REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUACININSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICOSANTIAGO MARIOEXTENSIN MARACY

LAS PASTILLAS DE JABON(Herramientas para la resolucin de problemas grupo n1)

Prof.:Integrantes:Isabel Flores Andry OspinoDavid PerozaPaola Parra Seccin: IL

Agosto, 2015LAS PASTILLAS DE JABN

Intercambio de notas entre un cliente en un hotel y el servicio de habitaciones.Estimada Sra. De la limpieza: Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llvese los 6 jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para molestar. Muy Agradecido. Antonio Rodrguez ________________________________________Estimado cliente: No soy la seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy es su da de fiesta y maana ella podr atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinin. As que slo observar los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las rdenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted. Kathy, seora de la limpieza de apoyo. ________________________________________Estimada seora de la limpieza: Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunic mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos de ah. Antonio Rodrguez. ________________________________________Estimado Sr. Antonio Rodrguez: El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los 3 jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dnde haba una pastilla de jabn que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitacin, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dgame si puedo serle de alguna otra ayuda. Su doncella habitual. Dotty________________________________________Querido Sr. Antonio Rodrguez: El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de que usted llam la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con la atencin del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia. Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle personalmente. Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias.

Elaine Carmen. Recepcin. ________________________________________Estimada Srta. Carmen: Me es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo que abandonar el hotel cada maana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, ms o menos. Por ese motivo llam al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya haba terminado su jornada laboral. Tan solo solicit del Sr. Kensedder si poda hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitacin ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi habitacin y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitacin. En 5 das llevo amontonados 24 jaboncillos. Por qu me hacen esto?.Sr. Antonio Rodrguez ________________________________________Estimando Sr. Antonio Rodrguez Su doncella Kathy ha recibido rdenes de dejar de repartir jabn en su habitacin y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de ms ayuda Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepcin. ________________________________________Estimado Sr. Kensedder: Mi pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabn de mi habitacin, incluyendo la ma. Ayer noche llegu tarde y tuve que llamar al botones que regres con 4 botecitos de champ y un bote grande de gel de bao. Sr. Antonio Rodrguez. ________________________________________Estimado Sr. Antonio Rodrguez: He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabn. Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen rdenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitacin. He cursado las rdenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis ms sinceras disculpas por las molestias ocasionadas. Martin L. Kensedder. Gerente. ________________________________________Estimada Srta. Carmen: Quin demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que me encontr anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan slo quiero mi maldita pastilla de jabn tamao normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan. Antonio Rodrguez ________________________________________Estimado Sr. Antonio Rodrguez: Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y por ello mand que lo retirasen todo. Entonces usted se quej al Sr. Kensedder de que todo su jabn haba desaparecido, y personalmente me ocup de restituirle los 24 jaboncillos que haban sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn tamao normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabn porque resultara demasiado derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dej 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la doncella, no saba que haba llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin le llev a la habitacin otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja. Elaine Carmen. Recepcin. ________________________________________Estimada Srta. Carmen: Le remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario jabonero. Al da de hoy tengo en mi poder: En el estante del bao: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2. Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un montoncito de 3. En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de bao; 1 montoncito de 4 jaboncillos y 3 botecitos de champ.Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4. En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabn. En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar. En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3. Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todava sin usar. Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito a diario en la caja fuerte del hotel. Sr. Antonio Rodrguez________________________________________

Anlisis del Caso Presente

En este caso de estudio el cual tiene por nombre las pastillas de jabn, se puede observar el intercambio de notas entre un cliente y el servicio de habitaciones donde el cliente expresa su insatisfaccin durante la estada en el hotel debido a que en su habitacin tiene un producto (jaboncillos) que el mismo no utiliza y solicita ser retirados y que no se le hagan llegar ms ya que el usa una pastilla de jabn diferente, por lo que no es atendida su solicitud y se encuentra con numerosas fallas en lo que respecta la gestin interna del hotel que generan una incomodidad durante su estada en dicho lugar. En este caso se puede entender claramente que las fallas por parte del personal que labora en el hotel son las siguientes:

Deficiencia en lo que respecta las actividades laborales del encargado. Dado que entre sus actividades esta la supervisin de sus trabajadores y mantener la calidad de servicio que presta el hotel. Falla en la comunicacin del cliente a los directivos y empleados del hotel. Debido a que se encuentra una deficiencia en el departamento encargado de recibir las quejas y solicitudes de los clientes y hacerlas llegar al encargado para su pronta solucin. Falta de informacin e instrucciones a las doncellas por parte del encargado. El cual debe de conocer y responder por las solicitudes que generen los clientes para as mantener la calidad en la gestin de dicho lugar. Falta de control del personal. Esto dado que no hay un estricto control en las rdenes de la gerencia, puesto que en varias oportunidades se not incongruencia entre lo sealado por este departamento y lo realizado por el personal. Falta de organizacin en el personal. Lo que genero dejar 54 jaboncillos en una habitacin donde solo hay un husped, lo cual ocasiona perdida para el hotel y un cliente insatisfecho.

Herramientas utilizadas para la solucin del problema

Como norma general, existen algunas caractersticas que se denominan crticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo ms comn es efectuar mediciones de estas caractersticas, obteniendo as datos numricos.Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto o servicio, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado. Para realizar un mejor anlisis de estos datos resulta til apoyarse en lo que se denominan tcnicas grficas de calidad, como lo son lassiete herramientas bsicas de calidad,utilizadas parala solucin de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa. En vista de lo sucedido se ha tomado las siguientes herramientas para mejorar el sistema de mantenimiento del hotel para lograr la satisfaccin de la estada del cliente de las cuales se mencionan a continuacin.

Herramienta N1Las 5 SSe llama estrategia de las 5S porque representanaccionesque sonprincipiosexpresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno ysegurodonde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento delmodelodeproductividadindustrial creado en Japn y hoy aplicado enempresasoccidentales. No es que las 5S sean caractersticas exclusivas de laculturajaponesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vidapersonaly en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos comoherramientas, extintores,basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.Cuando nuestro entorno detrabajoest desorganizado y sin limpieza perderemos laeficienciayla moralenel trabajose reduce.Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y laorganizacinsirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y lacalidad de vidaen aquel lugar donde pasamos ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida.Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se trata de unamoda, un nuevo modelo dedireccino unprocesode implantacin de algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por qu no lo hacemos?Necesidad de la estrategia 5SLa estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientarla empresay los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar elambientede trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,contaminacin, etc. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad,tiempode respuesta y costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de lamoralpor el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de lapersonaquien opera la maquinaria. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin deprocedimientosde limpieza, lubricacin y apriete Hacer uso de elementos decontrolvisual comotarjetasy tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones demantenimientode las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S Poderimplantar cualquier tipo deprogramade mejora continua deproduccinJusto a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total Reducir las causas potenciales deaccidentesy se aumenta laconcienciade cuidado y conservacin de los equipos y demsrecursosde la compaa.Las 5 S aplicadas al Hotel Clasificacin (Seidi): separar innecesarios, eliminar lo intil.Mejora:Tomar en cuenta las quejas de los clientes a travs de las sugerencias siendo en este caso las notas enviadas al departamento de mantenimiento. Orden (Seiton): situar necesario organizar espacios de trabajo.

Mejora:Mejorar la distribucin de las camareras; a de notificar al cliente cual ser la camarera correspondiente y si se presenta algn factor o incidente en el intervalo de tiempo de su hospedaje. Limpieza (Seison): suprimir suciedad mejorar el nivel de limpieza.Mejora:Ha de llenarse una planilla al inicio de su llegada, obteniendo mejora de atencin al cliente y comunicacin. Esta planilla corresponde el mantenimiento predictivo. Estandarizacin (Seiketsu): sealar anomala prevenir la apricion de suciedad.Mejora:Por medio de la planilla se dar a conocer la necesidad de utensilios de higiene personal del dicho cliente. Cabe destacar que hay que aplicar estrategias de motivacin organizacional a las personas de mantenimiento ya que las camareras le surgen factores que insatisfacen al cliente. Mantener la Disciplina (Shitsuke): seguir mejorando fomentar los esfuerzos en este sentido.Mejora:Fomentar las herramientas aplicadas disciplinando las tareas y los empleados del hotel ya que desde el comportamiento y la manera de hacer el trabajo dar como resultado satisfaccin o insatisfaccin.

Herramienta N2PlanillaTambin se foment una planilla para la solicitud de los servicios de aseo personal.

Planilla de llenura servicio de aseo Personal

Nombre y Apellido:_______________________________________________N Habitacin:___________________________________________________Duracin del Hospedaje:___________________________________________Desea que en la habitacin se le coloque productos de aseo personal? (incluyendo jaboncillo, champo, toalla de bao, toallitas klin)S No

Herramienta N3Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)

La variabilidad de una caracterstica de calidad es un efecto o consecuencia de mltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna caracterstica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de anlisis ms utilizada son los llamadosdiagramas de causa - efecto,conocidos tambin comodiagramas de espina de pescado,odiagramas de Ishikawa.Para hacer un diagrama de causa - efecto se recomienda seguir los siguientes pasos: Elegir la caracterstica de calidad que se va a analizar. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de sta escribimos la caracterstica ndicamos los factores causales ms importantes que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en direccin de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven representados en Materias primas, Mquinas, Mano de obra, Mtodos de medicin, etc.

Verificamos que todos los factores causales de dispersin hayan sido anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estar terminado.

Herramienta N4KaizenLos continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prcticoel Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuoque sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es elConcepto de Economaque hemos preparado para esta semana.La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen:todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad en el hotel, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes siendo el caso de la problemtica de las pastillas de jabn para reconocer y reducir los desperdicios que se presentar por no toman en cuenta las notas y en general serie el cliente.El tiempo, un recurso estratgicoEl Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.La utilizacin ineficiente del tiempo o en este caso los recursos da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de mantenimiento, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. Todo estancamiento en el hotel sin importar el departamento produce despilfarro. Los desperdicios conducen invariablemente a la prdida de tiempo siendo el de la camarera en colocar mas recurso mientras otras habitaciones necesitan de su servicio as utilizado tiempo extra siendo no factible, por eso el lugar de trabajo debe estar siempre ordenado y llevar un control de las tareas correspondiente en cada habitacin en base a la planilla de control sobre los productos de higiene requeridos.En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica esta siendo aplicada y el uso de las herramientas informticas permitir aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva a esta problemtica en el hotel contemplando mejora desde el punto de vista laboral

Herramienta N 5Histograma

Un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra, y por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos es preferible diagrama de sectores. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un proceso.Recolectamos una serie de datos en el caso de las pastillas de jabn y fueron las siguientes, siendo el inventario del mismo cliente realizado obtenido de una breve nota del Sr. Antonio Rodriguez:

En el estante del bao: 18 jaboncillos Encima del aparato de toallitas kleenex: 11 jaboncillos En el estante del armario ropero: 3 bocetos de gel de bao, 4 jaboncillos y 3 bocetos de shampoo Dentro del botiqun: 12 jaboncillos En la jabonera de la ducha: 6 jaboncillos En la esquina de la jabonera: 1 gel de bao y 6 jaboncillos

1,8 + 1,83,6

3,6 + 1,85,4

5,4 + 1,87,2

7,2 + 1,89

9 + 1,810,8

10,8 + 1,812,6

12,6 + 1,814,4

14,4 + 1,816,2

16,2 + 1,818

R= (18-1) + 1

= 1,81810Ic=

Herramienta N6Diagrama de Pareto

Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cules son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Tambin se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: Determinar el problema o efecto a estudiar. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, nmero de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequea comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categora Otros.

Como se utiliza Ordenar los factores de mayor a menor en funcin de la magnitud de cada uno de ellos. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, as como el porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista ms el porcentaje del propio factor del que se trateTras la problemtica planteada ubicada en un hotel que no ha empleado un sistema de gestin afectando a sus clientes, un anlisis mensual se ha llegado a la conclusin que cada habitacin representa 90 jaboncillos por mes, cumpliendo la poltica de 3 jaboncillos diarios por habitacin. Para un mejor visualizacin se tomar una herramienta de mejora continua siendo el diagrama de pareto. El Sr Antonio Rodriguez dado su caso no presenta una necesidad de los jabones ofrecidos por el hotel obteniendo un desperdicio innecesario de la misma.Siendo as:

= 60 jaboncillos 3 jaboncillos x 20 das 3 jabocillos diario y el Sr Antonio Rodriguez se ha hospedado 20 das dando como resultado

Da

= 66, 66 % de desperdicios 90 Entonces 60 x 100

A = estante de bao = 18 jaboncillos = 20 %B= Encima toallas Kleenex= 11 jaboncillos = 12,22%C= Estante armario ropero= 4 jaboncillos= 4,44%D= Dentro del botiqun = 12 jaboncillos 13,33%E= Jabonera ducha = 6 jaboncillos = 6,66%F= Baera = 6 jaboncillos = 6,66%G= el da de hoy = 3 jaboncillos = 3,33%

AEstante de bao18 jaboncillos20%

BEncima toallas kleenex1134%

CEstante armario ropero446%

DDentro del botiqun1253%

EJabonera ducha660%

FBaera664%

GDa hoy367%

Herramienta N7Diagrama de FlujoUndiagrama de flujoes una representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores de proceso. El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo ser multifuncional y multijerrquico.

Llegada del cliente al hotelDiagrama de Flujo

FinEntrega de llave y se le informa la ubicacin de la habitacinS?Se le anexa la informacin de lo requeridoNo?Entrega de planilla de llenuraNecesita servicio de aseo personalRegistro de DatosLlega a la recepcin

LeyendaInicioOperacinOperacin ManualdocumentosDecisin Conclusin

Luego de revisar el caso de estudio se ha llegado a la conclusin que el hotel presenta una falta de organizacin de liderazgo y de un buen departamento encargado para recibir las solicitudes de los clientes y hacerlas llegar al departamento pertinente para su pronta solucin lo que da como resultados clientes insatisfechos con el servicio prestado, dado que por no prestar atencin y pronta solucin a sus solicitudes por muy pequeos e insignificantes que puedan verse generan incomodidad y siempre hay que atender a la frase que dice que el cliente siempre tiene la razn y por ende nos debemos a ellos pues son ellos quienes generan buena o mala publicidad con respecto al hotel en el medio que ellos se desenvuelvan generando as perdidas a dicha empresa hotelera.