MII_El Modelo Delta.pdf

El Modelo Delta

La Necesidad De Un Cambio En La Orientación Estratégica

Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of

Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Juan Pablo Armas

Modelos de Estrategia

Los 2 más importantes modelos de negocios emergidos en las últimas 2 décadas son:

– Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)

– Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)

2Juan Pablo Armas M. © El Modelo Delta

El Modelo de Negocios Tradicional – Michael Porter

• De acuerdo con M. Porter hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio:

– La estructura de la industria en la que participa el negocio y

– El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria.

• Según M. Porter la industria es una

Este esquema define la existencia de industrias buenas (como las farmacéuticas, donde los competidores disfrutan de


• Según M. Porter la industria es una organización de actividades que genera rentas económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse adecuadamente acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos participantes en la industria

competidores disfrutan de márgenes atractivos) y las industrias malas (como las de transporte marítimo, donde la mayoría de los participantes sufren de pérdidas económicas).

La rentabilidad de un negocio según M. Porter

Análisis Interno

Logro de una ventaja competitiva sostenible� Fortalezas y debilidades

Análisis Externo

Factores que afectan la rentabilidad de una industria� Oportunidades y Amenazas


Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Definición el posicionamiento estratégicoDefinir y ejecutar las tareas de gestión

Formulación de la Estrategia

Competidores Participantes en la Industria

NuevosParticipantes

Amenaza de

Nuevos

Participantes

Rivalidad entre Competidores• Número de competidores

igualmente equilibrados• Crecimiento relativo de la

industria• Costo fijo o de almacenaje• Diferenciación/característic

as del producto• Incrementos de capacidad• Costos de Cambio• Diversidad de

competidores• Intereses estratégicos• Tamaño de mercado

Barreras de Entrada• Economías de Escala• Diferenciación de Producto• Identificación de Marca• Costo de Cambio• Acceso a canales de

Distribución• Requerimientos de Capital• Acceso a Tecnología

avanzada• Acceso a materias Primas• Efecto de la experiencia• Protección del Gobierno

Acción del Gobierno• Protección a la industria• Regulación de la

industria• Consistencia de políticas• Movimientos de capital

entre países• Tarifas aduaneras• Propiedad extranjera• Ayuda gubernamental a

competidores• Tipo de cambio• Legislación ambiental• Legislación laboral

Barreras de Salida• Especialización de

activos• Costo fijo de salida• Interrelaciones

estratégica con otros negocios

• Barreras emocionales• Restricciones

Gubernamentales y sociales

Análisis Externo a Nivel de Negocios

Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)


Proveedores

Intensidad de laRivalidad

Sustitutos

CompradoresPoder de Negociación

De Proveedores

Poder de Negociación

De Compradores

Amenaza de

Sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos• Disponibilidad de sustitutos cercanos

• Costo de cambio del usuario• Agresividad y rentabilidad de los productores de

sustitutos• Relación precio/valor de sustitutos

Poder de ls proveedores• Número de proveedores de importancia• Disponibilidad de sustitutos de los

productos de los proveedores• Diferenciación o costo de cambio de los

productos de los proveedores• Amenaza de los proveedores de

integración hacia delante• Amenaza de la industria de integración

hacia atrás• Contribución de los proveedores a la

calidad o servicio de los productos de la industria

• Costo total de la industria contribuido por los proveedores

• Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

Poder de los compradores• Número de compradores importantes• Disponibilidad de sustitutos para los

productos de la industria• Costo de cambio del comprador• Amenaza de los compradores de

integración hacia atrás• Amenaza de la industria de integración

hacia delante• Contribución a la calidad o al servicio de

los productos de los compradores• Contribución al proceso de los

compradores• Contribución de la industria al costo total

de los compradores• Rentabilidad de los compradores

Actividades de Apoyo

Margen

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Posicionamiento Competitivo:

Construyendo las Actividades para crear Valor


Actividades Primarias Margen

Adquisiciones

Logística de

Entrada

Operaciones

Logística de Salida

Marketing y Ventas

Servicio

Estrategias Genéricas De M. Porter (1985)

La conclusión del planteamiento de M. Porter es que hay sólo 2 formas de competir:

– A través de BAJO COSTO; o

– DIFERENCIACIÓN de Producto

AM

BIT

O D

EL M

ER

CA

DO

VENTAJA COMPETITIVA

Am

pli

o

DiferenciaciónCosto Menor

LiderazgoMenor Costo se logra a través de

economías de escala, simplificación de


AM

BIT

O D

EL M

ER

CA

DO

Re

du

cid

oA

mp

lio

Foco en Diferenciación

Foco enCosto

DiferenciaciónLiderazgoen Costos

economías de escala, simplificación de

los productos y participación de

mercado que permitan aprovechar la

experiencia y los efectos del

aprendizaje.

Diferenciación se obtiene creando un

producto que el cliente percibe como

único y altamente valioso, por lo que

está dispuesto a pagar un premium

La Perspectiva de M. Porter

• El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la estrategia de negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente válido en el mundo de hoy.

• Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación están centradas en las economías del producto.


están centradas en las economías del producto.

• El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente volátil

Expandiendo las alternativas estratégicas

• Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad observadas en la economía de hoy.

• Los modelos tradicionales de Porter y “Resource-Based View of the Firm” tienen como actor principal al Competidor. Las estrategias de bajo costo y diferenciación permiten a la firma ganar a sus competidores mediante la mejoría de las economías del producto – i.e. orientación al “Mejor Producto”


economías del producto – i.e. orientación al “Mejor Producto”

• La estrategia de “Mejor Producto” es todavía muy relevante, sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en que compiten las compañías, ni tampoco ofrecen el más efectivo posicionamiento estratégico para competir hoy.

Modelo Delta: 3 opciones estratégicas diferentes

Consolidación del Sistema(System Lock-in)

Competencia basada en economías de sistemas:

Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out (exclusión) de competidores, Propiedad de estándares

Actor: Complementors



Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)

Competencia basada en economías del cliente:

Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios

Actor: Cliente

Mejor Producto(Best Product)

Competencia basada en economías del producto:

Liderazgo en costos o diferenciación

Actor: Competencia

Bonding (Vínculos)

• Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que siente un clienta para con determinado producto hasta un completo enganche (lock-in) con propiedad de estándares.

• Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes son cruciales, pero las economías y alternativas estructurales de esa relación no han sido consideradas en los modelos


de esa relación no han sido consideradas en los modelos estratégicos tradicionales. Respecto de las empresas complementarias (o “Complementors”) éstos ni siquiera se consideran para nada en dichos modelos.

Distributors/Suppliers

Complementors

PositiveFeedback

DominantDesign

CustomerLock-in

CompetitorLock-out

PropietaryStandard

Increasing Value

Bonding is a Continuum

Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor creación de valor:


Customers

Product

Customers

ProductLock-in

Customers

Product

Customers

FeedbackProduct

� First mover advantage

− Features

− Service

− Price

� Customer learning

� Customized product

� Collateral assets

� Brands

� Pricing structure

� Distribution ‘shelf space’

� Brands

� Relentless innovations

� Patents

� Develop network of third party complementors to enhance product’s appeal

� Leverage position as market share leader in attracting complementors

� Customers seek product with most complementors

� Sometimes customers can be the complementor, as with exchanges

Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001

Diseño Dominante

• Los clientes son atraídos a un producto por que este excede las características que buscaban

• Si es una estrategia de “low-cost”, les atraerá el precio; Si es “Diferenciación”, serán las características que acompañan al producto

• Este es el primer grado de lealtad y está asociado a un “first mover advantage”

Customers

Product

Customers

Product


mover advantage”

• El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los clientes está asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian rápidamente cuando alguien les ofrece características superiores.

Lock-In de Clientes

• Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del producto.

• Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que van mucho más allá del producto mismo.

• Diseño a la medida (customization) y aprendizaje son las principales herramientas para la creación de un lock-in de clientes

• Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo, customization produce bonding sólo cuando es el cliente quien produce

Customers

ProductLock-in

Customers

Product

Customers

ProductLock-in


customization produce bonding sólo cuando es el cliente quien produce el producto a la medida (ej. Yahoo! portal)

• El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)

• Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el producto/servicio, y además incentiva al cliente a aprender cómo obtener lo mejor del servicio.

• Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un activo valioso para el cliente y que va más allá del producto mismo.

Lock-Out de Competidores

• La firma busca crear barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al negocio.

• Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:

– Restricciones de los canales de distribución: canales físicos con restricciones para manaejar múltiples marcas; restricciones de marcas competidoras; restricciones económicas (ej. retail –la marca con mayor rotación y contribución por m2)

– Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una

Customers


Product

Customers


Product


– Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la demanda por el producto al ser este más visible (un circulo virtuoso que produce un lock-out)

– Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados; Aparatos inalámbricos compactos (un pequeño activo inmobiliario); slots e instalación para chips en aparatos electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.

– Patentes

Propiedad de Estándares (Propietary Standards)

• Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida y permite importantes ventajas competitivas.

• Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:

– No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de mercado

– Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea apropiable por una sola empresa

– No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una propiedad de estándares

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product


• Criterios para crear una propiedad de estándares:

1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas complementarias (requiere un número importante de complementors)

2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de la empresas complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o nodos de intercambio)

3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las rentas económicas del sistema

• La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está asociada con las transformaciones de una industria.

Consolidación del Sistema

(System Lock-in)

Competencia basada en economías de sistemas:

Lock-in (enganche) de empresas complementarias, Lock-out

(exclusión) de competidores, Propiedad de estándares

Actor: Complementors

Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes

Mercado Dominante

Accesos Restringidos

Estándar Propietario


Mejor Producto(Best Product)

Competencia basada en economías del producto:

Liderazgo en costos o diferenciación

Actor: Competencia

Sevicio Integral al Cliente(Total Customer Solution)

Competencia basada en economías del cliente:

Reducción de los costos del cliente o aumento de sus beneficios

Actor: Cliente


Integración del Cliente

Amplitud Horizontal

Redefinición deLa Experienciadel Cliente

Bajo Costo

Diferenciación

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Customers

Product

Mejor Producto

Basado en economías del producto

Posición Definición Comentarios

• Liderazgo en Costo

Foco en ser el proveedor de

costos más bajos en una

categoría de producto no

diferenciada.

Debido a que hay solo un productor con los costos más bajos, esta estrategia deja muy poco espacio para tomar una posición competitiva. También tiende a estandarizar la oferta

Solución Integral

al Cliente

MejorProducto

Consolidación del Sistema


Costo diferenciada. También tiende a estandarizar la oferta de productos, a “comoditizar” al cliente, e intensificar la rivalidad.

• Diferenciación

Foco en la diferenciación de las

características y funcionalidades

del producto de manera que

sean preferidos por los clientes

y así consigan precios más

altos, manteniendo la

efectividad de la producción

El problema de esta posición estratégica es que tan pronto el producto diferenciado aparezca, los competidores tenderán a imitarlo. Por lo tanto, una ventaja competitiva no es sustentable.



• Redefinición de la experiencia del cliente

Foco en la experiencia completa del cliente, partiendo en el punto de adquisición y y continuando a lo largo de todo el ciclo de vida del producto en las manos del cliente.

Este posicionamiento está basado en un profundo conocimiento de la base de clientes, que lleva hacia una segmentación efectiva y hacia un trato diferenciado de cada uno de estos segmentos de clientes.

Solución Integral

al Cliente

MejorProducto

Consolidación del SistemaSolución Integral al Cliente

Basado en economías del cliente


• Amplitud horizontal

Un completo conjunto de productos y servicios que satisfagan todas las necesidades de los clientes. Entregar una solución integral en un solo lugar (one-stop-shoping).

Se busca una posición dominante en la participación del gasto de los clientes (share of the wallet).

• Integración de clientes

Esta estrategia busca de una forma efectiva sustituir o potenciar actividades que están siendo realizadas por el cliente. Esto sería outsourcing llevado al extremo, y al menos representaría una compleja red de conexiones con el cliente que mejoraría su habilidad para hacer negocios y para usar el producto.

La empresa es entendida como un paquete de competencias que se transfieren al cliente para mejorar su posición económica.


Estrategia de Solución Integral al Cliente versus Mejor Producto

Mejor Producto Solución Integral al Cliente

Clientes anónimos Aprende lo más posible acerca de cada cliente

Productos genéricos Producto o solución a medida

Foco en economías del producto

Foco en economías del cliente

Productos independientes Paquetes de productos y servicios que buscan resolver una amplia gama de necesidades del cliente


resolver una amplia gama de necesidades del cliente

Distribución Masiva Canales alternativos, no tradicionales y canales directos cuando es posible

Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa

Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa en combinación con la del cliente

Innovación: renovación de productos

Desarrollo de productos conjunto con clientes objetivos – aprendizaje mutuo y soluciones a medida

Estrategia de Solución Integral al Cliente

• La estrategia de Solución Integral al Cliente primero requiere de una adecuada segmentación de la base de clientes con un claro conjunto de prioridades para identificar la importancia relativa de cada cliente.

• También requiere de un conocimiento profundo del negocio del cliente

• Requiere una interacción de aprendizaje recíproca que


• Requiere una interacción de aprendizaje recíproca que derive en respeto y confianza mutua

• El resultado final de esta estrategia es una proposición de valor hecha a la medida para cada cliente y que busca mejorar la posición de costos, ingresos o rentabilidad del cliente.

Hay 3 formas de alcanzar una Solución Integral al Cliente

• Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación con el cliente desde el momento de la compra y durante el completo ciclo de vida de propiedad

• Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de productos o servicios en torno a las necesidades del cliente

• Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de actividades antes realizadas por el cliente


Consolidacióndel Sistema

Solución Integralal Cliente

MejorProducto

Redefiniendo La Experiencia del Cliente

Saturn, Disney, McDonald’s, Carrier,Digital Island, WSJI

Amplitud HorizontalWalMart, Home Depot, Schwab, MCI

WroldCom, Amazon, Yahoo!

Integración del ClienteNational Startch, EDS, GE, US

Internetworking, Dell, Pack Online

1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente

• Se requiere entender completamente cómo interactúan los clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos

• Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación, etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de nuestra visión.

• Se debe buscar establecer una relación con el cliente en vez de


• Se debe buscar establecer una relación con el cliente en vez de sólo realizar una transacción.

• Estos activos no son fácilmente transferibles a otro competidor con una oferta similar.

• Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la experiencia sólo se puede evaluar después de la compra.

• Se deben establecer múltiples interfaces con el cliente.

Dell’s Market Segmentation

MARKET SEGMENT BUYING PROCESS DESCRIPTION

Relationship Business � Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams

that included program managers and technical support, as well as sales personnel.

� “Relationship” customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,

regardless the size of the order.

� The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,

conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.

� In this business you are only as good as your last customer relationship.

� On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is

exceptionally important.

� In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase

orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its

transactional business, which was mostly credit-card based.

• Global Relationship

• Enterprise (>18.000 employees) Relationship

• Large Corporate Accounts (3.500-18.000 employees) Relationship

• Federal Government Mixed

• Education Mixed

• State & Local Government Mixed


transactional business, which was mostly credit-card based.• State & Local Government Mixed

Small and Medium Business� Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers

with a hybrid relationship / transactional model. � Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers. � Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management

system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.

� Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep could schedule an onsite visit with one of the division’s field sales reps.

� Dell used direct mail and catalog mailings to “make the phone ring”, though about half of the orders to the group came through the online channel.

• Preferred Account Division (400-3.500 employees) Relationship

• Business Systems Division (2-400 employees) Mixed

Consumer Business� Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,

features, bundles, reviews, and awards. � “On the transactional side of the business, you need to ‘acquire’ the customer every time they

buy a system; the only difference is that they’re much more educated the second time than the first”.

� Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.

Transactional

2. Amplitud Horizontal

• El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente y lograr “bonding” mediante la integración y adecuación a la medida de un amplio ambito de productos y servicios relacionados.

• Un conjunto de productos puede crear oportunidades de “bonding” ya que la información de preferencias y uso de los clientes pueden ser compartidas entre los servicios y así mejorar su operación en torno a las necesidades particulares


mejorar su operación en torno a las necesidades particulares de los clientes.

• Amplitud horizontal es mucho más que sólo una oferta conjunta (bundling). Bundling muchas veces es sólo una forma más de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.

• Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando a la medida un conjunto relacionado de productos para servir al cliente mejor que si este los compra y usa cada separadamente.

Caso: Amazon

• Partió como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece más de 18 categorías de productos, desde música hasta juguetes.

• Con un foco estratégico de conocer profundamente a su cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de solución integral al cliente: “To survive in e-commerce requiers an obsessive, relentless focus on the customer”;

• Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro ítem con un simple click. Esto estable un nivel básico de lock-in por conveniencia: ¿por qué querrá cambiarse si ya tiene una


in por conveniencia: ¿por qué querrá cambiarse si ya tiene una cuenta en Amazon caminando?

• Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon procesa y prepara una enorme cantidad de información granular.

Jeff Bezos, CEO Amazon:

“We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online”; “I’d like to

position my company to sell anything – except cement”

"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know

them…That kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."

"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around

personalization – making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer."

Evolución del Modelo de Negocios de Amazon

Retail Commerce � Low inventory� Few suppliers

• Books

• Music• Video

• Auctions

• Electronics• Toys

• Z-Shops

• SoftwareVideo Games

� High investment in� IT� Distribution Centers

� Concepto de “Single-store”

� Diferentes Modelos de negocio:

� Z-shops/Auctions migrados a

• Pure Retailer

• 7-95

• 1998

• 3-99

• 1999

“We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online”


“Marketplace

Initiative”

• Video Games• Tools & hardware• Lawn & Patio• Health & beauty• Kitchen• Photo services• Wireless• Used@Amazon• Computers• Magazine

• Apparel

� Z-shops/Auctions migrados a singlestore de Amazon (small-B & individuals)

� [email protected] (venta productos en Amazon pero log’sitica y funciones realizada por cada cual)

� Merchants.com (Operan 3rd party websites, logística. Venta no en Amazon0

� Syndicated Stores (full putsourcing en Amazon –venta logística y todo)

� Marketing deals

• Retailer o Platform to commerce?

• Un MALL?

• 2003

3. Integración del Cliente

• Las empresas que tienen una estrategia de Integración del Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera más efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente.

• Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy difícil de replicar por la competencia.


difícil de replicar por la competencia.

• El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar el producto y definir cómo será utilizado por el cliente. Esto crea un costo de cambio y amarras que van más allá de la inversión y que crecen con el uso.

• No todos los outsorcing son una Integración del Cliente. Cuando la interfase con el cliente es simple y común el bonding es muy débil.

• La Solución Integral al Cliente trae de vuelta la importancia de la centralidad del cliente y la necesidad de poner al cliente en el corazón de la empresa.

• Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se requiere para establecer una estrategia de Solución Integral al Cliente.


Integral al Cliente.

• Se requiere análisis de las economías del cliente, un entendimiento de qué explica la rentabilidad del cliente y una estructura de relación entre la empresa y el cliente que los lleva a una unión indestructible.

• Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de las relaciones con los clientes, pero rara vez son consideradas como base de sus estrategias de negocios.

Consolidación del Sistema (System Lock-In)

• En el system lock-in, en vez de focalizarnos únicamente con el producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor económico para un cliente en particular.

• Además de los participantes normales de una industria, nos preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas complementarias (“complementors”)

• Un complementor no es un competidor o necesariamente un


abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra propia oferta o servicio.

• Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a los clientes mediante la atracción, satisfacción y retención de los complementors.

• El valor del sistema entonces crece con la mayor participación y se entra en una zona económica de rendimientos crecientes con el crecimiento (en contraposición a los rendimientos decrecientes) – i.e. network effects.


• Se requieren dos condiciones claves para poder crear un system lock-in:

– La existencia de rendimientos crecientes

– Efectos de red externos (network externalities)

• Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidación del Sistema:


1. Propiedad de estándares

2. Mercado Dominante

3. Accesos Restringidos

Consolidación

del Sistema

Solución Integral

al Cliente

Mejor

Producto

Mercado DominantePáginas Amarillas, Visa/MasterCard,

eBay, AOL Instant Maessaging

Accesos RestringidosCoca-Cola, Walls, Cable & Wireless

WalMart

Propiedad de EstándaresMicrosoft, Intel, CNET,

Cisco, Palm



• Acceso

restringido

Hay barreras importantes que

dificultan a los competidores la

adquisición de clientes.

Esta es una posición muy difícil de

alcanzar y de sostener. Se tiende a

desarrollar prácticas regulatorias

para prevenirla.

Solución Integral

al Cliente

MejorProducto

Consolidación del SistemaConsolidación del Sistema

Basado en economías de la empresa complementaria


• Mercado

dominante

Con esta estrategia la compañía

provee una interfaz entre

compradores y vendedores que es

muy difícil de reemplazar una vez

que se haya formado una masa

crítica.

Esta es la opción más asequible de

todas las de consolidación del

sistema. La estrategia de “ser el

primero” es crítica.

• Estándares de

propiedad

registrada

El cliente es atraído al producto,

debido a la extensa red de

empresas complementarias que

están orientadas a trabajar con el

producto.

En la mayoría de las industrias esta

opción no está disponible. En caso

de lograrla, los retornos son

inmensos.


1. Propiedad de Estándares

• De los posicionamientos estratégicos a los que se puede aspirar, este es probablemente el supremo – con los mayores márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.

• Microsoft e Intel son dos empresas emblemáticas de esta estrategia (referidas en combinación como el estándar Wintel).

• La Propiedad de Estándares es una estrategia poderosa –puede sostener a una empresa a pesar de un performance mediocre.

• Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estándares

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product

Complementors

Customers

PositiveFeedback

Product


• Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estándares – incluso aunque muchos están sentados sobre ellos.

• No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de estándares – hay oportunidades sólo en ciertas partes de las industrias, y sólo en ciertos tiempos.

• Cuando una empresa logra crear un estándar propietario, tiene una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios resultados financieros de largo plazo. La propiedad de estándares ha resultado en las más espectaculares creaciones de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)


Propiedad de Estándares



Caso: Mercado de los PC



Definiendo una Estándar Propietario

• Para definir un estándar propietario se requieren dos características fundamentales:

– Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como el estándar de la industria;

– Lograr total propiedad sobre este estándar permitiéndote


– Lograr total propiedad sobre este estándar permitiéndote apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.

Definiendo una Estándar Propietario

• No todos los estándares son propietarios – muchos de hecho no son propietarios y no tienen un dueño con la habilidad de adueñarese de los beneficios del sistema

• Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor de un estándar, pero el estándar puede no ser propietario – ej. Caso: VHS/JVC

• La competencia puede eventualmente imitar un estándar que tiene una interfase simple con los complementors y que es


tiene una interfase simple con los complementors y que es muy estable.

• Si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si está protegido por una patente, es más difícil –o imposible– de copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices – AMD vs. Intel

• Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de establecer una posición de lock-in del sistema – crea nuevas industroas que ofrecen el potencial para nuevos estándares propietarios.


2. Mercado Dominante

• Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza de transacción para la información, dinero, bienes físicos, etc.

• El valor de este plaza de transacción crece exponencialmente con el número de personas que participa en ella visitándola, cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).

• Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones más utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado dominante se convierte entonces en un monopolio para un


dominante se convierte entonces en un monopolio para un libre mercado.

• Segmentación es muy importante. Un negocio puede ser un mercado dominante en un sector, pero no en otro.


Ejemplos de Mercados Dominantes

� Páginas Amarillas

� E-bay

� INSTINET, the institutional broker for NASDAQ securities

� AOL Instant Messenger


� AOL Instant Messenger

� ICQ vs. MSN Messenger

� Tarjetas de Crédito

� Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)

� Centro de ski La Parva

Mercado Dominante: Caso: Páginas Amarillas



Caso: Tarjetas de CréditoP

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3. Accesos Restringidos

• Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de restricciones en los canales de distribución o logística

• Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar por completo el sistema de logística, identificar los puntos de mayor restricción, y luego posicionar el negocio de manera que domine esos puntos.

• El canal de distribución es un punto de control evidente, pero hay otros.


otros.

• Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con accesos restringidos se crean los vínculos más sólidos (bonding)

• Coca-Cola es un ejemplo de compañía que ha considerado cuidadosamente cómo aprovechar su posición en todo el sistema en que participa. Su éxito se puede explicar por un inigualable lock-in (consolidación) del sistema, basado en accesos restringidos


Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola

• Coca-Cola es la segunda palabra más conocida en el mundo...

• Se podría concluir que el éxito de Coca-Cola es debido a su poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes marcas mundiales que no han tenido el extraordinario resultado de Coca-Cola.

• El éxito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una consolidación del sistema por accesos restringidos.

• No es sólo la marca. La franquicia está construida en base a un


• No es sólo la marca. La franquicia está construida en base a un lock-in del sistema basado en la relación que ha establecido con cada uno de sus complementadores:

– Negociación directa con proveedores (en vez del embotellador)

– Completo control del know-how necesario del negocio de los embotelladores.

– La mayoría de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola

– Lock-in natural de distribuidores debido a la limitación de espacio


System Lock-In de Coca-Cola

• Las bebidas cola tienen una alta rotación, lo que crea un lock-in natural con los distribuidores. El consumidor fina también es una parte crítica de este bonding.

• Coca-Cola sigue una estrategia explícita de Acceptability, Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.

• Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el retail �� El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la demanda de clientes y alta rotación.


demanda de clientes y alta rotación.

• Esto crea un circulo virtuoso: demanda �� más espacio de góndola �� alta rotación �� más rentabilidad en retail �� más espacio de góndola �� más demanda �� más rotación…

• En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lideró Coca-Cola en su época de crecimiento fenomenal: "People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola“


Reflexión Final

La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia

• La relación con el cliente debe incorporarse explícitamente a nuestros modelos de negocios e ir más allá del clásico modelo centrado en el producto

• Aunque muchos negocios fallan al momento de construir relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la importancia del cliente en sus negocios...


importancia del cliente en sus negocios...

• La relación con los complementadores no es parte del léxico de negocios típico. Estos son más que alianzas por que son más bien relaciones naturales y recíprocas, centradas en las economías de red.

Documents

MII_El Modelo Delta.pdf