha Jonker (TL P&O) Kees Splinter (TL vakbekwaamheid ) Nellie Ras (TL vakbekwaamheid) Wim van Eck (communicatie)

Project LTV – 1/2/3 J. van Opstal (projectleider)

Project Ontwikkeling MD/HRM-tools Marsha Jonker (projectleider)

Project Lessons Learned organisatie

J. van Opstal (projectleider)

Project Aanpassing Safety Portal P. Pahladsingh (projectleider)

Activiteit Inbedding in beleid BOOST J. van Opstal GEREALISEERD

Activiteit Schrijven beleidsvisie LTV J. van Opstal GEREALISEERD



Bijlage D - Methodologiedossier

Proces Story catching – Lessons pitching

Verhalen Persoonlijk

Anekdotes Incidenten

Evaluaties BOOST

Verhalen LTV-traject

AAR / FIR

Verhalen BOT/COT

Roddels Geruchten

Verhalen Landelijk

Eigen Incidenten

Verhalen Koffietafel

ST

OR

YC

AT

CH

IN

G

specifieke

gebeurtenis

CL

US

TE

RE

N (th

em

a’s le

sso

ns le

arn

ed / h

um

an

fa

cto

rs)

FIL

TE

RE

N

Label – HRO 1

Focus op verstoring en onverwachte

Label – HRO 2

Niet simplificeren

Label – HRO 3

Primair gericht zijn op de operatien

Label – HRO 4

Veerkrachtig en vasthoudendheid

Label – HRO 5

Respecteren van vakmanschap

gebeurtenis label HRO

LE

SS

ON

S P

IT

CH

IN

G

narratieve elementen

authenticiteit

persoonlijke leer-elementen

emoties gevoelens

Community

of

Interest

Community

of

Practice

Leerarena

BOOST

STORIES CAUGHT STORIES ANALYZED LESSONS IDENTIFIED LESSONS LEARNED

narratieve elementen

authenticiteit

persoonlijke

leer-elementen

emoties

gevoelens

Bijlage E - Methodologiedossier

Documents

Storytelling - IFV · - Plakfactor (vergeetcurve, emoties, hot and cold cogintions) - Collectief geheugen - Sensemaking en Mindfullness - High Reliability Organizing (HRO-principes)