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    MARKETING STRATEGIQUE

    INTRODUCTION : Le marketing stratgique consiste, partir de la mission de lentreprise dfinie au pralable :

    - A procder une analyse interne et externe cette entreprise afin de pouvoir

    dtecter ses forces et faiblesses ainsi que les opportunits et menaces auxquelles elle

    est confronte.

    - A diagnostiquer la situation des activits de cette organisation.

    - A fixer les objectifs atteindre.

    - A prendre les choix stratgiques pouvant aboutir favorablement aux objectifs fixs.

    - A suivre et contrler les rsultats.

    NOTIONS DE BASE : - Mtier : Il correspond aux savoir-faire de lentreprise, quest-ce quelle sait faire ? Quel

    produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?

    - Mission : Elle correspond la finalit de lentreprise. Autrement dit, le but pour lequel elle sest fonde. La mission satteigne par la fixation dun nombre dobjectifs stratgiques, long, moyen et court terme.

    Une stratgie est donc un ensemble dactions, de choix de dcisions et moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs fixs au pralable.

    - Facteur cl de succs : un FCS est une source dun avantage concurrentiel. Ce dernier reprsente tout ce qui permet une organisation de se diffrencier aux

    autres. Il peut sagit du cot de production, de la qualit du produit . . . la source peut tre due une augmentation de la cadence de production pour avoir des cots

    rduits, ou encore des investissements en recherche et dveloppement pour parfaire

    la qualit du produit ...

    - Segmentation stratgique : cette segmentation lencontre de celle dite marketing qui porte sur la clientle, celle-l consiste rpartir les activits dune entreprise en groupes homognes appels DAS (domaines dactivits stratgiques) dont chacun dispose de ses propres facteurs cls de succs.

    NOTION DE SYSTEMES CONCURRENTIELS : Un modle danalyse dvelopp par le BCG visant distinguer quatre types denvironnements auxquels une firme peut tre confronte. Chaque environnement se caractrise par une nature, une structure et un fonctionnement spcifique.

    - SYSTEMES DE VOLUME :

    Ces systmes reposent sur un seul avantage concurrentiel, le cot. Le produit tant

    standardis identique celui de la concurrence. Une entreprise situant au sein dun tel environnement doit chercher rduire le cot de sa production, celui-ci peut tre obtenu

    par plusieurs options (FCS), jouer sur lconomie dchelle, ou leffet dexprience, la dlocalisation, lexternalisation.

    - SYSTEMES SPECIALISES :

    Ces systmes reposent sur deux avantages concurrentiels dorigines diverses, cot et diffrenciation. Ils consistent focaliser les efforts sur quelques segments du march en y

    proposant des offres diffrencies. Une organisation sise dans un tel environnement doit

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    chercher parfaire ses produits laide des services de recherche et dveloppement, contrle de qualit, services aprs-vente et ainsi rtrcir ses cots en sappuyant sur leffet dexprience car il ne sagit plus de production de volume.

    - SYSTEMES FRAGMENTES :

    Ces systmes portent sur deux avantages concurrentiels de sources diffrentes, cot et

    diffrenciation. Lavantage cot est strictement faible en loccurrence. Une entreprise sise dans un tel environnement doit tre en perptuel changement en termes de

    produits/services, pour cela, elle doit se concentrer sur la recherche et dveloppement.

    - SYSTEMES DIMPASSE : Ces systmes rfrent la situation o les entreprise se trouvent en gure de prix ce qui

    mne une surcapacit de production par rapport la demande. La croissance

    saffaiblit, les prix commencent chuter, donc, activits plus ou moins dficitaires. La solution envisageable pour les entreprise dans ce cas, soit, changer de systme

    concurrentiel, continuer dinvestir pour garder lactivit ou abandonner.

    ANALYSE SWOT : Cette matrice permet de faire la fois, une analyse externe laide du modle PESTEL ou du modle Porter (5 forces concurrentielles) et une analyse interne laide du modle Porter (la chaine de valeur) ou encore le benchmarketing.

    ANALYSE EXTERNE : Analyse du macro-environnement :

    Lacronyme PESTEL signifie, Politique Economique Sociologique Technologique Ecologique Lgal. Donc tous les composants du macro-environnement.

    - Composants politiques : politique fiscale, protection sociale, gouvernement - Composants conomiques : niveau de revenu, taux de chmage, taux dinflation,

    intrts, volution du PIB - Composants sociologiques : niveau dducation, mobilit sociale (changement du

    statut social), dmographie (taux de natalit, de mortalit, esprance de vie), consumrisme

    - Composants technologiques : investissements en recherche et dveloppement, taux

    dobsolescence - Composants cologiques : protection de lenvironnement, retraitement des dchets - Composants lgaux : lgislation de travail, scurit sociale

    Analyse du micro-environnement :

    Le modle danalyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet de mesurer lattractivit dun ensemble dactivit, il fait recours la fois aux concurrents, aux entrants, aux clients et fournisseurs de lorganisation et ainsi la substitution en terme de produits.

    - LA RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS :

    Lanalyse de la rivalit entre les concurrents porte sur un groupe dentreprises dit stratgique. Un groupe stratgique se compose dun ensemble dentreprises poursuivant des stratgies semblables, sappuyant sur les mmes FCS et ayant un comportement comparable.

    Lorsque le march concern par le groupe stratgique est en faible croissance chaque

    entreprise cherche augmenter sa part de march en limitant la part dune autre ou encore opter pour une stratgie de niche.

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    Inversement, lorsque la croissance du march concern est forte les entreprises du

    groupe se trouvent dans un systme concurrentiel de volume o le principal FCS est le

    cot. Par consquent une surproduction peut induire une gure de prix donc une

    baisse de rentabilit du march.

    - LA MENACE DES ENTRANTS :

    Les nouveaux entrants contribuent accentuer la concurrence du secteur et dgrader

    la position concurrentielle des entreprises en place. Cette menace dpend de la

    capacit des entrants surmonter les barrires lentre du secteur.

    - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS :

    Celui-ci peut tre valu travers la concentration des clients, leur facilit de transfert,

    leur capacit dintgration en amont, la qualit de leurs produits et le dcalage entre loffre et la demande.

    o La concentration des clients : lorsque la structure des clients st trs concentre ces

    derniers peuvent avoir une pression importante dachat sur les entreprises (fournisseurs), cest le cas de grands distributeurs, ils reprsentent les clients majoritaires des entreprises industrielles.

    o La facilit de transfert : il sagit du changement de fournisseurs. Cela dpend la fois du nombre de fournisseurs prsents dans le secteur et du degr de substitution en

    terme de produits.

    o La capacit dintgration en amont : il sagit du pouvoir du client raliser lactivit lui-mme dont il a besoin donc il devient un nouvel entrant. Un grand client peut

    opter pour lacquisition de lentreprise de laquelle il sapprovisionne. o La qualit du produit du client : si le client fabrique des produits de qualit suprieure il

    lui faut des matires de mme qualit ce qui rduit son pouvoir de ngociation et

    vice-versa.

    o Le dcalage entre loffre et la demande.

    - LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS :

    A linstar des clients celui-ci peut tre apprci partir des mmes lments mais de manire symtrique ( linverse).

    - LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION :

    Celle-ci dpend essentiellement de deux facteurs, le degr de substituabilit entre le

    produit principal et le produit de substitution, et le rapport Avantage/Cot entre eux.

    o Le degr de substituabilit : il revoie la facilit des clients passer dun produit un autre pour satisfaire ses attentes.

    o Le rapport avantage/cot : il renvoie la diffrence entre lutilit apporte par le produit de substitution compare celle du produit principal et ainsi leurs cots

    respectifs.

    Dans le cas o le rapport avantage/cot apport par le produit de substitution est

    bnfique par rapport celui du produit principal, la menace pour ce dernier est forte

    car la grande part du CA de ce dernier risque dtre transfre au produit de substitution.

    ANALYSE INTERNE : La chaine de valeur :

    Un modle danalyse interne dvelopp par Porter dcomposant les activits (fonctions) de lorganisation en deux sortes, des fonctions dites principales et autres de soutien.

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    Les fonctions principales sont celles qui sont lies directement au cycle de lactivit exerce.

    ACTIVITES PRINCIPALES :

    - Approvisionnement : rception des articles, stockages, sorties.

    - Production : transformation de matires en produits finis.

    - Marketing : vise promouvoir le produit et le faire connaitre par les acheteurs.

    - Distribution : vente des produits finis.

    - Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le valoriser davantage.

    Les activits de soutien sont celles qui participent au bon fonctionnement des

    activits de base.

    Activits supports :

    - Infrastructure : elle regroupe tous les services qui permettent de lier entre les

    activits de base.

    - Gestion des ressources humaines : vise grer le personnel de lorganisation. - Recherche et dveloppement : elle soccupe de linnovation en matire de

    techn