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MARKETING STRATEGIQUE
INTRODUCTION : Le marketing stratgique consiste, partir de la
mission de lentreprise dfinie au pralable :
- A procder une analyse interne et externe cette entreprise afin
de pouvoir
dtecter ses forces et faiblesses ainsi que les opportunits et
menaces auxquelles elle
est confronte.
- A diagnostiquer la situation des activits de cette
organisation.
- A fixer les objectifs atteindre.
- A prendre les choix stratgiques pouvant aboutir favorablement
aux objectifs fixs.
- A suivre et contrler les rsultats.
NOTIONS DE BASE : - Mtier : Il correspond aux savoir-faire de
lentreprise, quest-ce quelle sait faire ? Quel
produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?
- Mission : Elle correspond la finalit de lentreprise. Autrement
dit, le but pour lequel elle sest fonde. La mission satteigne par
la fixation dun nombre dobjectifs stratgiques, long, moyen et court
terme.
Une stratgie est donc un ensemble dactions, de choix de dcisions
et moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs fixs au
pralable.
- Facteur cl de succs : un FCS est une source dun avantage
concurrentiel. Ce dernier reprsente tout ce qui permet une
organisation de se diffrencier aux
autres. Il peut sagit du cot de production, de la qualit du
produit . . . la source peut tre due une augmentation de la cadence
de production pour avoir des cots
rduits, ou encore des investissements en recherche et
dveloppement pour parfaire
la qualit du produit ...
- Segmentation stratgique : cette segmentation lencontre de
celle dite marketing qui porte sur la clientle, celle-l consiste
rpartir les activits dune entreprise en groupes homognes appels DAS
(domaines dactivits stratgiques) dont chacun dispose de ses propres
facteurs cls de succs.
NOTION DE SYSTEMES CONCURRENTIELS : Un modle danalyse dvelopp
par le BCG visant distinguer quatre types denvironnements auxquels
une firme peut tre confronte. Chaque environnement se caractrise
par une nature, une structure et un fonctionnement spcifique.
- SYSTEMES DE VOLUME :
Ces systmes reposent sur un seul avantage concurrentiel, le cot.
Le produit tant
standardis identique celui de la concurrence. Une entreprise
situant au sein dun tel environnement doit chercher rduire le cot
de sa production, celui-ci peut tre obtenu
par plusieurs options (FCS), jouer sur lconomie dchelle, ou
leffet dexprience, la dlocalisation, lexternalisation.
- SYSTEMES SPECIALISES :
Ces systmes reposent sur deux avantages concurrentiels dorigines
diverses, cot et diffrenciation. Ils consistent focaliser les
efforts sur quelques segments du march en y
proposant des offres diffrencies. Une organisation sise dans un
tel environnement doit
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chercher parfaire ses produits laide des services de recherche
et dveloppement, contrle de qualit, services aprs-vente et ainsi
rtrcir ses cots en sappuyant sur leffet dexprience car il ne sagit
plus de production de volume.
- SYSTEMES FRAGMENTES :
Ces systmes portent sur deux avantages concurrentiels de sources
diffrentes, cot et
diffrenciation. Lavantage cot est strictement faible en
loccurrence. Une entreprise sise dans un tel environnement doit tre
en perptuel changement en termes de
produits/services, pour cela, elle doit se concentrer sur la
recherche et dveloppement.
- SYSTEMES DIMPASSE : Ces systmes rfrent la situation o les
entreprise se trouvent en gure de prix ce qui
mne une surcapacit de production par rapport la demande. La
croissance
saffaiblit, les prix commencent chuter, donc, activits plus ou
moins dficitaires. La solution envisageable pour les entreprise
dans ce cas, soit, changer de systme
concurrentiel, continuer dinvestir pour garder lactivit ou
abandonner.
ANALYSE SWOT : Cette matrice permet de faire la fois, une
analyse externe laide du modle PESTEL ou du modle Porter (5 forces
concurrentielles) et une analyse interne laide du modle Porter (la
chaine de valeur) ou encore le benchmarketing.
ANALYSE EXTERNE : Analyse du macro-environnement :
Lacronyme PESTEL signifie, Politique Economique Sociologique
Technologique Ecologique Lgal. Donc tous les composants du
macro-environnement.
- Composants politiques : politique fiscale, protection sociale,
gouvernement - Composants conomiques : niveau de revenu, taux de
chmage, taux dinflation,
intrts, volution du PIB - Composants sociologiques : niveau
dducation, mobilit sociale (changement du
statut social), dmographie (taux de natalit, de mortalit,
esprance de vie), consumrisme
- Composants technologiques : investissements en recherche et
dveloppement, taux
dobsolescence - Composants cologiques : protection de
lenvironnement, retraitement des dchets - Composants lgaux :
lgislation de travail, scurit sociale
Analyse du micro-environnement :
Le modle danalyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet
de mesurer lattractivit dun ensemble dactivit, il fait recours la
fois aux concurrents, aux entrants, aux clients et fournisseurs de
lorganisation et ainsi la substitution en terme de produits.
- LA RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS :
Lanalyse de la rivalit entre les concurrents porte sur un groupe
dentreprises dit stratgique. Un groupe stratgique se compose dun
ensemble dentreprises poursuivant des stratgies semblables,
sappuyant sur les mmes FCS et ayant un comportement comparable.
Lorsque le march concern par le groupe stratgique est en faible
croissance chaque
entreprise cherche augmenter sa part de march en limitant la
part dune autre ou encore opter pour une stratgie de niche.
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Inversement, lorsque la croissance du march concern est forte
les entreprises du
groupe se trouvent dans un systme concurrentiel de volume o le
principal FCS est le
cot. Par consquent une surproduction peut induire une gure de
prix donc une
baisse de rentabilit du march.
- LA MENACE DES ENTRANTS :
Les nouveaux entrants contribuent accentuer la concurrence du
secteur et dgrader
la position concurrentielle des entreprises en place. Cette
menace dpend de la
capacit des entrants surmonter les barrires lentre du
secteur.
- LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS :
Celui-ci peut tre valu travers la concentration des clients,
leur facilit de transfert,
leur capacit dintgration en amont, la qualit de leurs produits
et le dcalage entre loffre et la demande.
o La concentration des clients : lorsque la structure des
clients st trs concentre ces
derniers peuvent avoir une pression importante dachat sur les
entreprises (fournisseurs), cest le cas de grands distributeurs,
ils reprsentent les clients majoritaires des entreprises
industrielles.
o La facilit de transfert : il sagit du changement de
fournisseurs. Cela dpend la fois du nombre de fournisseurs prsents
dans le secteur et du degr de substitution en
terme de produits.
o La capacit dintgration en amont : il sagit du pouvoir du
client raliser lactivit lui-mme dont il a besoin donc il devient un
nouvel entrant. Un grand client peut
opter pour lacquisition de lentreprise de laquelle il
sapprovisionne. o La qualit du produit du client : si le client
fabrique des produits de qualit suprieure il
lui faut des matires de mme qualit ce qui rduit son pouvoir de
ngociation et
vice-versa.
o Le dcalage entre loffre et la demande.
- LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS :
A linstar des clients celui-ci peut tre apprci partir des mmes
lments mais de manire symtrique ( linverse).
- LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION :
Celle-ci dpend essentiellement de deux facteurs, le degr de
substituabilit entre le
produit principal et le produit de substitution, et le rapport
Avantage/Cot entre eux.
o Le degr de substituabilit : il revoie la facilit des clients
passer dun produit un autre pour satisfaire ses attentes.
o Le rapport avantage/cot : il renvoie la diffrence entre
lutilit apporte par le produit de substitution compare celle du
produit principal et ainsi leurs cots
respectifs.
Dans le cas o le rapport avantage/cot apport par le produit de
substitution est
bnfique par rapport celui du produit principal, la menace pour
ce dernier est forte
car la grande part du CA de ce dernier risque dtre transfre au
produit de substitution.
ANALYSE INTERNE : La chaine de valeur :
Un modle danalyse interne dvelopp par Porter dcomposant les
activits (fonctions) de lorganisation en deux sortes, des fonctions
dites principales et autres de soutien.
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Les fonctions principales sont celles qui sont lies directement
au cycle de lactivit exerce.
ACTIVITES PRINCIPALES :
- Approvisionnement : rception des articles, stockages,
sorties.
- Production : transformation de matires en produits finis.
- Marketing : vise promouvoir le produit et le faire connaitre
par les acheteurs.
- Distribution : vente des produits finis.
- Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le
valoriser davantage.
Les activits de soutien sont celles qui participent au bon
fonctionnement des
activits de base.
Activits supports :
- Infrastructure : elle regroupe tous les services qui
permettent de lier entre les
activits de base.
- Gestion des ressources humaines : vise grer le personnel de
lorganisation. - Recherche et dveloppement : elle soccupe de
linnovation en matire de
techniques et technologies mises en uvre - Finances et contrle
de gestion : elle veille combler les besoins en fonds dont ont
recours les autres activits.
Lanalyse de ces fonctions ou activits et les interactions
existantes entre elles permet de relever les comptences cls
(forces) de lentreprise, ses insuffisances (faiblesses) ainsi que
les fonctions nayant aucune utilit.
DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE DACTIVITES : Lanalyse du portefeuille
dactivits (ou DAS) se base sur lutilisation des matrices de
portefeuille dont les plus connues sont :
- La matrice BCG (Boston Consulting Group).
- La matrice ADL (Arthur D. Little).
- La matrice Mckinsey.
Ces matrices ont comme objectifs de :
- Visualiser la situation stratgique de chaque DAS.
- Apprcier lquilibre global du portefeuille et sa valeur. -
Suggrer les choix dallocation des ressources entres les DAS. -
Proposer les prconisations stratgiques possibles pour chaque DAS
(spcialisation,
diversification ).
La visualisation de la situation stratgique de chaque DAS se
fait laide de deux axes, lun est un indicateur de lattractivit et
lautre de la position concurrentielle :
- Lindicateur de lattractivit peut tre mesur partir de la taille
du march, du taux de croissance, nombre de concurrents, niveau des
prix, laccessibilit du march
- Lindicateur de la position concurrentielle peut tre mesur
partir de la part du march ou la maitrise des FCS
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LA MATRICE BCG : Elle sappuie sur deux critres, le taux de
croissance du march relatif et la part de march relative. Ces deux
variables permettent de positionner les DAS dune organisation en
quatre catgories :
- Activits Vache lait .
- Activits Etoile .
- Activits Poids mort .
- Activits Dilemme .
Prsentation de la matrice BCG :
NB : Une part de march relative gale 1 signifie que lentreprise
concerne ainsi que son principal concurrent ont la mme part de
march ou une part gale.
10 comme part de march relative signifie que lentreprise 10 fois
la part de march de son principal concurrent.
- Les activits Vache lait : Elles se caractrisent par leur forte
rentabilit qui permet de
financer dautres activits et vu quelles sont dune croissance
faible donc sont moins consommatrices de liquidit.
- Les activits Etoile : Elles se caractrisent par leur forte
croissance et leur forte
rentabilit ce qui leur permet un autofinancement. Elles sont la
fois gnratrices et
consommatrices de liquidit.
- Les activits Poids mot : Elles se caractrisent par leur faible
croissance et leur faible
rentabilit et sont donc souvent abandonner mais peuvent ainsi
tre maintenues
pour des raisons dimage ou autres.
- Les activits Dilemmes : Elles se caractrisent par une forte
croissance et une faible
rentabilit. Elles peuvent tre dveloppes par des investissements
laide des liquidits gnres par les activits Vache lait si elles sont
prometteuses ou les
abandonner dans le cas contraire.
Limites de matrice BCG :
- Les liquidits gnres par les activits Vache lait sont supposes
tre employes
dans dautres activits ce qui dmotive les managers et salaris en
charge des activits Vache lait.
La part de march dans la matrice BCG
est un indicateur de rentabilit.
Le taux de croissance dans la matrice
BCG est un indicateur de besoin en
liquidit.
Les DAS sont prsents par des cercles
dont le diamtre est proportionnel au
chiffre daffaires du DAS. La rentabilit augmente de 1 10 et
diminue de 1 0.
La croissance augmente vers le haut et
diminue vers le bas.
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- La part de march est suppose tre le seul indicateur de la
position concurrentielle
de lentreprise mais cette corrlation ne peut tre que dans le
cadre dun systme concurrentiel de volume.
- La croissance nest pas le seul indicateur dattractivit dun
march. - Seuls les concurrents principaux qui sont pris en
considration.
LA MATRICE MCKINSEY : La matrice Mckinsey repose sur deux
variables, lattrait du march et la position concurrentielle. A
lencontre de la matrice BCG cette matrice est plus qualitative et
plus fine, car les deux variables en question sont valus partir de
plusieurs facteurs. Ces
derniers doivent tre adapts en fonction de lentreprise et du
secteur dactivits.
- Lattrait du march : cet indicateur peut dpendre de : o La
taille du march.
o La croissance du march.
o Les barrires lentre du march. o Le degr de la concurrence au
sein du march.
o Le niveau technologique du march.
o La tendance des prix dans le march.
o
- La position concurrentielle de lentreprise : cet indicateur
peut dpendre de : o La part du march de lentreprise. o Lvolution de
sa part du march. o La qualit de ses produits.
o Limage de marque. o Les services attachs aux produits.
o Ltendue de la gamme de produit. o Maitrise marketing.
o
La combinaison de ces deux indicateurs permet de former une
matrice neuf cases
dans chacune dispose de ses propres prconisations stratgiques.
Enfin, tout comme la
matrice BCG les DAS sont reprsents par des cercles dun diamtre
proportionnel au chiffre daffaires.
Prsentation de la matrice Mckinsey :
Remarque : la position concurrentielle
ainsi que lattrait du march sont mesurs gnralement de 0.5 jusqu
3.5 de manire avoir un niveau faible
(0.5 1.5), un niveau moyen (1.5 2.5) et niveau fort (2.5
3.5).
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Exemple du fonctionnement :
Les critres choisis pour lvaluation de lattrait du march pour
une entreprise, se prsentent comment suit :
DAS 1 DAS 2
Taille du march (3) Importante Peu importante
Barrires lentre (2) moyennes Trs solides
Degr de concurrence (2) Intensif faible
Niveau de technologie (1) moyen Trs lev
Correction :
Critres Taille du
march
Barrires
lentre Degr de
concurrence
Niveau de
technologie Coefficient
Coef 3 2 2 1 8
DAS1 2.5 1.5 3 2 2.31 (1)
DAS2 1.5 3.5 0.5 3.5 2 (2)
(1) = ((2.5 x 3) + (1.5 x 2) + (3 x 2) + (2 x 1)) / 8 = 2.31
(2) = ((1.5 x 3) + (3.5 x 2) + (0.5 x 2) + (3.5 x 1)) /8 = 2
NB : Parmi les inconvnients de la matrice en question, cest de
savoir rendre ce qui est qualitative ce qui est quantitative de
faon prcise.
Limites de matrice BCG :
- Outre la complexit de la mise en uvre de cet outil, les
facteurs pris en charge pour valuer les indicateurs dattractivit du
march et de la position concurrentielle de lentreprise sont trs
nombreux ce qui rend cette matrice couteuses et ncessite une forte
mobilisation des ressources.
- Aucune interaction nest considre entre les DAS dans la mise en
uvre de cette matrice.
- Les prconisations stratgiques peuvent induire lerreur.
TYPOLOGIE DES STRATEGIES : Classification selon le domaine
stratgique :
- Stratgies concurrentielle : elles dterminent les variables
dactions permettant de se positionner diffremment des concurrents
dans lesprit des consommateurs.
- Stratgies de production : elles dterminent lensemble des
techniques, procds, ressources, technologies et toute autre action
ncessaires la production et ce
dune manire la plus optimale possible. - Stratgies du personnel
: elles dterminent les techniques et procdures de
recrutement, de formation et de promotion.
- Stratgies de croissance et de dveloppement : elles font appel
lensemble dactions portant sur la croissance et le dveloppement de
lorganisation quelles soient au niveau interne (pntration du march
) ou externe (diversification ).
- Stratgies financires : elles dterminent lensemble des
ressources financires de lorganisation.
Classification selon le comportement stratgique :
- Stratgies offensives : elles visent acqurir plus de part de
march ou tendre la
part actuelle.
- Stratgies dfensives : elles visent protger la part de march
acquise.
- Stratgies de prennit : elles consistent assurer la survie de
lorganisation.
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- Stratgies dactions ponctuelles : elles consistent jouer sur la
gadgtisation. - Stratgie de parapluie : elle stipule quil revient
la haute direction de prendre les
orientations ncessaires et laisser les ralisations aux
responsables ayant un rang
moins lev.
- Stratgies de processus : la direction contrle le processus de
formation de la
stratgie et sintresse la conception e la structure, au
personnel, aux procdures tout en laissant le soin dautres de dfinir
le contenu.
STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER : - Stratgie de domination par
les couts :
Cette stratgie consiste proposer un produit identique celui des
concurrents mais
avec un prix bas grce une meilleure maitrise des couts. Pour
cela, lentreprise peut opter pour une stratgie de volume pour
bnficier deffets dexprience ou dconomie dchelle comme elle peut
opter pour lexternalisation (sous-traitance) ou la
dlocalisation.
- Stratgie de diffrentiation :
Cette stratgie consiste proposer un produit diffrent celui des
concurrents avec
un prix soit lev (offre amliore) soit baiss (offre dgrade), de
cela on distingue
deux types de diffrenciation :
o Diffrentiation vers le haut (sophistication) : elle suppose
doffrir une produit plus performant que celui des concurrents mais
avec un prix plus lev (de manire
quil soit suprieur au cot).
o Diffrenciation vers le bas (puration) : elle suppose doffrir
un produit moins performant que celui de la concurrence avec un
prix moins lev ( linstar).
- Stratgie de focalisation :
Cette stratgie appele aussi stratgie de niche consiste se
concentrer sur un seul
segment. Pendant ce crneau lentreprise peut choisir une stratgie
de domination par les cots ou de diffrenciation.
STRATEGIES DE CROISSANCE : Evaluer le potentiel de croissance
pour une firme consiste dvelopper de nouvelles
activits, supprimer certaines dj existantes ou leur modifier la
taille. A partir des trois
hypothses (objectifs) lentreprise peut choisir de dvelopper de
nouvelles activits en interne (croissance interne) ou les acqurir
de lexterne (croissance externe).
Matrice dAnsof : Cette matrice propose une classification
particulirement utile des stratgies
intensives. Elle fait apparaitre quatre stratgies de croissance
:
Produits actuels Produits nouveaux
Marchs
actuels
1. Pntration du
march
3. Dveloppement
de produits
Marchs
nouveaux
2. Extension du
march 4. Diversification
Interne
Externe
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Croissance intensive :
o Pntration du march :
Cette stratgie consiste exhausser les ventes des produits
actuels dans les
marchs actuels soit, en augmentant la frquence dutilisation des
produits, en augmentant le volume dutilisation (quantit), en
convertissant les non-consommateurs ou en attirant les clients des
concurrents.
o Extension du march :
Cette stratgie consiste placer les produits existant dans
dautres marchs, rgionaux, nationaux ou internationaux.
o Dveloppement de produits :
Cette stratgie consiste augmenter les ventes de lentreprise en
mettant en place dautres produits sur les marchs actuels.
Croissance par intgration :
Cette stratgie consiste pour une entreprise prendre le contrle
total ou partiel de
ses fournisseurs (intgration en amont), ses distributeurs
(intgration en aval) ou
certains de ses concurrents (intgration horizontale).
Croissance par diversification :
o Diversification :
Cette stratgie est approprie aux entreprises dont le potentiel
de croissance existe
en dehors de leurs domaines dactivits actuels. Les stratgies de
diversification prennent trois sortes :
Diversification concentrique : Cette stratgie consiste
introduire de nouvelles activits ayant une synergie sur
le plan marketing et technologique avec les activits existantes
et sont
destines de nouveaux segments de clientle.
Exp : dans le domaine automobile une diversification
concentrique peut se
traduire par la fabrication de motos ou de camions.
Diversification horizontale : Cette stratgie consiste introduire
de nouvelles activits nayant aucune synergie de technologie avec
les activits existantes et sont destines la fois
aux segments actuels et autres nouveaux.
Exp : dans le domaine automobile une diversification horizontale
peut se traduire
par la mise en place de services assurances
Diversification par conglomrat : Cette stratgie consiste
introduire de nouvelles activits nayant que trs peu de synergie de
technologie avec les activits actuelles de lentreprise et sont
destines de nouveaux segments dattentes variables.
Exp : la socit Yamaha fabrique des motos, des pianos et des
guitares.
STRATEGIES CONCURRENTIELLES DE KOTLER : - Stratgies du leader
:
Le leader est celui qui dtient la plus forte part de march. Or,
pour jouir de cette
place il doit rester en veil la concurrence. Une innovation
russie peut le mettre en
dclin, ainsi des concurrents jeunes et dynamiques peuvent donner
de lui une image
ringarde.
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Pour rester la premire place, le leader peut accroitre la
demande primaire,
tendre sa part de march, ou encore protger sa part de march.
o Augmenter la demande primaire :
Cette stratgie suppose soit daugmenter la frquence dutilisation
du produit actuel, soit daugmenter le volume dutilisation, tenter
de convaincre les non consommateurs devenir consommateurs ou encore
opter pour une expansion
gographique en exportant le produit dautres pays.
o Etendre sa part de march :
Cette stratgie consiste viser dautres cibles laide dune offre
distincte. Il sagit dune extension de segment.
o Protger sa part de march :
Cette stratgie repose sur les 4P, en essayant dobtenir un
avantage concurrentiel en technologie et innovation, de mettre en
place une distribution intensive, une gamme de
produit varie
- Stratgies du chalenger :
Le chalenger est celui qui occupe la deuxime, troisime ou
quatrime place au sein
dun march. Il peut envisager dattaquer le leader, un concurrent
de sa taille ou des petites entreprises. La stratgie dattaque prend
trois sortes :
o Lattaque frontale : Cette stratgie consiste attaquer
directement les concurrents cibls en mettant
en place les mmes politiques de prix, de produit, de
communication et de
distribution.
o Lattaque latrale : Cette stratgie consiste attaquer les
faiblesses des concurrents cibls.
Lapproche consiste isoler les zones et segments faiblement
couverts par ces derniers.
o Lattaque dencerclement : Cette stratgie consiste lancer
plusieurs attaques simultanes contre le leader
afin de le forcer se dfendre sur plusieurs fronts la fois.
o Lattaque dcart : Cette stratgie consiste viter toute
confrontation directe. Le saut technologique
est souvent une stratgie dcart efficace. Elle suppose dinvestir
fortement dans la recherche.
o Lattaque gurilla : Cette stratgie consiste harceler le leader
par des petites attaques localises et
occasionnelles dont lobjectifs est de le dstabiliser.
- Stratgies du suiveur :
Les suiveurs ont trop tendance opter pour limitation, de ce fait
ils bnficient davantages importants : Eviter les frais dinnovation
supports par le pionnier (innovateur). Utiliser lexprience du
pionnier pour valuer la taille du march et prvoir les volumes
de production.
Apprhender les attentes des consommateurs en interrogeant les
clients des concurrents.
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Profiter de linertie du pionnier qui a pu investir dans une
technologie et des actifs non mobiles lempchant de renouveler son
offre.
Les stratgies envisageables peuvent faire objet d : o Une forte
communication et distribution.
o Une forte marque.
o Une qualit de produits amliore par rapport au pionnier.
o Un prix infrieur.
o Un positionnement diffrent.
o Une monte en gamme associs une offre diffrente et des prix
plus levs.
o Une stratgie de niche.
- Stratgies de niche :
Une niche est un petit segment de march qui sur un crneau
clairement identifi
peut tre extrmement rentable. A travers une offre diffrencie,
spcifique et un prix
plus lev la marge de bnfice unitaire sera plus importante par
rapport celles des
leaders qui sappuient sur le volume.
Nanmoins, les entreprises qui optent pour cette stratgie sont
confrontes deux
principaux risques, lasschement de la niche ou lattaque par un
concurrent plus puissant.
Enfin, parce que les niches peuvent rtrcir, une stratgie de
niche multiple est
prfrable celle dune niche unique.
STRATEGIES INTERNATIONALES DE PORTER : Ces stratgies visent
accder de nouveaux marchs et clients, rduire les cots
et diversifier les risques et renforcer la position globale de
lentreprise. On distingue quatre stratgies dinternationalisation
daprs la matrice de M. Porter :
coordination globale Forte Str. Globale Str. Transnationale
Faible Str. Internationale Str. Multidomestique
Faible Forte
Adaptation la demande locale
La coordination globale renvoie la synergie existante entre les
activits ou produits.
Ladaptation la demande locale renvoie au rapport existant entre
la demande interne (locale) et celle externe (internationale).
- Stratgie internationale :
Elle consiste exporter les produits ou la production de faon
avoir un cot
dadaptation la demande locale trs faible, or, elle ne permet pas
de bnficier de synergie au niveau de la chaine de valeur.
- Stratgie globale :
Elle consiste exporter les produits ou la production de manire
obtenir un cot
dadaptation la demande locale trs faible et ainsi de jouir dune
forte synergie entre les activits dveloppes.
- Stratgie multidomestique :
Elle consiste exporter les produits de faon ce que le cot
dadaptation la demande locale soit trop lev ainsi quune faible
synergie entre les activits de la chaine de valeur.
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- Stratgie transnationale :
Elle consiste exporter les produits de manire ce que le cot
dadaptation la demande locale soit plus lev et quil y ait une forte
synergie.
STRATEGIES RELATIVE AU PRODUIT : Le cycle de vie dun produit
comprend quatre phases, lancement, croissance, maturit et dclin.
Chaque phase a ses propres stratgies.
- Stratgies en phase de lancement :
o Stratgie de pntration rapide ou progressive :
La stratgie de pntration rapide consiste lancer le produit avec
un prix bas et
une communication forte. Elle suppose quavec la communication
les ventes vont augmenter rapidement ce qui permet lobtention dun
effet dchelle (le cot de production dcroit tant que le volume des
ventes augmente).
La stratgie de pntration progressive consiste lancer le produit
avec un prix
bas et peu de communication ce qui permet dencourager
lacceptation du produit.
o Stratgie dcrmage rapide ou progressive : La stratgie dcrmage
rapide approprie une situation de concurrence intense, elle
consiste lancer le produit avec un prix lev et une forte
communication dans le but de dvelopper la prfrence pour sa
marque.
La stratgie dcrmage progressive approprie une situation de
faible concurrence. Elle consiste lancer le produit avec un prix
lev et peu de
communication correspondant au mieux la taille du march.
- Stratgies en phase de croissance :
o Chercher se positionner davantage dans lesprit des
consommateurs. o Amliorer la qualit du produit.
o Baisser un peu les prix pour toucher le grand public et ce
travers la modification
de quelques accessoires du produit.
o Elargir les points de distribution.
o Enrichir la gamme du produit en crant dautres modles.
- Stratgies en phase de maturit :
La phase de maturit se dcompose en trois stades :
Maturit croissante : les ventes continuent progresser mais une
allure dcroissante.
Maturit stable : les ventes se maintiennent un niveau constant
correspondant au renouvellement des achats.
Maturit dclinante : les ventes commencent diminuer tant que les
acheteurs se dirigent vers dautres produits.
Mais il ne faut jamais oublier que les produits en maturit
peuvent offrir dimportantes opportunits en identifiant de nouvelles
sources de cration de valeur. Les stratgies
envisageables en loccurrence sont :
o La modification de march :
Convertir les non utilisateurs. Pntrer de nouveaux segments.
Gagner des clients de la concurrence.
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Augmenter la frquence dutilisation. Augmenter le volume
dutilisation. Multiplier les usages du produit.
o La modification du produit :
Amliorer la qualit du produit en y ajoutant dautres
caractristiques et fonction.
o La modification du marketing mix :
En optant pour dautres actions marketing au niveau du mix, telle
que la promotion, lentreprise peut stimuler davantage ses ventes.
(Augmenter le volume de consommation).
- Stratgies en phase de dclin :
o Se concentrer sur les niches les plus rentables et abandonner
les autres.
o Continuer investir pour renforcer la position
concurrentielle.
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Application : Matrice BCG :
Les donnes relatives au portefeuille dactivits dune entreprise
se rsument ainsi :
Activits
Taux de
croissance
(2)
Part de
march
Parts de march des principaux
concurrents Part de
march
relative (1) 1 2 3
A 12% 200000 60000 10000 20000 ? B 4% 1000000 80000 200000
460000 ? C 6% 800000 360000 240000 180000 ? D 14% 700000 290000
310000 600000 ? E 10% 600000 30000 25000 15000 ? F 2% 1400000
680000 420000 840000 ? G 1% 580000 60000 30000 200000 ? H 8% 900000
680000 600000 890000 ?
Travail faire :
tablir la matrice BCG pour les activits de cette entreprise.
Commenter ces activits en fonction de leurs positions.
Quelle sont les stratgies envisageables pour chacune de ces
activits.
Correction :
Matrice BCG pour le portefeuille dactivits de lentreprise :
A B C D E F G H
PDMR(1) 2.22(3) 1.35 1.02 0.58 8.57 0.72 2 0.41
TC(2) 12% 4% 6% 14% 10% 2% 1% 8% (3) 200000 /
(60000+10000+20000) = 2.22
200000 DH de chiffre daffaires = 2 mm
16
0
10 0 1
Tau
x d
e c
rois
san
ce
Part de march relative
8
E
A
C
D
F
G
H
B
-
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Remarque :
La part de march relative moyenne est gnralement de 1, car comme
il a t
mentionn avant, 1 comme part de march relative signifie que
lentreprise en considration ainsi que son (ou ses) principal
concurrent ont deux parts de march
gales.
Quant au taux de croissance moyen, il est calcul
approximativement partir de la
moyenne des taux de croissance de lensemble des activits.
Commentaire :
- Les activits A et E sont des activits Etoile qui se
caractrisent par une forte
croissance et une importante part de march. Elles gnrent
suffisamment de
liquidit pour sautofinancer. - Les activits B C et G sont des
activits Vache lait qui se caractrisent par une
forte part de march et une faible croissance. Donc, elles gnrent
normment
de liquidit quelles en consomment. - Lactivit D est une activit
Dilemme qui se caractrise par une forte croissance
et une faible part de march, Donc elle consomme largement de
liquidit quelle en gnre.
- Lactivit F est une activit Poids mort qui se caractrise par
une faible part de march et une faible croissance. Elle ne gnre
plus de liquidit mais elle peut en
faire recours pour tre maintenue. Voire, dveloppe si
possible.
- Lactivit H est une activit en phase de croissance et ayant une
faible part de march.
Les stratgies envisageables pour chacune des activits :
- Les activits A et E doivent tre maintenues et dveloppes en
termes de
croissance.
- Les activits B, C et G doivent tre largies en termes de part
de march.
- Les activits D et H (si possible) doivent tre dveloppes en
matire de croissance
et part de march.
- Lactivit F doit tre abandonne si elle na pas un potentiel
devenir une Vache lait.
