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Teoria y Practica del Outosurcing y Benchmarking
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Carrera Profesional de Ingeniería de Sistemas.
CURSO: Gestión empresarial”
DOCENTE RESPONSABLE: Mg. Ing. José Coveñas Lalupú © Ph.D
ESTUDIANTES: Antezana Castro, Humberto Antonio
Huaroc Zevallos, Zoila.
Pajares Calderón, Deyvy.
LIMA – PERÚ.
1
UNIVERSIDAD NACIONAL
TECNOLÓGICADEL CONO SUR DE LIMA
INDICE
I. OUTSOURCING..............................................................................4
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................4
2. HISTORIA.............................................................................................................................5
3. DEFINICIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.............................................................6
4. CARACTERÍSTICAS..........................................................................................................7
4.1. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES...........................................7
4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.............................................8
5. FASES DEL OUTSOURCING...........................................................................................8
5.1. INICIO DEL PROYECTO...........................................................................................9
5.2. EVALUACIÓN..............................................................................................................9
5.3. PLANEACIÓN DETALLADA..................................................................................10
5.4. CONTRATACIÓN......................................................................................................11
5.5. TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.................................................................11
5.6. ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN...........................................................................12
6. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING...............................................................................12
7. EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN............................................................................13
8. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR..................14
9. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.........................................................15
10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS OUTSOURCING....................................................16
10.1. Ventajas:................................................................................................................16
10.2. Desventajas:.........................................................................................................16
11. ÁREAS DE LA EMPRESA DONDE SE APLICA Y NO SE APLICA EL OUTSOURCING........................................................................................................................17
12. SERVICIOS DE OUTSOURCING MÁS COMUNES................................................18
13. TIPOS DE EMPRESAS DONDE SE APLICA EL OUTSOURCING......................19
14. CASO DE ESTUDIO DE OUTSOURCING................................................................19
15. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN...............22
16. FUTURO DEL OUTSOURCING..................................................................................25
17. CONCLUSIONES..........................................................................................................26
II. BENCHMARKING....................................................................................................28
2
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................28
2. HISTORIA...........................................................................................................................28
3. DEFINICIÓN.......................................................................................................................29
4. CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING.............................................................29
5. TIPO DE BENCHMARKING............................................................................................30
6. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING..............................32
7. EL PROCESO DE BENCHMARKING...........................................................................34
8. ETAPAS DEL BENCHMARKING...................................................................................36
9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS BENCHMARKING..........................................................38
10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS SEGÚN TIPO DE BENCHMARKING.................39
11. CASO DE ESTUDIO DE BENCHMARKING.............................................................43
3
I. OUTSOURCING
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco más sobre que trata el
Outsourcing o la Subcontratación (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a
cabo desde hace varios años, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el
mercado debido a que en nuestro país se está implantado en el mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que
éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas,
y también dicho término se utiliza para describir un fenómeno que se está extendiendo a
toda la industria. Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para
la conformación de un mundo más productivo y menos derrochador, planteándole a la
gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier
empleado y a cualquier gerente que no está dentro de las llamadas “ventajas
competitivas”.
La tercerización es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los
empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar? El
outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado
totalmente nuevo en la relación cliente - proveedor. A través de esta relación se busca
que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor en la que los
proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar
así una mejor relación de trabajo.
2. HISTORIA.
La traducción al castellano del neologismo inglés outsourcing viene a ser la
externalización de determinadas áreas funcionales (no sólo las informáticas). Por tanto,
aplicado con carácter general, no es un concepto nuevo puesto que responde al acto
mediante el cual una organización contrata a un tercero para que realice un trabajo en el
que está especializado, con los objetivos de reducir costos y / o evitar a la organización la
adquisición de una infraestructura propia que le permita la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.
4
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las
empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su
capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre
de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero
con una concepción probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y
darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en
países como Venezuela, que hemos experimentado una crisis económica muy fuerte y
que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones socio-económicas
hemos formado una “plataforma de lanzamiento” para que este tipo de servicios externos
se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la
productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias
empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por
algunas etapas, ya que la crisis ayudó en el sentido de que no había otra forma de
adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.
3. DEFINICIÓN, IMPORTANCIA Y APLICACIÓN.
Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica
innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo
la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad
principal.
5
También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca
agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los
objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les
es propio.
Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus
zapatos”, se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica
encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias
primas, artículos, componentes y servicios.
El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva
contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e
independencia para atender diversos usuarios.
La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas
con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto
social.
La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los
esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta
manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante
agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los
tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de
costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.
4. CARACTERÍSTICAS
4.1. RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.
Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio
actual sino también del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no
menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.
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Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución
(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo
acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se
deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen
las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio
y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato
de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología
están en constante evolución.
4.2. RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.
Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de
sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de
mayor valor para la organización.
Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar
inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático
propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de
operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura.
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto
que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios
de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entorno
tecnológico.
5. FASES DEL OUTSOURCING
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5.1. INICIO DEL PROYECTO
¿Qué hace?
Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante /
alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla"
del proyecto.
¿Cuánto tiempo?
De dos a cuatro semanas.
¿Quién participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté
patrocinando el estudio de factibilidad.
¿Qué se entrega?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿Qué se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
5.2. EVALUACIÓN
¿Qué hace?
Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e
informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.
¿Cuánto tiempo?
De cuatro a seis semanas.
¿Quién participa?
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Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una
función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluación.
¿Qué se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no
proceder a la etapa de planeación
¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.
5.3. PLANEACIÓN DETALLADA
¿Qué hace?
Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.
¿Quién participa?
El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o
abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en
caso de que no estén representados.
¿Qué se entrega?
Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación,
descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿Qué se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.
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5.4. CONTRATACIÓN
¿Qué hace?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación.
Identifica a un proveedor de respaldo.
¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses.
¿Quién participa?
El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos.
Participarán contratistas potenciales y sus socios.
¿Qué se entrega?
Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo.
Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.
¿Qué se decide?
La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que
criterios de medición.
5.5. TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO
¿Qué hace?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada.
Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos
según se haya acordado.
¿Cuánto Tiempo?
De dos a tres meses.
¿Quién participa?
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El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos
humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y
revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
5.6. ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿Qué hace?
Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios
acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.
¿Cuánto tiempo?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres
a cinco años.
¿Quién Participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de
la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿Qué se decide?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación
del contrato.
6. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
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Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de
outsourcing son los siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función
de las necesidades reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización.
7. EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN
La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta
dos puntos de vista muy importantes:
Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que
se ejecuta internamente.
El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y
con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo
posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American
Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica
se debe aplicar el siguiente proceso:
Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en
una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en
la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una
representación del proceso de roles, es decir, que los empleados
desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen
de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar
juntas de manera eficiente y eficaz.
Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva
estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son
pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una
empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo
de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio
independiente.
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Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o
“complementaria” para el propósito de la empresa.
Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una
estrategia de desarrollo de capacidades independientes.
Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los
productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se
trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las
mejores opciones del mercado.
Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los
proveedores.
Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la
red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones
estratégicas de mercado o internas.
8. RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR.
A. Razones para subcontratar:
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del
negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad,
mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más
rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad
y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se
les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables.
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar
esos recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de
proveedores.
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no
podría ser financiada.
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los
servicios, entre otros.
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Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de
proveedores grandes.
B. Razones para no subcontratar:
Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados
que siguen en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la
comunidad.
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados).
Perder el control sobre el proveedor.
Perder la filosofía de la empresa.
Incertidumbre existencial.
Depender de los proveedores.
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
9. QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO.
A. Actividades que se pueden subcontratar:
Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de
capital.
Áreas relativamente independientes.
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso
reclutar, capacitar y retener al personal.
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran
inversión.
B. Actividades que no se subcontratan:
Estrategia.
Finanzas corporativas.
Control de proveedores.
Calidad.
Normas ambientales.
Seguridad.
La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
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La provisión de administración y dirección.
El mantenimiento de las competencias y el control.
La diferenciación con respecto a los competidores.
El mantenimiento de la propia identidad.
10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS OUTSOURCING
10.1. Ventajas:
Permite que la empresa pueda reaccionar cuando se presentan cambios en su
entorno laboral.
Los gastos de contratación de personal descienden de manera considerable.
Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor calidad
puesto que el negocio únicamente se concentra en realizar un trabajo específico
(incremento en los puntos fuertes de la empresa, áreas claves).
Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran existir
dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede desarrollar el
outsourcing.
Se contrata a gente especializada para la empresa.
Se logra adaptar las operaciones y sus costos a las necesidades actuales del
mercado.
Ayuda a construir un valor compartido.
Los costos de manufactura disminuyen a la vez de la inversión en equipo y
infraestructura se reduce.
Proporciona una ventaja competitiva, mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organización en el rubro empresarial en la que se encuentra.
Mejora la utilización de los recursos, permitiendo mayor productividad.
Acceso a procedimientos administrativos probados y mejores tecnologías (según
sea el proveedor elegido, no siempre se cumple).
Disminuye riesgos operativos.
10.2. Desventajas:
Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa,
corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen el
desarrollo del negocio.
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Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio.
En ciertos momentos se puede perder el control de la producción de la empresa.
Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy probable
que su trabajo se estanque y no dé crecimiento.
Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el outsourcing, lo
que significa el bajo compromiso de trabajo de los subcontratados.
La continua rotación de personal puede provocar que en ningún momento alguien
se vuelva experto en su área de trabajo.
La empresa pierde la posibilidad de adquirir nuevas tecnologías que permitirían
innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado puede no ser el que se esperaba en la empresa.
11. ÁREAS DE LA EMPRESA DONDE SE APLICA Y NO SE APLICA EL
OUTSOURCING.
No solo se aplica al área de producción, sino también a:
Sistemas financieros.
Sistemas Contables.
Actividades de mercadotecnia
Área de recursos humanos.
Sistemas administrativos.
Actividades secundarias (vigilancia, limpieza, papelería, eventos, conferencias,
comedor).
Sistema de transporte.
Abastecimiento.
Áreas de la empresa donde no se debe aplicar el outsourcing
Área de planificación estratégica.
Tesorería.
Control de proveedores.
Administración de calidad
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Servicio al cliente.
Distribución y ventas.
12. SERVICIOS DE OUTSOURCING MÁS COMUNES
Reclutamiento de personal.
Tal vez esta actividad sea la más antigua en nuestro medio, porque despachos de
reclutamiento de personal en México, existen por lo menos desde hace 50 años,
siendo de los más representativos, WERTHER, B. William, Jr Keith Davis,
Administración de personal y Recursos Humanos, editorial Mc Graw Hill, Aarón
Shore y asociados, Dando S.A., Seyr de México, American Chamber, entre otras.
Estos servicios consisten en conectar un candidato con un puesto vacante de una
vez que se contrata a la persona presentada por el outsourcing, la empresa realiza
un pago a cambio de dicho servicio, el cual varía según el tipo de puesto y la
empresa que lo contrata.
Selección de personal.
Este servicio ya tiene tiempo de ofrecerse a las empresas, sólo que en un
principio era más elitista, y los puestos que se evaluaban eran básicamente de
puestos ejecutivos, pero todos los niveles. El servicio consiste en que la empresa
de outsourcing y la variedad de tarifas de honorarios depende también del nivel
jerárquico de las personas evaluadas.
Estudios de análisis y valuación de puestos.
Este tipo de outsourcing debe tener aproximadamente 25 años en México. Uno de
los consultores más representativos de este renglón es precisamente el grupo Hay
y Asociados.
Asesoría en sueldos y salarios.
Estas firmas a lo que se dedican es a realizar encuestas de salarios para tener
una idea de que es lo que recibe de sueldo cada puesto “tipo” en las
organizaciones de trabajo.
La reestructuración de las funciones internas de los recursos humanos y el
rediseño de procesos representan orientaciones teóricas internas para mejorar la
efectividad de las funciones de recursos humanos. Sin embargo, la efectividad de
los sistemas, procesos y servicios, se obtiene liberando estas funciones a través
de outsourcing, en la forma más eficiente posible, siempre y cuando sean las
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empresas que prestan servicios externos las encargadas de realizar las labores de
staff.
13. TIPOS DE EMPRESAS DONDE SE APLICA EL OUTSOURCING
Muestra: 277 Compradores de Servicios de Outsourcing
Fuente: HfS Research y London School of Economics outsourcing Unit, 2011
14. CASO DE ESTUDIO DE OUTSOURCING.
Caso de Estudio. Carillion Plc. contrata un outsourcing de Xerox
Reducción del costo de los documentos:
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Carillion Plc. es uno de los principales proveedores del Reino Unido de servicios para el
sector del transporte y de la construcción, con una facturación de 2 millones de libras
esterlinas y una plantilla de 14,000 empleados. Cuando revisó la infraestructura de su
producción documental detectó una valiosa oportunidad de reducción de costos.
Descubrió que, aliándose con el proveedor adecuado, no sólo podría identificar los
costos verdaderos de producción documental, sino que también podría reducir dichos
costos en un 30%.
El desafío:
Carillion sabía que, al igual que ocurre en otras empresas, todos sus empleados creaban
documentos, aunque ninguno de ellos tenía responsabilidad global sobre lo que, al fin y
al cabo, constituía un costo operativo importante. Las impresoras, las máquinas de fax y
las copiadoras, además de todos los consumibles relacionados, se adquirían y utilizaban
según surgía la necesidad. En total, la empresa calculó que los costos de producción
documental en sus oficinas oscilaban entre los 2,5 y los 3 millones de libras al año.
Aunque la salida documental alcanzaba los 50 millones de páginas anuales y seguía una
tendencia ascendente, resultaba muy difícil determinar qué poseía la empresa, quién,
dónde y qué producía. Todavía resultaba más difícil conocer con precisión lo que
costaba producir documentos en la oficina. La empresa se dio cuenta de que, para
aumentar la eficacia y reducir los costos, necesitaba una estrategia de producción
documental cohesiva. Carillion se puso manos a la obra y consultó a sus proveedores.
Así nació el proyecto Amazon.
La solución:
Tras largas conversaciones con varios proveedores, una vez comparados factores tales
como el valor, la calidad, el costo de propiedad y la flexibilidad, Carillion firmó un
contrato con Xerox. Otros factores clave que influyeron en esta decisión fueron el
reconocido historial de dicho proveedor en la creación de soluciones para recortar
gastos y aumentar la eficacia en grandes multinacionales, su capacidad para
proporcionar y aprovechar tecnología de otros proveedores y su liderazgo mundial en la
prestación de servicios.
El primer paso consistió en revisar toda la tecnología y la infraestructura de TI de la
empresa. Esta investigación puso de manifiesto la magnitud del problema. Carillion
utilizaba 2,500 impresoras de sobremesa, 550 fotocopiadoras y cientos de dispositivos
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de fax y escáneres en más de 400 lugares distintos. Se identificaron y analizaron los
activos existentes y se elaboró un informe detallado sobre qué máquinas debían
conservarse, reubicarse, sustituirse o darse de baja. Todo ello se hizo con la intención
de ahorrar costos reduciendo el número de máquinas superfluas o ineficaces,
aumentando al mismo tiempo la rentabilidad de las inversiones existentes de Carillion en
cuanto a impresoras y copiadoras.
Con el propósito de producir resultados a la mayor celeridad, Xerox ayudó a Carillion a
implementar un plan de racionalización para las unidades comerciales de mayor
envergadura antes de extender el programa a otras áreas de la empresa. El servicio
incluía un equipo móvil dedicado y formado por dos miembros del personal de Xerox,
disponibles para ofrecer consejo y ayuda siempre que fuera necesario. El servicio
abarca dispositivos de otros fabricantes no ofertados por Xerox. Así, incluye la gestión
de pequeñas impresoras de sobremesa de otras marcas para los empleados que
trabajan desde casa. Esta estrategia multiproveedor ofrece a Carillion la máxima
eficacia, puesto que garantiza la utilización óptima de todos los dispositivos.
Xerox también instaló un sistema de seguimiento de activos en línea para supervisar el
parque de máquinas. Carillion utiliza esta información para su propia base de datos en
línea, que realiza un seguimiento de todos los equipos de TI. En la actualidad son muy
frecuentes los traslados en la oficina (que pueden producirse hasta cien veces al año a
medida que se abren y cierran los proyectos). El redespliegue de dispositivos resulta, al
mismo tiempo, simple y eficaz. Además, el inventario de los activos se realiza siempre
con precisión.
Los resultados:
La flota de Carillion se ha reducido en un 60%, pasando de más de 3,000 impresoras y
copiadoras a tan sólo 800 impresoras de sobremesa, 450 dispositivos multifunción (que
a menudo combinan las funciones de impresora, copiadora y fax en un sola unidad) y
una cantidad inferior de máquinas de fax y escáneres. Esta reducción significativa del
inventario ha permitido a Carillion optimizar el control y aumentar la eficacia, además de
disminuir la carga de las tareas administrativas y reducir los costos generales. Trevor
Rowland, Project Manager de Amazon, se mostró muy satisfecho por los resultados.
“Calculamos que, sólo durante los seis primeros meses del proyecto, hemos ahorrado
más de 600,000 libras”, afirma.
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Obviamente, implementar cambios a tan gran escala requiere de labores de gestión muy
cuidadosas. Xerox ha desempeñado un papel fundamental en este sentido, enseñando
al personal a gestionar los nuevos sistemas y aconsejando a Carillion acerca de cómo
comunicar los cambios en toda la empresa.
También hubo otras ventajas. Con menos máquinas, todas ellas conectadas al sistema
de seguimiento de activos en línea, la empresa puede conocer con precisión qué
equipos posee, para qué se usan y quién los maneja. Ahora resulta más fácil y rápido
adquirir nuevos equipos, el personal de TI dedica más tiempo a cuestiones estratégicas
y menos a resolver problemas con las impresoras. Además, la reducción del inventario
permite disponer de más espacio en las oficinas.
El departamento de contabilidad de Carillion también ha salido beneficiado. Mientras que
antes procesaba más de 1,000 facturas de Xerox al año (y muchas más de proveedores
de la competencia), ahora sólo tiene que procesar un único informe mensual.
15. FACTORES RELEVANTES EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN.
En la definición del objeto del contrato y los requisitos inherentes al mismo, así
como en la valoración y comparación de ofertas de los licitadores pueden intervenir
muchos factores y de muy diversa índole. Por todo ello es recomendable el planteamiento
de comenzar cualquier proceso de outsourcing de forma escalonada y en fases
independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Teniendo en cuenta este planteamiento a la hora de acometer la contratación de un
servicio de "externalización", los factores que intervienen deberán estar recogidos dentro
de las especificaciones del conjunto de cuestionarios disponibles a tal efecto:
De empresa.
Económicos.
Técnicos particulares.
No obstante, y a título orientativo, en este apartado se hace mención de aquellos
factores que, entre los anteriores, pueden intervenir en mayor medida en el proceso de
contratación de un servicio de outsourcing cuyo seguimiento debe efectuarse
exhaustivamente:
21
Transferencia de equipamiento se valorará positivamente, en su caso, que la
empresa de outsourcing acepte los activos de la Administración y el valor
económico que ésta propone en cuanto a:
Equipos físicos.
Equipos lógicos (no aplicativos).
Instalaciones.
En el caso de transferencia de equipamiento lógico aplicativo que sea
susceptible de reutilización se valorará la cuantía económica con la que la
empresa de outsourcing compense a la Administración.
El importe que suponga la transferencia de recursos se descontará del
costo del servicio.
Flexibilidad será valorada positivamente, para que la empresa de outsourcing se
comprometa a adaptarse en la mayor medida posible a cambios respecto del nivel
de servicio pactado, en cuanto a:
Incremento del horario de utilización de los SI.
Variación de los períodos de tiempo que requieran una capacidad
de proceso masivo (24 horas al día).
Incremento y mejora del parque de equipos, respecto de lo
acordado en el mantenimiento.
Actualización tecnológica de los equipos lógicos (versiones, nuevos
productos, etc.).
Variación de las especificaciones en el desarrollo o mantenimiento
de aplicaciones.
Reversibilidad. El concepto de reversibilidad se aplica en la finalización del
contrato y hace referencia a la posibilidad de recuperación de los activos y de los
servicios cedidos a la empresa de outsourcing. Este concepto tiene aplicación
tanto en la terminación del período de vigencia del contrato como en las salidas
programadas que se establezcan. Se valorará positivamente que la empresa de
outsourcing contemple esta posibilidad de recuperación de activos, y en especial
que:
Planifique la opción de recompra de equipos.
22
Proponga un método de valoración de activos que estipule el incremento
en el valor de los activos mientras dura la prestación del servicio. Estos
activos pueden ser de tres tipos:
Activos mejorados (aplicaciones, nuevos desarrollos, etc.)
Activos actualizados (equipos físicos y mantenimiento aplicaciones).
Activos formados (formación de personal en las nuevas herramientas).
Experiencia en el entorno público. La experiencia del personal de la empresa de
outsourcing en otros trabajos con la Administración será valorada positivamente
siempre que pueda objetivarse. Será especialmente interesante que esos trabajos
tengan relación directa con los servicios a contratar (desarrollo o mantenimiento de
las aplicaciones sobre las que se trabajó anteriormente, etc.).
Seguridad. Se valorarán positivamente todas las medidas (procedimentales,
recursos físicos y/o humanos, etc.) de que pueda disponer la empresa de
outsourcing para asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la
información. A modo de ejemplo se pueden citar:
Procedimientos de seguridad relativos a las instalaciones donde residen los
equipos físicos (de acceso, protección contra el fuego, etc.).
De copia periódica de información.
De contingencia (ante desastres).
Dispositivos de seguridad específicos:
Control de accesos a los SI.
Centros de respaldo, etc.
Continua inversión en tecnología. La empresa de outsourcing ha de tener la
vocación de estar en punta de la tecnología (los últimos y más modernos equipos)
y con los mejores profesionales (formados en esas tecnologías). Por tanto, se
valorarán factores que demuestren esa continua inversión en tecnología, tales
como los siguientes:
Disponer de últimas versiones de equipos físicos y lógicos.
Certificaciones de calidad y seguridad de organizaciones reconocidas.
23
Número de cursos realizados al año para el reciclaje y formación del
personal.
Coincidencia en estrategia tecnológica con la administración, se considerará
positivamente que las estrategias tecnológicas de la organización y de la empresa
de outsourcing sean coincidentes, es decir que el entorno y tipo de equipos físicos,
lógicos y/o comunicaciones sean equivalentes o vayan en la misma línea, en
especial en lo relativo a la orientación estratégica de Sistemas Abiertos.
De todos estos aspectos se desprenden diez factores clave a tener en cuenta en
la gestión de todo contrato de "externalización", que se enumeran a continuación:
a) Enfocarlo sobre un objetivo final y no sobre una actividad diaria.
b) Identificar los casos de riesgo y problemas posibles y desarrollar planes de
resolución de los mismos.
c) Desarrollar planes de transición en detalle que permitan la aplicación de esa
"externalización" en la estructura actual de la empresa u organismo, así como su
finalización.
d) Reflejar claramente los diferentes criterios de medida del rendimiento para su
aplicación y revisión periódica.
e) Dar importancia prioritaria al factor humano, particularmente al interno de la
empresa u organismo contratante.
f) Asegurar la transferencia efectiva de conocimientos entre el contratante y la
empresa que ofrezca sus servicios.
g) Preparar y gestionar posibles casos de conflicto entre ambos.
h) Documentar en detalle todas las actividades.
i) Establecer la infraestructura adecuada de seguimiento, comunicación y
responsabilidades, que asegure el acuerdo mutuo a lo largo del proyecto.
j) Mantener actualizada la calidad y costo del servicio según marquen las directrices
el mercado.
16. FUTURO DEL OUTSOURCING
Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay
duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal
gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría
haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
24
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista
de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta
herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita
realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser
examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también
pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son
mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo
tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto
implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las
organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos,
esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un
acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y
reducir el desperdicio.
17. CONCLUSIONES
Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más
en la principal actividad de su negocio.
El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza
de obtener el menor costo y maximizando los beneficios.
El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es
decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se
fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un
mayor beneficio o utilidad.
En Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar
en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.
18. RECOMENDACIONES
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de
Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir
midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
25
Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se
ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento del área en
el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para
verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
II. BENCHMARKING
1. INTRODUCCIÓN
26
Cuando hablamos de benchmarking, simplemente nos referimos a aprender de los
otros. El punto clave es no sólo aprender qué hacen los demás, sino cómo lo hacen.
En este sentido, el benchmarking no es una alternativa que parte exclusivamente de
establecer unidades de medida para compararnos. Lo importante es la manera en
que lo hacemos, y el trasfondo que nos guía para lograrlo.
El entender cómo los otros han alcanzado el éxito, han cumplido con sus
expectativas y han trascendido, es acercarnos a la esencia de las cosas, es
ubicarnos en un contexto que podemos comprender, por lo tanto, también asimilar.
En el fondo, todas las personas y las organizaciones tenemos puntos de contacto,
disponemos de una base de conocimientos, formación y experiencias que nos
permiten interactuar, que posibilitan el que nos comuniquemos, el que podamos
discernir entre un comportamiento adecuado y uno que no lo es. Asimismo, el que
tengamos conciencia de que para avanzar, requerimos aprender de nuestros
aciertos y errores, de convertir nuestras prácticas en las mejores, de saber que
siempre hay otra forma de hacer las cosas y de que, abrirnos a los demás, en
particular a los que marcan la pauta, es ampliar nuestras oportunidades para crecer
y ser más competitivos.
2. HISTORIA
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y
mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin
embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría
de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El
corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se
apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el
caso de su utilización por administraciones públicas y agencias gubernamentales
27
para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de
las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.
3. DEFINICIÓN
El benchmarking es una valiosa herramienta de administración debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de
manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación
con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de
benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la
organización lo que constituye el ímpetu para el desarrollo, aplicación y
actualización de los planes de acción específicos que mejorarán su desempeño.
Para formar parte integral del proceso de administración, el benchmarking
depende, en última instancia, de dos actividades; el respaldo de la alta dirección y
el compromiso para emplearlo de manera efectiva. El punto de arranque, como
administrador de benchmarking, será asegurarse de seleccionar las actividades y
mediciones más adecuadas contra las cuales compararse, llevando a cabo una
revisión de la mejor inteligencia competitiva que sea posible conseguir.
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio
de benchmarking que se realizará.
4. CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING
Evaluación
El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razón, las
mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir
constituye la esencia del benchmarking.
Continuo
El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores
no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la búsqueda continua de
mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos cuantos profesionales se oponen
28
a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe
que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore.
No es un acontecimento aislado.
Mejores prácticas
El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por
ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es
aprender no simplemente que se produce, sino también cómo se produce.
Sistemático
Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata
de un proceso sistemático, estructurado paso a paso, para evaluar los métodos de
trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite
a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los
mejores.
Mejoramiento
Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es
posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un
efecto significativo en las operaciones de la organización
5. TIPO DE BENCHMARKING
El proceso de benchmarking se clasifica, más comúnmente, en tres tipos: interno,
competitivo y funcional (descrito en ocasiones como "benchmarking genérico").
Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.
Benchmarking Interno
En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en
múltiples instalaciones, departamentos o divisiones. Esto es especialmente cierto en
las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razón, muchas
compañías inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus
prácticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores
prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas
es, no obstante, un punto de partida excelente. Por ejemplo, Xerox empezó su
29
proceso de benchmarking con su filial japonesa, Fuji-Xerox y hoy día lleva a cabo
comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en Europa,
tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y
Aguascalientes, México.
El argumento más poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a
pesar de que forman parte de la misma organización, las diferencias geográficas, de
enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los
procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones
locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al
transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.
La mayoría de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor
punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking, pues permite
a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y
establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales realistas,
aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra
compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos
dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.
Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y
aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia
los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los
empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están
conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave
cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que
ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las
lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo
general, con mucha facilidad.
Los estudios de compensación de la industria son, tal vez, el ejemplo más
común de cómo compartir datos cooperando con los competidores.
30
Benchmarking Funcional (Genérico)
Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se
orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del
benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida
como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general.
Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos
comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan,
incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia,
distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compañías dedicadas a la
biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en
inmunología y biólogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de
físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca
de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes
aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de
reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo
procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a
las sociedades técnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias.
Hoy día vemos este deseo de obtener descubrimientos a través de los
esfuerzos de benchmarking en organizaciones que están en etapas de reingeniería.
Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus
enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos
análogos en una variedad de industrias", confían en descubrir un abanico de ideas
aplicables para llevar a cabo la reingeniería (Richman y Koontz, 1993, p. 27).
6. OTRAS MANERAS DE CATEGORIZAR EL BENCHMARKING
Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es,
interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas. Así,
existe el "benchmarking de desempeño, el estratégico y el de procesos" (Watson, 1992).
Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es útil porque permite que
cualquier organización construya sus capacidades de benchmarking de manera gradual.
Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos, se
31
familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta cómodo
recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el establecimiento de
sociedades con un conjunto específico de compañías, para entender mejor los aspectos
estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se sienta seguro al adaptar la información
del benchmarking, iniciará un programa de capacitación de equipos para que ayuden a los
grupos de trabajo a conducir sus propios estudios de benchmarking de procesos.
Benchmarking de desempeño
Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se
desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de
desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el
análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los
datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. El benchmarking de
desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que depende del análisis de
información proveniente de búsquedas en bases de datos y encuestas que un
bibliotecario experto o profesional en la investigación de mercados puede conducir.
Muchas empresas también consideran que la investigación del desempeño es una
buena forma de iniciar el benchmarking porque no requiere contacto con las
organizaciones estudiadas. Eso, a su vez, significa que no habrá visitas costosas a las
plantas. Además, con base en dicha investigación, fácilmente es factible llevar a cabo un
estudio ampliado con visitas a los lugares e investigación más profunda.
Benchmarking estratégico
El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el desempeño
para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar las tendencias
significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo general, se realiza
estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no
competidoras. El benchmarking estratégico se ha vuelto cada vez más popular debido a
que requiere sólo una inversión limitada, generalmente un equipo pequeño de
profesionales que cuenta con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer
32
una continuidad de largo plazo. Como ya se observó, durante muchos años, las empresas
que estudiaban las prácticas de compensación de la industria han utilizado este enfoque.
Benchmarking de procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y experiencia.
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de
procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes sean los candidatos para las
mejores prácticas. El benchmarking de procesos requiere la participación de expertos en
la materia, el propietario de un proceso y el equipo de trabajo de dicho proceso (las
personas que realizan efectivamente las tareas) tienen que participar en la investigación.
Además de un apoyo dedicado, el benchmarking de procesos requiere una amplia
capacitación, visitas a las plantas y viáticos; es probable que también conduzca a cambios
considerables en los procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las
recompensas (J. Finnigan, 1997).
7. EL PROCESO DE BENCHMARKING
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de
proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a
paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea
simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura
apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de
Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente
a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del
proyecto.
Lenguaje común
33
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje
común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades
o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial
que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente
nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma
de decisiones.
El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.
La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.
La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de
los esfuerzos del proceso.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no
es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la
claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso
es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la
habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades
incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las
necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de
BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese
equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de
instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina
comportamientos.
34
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un
fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de
proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del
proceso, del protocolo y de la información misma.
Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser
coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso
para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de
proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.
8. ETAPAS DEL BENCHMARKING.
Las etapas que a continuación Se describen fueron, según lo expone el autor Michael J.
Spendolini, el resultado de un análisis realizado a veinticuatro modelos de benchmarking
aplicados por distintas organizaciones.
Durante este análisis se comprobó que algunas compañías concentraban en un
paso lo que otras realizaban en dos, partiendo de esta base el autor las resume en cinco
que reúnen lo principal para llevar a cabo el proceso.
Las etapas son las siguientes:
35Actuar
Es un proceso circular ya que siempre se deben estar analizando los resultados y
actuando cuando se estime necesario.
1.- Determinar a que se le hará Benchmarking: es importante indentificar que procesos so
los que necesitanser estudiados y de donde vendrán las ideas a aplicar. Esto permite
focalizar esfuerzos y no gastar energía y tiempo en forma innecesaria.
Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los
recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para
una investigación exitosa.
2.- Formar un equipo de Benchmarkimg: luego que hemos definido la primera etapa, es
necesario formar un equipo que estará a cargo del proceso de benchmarking en la
organización. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es más
recomendable un equipo, en el cual se asignarán las distintas tareas que permitiran el
éxito del proceso.
36
Proceso de Benchmarking
Determinar a qué se le hará B.
Formar equipo de B.
Identificar socios del B.
Recopilar y analizar la
información del B.
3.- Identificar los socios del Benchmarking: aquí se deben identificar las fuentes que
proporcionan información para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras
organizaciones o fuentes bibliográficas, gubernamentales u otras. De esto se van
identificando prácticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la
nuestra.
4.- Recopilar y analizar la información de Benchmarking: una vez obtenida la información
mediante su recopilación, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para
la organización, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la
selección sea lo más profecional posible. Después se contactan las empresas que usen
estos métodos o los aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser
utilizados por la organización.
5.- Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organización), ahora
terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para
actuar en la incorporación de estos nuevos mecanismos que harán más eficientes a la
organización. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluación y la
continuación del proceso de benchmarking en la organización.
9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS BENCHMARKING
Ventajas
Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto
al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
37
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas
y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
Desventajas
Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la información es confidencial.
10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS SEGÚN TIPO DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo
grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización,
mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y
presentes dentro de la misma organización.
Ventajas:
Provee un alto grado de detalle en los procesos y se simplifica la búsqueda de
información al provenir del interior de la empresa.
Facilita la rápida incorporación de medidas de mejora.
Es una técnica rápida y de bajo costo en cuanto a recursos y tiempo necesario de
los profesionales.
Las lecciones aprendidas son habitualmente fáciles de incorporar y no riñen con la
cultura de la organización.
Ayuda a mejorar el entendimiento de los procesos internos de trabajo.
38
Desventajas:
El foco sobre el trabajo en procesos internos, no permite visualizar los cambios
más estratégicos.
Puede generar inadecuados favoritismos internos.
No incentiva potentemente ni exige mucho esfuerzo.
No está orientado a la identificación de las mejores prácticas del sector.
Benchmarking Funcional o Industrial
Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la
identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado.
Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando
las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un
referente de excelencia.
Ventajas:
Provee importante información sobre el desempeño específico de un sector o tipo
de industria.
Genera importante conocimiento sobre el desarrollo de procesos a través de redes
de profesionales de un mismo sector.
Permite hacer comparaciones cuantitativas.
Identifica funciones de negocio “comunes” objeto de comparación.
Desventajas:
Tiende a limitar su aplicación al análisis funcional y operativo que no siempre se
basa en la dinámica externa al sector.
Suele ser más demorado que los estudios de Benchmarking internos y los de de
tipo competitivo.
En ocasiones es difícil de encontrar funciones comunes que puedan ser totalmente
comparables.
Benchmarking Competitivo
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Centrado en la referenciación frente a competidores directos de mercado, con la finalidad
de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en
procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto
valor.
Ventajas:
Provee conocimiento estratégico aplicado al mercado competitivo.
Prioriza áreas con mayor potencial de competitividad.
Posibilita las alianzas estratégicas basadas en el aprendizaje mutuo entre
organizaciones.
Desventajas:
Puede ser objeto de duras y rígidas regulaciones legales.
Dificultad de obtener suficiente información sobre los directos competidores.
Puede generar amenazas y desconfianza en el proceso.
Benchmarking Genérico
Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes
en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las
mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.
Ventajas:
Provee las mejores oportunidades de hacer cambios radicales hacia el logro de
desempeños superiores.
Elimina la amenaza del celo del competidor y por ello es más prolífica en
búsqueda y obtención de información.
Es muy orientado a la innovación.
Tiene un enorme potencial en cuanto a nuevos y permanentes desarrollos.
40
Desventajas:
Dificultad de extrapolar desempeños superiores o mejores prácticas de otras
industrias distintas a la de la organización.
Dificultad de identificar los mejores partners objeto de comparación en los distintos
sectores.
Costos más elevados por la extensa búsqueda de información.
Requiere de un mayor tiempo para su implementación
Muestra: 124 empresas.
Fuente: Lic. Pura Burgos. Trabajo “OUTSOURCING, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL
PRESENTE Y FUTURO”
41
Fuente: HfS Research, 2010
Muestra: 209 empres
11. CASO DE ESTUDIO DE BENCHMARKING
En este caso hablaremos del éxito tras la aplicación del benchmarking en la empresa
Xerox:
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los
expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como
una herramienta para evaluar los costos de fabricación por unidad dentro de la división de
operaciones manufactureras.
Xerox “estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras
japonesas” y deseaba “determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas
eran tan bajos como sus precios relativos”.
Para ello decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa
Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se sostenía que las
diferencias culturales de ambos países podrían influir en el desarrollo de los distintos
procesos y las distintas metodologías de trabajo.
42
Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se obtendrían
mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes japoneses
como Canon, Minolta y Toyota.
Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de la
compañía en Estados Unidos eran mas elevados que los de sus competidores japoneses,
hasta el punto de que algunos de estos vendían sus copiadoras por lo que le costaba a
Xerox producirla. Debido a ello, las operaciones de fabricación en Estados Unidos
adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus
propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades y centros de costos para
que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización.
Webgrafía
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/43/
outsourcing.htm
http://noticias.universia.edu.pe/en-portada/noticia/2011/01/14/779901/ventajas-
desventajas-outsourcing.html
http://sg.com.mx/revista/outsourcing-ventajas-y-desventajas
http://economia.unmsm.edu.pe/docentes/PBarrientosF/expo/
Exposicion_Benchmarking.pdf
43
