Pim Viii Final

5/25/2018 Pim Viii Final

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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

GESTO DA QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO

CricimaSanta Catarina

2012


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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

GESTO DA QUALIDADE E EMPREENDEDORISMO

Nome: Aguinaldo da Silva

RA: 1139586

Nome: Renan Pereira Freitas

RA: 1103479

Nome: Jonatan Bolsoni Vieira

RA: 1115499

Curso:Gesto da Tecnologia da InformaoSemestre:2 Semestre

CricimaSanta Catarina

2012


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RESUMO

A falta de mecanismos de controle e garantia de qualidade normalmente

geram custos e riscos associados com retrabalho ou com perda de processos, comopor exemplo, falha na execuo de algumas tarefas. A necessidade de Qualidade

em Software est conduzindo o mercado atual a uma busca incessante pela

excelncia no desenvolvimento de projetos

A utilizao de processos bem definidos e baseados em modelos como o

CMMI (Capability Maturity Model Integration) na construo de softwares colaboram

diretamente para a qualidade do produto final. A organizao deve ter como foco

principal a busca pela satisfao dos seus clientes para sobreviver no mercado.

Para isto, deve produzir produtos de qualidade. A melhora da qualidade do produto

deve ser incorporada no seu processo de desenvolvimento

Um dos fatores importantes para a construo de um software de qualidade

o processo de desenvolvimento utilizado e como este implantado na

organizao. A inexistncia ou a no utilizao de processos bem definidos e de

boas prticas de desenvolvimento, mesmo que informais, faz com que o

desenvolvimento de software fique dependente da experincia e do conhecimento

das pessoas envolvidas.

Este cenrio resulta na realizao de projetos cujos resultados so

imprevisveis, onde cada um realiza as suas atividades da forma que lhe convm, e

dificulta a reutilizao de boas prticas e de lies aprendidas.

Para lidar com a qualidade de um software necessrio lembrar que o

projeto do software, o processo de desenvolvimento e o produto final tm que ter

qualidade.

Palavras chave: CMMI, qualidade, empreendedorismo, ISO/IEC, software.


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ABSTRACT

The lack of control mechanisms and quality assurance typically generate

costs and risks associated with rework or loss processes, such as failure to perform

some tasks. The need for Quality Software is leading the current market to a

relentless pursuit of excellence in project development.

The use of well defined processes and based on models such as CMMI

(Capability Maturity Model Integration) software collaborate on building directly to the

quality of the final product. The organization must have as its main focus the questfor customer satisfaction to survive in the market. For this, it must produce quality

products. The improvement of product quality should be incorporated into their

development process.

One of the important factors for building a quality software development

process is used and how it is deployed in the organization. The absence or non-use

of well defined processes and best practices development, even if informal, makes

software development becomes dependent on the experience and knowledge of the

people involved.

This scenario results in the realization of projects whose results are

unpredictable, where each performs its activities in the way that suits you, and

hampers the reuse of best practices and lessons learned.

To deal with the quality of software is necessary to remember that the design

of the software development process and the final product must have quality.

Keywords: CMMI, quality, entrepreneurship, ISO / IEC software.


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NDICE

1. INTRODUO............................................................................................................... 6

2. MPS.BR.......................................................................................................................... 7

3. CMMI............................................................................................................................... 8

4. ISO 12207....................................................................................................................... 9

5. ISO 15504..................................................................................................................... 10

6. PROJETO DE CONSULTORIA DA CONSULTING PARA A SOFTWAREDEVELOPER............................................................................................................... 11

6.1. Garantia da qualidade de software........................................................................... 126.2. Ferramentas para gesto da qualidade................................................................... 14

6.2.1.Grfico de Pareto........................................................................................................ 14

6.2.2.Diagrama de Ishikawa................................................................................................ 15

6.2.3.Grfico de Gantt.......................................................................................................... 16

6.2.4.PERT e CPM................................................................................................................ 17

6.2.5.MS-PROJECT.............................................................................................................. 18

7. EMPREENDEDORISMO ........................................................................................... 19

7.1. Empreendedorismo como vantagem competitiva.................................................. 20

7.2. Intraempreendedorismo............................................................................................. 21

7.3. Inovao....................................................................................................................... 22

7.4. Identificao de oportunidades................................................................................. 22

7.5. Prticas de gesto empreendedora......................................................................... 23

8. CONCLUSO.............................................................................................................. 25

9. REFERNCIAS........................................................................................................... 26


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1. INTRODUO

Realizar a implantao de melhores praticas nos processos de

desenvolvimento de software, de acordo com o Guia de Conhecimentos paraGerenciamento de Projetos (PMBOK) e com os documentos CMMI-DEV, uma

difcil tarefa que exige conhecimento e comprometimento de todos os stakeholders.

Realizar a identificao de riscos do projeto, planejar sua mitigao ou

contingncia, calcular estimativas de custos e de esforo para melhor execuo do

projeto, detalhar os recursos necessrios para as atividades, so tarefas essenciais

para determinar o sucesso do projeto.

A qualidade essencial para a sobrevivncia da empresa no mercado e tais

qualidades so representadas atravs de certificaes como: CMMI, MPsBR,

ISO15504 entre outras.


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2. MPS.BR

O MPS.BR ou Melhoria de Processos do Software Brasileiro

simultaneamente um movimento para a melhoria da qualidade (Programa MPS.BR)e um modelo de qualidade de processo (Modelo MPS). Voltado para a realidade do

mercado de pequenas e mdias empresas de desenvolvimento de software no

Brasil, ele baseado nas normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 e compatvel

com o CMMI. Essas normas so as mesmas que o CMMI baseado por isso pode

se dizer que os dois modelos tem equivalncia.

Ambos os modelos possuem nveis de maturidade que definem a

capacidade da empresa em trabalhar em projetos grandes e complexos. O CMMI

varia do 1 ao 5 e o MPS.Br varia do G ao A, sendo que ao contrrio do CMMI, o

primeiro nvel j exige que a empresa tenha determinados processos definidos

A escala de nveis pode ser expressa da seguinte forma:

GParcialmente Gerenciado

FGerenciado

EParcialmente Definido

DLargamente Definido

CDefinido

BGerenciado Quantitativamente

AEm Otimizao.

Uma das principais vantagens do modelo seu custo reduzido de

certificao em relao as normas estrangeiras, sendo ideal para micro, pequenas e

mdias empresas que so a grande maioria no Brasil.


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3. CMMI

Resumidamente, o CMMI (Capability Maturity Model Integration) um

modelo de referncia que contm prticas necessrias maturidade em disciplinasespecficas: engenharia de sistemas, engenharia de software, integrao de

produtos e servios e suprimentos. O CMMI procura estabelecer um modelo nico

para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e

disciplinas.

O CCMI est dividido em cinco nveis:

Nvel 1 - Inicial: imaturidade organizacional; compromissos de prazo ecusto no so cumpridos; o planejamento no feito com base em estimativas e as

chances de sucesso dependem das habilidades pessoais dos gerentes e

desenvolvedores;

Nvel 2 - Gerenciado: polticas e procedimentos para gerenciar o

desenvolvimento de software esto definidas e so obedecidas; o planejamento

baseado em estimativas e na experincia anterior de outros projetos; os projetos

utilizam processos definidos, usados, disseminados, documentados, medidos e

fiscalizados com rotinas de melhoria.

Nvel 3 - Definido: os processos utilizados so estabelecidos e

padronizados em toda a organizao; processos tcnicos passam a ser

considerados ao lado dos processos gerenciais.

Nvel 4 - Quantitativamente Gerenciado: so estabelecidas metas

quantitativas para os processos e produtos, medidas de qualidade e produtividade

so coletadas em todos os projetos; estabelecido controle estatstico de

processos.

Nvel 5 - Otimizao: a organizao est engajada na melhoria contnua

de seus processos; identificao de pontos fracos e defeitos; aes preventivas

sobre causas; mudanas mais significativas de processos so feitas a partir de

anlise de custo/benefcio com base em dados quantitativos.


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A utilizao conjunta da biblioteca ITIL, do COBIT e dos nveis de

maturidade descritos no CMMI contribuem para alcanar a excelncia na qualidade

de servios em TI.

4. ISO 12207

A Norma ISO/IEC NBR 12207 foi criada pela ISO (Institute of Organizationfor Standardization) e o IEC (International Electrotechnical Commission) dentro de

um esforo conjunto dessas organizaes com o objetivo de estabelecer uma

estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software. A estrutura contm

processos, atividades e tarefas que servem para ser aplicadas durante o

fornecimento, desenvolvimento, operao e manuteno de produtos de software.

Basicamente a ISO/IEC 12207 abrange todo o ciclo de vida de software,

desde sua concepo at a descontinuidade do projeto de software, e por todos os

envolvidos com produo, manuteno e operao do software, sendo que seus

processos so agrupados de acordo com seu objetivo principal no ciclo de vida de

software.

Existem trs classes de processos: Processos Fundamentais, Processos de

Apoio e Processos Organizacionais.


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5. ISO 15504

A ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a norma ISO/IEC que

define processo de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo da ISO/IEC

12207 mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI.


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A Norma ISO/IEC 15504 para a avaliao de processos de software define

um modelo cujo objetivo a realizao de avaliaes de processos visando a

melhoria dos processos.

A ISO/IEC 15504 define um modelo de referncia e um guia para a

orientao da melhoria de processo Este guia sugere oito etapas seqenciais, que

inicia com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame das necessidades

da organizao.

6. PROJETO DE CONSULTORIA DA CONSULTING PARA A

SOFTWARE DEVELOPER

A empresa Software Developer desenvolve sistemas para as reas de

consrcio, financiamentos e emprstimos tendo como clientes principais instituies

financeiras cujo foco de atuao as reas citadas.

Apesar de oferecer softwares adequados s necessidades dos clientes

existem falhas nos processos de documentao, anlise de riscos, gerenciamento

de suporte e disponibilidade de servios.

A Software Developer peca pela falta de organizao estratgica e

ferramentas que possam auxiliar no desenvolvimento dos seus produtos. A

empresa necessita de padres e princpios que iro orientar quais atividades seroexecutadas e quais as decises sero tomadas.


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Orientar as aes para o alcance dos objetivos no sentido de direcionar o

crescimento das organizaes de forma sistmica e estruturada, no mais uma

questo de necessidade, mas sim de sobrevivncia. Por isso atravs de uma

metodologia dinmica e flexvel, deve-se desenvolver um processo de planejamento

estratgico eficaz e alinhado com as necessidades e caractersticas da empresa. As

ferramentas utilizadas primam por uma anlise profunda e detalhada dos processos,

estimulando assim a busca pela qualidade total

Para que a Software Developer possa se manter nesse mercado competitivo

de desenvolvimento de software alm da inovao e de metas especficas

necessrio ter uma equipe unida e um gestor com foco no resultados e visosistmica da empresa.

Para reverter esse quadro a Empresa Consulting, especializada em

consultoria e implantao das melhores prticas voltadas levantou os problemas e

desenvolveu opes para melhorar o gerenciamento da TI consolidando a Software

Developer no mercado.

6.1. Garantia da qualidade de software

Durante o trabalho de consultoria foi verificado falhas em alguns processos

de desenvolvimento.

Apesar de no ocorrer uma rotatividade alta no quadro de desenvolvedores,

a falta de um framework adequado e de um modelo de desenvolvimento baseado

em normas certificadas internacionalmente, resultou em processos falhos que

culminaram com produtos com erros gerando retrabalho na correo, elevandocustos.

Nesse sentido foi sugerido a diretoria da Software Developer a implantao

das normas ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504 para melhoria nos processos de

desenvolvimento. Na consultoria anterior j estava sendo empregado o CMMI

visando alcanar a maturidade nvel 2. Juntou-se a isso a implementao da

MPS.BR para complementar as boas prticas no desenvolvimento.


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Abordagens importantes como normas ISO

9000 e a ISO/IEC 12207, o modelo CMM

(Capability Maturity Model), agora evoludo para o

CMMI (Capability Maturity Model Integration) e oSPICE (Software Process Improvement and

Capability dEtermination), que foi a base para se

constituir a norma ISO 15504, sugerem que

melhorando o processo de software, poderemos

melhorar a qualidade dos produtos. (Pfleeger,

1998)

O trecho acima, retirado do artigo A importncia da qualidade no

desenvolvimento de software (Ana Ceclia Peixoto Zabeu, Sergio Massao Jomori e

Renato Luiz Della Volpe, 2006), nos mostra a importncia da adoo das normas de

qualidade.

O processo de implantao das normas iniciou com uma explicao a toda

equipe de desenvolvedores sobre o que eram as normas, onde aplic-las e quais os

benefcios que a adoo dessas normas traria a empresa e ao trabalho

desenvolvido.

Como j estava em prtica adoo do CMMI e dos conceitos 5s, a

implementao das normas ISO/IEC foi bem recebida pela equipe de

desenvolvimento.

As implementaes de programas de qualidade

tm mostrado que trat-las como projetos reais,

com planejamento, monitoramento, definio de

marcos, controle de custos e um cronograma pr-

estabelecido uma boa prtica a ser seguida,

alm de permitir aos envolvidos enxergar o

trabalho realizado e o que ainda resta para o

alcance dos objetivos(Raquel Bartz Alves, 2009)

Garantir a qualidade do software gerando menor tempo com retrabalho e

aumentar a credibilidade do produto e da empresa com base no aumento da

confiana do cliente passou a ser o objetivo central da equipe.


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Apenas conceitos no produzem resultados, aes decorrentes dos fatos

necessitam ser tomadas. Para alcanar os resultados desejados foi sugerido durante

a consultoria, alm das normas ISO/IEC, a adoo de algumas ferramentas que

auxiliaro no desenvolvimento dos projetos e gerenciamentos dos processos em

cada etapa.

6.2. Ferramentas para gesto da qualidade

Para conduzir o processo de introduo das normas de qualidade, foi

apresentado algumas ferramentas para auxiliar na gesto dos projetos. Essas

ferramentas facilitaro o controle dos processos envolvidos no desenvolvimento do

produto final.

6.2.1. Grfico de Pareto

Esta ferramenta tem sua funcionalidade gerada atravs de um grfico de

barras que identifica as frequncias dos registros ou ocorrncias em um processo,

de maior para menor, permitindo a priorizao no que diz respeito sobre aes.

Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos bsicos:

Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc

quer investigar;


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Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero

classificados;

Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as

categorias do aspecto definido;

Fazer os clculos de freqncia e agrupar as categorias que ocorrem

com baixa freqncia sob a denominao outros, calcular tambm o

total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

Traar o diagrama.

A coleta de dados tem como funo realizar o registro das informaes

levantadas para o desenvolvimento do grfico. A seguir um exemplo do grfico dePareto.

6.2.2. Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta

grfica utilizada no controle da qualidade em diversos processos.

Os problemas so classificados em seis tipos diferentes: mtodo, matria-

prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Esse sistema permite

estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou


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tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade

dos produtos.

Esse diagrama envolve todos os agentes do processo em anlise. Depois deidentificar qual o problema ou efeito a ser estudado, lista-se as possveis causas e

depois faz-se o diagrama de causa e efeito.

Para criar o diagrama de causa e efeito necessrio:

Definir o problema (efeito) a ser analisado;

Desenhar a seta horizontal escrevendo o problema no interior de um

retngulo localizado na ponta da seta;

Levantar as possveis causas que possam estar gerando o problema;

Dividir as causas identificadas em categorias e

Definir as sub-causas.

6.2.3. Grfico de Gantt

O Grfico de Gantt utilizado para mostrar o avano das diferentes etapas

de um projeto. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma

equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o

empenho de cada membro no grupo, desde que os estes sejam associados, tarefa, como um recurso necessrio ao desempenho dela.


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Devido a facilidade de leitura do grfico de Gantt, essa ferramenta muito

utilizada em quase todos os projetos, seja ele desenvolvimento em um programa

especfico como o MS-Project ou dentro de uma planilha eletrnica como o MS-

Excel.

Resumidamente o grfico de Gantt mostra o cronograma das fases de um

projeto permitindo o controle sobre os prazos de execuo de cada etapa.

6.2.4. PERT e CPM

Os mtodos PERT e COM so utilizados em quase todos os projetos

(construo civil, desenvolvimento de software, fabricao de automveis, etc,).

PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes para planejar e

visualizar a coordenao das atividades do projeto.

Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes

possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um

mtodo de apurao do caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto ,

quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que

isso reflita na durao total de um projeto.

Visualizando os caminhos que sero seguidos no desenvolvimento doprojeto fica fcil determinar quais sero os caminhos crticos (que tem maior


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durao, por exemplo) e que necessitaro maiores recursos. Dentro desse contexto

pode dizer que o caminho crtico a sequncia de atividades que devero ser

concludas nas datas estabelecidas para que o projeto no atrase no final.

6.2.5. MS-PROJECT

O Microsoft Project possui recursos relacionados gesto de projetos.

Gesto do tempo (cronograma), Grfico de Gantt, modelo probabilstico, diagrama

de rede e clculo de custos so alguns dos recursos disponveis. Alm disso possui

uma grande quantidade de relatrios.

Por ser um software bastante completo reunindo todas as principais

ferramentas de gerenciamento de projeto, o MS-Project fundamental no controle

da qualidade.


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Foi sugerido a Software Developer a utilizao do MS-Project devido a sua

maturidade, quantidade de recursos, documentao abundante e centros de

treinamento com cursos em diversos nveis em todo o pas.

Alm disso, adotar uma ferramenta conhecida no gerenciamento de projetos,

melhora a credibilidade da organizao junto aos stakeholders.

A implantao do programa de qualidade com base na gesto de tempo e

recursos e seguindo as normas ISO/IEC iro contribuir para a melhoria dos produtos

e permitindo a organizao preparar os colaboradores para os prximos nveis de

maturidade CMMI.

7. EMPREENDEDORISMO

Devido aos casos ocorridos de problemas em alguns Softwares j instalados

com os clientes da Software Developer , foi reforado a utilizao do padro 5S

implantado na consultoria anterior. Essa medida importante, pois comprovado

que a aplicao dela aumenta e muito o rendimento do Gestor e de sua equipe,

otimizando o tempo e melhorando a qualidade do servio.


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Pensando nessa necessidade de organizao, foi sugerido algumas dicas

baseados em estudos organizacionais.

Papel: organizar seus arquivos impressos por ordem alfabtica oucronolgica pode melhorar muito a organizao de seus documentos.

Espao: ordenar objetos e definir locais por reas da empresa. Por exemplo:

os documentos e objetos da rea de finanas ficam em um canto; os de vendas, em

outro.

Gesto do tempo: para gerenciar o tempo indispensvel verificar a agenda

do dia seguinte verificando os eventos e as tarefas.

Esses mtodos de organizao citados so um impulso para melhorar o

rendimento de toda a equipe da Software Developer, promovendo a melhoria na

produtividade.

7.1. Empreendedorismo como vantagem competitiva

A necessidade de evoluir fundamental para qualquer empresa, e com base

nessa necessidade o foco tem que estar ligado na inovao e na criatividade.

Para que a Software Developer possa estar um passo a frente as outras

empresas do seguimento de desenvolvimento de software foram elencados dois

conceitos sobre vantagens competitivas:

Aes: fora da Inovao

Uma inovao para ser eficaz precisa ser simples e tem que ser

concentrada. A inovao tanto conceitual como percentual. A empresa deve "sair"

para olhar, perguntar e escutar para que se possa obter um resultado satisfatrio

com foco na melhoria do produto ao cliente.

Aes-fraqueza da Inovao

Diversificar, dispersar ou tentar fazer coisas demais logo no incio no so

aesfraqueza da inovao. A empresa no deve inovar para o futuro, a inovao

deve ser para o presente. A empresa no deve tentar ser engenhosa demais


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podendo se comprometer com mtodos ou produtos ao cliente que no podero ser

cumpridos ao prazo.

H estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda

rpido, nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam

que a nica vantagem competitiva sustentvel construir uma empresa que estejato alerta e gil que sempre ir encontrar uma vantagem, no importa que

mudanas ocorram.

7.2. Intraempreendedorismo

Durante a consultoria verificou-se que a Software Developer desenvolve

seus produtos de acordo com as exigncias dos clientes, ou seja, o fator inovao

no est sendo utilizado para criar novas solues e recursos facilitadores aosclientes.

Com base nessa informao sugeriu-se criar uma equipe direcionada ao

intraempreendedorismo. Os intraempreendedores da Software developer usaro

seus relacionamentos, suas habilidades e criatividade para estar um passo a frente

na inovao, descobrindo oportunidades de melhorar o produto surpreendendo os

clientes e abrindo novas possibilidades de negcios.

Esses profissionais sero de grande importncia para a empresa, pois tero

a oportunidade de integrar tecnologia e inovao ao produto transformando-o em


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algo mercadologicamente vivel. Esses colaboradores devero possuir as seguintes

competncias e perfis: habilidade de conhecer e entender o produto e explor-lo,

habilidade de realizao e operao organizacionais, habilidade de conhecer os

segmentos de mercado e suas tendncias, habilidade de influenciar e direcionar

subordinados, habilidade de relacionarem-se com pessoas influentes, formadores de

opinio e tomadores de deciso, habilidade de planejar estrategicamente, habilidade

de reconhecer oportunidades e aproveit-las.

7.3. Inovao

A Software developer preocupada com a concorrncia de mercado

implantar algumas metas que auxiliar o empreendedor a conquistar oportunidades

de negcio.

Projetos sero desenvolvidos em base na pesquisa, inovao e tendncia de

mercado como, por exemplo, a aplicao de softwares como servios; a equalizao

do custo benefcio apresentando maior qualidade e menor preo; incremento de

funcionalidade ao software aumentando a percepo de valor agregado; mudanas

nos processos organizacionais reduzindo o tempo nas aprovaes dos processos.

7.4. Identificao de oportunidades

Na equipe de empreendedores da organizao, ser selecionado um

colaborador com capacidade de observao e habilidade de identificar as

oportunidades de mercado. Ele dever identificar chances no mercado competitivo

transformando-os em negcios.

Faro parte das suas atribuies a identificao de oportunidades nas fontesinternas da empresa baseando-se na reduo de tempo e custos de um processo;

criar vantagem competitiva ao negcio; comunicar a todos os nveis da empresa a

voz do cliente; estar atento a novas demandas a melhor forma de aproveitar a

oportunidades.

Esse colaborador deve apresentar a equipe de intraempreendedores suas

observaes sobre possibilidades de negcio durante os brainstorms para que todos

possam colaborar para o sucesso do empreendimento.


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Ser um empreendedor executar os sonhos,

mesmo que haja riscos. enfrentar os problemas,

mesmo no tendo foras. caminhar por lugares

desconhecidos, mesmo sem bssola. tomaratitudes que ningum tomou. ter conscincia de

que quem vence sem obstculos triunfa sem

glria. no esperar uma herana, mas construir

uma histria.(Augusto Cury)

7.5. Prticas de gesto empreendedora

Existem vrios nomes consagrados que escreveram sobre praticas degesto empresarial, contudo veremos a seguir um dos principais nomes: Henri

Fayol, um dos primeiros a analisar a natureza da atividade empresarial e a definir as

principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Abaixo veremos os 14 princpios gerais sobre gesto que Fayol escreveu:

1. Diviso do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e

destinar responsabilidades a indivduos especficos;

2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar

ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutria (normas legais) e

Pessoal (projeo das qualidades do chefe). Responsabilidade

resumindo na obrigao de prestar contas, ambas sendo delegadas

mutuamente;

3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes;

4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber

ordens (ou seja, se reportar) a um nico chefe/gerente;

5. Unidade de Direo: os esforos dos empregados devem centrar-se no

atingimento dos objetivos organizacionais;

6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da organizao;


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7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar os esforos

que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-se a

explorao;

8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de

forma similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que

centralizar aumentar a importncia da carga de trabalho do chefe e

que descentralizar distribuir de forma mais homognea as atribuies

e tarefas;

9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm

recomendava uma comunicao horizontal, embrio do mecanismo decoordenao;

10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a

direo da organizao.

11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos

empregados.

12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do

empregado. Segurana no emprego, as organizaes devem buscar

reter seus funcionrios, evitando o prejuzo/custos decorrente de novos

processos de seleo, treinamento e adaptaes;

13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos

problemas que se apresentem.Cita Fayol: " o chefe deve saber

sacrificar algumas vezes o seu amor prprio, para dar satisfaesdesta natureza a seus subordinados";

14. Esprito de Equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o

entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da

identidade de objetivos e esforos. Destinos interligados.

( Fonte http://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol em 08/12/2012)


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8. CONCLUSO

A integrao dos modelos de gesto como CMMI com as normais ISO/IEC,

tem o objetivo de garantir que a empresa ter uma perspectiva de futuro comcrescimento de clientes e usurios dos seus produtos.

As empresas desenvolvedoras devem ser capazes de gerir e controlar todo

o processo de desenvolvimento e manuteno de softwares, para ento conquistar

uma gesto eficaz da empresa e o sucesso empresarial.

Deve-se destacar que se pode gerenciar a qualidade do processo e do

produto dos softwares desenvolvidos, atravs de medies e acompanhamento emtodo seu processo, obtendo uma eficaz correo de defeitos pela revises

peridicas em cada etapa do projeto. Por isso, a necessidade de seguir estas

normas e avanar nos degraus do CMMI.


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9. REFERNCIAS

Comparao do MPS.BR com o CMMIdisponvel emhttp://www.pontodatecnologia.com.br/2006/08/comparao-do-mpsbr-com-o-cmmi.html - acesso em 05/12/2012

Melhoria dos Processos de Software BrasileiroDisponvel emhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro -acesso em 05/12/2012

ISO/IEC 12207: Principios fundamentaisdisponvel emhttp://www.plugmasters.com.br/sys/materias/539/1/ISO%7B47%7DIEC-12207-Processos-Fundamentais - acesso em 05/12/2012

ISO/IEC 15504http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_15504 - acesso em05/12/2012

CMMI para iniciantesdisponvel emhttp://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1401/cmmi-para-iniciantes.aspx -acesso em 05/12/2012

A importncia da qualidade no desenvolvimento de softwaredisponvel em

http://www.asrconsultoria.com.br/downloads/pdf/A%20importancia%20da%2

0qualidade%20no%20desenvolvimento%20de%20software.pdf - acesso em05/12/2012

Planejando a implementao de um programa de qualidadedisponvel em

http://www.baguete.com.br/artigos/675/raquel-bartz-

alves/24/07/2009/planejando-a-implementacao-de-um-programa-de-

qualidade - acesso em 05/12/2012

Criando um grfico de Paretodisponvel emhttp://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/qualidade_criando_um_grafico_par

eto#.S23Uumdv_msacesso em 06/12/2012

Diagrama de Ishikawadisponvel em

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