8/11/2019 OB Bosch Group

1/2

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

SINGGIH PAMUNGKAS 1363077 REGULER 63B - 13/360447/PEK/18973

INDIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT BANGALORE

BOSCH GROUP IN INDIA: TRANSITION TO A TRANSNATIONAL ORGANIZATION

by Abhoy K Ojha

Bosch Group di India memiliki beberapa divisi yaitu: Bosch Ltd., Bosch Chassis

System India Ltd., Bosch Rexroth India Ltd., Robert Bosch Engineering and Business

Solutions Ltd., Bosch Automotive Electronics India Private Ltd., Bosch electrical Drives India

Private Ltd., dan MHB Filter India Private Ltd. Vishnawathan merupakan salah satu

pimpinan Bosch Group di India, mengetahui bahwa vertikalisasi bagian dari perubahan

global secara struktural yang tidak dapat dihentikan di India saja. Perubahan struktur matrik

global dari divisi gegrafik nasional menjadi struktur transnasional. Para pimpinan Bosch

Group sangat percaya bahwa struktur baru tersebut akan tepat diterapkan dan dipahami

dengan baik di India sehingga mereka sangat mendukung strategi perusahaan, selain itujuga menghubungkan dengan operasi di negara lain sebagai bagian dari strategi produk

global.

Tantangan terbesar yang dihadapi dalam perubahan tersebut yakni pasar yang jauh

lebih besar daripada di India. Vishnawathan mengetahui bahwa banyak perubahan positif

dari perubahan organisasi tersebut, namun kebingungan dan konflik dalam perusahaan juga

meningkat, dia harus meyakinkan bahwa perubahan tersebut akan membawa perubahan

yang lebih baik. Dia harus mengambil pelajaran dari pengalaman Hindustan Unilever Ltd.

untuk mengambil hal-hal positif yang harus dilakukan dan menghindari hal-hal negatif.

Beberapa keuntungan dengan melakukan vertikalisasi adalah: pandangan yang lebih

luas untuk sebuah divisi yang lebih kecil (greater visibility for smaller division), banyaknya

peluang karir baru (new career opportunities), kesempatan baru dalam kontribusi secara

global (new opportunities fo contribute globally), dan pengembangan perspektif global

(development of a global perspective). Sedangkan beberapa tantangan yang akan dihadapi

jika melakukan vertikalisasi adalah: fragmantasi organisasi (fragmentation of the

organization), kebingungan dan konflik (confussion and conflict), kemungkina kehilangan

suara dari wilayah (voice of region may be lost) dan kebencian atau ketidakcocokan diantara

perusahaan Bosch di India yang berbeda.

Vishnawathan telah mempunyai gambaran mengenai keuntungan peluang dantantangan yang akan dihadapi di depan. Dia harus melakukan sesuatu untuk meyakinkan

transisi berjalan lancar membentuk struktur baru dan melembagakan perubahan yang telah

diimplementasikan. Dia telah memiliki pandangan rencana aksi untuk pertemuan berikutnya

dengan Bosch Group India.

Berberapa keuntungan dan tantangan dari perubahan Bosch Group di India tersebut

jika dilihat dari sudut pandang kekuatan atau dalam istilah kekuatan perubahan, dalam

Organizational Behaviour, Kreitner dan Kenicki membagi dua force of change tersebut yaitu:

1. Kekuatan dari luar (external forces), yang terdiri dari karakteristik demografik,

keuntungan teknologi, pemegang saham, pelanggan, dan perubahan pasar serta

tekanan sosial dan politik.

8/11/2019 OB Bosch Group

2/2

2. Kekuatan dari dalam (internal forces), yang terdiri dari prospek atau bisa juga

menjadi masalah sumber daya manusia, keputusan atau perilaku manajerial.

Lebih lanjut Kreitner dan Kenicki dalam teori Kotters menjelaskan beberapa langkah

dalam perubahan organisasi, yaitu sebagai berikut:

1. Membangun rasa urgensi (establish a sense of urgency), melepaskan organisasi

dengan membangun alasan mengapa perubahan perlu dilakukan.

2. Menciptakan koalisi (creating the guiding coalition), menciptakan fungsi silang, dan

antar level grup dengan kekuatan yang mencukupi untuk perubahan.

3. Mengembangkan visi dan strategi (develop a vision and strategy), menciptakan

rencana strategi dan visi organisasi sebagai pedoman proses dalam perubahan.

4. Mengkomunikasikan perubahan visi (communicate the change vision), meciptakan

dan mengimplementasikan komunikasi dengan menyampaikan visi dan strategi yang

baru.

5. Memberdayakan aksi yang berbasis luas (empower broad-based action),mengurangi halangan dalam perubahan dan menggunakan elemen target perubahan

organisasi, mendorong untuk pengambilan resiko dan penyelsaian masalah yang

kreatif.

6. Menciptakan rencana kemenangan jangka pendek (generate short-term wins),

menciptakan kemenangan atau perkembangan jangka pendek dengan memberi

penghargaan terhadap yang memberi kontribusi dalam meraihnya.

7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan menciptakan lebih banyak perubahan

(consolidate gains and produce more change), penambahan orang dalam proses

perubahan organisasi dengan menciptakan koalisi dengan menggunakan kredibilitas

kemenangan jangka pendek.

8. Menetapkan pendekatan baru dalam sebuah budaya (anchor new approaches in the

culture), mendorong perubahan dengan menekankan pada hubungan antara perilaku

dan proses perubaha dengan kesuksesan organisasi.