NORSK STANDARD NS-EN ISO 9004 - Trondhjems Turnforening · 2014-02-23 · ISO 9004-1:1994, which has been technically revised. The title has been modified to reflect the comprehen-siveness

NORSK STANDARD NS-EN ISO 9004 1. utgave desember 2000

ICS 03.120.10 Søkeord: kvalitetsstyring, retningslinjer, prestasjonsforbedring Descriptors: quality management, guidelines, performance improvement

Systemer for kvalitetsstyring Retningslinjer for prestasjonsforbedringer (ISO 9004:2000)

Quality management systems Guidelines for performance improvements (ISO 9004:2000)

Norsk/engelsk versjon

Standarden er fastsatt av Norges Standardiserings-forbund (NSF). Den kan bestilles fra Pronorm AS, som også gir opplysninger om andre norske og utenlandske standarder.

Norsk Teknologisenter (NTS) er faglig ansvarlig for standarden og kan gi opplysninger om saksinnholdet.

Postboks 432 Skøyen, 0213 OSLO Telefon: 22 04 92 30 Telefaks: 22 04 92 12

Postboks 7072 Majorstua, 0306 OSLO Telefon: 22 59 01 00 Telefaks: 22 59 01 33

Prisgruppe 200 © NSF Gjengivelse uten tillatelse forbudt

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.

Nasjonalt forord

Den engelskspråklige versjonen av europeisk standard EN ISO 9004:2000 ble fastsatt som Norsk Standard NS-EN ISO 9004:2000 i desember 2000.

Den norske oversettelsen av standarden ble utgitt sam-men med den engelskspråklige versjonen i februar 2001.

Denne standarden erstatter NS-ISO 9004-1:1994.

Teksten i ikraftsettingsmeldingen er kortet noe ned.

National foreword

The English language version of European Standard EN ISO 9004:2000 was adopted as Norwegian Stan-dard NS-EN ISO 9004:2000 in December 2000.

The Norwegian translation is published together with the English language version in February 2001.

This standard supersedes ISO 9004-1:1994.

The text of the endorsement notice has been shortened.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.

EUROPEISK STANDARD EUROPÄISCHE NORM EUROPEAN STANDARD NORME EUROPÉENNE

EN ISO 9004

Desember 2000

ICS 03.120.10 Erstatter EN ISO 9004-1:1994 Søkeord: kvalitetsstyring, retningslinjer, prestasjonsforbedring

Norsk versjon

Systemer for kvalitetsstyring – Retningslinjer for prestasjonsforbedringer

(ISO 9004:2000)

Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Leistungsverbesserung (ISO 9004:2000)

Quality management systems – Guidelines for performance improvements (ISO 9004:2000)

Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration des performances (ISO 9004:2000)

Denne europeiske standarden ble godkjent av CEN 15. desember 2000.

CEN-medlemmer er forpliktet til å følge "CEN/CENELEC Internal Regulations" som angir vilkårene for å gi denne europeiske standarden status som nasjonal standard uten noen endringer. Oppdaterte lister og bibliografiske referanser som gjelder tilsvarende nasjonale standarder, kan fås ved henvendelse til Sentralsekretariatet eller til et CEN-medlem.

Denne europeiske standarden foreligger i de tre offisielle språkversjonene (engelsk, fransk, tysk). En versjon på et annet språk som et CEN-medlem på eget ansvar har oversatt til landets eget språk, og som det har underrettet Sentralsekreta-riatet om, har samme status som de offisielle versjonene.

CEN-medlemmer er de nasjonale standardiseringsorganisasjonene i Belgia, Danmark, Finland, Frankrike, Hellas, Ir-land, Island, Italia, Luxembourg, Nederland, Norge, Portugal, Spania, Storbritannia, Sveits, Sverige, Tsjekkia, Tyskland og Østerrike.

Den europeiske standardiseringsorganisasjonen Europäisches Komitee für Normung

European Committee for Standardization Comité Européen de Normalisation

Sentralsekretariat: rue de Stassart 36, B-1050 Bruxelles

2000 CEN Alle rettigheter til utnyttelse i enhver form og på enhver måte er forbeholdt CENs nasjonale medlemmer verden over

Ref.nr. EN ISO 9004:2000

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.

Side/Page 2 NS-EN ISO 9004:2000

Innhold Contents

Orientering..................................................................... 4 0.1 Generelt.................................................. 4 0.2 Prosesstankegang ................................... 5 0.3 Slektskap med NS-EN ISO 9001 ........... 6 0.4 Forenlighet med andre styringssystemer..................................... 7

1 Omfang.................................................................. 8

2 Normativ referanse................................................ 8

3 Termer og definisjoner .......................................... 8

4 System for kvalitetsstyring.................................... 9 4.1 Styringssystemer og prosesser ............... 9 4.2 Dokumentasjon .................................... 10 4.3 Bruk av prinsipper for kvalitetsstyring..................................... 12

5 Ledelsens ansvar ................................................. 13 5.1 Generell veiledning.............................. 13 5.2 Interesseparters behov og forventninger........................................ 16 5.3 Kvalitetspolitikk................................... 18 5.4 Planlegging .......................................... 18 5.5 Ansvar, myndighet og kommunikasjon.................................... 21 5.6 Ledelsens gjennomgåelse..................... 22

6 Ressursstyring ..................................................... 25 6.1 Generell veiledning.............................. 25 6.2 Personell .............................................. 26 6.3 Infrastruktur ......................................... 28 6.4 Arbeidsmiljø ........................................ 29 6.5 Informasjon.......................................... 30 6.6 Leverandører og partnerskap ............... 30 6.7 Naturressurser ...................................... 31 6.8 Økonomiske ressurser .......................... 31

7 Realisering av produkt ........................................ 32 7.1 Generell veiledning.............................. 32 7.2 Prosesser relatert til interesseparter...... 37 7.3 Utvikling og konstruksjon.................... 38 7.4 Innkjøp................................................. 43 7.5 Tilvirkning og tjenesteytelse................ 46 7.6 Kontroll med måle- og overvåkingsutstyr ................................. 49

8 Måling, analyse og forbedring............................. 50 8.1 Generell veiledning.............................. 50 8.2 Måling og overvåking .......................... 52 8.3 Kontroll med avvik .............................. 59 8.4 Analyse av data .................................... 60 8.5 Forbedring............................................ 61

Tillegg A (informativt) Veiledning for egenbedømmelse ......................................................... 66

Tillegg B (informativt) Prosess for kontinuerlig forbedring .................................................................... 76

Tillegg ZA (normativt) Normative referanser til

Introduction ................................................................... 4 0.1 General .................................................. 4 0.2 Process approach ................................... 5 0.3 Relationship with ISO 9001................... 6 0.4 Compatibility with other management systems .................................................. 7

1 Scope..................................................................... 8

2 Normative reference.............................................. 8

3 Terms and definitions............................................ 8

4 Quality management system ................................. 9 4.1 Managing systems and processes .......... 9 4.2 Documentation..................................... 10 4.3 Use of quality management principles ............................................. 12

5 Management responsibility ................................. 13 5.1 General guidance ................................. 13 5.2 Needs and expectations of interested parties .................................................. 16 5.3 Quality policy ...................................... 18 5.4 Planning ............................................... 18 5.5 Responsibility, authority and communication .................................... 21 5.6 Management review ............................ 22

6 Resource management ........................................ 25 6.1 General guidance ................................. 25 6.2 People .................................................. 26 6.3 Infrastructure ....................................... 28 6.4 Work environment ............................... 29 6.5 Information .......................................... 30 6.6 Suppliers and partnerships................... 30 6.7 Natural resources ................................. 31 6.8 Financial resources .............................. 31

7 Product realization .............................................. 32 7.1 General guidance ................................. 32 7.2 Processes related to interested parties.. 37 7.3 Design and development...................... 38 7.4 Purchasing ........................................... 43 7.5 Production and service operations ....... 46 7.6 Control of measuring and monitoring devices ................................................. 49

8 Measurement, analysis and improvement ........... 50 8.1 General guidance ................................. 50 8.2 Measurement and monitoring .............. 52 8.3 Control of nonconformity .................... 59 8.4 Analysis of data ................................... 60 8.5 Improvement........................................ 61

Annex A (informative) Guidelines for self- assessment ................................................................... 66

Annex B (informative) Process for continual improvement................................................................ 76

Annex ZA (normative) Normative references to

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


internasjonale standarder med deres relevante europeiske publikasjoner..............................................78

Litteratur ......................................................................79

international publications with their relevant European publications..................................................................78

Bibliography ................................................................79

Forord Foreword

Teksten i den internasjonale standarden ISO 9004:2000 er utarbeidet av den tekniske komiteen ISO/TC 176 “Quality management and quality assurance”, under-komité 2 ”Quality systems” i samarbeid med CEN Management Centre (CMC).

The text of the International Standard ISO 9004:2000 has been prepared by Technical Committee ISO/TC176 Quality management and quality assurance, Subcom-mittee 2 Quality systems in collaboration with CEN Management Centre (CMC).

Denne europeiske standarden erstatter EN-ISO 9004-1:1994

This European Standard supersedes EN-ISO 9004-1:1994.

Denne europeiske standarden skal gis status som na-sjonal standard enten ved utgivelse av en identisk tekst eller ved ikraftsetting, senest innen juni 2001, og mot-stridende nasjonale standarder skal trekkes tilbake senest innen juni 2001.

This European Standard shall be given the status as a national standard, either by publication of an identical text or by endorsement at the latest by June 2001, and conflicting national standards shall be withdrawn at the latest by June 2001.

Ifølge "CEN/CENELEC Internal Regulations" er føl-gende land forpliktet til å implementere denne euro-peiske standarden: Belgia, Danmark, Finland, Frankri-ke, Hellas, Irland, Island, Italia, Luxembourg, Neder-land, Norge, Portugal, Spania, Storbritannia, Sveits, Sverige, Tsjekkia, Tyskland og Østerrike.

According to the CEN/CENELEC Internal Regula-tions, the following countries are bound to implement this European Standard: Austria, Belgium, Czech Re-public, Denmark, Finland, France, Germany, Greece, Iceland, Ireland, Italy, Luxembourg, Netherlands, Norway, Portugal, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom.

Ikraftsettingsmelding Endorsement notice

Teksten i den internasjonale standarden ISO 9004:2000 er godkjent av CEN som europeisk standard uten noen tekniske endringer.

MERKNAD Normative referanser til internasjonale standarder er ført opp i tillegg ZA (normativt).

The text of the International Standard ISO 9004:2000 has been approved by CEN as a European Standard without any modification.

NOTE Normative references to International Stan-dards are listed in annex ZA (normative).

Denne utgaven av ISO 9004 erstatter ISO 9004-1:1994, som er teknisk endret. Tittelen er modifisert for å gjen-speile hvor omfattende systemet for kvalitetsstyring er. Mange av de gjeldende standardene innenfor ISO 9000-familien vil bli gjennomgått med tanke på tilba-ketrekking eller for å utgis på nytt som tekniske rappor-ter, siden innholdet i mange av dem er tatt med i denne standarden.

This second edition of ISO 9004 cancels and replaces ISO 9004-1:1994, which has been technically revised. The title has been modified to reflect the comprehen-siveness of the quality management system. Many of the existing International Standards within the ISO 9000 family will be reviewed for withdrawal, or for re-issue as Technical Reports, as many of their provisions are incorporated into this International Standard.

Tilleggene A og B i denne standarden er bare til infor-masjon.

Annexes A and B of this International Standard are for information only.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Orientering Introduction

0.1 Generelt 0.1 General

Innføringen av et system for kvalitetsstyring bør være en strategisk beslutning fra organisasjonens øverste ledelse. Utformingen og iverksettingen av en organisa-sjons system for kvalitetsstyring påvirkes av varierende behov, spesielle hensikter, produktene som fremskaf-fes, prosessene som anvendes og organisasjonens stør-relse og struktur. Denne standarden baserer seg på åtte prinsipper for kvalitetsstyring. Det er imidlertid ikke formålet med denne standarden å antyde at strukturen eller dokumentasjonen for systemer for kvalitetsstyring skal være ensartet.

Hensikten med en organisasjon er å

– fastsette og oppfylle behov og forventninger hos sine kunder og andre interesseparter (mennesker i organisasjonen, leverandører, eiere, samfunnet) for å oppnå en konkurransemessig fordel, og å gjøre dette på en virkningsfull og effektiv måte, og

– oppnå, holde ved like og forbedre organisasjonens samlede prestasjon og evner.

Anvendelsen av prinsipper for kvalitetsstyring er ikke bare direkte nyttig, men gir også et viktig bidrag til å styre kostnader og risiko. Betraktninger om nytte, kost-nader og risiko er viktig for organisasjonen, dens kun-der og andre interesseparter. Disse betraktningene om samlet prestasjon kan innvirke på

– kundelojalitet, – gjentatte forretninger og henvisning, – driftsresultater som overskudd og markedsandel,

– fleksibel og hurtig reaksjon på markedsmuligheter, – kostnader og omløpstid ved virkningsfull og effek-

tiv bruk av ressurser, – tilpasning av prosesser som lettest vil oppnå øns-

kede resultater, – konkurransefortrinn ved forbedrede organisatoris-

ke evner, – pesonellets forståelse og motivasjon når det gjelder

organisasjonens hensikter og mål så vel som delta-kelse i kontinuerlig forbedring,

– interesseparters tillit til organisasjonens virkning og effektivitet som bevist av de økonomiske og so-siale fordelene av organisasjonens prestasjon, pro-duktenes livsløp og omdømme,

– evne til å skape verdi både for organisasjonen og dens leverandører ved å optimalisere kostnader og ressurser så vel som fleksibilitet og rask felles re-aksjon på endringer i markedet.

The adoption of a quality management system should be a strategic decision by the top management of an organization. The design and implementation of an organization's quality management system is influ-enced by varying needs, particular objectives, the products provided, the processes employed and the size and structure of the organization. This International Standard is based on eight quality management princi-ples. However, it is not the intent of this International Standard to imply uniformity in the structure of quality management systems or uniformity of documentation.

The purpose of an organization is

– to identify and meet the needs and expectations of its customers and other interested parties (people in the organization, suppliers, owners, society), to achieve competitive advantage, and to do this in an effective and efficient manner, and

– to achieve, maintain, and improve overall organ-izational performance and capabilities.

The application of quality management principles not only provides direct benefits but also makes an impor-tant contribution to managing costs and risks. Benefit, cost and risk considerations are important for the or-ganization, its customers and other interested parties. These considerations on overall performance may impact

– customer loyalty, – repeat business and referral, – operational results such as revenue and market

share, – flexible and fast responses to market opportunities, – costs and cycle times through effective and effi-

cient use of resources, – alignment of processes which will best achieve

desired results, – competitive advantage through improved organiza-

tional capabilities, – understanding and motivation of people towards

the organization's goals and objectives, as well as participation in continual improvement,

– confidence of interested parties in the effectiveness and efficiency of the organization, as demonstrated by the financial and social benefits from the or-ganization's performance, product life cycle, and reputation,

– ability to create value for both the organization and its suppliers by optimization of costs and resources as well as flexibility and speed of joint responses to changing markets.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


0.2 Prosesstankegang 0.2 Process approach

Denne standarden oppfordrer til å benytte en prosess-tankegang når et system for kvalitetsstyring utformes, iverksettes og når virkningen og effektiviteten av det forbedres for å øke kunders tilfredshet ved å tilfreds-stille kunders krav.

For at en organisasjon skal kunne være virkningsfull og effektiv, må den identifisere og styre et stort antall sammenkoblede aktiviteter. En aktivitet som bruker ressurser, og som styres for å omforme tilført grunnlag til resultater, kan anses som en prosess. Ofte er resulta-tet fra en prosess et direkte tilført grunnlag til den neste prosessen.

Anvendelsen av et system av prosesser i en organisa-sjon, sammen med identifiseringen og samspillet mel-lom disse prosessene og styringen av dem, kan beskri-ves som "prosesstankegangen".

Fordelen med en prosesstankegang er den styringen den gir med sammenkoblingen mellom individuelle prosesser innenfor systemet av prosesser såvel som med prosessenes kombinasjon og samspill.

Når den benyttes innenfor et system for kvalitetssty-ring, vektlegger en slik tankegang betydningen av

a) å forstå og oppfylle krav,

b) behovet for å betrakte prosesser i form av merver-di,

c) å oppnå resultater i form av prosessytelse og virk-ning, og

d) kontinuerlig forbedring av prosessene basert på objektiv måling.

Modellen for et system for kvalitetsstyring basert på prosesser som er vist på figur 1 illustrerer sammenkob-lingene mellom prosesser som er presentert i punktene 4 til 8. Denne illustrasjonen viser at interesseparter spiller en vesentlig rolle i forbindelse med å fastsette krav som tilført grunnlag. Overvåking av interessepar-ters tilfredshet krever at informasjon som er relatert til interesseparters oppfatning av om organisasjonen har tilfredsstilt deres krav, blir bedømt. Modellen på figur 1 dekker alle kravene i denne standarden, men viser ikke prosesser på et detaljert nivå.

This International Standard promotes the adoption of a process approach when developing, implementing and improving the effectiveness and efficiency of a quality management system to enhance interested party satis-faction by meeting interested party requirements.

For an organization to function effectively and effi-ciently, it has to identify and manage numerous linked activities. An activity using resources, and managed in order to enable the transformation of inputs into out-puts, is considered as a process. Often the output from one process directly forms the input to the next.

The application of a system of processes within an organization, together with the identification and inter-actions and managing of these processes can be re-ferred to as the “process approach”

An advantage of the process approach is the ongoing control that it provides over the linkage between the individual processes within the system of processes, as well as their combination and interaction.

When used within a quality management system, such an approach emphasizes the importance of

a) understanding and fulfilling the requirements, b) the need to consider processes in terms of added

value, c) obtaining results of process performance and ef-

fectiveness, and d) continual improvement of processes based on

objective measurement.

The model of a process-based quality management system shown in Figure 1 illustrates the process link-ages presented in clauses 4 to 8. This illustration shows that interested parties play a significant role in defining requirements as inputs. Monitoring the satisfaction of interested parties requires the evaluation of information relating to the perception of interested parties as to whether the organization has met their requirements. The model shown in Figure 1 does not show processes at a detailed level.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.

Side/Page 6NS-EN ISO 9004:2000

Kontinuerlig forbedring av systemet for kvalitetsstyringContinual improvement of the quality management system

KravRequirements

ProduktProduct

Ledelsens ansvarManagementresponsibility

RessursstyringResource

management

Måling, analyseog forbedring

Measurement, analysisand improvement

Realisering av produktProductrealization

TilfredshetSatisfaction

Verdiøkende aktiviteterValue-adding activities

InformasjonsstrømInformation flow

Nøkkel

Key

Tilførsel

Input

Resultat

Output

Interesseparter

Interestedparties

Interesseparter

Interestedparties

Figur 1 – Modell for et system for kvalitetsstyring basert på prosesserFigure 1 Model of a process-based quality management system

0.3 Slektskap med NS-EN ISO 9001 0.3 Relationship with ISO 9001De nåværende utgavene av NS-EN ISO 9001 og NS-EN ISO 9004 er utviklet som et samsvarende par avstandarder for system for kvalitetsstyring, og er utfor-met for å komplettere hverandre, men kan også brukesuavhengig av hverandre. Selv om de to standardene harforskjellig omfang, har de, for å underlette bruken somet samsvarende par, tilsvarende strukturer.

NS-EN ISO 9001 angir krav til et system for kvalitets-styring som kan benyttes for organisasjonens interneformål, for sertifisering eller for kontraktformål. Densetter fokus på virkningen av systemet for kvalitetssty-ring når det gjelder å tilfredsstille kundekrav.

NS-EN ISO 9004 gir retningslinjer forbundet med etmer omfattende sett med mål for systemet for kvalitets-styring enn NS-EN ISO 9001 gjør, spesielt for kontinu-erlig forbedring av organisasjons samlede prestasjon ogeffektivitet så vel som hvordan den virker. NS-EN ISO9004 anbefales som en veiledning for organisasjoner

The present editions of ISO 9001 and ISO 9004 havebeen developed as a consistent pair of quality man-agement system standards which have been designed tocomplement each other but can also be used independ-ently. Although the two International Standards havedifferent scopes, they have similar structures in order toassist their application as a consistent pair.

ISO 9001 specifies requirements for a quality man-agement system that can be used for internal applica-tion by organizations, or for certification, or for con-tractual purposes. It focuses on the effectiveness of thequality management system in meeting customer re-quirements.

ISO 9004 gives guidance on a wider range of objec-tives of a quality management system than does ISO9001, particularly for the continual improvement of anorganization's overall performance and efficiency, aswell as its effectiveness. ISO 9004 is recommended asa guide for organizations whose top management

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


hvis øverste ledelse ønsker å gå lenger enn minimums-kravene i NS-EN ISO 9001 når de er på jakt etter kon-tinuerlig forbedringer av prestasjonen. Den er imidler-tid ikke ment å benyttes for sertifisering eller for kont-raktformål.

For ytterligere å være til nytte for brukeren er de grunnleggende kravene i NS-EN ISO 9001 inkludert i innrammet tekst etter de sammenlignbare punktene i denne standarden. Informasjon som er merket ”MERKNAD”, er for å gi veiledning til forståelse eller for klargjøring.

wishes to move beyond the requirements of ISO 9001, in pursuit of continual improvement of performance. However, it is not intended for certification or for con-tractual purposes.

For further benefit to the user, the basic content of the ISO 9001 requirements are included in boxed text following the comparable clause in this International Standard. Information marked “NOTE” is for guidance in understanding or clarification.

0.4 Forenlighet med andre styringssyste-mer

0.4 Compatibility with other management systems

Denne standarden inkluderer ikke veiledning som er spesifikk for andre styringssystemer, slik som de som er spesielle for miljøstyring, helse- og sikkerhetssty-ring, økonomistyring eller risikostyring. Denne stan-darden gjør det imidlertid mulig for en organisasjon å rette inn eller integrere sitt eget system for kvalitetssty-ring med tilsvarende krav til styringssystem. Det er mulig for en organisasjon å tilpasse sitt (sine) eksiste-rende styringssystem(er) for å etablere et system for kvalitetsstyring som svarer til retningslinjene i denne standarden.

This International Standard does not include guidance specific to other management systems, such as those particular to environmental management, occupational health and safety management, financial management, or risk management. However, this International Stan-dard enables an organization to align or integrate its own quality management system with related manage-ment systems. It is possible for an organization to adapt its existing management system(s) in order to establish a quality management system that follows the guide-lines of this International Standard.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


1 Omfang 1 Scope

Denne standarden gir veiledning ut over kravene i NS-EN ISO 9001 for å ta hensyn til både virkningen og effektiviteten av et system for kvalitetsstyring, og føl-gelig potensialet for forbedring av organisasjonens prestasjon. Når den sammenlignes med NS-EN ISO 9001, er målene for kundetilfredshet og produktkvalitet utvidet til å omfatte interesseparters tilfredshet og or-ganisasjonens prestasjon.

Denne standarden kan anvendes på organisasjonens prosesser, og følgelig kan prinsippene for styring med kvalitet som den er basert på, iverksettes i hele organi-sasjonen. Fokus for denne standarden er å oppnå konti-nuerlig forbedring målt på tilfredsheten hos kunder og andre interesseparter.

Denne standarden består av veiledning og anbefalinger og er ikke ment brukt for sertifisering, forskriftsmessig eller kontraktmessig anvendelse og heller ikke for å iverksette NS-EN ISO 9001.

This International Standard provides guidelines beyond the requirements given in ISO 9001 in order to con-sider both the effectiveness and efficiency of a quality management system, and consequently the potential for improvement of the performance of an organization. When compared to ISO 9001, the objectives of cus-tomer satisfaction and product quality are extended to include the satisfaction of interested parties and the performance of the organization.

This International Standard is applicable to the proc-esses of the organization and consequently the quality management principles on which it is based can be deployed throughout the organization. The focus of this International Standard is the achievement of ongoing improvement, measured through the satisfaction of customers and other interested parties.

This International Standard consists of guidance and recommendations and is not intended for certification, regulatory or contractual use, nor as a guide to the implementation of ISO 9001.

2 Normativ referanse 2 Normative reference

Følgende standarder er det referert til på en slik måte i denne teksten at de utgjør en del av bestemmelsene i denne standarden. Ved utgivelsen av denne standarden var de angitte utgavene gyldige. Alle standarder er gjenstand for revisjon, og de som inngår avtaler på grunnlag av denne standarden, bør undersøke om det er mulig å anvende de siste utgavene av nevnte standar-der. Medlemmene av IEC og ISO (i Norge NEK og NSF) har oppdaterte arkiver over gyldige standarder.

NS-EN ISO 9000:2000, Systemer for kvalitetsstyring - Grunntrekk og terminologi (ISO 9000:2000)

The following normative document contains provisions which, through reference in this text, constitute provi-sions of this International Standard. For dated refer-ences, subsequent amendments to, or revisions of, this publication do not apply. However, parties to agree-ments based on this International Standard are encour-aged to investigate the possibility of applying the most recent edition of the normative document indicated below. Members of ISO and IEC maintain registers of currently valid International Standards.

ISO 9000:2000, Quality management systems - Fun-damentals and vocabulary

3 Termer og definisjoner 3 Terms and definitions

For denne standarden gjelder termer og definisjoner i NS-EN ISO 9000:2000.

De følgende termene som anvendes i denne utgaven av NS-EN ISO 9004 for å beskrive leveransekjeden, er endret for å gjenspeile terminologien som for tiden anvendes:

leverandør organisasjon kunde (interesseparter)

Gjennom hele teksten i denne standarden når termen “produkt” finnes, kan det også bety “tjeneste”.

For the purposes of this International Standard, the terms and definitions given in ISO 9000:2000 apply.

The following terms, used in this edition of ISO 9004 to describe the supply-chain, have been changed to reflect the vocabulary currently used:

supplier organization customer (interested parties)

Throughout the text of this International Standard, wherever the term “product” occurs, it can also mean “service”.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


4 System for kvalitetsstyring 4 Quality management system

4.1 Styringssystemer og prosesser 4.1 Managing systems and processes

Å lede og drive en organisasjon på en fremgangsrik måte krever at den styres systematisk og på en åpen måte. Fremgang bør være et resultat av iverksetting og vedlikehold av et styringssystem som er utviklet for å kontinuerlig forbedre virkningen og effektiviteten av organisasjonens prestasjon, ved å sette søkelyset på behovene til interesseparter. Å lede en organisasjon omfatter, blant andre styringsområder, kvalitetsstyring.

Den øverste ledelsen bør etablere en kundeorientert organisasjon ved å

a) fastlegge systemer og prosesser som kan forstås klart, styres og forbedres når det gjelder virkning såvel som effektivitet, og

b) sørge for at drift og kontroll med prosesser virker og er effektivt, og at målingene og dataene benyt-tes for å bestemme organisasjonens tilfredsstillen-de prestasjon.

Eksempler på aktiviteter for å etablere en kundeorien-tert organisasjon omfatter å

– fastsette og fremme prosesser som fører til forbed-ret organisasjonsmessig prestasjon,

– fremskaffe og benytte data og informasjon fra prosesser kontinuerlig,

– styre utvikling mot kontinuerlig forbedring, og

– benytte passende metoder, som egenbedømmelser og ledelsens gjennomgåelse, for å bedømme pro-sessforbedring.

Eksempler på egenbedømmelse og prosesser for konti-nuerlig forbedring er vist i tilleggene A og B.

Leading and operating an organization successfully requires managing it in a systematic and visible man-ner. Success should result from implementing and maintaining a management system that is designed to continually improve the effectiveness and efficiency of the organization's performance by considering the needs of interested parties. Managing an organization includes quality management, among other manage-ment disciplines.

Top management should establish a customer-oriented organization

a) by defining systems and processes that can be clearly understood, managed and improved in ef-fectiveness as well as efficiency, and

b) by ensuring effective and efficient operation and control of processes and the measures and data used to determine satisfactory performance of the organization.

Examples of activities to establish a customer-oriented organization include

– defining and promoting processes that lead to improved organizational performance,

– acquiring and using process data and information on a continuing basis,

– directing progress towards continual improvement, and

– using suitable methods to evaluate process im-provement, such as self-assessments and manage-ment review.

Examples of self-assessment and continual improve-ment processes are given in annexes A and B respec-tively.

ISO 9001:2000 – Systemer for kvalitetsstyring - Krav

4 System for kvalitetsstyring

4.1 Generelle krav

Organisasjonen skal etablere, dokumentere, iverksette og holde ved like et system for kvalitetsstyring og kontinuerlig forbedre dets virkning i henhold til krave-ne i denne standarden.

Organisasjonen skal:

a) identifisere de prosessene som er nødvendige i systemet for kvalitetsstyring og deres anvendelse i hele organisasjonen,

b) bestemme rekkefølgen og hvordan disse prosesse-ne gjensidig påvirker hverandre,

c) bestemme kriterier og metoder som er nødvendige for å sørge for at både anvendelse av og kontroll med disse prosessene er virkningsfull,

ISO 9001:2000 – Quality management systems - Requirements

4 Quality management system

4.1 General requirements

The organization shall establish, document, implement and maintain a quality management system and con-tinually improve its effectiveness in accordance with the requirements of this International Standard.

The organization shall:

a) identify the processes needed for the quality man-agement system and their application throughout the organization,

b) determine the sequence and interaction of these processes,

c) determine criteria and methods needed to ensure that both the operation and control of these proc-esses are effective,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


d) sørge for at nødvendige ressurser og informasjon er tilgjengelige for å understøtte drift og overvå-king av disse prosessene,

e) overvåke, måle og analysere disse prosessene, og f) iverksette nødvendige tiltak for å oppnå planlagte

resultater og kontinuerlig forbedring av disse pro-sessene.

Organisasjonen skal styre disse prosessene i henhold til kravene i denne standarden.

Når en organisasjon velger å sette bort en prosess som påvirker produktets overensstemmelse med krav, skal organisasjonen sørge for kontroll med slike prosesser. Kontroll med prosesser som settes bort, skal identifise-res i systemet for kvalitetsstyring.

MERKNAD Prosesser som er nødvendige for systemet for kvalitetsstyring som er nevnt over, bør inkludere prosesser for ledelsens aktiviteter, anskaffelse av ressurser, realisering av produkt og måling.

d) ensure the availability of resources and informa-tion necessary to support the operation and moni-toring of these processes;

e) monitor, measure and analyse these processes, and f) implement action necessary to achieve planned

results and continual improvement of these proc-esses.

These processes shall be managed by the organization in accordance with the requirements of this Interna-tional Standard.

Where an organization chooses to outsource any proc-ess that affects product conformity with requirements, the organization shall ensure control over such proc-esses. Control of such outsourced processes shall be identified within the quality management system.

NOTE Processes needed for the quality management system referred to above should include processes for man-agement activities, provision of resources, product realization and measurement.

4.2 Dokumentasjon 4.2 Documentation

Ledelsen bør fastsette dokumentasjonen, inkludert aktuelle registreringer, som er nødvendig for å etablere, iverksette og holde ved like systemet for kvalitetssty-ring, og for å understøtte en virkningsfull og effektiv anvendelse av organisasjonens prosesser.

Dokumentasjonens natur og omfang bør være passende for organisasjonen og tilfredsstille krav i kontrakter, lover og forskrifter og behov og forventninger hos kunder og andre interesseparter. Dokumentasjon kan være i enhver form eller på ethvert medium som passer for organisasjonens behov.

For å fremskaffe dokumentasjon som tilfredsstiller behov og forventninger hos interesseparter, bør ledel-sen ta i betraktning

– kontraktkrav fra kunden og andre interesseparter,

– godkjennelse av internasjonale, nasjonale, regiona-le og bransjevise standarder,

– aktuelle krav i lover og forskrifter, – beslutninger i organisasjonen, – kilder for ekstern informasjon som er aktuell for

utviklingen av organisasjonens kompetanse, og

– informasjon om interesseparters behov og forvent-ninger.

Utviklingen, anvendelsen og kontrollen med dokumen-tasjon bør bedømmes med hensyn til virkningen og effektiviteten for organisasjonen mot kriterier som funksjonalitet (som prosesshastighet),

– brukervennlighet, – ressurser som er nødvendige,

Management should define the documentation, includ-ing the relevant records, needed to establish, implement and maintain the quality management system and to support an effective and efficient operation of the or-ganization's processes.

The nature and extent of the documentation should satisfy the contractual, statutory and regulatory re-quirements and the needs and expectations of custom-ers and other interested parties and should be appropri-ate to the organization. Documentation may be in any form or medium suitable for the needs of the organiza-tion.

In order to provide documentation to satisfy the needs and expectations of interested parties management should consider

– contractual requirements from the customer and other interested parties,

– acceptance of international, national, regional and industry sector standards,

– relevant statutory and regulatory requirements, – decisions by the organization, – sources of external information relevant for the

development of the organization's competencies, and

– information about the needs and expectations of interested parties.

The generation, use and control of documentation should be evaluated with respect to the effectiveness and efficiency of the organization against criteria such as functionality (such as speed of processing),

– user friendliness, – resources needed,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– politikk og mål, – nåværende og fremtidige krav forbundet med

kunnskapsstyring, – sammenligning av dokumentasjonssystemer, og – grenseflater som anvendes av organisasjonens

kunder, leverandører og andre interesseparter.

Adgang til dokumentasjon bør sikres for mennesker i organisasjonen og andre interesseparter, avhengig av organisasjonens kommunikasjonspolitikk..

– policies and objectives, – current and future requirements related to manag-

ing knowledge, – benchmarking of documentation systems, and – interfaces used by organization's customers, sup-

pliers and other interested parties.

Access to documentation should be ensured for people in the organization and to other interested parties, based on the organization's communication policy.

ISO 9001:2000 – Systemer for kvalitetsstyring – Krav

4.2 Krav til dokumentasjon

4.2.1 Generelt

Dokumentasjonen for systemet for kvalitetsstyring skal omfatte:

a) dokumenterte utsagn for en kvalitetspolitikk og kvalitetsmål,

b) en kvalitetshåndbok, c) dokumenterte prosedyrer som kreves i denne stan-

darden, d) dokumenter som organisasjonen trenger for å sør-

ge for effektiv drift og kontroll med sine prosesser, og

e) registreringer som kreves i denne standarden.

MERKNAD 1 Når termen "dokumentert prosedyre" bru-kes i denne standarden, betyr dette at prosedyren er etablert, dokumentert, iverksatt og holdt ved like.

MERKNAD 2 Omfanget av dokumentasjon for systemet for kvalitetsstyring kan variere fra en organisasjon til en annen på grunn av

a) størrelsen på organisasjonen og type aktiviteter, b) kompleksiteten på prosessene og deres gjensidige på-

virkning, og c) kompetansen til personellet.

MERKNAD 3 Dokumentasjonen kan være i en hvilken som helst form eller på et hvilke som helst medium.

4.2.2 Kvalitetshåndbok

Organisasjonen skal etablere og holde ved like en kva-litetshåndbok som omfatter

a) omfanget av systemet for kvalitetsstyring, inklu-dert detaljer om og begrunnelse for eventuelle ute-latelser,

b) de dokumenterte prosedyrene som er etablert for systemet for kvalitetsstyring eller referanser til dem, og

c) en beskrivelse av hvordan prosessene som syste-met for kvalitetsstyring består av, samvirker.

4.2.3 Kontroll med dokumenter

ISO 9001:2000 – Quality management systems – Requirements

4.2 Documentation requirements

4.2.1 General

The quality management system documentation shall include:

a) documented statements of a quality policy and quality objectives,

b) a quality manual, c) documented procedures required by this Interna-

tional Standard, d) documents needed by the organization to ensure

the effective planning, operation and control of its processes, and

e) records required by this International Standard.

NOTE 1 Where the term “documented procedure” appears within this International Standard, this means that the proce-dure is established, documented, implemented and main-tained.

NOTE 2 The extent of the quality management system documentation can differ from one organization to another due to

a) the size of organization and type of activities, b) the complexity of processes and their interaction, and

c) the competence of personnel.

NOTE 3 The documentation can be in any form or type of medium.

4.2.2 Quality manual

The organization shall established and maintained a quality manual that includes

a) the scope of the quality management system, in-cluding details of and justification for any exclu-sions,

b) the documented procedures established for the quality management system, or reference to them, and

c) a description of the interaction between the proc-esses of the quality management system.

4.2.3 Control of documents

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


4.2.3 Kontroll med dokumenter

Dokumenter som kreves i systemet for kvalitetsstyring skal være under kontroll. Registreringer er en spesiell type dokument og skal være under kontroll i henhold til kravene i 4.2.4.

En dokumentert prosedyre skal etableres for å fastsette styringen som er nødvendig for å

a) godkjenne at dokumenter er tilstrekkelige før de utgis,

b) gjennomgå og hvis nødvendig oppdatere og god-kjenne dokumenter på nytt,

c) sørge for at endringer og gjeldende utgave av do-kumenter fremgår,

d) sørge for at riktige utgaver av aktuelle dokumenter er tilgjengelige der de brukes,

e) sørge for at dokumenter er lesbare og lette å identi-fisere,

f) sørge for at dokumenter fra eksterne kilder identi-fiseres, og at deres distribusjon er under kontroll, og

g) forhindre utilsiktet bruk av foreldede dokumenter, og anvende passende identifikasjon på dem hvis de beholdes for et bestemt formål.

4.2.4 Kontroll med registreringer

Registreringer skal etableres og oppbevares som bevis på overensstemmelse med krav og effektiv bruk av systemet for kvalitetsstyring. Registreringer skal være lesbare, lette å identifisere og finne igjen. En dokumen-tert prosedyre skal etableres for å fastsette den kontrol-len som er nødvendig for identifiseringen, lagringen, beskyttelsen, gjenfinningen, oppbevaringstiden og disponeringen av registreringer.

4.2.3 Control of documents

Documents required by the quality management system shall be controlled. Records are a special type of document and shall be controlled according to the requirements given in 4.2.4.

A documented procedure shall be established to define the controls needed

a) to approve documents for adequacy prior to issue,

b) to review and update as necessary and re-approve documents,

c) to ensure that changes and the current revision status of documents are identified,

d) to ensure that relevant versions of applicable documents are available at points of use,

e) to ensure that documents remain legible and read-ily identifiable,

f) to ensure that documents of external origin are identified and their distribution controlled, and

d) to prevent the unintended use of obsolete docu-ments, and to apply suitable identification to them if they are retained for any purpose.

4.2.4 Control of records

Records shall be established and maintained to provide evidence of conformity to requirements and of the effective operation of the quality management system. Records shall remain legible, readily identifiable and retrievable. A documented procedure shall be estab-lished to define the controls needed for the identifica-tion, storage, protection, retrieval, retention time and disposition of records.

4.3 Bruk av prinsipper for kvalitetsstyring 4.3 Use of quality management principles

For å lede og drive en organisasjon på en fremgangsrik måte er det nødvendig å styre den systematisk og åpent. Veiledningen for ledelsen som tilbys i denne standarden, er basert på åtte prinsipper for kvalitetssty-ring.

Disse prinsippene er utviklet for at den øverste ledelsen kan anvende dem i den hensikt å lede organisasjonen mot forbedret prestasjon. Disse prinsippene for kvali-tetsstyring er integrert i innholdet av denne standarden og er oppført under

a) Kundefokus Organisasjoner er avhengige av sine kunder og bør derfor forstå gjeldende og fremtidige kundebehov, oppfylle kundekrav og strebe etter å overgå kun-dens forventninger.

b) Lederskap Ledere etablerer felles hensikt og retning for orga-nisasjonen. De bør skape og holde ved like det in-terne miljøet som personellet kan engasjere seg fullt og helt i, for å oppnå organisasjonens mål.

To lead and operate an organization successfully, it is necessary to manage it in a systematic and visible manner. The guidance to management offered in this International Standard is based on eight quality man-agement principles.

These principles have been developed for use by top management in order to lead the organization toward improved performance. These quality management principles are integrated in the contents of this Interna-tional Standard and are listed below

a) Customer focus Organizations depend on their customers and therefore should understand current and future cus-tomer needs, should meet customer requirements and strive to exceed customer expectations.

b) Leadership Leaders establish unity of purpose and direction of the organization. They should create and maintain the internal environment in which people can be-come fully involved in achieving the organization's objectives.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


c) Personellets engasjement Personell på alle nivåer er det vesentligste ved en organisasjon, og deres fulle engasjement gjør det mulig for dem å utnytte sine evner til beste for or-ganisasjonen.

d) Prosesstankegang Et ønsket resultat oppnås mer effektivt når tilhø-rende aktiviteter og ressurser styres som en pro-sess.

e) Systemtankegang ved styring Identifisering, forståelse og styring av samvirken-de prosesser som et system, bidrar til at organisa-sjonen oppnår sine mål på en virkningsfull og ef-fektiv måte.

f) Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedring av organisasjonens samle-de prestasjon bør være et vedvarende mål for or-ganisasjonen.

g) Beslutning basert på faktiske hendelser Virkningsfulle beslutninger er basert på analyse av data og informasjon.

h) Felles fordel av samarbeid med leverandør En organisasjon og dens leverandører er avhengige av hverandre, og et gjensidig fordelaktig samar-beid forbedrer begge parters evne til å skape verdi.

En organisasjons vellykkede anvendelse av de åtte prinsippene for styring vil resultere i fordeler for inter-esseparter ved forbedret økonomisk resultat, ver-diskapning og bedret stabilitet.

c) Involvement of people People at all levels are the essence of an organiza-tion and their full involvement enables their abili-ties to be used for the organization’s benefit.

d) Process approach A desired result is achieved more efficiently when related activities and resources are managed as a process.

e) System approach to management Identifying, understanding and managing interre-lated processes as a system contributes to the or-ganization's effectiveness and efficiency in achiev-ing its objectives.

f) Continual improvement Continual improvement of the organization's over-all performance should be a permanent objective of the organization.

g) Factual approach to decision making Effective decisions are based on the analysis of data and information.

h) Mutually beneficial supplier relationships An organization and its suppliers are interdepend-ent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value.

Successful use of the eight management principles by an organization will result in benefits to interested parties, such as improved monetary returns, the crea-tion of value and increased stability.

5 Ledelsens ansvar 5 Management responsibility

5.1 Generell veiledning 5.1 General guidance

5.1.1 Orientering 5.1.1 Introduction

Lederskap, forpliktelse og den øverste ledelsens enga-sjement er av vesentlig betydning for å utvikle og holde ved like et system for kvalitetsstyring som virker og er effektivt for å oppnå fordeler for interesseparter. For å oppnå disse fordelene er det nødvendig å etablere, opprettholde og øke kunders tilfredshet. Den øverste ledelsen bør ta i betraktning tiltak som å

– etablere en visjon, politikk og strategiske mål som er samsvarende med organisasjonens hensikt,

– lede organisasjonen ved å være et eksempel, for å utvikle tillit hos personalet,

– kommunisere retning og verdier for organisa-sjonen når det gjelder kvalitet og systemet for kvalitetsstyring,

– delta i prosjekter for forbedring, søke etter nye metoder, løsninger og produkter,

– skaffe direkte tilbakemeldinger om virkningen og effektiviteten av systemet for kvalitetsstyring,

– fastsette prosessene for realisering av produkter som skaffer merverdi for organisasjonen,

Leadership, commitment and the active involvement of the top management are essential for developing and maintaining an effective and efficient quality manage-ment system to achieve benefits for interested parties. To achieve these benefits, it is necessary to establish, sustain and increase customer satisfaction. Top man-agement should consider actions such as

– establishing a vision, policies and strategic objec-tives consistent with the purpose of the organiza-tion,

– leading the organization by example, in order to develop trust within its people,

– communicating organizational direction and values regarding quality and the quality management sys-tem,

– participating in improvement projects, searching for new methods, solutions and products,

– obtaining feedback directly on the effectiveness and efficiency of the quality management system,

– identifying the product realization processes that provide added value to the organization,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– fastsette støtteprosessene som har innflytelse på virkningen og effektiviteten av prosessene for rea-lisering,

– skape et miljø som oppfordrer til medvirkning og utvikling av personer, og

– fremskaffe strukturen og ressursene som er nød-vendig for å støtte organisasjonens strategiske pla-ner.

Den øverste ledelsen bør også fastsette metoder for måling av organisasjonens prestasjon, for å bestemme om planlagte mål er oppnådd.

Metodene inkluderer

– økonomiske målinger, – måling av prosessytelse i hele organisasjonen,

– eksterne målinger som sammenlikninger og tred-

jeparts bedømmelse, – bedømmelse av tilfredshet hos kunder, organisa-

sjonens personale og andre interesseparter, – bedømmelse av kunders og andre interesseparters

oppfatning av de leverte produktenes ytelse, og

– måling av andre faktorer for fremgang som ledel-sen har fastsatt.

Informasjon som er fremkommet fra slike målinger og bedømmelser bør også tas i betraktning som grunnlag ved ledelsens gjennomgåelse, for å sørge for at konti-nuerlig forbedring av systemet for kvalitetsstyring er drivkraften for forbedring av organisasjonens presta-sjon.

– identifying the support processes that influence the effectiveness and efficiency of the realization pro-cesses,

– creating an environment that encourages the in-volvement and development of people, and

– provision of the structure and resources that are necessary to support the organization's strategic plans.

Top management should also define methods for measurement of the organization's performance in order to determine whether planned objectives have been achieved.

Methods include

– financial measurement, – measurement of process performance throughout

the organization, – external measurement, such as benchmarking and

third-party evaluation, – assessment of the satisfaction of customers, people

in the organization and other interested parties, – assessment of the perceptions of customers and

other interested parties of performance of products provided, and

– measurement of other success factors identified by management.

Information derived from such measurements and assessments should also be considered as input to man-agement review in order to ensure that continual im-provement of the quality management system is the driver for performance improvement of the organiza-tion.

5.1.2 Spørsmål det bør tas hensyn til 5.1.2 Issues to be considered

Når organisasjonens system for kvalitetsstyring utfor-mes, iverksettes og styres, bør ledelsen ta hensyn til prinsippene for kvalitetsstyring som er angitt i 4.3.

På grunnlag av disse prinsippene bør den øverste ledel-sen vise lederskap ved og forpliktelse til følgende akti-viteter:

– forstå kundenes nåværende og fremtidige behov og forventninger i tillegg til kundenes krav;

– fremme politikk og mål for å øke bevissthet, moti-vasjon og engasjement hos personer i organisasjo-nen;

– fastsette kontinuerlig forbedring som et mål for organisasjonens prosesser;

– planlegge for organisasjonens fremtid og styre endringer,

– fastsette og kommunisere et rammeverk for å opp-nå tilfredshet hos interesseparter.

I tillegg til forbedring i små trinn eller løpende konti-nuerlig forbedring bør den øverste ledelsen ta hensyn

When developing, implementing and managing the organization's quality management system, manage-ment should consider the quality management princi-ples outlined in 4.3.

On the basis of these principles, top management should demonstrate leadership in, and commitment to, the following activities:

– understanding current and future customer needs and expectations, in addition to requirements;

– promoting policies and objectives to increase awareness, motivation and involvement of people in the organization;

– establishing continual improvement as an objec-tive for processes of the organization;

– planning for the future of the organization and managing change;

– setting and communicating a framework for achieving the satisfaction of interested parties.

In addition to small-step or ongoing continual im-provement, top management should also consider

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


til gjennomgripende endringer av prosesser som en måte for å forbedre organisasjonens prestasjon. Ved slike endringer bør ledelsen sørge for å skaffe nødven-dige ressurser og kommunikasjon for å holde ved like systemet for kvalitetsstyring.

Den øverste ledelsen bør fastlegge organisasjonens prosesser for å realisere produkter, siden disse er direk-te forbundet med organisasjonens fremgang. Den øverste ledelsen bør også fastlegge de støtteprosessene som enten har innflytelse på virkningen eller effektivi-teten av prosessene for realisering, eller behovene og forventningene hos interesseparter.

Ledelsen bør sørge for at prosesser utgjør et virknings-fullt og effektivt nettverk. Ledelsen bør analysere og optimalisere prosessenes vekselvirkning både når det gjelder prosesser for realisering og støtteprosesser.

Det bør tas hensyn til

– å sørge for at rekkefølgen og vekselvirkningen for prosesser er utviklet for virkningsfullt og effektivt å oppnå de ønskede resultater,

– å sørge for at tilført grunnlag til aktiviteter i og resultater fra prosesser er klart fastsatt og under kontroll,

– å overvåke tilført grunnlag og resultater for å be-krefte at individuelle prosesser er sammenkoblet og virker og drives effektivt,

– å fastsette og styre risiko og utnytte muligheter for forbedring av prestasjon,

– å foreta analyse av data for å lette kontinuerlig forbedring av prosesser,

– å fastlegge prosesseiere og gi dem fullt ansvar og myndighet,

– å styre hver prosess for å oppnå målene for proses-sen, og

– å behovene og forventningene hos interesseparter.

breakthrough changes to processes as a way to improve the organization's performance. During such changes, management should take steps to ensure that the re-sources and communication needed to maintain the functions of the quality management system are pro-vided.

Top management should identify the organization's product realization processes, as these are directly related to the success of the organization. Top man-agement should also identify those support processes that affect either the effectiveness and efficiency of the realization processes or the needs and expectations of interested parties.

Management should ensure that processes operate as an effective and efficient network. Management should analyse and optimize the interaction of processes, in-cluding both realization processes and support proc-esses.

Consideration should be given to

– ensuring that the sequence and interaction of proc-esses are designed to achieve the desired results ef-fectively and efficiently,

– ensuring process inputs, activities and outputs are clearly defined and controlled,

– monitoring inputs and outputs to verify that indi-vidual processes are linked and operate effectively and efficiently,

– identifying and managing risks, and exploiting performance improvement opportunities,

– conducting data analysis to facilitate continual improvement of processes,

– identifying process owners and giving them full responsibility and authority,

– managing each process to achieve the process objectives, and

– the needs and expectations of interested parties.


5 Ledelsens ansvar

5.1 Ledelsens forpliktelse

Den øverste ledelsen skal fremlegge bevis på sin for-pliktelse til å utvikle og iverksette systemet for kvali-tetsstyring og kontinuerlig forbedre dets virkning ved å

a) kommunisere betydningen av at organisasjonen oppfyller krav fra kunder så vel som krav i lover og forskrifter,

b) etablere kvalitetspolitikken, c) sørge for at kvalitetsmål er etablert, d) gjennomføre ledelsens gjennomgåelser, og e) sørge for at ressurser er tilgjengelige.


5 Management responsibility

5.1 Management commitment

Top management shall provide evidence of its com-mitment to the development and implementation of the quality management system and continually improving its effectiveness by

a) communicating to the organization the importance of meeting customer as well as statutory and regu-latory requirements,

b) establishing the quality policy c) ensuring that quality objectives are established, d) conducting management reviews, and e) ensuring the availability of resources.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


5.2 Interesseparters behov og forvent-ninger

5.2 Needs and expectations of interested parties

5.2.1 Generelt 5.2.1 General

Enhver organisasjon har interesseparter, hver part har behov og forventninger. Organisasjoners interessepar-ter inkluderer

– kunder og sluttbrukere, – personer i organisasjonen, – eiere/investorer (som aksjeeiere, individer eller

grupper, inkludert den offentlige sektoren, som er spesielt interessert i organisasjonen),

– leverandører og partnere, og – samfunnet i form av fellesskapet og enkeltmen-

neskene som påvirkes av organisasjonen og dens produkter.

Every organization has interested parties, each party having needs and expectations. Interested parties of organizations include

– customers and end-users, – people in the organization, – owners/investors (such as shareholders, individu-

als or groups, including the public sector, that have a specific interest in the organization),

– suppliers and partners, and – society in terms of the community and the public

affected by the organization or its products.

5.2.2 Behov og forventninger 5.2.2 Needs and expectations

Organisasjonens fremgang avhenger av at de nåværen-de og fremtidige behovene og forventningene hos nå-værende og potensielle kunder og sluttbrukere forstås og tilfredsstilles så vel som at de som andre interesse-parter har forstås og tas i betraktning.

For å forstå og oppfylle behovene og forventningene hos interesseparter bør en organisasjon

– identifisere sine interesseparter og reagere på en avbalansert måte når det gjelder deres behov og forventninger,

– omforme fastsatte behov og forventninger til krav,

– formidle kravene til hele organisasjonen, og

– sette fokus på forbedring av prosesser for å sørge for verdi for de identifiserte interessepartene.

For å tilfredsstille behov og forventninger hos kunder og sluttbrukere bør en organisasjons ledelse

– forstå behov og forventninger hos sine kunder, inkludert de som potensielle kunder har,

– bestemme hva som er produktets nøkkelegenska-per for kunder og sluttbrukere,

– identifisere og bedømme konkurransen i sitt mar-ked, og

– identifisere markedsmuligheter, svakheter og fremtidige konkurransefordeler.

Eksempler på behov og forventninger hos kunder og sluttbrukere når det gjelder organisasjonens produkter, omfatter

– overensstemmelse, – driftspålitelighet, – tilgjengelighet, – leveranse,

The success of the organization depends on under-standing and satisfying the current and future needs and expectations of present and potential customers and end-users, as well as understanding and consider-ing those of other interested parties.

In order to understand and meet the needs and expecta-tions of interested parties, an organization should

– identify its interested parties and maintain a bal-anced response to their needs and expectations,

– translate identified needs and expectations into requirements,

– communicate the requirements throughout the organization, and

– focus on process improvement to ensure value for the identified interested parties.

To satisfy customer and end-user needs and expecta-tions, the management of an organization should

– understand the needs and expectations of its cus-tomers, including those of potential customers,

– determine key product characteristics for its cus-tomers and end-users,

– identify and assess competition in its market, and

– identify market opportunities, weaknesses and future competitive advantage.

Examples of customer and end-user needs and expecta-tions, as related to the organization's products, include

– conformity, – dependability, – availability, – delivery, – post-realization activities,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– aktiviteter etter realisering, – pris og livsløpkostnad, – produktsikkerhet, – produktansvar, og – miljøpåvirkning.

Organisasjonen bør identifisere personellets behov og forventninger når det gjelder anerkjennelse, tilfredsstil-lelse i arbeidet og personlig utvikling. Slik oppmerk-somhet bidrar til å sørge for at personellets engasje-ment og motivasjon er så sterkt som mulig.

Organisasjonen bør fastsette økonomiske og andre resultater som tilfredsstiller de identifiserte behovene og forventningene hos eiere og investorer.

Ledelsen bør ta i betraktning de potensielle fordelene av å etablere partnerskap med organisasjonens leveran-dører for å skape verdi for begge parter. Et partnerskap bør baseres på en felles strategi for å dele kunnskap så vel som fortjeneste og tap. Når et partnerskap etableres, bør en organisasjon

– identifisere nøkkelleverandører og andre organisa-sjoner som potensielle partnere,

– i fellesskap etablere en klar forståelse av kunders behov og forventninger,

– i fellesskap etablere en klar forståelse av partne-rens behov og forventninger, og

– sette mål for å sørge for muligheter for videre partnerskap.

Når forholdene til samfunnet tas i betraktning, bør organisasjonen

– vise ansvarlighet for helse og sikkerhet, – ta i betraktning miljøpåvirkning, inkludert beva-

ring av energi og naturressurser, – identifisere aktuelle krav i lover og forskrifter, og

– identifisere de nåværende og potensielle innvirk-

ningene på samfunnet generelt, og nærmiljøet spe-sielt, som skyldes dens produkter, prosesser og ak-tiviteter.

– price and life-cycle costs, – product safety, – product liability, and – environmental impact.

The organization should identify its people's needs and expectations for recognition, work satisfaction, and personal development. Such attention helps to ensure that the involvement and motivation of people are as strong as possible.

The organization should define financial and other results that satisfy the identified needs and expectations of owners and investors.

Management should consider the potential benefits of establishing partnerships with suppliers to the organi-zation, in order to create value for both parties. A part-nership should be based on a joint strategy, sharing knowledge as well as gains and losses. When establish-ing partnerships, an organization should

– identify key suppliers, and other organizations, as potential partners,

– jointly establish a clear understanding of custom-ers' needs and expectations,

– jointly establish a clear understanding of the part-ners' needs and expectations, and

– set goals to secure opportunities for continuing partnerships.

In considering its relationships with society, the or-ganization should

– demonstrate responsibility for health and safety, – consider environmental impact, including conser-

vation of energy and natural resources, – identify applicable statutory and regulatory re-

quirements, and – identify the current and potential impacts on soci-

ety in general, and the local community in particu-lar, of its products, processes and activities.


5.2 Kundefokus

Den øverste ledelsen skal sørge for at kundens krav blir fastlagt og oppfylt med siktemålet å forbedre kundetil-fredshet.


5.2 Customer focus

Top management shall ensure that customer require-ments are determined and are met with the aim of en-hancing customer satisfaction.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


5.2.3 Krav i lover og forskrifter 5.2.3 Statutory and regulatory requirements

Ledelsen bør sørge for at organisasjonen har kunnskap om krav i lover og forskrifter som gjelder for dens produkter, prosesser og aktiviteter, og bør inkludere slike krav som en del av systemet for kvalitetsstyring. Det bør også tas hensyn til

– å fremme etisk tolkning av og virkningsfullt og

effektivt samsvar med gjeldende og fremtidige krav.

– fordelene for interesseparter når man går lenger enn å tilfredsstille krav, og

– organisasjonens rolle når det gjelder å beskytte nærmiljøets interesser.

Management should ensure that the organization has knowledge of the statutory and regulatory requirements that apply to its products, processes and activities and should include such requirements as part of the quality management system. Consideration should also be given to

– the promotion of ethical, effective and efficient compliance with current and prospective require-ments,

– the benefits to interested parties from exceeding compliance, and

– the role of the organization in the protection of community interests.

5.3 Kvalitetspolitikk 5.3 Quality policy

Den øverste ledelsen bør anvende kvalitetspolitikken som et redskap for å styre organisasjonen mot forbed-ring av dens prestasjon.

En organisasjons kvalitetspolitikk bør være en jevn-byrdig og forenlig del av organisasjonens generelle politikk og strategi.

Når kvalitetspolitikken etableres, bør den øverste ledel-sen ta i betraktning

– nivået for og typen av fremtidig forbedring som er nødvendig for at organisasjonen skal være frem-gangsrik,

– den forventede eller ønskede graden av kundetil-fredshet,

– utviklingen av organisasjonens personell, – andre interesseparters behov og forventninger,

– ressursene som er nødvendige for å gå lenger enn

kravene i NS-EN ISO 9001, og – de potensielle bidragene fra leverandører og part-

nere.

Kvalitetspolitikken kan anvendes for forbedring under forutsetning av at

– den er forenlig med den øverste ledelsens visjoner og strategi for organisasjonens fremtid,

– den bidrar til at kvalitetsmålene forstås og etter-strebes i hele organisasjonen,

– den beviser den øverste ledelsens forpliktelser når det gjelder kvalitet og å fremskaffe tilstrekkelige ressurser for å oppnå målene,

– den bidrar til å fremme en forpliktelse på alle nivå-er i organisasjonen når det gjelder kvalitet, med klart lederskap fra den øverste ledelsen,

– den omfatter kontinuerlig forbedring når det gjel-der å tilfredsstille kunder og andre interesseparters behov og forventninger, og

– den er formulert på en virkningsfull måte og for-midles effektivt.

Top management should use the quality policy as a means of leading the organization toward improvement of its performance.

An organization's quality policy should be an equal and consistent part of the organization's overall policies and strategy.

In establishing the quality policy, top management should consider

– the level and type of future improvement needed for the organization to be successful,

– the expected or desired degree of customer satis-faction,

– the development of people in the organization, – the needs and expectations of other interested

parties, – the resources needed to go beyond ISO 9001 re-

quirements, and – the potential contributions of suppliers and part-

ners.

The quality policy can be used for improvement pro-vided that

– it is consistent with top management's vision and strategy for the organization's future,

– it permits quality objectives to be understood and pursued throughout the organization,

– it demonstrates top management's commitment to quality and the provision of adequate resources for achievement of objectives,

– it aids in promoting a commitment to quality throughout the organization, with clear leadership by top management,

– it includes continual improvement as related to satisfaction of the needs and expectations of cus-tomers and other interested parties, and

– it is effectively formulated and efficiently commu-nicated.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Som med politikk for andre forretningsområder, bør kvalitetspolitikken gjennomgås periodisk.

As with other business policies, the quality policy should be periodically reviewed.


5.3 Kvalitetspolitikk

Den øverste ledelsen skal sørge for at kvalitetspolitik-ken

a) egner seg for organisasjonens formål, b) omfatter en forpliktelse til å oppfylle krav og kon-

tinuerlig forbedre virkningen av systemet for kva-litetsstyring,

c) tjener som et rammeverk for etablering og gjen-nomgåelse av kvalitetsmål,

d) er kommunisert til og forstått i organisasjonen, og

e) blir gjennomgått for å bestemme om den fortsatt er hensiktsmessig.


5.3 Quality policy

Top management shall ensure that the quality policy

a) is appropriate to the purpose of the organization, b) includes a commitment to comply with require-

ments and continually improve the effectiveness of the quality management system,

c) provides a framework for establishing and review-ing quality objectives,

d) is communicated and understood within the or-ganization, and

e) is reviewed for continuing suitability.

5.4 Planlegging 5.4 Planning

5.4.1 Kvalitetsmål 5.4.1 Quality objectives

Organisasjonens strategiske planlegging og kvalitetspolitikken utgjør et rammeverk for å etablere kvalitetsmål. Den øverste ledelsen bør etablere disse målene, som fører til forbedring av organisasjonens prestasjon. Målene bør kunne måles for å underlette en virkningsfull og effektiv gjennomgåelse av ledelsen. Når disse målene etableres, bør ledelsen ta hensyn til

– nåværende og fremtidige behov som organisasjo-nen har, og markedene som betjenes,

– aktuelle resultater fra ledelsens gjennomgåelser, – nåværende produkt- og prosessytelse, – nivået av tilfredshet hos interesseparter, – resultater fra egenbedømmelse, – sammenlikninger, konkurrentanalyse, muligheter

for forbedring, og – ressursene som er nødvendige for å oppfylle måle-

ne.

Kvalitetsmålene bør formidles på en slik måte at orga-nisasjonens personell kan bidra til at de oppnås. Ansvar for å sette kvalitetsmål ut i livet bør fastsettes. Målene bør gjennomgås systematisk og oppdateres når det er nødvendig.

The organization's strategic planning and the quality policy provide a framework for the setting of quality objectives. Top management should establish these objectives, leading to improvement of the organiza-tion's performance. The objectives should be capable of being measured in order to facilitate an effective and efficient review by management. When establishing these objectives, management should also consider

– current and future needs of the organization and the markets served,

– relevant findings from management reviews, – current product and process performance, – levels of satisfaction of interested parties, – self-assessment results, – benchmarking, competitor analysis, opportunities

for improvement, and – resources needed to meet the objectives.

The quality objectives should be communicated in such a way that people in the organization can contribute to their achievement. Responsibility for deployment of quality objectives should be defined. Objectives should be systematically reviewed and revised as necessary.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



5.4 Planlegging

5.4.1 Kvalitetsmål

Den øverste ledelsen skal sørge for at kvalitetsmål, inkludert de som er nødvendige for å oppfylle krav til produkt, etableres for aktuelle funksjoner og nivåer i organisasjonen. Kvalitetsmålene skal være målbare og forenlige med kvalitetspolitikken.


5.4 Planning

5.4.1 Quality objectives

Top management shall ensure that quality objectives, including those needed to meet requirements for prod-uct, are established at relevant functions and levels within the organization. The quality objectives shall be measurable and consistent with the quality policy.

5.4.2 Kvalitetsplanlegging 5.4.2 Quality planning

Ledelsen bør ta ansvaret for organisasjonens kvalitets-planlegging. Denne planleggingen bør sette søkelyset på å fastsette de prosessene som er nødvendige for å oppfylle organisasjonens kvalitetsmål og krav på en virkningsfull og effektiv måte, som er i samsvar med organisasjonens strategi.

Grunnlaget for virkningsfull og effektiv planlegging omfatter

– organisasjonens strategier, – fastsatte mål for organisasjonen, – fastsatte behov og forventninger hos kunder og

andre interesseparter, – vurdering av lovbestemte krav og forskrifter,

– vurdering av ytelsesdata for produkter, – vurdering av ytelsesdata for prosesser, – hva som er lært fra tidligere erfaringer, – angitte muligheter for forbedring, og – bedømmelse av beslektet risiko og data for reduk-

sjon av risiko.

Organisasjonens kvalitetsplanlegging bør resultere i at nødvendige prosesser for realisering av produkter og støtte til disse blir fastsatt i form av

– ferdigheter og kunnskap som organisasjonen trenger,

– ansvar og myndighet for å iverksette prosesser og planer for forbedring,

– ressurser som er nødvendige, slik som økonomiske ressurser og infrastruktur,

– indikatorer for å bedømme om forbedring av orga-nisasjonens prestasjon er oppnådd,

– behovet for forbedring inkludert metoder og verk-tøy, og

– behovet for dokumentasjon inkludert registrering-er.

Ledelsen bør systematisk gjennomgå resultatene for å sørge for at organisasjonens prosesser virker og er effektive

Management should take responsibility for the quality planning of the organization. This planning should focus on defining the processes needed to meet effec-tively and efficiently the organization's quality objec-tives and requirements consistent with the strategy of the organization.

Inputs for effective and efficient planning include

– strategies of the organization, – defined organizational objectives, – defined needs and expectations of the customers

and other interested parties, – evaluation of statutory and regulatory require-

ments, – evaluation of performance data of the products, – evaluation of performance data of processes, – lessons learned from previous experience, – indicated opportunities for improvement, and – related risk assessment and mitigation data.

Outputs of quality planning for the organization should define the product realization and support processes needed in terms such as

– skills and knowledge needed by the organization,

– responsibility and authority for implementation of process improvement plans,

– resources needed, such as financial and infrastruc-ture,

– metrics for evaluating the achievement of the or-ganization's performance improvement

– needs for improvement including methods and tools, and

– needs for documentation, including records.

Management should systematically review the outputs to ensure the effectiveness and efficiency of the proc-esses of the organization.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



5.4.2 Planlegging av system for kvalitetssty-ring

Den øverste ledelsen skal sørge for

a) at planleggingen av systemet for kvalitetsstyring utføres for å oppfylle kravene i 4.1 så vel som kva-litetsmålene, og

b) at systemet for kvalitetsstyring forblir fullstendig når endringer i systemet for kvalitetsstyring plan-legges og iverksettes.


5.4.2 Quality management system planning

Top management shall ensure that

a) the planning of the quality management system is carried out in order to meet the requirements given in 4.1, as well as the quality objectives, and

b) the integrity of the quality management system is maintained when changes to the quality manage-ment system are planned and implemented.

5.5 Ansvar, myndighet og kommunikasjon 5.5 Responsibility, authority and commu-nication

5.5.1 Ansvar og myndighet 5.5.1 Responsibility and authority

Den øverste ledelsen bør fastsette og så kommunisere ansvaret og myndigheten for å iverksette og holde ved like et virkningsfullt og effektivt system for kvalitets-styring.

Personellet i hele organisasjonen bør gis ansvar og myndighet for å gjøre det mulig for dem å bidra til å oppnå kvalitetsmålene gjennom engasjement, motiva-sjon og forpliktelse.

Top management should define and then communicate the responsibility and authority in order to implement and maintain an effective and efficient quality man-agement system.

People throughout the organization should be given responsibilities and authority to enable them to con-tribute to the achievement of the quality objectives and to establish their involvement, motivation and com-mitment.


5.5 Ansvar, myndighet og kommunikasjon

5.5.1 Ansvar og myndighet

Den øverste ledelsen skal sørge for at ansvar og myn-dighet blir bestemt og kommunisert i organisasjonen.


5.5 Responsibility, authority and commu-nication

5.5.1 Responsibility and authority

Top management shall ensure that responsibilities and authorities are defined and communicated within the organization.

5.5.2 Ledelsens representant 5.5.2 Management representative

En representant for ledelsen bør pekes ut og gis myn-dighet av den øverste ledelsen til å styre, overvåke, bedømme og koordinere systemet for kvalitetsstyring. Hensikten med dette er å øke virkning og effektiv an-vendelse og forbedring av systemet for kvalitetsstyring. Representanten bør rapportere til den øverste ledelsen og kommunisere med kunder og andre interesseparter i saker som angår systemet for kvalitetsstyring.

A management representative should be appointed and given authority by top management to manage, moni-tor, evaluate and coordinate the quality management system. This appointment is to enhance effective and efficient operation and improvement of the quality management system. The representative should report to top management and communicate with customers and other interested parties on matters pertaining to the quality management system.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



5.5.2 Ledelsens representant

Den øverste ledelsen skal peke ut en person i ledelsen som, uavhengig av annet ansvar, skal ha ansvar og myndighet som omfatter å

a) sørge for at prosesser som er nødvendige i syste-met for kvalitetsstyring etableres, iverksettes og holdes ved like,

b) rapportere om virkningen av systemet for kvali-tetsstyring og behovet for forbedringer til den øverste ledelsen, og

c) sørge for at bevissthet om kundekrav fremmes i hele organisasjonen.

MERKNAD Ansvaret til ledelsens representant kan omfatte kontakt med eksterne interessenter i saker som angår syste-met for kvalitetsstyring.


5.5.2 Management representative

Top management shall appoint a member of manage-ment who, irrespective of other responsibilities, shall have responsibility and authority that includes

a) ensuring that processes needed for the quality management system are established, implemented and maintained,

b) reporting to top management on the performance of the quality management system and any need for improvement, and

c) ensuring the promotion of awareness of customer requirements throughout the organization.

NOTE The responsibility of a management representative can include liaison with external parties on matters relating to the quality management system.

5.5.3 Intern kommunikasjon 5.5.3 Internal communication

Organisasjonens ledelse bør fastsette og iverksette en virkningsfull og effektiv prosess for å kommunisere kvalitetspolitikken, kravene, målene og hva som er oppnådd. Å gi slik informasjon kan bidra til forbedring av organisasjonens prestasjon og vil direkte engasjere organisasjonens personell for å oppnå kvalitetsmålene. Ledelsen bør aktivt oppmuntre til tilbakemelding og kommunikasjon fra organisasjonens personell, som et middel til å engasjere dem.

Eksempler på aktiviteter for kommunikasjon omfatter

– ledelsesstyrt kommunikasjon på arbeidsplasser, – gruppeorientering og andre møter for å påskjønne

det som er oppnådd, – oppslagstavler, interne aviser/tidsskrifter, – audio-visuelle og elektroniske medier som elekt-

ronisk post og hjemmesider, og – personalundersøkelser og forslagsordninger.

The management of the organization should define and implement an effective and efficient process for com-municating the quality policy, requirements, objectives and accomplishments. Providing such information can aid in the organization's performance improvement and directly involves its people in the achievement of qual-ity objectives. Management should actively encourage feedback and communication from people in the or-ganization as a means of involving them.

Activities for communicating include, for example

– management-led communication in work areas, – team briefings and other meetings, such as for

recognition of achievement, – notice-boards, in-house journals/magazines, – audio-visual and electronic media, such as email

and websites, and – employee surveys and suggestion schemes.


5.5.3 Intern kommunikasjon

Den øverste ledelsen skal sørge for at hensiktsmessige kommunikasjonsprosesser er etablert i organisasjonen, og at kommunikasjon finner sted med hensyn til virk-ningen av systemet for kvalitetsstyring.


5.5.3 Internal communication

Top management shall ensure that appropriate commu-nication processes are established within the organiza-tion and that communication takes place regarding the effectiveness of the quality management system.

5.6 Ledelsens gjennomgåelse 5.6 Management review


Den øverste ledelsen bør utforme aktiviteten for ledel-sens gjennomgåelse slik at den går lenger enn til å bekrefte at systemet for kvalitetsstyring er virknings-fullt og effektivt, og blir til en prosess som spenner

Top management should develop the management review activity beyond verification of the effectiveness and efficiency of the quality management system into a process that extends to the whole organization, and

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


over hele organisasjonen, og som også bedømmer systemets effektivitet. Ledelsens gjennomgåelser bør være plattformer for å utveksle nye ideer, med en åpen diskusjon og bedømmelse av grunnlaget, som stimule-res av den øverste ledelsens lederskap.

For at ledelsens gjennomgåelse skal resultere i merver-di for organisasjonen, bør den øverste ledelsen føre kontroll med ytelsen til prosessene for realisering og støtte gjennom systematisk gjennomgåelse som er basert på prinsippene for kvalitetsstyring. Hyppigheten for gjennomgåelse bør være bestemt av organisasjo-nens behov. Grunnlag for gjennomgåelsen bør gi resul-tater som går lenger enn virkning og effektivitet av systemet for kvalitetsstyring. Resultatene fra gjennom-gåelser bør gi data som kan benyttes for å planlegge forbedring av organisasjonens prestasjon.

which also evaluates the efficiency of the system. Management reviews should be platforms for the ex-change of new ideas, with open discussion and evalua-tion of the inputs being stimulated by the leadership of top management.

To add value to the organization from management review, top management should control the perform-ance of realization and support processes by systematic review based on the quality management principles. The frequency of review should be determined by the needs of the organization. Inputs to the review process should result in outputs that extend beyond the effec-tiveness and efficiency of the quality management system. Outputs from reviews should provide data for use in planning for performance improvement of the organization.


5.6 Ledelsens gjennomgåelse

5.6.1 Generelt

Den øverste ledelsen skal med planlagte mellomrom gjennomgå organisasjonens system for kvalitetsstyring for å sørge for at det fortsatt er hensiktsmessig, til-strekkelig og virker effektivt. Denne gjennomgåelsen skal omfatte å bedømme muligheter for forbedringer og behov for endringer av systemet for kvalitetsstyring, inkludert kvalitetspolitikken og kvalitetsmålene.

Registreringer fra ledelsens gjennomgåelse skal oppbe-vares.


5.6 Management review

5.6.1 General

Top management shall review the organization's qual-ity management system, at planned intervals, to ensure its continuing suitability, adequacy and effectiveness. This review shall include assessing opportunities for improvement and the need for changes to the quality management system, including the quality policy and quality objectives.

Records from management reviews shall be main-tained.

5.6.2 Grunnlag for gjennomgåelsen 5.6.2 Review input

Grunnlag for å bedømme effektiviteten så vel som virkningen av systemet for kvalitetsstyring bør ta i betraktning kundene og andre interesseparter og bør omfatte

– status og resultater for kvalitetsmål og aktiviteter for forbedring,

– status for tiltak fra ledelsens gjennomgåelse, – resultater fra revisjoner og egenbedømmelse av

organisasjonen, – tilbakemelding om interesseparters tilfredshet, og

kanskje til og med deres deltakelse, – forhold relatert til markedet, slik som teknologi,

forskning, utvikling og konkurrenters prestasjon, – resultater fra sammenlikninger, – leverandørers prestasjon, – nye muligheter for forbedringer, – kontroll med prosesser og produkter med avvik, – markedsanalyse og strategier, – status for aktiviteter for strategisk partnerskap, – økonomiske virkninger av aktiviteter som angår

kvalitet, og

Inputs to evaluate efficiency as well as effectiveness of the quality management system should consider the customer and other interested parties and should in-clude

– status and results of quality objectives and im-provement activities,

– status of management review action items, – results of audits and self-assessment of the organi-

zation, – feedback on the satisfaction of interested parties,

perhaps even to the point of their participation, – market-related factors such as technology, research

and development, and competitor performance, – results from benchmarking activities, – performance of suppliers, – new opportunities for improvement, – control of process and product nonconformities, – marketplace evaluation and strategies, – status of strategic partnership activities, – financial effects of quality related activities, and

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– andre forhold som kan påvirke organisasjonen som økonomiske, sosiale eller miljømessige forhold og aktuelle lovbestemte og forskriftsmessige endring-er.

– other factors which may impact the organization, such as financial, social or environmental condi-tions, and relevant statutory and regulatory changes.


5.6.2 Grunnlag for gjennomgåelsen

Grunnlaget for ledelsens gjennomgåelse skal omfatte informasjon om

a) resultater fra revisjoner, b) tilbakemeldinger fra kunder, c) prosessytelse og produktoverensstemmelse, d) status for forebyggende og korrigerende tiltak, e) tiltak for oppfølging fra ledelsens tidligere gjen-

nomgåelser, f) endringer som kan innvirke på systemet for kvali-

tetsstyring, og g) anbefalinger for forbedring.


5.6.2 Review input

The input to management review shall include informa-tion on

a) results of audits, b) customer feedback, c) process performance and product conformity, d) status of preventive and corrective actions, e) follow-up actions from previous management

reviews, f) changes that could affect the quality management

system, and g) recommendations for improvement.

5.6.3 Resultater av gjennomgåelsen 5.6.3 Review output

Ved å gå lenger enn å verifisere systemet for kvalitets-styring, kan resultatene fra ledelsens gjennomgåelse benyttes av den øverste ledelsen som grunnlag til pro-sesser for forbedring. Den øverste ledelsen kan benytte denne prosessen for gjennomgåelse som et kraftig verktøy for å identifisere muligheter til forbedring av organisasjonens prestasjon. Tidsplanen for gjennomgå-elser bør underlette å skaffe data i tide når det gjelder organisasjonens strategiske planlegging. Utvalgte resultater bør kommuniseres for å bevise for organisasjonens personell hvordan prosessen for ledelsens gjennomgåelse fører til nye mål som vil være fordelaktige for organisasjonen.

Ytterligere resultater for å øke effektivitet omfatter for eksempel

– mål for ytelse når det gjelder produkter og proses-ser,

– mål for forbedring av organisasjonens prestasjon,

– kontroll av om organisasjonsstruktur og ressurser er passende,

– strategier og initiativ for markedsføring, produkter og tilfredshet hos kunder og andre interesseparter,

– forebygging av tap og planer for å redusere avdek-ket risiko, og

– informasjon for strategisk planlegging av organi-sasjonens fremtidige behov.

Registreringer bør være tilstrekkelige for skaffe spor-barhet og for å underlette bedømmelse av selve proses-sen for ledelsens gjennomgåelse, for å sørge for dens fortsatte virkning og merverdi for organisasjonen.

By extending management review beyond verification of the quality management system, the outputs of man-agement review can be used by top management as inputs to improvement processes. Top management can use this review process as a powerful tool in the identi-fication of opportunities for performance improvement of the organization. The schedule of reviews should facilitate the timely provision of data in the context of strategic planning for the organization. Selected output should be communicated to demonstrate to the people in the organization how the management review proc-ess leads to new objectives that will benefit the organi-zation.

Additional outputs to enhance efficiency include, for example

– performance objectives for products and processes, – performance improvement objectives for the or-

ganization, – appraisal of the suitability of the organization's

structure and resources, – strategies and initiatives for marketing, products,

and satisfaction of customers and other interested parties,

– loss prevention and mitigation plans for identified risks, and

– information for strategic planning for future needs of the organization.

Records should be sufficient to provide for traceability and to facilitate evaluation of the management review process itself, in order to ensure its continued effec-tiveness and added value to the organization.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



5.6.3 Resultater fra gjennomgåelsen

Resultatet fra ledelsens gjennomgåelse skal omfatte beslutninger og tiltak vedrørende

a) forbedring av virkningen av systemet for kvalitets-styring og systemets prosesser,

b) forbedring av produkt i forhold til kundekrav, og

c) ressursbehov.


5.6.3 Review output

The output from the management review shall include any decisions and actions related to

a) improvement of the effectiveness of the quality management system and its processes,

b) improvement of product related to customer re-quirements, and

c) resource needs.

6 Ressursstyring 6 Resource management



Den øverste ledelsen bør sørge for at ressursene som er av vesentlig betydning for iverksettelsen av strategi og oppnåelsen av organisasjonens mål, fastsettes og gjøres tilgjengelige. Dette bør omfatte ressurser for drift og forbedring av systemet for kvalitetsstyring, og for å oppnå kunders og andre interesseparters tilfredshet. Ressurser kan være personell, infrastruktur, arbeidsmil-jø, informasjon, leverandører og partnere, naturressur-ser og økonomiske ressurser.

Top management should ensure that the resources essential to the implementation of strategy and the achievement of the organization's objectives are identi-fied and made available. This should include resources for operation and improvement of the quality manage-ment system, and the satisfaction of customers and other interested parties. Resources may be people, infrastructure, work environment, information, suppli-ers and partners, natural resources and financial re-sources.


Det bør tas hensyn til ressurser for å forbedre organisa-sjonens prestasjon, slik som

– virkningsfull, effektiv og tidsmessig anskaffelse av ressurser med hensyn til muligheter og begrens-ninger,

– materielle ressurser som fasiliteter for forbedret realisering og støtte,

– immaterielle ressurser som intellektuell eiendom, – ressurser og mekanismer for å oppmuntre til

oppfinnsom kontinuerlig forbedring, – organisasjonsstruktur, inkludert behov for prosjekt

og matrisestyring, – informasjonsstyring og teknologi, – forbedring av kompetanse ved hjelp av opplæring,

utdannelse og læring, – utvikling av ferdigheter for lederskap og profiler

for organisasjonens fremtidige ledere, – bruk av naturressurser og ressursenes innvirkning

på miljøet, og – planlegging for fremtidig ressursbehov.

Consideration should be given to resources to improve the performance of the organization, such as

– effective, efficient and timely provision of re-sources in relation to opportunities and constraints,

– tangible resources such as improved realization and support facilities,

– intangible resources such as intellectual property, – resources and mechanisms to encourage innova-

tive continual improvement, – organization structures, including project and ma-

trix management needs, – information management and technology, – enhancement of competence via focused training,

education and learning, – development of leadership skills and profiles for

the future managers of the organization, – use of natural resources and the impact of re-

sources on the environment, and – planning for future resource needs.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



6 Ressursstyring

6.1 Anskaffelse av ressurser

Organisasjonen skal bestemme og skaffe til veie de ressursene som er nødvendige for å

a) iverksette og holde ved like systemet for kvalitets-styring og kontinuerlig forbedre dets virkning, og

b) øke kundetilfredshet ved å oppfylle krav fra kun-der.


6 Resource management

6.1 Provision of resources

The organization shall determine and provide the re-sources needed

a) to implement and maintain the quality manage-ment system and continually improve its effective-ness, and

b) to enhance customer satisfaction by meeting cus-tomer requirements.

6.2 Personell 6.2 People

6.2.1 Personellets engasjement 6.2.1 Involvement of people

Ledelsen bør forbedre både organisasjonens virkning og effektivitet, inkludert systemet for kvalitetsstyring, ved å oppnå personellets engasjement og støtte. Som et bidrag til å oppnå sine mål for forbedring av prestasjo-nen bør organisasjonen oppmuntre personellet til enga-sjement og utvikling ved å

– bidra med løpende opplæring og karriereplaner, – fastsette deres ansvar og myndighet, – etablere mål for individer og grupper, styre pro-

sessytelse og bedømme resultater,

– gjøre engasjement mulig i forbindelse med fastset-ting av mål og beslutninger,

– anerkjenne og påskjønne, – gjøre den åpne toveis-kommunikasjonen av infor-

masjon mulig, – kontinuerlig gjennomgå personellets behov, – skape forhold som oppmuntrer til oppfinnsomhet, – sørge for at gruppearbeid er virkningsfullt, – kommunisere forslag og oppfatninger, – benytte måling av personellets tilfredshet, og

– undersøke årsakene til at personer slutter seg til og

forlater organisasjonen.

Management should improve both the effectiveness and efficiency of the organization, including the quality management system, through the involvement and support of people. As an aid to achieving its perform-ance improvement objectives, the organization should encourage the involvement and development of its people

– by providing ongoing training and career planning, – by defining their responsibilities and authorities, – by establishing individual and team objectives,

managing process performance and evaluating re-sults,

– by facilitating involvement in objective setting and decision making,

– by recognizing and rewarding, – by facilitating the open, two-way communication

of information, – by continually reviewing the needs of its people, – by creating conditions to encourage innovation, – by ensuring effective teamwork, – by communicating suggestions and opinions, – by using measurements of its people's satisfaction,

and – by investigating the reasons why people join and

leave the organization.


6.2 Menneskelige ressurser

6.2.1 Generelt

Personell som utfører arbeid som innvirker på produkt-kvalitet, skal være kompetent på grunnlag av aktuell utdannelse, opplæring, ferdigheter og erfaring.


6.2 Human resources

6.2.1 General

Personnel performing work affecting product quality shall be competent on the basis of appropriate educa-tion, training, skills and experience.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


6.2.2 Kompetanse, bevissthet og opplæring 6.2.2 Competence, awareness and training

6.2.2.1 Kompetanse 6.2.2.1 Competence

Ledelsen bør sørge for at den nødvendige kompetansen er tilgjengelig for en virkningsfull og effektiv drift av organisasjonen. Ledelsen bør vurdere å analysere både nåværende og forventet kompetansebehov i forhold til den kompetansen som allerede finnes i organisasjonen.

Vurdering av kompetansebehovet omfatter kilder som

– fremtidige krav i forhold til strategiske og drifts-messige planer og mål,

– forventet behov for etterfølgere i ledelse og ar-beidsstyrke,

– endringer i organisasjonens prosesser, verktøy og utstyr,

– bedømmelse av individuelle menneskers kompe-tanse når det gjelder å utføre bestemte aktiviteter, og

– krav i lover og forskrifter samt standarder som påvirker organisasjonen og dens interesseparter.

Management should ensure that the necessary compe-tence is available for the effective and efficient opera-tion of the organization. Management should consider analysis of both the present and expected competence needs as compared to the competence already existing in the organization.

Consideration of the need for competence includes sources such as

– future demands related to strategic and operational plans and objectives,

– anticipated management and workforce succession needs,

– changes to the organization's processes, tools and equipment,

– evaluation of the competence of individual people to perform defined activities, and

– statutory and regulatory requirements, and stan-dards, affecting the organization and its interested parties.

6.2.2.2 Bevissthet og opplæring 6.2.2.2 Awareness and training

Planlegging for utdannelses- og opplæringsbehov bør ta hensyn til endringer som skyldes egenskaper ved organisasjonens prosesser, utviklingstrinnene for orga-nisasjonens personell og dens kultur.

Målet er å skaffe personell med kunnskap og ferdighe-ter som sammen med erfaring forbedrer deres kompe-tanse.

Ved utdannelse og opplæring bør det legges vekt på betydningen av å oppfylle kravene og behovene og forventningene hos kunder og andre interesseparter. Dette bør også omfatte bevissthet om konsekvensene for organisasjonen og dens personell dersom man mis-lykkes i å oppfylle kravene.

For å bidra til oppnåelsen av organisasjonens mål og utviklingen av dens personell bør planlegging av ut-dannelse og opplæring ta hensyn til

– personellets erfaring, – ikke uttalte og tydelige kunnskaper, – lederskap og lederferdigheter, – verktøy for planlegging og forbedring, – gruppearbeid, – problemløsning, – kommunikasjonsferdigheter, – kulturell og sosial adferd, – kunnskap om markeder og behovene og forvent-

ningene hos kunder og andre interesseparter, og

Planning for education and training needs should take account of change caused by the nature of the organiza-tion's processes, the stages of development of people and the culture of the organization.

The objective is to provide people with knowledge and skills which, together with experience, improve their competence.

Education and training should emphasize the impor-tance of meeting requirements and the needs and ex-pectations of the customer and other interested parties. It should also include awareness of the consequences to the organization and its people of failing to meet the requirements.

To support the achievement of the organization's objec-tives and the development of its people, planning for education and training should consider

– experience of people, – tacit and explicit knowledge, – leadership and management skills, – planning and improvement tools, – teambuilding, – problem solving, – communication skills, – culture and social behaviour, – knowledge of markets and the needs and expecta-

tions of customers and other interested parties, and

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– kreativitet og oppfinnsomhet.

For å øke personellets engasjement bør utdannelse og opplæring også omfatte

– organisasjonens visjoner for fremtiden, – organisasjonens politikk og mål, – organisasjonsmessig endring og utvikling, – initieringen og iverksettelsen av prosesser for

forbedring, – fordeler fra kreativitet og oppfinnsomhet, – organisasjonens innvirkning på samfunnet, – programmer for introduksjon av nytt personell, og – programmer for periodisk oppfriskning for perso-

nell som har fått opplæring.

Opplæringsplaner bør omfatte

– mål, – programmer og metoder, – ressurser som er nødvendige, – fastsetting av nødvendig intern støtte, – bedømmelse i form av personellets forbedrede

kompetanse, og – måling av om opplæring har vært virkningsfull, og

innvirkningen på organisasjonen.

Utdannelsen og opplæringen som gis, bør bedømmes i forhold til forventninger og hvordan den har påvirket organisasjonens virkning og effektivitet med tanke på å forbedre fremtidige planer for opplæring.

– creativity and innovation.

To facilitate the involvement of people, education and training also include

– the vision for the future of the organization, – the organization's policies and objectives, – organizational change and development, – the initiation and implementation of improvement

processes, – benefits from creativity and innovation, – the organization's impact on society, – introductory programmes for new people, and – periodic refresher programmes for people already

trained.

Training plans should include

– objectives, – programmes and methods, – resources needed, – identification of necessary internal support, – evaluation in terms of enhanced competence of

people, and – measurement of the effectiveness and the impact

on the organization.

The education and training provided should be evalu-ated in terms of expectations and impact on the effec-tiveness and efficiency of the organization as a means of improving future training plans.


6.2.2 Kompetanse, bevissthet og opplæring

Organisasjonen skal

a) bestemme nødvendig kompetanse for personell som utfører arbeid som virker inn på produktkvali-tet,

b) gi opplæring eller iverksette andre tiltak for å opp-nå den nødvendige kompetansen,

c) bedømme virkningen av de tiltakene som er iverk-satt,

d) sørge for at dens personell er klar over hvor rele-vante og viktige deres aktiviteter er, og hvordan de bidrar til å oppnå kvalitetsmålene, og

e) oppbevare hensiktsmessige registreringer for ut-dannelse, opplæring, ferdighet og erfaring.


6.2.2 Competence, awareness and training

The organization shall

a) determine the necessary competence for personnel performing work affecting product quality,

b) provide training or take other actions to satisfy these needs,

c) evaluate the effectiveness of the actions taken,

d) ensure that its personnel are aware of the relevance and importance of their activities and how they contribute to the achievement of the quality objec-tives, and

e) maintain appropriate records of education, train-ing, skills and experience.

6.3 Infrastruktur 6.3 Infrastructure

Ledelsen bør fastsette infrastrukturen som er nødven-dig for å realisere produkter som tar hensyn til interes-separtenes behov og forventninger. Infrastrukturen omfatter ressurser som anlegg, arbeidsplass, verktøy og utstyr, støttetjenester, informasjons- og kommunika-

Management should define the infrastructure necessary for the realization of products while considering the needs and expectations of interested parties. The infra-structure includes resources such as plant, workspace, tools and equipment, support services, information and

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


sjonsteknologi og transportfasiliteter.

Prosessen for å fastsette den nødvendige infrastruktu-ren for å oppnå virkningsfull og effektiv realisering av produkter, bør omfatte følgende:

a) anskaffelse av en infrastruktur som er angitt i form av mål, funksjon, prestasjon, tilgjengelighet kost-nad, sikkerhet, trygghet og fornyelse;

b) utarbeiding og iverksetting av metoder for vedli-kehold for å sørge for at infrastrukturen fortsetter å oppfylle driftsmessige behov. Disse metodene bør ta hensyn til type og hyppighet av vedlikehold og verifikasjon av driften for hver del av infrastruktu-ren, basert på hvor kritisk den er, og hvordan den brukes;

c) bedømming av infrastrukturen mot interesseparters behov og forventninger;

d) vurdering av miljøspørsmål som beskyttelse, for-urensning, avfall og gjenvinning, som er forbundet med infrastrukturen.

Naturfenomener som man ikke har kontroll med, kan innvirke på infrastrukturen. Planen for infrastruktur bør ta hensyn til å identifisere og redusere tilhørende risiko og bør omfatte strategier for å beskytte interessene til interesseparter.

communication technology, and transport facilities.

The process to define the infrastructure necessary for achieving effective and efficient product realization should include the following:

a) provision of an infrastructure, defined in terms such as objectives, function, performance, avail-ability, cost, safety, security and renewal;

b) development and implementation of maintenance methods to ensure that the infrastructure continues to meet the organization's needs; these methods should consider the type and frequency of mainte-nance and verification of operation of each infra-structure element, based on its criticality and us-age;

c) evaluation of the infrastructure against the needs and expectations of interested parties;

d) consideration of environmental issues associated with infrastructure, such as conservation, pollu-tion, waste and recycling.

Natural phenomena that cannot be controlled can im-pact the infrastructure. The plan for the infrastructure should consider the identification and mitigation of associated risks and should include strategies to protect the interests of interested parties.


6.3 Infrastruktur

Organisasjonen skal bestemme, fremskaffe og holde ved like den infrastrukturen den trenger for å oppnå overensstemmelse med produktkrav. Infrastruktur kan omfatte

a) arbeidsplasser og tilhørende fasiliteter, b) prosessutstyr (både maskinvare og programvare),

og c) støttetjenester (slik som transport eller kommuni-

kasjon).


6.3 Infrastructure

The organization shall determine, provide and maintain the infrastructure needed to achieve conformity to product requirements. Infrastructure includes, as appli-cable

a) buildings, workspace and associated utilities, b) process equipment (both hardware and software),

and c) supporting services (such as transport or commu-

nication).

6.4 Arbeidsmiljø 6.4 Work environment

Ledelsen bør sørge for at arbeidsmiljøet har en positiv innvirkning på motivasjon, tilfredshet og menneskers prestasjon for å øke organisasjonens prestasjon. Å skape et passende arbeidsmiljø som en kombinasjon av menneskelige og fysiske faktorer, bør omfatte at det tas hensyn til

– kreative arbeidsmetoder og muligheter for større engasjement for å utnytte potensialet hos organisa-sjonens personell,

– sikkerhetsregler og veiledning, inkludert bruk av beskyttelsesutstyr,

– ergonomi, – arbeidsplassens lokalisering, – sosialt samkvem,

Management should ensure that the work environment has a positive influence on motivation, satisfaction and performance of people in order to enhance the per-formance of the organization. Creation of a suitable work environment, as a combination of human and physical factors, should include consideration of

– creative work methods and opportunities for greater involvement to realize the potential of peo-ple in the organization,

– safety rules and guidance, including the use of protective equipment,

– ergonomics, – workplace location, – social interaction,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– fasiliteter for organisasjonens personell, – varme, fuktighet, lys, trekk, og – hygiene, renslighet, støy, vibrasjon og forurens-

ning.

– facilities for people in the organization, – heat, humidity, light, airflow, and – hygiene, cleanliness, noise, vibration and pollu-

tion.


6.4 Arbeidsmiljø

Organisasjonen skal bestemme og styre det arbeidsmil-jøet som er nødvendig for å oppnå overensstemmelse med produktkrav.


6.4 Work environment

The organization shall determine and manage the work environment needed to achieve conformity to product requirements.

6.5 Informasjon 6.5 Information

Ledelsen bør behandle data som en grunnleggende ressurs for omdanning til informasjon og den løpende utviklingen av en organisasjons kunnskaper som er viktig for å fatte beslutninger basert på fakta og for å stimulere oppfinnsomheten. For å styre informasjon bør organisasjonen:

– fastlegge sitt behov for informasjon, – identifisere og ha tilgang til interne og eksterne

informasjonskilder, – omdanne informasjon til kunnskap om organisa-

sjonens anvendelse, – anvende data, informasjon og kunnskap for å opp-

fylle sine strategier og mål, – sørge for at sikkerhet og konfidensiell behandling

er hensiktsmessig, og

– bedømme fordelene som skriver seg fra anvendel-se av informasjon for å forbedre styringen av in-formasjon og kunnskap.

Management should treat data as a fundamental re-source for conversion to information and the continual development of an organization's knowledge, which is essential for making factual decisions and can stimulate innovation. In order to manage information, the organi-zation should

– identify its information needs, – identify and access internal and external sources of

information, – convert information to knowledge of use to the

organization, – use the data, information and knowledge to set and

meet its strategies and objectives, – ensure appropriate security and confidentiality,

and – evaluate the benefits derived from use of the in-

formation in order to improve managing informa-tion and knowledge.

6.6 Leverandører og partnerskap 6.6 Suppliers and partnerships

Ledelsen bør etablere forbindelser med leverandører og partnere som fremmer og letter kommunikasjon med målsetning om gjensidig å forbedre virkningen og effektiviteten av de verdiskapende prosessene. Det er mange muligheter for organisasjoner til å øke verdien gjennom samarbeid med sine leverandører og partnere slik som å

– optimalisere antall leverandører og partnere, – etablere toveis-kommunikasjon på hensiktsmessi-

ge nivåer i begge organisasjoner for å gjøre raske løsninger på problemer mulig, og for å unngå kostnadskrevende utsettelser og tvister,

– samarbeide med leverandører om validering av evnen til deres prosesser,

– overvåke leverandørenes evne til å levere overens-stemmende produkter for å eliminere dobbelt veri-fikasjon,

– oppmuntre leverandører til å iverksette program-mer for kontinuerlig forbedring av prestasjon og delta i felles initiativer for forbedring,

Management should establish relationships with sup-pliers and partners to promote and facilitate communi-cation with the aim of mutually improving the effec-tiveness and efficiency of processes that create value. There are various opportunities for organizations to increase value through working with their suppliers and partners, such as

– optimizing the number of suppliers and partners, – establishing two-way communication at appropri-

ate levels in both organizations to facilitate the rapid solution of problems, and to avoid costly de-lays or disputes,

– cooperating with suppliers in validation of the capability of their processes,

– monitoring the ability of suppliers to deliver con-forming products with the aim of eliminating re-dundant verifications,

– encouraging suppliers to implement programmes for continual improvement of performance and to participate in other joint improvement initiatives,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– involvere leverandører i organisasjonens aktivite-ter for utvikling og konstruksjon for å dele kunn-skap, og virkningsfullt og effektivt forbedre pro-sessene for realisering og leveranse av overens-stemmende produkter,

– engasjere partnere i å fastlegge innkjøpsbehov og utvikling av felles strategi, og

– bedømme, anerkjenne og belønne tiltak og det som er oppnådd av leverandører og partnere.

– involving suppliers in the organization's design and development activities to share knowledge and effectively and efficiently improve the realization and delivery processes for conforming products,

– involving partners in identification of purchasing needs and joint strategy development, and

– evaluating, recognizing and rewarding efforts and achievements by suppliers and partners.

6.7 Naturressurser 6.7 Natural resources

Det bør tas hensyn til tilgjengeligheten av naturressur-ser som kan virke inn på organisasjonens prestasjon. Selv om slike ressurser ofte er utenfor organisasjonens kontroll, kan de ha betydelige positive eller negative innvirkninger på dens resultater. Organisasjonen bør ha planer, eller beredskapsplaner, for å sørge for at disse ressursene er tilgjengelige eller kan erstattes for å fore-bygge eller minimalisere negative innvirkninger på organisasjonens prestasjon.

Consideration should be given to the availability of natural resources that can influence the performance of the organization. While such resources are often out of the direct control of the organization, they can have significant positive or negative effects on its results. The organization should have plans, or contingency plans, to ensure the availability or replacement of these resources in order to prevent or minimize negative effects on the performance of the organization.

6.8 Økonomiske ressurser 6.8 Financial resources

Ressursstyring bør omfatte aktiviteter for å bestemme behovet for og kildene til økonomiske ressurser. Sty-ring av økonomiske ressurser bør omfatte aktiviteter for å sammenligne virkelig bruk i forhold til planer og iverksetting av nødvendig tiltak.

Ledelsen bør planlegge, gjøre tilgjengelig og styre økonomiske ressurser som er nødvendige for å iverk-sette og holde ved like et virkningsfullt og effektivt system for kvalitetsstyring og oppnå organisasjonens mål. Ledelsen bør også ta hensyn til utviklingen av oppfinnsomme metoder for å støtte og oppmuntre til forbedring av organisasjonens prestasjon.

Forbedring av virkningen og effektiviteten av systemet for kvalitetsstyring kan innvirke positivt på organisa-sjonens økonomiske resultater, for eksempel

a) internt, ved å redusere prosess- og produktfeil eller sløsing med materialer og tid, eller

b) eksternt, ved å redusere produktfeil, kostnader for kompensasjon forbundet med garantier og kostna-der som skyldes tap av kunder og markeder.

Rapportering av slike saker kan også være en måte for å bestemme aktiviteter som ikke har virkning eller ikke er effektive, og for å iverksette tiltak for forbedring.

Den økonomiske rapporteringen av aktiviteter som er forbundet med hvordan systemet for kvalitetsstyring virker og produktenes overensstemmelse bør brukes i ledelsens gjennomgåelser.

Resource management should include activities for determining the needs for, and sources of, financial resources. The control of financial resources should include activities for comparing actual usage against plans, and taking necessary action.

Management should plan, make available and control the financial resources necessary to implement and maintain an effective and efficient quality management system and to achieve the organization's objectives. Management should also consider the development of innovative financial methods to support and encourage improvement of the organization's performance.

Improving the effectiveness and efficiency of the qual-ity management system can influence positively the financial results of the organization, for example

a) internally, by reducing process and product fail-ures, or waste in material and time, or

b) externally, by reducing product failures, costs of compensation under guarantees and warranties, and costs of lost customers and markets.

Reporting of such matters can also provide a means of determining ineffective or inefficient activities, and initiating suitable improvement actions.

The financial reporting of activities related to the per-formance of the quality management system and prod-uct conformity should be used in management reviews.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


7 Realisering av produkt 7 Product realization



Den øverste ledelsen bør sørge for at prosessene og de tilhørende prosessnettverkene for realisering og støtte virker og er effektive, slik at organisasjonen makter å tilfredsstille sine interesseparter. Mens prosesser for realisering resulterer i produkter som gir merverdi til organisasjonen, er støtteprosesser også nødvendige for organisasjonen og gir indirekte merverdi.

Enhver prosess er en rekkefølge av beslektede aktivite-ter eller en aktivitet som både får tilført grunnlag og gir resultater. Ledelsen bør fastsette de nødvendige resulta-tene fra prosessene og bør identifisere det nødvendige grunnlaget og aktivitetene for at disse skal oppnås på en effektiv måte.

Den gjensidige forbindelsen mellom prosesser kan være komplisert og resultere i et nettverk. For å sørge for at organisasjonens drift gir virkning og er effektiv bør ledelsen erkjenne at resultatet fra en prosess kan være det tilførte grunnlaget for én eller flere andre prosesser.

Top management should ensure the effective and effi-cient operation of realization and support processes and the associated process network so that the organization has the capability of satisfying its interested parties. While realization processes result in products that add value to the organization, support processes are also necessary to the organization and add value indirectly.

Any process is a sequence of related activities or an activity that has both input and output. Management should define the required outputs of processes, and should identify the necessary inputs and activities re-quired for their effective and efficient achievement.

The interrelation of processes can be complex, result-ing in process networks. To ensure the effective and efficient operation of the organization, management should recognize that the output of one process may become the input to one or more other processes.


Forståelsen av at en prosess kan representeres av en rekkefølge med aktiviteter, bidrar til at ledelsen kan fastsette prosessenes tilførte grunnlag. Når det tilførte grunnlaget er fastsatt, kan de nødvendige aktiviteter, tiltak og ressurser bli bestemt for å oppnå de ønskede resultatene.

Resultater fra verifikasjon og validering av prosesser og resultater bør også anses som tilført grunnlag for en prosess for å oppnå kontinuerlig forbedring av presta-sjonen og for å fremme fullkommenhet i hele organisa-sjonen. Kontinuerlig forbedring av organisasjonens prosesser vil forbedre virkningen og effektiviteten av systemet for kvalitetsstyring og organisasjonens presta-sjon. Tillegg B beskriver en ”Prosess for kontinuerlig forbedring” som kan benyttes som hjelp ved identifise-ring av nødvendige tiltak for å oppnå kontinuerlig forbedring av virkningen og effektiviteten av prosesser.

Prosesser bør dokumenteres i et nødvendig omfang for å støtte en virkningsfull og effektiv drift. Dokumenta-sjon forbundet med prosesser bør støtte

– fastsetting og kommunisering av prosessenes vik-tige egenskaper,

– opplæring i å bruke prosesser, – utveksling av kunnskap og erfaring i arbeidsgrup-

per, – måling og revisjon av prosesser, og

Understanding that a process can be represented as a sequence of activities aids management in defining the process inputs. Once the inputs have been defined, the necessary activities, actions and resources required for the process can be determined, in order to achieve the desired outputs.

Results from verification and validation of processes and outputs should also be considered as inputs to a process, to achieve continual improvement of perform-ance and the promotion of excellence throughout the organization. Continual improvement of the organiza-tion's processes will improve the effectiveness and efficiency of the quality management system and the organization's performance. Annex B describes a “Process for continual improvement” that can be used to assist in the identification of actions needed for continual improvement of the effectiveness and effi-ciency of processes.

Processes should be documented to the extent neces-sary to support effective and efficient operation. Documentation related to processes should support

– identifying and communicating the significant features of the processes,

– training in the operation of processes, – sharing knowledge and experience in teams and

work groups, – measurement and audit of processes, and

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– analyse, gjennomgåelse og forbedring av proses-ser.

Personellets oppgave i forbindelse med prosessene bør bedømmes for å

– sikre personellets helse og sikkerhet, – sørge for at de nødvendige ferdigheter er til stede, – støtte koordinering av prosesser, – sørge for tilført grunnlag fra personellet når pro-

sesser analyseres, og – fremme personellets oppfinnsomhet.

Kampanjen for kontinuerlig forbedring av organisasjo-nens prestasjon bør fokusere på forbedring av proses-senes virkning og effektivitet som hjelpemidlet til å oppnå fordelaktige resultater. Større fordeler, bedre kundetilfredshet, forbedret anvendelse av ressurser og redusert avfall er eksempler på målbare resultater som oppnås ved bedre virkning og effektivitet av prosesser.

– analysis, review and improvement of processes.

The role of people within the processes should be evaluated in order

– to ensure the health and safety of people, – to ensure that the necessary skills exist, – to support coordination of processes, – to provide for input from people in process analy-

sis, and – to promote innovation from people.

The drive for continual improvement of the organiza-tion's performance should focus on the improvement of the effectiveness and efficiency of processes as the means by which beneficial results are achieved. In-creased benefits, improved customer satisfaction, im-proved use of resources and reduction of waste are examples of measurable results achieved by greater effectiveness and efficiency of processes.

7.1.3 Styring av prosesser 7.1.3 Managing processes

7.1.3.1 Generelt 7.1.3.1 General

Ledelsen bør fastsette prosesser som er nødvendige for realisering av produkter for å tilfredsstille kravene fra kunder og andre interesseparter. For å sikre realisering av produkter bør det tas hensyn til tilhørende støttepro-sesser såvel som ønskede resultater, prosesstrinn, akti-viteter, flyt, kontrolltiltak, opplæringsbehov, utstyr, metoder, informasjon, materialer og andre ressurser.

En driftsplan bør fastsettes for å styre prosessene, ink-ludert

– krav til tilført grunnlag og resultater (for eksempel spesifikasjoner og ressurser),

– aktiviteter som prosessene består av, – verifikasjon og validering av prosesser og produk-

ter, – analyse av prosessen inkludert driftspålitelighet, – identifisering, bedømmelse og reduksjon av risiko, – korrigerende og forebyggende tiltak, – muligheter og tiltak for prosessforbedring, og

– styring av endringer for prosesser og produkter.

Eksempler på støtteprosesser omfatter

– styring av informasjon, – opplæring av personell, – aktiviteter relatert til økonomi, – infrastruktur og vedlikeholdstjenester, – anvendelse av industrisikkerhets- eller beskyttel-

sesutstyr, og – markedsføring.

Management should identify processes needed to real-ize products to satisfy the requirements of customers and other interested parties. To ensure product realiza-tion, consideration should be given to associated sup-port processes as well as desired outputs, process steps, activities, flows, control measures, training needs, equipment, methods, information, materials and other resources.

An operating plan should be defined to manage the processes, including

– input and output requirements (for example speci-fications and resources),

– activities within the processes, – verification and validation of processes and prod-

ucts, – analysis of the process including dependability, – identification, assessment and mitigation of risk, – corrective and preventive actions, – opportunities and actions for process improve-

ment, and – control of changes to processes and products.

Examples of support processes include

– managing information, – training of people, – finance-related activities, – infrastructure and service maintenance, – application of industrial safety/protective equip-

ment, and – marketing.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


7.1.3.2 Grunnlag for, resultater fra og gjennom-gåelse av prosesser

7.1.3.2 Process inputs, outputs and review

Prosesstankegangen bidrar til at tilført grunnlag for prosesser fastsettes og registreres for å danne basis for formuleringen av krav som skal brukes ved verifika-sjon og validering av resultater. Tilført grunnlag kan finnes internt i eller eksternt i forhold til organisasjo-nen.

Løsning av tvetydige eller motstridende krav i tilført grunnlag kan omfatte samråd med interne og eksterne parter som påvirkes. Tilført grunnlag som stammer fra aktiviteter som enda ikke er fullstendig bedømt, bør gjøres til gjenstand for bedømmelse ved etterfølgende gjennomgåelse, verifikasjon og validering. Organisa-sjonen bør fastsette betydningsfulle eller kritiske egen-skaper for produkter og prosesser for å utarbeide en virkningsfull og effektiv plan for styring og overvåking av aktivitetene som prosessen består av.

Eksempler på forhold ved tilført grunnlag som det bør tas hensyn til, omfatter

– personellets kompetanse, – dokumentasjon, – utstyrets evne og overvåking, og – helse, sikkerhet og arbeidsmiljø.

Prosessresultater som er verifisert mot krav i tilført grunnlag, inkludert kriterier for godkjennelse, bør ta i betraktning behovene og forventningene hos kunder og andre interesseparter. For verifikasjonsformål bør re-sultatene dokumenteres og bedømmes mot krav i tilført grunnlag og kriterier for godkjenning. Denne bedøm-melsen bør fastsette nødvendige korrigerende tiltak, forebyggende tiltak eller potensielle forbedringer av prosessenes virkning og effektivitet. Verifikasjon av produktet kan utføres under prosessens gang for å fast-legge prosessens variasjon.

Organisasjonens ledelse bør foreta en periodisk gjen-nomgåelse av prosessytelse for å sørge for at prosessen stemmer overens med driftsplanen. Eksempler på for-hold for denne gjennomgåelsen omfatter

– prosessens pålitelighet og stabilitet, – identifisering og forebygging av potensielle avvik,

– om grunnlaget for utvikling og konstruksjon er

tilstrekkelig, – om tilført grunnlag og resultater er i henhold til

planlagte mål, – potensiale for forbedringer, og – uavklarte forhold.

The process approach ensures that process inputs are defined and recorded in order to provide a basis for formulation of requirements to be used for verification and validation of outputs. Inputs can be internal or external to the organization.

Resolution of ambiguous or conflicting input require-ments can involve consultation with the affected inter-nal and external parties. Input derived from activities not yet fully evaluated should be subject to evaluation through subsequent review, verification and validation. The organization should identify significant or critical features of products and processes in order to develop an effective and efficient plan for controlling and monitoring the activities within its processes.

Examples of input issues to consider include

– competence of people, – documentation, – equipment capability and monitoring, and – health, safety and work environment.

Process outputs that have been verified against process input requirements, including acceptance criteria, should consider the needs and expectations of custom-ers and other interested parties. For verification pur-poses, the outputs should be recorded and evaluated against input requirements and acceptance criteria. This evaluation should identify necessary corrective actions, preventive actions or potential improvements in the effectiveness and efficiency of the process. Verification of the product can be carried out in the process in order to identify variation.

The management of the organization should undertake periodic review of process performance to ensure the process is consistent with the operating plan. Examples of topics for this review include

– reliability and repeatability of the process, – identification and prevention of potential noncon-

formities, – adequacy of design and development inputs and

outputs, – consistency of inputs and outputs with planned

objectives, – potential for improvements, and – unresolved issues.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



7 Realisering av produkt

7.1 Planlegging for realisering av produkt

Organisasjonen skal planlegge og utvikle de prosessene som er nødvendige for realisering av produkt. Planleg-ging for realisering av produkt skal være forenlig med kravene til de andre prosessene i systemet for kvalitets-styring.

Når realisering av produkt planlegges, skal organisa-sjonen, hvis det er aktuelt, bestemme følgende:

a) kvalitetsmål og produktkrav;

b) behovet for å etablere prosesser, dokumenter, og skaffe ressurser som er spesifikke for produktet;

c) aktiviteter som kreves for verifikasjon, validering, overvåking, kontroll og prøving, og som er spesi-fikke for produktet og kriteriene for godkjennelse;

d) registreringer som er nødvendige for å bevise at prosessene for realisering og det resulterende pro-duktet oppfyller krav.

Resultatet fra denne planleggingen skal være i en form som passer for organisasjonens driftsmetoder.

MERKNAD 1 Et dokument som angir prosessene i syste-met for kvalitetsstyring (inkludert prosesser for realisering av produkt) og ressursene som skal anvendes for et spesifikt produkt, prosjekt eller kontrakt, kan kalles en kvalitetsplan.

MERKNAD 2 Organisasjonen kan også anvende kravene i 7.3 når prosessene for realisering av produkt utvikles.


7 Product realization

7.1 Planning of product realization

The organization shall plan and develop the processes needed for product realization. Planning of product realization shall be consistent with the requirements of the other processes of the quality management system.

In planning product realization, the organization shall determine the following, as appropriate:

a) quality objectives and requirements for the prod-uct;

b) the need to establish processes, documents, and provide resources specific to the product;

c) required verification, validation, monitoring, in-spection and test activities specific to the product and the criteria for product acceptance;

d) records needed to provide evidence that the reali-zation processes and resulting product meet re-quirements.

The output of this planning shall be in a form suitable for the organization's method of operations.

NOTE 1 A document specifying the processes of the quality management system (including the product realization processes) and the resources to be applied to a specific prod-uct, project or contract, can be referred to as a quality plan.

NOTE 2 The organization may also apply the require-ments given in 7.3 to the development of product realization processes.

7.1.3.3 Validering av produkt og prosess og end-ringer

7.1.3.3 Product and process validation and changes

Ledelsen bør sørge for at validering av produkter bevi-ser at de oppfyller behovene og forventningene hos kunder og andre interesseparter. Aktiviteter for valide-ring omfatter modellering, simulering og prøver så vel som gjennomgåelser som kunder og andre interessepar-ter er trukket inn i.

Spørsmål det bør tas hensyn til, bør omfatte

– kvalitetspolitikk og mål, – utstyrets evne eller kvalifisering, – driftsforhold for produktet, – bruk eller anvendelse av produktet, – avhending av produktet, – produktets livsløp, – produktets miljøpåvirkning, og – innvirkning som skyldes bruk av naturressurser

inkludert materialer og energi.

Validering av prosesser bør gjennomføres med passen-de mellomrom for å sørge for at reaksjon på endringer

Management should ensure that the validation of prod-ucts demonstrates that they meet the needs and expec-tations of customers and other interested parties. Vali-dation activities include modelling, simulation and trials, as well as reviews involving customers or other interested parties.

Issues to consider should include

– quality policy and objectives, – capability or qualification of equipment, – operating conditions for the product, – use or application of the product, – disposal of the product, – product life cycle, – environmental impact of the product, and – impact of the use of natural resources including

materials and energy.

Process validation should be carried out at appropriate intervals to ensure timely reaction to changes impact-

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


som påvirker prosessen, skjer i tide. Spesiell oppmerk-somhet bør vies validering av prosesser

– som benyttes for produkter med høy verdi eller der sikkerhet er kritisk,

– der feil ved produkt bare vil bli synlig under bruk,

– som ikke kan gjentas, og – der verifikasjon av produkt ikke er mulig.

Organisasjonen bør iverksette en prosess for virknings-full og effektiv styring av endringer for å sørge for at produkt- eller prosessendringer er nyttige for organisa-sjonen og tilfredsstiller interessepartenes behov og forventninger. Endringer bør identifiseres, registreres, bedømmes, gjennomgås og være under kontroll for å forstå virkningen de har på andre prosesser, og beho-vene og forventningene hos kunder og andre interesse-parter.

Enhver endring i prosessen som påvirker produktets egenskaper, bør registreres og kommuniseres for å opprettholde produktets overensstemmelse og gi in-formasjon for korrigerende tiltak eller forbedring av organisasjonens prestasjon. Myndighet for å initiere endringer bør fastsettes for å opprettholde styring.

Resultater i form av produkter bør valideres etter en-hver tilhørende endring for å sørge for at endringen hadde den ønskede virkningen.

Bruk av simuleringsteknikker kan tas i betraktning for å planlegge forebygging av feil eller mangler i proses-sen.

Risikovurdering bør gjennomføres for å bedømme potensialet for og virkningen av mulige feil eller mang-ler i prosessen. Resultatene bør benyttes for å fastsette og iverksette forebyggende tiltak for å redusere identi-fisert risiko. Eksempler på verktøy for risikovurdering omfatter

– analyse av feiltype og virkning, – feiltre-analyse, – relasjonsdiagrammer, – simuleringsteknikker, og – pålitelighetsvurdering.

ing the process. Particular attention should be given to validation of processes

– for high value and safety critical products,

– where deficiency in product will only be apparent in use,

– which cannot be repeated, and – where verification of product is not possible.

The organization should implement a process for effec-tive and efficient control of changes to ensure that product or process changes benefit the organization and satisfy the needs and expectations of interested parties. Changes should be identified, recorded, evaluated, reviewed, and controlled in order to understand the effect on other processes and the needs and expecta-tions of customers and other interested parties.

Any changes in the process affecting product character-istics should be recorded and communicated in order to maintain the conformity of the product and provide information for corrective action or performance im-provement of the organization. Authority for initiating change should be defined in order to maintain control.

Outputs in the form of products should be validated after any related change, to ensure that the change has had the desired effect.

Use of simulation techniques can also be considered in order to plan for prevention of failures or faults in processes.

Risk assessment should be undertaken to assess the potential for, and the effect of, possible failures or faults in processes. The results should be used to define and implement preventive actions to mitigate identified risks. Examples of tools for risk assessment include

– fault modes and effects analysis, – fault tree analysis, – relationship diagrams, – simulation techniques, and – reliability prediction.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


7.2 Prosesser relatert til interesseparter 7.2 Processes related to interested parties

Ledelsen bør sørge for at organisasjonen har fastsatt prosesser som er gjensidig akseptable for å kommuni-sere virkningsfullt og effektivt med sine kunder og andre interesseparter. Organisasjonen bør iverksette og holde ved like slike prosesser for å sørge for tilstrekke-lig forståelse av behovene og forventningene hos sine interesseparter, og for å omforme disse til krav til or-ganisasjonen. Disse prosessene bør omfatte identifise-ring og gjennomgåelse av relevant informasjon og bør medføre aktiv deltakelse fra kunder og andre interesse-parter. Eksempler på aktuell informasjon om prosesser omfatter – krav hos kunden eller andre interesseparter,

– markedsundersøkelse, inkludert data fra bransje og

sluttbruker, – kontraktkrav, – konkurrentanalyse, – sammenlignende analyse, og – prosesser som skyldes lovbestemte eller

forskriftsmessige krav.

Organisasjonen bør ha en fullstendig forståelse av prosesskravene fra kunden eller andre interesseparter før tiltak initieres for å oppfylle kravene. Denne forstå-elsen og dens virkning bør være gjensidig akseptabel for deltakerne.

Management should ensure that the organization has defined mutually acceptable processes for communicat-ing effectively and efficiently with its customers and other interested parties. The organization should im-plement and maintain such processes to ensure ade-quate understanding of the needs and expectations of its interested parties, and for translation into require-ments for the organization. These processes should include identification and review of relevant informa-tion and should actively involve customers and other interested parties. Examples of relevant process infor-mation include – requirements of the customer or other interested

parties, – market research, including sector and end-user

data, – contract requirements, – competitor analysis, – benchmarking, and – processes due to statutory or regulatory require-

ments.

The organization should have a full understanding of the process requirements of the customer, or other interested party, before initiating its action to comply. This understanding and its impact should be mutually acceptable to the participants.


7.2 Kunderelaterte prosesser

7.2.1 Bestemmelse av krav relatert til produk-tet

Organisasjonen skal bestemme

a) krav som er spesifisert av kunden inkludert krave-ne til leveranse og senere aktiviteter,

b) krav som ikke er angitt av kunden, men som er nødvendige for den spesifiserte eller tiltenkte an-vendelsen når denne er kjent,

c) krav i lover og forskrifter som er forbundet med produktet, og

d) eventuelle tilleggskrav som organisasjonen har bestemt.

7.2.2 Gjennomgåelse av krav relatert til pro-duktet

Organisasjonen skal gjennomgå kravene som er relatert til produktet. Denne gjennomgåelsen skal finne sted før organisasjonen forplikter seg til å levere et produkt til kunden (f.eks. levering av tilbud, godkjennelse av kontrakter eller bestillinger, godkjennelse av endringer i kontrakter eller bestillinger), og skal sørge for at


7.2 Customer-related processes

7.2.1 Determination of requirements related to the product

The organization shall determine

a) requirements specified by the customer, including the requirements for delivery and post-delivery ac-tivities,

b) requirements not stated by the customer but neces-sary for specified or intended use, where known,

c) statutory and regulatory requirements related to the product, and

d) any additional requirements determined by the organization.

7.2.2 Review of requirements related to the product

The organization shall review the requirements related to the product. This review shall be conducted prior to the organization’s commitment to supply a product to the customer (e.g. submission of tenders, acceptance of contracts or orders, acceptance of changes to contracts or orders) and shall ensure that

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


a) produktkrav er fastsatt, b) krav i kontrakt eller bestilling som avviker fra de

som tidligere er angitt blir avklart, og c) organisasjonen har evnen til å oppfylle fastsatte

krav.

Registreringer av resultatene fra gjennomgåelsen og tiltak som følge av denne, skal oppbevares.

Når kunden ikke skaffer dokumentert angivelse av krav, skal organisasjonen bekrefte kundekravene før de aksepteres.

Når produktkrav endres, skal organisasjonen sørge for at aktuelle dokumenter blir endret, og at aktuelt perso-nell gjøres oppmerksom på de endrede kravene.

MERKNAD I noen situasjoner, f.eks. ved salg over inter-net, er en formell gjennomgåelse for hver bestilling upraktisk. I stedet kan gjennomgåelsen gjøres for relevant produktin-formasjon, så som kataloger eller annonsemateriell.

7.2.3 Kommunikasjon med kunder

Organisasjonen skal bestemme og iverksette ordninger som virker for å kommunisere med kunder når det gjelder

a) informasjon om produkt, b) behandling av forespørsler, kontrakter eller bestil-

linger, inkludert endringer, og c) tilbakemeldinger fra kunder, inkludert kundekla-

ger.

a) product requirements are defined, b) contract or order requirements differing from those

previously expressed are resolved, and c) the organization has the ability to meet defined

requirements.

Records of the results of the review and actions arising from the review shall be maintained.

Where the customer provides no documented statement of requirement, the customer requirements shall be confirmed by the organization before acceptance.

Where product requirements are changed, the organiza-tion shall ensure that relevant documents are amended and that relevant personnel are made aware of the changed requirements.

NOTE In some situations, such as internet sales, a formal review is impractical for each order. Instead the re-view can cover relevant product information such as cata-logues or advertising material.

7.2.3 Customer communication

The organization shall determine and implement effec-tive arrangements for communicating with customers in relation to

a) product information, b) enquiries, contracts or order handling, including

amendments, and c) customer feedback, including customer com-

plaints.

7.3 Utvikling og konstruksjon 7.3 Design and development

7.3.1 Generell veiledning 7.3.1 General guidance

Den øverste ledelsen bør sørge for at organisasjonen har fastsatt, iverksatt og holder ved like de nødvendige prosessene for utvikling og konstruksjon, for å reagere virkningsfullt og effektivt på behovene og forventning-ene hos sine kunder og andre interesseparter.

Når produkter eller prosesser utvikles og konstrueres, bør ledelsen sørge for at organisasjonen ikke bare er i stand til å ta i betraktning grunnleggende ytelse og funksjon, men alle faktorer som bidrar til å oppfylle den produkt- og prosessytelsen som kunder og andre interesseparter forventer. For eksempel bør organisa-sjonen ta hensyn til livsløp, helse og sikkerhet, prø-vingsvennlighet, brukbarhet, brukervennlighet, drifts-pålitelighet, varighet, ergonomi, miljøet, avhending av produkt og risiko som er identifisert.

Ledelsen har også ansvaret for å sørge for at tiltak iverksettes for å identifisere og redusere potensiell risiko for brukerne av organisasjonens produkter og prosesser. Risikovurdering bør foretas for å bedømme potensialet for og virkningen av mulige feil eller mang-ler i produkter og prosesser. Resultatene av bedømmel-sen bør benyttes til å fastsette og iverksette forebyg-gende tiltak for å redusere den identifiserte risikoen.

Top management should ensure that the organization has defined, implemented and maintained the necessary design and development processes to respond effec-tively and efficiently to the needs and expectations of its customers and other interested parties.

When designing and developing products or processes, management should ensure that the organization is not only capable of considering their basic performance and function, but all factors that contribute to meeting the product and process performance expected by cus-tomers and other interested parties. For example, the organization should consider life cycle, safety and health, testability, usability, user-friendliness, depend-ability, durability, ergonomics, the environment, prod-uct disposal and identified risks.

Management also has the responsibility to ensure that steps are taken to identify and mitigate potential risk to the users of the products and processes of the organiza-tion. Risk assessment should be undertaken to assess the potential for, and the effect of, possible failures or faults in products or processes. The results of the as-sessment should be used to define and implement pre-ventive actions to mitigate the identified risks. Exam-

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Eksempler på verktøy for risikovurdering ved utvikling og konstruksjon omfatter

– analyse av feiltype og virkning ved utvikling, – feiltre-analyse, – pålitelighetsvurdering, – relasjonsdiagrammer, – klassifiseringsteknikker, og – simuleringsteknikker.

ples of tools for risk assessment of design and devel-opment include

– design fault modes and effects analysis, – fault tree analysis, – reliability prediction, – relationship diagrams, – ranking techniques, and – simulation techniques.


7.3 Utvikling og konstruksjon

7.3.1 Planlegging av utvikling og konstruksjon

Organisasjonen skal planlegge og styre utviklingen og konstruksjonen av produktet.

Under planleggingen av utvikling og konstruksjon skal organisasjonen bestemme

a) utviklings- og konstruksjonstrinnene b) gjennomgåelsen, verifikasjonen og valideringen

som er aktuell for hvert trinn i utvikling og konstruksjon, og

c) ansvaret og myndigheten for utvikling og konst-ruksjon.

Organisasjonen skal styre samspillet mellom forskjelli-ge grupper som er involvert i utvikling og konstruksjon for å sørge for effektiv kommunikasjon og klarhet ved tildeling av ansvar.

Resultatet fra planlegging skal, når det er aktuelt, hol-des oppdatert etter hvert som utviklingen og konstruk-sjonen går fremover.


7.3 Design and development

7.3.1 Design and development planning

The organization shall plan and control the design and development of product.

During the design and development planning, the or-ganization shall determine

a) the design and development stages; b) the review, verification and validation that are

appropriate to each design and development stage, and

c) the responsibilities and authorities for design and development.

The organization shall manage the interfaces between different groups involved in design and development to ensure effective communication and clear assignment of responsibilities.

Planning output shall be updated, as appropriate, as the design and development progresses.

7.3.2 Grunnlag til og resultater fra utvikling og konstruksjon

7.3.2 Design and development input and output

Organisasjonen bør fastsette prosessens tilførte grunn-lag som innvirker på utvikling og konstruksjon av produkter, og legge til rette for en virkningsfull og effektiv prosessytelse for å tilfredsstille behovene og forventningene hos kunder og de hos andre interesse-parter. Disse eksterne behov og forventninger, sammen med organisasjonens interne, bør være hensiktsmessige for omforming til krav som tilføres prosessen for utvik-ling og konstruksjon.

Eksempler er som følger:

a) eksternt tilført grunnlag som – behov og forventninger hos kunder eller i

markedet, – behov og forventninger hos andre interesse-

parter, – leverandørers bidrag, – brukers bidrag for å oppnå sikker utvikling og

konstruksjon,

The organization should identify process inputs that affect the design and development of products and facilitate effective and efficient process performance in order to satisfy the needs and expectations of custom-ers, and those of other interested parties. These external needs and expectations, coupled with those internal to the organization, should be suitable for translation into input requirements for the design and development processes.

Examples are as follows:

a) external inputs such as – customer or marketplace needs and expecta-

tions, – needs and expectation of other interested par-

ties, – supplier's contributions, – user input to achieve robust design and

development,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– endringer i aktuelle krav i lover og forskrifter,

– internasjonale og nasjonale standarder, og – bransjestandarder;

b) internt tilført grunnlag som – politikk og mål – behov og forventninger hos organisasjonens

personell, inkludert de som mottar resultatene fra prosessene,

– teknologisk utvikling, – krav til kompetanse hos personell som utfører

utvikling og konstruksjon, – tilbakemelding fra tidligere erfaring,

– registreringer og data for eksisterende proses-

ser og produkter, og – resultater fra andre prosesser;

c) tilført grunnlag som fastsetter de egenskapene ved prosesser eller produkter som er avgjørende for sikker og riktig funksjon og vedlikehold som – drift, installasjon og anvendelse, – lagring, håndtering og leveranse, – fysiske parametre og miljøet, og – krav til avhending av produktene.

Tilført grunnlag som er forbundet med produktet og basert på en vurdering av behovene og forventningene hos sluttbrukere så vel som de hos direkte kunder, kan være viktig. Slikt tilført grunnlag bør formuleres slik at produktet kan bli verifisert og validert på en virknings-full og effektiv måte.

Resultatet bør omfatte informasjon for å gjøre verifika-sjon og validering i henhold til planlagte krav mulig. Eksempler på resultater fra utvikling og konstruksjon omfatter

– data som beviser sammenligning mellom proses-sens tilførte grunnlag og resultater,

– produktspesifikasjoner, inkludert kriterier for god-kjennelse,

– prosesspesifikasjoner, – materialspesifikasjoner, – spesifikasjoner for prøving, – krav til opplæring, – bruker- og forbrukerinformasjon, – innkjøpskrav, og – rapporter fra kvalifikasjonsprøving.

Resultater fra utvikling og konstruksjon bør gjennom-gås mot tilført grunnlag for å skaffe objektivt bevis på at resultater oppfyller kravene til prosessen og produk-tet på en virkningsfull og effektiv måte.

– changes in relevant statutory and regulatory requirements,

– international or national standards, and – industry codes of practice;

b) internal inputs such as – policies and objectives, – needs and expectations of people in the

organization, including those receiving the output of the process,

– technological developments, – competence requirements for people per-

forming design and development, – feedback information from past experi-

ence, – records and data on existing processes

and products, and – outputs from other processes;

c) inputs that identify those characteristics of proc-esses or products that are crucial to safe and proper functioning and maintenance, such as – operation, installation and application, – storage, handling and delivery, – physical parameters and the environment, and – requirements for disposal of the products.

Product-related inputs based on an appreciation of the needs and expectations of end users, as well as those of the direct customer, can be important. Such inputs should be formulated in a way that permits the product to be verified and validated effectively and efficiently.

The output should include information to enable verifi-cation and validation to planned requirements. Exam-ples of the output of design and development include

– data demonstrating the comparison of process inputs to process outputs,

– product specifications, including acceptance crite-ria,

– process specifications, – material specifications, – testing specifications, – training requirements, – user and consumer information, – purchase requirements, and – reports of qualification tests.

Design and development outputs should be reviewed against inputs to provide objective evidence that out-puts have effectively and efficiently met the require-ments for the process and product.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



7.3.2 Grunnlag for utvikling og konstruksjon

Grunnlag som relaterer seg til produktkrav, skal be-stemmes, og registreringer skal oppbevares (se 4.2.4). Dette grunnlaget skal omfatte

a) krav til funksjon og ytelse, b) aktuelle krav i lover og forskrifter, c) informasjon som skriver seg fra tidligere lignende

utvikling når det er aktuelt, og d) andre krav som er vesentlige for utvikling og kon-

struksjon.

Dette grunnlaget skal gjennomgås med hensyn til om det er tilstrekkelig. Krav skal være fullstendige, utvety-dige og ikke i konflikt med hverandre.

7.3.3 Resultater fra utvikling og konstruksjon

Resultatene fra utvikling og konstruksjon skal fremleg-ges på en måte som gjør verifikasjon mot grunnlaget for utvikling og konstruksjon mulig, og skal godkjen-nes før frigivelse.

Resultater fra utvikling og konstruksjon skal

a) oppfylle krav i grunnlaget for utvikling og konst-ruksjon,

b) gi hensiktsmessig informasjon for innkjøp, tilvirk-ning og for tjenesteytelse,

c) inneholde eller referere til kriterier for godkjennel-se av produkt, og

d) angi de produktegenskapene som er vesentlige for sikker og korrekt bruk.


7.3.2 Design and development inputs

Inputs relating to product requirements shall be deter-mined and records maintained. These inputs shall in-clude

a) functional and performance requirements, b) applicable statutory and regulatory requirements, c) where applicable, information derived from previ-

ous similar designs, and d) other requirements essential for design and devel-

opment.

These inputs shall be reviewed for adequacy. Require-ments shall be complete, unambiguous and not in con-flict with each other.

7.3.3 Design and development outputs

The outputs of the design and development shall be provided in a form that enables verification against the design and development input and shall be approved prior to release.

Design and development outputs shall

a) meet the input requirements for design and devel-opment,

b) provide appropriate information for purchasing, production and for service provision,

c) contain or reference product acceptance criteria, and

d) specify the characteristics of the product that are essential for its safe and proper use.

7.3.3 Utviklings- og konstruksjonsgjennomgåel-se

7.3.3 Design and development review

Den øverste ledelsen bør sørge for at hensiktsmessig personell blir satt til å lede og gjennomføre systematis-ke gjennomgåelser for å bestemme om mål for utvik-ling og konstruksjon er oppnådd. Disse gjennomgåel-sene kan gjennomføres på utvalgte trinn i prosessen for utvikling og konstruksjon, så vel som når den er ferdig.

Eksempler på emner for slike gjennomgåelser omfatter

– om tilført grunnlag er tilstrekkelig for å utføre utviklings- og konstruksjonsoppgaver,

– fremdrift for den planlagte prosessen for utvikling og konstruksjon,

– oppfyllelse av mål for verifikasjon og validering, – vurdering av potensielle farer eller type feil når

produktet brukes, – livsløpsdata for produktets ytelse, – styring av endringer og deres virkning i løpet av

utviklings- og konstruksjonsprosessen, – identifisering og korrigering av problemer, – muligheter for forbedring i utviklings- og konst-

Top management should ensure that appropriate people are assigned to manage and conduct systematic reviews to determine that design and development objectives are achieved. These reviews may be conducted at se-lected points in the design and development process as well as at completion.

Examples of topics for such reviews include

– adequacy of input to perform the design and de-velopment tasks,

– progress of the planned design and development process,

– meeting verification and validation goals, – evaluation of potential hazards or fault modes in

product use, – life-cycle data on performance of the product, – control of changes and their effect during the de-

sign and development process, – identification and correction of problems, – opportunities for design and development process

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


ruksjonsprosessen, og – potensiell miljøpåvirkning fra produktet.

På passende trinn bør organisasjonen også foreta gjen-nomgåelser av resultater fra utvikling og konstruksjon, så vel som prosessene, for å tilfredsstille behovene og forventningene hos kunder og organisasjonens perso-nell som mottar resultatet fra prosessen. Det bør også tas hensyn til behovene og forventningene hos andre interesseparter.

Eksempler på aktiviteter for verifikasjon av resultater fra utvikling og konstruksjon omfatter

– sammenligning mellom tilført grunnlag og resulta-tene fra prosessen,

– sammenligningsmetoder, så som alternative be-regninger for utvikling og konstruksjon,

– vurdering mot tilsvarende produkter, – prøving, simulering eller prøver for å sjekke over-

ensstemmelse med spesielle tilførte grunnleggende krav, og

– vurdering mot hva som er lært fra tidligere erfa-ring, slik som avvik og mangler.

Validering av resultatet fra utviklings- og konstruk-sjonsprosesser er viktig for at mottak og bruk hos kun-der, leverandører, organisasjonens personell og andre interesseparter skal være vellykket.

Deltakelse av berørte parter tillater de virkelige bruker-ne å bedømme resultatet ved hjelp av

– validering av konstruksjonsresultater før bygging, installasjon eller anvendelse,

– validering av programvare før installasjon og bruk, og

– validering av tjenester før omfattende introduk-sjon.

Delvis validering av resultatene fra utvikling og konst-ruksjon kan være nødvendig for å få tillit til deres fremtidige anvendelse.

Tilstrekkelig data bør fremskaffes gjennom aktiviteter for verifikasjon og validering for å gjøre det mulig å gjennomgå metodene for utvikling og konstruksjon. Metodene for gjennomgåelse bør omfatte

– forbedringer av prosesser og produkter, – resultatets anvendelighet, – om prosess og registreringer fra gjennomgåelse er

tilstrekkelige, – aktiviteter for å undersøke feil, og – fremtidig behov for utviklings- og konstruksjons-

prosesser.

improvement, and – potential impact of the product on the environ-

ment.

At suitable stages, the organization should also under-take reviews of design and development outputs, as well as the processes, in order to satisfy the needs and expectations of customers and people within the or-ganization who receive the process output. Considera-tion should also be given to the needs and expectations of other interested parties.

Examples of verification activities for output of the design and development process include

– comparisons of input requirements with the output of the process,

– comparative methods, such as alternative design and development calculations,

– evaluation against similar products, – testing, simulations or trials to check compliance

with specific input requirements, and

– evaluation against lessons learned from past proc-ess experience, such as nonconformities and defi-ciencies.

Validation of the output of the design and development processes is important for the successful reception and use by customers, suppliers, people in the organization and other interested parties.

Participation by the affected parties permits the actual users to evaluate the output by such means as

– validation of engineering designs prior to construc-tion, installation or application,

– validation of software outputs prior to installation or use, and

– validation of services prior to widespread introduc-tion.

Partial validation of the design and development out-puts may be necessary to provide confidence in their future application.

Sufficient data should be generated through verifica-tion and validation activities to enable design and de-velopment methods and decisions to be reviewed. The review of methods should include

– process and product improvement, – usability of output, – adequacy of process and review records,

– failure investigation activities, and – future design and development process needs.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



7.3.4 Utviklings og konstruksjonsgjennomgå-else

Systematiske gjennomgåelser av utvikling og konstruk-sjon skal gjennomføres på passende trinn i henhold til planlagte ordninger for å

a) bedømme evnen resultatene fra utvikling og konst-ruksjon har til å oppfylle krav, og

b) identifisere problemer og foreslå nødvendige til-tak.

Deltakerne i slike gjennomgåelser skal omfatte repre-sentanter fra funksjoner som er berørt av utviklings- og konstruksjonstrinnet(ene) som gjennomgås. Registre-ring av resultatene fra gjennomgåelsene og nødvendige tiltak skal oppbevares.

7.3.5 Verifikasjon av utvikling og konstruksjon

Verifikasjon skal gjennomføres i henhold til planlagte ordninger for å sørge for at resultatene fra utvikling og konstruksjon har tilfredsstilt kravene i grunnlaget for utvikling og konstruksjon. Registreringer av resultatene fra verifikasjonen og nødvendige tiltak skal oppbeva-res.

7.3.6 Validering av utvikling og konstruksjon

Validering av utvikling og konstruksjon skal gjennom-føres i henhold til planlagte ordninger for å sørge for at produktet er i stand til å oppfylle kravene for den angit-te anvendelsen eller tiltenkte bruken når denne er kjent. Når det er mulig, skal validering fullføres før produktet leveres eller tas i bruk. Registreringer av resultatene fra valideringen og nødvendige tiltak skal oppbevares.

7.3.7 Styring av utviklings- og konstruksjons-endringer

Utviklings- og konstruksjonsendringer skal identifise-res, og registreringer skal oppbevares. Endringene skal gjennomgås, verifiseres og valideres når det er aktuelt, og godkjennes før de iverksettes. Gjennomgåelsen av utviklings- og konstruksjonsendringer skal omfatte bedømmelse av endringenes innvirkning på tilhørende deler og produkter som allerede er levert.

Registreringer av resultatene fra gjennomgåelse av endringer og nødvendige tiltak skal oppbevares.


7.3.4 Design and development review

At suitable stages, systematic reviews of design and development shall be performed in accordance with planned arrangements

a) to evaluate the ability of the results of design and development to meet requirements, and

b) to identify any problems and propose necessary actions.

Participants in such reviews shall include representa-tives of functions concerned with the design and devel-opment stage(s) being reviewed. Records of the results of the reviews and any necessary actions shall be main-tained.

7.3.5 Design and development verification

Verification shall be performed in accordance with planned arrangements to ensure that the design and development outputs have met the design and devel-opment input requirements. Records of the results of the verification and any necessary actions shall be maintained.

7.3.6 Design and development validation

Design and development validation shall be performed in accordance with planned arrangements to ensure that the resulting product is capable of meeting the re-quirements for the specified application or intended use, when known. Wherever practicable, validation shall be completed prior to the delivery or implementa-tion of the product. Records of the results of validation and any necessary actions shall be maintained.

7.3.7 Control of design and development changes

Design and development changes shall be identified and records maintained. The changes shall be re-viewed, verified and validated, as appropriate, and approved before implementation. The review of design and development changes shall include evaluation of the effect of the changes on constituent parts and prod-uct already delivered.

Records of the results of the review of changes and any necessary actions shall be maintained.

7.4 Innkjøp 7.4 Purchasing

7.4.1 Innkjøpsprosess 7.4.1 Purchasing process

Organisasjonens øverste ledelse bør sørge for at inn-kjøpsprosesser som virker og er effektive, fastsettes og iverksettes for å bedømme og styre innkjøpte produk-ter, og for å sørge for at innkjøpte produkter tilfredsstil-ler organisasjonens behov og krav så vel som interes-separtenes.

Top management of the organization should ensure that effective and efficient purchasing processes are defined and implemented for the evaluation and control of purchased products, in order that purchased products satisfy the organization's needs and requirements, as well as those of interested parties.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Bruk av elektronisk forbindelse med leverandører bør tas i betraktning for å optimalisere formidling av krav.

For å sørge for at organisasjonens prestasjon er virk-ningsfull og effektiv, bør ledelsen sørge for at inn-kjøpsprosesser tar i betraktning følgende aktiviteter:

– tidsmessig, virkningsfull og nøyaktig fastsettelse av behov og spesifikasjoner for innkjøpt produkt;

– bedømmelse av kostnaden for innkjøpt produkt ved å ta hensyn til ytelse, pris og leveranse;

– organisasjonens behov og kriterier for å verifisere innkjøpte produkter;

– spesielle leverandørprosesser; – overveielse av kontraktadministrasjon for ordning-

er både med leverandører og partnere; – garantierstatning for innkjøpte produkter med

avvik; – krav til logistikk; – produktidentifikasjon og sporbarhet; – beskyttelse av produkt; – dokumentasjon inkludert registreringer; – styring med innkjøpte produkter som avviker fra

krav; – adgang til leverandørers lokaliteter; – historikk for produktleveranse, installasjon eller

anvendelse; – leverandørutvikling; – identifisering og reduksjon av risiko forbundet

med innkjøpt produkt.

Krav til leverandørers prosesser og produktspesifika-sjoner bør utvikles sammen med leverandørene for å dra nytte av tilgjengelig leverandørkunnskap. Organi-sasjonen kan også involvere leverandører i innkjøps-prosessen når det gjelder deres produkter, for å forbed-re virkningen og effektiviteten av organisasjonens innkjøpsprosess. Dette kan også hjelpe organisasjonen når det gjelder styring med og tilgjengelighet til lager-beholdning.

Organisasjonen bør fastsette behovet for registreringer når det gjelder verifikasjon av innkjøpt produkt, kom-munikasjon og reaksjon vedrørende avvik for å bevise sin egen overensstemmelse med spesifikasjon.

Use of electronic linkage with suppliers should be considered in order to optimize communication of requirements.

To ensure the effective and efficient performance of the organization, management should ensure that pur-chasing processes consider the following activities:

– timely, effective and accurate identification of needs and purchased product specifications;

– evaluation of the cost of purchased product, taking account of product performance, price and deliv-ery;

– the organization's need and criteria for verifying purchased products;

– unique supplier processes; – consideration of contract administration, for both

supplier and partner arrangements; – warranty replacement for nonconforming pur-

chased products; – logistic requirements; – product identification and traceability; – preservation of product; – documentation, including records; – control of purchased product which deviates from

requirements; – access to suppliers' premises; – product delivery, installation or application his-

tory; – supplier development; – identification and mitigation of risks associated

with the purchased product.

Requirements for suppliers' processes and product specifications should be developed with suppliers in order to benefit from available supplier knowledge. The organization could also involve suppliers in the purchasing process in relation to their products in order to improve the effectiveness and efficiency of the or-ganization's purchasing process. This could also assist the organization in its control and availability of inven-tory.

The organization should define the need for records of purchased product verification, communication and response to nonconformities in order to demonstrate its own conformity to specification.

7.4.2 Prosess for leverandørstyring 7.4.2 Supplier control process

Organisasjonen bør etablere prosesser som virker og er effektive for å identifisere potensielle kilder for inn-kjøpte materialer, for å utvikle valgte leverandører eller partnere og for å bedømme deres evne til å levere det produktet den trenger for derved å sikre virkningen og effektiviteten av de samlede innkjøpsprosessene.

Eksempler på tilført grunnlag prosessene for leveran-dørstyring omfatter

The organization should establish effective and effi-cient processes to identify potential sources for pur-chased materials, to develop existing suppliers or part-ners, and to evaluate their ability to supply the required products in order to ensure the effectiveness and effi-ciency of overall purchasing processes.

Examples of inputs to the supplier control process include

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– bedømmelse av relevant erfaring, – leverandørers prestasjon i forhold til konkurrenter, – gjennomgåelse av kvalitet for innkjøpt produkt,

pris, leveringsevne og reaksjon på problemer, – revisjoner av leverandørers styringssystemer og

bedømmelse av deres potensielle evne til å skaffe de produktene som kreves i tide og på en virk-ningsfull og effektiv måte,

– kontroll av leverandørreferanser og tilgjengelige data for kundetilfredshet,

– økonomisk bedømmelse for å sørge for at leveran-døren er tilgjengelig gjennom hele den tiltenkte perioden for leveranse og samarbeid,

– leverandørens reaksjon på forespørsler og tilbud,

– leverandørens bistand, evne til installasjon og støtte og historikk for oppfyllelse av krav,

– leverandørens bevissthet på og samsvar med aktu-elle krav i lover og forskrifter,

– leverandørens evne vedrørende logistikk inkludert beliggenhet og ressurser, og

– leverandørens anseelse og rolle i lokalsamfunnet så vel som oppfatning i samfunnet.

Ledelsen bør ta i betraktning nødvendige tiltak for å holde ved like organisasjonens prestasjon og for å tilfredsstille interesseparter i fall leverandører feiler.

– evaluation of relevant experience, – performance of suppliers against competitors, – review of purchased product quality, price, deliv-

ery performance and response to problems, – audits of supplier management systems and

evaluation of their potential capability to provide the required products effectively and efficiently and within schedule,

– checking supplier references and available data on customer satisfaction,

– financial assessment to assure the viability of the supplier throughout the intended period of supply and cooperation,

– supplier response to inquiries, quotations and ten-dering,

– supplier service, installation and support capability and history of performance to requirements,

– supplier awareness of and compliance with rele-vant statutory and regulatory requirements,

– the supplier's logistic capability including loca-tions and resources, and

– the supplier's standing and role in the community, as well as perception in society.

Management should consider actions needed to main-tain the organization's performance and to satisfy inter-ested parties in the event of supplier failure.


7.4 Innkjøp

7.4.1 Innkjøpsprosess

Organisasjonen skal sørge for at innkjøpt produkt stemmer overens med spesifiserte innkjøpskrav. Typen og omfanget av kontroll som benyttes hos leverandøren og for det innkjøpte produktet, skal være avhengig av virkningen det innkjøpte produktet har på den etterføl-gende realisering av produktet eller det endelige pro-duktet.

Organisasjonen skal bedømme og velge leverandører basert på deres evne til å levere produkt i henhold til organisasjonens krav. Kriterier for valg, bedømmelse og gjentatt bedømmelse skal etableres. Registreringer av resultatene fra bedømmelser og nødvendige tiltak som stammer fra bedømmelsen, skal oppbevares.

7.4.2 Innkjøpsinformasjon

Innkjøpsinformasjon skal beskrive produktet som skal kjøpes inn, inkludert, når det er aktuelt,

a) krav for å godkjenne produkt, prosedyrer, proses-ser og utstyr,

b) krav for å kvalifisere personell, og c) krav til system for kvalitetsstyring.

Organisasjonen skal sørge for at de angitte innkjøps-


7.4 Purchasing

7.4.1 Purchasing process

The organization shall ensure that purchased product conforms to specified purchase requirements. The type and extent of control applied to the supplier and the purchased product shall be dependent upon the effect of the purchased product on subsequent product reali-zation or the final product.

The organization shall evaluate and select suppliers based on their ability to supply product in accordance with the organization’s requirements. Criteria for selec-tion, evaluation and re-evaluation shall be established. Records of the results of evaluations and any necessary actions arising from the evaluation shall be maintained.

7.4.2 Purchasing information

Purchasing information shall describe the product to be purchased, including where appropriate

a) requirements for approval of product, procedures, processes and equipment,

b) requirements for qualification of personnel, and c) quality management system requirements.

The organization shall ensure the adequacy of specified purchase requirements prior to their communication to

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


kravene er tilstrekkelige før de kommuniseres til leve-randøren.

7.4.3 Verifikasjon av innkjøpt produkt

Organisasjonen skal etablere og iverksette kontroll eller andre aktiviteter som er nødvendige for å sørge for at innkjøpt produkt oppfyller spesifiserte innkjøps-krav.

Når organisasjonen eller dens kunder har til hensikt å utføre verifikasjon hos leverandøren, skal organisasjo-nen angi de tiltenkte ordningene for verifikasjon og metoden for å frigi produkt i innkjøpsdokumentene.

the supplier.

7.4.3 Verification of purchased product

The organization shall establish and implement the inspection or other activities necessary for ensuring that purchased product meets specified purchase re-quirements.

Where the organization or its customer intends to per-form verification at the supplier's premises, the organi-zation shall state the intended verification arrange-ments and method of product release in the purchasing information.

7.5 Tilvirkning og tjenesteytelse 7.5 Production and service operations

7.5.1 Drift og realisering 7.5.1 Operation and realization

Den øverste ledelsen bør gå lenger enn styring med prosessene for realisering, for å både oppnå overenss-temmelse med krav og skaffe fordeler for interessepar-ter. Dette kan oppnås ved å forbedre virkningen og effektiviteten av prosessene for realisering og de tilhø-rende støtteprosessene ved

– å redusere avfall, – å lære opp personell, – å kommunisere og registrere informasjon, – å utvikle leverandørers evne, – å forbedre infrastruktur, – å forebygge problemer, – å prosesseringsmetoder og prosessavkastning, og – å metoder for overvåking.

Top management should go beyond control of the realization processes in order to achieve both compli-ance with requirements and provide benefits to inter-ested parties. This may be achieved through improving the effectiveness and efficiency of the realization proc-esses and associated support processes, such as

– reducing waste, – training of people, – communicating and recording information, – developing supplier capability, – improving infrastructure, – preventing problems, – processing methods and process yield, and – methods of monitoring.


7.5 Tilvirkning og tjenesteytelse

7.5.1 Kontroll med tilvirkning og tjenesteytelse

Organisasjonen skal planlegge og gjennomføre tilvirk-ning og tjenesteytelse under kontrollerte forhold. Kont-rollerte forhold skal omfatte, når det er aktuelt,

a) tilgjengelighet av informasjon som beskriver pro-duktets egenskaper,

b) tilgjengelighet av arbeidsinstrukser når nødvendig, c) bruke av passende utstyr, d) tilgjengelighet og bruk av overvåkings- og måleut-

styr, e) iverksettelse av overvåking og målinger, og

f) iverksettelse av aktiviteter for frigivelse, leveranse

og aktiviteter etter leveranse.


7.5 Production and service provision

7.5.1 Control of production and service provi-sion

The organization shall plan and carry out production and service provision under controlled conditions. Controlled conditions shall include, as applicable

a) the availability of information that describes the characteristics of the product,

b) the availability of work instructions, as necessary, c) the use of suitable equipment, d) the availability and use of measuring and monitor-

ing devices, e) the implementation of monitoring and measure-

ment, and f) the implementation of release, delivery and post-

delivery activities.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


7.5.2 Validering av prosesser for tilvirkning og tjenesteytelse

Organisasjonen skal validere enhver prosess for til-virkning og tjenesteytelse når resultatet fra prosessen ikke kan verifiseres ved påfølgende overvåking eller måling. Dette omfatter enhver prosess der mangler først blir synlige etter at produktet er i bruk eller tjenes-ten er levert.

Validering skal bevise evnen disse prosessene har til å oppnå planlagte resultater.

Organisasjonen skal etablere ordninger for disse pro-sessene inkludert, når det er aktuelt,

a) fastsatte kriterier for gjennomgåelse og godkjen-ning av prosessene,

b) godkjennelse av utstyr og kvalifisering av perso-nell,

c) bruk av spesielle metoder og prosedyrer, d) krav til registreringer, og e) fornyet validering.

7.5.2 Validation of processes for production and service provision

The organization shall validate any processes for pro-duction and service provision where the resulting out-put cannot be verified by subsequent monitoring or measurement. This includes any processes where defi-ciencies become apparent only after the product is in use or the service has been delivered.

Validation shall demonstrate the ability of these proc-esses to achieve planned results.

The organization shall establish arrangements for these processes including, as applicable

a) defined criteria for review and approval of the processes,

b) approval of equipment and qualification of per-sonnel,

c) use of specific methods and procedures, d) requirements for records, and e) revalidation.

7.5.2 Identifikasjon og sporbarhet 7.5.2 Identification and traceability

Organisasjonen kan etablere en prosess for identifika-sjon og sporbarhet som går lenger enn kravene slik at data kan samles inn for å benyttes ved forbedring.

Behovet for identifikasjon og sporbarhet kan skyldes

– status for produkter, inkludert komponentdeler, – prosessenes status og evne, – prestasjonsdata fra sammenlignende analyse slik

som fra markedsføring, – krav i kontrakt slik som evne til tilbakekalling av

produkt, – aktuelle krav i lover og forskrifter, – tiltenkt bruk eller anvendelse, – farlige materialer, og – reduksjon av identifisert risiko.

The organization can establish a process for identifica-tion and traceability that goes beyond the requirements in order to collect data which can be used for im-provement.

The need for identification and traceability may arise from

– status of products, including component parts, – status and capability of processes, – benchmarking performance data, such as market-

ing, – contract requirements, such as product recall capa-

bility, – relevant statutory and regulatory requirements, – intended use or application, – hazardous materials, and – mitigation of identified risks.


7.5.3 Identifikasjon og sporbarhet

Når det er aktuelt, skal organisasjonen identifisere produktet på en hensiktsmessig måte under realisering av produktet.

Organisasjonen skal identifisere produktets status i forhold til krav for overvåking og måling.

Når sporbarhet er et krav, skal organisasjonen føre kontroll med og registrere den spesielle identifikasjo-nen for produktet.

MERKNAD I noen bransjer er styring av konfigurasjon en måte for å holde ved like identifikasjon og sporbarhet.


7.5.3 Identification and traceability

Where appropriate, the organization shall identify the product by suitable means throughout product realiza-tion.

The organization shall identify the product status with respect to monitoring and measurement requirements.

Where traceability is a requirement, the organization shall control and record the unique identification of the product.

NOTE In some industry sectors, configuration management is a means by which identification and traceabil-ity are maintained.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


7.5.3 Kundens eiendeler 7.5.3 Customer property

Organisasjonen bør fastsette ansvar i forbindelse med eiendeler og andre verdier som kunder og andre inter-esseparter eier, og som er i forvaring hos organisasjo-nen, slik at verdien av eiendelene kan beskyttes.

Eksempler på slike eiendeler er

– bestandeler eller komponenter som er levert for å inkluderes i et produkt,

– produkt som er levert til reparasjon, vedlikehold eller oppgradering,

– emballasje levert direkte av kunden,

– kundes materiell som håndteres ved tjenesteytelser slik som lagring,

– tjenester som ytes på vegne av kunden, slik som transport av kundens eiendeler til en tredjepart, og

– kundens intellektuelle eiendeler inkludert spesifi-kasjoner, tegninger og informasjon fra kunden.

The organization should identify responsibilities in relation to property and other assets owned by custom-ers and other interested parties and under the control of the organization, in order to protect the value of the property.

Examples of such property are

– ingredients or components supplied for inclusion in a product,

– product supplied for repair, maintenance or up-grading,

– packaging materials supplied directly by the cus-tomer,

– customer materials handled by service operations such as storage,

– services supplied on behalf of the customer, such as transport of customer property to a third party, and

– customer intellectual property, including specifica-tions, drawings and proprietary information.


7.5.4 Kundens eiendeler

Organisasjonen skal utøve forsiktighet med kundens eiendeler når de er i organisasjonens varetekt eller blir brukt av organisasjonen. Organisasjonen skal identifi-sere, verifisere, beskytte og ta vare på kundens eiende-ler som er fremskaffet for bruk eller innlemming i produktet. Dersom noen av kundens eiendeler er tapt, ødelagt eller på annen måte funnet å være uegnet for bruk, skal dette rapporteres til kunden og registreringer oppbevares.

MERKNAD Kundens eiendeler kan omfatte eiendeler av intellektuell karakter.


7.5.4 Customer property

The organization shall exercise care with customer property while it is under the organization's control or being used by the organization. The organization shall identify, verify, protect and safeguard customer prop-erty provided for use or incorporation into the product. If any customer property is lost, damaged or otherwise found to be unsuitable for use, this shall be reported to the customer and records maintained.

NOTE Customer property can include intellectual property.

7.5.4 Bevaring av produkt 7.5.4 Preservation of product

Ledelsen bør fastsette og iverksette prosesser for hånd-tering, pakking, lagring, beskyttelse og levering av produkt for å hindre skade, forringelse eller misbruk under intern behandling og endelig leveranse av pro-duktet. Ledelsen bør involvere leverandører og partnere når prosesser som virker og er effektive, fastsettes og iverksettes for å beskytte innkjøpt materiell.

Ledelsen bør ta hensyn til behovet for spesielle krav som skyldes typen av produkt. Spesielle krav kan være forbundet med programvare, elektroniske medier, farli-ge materialer, produkter som krever spesialister for service, installasjon eller anvendelse, og produkter eller materialer som er spesielle eller uerstattelige.

Ledelsen bør fastsette ressurser som er nødvendige for å vedlikeholde produktet gjennom dets livsløp for å

Management should define and implement processes for handling, packaging, storage, preservation and delivery of product that prevent damage, deterioration or misuse during internal processing and final delivery of the product. Management should involve suppliers and partners in defining and implementing effective and efficient processes to protect purchased material.

Management should consider the need for any special requirements arising from the nature of the product. Special requirements can be associated with software, electronic media, hazardous materials, products requir-ing special people for service, installation or applica-tion, and products or materials that are unique or irre-placeable.

Management should identify resources needed to main-tain the product throughout its life cycle to prevent

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


hindre skade, forringelse eller misbruk. Organisasjonen bør kommunisere informasjon til interessepartene som er berørt, om ressursene og metodene som er nødven-dige for å bevare den tiltenkte anvendelsen av produk-tet under dets livsløp.

damage, deterioration or misuse. The organization should communicate information to the interested par-ties involved about the resources and methods needed to preserve the intended use of the product throughout its life cycle.


7.5.5 Bevaring av produkt

Organisasjonen skal bevare produktets overensstem-melse ved intern behandling og leveranse til den til-tenkte destinasjonen. Denne bevaringen skal omfatte identifikasjon, håndtering, pakking, lagring og beskytt-else. Bevaring skal også gjelde for de enkelte delene av et produkt.


7.5.5 Preservation of product

The organization shall preserve the conformity of product during internal processing and delivery to the intended destination. This preservation shall include identification, handling, packaging, storage and protec-tion. Preservation shall also apply to the constituent parts of a product.

7.6 Kontroll med måle- og overvåkingsut-styr

7.6 Control of measuring and monitoring devices

Ledelsen bør fastsette og iverksette metoder som virker og er effektive for måling og overvåking av prosesser, inkludert metoder og utstyr for verifisering og valide-ring av produkter og prosesser, for å sørge for tilfreds-het hos kunder og andre interesseparter. Disse proses-sene omfatter undersøkelser, simuleringer og andre måle- og overvåkingsaktiviteter.

For å skaffe tillit til data bør måle- og overvåkingspro-sesser omfatte bekreftelse på at utstyret er i brukbar stand, og er vedlikeholdt i forhold til en hensiktsmessig nøyaktighet og anerkjente standarder så vel som en måte for å identifisere utstyrets status.

Organisasjonen bør ta hensyn til metoder for å elimine-re potensielle feil i prosesser, som å gjøre dem "idiot-sikre", i den hensikt å verifisere resultater fra prosesser for å minimalisere behovet for styring med måle- og overvåkingsutstyr og for å øke verdien for interessepar-ter.

Management should define and implement effective and efficient measuring and monitoring processes, including methods and devices for verification and validation of products and processes to ensure the satis-faction of customers and other interested parties. These processes include surveys, simulations, and other measurement and monitoring activities.

In order to provide confidence in data, the measuring and monitoring processes should include confirmation that the devices are fit for use and are maintained to suitable accuracy and accepted standards, as well as a means of identifying the status of the devices.

The organization should consider means to eliminate potential errors from processes, such as "fool-proofing", for verification of process outputs in order to minimize the need for control of measuring and monitoring devices, and to add value for interested parties.


7.6 Kontroll med overvåkings- og måleutstyr

Organisasjonen skal bestemme hvilken overvåking og måling som skal foretas, og overvåkings- og måleutsty-ret som er nødvendig for å skaffe bevis på at produktet stemmer overens med kravene som er bestemt.

Organisasjonen skal etablere prosesser for å sørge for at overvåking og måling kan utføres og blir utført på en måte som samsvarer med kravene til overvåking og måling.

Når det er nødvendig for å sikre gyldige resultater, skal måle- og overvåkingsutstyr

a) kalibreres eller verifiseres med angitte mellomrom, eller før bruk, mot målestandarder som er sporbare til internasjonale eller nasjonale målestandarder.


7.6 Control of monitoring and measuring de-vices

The organization shall determine the monitoring and measurement to be undertaken and the monitoring and measuring devices needed to provide evidence of con-formity of product to determined requirements.

The organization shall establish processes to ensure that monitoring and measurement can be carried out and are carried out in a manner that is consistent with the monitoring and measurement requirements.

Where necessary to ensure valid results, measuring equipment shall

a) be calibrated or verified at specified intervals, or prior to use, against measurement standards trace-able to international or national measurement stan-

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Når ingen slike standarder finnes, skal grunnlaget som er brukt for kalibreringen eller verifisering re-gistreres;

b) justeres eller justeres på nytt etter behov; c) identifiseres for å gjøre det mulig å bestemme

kalibreringsstatus; d) beskyttes mot justeringer som kan gjøre måleresul-

tatene ugyldige; e) beskyttes mot ødeleggelse eller forringelse under

håndtering, vedlikehold og lagring.

I tillegg skal organisasjonen bedømme og registrere gyldigheten av tidligere måleresultater når det oppda-ges at utstyret ikke stemmer overens med kravene. Organisasjonen skal iverksette passende tiltak for ut-styret og for berørte produkter. Registreringer for resul-tater av kalibrering og verifisering skal oppbevares.

Når den brukes for måling og overvåking av spesifiser-te krav, skal en programvares evne til å tilfredsstille den påtenkte bruken bekreftes. Dette skal finne sted før første gangs bruk og bekreftes på nytt når det er nød-vendig.

MERKNAD Se ISO 10012-1 og ISO 10012-2 for veiled-ning.

dards; where no such standards exist, the basis used for calibration or verification shall be re-corded;

b) be adjusted or re-adjusted as necessary; c) be identified to enable the calibration status to be

determined; d) be safeguarded from adjustments that would in-

validate the measurement result; e) be protected from damage and deterioration during

handling, maintenance and storage.

In addition, the organization shall assess and record the validity of the previous measuring results when the equipment is found not to conform to requirements. The organization shall take appropriate action on the equipment and any product affected. Records of the results of calibration and verification shall be main-tained.

When used in the monitoring and measurement of specified requirements, the ability of computer soft-ware to satisfy the intended application shall be con-firmed. This shall be undertaken prior to initial use and reconfirmed as necessary.

NOTE See ISO 10012-1 and ISO 10012-2 for guidance.

8 Måling, analyse og forbedring 8 Measurement, analysis and im-provement



Måledata er viktige for å fatte beslutninger som er basert på fakta. Den øverste ledelsen bør sørge for en virkningsfull og effektiv måling, innsamling og valide-ring av data for å sikre organisasjonens prestasjon og interessepartenes tilfredshet. Dette bør omfatte gjen-nomgåelse av gyldigheten og hensikten med målinger og den tiltenkte anvendelsen av data for å sørge for merverdi for organisasjonen.

Eksempler på måling av organisasjonens prosessytelse omfatter

– måling og bedømmelse av dens produkter, – prosessytelser, – oppnåelse av prosjektmål, og – tilfredshet hos kunder og andre interesseparter.

Organisasjonen bør kontinuerlig overvåke sine tiltak for forbedring av prestasjon og registrere iverksettelsen av dem, da dette kan gi data for fremtidige forbedring-er.

Resultatene fra analyse av data fra aktiviteter for for-bedring bør være en del av det tilførte grunnlaget for ledelsens gjennomgåelse for å skaffe informasjon for forbedring av organisasjonens prestasjon.

Measurement data are important for making fact-based decisions. Top management should ensure effective and efficient measurement, collection and validation of data to ensure the organization's performance and the satisfaction of interested parties. This should include review of the validity and purpose of measurements and the intended use of data to ensure added value to the organization.

Examples of measurement of performance of the or-ganization's processes include

– measurement and evaluation of its products, – capability of processes, – achievement of project objectives, and – satisfaction of customer and other interested par-

ties.

The organization should continually monitor its per-formance improvement actions and record their im-plementation, as this can provide data for future im-provements.

The results of the analysis of data from improvement activities should be one of the inputs to management review in order to provide information for improving the performance of the organization.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



Måling, analyse og forbedring omfatter følgende over-veielser:

a) måledata bør omformes til informasjon og kunn-skap som skal være til nytte for organisasjonen;

b) måling, analyse og forbedring av produkter og prosesser bør anvendes for å etablere prioriteringer som er hensiktsmessige for organisasjonen;

c) målemetoder som organisasjonen anvender, bør gjennomgås periodisk, og data bør kontinuerlig ve-rifiseres for nøyaktighet og fullstendighet;

d) sammenligninger for enkeltprosesser bør benyttes som et verktøy for forbedring av prosessenes virk-ning og effektivitet;

e) måling av kunders tilfredshet bør tas i betraktning som vesentlig for å bedømme organisasjonens pre-stasjon;

f) bruk av målinger og frembringelse og formidling av informasjonen som er innhentet, er av vesentlig betydning for organisasjonen og bør være grunnla-get for forbedring av prestasjonen og engasjemen-tet av interesseparter. Slik informasjon bør være aktuell, og dens hensikt bør være klart angitt;

g) passende verktøy bør benyttes for å kommunisere informasjon som er et resultat fra analysen av må-linger;

h) virkningen og effektiviteten av kommunikasjon med interesseparter bør måles for å bestemme om informasjonen er gitt i tide og er forstått;

i) der kriterier for prosess- og produktytelse er opp-fylt, kan det fortsatt være fordelaktig å overvåke og analysere data for ytelse for bedre å forstå be-skaffenheten for den egenskapen som vurderes;

j) bruken av hensiktsmessige statistiske eller andre teknikker kan være til hjelp for å forstå variasjoner både i prosesser og målinger og kan derved for-bedre prosess- og produktytelse ved å styre varia-sjon;

k) egenbedømmelse bør overveies på et periodisk grunnlag for å bedømme modenheten til systemet for kvalitetsstyring og nivået for organisasjonens prestasjon så vel som for å fastsette muligheter for forbedring av prestasjon (se tillegg A).

Measurement, analysis and improvement include the following considerations:

a) measurement data should be converted to informa-tion and knowledge to be of benefit to the organi-zation;

b) measurement, analysis and improvement of prod-ucts and processes should be used to establish ap-propriate priorities for the organization;

c) measurement methods employed by the organiza-tion should be reviewed periodically, and data should be verified on a continual basis for accu-racy and completeness;

d) benchmarking of individual processes should be used as a tool for improving the effectiveness and efficiency of processes;

e) measurements of customer satisfaction should be considered as vital for evaluation of the organiza-tion's performance;

f) use of measurements, and the generating and communicating of the information obtained, are essential to the organization and should be the ba-sis for performance improvement and the in-volvement of interested parties; such information should be current, and its purpose should be clearly defined;

g) appropriate tools for the communication of infor-mation resulting from the analyses of the meas-urements should be implemented;

h) the effectiveness and efficiency of communicating with interested parties should be measured to de-termine whether the information is timely and clearly understood;

i) where process and product performance criteria are met, it may still be beneficial to monitor and analyse performance data in order to understand better the nature of the characteristic under study;

j) the use of appropriate statistical or other tech-niques can help in the understanding of both proc-ess and measurement variation, and can thereby improve process and product performance by con-trolling variation;

k) self-assessment should be considered on a periodic basis to assess the maturity of the quality man-agement system and the level of the organization's performance, as well as to define opportunities for performance improvement (see annex A).

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



8 Måling, analyse og forbedring

8.1 Generelt

Organisasjonen skal planlegge og iverksette de proses-sene for overvåking, måling, analyse og forbedring som er nødvendige for

a) å bevise produktets overensstemmelse, b) å sørge for overensstemmelse for systemet for

kvalitetsstyring, og c) kontinuerlig å forbedre virkningen av systemet for

kvalitetsstyring.

Dette skal omfatte bestemmelse av passende metoder, inkludert statistiske metoder, og omfanget for deres anvendelse.


8 Measurement, analysis and improve-ment

8.1 General

The organization shall plan and implement the moni-toring, measurement, analysis and improvement proc-esses needed

a) to demonstrate conformity of the product, b) to ensure conformity of the quality management

system, and c) to continually improve the effectiveness of the

quality management system.

This shall include determination of applicable methods, including statistical techniques, and the extent of their use.

8.2 Måling og overvåking 8.2 Measurement and monitoring

8.2.1 Måling og overvåking av systempresta-sjon

8.2.1 Measurement and monitoring of system performance

8.2.1.1 Generelt 8.2.1.1 General

Den øverste ledelsen bør sørge for at det benyttes me-toder som virker og er effektive for å identifisere om-råder for forbedring av prestasjonen til systemet for kvalitetsstyring. Eksempler på metoder omfatter

– undersøkelser av tilfredshet hos kunder og andre interesseparter,

– interne revisjoner, – økonomiske målinger, og – egenbedømmelse.

Top management should ensure that effective and efficient methods are used to identify areas for im-provement of the quality management system perform-ance. Examples of methods include

– satisfaction surveys for customers and other inter-ested parties,

– internal audits, – financial measurements, and – self-assessment.

8.2.1.2 Måling og overvåking av kunders tilfreds-het

8.2.1.2 Measurement and monitoring of cus-tomer satisfaction

Måling og overvåking av kunders tilfredshet baseres på gjennomgåelse av informasjon som angår kunder. Inn-samlingen av slik informasjon kan være aktiv eller passiv. Ledelsen bør erkjenne at det er mange kilder for informasjon som angår kunder, og bør etablere proses-ser som virker og er effektive for å samle, analysere og anvende denne informasjonen til forbedring av organi-sasjonens prestasjon. Organisasjonen bør identifisere kilder med informasjon som gjelder kunder og slutt-brukere, og som er tilgjengelige i skriftlig eller verbal form fra interne eller eksterne kilder.

Eksempler på informasjon som gjelder kunder, omfat-ter

– undersøkelser om kunder og sluttbrukere, – tilbakemelding om forhold ved produktet, – krav fra kunder og informasjon i kontrakter,

Measurement and monitoring of customer satisfaction is based on review of customer-related information. The collection of such information may be active or passive. Management should recognize that there are many sources of customer-related information, and should establish effective and efficient processes to collect, analyse and use this information for improving the performance of the organization. The organization should identify sources of customer and end-user in-formation, available in written and verbal forms, from internal and external sources.

Examples of customer-related information include

– customer and user surveys, – feedback on aspects of product, – customer requirements and contract information,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– markedsbehov, – data vedrørende tjenesteytelse, og – informasjon som angår konkurranse.

Ledelsen bør benytte måling av kunders tilfredshet som et viktig verktøy. Organisasjonens prosesser for å be om, måle og overvåke tilbakemelding om kundetil-fredshet bør gi informasjon på et kontinuerlig grunnlag. Denne prosessen bør ta i betraktning overensstemmelse med krav, oppfyllelse av kunders behov og forvent-ninger så vel som pris og levering av produkt.

Organisasjonen bør etablere og anvende informa-sjonskilder for kundetilfredshet og bør samarbeide med sine kunder for å forutse fremtidige behov. Organisa-sjonen bør planlegge og etablere prosesser for å lytte virkningsfullt og effektivt til ”kundens stemme”. Planlegging av disse prosessene bør omfatte å fastsette og iverksette metoder for datainnsamling, inkludert informasjonskilder, hyppighet for innsamling og gjennomgåelse av dataanalysen. Eksempler på kilder med informasjon om kunders tilfredshet omfatter

– kundeklager, – direkte kommunikasjon med kunder, – spørreskjemaer og undersøkelser, – underleverandørs innsamling og analyse av data, – fokusgrupper, – rapporter fra kundeorganisasjoner, – rapporter i forskjellige medier, og – bransje- og industristudier.

– market needs, – service delivery data, and – information relating to competition.

Management should use measurement of customer satisfaction as a vital tool. The organization's process for requesting, measuring and monitoring feedback of customer satisfaction should provide information on a continual basis. This process should consider confor-mity to requirements, meeting needs and expectations of customers, as well as the price and delivery of prod-uct.

The organization should establish and use sources of customer satisfaction information and should cooperate with its customers in order to anticipate future needs. The organization should plan and establish processes to listen effectively and efficiently to the “voice of the customer”. Planning for these processes should define and implement data-collection methods, including information sources, frequency of collection, and data-analysis review. Examples of sources of information on customer satisfaction include

– customer complaints, – communicating directly with customers, – questionnaires and surveys, – subcontracted collection and analysis of data, – focus groups, – reports from consumer organizations, – reports in various media, and – sector and industry studies.


8.2 Overvåking og måling

8.2.1 Kundens tilfredshet

Som en av målingene for virkningen av systemet for kvalitetsstyring skal organisasjonen overvåke informa-sjon vedrørende kunders oppfatning av om organisa-sjonen har tilfredsstilt kundekrav. Metodene for å skaf-fe og bruke denne informasjonen skal bestemmes.


8.2 Monitoring and measurement

8.2.1 Customer satisfaction

As one of the measurements of the performance of the quality management system, the organization shall monitor information relating to customer perception as to whether the organization has met customer require-ments. The methods for obtaining and using this infor-mation shall be determined.

8.2.1.3 Intern revisjon 8.2.1.3 Internal audit

Den øverste ledelsen bør sørge for at det er etablert en virkningsfull og effektiv prosess for intern revisjon for å bedømme styrke og svakhet for systemet for kvali-tetsstyring. Prosessen for intern revisjon tjener som ledelsens verktøy for uavhengig bedømmelse av enhver valgt prosess eller aktivitet. Prosessen for intern revi-sjon er et uavhengig verktøy som kan benyttes for å skaffe objektivt bevis på at kravene er oppfylt, siden den interne revisjonen bedømmer organisasjonens virkning og effektivitet.

Det er viktig at ledelsen sørger for at tiltak for forbed-

Top management should ensure the establishment of an effective and efficient internal audit process to assess the strengths and weaknesses of the quality manage-ment system. The internal audit process acts as a man-agement tool for independent assessment of any desig-nated process or activity. The internal audit process provides an independent tool for use in obtaining ob-jective evidence that the existing requirements have been met, since the internal audit evaluates the effec-tiveness and efficiency of the organization.

It is important that management ensure improvement

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


ring iverksettes som følge av resultatene fra intern revisjon. Planlegging av interne revisjoner bør være fleksibel for å tillate endringer i prioritering basert på funn og objektive bevis som er fremskaffet under revi-sjonen. Aktuelt tilført grunnlag fra området som skal revideres, så vel som fra andre interesseparter, bør tas i betraktning når interne revisjonsplaner utarbeides.

Eksempler på emner som bør tas i betraktning for in-tern revisjon, omfatter

– virkningsfull og effektiv iverksetting av prosesser, – muligheter for forbedring, – prosessdugelighet, – virkningsfull og effektiv anvendelse av statistiske

teknikker, – anvendelse av informasjonsteknologi, – analyse av data for kvalitetskostnader, – virkningsfull og effektiv anvendelse av ressurser, – resultater og forventninger for prosess- og pro-

duktytelse, – tilstrekkelig og nøyaktig måling av prestasjon,

– aktiviteter for forbedring, og – forholdene til interesseparter.

Rapportering fra interne revisjoner omfatter noen ganger bevis på fremragende prestasjon for å gi ledel-sen muligheter til anerkjennelse og motivasjon av per-sonell.

actions are taken in response to internal audit results. Planning for internal audits should be flexible in order to permit changes in emphasis based on findings and objective evidence obtained during the audit. Relevant input from the area to be audited, as well as from other interested parties, should be considered in the devel-opment of internal audit plans.

Examples of subjects for consideration by internal auditing include

– effective and efficient implementation of proc-esses,

– opportunities for continual improvement, – capability of processes, – effective and efficient use of statistical techniques, – use of information technology, – analysis of quality cost data, – effective and efficient use of resources, – process and product performance results and ex-

pectations, – adequacy and accuracy of performance measure-

ment, – improvement activities, and – relationships with interested parties.

Internal audit reporting sometimes includes evidence of excellent performance in order to provide opportunities for recognition by management and motivation of people.


8.2.2 Intern revisjon

Organisasjonen skal gjennomføre interne revisjoner med planlagte mellomrom for å bestemme om systemet for kvalitetsstyring

a) stemmer overens med de planlagte ordningene, med kravene i denne standarden og med kravene til systemet for kvalitetsstyring som organisasjo-nen har etablert, og

b) er virkningsfullt iverksatt og holdt ved like.

Et revisjonsprogram skal planlegges ved å ta hensyn til status og betydningen av prosessene og områdene der det skal utføres revisjon, så vel som resultatene fra tidligere revisjoner. Kriteriene for revisjon, omfanget, frekvensen og metodene skal fastsettes. Valg av reviso-rer og gjennomføring av revisjoner skal sørge for ob-jektivitet og upartiskhet for revisjonsprosessen. Reviso-rer skal ikke utføre revisjon av sitt eget arbeid.

Ansvaret for og kravene til planlegging og gjennomfø-ring av revisjoner og for å rapportere resultater og oppbevare registreringer, skal være fastsatt i en doku-mentert prosedyre.

Ledelsen som er ansvarlig for området som revideres, skal sørge for at tiltak iverksettes uten unødig opphold


8.2.2 Internal audit

The organization shall conduct internal audits at planned intervals to determine whether the quality management system

a) conforms to the planned arrangements, to the re-quirements of this International Standard and to the quality management system requirements es-tablished by the organization, and

b) is effectively implemented and maintained.

An audit programme shall be planned, taking into con-sideration the status and importance of the processes and areas to be audited, as well as the results of previ-ous audits. The audit criteria, scope, frequency and methods shall be defined. Selection of auditors and conduct of audits shall ensure objectivity and impartial-ity of the audit process. Auditors shall not audit their own work.

The responsibilities and requirements for planning and conducting audits, and for reporting results and main-taining records shall be defined in a documented pro-cedure.

The management responsible for the area being audited shall ensure that actions are taken without undue delay

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


for å eliminere avvik som er avdekket og årsakene til disse. Oppfølgingstiltak skal omfatte verifikasjonen av de tiltakene som er iverksatt, og rapporteringen av resultater fra verifikasjonen.

MERKNAD Se NS-ISO 10011-1, NS-ISO 10011-2 og NS-ISO 10011-3 for veiledning.

to eliminate detected nonconformities and their causes. Follow-up activities shall include the verification of the actions taken and the reporting of verification results.

NOTE See ISO 10011-1, ISO 10011-2 and ISO 10011-3 for guidance.

8.2.1.4 Økonomiske målinger 8.2.1.4 Financial measures

Ledelsen bør overveie å omdanne data fra prosesser til økonomisk informasjon for å skaffe sammenlignbare målinger fra prosess til prosess og for å underlette forbedring av organisasjonens virkning og effektivitet. Eksempler på økonomisk målinger er

– analyse av forebyggende kostnader og feilkostna-der,

– analyse av avvikskostnader, – analyse av interne og eksterne feilkostnader, og – analyse av kostnader under produktets livsløp.

Management should consider the conversion of data from processes to financial information in order to provide comparable measures across processes and to facilitate improvement of the effectiveness and effi-ciency of the organization. Examples of financial measures include

– prevention and appraisal costs analysis,

– nonconformity cost analysis, – internal and external failure cost analysis, and – life-cycle cost analysis.

8.2.1.5 Egenbedømmelse 8.2.1.5 Self-assessment

Den øverste ledelsen bør overveie å etablere og iverk-sette egenbedømmelse. Dette er en omhyggelig be-dømmelse som vanligvis utføres av organisasjonens egen ledelse, og som resulterer i en mening eller et skjønn om organisasjonens virkning og effektivitet og modenheten av systemet for kvalitetsstyring. Egenbe-dømmelse kan benyttes av organisasjonen for å sam-menligne sin prestasjon med den som eksterne organi-sasjoner har, og med prestasjon i verdensklasse. Egen-bedømmelse bidrar også til vurdering av organisasjo-nens forbedring av prestasjonen, mens en organisasjons prosess for intern revisjon er en uavhengig revisjon som benyttes for å skaffe objektivt bevis på at gjelden-de politikk, prosedyrer eller krav er oppfylt ved å vur-dere virkningen og effektiviteten av systemet for kvali-tetsstyring.

Omfanget og dybden for egenbedømmelse bør plan-legges i forhold til organisasjonens mål og prioritering-er. Metoden for egenbedømmelse som er beskrevet i tillegg A, setter søkelyset på å bestemme graden av virkning og effektivitet for iverksettelsen av organisa-sjonens system for kvalitetsstyring. Noen av fordelene ved å benytte metoden for egenbedømmelse som er angitt i tillegg A, er at

– den er lett å forstå, – den er lett å anvende, – den har minimal innvirkning på bruk av lederres-

surser, og – den gir grunnlag for å bedre virkningen av organi-

sasjonens system for kvalitetsstyring.

Tillegg A er bare ett eksempel på egenbedømmelse. Egenbedømmelse bør ikke anses som et alternativ til intern eller ekstern kvalitetsrevisjon. Anvendelse av

Top management should consider establishing and implementing self-assessment. This is a careful evalua-tion, usually performed by the organization's own man-agement, that results in an opinion or judgement of the effectiveness and efficiency of the organization and the maturity of the quality management system. It can be used by the organization to benchmark its performance against that of external organizations and world-class performance. Self-assessment also aids in evaluating the performance improvement of the organization, whereas the internal audit process of an organization is an independent audit used to obtain objective evidence that existing policies, procedures or requirements have been met, as it evaluates the effectiveness and effi-ciency of the quality management system.

The range and depth of self-assessment should be planned in relation to the organization's objectives and priorities. The self-assessment approach described in annex A focuses on determining the degree of the ef-fectiveness and efficiency of the implementation of the organization’s quality management system. Some of the advantages of using the self-assessment approach given in annex A are that

– it is simple to understand, – it is easy to use, – it has minimal impact on the use of management

resources, and – it provides input for enhancing the performance of

the organization's quality management system.

Annex A is only one example of self-assessment. Self-assessment should not be considered as an alternative to internal or external quality auditing. Use of the ap-proach described in annex A can provide management

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


fremgangsmåten som er beskrevet i tillegg A, kan gi ledelsen en samlet oppfatning av organisasjonens pres-tasjon og graden av systemets modenhet. Den kan også gi tilført grunnlag for å identifisere områder i organisa-sjonen som krever forbedring av prestasjonen og bidra til å bestemme prioriteringer.

with an overall view of the performance of the organi-zation and the degree of maturity of the quality man-agement system. It can also provide input for identify-ing areas in the organization requiring performance improvement and in helping to determine priorities.

8.2.2 Måling og overvåking av prosesser 8.2.2 Measurement and monitoring of proc-esses

Organisasjonen bør fastsette metoder for måling, og bør utføre målinger for å vurdere prosessytelse. Orga-nisasjonen bør innlemme disse målingene i prosesser og benytte målingene for styring av prosesser.

Målinger bør benyttes for å styre daglig drift, for vur-dering av de prosessene som kan være aktuelle for kontinuerlig forbedring gjennomført i små trinn, eller fortløpende så vel som for prosjekter som fører til gjennombrudd i henhold til organisasjonens visjon og strategiske mål.

Måling av prosessytelse bør dekke behovene og for-ventningene hos interesseparter på en avbalansert måte. Eksempler omfatter

– dugelighet, – reaksjonstid, – omløpstid eller kapasitet, – målbare forhold for driftspålitelighet, – avkastning, – virkemåte og effektivitet for organisasjonens per-

sonell, – bruk av teknologi, – reduksjon av avfall, og – allokering av kostnader og kostnadsreduksjon.

The organization should identify measurement methods and should perform measurements to evaluate process performance. The organization should incorporate these measurements into processes and use the meas-urements in process management.

Measurements should be used for managing daily op-erations, for evaluation of the processes that may be suitable for small-step or ongoing continual improve-ments, as well as for breakthrough projects, according to the vision and strategic objectives of the organiza-tion.

Measurements of process performance should cover the needs and expectations of interested parties in a balanced manner. Examples include

– capability, – reaction time, – cycle time or throughput, – measurable aspects of dependability, – yield, – the effectiveness and efficiency of the organiza-

tion's people, – utilization of technologies, – waste reduction, and – cost allocation and reduction.


8.2.3 Måling og overvåking av prosesser

Organisasjonen skal anvende passende metoder for overvåking, og når det er aktuelt måling av prosessene i systemet for kvalitetsstyring. Disse metodene skal bevise prosessenes evne til å oppnå planlagte resultater. Når planlagte resultater ikke oppnås, skal det iverkset-tes passende korrigering og korrigerende tiltak for å sørge for overensstemmelse for produktet.


8.2.3 Measurement and monitoring of proc-esses

The organization shall apply suitable methods for monitoring and, where applicable, measurement of the quality management system processes. These methods shall demonstrate the ability of the processes to achieve planned results. When planned results are not achieved, correction and corrective action shall be taken, as ap-propriate, to ensure conformity of the product.

8.2.3 Måling og overvåking av produkt 8.2.3 Measurement and monitoring of product

Organisasjonen bør etablere og angi krav til måling (inkludert kriterier for godkjenning) for sine produkter. Måling av produkt bør planlegges og utføres for å be-krefte at interesseparters krav er oppnådd, og bør be-nyttes for å forbedre prosessene for realisering.

The organization should establish and specify the measurement requirements (including acceptance crite-ria) for its products. The measurement of product should be planned and performed in order to verify that the requirements of interested parties have been achieved and used to improve the realization processes.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Når målemetoder velges for å sikre at produkter stem-mer overens med krav, og når kundens behov og for-ventninger vurderes, bør organisasjonen ta hensyn til følgende:

a) typen av produktegenskaper som derved bestem-mer typen måling, passende måleutstyr, nøyaktig-heten som kreves, og ferdigheter som er nødvendi-ge;

b) utstyr, programvare og verktøy som kreves; c) sted for passende målepunkter i rekkefølgen av

prosesser for realisering; d) egenskaper som skal måles ved hvert punkt, og

dokumentasjonen og kriteriene for godkjennelse som skal benyttes;

e) punkter som er etablert av kunde for å bevitne eller verifisere utvalgte produktegenskaper;

f) inspeksjon eller prøving som lovgivende eller forskriftmessig organ krever å bevitne eller utføre;

g) hvor, når og hvordan organisasjonen har til hen-sikt, eller kunder eller lovgivende eller forskrift-messig organ krever, å engasjere kvalifisert tredje-part for å utføre – typeprøving, – inspeksjon eller prøving under tilvirkning, – verifikasjon av produkt, – validering av produkt, og – kvalifisering av produkt;

h) kvalifisering av personell, materialer, produkter, prosesser og systemet for kvalitetsstyring;

i) sluttkontroll for å bekrefte at alle aktiviteter for verifisering og validering er gjennomført og god-kjent;

j) registrering av resultater fra måling av produkt.

Organisasjonen bør gjennomgå metodene som er be-nyttet for måling av produkter, og de planlagte registre-ringene fra verifikasjon for å overveie muligheter for forbedring av prestasjonen. Typiske eksempler på re-gistreringer fra måling av produkt som kan overveies for forbedring av prestasjonen, omfatter

– kontroll- og prøvingsrapporter, – melding om frigivelse av materiale, – formular for produktgodkjennelse, og – sertifikater for samsvar når det er krevet.

When selecting measurement methods for ensuring that products conform to requirements and when consider-ing customer needs and expectations, the organization should consider the following:

a) the types of product characteristics, which then determine the types of measurement, suitable measurement means, the accuracy required and skills needed;

b) equipment, software and tools required; c) the location of suitable measurement points in the

realization process sequence; d) characteristics to be measured at each point, and

the documentation and acceptance criteria to be used;

e) customer established points for witness or verifica-tion of selected characteristics of a product;

f) inspections or testing required to be witnessed or performed by statutory and regulatory authorities;

g) where, when and how the organization intends, or is required by the customer or statutory and regula-tory authorities, to engage qualified third parties to perform – type testing, – in-process inspections or testing, – product verification, – product validation, and – product qualification;

h) qualification of people, materials, products, proc-esses, and the quality management system;

i) final inspection to confirm that verification and validation activities have been completed and ac-cepted;

j) recording the results of product measurements.

The organization should review the methods used for measuring products and the planned records of verifi-cation, to consider opportunities for performance im-provement. Typical examples of product measurement records that could be considered for performance im-provement include

– inspection and test reports, – material release notices, – product acceptance forms, and – certificates of conformity as required.


8.2.4 Måling og overvåking av produkter

Organisasjonen skal overvåke og måle produktets egenskaper for å bekrefte at kravene til produktet er oppfylt. Dette skal gjennomføres på passende trinn i prosessen for produktets realisering, i henhold til plan-lagte ordninger.

Bevis på overensstemmelse med kriterier for godkjen-ning skal oppbevares. Registreringer skal angi de(n)


8.2.4 Measurement and monitoring of products

The organization shall monitor and measure the charac-teristics of the product to verify that product require-ments have been met. This shall be carried out at ap-propriate stages of the product realization process in accordance with the planned arrangements.

Evidence of conformity with the acceptance criteria shall be maintained. Records shall indicate the per-

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


personen(e) som er ansvarlig(e) for frigivelse av pro-dukt.

Frigivelse av produkt og levering av tjeneste skal ikke skje før alle planlagte ordninger er tilfredsstillende fullført, så sant ikke annet er godkjent av relevant myndighet og, når det er aktuelt, av kunden.

son(s) authorizing release of product.

Product release and service delivery shall not proceed until the planned arrangements have been satisfactorily completed, unless otherwise approved by a relevant authority and, where applicable, by the customer.

8.2.4 Måling og overvåking av interesseparters tilfredshet

8.2.4 Measurement and monitoring the satisfac-tion of interested parties

Organisasjonen bør fastsette den informasjonen som kreves fra måling for å oppfylle behovene hos interes-separter (andre enn kunder) når det gjelder organisa-sjonens prosesser, i den hensikt å balansere tildeling av ressurser. Slik informasjon bør omfatte måling som gjelder organisasjonens personell, eiere og investorer, leverandører og partnere så vel som samfunnet. Ek-sempler på måling er som følger.

a) For organisasjonens personell bør organisasjonen – samle inn meningene hos sitt personell når det

gjelder hvor godt organisasjonen tilfredsstiller deres behov og forventninger, og

– bedømme individuelle og samlede prestasjo-ner og deres bidrag til organisasjonens resulta-ter.

b) For eiere og investorer bør organisasjonen – bedømme sin evne til å oppfylle fastsatte mål, – bedømme sin økonomisk prestasjon, – vurdere innvirkningen eksterne faktorer har på

organisasjonens resultater, og – bestemme verdien som iverksatte tiltak har bi-

dratt med. c) For leverandører og partnere bør organisasjonen

– samle inn meningene hos leverandører og partnere om deres tilfredshet med organisa-sjonens innkjøpsprosesser,

– overvåke og skaffe tilbakemelding på leveran-dørers prestasjon og deres samsvar med orga-nisasjonens innkjøpspolitikk, og

– bedømme kvaliteten på innkjøpt produkt, bi-

drag fra leverandører og partnere og gjensidi-ge fordeler som stammer fra forbindelsen.

d) For samfunnet bør organisasjonen – fastsette og spore passende data i forhold til

sine mål for å oppnå tilfredsstillende veksel-virkning med samfunnet, og

– periodisk bedømme virkningen og effektivite-ten av sine tiltak, og hvordan aktuelle deler av samfunnet oppfatter organisasjonens presta-sjon.

The organization should identify the measurement information required to meet the needs of interested parties (other than customers), in relation to the proc-esses of the organization in order to balance the alloca-tion of resources. Such information should include measurements relating to the people in the organiza-tion, owners and investors, suppliers and partners, as well as society. Measurement examples are as follows.

a) For people in the organization, the organization should – survey the opinions of its people regarding

how well the organization satisfies their needs and expectations, and

– assess individual and collective performances and their contribution to organizational re-sults.

b) For owners and investors, the organization should – assess its capacity to attain defined objectives, – assess its financial performance, – evaluate the impact of external factors on its

results, and – identify the value contributed by the actions

taken.

c) For suppliers and partners, the organization should – survey the opinions of suppliers and partners

on their satisfaction with the purchasing proc-esses of the organization,

– monitor and supply feedback on the perform-ance of suppliers and partners and their com-pliance with the organization's purchasing pol-icy, and

– assess the quality of product purchased, con-tributions from suppliers and partners, and mutual benefits derived from the relationship.

d) For society, the organization should – define and track suitable data relative to its

objectives, in order to achieve satisfactory in-teraction with society, and

– periodically assess the effectiveness and effi-ciency of its actions and the perceptions of its performance by relevant parts of society.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


8.3 Kontroll med avvik 8.3 Control of nonconformity


Den øverste ledelsen bør gi alt personell i organisasjo-nen myndighet til og ansvar for å rapportere avvik på et hvilke som helst trinn i en prosess for å sørge for at avvik oppdages og disponeres i tide. Myndighet for å reagere på avvik bør fastsettes for å opprettholde opp-nåelse av krav til prosesser og produkter. Organisasjo-nen bør på en virkningsfull og effektiv måte ha kontroll med hvordan produkt med avvik identifiseres, holdes atskilt og disponeres for å hindre misbruk.

Når det er mulig, bør avvik registreres sammen med deres disponering for å bidra til læring og for å gi data til aktiviteter for analyse og forbedring. Organisasjonen kan også beslutte at avvik både i prosesser for realise-ring av produkt og i støtteprosesser bør registreres og være under kontroll.

Organisasjonen kan også overveie å registrere informa-sjon om avvik som er rettet opp i løpet av arbeidet. Slike data kan gi verdifull informasjon for å forbedre virkningen og effektiviteten av prosesser.

Top management should empower people in the or-ganization with the authority and responsibility to report nonconformities at any stage of a process in order to ensure timely detection and disposition of nonconformities. Authority for response to noncon-formities should be defined to maintain achievement of process and product requirements. The organization should effectively and efficiently control nonconform-ing product identification, segregation and disposition in order to prevent misuse.

Where practical, nonconformities should be recorded, together with their disposition, to assist learning and to provide data for analysis and improvement activities. The organization may also decide that nonconformities to both product realization and support processes should be recorded and controlled.

The organization can also consider recording informa-tion on those nonconformities that are corrected in the normal course of work. Such data can provide valuable information for improving the effectiveness and effi-ciency of processes.

8.3.2 Gjennomgåelse av avvik og disponering 8.3.2 Nonconformity review and disposition

Organisasjonens ledelse bør sørge for at en virknings-full og effektiv prosess er etablert for å gi grunnlag for gjennomgåelse og disponering av identifiserte avvik. Gjennomgåelse av avvik bør ledes av bemyndiget per-sonell for å bestemme om det er noen trender eller mønster i hendelsesforløpet som krever oppmerksom-het. Negative trendene bør overveies for forbedring og som tilført grunnlag til ledelsens gjennomgåelse, hvor mål for reduksjon og ressursbehov overveies.

Personell som utfører gjennomgåelsen, bør være kom-petente til å vurdere de totale virkningene av avvik, og bør ha myndighet og ressurser til å disponere avviket og fastsette passende korrigerende tiltak. Godkjennelse av disponering av avvik kan være et kontraktkrav fra kunden eller et krav fra andre interesseparter.

The management of the organization should ensure the establishment of an effective and efficient process to provide for review and disposition of identified non-conformities. Review of nonconformities should be conducted by authorized people to determine if any trends or patterns of occurrence require attention. Negative trends should be considered for improvement, and as input to management review where reduction goals and resource needs are considered.

People carrying out the review should have the compe-tence to evaluate the total effects of the nonconformity and should have the authority and resources to disposi-tion the nonconformity and to define appropriate cor-rective action. Acceptance of nonconformity disposi-tion may be a contractual requirement of the customer, or a requirement of other interested parties.


8.3 Kontroll med produkt med avvik

Organisasjonen skal sørge for at produkt som ikke stemmer overens med kravene, identifiseres og er un-der kontroll for å forebygge utilsiktet bruk eller leve-ranse. Kontrolltiltakene og det tilhørende ansvaret og myndigheten for å behandle produkt med avvik skal fastsettes i en dokumentert prosedyre.


8.3 Control of nonconforming product

The organization shall ensure that product which does not conform to product requirements is identified and controlled to prevent its unintended use or delivery. The controls and related responsibilities and authorities for dealing with nonconforming product shall be de-fined in a documented procedure.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Organisasjonen skal behandle produkt med avvik på én eller flere av de følgende måter:

a) ved å iverksette tiltak for å fjerne avviket som er avdekket;

b) ved å bemyndige dets bruk, frigivelse eller god-kjennelse under konsesjon av relevant myndighet og, når det er aktuelt, av kunden;

c) ved å iverksette tiltak for å forhindre den opprinne-lige tiltenkte bruken eller anvendelsen.

Registreringer av type avvik og påfølgende tiltak som er iverksatt, inkludert konsesjon som er innvilget, skal oppbevares.

Når et produkt med avvik korrigeres, skal det gjøres til gjenstand for ny verifikasjon for å bevise overenss-temmelse med krav.

Når produkt med avvik oppdages etter leveranse eller etter at det er tatt i bruk, skal organisasjonen iverksette hensiktsmessige tiltak med hensyn til konsekvensene eller de potensielle konsekvensene av avviket.

The organization shall deal with nonconforming prod-uct by one or more of the following ways:

a) by taking action to eliminate the detected noncon-formity;

b) by authorizing its use, release or acceptance under concession by a relevant authority and, where ap-plicable, by the customer;

c) by taking action to preclude its original intended use or application.

Records of the nature of nonconformities and any sub-sequent actions taken, including concessions obtained, shall be maintained.

When nonconforming product is corrected it shall be subject to re-verification to demonstrate conformity to the requirements.

When nonconforming product is detected after delivery or use has started, the organization shall take action appropriate to the effects, or potential effects, of the nonconformity.

8.4 Analyse av data 8.4 Analysis of data

Beslutninger bør baseres på analyse av data fra måling-er og informasjon som er innsamlet slik som beskrevet i denne standarden. I denne sammenhengen bør organi-sasjonen analysere data fra sine forskjellige kilder for å bedømme prestasjonen mot planer, mål og andre mål-setninger, og for å bestemme områder for forbedring inkludert mulige fordeler for interesseparter.

Beslutninger som er basert på fakta, krever tiltak som virker og er effektive, slik som

– gyldige analysemetoder, – hensiktsmessige statistiske teknikker, og – beslutninger og iverksettelse av tiltak som er ba-

sert på resultater fra logisk analyse som er balan-sert mot erfaring og intuisjon.

Analysen av data kan bidra til å bestemme hovedårsa-ken til problemer og derved rettlede for beslutninger om de korrigerende og forebyggende tiltakene som er nødvendige for forbedring.

For at ledelsens vurdering av organisasjonens samlede prestasjon skal være virkningsfull, bør data og infor-masjon fra alle deler av organisasjonen samles og ana-lyseres. Organisasjonens samlede prestasjon bør pre-senteres på en måte som passer de forskjellige nivåer i organisasjonen. Resultatene av denne analysen kan benyttes av organisasjonen for å bestemme

– trender, – kundetilfredshet, – andre interesseparters tilfredshet, – virkning og effektivitet av organisasjonens proses-

ser,

Decisions should be based on analysis of data obtained from measurements and information collected as de-scribed in this International Standard. In this context, the organization should analyse data from its various sources to assess performance against plans, objectives and other defined goals, and to identify areas for im-provement including possible benefits for interested parties.

Decisions based on facts require effective and efficient actions such as

– valid analysis methods, – appropriate statistical techniques, and – making decisions and taking actions based on

results of logical analyses, as balanced with ex-perience and intuition.

Analysis of data can help to determine the root cause of existing or potential problems, and therefore guide decisions about the corrective and preventive actions needed for improvement.

For an effective evaluation by management of the total performance of the organization, data and information from all parts of the organization should be integrated and analysed. The organization's overall performance should be presented in a format that is suitable for different levels of the organization. The results of this analysis can be used by the organization to determine

– trends, – customer satisfaction, – satisfaction of other interested parties, – effectiveness and efficiency of its processes,

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– bidrag fra leverandører, – om målene for forbedring av prestasjonen er opp-

nådd, – kvalitetens økonomi, prestasjon som er relatert til

økonomi og marked, – sammenlignende analyse av sin prestasjon, og – konkuransedyktighet.

– supplier contribution, – success of its performance improvement objec-

tives, – economics of quality, financial and market-related

performance, – benchmarking of its performance, and – competitiveness.


8.4 Analyse av data

Organisasjonen skal bestemme, samle og analysere data som er egnet for å bevise at systemet for kvalitets-styring er hensiktsmessig, og at det virker, og for å bedømme hvor kontinuerlige forbedringer av virkning-en av systemet for kvalitetsstyring kan iverksettes. Dette skal omfatte data som stammer fra overvåking og måling og fra andre aktuelle kilder.

Analysen av data skal tilveiebringe informasjon relatert til

a) kundetilfredshet, b) overensstemmelse med produktkrav, c) egenskaper og trender for prosesser og produkter

inkludert muligheter for forebyggende tiltak, og

d) leverandører.


8.4 Analysis of data

The organization shall determine, collect and analyse appropriate data to demonstrate the suitability and effectiveness of the quality management system and to evaluate where continual improvement of the effec-tiveness of the quality management system can be made. This shall include data generated as a result of monitoring and measurement and from other relevant sources.

The analysis of data shall provide information relating to

a) customer satisfaction, b) conformity to product requirements, c) characteristics and trends of processes and prod-

ucts including opportunities for preventive action, and

d) suppliers.

8.5 Forbedring 8.5 Improvement


Ledelsen bør kontinuerlig søke å forbedre virkningen og effektiviteten av organisasjonens prosesser i stedet for å vente på at et problem skal avdekke muligheter for forbedring. Forbedringer kan variere fra kontinuer-lig forbedring i små trinn til strategiske prosjekter for gjennomgripende forbedring. Organisasjonen bør ha en prosess på plass for å fastsette og styre prosjekter for forbedring. Disse forbedringene kan resultere i end-ringer av produktet eller prosessene og til og med end-ring i organisasjonens system for kvalitetsstyring eller organisasjonen.

Management should continually seek to improve the effectiveness and efficiency of the processes of the organization, rather than wait for a problem to reveal opportunities for improvement. Improvements can range from small-step ongoing continual improvement to strategic breakthrough improvement projects. The organization should have a process in place to identify and manage improvement activities. These improve-ments may result in change to the product or processes and even to the quality management system or to the organization.


8.5 Forbedring

8.5.1 Kontinuerlig forbedring

Organisasjonen skal kontinuerlig forbedre virkningen av systemet for kvalitetsstyring ved å benytte kvalitets-politikken, kvalitetsmålene, resultatene fra revisjon, dataanalysen, korrigerende og forebyggende tiltak og ledelsens gjennomgåelse.


8.5 Improvement

8.5.1 Continual improvement

The organization shall continually improve the effec-tiveness of the quality management system through the use of the quality policy, quality objectives, audit re-sults, analysis of data, corrective and preventive actions and management review.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


8.5.2 Korrigerende tiltak 8.5.2 Corrective action

Den øverste ledelsen bør sørge for at korrigerende tiltak benyttes som et verktøy for forbedring. Planleg-ging av korrigerende tiltak bør omfatte vurdering av betydningen av problemer, og bør være i form av den potensielle innvirkningen på forhold som driftskostna-der, avvikskostnader, produktytelse, driftspålitelighet og kundenes og andre interesseparters sikkerhet og tilfredshet. Personell fra hensiktsmessige funksjoner bør delta i prosessen for korrigerende tiltak. Virkning-en og effektiviteten av prosesser bør også vektlegges når tiltak iverksettes, og tiltakene bør overvåkes for å sørge for at ønsket målsetning oppfylles. Korrigerende tiltak bør overveies for å inkluderes i ledelsens gjen-nomgåelse.

Når organisasjonen følger opp korrigerende tiltak, bør den fastsette informasjonskilder og samle informasjon for å bestemme de nødvendige korrigerende tiltakene. De fastsatte korrigerende tiltakene bør fokusere på å fjerne årsaker til avvik for å hindre gjentakelse. Ek-sempler på informasjonskilder for vurdering av korri-gerende tiltak omfatter

– kundeklager, – avviksrapporter, – interne revisjonsrapporter, – resultater fra ledelsens gjennomgåelse, – resultater fra analyse av data, – resultater fra måling av tilfredshet, – aktuelle registreringer fra systemet for kvalitetssty-

ring, – organisasjonens personell, – måling av prosesser, og – resultater fra egenbedømmelse.

Det finnes mange metoder for å fastsette årsakene til avvik, inkludert en enkeltpersons analyse eller oppret-telsen av en prosjektgruppe for korrigerende tiltak. Organisasjonen bør balansere investeringen i korrige-rende tiltak mot den innvirkningen problemet som er under vurdering har.

Når organisasjonen vurderer behovet for tiltak for å sørge for at avvik ikke oppstår igjen, bør den overveie å skaffe passende opplæring for personell som er tildelt ansvar i prosjektgrupper for korrigerende tiltak.

Organisasjonen bør innlemme analyse av hovedårsak, når det passer, i prosessen for korrigerende tiltak. Re-sultater fra analyse av hovedårsak bør verifiseres med prøving før korrigerende tiltak fastsettes og initieres.

Top management should ensure that corrective action is used as a tool for improvement. Corrective action planning should include evaluation of the significance of problems, and should be in terms of the potential impact on such aspects as operating costs, costs of nonconformity, product performance, dependability and the safety and satisfaction of customers and other interested parties. People from appropriate disciplines should participate in the corrective action process. Also, the effectiveness and efficiency of processes should be emphasized when actions are taken and the actions should be monitored to ensure that desired goals are met. Corrective actions should be considered for inclusion in management review.

In pursuing corrective action, the organization should identify sources of information, and collect information to define the necessary corrective actions. The defined corrective action should be focused on eliminating causes of nonconformities in order to avoid recurrence. Examples of sources of information for corrective action consideration include

– customer complaints, – nonconformity reports, – internal audit reports, – outputs from management review, – outputs from data analysis, – outputs from satisfaction measurements, – relevant quality management system records,

– the organization's people, – process measurements, and – results of self-assessment.

There are many ways to determine the causes of non-conformity, including analysis by an individual or the assignment of a corrective-action project team. The organization should balance the investment in the cor-rective action against the impact of the problem being considered.

In evaluating the need for actions to ensure that non-conformities do not recur, the organization should consider providing appropriate training for people assigned to corrective-action projects.

The organization should incorporate root-cause analy-sis, as appropriate, into the corrective-action process. Root-cause analysis results should be verified by test-ing prior to defining and initiating corrective action.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.



8.5.2 Korrigerende tiltak

Organisasjonen skal iverksette tiltak for å eliminere årsaken til avvik, for å hindre gjentakelse. Korrigeren-de tiltak skal være tilpasset virkningene av de avvik som oppdages.

En dokumentert prosedyren skal etableres for å fastset-te krav til

a) gjennomgåelse av avvik (inkludert kundeklager),

b) bestemmelse av årsaker til avvik, c) evaluering av behovet for tiltak for å sørge for at

avvik ikke gjentar seg, d) bestemmelse og iverksetting av nødvendig tiltak, e) registreringer fra resultatene av iverksatte tiltak, og f) gjennomgåelse av korrigerende tiltak som er iverk-

satt.


8.5.2 Corrective action

The organization shall take action to eliminate the cause of nonconformities in order to prevent recur-rence. Corrective actions shall be appropriate to the effects of the nonconformities encountered.

A documented procedure shall be established to define requirements for

a) reviewing nonconformities (including customer complaints),

b) determining the causes of nonconformities, c) evaluating the need for actions to ensure that non-

conformities do not recur, d) determining and implementing action needed, e) records of the results of action taken, and f) reviewing corrective action taken.

8.5.3 Forebyggelse av tap 8.5.3 Loss prevention

Ledelsen bør planlegge å redusere virkningene av tap for organisasjonen for å bibeholde prosess- og pro-duktytelse. Forebyggelse av tap i form av planlegging bør anvendes for prosesser for realisering og støtte, aktiviteter og produkter for å sørge for tilfredshet hos interesseparter.

For å virke og være effektiv bør planlegging av fore-byggelse av tap være systematisk. Den bør baseres på data fra hensiktsmessige metoder, inkludert vurdering av trender i historiske data, og om de er kritiske i for-hold til organisasjonens prestasjon og produktenes ytelse for å fremskaffe data i kvantitativ form. Data kan fremskaffes fra

– bruk av verktøy for risikoanalyse, slik som analyse av feiltype og effekt,

– gjennomgåelse av kunders behov og forventinger, – markedsanalyse, – resultater fra ledelsens gjennomgåelse, – resultater fra dataanalyse, – målinger av tilfredshet, – prosessmålinger, – systemer som slår sammen informasjon fra interes-

separter, – aktuelle registreringer fra systemet for kvalitetssty-

ring, – kunnskap basert på tidligere erfaring, – resultater fra egenbedømmelse, og – prosesser som gir advarsel når driftssituasjonen

nærmer seg en tilstand for ”ute av kontroll”.

Slike data vil gi informasjon for å utarbeide en virk-ningsfull og effektiv plan for forebyggelse av tap, og for prioritering som er hensiktsmessig for hver prosess

Management should plan to mitigate the effects of loss to the organization in order to maintain the perform-ance of processes and products. Loss prevention in the form of planning should be applied to realization and support processes, activities and products to ensure the satisfaction of interested parties.

To be effective and efficient, planning for loss preven-tion should be systematic. This should be based on data from appropriate methods, including evaluation of historical data for trends, and criticality relative to the performance of the organization and its products, in order to generate data in quantitative terms. Data can be generated from

– use of risk analysis tools such as fault mode and effects analysis,

– review of customer needs and expectations, – market analysis, – management review output, – outputs from data analysis, – satisfaction measurements, – process measurements, – systems that consolidate sources of information

from interested parties, – relevant quality management system records,

– lessons learned from past experience, – results of self-assessment, and – processes that provide early warning of approach-

ing out-of-control operating conditions.

Such data will provide information to develop an effec-tive and efficient plan for loss prevention and prioriti-zation appropriate to each process and product, in order

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


og hvert produkt for å tilfredsstille behovene og for-ventningene hos interesseparter.

Resultater av å vurdere virkningen og effektiviteten av planer for forebyggelse av tap bør være et resultat fra ledelsens gjennomgåelse og bør benyttes som et tilført grunnlag for å modifisere planer og som et grunnlag for prosessene for forbedring.

to satisfy the needs and expectations of interested par-ties.

Results of the evaluation of the effectiveness and effi-ciency of loss prevention plans should be an output from management review, and should be used as an input for the modification of plans and as input to the improvement processes.


8.5.3 Forebyggende tiltak

Organisasjonen skal bestemme tiltak for å eliminere årsakene til potensielle avvik for å hindre at de oppstår. Forebyggende tiltak skal være tilpasset virkningene av de potensielle problemene.

En dokumentert prosedyre skal etableres for å fastsette krav til

a) bestemmelse av potensielle avvik og deres årsaker,

b) bedømmelse av behovet for tiltak for å hindre at avvik oppstår,

c) bestemmelse og iverksetting av nødvendige tiltak, d) registreringer fra resultater av iverksatte tiltak, og e) gjennomgåelse av forebyggende tiltak som er

iverksatte.


8.5.3 Preventive action

The organization shall determine action to eliminate the causes of potential nonconformities in order to prevent their occurrence. Preventive actions shall be appropriate to the effects of the potential problems.

A documented procedure shall be established to define requirements for

a) determining potential nonconformities and their causes,

b) evaluating the need for action to prevent occur-rence of nonconformities,

c) determining and implementing action needed, d) records of results of action taken, and e) reviewing preventive action taken.

8.5.4 Kontinuerlig forbedring av organisasjonen 8.5.4 Continual improvement of the organiza-tion

Som bidrag til å sikre organisasjonens fremtid og inter-essepartenes tilfredshet bør ledelsen skape en kultur som engasjerer personellet til aktivt å søke muligheter for forbedring av ytelse for prosesser, aktiviteter og produkter.

For å engasjere personellet bør den øverste ledelsen skape et miljø der personellet delegeres myndighet og aksepterer ansvar for å identifisere muligheter for at organisasjonen kan forbedre sin prestasjon. Dette kan oppnås med aktiviteter som

– å sette mål for personer, prosjekter og organisasjo-nen,

– sammenligning med konkurrenters prestasjoner og beste praksis,

– anerkjennelse og belønning for oppnåelse av forbedring, og

– forslagsordninger inkludert ledelsens reaksjon i rett tid.

For å fremskaffe en struktur for aktiviteter for forbed-ring bør den øverste ledelsen fastsette og iverksette en prosess for kontinuerlig forbedring som kan anvendes på prosesser for realisering og støtte, og på aktiviteter. For å sørge for at forbedringsprosessen virker og er effektiv, bør prosesser for realisering og støtte overvei-es i form av

To aid in ensuring the future of the organization and the satisfaction of interested parties, management should create a culture which involves people actively seeking opportunities for improvement of performance in processes, activities and products.

To involve people, top management should create an environment where authority is delegated so that peo-ple are empowered and accept responsibility to identify opportunities where the organization can improve its performance. This can be achieved by activities such as

– setting of objectives for people, projects and the organization,

– benchmarking competitor performance and best practice,

– recognition and reward for achievement of im-provement, and

– suggestion schemes including timely reaction by management.

To provide a structure for improvement activities, top management should define and implement a process for continual improvement that can be applied to reali-zation and support processes and activities. To ensure the effectiveness and efficiency of the improvement process, consideration should be given to realization and support processes in terms of

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


– virkning (slik som resultater som oppfyller krav),

– effektivitet (slik som ressurser per enhet i form av tid og penger),

– eksterne virkninger (slik som endringer lover og forskrifter),

– potensielle svakheter (slik som mangel på kapasi-tet og forenlighet),

– mulighet til å benytte bedre metoder, – styring med planlagt og ikke planlagt endring, og – mål for planlagte fordeler.

En slik prosess for kontinuerlig forbedring bør benyttes som et verktøy for å forbedre organisasjonens interne virkning og effektivitet så vel som for å forbedre til-fredsheten hos kunder og andre interesseparter.

Ledelsen bør støtte forbedringer i form av fortløpende aktiviteter som finner sted i små trinn som en del av bestående prosesser så vel som muligheter for gjen-nombrudd for å oppnå maksimale fordeler for organi-sasjonen og interessepartene.

Eksempler på tilført grunnlag for å støtte forbedrings-prosessen omfatter informasjon som skriver seg fra

– data fra validering, – data fra avkastning, – data fra prøving, – data fra egenbedømmelse, – angitte krav og tilbakemelding fra interesseparter,

– erfaring hos organisasjonens personell, – økonomiske data, – data vedrørende produktytelse, og – data fra tjenesteytelse.

Ledelsen bør sørge for at endringer på produkt eller prosess blir godkjent, prioritert, planlagt, gjennomført og kontrollert for å tilfredsstille krav fra interesseparter og for å unngå at organisasjonens dugelighet overskri-des.

En prosess som presenterer kontinuerlig prosessforbed-ring som en organisasjon kan iverksette, er beskrevet i tillegg B.

– effectiveness (such as outputs meeting require-ments),

– efficiency (such as resources per unit in terms of time and money),

– external effects (such as statutory and regulatory change),

– potential weakness (such as lack of capability and consistency),

– the opportunity to employ better methods, – control of planned and unplanned change, and – measurement of planned benefits.

Such a process for continual improvement should be used as a tool for improving the organization's internal effectiveness and efficiency, as well as to improve the satisfaction of customers and other interested parties.

Management should support improvements in the form of small-step ongoing activities integral to existing processes as well as breakthrough opportunities, in order to gain maximum benefit for the organization and interested parties.

Examples of inputs to support the improvement process include information derived from

– validation data, – process yield data – test data, – data from self-assessment, – stated requirements and feedback from interested

parties, – experience of people in the organization, – financial data, – product performance data, and – service delivery data.

Management should ensure that product or process changes are approved, prioritized, planned, provisioned and controlled to satisfy interested party requirements and avoid exceeding the capability of the organization.

A process presenting continual process improvement for implementation by an organization is described in annex B.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Tillegg A (informativt) Veiledning for egenbedømmelse

Annex A (informative) Guidelines for self-assessment

A.1 Orientering A.1 Introduction

Egenbedømmelse er en omhyggelig overveid vurdering som resulterer i en mening eller et skjønn om virkning-en av og effektiviteten i organisasjonen og modenheten for systemet for kvalitetsstyring. Egenbedømmelse utføres vanligvis av organisasjonens egen ledelse. Hen-sikten med egenbedømmelse er å skaffe organisasjonen veiledning som er basert på fakta med hensyn til hvor ressurser bør benyttes for å forbedre organisasjonen.

Den kan også være nyttig for å måle fremgang i for-hold til mål og for å bedømme om disse målene fortsatt er aktuelle.

Mange modeller finnes for tiden for egenbedømmelse av organisasjoner i forhold til kriterier for systemer for kvalitetsstyring. De mest anerkjente og anvendte mo-dellene er nasjonale og regionale modeller for kvali-tetspriser som også kalles modeller for organisasjons-messig fullkommenhet.

Metoden for egenbedømmelse som er beskrevet i dette tillegget, er ment å gi en enkel, lett anvendbar frem-gangsmåte for å bestemme den relative graden av mo-denhet for en organisasjons system for kvalitetsstyring og for å fastsette områder for forbedring.

Spesifikke egenskaper for NS-EN ISO 9004-metoden for egenbedømmelse er at den kan

– anvendes på hele systemet for kvalitetsstyring eller på en del av systemet for kvalitetsstyring eller på enhver prosess,

– anvendes på hele organisasjonen eller en del av organisasjonen,

– fullføres på kort tid med interne ressurser, – fullføres av en tverrfaglig gruppe eller av én per-

son i organisasjonen når denne har støtte fra den øverste ledelsen,

– være tilført grunnlag til en mer omfattende prosess for egenbedømmelse av styringssystemer,

– fastsette og gjøre prioritering av muligheter for forbedring lettere, og

– gjøre modningen av systemet for kvalitetsstyring mot nivåer for prestasjon i verdensklasse lettere.

Fremgangsmåten for egenbedømmelse i NS-EN ISO 9004 er å bedømme modenheten av systemet for kvali-tetsstyring for hvert hovedpunkt i NS-EN ISO 9004 på en skala fra 1 (ikke noe formelt system) til 5 (best-i-klassen-prestasjon). Dette tillegget gir veiledning i form av typiske spørsmål som organisasjonen kan stille for å bedømme sin prestasjon for hvert av hovedpunk-tene i NS-EN ISO 9004.

Self-assessment is a carefully considered evaluation resulting in an opinion or judgement of the effective-ness and efficiency of the organization and the maturity of the quality management system. Self-assessment is usually performed by the organization's own manage-ment. The intent of self-assessment is to provide fact-based guidance to the organization regarding where to invest resources for its improvement.

It also can be useful in measuring progress against objectives, and to reassess the continuing relevance of those objectives.

Many models currently exist for the self-assessment of organizations to quality management system criteria. The most widely recognized and used models are na-tional and regional quality award models, also referred to as organizational excellence models.

The self-assessment approach described in this annex is intended to provide a simple, easy-to-use approach to determine the relative degree of maturity of an organi-zation's quality management system and to identify the main areas for improvement.

Specific features of the ISO 9004 self-assessment ap-proach are that it can

– be applied to the entire quality management sys-tem, or to a part of the quality management sys-tem, or to any process,

– be applied to the entire organization or part of the organization,

– be completed quickly with internal resources, – be completed by a multi-discipline team, or by one

person in the organization who is supported by top management,

– form an input to a more comprehensive manage-ment system self-assessment process,

– identify and facilitate the prioritization of opportu-nities for improvement, and

– facilitate maturing of the quality management system towards world-class performance.

The ISO 9004 self-assessment approach is to evaluate the maturity of the quality management system for each major clause in ISO 9004 on a scale ranging from 1 (no formal system) to 5 (best-in-class performance). This annex provides guidance in the form of typical questions that the organization can ask in order to evaluate its performance for each of the main clauses in ISO 9004.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


En annen fordel med denne fremgangsmåten er at re-sultater som overvåkes over tid, kan benyttes til å be-dømme organisasjonens modenhet.

Denne fremgangsmåten er verken en erstatning for intern revisjon av systemet for kvalitetsstyring eller for anvendelse av modeller som finnes for kvalitetspriser.

Another advantage to this approach is that results monitored over time can be used to appraise the matur-ity of an organization.

This approach to self-assessment is neither a substitute for internal audit of the quality management system nor for the use of existing quality award models.

A.2 Nivåer for modenhet av prestasjon A.2 Performance maturity levels

Nivåer for modenhet av prestasjon som benyttes i den-ne fremgangsmåten for egenbedømmelse, er vist i tabell A.1.

The performance maturity levels used in this self-assessment approach are shown in Table A.1.

Tabell A.1 –Nivåer for modenhet av prestasjon Table A.1 – Performance maturity levels

Nivå for modenhet Maturity level

Prestasjonsnivå Performance level

Veiledning Guidance

1 Ingen formell fremgangsmåte No formal approach

Ingen systematisk fremgangsmåte er synlig, dårlige eller uforutsigbare resultater. No systematic approach evident, no results, poor results or unpredictable results.

2 Reaktiv fremgangsmåte Reactive approach

Systematisk fremgangsmåte basert på problem eller korri-gering, minimalt med data er tilgjengelig vedrørende resul-tater fra forbedring. Problem- or corrective-based systematic approach; mini-mum data on improvement results available.

3 Stabil formell systematisk frem-gangsmåte Stable formal system approach

Systematisk fremgangsmåte basert på prosesser, tidlig stadium for systematiske forbedringer, data er tilgjengelige vedrørende overensstemmelse med mål og trender for forbedring finnes. Systematic process-based approach, early stage of sys-tematic improvements; data available on conformance to objectives and existence of improvement trends.

4 Det legges vekt på kontinuerlig forbedring Continual improvement empha-sized

Prosess for forbedring anvendes, gode resultater og tren-der for forbedring opprettholdes. Improvement process in use; good results and sustained improvement trends.

5 Best-i-klassen-prestasjon Best-in-class performance

Prosess for forbedring er integrert, bevis på resultater fra sammenligning av best-i-klassen er tilgjengelige. Strongly integrated improvement process; best-in-class benchmarked results demonstrated.

A.3 Spørsmål for egenbedømmelse A.3 Self-assessment questions

Modellene for priser så vel som andre modeller for egenbedømmelse har et bredt spekter av detaljerte kriterier for å bedømme prestasjonen av styringssyste-mer. Egenbedømmelse angir en lett fremgangsmåte for å bedømme en organisasjons modenhet basert på punk-tene 4 til og med 8 i denne standarden. Hver organisa-sjon bør utarbeide en samling spørsmål for de punktene i denne standarden som passer for dens behov. Ek-sempler på typiske spørsmål for egenbedømmelse er

The award models as well as other self-assessment models have a wide range of detailed criteria for as-sessing the performance of management systems. Self-assessment provides an easy approach for evaluating the maturity of an organization based on clauses 4 to 8 of this International Standard. Each organization should develop a set of questions for those clauses of this International Standard that are suitable to its needs. Examples of typical questions for self-assessment are

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


angitt nedenfor. Nummeret på underpunktene er angitt i parenteser.

Spørsmål 1: Styringssystemer og prosesser (4.1)

a) Hvordan anvender ledelsen prosesstankegangen for å oppnå en virkningsfull og effektiv kontroll med prosesser som resulterer i forbedring av pres-tasjon?

Spørsmål 2: Dokumentasjon (4.2)

a) Hvordan benyttes dokumenter og registreringer for å støtte en virkningsfull og effektiv drift av organi-sasjonens prosesser?

Spørsmål 3: Ledelsens ansvar – Generell veiledning (5.1)

a) Hvordan beviser den øverste ledelsen sitt leder-skap, sin forpliktelse og sitt engasjement?

Spørsmål 4: Behov og forventninger hos interesse-parter (5.2)

a) Hvordan identifiserer organisasjonen kundenes behov og forventninger på en kontinuerlig måte?

b) Hvordan identifiserer organisasjonen personellets behov for anerkjennelse, tilfredshet i arbeidet, kompetanse og personlig utvikling?

c) Hvordan overveier organisasjonen de potensielle fordelene ved å etablere partnerskap med sine le-verandører?

d) Hvordan identifiserer organisasjonen behov og forventninger hos andre interesseparter som kan føre til at mål fastsettes?

e) Hvordan sørger organisasjonen for at det er tatt hensyn til krav i lover og forskrifter?

Spørsmål 5: Kvalitetspolitikk (5.3)

a) Hvordan sørger kvalitetspolitikken for at behov og forventninger hos kunder og andre interesseparter er forstått?

b) Hvordan fører kvalitetspolitikken til synlige og forventede forbedringer?

c) Hvordan tar kvalitetspolitikken hensyn til organi-sasjonens visjon for fremtiden?

Spørsmål 6: Planlegging (5.4)

a) Hvordan oversetter målene kvalitetspolitikken til målbare målsetninger?

b) Hvordan blir målene fordelt til hvert ledelsesnivå for å sørge for individuelt bidag til å oppnå dem?

c) Hvordan sørger ledelsen for at de nødvendige ressursene er tilgjengelige for å oppfylle målene?

provided below. The subclause numbers are given in parentheses.

Question 1: Managing systems and processes (4.1)

a) How does management apply the process approach to achieve the effective and efficient control of processes, resulting in performance improvement?

Question 2: Documentation (4.2)

a) How are documents and records used to support effective and efficient operation of the processes of the organization?

Question 3: Management responsibility - General guidance (5.1)

a) How does top management demonstrate its leader-ship, commitment and involvement?

Question 4: Needs and expectations of interested parties (5.2)

a) How does the organization identify customers’ needs and expectations on a continual basis?

b) How does the organization identify people's need for recognition, work satisfaction, competence and personal development?

c) How does the organization consider the potential benefits of establishing partnerships with its sup-pliers?

d) How does the organization identify other inter-ested parties' needs and expectations that can result in setting objectives?

e) How does the organization ensure that statutory and regulatory requirements have been consid-ered?

Question 5: Quality policy (5.3)

a) How does the quality policy ensure that the needs and expectations of customers and other interested parties are understood?

b) How does the quality policy lead to visible and expected improvements?

c) How does the quality policy consider the organiza-tion's vision of the future?

Question 6: Planning (5.4)

a) How do the objectives translate the quality policy into measurable goals?

b) How are the objectives deployed to each manage-ment level to assure individual contribution to achievement?

c) How does management ensure the availability of resources needed to meet the objectives?

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Spørsmål 7: Ansvar, myndighet og kommunikasjon (5.5)

a) Hvordan sørger den øverste ledelsen for at ansvar er etablert og kommunisert til organisasjonens personell?

b) Hvordan bidrar kommunikasjon av krav til kvali-tet, mål og oppnåelse til forbedring av organisa-sjonens prestasjon?

Spørsmål 8: Ledelsens gjennomgåelse (5.6)

a) Hvordan sørger ledelsen for at gyldig informasjon er tilgjengelig som grunnlag for ledelsens gjen-nomgåelse?

b) Hvordan vurderes informasjon for å forbedre virk-ningen og effektiviteten av organisasjonens pro-sesser ved hjelp av aktiviteter i ledelsens gjen-nomgåelse?

Spørsmål 9: Ressursstyring – Generell veiledning (6.1)

a) Hvordan sørger den øverste ledelsen for at ressur-ser vil være tilgjengelige i tide?

Spørsmål 10: Personell (6.2)

a) Hvordan fremmer ledelsen personellets engasje-ment og støtte for å forbedre organisasjonens virk-ning og effektivitet?

b) Hvordan sørger ledelsen for at kompetansen til organisasjonens personell er tilstrekkelig for nåvæ-rende og fremtidige behov?

Spørsmål 11: Infrastruktur (6.3)

a) Hvordan sørger ledelsen for at infrastrukturen er hensiktsmessig for å oppnå organisasjonens mål?

b) Hvordan tar ledelsen hensyn til miljømessige spørsmål som er forbundet med infrastrukturen?

Spørsmål 12: Arbeidsmiljø (6.4)

a) Hvordan sørger ledelsen for at arbeidsmiljøet fremmer motivasjon, tilfredshet, utvikling og ytel-se hos organisasjonens personell?

Spørsmål 13: Informasjon (6.5)

a) Hvordan sørger ledelsen for at hensiktsmessig informasjon er lett tilgjengelig for å fatte beslut-ninger basert på fakta?

Spørsmål 14: Leverandører og partnerskap (6.6)

a) Hvordan engasjerer ledelsen leverandører i å fast-sette behov ved innkjøp og felles utvikling av stra-tegi?

b) Hvordan fremmer ledelsen ordninger for partner-skap med leverandører?

Question 7: Responsibility, authority and communi-cation (5.5)

a) How does top management ensure that responsi-bilities are established and communicated to peo-ple in the organization?

b) How does communicating quality requirements, objectives and accomplishments contribute to im-provement of the organization's performance?

Question 8: Management review (5.6)

a) How does top management ensure valid input information is available for the management re-view?

b) How does the management review activity evalu-ate information to improve the effectiveness and efficiency of the processes of the organization?

Question 9: Resource management - General guid-ance (6.1)

a) How does top management plan for resources to be available in a timely manner?

Question 10: People (6.2)

a) How does management promote involvement and support of people for improvement of the effec-tiveness and efficiency of the organization?

b) How does management ensure that the competence of people in the organization is adequate for cur-rent and future needs?

Question 11: Infrastructure (6.3)

a) How does management ensure that the infrastruc-ture is appropriate for the achievement of the ob-jectives of the organization?

b) How does management consider environmental issues associated with the infrastructure?

Question 12: Work environment (6.4)

a) How does management ensure that the work envi-ronment promotes motivation, satisfaction, devel-opment and performance of people in the organi-zation?

Question 13: Information (6.5)

a) How does management ensure that appropriate information is easily available for fact-based deci-sion making?

Question 14: Suppliers and partnerships (6.6)

a) How does management involve suppliers in the identification of purchasing needs and joint strat-egy development?

b) How does management promote partnership ar-rangements with suppliers?

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Spørsmål 15: Naturressurser (6.7)

a) Hvordan sørger organisasjonen for at nødvendige naturressurser er tilgjengelige for sine prosesser for realisering?

Spørsmål 16: Økonomiske ressurser (6.8)

a) Hvordan planlegger, fremskaffer, kontrollerer og overvåker ledelsen de økonomiske ressursene som er nødvendige for å holde ved like et system for kvalitetsstyring som er virkningsfullt og effektivt, og for å sørge for at organisasjonens mål oppnås?

b) Hvordan sørger ledelsen for at organisasjonens personell er klar over forbindelsen mellom produk-tets kvalitet og kostnader?

Spørsmål 17: Realisering av produkt – Generell veiledning (7.1)

a) Hvordan anvender den øverste ledelsen prosess-tankegangen for å sørge for at prosessene for reali-sering og støtte og det tilhørende nettverket virker og er effektive?

Spørsmål 18: 8.3 Prosesser relatert til interessepar-ter (7.2)

a) Hvordan har ledelsen fastsatt prosesser som angår kunder for å sørge for at kundens behov blir tatt i betraktning?

b) Hvordan har ledelsen fastsatt prosesser som angår andre interesseparter for å sørge for at interesse-parters behov og forventninger blir tatt i betrakt-ning?

Spørsmål 19: Utvikling og konstruksjon (7.3)

a) Hvordan har den øverste ledelsen fastsatt prosesser for utvikling og konstruksjon for å sørge for at de svarer til behov og forventninger hos organisasjo-nens kunder og andre interesseparter?

b) Hvordan styres prosesser for utvikling og konst-ruksjon inkludert fastsettelsen av krav for utvikling og konstruksjon og oppnåelsen av planlagte resul-tater?

c) Hvordan overveies aktiviteter som konstruksjons-gjennomgang, verifikasjon, validering og styring med konfigurasjon i prosessene for utvikling og konstruksjon?

Spørsmål 20: Innkjøp (7.4)

a) Hvordan har den øverste ledelsen fastsatt inn-kjøpsprosesser som sikrer at innkjøpt produkt til-fredsstiller organisasjonens behov?

b) Hvordan styres innkjøpsprosesser? c) Hvordan sørger organisasjonen for overensstem-

melse for innkjøpte produktet fra spesifikasjon til godkjennelse?

Spørsmål 21: Tilvirkning og tjenesteytelse (7.5)

a) Hvordan sørger den øverste ledelsen for at grunn-

Question 15: Natural resources (6.7)

a) How does the organization ensure the availability of necessary natural resources for its realization processes?

Question 16: Financial resources (6.8)

a) How does management plan, provide, control and monitor the financial resources necessary to main-tain an effective and efficient quality management system and to ensure the achievement of the objec-tives of the organization?

b) How does management ensure awareness of peo-ple in the organization about the link between product quality and costs?

Question 17: Product realization - General guidance (7.1)

a) How does top management apply the process ap-proach to ensure the effective and efficient opera-tion of the realization and support processes and the associated process network?

Question 18: Processes related to interested parties (7.2)

a) How has management defined customer-related processes to ensure consideration of customers’ needs?

b) How has management defined other interested-party-related processes to ensure consideration of interested parties’ needs and expectations?

Question 19: Design and development (7.3)

a) How has top management defined design and development processes to ensure they respond to the needs and expectations of the organization's customers and other interested parties?

b) How are design and development processes man-aged in practice, including the definition of design and development requirements and the achieve-ment of planned outputs?

c) How are activities such as design review, verifica-tion, validation and configuration management considered in the design and development proc-esses?

Question 20: Purchasing (7.4)

a) How has top management defined purchasing processes that ensure purchased products satisfy the organization's needs?

b) How are purchasing processes managed? c) How does the organization ensure conformity of

purchased products from specification through to acceptance?

Question 21: Production and service operations (7.5)

a) How does top management ensure that the input to

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


laget for prosesser for realisering tar hensyn til be-hovene hos kunder og andre interesseparter?

b) Hvordan styres prosessene for realisering fra tilført grunnlag til resultater?

c) Hvordan overveies aktiviteter, slike som verifika-sjon og validering, i prosesser for realisering?

Spørsmål 22: Styring med måle- og overvåkingsut-styr (7.6)

a) Hvordan fører ledelsen kontroll med måle- og overvåkingsutstyret for å sørge for at riktige data oppnås og blir benyttet?

Spørsmål 23: Måling, analyse og forbedring – Ge-nerell veiledning (8.1)

a) Hvordan fremmer ledelsen betydningen av aktivi-teter for måling, analyse og forbedring for å sørge for at organisasjonens prestasjon resulterer i tilfredshet hos interesseparter?

Spørsmål 24: Måling og overvåking (8.2)

a) Hvordan sørger ledelsen for å samle inn data som angår kunder og analysere dem for å få informa-sjon til forbedringer?

b) Hvordan sørger ledelsen for å samle inn data fra andre interesseparter for analyse og mulige forbed-ringer?

c) Hvordan benytter organisasjonen egenbedømmelse av systemet for kvalitetsstyring for forbedring av organisasjonens samlede virkning og effektivitet?

Spørsmål 25: Kontroll med avvik (8.3)

a) Hvordan fører organisasjonen kontroll med pro-sessavvik og produktavvik?

b) Hvordan analyserer organisasjonen avvik for å oppnå erfaring og forbedring av prosesser og pro-dukter?

Spørsmål 26: Analyse av data (8.4)

a) Hvordan analyserer organisasjonen data for å be-dømme sin prestasjon og identifisere områder for forbedring?

Spørsmål 27: Forbedring (8.5)

a) Hvordan benytter ledelsen korrigerende tiltak for å vurdere og fjerne registrerte problemer som inn-virker på prestasjonen?

b) Hvordan benytter ledelsen forebyggende tiltak for forebyggelse av tap?

c) Hvordan sørger ledelsen for å benytte systematiske metoder og verktøy for å forbedre organisasjonens prestasjon?

the realization processes takes account of custom-ers’ and other interested parties’ needs?

b) How are realization processes managed from in-puts to outputs?

c) How are activities such as verification and valida-tion considered in realization processes?

Question 22: Control of measuring and monitoring devices (7.6)

a) How does management control the measuring and monitoring devices to ensure that correct data are being obtained and used?

Question 23: Measurement, analysis and improve-ment — General guidance (8.1)

a) How does management promote the importance of measurement, analysis and improvement activities to ensure that the organization's performance re-sults in satisfaction of interested parties?

Question 24: Measurement and monitoring (8.2)

a) How does management ensure collection of cus-tomer-related data for analysis, in order to obtain information for improvements?

b) How does management ensure the collection of data from other interested parties for analyses and possible improvements?

c) How does the organization use self-assessment of the quality management system for improving the overall effectiveness and efficiency of the organi-zation?

Question 25: Control of nonconformity (8.3)

a) How does the organization control process and product nonconformity?

b) How does the organization analyse nonconformity for lessons learned and process and product im-provement?

Question 26: Analysis of data (8.4)

a) How does the organization analyse data to assess its performance and identify areas for improve-ment?

Question 27: Improvement (8.5)

a) How does management use corrective action for evaluating and eliminating recorded problems af-fecting its performance?

b) How does management use preventive action for loss prevention?

c) How does the management ensure the use of sys-tematic improvement methods and tools to im-prove the organization's performance?

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


A.4 Dokumentasjon av resultater fra egenbedømmelse

A.4 Documentation of self-assessment results

Det er mange måter som spørsmål for egenbedømmelse for å vurdere prestasjon kan formes på, som karakter for modenhet kan angis på, og som mulige tiltak for forbedring kan registreres på. En fremgangsmåte er vist i tabell A.2

There are many ways to format self-assessment ques-tions to evaluate performance, to indicate maturity ratings and to record possible improvement actions. One approach is shown in Table A.2.

Tabell A.2 – Eksempel på registrering av resultater fra egenbedømmelse Table A.2 – Example of the recording of self-assessment results

Underpunkt Subclause

Spørsmål nr. Question no.

Virkelige observasjoner av prestasjon Actual performance observations

Karakter Rating

Tiltak for forbedring Improvement action

5.2 4 a) Vår prosess er bedre enn noen andre prosesser i verden for denne saken Our process is better than any other process in the world for this item

5 Ingen er krevet None required

5.2 4 b) Vi har ikke noe system for denne sa-ken We have no system for this item

1 Trenger å bygge opp en prosess for å behandle dette - av HVEM og NÅR? Need to structure a process to address this — by WHOM and by WHEN ?

Spørsmål for egenbedømmelse kan anvendes på en fleksibel måte i henhold til organisasjonens behov. En fremgangsmåte kunne være å utføre egenbedømmelsen på en individuell måte for alle eller deler av systemet for kvalitetsstyring og deretter å gå videre med forbed-ring. En annen fremgangsmåte kunne være å la en tverrfaglig gruppe utføre egenbedømmelse av systemet for kvalitetsstyring, etterfulgt av en gruppegjennomgå-else og analyse og til slutt enighet i gruppe og ledelse om prioritering av forbedring og planer for tiltak. Hvordan egenbedømmelse kan brukes virkningsfullt i en organisasjon, er bare begrenset av fantasi og kløkt hos organisasjonens enkeltpersoner som er interessert i å oppnå fullkommenhet.

Self-assessment can be used in a flexible way accord-ing to the needs of the organization. One approach would be to perform the self-assessment on an individ-ual basis for all or part of the quality management system and then to pursue improvement. Another ap-proach would be to have a cross-functional group of people perform self-assessment on all or part of the quality management system, followed by group review and analysis, then consensus building to determine improvement priorities and action plans. How self-assessment can be effectively and efficiently used in an organization is only limited by the imagination and ingenuity of the individuals in the organization who have an interest in achieving excellence.

A.5 Forbinde potensielle fordeler av NS-EN ISO 9004 til egenbedømmelse

A.5 Linking potential benefits of ISO 9004 to self-assessment

Det er mange forskjellige måter å beslutte hvilke tiltak som bør iverksettes som et resultat av egenbedømmel-se. En fremgangsmåte er å vurdere resultatet fra egen-bedømmelsen sammen med potensielle nøkkelfordeler som kan oppnås med et robust system for kvalitetssty-ring. Denne fremgangsmåten kunne gjøre det mulig for organisasjonen å fastsette og initiere prosjekter for forbedring som potensielt kunne gi de beste fordeler for organisasjonen, basert på organisasjonens priorite-ring av behov. For å lette en slik fremgangsmåte er eksempler på potensielle fordeler for spørsmålene i A.3 og spesielle underpunkter i denne standarden angitt nedenfor. Disse eksemplene kan anvendes som et start-punkt for å bygge opp en liste som er hensiktsmessig

There are many different ways to decide what actions should be taken as a result of self-assessment. One approach is to consider the self-assessment output together with the potential key benefits to be gained from a robust quality management system. This ap-proach would enable an organization to identify and initiate improvement projects that would potentially provide the best benefits based on the priority needs of the organization. To facilitate the use of such an ap-proach, examples of potential benefits are given below relating to the questions in A.3 and to particular sub-clauses of this International Standard. These examples may be used as a starting point to construct a list that is appropriate for the organization. Examples of potential

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


for organisasjonen. Eksempler på potensielle fordeler er som følger.

Fordel 1: Styringssystemer og prosesser (4.1)

Skaffer en systematisk og synlig måte å lede og dri-ve en organisasjon på som kontinuerlig forbedrer prestasjonsevnen.

Fordel 2: Dokumentasjon (4.2)

Skaffer informasjon og støttende bevis på virkning-en og effektiviteten av systemet for kvalitetsstyring.

Fordel 3: Ledelsens ansvar – Generell veiledning (5.1)

Sørger for et konsekvent og synlig engasjement av den øverste ledelsen.

Fordel 4: Behov og forventninger hos interessepar-ter (5.2)

Sørger for at systemet for kvalitetsstyring overveier, på en balansert måte, alle interesseparters behov og forventninger, for å oppnå et virkningsfullt og effek-tivt system.

Fordel 5: Kvalitetspolitikk (5.3)

Sørger for at alle interesseparters behov er forstått, og angir retning som fører til synlige og forventede resultater for hele organisasjonen.

Fordel 6: Planlegging (5.4)

Oversetter kvalitetspolitikken til kvantitative mål og planer for å gi klar fokusering på viktige områder i hele organisasjonen.

Underletter læring fra tidligere erfaringer.

Fordel 7: Ansvar, myndighet og kommunikasjon (5.5)

Skaffer en konsekvent og omfattende fremgangsmå-te for hele organisasjonen og klargjør roller, ansvar og forbindelser til alle interesseparter.

Fordel 8: Ledelsens gjennomgåelse (5.6)

Engasjerer den øverste ledelsen i forbedringen av systemet for kvalitetsstyring.

Bedømmer om planer er oppnådd, og indikerer hen-siktsmessige tiltak for forbedring.

Fordel 9: Ressursstyring – Generell veiledning (6.1)

Sørger for at tilstrekkelige ressurser i form av perso-nell, infrastruktur, arbeidsmiljø, informasjon, leve-randører og partnere, naturressurser og økonomiske ressurser er tilgjengelige slik at organisasjonens mål kan bli oppnådd.

benefits are as follows.

Benefit 1: Managing systems and processes (4.1)

Provides a systematic and visible way to lead and operate an organization that continually improves performance.

Benefit 2: Documentation (4.2)

Provides information and supporting evidence of the effectiveness and efficiency of the quality manage-ment system.

Benefit 3: Management responsibility - General guidance (5.1)

Ensures the consistent and visible involvement of top management.

Benefit 4: Needs and expectations of interested par-ties (5.2)

Ensures that the quality management system consid-ers, in a balanced way, the needs and expectations of all interested parties, to get an effective and efficient system.

Benefit 5: Quality policy (5.3)

Ensures all interested parties’ needs are understood and provides direction to the total organization lead-ing to visible and expected results.

Benefit 6: Planning (5.4)

Translates the quality policy into measurable objec-tives and plans to provide clear focus on important areas throughout the organization.

Enhances learning from previous experiences.

Benefit 7: Responsibility, authority and communi-cation (5.5)

Provides an organization-wide, consistent and com-prehensive approach and clarifies roles and respon-sibilities and linkages to all interested parties.

Benefit 8:Management review (5.6)

Involves top management in the improvement of the quality management system.

Assesses whether plans have been achieved and in-dicates appropriate action for improvement.

Benefit 9: Resource management - General guid-ance (6.1)

Ensures the availability of adequate resources in terms of people, infrastructure, work environment, information, suppliers and partners, natural re-sources and financial resources so that the objectives of the organization can be achieved.

Benefit 10: People (6.2)

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Fordel 10: Personell (6.2)

Skaffer bedre forståelse av roller, ansvar og målset-ninger og øker engasjementet på alle nivåer i organi-sasjonen for å oppnå målene for forbedring av pres-tasjon.

Oppmuntrer til anerkjennelse og belønning.

Fordeler 11, 12, 13 og 15 for: Infrastruktur (6.3), Arbeidsmiljø (6.4), Informasjon (6.5) og Naturres-surser (6,7)

Sørger for virkningsfull anvendelse av andre ressur-ser enn menneskelige ressurser.

Øker forståelse av begrensninger og muligheter for å sikre at mål og planer er oppnåelige.

Fordel 14: Leverandører og partnerskap (6.6)

Fremmer partnerskap med leverandører og andre or-ganisasjoner til felles fordel.

Fordel 16: Økonomiske ressurser (6.8)

Skaffer bedre forståelse av forholdet mellom kost-nader og fordeler.

Oppmuntrer til forbedring ved virkningsfull og ef-fektiv oppnåelse av organisasjonens mål.

Fordel 17: Realisering av produkt – Generell vei-ledning (7.1)

Strukturerer driften av organisasjonen for å oppnå et ønsket resultat.

Fordel 18: Prosesser relatert til interesseparter (7.2)

Sørger for at ressurser og aktiviteter styres som pro-sesser.

Sørger for at alle interesseparters behov og forvent-ninger er forstått i hele organisasjonen.

Fordel 19: Utvikling og konstruksjon (7.3)

Strukturerer prosessene for utvikling og konstruk-sjon for å reagere virkningsfullt og effektivt på be-hovene og forventningene hos kunder og andre in-teresseparter.

Fordel 20: Innkjøp (7.4)

Sørger for at leverandører er på linje med organisa-sjonens kvalitetspolitikk og mål.

Fordel 21: Tilvirkning og tjenesteytelse (7.5)

Sørger for vedvarende kundetilfredshet ved å produ-sere produkter, yte tjenester og skaffe støttetjenester som oppfyller kunders behov og forventninger.

Benefit 10: People (6.2)

Provides better understanding of roles, responsibili-ties and goals and enhances involvement at all levels in the organization in order to achieve performance improvement objectives.

Encourages recognition and reward.

Benefits 11, 12, 13 and 15 to: Infrastructure (6.3), Work environment (6.4), Information (6.5) and Natural resources (6.7)

Provide for effective use of resources other than human resources.

Enhance understanding of restrictions and opportu-nities to ensure that objectives and plans are achiev-able.

Benefit 14: Suppliers and partnerships (6.6)

Promotes partner relationships with suppliers and other organizations for mutual benefit.

Benefit 16: Financial resources (6.8)

Provides better understanding of the relationship be-tween cost and benefits.

Encourages improvement towards effective and effi-cient achievement of the organization's objectives.

Benefit 17: Product realization - General guidance (7.1)

Structures the operations of the organization to achieve a desired result.

Benefit 18: Processes related to interested parties (7.2)

Ensures that resources and activities are managed as processes.

Ensures that all interested parties’ needs and expec-tations are understood throughout the organization.

Benefit 19: Design and development (7.3)

Structures the design and development processes to respond effectively and efficiently to the needs and expectations of customers and other interested par-ties.

Benefit 20: Purchasing (7.4)

Ensures that suppliers are aligned with the organiza-tion's quality policy and objectives.

Benefit 21: Production and service operations (7.5)

Ensures sustained customer satisfaction by produc-ing products, delivering services and providing sup-port functions that meet customers’ needs and ex-pectations.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Fordel 22: Styring med måle- og overvåkingsutstyr (7.6)

Sørger for nøyaktighet av data som analyseres.

Fordel 23: Måling, analyse og forbedring – Generell veiledning (8.1)

Sørger for virkningsfull og effektiv måling, innsam-ling og validering av data for forbedring.

Fordel 24: Måling og overvåking (8.2)

Skaffer til veie metoder som er under kontroll for måling og overvåking av prosesser og produkter.

Fordel 25: Styring med avvik (8.3)

Sørger for virkningsfull disponering av produkter og prosesser med avvik.

Fordel 26: Analyse av data (8.4)

Sørger for at beslutninger tas på grunnlag av fakta.

Fordel 27: Forbedring (8.5)

Øker organisasjonens virkning og effektivitet.

Setter fokus på forebyggelse og forbedring som er basert på trender.

Benefit 22: Control of measuring and monitoring devices (7.6)

Ensures the accuracy of data for analysis.

Benefit 23: Measurement, analysis and improve-ment - General guidance (8.1)

Ensures effective and efficient measurement, collec-tion and validation of data for improvement.

Benefit 24: Measurement and monitoring (8.2)

Provides controlled methods for measurement and monitoring of processes and products.

Benefit 25: Control of nonconformity (8.3)

Provides for effective disposition of nonconformity in products and processes.

Benefit 26: Analysis of data (8.4)

Provides for factual decision making.

Benefit 27: Improvement (8.5)

Increases the effectiveness and efficiency of the or-ganization.

Focuses on prevention and improvement based on trends.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Tillegg B (informativt) Prosess for kontinuerlig forbed-ring

Annex B (informative) Process for continual improve-ment

Et strategisk mål for en organisasjon bør være den kontinuerlig forbedringen av prosesser for å øke orga-nisasjonens prestasjon og for å gi fordeler for dens interesseparter.

Det er følgende to grunnleggende fremgangsmåter for å drive med en prosess for kontinuerlig forbedring:

a) prosjekter som fører til gjennombrudd og som enten fører til endring og forbedring av eksisteren-de prosesser, eller til iverksettelsen av nye proses-ser. Disse gjennomføres vanligvis av tverrfaglige grupper utenfor den daglige driften;

b) løpende aktiviteter for forbedring i små trinn som gjennomføres av personell i eksisterende proses-ser.

Prosjekter som fører til gjennombrudd, innebærer van-ligvis betydelig omgjøring av eksisterende prosesser og bør omfatte

– fastsettelse av mål og en skisse av prosjektet for forbedring,

– analyse av den eksisterende prosessen (prosessen ”som den er”) og muligheter for endringer som er innsett,

– fastsettelse og planlegging av forbedring av pro-sessen,

– iverksettelse av forbedringen, – verifikasjon og validering av prosessforbedringen,

og – vurdering av den oppnådde forbedringen, inkludert

hva som er lært.

Prosjekter som fører til gjennombrudd, bør styres på en virkningsfull og effektiv måte ved å benytte metoder for prosjektstyring. Etter at endringen er fullført, bør en ny prosjektplan være grunnlaget for kontinuerlig pro-sesstyring.

Organisasjonens personell er den beste kilden til ideer for løpende prosessforbedring i små trinn og deltar ofte i arbeidsgrupper. Aktiviteter for løpende forbedring i små trinn bør være under kontroll for å forstå virkning-en av dem. Organisasjonens personell som er engasjert, bør gis myndighet, teknisk støtte og nødvendige ressur-ser for endringene som henger sammen med forbed-ringen.

Tiltak for kontinuerlig forbedring i henhold til begge de angitte metodene bør omfatte følgende.

a) Årsak til forbedring: et prosessproblem bør identi-fiseres og et område for forbedring velges, idet år-saken til å arbeide med det registreres.

b) Nåværende situasjon: den eksisterende prosessens virkning og effektivitet bør vurderes. Data for å

A strategic objective of an organization should be the continual improvement of processes in order to en-hance the organization's performance and benefit its interested parties.

There are two fundamental ways to conduct continual process improvement, as follows:

a) breakthrough projects which either lead to revision and improvement of existing processes or the im-plementation of new processes; these are usually carried out by cross-functional teams outside rou-tine operations;

b) small-step ongoing improvement activities con-ducted within existing processes by people.

Breakthrough projects usually involve significant re-design of existing processes and should include

– definition of the objectives and an outline of the improvement project,

– analysis of the existing process (the “as-is” proc-ess) and realizing opportunities for change,

– definition and planning of improvement to the process,

– implementation of the improvement, – verification and validation of the process im-

provement, and – evaluation of the improvement achieved, including

lessons learned.

Breakthrough projects should be conducted in an effec-tive and efficient way using project management meth-ods. After completion of the change, a new project plan should be the basis for continuing process manage-ment.

People in the organization are the best source of ideas for small-step or ongoing process improvement and often participate as work groups. Small-step ongoing process improvement activities should be controlled in order to understand their effect. The people in the or-ganization that are involved should be provided with the authority, technical support and necessary resources for the changes associated with the improvement.

Continual improvement by either of the methods iden-tified should involve the following.

a) Reason for improvement: a process problem should be identified and an area for improvement selected, noting the reason for working on it.

b) Current situation: the effectiveness and efficiency of the existing process should be evaluated. Data

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


avdekke hvilke type problemer som oftest finner sted, bør samles inn og analyseres. Et spesifikt problem bør velges, og et mål for forbedring bør settes.

c) Analyse: hovedårsaken til problemet bør identifi-seres og verifiseres.

d) Identifisering av mulige løsninger: alternative løsninger bør undersøkes. Den beste løsningen bør velges og iverksettes, dvs. den som vil fjerne ho-vedårsakene til problemet og hindre problemet fra å oppstå igjen.

e) Vurdering av virkninger: det bør så bekreftes at problemet og dets hovedårsaker er fjernet eller at virkningen av dem er redusert, at løsningen har virket og at målet for forbedringen er oppfylt.

f) Iverksetting og standardisering av den nye løs-ningen: den gamle prosessen bør erstattes med den forbedrede prosessen og derved hindre at proble-met og dets hovedårsaker oppstår igjen.

g) Vurdering av prosessens virkning og effektivitet når tiltaket for forbedring er fullført: virkningen og effektiviteten av prosjektet for forbedring bør vur-deres, og det bør vurderes om løsningen kan benyttes på andre steder i organisasjonen.

Forbedringsprosessen bør gjentas for øvrige problemer ved å utarbeide mål og løsninger for videre prosessfor-bedring.

For å lette personellets engasjement og bevissthet når det gjelder aktiviteter for forbedring, bør ledelsen overveie aktiviteter som det å

– danne små grupper og få gruppemedlemmene til å velge ledere,

– tillate at personellet styrer og forbedrer sin ar-beidsplass, og

– utvikle personellets kunnskap, erfaring og ferdig-heter som en del av organisasjonens samlede akti-viteter for kvalitetsstyring.

to discover what types of problems occur most of-ten should be collected and analysed. A specific problem should be selected and an objective for improvement should be set.

c) Analysis: the root causes of the problem should be identified and verified.

d) Identification of possible solutions: alternative solutions should be explored. The best solution should be selected and implemented; i.e. the one that will eliminate the root causes of the problem and prevent the problem from recurring.

e) Evaluation of effects: it should then be confirmed that the problem and its root causes have been eliminated or their effects decreased, that the solu-tion has worked, and the objective for improve-ment has been met.

f) Implementation and standardization of the new solution: the old process should be replaced with the improved process, thereby preventing the prob-lem and its root causes from recurring.

g) Evaluation of the effectiveness and efficiency of the process with the improvement action com-pleted: the effectiveness and efficiency of the im-provement project should be evaluated and consid-eration should be given for using its solution else-where in the organization.

The process for improvement should be repeated on remaining problems, developing objectives and solu-tions for further process improvement.

In order to facilitate the involvement and awareness of people in improvement activities, management should consider activities such as

– forming small groups and having leaders elected by the group members,

– allowing people to control and improve their workplace, and

– developing people's knowledge, experience and skills as a part of the overall quality management activities of the organization.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Tillegg ZA (normativt) Normative referanser til interna-sjonale standarder med deres relevante europeiske publikasjo-ner

Annex ZA (Normative) Normative references to interna-tional publications with their relevant European publications

Denne europeiske standarden omfatter også bestem-melser fra andre publikasjoner, som daterte eller uda-terte referanser. Disse normative referansene er nevnt på de aktuelle stedene i teksten, og publikasjonene er ført opp i det følgende. Dersom daterte referanser blir endret eller revidert, vil endringen eller revisjonen ikke gjelde for denne europeiske standarden. De vil bli gjel-dende bare gjennom utgivelse av et endringsblad eller en revidert utgave av standarden. For udaterte referan-ser gjelder den siste utgaven av den refererte publika-sjonen.

This European Standard incorporates by dated or un-dated reference, provisions from other publications. These normative references are cited at the appropriate places in the text and the publications are listed hereaf-ter. For dated references, subsequent amendments to or revisions of any of these publications apply to this European Standard only when incorporated in it by amendment or revision. For undated references the latest edition of the publication referred to applies.

Publikasjon Publication

År Year

Tittel Title

EN År Year

ISO 9000 2000 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary

EN ISO 9000 2000

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


Litteratur Bibliography

[1] NS-EN ISO 9000-3, Kvalitetsledelse og kvali-tetssikringsstandarder – Del 3: Retningslinjer for bruk av NS-EN ISO 9001:1994 ved utvik-ling, levering, installasjon og vedlikehold av programvare (ISO 9000-3:1997).

[2] NS-EN ISO 9001:2000, Systemer for kvalitets-styring – Krav (ISO 9001:2000).

[3] ISO 9004-4:1993, Quality management and quality system elements – Part 4: Guidelines for quality improvement.

[4] NS-ISO 10005:1996, Kvalitetsledelse – Ret-ningslinjer for kvalitetsplaner (ISO 10005:1995).

[5] ISO 10006:1997, Quality management – Guide-lines to quality in project management.

[6] NS-EN ISO 10007:1996, Kvalitetsledelse – Retningslinjer for konfigurasjonsstyring (ISO 10007:1995).

[7] NS-ISO 10011-1:1992, Retningslinjer for revi-sjon av kvalitetssystemer – Del 1: Revisjon (ISO 10011-1:1992) 1).

[8] NS-ISO 10011-2:1992, Retningslinjer for revi-sjon av kvalitetssystemer – Del 2: Kvalifika-sjonskriterier for kvalitetssystemrevisorer 1) (ISO 10011-2:1991).

[9] NS-ISO 10011-3:1992, Retningslinjer for revi-sjon av kvalitetssystemer – Del 3: Ledelse av revisjonsfunksjonen 1) (ISO 10011-3:1991).

[10] NS-ISO 10012-1:1993, Kvalitetssikringskrav for måleutstyr – Del 1: System for å bekrefte måleutstyrs overensstemmelse (ISO 10012-1:1992).

[11] ISO 10012-2:1997, Quality assurance for meas-uring equipment – Part 2: Guidelines for control of measurement processes.

[12] NS-ISO 10013:1996, Retningslinjer for utarbei-delse av kvalitetshåndbøker (ISO 10013:1995).

[13] ISO/TR 10014:1998, Guidelines for managing the economics of quality.

[14] ISO 10015:1999, Quality management – Guide-lines for training.

[15] ISO/TR 10017:1999, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:1994.

[16] ISO 10576-1: 2), Statistical methods – Guide-lines for the evaluation of conformity with

[1] ISO 9000-3:1997, Quality management and quality assurance standards – Part 3: Guide-lines for the application of ISO 9001:1994 to the development, supply, installation and maintenance of computer software.

[2] ISO 9001:2000, Quality management systems – Requirements.

[3] ISO 9004-4:1993, Quality management and quality system elements – Part 4: Guidelines for quality improvement.

[4] ISO 10005:1995, Quality management – Gui-delines for quality plans.

[5] ISO 10006:1997, Quality management – Gui-delines to quality in project management.

[6] ISO 10007:1995, Quality management –

Guidelines for configuration management.

[7] ISO 10011-1:1990, Guidelines for auditing quality systems – Part 1: Auditing 1) .

[8] ISO 10011-2:1991, Guidelines for auditing quality systems – Part 2: Qualification criteria for quality systems auditors 1) .

[9] ISO 10011-3:1991, Guidelines for auditing quality systems – Part 3: Management of audit programmes 1) .

[10] ISO 10012-1:1992, Quality assurance require-ments for measuring equipment – Part 1: Met-rological confirmation system for measuring equipment.

[11] ISO 10012-2:1997, Quality assurance for mea-suring equipment – Part 2: Guidelines for cont-rol of measurement processes.

[12] ISO 10013:1995, Guidelines for developing quality manuals.

[13] ISO/TR 10014:1998, Guidelines for managing the economics of quality.

[14] ISO 10015:1999, Quality management – Gui-delines for training.

[15] ISO/TR 10017:1999, Guidance on statistical techniques for ISO 9001:1994.

[16] ISO 10576-1: 2) , Statistical methods – Guide-lines for the evaluation of conformity with specified requirements – Part 1: General prin-

1) Skal revideres som ISO 19011, Retningslinjer for revisjon av kvalitets- og/eller miljøstyring. To be revised as ISO 19011, Guidelines on quality and/or environmental management auditing.

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.


specified requirements – Part 1: General princi-ples.

[17] ISO/TR 13425:1995, Guide for the selection of statistical methods in standardization and speci-fication.

[18] NS-EN ISO 14001:1996, Miljøstyringssystemer – Spesifikasjon med veiledning (ISO 14001:1996).

[19] NS-ISO 14004:1996, Miljøstyringssystemer – Generelle retningslinjer om prinsipper, systemer og understøttende teknikker (ISO 14004:1996).

[20] ISO/IEC 17025:1999, General requirements for the competence of testing and calibration labo-ratories 3).

[21] IEC 60300-1: 4), Dependability management – Part 1: Dependability programme management.

[22] Statistical methods for quality control – Vol.1: Terminology and symbols – Acceptance sam-pling. ISO Handbook, 4th edition, 1995.

[23] Statistical methods for quality control – Vol.2: Measurement methods and results Interpretation of statistical data – Process control. ISO Hand-book, 4th edition, 1995.

[24] Quality Management Principles Brochure 5).

[25] ISO 9000 + ISO 14000 News (en publikasjon som kommer ut annen hver måned og gir omfat-tende dekning av internasjonal utvikling når det gjelder ISO-standarder for styringssystemer, inkludert nyheter om hvordan de anvendes av forskjellige organisasjoner verden rundt) 6)

[26] Internett-sider: http://www.iso.ch http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

ciples.

[17] ISO/TR 13425:1995, Guide for the selection of

statistical methods in standardization and specification.

[18] ISO 14001:1996, Environmental management systems – Specification with guidance for use.

[19] ISO 14004:1996, Environmental management systems – General guidelines on principles, sy-stems and supporting techniques.

[20] ISO/IEC 17025:1999, General requirements for the competence of testing and calibration labo-ratories 3) .

[21] IEC 60300-1: 4), Dependability management – Part 1: Dependability programme management.

[22] Statistical methods for quality control – Vol.1: Terminology and symbols – Acceptance sam-pling. ISO Handbook, 4th edition, 1995.

[23] Statistical methods for quality control – Vol.2: Measurement methods and results Interpreta-tion of statistical data – Process control. ISO Handbook, 4th edition, 1995.

[24] Quality Management Principles Brochure 5) .

[25] ISO 9000 + ISO 14000 News (a bimonthly publication which provides comprehensive co-verage of international developments relating to ISO’s management system standards, includ-ing news of their implementation by diverse organizations around the world) 6)

[26] Reference websites: http://www.iso.ch http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

2) Skal utgis. To be published. 3) Tidligere benevnt ISO/IEC Guide 25. Formerly designated ISO/IEC Guide 25. 4) Skal utgis (Revisjon av ISO 9000-4:1993). To be published. (Revision of ISO 9000-4:1993) 5) Tilgjengelig fra hjemmeside: http://www.iso.ch. Available from website: http://www.iso.ch 6) Tilgjengelig fra ISO sentralsekretariat ([email protected]). Available from ISO Central Secretariat ([email protected]).

Gje

ngitt

på

CD

-rom

utg

itt a

v P

rono

rm 0

4/20

03. G

jeng

ivel

se u

ten

avta

le e

r ik

ke ti

llatt.