Semestre 2

Dynamique Humaine de l’organisation Cours 1

Intro

Plan du semestre - Perception :

o Connaissance scientifique vs. Intuition

o Rationalité limitée

- Décision

o Modèles de décisions rationnelles

o 7 effets de distorsion de décisions

- Influence et pouvoir

o 5 Sources du pouvoir

o 6 principes d’influence

- Morivation

o Première théories de motivations (Maslow, MgGregor, Herzberg, McLelland)

o Théories de motivation récentes ( Vroom, Locke, Bandura, Adams)

- Créativité

- Personnalité

Pourquoi étudier le OB (oganizational behavior) ?

1. En dépit de différences personnelles, notre comportement semble fonctionner selon certains

principes systématiques.

Exemple : le test de l’ascenseur, lorsqu’il y a un groupe de pression, ns avons tendance à

nous adapter, on est influencé et on réagit tous de la mm manière.

2. Notre perception semble aussi fonctionner selon certains principes systématiques. (c’est ce

que l’on ne peut voir, comme les sentiments…)

Exemple : Problème de la hanche, opération ou nouveau traitement. Quand l’alternative à un

problème est simple, on la choisit. Quand elle est complexe, nous avons tendance à rester

sur notre idée de base.

Rationalité limitée (Bounded rationality) : On traite seulement les informations jusqu’à

ce qu’on trouve une solution plausible qui ns satisfait. Après, on ne se donne plus la peine de

continuer.

Rationalité illimitée : Décision qui intègre ttes les info nécessaires.

3. Mm si des idées intuitives paraissent plausibles, elles peuvent être complètement fausses.

Exemple : Cube, le carré ds la face qui est ds la pénombre semble d’une autre couleur que

celle qui est à la lumière. Elles ont les 2, la mm couleur.

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Nous sommes tous des chercheurs de l’OB car ns avons des théories intuitivement formées sur le

comportement des personnes, de par notre expérience personnelle.

Connaissance scientifique vs intuition :

Une théorie scient à tjrs ce format :

Situation (dépend de la culture, éducation, backgroung…)

Cause Effet (conséquences)

Relation ente VI et succès de l’entr

Productivité, satisfaction et créativité + motivation sont ce qui génère le profit.

(Prix – coûts variables)*(nbr de B vendus) – coûts fixes = Profit.

Compétences managériales pr notre succès

Techniques Application des connaissances spécialisées

Analytiques Diagnostique intellectuel de situations complexes

Sociales Collaboration, compréhension, motivation

Définition et niveaux d’analyse du OB

L’OB vise à explorer l’impact des individus, des groupes et des structures sur les comportements des

acteurs au sein d’une org, en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière.

3 niveaux : INDIVIDU, GROUPE, ORGANISATION

Les théories de l’OB sont fondée sur la psychologie, sociologie, psychologie sociale et enfin

l’anthropologie. Cela ns permet d’étudier les comportements des 3 niveaux ci-dessus au sein d’une

org.

Au niveau de l’individu

Perception

Décision

Influence et Pouvoir

Motivation

Créativité

Personnalité

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Prise de de cision

L’escalade d’engagement

Définition et diagnostique

Renforcement de l’engagement envers une décision antérieure en dépit d’informations contraires.

On prends une mauvaise décision, le résultat est négatif, on la reprend quand mm. On essaye de

tourner la situation à notre avantage car on ne veut pas perdre ce qu’on a investi.

- Engagement de ressources ds un cours d’action ?

- Action ne produit pas de gains mais des pertes ?

Exemple : Nick Leeson, trader à la banque Barings.

Il investit ds le cours Nikkei, la bulle immobilière éclate au Japon, il continu d’investir, le cours chute,

la banque fait faillite. Il ne l’a pas fait pr des profits personnels mais il voulait le « succès » de son

opération.

Exemple : enchérissement avec les 10 frs. Prendre une mauvaise décision et continuer ds le mauvais

sens.

La dissonance cognitive

Elle permet d’expliquer l’escalade d’engagement.

Il s’agit d’un malaise psychologique ressenti par un individu du fait d’une incompatibilité entre 2 ou

plsrs de ses attitudes, ou entre son comportement et ses attitudes.

Exemple : Savoir qu’on est en perte (rationnel) mais continuer de miser (comportement non

rationnel).

Expliquer l’escalade d’engagement

1. Dissonance cognitive : Plus on pense devoir justifier sa décision antérieur, plus on risque de

tomber ds l’esc. d’eng. Car on se trouve des contrepoids (prétextes) pr atténuer le malaise :

oui, j’ai perdu bcp d’argent mais au moins j’ai gagné.

2. Expectancy théory : La motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par rapport

aux efforts fournis et de l’attractivité du résultat.

- Exemple : On est motivé si on pense qu’obtenir le diplôme de l’HEG nous permettra d’avoir

un bon travail.

Malaise psychologique (diss. cogn.)

Pression de justification de sa décision

Escalade d'engagement

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Effort fourni par l’employé

Performance de l’employé

Rétribution de l’organisation

Objectifs personnels

Plus le résultat parait attractif et probable, plus on risque de tomber ds l’esc. d’eng.

3. Rationalité limitée : C’est lorsqu’on n’a pas une vision globale de la situation et qu’on se

contente de la « réponse » qui ns semble la plus probable. Notre perception est donc biaisée.

Rapport entre la théorie de dissonance et d’expectancy. Plus on pense devoir justifier nos

décisions, plus notre perception est faussée car les attentes que l’on a justifient notre

décision.

Exemple : On investit de millions de plus car on espère en gagner plus par après, on ne fait pas

attention à la situation de la bourse.

Quelques déterminants situationnels :

a) On fait un choix antérieur, les résultats sont prévisibles

- On la pression de justification de la décision antérieur (dissonance theory)

b) Le traitement de l’information est biaisé

c) Persistance de la raison de perte (on continue ds la mauvaise direction)

- Perception de probabilité et de valeur des résultats futurs (expectancy theory)

d) Escalade d’engagement

L’action des autres pt nous pousser à surenchérir et perdre de l’argent : cas des entreprises A et B qui

veulent acquérir la C pr une question de synergie et qui sont prêts à l’acheter plus qu’elle ne vaut car

ils pensent avoir bcp de profit par la suite.

L’incitation compétitive pt nous pousser aussi ds l’escalade d’engagment

Prescriptions pr l’éviter

1. Rechercher plusieurs perspectives, analyser la situation sous ts les aspects afin d’éviter le

« tunnel »

2. Redéfinir la situation : la considérer à chaque fois comme un nouveau problème.

3. Définir une limite à l’engagement : définir la somme maximale que ns sommes prêts à perdre par

exemple.

4. Eviter de se mettre la pression, surtt par rapport au temps.

5. Sortir du « feu des projecteurs » : être trop exposé pt ns pousser à prendre la décision qui est

attendue que l’on fasse et non celle qui ns servira.

6. Préparer des rapports de progrès : savoir étapes par étapes comment ns progressons.

7. Mettre l’accent sur le processus de décision et non de résultat !!

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Modèle classique de décision rationnelles

1. Définir le problème

2. Identifier les critères de décision

3. Pondérer les critères

4. Elaborer les options

5. Evaluer les options

6. Choisir la meilleure option

Arbre de décision

courir

oui

top 5 (50%)

<top 5 (12.5%)

moteur cassé (29.2%)

autres raisons (8.3%)

non 790'000 (100%)

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Distorsion de décision (recherche d'informations incomplètes)

La variable dépendante est incomplète

Dans les 2 cas

Conclusion: 100% de probabilité que le moteur casse avec des températures basses. (Causalité)

Conclusion: Il n'y a pas de corrélation (brosser les dents≠ carrière de PDG)

Conclusion: Il n'y a pas de corrélation (méthode mgmt ≠ succès)

Causes (variables)

Température (haute)

Température (basse)

Effe

ts

Casse de moteur (oui)

x x

Casse de moteur (non) x

Causes (variables)

Brossent leurs dents

Ne brossent pas leurs dents

Effe

ts

PDG (oui) x

Non-PDG (non) x x

Causes (variables)

Méthode mgmt utilisée

Méthode mgmt non-utilisée

Effe

ts

Succès (entreprise) x

Non-succès (Entreprise) x

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Effets qui distordent les décisions

1. Dissonance cognitive (pression de justification + perception de probabilités et des résultats

futurs)

2. Variable dépendante incomplète

3. L'excès de confiance (overconfidence)

Tendance à surestimer sa capacité de prendre la bonne décision. (- on connait le domaine +

on va se surestimer)

Rechercher des avis d'experts extérieurs

4. Ancrage

Tendance à se focaliser dès le départ sur les informations initialement fournies (arbre de

décision)

Gains = pas prendre de risques. Pertes = risques. Si une entreprise est en faillite, elle préfère

prendre des risques.

Être alerte à l'effet et gérer activement les points de référence

5. Représentativité

Tendance à évaluer la probabilité d'un évènement en essayant de l'associer à une situation

familière. (à quel point a = b?)

Problème: en évaluant la similarité on laisse "tomber" des facteurs pouvant déterminer la

probabilité

Ex. les jeunes des rues de La Boca veulent devenir des joueurs de foot comme Maradona. Ils

biaisent l'estimation de probabilité

Être alerte à l'effet et rechercher des informations complètes

6. accessibilité mentale

Tendance à fonder ses choix sur les informations immédiatement disponibles (en mémoire)

Renforcé par: récence, emotionalité, répétitions de l'information

Être alerte à l'effet et rechercher les informations

7. Confirmation

Tendance à rechercher des informations qui renforcent des choix passés et à négliger celles

qui les contredisent

Rechercher activement des informations qui contredisent nos choix/convictions actuels.

Les 6 principes d'influences

1. Appréciation /amitié

Principe: on aime ceux qui nous aiment

Déterminant 1: similarité

Déterminant 2: louange / prévenance

Découvrir des vrais similarités et louer sincèrement

2. Réciprocité Principe: on repaye de la même manière qu'on reçoit

Ex. objets matériels (cadeaux), faveurs comportement

Donner ce que l'on veut recevoir

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3. Preuve sociale Principe: On suit l'exemple/ les raisonnements de personnes similaires

Important que les personnes similaires à mois soient reconnues comme tels

Utiliser le pouvoir des pairs tant que possible

4. Cohérence Principe: on s'aligne avec ses propres engagements (principe de dissonance cognitive)

Produite des engagements actifs, publique et volontaires

5. Autorité Principe: on se base sur des experts

≠ la hiérarchie

Un expert crédible représente un raccourci bienvenu dans la complexité de décisions

Exposer son expertise – souvent on suppose qu'elle est évidente

6. Pénurie Principe: on veut plus de ce qu'on a moins (les choses rares nous intéresse plus)

Souligner bénéfice uniques et infos exclusive

Meilleures efficacité = combiner les éléments

Si les principes sont utilisés de manière fausse, ils vont être contre-productifs.

5 sources du pouvoir

Définition: pour un acteur A, d'influencer le comportement de B, afin que B agisse avec les souhaits

de A.

Base: la dépendance

impact

importance des ressources (de A pour B)

substiabilité des ressources (A)

dépendance

(B de A)

pouvoir

(de A sur B)

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sources de pouvoir formel: fondé sur la position dans l'organisation

1. Coercition: capacité d'influence basée sur la possibilité de refuser de récompenser ou de

punir

2. Récompense: la possibilité de distribuer des récompenses intrinsèque et extrinsèques,

jugées profitable par le sujet.

3. Légitime: la position hiérarchique de l'individu et sur la conviction partagée qu'il a le droit

d'exercer son autorité

Sources de pouvoir personnel: fondé sur les caractéristiques de l'individu

4. Expertise: une compétence / un savoir particulier dont les autres ont besoin et qu'ils ne

possèdent pas

5. Pouvoir de référence: la possession de ressources/traits de personnalité appréciable

auxquels les autres cherchent à s'identifier (charisme)

Le pouvoir des réseaux sociaux

"clique" "réseaux entrepreneurial"

- Informations redondantes - infos diverses

- Coopération de team et control - accès à opportunités, innovations

- Maximise récompenses intangibles - haute autonomie et flexibilité

A retenir

- Développez un portfolio diversifié de contacts sociaux

- Trouvez des opportunités de brokerage

- Pour le long-terme gérer activement le réseau (confiance) et créer des interdépendances

- Comme managers: rester attentif au pouvoir des brokers

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Motivation

Définition : processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance

à une tâche en vue d’atteindre un objectif.

Intensité : vigueur avec laquelle la personne se met à la tâche

Direction : effort doit être canalisé pour atteindre le résultat désiré

Persistance : durée de l’effort

Maslow

Un besoin suit l’autre

Critiques

Peu de démonstration dans la vie réelle

Les besoins ne peuvent pas être satisfaits de manière durable

Hiérarchie influencée par la culture (individualisme)

Ex. en Asie, le besoin d’appartenance est presque en première place

Mcgregor

Deux visions des cadres (X ou Y)

Ces visions dirigent les comportements des cadres envers leurs employés, comment ils essaient de

les motiver.

Employés selon théorie X Employés selon théorie Y

Sont paresseux Sont créatifs

N’aiment pas le travail Aiment le travail

Evitent les responsabilités Recherchent les responsabilités

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Il faut les pousser à travailler L’être humain veut développer son potentiel

Conditionner les employés par des récompenses On va donner la liberté à ses personnes

Frederick Herzberg

La satisfaction et l’insatisfaction proviennent de facteurs différents.

Facteur d’hygiènes (insatisfaction) Facteurs moteurs (satisfaction)

Politique d’entreprise Développement personnel

Salaire Reconnaissance

Conditions de travail accomplissement

Les facteurs hygiènes doivent être présents pour éviter l’insatisfaction au travail, mais ne

créent pas de satisfaction.

David McClelland : Théorie des besoins

3 besoins appris motivent certains comportements

- Accomplissement : volonté d’exceller, de se surpasser, de réussir (travaillent pour eux-

même)

- Pouvoir : volonté d’amener les autres à adopter un comportement (s’engager dans des

mouvements) => les autres s’adaptent à nous

- Appartenance : volonté de fortes relations interpersonnelles, amicales (appartenance

sociale)

Un bon gérant le besoin de pouvoir et d’appartenance

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Victor Vroom : théorie des attentes

Ou encore Expectancy Theory : La motivation d’un individu dépend de l’attente de réussite par

rapport aux efforts fournis, du résultat effectif obtenu et de l’attractivité de ce résultat.

Lien 1 : Effort -> Performance

Lien 2 : Performance –> rétribution : Il faut féliciter l’employé s’il atteint les objectifs fixés, lui

montrer de la reconnaissance.

Lien 3 : Rétributions -> obj. Pers. : L’employé cherche à être reconnu, il peut être poussé par un

besoin d’appartenance.

Cause : Ce qui pousse l’employé à agir

- Puis-je atteindre un résultat en fournissant de l’effort (lien 1)

- Quelle attractivité le résultat a-t-il pour moi ?

Effet : MOTIVATION

Exemple : Dire à son employé « fait de ton mieux » à moins d’impact que dire « Notre but est

d’atteindre une croissance de 15% du chiffre d’affaire ». Les employés se donnent plus.

Edwin Locke : Théorie des buts d’accomplissements (Goal setting theory)

Un objectif précis et difficile à atteindre, suivi d’un feedback, optimise la performance.

Les objectifs difficiles, mais décrits précisément accompagnés d’un feedback (qui ns permet de suivre

l’évolution de notre avancé) : (le feedback est l’élément essentiel)

- Captivent l’attention

- Augmentent la persévérance

- Donne de la confiance en soi à l’employé

- La tâche semble plus simple et maîtrisé

Effet : Cela booste la performance.

Application de la théorie des buts « Management by objectives »

- Les buts de l’entreprise sont subdivisés pr chaque niveau hiérarchiques (descriptions précise

pr chacun)

- Les cadres et les collaborateurs déterminent ensemble des buts individuels

Effort fourni par l'employé (lien1)

Performance de l'employé(lien 2)

Rétributions de l'organisation (lien 3)

Objectifs personnels

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Caractéristique de buts SMART :

S : Spécifique (pour chaque département, groupe)

M : Mesurable (permet un feedback)

A : acceptable (pertinent pr les buts de l’entreprise)

R : réaliste (mais difficile)

T : temporel (critères limites en terme de délais, date, quantité)

Albert Bandura : Théorie d’auto-efficacité (Self-efficacity theory)

Attente d’auto-efficacité : croyance d’un individu ds le fait qu’il est capable d’exécuter une tâche.

Base : Attribution du contrôle (interne vs. Externe)

L’autorégulation (mastery) Sentiment d’auto-efficacité L’apprentissage vicariant

Persuasion verbale

L’état d’éveil mental

Cause 1 : Effet 1 = cause 2 Effet 2

- L’autorégulation Sentiment

- L’apprentissage vicariant d’auto-efficacité MOTIVATION

- Persuasion verbale

Ces 3 facteurs produisent un sentiment d’auto-efficacité, ce qui augmente la motivation.

John Stacey Adams : Théorie de l’équité (equity theory)

Les employés tendent à comparer les caractéristiques inhérentes à leur travail (ex : effort fourni), et

ce qu’ils en retirent (ex : reconnaissance, salaires…) à celle d’un référent. C’est-à-dire qu’ils se

comparent à d’autres.

Rétribution A < Rétribution B = Perception d’injustice (ex : trop peu payé)

Contribution A Contribution B

Rétribution A = Rétribution B = perception d’égalité (ex : perception d’équité)

Contribution A Contribution B

Rétribution A > Rétribution B = Sentiment d’injustice (ex : trop payé)

A représente le collaborateur, B le référent (ex : un collègue)

4 référents :

- Moi-même (self-inside) : expérience de l’employé à un poste différent ds la mm entreprise.

- Moi-dehors (self-outside) : expérience de l’employé à un poste différent dans une autre entr.

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Dynamique Humaine de l’organisation Cours 1

- Autrui-dedans (other-inside) : expérience d’un autre individu, ds la mm entr.

- Autrui-dehors (other-outside) : expérience d’un autre individu, ds une autre entr.

6 réactions, pr rétablir de l’équité :

- Adapter 1) sa contribution, 2) ses résultats (on bosse pr obtenir ce que l’on vx)

- Adapter 3) perception de soi, 4) perception des autres

- Adapter 5) la personne de référence

- 6) ou démissionner.

Ce qui importe c’est la perception d’équité :

= Perception de ce qui est JUSTE au travail. Il faut ces 3 justices pr arriver à la justice org.

La théorie de l’équité :

Cause Effet

Perception de justice organisationnelle

(Distribution/Processus/Interaction) -> MOTIVATION

Intégration des théories de motivation

McClelland : Besoin d’accomplissement

Bandura : Adams : Maslow/McClelland :

auto-efficacité Equité Besoins

Locke : BUTS

Justice organisationnelle

Justice procédurale :

Equité ou processus pour

définir la rétribution

Justice interactionnelle : Traitement avec respect et dignité

Justice distributive : Equité de la rétribution

Effort fourni par l'employé Performance de l'employé Rétributions de l'organisation Objectifs personnels

Semestre 2

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Personnalité et créativité

Les « big five »

1. Ouverture à l’expérience : intérêt à tt ce qui est nouveau. Personnes créatives, curieuses,

sensibles aux arts…

2. Consciencieux : Degré de fiabilité. Personnes responsables, organisées, fiables

persévérantes…

3. Extraverti : Capacité d’être en relation avec autrui. Personnes sociables, assurées,

énergétiques…

4. Agréable : propension d’être agréable envers les autres. Personnes coopératives,

chaleureuses, confiantes…

5. Neuroticisme : instabilité émotionnelle. Personnes nerveuses, inquiètes, dépressives, non-

sécurisées…