Modelo Gestion Logistica Optimizacion Activos

7/30/2019 Modelo Gestion Logistica Optimizacion Activos

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Pgina1 de 41XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

MODELO DE GESTIN LOGSTICA ORIENTADO A LA

OPTIMIZACIN DE ACTIVOS

David Vergara Segura

Jefe de Planeamiento Logstico-SPCC

SOUTHERN PERU

Trabajos TcnicosTechnical Papers

Gestin minera

Mining Management


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1 RESUMEN EJECUTIVO

Una empresa minera, en condiciones normales, maximiza su operacin y minimiza sus prdidas por

tener operativos equipos ligados a la produccin.

Debido a que los departamentos o reas funcionales actan en conjunto, con el fin de maximizar el uso

de equipos y plantas, se requiere que cada rea de la empresa efecte su trabajo en un ambiente

organizacional propicio para el desarrollo de trabajo en equipo y conozca el impacto que tiene su trabajo

en el desempeo del activo ligado a la produccin. En este contexto, Operaciones debe garantizar que

las condiciones de operacin del activo sean las especificadas por los fabricantes, a fin de no generar

paradas innecesarias.

Mantenimiento y Logstica juegan un rol importante en el desempeo del trabajo en equipo antes

mencionado y, sobre todo, en el desarrollo de estrategias conjuntas, integradas y de visin compartida a

efectos de que ambas reas garanticen a la Operacin una alta confiabilidad y disponibilidad de equipos,

as como un nivel de servicio de calidad, obtenidos a costos ptimos para la empresa.

A pesar de que las definiciones bsicas de las funciones de Logstica y Mantenimiento suenan simples,

la experiencia demuestra que los resultados de la interaccin de ambas reas es uno de los mayores

problemas que enfrentan las empresas intensivas en el uso de activos, como es el caso de las mineras.

En ese sentido, el modelo de gestin tradicional, basado en controles presupuestales y formulaciones deestrategias aisladas, no garantiza una administracin efectiva del activo y, adems, no contribuye a

mejorar la rentabilidad de la empresa minera.

El presente documento enfatiza la necesidad de desarrollar un trabajo en equipo entre Mantenimiento y

Logstica, con el objetivo comn de optimizar la gestin del activo que tiene un impacto significativo y

directo en la produccin. Tambin, plantea bajo del esquema de una empresa minera ficticia, el

desarrollo de estrategias conjuntas y, finalmente, define un modelo de gestin logstico, generador de

ventaja competitiva, orientado a la optimizacin del uso del activo.

2 INTRODUCCIN

La Logstica minera, adems de tener prcticas particulares propias del sector, posee una marcada

relacin de servicio con el rea de Mantenimiento. Debido a la importancia que tienen los equipos y

dems activos en el proceso operativo y, en general, en la creacin de valor, el presente documento

define un modelo de Gestin Logstica con un enfoque hacia la optimizacin de activos, presentndolo

como una oportunidad de generar ventaja competitiva. En este contexto de generacin de valor, la

Logstica minera no es til cuando se le define como una funcin administrativa.


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Al respecto, en el Captulo I, se muestran la situacin actual y los principales problemas que enfrentan

las empresas mineras con relacin a la gestin del activo y a la integracin de Logstica y

Mantenimiento. La problemtica se plante a partir de los resultados de una encuesta internacional,

lecturas de libros, white papers y revistas especializados. La encuesta se efectu entre consultores

internacionales de Logstica y Mantenimiento (ver preguntas en el Anexo 2) y, finalmente, la experiencia

propia en Southern Peru.

El Captulo II define el contexto terico del modelo de gestin, y muestra definiciones y conceptos que

actualmente marcan la pauta en gestin Logstica y de Mantenimiento.

Definido el contexto terico, en el Captulo III se muestran los requisitos del modelo de gestin; es decir,

las condiciones bajo las cuales se debe desarrollar. Aqu, se vern los aspectos de integracin de

procesos, tecnologas de informacin y estructura de organizacin, pues son temas crticos para la

implantacin del modelo. En el rubro de organizacin, se desarrolla el manejo del cambio, aspecto que

consideramos clave pues en general, e independientemente del sector, este es uno de los procesos ms

difciles de implantar, por estar relacionado a la complejidad del comportamiento humano en el trabajo.

Establecidos los requisitos, el Captulo IV desarrolla el modelo en base a la teora clsica de

Administracin Estratgica. Para ello se efecta un anlisis de la situacin actual (Captulo I),

considerando la formulacin de estrategias integrales, entre Logstica y Mantenimiento. En relacin a la

Evaluacin y Control, se expone una metodologa de control jerrquico a travs de KPIs, que estamos

desarrollando en Southern Peru.

En el Anexo 1 se define un glosario de trminos a fin de explicar el significado de las abreviaturas y

conceptos que se leen a lo largo del documento.

Finalmente se desarrollan algunos factores crtcos de xito y las conclusiones finales. Esperamos que

este trabajo sea de utilidad como material de consulta.

3 CAPTULO I. ANTECEDENTES

3.1 SITUACIN ACTUAL

Las empresas mineras dependen de manera vital de sus activos (camiones gigantes, palas, refineras,

concentradoras, etc.) para alcanzar el objetivo corporativo de maximizacin de rentabilidad. Debido a

que existen variables externas sobre las cuales las mineras no tienen control (precios bajos de metales,

precios de combustibles, reduccin de la demanda, elevado nivel de inventario de metales, etc.), es

imperativo realizar esfuerzos por reducir costos.


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Mantenimiento, Operaciones y Logstica se presentan como las funciones de la empresa minera que

demandan la mayor cantidad de inversin y, por lo tanto, las mayores fuentes de oportunidad de

reduccin de costos. Segn el consultor Paul D. Tomlingson 1 en su libro Mine Maintenance

Management (9na edicin), manifiesta:

El costo del Mantenimiento representa el mayor rubro controlable en una mina.

El costo del Mantenimiento a menudo representa ms del 35 % de los costos operativos de la mina.

En caso de que no se controlen los costos de Mantenimiento, es probable que la operacin minera

no sea rentable.

En este contexto, surge la necesidad de mejorar las reas de Mantenimiento y Logstica, sus procesos

internos, invertir en tecnologas y contar con herramientas de gestin innovadoras que generen ventaja

competitiva y que permitan optimizar el uso de los activos que tienen impacto directo y significativo en

los objetivos corporativos.

Hoy en da, muy pocas empresas mineras realizan planes integrales de optimizacin de activos,

perdiendo as la oportunidad de reducir sus costos e iniciar una gestin minera eficiente.

3.2 PROBLEMAS

Los problemas en las reas de Logstica y Mantenimiento se han dividido en tres tipos:

1. Problemas internos: recogen vivencias propias, libros y revistas especializados, white papers de

internet. Adems, a fin de darle un alcance mayor a este trabajo, se realiz una encuesta

internacional (ver las preguntas en el Anexo 2) a consultores especializados en el sector minero,

cuyo resultado, en resumen, es el siguiente:

Mantenimiento precibe que los tiemposde abastecimiento son elevados.

Logstica percibe que Mantenimiento nopide a tiempo los materiales.

Logstica no recibe los planes yprogramaciones de Mantenimiento.

Mantenimiento usa para suabastecimiento, bodegas en sustalleres u otros almacenes fuera de

libros. Logstica percibe qu se debe mejorar

en la ejecucin de los programas deMantenimiento.

Logstica percibe que no se les involucraen las reuniones de programacin queMantenimiento tiene con Operaciones.

Mantenimiento percibe que debe mejorarla calidad del catlogo de materiales destock.

Programas de Mantenimiento nodocumentados. Solo entre el 10 y el20% de las empresas mineras tiene unprograma de Mantenimiento biendocumentado.

Mantenimiento trata de asumir el rol enalgunas funciones propias de Logstica.

Mantenimiento no siempre encuentralos materiales en el almacn.

Mantenimiento percibe que Logstica noefecta un buen seguimiento de suspedidos.

Mantenimiento percibe que Logstica nocolabora con su programacin.

Mantenimiento percibe que losmateriales no se reponen rpidamente.

El operador no se involucramayormente en el Mantenimiento.

1 Paul D. Tomlingson es un reconocido consultor americano, experto en asuntos de Mantenimiento Minero. Ha

escrito muchos libros sobre el tema. Ha publicado en muchas revistas especializadas sobre administracin de

Mantenimiento y realizado consultoras en minas de los Estados Unidos, Per, Chile, etc.


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2. Problemas externos: aquellos que la empresa minera no puede controlar, pero que es necesario

identificar a fin de tenerlos en consideracin durante el proceso de generacin de estrategias

(Captulo IV).

Precios bajos de los metales.

Reduccin de la demanda de los productos de las mineras.

Elevado nivel de inventario de metales.

Alto precio de los combustibles.

Productos alternativos que emergen como amenaza a los productos de la minera.

Exigencia de trabajar con mejores tecnologas a fin de ser menos contaminantes.

3. Problemas comunes: aquellos que se presentan tanto en Logstica como en Mantenimiento:

Falta de integracin de estrategias y planes. Solo entre un 10 y un 20% de empresas

mineras desarrolla planes conjuntos entre Logstica y Mantenimiento.

Falta de comunicacin de las dificultades y problemas que cada uno enfrenta, dentro de laempresa o fuera de ella. (Proveedores, aduanas, gobierno, ambientalistas, etc.).

El sndrome de silos funcionales est presente en la mayora de las organizaciones de

logstica y mantenimiento.

Uso recurrente de emergencias que se generan como bolitas de nieve; empiezan en

operaciones, luego presionan y crecen en Mantenimiento, Logstica, proveedor, embarcador,

agentes de aduana, etc.

Mantenimiento desconoce las polticas y procedimientos logsticos, as como Logstica

desconoce los de Mantenimiento.

3.3 OPINIONES DE EXPERTOS

Consideramos oportuno citar la opinin de dos consultores internacionales de reconocida trayectoria en

minera y en empresas intensivas en el uso de activos:

John Higgs 2, consultor en Logstica Minera, seala:

Menos del 10% de mineras desarrollan planes conjuntos, entre Logstica y Mantenimiento. Yo

personalmente apoyo este proceso, pero lo hago a travs del desarrollo de polticas de compras e

inventarios que son diseadas por teams compuestos por personal de Logstica y Mantenimiento.

La optimizacin de los activos generalmente incluye muy poca atencin Logstica o es considerada con

una prioridad menor.

Logstica tiene un mayor realce cuando el Mantenimiento es totalmente reactivo.

2

John Higgs es un reconocido consultor australiano, con ms de 20 aos de experiencia en Logstica Minera y enempresas intensivas en uso de activos. Ha escrito en revistas especializadas y realizado consultoras en empresas

mineras de Chile, Brasil, Per, Colombia, Australia, Sudafrica, Estados Unidos, etc. Tambin ha dirigido numerosos

talleres de integracin entre Logstica y Mantenimiento.


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Paul D. Tomlingson, consultor de Mantenimiento Minero, afirma:

Logstica siempre tiene un plan muy bien documentado... Mantenimiento rara vez da a conocer sus

programas y esto se ha convertido en el mayor problema en la mayora de minas consultadas.

Optimizar la capacidad productiva de los equipos es una de las principales funciones de Mantenimiento

pero su resultado depende mucho del apoyo logstico.

3.4 CONCLUSIN SOBRE LA SITUACIN ACTUAL

La generalidad de los problemas nos conduce a las siguientes conclusiones:

Que la gestin del activo no se desarrolla de manera integral y, por la tanto, se pierden

oportunidades de hacerla ms eficiente.

Que no es una prctica comn en las empresas mineras la elaboracin de estrategias conjuntas

entre Logstica y Mantenimiento, y que estas tengan como meta la optimizacin del activo.

Una organizacin en la que Logstica y Mantenimiento corren por las emergencias propicia eltrabajo bajo presin, lo que repercute en la calidad del trabajo y se traduce en mayores exposiciones

al riesgo de daos en los equipos y personas. Los mayores problemas en Logstica son ocasionados

por una organizacin de Mantenimiento reactiva.

Que como consecuencia de los puntos mencionados anteriormente, no existe clara visin del costo

total de la gestin del activo, debido a que los controles se efectan individualmente en cada rea. Al

respecto, se puede aplicar la conocida analoga de la punta del iceberg, en la que solo vemos el

costo de los materiales, mano de obra y otros gastos generales. Sin embargo, existen otros costos

que no se ven ni se controlan y que finalmente conducen a una prdida de la utilidad. (Ver figura

siguiente, Costo real de un activo).

Que la situacin actual nos plantea una necesidad de cambio en la manera como se han gestionado

el activo y la orientacin hacia el desarrollo del trabajo en un ambiente de colaboracin total.

Costo Real de un Activo

Materiales

Mano de ObraGastos Generales

Fletes y dems sobrecostos logsticos.

Costo de las Reparaciones.

Disponibilidad de Equipos.

Prdida de capacidad de produccin.

Costo de la vida efectiva del equipo.

Sobretiempos de produccin.

Personal de operaciones desocupado.

Daos y trabajos re-hechos.

Frustraciones y conflictos, que conducen a:

REDUCCIN DE LA UTILIDAD


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Por lo tanto, si la empresa minera busca incrementar sus niveles de productividad a travs del uso

eficiente de sus activos, es necesario integrar las funciones y procesos de Mantenimiento y Logstica,

bajo una estrategia de visin compartida que permita la optimizacin de los activos que tienen un

impacto directo y significante en la obtencin de los objetivos corporativos.

4 CAPTULO II. MARCO CONCEPTUAL

4.1 GENERALIDADES

Logstica y Mantenimiento se definen como reas de servicio y se les puede conceptualizar como

proveedores de servicio a la Operacin, segn se muestra en el cuadro que sigue:

La funcin logstica es parte del todo empresarial. En ese sentido es necesario que la visin e

indicadores que monitorean el cumplimiento de las estrategias estn alineados con los de sus clientes,

especialmente Mantenimiento.

4.2 MANTENIMIENTO

4.2.1 Definicin

El mantenimiento es la funcin empresarial a la que se encomienda el control constante de las

instalaciones as como el conjunto de los trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el

Logstica:Proveedor deservicio a laOperacin y

Mantenimiento

Rol de Mantenimiento y Logstica respecto a la Operacin

Mantenimiento:Proveedor deservicio a laOperacin

Operaciones


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funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de las instalaciones productivas. (Segn la

definicin de la Organizacin Europea de Mantenimiento).

4.2.2 Evolucin del mantenimiento

El mantenimiento ha evolucionado en el tiempo;

Mantenimiento Correctivo.

Mantenimiento Preventivo.

Mantenimiento basado en condicin.

Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM-Reliability Centered Maintenance).

El concepto moderno de Mantenimiento (proactivo) indica que sus funciones no deben corresponder

nicamente al Departamento de Mantenimiento. Al respecto, este indica la existencia de dos tipos de

mantenimiento; Mantenimiento Preventivo (MP) y Mantenimiento Predictivo (MPD). La visin actual

respecto al Mantenimiento es que est cambiando:

El mantenimiento es ms importante.

Hay poca tolerancia frente a las paralizaciones de produccin.

El mantenimiento debe interactuar con los operadores.

Los operadores deben responsabilizarse por el mantenimiento rutinario.

Los tcnicos de Mantenimiento asumen nuevos roles.

El personal de Mantenimiento requiere de mejores habilidades.

Mantenimiento requiere de un control de materiales ms efectivo.

Primera Generacin

- Reparar en caso deavera

Segunda Generacin

- Revisiones Cclicas- Sistemas para laplanificacin y controldel trabajo-Automatizacin

Tercera Generacin- RCM Reliability CenteredMaintenance.- Mantenimiento de ClaseMundial o Proactivo.- Monitoreo de Condiciones- Diseo para la confiabilidady mantenibilidad- Estudios de anlisis deriesgos- Sistemas Expertos- Redes demicrocomputadores-Anl is is caus a/efecto de lasfallas- Participacin / flexibilidad

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Evolucin del Mantenimiento


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En respuesta a estas presiones, el mantenimiento se est moviendo desde sus principios y sobre

programas o planes de mantenimiento (planned overhaul), orientndose ahora hacia conceptos de

confiabilidad que adaptan el mantenimiento a cada equipo o componente, en su propio contexto de

operacin.

4.2.3 Confiabilidad

Es oportuno definir dos conceptos clave que en adelante sern utilizados en este documento:

1. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM-Reliability Centered Maintenance) es un concepto

que tiene ms de 20 aos y cuya metodologa originalmente se aplic en la industria aeronutica.

De acuerdo con el Electric Power Research Institute EPRI, el RCM consiste en: consideraciones

sistemticas de las funciones del sistema, en las que las funciones pueden fallar, y las consideraciones

de prioridad, basadas en seguridad y economa, identifican las tareas de PM (Mantenimiento Preventivo)

aplicables y eficaces. El resultado es un extenso uso de equipos para el Monitoreo de Condiciones a fin

de detectar problemas antes que la falla ocurra, as como el reconocimiento de que en algunos casos

esta actividad es simple y econmica para prevenir la falla.

2. Confiabilidad (operacional):

Es la probabilidad de que un equipo funcione el mximo de tiempo posible sin fallar, operando bajocondiciones estndar de trabajo y diseo.

4.2.4 Rol del mantenimiento

El mantenimiento es considerado hoy en da un factor estratgico cuando se busca incrementar niveles

de productividad, calidad y seguridad en una empresa. Sin embargo, an no se logra que la comunidad

de escuelas de negocios consideren en su currculo la relevancia de esta funcin empresarial.

Segn The Maintenance Excellence Institute (www.pride-in-maintenance.com), la revista Harvard

Business Review HBR, no escribe un artculo sobre mantenimiento desde hace ms de 30 aos. La

prestigiosa revista HBR es, desde hace muchos aos, fuente de datos para la generacin de los

business cases usados en prestigiosas escuelas de negocios.


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Al respecto, es importante precisar los costos en los que incurre la actividad de mantenimiento:

4.3 LOGSTICA

4.3.1 Generalidad

En general, la Logstica se encuentra en un sandwich, representado en la siguiente figura:

Nivel Mantenimiento ($)

$

Costo Penalidad

Costo Mantto

Costo Total = Costo Mantto + Costo Penalidad

Costo Total del Mantenimiento

Costo Mantto = Costo por la aplicacin de programas de Mantto Preventivo (PM) y Mantto Predictivo (PDM)

Costo Penalidad = Costo que se incurre por no tener operativo un equipo (lucro cesante o costo de oportunidad).

Costo Optimo del Mantenimiento

EL USUARIO

Demanda:

tems correctos

Menores tiemposde abastecimiento.

Precios bajos.

Alta Calidad.

LA EMPRESA

Demanda:

Gestin Logstica debajo costo.

Menor capital de trabajoen niveles de inventario

GESTIONLOGSTICA

La conciliacinconciliacin de la posicin del usuario y de rentabilidad de laempresa resulta en:

Asegurar los menores costos de gestin en toda la cadena (costologstico total).

Asegurar el cumplimiento de niveles de servicio pactados.

Buscar mejores precios y niveles de servicio a travs de condicionesventajosas con proveedores.

El sandwich de la Gestin Logstica

SPCC All rights reserved


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4.3.2 Definiciones

A fin de generar las bases para el desarrollo del modelo de gestin que proponemos, necesitamos

revisar algunas definiciones de lo que es la logstica:

Proceso de gerenciar estratgicamente el movimiento almacenamiento de materias primas, partes,

producto terminado desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final. (NAFTA,

2002 www.proexport.com.co).

Flujo de materiales, informacin, decisiones, dinero, entre consumidores y proveedores. (Council

for Logistics Management, USA www.todopymes.cl).

Proceso de planificacin, operacin y control de la negociacin, compra, movimiento y almacenaje

de mercadera desde la fuente de materias primas hasta la venta. (US Commercial Service,

www.buyusa.gov).

Corresponde a todas las actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos

que tienen lugar entre los puntos de adquisicin y los puntos de consumo (RH Ballou, logstica

empresarial, 1991).

Las definiciones antes citas no ayudan a conceptualizar el modelo de gestin que este trabajo desea

plantear, debido a que en su mayora no se elaboran sobre esquemas de la industria manufacturera o

de retail, no integran procesos, no vinculan a los KPIs logsticos a los KPIs coporativos, no rompen

barreras funcionales y no son profundas en el desarrollo de la logstica de entrada para empresas

intensivas en el uso de activos. Es necesario incorporar un concepto integrador, clave en el desarrollo y

evolucin de las empresas; es decir, la cadena de valor:

La obtencin de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como un todo.

Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la empresa diseando, produciendo, comercializando,

entregando y apoyando el producto como un todo. La cadena de valor desagrega una empresa en sus

actividades estratgicamente relevantes para entender el comportamiento de los costos y de las fuentes

actuales y potenciales de diferenciacin. Una empresa obtiene ventaja competitiva haciendo sus

actividades estratgicas mejor que sus competidores o a un costo menor. (Porter, Michael, Competitive

Advantage, 1985).El modelo que en adelante proponemos se desarrolla sobre la base de los conceptos

y definiciones de la logstica de entrada (inbound logistic). En ese sentido, los principales procesos

logsticos de entrada, se observan en el siguiente esquema.

Dependiendo de la empresa minera, algunas optan por tercerizar los servicios de importacin y

consolidacin de carga internacional. De cualquier forma, en un esquema normal de trabajo, existen tres

grandes entradas de informacin (indicadas con flecha de color verde y texto en rojo), que

desencadenan una serie de transacciones al interior de Logstica.


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5 MODELO DE MADUREZ DE INTEGRACIN

En su libro Maintenance Excellence, J . Andrew J ardine 3 manifiesta que las empresas tienen una

evolucin en sus procesos de negocios que puede medirse en dos dimensiones: esfuerzos de

optimizacin y madurez.

3 Consultor experto en temas de mantenimiento y logstica. Autor del libroMaintenance Excellence.

IdentificationRationalization

ClassificationStratification

Demand-SupplyOptimization

Optimization Efforts

Maturity

INNOCENCE

- What parts?

- Sporadic pockets of

daily usage stock andcapital projetcsleftlovers

- Un-categorizedbeyonard.

AWARENESS

- Parts record onnormal /ad-hoc kardexsystem.

- stock levels set onceand rarely chnged.

- Re-stocking usallyoccurs when stock atcero.

UNDERSTANDING

- Automated stand-alone MMS WMS.

- Some ABC analysis.

- Stock levels setindepend ofmaintenance input,using hard coded lead

times and safety stocklevels.

EXCELLENCE

- Scientific Stocklevels setting withmaintenance input.

- Automated reorder.

- Purchasing focusedon strategic sourcingand integrated supplyrelationship.

- Vendormanagement stocks.

Stock Managementwithout control

Integrated StockManagement

Stovepipe stockmanagement

Tomado del libro Maintenance Excellence Jardine, JA. (innocence to excellence spectrum)

Modelo de madurez de la integracin logstica y mantenimiento

MMS = Materials Management System.WMS = Warehouse Management System.CMMS = Computarized Management Maintenance System.EAM = Enterprise Asset Management.

COMPETENCE

- MMS integrated withCMMS / EAM.

- Automated pickingslips, materialsreservation, kitting anddelivery for jobs.

ControlInventarios Compras

Trfico eImport

PROVEEDOR FREIGHTFORWARDER

Usuario

Principales procesos desde la perspectiva Logstica

Almacn

AGENTE DEADUANAS

Planes &Programas deMantenimiento

Requerimientode Compra

Directa

Requerimientode Salida de

Material


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La empresa minera, en una actitud autocrtica, se debe identificar con alguna de las posiciones del

innocence to excellence spectrum del cuadro anterior y, adems, debe definir la ubicacin a la que

desea llegar.

Este reconocimiento o acto de conciencia es importante para el modelo, pues determinar el camino

que debe recorrer la empresa minera y le permitir conocer la brecha entre la situacin deseada y laactual, con lo que podr estimar el costo que representa este cambio.

En consecuencia, el modelo de gestin que se presenta en el Captulo IV se desarrollar considerando

que la empresa minera tiene una ubicacin, segn el espectro, entre competencia y excelencia.

5.1 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)

5.1.1 Generalidades

La empresa minera debe asumir el uso de indicadores clave de desempeo, como parte de un proceso

de mejora continua que busque siempre incrementar la eficiencia de la integracin de procesos

logsticos y mantenimiento; y que principalmente nos indiquen si las estrategias se cumplen de acuerdo

con lo planeado y, sobre todo, con un impacto positivo en los principales indicadores corporativos.

En ese sentido, al haber identificado este trabajo al activo como uno de los ejes sobre los cuales la

minera puede obtener ventajas competitivas, en el Captulo V, Evaluacin y Control, se define una

estructura de KPIs en la que el activo es el eje principal de la estructura jerrquica de KPIs logsticos y

de mantenimiento.

5.1.2 Definicin de KPI

Un KPI es una mtrica, una medida que muestra el desempeo de una funcin o proceso de la empresa.

El desempeo de cada proceso debe ser evaluado en los puntos que se identifiquen como cuellos de

botella. Deben considerarse las siguientes acciones:

Identificar los cuellos de botella en los procesos logsticos.

Definir los KPIs que se apliquen adecuadamente para medir la eficiencia en dichos puntos del

proceso.

Automatizar la captura de datos y reporte peridico de los valores para los KPIs seleccionados.

Es necesario establecer una correlacin entre ellos a fin de poder determinar los aspectos de la

gestin por mejorar. Por otro lado, en el modelo integral, se deben correlacionar los KPIs de

Logstica y Mantenimiento. (En el acpite 4.5.2 se muestra un ejemplo en el que se correlaciona el

KPI disponibilidad de equipos versus algunos KPIs logsticos).


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5.1.3 Categoras de KPIs

En general los KPIs se clasifican en tres categoras:

Indicadores de calidad del servicio.

Indicadores de costo. Indicadores de eficiencia del proceso.

Existe abundante literatura en torno a los KPIs. El libro de Terry Wireman, Developing Performance

Indicators for Managing Maintenance (1998), contiene una diversidad de KPIs y lo interesante es que

efecta un anlisis detallado de las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.

5.1.4 Balance de KPIs en Logstica y Mantenimiento

El modelo de gestin que se propone en el Captulo IV requiere, para su desarrollo, un esquema simple

de KPIs a fin de que con una pequea cantidad de indicadores, se puedan identificar problemas, mejorar

procesos y corregir estrategias.

Al respecto, en el siguiente cuadro se muestran ocho KPIs; cuatro logsticos y cuatro de mantenimiento.

La lectura de ellos es suficiente para determinar el desempeo de los principales procesos en cada rea.

KPIs LogsticaRotacinde inventarioVS.Nivel de servicio

Costo de almacenarVS.Costo de ordenar

KPIs Mantenimiento

DisponibilidadVS.Utilizacin de equipo

Costo mantto x TMVS.Costo mantto x recurso

Control deInventarios Compras

Trfico eImportaciones Alm acn

Cadena de Valor de Logstica

Key Perfomance Indicators

Orientados a medir:

Calidad de servicio

Costo

Efeciencia de proceso


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Estos KPIs deben interpretarse en parejas ya que la lectura de su valor individual no determina el buen o

mal desempeo del proceso. Por ejemplo, si queremos conocer la efectividad y eficiencia en la gestin

del inventario, si el KPI Nivel de Servicio es alto, no necesariamente significa que tenemos una buena

gestin de inventarios pues quizs se tenga un bajo KPI de Rotacin; en consecuencia, es probable

que la empresa tenga una alta inversin de dinero en inventarios.

Esta lectura de KPIs en parejas nos lleva al concepto de balance de KPIs o anlisis de contra-KPIs. Al

respecto, en el Captulo V, Evaluacin y Control, se presenta el esquema de KPIs que Southern Peru

viene desarrollando a travs de un proyecto de business intelligence.

5.2 INTEGRACIN: MANTENIMIENTO Y LOGSTICA

5.2.1 Generalidad

Las empresas mineras tienen almacenes con miles de artculos y millones de dlares en inventarios,

destinados a garantizar el proceso productivo. Estos artculos se adquieren a fin de satisfacer las

necesidades de mantenimiento planeado y no planeado, particularmente cuando el hecho de no tener

en stock un artculo puede resultar en prdidas de produccin importantes.

Muchos de esos repuestos tienen la clasificacin de artculos de emergencia (insurance spares) y

probablemente se encuentran disponibles, aun cuando rara vez son requeridos o solicitados para su

uso. Pero, cmo saber cundo debemos iniciar la gestin de reposicin de uno nuevo? Debido a que la

demanda de estos artculos es no-predicible, las tcnicas tradicionales para la administracin del

inventario, usando algoritmos de reposicin, no permiten pronosticar con precisin su reabastecimiento.

5.2.2 El moni toreo de cond iciones

Mantenimiento est cambiando sus polticas y procedimientos de operacin, hacia el uso de nuevas

tcnicas de mantenimiento, como monitoreo de condiciones, que permiten detectar problemas antes

que las fallas ocurran.

El monitoreo de condiciones, mide las variables o condiciones de operacin significativas de un equipo

(vibraciones, temperaturas, presiones, contaminaciones) a fin de predecircundo puede fallar un equipo

o componente.

En el siguiente grfico se muestra la Curva P-F, en la que se observa cmo la condicin de operacin

del equipo se deteriora en el tiempo.


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Si cuando es detectada la falla (punto P de la curva) no se toman las acciones correctivas, el deterioro

contina y, como se observa en el grfico, se alcanza de un modo acelerado el punto de falla funcional

(punto F en la curva).

5.2.3 El lado logstico del monitoreo de condicione

Volviendo a la pregunta planteada al inicio de este acpite, (cmo saber cundo debemos iniciar la

gestin de reposicin de uno nuevo?), con los conceptos desarrollados sobre la Curva P-F ahora

podemos plantear el esquema que a continuacin se presenta:

Tiempo

Punto donde encontramos que estfallando (potential failure)

Monitoreo Basado en CondicinCurva P-F

Condicin

F

P

P / F Interval

Punto donde fall

(functional failure)

Punto donde la fallaempieza a ocurrir

100%

0%

Tiempo

Punto dondeencontramos queest fallando

Requerimiento de Materiales para Moni toreoBasado en Condicin

Condicin

F

P

Punto dondefall

Punto donde lafalla empieza aocurrir

100%

0%

Frecuencia de Inspeccin

Requisicin deMaterialcreada

Conciencia delrequerimiento Recibo delMaterial

Lead Time


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5.2.4 Integracin logstica-mantenimiento

Uno de los mayores temas de discusin sobre la integracin entre los procesos de logstica y

mantenimiento, se relaciona con la manera cmo se reponen algunos materiales, sobre todo aquellosque no presentan un patrn de consumo predecible o que tienen muy baja rotacin, y que no se ajustan

a los clsicos algoritmos o mtodos de reposicin de materiales. El asunto es que para estos repuestos,

la informacin resultante del monitoreo de condiciones debe retroalimentar la cadena de abastecimiento

a fin de reaccionar oportunamente.

El problema es que la forma como Logstica repone algunos materiales es determinstica, es decir,

basada en hechos o en una historia de consumos, lgica de reposicin, etc. Para el caso de materiales

de stock o en el caso de compras directas, se sabe que el componente fall y entonces hay que

reemplazarlo.

Esta situacin nos lleva a plantear una vez ms el problema de integracin de estrategias. Una vez

identificada la estrategia de mantenimiento para cada tipo de equipo, Logstica debe establecer el

mecanismo apropiado para cada una de las estrategias planteadas por mantenimiento. Por ejemplo:

Estrategia demantenimiento

Mecanismo logstico

Mantenimiento correctivo Algoritmos de reposicin, alimentados por la historia deconsumo

Mantenimiento preventivo En lo posible, identificar los requerimientos para establecerun plan de compras programadas sin necesidad deacumular stocks

Monitoreo de condiciones Existen dos casos dependiendo del P/F Interval (vergrfico anterior sobre Curva P-F): Si el intervalo P/F es amplio, es posible que sea

superior al tiempo de abastecimiento, en cuyo casose pueden adquirir los elementos desde el momentoen que la variable sobrepase el umbral establecido,sin necesidad de acudir a stocks preexistentes

Si el intervalo P/F es corto, menor que el tiempo deabastecimiento, se depende de un nivel adecuado destocks

En ese sentido, lo que debe garantizarse es que las polticas y procedimientos logsticos sobre la

reposicin y abastecimiento de estos artculos respondan a los cambios en las polticas en

Mantenimiento.

El nivel adecuado de stock se basa en el anlisis optimizacin costo riesgo. En este anlisis, el riesgo

(Probabilidad de falla x Consecuencia) es relacionado con el nmero de repuestos en stock. Es decir

que se puede encontrar el punto ptimo, donde una cantidad menor a ese nmero de partes implica un

alto riesgo, y una cantidad mayor representa altos costos por repuestos en stock.


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En consecuencia, la funcin logstica debe redisear sus mtodos de reposicin para cada estrategia de

mantenimiento y para cada equipo/componente con monitoreo de condiciones, incorporando conceptos

y modelos probabilsticos.

6 CAPTULO III. REQUERIMIENTOS DEL MODELO DE GESTIN

6.1 GENERALIDADES

En general, una empresa que aspire a ser ms competitiva y eficiente debe adoptar prcticas de

negocios, organizacin y tecnologas de informacin, que a travs de un proceso de alineamiento con

las estrategias corporativas, le permitan operar en las condiciones deseadas.

De acuerdo con lo indicado en el Captulo II, el modelo de gestin se desarrollar para empresas

mineras en las posiciones de competencia y excelencia, segn el modelo de madurez explicado en

el referido captulo, pues consideramos que difcilmente pueda ser aplicado a otras mineras que no se

encuentren en esta posicin. Sin embargo, existen ciertas condiciones que garantizan su operacin, que

se agrupan en tres ejes: procesos, tecnologa de informacin y organizacin. En el siguiente esquema se

observa cmo interactan estos requerimientos en la gestin del activo.

Teconologas de Informacin Sistemas de Informacin CMMS / EAM.

Hand Helds PLCs.

Sistemas expertos de monitoreo decondiciones.

Procesos de Negocios Implementacin de best practices.

Integracin de procesos conproveedores.

Programas de mejoramientocontinuo.

Estructura de Organizacin Organizacin orientada al Trabajo enEquipo (Log-Oper-Mantto).

Programas de Compensacin ydesarrollo del RRHH.

Organizacin con cultura dirigida a laoptimizacin de activo.

Requerimientos del Modelo de Gestin



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6.2 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS

Los procesos de negocios de la empresa minera deben estar orientados hacia la implementacin y uso

de best practices, as como de metodologas estructuradas. A continuacin se listan los principales

para la funcin logstica:

El grfico muestra los principales best practices que se requieren en cada proceso. Al respecto, se ha

incluido como un best practice la incorporacin de e-business en el proceso de negocio de la minera,

principalmente con la intencin de integrar y optimizar procesos con los proveedores. Esta es una tarea

a realizarse de manera conjunta con ellos, pues las oportunidades de mejora no solo estn en el proceso

de cotizacin y orden de compra, sino en los despachos del proveedor, facturacin, almacenes enconsignacin, servicios de reparacin, programas de mantenimiento, etc. En una segunda etapa, se

debe contemplar la explotacin de la Internet bajo los conceptos y definiciones de un e-marketplace.

ControlInventarios Compras Trfico

PROVEEDOR

AlmacnPROVEEDORConsignacin

en Mina

Usuario e-businesse-business

e-businesse-business

Requerimientos de Procesos de Negocios

Almacn

Automatizacin del proceso de reposicinde stock.Uso de Matriz de Criticidad de artculospara segmentar inventario y definirestrategias de abastecimiento.Seguimiento y minimizacion del Costo deOrdenar y Costo de Almacenar.Consideracin del costo de stock outversus el Costo de Almacenar.Uso de KPIs para conocer la rpidez conla que se mueven los materiales, respecto

al nivel de servicio requerido

Automatizacin del Proceso de Compras.Negociacin de horizontes largos enAcuerdos de Compra, Reparaciones yConsignaciones.Condicionar la garanta de equipos enperidos largos y ligadas a su Confiabilidad.Uso de e-business en todos los procesos deCompras.Uso de KPIs en monitoreo de los Contratos

(Convenios de Compra, Reparaciones yConsignaciones).Categorizar a los Proveedores segn sumonto de compras y riesgo para la operacin.Definir las lneas de compras en funcin a suimportancia para la operacin.

Uso de dctos detransporte para movercarga dentro y fuerade la empresa.Facilidad de cdigode barra en el recibosoff-site.Uso de e-businesspara facilitar el recibo.

Uso de KPIs paracomparar lossobrecostos respectoal valor del material.

Manejo de tiendas deproveedores. (consignacin).Uso de tcnicas de conteocclico.Facilidad de cdgo debarras para el recibo yubicacin.Uso de e-business en elrecibo.Uso de KPIs para conocerel nivel de servicio que sebrinda a los usuarios.



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6.3 REQUERIMIENTOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN

6.3.1 Sistema de informacin

Debido a la naturaleza del negocio, el sector minero requiere de sistemas de informacin que

principalmente integren los procesos de las reas de Operaciones, Mantenimiento y Logstica. Algunosde los requerimientos funcionales en el rea Logstica son:

Capacidad de utilizar el concepto BOM (ligar tems a equipos as como registrar la cantidad

instalada).

Capacidad para registrar mltiples part numbers y fabricantes a un cdigo de stock.

Uso de mltiples alias para bsquedas de materiales de stock.

Facilidad para la administracin de contratos de compras.

Facilidad para la administracin de tems reparables.

Mltiples criterios de reposicin de stock.

Administracin de mltiples almacenes.

Facilidad para el manejo de stock administrado por proveedores. (Tienda de proveedor).

Facilidad para la administracin de consignaciones.

Facilidad de uso de un locator system.

Al respecto, los sistemas clasificados como CMMS y EAM responden a las demandas antes

mencionadas. Sin embargo, es necesario precisar que normalmente las empresas que utilizan sistemas

CMMS requieren integrarlo a los mdulos contables, logstico y RRHH de su ERP. En ese sentido, los

sistemas EAM, normalmente, no requieren interfase alguna.

Segn opinin del GARTNER GROUP, importante consultora en tecnologa de informacin, Para

empresas mineras intensivas en capital que administran activos de alto valor, las aplicaciones EAM

Enterprise Assets Management son la solucin.

Los EAM van ms all de los tradicionales mtodos de mantenimiento. Al analizar el rendimiento de los

activos, los sistemas EAM incluyen informacin obtenida durante el proceso productivo de las

operaciones mineras, para brindar un mantenimiento oportuno que optimiza los activos y aumenta laproductividad total.

A fin de ser ms didcticos, hemos adaptado el esquema de EAM publicado en la web por Mining India

(www.miningindia.com), incluyndole el mdulo de Control de Inventarios, completndose de esta

forma los cuatro procesos de la cadena logstica.


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Traffic Purchasing

MRO Materials

PersonnelAvail abil ity

Skills &Training

WorkOrders

MaintenanceSchedule

MaintenancePlan

HUMAN RESOURCES LOGISTICS

MAINTENANCE

Work-Shop

Warehouse InventoryControl

Adaptado del artculo publicado en la web Comparasion between ERP & EAM (www.miningindia.com) Mining India .

Esquema bsico de interaccin de los mdulos de Mantenimiento, Logsticay RRHH en un sistema EAM.

La implementacin de un sistema CMMS o EAM tiene algunos vicios que deben ser corregidos. Entre

ellos tenemos:

Normalmente es asumido como un asunto de sistemas y por lo tanto la responsabilidad de

implantacin cae errneamente en manos del rea de Teconologa de Informacin.

Debido a que es asumido como un proyecto de sistemas, se pierden oportunidades de simplificar y

mejorar algunos procesos. Normalmente no se envan al proyecto de implantacin a las personas que ms conocen del

proceso.

6.3.2 Tecnologas de informacin

En adicin a los sistemas de informacin, las mineras requieren del uso de equipos que no solo la

ubiquen a la vanguardia de las tecnologas de informacin sino que obedezcan a un proceso de

alineamiento con las estrategias y objetivos de la minera. Al respecto, en el mantenimiento predictivo, la

idea de comprar tecnologas de monitoreo de condiciones debe obedecer a la necesidad de resolver elproblema crnico de un equipo. Entre otras tecnologas tenemos: Hand helds para activos, sistemas

expertos de monitoreo de condiciones, cdigos de barras para operaciones de almacn.

Actualmente est naciendo una nueva corriente sobre sistemas orientados a la gestin de activos. Es el

caso del SAM (Strategic Asset Management), que se puede definir como la evolucin del EAM

(Enterprise Asset Management).


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6.4 REQUERIMIENTOS DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN

6.4.1 Generalidad

En este acpite se analizan especficamente los aspectos de organizacin que necesita el modelo para

operar adecuadamente.

La implantacin de nuevas estrategias casi siempre requiere cambios en la estructura de una

organizacin, por dos motivos bsicos:

En primera instancia la estructura dicta en gran medida la forma de establecer objetivos y polticas.

Por ejemplo, si la empresa minera tiene una marcada estructura organizativa geogrfica, los

objetivos y polticas tendrn un formato y trminos geogrficos.

El segundo motivo se debe a que la estructura de organizacin dicta cmo se asignarn los

recursos.

6.4.2 Definicin de la estructura de organizacin

Para garantizar que las estrategias de optimizacin de activos se implementen adecuadamente y,

adems, se garantice una continuidad en el proceso de obtencin de una cultura de optimizacin de

activos, es necesario:

Time

Bre

adth

ofass

etsun

derma

nage

ment

Tomado de la web www.mro.comstrategic asset management excutive white paper MRO Software Inc

Evolucin de los Sistemas orientados a Gestin de Activos

SAM

CMMS

EAM

Departamental Plant-Wide Complete Enterprise


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Adoptar un estndar internacional para administrar el activo, por ejemplo el Publicly Available

Specification, PAS 55 British Standard on Asset Management 4.

Establecer una estructura de organizacin que le permita a la alta direccin exigir el cumplimiento de

resultados concretos sobre la gestin del activo.

En este esquema de organizacin, la Gerencia de Activos integra funcionalmente y de manera horizontal

a Operaciones, Mantenimiento y Logstica. Esta gerencia, adems de obtener resultados concretos

sobre la contribucin de la gestin del activo en el ROA (Return On Asset) y ROE (Return On Equity),

tiene como uno de sus principales roles, adems de velar por la optimizacin del activo, establecer un

ambiente de colaboracin, soporte total y trabajo en equipo entre Operaciones, Mantenimiento y

Logstica.

Como analoga, podemos indicar que las empresas de manufactura realizan grandes esfuerzos para

apoyar su producto final y son lideradas por un gerente de producto. De la misma forma, si una empresa

minera reconoce que depende de sus principales activos para dirigir su negocio y, adems, que el

resultado de la administracin de los mismos tiene un impacto directo en la obtencin de sus objetivos

corporativos (un alto ROI, incremento del valor de acciones, aumento de utilidades, etc.), entonces

porqu una empresa minera tpica no tiene un gerente de activos?

4 El PAS 55 ha sido desarrollado en respuesta a la demanda de la industria para estandarizar la forma como se

administran los activos. Es aplicable a las empresas donde el activo es clave o factor crtico para obtener los

Estructura de Organizacin de la Empresa Minera

GERENCIA DEACTIVOS

PLANEAM DEOPERACIONES

PLANEAM DEMANTENIMIENTO

PLANEAMLOGISTICO

GERENTEGENERAL

GERENCIA DEOPERACIONES

GERENCIA DEMANTENIMIENTO

GERENCIA DEOPERACIONES


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Segn la comparacin entre el TQM (Total Quality Management) y el TPM (Total Productive

Maintenance), el producto es el concepto o idea anloga al activo.

Otro aspecto importante con relacin a la Gerencia de Activos es que no se le debe tomar como ocurre

con algunos departamentos de Seguridad Industrial; es decir, muchos sienten que el departamento de

seguridad asume la responsabilidad para todos, en lugar de que todos hagan algo de su parte.

Por otro lado, con relacin a la estructura de organizacin de Logstica, a fin de garantizar fluidez e

integridad en sus procesos, es necesario que los negocios del proveedor, las lneas de compras y los

grupos de control de inventarios, se encuentren sincronizados hacia el mismo grupo de activos.

En el grfico de arriba, se observa un enfoque de cadena de valor (Michael Porter, 1987) para mostrar

los encadenamientos horizontales entre el proveedor y la minera. En ese sentido, la actividadprimaria de venta del proveedor se encadena horizontalmente con la actividad primaria de compras en

la minera, en un contexto de compatibilidad de procesos, organizacin y sincronizacin de negocios.

Esta definicin se extiende hacia los departamentos de Control de Inventarios y Mantenimiento de la

empresa minera.

objetivos corporativos. (Tomado del artculo Asset Management, British Standard International - BSI, May 2003,

The Woodhouse Partnership Ltd).

Mantenimiento

Cadena de Valor de la integracin Empresa Minera y Proveedor

Procesos Internos

ProveedorLogstica

PROVEEDOR EMPRESA MINERA

Organizacin comercialorientada a Lneas de

Negocios.

Organizacin de Compras orientada a Lneas de Negocios deProveedores.

Organizacin de Control de Inventarios orientada a Flota de Equipos o

Plantas.

Organizacin de Planeamiento de Mantenimiento orientada a Flota de

Equipos o Plantas.

REPARACIONES

REPUESTOS

CRUSHING &

SCREEM

ING

GERPROVEEDOR

LINEADE

NEG#1

LINEADE

CHANCA

DO

COMPRAS

GRUPODE

EQUIPS

A

MATCHANCA

DORA

CTRLINVENT

PLANEQUIPS

A

PLANCHANCA

DORA

PLANMANTTO

LOGISTICA MANTTO


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6.4.3 Manejo del cambio

Debido a las complejidades del comportamiento humano en el trabajo, se ha determinado como uno de

los factores de xito para el desarrollo de la cultura de trabajo en equipo para la optimizacin del activo.

Tal como se mencion en el acpite anterior, es el logro de un clima organizacional en el que aspectos

como participacin, comunicacin, motivacin, compensaciones y salarios, corresponden y seencuentren alineados a los objetivos de la minera. Al respecto, la realidad de los hechos demuestra que

el proceso de cambio cultural es una de las ms difciles tareas que enfrentan las empresas de hoy.

El cambio es una oportunidad que tiene la empresa para incrementar las ventajas competitivas en

aspectos de organizacin y recursos humanos. Al respecto, el proceso de cambio se debe manejar de

acuerdo con las siguientes etapas:

1. Diagnstico.

Conocer los efectos del cambio en la cultura y procesos. Conocer la estructura de organizacin actual y la requerida.

2. Diseo de estrategias.

Estrategia de comunicacin.

Construir sinergias y compromisos.

Entrenar.

3. Implementacin de estrategias.

4. Evaluacin y control.

Monitorear y comunicar resultados. Seguimiento de los adiestrados. Estn motivados a implementar las estrategias?

Vincular el desempeo, la remuneracin y las estrategias.

Identificar las barreras. La resistencia al cambio es la mayor amenaza aislada para el xito de la

implementacin de estrategias.

7 CAPTULO IV. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIN

7.1 GENERALIDADES

El modelo de gestin se basa en los conceptos y principios de la administracin estratgica, que se

muestra en el siguiente esquema:


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En la etapa de Formulacin de estrategias indicada en el esquema, el modelo asume que la empresa

minera defini su Misin y Visin y, que con relacin a sus metas de mediano plazo, una de ellas es la

Optimizacin del Activo. Asimismo, debe definir, como una meta de largo plazo, constituirse como una

empresa orientada a la gestin de activos de clase mundial.

En el acpite 4.2 de este Captulo, se muestran las metas que persigue el modelo. En ese sentido, el

Anlisis Interno y Externo se focaliz bajo la perspectiva de obtener la Optimizacin del activo, segn

los antecedentes y problemas indicados en el Captulo I. El anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas), se debe efectuar con el equipo mixto (Logstica-Mantenimiento), liderado por el

Gerente de Activo. Por otro lado, en el acpite 4.3 se detallan las estrategias conjuntas as como las

relaciones e interacciones entre ellas.

Con relacin a la etapa Implementacin y Evaluacin de estrategias, los planes de accin y objetivos

se desarrollan en el acpite 4.4. Las actividades de Diseo de Sistemas de Control que se indican en el

cuadro se desarrollan en el acpite 4.5, Evaluacin y Control.

El tema Diseo de la estructura organizacional se desarroll en el Captulo III, como parte de los

requerimientos del modelo (acpite 3.4); Conflicto, Poltica y Cambio se desarroll en ese captulo.

Si bien es cierto que en este documento se presenta una lista de problemas que se recogieron como

resultado de un trabajo de investigacin y de una encuesta internacional que efectuamos (ver Anexo 2),

MISIN YMETAS

(OptimizarGestinActivo)

GENERARESTRATEGIAS

CONFLICTOPOLITICA Y

CAMBIO

ADECUACIONDE

ESTRATEGIA YCONTROLES

ANLISISINTERNO

(Fortalezas yDebilidades)

ANLISISEXTERNO

(Oportunidades yAmenazas)

Esquema general del Modelo

Adaptado del libro Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. C. WL Hills & G. Jones. 1996

SELECCINESTRATGICA

DOFA

DISEO DE LAESTRUCTURA

ORGANIZAC

DISEO DESISTEMAS DE

CONTROL

PLANES DEACCION YOBJETIVOS

Formulacin de estrategias Implementacin y Evaluacin de estrategias


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ella sirve de base para el desarrollo del modelo. Hay que insistir en que es tarea del equipo mixto

encontrar los problemas, propios y particulares de la minera, generar las estrategias y el plan de accin,

bajo el liderazgo de la Gerencia de Activos.

7.2 METAS

El modelo de gestin tiene las siguientes metas:

Metas

1) Otorgar a la empresa minera una herramienta que sirva para organizar,evaluar y mejorar la administracin de sus activos, bajo un enfoque integral,comprometiendo la participacin activa de Operaciones, Mantenimiento yLogstica

2) Brindar a la empresa minera una fuente de ventaja competitiva a travs de

la implantacin y uso de un modelo de gestin diferente al tradicional,basado principalmente en un control jerrquico de KPIs, donde el ROI es elKPI de ms alto nivel

3) Optimizar el costo de operacin de la empresa minera a travs de unaeficiente administracin del activo

7.3 ESTRATEGIAS

El enfoque que una funcin logstica debe tener del modelo de gestin, depende de la visin y

estrategias de Mantenimiento.

Las ventajas competitivas de las empresas nacen de sus capacidades y recursos. Las capacidades

vienen dadas por la innovacin, investigacin, sistemas de control, organizacin, etc., y los recursos

estn definidos por los equipos, plantas, activos fijos, tecnologas de informacin y las personas.

Al respecto, como resultado del anlisis DOFA, se definen dos grupos de estrategias genricas, pues se

requiere que a travs del modelo, la empresa minera obtenga ventajas competitivas de Diferenciacin y

Costos:

Ventajacompetitiva

Estrategia genrica

Diferenciacin Implementar mejoras en la gestin logstica y demantenimiento, a travs de una herramienta innovadora ydiferente a los mtodos clsicos de control, que se basabanen controles presupuestales

Costos Optimizar costos en los procesos logsticos y demantenimiento


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El resultado arroja las siguientes estrategias:

Estrategias de logsticaL01. Optimizar el costo total de adquisicinL02. Optimizar la gestin del inventarioL03. Mejorar procesos de abastecimiento estratgicoL04. Implementar prcticas de control de calidad

Estrategias de mantenimientoM02. Optimizar el costo total del mantenimientoM01. Incrementar la disponibilidad y confiabilidad de equiposM03. Optimizar el planeamiento del mantenimiento (incrementar el uso demantenimiento predictivo y preventivo)

Estrategias comunesLM1. Mejorar el entrenamientoLM2. Mejorar los canales de comunicacin

7.3.1 Relacin entre estrategias

En el acpite anterior se observa una lista de estrategias y no es posible determinar sus relaciones. Conla finalidad de observar cmo interactan las estrategias de Logstica y Mantenimiento en un esquema

integral, se han graficado en un esquema general de integracin:

En el esquema que se muestra abajo, se observa que las estrategias concurren hacia la meta de

optimizacin del activo, que tiene una dimensin financiera y est dada por el KPI Return On Asset.

Un aspecto importante, que contribuye a romper los silos funcionales antes mencionados, es el hecho

de que las estrategias no estn solas; interactan e impactan entre ellas, segn se observa abajo.

Optimizacindel Activo

M03. OptimizarPlaneamto delMantenimiento

L02. Optimizarla Gestin del

Inventario

L04.Implementarprcticas deControl deCalidad.

L01. Optimizarel Costo Totalde Adquisicin.

M01.Incrementar

Confiabilidad yDisponibilidad.

M02.Optimizar el

Costo Total delMantenimiento

L03. Mejorarprocesos de

abastecimientoestratgico.

Relacin de Estrategias (Logstica-Mantenimiento)


LM2. Mejorar elEntrenamiento

LM1. Mejorarlos canales decomunicacin


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7.3.2 Alineacin de estrategias

En el acpite anterior se mostr un esquema grfico en el que se observa la relacin entre las

estrategias de Logstica y Mantenimiento. Con el objeto de mostrar el impacto que genera esta relacin,

se prepar una matriz que las confronta y define las implicancias que tiene una en la otra. Por ejemplo,

la aplicacin de la estrategia Logstica L04 (Implementar prcticas de control de calidad) tiene unimpacto positivo en la estrategia de Mantenimiento M01 (Incrementar la disponibilidad y confiablidad de

equipos), pues ayuda a disminuir el KPI (MTTR Mean Time To Repair), debido a que existirn

procedimientos que aseguran calidad en la compra, recibo y almacenaje, garantizando as que cuando

se solicite el material al almacn, adems de encontrarse disponible en las cantidades requeridas, este

cuente con la calidad que exige el trabajo.

Matriz de influencia de las estrategias log sticas en Mantenimiento (SPCC All righ ts reserved)

MANTENIMIENTO

LOGSTICA

M01. Incrementar la disponibilidad y

confiabilidad de equipos

M02. Optimizar el costo total

del mantenimiento

M03. Optimizar el planeamiento

del mantenimiento (incrementaruso de mantto preventivo ypredictivo)

L01. Optimizar el costototal de adquisicin

Materiales y repuestos que asegurenun alto rendimiento

Mejorar el rendimiento derepuestos as como el ratiocosto/beneficio

L02. Optimizar la gestindel inventario

Resposicin materiales: Materiales a tiempo para

overhauls, PDM y PM Dirigir estrategias y polticas de

reposicin segn criticidad deequipos

Incrementar el KPI nivel deservicio en tems ligados aequipos crticos

Reducir el KPI tiempo dereparacin (MTTR)

Catlogo materiales: Facilidad de bsqueda debido al

uso del BOM para cada tem Facilidad de vincular los BOM a

tareas de reparacin Disminucin de inactivos por

mala catalogacin

Programacin delmantenimiento fluye aLogstica

Materiales a tiempo paraoverhauls, PDM y PM

Disminucin de P/Os deemergencia

L03. Mejorar procesos deabastecimiento estratgico

Abas tecim iento:Incrementar el KPI nivel de serviciocon mejores tiempos de entregatravs de : Contratos de consignacin Contratos de acuerdo de

precios

Contratos de Aacuerdo dereparacinIntegracin con proveedores:Uso de e-business para mejorar laeficiencia en la programacin delmantto

Reducir el componentemateriales del costo totalde mantenimiento

Mejorar la eficiencia en laprogramacin del mantenimiento

L04. Implementar prcticasde control de calidad

Disminuir el KPI tiempo dereparacin (MTTR), asegurando lacalidad en: la compra. (Mejores precios) el recibo. (Mejores condiciones

de operacin) el almacenaje. (Mejores

condiciones de almacenaje)

Incrementar elrendimiento demateriales y repuestos

Disminuir el costo demano de obra, pues nose reprogramantrabajos

Debido a que las estrategias de entrenamiento y comunicacin mostradas en el grfico anterior songenricas, se omitieron intencionalmente en esta matriz a fin de ser ms didcticos.


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Estrategia Logst ica Plan de accin

Integracin de procesos con los proveedores a travs de la Internet. Centrarse principalmente en losiguientes procesos :9 Compras. (RFQs, cotizaciones, rdenes de vompra)9 Trfico (guas de remisin, Bill of Lading, etc.)9 Usufructo (adm. de almacenes, revisin facturas)

9 Cuentas por pagar (registro de facturas)L04. Implementarprcticas de control decalidad

Ms importante que el material se encuentre disponible es que cuente con la calidad requerida para eltrabajo que se le solicita. En ese sentido se requiere desarrollar las tareas:

Dpto Compras. Desarrollar un programa de obtencin de Calidad en Compras a efectos degarantizar la calidad de los materiales MRO Dpto Almacn. Desarrollar un procedimiento de Control de Calidad en el Recibo a fin detectaroportunamente si los materiales MRO corresponden con lo especficado en las rdenes Dpto Almacn:

9 Desarrollar un procedimiento de Calidad en el Almacenamiento a fin de que lascondiciones y prcticas de almacenaje de los materiales aseguren su calidad original. De estaforma el material se podr usar en las jornadas de reparacin, y se incrementar la confiabilidadevitndose las fallas prematuras9 Analizar el proceso actual de despacho y las necesidades del usuario a fin de crear unnuevo mtodo o modelo de service-delivery


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8 CAPTULO V. EVALUACIN Y CONTROL

8.1 EVALUACIN Y CONTROL

El proceso bsico de control comprende tres pasos:

1. Establecimiento de estandres

2. Medicin del desempeo frente a estos estndares

3. Correcin de las variaciones con relacin a los estndares

El control se divide en tres estratos:

Corporativo.

Estratgico.

Funcional.

El control corporativo se efecta a travs de tres KPIs:

ROI (Return On Investment).

ROA (Return On Asset).

ROE (Return On Equity).

Evaluacin y Contro l

(Sistema de Contro l)

DESEMPEODESEADO

DESEMPEOREAL

MEDICION DELDESEMPEO

REAL

COMPARACIONDEL DESEMPEOREAL CON LOSESTANDARES

IDENTIFICACION

DE LASDESVIACIONES

APLICACIN DE

CORRECCIONES

PROGRAMA DE

ACCIONCORRECTIVA

ANALISIS DE LAS

CAUSAS DE LASDESVIACIONES

Tomado del libro Administracin Harold Koontz & Heinz Weihnrich 1990.


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XXVII Convencin Minera Arequipa Per / Trabajos Tcnicos Technical Papers

El control estratgico, para Logstica y Mantenimiento, se efecta a travs de los ocho KPIs, que se

definieron en el acpite 2.5.4 (Balance de KPIs).

Finalmente, el control funcional se realiza con los KPIs que se indican en el acpite 4.4, cuando

mostramos el desarrollo del plan.

En la figura que se muestra abajo, se observa al activo como el eje sobre el cual se desarrolla el Sistema

de Control J errquico. Al respecto, sobre la definicin de KPIs Funcionales, intencionalmente se ha

omitido su relacin, debido a la diversidad de KPIs que existen y que dependiendo de los escenarios de

anlisis, explican las razones del comportamiento de los KPIs Estratgicos.

Definidos los niveles de control, es necesario establecer reuniones peridicas, convocadas por la

Gerencia de Activos, de acuerdo con lo siguiente:

Reuniones mensuales y conjuntas entre Logstica y Mantenimiento para revisar el resultado de los

KPIs Corporativos y Estratgicos. En estas reuniones se requiere la participacin de J efaturas,

Gerencias y Direcciones.

Reuniones mensuales e individuales por rea (Logstica y Mantenimiento) para revisar los resultados

KPIs Estratgicos y Funcionales. Se requiere la participacin de J efaturas y Gerencias.

o En el siguiente cuadro, se muestra una hoja de control de los principales KPIs

(Corporativos y Estratgicos), con los que se desarrollarn las reuniones antes

mencionadas:

Hoja de control de KPIs

Nivel de control KPIKPI

objetivoKPIreal

BenchMarking

ROA (Return on Asset)Corporativo

ROE (Return on Equity)Nivel de ServicioRotacinCosto ordenar

Logstica

Costo almacenar

Disponibilidad

Utilizacin

Costo del mantto x TM

Estratgico

Mantenimiento

Costo del mantto x recurso

La hoja de control, emitida por perodo de evaluacin, tiene por objeto correlacionar los KPIs

Estratgicos con los Corporativos, lo que obtenemos a travs de un anlisis de tendencias en el tiempo.


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Con la finalidad de ampliar lo referente al Sistema J errquico de Control, a continuacin mostramos el

esquema de trabajo que Southern Peru viene implementando respecto al proceso logstico a travs de

herramientas de business intelligence.

Ntese que en este caso hemos incluido en el nivel estratgico un par de KPIs (On Time Orders y

Ownership Cost Ratio), pues adems se requera analizar la oportunidad de las entregas con relacin

al costo total que ellas representan Sin embargo, esta situacin coyuntural no contradice nuestra

afirmacin del acpite 2.5.4., en el sentido de que solo requerimos cuatro KPIs para diagnosticar la

perfomance del proceso logstico.


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8.2 RELACIONES ENTRE KPIS

El siguiente grfico muestra la relacin que existe entre la confiabilidad de equipos, MTBF, MTRH, y

cmo el KPI disponibilidad del equipo se ve afectado por otros KPIs logsticos y por algunas prcticasen ambas reas. Es importante tener en consideracin estas relaciones a fin de evaluar de una manera

integral cada KPI.

Es recomendable que el equipo mixto encuentre relaciones similares en otros KPIs de mantenimiento

como por ejemplo la utilizacin del equipo, etc.

9 FACTORES CRTICOS DE XITO

1. Las estrategias y planes de accin para la optimizacin del activo deben ser desarrollados por un

equipo mixto integrado por los mejores representantes de Logstica y Mantenimiento.

2. Es absolutamente necesario que la empresa minera conozca el impacto econmico que tiene en el

activo un efectivo proceso logstico. Para ello, debe realizar un anlisis que demuestre la influencia

de los KPIs estratgicos logsticos, sobre el ROA (Return On Asset) y ROE (Return on Equity), y ver

cmo estos a su vez impactan en el ROI (Return On Investment).

3. El xito de la implementacin de estrategas para la optimizacin del activo depender del grado de

compromiso e inters de la empresa minera por generar un cambio en la forma tradicional de

administrarlo. En ese sentido la empresa minera debe exigir al equipo mixto, resultados concretos de

acuerdo con los plazos establecidos.

Relacin entre Confiabilidad de equipos y KPIs logsticos


TALLER TALLER

MTBF =Mean Time Bettewen Failure MTTR =Mean Time To Repair

Razones que incrementan el MTTR:

No contar con un BOM (Bill Of Material).

No contar con estndares de trabajo de

mantenimiento. (J ob BOM list).

Inadecuadas condiciones de almacenamiento.

Bajo nivel de servicio de almacn.

No hay control de calidad en el recibo de almacn.

No hay practica de calidad en la compra.

Equipos especializados no disponibles. (gras).

Pobre descripcin del catlogo.

Falta de destreza del operador.

Falta de destreza del mantenedor.

Carencia de especificaciones tcnicas.

El equipo no est disponible para reparacin.

Razones que disminuyen el MTBF:

Mantenimiento No Planificado.

Mal proceso de mantenimiento.

Mala calidad de repuestos y suministros.

Mala condicin de almacenamiento.

Trabajo del equipo fuera de las

condiciones de operacin de diseo.

Inicio deOperacin

Inicio deReparacin

Inicio deOperacin


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4. Es necesario incorporar a la estructura de la organizacin una Gerencia de Activo, con funciones

flexibles, poder de decisin y discusin en igualdad de condiciones jerrquicas con Operaciones,

Mantenimiento y Logstica. La alta direccin de la empresa minera debe exigir a la Gerencia de

Activo el cumplimiento de objetivos concretos y resultados verificables sobre el ROA y ROE del

activo. El gerente de activos, textualmente no gerencia el activo sino los mtodos con los que laempresa minera maneja sus activos, es decir, polticas, procedimientos, mejora de procesos, etc.

5. El xito de las polticas de inventario y abastecimientos est en que ellas resulten del trabajo

conjunto del equipo mixto (Logstica-Mantenimiento), asegurando de esta forma que las polticas

reflejen los requerimientos y necesidades de las estrategias de Mantenimiento.

6. Es necesario que ambos, Logstica y Mantenimiento, comprendan los problemas y dificultades que

cada uno enfrenta al realizar su trabajo. Por ejemplo: Mantenimiento debe comprender las

dificultades de tiempo, sobrecostos, recursos necesarios para el trfico, polticas de gobierno sobre

comercio exterior, etc., que son actividades que enfrenta Logstica para asegurar que los repuestos

se encuentren en el almacn cuando ellos los necesiten, especialmente si nadie sabe cundo lo

necesitarn.

7. Es necesario que Mantenimiento y Logstica empiecen a abandonar el trabajo de bomberos que

resulta del desarrollo de actividades reactivas. En ese sentido, es necesario minimizar el uso del

mantenimiento correctivo e iniciar el camino hacia filosofas de operacin como RCM y,

posteriormente, avanzar conjuntamente con Operaciones y Logstica hacia el TPM. Esta accin

implica trabajar sobre planes y programas de largo plazo, conocidos por todos, y compromisos de

cumplimiento. As dejaremos de escuchar la frase si el material no llega a tiempo no es culpa ma,

es de Logstica o la que dice qu bien que trabaj Logstica en la emergencia de esta semana.

8. Comprometerse a entender la gestin del activo como el eje principal de la gestin de la operacin

de la mina. Operaciones debe comprender lo que significa el costo del mantenimiento programado y

no programado. (Conocer el costo de las paradas por un inoportuno mantenimiento).

9. Es necesario que la empresa minera le otorgue al proceso logstico el nivel jerrquico que le permita

estar a la altura de Operaciones y Mantenimiento. La logstica concebida como una funcin

administrativa no contribuye a desarrollar el modelo propuesto.

10. Otros factores de xito:

Polticas y procedimientos.- Difundir las polticas y procedimientos y asegurarse de que todo el

personal las entendi. Es necesario realizar charlas, presentaciones y talleres en los cualesMantenimiento se involucre en el trabajo logstico y viceversa.

Sistema de informacin.- La obtencin de buenos resultados respecto al sistema de informacin

depende bsicamente de:

o Que existan mdulos que integren la informacin de los principales procesos de la

empresa; Operaciones, Mantenimiento y Logstica.

o La calidad del entrenamiento a todo el personal en las principales funciones del

sistema.


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o Que exista conciencia del registro oportuno de informacin, ya que se podra afectar

el resultado de algunos KPIs.

Organizacin.- Difusin de la organizacin de Logstica y Mantenimiento, as como de sus

principales funciones.

10 CONCLUSIONES

Algunos conceptos tradicionales en Logstica ya no son relevantes en un contexto de una empresa

intensiva en el uso de activos y menos an en un proceso de optimizacin del activo. Por ejemplo:

o El control sobre el valor del inventario ya no es relevante si consideramos que la concertacin

responsable del nivel de servicio, entre Logstica y Mantenimiento, es coherente con la

importancia y nivel de uso del tem. El problema es que la presin por reducir el capital invertido

en el inventario es una de las preocupaciones del Departamento de Finanzas, por lo que es

tarea del Gerente de Activos demostrar que la contribucin del modelo de gestin hacia el ROI(Retorno a la Inversin) es mayor que el retorno sobre el capital invertido en inventarios.

o La forma tradicional de generar los contratos de acuerdos de precios, consignaciones y

acuerdos de reparacin debe cambiar hacia una prctica orientada hacia las necesidades de los

talleres y concentrada bsicamente en la confiabilidad y disponibilidad de los equipos. Es decir

que no es suficiente exigirle al proveedor buenas condiciones comerciales, mantener stocks de

seguridad, entregarle historia de consumos, etc., si l no puede reaccionar ante lo planeado (o

no planeado) en Operaciones y Mantenimiento. En ese sentido, es necesario avanzar con el

proveedor hacia una integracin de procesos de abastecimiento y sistemas de informacin; por

ejemplo, a travs del e-business.

o El mtodo clsico de control de inventarios basado en el ABC de valor de consumo no es

relevante pues no permite segmentar el inventario para la definicin de polticas y estrategias de

abastecimiento, en funcin a la importancia/riesgo de los materiales respecto de la operacin.

Es absolutamente necesario que los KPIs de Logstica y Mantenimiento se encuentren integrados en

un nico Sistema de Control jerrquico, en el que los KPIs de ms alto nivel son el ROA (Return On

Asset) y ROE (Return On Equity). Al respecto, el Gerente de Activo debe responder a la alta

direccin por los resultados obtenidos en la gestin integral del activo.

Los procedimientos logsticos sobre la reposicin y abastecimientos de repuestos que no sonpredecibles a travs de algoritmos tradicionales deben ser analizados a travs de modelos

probabilsticos que tomen informacin resultante del monitoreo de condicin.

Si bien es cierto que el ambiente externo de la empresa minera (precios bajos de metales, alto

precio de combustibles, elevado inventario de metales, etc.), contribuye a la disminucin de la

utilidad, a travs de una eficiente administracin del activo es posible lograr una reduccin de costos

pues el mantenimiento es uno de los mayores costos controlables en una mina.

El proceso de optimizacin de activos representa para la empresa minera una ventaja competitiva, y

Logstica juega un rol importante en su obtencin. En este contexto, el modelo define que una de los

fines de tener inventarios es incrementar la disponibilidad; es decir, disminuir el MTTR (Mean Time


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To Repair) e incrementar el MTBF (Mean Time Betteween Failure) de equipos crticos. En ese

sentido existen acciones que Logstica debe implementar:

o Procedimientos de aseguramiento de calidad en las compras, en el recibo de la carga, en las

condiciones de almacenamiento y transporte.

o Una definicin de un nivel de servicio de almacn concertada con Mantenimiento ya que esteKPI tiene una relacin directa con la confiabilidad y disponibilidad del equipo. Esta relacin se

efecta a travs del MTTR (Mean Time To Repair), pues la ausencia de materiales en almacn

impacta directamente en este indicador, incrementndolo.

o Es necesario llevar un registro de MTBF versus modos o causas de fallas asociadas a Logstica.

Realizar un trabajo similar con el MTTR.

o Anlisis comparativos entre el Lead Time de abastecimiento versus los valores de los intervalos

P-F (P/F Interval).

11 BIBLIOGRAFA

Higgs J ., Advanced Inventory Management (MINCOM Pty Ltd, material de entrenamiento).

Hill, Ch. y J ones, G. R., Administracin estratgica. Un enfoque integrado.

J ardine, J . A., Maintenance Excellence.

Koontz H. & Weihnrich H., Administracin. 1990.

McNamee, D., Best Practice in Purchasing. Price Waterhouse.

Mincom Pty Ltd., Puntos de importancia sobre EAM vs. ERP.

Mincom Pty Ltd., Best Practices definitions.

Mining India, Comparasion between ERP and EAM. http://www.miningindia.com

Porter, M., La ventaja competitiva, 1987.

Tomlingson, P., Mine Maintenance Management. 1994.

Wireman, T., Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. 1998.

12 ANEXO 1. GLOSARIO DE TRMINOS

BOM (Bill of Material). Lista de materiales (repuestos) ligada a un equipo en particular, en la que se indica

la cantidad instalada de cada parte en el equipo.

Best Practices. Prctica que lleva a un desemepeo mayor a un propceso especfico.

CMMS (Computerized Maintenance Management System). Sistema de Informacin para la administracin

del mantenimiento, con el que se procesan ordenes de trabajo, planeamiento del mantenimiento, etc.

CM (Corrective Maintenance). Prctica de mantenimiento reactiva que se utiliza cuando el equipo fall.

EAM (Enterprise Asset Management). Filosofa de administracin del activo desde una perspectiva

operacional.

KPI (Key Performance Indicator). Medida que muestra el desempeo de una funcin o proceso de la

empresa.


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MRO (Maintenance Repair and Overhaul). Definicin de materiales que se aplica a aquellos que no forman

parte del producto final y sobre los cuales se requieren polticas y administracin de inventarios.

Bsicamente los materiales MRO consisten en pequeas cantidades (pequeos lotes) usados para la

reparacin de equipos u otros activos.

MTBF (Mean Time Between Failure). Promedio tiempo desde una falla hasta otra falla para un equipo ocomponente.

MTTR (Mean Time To Repair). Promedio de tiempo necesario para que un componente o equipo vuelva a

operar.

ROA (Return On Asset) Indicador financiero que muestra el retorno sobre la inversin en activos.

ROE (Return On Equity) Indicador financiero que muestra el retorno de la compaa en la inversin de los

accionistas.

PM (Preventive Maintenance). Programa de Mantenimiento que tiene por finalidad reducir la cantidad de

trabajos de reparacin reactivos.

PDM (Predictive Maintenance). Programa de Mantenimiento (versin avanzada del PM) en el que se

requiere inversin en tecnologa para determinar la condicin de operacin del activo.

TPM (Total Productive Maintenance). Filosofa de operacin en la que cada rea de la empresa entiende

que su trabajo impacta en el desempeo del activo. El concepto de TPM es similar al de Total Quality

Management (TQM). La nica diferencia es que la empresa, en vez de concentrar esfuerzos en sus

productos, los dirige hacia los activos.

RCM (Reliability Centered Maintenance). Es una tcnica que tiene por finalidad mejorar los programas de

mantenimiento preventivo y predictivo.

13 ANEXO 2. ENCUESTA INTERNACIONAL

La encuesta se dirigi a consultores internacionales del sector minero en las especialidades de Logstica

y Mantenimiento. Las preguntas fueron:

1. Cul es el porcentaje de empresas mineras que desarrollan planes conjuntos entre Logstica y

Mantenimiento?

2. Cules son los problemas comunes que enfrentan Mantenimiento y Logstica?3. Qu tanto inters se le presta a la gestin Logstica en la administracin del activo?

4. Cunto del desempeo de Mantenimiento se debe a Logstica?

5. Cul es el mayor problema que enfrenta Logstica?

6. Cul es el mayor problema que enfrenta Mantenimiento?

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Modelo Gestion Logistica Optimizacion Activos