1

SADRŽAJ

UVOD ............................................................................................ 2

1. PROCES STRATEGIJSKOG PLANIRANJA ............................ 2

2.ULOGA MARKETINGA U STRATEGIJSKOM PLANIRANJU ........................................................................................................ 4 3. MARKETING STRATEGIJA I STRUKTURA .................... 5

3.1. MARKETING U STRATEGIJI PREDUZEĆA ................................................................. 5

3.2. SADRŽAJ MARKETING STRATEGIJE ......................................................................... 6

3.3. MEĐUODNOSI STRATEGIJE I STRUKTURE .............................................................. 9

4. IDENTIFIKOVANJE MARKETING MOGUĆNOSTI ............ 10 4.1. ANALIZA KONKURENCIJE ........................................................................................ 13

4.2. KONKURENTSKA PREDNOST ................................................................................... 15

5. STRATEGIJSKO PLANIRANJE MARKETING AKTIVNOSTI ............................................................................. 17

5.1. RAZLIČITI NIVOI PLANIRANJA MARKETING AKTIVNOSTI ............................... 18

5.2. OKVIR PLANIRANJA NAORGANIZACIONIM NIVOIMA ........................................ 20

5.3. STRATEGIJSKO MARKETING PLANIRANJE NA NIVOU PREDUZEĆA ................ 21

LITERATURA ............................................................................. 21

2

UVOD

1. PROCES STRATEGIJSKOG PLANIRANJA U procesu strategijskog planiranja stmkturnih promena bitne su tri ključne faze: 1)

strategijska analiza koja treba da identifikuje strategijsku poziciju preduzeća ili SPJ, 2) strategijski izbor koji obuhvata iznalaženje alternativnih pravaca akcije, njihovu procenu i izbor najpovoljnijeg u datim okolnostima i 3) primena strategijskih planova u neposrednoj poslovnoj aktivnosti. To su delovi jedinstvenog procesa a ne posebne etape koje slede uvek jedna drugu u privrednoj praksi. Strategijska analiza treba da ustanovi bitne uticaje elemenata i faktora sredine na sadašnju i buduću strategijsku poziciju pre-duzeća ili SPJ u privredi. Pri izboru strategije bitno je sagledavanje opcija i njihova objektivna procena i izbor one koja balansira prinos na uložena sredstva i verovatnoću uspešne realizacije.

Značajno pitanje je, kako u teoriji tako i u privrednoj praksi, da li strukturne promene treba da se izvode u kraćem vremenskom periodu (dinamičnom promenom strategijske pozicije) ili u dužem vremenskom periodu (takozvane inkrementalne - korak po korak - promene). Ako se uzme u obzir kritična masa faktora proizvodnje i okolnosti u domaćoj i mađunarodnoj sredini onda se pre može smatrati realnom druga opcija. Naime, strukturne promene su proces prilagođavanja i modifikovanja tržišne orijentacije, kapaciteta, proizvodnog programa, tehnologije u dužem vremenskom periodu pre nego dramatičan preokret u kraćem vremenskom periodu. Male promene naizgled ako su smišljene (kao laktički potezi) mogu u odredenom vremenskom periodu da dovedu do promene strategijske pozicije kao posledice strukturnog prilagođavanja preduzeća odnosno njegovih SPJ u uslovima domaćeg i medunarodnog tržišta. Veoma je malo preduzeća koja mogu da vrše česte radikalne strategijske promene. Zbog toga je realnije pretpostaviti da strukturne promene treba da budu kontinualan proces adaptiranja odnosno kontinualnog prilagodavanja uslovima sredine.

Veoma je bitno ustanoviti prirodu sredine u kojoj se obavlja ili namerva da obalja poslovna aktivnost. Strukturna analiza ima za cilj da ustanovi ključne faktore u sredini koji deluju na strategijsku poziciju preduzeća i stepen njihovog značaja. Utvrdivanje stepena neizvesnosti traži odgovore na pitanja kao stu su koliko je neizvesna sredina, koji su razlozi neizvesnosti i kako odlučivati uvažavajući neizvesnost.

Strukturna analiza treba da ustanovi, pre svega, šta se menja u strategijskoj poziciji preduzeća i SPJ na tržištu. Do promena može doći iz velikog broja razloga, a pre svega zbog pojave novih preduzeća u grani, promene pozicije kupaca i dobavljača i eventualne pojave supstituta za proizvod i uslugu iz proizvodnog programa preduzeća.

Nesklad izmedu preduzeća i sredine nastaje iz većeg broja razloga ali su dva osnovna. Prvi, sredina se promenila ali preduzeće nije izvršilo promenu strategije što znači da nastoji da primenjuje staru strategiju u novoj situaciji. Druga, struktura preduzeća kao poslovnog sistema nije prilagodjena novoj situaciji. To može ponekada da znači da organizaciona struktuга ne odgovara postojećoj poziciji preduzeća i da treba da dode do izvesnih promena. Za preduzeće je bitno da ustanovi stepen promene u sredini, bzinu promena, okvir promena na kojim područjima i u kom opsegu se promene dešavaju. Od posebnog značaja je da se ustanovi u kom stepenu preduzeće je imuno na

3

promene u sredini i ako to nije slučaj, što je pre pravilo nego izuzetak, onda koji je stepen njegove fleksibilnosti.

U strategijskom planiranju strukturnih promena jasna procena potencijala preduzeća igra značajnu ulogu. Potrebna je analiza raspoloživih i nedostajućih faktora proizvodnje, kao i analiza upotrebe raspoloživih faktora odnosno načina pribavljanja dodajnih faktora proizvodnje. Preduzeće može imati veoma solidne faktore proizvodnje ali oni ne daju zadovoljavajuće poslovne rezultate jer je poslovna aktivnost usmerena na tržište čija je kupovna moć slaba i u opadanju. Nije dovoljno samo vršiti analizu promena u poslovanju preduzeća u vremenu (posebno u inflatornoj privredi), već je poželjno vršiti poređenje sa ostalim učesnicima u privrednom poslovanju.

U analizi potrebno je praviti značajnu razliku izmedu efektivnosti i efikasnosti. Efikasnost govori kako su faktori proizvodnje korišćeni nezavisno od svrhe u koju se koriste. Efektivnost odgovara na pitanje da li su faktori proizvodnje korišćeni na najbolji način. Analiza fleksibilnosti potrebna je za strukturne promene i od posebnog je značaja u analizi poteneijala preduzeća. Za strukturne promene potrebno je ne samo raspolagati faktorima proizvodnje, već je od značaja koliko su ti faktori fleksibilni ako je sredina neizvesna i dinamična.

U razmatranju strategijskih opcija potrebno je pokloniti pažnju svim razumnim alternativama za pojedine SPJ ili preduzeća kao celinu - koje promene strkturnog karaktera treba obaviti ili kom interalu vremena. Nekada promene nisu moguće ako preduzeće ne odustane od jednog broja svojih proizvoda. Teško je napustiti tradicionalnu proizvodnju na kojoj se do sada bazirao rast preduzeca. Nekada strukturna promena znači ustvari konsolidaciju poslovanja na jednom baznom tržišnom segmentu i poslovnu konsolidaciju jedne SPJ. Ekspanzija putem efikasnijeg marketinga na postojećem tržistu, razvojem novih proizvoda ili razvoja novog tržišta je način da se ostvare promene strukturnog karaktera. Diverzifikacija kao pravac rasta i razvoja ima za posledicu strukturne promene ne samo po broju tržišta koje pokriva preduzeće i borju proizvoda u proizvodnom programu već i po različitosti tehnologija koje se koriste u različitoj fmansijskoj, kadroyskoj pa i organizacionoj strukturi. Posebno kada se radi o konglomeratskoj diferzifikaciji. Interni metod rasta je pogodan za kontinuelne promene, dok eksterni metod rasta može dovesti do značajnih promena u kraćem vremenskom periodu.

4

2.ULOGA MARKETINGA U STRATEGIJSKOM PLANIRANJU

Značaj marketinga u strategijskom planiranju se izvodi iz suštine poslovne

koncepcije koja integriše, koordinira i usmerava aktivnost privredne organizacije na identifikovanju, anticipiranju i zadovoljavanju odredenih potreba i zahteva potrošača odnosno kupaca. Zbog toga strategijsko planiranje mora da se zasniva na informacijama koje daje marketing i načinu razmišljanja koji je prisutan u marketing orijentisanoj privrednoj organizaciji. Marketing treba da doprinese da se nade onaj kritični faktor u datoj situaciji koji omogućava diferentnu prednost u odnosu na druge učesnike u privrednom poslovanju. Strategije su alternativni načini korišćenja faktora proizvodnje da se ostvare ciljevi poslovanja. Teško ih je formulisati u odsustvu razumevanja zbivanja na domaćem i inostranom tržištu.

Uloga marketinga u formulisanju strategije dobrim delom je u iznalaženju načna da se ostvari diferentna prednost u ustanovljavanju njene veličine kao uslova da se postigne odredeni uspeh na određenom tržištu. Posebno je značajna uloga marketinga u istraživanju sredine, analizi i predvidanju tražnje, procesu inoviranja proizvodnog programa i prilagodavanju marketing miksa zahtevima tržišta. To su aktivnosti koje najneposrednije doprinose da se ustanovi sklad izmedu potencijala preduzeća i njegovih SPJ i zahteva sredine.

5

3. MARKETING STRATEGIJA I STRUKTURA

3.1. MARKETING U STRATEGIJI PREDUZEĆA

Marketing ima značajnu ulogu u tzv. strategijskom miksu poslovnih funkcija

preduzeća u savremenoj privredi. Njegova primarna uloga je da doprinese da strategija preduzeca bude tržišno usmerena, odnosno da se strategija definiše polazeći od potreba i zahteva tržišta. Njegova je uloga uz to da doprinese realnoj analizi internih sposobnosti i slabosti i ekstcrnih mogućnosli i opasnosti preduzeca. Na taj način se ukauzje jasnije na područje poslovanja gde preduzeće može da ostvari odredenu konkurentsku prednost.

Svaka odluka preduzeća koja ima strategijski karakter potrebno je da se pre donošenja proceni sa stanovista implikacija na tržisnu (strategijsku) poziciju preduzeća. Ona mora uvažavati karakter ciljnog(ih) tržišta, konkurenciju i državnu regulativu. Samo na osnovu poznavanja karaktera potreba i zahteva kupaca moguće je imati pouzdanu osnovu za stvaranje kako strategije tako i strukture. Kako su potrebe i zahtevi ciljnog(ih) tržišta brojni i promcnljivi, potrebno jc vršili prilagodavanjc kako u stratcgiji tako i u strukturi. Marketing kao integralivna poslovna funkcija koja povczujc prcduzcćc sa tržištcm mora da blagovremeno ukazuje na promene na tržištu koje zahtevaju modifikacijc ili bitnije promene u strategiji i strukturi preduzeca.

Ako sc strategija preduzeca posmatra kao portfolio kombinacija proizvodtržišta, odnosno odgovara na pitanje u kojim poslovnim područjima prcduzeće treba da bude angažovano, onda marketing kao poslovna funkcija ima niz značajnih uloga u procesu formulisanja strategije preduzeca. Potrebno jc identifikovati potrebe tržišta, stvoriti marketing ponudu i koordinirati pri tome sve poslovne funkcije u prcduzeću da bi se obezbedila satisfakcija potrošača i ostvarili ciljevi preduzeca. Nezavisno od veličine preduzeca i karaktera njegove delatnosti, preduzeće mora odlučiti koja su to poslovna područja kojima će se baviti i doneti strategijsku odluku koja specificira odnose proizvod-tržišta. Kako najveći broj preduzeca ima vise proizvoda u proizvodnom programu, potrebno jc odrediti i njihovo učešće, odnosno ulogu u ostvarenju ciljeva poslovanja. Angažovanje faktora proizvodnje za pojedina proizvodtržišta treba da bude u srazmeri prema njihovom doprinosu u ostvarenju ciljeva preduzeca.

Uloga marketinga je da doprinese kako strategiji preduzeca, tako i njegovih strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) kao relativno osamostaljenih podsistema. Doprinos marketinga je u izboru strategije za ciljna tržišta, da se ostvari željeno pozicioniranjc proizvoda kod kupaca i stvori adekvatna kom-binacija marketing miksa. Pravi se razlika između strategija za ciljna tržišta i strategija pozicioniranja marketing programa. Prva se stvara za preduzece i/ili stratcgijske poslovne jedinice. Svaka strategijska poslovna jedinica, ukoliko prcduzeće ima organizacione jedinice sa takvim statusom ii svojoj organizacionoj strukturi, stvara svoju strategiju na osnovu analize tržišta. Druga se odnosi na optimalnu kombinaciju marketing miksa u strategijskom marketing planu.

Strategija marketinga kao poslovne funkcije ima u fokusu obezbedenje trajne konkurentske prednosti za preduzeće i njegove proizvode/usluge na tržištu. Dobra strategija preduzeca je marketing orijentisana kada inputi za strategijskc odluke dolaze, pre svega, sa tržišta i kada se racionalnost strategijskih odluka testira, pre svega, na tržištu putem analize reakcija kupaca, konkurenata i ostalih organizacija i institucija od čijeg delovanja zavisi poslovni uspeh preduzeca.

Naglašavajući da je dobra povezanost proizvoda sa tržištem jedini izvor dobiti, ukazuje se da je pre donosenja ove strategijske odluke potrebno: 1. oceniti portfolio proizvod tržišta - preduzeca, 2. takvu analizu napraviti i za glavne konkurente preduzeca,

6

3. na osnovu toga napraviti projekciju konkurentske pozicije preduzeća, 4. konačno, stvoriti strategijske opcije - korektivna, defanzivna i ofanzivna.

Preduzeće je kompleksna organizacija јег ga sačinjavaju brojni mcđusobno povezani podsistemi koji su diferencirani a i međusobno uslovljeni. Svaki podsistem ima svoj program i strukturu, a svi su međusobno povezani opštim organizacionim sistemom, informisanjem i tokom faktora proizvodnje u preduzeću. Transakcije izmcđu ljudi iz marketinga i drugih poslovnih funkcija uključuju u savremenoj privredi sve veći broj "tokova". Ti tokovi uključuju: 1: tokove faktora proizvodnje, pre svega finansijska sredstva, 2. tok posla, koji obavljaju ljudi marketinga delom, a delom ljudi iz drugih poslovnih funkcija i 3. tok pomoći, kao tehnička pomoć i pomoć u savetu. Iznos komuniciranja reflektuje frekvenciju kontakata između marketinga i drugih poslovnih funkcija putem različitih načina komuniciranja.

Komuniciranje je potrebno u procesu strategijskog planiranja da bi se izvršena strategijska analiza za preduzeće, u koordinaciji sa ostalim poslovnim funkcijama, koristila da se dođe do strategija za pojedine strategijske poslovne jedinice i konačno da se dođe do strategijskog marketing plana za svako tržište ka kome je usmerena poslovna aktivnost SPJ. Uloga je marketinga da se lociraju i definišu nova proizvodtržišta, da se sugerišu pri tome strategijski prioriteti i predvide budući trendovi za glavna proizvod-tržišta. Jednom kada su proizvodtržišta preduzeća ili pojedinih SPJ definisana i ustanovljeni prioriteti, može da se priđe oblikovanju organizacije koja može da realizuje prihvaćenu strategiju.

Proizvod-tržište je specifičan proizvod ili linija povezanih proizvoda koja može da zadovolji poseban set potreba i zahteva pojedinaca ili organizacija koji žele da kupe proizvod. Treba definisati proizvodtržište tako da se uključe svi proizvodi (marke) koje nude određeno rešenje zadovoljavanja iste vrste potreba tržišta. Definicija treba da bude racionalna (ne preširoka), odnosno korisna za analizu i predviđanje tražnje. Doprinos marketinga je pouzdana analiza proizvodtržišta, sagledavanje i ocena strategijskih alternativa i sugerisanje najpovoljnije strategije za svako proizvod-tržištc.

SPJ ii većem preduzeću možc biti pojedini proizvod, linija proizvoda ili kombinacija povezanih proizvoda koji zadovoljavaju zajedničku tržišnu potrebu ili grupu uzajamnih potreba i ima svoju organizaciju i rukovodstvo koje formuliše posebnu strategiju. Razlog stvaranja SPJ u jednom preduzeću je da se definišu nezavisni segmenti proizvoda - tržišta kojc preduzeće zadovoljava. Dcfinisanje marketing strategije za određenu SPJ zahteva analizu svih dimenzija. Tako odredeno proizvod-tržište je osnovna ili bazična jedinica u strategijskoj analizi kako preduzeca tako i SPJ i osnova stvaranja marketing strategije.

3.2. SADRŽAJ MARKETING STRATEGIJE

Marketing strategija je u osnovi način uticanja i prilagođavanja preduzeca ciljnim

tržištima. Strategijske odluke su povezane sa datim ili očekivanim promenama u sredini. Marketing strategija se definiše polazeći od marketinga kao poslovne koncepcije čiji su elementi potrebe, integralnosti napora da se zadovolje i satisfakcija nosioca potreba uz ostvarenje ciljeva poslovanja. Pretpostavka racionalnosti marketing strategije je definisanje potreba pojedinih segmenata tržišta, izbor ciljnih tržišnih segmenata i stvaranje marketing miksa za svaki tržišni segment. Ciljno tržište je grupa kupaca (tržišni segment) za koji je preduzeće spremno da stvara i održava poseban marketing miks, odnosno kombinaciju instrumenata marketinga. Strategijski napor znaci da sve aktivnosti preduzeca na tržištu treba ocenjivati isključivo sa stanovišta njegove sposobnosti da poboljša svoju poziciju na ciljnom(im) tržištu(ima). Satisfakcija znači da se tom prilikom

7

zadovoljavaju kako potrebe potrošača, tako i ciljevi poslovanja preduzeca, odnosno da je u tržišnoj privredi satisfakcija potrošača pretpostavka za ostvarenje dobiti.

Uspeh marketing stratcgije zavisi ne samo od preciznog saglcdavanja zahtcva i potreba ciljnog tržišta, već i od tržišnih mogućnosti, odnosno pojave sticaja pogodnih okolnosti u pra-vo vreme kada je preduzeće u stanju da preduzme akciju blagovrcmcno. Mogućnost sc javlja kada prava kombinacija okolnosti dajc šansu prcduzcću da ostvari poslovni uspch na ciljnom tržištu. Potrebc i zahtcvi sc zadovoljaju pravom kom-binacijom marketing miksa. Uspeh prctpostavlja sposobnost prcduzcća da ponudi ciljnom tržišnom scgmentu ncšto što ima očitu prednost u odnosu na ponudu drugih prcduzcća koja računaju na isto ciljno tržište.

U novije vrcmc se pravi razlika izmcđu upravljanja markctingom i strategijskom marketinga. Odluke u strategijskom marketingu imaju dugoročne posledice na strategijskn poziciju preduzeća na tržištn. Upravljanjc markctingom jc potrebno da se obavljaju svakodncvne marketing aktivnosti i poslovna godina occni kao uspcšna. Promene u sredini zahtevaju stratcgijski marketing što prctpostavlja kontinuclno istraživanjc a nc ad hoc occne tržišnih mognćnosti, kao kod upravljanja marketingom. U poslovnoj akciji na tržištu akcenat je na sinergiji mcđu različitim delovima preduzeća, kako horizontalno, tako i vertikalno. Od ljudi koji rade na marketing poslovima se zahteva kreativnost i originalnost dok jc kod upravljanja markctingom akcenat na zrclosti i iskustvu. Prcduzeće koje prihvata stratcgijski marketing ima proaktivan stav, posto jc u fokusu tražnjc novih strategijskih područja. Stratcgijski marketing počinjc sa dcfinisanjem poslovanja kao i svaka strategija. Dimenzije te odlukc su takvc da se moraju donositi na nivou prcduzcća kao eclinc nezavisno od njcgove veličine.

Ključna pritanja u strategijskom marketingu su: da li preduzeće treba da obavlja postojeće poslove, koji su proizvodi i tržišta od posebnog značaja za opstanak, rast i razvoj preduzeća, koje nove proizvode i tržišta tražiti i kako naći ona gde je moguće ostvariti odredenu konkurentsku prednost, obzirom na potencijal preduzeća. Kontinuelno se mora odgovarati na pitanja: koje proizvode/usluge i poslove treba napuštati ili repozicionirati i kako alocirati realocirati faktore proizvodnje na pojedine proizvode usluge i poslove.

U savremenoj privredi zadovoljenje potreba i zahteva određenih tržišnih segmenata ponekad prevazilazi mogućnosti pojedinačnog preduzeća. Posebno kada jc izričit zahtev da se obczbedi značajna konkurcntska prednost na odrcđcnom tržišnom scgmcntu. Tada sc ide na tzv. simbiotski marketing Simbioza se definišc kao "živeti zajedno u intimnoj povczanosti dva različita organizma za zajedničku korist". Simbiotski marketing se odnosi na sve vrste kombinacija medu preduzećima, scm tradicionalnih. Pretpostvaka je da su preduzeca u nečemu komplcmentarna. Prolazeći na sistematičan način kroz proccse idcntifikovanja, analize i procene, kao i selekcije simbiotskih programa i partnera, preduzeće stvara dodajne potencije - ostvaruje ekonomiju veličine, kapitalizira na sinergetskim efektima između proizvoda/usluga, prevazilazi ograničenja u faktorima proizvodnje, smanjuje rizike i boljc zadovoljava potrebe i zahtevc kupaca.

Da bi došlo do razmene, što je fundamentalna uloga marketinga u preduzeću, potebno je efektivno i efikasno korišćenje instrumenata marketinga, odnosno njihove kombinacije. Interesantno je shvatanje da marketing miks ima dva zadatka: komunikacioni i opcrativni. Komunikacioni zadatak je da se prenese potrošačima rclcvantnost proizvoda/usluga za njihove potrebc i preferencije. Opertivni zadatak je da se otklone barijere u transakcijama ili razmeni, tako da kupci koji smatraju da proizvod zadovoljava njihove potrebe, mogu da udu u proces razmene sa minimalnim naporom. Pet transakcionih barijera su mesto, vreme, vlasništvo, percepcija i vrednost. Autori veoma akcentiraju koncept sincrgije u stvaranju i realizovanju marketing strategije. Pozitivna je

8

singergija kada posebna kombinacija instrumenta rczultira u dodajnoj efektivnosti, efikasnosti ili oboje. Negaivna je kada jc zajednici efekat manjc efektivan i efikasan nego prosti zbir instrumenata. Neutralna sinergija je kada kombinacija instrumenata nc dovodi do zajedničkih efekata u ostvarenju ciljeva.

U procesu kombinovanja instrumenata potrebno je uvažavati principe konzistentnosti i komplementarnosti. Ova dva principa treba da se uvažavaju kad god sc radi o elementima sistema (instrumentima marketing miksa, ili ponude preduzeća) i njihovim zajedničkim efektima. Princip konzistentnosti zahteva da svaki instrument izražava koncept, odnosno nameravanu cilinu, a princip komplementarnosti zahteva da svaka odluka ili instmment u miksu ojačava svaki drugi instrumcnt. Da bi sc ostvarila pozitivna sinergija potrebno je da in-struincnti budu nc samo konzistcntni sa marketing ciljem, već i komplementarni jcdan sa drugim.

Potrebno je ostvariti sinergiju na sva tri nivoa u preduzeću, gde marketing, kao poslovna funkcija ima značajno mesto u miksu poslovnih funkcija preduzeća: na nivou preduzeća, njegovih strategijskih poslovnih jedinica i na nivou pojedinih proizvod/tržišta. Pretpostavka uspeha je da se identifikuju poslovna područja na kojima preduzeće može da posluje kako efektivno, tako i efikasno. Sinergija koja rezultira iz medusobno zavisnih poslovnih područja, pre nego bilo šta drugo, objašnjava razloge zbog kojih je jedno preduzece uspešno na određenom proizvod/tržištu, a druga to nisu. Da bi se koncept sinergije realizovao potrebno je u stvaranju strategijskog marketing plana prolaziti kroz sledeće etape: 1. Identifikovati promene u sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost da bi se procenio uticaj na postojeće i nove proizvode u proizvodnom programu. 2. Identifikovati ciljnu tržišnu grupu ili ciljna tržišta koja će biti osetljiva na ponudu preduzeća (kombinacija marketing miksa). Bitno je sagledati intenzitet reagovanja, razloge i načine reagovanja. Potrebno je oceniti stepen sinergije koja se kreira na različitim tržišnim segmentima. 3. Definisati marketing ciljeve koji žele da se ostvare. 4. Stvoriti adekvatnu komunikaciju marketing miksa koja će imati zastupljeni princip komplementarnosti među instrumentima marketing miksa. U dinamičnoj privredi potrebno je praćenje i prilagođavanje kombinacijc instrumenata marketinga na ciljnim tržištima.

Strategijske opcije u marketingu variraju s obzirom na značaj pojedinih instrumenata marketing miksa pri stvaranju konkurentske prednosti na određenim ciljnim tržištima.

Postoji shvatanje da marketing strategija treba da se stvara odozdo naviše. Ona treba da se formuliše na osnovu razumevanja tržišta i sredine do koga se dolazi putem primenjene taktike. Autori smatraju da taktika treba da diktira strategije. Taktika se posmatra kao marketing pristup poslovanju, odnosno način konkurentskog razmišljanja o poslovanju sa svrhom da se obezbedi konkurentska prednost. U tom smislu odozdo naviše znači da treba poći od detalja koji obezbeđuju konkurentsku prednost, na osnovu koje se dobija bitka na tržištu, ka velikoj skici akcije kako se deformiše strategija. Alokaciju faktora proizvodnje treba usmeriti ka pravom mestu da bi se obezbedio poslovni uspeh na ciljnom tžišnom segmentu. Poslovni uspeh zavisi kako od jasne strategije, tako i od njene efektivne primene. Taj se odnos može posmatrati kao: šta (strategija) i kako (primena). Smatra se da su jasna strategija i efektivna primena davali dobre rezultate u prošlosti i da će davati takve rezultate i u budućnosti. Jasna strategija i neefektivna primena su ponekad davali dobre rezultate u prošlosti kratkoročno, ali povećana konkurencija čini uspeh sumnjivim u budućnosti. Nejasna strategija ali dobra primena davali su dobre rezultate u prošlosti, ali se opravdano sumnja da će tako biti i u budućnosti. Konačno, nejasna strate-gija i neefektivna primena su dovodili do neuspeha u prošlosti, i sigurno jc da će posledice biti iste i u budućnosti.

9

3.3. MEĐUODNOSI STRATEGIJE I STRUKTURE

Brojne empirijske studije privredne prakse ukazuju na činjenicu da su osnovne slabosti u sprovodenju strategije u neadekvatnosti organizacije preduzeca, koja nije u stanju da obezbedi konkurentsku prednost na ciljnom tržišnom segmentu. To sve vodi shvatanju koje dominira da se organizaciona struktura preduzeca posmatra kao jedan od bitnih elemenata od kojih zavisi uspešnost primene strategije preduzeca uopšte, i makreting strategije poscbno.Nije moguće govoriti o mcduodnosu strategije i strukture a ne pomenuti stavove Čandlera 1. organizaciona strutkura sledi strategiju, 2. preduzece se evolutivno razvija prolazeći kroz odredene etapc, 3. preduzece nc menja svoju strategiju sve dok se ne javi neefikanost u poslovanju, 4. restuktuiranjem preduzece prilagodava organizacionu strukturu novoj strategiji, 5. promene u organizacionoj strukturi po-vezane su sa načinom rasta preduzeca. Organizaciona struktura se posmatra kao dizajn organizacije preko koje se možc uspešno upravljati poslovanjcm preduzeca. Dizajn (formalni ili ncformalni) definiše dve bitne komponenetc: prvo, linijc autoriteta i podataka kroz linije komuniciranja i autoriteta. Struktura ne sledi strategiju kada se ocenjuje da nova strategija nije dovela do pozitivne promene koja zahteva novu strukturu. Takode, kada je rukovodstvo preduzeca nesvesno karaktera promene. Nova strategija zahteva novu ili modifikovanu strukturu kada se želi da uspešno upravlja uvećanim pre-duzećem. Naime, rast bez strukturnog prilagođavanja ima za posledicu ekonomsku neefikasnost. lnteresantno je shvatanje po kome se pravi razlika zimedu dve kategorije determinanti odnosa izmedu strategije i strukture. Prvi je tzv. integracioni model koji uglavnom sledi Čandlerovo shvatanje. Uspešno je ono preduzeće koje uskladuje strukturu sa strategijom, a uspešnost primene strategije se verifikuje u operativnoj poslovnoj akciji. Drugi jc tzv. segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacije izmedu strategije i strukture. Struktura operativnih organizacionih jcdinica služi drugim svrhama a ne dugoročnoj strategiji. Struktura, pre svega, služi upravljačkoj funkciji i treba da obezbedi stabilnost i efikasnost funkcionisanja. Ocena je da je promena strukture inicirana promenom strategije samo kada je praćena promenom strategijskog razmišljanja (promenom generacije strategijskog planiranja). To se dešava kada se ugao posmatranja mesta i uloge preduzeca u sredini menja. Postoji svakako vise testova preduzeca sa stanovišta načina adaptacije promenama u sredini. Takozvano preduzeće branilac svesno stvara i održava sredinu kojoj odgovara stabilna forma organizacije. Takozvano preduzeće istraživač stvara sredinu koja je izraženije dinamična nego kod drugih tipova preduzeca. Preduzeće analitičar suočava se sa problemom kako da diferencira organizacionu strukturu i procese, da ill prilagodi kako stabilnim tako i dinamičkim područjima poslovanja. Sva tri tipa preduzeca su proaktivno orijentisana u odnosu na sredinu. Četvrti tip je tzv. preduzeće reaktor koje treba da uspostavi odnos sa sredinom koji je nekonzistentan i nestabilan. Ocena je da postoje tri razloga zbog kojih predu-zeće postaje reaktor. Prvi razlog je nejasana strategija. Drugi vaniju skromnu stopu dobiti. Analiza sredinc jc najpouzdaniji izvor informacija za izbor "pravog" tržišta čijc potrcbc odgovaraju potencijalu prcduzeća. Kada se danas govori o Evropi u zadnjoj dekadi ovoga veka, preduzeca moraju biti vcoma sclcktivna da nc bi svoju ponudu prilagodavala "nepostojećem" evropskom tržištu. Zahtcvaće sc nova kultura poslovanja u toj srcdini. Preduzeće mora scbe kritički da proceni u kojoj mcri može da odgovori tim zahtevima. Prema svome potencijalu preduzece treba da definiše posebne segmente i tržišne niše na kojima ce obavljati svoju marketing aktivnost. Ne smc se ići prcširoko.To je bitno jer tek kada se zna ciljno tržište možc sc razmipljati o najboljoj marketing ponudi. Pri tome jc potrebno sagledati sve relevantne faktore koji deluju u toj sredini.

10

4. IDENTIFIKOVANJE MARKETING MOGUĆNOSTI Objektivno identifikovanjc marketing mogucnosti je kritična prctpostavka za

stvaranje racionalnc strategije marketing aktivnosti preduzeca. Postoje različita gledanja na proces idcntifikovanja marketing mogucnosti. Prema jednom vrlo konzistentnom pristupu, proces sc sastoji iz pet mcdusobno povczanih etapa

Smer razvoja preduzeca odreduje se syrhom ili misijom preduzećav Potrebna je strategijska vizija da bi se odabrali pravi ciljevi i zadaci za merketing kao poslovnu funkciju preduzeca. To je ne samo stvar razmišljanja već i okviri u kojima trcba tražiti rešenja za ostvarenje strategijske vizije preduzeca.

Da bi se mogucnosti adekvatno ustanovile potrebno jc, u drugoj etapi definisati tržište. To može biti tržištc na komc preduzece već obavlja marketing aktivnost ili kojc jc cilj njegove marketing aktivnosti. Akccnat mora da se stavi na recizno odredivanje granica ciljnog tržišta i njegovih karaktcristika. Procena tržišta se vrši sa stanovišta potencijala za rast, kritičnih faktora uspeha na njemu, rizika kao i potrebnog marketing napora da se ostvari poželjno tržišno učešće.

U trećoj etapi se u fokus stavljaju tri značajna segmenta: potrošači, srcdina i

potcncijal preduzeca. U markctingu sve počinje sa potrošačima i identifikovanjcm njihovih potrcba. Bcz poznavanja potrcba nije mogućc stvoriti konccpt proizvoda koji zadovoljava njihove potrebe. Koncept proizvoda je dobar ukoliko jc ocena potrošača pozitivna. To jc bazična prctpostavka za dcfinisanjc ciljnog tržišta. Procena srcdinc obuh-vata sve njcnc clemcntc i faktorc (operativne i makro srcdinc). Proccna potcncijala obuhvata sve elcmentc interne sredine sposobnost preduzeca da efcktivno i cfikasno zadovoljava potrcbe ciljnog tržišta. Procena potencijala se u suštini svodi na sposobnost da se da adckvatna ponuda. Moraju se uzcti u obzir svi potencijali sa kojima raspolažc prcduzcćc.

11

Analiza tražnje i predviđanje prodajc treba da ukaže da li ići na ekspanziju tržišta za postojcće proizvode, poboljšanjc postojcćih proizvoda ili uvodcnje novih proizvoda u proizvodni program. To je polazna prctpostavka za pctu etapu - stvaranjc stretegija marketing aktivnosti.

Pri identifikovanju marketing mogućnosti kojc obaćavaju i kojima se posvećuje posebna pažnja, u analizi se obično polazi od razmatranja opštih tipova proizvoda i tržišta ka mogućim specifičnini proizvodima (uslugama) usmerenim na osobcno ciljno tržištc. Ako nijc moguće postići usaglašenost (balans izmcđu potcncijala preduzeca i zahtcva ciljnog tžišta) treba odustati od tog pravca kacije i preorijntisati sc na drugi. Ukoliko postoji usaglašenost trcba izvršiti proccnu mogucnosti (rast i stabilnost tržišta). ako porcd usaglašcnosti, postoje i mogucnosti, trcba sagledati konkurcntsku situaciju (borj i jačinu konkurcncije). Ukoliko ni konkurentska situacija nijc prcprcka to znači da jc preduzece našlo način da iskoristi idcntifikovanu mogućnost koja obcćava ostvarenjc ciljne funkcije marketing aktivnost.

Informaciona osnova za identifikovanjc mogucnosti je neophodna. Trcba dobiti rclativno pouzdane odgovorc na pitanja: kojc mogucnosti postoje, kojc od njih preduzece treba da pokuša da koristi i na koji je način to moguće da sc uradi. Ncke informacije nije tcško pribaviti dok jc za drugc potrebno stvoriti istraživački pojekt.

Kao marketing mogucnosti kojc obećavaju normalno sc smatraju područja u rastu. Praksa govori da takva područja često zahtevaju poscban potcncijal preduzeca odnosno odrcđenu vrstu ponude. Razlozi za orijentaciju na tržišta (dclatnosti) u rasm su brojna ali dobar broj preduzeca ima uvid u či-njenicu da je lakše osvojiti tržištno uecšće na rastućim tržiš-tima. Prctpostavlja sc da kada se jcdnom osvoji lojalnost kupaca da sc ona možc održati, a uz to rast tržišta omogućava i pridovijanje novih., Odena je da postoje pet potcncijalnih problcma u ovoj pretpostavci:

- Povećanje učcšća se možda nc zasniva na održavanju konkurcntske prcdnosti, kao što je to nov proizvod ili novi način distribucijc.

- Sa rastom tržišta mogu sc menjati kritični faktori uspcha, tako da preduzece ne možc više uspešno da konkuriše na tržištu.

- Sa razvojem tržišta možc doći do njegove fragmentacije koja se možc karakterisati sa specijalizovanim proizvodima, kanalima prodaje ili uslugama koje su potrcbne. Rezultat jc da sc sužava tržište na kome preduzeće uspešno konkurišc, jer sc segment po segment odvajaju.

- Mogu sc javiti organizacionc i finansijskc tcškoćc u upravljanju rastom. - Konkurccnicija možc biti intcnzivnija ncgo sto izglcda. Uvck postoji mogućnost

ulaska novih preduzeca u granu, ukoliko barijerc ulaska nisu visokc. Pretpostavka uspcha jc da se ude rano na tržište i ostvari trajna prednost u

troškovimaV Penetracionc cene nisu samo dobar način osvajanja ciljnog tržišnogu učcšća vcć i dobar način stvaranja barijere ulaska novih preduzeca u granu.Rani ulazak na rastuće tržište omogućava brzu nadoknadu investicija (kratak rok povraćaja investicija)

Podaci PIMS programa konzistentno pokazuju da poslovi sa vclikim tržišnim učcšćcm imaju bolji iznos prosečne stopc dobiti i prinosa na investicije. Faktori koji doprinose povcćanju tržišnog učcšća su i na osnovu ovih podataka: povcćana aktraktivnost novog proizvoda, povecanje rclativnog kvalitcta proizvoda, povcćana ulaganja u prodavnicc, privrcdnu propagandu i unaprcdenje prodaje rclativno prema stopi rasta tržišta koje se opslužujc. Balansiran marketing program daje bolje rczultate ncgo insistiranjc samo na jednom elementu ili instrumcntu markctinga. Iskustvo ukazuje na činjenicu da uspešna preduzeca akccntiraju spccifične tržišnc segmcnte i stvaraju proizvodc i programc markctinga koji izlazc u susret specifičnim potrcbama tržišnog segmenta.

12

Pri proccni aktraktivnosti tržišta (segmenta ili niše) potrebno je vrednovati tip kupaca, njihovc potrebe i mogućc načinc da sc one zadovoljc. Bitno jc razumcvanjc motiva ili šta jc to što utiče na sprcmnost i sposobnost da kupuju i u kojoj su meri njihove torebe do sada ili sada zadovoljcne od drugih preduzeca. Ukoliko su vec neka preduzeca prisutna na tržištu intercsantno jc saznati koje strategije koriste u kastupu na tržištu (segmentu, niši) i kojc rczultate pri tome ostvaruju. Ključno pitanje je da li preduzece može da pronade shodno svome potcncijalu adekvatnu kombinaciju marketing miksa da se pojavi na tržištu. Pri tome je bitno da li ići na eclinu tržišta, odabrati jedan ili par segmcnata ili se orijetnisati na odredenu tržišnu nišu.

Postoji shvatanje daje situaciona analiza prvi korak u sprocesu planiranja marketing aktivnosti. Što sc ovom analizom pribavc komplctnijc i tačnijc informacijc, to jc vcrovatnijc da ćc sc rcalni problcmi i mogućnosti sagledati i na toj osnovi stvoriti cfcktnc strategije. Rczultati situacione analizc su:

- Da se ustanovi planski razmak izmedu ciljeva rukovodstva i verovatnih rezultata poslovanja ako razmak postoji.

- Identifikovanje problema koji prouzrokuju prlanski razmak. - Identifikovanje ekstcrnih i internih ograničcnja ostvaranju ciljeva koji sc moraju

otkloniti ili se prilagoditi ako su van kontrolc preduzeca. - Idcntifikovati mogućnosti za poboljšanje prodaje i dobiti, bilo rešavanjem

problcma i/ili istraživanjcm novih marketing mogućnsto. U interesantnoj analizi profila tržišnc strukture i stratcgijske mogućnosti za rast,

učinjcn jc napor da se boljc razumc i objasni razmak izmcđu stvarne i ukupne mogućc prodaje preduzeca. Kao razlog za ncdovoljnu prodaju preduzeca u odnosu na potcncijal granc navodc se:

- Nedostatak punc linijc proizvoda na relcvantnom tržištu, - Odsustvo ili ncadckvanta distribucija na relcvantnom tržištu, - Manjc od punog korišćenja na relcvantnom tržištu, - Prodaja direktno konkurentskih proizvoda na relcvantnom tržištu. Sugcrišc sc da se prvo ustanovi proccna tržišnog potcncijala grane a zatim proccna

razmaka u linijama proizvoda, distribuciji, korišćcnju i konkurcntskog razmaka. Tržišni potcncijal granc može se povecati: 1) prirodnom promenom u vcličini

tržišnog potcncijala granc, 2) novim korišćenjem ili novim segemntima korisnika, 3) inovativnim difcrenciranjem proizvoda i 4) dodavanjem novih linija proizvoda. Razmak linijc proizvoda sc može prevladati: 5) popunom postojece linijc proizvoda i 6) kreiranjem novih clcmcntata linijc proizvoda. Razmak distribucije se može prcvazići na način što će se: 7) proširiti razmak distribucije, 8) proširiti intenzitet distribucije, 9) proširiti ekspozicija distribucije. Razmak korišćenja se prevazilazi: 10) stimuliranjem nekorisnika, 11) stimuliranjem slabih korisnika, 12) povećavanjem iznosa korišćenja u svakoj prilici korišćenja. Razmak konkurencije se prevazilazi: 13) penetracijom pozicije supsticа 14) penetracijom pozicije konkurenata. Konačno, potrebno jc održati postojcći nivo prodaje: 15) odbarniti postojeću poziciju prcduzcća. Mogucnosti rasta od 1 do 4 prcdstavljaju potpuno nova tržišta za postojcćc linijc proizvoda preduzeca. Mogucnosti rasta 5 do 6 su novi clcmcnti u postojeeim linijama proizvoda. Mogucnosti 7 do 9 predstavljaju prošircnu distribuciju i raspoloživost rclevantnc linijc proizvoda preduzeca. Mogucnosti 10 do 12 prcdstavljaju prošircnjc korišćcnja proizvoda od potcncijalnih korisnika. Konačno, mogucnosti rasta od 13 do 15 prcdstavljaju poboljšanjc tržišnog učcšća - to jc prodaja proizvoda

U smislu profila tržišnc strukturc, preduzece možc da rcalizujc dodajnu prodaju kao rezultat: 1) povećana ukupnog potcncijala tržišta grane, 2) povcćanjcm rclevantnc prodajc grane održavajući sadašnjc tržišno učcšćc, 3) poboljšanjcm rclativnog tržišnog

13

učcšća. Svaka od 15 stratcgija ima potcn-cijalni uticaj na tržišno učcšćc. To trcba naglasiti pošto povcćanjc prodaj cne znači i povcćanje tržišnog učcšća.

4.1. ANALIZA KONKURENCIJE

Poznavanje postojeće i potencijalne konkurencije predstavlja jednu od osnovnih

pretpostavki za racionalno formulisanje marketing strategije preduzeća. Preduzeće vrši selekciju, na osnovu podataka o veličini, tržišnom učešću i rentabilitctu preduzeća u svojoj delatnosti za koja smatra da su mu ozbiljni konkurenti ili da imaju potencijal da to budu u neposrednoj budućnosti. U fokusu je pribavljanje informacija o strategijskoj viziji konkurentskih preduzeća. Od posebnog je značaja da se preciznije proceni snaga i slabost konkurenata da bi se sagledao realni potencijal za ostvarenje strategijske vizije.

Poreklo eventualnih novih konkurenata jc potrebno saglcdati da bi sc stvaralc barijerc za ulazak u granu.

Ekspanzija kupaca ili dobavljača ckstcrnim ili intcrnim mctodom rasta jc uvck poslcdica njihovog nczadovoljstva pos-tojcćim stanjcm stvari. Putcm diversifikacije svojih proizvodnih programa prcduzcća iz drugih grana mogu ući ku područjc dclatnosti preduzeca. Konačno, dodavanjcm novih linija i komplcmcntarnih proizvoda javljaju sc novi konkurcnti.

Raspravu o analizi konkurcncijc Kotlcr počinje citatom "Marketing je prvrnstveno civilizovana forma rata u kojoj su mnogc bitke dobijene rečima, idejama i dis-cipčinovanim mišljenjem". On nudi model analize delatnosti po kome je potrebno, pre svega analizirati bazične uslove ponude i tražnje. Strukturu grane čini nekoliko dimenzija: broj prodavaca, diferenciranje proizvoda, barijere ulaska u mobilnost, barijere izlaska i sužavanje, stuktura troškova, veritkalna integracija i stepen globalizacije. Struktura granc uslovljava način ponašanja preduzeca u korišćcnju instrumenata marketinga i formiranja ponude za ciljna tržišta. Marketing koncept konkurcncijc po Kotlcru nc gleda na preduzeca koja proizvodc isti proizvod (koncept konkurcncijc granc), već na preduzeca koja nastoje da zadovolje istu potrcbu grupc polrošača. Po njemu, što jc vise strategija jednog preduzeca sličnih stratcgiji drugog, to jc veci konkurcntski rivalitet izmedu njih. Konkurentski orijentisano prcduzećc je ono čijc su akcijc bazično diktiranc od konkurencijc (akcija i reakcija).

Postoji i stanovista koje konkurenciju nc trctira kao "civilizovanu formu ratnc akcijc", vec kao bitan clement srcdinc koja neposredno utičc na strategijskc odlukc pre-duzeca. To ne mora biti tipično neprijateljski odnos izmedu preduzeca. Stavljanjc akcinta na učcšćc na tržištu kao ciljnu funkciju, izjcdnačava uslovc na tržištu sa igrom sa nultom sumom što akecntira dilcmu dobitadk ili gubitak. To jc osnova za posmatranjc konkurcncijc kao svojevrsnog "civilizovanog" rata. Park i Zaltman smatraju da su ideje o sincrgiji u upravljanju marketingom i uloga konkurencije usko povezane. Po njima, konkurencija može da poboljšava rczultatc preduzeca na tržištu na dva različita načina. Prvo, konkurencija čcsto doprinosi ckspanziji ukupnc tražnjc granc i ili smanjenju troškova marketinga po jedinici - dclcći marketing troškovc za ckspanziju. Dnigo, omogućava vrcdnc informacijc prcduzcću o rcagovanju tržišta na marketing naporc konkurcncijc. Prcduzcćc dobija znanjc iz ekspcrimcnata i iskustava konkurcncijc.

Teško bi sama preduzeca bcz konkurcncijc stvorila značajnu primarnu tražnju za proizvod. Granicc tržišta nisu date i pod uticajem su konkurcncijc. Satisfakcija potrošača proizvodom odrcdenog učcsnika na strani ponude na tržištu oprc-deljuje njegov poslovni uspeh. Postoje slučajevi kada tržišno učešće može da opadne iako prodaja i dobit rastu upravo kao rezultat marketing napora konkurcnata. Ulazeći na tržištc preduzece to čini da

14

bi zadovoljilo potrcbe odrcdenog tržišnog segmcnta, a ne da bi se sukobljavalo sa postojećim prcduzećima u dclatnosti.

Park i Zaltman smatraju da jc stvaranje marketing strategija prctcžno kao rcakcija na konkurenciju nekonzistentno sa tržišnom orijcntacijom.Umesto toga konkurencija treba da sc trctira kao izvor informacija da sc poboljša sposobnost preduzeca da bolje opslužujc potrošačc. Po njima "učcnje pre rada" može biti bolje ncgo "učiti radeći" odnosno prcduzećc dobija dodajni izvor iskustva proučavanjem konkurencije i njenog iskustva.

Koncept životnog ciklusa proizvoda jc dobro objašnjcnje cvolucije konkurencije u nckoj dclatnosti. Konkurencija sc menja u vremenu. Preduzeće mora da saglcda osnovu na kojoj se konkuriše kako potrošači sagledavaju i vrednuju ponude različitih preduzeca. Od posebnog jc značaja da se sagledaju granice konkurencije i kako u okviru njili preduzeca medusobno konkurišu.

Ukoliko se konkurencija trctira kao "civilizovana forma rata" svaki konkurcnt mora da definišc svoje strategijske ciljeve na svakom svom tržištu. Cilj može biti da se eliminišc konkurcnt, da se smanji ili zamrznc njegovo tržišno učešćc. Izbor cilja zavisi od informacija ko su konkurcnti preduzeca. Smatra se da preduzeće koje krcće u napad (agresor) može da napadne jedno od tri tipa preduzeca:

- Može da napadne lidera, što je sa mnogo rizika ali i dobiti ako se uspc. Pretpostavke za uspeh su većc ukoliko se idc sa inovacijom

- Mogu se napasti preduzeca slične veličinc koja ne obavljaju dobro svoj posao i nemaju značajan potencijal.

- Mogu se napasti manja preduzeca sa manjim potencijalom koja ne obavljaju

dobro svoj posao.

15

Dobra strategija je pretpostavka za ostvarenje ciljcva akcije. Frontalni napad predstavlja nadmoćnost napadača u potencijalu. To može biti sniženje cena uz korišćenje privrcdne propagande ukoliko su proizvodi istog kvaliteta. Bočni napad vodiboljem zadovoljenju različitih potrcba na celom tržištu. Obilazak je indirektna napadačka strategija. Gerilski rat se sastoji od malih napada na slabo branjena područja protivnika u cilju njegove demoralizacije kako bi se dobile koncesije.

Medu odbrambenim strategijama na prvo mesto treba staviti pozicionu odbranu - postojcćc stratcgijskc pozicije. Bočna sc smatra pogodnom odbranom da se sačuva postojeća pozicija na tržištu. Ako je banilac superioran idc sc na prcventivnu odbranu. Kontraofanzivna jc kada se mobilišu rczcrve za kontranapad. Stratcgijsko povlačcnjc jc nastojanjc da se branilac konsolidujc i obczbedi potencijal za kontranapad. Mobilna odbrana obczbcdujc izvcsnu clastičnost u rcagovanju na napad.

Analiza sc zavrsava tvrdnjom da vojni pnncipi i strategije nc daju pravi odgovor na konkurcntnc strategije, ali daju uvid u mnoguća razmišljanja o akcijama u napadu ili odbrani.

Strategijsko partncrstvo sc razlikuje bitno od klasičnih zajcdničkih ulaganja jer

dovodi u vczu vodećc svctske firmc na pojcdinim poslovnim područjima. To je pojava koja možc da smanji konfrontaciju među prcduzećima na delovima mcdunarodnog tržišta. Oba partnera želc da imaju približno iste koristi što nije uvek izvodljivo. Od sposobnosti partnera to umnogome zavisi, što znači da jedan pratner može imati vcću korist od drugog. Strategijska namera ulaženja u partnerstvo umesto u konfrontaciju je bitna, jer sc radi o dinamičnom odnosu. Potrebna je sposobnost da se uči od partnera. Preduzece mora biti oprezno da ne izgubi konkurentsku prcdnost ako jc ima.

4.2. KONKURENTSKA PREDNOST

16

Superiornost u odnosu na konkurentc je preokupacija svih konkurentno orijentisanih preduzeca. Superiornost treba da postoji u odnosu na potrošače - način zadovoljavanja njihovih potreba. U literaturi iz područja markctinga se superiornost (diferentna prcdnost) posmatra u jednom slučaju kao superiornost u izvorima i stručnosti, a u drugom slučaju kao superiorna pozicija u tržišnom učešću i stopi dobiti. Prcdnost se može koristiti kada to zapažaju potrošači i vrednuju.

Pri poredenju sa konkurencijom treba poći od identifikovanja kritičkih faktora uspeha. Među njima trcba tražiti osnovu za stvaranjc održive konkurentskc prednosti. Prcma jednom mišljenju izvori prednosti (superiorna stručnost i superiorni izvori) vode boljoj poziciji (superiorna vrednost za potrošače i niži relativni troškovi), što ima za rezultat dobre poslovnc ishode (satisfakcija, lojalnost, tržišno učešće, rentabilnost). Ostvarena dobit se reinvestira da bi se održavla prcdnost.

Smatra se da najpre trcba ustanoviti kakva je konkurentna struktura a zatim tražiti pokretačkc snage za konkurentnu prednost. Pod robnim tržištima podrazumcvaju se one konkurcntne strukture u kojima postoji mali broj proizvođača koji proizvode vrlo standardizovanc proizvode koje prodaju na nediferenciranoj osnovi. Pokrctačkc konkiircntnu prednost treba tražiti u ekonomiji veličine i efikasnosti troškova kako proizvodnje tako i marketinga. JNa difercnciranimjjržjštirna je veliki broj proizvodača sa spccijalnom tehnologijom i proizvodima, koja na svom tržištu koriste slične marketing programe. Pokretačkc snage za konkurcntsku prednost ležc u istraživačkorazvojnoj aktivnosti, vrlo difcrcnciranim ili prilagođcnim proizvodima. Segmentisana tržišta su ond na kojima postoji mali broj proizvodača koji nude za različite segmcnte diferenciranc marketing programe.

Relativna konkurentska prednost oprcdeljuje relativnu rcntabilnost strategijska namera postavlja cilj koji zahteva lični napor i obavczu da se budc vodeće prcduzcće u dclatnosti izazov za prcduzece dolazi iz analize konkurencije kao i prcdvidanja načina cvolucijc granc.

Održiva prednost stvara se na tri načina: veličina na ciljnom tržištu, supcrioran pristup izvorima ili kupcima kao i rcstrikcija opcija konkurenata. preduzcće stičc prednost ako su konkurcnti bili ograničcni u investicionim ulaganjima u prošlosti. Smatra se da jc razlika izmedu održivih i ncodrživih prcdnosti stvar mišljcnja. Održivost prednosti jc najvcća kada sc zasniva na vise vrsta prcdnosti, a ne na jednoj makako bila vclika. U pojedinim granama jc različita situacija sa stanovišta održivosti prcdnosti. Grane koje sc postcpeno razvijaju nude vise mogućnosti da se održi prednost ncgo one sa drastičnim promenama u tehnologiji i tražnji. Održivost prcdnosti jc veća u granama u kojima nc postoji jedna domi-nantna strategija za sva preduzeca. Da sc stvori i održava konkurentska prednost preduzeca bilo treba da ima konkurcnte koji imaju malo stratcgijskih opcija ili da budc u stanju da prvo ncšto uradi u grani.

U svojoj novijoj knjizi "Konkurentska prednost nacija" Porter, na osnovu analize sto grana u deset privredno najrazivjcnijih zcmalja, zaključujc da ono što jc od posebnog značaja za prcduzece je sposobnost da sc poboljšava i naprcdujc u nacionalnoj sredini. Po njemu su troškovi radnc snagc, kamatna stopa, vednost valutc i ckonomija veličine statički izvori konkurcntske prcdnosti, koji se mogu lako prcvazici svetskim globalnim strategijama. .Konkurcntski uspehveoma zavisi od razvoja znanja i stručnosti. Na vise mcsta naglašava da jc sve tcže konkurcntsku prednost stvarati na osnovu trcdicionalnih faktora kao što su prirodni zvori i jeftin rad, što se ranije smatralo bitnim. Iako suprcdnosti najlakše odbranjive ako se zasnivaju na specijalizovanim faktorima rclevantnim za uzan krug grana, nema prcdnosti koje mogu bit trajnc u konkurcntsnom svetu.

17

Veliko domaće tržište može biti prednost u granama gde je bitna ekonomija veličine i investicije u istraživanjc i razvoj. Postoji prozitivna korelacija izmedu rivaliteta na domaćem tržuštu i konkurcntske prcdnosti granc Smatra da postoje četiri etape u razvoju nacionalnc privrede. U prvoj jedini izvor prednosti su bazični faktori proizvodnje (prirodni izvori). Nckc zemlje u razvoju su još u ovoj fazi. Drugi napreduju u investicijama pokretanom razvoju kada se razvoj zasniva na uvezenoj tehnologiji. Kada nacija razvije osctljivu tražnju na kvalitet i sangu u povezanim granama ulazi se u inovativnu fazu.Inovacije postaju pokrctačka snaga i izvor konkurcntske prednosti. Četvrtu etapu, u kojoj je pažnja posvećena održavanju postojeće vrcdnosti pre nego investiranju u unaprcđcnje konkurentnc prednosti, treba izbegavati. Ekonomija gubi na vitalnosti. Četriri osnovnc determinante nacionalne prednosti u globalnomsvctu su raspoloživost faktora, uslovi tražnje, povezanc i podržavajuće granc, kao i strategije, strukture i rivalitet preduzeca.

Studijc privrcne praksc (PIMS) pokazuju da prcduzcće koje jc pionir razvoja nogvo tržišta može održati prednost nad klasnim ulascima na osnovutržišnog učešća i rcntabilnosti. Preduzećc pionir povcćava svoju prednost sa vremcnom u smisluapsolutnog i relativnog učešća na tržištu. Kakše se svara tržišno učešće u ranijim fazama razvoja tržišta pre ncgo što pritisak konkurcncijc postanc intenzivan. Bitnc su dimcnzije ulaska na tržištc. Prcddnosti pionira proizilaze iz karaktcristi-ka poslovanja i granc. Dva bitna elementa u ponudi su rclativan kvalitet i širina linijc proizvoda. To preduzcću inovatoni omogućava da pokrijc najbolje scgmcnte i ostavi manjc požcljnc onima koji dolazc kasnije

5. STRATEGIJSKO PLANIRANJE MARKETING

AKTIVNOSTI

18

5.1. RAZLIČITI NIVOI PLANIRANJA MARKETING AKTIVNOSTI

U svim prcduzećima u kojima su formiranc stratcgijskc poslovnc jedinicc kao kvazi preduzeca, preduzeca u malom ili rclatinov osamostaljene organizacione jedinicc koje mogu biti ccntri dobiti, javlja se potrcba planiranja marketing aktivnosti na tri nivoa: preduzece, SPJ i proizvod. U preduzecima u kojima se stvaranje SPJ smatra ncoportunim iz različitih razloga, javlja sc potrcba planiranja marketing aktivnosti na dva nivoa: preduzece i proizvod. Samo u malim preduzecima sa jednim proizvodom (ili užom linijom proizvoda) usmercnom najedno tržištc radi sc plani-ranju marketing aktivnosti na jednom nivou. Kada sc aktivnost jedne poslovnc funkcijc planira na vise nivoa potrebno je saglcdati sadržaj planskc aktivnosti na svakom nivou ponaosob da bi se obezbedila intcgralnost i konzistcntnost.

Ocena je da sc filozofija planiranjc i promcnila: od čisto intcrnog na intcrni plan ckstcrni fokus; sa kratkoročnog na dugoročni fokus; od predvidanja kao takvog do identifikovanja pravaca promcna; od fokusnc izvesnosti ka ukljiičivanju neizvesnosti; od čisto statičkog prstupa do uključivanja vrcdnosnih sudova; od tchničkog do konsulta-tivnog planiranja uzimajući u obzir kulturu i klimu preduzeca ii obzir; od stratcgijskog planiranja do stratcgijskog upravljanja koje uključujc stratcgijsko odlučivanja; i od reaktivnog ka proaktivnom planiranju. Sve ovc karaktcristike novog pristupa planiranja treba da budu prisutnc u planiranju marketing aktivnosti preduzeca. Radi sc o ckstcrno orijentisanoj poslovnoj funkciji, koja ima znaeajno mcsto u miksu poslovnih funkcija kod donošcnja strategijskih odluka preduzeca.

Promcnc na tržištu su osnova detcrminanta makcting aktivnosti preduzeca. U svakoj zcmlji tržištc doživljava promcnc kojc sc moraju uvažavati u planiranju marketing aktivnosti preduzeca. Ncdavno sc pojavila knjiga u kojoj sc analizira razvoj markctinga u SAD - proizvodača i maloprodavaca. Prcma autoru prva ctapa jc bila uglavnom u XIX vcku kada jc tržistc bilo fragmentisano u stotine lokalitcta. Osnovni faktor koji jc diktirao podclu bilo je odsustvo transports i infrastrukturc za komuniciranjc koja povezujc zcmlju u jednu eclinu. Preduzeca su bila skromnih dimenzija, bcz sposobnosti da kontrolišu tržištc, a stratcgijska orijentacija jc bila na visoke stopc dobiti na racun obima prodajc. U drugo ctapi tržište se ujedinjava i stvaraju se vclika preduzeca (masovna proizvodnja za masovno tržište) koja ostvaruju značajnu ukupnu dobit, sa skromnom stopom dobiti pri velikom obimu prodajc. Preduzeca utiču na tržištc na komc u nizu podrueja dominiraju nacionalne markc. U trcćoj ctapi ponovo dolazi do podelc tržišta ali sc radi o segmcntaciji a ne fragmcntaciji. To jc komplcksna situacija preduzeca koja moraju da sc prilagodavaju zahtcvima različitih segmcnata. Preduzece mora da razumc promcnc na tržištu da sc nc usmeri na pogrešnc tržišnc scgmcnte. Preduzece mora da oceni u kojoj fazi razvoja jc nacionalno tržištc da bi odabralo racionalan pristup stvaranju strctcgija marketing aktivnosti.

Marketing aktivnost jc orijentisana na satisfakciju potrošača, koja se može ostvariti kontinuelnom inovacijom, što prctpostavlja primcnu konccpta intcgralnog markctinga u preduzeću. Potrebno jc stvarane sistcma planiranja i kontrolc marketing aktivnosti koji podržava marketing orijentaciju preduzeca. Neophodno je priznavanje i nagradivanjc uspisnih markctinga aktivnosti preduzeca.

Stepcn formalizovanja sistcma planiranja zavisi od niza faktora. Sa povcćanjcm veličinc obima preduzeca njcgovom komplcksnom velieinom promcna kojc se očckuju u stratcgiji preduzeca i velieinom razmaka izmcdu sadašnjc i budućc stratcgijskc pozicije rastc komplcksnost planiranja, što zahtcva odgovarajuću formalizaciju. Kod malih jcdnostavnih preduzeca, gdc se nc očckujc promcna u straIegiji i gdc sc planira na kratki

19

rok možc se ići na jednostavan, ncformalan stistem planiranja. Bržc promene u sredini, posebno u konkurenciji i vrcmcnu angažovanja finansijskih sredstava zahtcvaju komplcksan, vise formalizovan sistcm planiranja ncgo obavljanjc marketing aktivnosti u sredini u.kojoj jc stopa promena mala, nema promena u strukturi dclatnosti i finansijska sredstva se nc angažuju na dugi rok. Kada je potrcba za internom konzistcntnošću i obuhvatnošću velika mora se ići na formalizovan sistcm planiranja. Sistem planiranja možc biti jednostavan odnosno neformalan kada su kako potreba za konzistcntnošću tako i obuhvatnošću male.

Mcduodnosi izmedu preduzeca i njihovih strategijskih poslovnih jedinica umnogome zavisi od stila upravljanja i strategijskog upravljanja koji jc prihvaćcn u prcduzeću. Razlikc u stilovima upravljanja bitnc su samo ukoliko utiču na ishodc proccsa donošcnja strategijskih odluka. Upravljanje stratcgi-jskim poslovnim jedinicama sc tcško možc da svede na rcagovanjc uprave prduzcća na godišnje finansijske rczultatc poslo-vanja. Planiranjc odnosno sistcm planiranja treba da omogućava dobrar mcduodnos u periodu pre donošenja stratcgijskc odlukc a sistcm kontrolc traba da mogući upravi da utiče na primcnu stratcgijskc odlukc.

U preduzecima gde sc primenjujc stratcgijsko planiranjc uprava preduzeca nastoji da utičc na proccs oblikovanja strategijskih odluka na svim nivoima organizacionc strukture. Pre duzcća stratcgijskc kontrolc daju vecu slobodu strategy skim poslovnim jedinicama ali vcoma akcentiraju u occni aktivnosti finansijske rczultatc ostvarenja godišnjeg plana. Može se koristiti i stil finansijske kontrolc u kome su strategijske poslovne jedinicc vcoma slobodnc u donošenju strategijskih odluka sve dok ostvaruju ciljnu funkciju - prinos na investicije (odnosno aktivu koju koristi SPJ).

Stil strategijskog planiranja doprinosi da se u procesu formulisanja strategije traže one koje su najbolje za pojedine SPJ u datoj situaciji. Pri tome se insistira na integrativnom pristupu (uvažavanje medupovezanosti SPJ). Time se doprinosi sinergiji. Insistira sc na treženju ambicioznih strategijskih pravaca akcije na ciljnim tržištima. Strategijska kontrola a poscbno finansijska kontrola daj'u mnogo vcću slobodu strate-gijskim poslovinim jedinicama ali ograničavaju mogućnost za sinergiju u poslovnoj akciji. Stil stratcgijske kontrolc jc svojevrstan balans u tomc izmedu strategijskog planiranja i finansijske kontrole. On sc dosta tcško uspešno primcnjujc u privrednoj praksi.

Istraživanjc u V. Britaniji je pokazalo da su u preduzecima za jako liderstvo centra, koordinaciju strategija koja uzima u obzir različitost stanovišta i flcksibilnost. istovremeno se akcentira sloboda i autonomija za pojedine osamostaljene organizacionc jedinicc kojc su najbliže akciji uz jaku ličnu odgovornost mkovodilaca, preduzetničak brzina rcagovanja na tržišnc mogucnosti, akcenat na kratkoročnc rczultate i oštra kontrola ostvarcnja rezultata u odnosu na prihvaćen plan. Očito jc da se radi o kombinovanju dobrih strana različitih stilova. Shvata se da nijedan stil nc dajc samo pozitivne rczultate. Očigledno da preduzece treba da bira stil koji najviše odgovara portfoliu poslovanja .

Kojc ćc stanovište planer marketing aktivnosti prihvatti u procesu formulisanja stratcgije zavisi od nivoa planiranja u organizacionoj strukturi preduzeca. Smatra se da stanovište odozgo dole u formulisanju strategije odražava nastojanje preduzeca i SPJ da se bolje koristi potcncijal odnosno raspoloživi izvori pri stvaranju konkurentskc prednosti na tržištu. Tržištc sc posmatra kao arena za konkurenciju na kojoj se izvori preduzeca mogu rentabilno koristiti. Preduzeca i SPJ se mere odnosno procenjuju u odnosu na konkurenciju sa stanovišta pozicijc troškova (prednosti u toškovima), sposobnosti za transfer iskustva i pokrivanjc tržišta. Tražc sc novi segmenti koji obczbeduju diskontinuitct troškova i nove tržišne niše na kojima je moguće koristiti nove tchnologije,

20

prednosti u troškovima, kao i slobodno postojece konkurencije. Vremenski okvir posmatranja je dve do pet godina.

Stanovište odozdo gore se obično koristi od planera marketinga za određcna proizvod-tržišta, pri čcmu jc akcenat na opitimalnoj kombinaciji instrumcnata marketing miksa. Tržište se posmatra kao nešto što doživljava stalnu promenu u potrebama i ponašanju potrošača. To znači da postoji vise načina na koji se ono možc opsluživati. Osobcnosti proizvoda sc moraju uskladili sa potrcbama potrošača i uz pomoć ostalih Instrumenata marketing miksa pozicionirati proizvod. Tražc sc segmcnti gdc sc uočava sličnost rcagovanja kupaca na ponudu preduzeca i tržišnc nišc na kojima postojc nczadovoljcnc potrebe potrošača u sistcmu polrošnjc. Vrcmcnski okvir posmatranjajc jedna do tri godinc.

5.2. OKVIR PLANIRANJA NA ORGANIZACIONIM NIVOIMA

Marketing strategije kao osnovni proizvod planiranja marketing aktivnosti

savrcmcnog preduzeca imaju različit fokus na pojedinim nivoima planiranja. Ciljna funkcija jc da se utičc na ponašanjc potrošaea na ciljnim tržišnim segmentima, što treba da pozitivno utičc na prinos na vlasništvo (na nivou preduzeca) na prinos na investicije (na nivou SPJ) i na dobit (na nivou proizvoda).

Na nivou preduzeca prcokupacija strategijskog planiranja marketing aktivnosti jc da sc pronadu najpovoljnijc strategije rasta. Na nivou SPJ sc tražc najpovoljnijc kombinacije proizvoda u proizvodnom programu, odnosno da sc formulišu najpovoljnijc strategije proizvod miksa. Konačno na nivou proizvoda treba naći napovoljniju strategiju za povezivanje proizvoda sa tržištem. Da bi to ostvarili potrebne se strategije pozicioniranja proizvoda, strategije segmentaeije tržišta i konaeno strategije marketing miksa.

Nivo preduzeea ima svoju strategijsku viziju koja daje smer ali i okvir traženja najpovoljnijih poslovnih podrueja za rast preduzeea. Marketing ima preokupaciju da identifikuje relativni znaeaj postojećih u odnosu na nove proizvode kao osnove za rast i razvoj. U tome smislu se procenjuje u kojoj meri se rast može zasnivati na internom, a koliko na eksternom metodu rasta, odnosno kako naći opitmalnu kombinaciju u datoj strategijskoj poziciji preduzeca.

Kako naći kombinacije proizvoda koje najviše odgovaraju poteneijalu pojedinih SPJ, da bi se pravilno aloeirali faktori proizvodnjc da njih da bi uspcšno ostvarilc svoje tržišnc eiljcvc jc preokupaeija marketing planiranja na nivou pojedinih SPJ. Drugi deo istog posla je kako u okviru svake SPJ alocirati faktore proizvodnje na pojedinc proizvode tržišta shodno njihovom potencijalu i tržišnim mogućnostima.

Marketing planiranje na nivou proizvoda preokupirano je pronalaženjem pozicije marke u odnosu na potrebe potrošača i konkurenciju. Pozicioniranje daje okvire za iznalažanje optimalne kombinacije marketing miksa. Dobar deo aktivnosti odnosi se na potrebu repozicioniranja postojecih marki na njihovim eiljnim tržišnim segmentima. Tržišni segmenti se menjaju kao i kriteriji koje preduzece koristi za segmentaciju.

Kako dobar broj preduzeca nema potrebu s obzirom na svoje dimenzije i tržišnu poziciju, da stvara strategijske poslovne jedinice, to je bitno da se uoce osnovne razlike izmedu planiranja marketinga aktivnosti na nivou preduzeca i nivou proizvoda. Prema jednom mišljenju osnovne razlike su sledeće: 1. strategijski plan koristi kriterije za ocenu poslovanja koje važ eza preduzece kao celinu dok se plan proizvoda ocenjuje sa stanovišta dobiti, obima prodaje i tržišnog učešća; 2. strategijski plan se bavi opštom kombinacijom proizvoda odnosno proizvodnim programom, a plan proizvoda kombinovanjem istrumenata marketing miksa za ciljno tržište; 3. strategijski plan koristi

21

izvore preduzeca dok plan proizvoda koristi marketing izvore da se izađe u susret potrebama tržišta; 4. strategijski plan alocira izvore na SPJ ako postoje, dok plan proizvoda sprovodi strategiju proizvoda specificirajući kako da se proizvod usmeri na ciljno tržišta; 5. strategijski plan je dugoročno a plan proizvoda kratkoročno orijentisan; 6. strategijski plan je odgovornost rukovodstva preduzeca, eventualno rukovodstva SPJ, dok je plan proizvoda odgovornost srednjeg nivoa rukovodilaca proizvoda.

5.3. STRATEGIJSKO MARKETING PLANIRANJE NA NIVOU PREDUZECA

Polazeći od definisanih ciljeva potrebno je sagledati i proceniti alternativne

marketing mogucnosti što je osnova za jzbor kako strategija rasta tako i optimizacije proizvodnog programa preduzeca. Alternativne marketing mogućnosti se posmatraju kao investicione mogućnosti jer pretpostavljaju korisćenje faktora proizvodnje u relativno dužem vremenskom periodu. Preduzeće može ići istovremeno na vise strategija rasta - revitalizaciju postojecih proizvoda, razvojem novih proizvoda ulaženjem u zajednička ulaganja ili strategijske alijanse, kao i pripajanje kupovinom postojecih preduzeca. Poznata Ansofova matrica je korisno analitičko sredstvo da se traži optimalna kombinaja na postojećim i novim tržištima.

Na nivou preduzeca se mora planski pristupiti ulasku na nova tržišta koja preduzeće ocenjuje kao povoljnim za ulazak. To često može zahtevati odustajanje od nekih postojećih tržišta ili proizvoda preduzeca ili pojedinih SPJ ukoliko postoje u preduzeću. U stvari radi sc o planiranju portfolia poslovnih aktivnosti (proizvoda i tržišta) koje sc moraju razmatrati sa stanovišta bliskom donošenju investicionih odluka i novih proizvoda i izvršiti odgovarajućc alociranje faktora proizvodnje da bi sc ostvarila konkurentska prednost na ciljn-im tržišnim segmcntima.

Smatra sc da su dve ključne strategije na nivou preduzeca strategija rasta i strategija portfolia proizvoda. Strategija rasta omogućava usmeravanjc u alokacije izvoa za intcrni razvoj ili cksterno pripajanje dotlc samostalnih preduzeca, za uvodenje novih proizvoda ili ekspanziju tržišta za postojcćc proizvode i za orijentaciju na rizik ili stabilnost. To usmeravanjc možc da vodi jedno prcduzece da sc oslanja na cksterno pripajanje dotle samostalnih preduzeca da se cksploatišu mogucnosti novih proizvoda, druga ćc da sc divcrsifikuju u ncpovczane linije proizvoda, a trcća da razvijaju nove proizvode intcrno za postojeća tržišta.

Strategija porfolia proizvoda omogucava usmeravanjc za climinisanje, održavanjc ili povećanje investicija u postojece proizvode, za uvcdcnje novih proizvoda a u područja visokog rasta, ili za popunjavanje praznina u proizvodnom programu da se obezbedi adekvatan priliv sredstava i balans izmedu povoljno pozicioniranih proizvoda i ulazaka na tržišta sa visokim rizikom i potencijalom za rast.

LITERATURA

22

1. Kotlcr P., Marketing Management, sixth cd., Prcnticc-Uall, Englcwood

Cliffs, New Jersey, 1988. 2. Park C. Nj. and Zaltman G., Marketing Managamcnt, The Druden Press,

Chicago, 1987. 3. Assacll H., Marketing Management, Strategy and Structure, Kent

Publishing Company, Boston, 1985. 4. Aakcr, A., Strategic Market Management, John Njilcy and Sons, New

York, 1984. 5. Buzzcll, R. D. and Njierscma F. D., Successful Share Building Statcgy,

Harvard Business Review, Jan-Feb. 1981. 6. Buell J. P., Marketing Management, McGraw-Hill Book Company, New

York, 1984. 7. Njcbcr J. A., Market Structure Profile Analysis and Strategic Growth

Opportunity, in Readings in Marketing Strategics and Programs, ed. by J.Ž P. Guiltman and G. Nj. Paul, McGraw-Hill Booc Company, New York, 1982.

8. Kotler P. and Sing R., Marketing Njarfare in the 1980; The Journal of Business Strategy, Njinter 1981.

9.Day G. S. And Njesly R., Assessing Adventure: A Framework for Dioagnosing Competition Superiority, Journal of Management, April 1988.

10. Hutt M. R. and Spch T. Nj.: Business Marketing Managcmcntm third cd.. The Drydcn Press, Chicago, 1989.

11. Ghcmawat P., Sustainable Advantage, Harvard Business Review, Scpt-Oct. 1986.

12. Porter M., The Compctivc Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1980.