Project Management Office Pmo Como Opcion Emprendimiento

LAS PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) COMO OPCION DE EMPRENDIMIENTO

Carlos Alberto Palacio Londoño Economista, M. Sc.

Administración de Proyectos , UCI de Costa Rica Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia

Unidad de Emprendimiento

RESUMEN

En este artículo se presenta la Project Management Office (PMO) como alternativa de emprendimiento que permite a todos los actores del emprendimiento en Antioquia distinguir los elementos fundamentales para la implementación de oficinas administradoras de proyectos en el ámbito público o privado.

Esta investigación fue realizada a través de estudio de casos luego de:1) conocer la implementación y puesta en marcha del banco de proyectos e inversión en el municipio de Amalfi 2)El estudio del banco de proyectos de la Corporación Autónoma del Centro de Antioquia(CORANTIOQUIA), al cual se le realizo una propuesta para convertirlo en una PMO y 3) Estudio del funcionamiento de los bancos de proyectos e inversión de; Sabaneta, Envigado y Medellín; determinando claramente que aspectos requiere dominar un ente publico o privado o en el instante que desea implementar una PMO y el perfil de la Project Management Office para lograr un emprendimiento con menores riesgos.

La ley 99 de 1993, que instauró en Colombia el Ministerio del Medio Ambiente y reordenó el sector público para la gestión y conservación del mismo y sus recursos naturales renovables, dispuso la creación de la Corporación Autónoma Regional del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA, el conocer la visión, la mison, Relación del trabajo diario con la práctica de proyectos, Cantidad de empleados dedicados a proyectos, la estructura organizacional del banco de proyectos en CORANTIOQUIA, los objetivos más importantes del plan estratégico, el flujo grama, proceso de proyectos y finalmente la propuesta de una PMO son descritos en este articulo.

PALABRAS CLAVES:

PMO, banco de proyectos mercado, proyecto, planeación estratégica, programas ,procesos, marco lógico

ABSTRACT:

This article presents the Project Management Office (PMO) as an alternative enterprise that enables all stakeholders of entrepreneurship in Antioquia distinguish the key elements for implementation of project administrative offices in the public or private. This research was conducted through case study after: 1) to the deployment and implementation of projects and investment bank in the town of Amalfi 2) The study of project bank of the Autonomous Corporation Antioquia Center (CORANTIOQUIA), which he made a proposal to become a PMO and 3) Study the operation of banks and investment projects, Sabaneta, Envigado Medellin clearly identifying what needs to master a public or private entity or moment you want to implement a PMO and the profile of the Project Management Office for a venture with less risk. Law 99 of 1993, which established in Colombia, the Ministry of Environment and rearranged the public sector for the management and conservation of the natural and renewable resources, provided for the creation of the Corporación Autónoma Regional del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA, knowing vision, Mison, Relationship of daily work with the practice of project Number of employees involved in projects, the bank's organizational structure CORANTIOQUIA projects, the most important objectives of the strategic plan, the flujogtsms process and finally the proposed projects of a PMO are described in this article.

KEYWORDS:

PMO, project bank market, project, strategic planning, programs, processes,

logical framework.

INTRODUCCION

Se hizo una investigación a través de entrevistas con los encargados de los bancos de proyectos de. CORANTIOQUIA, Municipio de Medellin, Municipio de Envigado y municipio de Sabaneta que poseen como estrategia de sostenibilidad desde la Ley los bancos de proyecto. La investigación se llevo a cabo a través de estudios de casos a 4 bancos de proyectos del Área metropolitana del valle de Aburra, que tienen experiencia y amplio conocimiento de proyectos desde la metodología marco lógico El objetivo fundamental del escrito es el diseño de una PROJECT MANAGEMENT OFFICE como una alternativa de emprendimiento explicando ¿Cuáles son las características más importantes de una PMO a partir de comparar el modelo actual del banco de proyectos de CORANTIOUIA y la propuesta de transformación hacia una PMO?, Se pretende cambiar parámetros aplicados en Colombia, a partir de metodologías aprobadas y reconocidas a nivel mundial.

METODOLOGÍA

El estudio de caso busco dar explicación y generalizar un modelo de PROJECT MANAGEMENT OFFICE para CORANTIOQUIA, comparando las teoría del Poroject Management Institute (PMI) y los casos de 4 bancos de proyectos del Área metropolitana del valle de Aburra- Esto permitió la creación de una propuesta de modelo de PMO

Para la la recolección de información la técnica utilizada fue la entrevista semiestructurada en las cuales se indagaba sobre el problema de la investigación.

RESULTADOS

a.Antecedentes de CORANATIOQUIA: Se identificó el origen que desde la La ley 99 de 1993, que instauró en Colombia el Ministerio del Medio Ambiente y reordenó el sector público para la gestión y conservación del mismo y sus recursos naturales renovables, dispuso la creación de la Corporación Autónoma Regional del Centro de Antioquia, CORANTIOQUIA. Alli se establecen las funciones generales encomendadas a CORANIOQUIA, la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos sobre el medio ambiente y recursos naturales renovables, así como de dar cumplida y oportuna aplicación a las disposiciones legales vigentes sobre su disposición, manejo y aprovechamiento, conforme a las regulaciones, pautas y directrices expedidas por el Ministerio del Medio Ambiente.

La creación de un banco de proyectos obedece a una estrategia de expansión emprendedora, cuyo fin último es la maximización en la inversión de dinero públicos, con optimización del recurso humano y tiempo que fortalezcan la imagen institucional su

Los casos analizados en los demás bancos de proyectos manifiestan que habaian sido creados por actos administrativos hace más de 8 años y que además manejaban la metodología BPIN y MGA(del Departamento administrativo Nacional de Planeación de Colombia)

Se identifico que las dependencias de los entes municipales y CORANTIOQUIA, se encuentran regidos por: Misión, visión. Y además para los bancos de proyectos una relación diaria del trabajo con la práctica de proyectos

De allí que la inscripción de un proyecto en el banco es el paso inicial para su futura viabilización

La metodología más utilizada en la totalidad de los proyectos presentados por las diferentes entidades centralizadas y descentralizadas, es la BPIN (Banco de Programas de Inversión Nacional), que es una derivación de la mundialmente conocida metodología Marco Lógico. Esto permite reconocimiento de los proyectos en Planeación Nacional, Departamental o municipal, bajo una nomenclatura ya establecida y avalada en Colombia.

Esto permite desarrollar futuros canales de venta más rápidos y eficientes en el mercado, reconociendo con antelación la descripción del problema, stakeholders involucrados ,política nacional o sectorial que respaldan el proyecto y las posibles alternativas de solución.

b. Proceso incubación de un proyecto al interior de un banco de proyectos: Los bancos de proyectos que han desarrollado la estrategia de viabilizar proyectos son muy cuidadosos al momento de generar este acto administrativo

Una vez se entregan los formatos BPIN, estos son ingresados al sistema para gestión de inversión, para un proyecto de inversión pública. Transcurrido u tiempo prudencial, se revisa para modificar o mejorar datos del proyecto de inversión pública. Luego se inicia el proceso de evaluar un proyecto de inversión pública. Basados en los requerimientos gubernamentales se expide y registra la declaratoria de viabilidad.

Para consultar la información individual o grupal sobre el progreso de un proyecto de inversión pública se eleva esta consulta al Departamento de Planeación Nacional, a través del portal de Banco de Proyectos.

c. Factores Claves de Éxito de un Banco de Proyectos. En general los entrevistados manifiestan que los factores de éxito de un buen Banco de proyectos son:

•Contar un producto de excelente calidad

•Definición clara del concepto del negocio

•Brindar un buen servicio

•Desarrollo de estrategias de mercadeo en conjunto

• Acompañamiento, control y seguimiento a los proyectos inscritos.

MODELO DE UNA PMO PARA CORANTIOQUIA

1. Principales procesos

En el flujograma control de proyectos, se han resumido los principales procesos realizados por cada uno de los componentes del banco de proyectos CORANTIOQUIA y el momento oportuno y adecuado en el cual intervienen, para dar un término adecuado al proceso realizado.

ACTIVIDADES A U XILIAR ASESOR ANALISTA FINANCIERO JEFE DE PROYECTOS

1. Recepción de proyectos Enviados por los funcionarios

2. Recibe y revisa documentos De soporte, para su inscripción

En la base de datos de la Corporación.

3. Realiza relación de planilla para Revisión presupuestal

4. Vo. Bo, a la planilla de Revisión presupuestal por el

Analista financiero Envía copias a

Contabilidad y oficina de Presupuesto.

5. Revisión proyectos aprobados 6. Envía copia a subdirector planeación

7. Revisa relación con subdirector 8. Envía aprobación proyecto a municipios

9. Presenta informes gestión a subdirector

FLUJOGRAMA CONTROL PROYECTOS

Recepción pyto

Recibe documentos

Relación planilla

Vo. Bo Relación planilla

Revisión de proyectos

Digita relación planilla

Relación de no aprobados

Revisa relación con subdirector

Vo. Bo. Municipios

Presenta informes

Fuente: Autor del proyecto

Fin

Inicio

Identificación y formulación del

proyecto

Revisión del proyecto y elaboración en la

metodología respectiva

Aprobación

recurso Mpal, l

Emitir concepto de viabilidad y

recomendaciones

El proyecto es viable

SI

Responder a la dependencia explicando

los motivos

Se avala el proyecto

SI

Elabora ficha para la radicación del proyecto

Inscribir lo en el Banco de Proyectos

CORANTIOQUIA

Responder a la dependencia explicando

los motivos

Listado de proyectos registrados para revisión

NORealizar ajustes

necesarios

Seguimiento a la ejecución de los proyectos aprobados

Radicación de proyectos

Ficha BPIN

Otros Dctos

NO

FLUJOGRAMA PROCESO DE PROYECTOS

EN CORANTIOQUIA


2. Controles importantes

Los controles implementados en el banco de proyectos, dependen de eventos anteriores así:

a. Luego de aprobado el proyecto a ejecutar entre CORNTIOQUIA y el Municipio se procede a formar un contrato, en el cual se establecen:

i. Monto a ser aportado por CORANTIOQUIA (80%) y el Municipio (20%).

ii. Plazo para cumplimiento de obligaciones adquiridas con la firma del contrato por parte de los entes.

iii. Cláusulas de castigo económico por parte del Municipio.

iv. Forma de control de CORANTIOQUIA sobre EL CONTRATO firmado.

b. Aprobación en la oficina jurídica municipal del contrato entre las dos entidades.

c. Envió del dinero correspondiste al ente municipal.

Los controles más importantes serán

1. Cuando el proyecto este en un 40%, 80% y 100%, CORANTIOQUIA envía un interventor que realice control y monitoreo al proyecto en ejecución.

2. Una vez evaluado este informe en el banco de proyectos, se envía una copia a la sección jurídica de la entidad. Si el informe es aprobatorio no se realiza ninguna intervención jurídica, si sucede lo contrario se envía un informe técnico del banco de proyectos y un informe emanado en la oficina jurídica

3. Sea positivo o negativo el informe de control este siempre es enviado al ente municipal, que esta en compromiso contractual con CORANTIOQUIA.

4. Una vez cumplido el plazo del proyecto, el banco de proyectos levanta un acta resolutoria informando sobre el estado de la obra. Si el municipio no cumplió, la entidad procede mediante acto legislativo a reclamar el reintegro del dinero no ejecutado y que fue girado con antelación.

3 Evaluación del estado actual

3.1. Estado de una cultura en administración de proyectos.

3.1.1. Metodología y estándares

La metodología utilizada en las entidades oficiales para la clasificación de proyectos es la denominada BPIN - Banco de proyectos e inversiones, divulgada y actualizada por del Departamento Nacional de Planeación (Ver anexo 1). Funciona mediante unas fichas de registro y control y la metodología de proyectos que elaboró el Departamento de Planeación Nacional para su banco de proyectos de inversión. El Banco de Programas y Proyectos de Inversión (BPIN), es un instrumento para la planeación que registra los programas y proyectos viables técnica, ambiental y socioeconómicamente, susceptibles de ser financiados con recursos públicos, en este caso para los municipios en la jurisdicción de CORANATIOQUIA.

Uno de los parámetros de la metodología es la evaluación, así:

• Evaluación Técnica: Se verifica que el tipo de obras o de infraestructura física sean correctas y estén bien dimensionadas, los recursos económicos, financieros, humanos y de tiempo que se requiere para hacerlo están acordes con los componentes y actividades. Si es necesario se solicitará el concepto técnico de un especialista sobre el proyecto para el concepto de viabilidad técnica.

• Evaluación Ambiental: Se verifica que cumpla con los requerimientos de las autoridades ambientales, que tenga licencia ambiental y/o plan de manejo o de mitigación si se requiere.

• Evaluación Social: Se valoran los beneficios que representa la ejecución del proyecto para la población beneficiada, del área de influencia y la comunidad en general, teniendo en cuenta la prioridad de la necesidad, su impacto en las condiciones de vida y la participación de la comunidad en el proyecto.

• Evaluación Económica: se valoran costos y beneficios del proyecto con el fin de determinar las conveniencias de su ejecución, los impactos en la calidad y nivel de vida de la población beneficiada directa o indirectamente.

• Evaluación Financiera: se valoran los requerimientos de financiación y el presupuesto del proyecto, la disponibilidad de los recursos por parte del Municipio y/o de la entidad cofinanciadora.

• Evaluación institucional: . se establecen los requisitos institucionales que debe cumplir el proyecto para ser inscrito en el Banco, en especial, se evalúa que el proyecto esté enmarcado dentro de los planes y programas municipales.

Otro aspecto de la metodología es la codificación del proyecto Al ser registrado en el BPIN, el proyecto recibirá un código de registro. Un proyecto municipal puede ser registrado en varios Bancos, pero el código de registro es único y es el que se le asigna al proyecto en el Banco Municipal. Toda instancia donde se registre posteriormente el proyecto respetará el código original asignado. La estructura del código es la siguiente:

ESTRUCTURA DEL CÓDIGO BPIM Y TAMAÑO DE SUS CAMPOS

AÑO DEPARTAMENTO MUNICIPIO Número de radicación

2 dígitos 2 dígitos 3 dígitos 3 dígitos

AÑO Corresponde al año calendario en que se REGISTRA el

Proyecto en el BPIN. DEPARTAMENTO Identifica el Departamento donde se localiza el Banco del

Proyecto. El código asignado por el DANE para el Departamento de Antioquia es el 05.

MUNICIPIO Identifica el Municipio donde se localiza el Banco del Proyecto.

NÚMERO DE RADICACIÓN

Es el número con el que fue radicado el Proyecto en el Banco Municipal en el momento de su presentación. Este número debe ser consecutivo.

El punto final de la metodología es el control y seguimiento de los proyectos, donde la subdirección de Planeación y la dependencia a la cual pertenece el Proyecto realizará el seguimiento permanente de los programas y proyectos en la ejecución, la cual comprende:

• Determinar el cumplimiento eficaz de las metas físicas programadas, permitiendo detectar y corregir fallas en la formulación y ejecución de los programas y proyectos.

• Determinar el cumplimiento eficaz de las metas financieras. • Apoyar la gestión oportuna de los recursos a fin de garantizar la sostenibilidad

de los programas y proyectos.


3.1.2. Definición clara de trabajo y expectativas de desempeño

En CORANTIOQUIA se tiene definido, en forma clara la orientación empresarial basados en su Plan de Gestión Ambiental 1998-2016 , su plan de Acción trienal 2007-2011 , políticas institucionales, misión y visión. Existe una cultura organizacional definida, mas sin embargo cuando analizamos si existe una cultura en la administración de proyectos, esta no se ha consolidado ya que existen rasgos para grupos de trabajo:

• “Existen reglas y procedimientos formales para gobernar la conducta individual

• Existe una autoridad jerárquica de administración

• Existen definiciones estrechas de la responsabilidad laboral

• Existe una cultura burocrática.

• Los cambios ocurren por medio de programas dirigidos desde el nivel superior.

• El liderazgo proviene desde la jerarquía organizacional.

• Existe una mentalidad de orden y control.

• Las personas perciben las responsabilidades

• Las personas son administradas.

• Los administradores toman las decisiones.

• La administración de proyectos se considera un caso especial de administración..”1

Bajo la óptica de los 5 elementos de una cultura sólida, los integrantes del banco de proyectos de CORANTIOQUIA pueden llegar a cometer errores en alguna parte del proceso de estudio, selección, adjudicación y control de los proyectos. Todos conocen con certeza los roles propios y el gerente

1 Cleland, David I. y Ireland, Lewis R. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. Primera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2001.Secion 8..3

del Banco de Proyectos, esto conlleva a minimizar conflictos al interior de este equipo de trabajo.

3.1.3. Programas para construir habilidades individuales

Corantioquia luego de estar 20 años, en funcionamiento ha adquirido la solidez administrativa y gerencial, que permite generar en cada una de sus subdirecciones y funcionarios los programas adecuados para la construcción de habilidades individuales. Esto incluye al grupo del banco de proyectos

Las habilidades administrativas que se incorporan en el personal de CORANTIOQUIA son: técnicas, interpersonales, de conceptualización y de comunicación.

Técnicas: Conocimiento de computación y Comercialización y ventas.

Interpersonales: Hincapié en la ética, Administración recursos humanos y Reasignación o despidos empleados.

De conceptualización: Formulación de estrategias, Transmisión de visión empresarial y Conocimiento de política y economía internacional.

De comunicación: Comunicación con los clientes, Comunicación con empleados y Trato con medios y oratoria.

4. Métricas de desempeño

Abocamos a la mejora continua en la ejecución de proyectos.

“CORANTIOQUIA es la primera autoridad ambiental del país certificada en el objeto, dado por la Ley 99/ 93 a todas las Corporaciones Autónomas Regionales: “Ejecución de políticas, planes, programas y proyectos sobre medio ambiente y recursos naturales renovables, así como la aplicación de las disposiciones legales sobre su disposición, administración, manejo y aprovechamiento”.

CORANTIOQUIA es la primera Corporación en certificar su sede central y todas sus Oficinas Territoriales, no se excluye del alcance del sistema ninguna de ellas.

CORANTIOQUIA es la primera Corporación en certificar un completo sistema de gestión compuesto por tres (3) subsistemas, ocho (8) macro procesos, diecisiete (17) procesos y sesenta y nueve (69) procedimientos.

CORANTIOQUIA es la primera Corporación que además de contar con el importante aval del organismo acreditador colombiano, la Superintendencia de Industria y Comercio –SIC-, cuenta con el aval del organismo acreditador de los Estados Unidos de América, manifiesto en el sello ANSI –RAB, es decir, CORANTIOQUIA es la primera Corporación certificada ante la comunidad Estadounidense.

El proceso de certificación del sistema de Gestión de la calidad de CORANTIOQUIA incluyó una fase de capacitación para el personal de la Corporación en temas de Planificación de Sistemas Gestión de la Calidad, Planeación Estratégica de la Calidad, Gestión de Procesos, Fundamentos y Requisitos de la Norma, Documentación de Sistemas de Gestión y Formación y Calificación de Auditores Internos de Calidad, en la cual se graduaron 64 funcionarios representantes de todas las dependencias corporativas, un número significativo para una autoridad ambiental del país.

El proyecto de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, se financió en un 50% con recursos provenientes del Programa Nacional de Aseguramiento de la Calidad (PNAC) del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), y el otro 50% con recursos propios

El concepto de calidad utilizado en el lenguaje internacional, ya se aplica para CORANTIOQUIA, porque ella en toda su dimensión, gestiona recursos para satisfacer las necesidades de los usuarios, para ofrecer un ambiente sano y proteger, conservar y administrar los recursos naturales, atendiendo la normatividad vigente.”2

En CORANTIOQUIA el responsable de la gestión en Calidad es el Doctor Francisco Tobón, Jefe del Departamento de Desarrollo Organizacional. Sus responsabilidades son que:

Las zonales de CORANTIOQUIA lleven a cabo su obligación de:

a) Fortalecimiento de la autoridad ambiental. O sea la función de la administración, control y suministro al uso y aprovechamiento de los recursos naturales renovables.

b) Mejoramiento de la calidad ambiental, mediante procesos administrativos de control y apoyo a las administraciones municipales y

2 Boletín de Prensa Noviembre de 2003,CORANTIOQUIA

sectores productivos para la construcción e implementación de sistemas y procesos de protección ambiental.

c) Formulación de un programa de control y seguimiento a los aprovechamientos de la flora y la fauna silvestre y sus productos

La planificación de la calidad obliga que en todos los proyectos, existan facetas críticas a controlar como:

Las fases de los proyectos debe estar en ejecución plena según el cronograma establecido.

El costo del proyecto no debe superar el presupuesto asignado, El proceso en todas sus fases deben ajustarse a los requerimientos que

obre calidad están establecidos en las normas ISO 9000 e ISO 14001. Las unidades zonales de CORANTIOQUIA, reportaran al Doctor Francisco Tobón todas las inconsistencias al interior de los procedimientos para un plan de administración de la calidad.

El aseguramiento de la calidad, obliga a las unidades zonales de CORANTIOQUIA a incrementar la Calidad de los recursos naturales, con el propósito de mejorar la calidad ambiental y procurar unas mejores condiciones de vida de la población.

Este proceso será apoyado por auditores especializados quienes evaluaran:

• El correcto control de costos y su congruencia con el MS-Project. • La documentación adjuntada por los Municipios involucrados en los

proyectos sean fiel reflejo de lo consumido en los paquetes de trabajo ejecutados hasta el momento.

• La aplicación normal de los instrumentos de control establecidos al interior de CORANTIOQUIA por las normas ISO 9000 e ISO 14001

• La documentación y aplicación del mejoramiento de la calidad en el seguimiento y cumplimiento de acciones correctivas emitidas.

• Los reportes de cumplimiento enviadas a el Departamento de Desarrollo Organizacional de CORANTIOQUIA.

El control de calidad, tiene auditores asignados a los proyectos y realizaran visitas bimestrales del avance en las fases y paquetes del proyecto, bajo las especificaciones de calidad ambiental y administrativa. Se expedirá un reporte de inspección que deberá ser enviado a el Departamento de Desarrollo Organizacional de CORANTIOQUIA.

El mejoramiento de la calidad, responsabilidad del jefe del el Departamento de Desarrollo Organizacional de CORANTIOQUIA, documentar y dar seguimiento a las acciones correctivas emitidas. Mensualmente se reunirá con los jefes zonales, para revisar las acciones correctivas, su cumplimiento y se plantearan mejoras para este y proyectos futuros

5. Cultura de apoyo

Irónicamente, también es el que tiene la más alta influencia en la aplicación exitosa de una cultura de dirección de proyecto. Lo que hace este elemento difícil para dirigir es poseer tantos aspectos interrelacionados a su composición.

Además, muchos de estos aspectos son basados en problemas de la naturaleza humana: creencias, el poder e influencia, y territorialismo, por ejemplo. Lo que frustra a gerentes del proyecto es la no relación entre lo que la organización dice (“Nosotros estamos totalmente a favor de métodos de dirección de proyecto”) y la manera como se comporta.

6. Grado de madurez en proyectos de la empresa

Para decidir cual es el modelo de madurez de la administración de proyectos (MMAP), debemos recordar los principales modelos como: El modelo de madurez del software, la cuadricula de la administración de la calidad, el modelo de la administración de proyectos, el modelo de madurez de los proyectos de Fischer y Levin y el modelo genérico de la madurez de un proyecto .El mas apropiado por la trayectoria y el ámbito de trabajo de COARANTIOQUIA, es el modelo d Fischer y Levin. En su nivel 3 definido, ya que la institución define todas las tareas de administración de proyectos y se documentan todos los procesos; se recopilan todos los procedimientos de administración de proyectos y se utilizan para mejorar la eficiencia y eficacia del proyecto.

Tiempo, Inversión

Nivel 3

Nivel de Madurez CORANTIOQUIA


7. Síntomas presentes/problemas presentes

En esta misma escala de calificación, el nivel optimo a alcanzar en el MMAP de Fischer y Levin es el optimizado; para llegar a este deberá suplir CORANTIOQUIA las siguientes carencias:

• Medir y controlar el proceso de administración de proyectos

• Prever y administrar las dificultades de los proyectos.

• Encontrar las soluciones antes de que afecten el proyecto.

• Concentrarse en mejorar el proceso y la metodología, que permitan mantener el mismo ritmo de cambios en la tecnología.

• Ubicación y uso adecuado de los procesos.

• Capacitación a todo el personal

• Trabajo en equipo de trabajo con un altísimo grado de aptitud y compromiso.

• Considerar la cultura de la administración del proceso como una parte fundamental del sistema de organización de CORANTIOQUIA.

• Mejoramiento continúo de todos los procesos de administración de proyectos.

8. Estrategia para formación de la Project Management Office (PMO)

8.1. Necesidades de la organización

a. Medir y controlar el proceso de administración de proyectos

b. Prever y administrar las dificultades de los proyectos.

c. Encontrar las soluciones antes de que afecten el proyecto.

d. Concentrarse en mejorar el proceso y la metodología, que permitan mantener el mismo ritmo de cambios en la tecnología.

e. Ubicación y uso adecuado de los procesos.

f. Capacitación a todo el personal

g. Trabajo en equipo de trabajo con un altísimo grado de aptitud y compromiso.

h. Considerar la cultura de la administración del proceso como una parte fundamental del sistema de organización de CORANTIOQUIA.

i. Mejoramiento continúo de todos los procesos de administración de proyectos.

8.2. Dependencias afectadas o relacionadas

Oficina de control interno, dirección general, oficina asesora jurídica,

Subdirección administrativa y financiera, oficina de coordinación territorial

Subdirección de Planeación y estrategias corporativas, oficina de ecuación y

Banco de proyectos

La estructura del banco de proyectos seguirá igual, lo único que se propone

modificar serán las funciones a reasignar entre sus 4 componentes (Ver

Flujograma de propuesta)

8.3. Funciones requeridas de la PMO para CORANTIOQUIA

• Como lo expone don Yury Kogan: “Una de las funciones más

importantes de la Oficina de Proyectos es hacer un "link"

entre la estrategia empresarial y administración de proyectos.

Si la compañía toma la decisión de ejecutar planes

estratégicos por medio de proyectos y en el caso de

existencia del portafolio o/y programa de proyectos, el apoyo

de este proceso por parte del PMO es fundamental. Por

supuesto que todo depende de la dimensión del negocio, de

los planes estratégicos y de proyectos. Eso influye en la

estructura de PMO y en su "tamaño". PMO tiene múltiples

funciones, y una de las más importantes es este "link" entre

la(s) estrategia(s) y proyectos que ayudan aterrizar las

estrategias que a menudo se quedan en los papeles (o en la

versión electrónica) y no funcionan realmente”.

• Consulta sobre administración de proyectos: Aportar a la

experiencia en administración de proyectos, en todas las

fases y así mejorar los planes, recuperar proyectos.

• Calidad. Procurara la aplicación de la normatividad en ISO

9001 e ISO 14001.

• Preparación del presupuesto anual en: preparación asignación

y una ejecución adecuada en los proyectos.

• Preparar los proyectos en el sistema de datos establecido en

CORANTIOQUIA, para el control de los proyectos.

• Detalles de acciones: Mantener un historial de las acciones,

que incluyen establecer bitácora y controlar las acciones.

• Manejo de la gestión de riesgos: Valorar, cuantificar, realizar la

matriz a de PxL y preparar planes de contingencia para cada

proyecto.

• Informes de proyectos: Recopilar y validar la información en

forma periódica y preparar informes para la subdirección de

planeación.

• Recursos para administración de proyectos: Efectuar

valoraciones de necesidades de recursos para los proyectos

• Mantenimiento del proceso de administración de proyectos:

Mantener los lineamientos del Departamento Nacional de

Planeación e introducir la metodología PMI, como

complemento ideal.

• Desarrollo de aptitudes para la administración de proyectos:

Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de proyectos.

• Auditoria del proyecto :Procesar las listas de comprobación de

los sucesos extraordinarios, apoyar la intervención debido a

deficiencias y mantener bitácora de acciones correctivas.

• Apoyo de La planeación de proyectos: mantener la

metodología y variaciones de proyectos normales, almacenar

y recuperar las acciones aprendidas y proporcionar consultas

sobre estimaciones de costos y tiempos.

• Costos: Apoyar el trabajo de estimación de costos de los

proyectos.

9. Fases de implementación

La definición de servicios que va a proporcionar la PMO ya están definidos desde la realización del plan estratégico y el plan de acción. Los acuerdos con las diferentes áreas involucradas con La PMO de CORANTIOQUIA se encuentran definidos, desde tiempo atrás.

Las aptitudes y funciones del personal del PMO están claramente definidas.

El inicio de esta PMO reestructurada, se hará a partir del 1 de Enero de 2012

El trabajo de equipo y la cultura organizacional de CORANTIOQUIA, permitirán que la PMO puedan funcionar en forma adecuada.

La identificación del grado de madurez en nivel 3, del modelo de Fischer y Levin, permiten aumentar los servicios que pueda ofrecer en fututo la PMO.

La aptitud y funciones de loe empleados del PMO CORANTIOQUIA, están encaminados como en la actualidad a la mayor satisfacción del cliente.

La PMO al igual que el actual Banco de Definir los servicios a proporcionar por parte de la PMO todo el apoyo de la organización en pleno.

10. Enfoque inicial y posterior

Se pasa de un banco de proyectos a una PMO

11. Factores críticos de éxito

A partir de la Constitución política de Colombia en 1.991, deben primar las necesidades colectivas sobre las individuales.

Propiciar una comunicación asertiva a partir del consejo directivo de CORANTIOQUIA y con ello, permiten una información clara sobre la PMO .en la institución.

12. Cronograma

12.1. Lista de Actividades

Fase 1- factibilidad

1. Definir marco de referencia jurídico de una PMO en el sector público de Colombia.

2. Definir aptitudes y funciones del personal de la PMO.

3. Identificar el grado de madurez de la PMO CORANTIOQUIA.

4. Definir los servicios a proporcionar por parte de la PMO.

5. Presentación a gerencia de la propuesta de reestructuración del Banco de Proyectos en PMO:

6. Aprobación de la propuesta por parte de la PMO

Fase 2- Puesta en marcha

a. Capacitaciones de sensibilización sobre la existencia de una PMO, a todos los empleados directos de CORANTIOQUIA.

b. Capacitación sobre PMO a contratistas por outsourcing.

c. Aplicación de las norma ISO 9000 en la estandarización de la PMO CORANTIOQUIA.

d. Reasignación presupuestal para la PMO.

e. Aplicación del "link" entre la estrategia empresarial y administración de proyectos.

f. Talleres de aplicación sobre las habilidades administrativas que se incorporan en el personal de CORANTIOQUIA son: técnicas, interpersonales, de conceptualización y de comunicación.

g. Capacitación al personal de la PMO sobre multiproyectos y cadena critica

12.2. WBS

Ver página siguiente

Carlos Palacio

2.4

2.5

Link estrategia em presarial y la

2.6

Talleres habilidades administrativas

1 Factibilidad

1.5

Presentar propuesta a gerencia

1.4

Definir servicios a prestar

1.1

Marco jurídico

ESTRUCTURA DE TRABAJO

Proyecto:

Fecha:

Realizado por:

Aprobado por:PMO DECORANTIOQIA

2

Puesta en marcha

PMO DE CORANTIOQUIA

1.2

Definir aptitudes y

2.2

Capacitación contratistas

2.1

Capacitación personal

1.3

Identificar el grado de madurez

Gerente Corantioquia

2.3

Norma ISO 9000 a PMO

1.6

Aprobación propuesta

2.7

Capacitación en multiproyectos y


13. Entregables

Especificación de tarea

Número: 1.1

Nombre: Marco Jurídico

Esfuerzo Estimado.: 1 semana/hombre

Entregables: Estructura jurídica que permite la implementación del PMO en

CORANTIOQUIA. Y que servirá de modelo para las corporaciones autónomas

ambientales ene. Montaje de sus oficinas de proyectos.


Número: 1.2

Nombre: Definir aptitudes y funciones del personal de la PMO.

Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre

Entregables: Manuales de funciones, manuales de procedimientos y flujo

grama de responsabilidades de todo el talento humano perteneciente a la PMO

CORANTIOQUIA.


Número: 1.3

Nombre: Identificar el grado de madurez de la PMO CORANTIOQUIA


Entregables: Aplicar el MMAP de fischer y Levin, para determinar la FODA

de la PMO CORANTIOQUIA.


Número: 1.4

Nombre: Definir los servicios a proporcionar por parte de la PMO.

Esfuerzo Estimado: : 1.5 semanas/hombre

Entregables: Portafolio de servicios que en tiempo real puede presentar la

PMO CORANTIOQUIA a sus clientes externos e internos.


Número: 1.5

Nombre: Presentación a gerencia de la propuesta de reestructuración del

Banco de Proyectos en PMO.

Esfuerzo Estimado.: : 1 semanas/hombre

Entregables: Propuesta real con todos los términos de referencia, para que

la Gerencia de CORANTIOQUIA realice el análisis apropiado de la información

presentada.


Número: 1.6

Nombre: Aprobación de la propuesta por parte de la PMO

Esfuerzo Estimado. : 1 semanas/hombre

Entregables: Resolución oficial aprobatoria expedida por la gerencia de

CORANTIOQUIA, sobre la implementación de una PMO en este ente autónomo.


Número: 2.1

Nombre: Capacitaciones de sensibilización sobre la existencia de una PMO, a

todos los empleados directos de CORANTIOQUIA.

Esfuerzo Estimado.: 1.5 semanas/hombre

Entregables: Conocimiento pleno de todos los empleados directos de la

PMO, sobre su finalidad y cual es el rol a desempeñar por cada uno de ellos al

interior de la oficina


Número: 2.2

Nombre: Capacitación sobre PMO a contratistas por outsourcing

Esfuerzo Estimado.: 2 semanas/hombre

Entregables: Conocimiento pleno de todos los empleados indirectos de la

PMO, sobre su finalidad y cual es el rol a desempeñar por cada uno de ellos al

interior de la oficina


Número: 2.3

Nombre: Aplicación de las norma ISO 9000 en la estandarización de la PMO

CORANTIOQUIA.


Entregables: Integración de la PMO al sistema de calidad total ya existente

en CORANTIOQUIA


Número: 2.4

Nombre: Reasignación presupuestal para la PMO.

Esfuerzo Estimado. 1 semanas/hombre

Entregables: Estudio del departamento de costos y presupuesto sobre la

asignación presupuestal existente para el antiguo Banco de proyectos, y si este

necesita ajustarse a las nuevas necesidades de la PMO


Número: 2.5

Nombre: Aplicación del "link" entre la estrategia empresarial y administración de

proyectos.


Entregables: Factibilidad real de aplicar este vinculo entre estrategias y

proyectos que se amolden a las exigencias reales del medio y no se queden en la

suposición.


Número: 2.6

Nombre: Talleres de aplicación sobre las habilidades administrativas

Esfuerzo Estimado: 1 semana/hombre

Entregables: Talleres de aplicación sobre las habilidades administrativas

que se incorporan en el personal de CORANTIOQUIA son: técnicas,

interpersonales, de conceptualización y de comunicación.


Número: 2.7

Nombre: Capacitación al personal de la PMO sobre multiproyectos y cadena

critica


Entregables: Aplicación de los conceptos multiproyectos y cadena critica, a

la realidad cotidiana de la PMO CORANTIOQUIA.

14 .PROPUESTA

En la actualidad CORANTIOQUIA posee un Banco de Proyectos regido bajo la normatividad de las leyes colombinas, la reestructuración de este Banco de Proyectos daría origen a una PMO. Una PMO en un ente descentralizado del orden gubernamental, generaría una cultura propia de las organizaciones privadas. Se debe continuar con la misma planta de personal existente, variando solamente el manual de funciones de los cuatro empleados que conforman el banco de proyectos y que para su transformación en una PMO necesita el visto bueno de la Junta Directiva de CORANTIOQUIA .Ello conlleva a un estudio de cargos y funciones, por un grupo de especialistas. El estudio de cargos y funciones no se realiza en este trabajo, ya que no es uno de sus objetivos.

CONCLUSIONES 1. Partiendo de los estudios de casos realizados en los bancos de proyectos de

Medellín, Envigado Sabaneta y CORANTIOQUIA se logró diseñar un modelo de Project Management Office que permite a los empresarios y a los emprendedores establecer los parámetros para crear una PMO alternativa de emprendimiento

2. Al determinar el modelo de una PMO se determinaron los componentes para su creación como son dependencias afectadas, funciones requeridas, fases de su implementación, grado de madurez empresarial, WBS y entregables

3. Las PMO realmente se constituyen en un modelo de emprendimientos más

seguros, sin embargo en nuestro país el tema aun es muy incipiente 4. Las PMO son una estrategia de consolidación que genera proyectos y

empleos ,tema que podrían liderar las instituciones gubernamentales y dedicadas al fortalecimiento empresarial, puesto que el desarrollo de las PMO en nuestro país no existe.

BIBLOGRAFIA

Speaking the same language – The importance of having a glossary of commonly used terms or “jargon” when implementing a project management methodology and managing projects. By Jane E. Morgan, Management Consultant/Trainer, FI Group Inc. Best Practices: Project review process. By Timothy Briscoe, Cristian Bacinelli an d James Chambless. Maturity Model Implementation and use: A case of study. By Christian Rosentock, Vicepresident BNY Clearing Services LLC, Robert S. Johnston, PMP, Senior Manager, Whittman–Hart Inc., Larry M. Anderson, PMP, Principal, Whittman–Hart Inc. Castaño Mesa Lina. Banco de Proyectos Exitosos .Departamento Nacional de planeación de Colombia. 2001

Carrizosa Umaña, Julio (1993). La Dimensión Ambiental del Desarrollo. En: Evaluación de impacto socioeconómico y ambiental de grandes proyectos. CIDER. Santafé de Bogotá.

Cleland, David I. y Ireland, Lewis R. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. Primera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México 2001.

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Project Management Office. By John F. Filicetti, PMP, MBA

TORMO.COM Disponible en internet [En línea].http://www.tormo.com.co/franquiciadores/abc/historia.asp. Historia de las Franquicias [Citado 22 de enero de 2010].

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