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PLANIFICACIÓN DE MARKETING

PARA UNA UNIDAD DE TRANSFERENCIA

DE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN

ÍNDICE

1. RESUMEN………………………………………………………………….…….3-4

1.1. RESUMEN EN ESPAÑOL………………………………………………….…3

1.2. ABSTRACT……………………………………………………………….….3-4

2. OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN…………………………………………………4

3. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..4-7

3.1. DEFINICIÓN DE OTRI……………………………………………...………5-6

3.2. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE OTRI………………….……….……6-7

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO……………………………………………...........7-18

4.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL O MACROENTORNO...…..….8-10

4.1.1. ENTORNO DEMOGRÁFICO………………..…………………………8

4.1.2. ENTORNO ECONÓMICO……………………………….……...……8-9

4.1.3. .ENTORNO POLÍTICO – LEGAL………………………...……………9

4.1.4. ENTORNO SOCIO- CULTURAL…………..……………...………..9-10

4.1.5. ENTORNO TECNOLÓGICO………………..………………..……….10

4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO O MICROENTORNO…...…11-18

4.2.1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL..……………...11-13

4.2.2. COMPETIDORES POTENCIALES………………..………………13-14

4.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS………….…………………..……14-16

4.2.4. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES……...………16-17

4.2.5. PODER DE NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES……….………..17-18

5. ANÁLISIS INTERNO……………………………………………………...…19-27

5.1. LA UNIVERSIDAD………………………………….……………………19-20

5.2. CARTERA DE PRODUCTOS………………………………………………..21

5.3. ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO (MODELO CANVAS)……..22-24

5.4. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES ACTUALES……………………….…...25-27

6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN (DAFO)………………...………..…27-30

7. DISEÑO DE OBJETIVOS…...…………………………………………………..31

pág. 2

8. ESTRATEGIAS DE MARKETING (MARKETING MIX)……………..…32-33

8.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO………………………………………..……32

8.2. ESTRATEGIA DE PRECIO……………………………………………..……32

8.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN…………………………………....……33

8.4. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN………………………………………33

9. PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA…………………………………...………34

10. CONTROL Y SEGUIMIENTO…………………………...……….......……..35-36

11. CONCLUSIONES ……………………………………………..……………36

12. BIBLIOGRAFÍA………………………………...………………………….…….37

13. ANEXOS………………………………………...……………..………………38-41

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1. RESUMEN

1.1. Resumen en español.

A pesar de que la misión principal de una unidad de transferencia de resultados de

investigación es la de dinamizar las relaciones entre los agentes del sistema ciencia-

tecnología-empresa, con el objetivo de comercializar los resultados de la actividad de

I+D desarrollada por universidades y centros públicos de investigación, resulta

contradictorio comprobar la escasa documentación disponible sobre una posible

planificación comercial o de marketing de estas unidades.

Con el presente Trabajo de Fin de Grado se proponen, de manera sintética, pautas

y contenidos que faciliten la elaboración de un plan de marketing para una unidad de

transferencia. De este modo, en este documento, tras una introducción a esta labor, se

aborda el proceso de planificación que toma como punto de partida un análisis externo

e interno, cuyas principales variables se concretan en un esquema DAFO (debilidades,

amenazas, fortalezas y oportunidades), esto permite obtener un diagnóstico sobre el

que plantear objetivos y trazar actuaciones para las diferentes variables del mix de

marketing como son el producto, el precio, la distribución y la comunicación.

Posteriormente se aporta un cronograma, una estructura de presupuesto, así como

sugerencias en materia de control, seguimiento del plan de marketing y para finalizar,

se ofrecen las principales conclusiones del autor.

1.2. Abstract.

Although the main mission of a Research Results Transfer Unit is to boost

relationships between agents in the science-technology-enterprise system, with the

aim of commercializing the results of R & D performed by universities and public

research centers, checking the poor documentation available about these unit’s

possible business or marketing planning seems contradictory.

This End of Bachelor Degree Project proposes synthetically, guidelines and

content to facilitate the development of a marketing plan for a Transfer Unit.

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Thus, in this document, after an introduction to this work, the planning process

that takes as its starting point an external and internal analysis, whose main variables

are specified in a SWOT scheme (strengths, weaknesses, opportunities and threats),

is dealt with. This allows to diagnose and set objectives and chart actions for different

marketing mix variables such as product, price, distribution and communication.

Then, a schedule, a budget structure as well as some suggestions on control and

monitoring the marketing plan are provided, apart from the author’s main

conclusions.

2. OBJETIVO Y JUSTIFICACIÓN

El objetivo de este trabajo es sintetizar pautas y contenidos que faciliten la

elaboración de un plan de marketing para una unidad de transferencia, como entidad

encargada de establecer relaciones entre las universidades o centros de investigación

y su entorno, ya sean empresas u otras instituciones, con el fin de comercializar los

resultados de sus labores de investigación y desarrollo.

Para ello, se ha revisado la escasa bibliografía existente referida a los procesos

de comercialización desarrollados por estas estructuras y se han aplicado los

conocimientos en marketing adquiridos durante la titulación del Grado en

Administración y Dirección de Empresas.

Se persigue una unidad operativa que ofrezca relaciones de alto interés para las

diferentes empresas y organismos. De este modo, una atención a los procesos de

planificación comercial o de marketing por parte de estas unidades, potenciarían la

competitividad de sus entidades matrices, se podrían promover relaciones de alto

grado de interés en cuanto innovación, investigación y desarrollo entre todos los

elementos, y se contribuiría, en última instancia, al desarrollo socioeconómico de su

entorno.

Dado que la mayoría de unidades de este tipo son las conocidas como oficinas

de transferencia de resultados de investigación (OTRI) y se localizan

fundamentalmente en universidades, el trabajo se orienta esencialmente a este tipo

de estructuras.

pág. 5

3. INTRODUCCIÓN

De la Puente, F. (2000) afirma que “A finales de 1988, con el inicio del primer

Plan Nacional de I+D 1988-1991, se pone en marcha el programa de creación de las

Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación con el fin de promover en

nuestro país una política científica y tecnológica.

En 1996, por iniciativa de la Secretaría general del Plan Nacional, se decide

crear un Registro de OTRI, sin tener muy claro el concepto y los objetivos.

Ya en 1997 se constituye la Red de Oficinas de Transferencia de Resultados de

investigación en las Universidades Españolas con el fin de potenciar y difundir el

papel de las universidades como elementos esenciales dentro del sistema de

innovación.”

Las Oficinas de Transferencia de Resultados e Investigación son fuente de valor

añadido tanto para los investigadores universitarios como para las personas físicas o

jurídicas a las que satisfacen necesidades o carencias. Una OTRI no es la máquina

que mueve el tren de la investigación en la Universidad pero si suministra energía

alimentar la máquina y hacer posible que el tren viaje por el mercado de los servicios.

3.1. Unidades de Transferencia de Resultados de Investigación.

OTRI es el organismo que necesita la Universidad para relacionarse con entidades

y personas que puedan realizar con ellas tareas de común interés. Es planificar el trato

y relación con las personas adecuadas, tanto de la empresa como de la Universidad. El

valor añadido de una OTRI es descubrir necesidades y carencias, tanto a los

investigadores como a los potenciales destinatarios de sus servicios, es relacionar a

quien lo necesita con quien puede satisfacerlos.

En términos generales, una OTRI es una serie de servicios de determinadas

Universidades que a través de investigación y relaciones, y de sus diferentes

departamentos, es capaz de poner de acuerdo a entidades y organismos para formar

valor, crear conocimiento y tramitar relaciones empresariales, entre otras cosas.

pág. 6

Las OTRI deberán cumplir los siguientes objetivos:

- Elaborar el banco de conocimientos, infraestructura y oferta de I+D.

- Identificar los resultados transferibles generados por los grupos de

investigación activos y difundirlos entre las empresas.

- Facilitar la transferencia de esos resultados a las empresas.

- Colaborar y participar en la negociación de contratos de investigación,

asesoría, grupos de investigación, patentes y empresas.

- Informar sobre los programas europeos de I+D, facilitar elaboración de

proyectos.

3.2. Misión, Visión y Objetivos de Las Unidades de Transferencia de Resultados

de Investigación.

- Misión: La OTRI debe prestar apoyo a grupos de investigación y empresas para

la captación de fondos privados y públicos para el desarrollo de actividades de I+D+i

para que de esta forma su misión sea promover, difundir y potenciar a la sociedad los

resultados de investigación creados por los grupos de investigación de la Universidad

en cuestión.

La OTRI pone en contacto a investigadores con empresas y transmite al entorno

empresarial las capacidades de I+D+I de los grupos de investigación de la Universidad.

De esta forma las empresas pueden incorporar los avances científicos generados en la

Universidad a sus procesos y productos.

Ofrece directrices sólidas para que empresas e instituciones para que se

mantengan en el mercado competitivo, fortaleciendo procesos, implementando

estrategias, optimizando políticas, innovando y generando servicios y productos de

alto interés tecnológico y económico.

- Visión: Ser la OTRI de un centro universitario, pionera en la generación del

cambio de la gestión empresarial, pública y privada en el ámbito nacional e

internacional, a través del aporte de conocimiento para el crecimiento y sostenimiento

de empresas e instituciones en la sociedad.

pág. 7

- Objetivos: la Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación del

centro Universitario tendrá como objetivos:

o Apoyo en la presentación de propuestas.

o Búsquedas de financiación.

o Colaborar en la resolución de problemas tecnológicos de las empresas.

o Transferencia de Resultados de Investigación del Centro Universitario.

o Gestión Económica y Administrativa de la actividad investigadora del

centro Universitario.

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para que una OTRI obtenga ventaja competitiva, un factor importante es vigilar su

entorno en busca de cambios que puedan afectar negativamente a su modelo de

negocio. Debe actuar con rapidez alterando sus estrategias en el caso de que surjan

dificultades.

Análisis detallado de OTRI:

Fuente: La relación entre OTRI y mercado (Fernando de la Puente)

pág. 8

Se debe realizar un análisis continuo para percatarse rápidamente de los cambios,

tomar ventajas ante los competidores y poder actuar con rapidez ante las amenazas

antes de que se produzca el daño.

4.1 Análisis del entorno general o macroentorno.

El entorno general en el que se desenvuelve la OTRI es aquel conjunto de factores

de carácter económico, político-normativo, socio-cultural y tecnológico que afecta, o

puede afectar, positiva o negativamente, a su actividad, la de sus clientes o

proveedores, la de sus competidores, etc. Lo componen:

4.1.1 Entorno Demográfico.

En este tipo de análisis se debe estudiar a la población humana en cuanto a su

extensión, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables.

El ambiente demográfico afecta a la Universidad y es muy importante en el

estudio del plan de marketing, puesto que involucra a las personas que conforman el

mercado objetivo, por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos

estudiar diversos semblantes de la población, tales como, cambios en la estructura de

edad, cambios en la familia, cambios geográficos, crecimiento o disminución en la

población mundial.

Éste análisis nos ayudará para definir si en las proximidades al centro

Universitario, la población crece y con ello, que haya más intensidad de actividad

docente y de investigación en el futuro.

4.1.2 Entorno económico.

El poder de compra por parte de un cliente depende del precio, los ahorros, la

renta entre otros elementos y el mercado de la tecnología e investigación depende de

ese poder de compra por parte de los clientes.

Es importante que el marketing de la OTRI de la Universidad tenga en cuenta

los cambios en los comportamientos del consumo con respecto las principales

tendencias en los ingresos.

pág. 9

Podemos estudiar en este sentido los cambios en los ingresos, en las pautas de

consumo, desempleo, desarrollo de los países emergentes, etc.

Un buen estudio económico del entorno de la Universidad donde se implantase

la OTRI podría prevenir sorpresas futuras y asegurar la funcionalidad y solvencia de

la misma.

Por ejemplo, la actual crisis, que afecta a posibles inversores y clientes, puede

hacer que las empresas opten por realizar sus propias investigaciones y no cuenten con

nuestros servicios.

4.1.3 Entorno político-Legal.

Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucha influencia por parte del

entorno político, el cual está integrado por leyes, agencias gubernamentales y los

grupos de presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad

determinada.

Este análisis requiere meditar sobre los siguientes aspectos: legislación para las

empresas, desregulación y menor intervención del Estado, así como el desarrollo

legislativo de la zona que corresponda a la Universidad donde se quiera implantar la

OTRI.

Esto puede afectar por ejemplo a la hora de realizar una investigación de índole

científica, la cual no pueda ser realizada por restricciones legales (por ejemplo la

legalidad relacionada con la clonación y su estudio en la especie humana.)

4.1.4 Entorno socio – cultural.

Este análisis debe centrarse en las instituciones y otras fuerzas que influyen en

los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad.

Algunas características culturales que pueden influir en la toma de decisiones de

marketing son la auto-imagen, la relación de la gente con la sociedad y con las

organizaciones, los cambios en los valores culturales secundarios, las modas, y todas

aquellas tendencias de la sociedad que van evolucionando.

pág. 10

Por poner un simple ejemplo, la OTRI creada en una Universidad, no debería

realizar actividades que pudieran poner en evidencia alguna carencia de respeto hacia

una religión determinada puesto que dañaría su imagen de prestigio y calidad.

4.1.5 Entorno tecnológico.

Este análisis se debe centrar en las fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías

y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado, ya que las tecnologías

son elementos de cambio que pueden predisponer tanto el triunfo como el fracaso de

una Universidad.

Algunos aspectos importantes a considerar en este análisis son: la rapidez con la

que suceden los cambios tecnológicos, las oportunidades ilimitadas con apoyo de

recursos tecnológicos, el presupuesto tan elevado que supone la investigación y el

desarrollo y la necesidad de adaptación a los reglamentos de control a la hora de lanzar

un producto al mercado.

Este será el apartado más importante del análisis del entorno general, puesto que

en la OTRI, el sector más destacable y donde más hincapié se hará a la hora de realizar

estudios, conclusiones, alianzas, etc.; será en todas las actividades de I+D+I, por lo

que nos conviene saber qué tipo de entorno nos encontraremos en la susodicha

Universidad.

Por ejemplo, a una Universidad con equipamiento tecnológico, preparación y

gran capacidades en investigación y desarrollo, le vendría bien un entorno con

deficiencias tecnológicas para que contaran con sus servicios y contar así con gran

potencial comercial. (por ejemplo, el estudio de viabilidad de establecer una red

eléctrica en un páramo alejado de la ciudad, en territorio agrícola, de difícil acceso

etc.)

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4.2 Análisis del entorno específico o microentorno.

Está integrado por las fuerzas cercanas a la Universidad que influyen en la

capacidad de satisfacer a los clientes, tales como la propia OTRI, los proveedores,

intermediarios de marketing, clientes, competencia y grupos de interés, por mencionar

los más importantes. La OTRI tiene cierto nivel de control sobre las decisiones

relacionadas con el micro entorno.

Para realizar el análisis del microentorno, usamos el modelo de las 5 fuerzas de

PORTER:

Fuente: www.rankia.com

4.2.1 Intensidad de la competencia actual.

Es la fuerza que ejerce la Universidad por medio de la OTRI para proteger su

posición competitiva de cara a los rivales del sector. La rivalidad de la competencia

define la rentabilidad de un sector. Cuanto menos competido sea, este será más

rentable y viceversa.

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Depende de los siguientes factores:

Concentración:

Se basa en identificar como está repartido el mercado de la investigación y

desarrollo tecnológico, si lo manejan unas pocas Universidades u otros organismos y

el tamaño de estos. Se establece una relación entre el número de Universidades en el

sector y la cartera de productos ofertados. (Por ejemplo, varios centros de investigación

en una determinada área, no sería beneficioso para una OTRI de Universidad, si estos

actúan como competidores.)

Diversidad de competidores:

Hace años, las Universidades que competían dentro de un mercado tenían

características muy similares en cuanto organización, costes y objetivos, lo que

provocaba menos rivalidad entre ellas. Hoy en día la competencia ha crecido puesto

que ya no son solo Universidades las presentes en el sector de la investigación, sino

organismos de todo tipo, como fundaciones, laboratorios, agencias especializadas, etc.

Habrá que analizar las fortalezas y debilidades de los distintos competidores para

aprovechar al máximo las posibilidades de comercio de la OTRI.

Condiciones de los costes:

Si los costes fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las

Universidades se verán forzadas a mantener su gran actividad. Estos estarán

relacionados con gastos de personal, viajes, dietas, subcontratación de servicios,

instalaciones y uso de la Universidad, investigadores, etc.

Diferenciación del producto:

Serán las características tales como presentación, servicio, diseño, imagen de

marca, etc; de nuestra cartera de producto que hará ser percibido por el cliente como

único y especial en el mercado.

Las Universidades están obligadas a reducir los precios de la cartera de

productos si estos se parecen a los ofertados por otros organismos con el fin de

incrementar los acuerdos con otros organismos.

pág. 13

Asesoramiento, gestión de proyectos europeos, contratos de I+D+I, creación y

registro de patentes, etc., serán los productos entre otros que tendremos que diferenciar

de nuestros competidores, ya sea por precio, calidad del servicio o imagen de marca,

entre otros aspectos.

Restricciones gubernamentales:

Limitaciones que impone el gobierno a la hora de subvencionar actividades de

investigación y desarrollo, entre otros factores. Como anécdota, cabe destacar que las

restricciones gubernamentales pueden beneficiar en ciertos casos a la investigación

tecnológica. (Por ejemplo, Facebook y Twitter están prohibidos en China, por lo que

aparecen versiones similares de forma local.)

4.2.2 Competidores potenciales.

Son las nuevas Universidades e instituciones que quieren formar pactos,

relaciones y alianzas de investigación con otras empresas u organismos. El número de

competidores potenciales aumentará a medida que el grado de atractivo de un sector

determinado aumente.

El grado de atractivo de un sector disminuirá si los competidores potenciales

logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales.

El que entren nuevos competidores depende de:

Barreras De Entrada

Son aquellos factores de dificultan la entrada de nuevos competidores al sector.

Pueden ser barreras de entrada absolutas, imposibles de superar, o barreras de entrada

relativa, superables. Las principales barreras de entrada son:

1. Economías de escala: disminuyen de los costes unitarios cuando aumenta el

volumen de producción de servicios.

2. Economías de alcance: reducción de los costes unitarios de producción al

compartir un mismo equipamiento entre diferentes productos o servicios.

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3. Desventajas en costes: tecnologías patentadas, acceso favorable a materias primas

(mediante alianzas), etc.

4. Efecto experiencia: reducción de los costes unitarios a medida que la Universidad

adquiere más experiencia acumulada.

5. Diferenciación del producto: cuando la OTRI establecida tiene patentes,

identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a

los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los

clientes existentes.

6. Necesidades de capital: cuando se requieren grandes inversiones para empezar a

competir. (Por ejemplo, la necesidad de capital para la creación de unas

dependencias para la OTRI)

7. Costes de cambio: las Universidades emergentes tendrán que ofrecer una gran

reducción de condiciones o una gran mejora de sus productos, para que el receptor

deje de adquirir en la Universidad que normalmente lo hace y se pase a otro tipo

de organismo que haga la misma función.

8. Acceso a los canales de distribución: utilizados por las Universidades ya

instaladas y no disponibles para los nuevos competidores, o disponibles a un coste

elevado.

9. Política gubernamental: subvenciones que favorecen a las Universidades ya

establecidas, limitación de licencias, etc.

Reacción De Los Competidores

Se trata de los impedimentos que pueden poner las Universidades actuales del

sector para dificultar o intentar convencer a los competidores potenciales de que no

entren a competir en ese sector.

4.2.3 Productos sustitutivos.

Hace referencia a los productos y servicios que sean similares a los que ofertamos

en nuestra Universidad. Son una fuerza que posiciona el atractivo de la Universidad

ya que pueden representar una alternativa para satisfacer la demanda.

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Si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad

superior, representarían una seria amenaza.

Las Universidades de un entorno determinado pueden ser competencia directa con

las de un entorno diferente si los productos y servicios que ofrece la OTRI pueden

sustituir al otro bien.

La Universidad debe estar pendiente de aquellos productos (servicios de

investigación, patentes, etc.) que puedan sustituir a los producidos por ella.

La amenaza de productos sustitutos a los de la Universidad en cuestión depende

de factores tales como:

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

(Por ejemplo, Existencia de organización no Universitaria ni colaboradora

encargada de realizar estudios tecnológicos en el mismo entorno)

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un

servicio sustituto con un precio competitivo establece un límite a los precios que se

pueden ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:

Los clientes se inclinarán por otra Universidad si la calidad y el rendimiento son

superiores al servicio ofertado.

Costes de cambio para el cliente:

Si las condiciones de cambio son reducidas, los interesados no tendrán problema

en acudir a la Universidad competente, mientras que si son altos es menos probable

que lo hagan.

Resumiendo, la entrada de otras Universidades en el ámbito de actuación, según

sean su calidad, disponibilidad, costes, rendimiento y atención puede suponer un riesgo

a la hora de convertir nuestra oferta de productos y servicios en resultados

pág. 16

competitivos. La OTRI tendrá que estudiar esta variable para poder posicionar la

Universidad por delante de sus competidoras.

4.2.4 Poder de negociación de los proveedores.

Es la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores, También

definirán el posicionamiento de la Universidad, de acuerdo a su poder de negociación

con quienes les suministran los inputs para la producción de sus bienes y servicios.

Mayor será la capacidad de negociación mientras menos Universidades competitivas

existan, ya que al no haber tanta oferta de inputs, éstos pueden fácilmente aumentar

sus precios.

Esto permite a los proveedores establecer mejores precios, plazos de entrega,

formas de pago, compensaciones ,etc. La capacidad de negociación de los proveedores

puede lastrar la competitividad de la Universidad.

El poder negociador de los proveedores va a depender del resto de proveedores,

las condiciones del mercado y de la importancia del producto que proporcionan.

Los factores a tener en cuenta son los siguientes:

Concentración de proveedores:

Identificar si la mayor parte de provisiones e inputs para las Universidades las

realizan pocas o muchas compañías. (Por ejemplo, si hay una o varias empresas de

equipamiento tecnológico que cuenten con una máquina especial para un resultado

médico específico.)

Diferenciación de inputs:

Si los productos ofrecidos por los proveedores están diferenciados o no.

Importancia del volumen para los proveedores:

Son las ventas al sector con relación a las ventas totales de los proveedores, o lo

que es lo mismo, es la importancia del volumen de compra que hacen las

Universidades del sector a los proveedores.

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Disponibilidad de inputs sustitutos:

Disponibilidad, existencia o acceso a inputs sustitutos que por sus características

pueden reemplazar a los tradicionales.

Costes de cambio:

Se refiere a los costes que asume la Universidad cuando cambia de proveedor. Si

hay altos costes de cambio puede dar un relativo poder a los proveedores.

Impacto de los inputs:

Identificar si los inputs ofertados, incrementan, mantienen o mejoran la calidad

del servicio o producto.

Si el producto ofertado escasea, el proveedor estará en posición ventajosa con

respecto la Universidad. Si se trata de un producto estandarizado y lo tienen un alto

número de proveedores su influencia será menor. En este caso la Universidad estará

en una buena posición para elegir la mejor oferta.

4.2.5 Poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los clientes con las Universidades que producen el

servicio, determinará en parte la competencia del sector .

Los factores que influyen en la capacidad de negociación de los clientes son:

sensibilidad al precio y poder de negociación.

Las principales variables que definen estos factores son:

Diferenciación:

Mientras menos diferenciados estén los productos o servicios, mayor será el poder

de negociación de los clientes. Los productos diferenciados son los que el cliente

identifica por su marca, diseño y calidad superior al resto. (Por ejemplo, realizar una

investigación revolucionaria y de calidad en la aplicación y uso del grafeno, haría

reducir el poder de negociación de los clientes en la adquisición de futuros estudios.)

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Volumen de compras:

Mientras más alto sea el precio de las compras que realiza el cliente, este podrá

obtener mejores condiciones ante sus proveedores. (Por ejemplo, una empresa

dedicada al sector de la automoción que ya haya contado con asesoramiento por parte

de la OTRI en varias ocasiones, obtendrá mejores condiciones de precio y atención.)

Concentración de clientes:

Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte de servicios o

productos del sector. Si contamos con pocos clientes, tendrán mayor poder de

negociación puesto que pueden exigir más.

Información acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de información precisa sobre los servicios, calidad y precios

que le permita compararlos con la competencia, obtendrá mayor poder de negociación.

Identificación de la marca:

Es la asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que

lo puede llevar a identificar un servicio con una marca. (Por ejemplo, que la UJA

trabaje en el diseño de acceso a los telescopios de la red Cherenkov, es una relación

que identifica ese servicio con la Universidad en cuestión.)

Productos sustitutos:

La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre

los precios.

Debe haber una relación benéfica entre Universidad y cliente, es importante que

haya equilibrio y haya una buena relación para que esta sea de colaboración en lugar

de confrontación para que de este modo salgan ganado las dos partes.

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5. ANÁLISIS INTERNO

La OTRI es la entidad que tiene por función propia mediar entre los intereses de la

Universidad y los de los demandantes de investigación. Realizar un análisis interno de la

misma, será una herramienta fundamental para definir su calidad y para que sirva los

propósitos de márketing que se plantee en etapas sucesivas.

5.1. La Universidad.

La OTRI está integrada en una estructura universitaria. El análisis de la

organización abarca tres aspectos fundamentales:

Estructura: Deberá definirse la posición que ocupa la OTRI en el

entramado de relaciones y competencias de la estructura de la Universidad. Su

naturaleza jurídica, su posición dentro del organigrama general de la Universidad, los

poderes y funciones que le han sido encomendados por los órganos de gobierno

universitarios ara desempeñar su papel mediador, etc. Después de esto, se podrá

elaborar el organigrama operativo de la Oficina:

Posible organigrama:

Fuente: La relación entre OTRI y mercado (Fernando de la Puente)

pág. 20

Elementos: los elementos se pueden agrupar en prestaciones personales y

medios materiales a disposición de la Oficina para desempeñar su función

correctamente y deberán estar inventariados: elementos técnicos, espacio físico,

elementos disponibles en otra entidades, etc.

Un posible inventario de medios materiales podría ser el siguiente:

Medios de otra propiedad usados por la OTRI:

- Salones de actos.

- Bibliotecas.

- Sistema de videoconferencias.

- Laboratorios.

Medios propios de la OTRI:

Equipos de oficina: Fax, fotocopiadora, teléfonos.

Equipos informáticos: ordenadores, impresoras, escáner.

Espacio físico: oficinas, archivos, almacén.

Actividad: En relación con las personas, se debe concretar la función de

cada uno dentro de la OTRI. Conviene verificar su satisfacción en las tareas que

ejercen y hasta qué punto coinciden con las definidas para cada puesto de trabajo.

Esto dará una visión de las tareas de cada empleado, hacia dónde están enfocadas,

si son las que se habían fijado para ese puesto concreto, niveles de satisfacción

personal de los empleados y si se aprovecha el potencial de cada uno.

En el Anexo 1 podemos ver un ejemplo de informe de plantilla y actividad de

posible OTRI.

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5.2. Cartera de productos.

La cartera de productos recogerá todos los productos ofertados por la Universidad

a través de la OTRI. En este apartado podremos diferenciar entre oferta interna y oferta

externa:

Oferta interna: En primer lugar analizamos la oferta de servicios que la

OTRI presta a su mercado interno: investigadores, órganos de gobierno de la

Universidad, personas implicadas internamente en la actividad de la Oficina, etc.

Abarcará el conjunto de actividades mediadoras y sus asociadas, las cuales

deberán ser previamente catalogadas, obteniéndose un listado de los servicios que

presta.

Posible cartera de servicios internos:

Oferta interna Percepción de los criterios de buena calidad

Servicios Persona de

contacto

Profesionalidad

y habilidad

Actitud y

comportamiento

Accesibilidad y

formalidad Restablecimiento

Reputación y

credibilidad

Fiabilidad y

formalidad

Información sobre

convocatorias públicas

nacionales

Información sobre

convocatorias de la CE

Asesoramiento para la

presentación de propuestas a

convocatorias públicas

Gestión de proyectos

europeos

Actividades de promoción

(mailing, visitas a empresas,

eventos, etc.)

Asesoramiento en contratos

de I+D

Negociación de contratos

I+D

Información sobre la marcha

de proyectos contratados

Justificación económica de

proyectos subvencionados

Elaboración y edición de

publicaciones periódicas

Oferta externa: se trata de la cartera de productos real y potencial que dispone

la Universidad; es decir, capacidades, tecnologías, patentes, know-how, etc.

Potencialmente comercializables.

Se incluirán igualmente las capacidades propias de la OTRI que puedan ser

consideradas como oferta de servicios al exterior de la Universidad; como por ejemplo,

la realización de auditorías tecnológicas a empresas bajo contrato, un determinado

servicio de información por el que se cobra conforme a tarifas, etc.

pág. 22

5.3. Análisis del modelo de negocio. (Modelo de CANVAS)

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de OTRI, pero “The

Business Model Canvas”, creado por Alexander Osterwalder, permite, de forma

gráfica, explicarlo de manera muy sencilla. El contenido se detalla de la siguiente

forma:

Asociaciones clave

Es el interés por las Universidades por establecer acuerdos de colaboración

con terceros para compartir, costes, experiencias y recursos (socios estratégicos,

socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan

diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de investigación. Estos serán

mayormente con empresas, investigadores, órganos de gobierno, administraciones

públicas, asociaciones y otras universidades.

Estructura de costes

Un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de

negocio es cuándo cobra la Universidad.

Se recomienda calcular cuánto gana la Universidad de cada venta de un

servicio y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y

las pérdidas iniciales. Los gastos potenciales de la OTRI se basarán en costes de

personal, equipamiento informático, adquisición de servicios externos, etc.

Calcular la inversión inicial que se necesita y qué parte para cubrir las

pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Hay que calcular el ciclo de venta

hasta que llega el dinero a la Universidad, que suele ser mucho más largo de lo

previsto.

Propuesta de valor

Es aquello hace a la Universidad diferente de la competencia y por lo que el

cliente está dispuesto a pagar. Algunos elementos podrían ser el trato

personalizado, el asesoramiento especializado, la creación de valor, el estudio en

TICs, etc.

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Relaciones con los clientes

Las relaciones establecidas con los clientes son muy importantes. Pueden

ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través

de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de

servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de

usuarios). La clave aquí es cómo se conecta la propuesta de valor con el cliente y

eso tiene que ver con la sensación que desea producir nuestra OTRI en el cliente.

En este caso tendremos que cuidar especialmente la cercanía, el esfuerzo y

la atención en todo momento antes, durante y después de haber ofrecido el servicio

al cliente. De eso dependerá la reputación y la imagen de marca de nuestra

Universidad.

Actividades clave

Se basa en que la OTRI transmita al mercado en que se basa y que quiere

ser. En nuestro caso, proporcionamos servicios de asesoramiento, investigación,

estudios de innovación, creación de patentes, etc.

Recursos clave

Con que medios va a contar la OTRI para su propuesta de valor: recursos

humanos, tecnológicos, físicos (oficinas, talleres, laboratorios, etc.).

Que la OTRI llegue a ser viable, depende del estudio de este elemento.

Mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos

financieros, de acuerdos con terceros, esfuerzos intelectuales etc.

Fuentes de ingresos

Es la consecuencia de lo demás pero antes de empezar se debe conocer la

fuente de ingresos. La Universidad evolucionará y la actividad de su OTRI,

también por lo que las fuentes de ingresos variarán en dependencia del producto

ofertado.

Esencialmente, las fuentes de ingresos podrán provenir de servicios

generados, investigaciones desarrolladas, patentes creadas, posibles

subvenciones, etc.

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Segmentos de mercado

Sin clientes no hay negocio, son el centro de cualquier modelo de negocio.

Inicialmente se debe focalizar, y ya habrá tiempo, según evolucione la OTRI, para

ampliar o cambiar los segmentos de clientes.

La OTRI especialmente atenderá demanda externa e interna. En la externa

podremos localizar empresas, administración pública, organismos de

investigación, etc. La demanda interna podría estar compuesta por

investigadores, órganos de gobierno, empleados de otros servicios universitarios,

etc.

Canales

Este elemento incluye tanto los canales que va a utilizar para explicar a los

clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa).

Podrá ser en la misma Universidad, mediante prensa, la web de la universidad,

etc.

Posible modelo de CANVAS para OTRI

Fuente: Elaboración propia.

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5.4. Análisis de los clientes actuales.

El análisis de la demanda permite conocer los destinatarios reales y potenciales de

la oferta. Podemos distinguir entre demanda interna y externa:

Demanda interna: la OTRI atiende a clientes internos ubicados en el

ámbito universitario (investigadores y órganos de gobierno de la Universidad

entre otros), que serán demandantes tanto de servicios de intermediación como

de tareas de contenido administrativo. El análisis podrá ser cuantitativo y

cualitativo.

Cuantitativo: Clientes internos a los que cada servicio atiende, medios

por los que se presta el servicio, número de pedidos en un período de

tiempo, etc.

Cualitativo: aspectos que permitan conocer la calidad de los servicios

prestados según son percibidos por sus destinatarios con el fin de

clasificar la demanda real y la potencial.

Ejemplo de posible clasificación de demanda interna:

Demanda interna

Servicios Nº de

solicitudes

Nº de

solicitantes

% de

solicitudes

% de

solicitantes

Valoración del

servicio Información sobre

convocatorias públicas

nacionales

Información sobre

convocatorias de la CE

Asesoramiento para la

presentación de propuestas a

convocatorias públicas

Gestión de proyectos europeos Actividades de promoción

(mailings, eventos, visitas a

empresas, etc.)

Asesoramiento en contratos de

I+D

Negociación de contratos I+D Información sobre la marcha

de proyectos contratados

Justificación económica de

proyectos subvencionados

Elaboración y edición de

publicaciones periódicas

Para clasificar la cartera de clientes internos, el trabajo de análisis deberá ser

correctamente adaptado al contexto de cada Oficina.

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Demanda externa: En las labores de mediación, es muy importante el

conocimiento detallado de clientes que contratan o pueden contratar la oferta

de investigación de la Universidad. La mayoría de éstos serán también

demandantes de investigación; sin embargo, habrá ocasiones en que una

empresa o institución contrate servicios que no forman parte de la oferta de

investigación universitaria.

Resultará útil añadir información sobre las vías por las que se entablaron

los primeros contactos, antiguos alumnos, contactos de investigadores, la

propia actividad promocional y si se mantiene otro tipo de colaboración,

contractual o no con los clientes: intervención de directivos de una empresa en

los actos que organiza la Universidad, si son proveedores, si participan en la

difusión de bolsas de empleo, etc.

Un aspecto esencial es analizar el grado de fidelidad de los clientes. Los

esfuerzos para la captación de nuevos clientes adquiere sentido en términos de

rentabilidad cuando existe repetición de la demanda. LA cartera de clientes

fieles es uno de los activos más importantes en organizaciones de prestación de

servicios de mediación. Será recomendable realizar un trabajo de encuestas,

contando con asesoramiento profesional para conocer el grado de satisfacción

de los clientes en actividades de I+d+I realizadas con la Universidad,

expectativas no cumplidas, percepciones, etc.

Todo esto permitirá una segmentación de clientes, identificar

oportunidades y descubrir características de marca en elementos de la oferta de

I+D+I. Esta información es fundamental para la fijación de objetivos,

planificación de estrategias y control.

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Gráfico de oferta y demanda de OTRI.

Fuente: La relación entre OTRI y mercado (Fernando de la Puente)

6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN (DAFO)

Tras realizar el análisis del entorno general y específico, se hará una compilación de

los cuatros elementos que componen el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y, Oportunidades) realizado por una hipotética Oficina de Transferencia

Universitaria. El objetivo de esta tarea es identificar los puntos críticos que sirvan de

apoyo a la fase de planificación.

Fortalezas y debilidades: Para una OTRI, las fortalezas son las

capacidades, recursos o cualquier otra ventaja competitiva que puedan ser utilizadas

para aprovechar las oportunidades o superar las amenazas que se presentan en el

desempeño de su labor de mediación.

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Diferenciaremos entre tres tipos de fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades: De la organización, del mercado interno y del mercado externo.

A continuación, ejemplos de fortalezas de una posible OTRI:

Fortalezas de organización:

- Personal técnico bien formado.

- Instalaciones adecuadas y con fácil acceso visible.

- Moderno equipamiento informático y de oficina.

Fortalezas de mercado interno:

- Los investigadores perciben implicación en el personal de la OTRI.

- Valor alto de asesoramiento prestado en gestión de proyectos europeos

pese a la escasa demanda de este servicio.

- El 90% de los investigadores recurren a nuestra OTRI para

asesoramiento técnico de cualquier índole.

Fortalezas de mercado externo:

- Grupo de investigación sobre enfermedades cardiovasculares: 2 Líneas

de investigación pioneras en España.

- En el departamento de informática los contratos con empresas se han

incrementado en un 75% en los dos últimos años.

Las debilidades son todo cuanto limita o puede llegar a limitar la capacidad de la

Oficina de Transferencia para realizar la función mediadora que le ha sido asignada.

Unos ejemplos de debilidades de posible OTRI:

Debilidades de organización:

- Falta de espacio físico que cause incomodidades y conflictos.

- Duplicidad de tareas por falta de coordinación en la Universidad.

- Personal insatisfecho por trabajo rutinario y poco creativo.

- Desaprovechamiento de las capacidades del personal.

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Debilidades de mercado interno:

- Información de convocatorias caótica.

- Poca claridad en los estados de las cuentas de proyectos.

- Quejas por lentitud en la tramitación de los proyectos por parte de los

investigadores.

Debilidades de mercado externo:

- Estar por debajo de la media en cuento proyector europeos

conseguidos.

- Las contrataciones de investigación están por debajo de la media en

cuanto a otras Universidades.

Amenazas y oportunidades: Mientras que las debilidades y las fortalezas

responden a la situación real y presente, por lo tanto analizable, las amenazas y

oportunidades hacen referencia a la valoración de los comportamientos de los

diferentes entornos que afectan a la organización.

Las amenazas aparecen en el arriesgado horizonte del entorno en que realiza

su función, afectándola negativamente.

Se puede traducir en menor rentabilidad de los esfuerzos, dificultades para

mantener clientes, incremento de los recursos destinados a desempeñar su función,

pérdida de cuota de mercado, etc. Una debilidad interna también constituirá una

amenaza desde el momento en que reduce la capacidad de acción y reacción.

Unos ejemplos de amenazas de una posible OTRI podrían ser:

Amenazas de organización:

- Previsión de recortes de plantilla en algunos servicios de la

Universidad.

- Cambio de localización de la Oficina a un edificio alejado de la

Universidad.

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Amenazas de mercado interno:

- Nueva normativa nacional de subvenciones en cuanto a proyectos de

I+D+I que limita el presupuesto.

- Ralentización de los procesos de incorporación de personal con cargo

de proyectos de I+D+I por exceso de burocracia en cuanto autoridades

universitarias.

Amenazas de mercado externo:

- Creación de un nuevo centro tecnológico especializado en la prestación

de asistencia técnica a empresas en el área informática.

- Centros tecnológicos y otras competencias directas que nos arrebaten

los socios y la financiación en programas europeos.

Constituyen oportunidades todo lo que sea capaz de generar ventaja

competitiva. Pueden venir motivadas por la explotación de una fortaleza propia,

el aprovechamiento de una debilidad externa, o una necesidad detectada en el

entorno.

Ejemplos de oportunidades de una posible OTRI podrían ser:

Oportunidades de organización:

- Cambios en el organigrama universitario que asigne a la OTRI nuevas

actividades de mediación que hasta el momento se realizaban por otro

organismo.

Oportunidades de mercado interno:

- Adquisición de la Universidad de nuevas tecnologías informáticas para

mejorar la gestión de las investigaciones.

Oportunidades de mercado externo:

- Nuevo programa nacional para incentivar la cooperación entre

empresas y centros de investigación en áreas tecnológicas.

- Subvención por parte de los ayuntamientos para promover la

participación de grupos de investigación locales.

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7. DISEÑO DE OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser de naturaleza y dimensión diversa y se establecen partiendo

de las debilidades de la competencia que han sido identificadas, fortalezas propias,

amenazas del entorno, etc., y se deberán alcanzar en un plazo determinado. Estos pueden

ser, por ejemplo, reducir los costes de difusión interna de información sobre

convocatorias públicas de proyectos de I+D, potenciar una determinada línea de

investigación para mejorar la oferta, ocupar parte de la cuota de mercado que tiene un

competidor en un área concreta, etc.

Los objetivos deberán cumplir cuatro características para ser útiles al plan de

marketing de una OTRI:

1. Cuantificables en tiempo y resultado, incluso los objetivos intangibles que

afecten a percepciones, imagen de marca, etc.

2. Alcanzables y realizables según la dimensión de la OTRI.

3. Que representen un desafío para las personas implicadas en su

consecución.

4. Que estén al servicio de los objetivos generales de la Universidad.

Ejemplo de posible informe sobre objetivos de una OTRI:

Proyectos europeos: Objetivos

1. Presentación de 20 propuestas en el próximo año: 10 de ellas deben contar con

participación de empresas locales.

2. Potenciación de los siguientes atributos de marca:

a. Marca “Universidad”; atributos “perspectiva internacional” y “servicio

a la comunidad”.

b. Marca “OTRI”; atributos “actitud proactiva” y “habilidad para el

aprovechamiento de oportunidades”.

c. Marca “Agrobiología”; atributos “innovación” y “calidad”.

La fijación de objetivos es de gran importancia, tanto por las implicaciones que

tendrá para la OTRI en el desempeño de su función, como por la incidencia en el futuro

de la Universidad.

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8. ESTRATEGIAS DE MARKETING (MARKETING MIX)

La finalidad de las estrategias definidas en el plan de márketing es alcanzar los

objetivos propuestos mediante una serie de actividades concretas.

El marketing mix propone la combinación de cuatro instrumentos para el diseño de

estrategias. Estos cuatro elementos son las cuatro “Ps”: Producto, precio, comunicación

y distribución.

8.1. Estrategia de Producto.

Actuar sobre el producto de una OTRI (servicios internos, investigación

universitaria y a clientes externos por ejemplo) requiere atender las necesidades a las

que satisface. En cuanto al producto externo, las estrategias que se decidan poner en

marcha deberán alcanzar una diferenciación respecto a la oferta de los competidores.

Tendrá que ser mejoras en las características del producto y en general por todo

lo que ayude a ser mejor percibido por el cliente. El servicio será complementado con

la forma de proceder, añadiéndole valor.

8.2. Estrategia de Precio.

El precio de cualquiera de los productos está relacionado con la imagen

corporativa y con la de la Universidad. Reducir el precio podría afectar negativamente

a esta imagen, trasladándose a las percepciones del cliente.

La necesidad de contar con ingresos que no sólo cubran los gastos asociados a los

productos sino que también den beneficios, hace que el precio sea una herramienta

fundamental para la OTRI. Hay que valorar correctamente ese producto y transmitir

correctamente ese valor a los clientes.

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8.3. Estrategia de Distribución.

La distribución de la oferta de investigación y servicios que comercializa la OTRI

se realizan de forma directa. Pero la ubicación física de los laboratorios y otras áreas

de la Universidad, como el campus o las oficinas, pueden ser factores que requieran

especial atención en la estrategia de distribución.

Será ventaja competitiva todo cuanto facilite el contacto entre el investigado y el

gerente de una empresa cliente, entre el personal de la OTRI y los investigadores

universitarios.

8.4. Estrategia de Comunicación.

Es trabajar sobre el posicionamiento de la OTRI, de cara al cliente externo e

interno. Se deben desarrollar acciones de comunicación que trasmitan a parte de las

características del producto, una imagen diferenciada que resalte los valores deseados

(confianza, seriedad, rapidez, efectividad, carácter internacional).

En términos generales, la promoción son los empleados de la OTRI, sus

colaboradores, las campañas publicitarias y todo aquello donde se vea representada a

la Universidad.

La combinación de los cuatro elementos del márketing mix, servirá para diseñar las

estrategias adecuadas. Seleccionar los que más interesen en cada caso y combinarlos, será

tarea de cada distinta OTRI en función de sus necesidades.

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9. PRESUPUESTO Y CRONOGRAMA.

Presupuesto: Deberá realizarse una estimación del coste de las acciones que

integran a cada una. Se debería de tratar de un presupuesto orientativo, lo que no significa

que el cálculo del mismo carezca de rigor alguno. Se incluirán los gastos imputables a la

OTRI y las aportaciones de recursos procedentes de otras entidades de la organización:

1. Gastos de la OTRI: personal propio, fungible, viajes y dietas, subcontratación de

servicios, costes indirectos, etc.

2. Gastos de colaboradores: Utilización de instalaciones de la Universidad,

dedicación del personal, investigadores, directivos y técnicos de otras unidades.

Cronograma: La planificación del tiempo es una tarea que se debe realizar

meticulosamente. Debe ser coherente y debe estar adecuada correctamente a las

estrategias para que el plan de márketing sea un éxito. La finalidad del plan es alcanzar

los objetivos propuestos que se hayan clasificado por orden de prioridad y que las

estrategias tendrán puntos de unión entre ellas que requerirán coordinación y visión de

conjunto.

En el Anexo 2 podemos ver un ejemplo de cronograma realizado por la OTRI de la

Universidad de Sevilla.

Posible cuadro de presupuesto de OTRI

Código 1 2 3 4

Tareas Selección de grupos

de investigación Reuniones

Tratamiento de

información

Selección de

empresas Mailing Contactos

Personal OTRI

-Nº de horas

-Coste/Hora

Subcoste total personal

Personal expresamente

contratado

-Nº de Horas

-Coste/Hora

Subtotal coste personal

Viajes y dietas

Comunicación

Dotación para

imprevistos

Fungible

Otros gastos

Total

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10. CONTROL Y SEGUIMIENTO.

Se deben concretar unas medidas de control para el correcto cumplimiento del plan de

márketing. El fin es medir los resultados de las acciones emprendidas, comprobar el grado

de cumplimiento de los objetivos propuestos e introducir medidas correctoras en el caso

de observar desviaciones. Planificación y control deben ir unidas: el calendario, el

presupuesto y los objetivos, deberán estar diseñados y definidos para que la labor de

control sea óptima. Podemos distinguir dos controles:

1. Controles preventivos: el objetivo es reducir los errores que se producen

con las acciones concretas del plan de márketing, previniendo problemas futuros.

2. Controles correctivos: ejecutados tras la aparición de un problema que

desvía a la organización de sus objetivos o impida el desarrollo de las acciones

previstas. Se puede definir como las post planificación provocada por las

desviaciones.

Para realizar el control de márketing, hay que seguir los siguientes principios básicos:

1. Adecuar los controles a las actividades y a las personas o cargos. No es lo

mismo establecer un control sobre la actividad que realiza un Vicerrector de

investigación que un técnico de OTRI.

2. Adecuar los controles a la capacitación de las personas implicadas.

Perderán eficacia los controlas complejos, que requieran esfuerzos para su

comprensión y aplicación por la persona que va a llevarlo a cabo.

3. Analizar las excepciones. Tener flexibilidad en los controles (Ej. Posible

desviación presupuestaria de un 2% en el coste de un “mailing” realizado a 200

empresas de la región no requerirá medidas correctoras).

4. Implantar controles subjetivos. En un plan de márketing en el que la

subjetividad está presente en un gran número de decisiones, será necesario que los

controles sean claros y estandarizados en la medida de lo posible.

5. Adecuar los controles a la cultura de la organización. No se trata de romper

las normas internas con un sistema de control exhaustivo.

6. Justificar el coste del control. Pese a la dificultad de evaluar el coste de las

medidas de control, conviene adecuarlo a los beneficios que se derivan de su

implantación.

pág. 36

7. El sistema de control debe permitir la corrección de los errores y fallos

detectados. También convendrá estudiar el cumplimiento de objetivos tangibles e

intangibles propuestos inicialmente.

En el anexo 3 podemos ver un ejemplo de posible calendario de control de OTRI.

11. CONCLUSIONES.

Tras la realización del presente Trabajo de Fin de Grado, la conclusión más evidente

que puedo destacar es la falta de información y promoción de las unidades de

transferencia de información, concepto el cual desconocía después de llevar cursando

cuatro años el Grado en Administración y Dirección de empresas.

Esto deja en evidencia el trabajo que queda por delante por parte de las estrategias de

comunicación del plan de márketing de la OTRI, de la que se podía aprovechar y sacar

muchísimo más rendimiento. Debería ser uno de los primeros puntos a tratar e intensificar

a la hora de comenzar el Grado, y no ser una sección más en la página web de una

Universidad.

La incentivación del uso de la OTRI, podría poner de manifiesto jóvenes promesas y

potencial conocimiento sin descubrir, gracias a los beneficios que ofrece.

La creación de este plan de márketing ha sido didáctico a la hora de comprender el

funcionamiento de la OTRI dentro de la Universidad, los productos que ofrece y las

relaciones de alto interés en las que opera. También me ha servido para afianzar mis

conceptos generales de márketing y estudios de entorno competitivo.

pág. 37

12. BIBLIOGRAFÍA.

De la Puente, F. (2000), “La relación entre OTRI y mercado”, Ed: Newbook ediciones.

Pag. 4

Guerras, M. (2007), “La dirección estratégica de la empresa: teoría y aplicaciones

4Ed.”, Ed: Madrid : Thomson-Cívitas.

Lambin, J.J. (2007), “Marketing estratégico”, Ed: McGraw-Hill Interamericana de

España.

Osterwalder, A. (2010), “Business Model Generation”, Ed: Wiley.

Porter, M. (2009), “Ser Competitivo. Edición actualizada”, Ed: Deusto

Enlaces Web (aplicados a la materia):

Misión, visión y objetivos:

Universidad de Zaragoza, (2016), “Sección OTRI”, link:

http://otri.unizar.es/otri/presentacion.php

Universidad de la Sabana, (2016), “Misión y Visión OTRI”, link:

http://www.unisabana.edu.co/unidades/consultoria-y-transferencia-de-

conocimiento/mision-y-vision/

Entorno general y específico:

Wikipedia, (2016), “Análisis del entorno”, link:

https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_entorno

Galicia Emprende, (2016), “Análisis del entorno”, link:

http://www.bicgalicia.es/crearempresasenfp/alumno/alumno_esp/paginas/textos/textos2

3.htm

Crue, (2016), “Red Otri Universidades”, link:

http://www.redotriuniversidades.net/

pág. 38

13. ANEXOS

pág. 39

Anexo 1: (Informe de plantilla y actividad de posible OTRI).

Fuente: La relación entre OTRI y mercado (Fernando de la Puente).

pág. 40

Anexo 2: (Cronograma creado por la OTRI de la Universidad de Sevilla.)

Fuente: https://www.imus.us.es/

pág. 41

Anexo 3: (Posible calendario de seguimiento de control de OTRI).

Fuente: La relación entre OTRI y mercado (Fernando de la Puente).