Menadzment i organizacija, organizaciona struktura

8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura

1/81


2/81

Organizacija kao funkcija menadžmenta


3/81

Organizacija• realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija

između njih; entitet,

• skup aktivnosti aktivnosti koje omogućuju efikasnoostvarivanje svrhe njegovog postojanja; delatnost,

• rezultat uskla đ ivanja odnosa unutar nekog objekta kojiodražava njegovu strukturu i dinamičke osobine;atribut,

• skup pravila, zakonitosti i metoda – spoznanja, promenai predviđanje; naučna disciplina.


4/81

Formalna organizacija

• Dovodi do smanjenja neodređenosti, haosa.

• Izvor profesionalnosti i efikasnog obavljanja posla menadžera izaposlenih.

• Uspostavljanje kontrole nad svim dešavanjima u organizaciji, nadponašanjem podređenih, i mogućnost obavljanja drugih funkcija kojesu poverene menadžerima vodila je stvaranju normativističkogpristupa.

• Bezličnost, do birokratizacije.


5/81

Elementi organizacije


6/81

Mintzbergovih 5P

• Perspective, Position, Plan , Pattern i Ploy

• Perspective: – način opažanja sveta oko sebe - svrha

osto an a

– misija organizacije .• Position:

– pozicioniranje organizacije na konkurentskomtržištu

– u čemu se razlikuju naši proizvodi i usluge uodnosu na konkurente?


7/81

Little Apple Soccer Club

Naša misija je je da naši mladi igrači razviju tehniku,razumevanje taktike, snagu karaktera i timski koncept, koji jevažan da bi se tim uspešno takmičio na najvišem nivou. I na

Misija

kraju ćemo se posvetiti razvoju svakog igrača da osetipozitivno fudbalsko iskustvo, promovišući ljubav prema igri,sportski duh i zdravu konkurenciju


8/81

United (ujedinjeni)

…committed passion for success ( velika strast za uspehom)

Non-discriminatory ( ne pravi razliku)…accessible to all (dostupan za svakog)

Vizija – primeri

Manchester United

nnova ve nova van…to be ‘first to the ball’ at all times ( biti prvi do lopte u svakom trenutku)

Team orientated (timski orijentisan)…working together with dedication (raditi zajedno sa posvećenošću)

E xcelling (nadjačati)…to be the world-class leader (biti svetski lider)

Determined (odlučan)…in pursuit of success whilst being accountable (u poteri za uspehom uz

odgovornost)


9/81

Mintzbergovih 5P

• Position:

– pozicioniranje organizacije na konkurentskomtržištu

–odnosu na konkurente?


10/81

Strategija kao pozicija


11/81

Mintzbergovih 5 P• Plan aktivnosti - pristupe i prakse koje se koriste u

ostvarivanju ciljeva, uključujući i same ciljeve.• prevođenje opštih izjava o misiji do konkretnih ciljeva i

planova koje treba realizovati.• Funkcionalne strategije: proizvodnja, marketing,

.• Strategije poslovnih podru č ja:

– upravljanje prodajnim i marketinškim poslovnimpodruč jem.

– razvoj novih proizvoda - plan aktivnosti za uvođenje novih

proizvoda i njihovim usklađivanjem sa potrebama kupaca.• KM I DV


12/81

PLAN/ Dinamika ostvarenja strateških ciljeva

Rast

Maksimalnirast poslovanja krozuvođen e novih uslu a i roizvoda

ProfitnastopaMaksimiziratiprofitnu stopu u

EfikasnostkapitalaAngažovati kapital ucilju obezbeđivanja

Stabilnost iodrživostObezbediti

širenje tržišta, i dr. najvećeg izlaza

(output-a) u odnosuna uloženi kapital

održivost

iskristalisanogbiznisa

2009. 2010. 2011. 2012. 2013.


13/81

PLAN/ Recept za uspeh

1. Temeljiti svoju strategiju na stvarima koje se ne ć e promeniti.

2. Opsesija kupcima.

3. Mi smo voljni da nas pogrešno shvataju kroz duži vremenski period.

4. Postoje dve vrste kompanija: one koji pokušavaju da naplate više i one koje žele da

naplate manje. Mi ć emo biti ona druga.

5. Ustanovite šta treba vašim korisnicima, i radite unazad.

6. Naša kultura je mirna i prijateljska, ali ako se pojavi pritisak zna ć emo da se nosimo s

njim.

7. Ako želite da budete inventivni, morate da budete spremni na padove.

8. U starom svetu ste koristili 30 odsto svog vremena za stvaranje velikog servisa i 70

odsto da biste ga promovisali. U novom svetu situacija je obrnuta.

9. Svako treba da zna da radi u pozivnom centru.

10. Ovo je tek prvi dan Interneta. Još uvek moramo puno toga da nau č imo.


14/81

Mintzbergovih 5 P

• Pattern – obrazac ponašanja - rezultat planova

ili ustaljene prakse.

• F r M r m n v v m il

modela „T“ farbaju isključivo u crnu boju, ali to jesamo odraz obrasca usmerenosti na jednostavnost, standardizaciju i maksimizaciju

koristi u osnovnim funkcijama proizvoda, a neestetici.


15/81

Mintzbergovih 5 P

• Ploy – trik:

– plasiranjem informacije da će u skorijojbudućnosti otvoriti novu fabriku, “izbaciti” novproizvod,

– Povećanje cena radi povezivanja sapovećanjem kvaliteta – halo efekat, – Izlazak na strana tržišta radi povećanja cene

na domaćem – smanjenjem ponude do većecene i snižavanje rizika visokog učešća natržištu


16/81

Organizacione sposobnosti

• Jedinstvena i integrisana kombinacija veština, procesa isposobnosti zaposlenih. To nisu jednostavni programi ili

tehnologije koji se mogu kopirati od drugih organizacija.

• Razvijene i utemeljene u okviru organizacije . One nisukupljene ili ostvarene nekim eksternim faktorom, regulativom,o ac om monopo s m po o a em. ne su razv ane,rafinisane i zaštićene interno.

• Faktori koji razlikuju organizaciju i obezbe đ uju konkurentskuprednost . Postoji mnogo stvari u kojima organizacija mora da

bude dobra kao što je to konkurencija i manji broj stvari ukojima mora biti značajno bolja.


17/81


18/81

Sposobnosti FON-a ?• Otvoreni

• Fleksibični

• Moderni – inovativni

• Brzi – efikasni


19/81

Definicije organizacione strukture

• formalni sistem zadataka i ovlašćenja kojij kontroliše na

koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurseza postizanje ciljeva organizacije.

,

tehnologije i ljude u firmi.

• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u

zajednički aktivacioni entitet.

• “suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i

postiže koordinaciju njihovog realizovanja".


20/81

Organizaciona struktura

• nastala usled potrebe organizacija da se suoče sakompleksnošću: – problema koji se rešavaju – suopstvenog bića, sastavljenog od većeg broja – Heterogenih resursa

– L udska svest i znan e e o raničeno, o raničen e

broj kategorija i aktivnosti kojima raspolažemo, kao ibroj načina na koji se oni mogu kombinovati.ORGANIZACIONA STRUKTURA• specijalizovana struktura za rešavanje problema.• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u

zajednički aktivacioni entitet.


21/81

Organizaciona struktura nabavne službe

Služba administrativnih

Sektor eksploatacije iodržavanja vozila

DIREKCIJA LOGISTIKE

Sektor opštih poslova

Služba nabavke opreme i

Sektor nabavke dobara iusluga

Odeljenje parnica

Sektorpravno-normativnih

poslova

21

poslova

Služba higijene

Služba odbrane ibezbednosti

Služba za održavanjeposlovnih objekata

elektro-tehničkog materijala

Služba nabavke ostalihsredstava i materijala

Služba magacinskogposlovanja

Služba održavanja vozila

Odeljenje društvenogstandarda

i ugovora

Odeljenje pravnih odnosa sapotrošačima

Samostalni pravnici poreferatima


22/81


23/81


24/81

Opseg funkcija organizacione strukture

– Ciljevi poslovnog sistema ciljevi.doc

– Konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti – Skup nosilaca izvršenja svakog od poslova ili

aktivnosti – aspore au or e a o govoros

– Način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca – DV i KM Strategija poslovanja 2009-2013.ppt


25/81

Dimenzije organizacione strukture

Dimenzije diferencijacije:

• Podela rada

• Decentralizacija

Dim nzi int r i :

• Departmentalizacija (formiranje organizacionih jedinica)

• Koordinacija


26/81

Porela rada / Specijalizacija

• postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstvakojima raspolažu članovi organizacije.

• ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultatpodele rada.

• – Rasčlanjivanje ukupnog zadatka – Sinteza i dodeljivanje zadataka.

• Kosiolovi kiterijumi: izvršenja, objekta, ranga, faze i svrhe.


27/81

Kriva učenja

J S A T I P O J

E D I N I C I P R O I Z V O D A

P1

P2

• Razlika među kompanijama (P1 i P2), za istukrivulju iskustva

• Granica profitabilnosti... – Broj sati ~ trošak

B R O

UKUPNO PROIZVEDENA KOLIČ INA


28/81

DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. PODELA RADA – kriterijum izvršenja

Proizvodnja Finansije Marketing Prodaja

Ukupni zadatak preduzeć

a

Istraživanjetržišta

Planiranjeistraživanja

Veličinauzorka

Reklama

Organizacijaistraživanja

Izradaupitnika

Produkcija

Terenskirad

Terminiranjeaktivnosti

Odnosi s javnošu

Statistič

kaobrada


29/81


1. PODELA RADA – kriterijum objekta

Zadatak tekstilne fabrike

Zadaci na

Zadaci na

Zadaci na

Sirovine Poluproizvodi

Pamuk

Predivo

BojaDugmad

Konac

Pogonske

mašineTransportnasredstva

Pomoćniuređaji

Košulje Kaputi

Dugački

rukav

Kratki

rukavKratki Dugački


30/81


1. PODELA RADA – kriterijum faze

Zadaci podeljeni prema kriterijumu faze

Zadaci laniran a Zadaci kontroleIzvršni zadaci

Radnesnage

Radnogvremena

Količine ivrste prediva

Količina ivrste prediva

Radnesnage

Radnogvremena

Šivenje

Zadaci planiranja Izvršni zadaci

Vreme

rada našivenju

Pomoćnihmaterijala

Radnesnage

Izvršenjanormi

Opreme

Kvaliteta

proizvodaupotrebe

Kontrolni zadaci


31/81

Kompleksnost kao motiv zaizgradnju srtruktura

- -


32/81

Delatnost• Prodaja

– Poslovni pokloni – Kancelarijski materijal

–• Mont Blan, Tissot, Du Pont, Samsonaite, Parker,

...

– Sve ostalo sto se traži i može da donese

zaradu• Nafta, nekretnine,

• Tržište: svi koji imaju para da plate


33/81

Organizacija prodaje

• Svi znaju da prodaju, ali neki prodaju bolje• Defanzivni odnos prema tržištu – kad dođe

kupac nastojimo da mu prodamo ono što traži iono što imamo, a ako nemamo, ponudićemo damu nabavimo

• Veleprodaja i nekoliko maloprodaja• Kupac je “kapital” prodavca, tako da je

prijateljski odnos poželjan

• Kupac kupuje ono što želi, a mi smo tu da mu tonabavimo

• SVI PRODAJU SVE SVIMA


34/81

Opis stanja• Oko 1000 kupaca – Pareto princip• 3 mil DM prometa• 25 zaposlenih• 25 najpoznatijih svetskih brendova

• dobra tržišna pozicija u Beogradu• 25% učešća na tržištu• Avansno plaćanja

• LINIJSKI MODEL ORGANIZACIONESTRUKTURE


35/81

AKO FIRMA NEMA ORGANIZACIONUSTRUKTURU POTRAŽITE JE NA


36/81

Prodajni ciljevi- ko su nam kupci ?

Kompanije – velike

• Potencijalni kupci

• Osvojeni kupci

Veleprodaje – velike i male

• Potencijalni kupci

• Osvojeni kupci

Kompanije - male• Potencijalni kupci

• Osvojeni kupci

Maloprodaje – velike i male• Potencijalni kupci

• Osvojeni kupci


37/81

Teritorijalna segmentacija

Segmentacija

kupaca

Učešće na

segmentima

Beograd Vojvodina Centralna

Srbija

Istočna

Srbija

Zapadna

Srbija

KompanijeVelike

Male

1040 100240

10160

10160

10160

10160

Veleprodaje 100

Srednje

Male 1010 510 510 510 510

STR 50 50Maloproda

Gift Shopovi

KnjižareKomisioni

250

102020

102020

102020

102020

10

2020


38/81

Key accountLična posetaKomercijalisi Head

office-a, Tanja,Đole, Veroljub,Bane

TelefonskiTanja,Đole,

Komer-fakturista

Kompanije –male,regionalneNa terenu

Regionalni komerc.

Lična posetaKomerijalista komepripada,

Komercijal.asis.Direktor prodaje

TelefonskiKom..asist. u Sektorukompanijske prod.

Kompanije-malestare i nove

Lična posetaKomercijalistiHead office-a,Tanja,Đole,Show room


Komer-fakturista

Maloprodajestare, noveLična poseta

Vera,Kom.asist. u VPTelefonski

Kom. asist. U VPVeraKom. telemarketer uVP

Malo roda eVeleprodaje

Stare, NoveLična posetaVera,Kom.asist. u VP

TelefonskiKom. asist. U VPVeraKom. telemarketer uVP

VeleprodajeregionalneNa terenu

Regionalnikomercijalisti

U EuropenuVeraKom.asis. u VP

TelefonskiKom. asis. u VPKom. telemarketer

regionalne

Na terenuRegionalni

komercijalistiU Europenu

Kom.asis. u VPShow roomVera

Telefonski

Kom. asis. u VPKom.telemarketer

Lična poseta

VeroljubShow room

TelefonskiVeroljub


39/81

Plan prodajeCil jno tržište VeleprodajaKlasifikacija kupaca AB, B, C, D

Tržišni obuhvat 20 velikih

30 srednjih

50 manjih

ukupno: 100 veleprodaja

Ciljni obim prodaje

50.000 za velike25.000 za srednje

12.500 za male

Inicijalna Obrt Meseci

kupovina 0.4/mes. 1010.000 4.000

5.000 2.000

2.500 1.000

Ukupni obim prodaje 20 x 50.000 = 1000.000 DEM

30 x 25.000 = 750.000 DEM

50 x 12.500 = 625.000 DEM

Ukupno

2.375.000 DEMPlanirani broj poseta

po kupcu

1 nedeljno,

2 u tri nedelje,

svake druge nedelje

20 x 50 = 1.000

30 x 33 = 990

50 x 25 = 1.250

ukupan broj poseta:

3.240

Normativ prodajnih

poseta

4 dnevno, 20 nedeljno 50 x 20 = 1000 poseta god.

po komercijalisti

Potreban broj

komercijalista

3.240 : 1.000 = 3.24

Komercijalno

pokrivanje

Vera, Tihomir, Đorđe

Administriranje

prodaje

Nena, Nataša, Telemarketing


40/81

Opis posla - izvod

Naziv radnog mesta: Regionalni menadžer prodaje

Podređen: Direktoru prodaje

Popis poslova:

1.Priprema polugodišnje programe prodaje i budžeta za svoju prodajnu

oblast, distribuira prema svojim podređenim informacije dobijene odreklamnog i finansijskog odelenja.

2.Prati i preporučuje promene u politici i procedurama prodaje koje se tiču

3.U saradnji sa oblasnim supervizorima, nadgleda sve prodajne napore, pratiispunjenje budžeta i prodajne politike.

4.Odabira, trenira i nagrađuje ceo prodajni personal u svojoj oblasti, u

saradnji sa kadrovskim odelenjem.

5.Upravlja poslovima svog štapskog personala.

6.Lično održava kontakte sa uzorkom kupaca, kako bi zadržaoverodostojnost informacija o tržištu, kojima se koristi u toku odlučivanja.

7.Pruža podršku podređenima u toku osvajanja novih značajnijih kupaca.

Nadređen: Oblasnom supervizoru i menadžerima regionalnih kancelarija.


41/81

Doprinos različitih stepena specijalizacije

efektivnosti organizacionog modela

SPECIJALIZACIJA

VISOKA NISKA

- Dejstvo krive učenja- Smanjenje kontrole- Niže kvalifikacije zaposlenih-

- Kontrola tempa rada- Promenljivi poslovi- Više kvalifikacije zaposlenih-

metoda i opreme- Visok stepen fluktuacije zbog- monotonije- Rad uz manje koncentracije i- stresa- Dezintegracija kolektiva

metode- Neophodna koncentracija imogući stresovi

- Integrisanje kolektiva


42/81

Diferencijacija – posledica specijalizacije

• Razlika u orijentaciji prema ciljevima.

Obim - kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi-kontrola troškova- tehnološki nivo itd.• Razlika u vremenskoj orijentaciji. Kratkoročne

-

• Razlika u međupersonalnoj orijentaciji.Komandni odnos sa podređenima-participativnipristup odlučivanju i sl.

• Razlika u formalizovanosti strukture. Jasni i

stabilni zadaci- stalni proces kreiranja zadataka iposlova.


43/81

Rešenje: departmentalizacija• Grupisanje izvršilaca po određenoim

kriterijumima radi povećanja homogenosti iolakšavanja koordinacije• Department- organizaciona jedinica

– jedan menadžer, – određeni i ograničeni resursi, – odgovornost za rezultate jedinice, – interodeljenska integracija – međuodeljenska diferencijacija


44/81

Kriterijumi departmentalizacije• Neprekidnost procesa-proces je sekvencijalni niz

aktivnosti koji dovodi do ostvarenja rezultata

• Objekat-proizvod, oprema, lokacija, klijent

• Specijalizacija izvršilaca-znanje, veštine,

• Zajednička svrha ili cilj-projekat, rezultat...• Raspon kontrole.


45/81

Neprekidnost procesa


46/81

Tok procesa nabavke

DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT


47/81

DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT

ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŽIVANJA IVANJA IVANJA IVANJA

Key account

Lična posetaKomercijalisiHead office-a,Tanja, Đole,

Kompanije –

male,regionalne

Na terenu

Regionalni komerc.

Posrednici

Ličnaposeta

Veroljub

Kompanije-male

stare i nove

Lična posetaKomercijalisti

Veleprodaje

Stare, Nove

Lična poseta

VeraVeroljub, Bane


Komer-fakturista

Lična poseta

Komerijalista komepripada,

Komercijal.asis.Direktor prodaje

TelefonskiKom..asist. uSektorukompanijske prod.

TelefonskiVeroljub

- ,Tanja,Đole,

Show room


Komer-fakturista

Kom.asist. u VP

TelefonskiKom. asist. U VP

Vera

Kom. telemarketeru VP

Generalni direktorBane Lazović

Komercijalisti rade sa novim kupcimaprema planovima poseta i poziva U


48/81

Bane Lazović

Izvršni direktor Veroljub

Poslovni sekretar

Irena Ćupović

Finansijski

direktorRaja

VD Dir. kompanijske

prodaje B. Bogićević

Direktor

Veleprodaje VeraL. L.Lazovi}

Regionalni komercijalistaD. Uskoković

Komercijalista-fakturista . Vulić

Kom.asistent-fakturistaŽ. Zgonjanin

Head office

komercijala

Koordinator Show roomaĐ. Bulić

–

Komercijalista-asistent M. Bogavac

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

Komercijalisti pokrivaju KAkompanije i sve veće stare kupce(VP i MP). Sh. room radi sa svim

kupcima sve do profakture.Koordinator zadužen za spremanjesetova većih prezentacija i zaosmišljavanje prezentoara zakomer. KP. Kom. KM zadužen i zapreostali asortimanrobe.Fakturisanje-nataša kao ipreostali deo administriranjaprodaje.

prema planovima poseta i poziva Ustalnoj su komunikaciji sa KA iliDirektorom kako bi pratilipromene.Planove usvajaju na sastancima

odelenjaReklamni materijal i prezentoareplaniraju za svaku prodajnu posetu. Brojposeta dnevno 4. Fakturisanje vremenompreuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

Dir.-klučni kupci odelenja,stari

Regionalni komercijalista

N. Mihailović

Niš

Komercijalista V P

Stari kupci TihomirN.Reg. komercijalista

Puljezević

Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica

T. Kujačić

Nena

Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša

Komejalista kanc.materijala T. Štrbac

Reg. komercijalistaMiljko

Trstenik

Šabac

- . .poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.Đorđe-fakturisanje i telefonskaprodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom naterenu:rad prema planovimaposeta i poziva uz prethodnunajavu, standardizovati rute itermine poseta. Dnevno 6poseta. Planove sastavljaju posopstvenim listama kupaca, uzdodatne kupce po nalogu Dir.O.


49/81

Specijalizacija izvršilaca

ik k


50/81

mikrostruktura

mikrostruktura


51/81

mikrostruktura

D li ij ij li ij j


52/81

Departmentalizacija – specijalizacija znanja

TRAYAL TRAYAL TRAYAL TRAYAL –––– FUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURA

TRAYAL KORPORACIJAGeneralni direktor

Direktor SEKTORA FINANSIJA

Pomo}nikgeneralnogdirektora

Pomo}nikgeneralnog Direktor

ZA STRATE[KI RAZVOJ

Pomo}nikgeneralnog

KOLEGIJUM

Pomo}nikgeneralnog

direktoraI I I ZA OP[TE ZAJEDNI^KE

POSLOVEZA EKONOMSKE ODNOSE

Direktor SEKTORA KVALITETA

Direktor IN@ENJERING

PROJEKTA

Direktor FABRIKE

"TEHNOENERGETIKA"

Direktor FABRIKE SPECIJALNIH ALATA

Direktor FABRIKE TERETNIH I

INDUSTRIJSKIH PNEUMATIKA

Direktor FABRIKE AUTO GUMA

Direktor FABRIKE GUMA ZADVOTO^KA[E I UNUTRA[NJIH

GUMA

Direktor FABRIKE ZA[TITNIH

SREDSTAVA

Direktor OBLAST EKSPLOZIVA,PIROTEHNIKE I HEMIJE

ZA KOMERCIJALNE POSLOVE

Pomo}nikgeneralnogdirektora zaproizvodnju

I I I ,PROJEKTOVANJE I

TEHNOENERGETIKU

Direktor PRODAJE

Direktor SEKTORA NABAVKE

Direktor MARKETING TRAYAL

KORPORACIJE

Direktor TRAYAL TRGOVINE

Direktor SEKTORA

TRANSPORTA

Direktor SEKTORA OP[TE

ZAJEDNI^KIHPOSLOVA

Direktor SEKTORA

STANDARDA

Direktor SEKTORA

EKONOMIKE

Direktor SEKTORA

INFORMATIKE

Direktor UNUTRA[NJEKONTROLE


53/81

Departmentalizacija – zajednič

ki cilj TRAYAL - SPJTRAYAL KORPORACIJA

Generalni direktor

PROFIT CENTARFABRIKA

"TEHNOENERGE-TIKA"

Sektor proizvodnjei remonta opreme

PROFIT CENTARIN@ENJERING

PROJEKT

PROFIT CENTARFABRIKA

SPECIJALNIH ALATA

STRATE[KI RAZVOJ

Zajedni~kiposlovi

INVESTICIJE

PROJEKTOVANJE ITEHNOENERGETIKA

Slu`ba tehnologijeobrade specijalnih

alata

Gra|evinskiinènjering

Zajedni~kiposlovi

SEKTOR OP[TIH IZAJEDNI^KIH

POSLOVA

Slu`ba pravnihposlova i

obezbe|enja

SEKTORSTANDARDA

Upravasektora

OP[TE ZAJEDNI^KI

POSLOVI

Centar tro{kovaRestoran na

lokaciji Parunovac

Zajedni~kiposlovi


lokaciji Dedina

SEKTOREKONOMIKE

Organizacija iraspodela

SEKTORUNUTRA[NJEKONTROLE

SEKTORINFORMATIKE

EKONOMSKI

POSLOVI

Slu`ba kontrolematerijalnofinansijskogposlovanja

SEKTOR FINANSIJA

Odeljenje doma}egplatnog prometa

Odeljenjeinostranog platnog

prometa

Odeljenje kredita

KOMERCIJALNI

POSLOVI

Prodaja

Sektor nabavke

Marketing Trayalkorporacije

SEKTOR

KAVALITETA

Biro upravljanjakvaliteta

Birostandardizacije i

metrologije

CENTAR TRO[KOVA

PREDSTAVNI[TVOBEOGRAD

Sektor proizvodnjei odràvanjaenergofluida

Sektor proizvodnjei odràvanja

elektroenergetike

Kontrola

Priprema

Proizvodnja fabrikespecijalnih alata

Sektor zaprojektovanje i

realizaciju opreme

Sektor elektro-projektovanja i

realizacije

Sektor zaprojektovanje i

realizaciju ma{inskihenergofluida

Slu`ba op{tihposlova

Odeljenje odbrane


lokaciji Pojate

Centar tro{kovaBarovi i kafekuhinje

Profit centar Odmarali{te\enovi}i

Profit centar Trayal club hotel

Plan i analiza

Cene i statistika

Slu`ba popisa

Obra~un zarada

Slu`bara~unovodstva

Odeljenje kupaca idobavlja~a

Profit centar Trayal trgovina

Profit centar Sektor transporta

CENTAR TRO[KOVAPROIZVODNA

STANICABOR

PROFIT CENTARTRAYALHEM

PROFIT CENTARARTIFEXO

PROFIT CENTARTRAYAL [PED

CENTAR TRO[KOVAPROIZVODNA

STANICAMAJDANPEK

Slika 12.2. Predlog modela organizacione strukture po

strate{kim poslovnim jedinicama

FABRIKA TERETNIH IINDUSTRIJSKIHPNEUMATIKA

FABRIKA AUTO GUMAFABRIKA GUMA ZA

DVOTO^KA[E IUNUTRA[NJIH GUMA

FABRIKA ZA[TITNIHSREDSTAVA

OBLAST EKSPLOZIVA,PIROTEHNIKE I HEMIJE

STRATE[KA POSLOVNAJEDINICA GUMARSKE

PROIZVODNJE

STRATE[KA POSLOVNAJEDINICA SPECIJALNIH

PROGRAMA

SLU@BA OBEZBE\ENJAKVALITETA

Z AJ ED NI K̂ I POSLOVI SEKTOR M AR KETI NGASLU@BA

RAÛNOVODSTVA

SEKTOR RAZVOJASPECIJALNIHPROGRAMA

SLU@BA OBEZBE\ENJAKVALITETA

ZAJEDNI K̂I POSLOVI SEKTOR MARKETINGASLU@BA

RAÛNOVODSTVA

SEKTOR RAZVOJASPECIJALNIHPROGRAMA

BUÎM

D t t li ij ij li ij j


54/81

Departmentalizacija – spcijalizacija znanja TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO

––––FUNKCIONALNAFUNKCIONALNAFUNKCIONALNAFUNKCIONALNA ŠEMA ŠEMA ŠEMA ŠEMA

D t t li ij j d ički ilj


55/81

Departmentalizacija – zajednički cilj T T T T ERMOELEKTROERMOELEKTROERMOELEKTROERMOELEKTRO

–––– PROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJA


56/81

Raspon kontrole• Maksimalna kontrola-

– minimalni broj podređenih – složena interodeljenska koordinacija

–

– maksimalni troškovi menadžmenta

– PRIMER: broj nivoa hijerarhije.vsd

Generalni direktorGeneralni direktorGeneralni direktor


57/81

Zamenik generalnogdirektora

Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickogdirektora za održavanje

Direktor radne jedinice MIGO

Zamenik direktoraradne jedinice

MIGO


Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickogdirektora za proizvodnju


Tehnicki direktor

Pomocnik tehnickogdirektora za proizvodnju

Direktor fabrikeETILEN

Pomocnik direktoraza proizvodnju

Direktor fabrikeETILEN

Pomocnik direktoraza održavanje

Pomocnik direktoraza mašinskoodržavanje

Rukovodilacmašinskog servisa

Glavni poslovodamašinske radionice

Poslovoda grupe

IZVRŠNI NIVO

Poslovodamašinskogodržavanja

Glavni poslovoda

fabrike ETILEN

Poslovodaproizvodnje

Šef smene

Poslovoda smeneprvog dela

IZVRŠNI NIVO

IZVRŠNI NIVO

ETILEN PROIZVODNJA -11 hijerarhijskih nivoa ETILEN ODRŽAVANJE - 8hijerarhijskih nivoa RJ MIGO - 11hijerarhijskih nivoa

Uticaj i posledice raspona kontrole


58/81

Uticaj i posledice raspona kontrole

MALI RASPON

•Slaba obuka podređenih•Mali obim samostalnosti•Izvršavanje nestrukturiranihzadataka

VELIKI RASPON

•Detaljna obuka•Jasan domen odgovornosti•Standardizovani zadaci•Re etitivno zadaci

•Malo repetitivnih zadataka

•Nerazvijenost komunikacije•Veća složenost zadataka•Slaba motivacija•Autokratski stil rukovođenja•Prostorna disperzija aktivnosti

•Razvijenost komunikacije

•Demoksratski stil rukovođenja•Zainteresovanost, samoinicijativa•Kompetentnost zaposlenih•Prostorna koncentracijazaposlenih


59/81

Faktori raspona kontrole1. Sličnost funkcija koje se nadgledaju;

2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;3. Složenost funkcija koje se nadgledaju;4. Usmeravan e i kontrola ko a e otrebna

potčinjenima;5. Koordinacija koja je potrebna kontroloru;6. Planiranje koje je potrebno kontroloru;7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;


60/81

DECENTRALIZACIJA

Motivi za decentralizaciju


61/81

•Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.

•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja

•Povećanje kapaciteta obrade informacija.

•Skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova

informisanja.

•Brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju.

•Podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima.

•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.

Rizici decentralizacije.


62/81

•Uvećava složenost i troškove koordinacije.

•Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nad

funkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta.

•Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i

Rizici decentralizacije.

kontrolnih sistema.•Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama

krize.

•Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog

menadžmenta i personala.

F k i dl či j š j


63/81

1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih

odluka.

2. Veličina organizacije.

Faktori odlučivanja o prenošenjuautoriteta na niže nivoe hijerarhije

4. Istorija i kultura organizacije.5. Zahtevi standardizacije usluge.

6. Zahtevi za nezavisnošću.

7. Raspoloživost menadžera.

8. Razvijenost kontrolnih tehnika.9. Teritorijalna disperzija aktivnosti.

10. Dinamika okruženja.

Tipovi decentralizacije


64/81

p j

• Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhustrukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).

• Oligarhijska struktura koju karakteriše povećan brojljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sveključne odluke (tačka B).

• Policentrična autokratija koja predstavljamultipliciranu autokratsku strukturu, ali na nižimnivoima strukture, (tačka C).

• Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređenravnomerno na navišem i izvršnom nivou upravljačkestrukture (tačka D).



65/81

5

4

Brojhijerarhijskihnivoa

VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA


.A .B

. .3

2

1

Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou

HORIZONTALNADECENTRALIZACIJA

1 2 3 4 5

Generalni direktor

Komercijalisti pokrivaju KAkompanije i sve veće stare kupce

Komercijalisti rade sa novim kupcimaprema planovima poseta i poziva Ustalnoj su komunikaciji sa KA iliDirektorom kako bi pratili


66/81

Izvršni direktor

Poslovni sekretar

Irena Ćupović

Finansijski

direktorRaja

VD Dir. kompanijske Direktor

Veleprodaje

Regionalni komercijalistaD. Uskoković

Komercijalista-fakturista . Vulić

Kom.asistent-fakturistaŽ. Zgonjanin

Head office

komercijala

Koordinator Show roomaĐ. Bulić

–

Komercijalista-asistent M. Bogavac

Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica

p j p(VP i MP). Sh. room radi sa svimkupcima sve do profakture.Koordinator zadužen za spremanjesetova većih prezentacija i zaosmišljavanje prezentoara zakomer. KP. Kom. KM zadužen i zapreostali asortimanrobe.Fakturisanje-nataša kao ipreostali deo administriranjaprodaje.

ppromene.Planove usvajaju na sastancimaodelenjaReklamni materijal i prezentoareplaniraju za svaku prodajnu posetu. Brojposeta dnevno 4. Fakturisanje vremenompreuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.

Dir.-klučni kupci odelenja,stari

Regionalni komercijalista

N. Mihailović

Niš

Komercijalista V P

Stari kupci TihomirN.Reg. komercijalista

Puljezević

Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica

T. Kujačić

Nena

Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša

Komejalista kanc.materijala T. Štrbac

Reg. komercijalistaMiljko

Trstenik

Šabac

- . .poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.

Đorđe-fakturisanje i telefonskaprodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom naterenu:rad prema planovimaposeta i poziva uz prethodnunajavu, standardizovati rute itermine poseta. Dnevno 6poseta. Planove sastavljaju posopstvenim listama kupaca, uzdodatne kupce po nalogu Dir.O.

Autokratska struktura

Oligarhijska struktura


67/81




68/81


Kontrola kvaliteta

Direktor

SFJ- Prodaja

Direktor

1. Regionalna prodaja i nabavka2. Tenderisanje3. Inženjer. & Gen. ugovaranje4. Marketing

SFJ- Upravljanje projektimai porudžbinama

Direktor

1. Proizvodi2. Sistemi3. Usluge

Upravni odborKomitet za reviziju i finansije

Komitet za nominiranje i nagra đ ivanje

Izvršni odbor

Generalni direktor

Predsednik

SPJ-EOPSPJ-TRAFO

Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor

SPJ-FEPO SPJ-DV SPJ-KM SPJ-PROJEKTINZ.

Direktor

1. Upravljanje ljudskimresursima

2. Pravni poslovi3. Informaciona

tehnologija

4. Office menadžment

Administracija

Direktor

SFJ-Operacije i razvoj

Direktor

SFJ-Finansije

Direktor

SFJ-Računovodstvo

Direktor

1. Proizvodnja2. Konstruisanje

3. Nabavka4. Strategijski razvoj5. Istraživanje & razvoj6. Laboratorije

1. Upravljanje gotovinom2. Krediti3. Kontroling4. Upravljanje rizicima

5. Portfolio menadžment6. Porezi7. Osiguranje8. Nekretnine

PlaniranjeKnjigovodstvo po SPJ

Koordinacija


69/81

• dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihovdoprinos da nisu podržane koordinacionimaktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja iusklađivanja napora ka jedinstvenom cilju

• Bez nje pojedinci i odeljenja će izgubitipredstavu o svojim ulogama unutar organizacijei baviće se svojim specijalizovanim interesima,po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.

Potreba za koordinacijom


70/81

Potreba za koordinacijom

Vertikalna koordinacija


71/81

Vertikalna koordinacija

• odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i naporaorganizacionih jedinica na različitim nivoima linije

hijerarhije.• realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.

•svrhe je hijerarhijska struktura rukovođenja ili, još uže,lanac naređivanja.

• Rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnostiodeljenja na nižem nivou i proverava usklađenostnjihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen,

• Ciljevi su prethodno usklađeni sa ciljevima drugihrukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, štopredstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).

Horizontalna koordinacija


72/81

Horizontalna koordinacija

• predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju naistom nivou hijerarhije.

• Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale

decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štetenastale specijalizacijom.• Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog

usa lašavan a izvršilaca ili menadžera odel en a ili utemstandardizacije procesa, izlaza ili znanja

• U visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama jeopravdano da i način povezivanja poslova i izvršilaca budestandardizovan. Kada se procesi rada ciklično i često ponavljajutada je sam proces rada osnov koordinacije i tada se ona postižestandardizacijom procesa rada.

Komunikacija


73/81

Komunikacija

• Komunikacija je proces prenošenja

informacija od pošiljaoca do primaoca,od kojih bar jedan mora raspolagatisve u, o nosno mo e men a svo e

stavove i mišljenja.

Ključna aktivnost koordinacije -komunikacija


74/81

•Posledice loše komunikacije su:•pogrešne odluke

•nesporazumi između pojedinaca i organizacionih celina

• neshvatanje ciljeva organizacije

• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije• konflikti

• otpor promenama u organizaciji

j j j

• o va e pro zvo a us uga

• nedovoljno angažovanje zaposlenih• loša koordinacija

Principi u kreiranju komunikacione strukture:

• jedinstvo komande,

• dvosmerna komunikacija,

• najmanji broj komunikacionih veza,• očuvanje jedinstva strukture.

Pravci protoka informacije u


75/81

komunikacionim mrežama

U organizacionoj komunikaciji govorimo o:

•• SilaznojSilaznoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže od osobevišeg autoriteta do nekog sa nižim autoritetom,

•• -nižeg autoriteta do nekog sa višim autoritetom,

•• HorizontalnojHorizontalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se protežemeđu ljudima na približno istim nivoima autoriteta,

•• KrosKros--kanalnojkanalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže

među ljudima koji nisu ni nadređeni ni podređeni jedandrugom i koji se nalaze u različitim radnim jedinicama.

Silazna komunikacija


76/81

Sadržaj:• ciljevi,• zvanični stavovi,• proglašenja,

• naredbe,• radne instrukcije,• opšte informacije

, , - -slikovito.

Kriterijumi za odabir metoda za prenošenje informacija zaposlenima: – Dostupnost, – Troškovi, – Uticaj, – Relevantnost, – Odgovor, – Veštine.

Uzlazna komunikacija


77/81

Menadžeri treba da dobiju informacije od svojih potčinjenih koje:• Govore o tome kako potčinjeni obavljaju svoje poslove,• Opisuju nerešene radne probleme,• Predstavljaju predloge ili ideje za poboljšanja,• Otkrivaju razmišljanja i osećanja potčinjenih.

Osnovni razlozi zbog kojih je uzlazna komunikacija teška:1. Tendencija zaposlenih da prikrivaju svoje mišljenje,2. Osećaj da rukovodioci nisu zainteresovani za probleme

zaposlenih,3. Napostojanje priznanja za uzlaznu komunikaciju zaposlenih,

4. Osećaj da su nadređeni rukovodioci nepristupačni.

Metode uzlazne komunikacije


78/81

j

• knjiga žalbi,

• knjiga predloga,• diskusioni sastanci (zborovi,),

• participacija u odlučivanju,• “Šef vam odgovara”

Principi uzlazne komunikacije


79/81

• Mora biti unapred isplanirana,• Kontinuirano funkcioniše,

• Koristi uobičajene kanale,• Naglašava osetljivost i prijemčivost za ideje sa nižihnivoa,

• u u e o e vno s u an e,

• Uključuje preuzimanje akcije za rešavanje problema,• Koristi različite medije i metode za prezentaciju protokainformacije.

Horizontalna komunikacija


80/81

Horizontalna komunikacija – razmena informacija međuzaposlenima koji se nalaze na istom nivou autoriteta iimaju iste nadležnosti.

Horizontalna komunikacija javlja se najčešće u sledećimsituacijama:

• Sastanci,• Razmena informacija za vreme pauze,• Telefonski razgovori,• Beleške i podsetnici,• Socijalne aktivnosti,• Krugovi kvaliteta.

Kros-kanalna komunikacija


81/81

Kros-kanalna komunikacija – razmena informacija u

organizaciji sa pojedincima koji se nalaze na položajimakoji nisu ni podređeni ni nadređeni njihovim.

-

osoblje .Njima nedostaje autoritet da upravljaju onimasa kojima komuniciraju i moraju se primarnoosloniti na ispoljavanje svojih ideja.

Važno je da organizacija upravlja kros-kanalnomkomunikacijom.

Documents

Menadzment i organizacija, organizaciona struktura