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Baptiste BOUDAUD
Master 2 Intelligence Economique et Communication Stratégique Année universitaire 2009/2010
- Mémoire de fin d’études -
Comment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour
porter des projets innovants de type compétitif ?
Bien Manger Durable®, Made in WEST® by WEST Communities®
Cluster, Compétit ivité , Innovat ion, Intel l igence Economique, Web2.0
Maître de stage : M. Jean-Yves DELAUNE Professeur référent : Mme Isabelle HARE
p. 2
L’eau, dans son cours, suit la situation
du terrain dans lequel elle coule ; de
même, votre armée doit s’adapter au
terrain sur lequel elle se meut.
Sun Tzu, L’art de la guerre – article VI
p. 3
Sommaire
Remerciements ................................................................................................................................... 4
Introduction ........................................................................................................................................ 5
PARTIE 1 : Rapport .......................................................................................................................... 7
1. Présentation du Cluster WEST ............................................................................................ 7 1.1. Qu’est-ce qu’un cluster .................................................................................................... 8
1.2. La reconnaissance d’Etat au titre de “Lauréat de l’appel à projets grappes d’entreprises”
.......................................................................................................................................... 9
1.3. L’équipe d’animation ..................................................................................................... 11
1.4. Le changement en marche du Cluster WEST ................................................................ 12
2. Missions de stage et analyse de la pratique professionnelle ............................................. 14 2.1. Présentation des missions............................................................................................... 14
2.1.1. Les missions ........................................................................................................... 14
2.1.2. La « fonction » veille & intelligence économique dans une équipe d’animation de
Cluster ................................................................................................................................ 15
PARTIE 2 : Production Universitaire ............................................................................................ 17
3. La dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissance..................................... 17 3.1. L’optimisation de la circulation des informations dans un réseau d'acteurs .................. 18
3.1.1. les types d’échange dans un réseau ........................................................................ 18
3.1.2. Eclairage sur l’échange mail dans un fonctionnement en cluster .......................... 19
3.1.3. Un accès plus facile aux informations ................................................................... 20
3.1.4. Accompagnement de l’approche web par des entretiens physiques pour favoriser
et susciter des propositions .................................................................................................... 20
3.2. Le développement d’un web communautaire proactif ................................................... 20
3.2.1. Le projet WEST Communities® ................................................................................ 20
3.2.2. Implantation et développement en Chine : la nécessité du web comme point
d’entrée ................................................................................................................................ 24
3.3. Les actions concourant à améliorer la compétitivité des acteurs dans un cluster .......... 26
3.3.1. Visibilité de la démarche du cluster pour une attractivité individuelle et collective
accrue ................................................................................................................................ 26
3.3.2. Les démarches de coopétition ................................................................................ 27
3.3.3. L’Interclustering..................................................................................................... 27
3.3.4. Schéma bilan proposé par l’équipe du Cluster WEST : valeurs et finalité d’un
cluster : ................................................................................................................................ 29
Conclusion......................................................................................................................................... 30
Bibliographie .................................................................................................................................... 33
Cas d’entreprise Annexe 1 : Le Pôle WEST .................................................................................. 35
Annexe 2 : Membres du Cluster WEST......................................................................................... 40
Annexe 3 : DISCOURS 1 ................................................................................................................. 41
Annexe 4 : DISCOURS 2 ................................................................................................................. 43
p. 4
Remerciements
Je remercie :
Monsieur Jean-Yves DELAUNE, Directeur Général du Cluster WEST et « bâtisseur de clusters »,
qui s’est engagé à me suivre comme maître de stage. Je le remercie vivement pour la confiance qu’il
m’a accordée et pour son souci de transmettre aux jeunes son expérience, avec patience et passion.
Car la transmission par les « anciens » est une autre forme d’économie de la connaissance…
Madame Isabelle HARE, ma tutrice universitaire, pour les échanges réguliers durant mes deux
années passées à l’ICOMTEC.
L’équipe d’animation du Cluster WEST : Madalina, Andy, Kai et ceux qui ont été de passage
dans l’équipe, pour leur contribution et les moments conviviaux.
Le groupe Intercluster, un groupe de personnes formidables qui a du mérite dans leurs actions
communes.
Mes amis de la promotion 14 du Master IECS, en particulier Benoît ARCHAMBAUD…
p. 5
Introduction
La France est une puissance affaiblie et moyenne, avec un déficit du commerce extérieur1. Le
danger quand l’économie va mal, c’est la stagnation et le repli sur soi. Pour limiter la crise et ses
effets, certains tentent d’« actionner les leviers du travailler ensemble ». C’est l’enjeu des
regroupements d’entreprises aujourd’hui. Les démarches dites « bottom-up » sur un territoire précis,
c'est à dire, les initiatives de terrain émanant d'une volonté commune d'acteurs économiques, sont
une des clés de la réussite. Néanmoins, se regrouper en réseau ne suffit pas pour être compétitif. La
dynamique d’un groupement d’acteurs tient à peu de chose. Elle doit s’entretenir au risque de voir
le groupement s’effriter, se désolidariser, voire être contre-productif.
Chacun des membres à une lourde responsabilité, directement liée à la compétitivité du réseau : il
doit adhérer à une vision partagée (conscience d’un destin commun avec des valeurs fortes), être en
accord avec la définition collective du projet de réseau, en participant à des actions collaboratives
(interprofession, groupe de travail, groupe d’expérimentation), en prenant des initiatives en
adéquation avec des problématiques de marchés, en donnant beaucoup de son temps, en sus de ses
propres activités professionnelles, et enfin, il doit s’ouvrir pour permettre de libérer et de croiser des
connaissances. « Les entreprises qui l’emporteront seront celles qui sauront fonder durablement
leur avantage concurrentiel sur la meilleure conjonction des intelligences, des savoirs et des
compétences qu’elles agrègent, pour créer sans cesse une valeur ajoutée qui fasse la différence »2.
Il est permis de se demander pourquoi il est nécessaire pour des acteurs de se regrouper sur des
domaines d’activités. L’objectif est de s’inscrire dans une économie de la connaissance, nécessaire
à l’innovation, pour répondre à des enjeux économiques et sociaux, pour décrocher des marchés,
pour consolider des emplois, pour revitaliser un domaine d’activité et un territoire, et pour
(re)placer les entrepreneurs, en tant qu’acteurs centraux de la croissance.
Comment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour porter des projets
innovants de type compétitif ?
Pour tenter de répondre à cette question, je présenterai trois hypothèses, interdépendantes, qui
proviennent notamment d’observations de terrain, au sein de l’équipe d’animation du Cluster
WEST :
- l’optimisation de la circulation des informations dans un réseau d'acteurs ;
1 24,5 milliards d'euros au premier semestre 2010 – Source Capital.fr
2 Citation de Sérieyx (2000) in Le réseau d’entreprises : forme d’organisation aboutie par Isabelle Géniaux et Sylvie
Mira-bonnardel, Revue française de gestion 2003/2 (no 143) 180 p.
p. 6
- le développement d’un web communautaire proactif ;
- la conjugaison d’actions concourant à la compétitivité des acteurs économiques ;
Ce présent mémoire a pour sujet la dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissance. Il
se présente sous trois aspects : un « rapport de terrain » réalisé dans le cadre d’un Master 2
Intelligence Economique et Communication Stratégique. Ce rapport contextualise le sujet et ne peut
être en aucun cas dissocié du mémoire. En second lieu « une partie universitaire » qui constitue le
cœur de ce mémoire ; et enfin, « une étude de cas » annexe 1, pouvant servir d’exercice à des
étudiants.
p. 7
PARTIE 1 : Rapport
1. Présentation du Cluster WEST
Depuis novembre 2004, le Cluster WEST réunit des acteurs de l'agroalimentaire répartis
principalement sur les quatre régions du Grand Ouest. Grâce à leur regroupement « en meute », ils
peuvent prétendre être les seuls en Europe à travailler dans les 4 domaines majeurs de
l’agroalimentaire que sont les produits de la terre, les produits de la mer, les produits laitiers et les
produits carnés. Cette originalité, organisée par cette « mise en réseau » est légitime par le poids
économique que représentent les acteurs sur l’ensemble de ce territoire. Elle facilite des
croisements technologiques et l’émergence de nouveaux produits, plats élaborés mixtes et services
contribuant à l'élaboration d'un « Bien Manger Durable® », tant en terme de qualité qu’en terme de
valeur ajoutée. L’enjeu est de consolider et de développer les activités et les emplois induits.
WEST, naturellement : c’un territoire géologique homogène et riche complémentarité de ses
ressources naturelles, grâce à ses sols variés et à une ouverture importante sur la mer.
WEST, économiquement : le premier territoire d’acteurs en Europe, par son poids économique et
l’étendue de la gamme de ses productions, (produits carnés, produits laitiers, produits de la mer,
produits de la terre) s’appuyant sur la construction historique d’un ensemble d’acteurs, dans les
domaines des biens d’équipement et des services dédiés et induits par la chaîne de valeurs
agroalimentaire. Cet ensemble d’acteurs, aujourd’hui dispersé, s’il s’organise, peut se doter d’une
force de frappe de conquête égale aux premiers compétiteurs mondiaux de l’agroalimentaire.
WEST, solidairement : ce territoire dispose d’un atout considérable, celui du goût d’entreprendre,
partagé par tous et une aptitude avérée à travailler ensemble dans un contexte d’économie durable et
profitable.
A la fois désigné comme le grand Ouest de la France, « WEST » est également un sigle qui
positionne le cluster : Well Eating Sustainable Territory, le Territoire du Bien Manger Durable. Le
Cluster WEST réuni aujourd’hui plus de 300 acteurs sur toute cette de valeur la chaîne de valeurs
de l’agroalimentaire. Il développe une démarche qui se veut pragmatique, très proche des besoins
des acteurs concernés. Il a une dimension internationale en avec des correspondants étrangers
répartis dans 57 pays. (plus de 130 correspondants internationaux à ce jour).
La démarche s'est consolidée avec la reconnaissance d’Etat reçu en mai 2010 : le Cluster WEST est
lauréat de l’appel à projets « Grappe d’entreprises 2010 », lancé par la DATAR.
p. 8
Chaîne de valeurs agroalimentaires des membres du réseau
1.1. Qu’est-ce qu’un cluster
La présente définition est proposée par l’équipe d’animation du Cluster WEST, inspirée par les
nombreux constats et réalités du terrain. C’est une définition enrichie par des réflexions et travaux
de Monsieur Jean-Yves Delaune, expert en clusters et réseaux d’entreprises.
Un cluster est un réseau d’acteurs réunis sur un territoire donné, qui mutualisent leurs différentes
compétences pour servir un objectif commun, en s’inscrivant dans un rapport gagnant gagnant selon
un fonctionnement qualifié de bottom-up, du bas vers le haut et transversal. Il peut associer
l’ensemble des acteurs d’une chaîne de valeurs, y compris des concurrents, pour accélérer le
développement d’innovations compétitives pour attaquer de nouveaux marchés. Les membres d’un
cluster bénéficient d’un ensemble de services (accès facilité à une information qualifiée, facilitation
de mises en réseau, partage des réflexions, effet de lobbying, accompagnement à l’international...),
proposé par une équipe d’animation. L’objectif est d’accélérer l’émergence des projets à travers une
approche globale et transversale qui les lient pour leur donner plus de sens et de pertinence par
rapport à la vision partagée. Cette démarche correspond au mode de fonctionnement mondial de
l’économie de la connaissance, consacrée par le traité de Lisbonne. (Cf Silicon Valley) Ce nouveau
contexte économique induit pour les acteurs la nécessité de créer des réseaux de compétences, de
mutualiser des moyens, de développer des partenariats de proximité et d’opportunités autour de
projets coopératifs, innovants et durables. Dans le monde, les clusters relèvent d’une démarche
bottom up: ils sont créés à l’initiative des acteurs, la mise en oeuvre des projets leur appartient et
leur réussite dépend aussi des conditions de facilitations créées par les pouvoirs publics. La
p. 9
démarche d’un cluster se définit par la coopération et l’interaction entre trois mondes : entreprise,
formation, recherche. Elle associe l’intérêt des acteurs à celui du territoire grâce à l’innovation
créatrice et ses effets induits, création d’emplois et de richesses.
Les PME se regroupent en clusters d’entreprises et développent des projets coopératifs, avec ou
sans la recherche, répondant à des enjeux de marché. Les clusters d’entreprises sont orientés vers la
mise en oeuvre de projets innovants avec un retour sur investissements rapide de la richesse créée
en terme de valeur ajoutée. Cette définition est en accord avec la vision de Michael Porter sur les
nouveaux systèmes d’échanges : « […]the clusters represent a new way of thinking about location,
challenging much of the conventional wisdom about how companies should be configured, how
institutions such as universities can contribute to competitive, success,and how governments can
promote economic development and prosperity. »3
1.2. La reconnaissance d’Etat au titre de “Lauréat de l’appel à projets grappes d’entreprises”
Le 2 juillet 2005, le comité interministériel d'aménagement et de développement du territoire
(CIADT) labellise 67 projets « Pôles de Compétitivité ». A l’époque, le Cluster WEST n’est pas
retenu. Le 3 octobre 2005, les acteurs du réseau décident, à l’unanimité, la poursuite de la
démarche sous l’appellation cluster, définition rendant mieux compte de la démarche en cours.
(Cf. Histoire du Cluster WEST )4
Le 14 mai 2010, 5 ans après l’appel à projets des pôles, le Cluster WEST a obtenu le titre « Lauréat
de l’appel à projets grappes d’entreprise 2010 »
(La réponse à cet AAP est disponible en téléchargement sur le site du Cluster WEST.)
Le titre « grappe d’entreprises » vient combler un vide créé par l’Etat suite à l’appel à projets des
pôles de compétitivité. Ce dernier a marginalisé certains groupements d’acteurs qui n’étaient pas
positionnés sur de la Recherche et Développement (caractéristiques des pôles) mais sur de
l’innovation et des projets courts, n’impliquant pas forcément des acteurs publics ou de la
recherche. L’objet de l’appel à projet « grappes d’entreprises » était de positionner des réseaux
d’entreprises en amont des pôles de compétitivité, capables de faire émerger des projets et trouvant
enfin une place reconnue dans l’écosystème territorial de l’innovation : « Il existe des réseaux de
taille inférieure à celle des pôles de compétitivité. Des réseaux où les PME sont souvent très
représentées, présents sur des territoires plus localisés, dont la R&D n’est pas forcément le premier
moteur de la collaboration, mais qui sont également des vecteurs très importants de développement
et de compétitivité pour les entreprises et les territoires sur lesquels ils se situent. […] Ces réseaux
3 PORTER, E. Michael, Clusters and the New Economics of Competition, in Harvard Business Review, November –
December 1998 4 BOUDAUD Baptiste, Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-il s'approprier la démarche Made in
WEST® et le sentiment d'appartenance à une communauté proactive ?, Mémoire ICOMTEC, Septembre 2009, 95 p.
p. 10
ne sont à ce jour ni reconnus, ni soutenus de manière claire et lisible au niveau national, alors
même qu’ils ont une importance considérable en termes d’activités, d’emploi et de création de
richesse, d’autant plus considérable dans le contexte de la crise économique majeure que nous
traversons. Je pense en particulier aux réseaux ancrés dans les territoires ruraux, souvent fragiles
et peu attractifs, à l’heure où la mondialisation remet en question les attaches territoriales des
entreprises. »5
Caractéristiques des grappes d’entreprises :
elles sont principalement constituées de TPE/PME, généralement dans un même domaine
d’activité; elles intègrent, lorsque cela est pertinent, des grandes entreprises ; elles associent ou
intègrent des acteurs de la formation, de la gestion de l’emploi et des compétences, de l’innovation
et de la recherche, en fonction des contextes et des initiatives ;
elles ont un « noyau dur » ancré sur un territoire permettant des rapports aisés de proximité entre
ses membres, pertinents par rapport au tissu d’entreprises concerné ;
elles apportent des services aux entreprises qui peuvent porter sur l’ensemble de leurs besoins à
travers des actions de mutualisation ou d’actions collectives, notamment concernant l’innovation
sous toutes ses formes, l’emploi et les compétences, l’organisation du travail, le développement à
l’international, la communication, les aspects environnementaux…;
elles ont une structure de gouvernance propre, où les chefs d’entreprises ont un rôle moteur, avec
une stratégie élaborée collectivement, mise en œuvre à travers un plan d’actions concerté ;
toutes les entreprises sont concernées (entreprises de production, professions libérales,
prestataires de services, artisanat de production …), dans toutes les activités (commerciales,
industrielles, artisanales, touristiques, artistiques, agricoles, de service…) et sur tous les territoires
(urbains, périurbains, ruraux) métropolitains et d’outre-mer ;
elles s’articulent et coopèrent avec les acteurs publics et privés de leur environnement territorial.
Extrait du site de la DATAR (Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à
l’attractivité régionale). A consulter également : « liste et carte des Grappes d’entreprises 2010 »6
5 Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et de l’aménagement du territoire - 29 septembre
2009 - lors de l’Université des pôles et des clusters 6 BOUDAUD Baptiste, Des grappes d’entreprises pour la France, mai 2010, Blog Harfang-IE
http://harfang-ie.over-blog.com/article-de-49867768.html
p. 11
1.3. L’équipe d’animation
L’animation (fonctionnement) des Clusters est facilitée dans la plupart des exemples par des
équipes d’animations. Dans le cas du Cluster WEST, le réseau est « piloté » par une Société par
Actions Simplifiées, la SAS WEST, au capital de 60 000 € et composée d’un conseil
d’Administration. Le statut de la SAS permet une certaine souplesse… contrairement à d’autres
réseaux qui sont animés par une structure associative, statut qui ses limites pour se préparer à
l’évolution d’un modèle économique de cluster (avec la vente de services par exemples).
La SAS a un avantage décisif qui convient au fonctionnement d’un cluster et de sa définition de
départ : « elle est l'émanation de la volonté de son ou ses créateurs. Et non pas celle de la loi. Ses
membres déterminent librement la nature et les fonctions de ses dirigeants comme la manière dont
seront prises les décisions collectives. Ainsi, la souplesse des décisions permet d'éviter procédures,
formalisme et délais paralysants. Les convocations aux assemblées peuvent être faites par tout
moyen, même par oral. Les assemblées elles-mêmes peuvent avoir lieu par correspondance, par fax
ou e-mail... sans nécessairement la rédaction d'un procès-verbal. »7
Les membres de l’équipe d’animation sont salariés de la SAS WEST. L’équipe est composée de
trois personnes.
- Jean-Yves DELAUNE Directeur Général Délégué (assure cette fonction bénévolement depuis la
création du Cluster WEST)
- Andy CHAUVEAU Animation, management et ingénierie des projets
- Madalina CARALICEA Animation du réseau et accompagnement sur les questions liées à la
propriété intellectuelle
Selon les besoins, l’équipe s’appuie sur des stagiaires. Durant mon stage, Kai WANG, étudiant en
Master Administration des entreprises à l’Université de Nantes était stagiaire, chargé du
Développement Asie.
Moi-même, membre de l’équipe, chargé de développer les démarches d’intelligence économique et
de veille au sein du réseau.
7 BABONNEAU Marine, Souplesse : comparatif de la SAS avec la SARL et la SA, Lentreprise.com
p. 12
La SAS WEST menée par l’équipe d’animation constitue une véritable interface pour les acteurs et
les membres du réseau.
L’équipe d’animation joue un rôle essentiel pour donner de la vigueur au réseau : échanger, débattre
et solliciter les membres pour favoriser l’émergence des projets collaboratifs. L’équipe permet de
démultiplier la dynamique du réseau car elle a un autre regard sur les projets ou les marchés et
croise sa vision avec celle des membres du réseau. On trouve ainsi l’élément indispensable de la
transversalité, une condition nécessaire à l’innovation : c'est-à-dire, une capacité à laisser un projet
vivre par la multiplicité des opinions et des expériences des membres du réseau. L’équipe
d’animation du Cluster agit de façon proactive en agglomérant les connaissances, et en
« manageant » les communautés d’intérêts.
Services actuels et futurs pouvant être proposés aux membres du cluster par l’équipe d’animation
1.4. Le changement en marche du Cluster WEST
« J’ai été vraiment séduite par le travail de fond réalisé par le Cluster WEST, et je sais que ce n'est
que la face cachée de l'iceberg potentiel. Imaginez tous ces progrès réalisés en travail collaboratif
en Pays de la Loire depuis que nous nous connaissons, depuis l’époque où on titrait « l'avenir
s'invente à l'Ouest », certes il a fallu des décennies…»8 Voici un commentaire d’une journaliste
professionnelle, pigiste pour plusieurs magazines professionnels, spécialiste du végétal et e
l’agroalimentaire, très avertie des phénomènes de cluster, suite à l’Assemblée Générale du cluster
WEST le 24 juin 2010 : l’AG fut un succès parce qu’elle a marqué un basculement et, ensuite, pour
la pertinence de chacun des projets présentés et leur complémentarité sur la chaîne de valeurs du «
Bien Manger Durable®, Made In WEST® ». Basculement, en effet, car comme l’a évoqué un des
membres du conseil d’Administration « notre réunion marque un tournant dans la vie de notre
8 Lettre Made In WEST, n°226 – 28 juin 2010
p. 13
cluster. A la phase pionnière qui s’achève, grâce au socle de compétences constitué et aux projets
incubés, une démarche plus concrète de création de services à valeur ajoutée innovante commence
et doit se développer pour vous accompagner dans vos projets collaboratifs individuels ou collectifs
et pour décliner des ressources propres pour notre structure, la SAS WEST. ». Monsieur Joachim
Queyras, en charge à la DATAR du suivi de l’Appel à Projets des grappes d’entreprises, a confirmé
la qualité du réseau Cluster WEST. Ce soutien permet d’accélérer l’efficience en interne, comme en
externe, notamment à l’international. Basculement aussi, parce que la confiance est donnée aux
jeunes générations dans l’équipe d’animation qui a remarquablement organisé et animé cette
réunion et le brassage des cultures asiate, hispanisante, anglo-saxonne, africaine et bien sûr
française, a frappé et enchanté les membres présents. « Nous étions bien dans l’économie de la
connaissance globalisée. Tous les porteurs de projets doivent en être remerciés, car en plus de leur
concision et de leur souci d’être très « pros », concret et commercial, c’était l’objectif donné à tous,
ils ont apporté du « cœur », du sens et une ouverture à l’international qui ont fait mouche. »9
L’effort en matière d’animation et le souci de mettre à disposition un outil communautaire
d’échanges et d’ingénierie innovante collective devraient valoir au Cluster WEST plus de créations
de valeurs, de richesses et d’emplois, au profit de chacune des entités des membres du réseau. Le
projet WEST Communities® vous sera expliqué dans la partie 3.2 Le développement d’un web
communautaire proactif. La politique de marques et l’ouverture à l’international construites depuis
l’origine, prennent aujourd’hui, tout leur sens et toute leur actualité. La responsabilité est désormais
sur chacun des membres pour mieux faire connaître le réseau et pour mieux conquérir un avenir
commun et contribuer ainsi à rendre le territoire du Grand Ouest plus attractif.
9 Propos de Jean-Yves Delaune, DGD du Cluster WEST
p. 14
2. Missions de stage et analyse de la pratique professionnelle
2.1. Présentation des missions
2.1.1. Les missions
Ce stage s’inscrit dans la continuité de celui déjà réalisé en 2009, avec à la clé un mémoire traitant à
l’époque de la problématique suivante : Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-ils
s'approprier la démarche Made in WEST® et le sentiment d'appartenance à une communauté proactive ?
En effet, au terme de ce premier stage, nous avons pu constater un décalage important entre les
pratiques et les outils web2.0 d'une part, et les pratiques comportementales françaises en général
d'autre part.
La difficile pratique du web, par plusieurs membres du Cluster WEST, freine la création d'un réseau
communautaire efficace et nécessaire pour répondre aux objectifs que se sont donnés les membres
fondateurs du Cluster WEST.
Le Cluster WEST estime nécessaire de coupler des rencontres physiques d'acteurs, sur le terrain,
avec le développement de moyens et de bonnes pratiques dans l'esprit web 2.0 permettant le travail
en confiance, à distance, nécessaire au bon fonctionnement d'un cluster.
Ce relais physique est un passage obligé pour donner vigueur, sens et efficacité aux projets, il doit
faciliter et accélérer l'émergence et la mise en oeuvre de projets coopératifs. Ce lien physique doit
faire prendre conscience aux membres des qualités du réseau et de la pertinence de la technologie
mise en oeuvre. L'appui d'un stagiaire pour expérimenter cette démarche, limite, dans un premier
temps, les charges de structure en en partageant la phase d'incubation.
La mission confiée avait pour objectif d'accompagner l'équipe d'animation dans l'expérimentation
de cette voie et de tester l'impact des rencontres physiques sur la dynamique des projets et des
bonnes pratiques de travail collaboratif « Made in WEST® ».
Le travail du stagiaire permettra à l'équipe de développer l'ensemble des services proposés aux
membres par la prise d'information d'une part et par les propositions et expérimentations de services
tels, par exemple, que la mutualisation d'une veille ciblée par cercles d'intérêts d'autre part.
Par ailleurs, la mission permettait ma mise à disposition au sein d’autres clusters « partenaires » du
Cluster WEST, dans le cadre d'échanges d'interclustering visant à la fois l'identification et le partage
de bonnes pratiques d'animation de réseau, et le gain d'efficacité induit par la mutualisation d'une
veille et d’une démarche d’intelligence économique.
p. 15
La mission a impliqué des formations relatives à l’utilisation d’outils de veille, de mutualisation
d'information, et de travail collaboratif.
Cette démarche d’intelligence économique portée par le Cluster WEST a pour finalité de
développer auprès des membres une culture partagée, fondée sur un travail en réseau
communautaire (sans rétention de compétences), avec une méthode, des outils, des réflexes de
collaboration ou de proactivité, le tout renforcé par un accompagnement et un lien humain sur le
terrain.
2.1.2. La « fonction » veille & intelligence économique dans une équipe d’animation de Cluster
L’intérêt de ce stage et de ce mémoire pour moi était surtout de répondre à une question : la
«fonction Intelligence Economique » a-t-elle sa place dans une équipe d’animation de cluster. Cette
discipline peut-elle être développée au sein d’un réseau ?
Un article du Blog IE & Stratégie, livre une analyse intéressante du métier de Community
Manager : une fonction qui articule avec habileté et finesse les compétences liées à l'intelligence
économique et à la communication. Je pense qu’une partie de la fonction Intelligence Economique
d’une équipe d’animation reprend des compétences du Community Manager, « nouveau » métier lié
au développement des entreprises 2.0 : « Les blog, les wiki, la vidéo en ligne, les plateformes
collaboratives, les réseaux sociaux et toute cette génération d’outils du Web 2.0 qui facilitent la
participation et l’échange amènent avec eux de nouvelles pratiques qui bouleversent les
organisations et les modèles économiques : « longue traîne », taxonomie, intelligence collective,
« webisation » des services, crowdsourcing (contenu apporté par les utilisateurs) »10
C’est bien de
ces pratiques qu’il est question pour dynamiser un réseau d’organisation. Ainsi, un professionnel
formé à l’intelligence économique intègrera ces nouvelles composantes : "le Web collaboratif a
introduit de nouvelles tendances, il a permis l’émergence de nouvelles pratiques et de nouveaux
médias informels. [...] La fonction de Community Manager peut parfois être associée à celle de
veilleur. Dans certaines entreprises, c’est la même personne qui gère le deux fonctions. Le
Community Manager va gérer la communauté, généralement il n’est pas en charge de la
construction ou de l’évolution du site mais ses remarques et ses informations récupérées sur le
terrain auprès des utilisateurs, font de lui un interlocuteur majeur dans l’élaboration de celui-ci."11
J’ai listé plusieurs éléments d’information et diverses compétences assimilables à celles du métier
de Community Manager, que j’ai développées avec la pratique au sein du Cluster WEST :
10
Xavier De Mazenod, Vers l’entreprise 2.0, Société Adverbe http://www.adverbe.com/prestations/conseils/vers-
lentreprise-20/ 11
Les Bases du Community management, Blog IE & Stratégie
p. 16
- une excellente connaissance du web collaboratif et des outils de partage de l’information
- une capacité à s'imprégner de la culture du réseau, du vocabulaire employé dans le domaine
d’activité spécialisé
- une aptitude logique à solliciter les différentes plateformes de social networking pour "gérer" la
notoriété du réseau : stratégie de visibilité sur le web pour valoriser les marques du réseau et ses
membres, stratégie de l’information…
- favoriser l'interaction entre les membres d'un réseau et favoriser l'échange d'informations par des
contacts réguliers avec les membres physiques/virtuels.
- une réactivité professionnelle lorsqu’il y a des situations d’urgence (besoins rapides en
informations)
En plus de la facette « 2.0 » du métier, l’individu chargé de la veille et de l’IE doit être un « électron
libre », présent au sein du réseau pour « manager l’information », pour la rendre disponible (soit à
l’équipe, soit aux membres du réseau). Même si certain ne considère par la veille comme partie
intégrante de l’intelligence économique, la fonction IE créée dans une équipe d’animation de
Cluster ne pourra s’en passer. Il aura alors la charge d’assurer en collaboration avec ses collègues,
la collecte et l’analyse des informations (par une veille thématique, ciblée…). L’objectif étant de
donner du sens à l’information et de mettre en perspective les opportunités pour servir les acteurs et
le développement des projets. J’ai listé là aussi des attitudes et compétences que je pense
indispensables :
- animer un réseau de « correspondants de veille » : le chargé d’IE du Cluster devra développer sa
propre communauté de « sourceurs »12
, en plus des membres du réseau, qui lui amèneront de
l’information stratégique. Il s’agit de développer des rapports humains professionnels et proactifs
avec une communauté de personne. Parmi ces « sourceurs » on peut citer des anciens camarades de
promotion, des amis du métier, des contacts professionnels divers, des journalistes, etc. Le lien
particulier entretenu avec eux les amènera à prévenir le chargé d’IE automatiquement, par réflex,
s’ils disposent d’une information utile.
- mettre en place un système de gestion de l’information : c’est une partie technique qui repose
aussi sur un schéma de pensée (comment dois-je catégoriser les informations recueillies ? à qui
dois-je donner cette information ? quand ? Et par quel moyen ?)
12
personnes échangeant des informations précises dans une communauté professionnelle
p. 17
PARTIE 2 : Production Universitaire
La première partie nous a permis de placer un contexte : la dynamique des clusters. Il est aussi
nécessaire de se référer à mon premier mémoire portant sur les communautés d’acteurs
économiques13
. La deuxième partie a pour but de relever les points essentiels de la dynamique d’un
cluster.
3. La dynamique d’un cluster dans l’économie de la connaissance
Comment le Cluster WEST peut-il entretenir sa dynamique-réseau pour porter des projets
innovants de type compétitif ?
Avant d’aborder ce point, il faut expliquer l’expression « projets innovants de types
compétitifs ». En France, il réside une confusion entre la R&D et l’innovation. Les Pôles de
compétitivités impliquent de longs projets de recherche, qui n’ont pas de retour sur investissement
visible et dont les résultats tangibles se font toujours attendre au bout de 5 ans d’expérimentation…
et pourtant, il leur est accordé le terme d’innovation. Les thématiques de recherches sont imposées
par le réseau institutionnel public et il réside souvent un décalage avec les réalités du terrain et du
marché. « Les processus participatifs de type bottom-up des communautés de pratiques et des
équipes projets sont plus féconds que les approches top-down du modèle classique de R&D. À
cette fin, il serait justifié de transformer tout ou partie du crédit d’impôt recherche en crédit
d’impôt innovation. »14
Aujourd’hui de nombreux pôles de compétitivité sont sanctionnés
financièrement par la perte de leur label, car ils ne génèrent pas assez de projets de recherche. La
politique des pôles n’est pas portée sur l’ingénierie de projet. Elle est portée sur des processus
lourds de financements liés au fait d'être localisés dans telle ou telle région de la France. Ces
financements ne sont pas liés au dynamisme ou à la qualité des résultats obtenus. Les projets dits
« innovants » mais non compétitifs sont les projets qui répondent mal au besoin du marché, parce
qu’ils ne sont pas en adéquation, par ce qu’ils ne comportent pas de retour sur investissement
visible. Ces projets émanent malheureusement de l’organisation des systèmes publics, qui
composent un contexte très défavorable aux dynamiques territoriales d’innovation. La configuration
« pôle de compétitivité » révèle des lourdeurs administratives qui durcissent la relation entre
l’entrepreneur et l’administration, allant jusqu’à la confrontation concernant des projets dits de
recherche. Le fait de ne pas avoir de projet conséquent de recherche finançable (par le Fond Unique
13
http://www.cluster-west.fr/memoire-baptiste-boudaud/index.php 14
Philippe Durance, Marc Mousli et Michel Godet, Rapport Créativité et innovation dans les territoires, Conseil
d’Analyse Economique, DATAR et Académie des Technologies – 17 Mai 2010, 92 p.
http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/CAE091_creativite_territoires.pdf
p. 18
Interministériel) a été un reproche fait au Pôle Enfant (Cholet 49) aujourd’hui délabellisé. « De
manière caricaturale, pour être labellisé, il faut dépenser de l’argent »15
.
Revenons au terme innovation : il faut savoir que l’innovation n’est pas forcément technique. C’est
un processus systémique, qui s’adapte au changement. Elle peut être commerciale ou
organisationnelle… « L’industrie en France n’est pas seulement le Hight Tech, c’est aussi tout
l’agroalimentaire qu’on oublie trop souvent, un des seuls secteurs qui est excédentaire. Le constat :
le secteur français le plus créatif et le plus innovant n’est pas subventionné ! »16
Les clusters d’innovation et les grappes d’entreprises, à la différence des pôles se caractérisent par
des projets innovants très liés au terrain c'est-à-dire qu’ils comportent des facteurs différenciant sur
le marché cible. La conséquence est l’avantage concurrentiel permettant la compétitivité des acteurs
du projet.
La dynamique fondée sur une interaction étroite entre les acteurs économiques :
3.1. L’optimisation de la circulation des informations dans un réseau d'acteurs
3.1.1. les types d’échange dans un réseau
Une fois la naissance du cluster, il faut le faire vivre par des échanges entre membres. La rencontre
physique est parfois difficile à cause de la distance et les différentes disponibilités de chacun. Le
cluster est aussi un lieu de rencontre entre acteurs du projet : pour des premières rencontres par
exemple, ou des sujets délicats, car c’est un terrain neutre sans parti pris. A terme les acteurs
doivent être en capacité de solliciter l’équipe d’animation et de se manifester par téléphone, par
mail, par visioconférence, par messagerie instantanée et/ou par des rencontres physiques… Le plus
15
BACHELOT Denis et D’ORNANO Pierre, Survivre à la crise, le groupement d’entreprises, une solution pour les
PME, Bourin Editeur, 2009, p.179-180 16
Propos de Michel GODET, économiste au CNAM, Emission radiophonique RTL On refait le monde- 4 mars 2010
p. 19
difficile sans doute est de créer cet automatiste et ce réflexe du contact humain professionnel.
Depuis le regroupement en 2004, le Cluster WEST publie une lettre d’information et de veille
hebdomadaire, nommée « Made In WEST® ». Elle constitue le véritable lien qui unit l’ensemble des
membres. Elle permet de suivre les états d’avancement de l’ensemble des projets, sur toutes les
thématiques de la chaîne de valeurs agroalimentaires et permet de relayer les besoins ou la
proposition de services des acteurs à l’ensemble du réseau. Un réseau ne pourrait se passer de ce
type de lettre pour en assurer sa dynamique. Encore faut-il lire la lettre et se tenir à jour… C’est là
tout l’objet du projet WEST Communities® qui doit permettre au membre de mieux s’approprier le
réseau et de gagner en réflexes.
3.1.2. Eclairage sur l’échange mail dans un fonctionnement en cluster
L’échange mail dans le réseau est une condition vitale pour entretenir le lien. Ceci légitime la place
de l’équipe d’animation dans le processus d’échanges. J’ai remarqué que tous les membres du
cluster WEST n’avaient pas les mêmes niveaux de pratique du mail, notamment la fonction
« répondre à tous » lorsque plusieurs personnes sont parties prenantes d’un projet. En cas de
réponse à un mail envoyé à plusieurs destinataires, certains membres ne font pas la différence entre
Répondre à l’émetteur du message et Répondre à tous les destinataires.
De même, la fonction « CC copie » permet de mettre un collaborateur en copie du message sans
qu’il soit destinataire principal du message. C’est une fonction qui permet de ne marginaliser
personne et qui donne un suivi du sujet à tout le monde.
L’équipe d’animation vient alors en appui pour mettre en relation des membres, assurer un suivi de
projet ou un rappel. Le rôle « d’animateur » prend tout son sens.
Les différents types d’échanges mail :
- équipe d’animation vers membre
- membre vers équipe d’animation
- membre vers équipe d’animation et copie à un autre membre lié au projet
- membre vers membre et copie à l’équipe d’animation
p. 20
3.1.3. Un accès plus facile aux informations
Le cluster vit grâce à un mode d’échange utilisant l’indispensable web2.0, notamment pour
entretenir l’aspect collaboratif du système. Après des échanges avec plusieurs membres et la
réalisation d’un état des lieux de leurs pratiques web, nous sommes en mesure d’affirmer qu’ils sont
tous intéressés par l’acquisition d’informations relatives à leur domaine d’activité, sous forme de
revue de presse, de bulletin de veille, de mailing.... Le plus embêtant a été de constater que pour
recueillir ce besoin des membres, il a fallu se déplacer et rentrer en contact direct avec eux. La
dynamique du cluster repose sur ces conditions d’accessibilité à des informations. L’esprit cluster
n’est pas assez intégré pour que les membres eux-mêmes puissent manifester leur besoin, sans
doute par manque de connaissance sur le Cluster WEST. Comment amener les membres du réseau à
participer, à échanger, à se manifester et à contribuer à la vie du réseau et au développement des
projets ?
Pour œuvrer en ce sens, nous avons, avec l’équipe d’animation, développé depuis avril 2009 le
projet de communauté numérique « WEST Communities® ». Il vous sera expliqué dans la partie
« développement d’un web communautaire proactif ».
3.1.4. Accompagnement de l’approche web par des entretiens physiques pour favoriser et
susciter des propositions
Nous avons émis l’hypothèse que l’un des moyens pour animer un réseau et permettre aux membres
de solliciter l’équipe est la rencontre des acteurs sur le terrain. Cela est nécessaire :
- pour mieux connaître l’activité des membres, leur quotidien de travail, recueillir son besoin, sa
vision
- pour mieux nous faire connaître en tant qu’équipe d’animation et proposer la gamme de services
- pour renforcer le lien de manière général et créer un échange dans un climat convivial et de
confiance
Cette présence sur le terrain permet d’accompagner également les membres dans ses pratiques web
(formation, sensibilisation), car les membres n’en sont pas au même niveau. C’est aussi une façon
de mieux présenter les forces du réseau et le potentiel dont il dispose. Mais ceci présente des
charges non négligeables pour l’équipe d’animation, notamment au niveau des déplacements…
3.2. Le développement d’un web communautaire proactif
3.2.1. Le projet WEST Communities®
Dans son article fondateur What is Web 2.0, Tim O’Reilly « redéfinit l'Internet non plus comme
un média (où les sites Web sont autant d'îlots d'informations isolées) mais comme une plate-forme
p. 21
: un socle d'échanges entre les utilisateurs (l'auteur parle d'intelligence collective) et les
services ou les applications en ligne »17
Partant de cet esprit, nous sommes convaincus que l’un
des moyens d’entretenir la dynamique-réseau est de développer une véritable communauté
d’acteurs, proactifs. Le projet « WEST Communities® » a ainsi vu le jour. Il a pour but de donner
plus de visibilité à la démarche du cluster, aux compétences et aux projets, pour accélérer le
processus incrémental de projets s'inscrivant dans la démarche de construction ou de consolidation
du « Bien Manger Durable ® », tout en conservant la convivialité qui caractérise le réseau. Ce projet
est un élément de réponse pour palier le manque d’échanges et de feedback de certains membres du
réseau. Nous partions du constat suivant :
- L'approche « cluster » est complexe et « pas à la portée de tous » en l’état actuel de nos habitudes
- Les membres connaissent souvent mal les sujets abordés en dehors de leurs champs opérationnels
- Le « réflex’ WEST »18
est encore trop peu présent…
- Le cluster WEST dispose d’une information riche et largement diffusée via la lettre et le site,
mais, mal exploitée par les membres et entraînant une méconnaissance générale : de la globalité de
la démarche et de sa valeur ajoutée induite, des acteurs entre eux, des compétences présentes au sein
du réseau.
Ceci ralentit inévitablement l’émergence et le développement des projets. L’objectif est également
de gagner en visibilité sur le sens de la démarche du Bien Manger Durable ® , pour accroître la
connaissance :
- de l'ensemble de la démarche,
- des différents maillons de la chaîne de valeurs présents au sein du cluster,
- des différents projets accompagnés,
- des différentes innovations accessibles
- des différentes compétences disponibles,
- des différents acteurs du réseau,
WEST Communities® est aussi un « pont » pour faciliter l'accès de la démarche à tous :
- responsables stratégiques
- acteurs opérationnels
L’un des éléments de ce projet est un espace web à disposition de tous et présentant simplement la
démarche, les acteurs, les membres, les services et répondant à la demande du visiteur, formulée par
mots-clés et relayée par les principaux réseaux communautaires. Pour cela il faudra trouver un
système pour identifier les réactions et les thématiques d’intérêts des membres du réseau. Le but est
de permettre de mieux connaître leur besoin le plus précisément possible.
17
CAVAZZA Fréderic, Web2.0 : la révolution par les usages , JDN Solutions, 19/12/2005 18
automatisme instinctif d’un membre du Cluster WEST pour solliciter le réseau ou donner une information
p. 22
L’un des grands challenges est la maîtrise, le traitement et l’analyse des informations dans
l’économie de la connaissance, qui a pour conséquence directe l’augmentation de la quantité
d’informations à traiter. A travers WEST Communities®, il s’agit de créer un véritable espace
informationnel (espace web convivial et intuitif) : c’est l’ensemble des informations acquises par le
cluster et mises en perspectives. Il s’agit de la mémoire du réseau et des informations collectées
(benchmark, veille, informations sur les membres, les concurrents, les marchés, les outils, les
procédés, les actualités, la documentation technique…)
Pour que ces informations soient trouvées facilement par les membres et qu’elles prennent tout leur
sens, il faut les catégoriser en amont, de façon pertinente par des mots clés appelés « tags ». C’est ce
qu’on appelle l’étiquetage de l’information. « Des tags ou étiquettes ou mots clefs améliorent la
recherche sémantique, de plus en plus heuristique et donc présentée sous la forme d’un nuage de
mots clés. Ces étiquettes sont des petites expressions de texte qui décrivent un concept, sont
attachées à un concept et utilisées pour chercher dans un contenu et, ce qui est plus important, pour
interconnecter les choses entre elles. »19
Une fiche d’information sur un membre, un article de
presse et toute autre information rangés dans la base de données du Cluster WEST pourront
ressortir de la masse de données grâce à la combinaison des étiquettes qui leur auront été attribuées.
L’idée est de lier ces informations de façon transversales pour qu’elles puissent renvoyer vers
d’autres informations, interconnectées.
19
Définition WIKIPEDIA http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0#.C3.89tiquetage
p. 23
Ainsi, un membre du réseau qui formule sa demande dans la barre de recherche de l’espace web
WEST Communities®, pourra avoir accès à l’information souhaitée et disposer d’autres informations
gravitant autour de cette thématique : le membre s’intéressant au sujet de « l’eau » par exemple,
pourra trouver les actualités, les contacts, les acteurs du réseau travaillant sur un projet innovant lié
à l’eau, les évènements ou l’agenda dédié à cette thématique… Le membre du réseau pourra
appréhender les résultats de sa requête/question dans sa globalité, mais aussi dans ses spécificités.
L’autre aspect de WEST Communities® est, comment développer le Reflex WEST des membres pour
qu’ils puissent trouver une réponse à leurs problématiques dans le réseau du Cluster WEST :
La dynamique-réseau est favorisée par le moyen du web communautaire. WEST Communities®, est
une des réponses aux problématiques des membres. Ce projet permettra de mieux solliciter les
forces opérationnelles du réseau pour apporter la bonne information au bon moment pour
p. 24
développer un projet. Cela induit un modèle économique spécifique, basé sur toute une gamme de
services liés au web, à l’échange d’informations et à l’accompagnement personnalisé des membres :
- Veille mutualisée et/ou personnalisée
- Service de mises en relations
- Accompagnement de la mise en relation
- Accompagnement en propriété intellectuelle et juridique
- Animation de groupes de travail
- Support de publicité promotionnelle
- Ingénierie de projets
- Intermédiation administrative et financière
- Ouverture sur l’international
3.2.2. Implantation et développement en Chine : la nécessité du web comme point d’entrée
Ce qu’il faut bien intégrer dans un « cluster innovation » c’est la contact avec le terrain et le regard
sur les marchés pour repérer les tendances et les nouvelles zones de consommation. Par son réseau,
le Cluster WEST a eu l’opportunité d’intégrer un stagiaire chinois, Kai WANG, pour se consacrer
au développement vers l’Asie. Pourquoi le marché Chinois ? Parce que la Chine n’est pas réduite à
un atelier du monde mais c’est aussi un gigantesque marché de consommation.
Cet été, le Journal La Tribune a publié une série d’interviews de grands opérateurs économiques
implantés en Chine. Quelques titres, extraits de cette série d’articles très intéressante (édito de la
lettre d’information n°230) :
« La donne économique bascule vers l’Orient, singulièrement vers l’Asie ». (Jean Boissonnat).
« Nous vivons un rééquilibrage de long terme vers l’Orient », (Martin Sorel - WPP),
« Dans cinq ans, la Chine sera la première sur le plan scientifique », (Bernard Debré),
« Les gouvernants chinois pilotent leur siècle », (Frédéric Lasserre - Société Générale),
« Le pays est porté par une ambition collective », (Antoine Frérot - Véolia Environnement),
« Le pouvoir tient à l’élévation du niveau de vie des Chinois », (David Boitout, Gide-LoyettNouel),
« Du « made in China » au « created in China », (Patrick Erhinger – DDB Worldwide),
« La Chine est un marché de marques », (Pierre Pringuet – Pernod Ricard),
« Il faut s’attendre à un métissage des systèmes juridiques » (Michel Friocourt - Groupe PPR),
« La Chine, un mélange compliqué de menace et d’opportunité », (Philippe Crouzet- Vallourec),
« Face à la Chine, l’Europe doit rester innovante pour être indispensable », (Peter Lörscher –
Siemens).
« La concurrence chinoise ne doit pas nous faire peur », (Henri Proglio – EDF)
p. 25
Il va donc falloir aller chercher de nouveaux moteurs de croissance, et parmi ceux-ci, il y a la
problématique de l’agriculture dans sa nouvelle approche avec les ressources de la planète, et
celle, en aval, de tout le processus à inventer pour « nourrir l’humanité ». C’est le parti pris affiché
dès la création du Cluster WEST en 2004. Depuis les membres du réseau ont mis au point de
nouvelles bonnes pratiques, de nouveaux processus ou techniques qu’il s’agit de développer en
France, mais aussi à l’international, notamment en Chine.
La mission a été de pénétrer le marché chinois pour donner de la visibilité au Made In WEST®…
mais par quels moyens ? L’une des premières étapes a été de réaliser un Benchmark pour connaître
le fonctionnement web chinois, très différent du modèle web anglo-saxon. Nous étions persuadés
que c’était le meilleur point de départ :
Le moteur de recherche chinois le plus utilisé est Baidu. (C’est le google chinois)
20
Comment être référencé sur ce moteur de recherche ? Les critères de référencement sur ce moteur
de recherche sont complètement différents de nos critères occidentaux : pour faire référencer son
Site Internet en Chine, il faut qu’il soit traduit en Chinois. Il faut faire une demande à Baidu pour
intégrer son site dans le référencement. Ce moteur de recherche est pour les chinois le plus pertinent
pour trouver des informations dans leur langue. La première action du Cluster WEST aura été de
trouver le « Youtube » équivalent en Chine : Youku, une plateforme vidéo chinoise.
Via notre stagiaire chinois, nous avons « posté » une vidéo de présentation du cluster WEST, sous-
titrée en mandarin. Voici le lien : http://v.youku.com/v_show/id_XMTg1Njc4MTEy.html
Lorsque nous lançons la requête « Cluster WEST » dans Baidu, celui nous référence grâce à la
vidéo. Il fallait aller encore plus loin pour rendre visible notre démarche. Nous avons créé un site
chinois du Cluster WEST, directement depuis la Chine grâce à notre réseau de contacts chinois.
http://cluster-west-china.com/
Cette recherche de visibilité ne peut se faire sans partenaire chinois, puisqu’il est nécessaire de
disposer de certaines autorisations. Cette stratégie de visibilité en Chine a été bâtie en 4 mois entre
mai 2010 et août 2010 ce qui a permis en parallèle de monter une mission promotionnelle et
exploratoire en Chine dans les mêmes délais et sur fonds propres du cluster. Elle s’est déroulée dans
la Province du Shaanxi du 26 août au 5 septembre 2010. Grâce à Kai WANG, et divers contacts
20
site le plus visité par les chinois en mars 2010
p. 26
chinois du réseau, nous avons pu monter cette opération très opérationnelle dans cette province,
dans la « zone de démonstration des industries agricoles de haute technologie ». Cette zone est «
considérée comme le berceau de l’agriculture en Chine et est mondialement connue comme la ville
d’Agri-science en Chine ». Plusieurs rendez-vous ont eu lieu avec les autorités locales, des
entreprises, des centres de recherche et de formation universitaires. Le site chinois, mis en ligne
juste avant le départ de la délégation a permis avec l’aide de Kai, de présenter la démarche, son
originalité, les nouvelles bonnes pratiques en matière de Bien Manger Durable® , Made in WEST®
by West Communities® . Une nouvelle mission basée sur des partenariats devrait voir le jour avant la
fin de l’année 2010. A noter que la Région Pays de la Loire et la Chambre Régionale de Commerce
et d’Industrie ont été sollicitées pour la mission exploratoire, mais n’ont rendu aucune réponse à nos
messages, ce qui nous a encouragés à faire seul, sans assistance et en explorant des chemins
nouveaux. « Il faut oser faire de la stratégie à partir de la France, c'est-à-dire prendre des chemins
autres que ceux empruntés depuis très longtemps… »21
3.3. Les actions concourant à améliorer la compétitivité des acteurs dans un cluster
3.3.1. Visibilité de la démarche du cluster pour une attractivité individuelle et collective
accrue
La force du cluster réside dans la manière dont les membres peuvent s’approprier le réseau. Cela
passe par une meilleure lisibilité de la démarche et une valorisation des marques collectives qui
témoignent de l’appartenance au réseau et à al démarche.
Aujourd’hui, un membre du Cluster WEST peut apposer sur ses documents et son site web les
marques du réseau mais aujourd’hui très peu d’acteurs le font, toujours par manque de connaissance
de leur réseau et des possibilités offertes en terme de visibilité internationale.
Le sens : Bien Manger Durable® c’est la vision partagée et la finalité des projets collectifs
(qualité, durabilité des ressources, respect des acteurs sollicités pour la production…)
La méthode et la démarche : Made in WEST® c’est la marque de la démarche et du savoir-faire du
réseau (convivialité, démarche collaborative, idée du Grand Ouest, projet innovant…)
Les acteurs concernés et sollicités : WEST Communities® c’est la marque et le nom du projet
visant à dynamiser le réseau communautaire. Un cluster dynamise des communautés d’intérêts dans
une grande communauté d’acteurs économiques.
L’articulation des trois marques donne l’expression suivante : le Cluster WEST construit un
Bien Manger Durable® , Made in WEST® by WEST Communities® .
21
Extrait de l’interview vidéo de Christian HARBULOT, La France doit se doter d’un conseil stratégique et
économique Daylimotion-Agoravox, 22 juillet 2010-09-25
http://www.agoravox.tv/tribune-libre/article/christian-harbulot-la-france-doit-27757
p. 27
3.3.2. Les démarches de coopétition
Un cluster réunit des entreprises qui sont parfois concurrentes sur un secteur d’activité, mais qui sur
un projet décident de monter une alliance stratégique pour mutualiser leur moyen et s’ouvrir un
marché. Cette forme d’alliance est nommée « coopétition », c'est-à-dire la contraction des mots
coopération et compétition. Ce genre de pratique est courante et nécessaire pour explorer de
nouveaux terrains d’innovation. Dans le cas du Cluster WEST, le projet REGAT réuni des groupes
industriels de l’agroalimentaire qui oeuvrent ensemble pour créer un projet collaboratif de
management de qualité et de traçabilité des produits agroalimentaires. Elle nécessite un bon cadre et
un climat de confiance, car l’intérêt individuel n’est jamais oublié et il faut parfois de la ténacité
pour œuvrer en groupe. La coopétition permet d’éloigner d’autres concurrents qui préfèrent faire
seuls et aussi d’améliorer le secteur d’activité. « Cette approche organisationnelle nous fait passer
d’une culture de l’excellence à une culture de l’harmonie. L’harmonie correspond à un univers de
coopétition, où l’individu se situe avec les autres et qui repose sur des valeurs du « mieux » :
intuition, équilibre, consensus, coopération, relation »22
3.3.3. L’Interclustering
Comme son nom l’indique, l’interclustering a pour objet de développer des échanges « entre
clusters », quelques soient leurs domaines d’activité, et de répondre à des problématiques
communes aux réseaux dans leur quotidien. Dans le cas du Cluster WEST, des échanges de bonnes
pratiques ont lieu lors de rencontres avec des clusters et grappes d’entreprises :
Les ARTiculteurs : Conception et diffusion d'actions culturelles mutualisées et
innovantes créant du lien social et du développement économique valorisant les hommes
et le patrimoine d'un territoire.
A l’Ouest Des Dents : grappe d’entreprises réunissant des prothésistes dentaires de
l'Ouest.
BreizPack : grappe d’entreprise fédérant des industriels de l'emballage et du
conditionnement en Bretagne
Optimômes : entreprise spécialisée dans l’ingénierie sociale, conçoit et développe des
produits de services en direction de l’enfance et de la famille.
22
Guy Massé, François Thibaut, Intelligence Economique : un guide pour une économie de l’intelligence, 2000 – p.60 -
360 p.
p. 28
Ces réseaux ont notamment fait ressortir le besoin de développer une démarche de veille
stratégique. J’ai réalisé une sensibilisation à la veille et à l’Intelligence Economique (de premier
niveau), lors d’une journée thématique organisée par ces réseaux.
Ce programme d’échanges et de mutualisation est rendu possible par une démarche européenne de
développement de la façade atlantique nommée AT Cluster. « ATClusters is a European Territorial
Cooperation Project funded under the Atlantic Area Operational Programme (2008-1/10 - Priority
1 Objective 3) to explore real possibilities of transnational cooperation among clusters in the
Atlantic Area (existing or under creation ones), and in connecting them together in order to
facilitate their development »23
. A noter que dans ce cadre, les actions d’interculstering des
différents clusters cités ci-dessus sont soutenues financièrement par Bretagne Innovation.
Dans le même esprit, d’autres initiatives sont prises pour développer l’interclustering, comme celle
d’Europa Inter Cluster et qui porte l’idée la compétitivité réside dans les alliances stratégiques et la
coopération : « Europa InterCluster is the European agency for cluster cooperation, is a bottom-up
initiative originating from a few cluster organisations. The observation was made that in order to
face global competition, which is likely to be particularly harsh, especially from emerging
countries, it is essential for European clusters to come together, to forge strategic alliances so as to
be stronger, as shown by Airbus.»24
Dans ce cadre, un livre Blanc25
sur l’interclustering a été publié
en juillet 2010. Il concerne l’émergence de clusters européens de classe mondiale (World Class
Cluster). Initié par des clusters européens et écrit par des managers de clusters, ce Livre Blanc
formule une liste de propositions afin de donner à l’Europe les moyens d’affronter la concurrence
mondiale et de gagner une nouvelle place sur la scène internationale. L’interclustering se révèle
évident pour entretenir une dynamique de réseau au niveau international. Ce Livre Blanc a
notamment été nourri par des experts en clusters et des témoignages de terrain, notamment celui du
cluster WEST, un « cluster de classe mondiale » : « les TPE/PME doivent progresser dans leur
participation à la création de la chaîne de valeur de la coopération, acquérir une véritable culture
de l’échange, faire l’apprentissage d’une pratique collaborative et ne pas craindre de participer à
une véritable culture communautaire. C’est ce que nous avons compris au sein du Cluster WEST,
nous entendons y participer activement et y contribuer solidairement, pour être des acteurs
compétitifs européens dans une économie de la connaissance globalisée. »26
23
http://www.atcluster.org/ 24
http://www.intercluster.eu 25
Livre Blanc sur les Clusters Européens de Classe Mondiale (World Class Cluster), Juillet 2010. A télécharger ici 26
Lettre d’information hebdomadaire “Made In West“ n° 208 du 1er Février 2010
p. 29
3.3.4. Schéma bilan proposé par l’équipe du Cluster WEST : valeurs et finalité d’un cluster :
infographie réalisée par Baptiste Boudaud
p. 30
Conclusion
La dynamique réseau repose en grande partie sur le management de l’intelligence collective.
L’intelligence collective dans un cluster, c’est la capacité à mobiliser un réseau de contacts dans
l’économie de la connaissance pour développer des projets innovants. Le travail d’Intelligence
Economique pour l’équipe d’animation du cluster et de ses membres est de repérer des personnes
pertinentes qui se trouvent à l’extérieur du réseau et qui n’ont encore aucun lien avec le cluster. Ce
sont des contacts étrangers, des prospects, des concurrents, des fournisseurs qui sont sources
d’informations stratégiques et qui intéresseront demain le cluster. Voilà quels sont les réseaux et
connexions d’un système d’Intelligence Economique. Cette intelligence collective recueille
l’information, la traite, l’analyse après avoir inventé des ignorances de manière à ne pas refaire ce
qui existe déjà. D’où l’intérêt de réaliser un Benchmarck avant d’engager un projet. Le croisement
et l’analyse de ces informations vont permettre de trouver le facteur différenciant qui permettra
l’innovation et donc compétitivité sur un marché. A partir du moment où le cluster recueille des
réponses à des questions inattendues, il peut porter des projets innovants, de type compétitif,
inventer des concepts, saisir des opportunités, et conclure des partenariats originaux. Il peut ainsi se
développer, se diversifier, et entretenir les différences qui assureront sa compétitivité.
Ce système en réseau doit s’appuyer sur le web professionnel communautaire, pour dynamiser les
échanges et augmenter le potentiel de réussite. Si la dynamique des membres du réseau est en
marche, notamment par le « Reflex’WEST » que nous avons évoqué, le cluster pourra se laisser porter
par la « propension » : il s’appuiera sur un potentiel inscrit dans des situations créées (mise en
relation, contacts), qui vont créer des opportunités : « une opportunité, pour une entreprise, est un
domaine d’action dans lequel elle peut espérer jouir d’un avantage concurrentiel [...] Une
opportunité, à l’image d’une fenêtre, ne s’ouvre qu’occasionnellement. Si on laisse passer sa
chance, la fenêtre stratégique se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir
une opportunité doit se faire au bon moment. »27
La stratégie d’Intelligence Economique du cluster doit s’appuyer sur ces moyens web2.0 qui vont
permettre de faire vivre des communautés d’intérêts, à intensités différentes, alimentées par des
questions et des problématiques transversales, mais indispensablement regroupées autour de la
même vision stratégique. C’est l’objet du projet West Communities® décrit dans ce mémoire, qui
27
Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing-Management, Publi-Union Éditions, 1986
p. 31
favorise les échanges et la visibilité internationale des forces du réseau, notamment par les trois
marques combinées : Bien Manger Durable® , Made in WEST® by West Communities® .
L’équipe d’animation doit être capable de mesurer les curiosités, les questionnements, les pannes,
les rejets, repérer les savoir-faire et compétences pour intervenir et accompagner judicieusement les
membres. La capacité à gérer les échecs est aussi un élément clé pour permettre la pérennité du
réseau. Ce « système nerveux » du cluster permet d’échanger, de communiquer, d’entretenir une
mémoire… C’est le système qui permet d’identifier l’activité des membres et de suivre l’état
d’avancement des réflexions et des projets. L’équipe d’animation doit mettre les bons tuyaux de
liaisons via un système d’échanges et de réception, au service de l’intelligence collective et doit
également chercher à créer les relations qui n’existent pas. Elle doit surveiller les relations pour les
protéger et les entretenir. Le cluster n’a ainsi plus de frontières : il agit transversalement sur tous les
terrains. Il surveille l’environnement sur les médias et les réseaux sociaux pour voir quels signaux
faibles apparaissent, quelles opinions sont exprimées, quelles sont les réflexions, les leviers
moteurs, les tendances des marchés, les besoins des consommateurs...
L’équipe d’animation du cluster est là pour mettre du lien entre les membres, de la confiance, car ce
système en réseau permet de renouer avec la convivialité et certaines valeurs humaines (parfois
perdues ou devenues trop rares). Il faut là de l’imagination, de la créativité, de l’anticonformisme
parfois, pour développer ce type de rapports sociaux. L’équipe devient une sorte de metteur en
scène, avec de la perspicacité, car elle capte des intelligences ignorées, du potentiel, des problèmes,
elle identifie des savoir-faire et compétences et les met lien. L’équipe d’animation du cluster est un
formidable « outil humain » car elle permet de créer des connexions à l’intérieur comme à
l’extérieur du réseau, qui comme un individu n’utilise qu’une partie de son cerveau. La dynamique
réseau du cluster permet de passer au-delà et de mobiliser de la capacité. L’équipe d’animation va
permettre de mobiliser les bons acteurs au bon endroit au bon moment... Malgré tout, la dynamique-
réseau d’un cluster est souvent sur « courant alternatif » car elle repose en partie sur le degré
d’implication du membre.
Le modèle induit de ces nouvelles pratiques est un modèle économique permettant au cluster de
survivre et d’être rentable, à terme, sans abuser des deniers de l’Etat. Cela implique la vente de
services aux membres du réseau et de la mise à disposition de compétences, légitimement
facturées. Le modèle de cluster pose également un problème sociétal : la France est-elle prête à
proposer, favoriser et développer ce modèle économique, aboutissant à des services
d’accompagnement et d’ingénierie ? Les pôles de compétitivité seront-ils assez souples et réceptifs
pour travailler en collaboration avec les grappes d’entreprises et de ce fait créer un véritable
écosystème de la croissance ouvert aux marchés internationaux ? L’État est-il capable
p. 32
d’accompagner ce genre de démarches, sans imposer sa volonté (top down) au risque d’entrer en
collision avec les choix stratégiques des acteurs de clusters ?
Pendant mon stage j’ai observé des freins socio-culturels qui contribuent à créer une inertie, un
décalage grandissant entre l’économie de notre pays et celle du monde : rivalités de petits
« marquis » et d’hommes politiques régionaux, communautarisme économique, absence de vision
stratégique nationale, etc. Le plus effrayant sans doute, aura été de constater qu’il n’y aucun
système valable en France qui permette d’acquérir du renseignement stratégique pour le
développement économique de la France à l’étranger, notamment dans un des secteurs les plus
stratégiques : l’agroalimentaire28
. Dans ce domaine l’enjeu est de taille pour permettre le
développement de projets innovants et d’intérêt collectif, puisqu’il faudra nourrir demain 9
milliards d’individus sur la planète…
28
Carence d’informations chez Ubifrance concernant certains marchés internationaux (Etablissement public pour le
développement international des entreprises)
p. 33
Bibliographie
Ouvrages :
D'ORNANO Pierre et BACHELOT Denis, Survivre à la crise : le groupement d’entreprises une
solution pour les PME, Bourin Editeur Juin 2009 - 326 p.
JULLIEN François, Traité de l’efficacité, Editions Grasset & Fasquelle, 1996, 240 p.
KOTLER Philip et DUBOIS Bernard, Marketing-Management, Publi-Union Éditions, 1986, 790 p.
MASSE Guy et THIBAUD François, Intelligence Economique : un guide pour une économie de
l’intelligence, 2000, 360 p.
SUN TZU, L’art de la guerre, Flammarion, 226 p.
Articles :
BABONNEAU Marine, Souplesse : comparatif de la SAS avec la SARL et la SA,
www.lentreprise.com
BOUDAUD Baptiste, Des grappes d’entreprises pour la France, mai 2010, Blog Harfang-IE
http://harfang-ie.over-blog.com/article-de-49867768.html
CAVAZZA Fréderic, Web2.0 : la révolution par les usages , JDN Solutions, 19/12/2005
GENIAUX Isabelle et Sylvie MIRA-BONNARDEL, Le réseau d’entreprises : forme
d’organisation aboutie, Revue française de gestion 2003/2 (no 143) 180 p.
PORTER, E. Michael, Clusters and the New Economics of Competition, in Harvard Business
Review, November – December 1998
Rapports :
BLANC Christian et autres contributeurs, Pour un écosystème de la croissance, rapport au 1er
Ministre, mai 2004, 81 p.
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf
BOUDAUD Baptiste, Comment les acteurs du réseau Cluster WEST peuvent-t-ils s'approprier la
démarche Made in WEST® et le sentiment d'appartenance à une communauté proactive ?,
Mémoire ICOMTEC, Septembre 2009, 95p.
http://www.cluster-west.fr/memoire-baptiste-boudaud/index.php
CLUSTER WEST, Réponse à l’appel à Projets : « soutien à la dynamique des grappes
d’entreprises » 10 septembre 2009, 93p.
http://www.cluster-west.fr/reponse-aap-grappe-/reponse-aap-grappe.html
DURANCE Philippe, MOUSLI Marc et GODET Michel, Créativité et innovation dans les
territoires, Conseil d’Analyse Economique, DATAR et Académie des Technologies – 17 Mai 2010,
92 p. http://www.cae.gouv.fr/IMG/pdf/CAE091_creativite_territoires.pdf
p. 34
EUROPA INTERCLUSTER, Livre Blanc : L’émergence des clusters européens de classe
mondiale, juillet 2010
http://www.intercluster.eu/images/stories/white_paper/livre_blanc_lmergence_des_clusters_europe
ns_de_classe_mondiale.pdf
Revues et lettres spécialisées :
CLUSTER WEST, Lettres d’information Made In WEST n°17, n°208, n°227, n°226 et n°230
ASSOCIATION DES REGIONS DE FRANCE, Le nouveau paysage des Pôles et Clusters en
France suite aux décisions du CIADT de mai 2010, La lettre de l’Obersvatoire des pôles de
compétitivité, n°14 juin 2010 11 p.
http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Lettres/Lettre_OPC_n_14_juin2010.pdf
Autres bases documentaires :
ANNEXE 3 : Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et de
l’aménagement du territoire - 29 septembre 2009 - Lors de l’Université des pôles et des clusters
ANNEXE 4 : Extrait du discours de Michel Mercier, Ministre du l’espace rural et de
l’aménagement du territoire - 4 mai 2010 – Lors de la réception en l’honneur des lauréats des
grappes d’entreprises
Webographie :
BARBIERIE Patrick, Regard sur les Pôles, http://polescompet.canalblog.com
BOUDAUD Baptiste, Harfang-IE, Blog sur l’intelligence économique
http://harfang-ie.over-blog.com/
DELAUNE Jean-Yves, Procréacteurs, le blog des clustériens http://procreacteurs.over-blog.com/
DE MAZENOD Xavier, Société Adverbe, Entreprise 2.0 http://www.adverbe.com
PROGRAMME AT CLUSTER : http://www.atcluster.org/
EUROPA INTERCLUSTER : http://www.intercluster.eu
Site de la Direction interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité régionale.
http://www.datar.gouv.fr
Vidéo
HARBULOT Christian, La France doit se doter d’un conseil stratégique et économique, Interview
Vidéo Daylimotion-Agoravox, 22 juillet 2010-09-25
http://www.agoravox.tv/tribune-libre/article/christian-harbulot-la-france-doit-27757
p. 35
Cas d’entreprise Annexe 1 : Le Pôle WEST
INSTITUT DE LA COMMUNICATION ET DES TECHNOLOGIES NUMERIQUES
Université de Poitiers – Technopole du Futuroscope
http://icomtec.univ-poitiers.fr
Le cas du « Pôle WEST »
Cas d’intelligence économique
Baptiste BOUDAUD
2010 Master 2 Intelligence Economique et Communication Stratégique
Validation du cas : Isabelle Hare
Enseignante à l’ICOMTEC
Le présent cas a été construit par un étudiant de l’ICOMTEC et vise à concentrer l’attention sur l’analyse d’une situation type et d’en faire un outil pédagogique exploitable dans le cadre d’une
formation.
Ce cas est librement offert pour une exploitation pédagogique par des enseignants.
Il ne saurait faire l’objet d’un autre usage, quel qu’il soit (publication avec ou sans reformulation partielle ou totale, exploitation commerciale) sans l’accord explicite de l’ICOMTEC et de l’auteur du
cas. Le non-respect de cette condition d’utilisation exposerait le contrevenant à des poursuites juridiques.
p. 36
Contexte :
En mai 2004, Christian Blanc, député des Yvelines, a remis au Premier Ministre de l’époque un
rapport nommé « Pour un écosystème de la croissance », fondé sur de multiples exemples concrets.
Il présente des préconisations sous forme d’un plan stratégique visant à créer un véritable
« écosystème de la croissance. », favorable à la compétitivité des entreprises.
Cette ambition française implique inévitablement des grandes réformes et un changement profond
des méthodes de travail et des relations entre des entreprises, des universités et des centres de
recherche. L’objectif est de créer un système en réseau, efficace avec un « tissu d’interactions »
pour que ces organisations soient plus performantes, plus impliquées dans les démarches
innovantes et le développement économique.
Suite à ce rapport, le gouvernement initie une nouvelle politique industrielle fondée sur le
dynamisme des territoires. L’appel à projets des « Pôles de compétitivité » est lancé.
Définition extraite de l’Appel à projets.
Un pôle de compétitivité se définit comme la combinaison, sur un espace géographique donné,
d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche, engagés dans une démarche
partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs à caractère innovant. Ce
partenariat s’organisera autour d’un marché et d’un domaine technologique et scientifique qui lui
est attaché et devra recherche la masse critique pour atteindre une compétitivité, mais aussi une
visibilité internationale.
Partenariats, projets collaboratifs concrets et visibilité internationale constituent donc 3 aspects et
critères d’éligibilité pour être labellisés pôle de compétitivité. L’appel à projets insiste sur trois
pilers : entreprises, formation et recherche/innovation.
Les pôles labellisés bénéficieront d’argent public et de divers appuis financiers.
Enchaînements des étapes :
p. 37
Mai 2004 : une soixantaine d’acteurs de la chaîne agroalimentaire du Grand Ouest de la
France (Basse-Normandie, Bretagne, Pays de la Loire et Poitou-Charentes) se réunissent et
vont participer à l’élaboration d’un dossier de candidature à l’appel à projets du
gouvernement pour être labellisé Pôle de compétitivité. Ce groupement est constitué à
l’origine de PME spécialisées dans l’industrie agroalimentaire, Laboratoires, acteurs liés à
l’agriculture, Centres de Recherche, Centres de formation et de Groupes (grands industriels
de l’agroalimentaire) des 4 régions administratives citées précédemment. Ce groupement est
nommé Pôle WEST.
L’objectif est de positionner le Grand Ouest comme un territoire référent et légitime « bien
manger » en Europe.
14 septembre 2004 Lancement officiel par le Comité interministériel d’aménagement et de
développement du territoire (CIADT) de l’appel à projets en vue de la constitution de pôles
de compétitivité à rayonnement international
Le 28 février 2005, dépôt du dossier de candidature du Pôle WEST, contenant 19 projets
coopératifs concrets, associant les universitaires et les scientifiques sur 8 thématiques.
Le 28 juin 2005, réunion des acteurs du "Pôle" WEST par atelier aboutissant à un
regroupement des projets coopératifs innovants directement liés aux besoins du marché.
105 dossiers candidats au label « pôles de compétitivité » ont fait l'objet d'une étude et d’une triple
évaluation. Les préfets de région, un groupe technique interministériel puis un groupe de
personnalités qualifiées, mis en place le 16 mai 2005 par le Premier ministre, ont pris le soin
d'examiner chaque dossier.
p. 38
Le 12 juillet 2005, les pouvoirs publics français labellisent 67 projets.
Parmi les thématiques liées à l’agroalimentaire et l’agriculture, un Pôle « X » est labellisé sur la
Bretagne et un pôle « Y » en Pays de la Loire.
Le pôle WEST, n’est pas retenu dans la liste des pôles labellisés. L’un des arguments avancés par le
CIADT est que le Pôle WEST est «Trop transversal, trop accroché aux entreprises et trop grande
interrégionalité », car positionné sur 4 régions.
Elément d’information annexe :
Au lendemain de l’annonce de la liste des pôles de compétitivité labellisés, certains acteurs
politiques (sénateurs, députés…) ont critiqué le "saupoudrage" des aides publiques attribuées à ces
pôles labellisés. La question lancinante qui revient dans l’actualité : toutes les régions peuvent-elles
avoir un pôle de compétitivité ? D’après le rapport « Pour un écosystème de la croissance », seules
trois ou quatre en ont la possibilité à l’image du modèle de la Silicon Valley. Mais quasiment toutes
les régions de métropole ont un secteur d’excellence scientifique et technologique, explique encore
le rapport. Aussi, les régions ont intérêt à concentrer et rassembler leurs forces sur un petit nombre
de secteurs d’excellence, distincts de ceux des autres régions pour constituer une chaîne de valeurs,
transversales, permettant l’innovation.
Réaction écrite du Pôle WEST :
Extrait de l’édito de la lettre d’information n°17 du Pôle WEST, publiée à ses membres le
jour suivant la décision d’Etat:
« Nous n’avons pas triché avec nous-mêmes, car nous avons voulu ensemble rester libres de
conduire notre projet, dont nous avons l’intelligence de sa nécessité devant les enjeux que sont ceux
de l’agriculture et de l’économie alimentaire. Notre projet est transversal et non celui du
développement d’une thématique verticale. Notre projet s’appuie sur une force économique et non
sur un territoire administratif. Notre projet est porté par des acteurs du monde économique,
universitaire et scientifique et non par des institutionnels. Autant de critères qui ont prévalu dans le
choix exprimé par le CIADT et qui ne sont pas ceux du Pôle WEST. A savoir : verticalité,
territorialité et soutien des institutionnels, notamment des Régions.
p. 39
Sur les deux autres critères, nous pouvons regretter deux choses :
- ne pas avoir fait assez de pédagogie sur l’intérêt de la transversalité du dossier, car
chaque fois que nous l’avons expliqué, nous avons emporté l’adhésion de nos
interlocuteurs. Malheureusement, nous n’avons pas toujours pu le faire, notamment vers
les personnalités qualifiées, qui ont appliqué à la lettre le principe républicain de
concours
- ne pas avoir mis en valeur suffisamment le dossier présenté par le CRITT
agroalimentaire du Poitou-Charentes, qui avait autant de qualités que le dossier
présenté par la Bretagne. Aussi a-t-il été sûrement confondu avec le dossier WEST. Ou
peut-être a-t-il manqué de soutien politique, pour être défendu en tant que tel ? Ce qui
serait regrettable. »
Néanmoins, lors de l’annonce des résultats, dans son discours, le premier ministre a évoqué la
pertinence d’un projet du Grand Ouest, qui reste à définir... M. Edgard Pisani, ancien ministre de
l’Agriculture trouve la démarche du Pôle WEST pertinente par sa transversalité, par les acteurs
concernés sur l’ensemble du Grand Ouest et par les sujets abordés pour conquérir le consommateur
et être une référence du « bien manger » en Europe. Il a décidé de soutenir la démarche.
Questions proposées à l’issu de ce cas :
- Imaginez les actions envisageables du Pôle WEST pour rebondir suite à cette décision
d’Etat.
- A parti des éléments fournis dans le texte, identifiez et positionnez les acteurs stratégiques
(hommes, organisations, institutions) dans une cartographie, en les reliant entre eux par des
liens d’influences que vous nommerez. (Cf. Méthode Crozier)
- Quel regard portez-vous sur le système de mise en œuvre de la compétitivité française par
l’Etat ?
p. 40
Annexe 2 : Membres du Cluster WEST
Les Acteurs économiques
ABCAR DIC PROCESS
COTEAUX NANTAIS IDEX PRP
ADDES CREDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT
GROUP (CAAM) IGNE QUALITROPIC
AEI CREDIT AGRICOLE ATLANTIQUE VENDEE IMPRESS METAL PACKAGING SA REHAU SA FRANCE
AGENA 3000 CRITT IAA PC INNOVIA RNI CONSEILS
AGRO FOOD INTEGRITY SARL DANIEL ALLAIN ISSATIS BIOTECHNOLOGIES ROULLIER - CFPR
ALAIN GARNIER DLE SOLUTIONS JEAN YVES DELAUNE RUNGIS VOLAILLE PLUS
ALLIANCE LIBRE EBSCO Press Index JEUNES AGRICULTEURS OUEST S3D
ALPHA BIOTECH EDF ENTREPRISES JTS SA SARIA INDUSTRIES
AMPLINK EDGARD PISANI KUHN - AUDUREAU SARTHE EXPANSION
APINOV EIC LA FERME DE VIZY SAVEURS ET VIE
ARMELLE BRAULT CONSEIL EPLEFPA DE CHARTRES LA MIE CALINE SCA PACKAGING
ARRIVE SA ERIC HAMEL LAURENCE MURILLO SCIERIE ARCHIMBAUD
ARTESIAL CONSULTANTS ERIC MARTIN LAVAL MAYENNE TECHNOPOLE SENS INNOV
ATELIER DE L'ARGOAT EMMANUEL LANGDORF LE GARREC SAS SILLIKER SAS
B2 INGENIERIE ENERIA LE STUDIUM SNC LAVALIN Agro
BANQUE DE FRANCE PDL ERNEST SOULARD SA LEDJO ENERGIE SA SODEBO
BEZIAU Transports EUROFINS LEXICAE SOFRICA
BILLAUD SEGEBA EVALOR LINPAC PLASTICS SPTI Experts
BIOFORTIS EVEA LVMH STATION AVICOLE DE LA VILLE AU
DORE
BIOFOURNIL EVEN GROUPE MESSER STEF TFE
BIOGAS NORD SAS FARM ECO METHANEO SULKY BUREL
BIOGASYL FDSEA 29 MONSANTO AGRICULTURE FRANCE
SAS SYSTEME ABC
BIOTHERMIE FILAVIE SAS MOUSSET GROUPE MT ENERGIE
BPA FLEURY MICHON MPDYS MTTM
BRETAGNE INNOVATION FOOD DEVELOPMENT MWM France SAS SYSTEME U OUEST
CABINET VIDON FRANCOIS PINTE NASKEO ENVIRONNEMENT TASSILI SARL
CAMINNO COMMUNICATION GAEC POULIQUEN NOE DEVELOPPEMENT TERRALYS SUEZ
CARD GEA PROCESS ENGINEERING FRANCE NOVABIOM TERRENA SERVICES
CARGILL FRANCE GEPEA ODIPURE TRANSPORT PEIGNE
CAVAC GERARD RASS ORLEANS TECHNOPOLE TRANSPORTS CHAFFENAY SAS
CCI MAINE ET LOIRE GESCO SA OSMOBIO SA TRANSPORTS PIRON
CEDS INTERNATIONAL GLON OUEST ATLANTIQUE UPIB
CHAMBRE AGRI VENDEE GRAND PORT MARITIME DE NANTES ST
NAZAIRE PDLI VALAGRO
Chambre Syndicale des Algues et Végétaux Marins Ch GROUPE GRELLIER PGA HOLDING VALOREM
CHARIER DV GROUPE GRIMAUD LA CORBIERE PH TRADING VALORIAL
CLH INTERNATIONAL GROUPE STALAVEN PIERRE GOBET VIA-AQUA
COMETI SAS HENAFF PONTIVY COMMUNAUTE VIF
COMMUNAUTE DE COMMUNES DE MENE Her-Bak Medias PRINA XERGI
COMPAGNIE MARCO POLO HERVE THERMIQUE
CEERAM ESA Institut International du Management
Division Orga
CERN LORIENT ESEO IFREMER
CELTIDATA IDCE IQUABIAN
CETIM IDEST IRMA
ECOLE DE DESIGN NANTES ATLANTIQUE GATE2TECH IUT DE SAINT NAZAIRE
ENITIAA INRA NANTES LERECO
Les membres du Cluster WEST : plus de 150 personnes morales représentant plus de 23 Milliards d’euros de Chiffre d’Affaires,
réunis pour bâtir un Bien Manger Durable ® Made in West ® by West Communities ®!
…Et plus d’une vingtaine d’acteurs du monde de la recherche la recherche préparant l’avenir, et réunis pour préparer
un Bien Manger Durable ® Made in West ® by West Communities ®!
…Et quarante membres par dérogation, associés à notre démarche
pour construire un Bien Manger Durable ® Made in West ® by West Communities ®!
p. 41
Annexe 3 : DISCOURS 1
INTERVENTION DE MICHEL MERCIER
MINISTRE DE L’ESPACE RURAL ET DE L’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE
A l’occasion de l’ouverture de l’Université 2009 des pôles et des clusters
Mardi 29 septembre 2009 – Paris
SEUL LE PRONONCE FAIT FOI
Monsieur le Président de France Clusters, Jean-Marie ROUILLIER,
Mesdames et Messieurs les directeurs,
Mesdames et Messieurs,
Je vous remercie de m’avoir demandé d’ouvrir votre université 2009 sur les pôles et les clusters. Un sujet important
pour le ministère de l’espace rural et de l’aménagement du territoire, dont la cheville ouvrière, que l’on appelait
autrefois la DATAR, aujourd’hui, la DIACT, a crée la politique des SPL, les Systèmes Productifs Locaux, à l’origine en
France du soutien aux « clusters ».
De fait, dès ma prise de fonction, j’ai tenu à manifester un engagement fort, en lien avec mon collègue ministre chargé
de l’Industrie, C. ESTROSI, en faveur de la politique des pôles de compétitivité, dont chacun reconnaît l’utilité et le
succès, et dont le Premier ministre a décidé l’an dernier de lancer une nouvelle phase afin d’en faire de vrais
écosystèmes de croissance et de nouveaux emplois.
Depuis leur création en 2005, les pôles de compétitivité ont fait l’objet de beaucoup d’attention de la part du
gouvernement.
Cette politique est une réelle innovation, en particulier dans la manière décloisonnée dont le gouvernement aborde le
soutien au développement économique. L’habitude était de soutenir d’un côté l’industrie, secteur par secteur, puis la
recherche-développement, discipline par discipline, puis l’enseignement supérieur. Avec la politique des pôles de
compétitivité, c’est une approche complètement décloisonnée qui est privilégiée. Le gouvernement a choisi de
s’adresser à l’ensemble de l’écosystème d’innovation et de croissance : l’importance de la recherche-développement,
de l’innovation, de l’enseignement supérieur et de leur liaison avec les entreprises a enfin été reconnue et soutenue
avec force.
Les 71 pôles de compétitivité qui ont été labellisés sont ainsi présents sur des thématiques aussi variées que
l’automobile, la nutrition, les nanotechnologies, le sport… Plus de 1,5 Milliard d’Euros ont d’ores et déjà été
consacrés par la puissance publique à l’accompagnement de leur structuration et surtout de leurs projets de recherche-
développement collaborative.
Une nouvelle phase a été lancée pour la période 2009-2011 et un appel à projets « écotechnologies » a ouvert la
porte à la labellisation de quelques pôles supplémentaires.
De fait, la réussite de l’appel à projets « écotechnologies », qui a suscité plus d’une douzaine de réponses originales,
illustre bien, une fois de plus, du succès rencontré par cette politique chez les entreprises, les établissements de
recherche-développement, d’enseignement supérieur.
Le gouvernement affiche un soutien fort en faveur de cette politique, que nous comptons pérenniser et valoriser encore
plus.
Au-delà de la méthode de travail et de la labellisation, la vraie vocation de la politique
des pôles de compétitivité est de conforter la vocation industrielle de la France. Notre pays, j’en suis convaincu, doit
rester un pays où la production de biens tangibles occupe une place importante. Il n’y a pas de richesse durable sans
production de biens réels. La recherche-développement, qui est fortement soutenue à travers la politique des pôles de
compétitivité doit ainsi, et j’y serai très attentif, mener à l’industrialisation de nouveaux produits en France, et pas
uniquement à leur conception.
Evidemment il faut aller plus loin. Ce lien entre recherche-développement doit encore être renforcé, comme l’a montré
l’évaluation menée à la demande du gouvernement, ou plus récemment celle menée par l’Assemblée nationale qui vient
d’être publiée. Mais les pôles de compétitivité ne résument pas toutes les formes de réseaux d’entreprises. Il existe des
réseaux de taille inférieure à celle des pôles de compétitivité. Des réseaux où les PME sont souvent très représentées,
présents sur des territoires plus localisés, dont la R&D n’est pas forcément le premier moteur de la collaboration, mais
qui sont également des vecteurs très importants de développement et de compétitivité pour les entreprises et les
territoires sur lesquels ils se situent.
Je peux vous citer quelques exemples de ces réseaux groupements d'entreprises susceptibles d'être soutenus par la
politique des grappes d'entreprises : le « Cluster lumière » à Lyon a pour objectif de renforcer la compétitivité et
l'innovation autour des nouvelles technologies d'éclairage économes en énergie. Sa thématique ne correspond à aucun
des pôles de compétitivité régionaux mais cette grappe d'entreprise est pour autant considérée comme un interlocuteur
intéressant et privilégié par les pôles dont certains axes stratégiques touchent aux écotechnologies - Optics Valley, en
région Parisienne, regroupe une centaine d'entreprises dans le domaine des technologies optique, électronique et
p. 42
logicielle. De taille inférieure à celle d'un pôle de compétitivité, il assure pour autant une visibilité internationale aux
entreprises membres ainsi qu'une interface efficace aux pôles de compétitivités positionnés sur des domaines
impliquant les technologies concernées - Le cluster West, créé en 2004, vise à affirmer la vocation agroalimentaire de
l'Ouest et à mutualiser les forces des industries présentes pour conquérir de nouveaux marchés. Il regroupe un nombre
d'acteurs important dans les industries agroalimentaires et a noué des relations avec les pôles de compétitivité
Qualitropic et Nutrition Santé Longévité. Ces réseaux ne sont à ce jour ni reconnus, ni soutenus de manière claire et
lisible au niveau national, alors même qu’ils ont une importance considérable en termes d’activités, d’emploi et de
création de richesse, d’autant plus considérable dans le contexte de la crise économique majeure que nous traversons.
Je pense en particulier aux réseaux ancrés dans les territoires ruraux, souvent fragiles et peu attractifs, à l’heure où la
mondialisation remet en question les attaches territoriales des entreprises. Il est, en effet, essentiel que les entreprises
puissent définir des alliances stratégiques et incorporer des fonctions complexes difficiles à acquérir seules (fonction de
veille à l’international, démarche de suivi de la propriété intellectuelle, mise en œuvre d’une démarche LEAN
(d’amélioration de la productivité), réponse à des appels d’offre de dimension internationale…). La logique d'ancrage
économique territorial, de collaboration, d'ambition collective dont vous êtes porteurs, je souhaite la voir s'appliquer
également à des réseaux d'entreprises moins technologiques, moins puissantes, mais qui tout autant ont besoin
d'améliorer leur compétitivité, en créant des collectifs, des lieux d'innovation et d'émulation. Ces regroupements, que
certaines régions appellent « clusters », et qui peuvent se retrouver dans tout le territoire, je souhaite également les
soutenir. Je souhaite donc donner une plus grande visibilité à ses réseaux d’entreprises et apporter mon appui aux
initiatives exemplaires de réseaux constitués, afin de les aider et d’aider leurs membres à mettre en place des stratégies
de sortie de crise.
Cet appui prendra la forme, pour la période 2010-2011 : - d’un soutien à l’animation de ces grappes exemplaires ; -
d’un soutien à des projets et à des actions structurantes de ces grappes, qui visent à améliorer la compétitivité et la
performance de leurs membres. Cette nouvelle politique de grappes d’entreprises doit être mise en œuvre par la
DIACT, avec l’appui notamment du ministère de l’industrie, de l’alimentation, de l’agriculture et de la pêche, des
PME et du secrétariat d’Etat à l’outre-mer, en collaboration avec les collectivités territoriales. Elle a vocation à
renouveler cette dynamique de réseau et de polarisation d’entreprises et s’adressera en priorité à un tissu
d’entreprises essentiel pour le maillage économique des territoires mais orphelin de tout dispositif de soutien
coordonné au niveau national.
Un appel à projets sera publié au cours de la première quinzaine d’octobre. Une centaine de grappes pourront être
soutenues d’ici la fin de l’année 2010. Près de 10 millions d’euros vont spécifiquement être consacrés à cette politique
qui constitue un élément clé du renforcement de la compétitivité des entreprises et de leur ancrage territorial. A travers
cette démarche, c’est l’ensemble des territoires que je compte valoriser, dans une dynamique complémentaire, qui
associe l’ensemble des réseaux d’entreprises, pôles de compétitivité de taille nationale et internationale, clusters à
vocation plus locale, sans oublier les pôles d’excellence rurale. Il s’agit à chaque fois de valoriser les projets des
collectivités qui sont créateurs d’emplois et de richesses et renforcent l’attractivité des territoires.
Je vous remercie
p. 43
Annexe 4 : DISCOURS 2
DISCOURS DE MONSIEUR MICHEL MERCIER
MINISTRE DE L’ESPACE RURAL ET DE L’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE
A l’occasion de la réception en l’honneur des lauréats des grappes d’entreprises
Hôtel de Castries – mardi 4 mai 2010
Messieurs les parlementaires,
Mesdames et Messieurs les directeurs,
Chers Amis lauréats,
C’est pour moi un honneur et une joie de présenter et de rencontrer aujourd’hui les responsables des 42 grappes
d’entreprises ou clusters sélectionnés et labellisés dans le cadre de l’appel à projets que j’ai lancé en octobre dernier.
Je suis surtout très fier de recevoir les lauréats et de leur remettre ce label « clusters » qui manifeste non seulement
une reconnaissance du projet présenté, mais surtout une volonté d’appui, de promotion et d’accompagnement du
Ministère de l’Espace rural et de l’Aménagement du territoire. Elu local, je suis particulièrement attaché au rôle des
territoires dans le développement économique et social. C’est la raison pour laquelle, dès mon arrivée au
gouvernement, j’ai considéré ce dossier comme prioritaire, car porteur de valeur ajoutée. Nous avons étudié 112
projets, ce qui démontre, s’il était besoin, l’intérêt et l’attractivité de ce dispositif au service de l’emploi, de l’économie
et surtout de nos territoires dont ils manifestent le dynamisme et l’inventivité.
C’est un moment important, car il s’agit, dans un contexte de crise économique, d’une politique d’appui aux
entreprises par les territoires et de développement des territoires par les entreprises. Certes nous sommes sortis de
l’âge des grandes industries employant des milliers d’ouvriers et dont la pérennité ne faisait pas de doute. Pour autant,
de grands groupes mondiaux dominent l’économie. Nous devons donc trouver, au sein d’un tissu plus diversifié
d’entreprises, d’autres vecteurs de croissance, à travers l’innovation notamment. Les clusters, qui favorisent les
rapprochements entre entreprises et acteurs du développement économique, de la recherche et de l’enseignement,
constituent une réponse adaptée à ce nouveau défi économique et d’aménagement du territoire du XXIème siècle, avec
le très haut débit bien évidemment. Récemment, le Sénateur RETAILLEAU, dans un rapport remis au Premier
Ministre, a d’ailleurs confirmé leur intérêt. Ils permettent, en effet, par l’organisation des écosystèmes de coopération,
d’appuyer la croissance des entreprises françaises et notamment des entreprises
de taille intermédiaire (ETI). « La mission préconise une généralisation adaptée des clusters, qui pourraient ainsi
devenir, si les entreprises concernées l’acceptent, une première force à leur appui transverse. » Les clusters répondent
aussi aux attentes des responsables locaux pour développer leurs territoires, aux besoins des entreprises petites et
moyennes qui bénéficient d’un appui vigoureux et coordonné de l’Etat, et des jeunes qui peuvent ainsi trouver dans leur
région des formations et des emplois. Ancrage territorial, partenariats concrets, souci des entreprises, priorité à
l’innovation, prise en compte de la ressource humaine : telles sont les caractéristiques des clusters. Cette originalité et
cette efficience économique des clusters repose sur un choix et un engagement qui est celui de mon ministère : une
procédure rigoureuse, mais ouverte, une stratégie économique territorialisée, un souci d’innovation technologique.
Une procédure rigoureuse et partenariale, associant tous les acteurs, privés et publics, nationaux et locaux. Il s’agit en
effet d’une politique que je mène pour le gouvernement ; c’est une politique prioritaire, car elle correspond à la réalité
de l’évolution de l’économie, qui doit de plus en plus s’appuyer sur des territoires porteurs - 24 régions étaient
représentées dans l’appel à projets – tout en articulant de nombreux acteurs, publics et privés.
Nous avons mis en place une procédure d’expertise des dossiers de candidature très sélective. L’objectif de cette
initiative est d’accompagner les grappes d’entreprises les plus exemplaires et qui présentent une réelle originalité.
L’analyse technique des dossiers de candidature a été réalisée par un comité d’experts indépendants réunissant
notamment des industriels, des représentants de pôles de compétitivité et des scientifiques experts des clusters. Les
grappes d’entreprises sont donc réellement une politique économique, territorialisée certes, mais faite par et pour les
entrepreneurs. Pour l’accompagnement des grappes d’entreprises sélectionnées, un comité régional de coordination
sera mis en place par les préfets de région. Ce comité réunira les services de l’État, les représentations régionales des
agences OSEO et la Caisse des Dépôts et Consignations – dont je salue la présence à mes côtés, Chers François
Drouin et Philippe Braidy -, le Conseil régional et les autres collectivités territoriales concernées. Il sera chargé
d’élaborer un plan de financement précis des projets portés par les grappes d’entreprise et de suivre leur mise en
œuvre, en concertation avec le comité de sélection national qui a été mis
en place.
L’implication des agences de développement et des comités d'expansion économique dans les dynamiques de clusters
est forte. C’est pour cela que la DATAR, qui à la charge de ce dispositif, a tenu à intégrer le CNER dès sa phase de
conception. Une politique de long terme, disposant de financements pluriannuels Le MERAT affectera à cette action 10
Millions d’Euros en 2010 et 10 Millions d’Euros en 2011, qui auront un effet levier important sur l’aide publique, et
qui seront complétés par des soutiens des ministères de l’Outremer, de l’Industrie, de l’Emploi et de l’Agriculture
notamment, ainsi que de la Caisse des dépôts et d’OSEO. L’Etat et les collectivités territoriales vont s’associer dans
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cette dynamique. D’ores et déjà, de nombreuses grappes d’entreprises sont soutenues au titre des politiques régionales
de clusters. Certaines thématiques particulières méritent d’être portées au niveau national. Au-delà du soutien qui sera
apporté à l’animation et aux projets portés par les grappes d’entreprises, le MERAT a l’intention de porter des
initiatives de dimension nationale, à l’attention de l’ensemble de cette nouvelle communauté : - une action en faveur du
renforcement des capacités d’ingénierie financière des entreprises membres des grappes, « Cluster’s Invest », conçue
avec l’appui de France Clusters, sera lancée d’ici l’été - une action sur le sujet de la gestion de l’emploi et des
compétences dans les territoires comme par les entreprises des grappes soit également lancée très prochainement Qui
sont les gagnants ? 42 équipes qui ont su associer des territoires porteurs, des projets ambitieux et des partenaires
variés dans des secteurs très diversifiés
Les clusters sont avant tout des moteurs économiques territorialisés. 60 % des grappes d’entreprises lauréates de
l’appel à projets 2010 sont issues des secteurs industriels, et en particulier de la mécanique, de l’agroalimentaire, de
l’emballage et des industries de la santé. 17 % de ces grappes d’entreprises sont positionnées dans des secteurs
d’activité liés aux aspects environnementaux du développement durable, comme les écotechnologies, les bio-ressources
et la gestion de l’eau. 10 % de ces grappes d’entreprises concernent des secteurs d’activité liés à l’économie
numérique et 7 % dans des secteurs d’activité liés aux industries créatives et culturelles. Ancrés dans les territoires, ils
s’ouvrent sur l’Europe, sur le monde : notre rôle est d’accompagner leur expansion, de leur donner accès à de
nouveaux marchés. La puissance publique exerce ainsi sa véritable fonction qui est de créer les conditions d’une
insertion dans une économie mondialisée.
Quelques exemples illustrent ces objectifs et démontrent la fécondité économique des grappes d’entreprises. La grappe
d’entreprise « LOIRE NUMERIQUE » en Rhône-Alpes propose ainsi à ses adhérents une action d’accompagnement
pour appréhender leurs marchés étrangers (cibles) et concrétiser leurs projets de développement à l’international. La
grappe d’entreprises a également développé un dispositif original « Bubble Spark », qui a pour objectifs de faire
émerger de nouveaux projets au sein des entreprises membres et de les développer via des séances de créativité menées
par les consultants experts.
La grappe d’entreprises « NOGENTECH » en Champagne-Ardenne a mis en place une action de veille technologique-
environnement et sécurité qui permet aux entreprises participantes de prendre en compte les risques industriels et
professionnels en matière de sécurité, d’environnement, ainsi que les dispositions réglementaires à mettre en place.
NOGENTECH s’associe aux grappes d’entreprises suisses (Canton de Berne) et allemandes (STERN) pour mener à
bien des actions de formation de polisseurs et envisage de travailler dans l’avenir sur d’autres sujets transversaux. Ce
projet a pour vocation la formation et la certification de polisseurs afin de pallier les problèmes de recrutement des
entreprises adhérentes dans les trois clusters.
La grappe d’entreprises « INDUSTRIES CULTURELLES & PATRIMOINES », en Région PACA, propose de mettre en
place des actions originales pour favoriser le développement de produits et de services répondant aux besoins concrets
des territoires d’ici et d’ailleurs engagés dans des actions et des projets de valorisation de leur patrimoine culturel.
En supplément des actions qui vont être mises en œuvre dans le domaine de la formation et de l’émergence de projets
d’innovation collaboratifs (deux composantes majeures dans les actions des grappes d’entreprises sélectionnées), le
soutien apporté au titre du dispositif va permettre de mettre en place des actions spécifiques pour les territoires ruraux
de la Haute-Provence et des Hautes-Alpes, justifiées par l’éloignement et le nombre plus réduit d’acteurs sur ces
territoires. Les grappes d’entreprises sont une catégorie de clusters complémentaire des pôles de compétitivité
L’enjeu majeur de la compétitivité de nos entreprises reste l’innovation porteuse de marchés et d’emplois. C’est
pourquoi une bonne articulation entre les clusters et les pôles de compétitivité est désormais essentielle: il s’agit de
deux types de clusters complémentaires. Ce dispositif est, en effet, parfaitement complémentaire de la politique des
pôles de compétitivité. D’une part, les grappes d’entreprises sélectionnées sont présentes dans des secteurs d’activités
non pris en compte par les pôles de compétitivité et, d’autre part, dans les autres secteurs d’activité, les grappes
d’entreprises sélectionnées s’articulent avec les pôles de compétitivité, notamment en développant des actions
complémentaires. Nous avons pour cela distingué trois groupes afin d’intégrer la diversité des dynamiques locales.
Ainsi, par la procédure retenue, ouverte et donnant la parole aux acteurs de terrain, par l’ambition économique
concrète qu’ils représentent et par le lien avec le monde de la recherche, les clusters témoignent de notre volonté d’un
développement économique diversifié.
Chers lauréats, chers amis
Aujourd’hui c’est pour vous, et pour tous ceux qui ont participé à cette procédure, une étape importante qui est
franchie. Avec le Grand Emprunt, les pôles de compétitivité, mais aussi la réforme de la taxe professionnelle, nous
donnons aux PME et ETI un très fort appui.
Ainsi nous misons sur d’autres stratégies que les stratégies macro-économiques classiques pour relancer la croissance
économique. Avec les clusters, nous misons sur de véritables ferments de développement économique durable.
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C’est un engagement majeur du gouvernement, qui tient ses promesses. C’est aussi une stratégie soucieuse de valoriser
les spécificités territoriales. C’est enfin une nouvelle manière de penser les relations entre développement local et
innovation pour trouver et faire prospérer de nouveaux potentiels de croissance économique.
Je vous félicite donc tous et chacun très chaleureusement, et je vous souhaite pleine réussite dans la mise en œuvre et
l’expansion des clusters dont vous êtes responsables. Je remercie les membres du comité de sélection, du comité
d’expertise technique, l’ensemble des services qui ont su se mobiliser pour accompagner la constitution des dossiers de
candidature et en assurer l’instruction. Sachez que le gouvernement saura être toujours à vos côtés comme il est aux
côtés des entreprises, d’ailleurs un deuxième appel à projet sera lancé prochainement. Vous voyez ainsi que je suis un
ministre très attaché à l’action territoriale. Le CIADT qui se
tiendra la semaine prochaine en fournira une nouvelle preuve.
Je vous remercie.
Il est temps désormais de vous remettre ces diplômes bien mérités. Nous allons procéder par groupes, puisque les
grappes peuvent être distinguées selon trois qualités majeures :
1. Celles qui ont une dynamique complémentaire des pôles de compétitivité sur des mêmes secteurs d’activité. Leurs
actions se complètent. Les pôles de compétitivité ont un positionnement principalement axé sur le développement de la
R&D et de l’innovation technologique, alors que les grappes d’entreprises se positionnent sur le développement de
l’innovation sous toutes ses formes et sur des actions plus proches du marché pour les entreprises.
2. Les grappes d’entreprises qui sont positionnées sur des secteurs d’activité non couverts par les pôles de
compétitivité comme les industries créatives et culturelles ou des secteurs d’activité très transverses tels que les
services, l’industrie de l’emballage, la construction et l’habitat.
3. Et enfin les grappes d’entreprises qui ont un ancrage territorial fort, sur des territoires à enjeux. Elles participent,
par leur dynamisme, à la création d’une vision stratégique partagée entre les entreprises et leurs territoires
d’implantation et participent par la même à l’enracinement des entreprises dans leurs territoires.
