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LA EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL
Juan Carlos Alcaide
¿COMO SERÁ LA EMPRESA EN EL FUTURO?
1) Hambrienta de cambio
2) Innovadora, más allá de la imaginación del Cliente
3) Integrada globalmente
4) Disruptiva por naturaleza
5) Genuina, no generosa
RASGOS DE LAS ORGANIZACIONES TOP*
* último estudio de IBM, The enterprise of the future (2008)
1. La empresa no está lo suficientemente focalizada en el mercado
2. La empresa no conoce sus clientes objetivo
3. La empresa tiene que controlar mejor a sus competidores
4. La empresa no ha gestionado bien sus relaciones con los stakeholders
5. A la empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades
6. El proceso de planificación de Marketing es deficiente
7. Reforzar las políticas de producto y servicio de la empresa
8. Las capacidades de creación de marca y comunicación son muy débiles
9. La empresa no está bien organizada para llevar adelante un Marketing eficiente
10. La empresa no ha hecho un empleo adecuado de la tecnología
LOS 10 PECADOS CAPITALES SEGÚN
KOTLER
Entender el timing y los efectos de las redes. Una cosa es “ir más allá” y otra
cosa “ir demasiado lejos”.
Conocer muy bien el timing de entrada en el mercado,
apoyándose en los early-adopters.
Utiliza la tecnología para
anticipar los cambios antes que
la competencia.
es aquella que puede ir más allá de lo que pide el cliente, que sea capaz de diseñar servicios y
experiencias nunca solicitados por el cliente, pero que son lo que realmente ellos desean.
LA EMPRESA DEL FUTURO
CAPITULO 1:
MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES
INDUSTRIALES
Instrumento al servicio de la organización
Función y conjunto de procesos ejecutados para la creación, comunicación, entrega e intercambio de ofertas de valor
Filosófico o Cultural
(orientación al mercado)
Estratégico
Operativo
¿QUÉ ES EL MARKETING?
¿EL MARKETING INDUSTRIAL ES NECESARIO?
MARKETING INDUSTRIAL
MARKETING DE CONSUMO
1) Reducido número de compradores
2) Concentración en áreas geográficas
3) Relación a largo plazo y menor sensibilidad a los precios
4) Poca incidencia en la demanda final
5) Alta concentración del poder de compra.
6) Las compras industriales son más racionales que emocionales
CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS
INDUSTRIALES
Mat
eria
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PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE INTEGRAN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Marketing se debe encargar de crear un clima que favorezca que los clientes o prospectos deseen hacer negocios con la empresa.
Marketing debe facilitar la realización de las ventas.
Ambas áreas son una parte importante del éxito a largo plazo de la empresa.
Ambas áreas son responsables del cumplimiento de los presupuestos y los objetivos de venta.
¿DEPARTAMENTO DE MARKETING O DEPARTAMENTO COMERCIAL?
La relación entre Marketing y Ventas debe ser siempre de "ganar-ganar", nunca de "ganar-perder"
1 Informar al personal de ventas sobre el comportamiento y las tendencias generales del mercado.
2 Pavimentar el camino del personal de ventas.
3 Traspasar las puertas que se le cierran al personal de ventas, llegando a clientes potenciales con los mensajes
de la empresa.
4 Llevar el mensaje de la empresa y sus productos o servicios a nuevos prospectos.
5 Activar las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios.
6 Ofrecer a los intermediarios una visión completa sobre la empresa.
7 Crear interés, a nivel nacional, por los productos o servicios de la empresa.
8 Llegar a todas las personas que influyen en los proceso de decisión de compra (por ejemplo, en una empresa o
institución).
9 Presentar, explicar y demostrar nuevos productos o servicios.
10 Explicar los productos y servicios de la empresa de la forma exacta como la empresa desea que sean percibidos
por el mercado.
11 Estimular la moral de la red de ventas.
12 Entre una venta y otra, mantener a los clientes interesados en los productos/servicios de la empresa.
13 Liberar al personal de ventas de tareas que exigirían mucho tiempo.
14 Llegar a una gran cantidad de personas con una baja inversión relativa de dinero.
15 Mantener contactos regulares y frecuentes con clientes y prospectos.
FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL ÁREA DE VENTAS
16 Generar prospectos debidamente calificados (leads) para la red de ventas, por ejemplo, ocupándose de las
primeras fases del embudo de ventas.
17 Corregir falsos rumores o malas interpretaciones sobre los productos o servicios de la empresa.
18 Informar a los consumidores y clientes sobre nuevos desarrollos, facilidades, mejoras, etcétera.
19 Ayudar en la reducción de los costes del personal de ventas.
20 Añadir peso y autoridad a los argumentos de venta al hacer que formen parte de una comunicación pública.
21 Mantener el contacto con clientes pequeños que sería improductivo que fuesen atendidos por la red de ventas.
22 Presentar, introducir y explicar nuevas ideas.
23 Coordinar y sincronizar los esfuerzos de ventas con los que se realizan utilizando otros medios (publicidad,
fieras, exposiciones, etcétera).
24 Iniciar la venta en futuros mercados.
25 Colocar a la empresa en una posición preferente ante los clientes y prospectos.
26 Completar y ampliar los argumentos de venta mediante la elaboración de material descriptivo suficientemente
amplio sobre los productos o servicios.
27 Estimular a los prospectos para que se pongan en contacto con la empresa y/o la red de ventas.
28 Elaborar el material de apoyo que utilizará la red de ventas para hacer más eficaces sus presentaciones (o
participar en su confección).
29 Identificar y desarrollar argumentos de venta luego serán utilizados por el personal de ventas.
30 Fortalecer la imagen de la marca o marcas de la empresa.
FUNCIONES DE MARKETING EN APOYO AL ÁREA DE VENTAS
TIPOS DE RELACIONES ENTRE MARKETING Y VENTAS
• Comparten sistemas, métricas de rendimiento y recompensas • Se comparten como si “mejorasen o empeorasen conjuntamente” INTEGRADA
• Se centran en sus propias tareas y agendas, sin que se aprecie conflicto alguno
• Desarrollan sus tareas de forma independiente • Se organizan reuniones para solucionar conflictos, no para
favorecer la colaboración.
INDEFINIDA
• Tiene reglas para prevenir posibles disputas • Comparten un vocabulario utilizado en áreas de potenciales
conflictos (por ejemplo, ¿qué se considera un contacto?) • Organizan reuniones para clarificar las expectativas de cada una de
las partes.
DEFINIDA
• Existen límites claros, aunque flexibles: Los vendedores emplean terminología de Marketing y la gente de Marketing participa en ventas.
• Se realiza una planificación y formación conjunta. • Ambos grupos trabajan de forma conjunta en actividades como
ferias o conferencias con clientes
ALINEADA
La relación entre Marketing y Ventas
es… SI…
DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
INDEFINIDA Y
- Ventas y Marketing tienen frecuentes conflictos y compiten por los mismos recursos.
- Los esfuerzos se duplican o las tareas no se ejecutan.
Desean moverse a :
DEFINIDA Deben: Intentar crear reglas claras de
participación
DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
DEFINIDA Y
- El mercado se está “comodotizando” o “customizando”.
- Los ciclos de producto se reducen. - A pesar de existir roles bien definidos, los
esfuerzos se duplican o determinadas actividades no se realizan.
Desean moverse a :
ALINEADA
Deben:
Fomentar una comunicación más disciplinada. Establecer políticas de rotación de puestos de
trabajo. Incluir personas que actúen como puente de
unión entre ambos mundos. Sitúar a la gente de Marketing y Comercial
físicamente cerca. Mejorar la información proporcionada por el
personal comercial. Incentiva a los comerciales para que compartan conocimiento con el equipo de Marketing.
DINÁMICA DE RELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING
Si la relación es :
ALIENADA Y
- El Mercado se caracteriza por su complejidad y rápido cambio
- Marketing se ha dividido en equipos encargados de la vertiente “estratégica”, por un lado, y la vertiente “operativa”, por otra.
Desean moverse a :
INTEGRADA
Deben:
Trabajar en la integración procesos Marketing y Ventas: Definir lo más exactamente posible los procesos de relación con el cliente, y el rol de cada equipo en cada uno de dichos procesos.
Marketing ayuda a Ventas, en los diferentes procesos de venta.
Optar por dividir el equipo de Marketing: Asignar al grupo de Marketing operativo la tarea de desarrollar herramientas de venta, que ayude a los comerciales a cualificar contactos, y utilizar las opiniones de los comerciales para vender servicios actuales a nuevos segmentos de mercado.
Establecer objetivos y sistemas de recompensa compartidos
Integrar las métricas de Marketing y Ventas.
LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
“poner al cliente en el centro de las decisiones de la empresa”
orientación
“¿CÓMO SÉ YO SI ESTOY HACIENDO MARKETING, ES DECIR, SI MI EMPRESA ESTÁ
REALMENTE ORIENTADA AL CLIENTE?”
Inhibidores de la cultura centrada en el cliente :
1) La organización cree estar orientada al cliente cuando no lo está. Medir la satisfacción del cliente no es estar orientado al cliente.
2) Predominan las estructuras verticales departamentalizadas, verdadero cáncer de la cultura cliente.
3) Las prioridades de negocio no están nada claras, y la voz del cliente no se incluye a la hora de realizar dichas priorizaciones. Escuchar al cliente, no asegura la orientación al cliente si dicha información no se disemina en la organización para que cale entre las personas.
4) El nivel de información sobre el cliente es escasa, muy centrada en la realización de encuestas de satisfacción, cuyo único objetivo es pasar del 3 al 4, sin conocer realmente la opinión del cliente.
5) Existencia de estrictos procedimientos a cumplir, en lugar de autorizar a los empleados a servir a sus clientes, motivándolos a que tomen decisiones y actúen con autonomía.
MARCO MENTAL Y CONCEPTUAL DE LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Para provocar y guiar el cambio de orientación, los más altos niveles de dirección de la empresa deberán enfocarse muy seriamente en la gestión y transformación de la cultura dominante en la empresa.
Es imposible lograr un cambio de orientación en todos los niveles de
la organización si no es a través de la modificación de la cultura dominante.
Ese tipo de cambio jamás se ha logrado mediante la imposición, por vía de memorandos o de órdenes emanadas de las altas jerarquías.
Advertencia importante:
CAPITULO 2:
PLANIFICACION DE MARKETING EN LAS EMPRESAS
INDUSTRIALES
¿PLANIFICAR O NO PLANIFICAR? THAT´S THE QUESTION
La planificación es un instrumento imprescindible
para dirigir con eficacia y eficiencia las actividades de
la empresa
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VERSUS PLAN DE MARKETING
NIVELES ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
NIVEL CORPORATIVO
Estrategias de crecimiento de la empresa
NIVEL NEGOCIO Estrategias de desarrollo de la empresa
Negocio 1 Segmentación
Posicionamiento
Negocio 2 Segmentación
Posicionamiento
Negocio 3 Segmentación
Posicionamiento
Negocio 4 Segmentación
Posicionamiento
NIVEL FUNCIONAL
Producción: Calidad Total, Dimensión Fábrica, Inventarios, Sistemas Productivos Finanzas: Rentabilidad, Gestión Liquidez, Financiación, , Plazos de Pago I+D: Nuevos productos, Investigación Básica y Aplicada Recursos Humanos: Formación del Personal, Motivación, Remuneración Marketing: Producto, Precio, Servicio al cliente, Distribución, Comunicación
EL PLAN ESTRATÉGICO Y LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA INDUSTRIAL RELACIONAL
IDE
OLO
GÍA
RE
SU
LTA
DO
S
CULTURA
MISION
VISION
VALORES
EMPRESA ORIENTADA A LAS RELACIONES (CUSTOMER INTIMACY)
ESTRATEGIA
OBJETIVOS CORPORATIVOS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
TACTICA
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCION
COMUNICACION
SEGMENTACIONPOSICIONAMIENTO
FIDELIZACION/RELACIONES
PLAN ESTRATEGICO
PLAN MARKETING
MARKETING ESTRATEGICO
MIX
PLAN ACCIONES
PRESUPUESTOS
RELACIÓN ENTRE
UN PLAN
ESTRATÉGICO Y
UN PLAN DE
MARKETING
Fase 4: Definición planes de acción
PLAN MARKETING
(Consecución objetivos
corporativos)
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
Fase 1: Análisis de la situación
Fase 3: Definición estrategias corporativas
PLAN ESTRATEGICO
(Toma de decisiones corporativas)
Análisis Interno (Puntos fuertes/débiles de la
organización)
Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas en el
sector)
MATRIZ DAFO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Cartera Negocios versus Productos
Estrategias Crecimiento
Estrategias Competitivas
Misión / Visión / Valores
Objetivos Corporativos
Fase 1: Análisis de la situación
MATRIZ DAFO
Fase 3: Definición estrategias Marketing
Objetivos de Marketing
Fase 2: Definición objetivos
ESTRATEGIAS MARKETING
Segmentación Posicionamiento Fidelización
Fase 5: Presupuesto y cuenta explotación
PLANES ACCION MARKETING Producto Precio Distribución Promoción
PLAN
ESTRATÉGICO DE
UNA EMPRESA
ORIENTADA AL
MERCADO
Fase 2: Definición de la misión/objetivos
Fase 1: Análisis de la situación
Fase 3: Definición estrategias corporativas
PLAN ESTRATEGICO
(Toma de decisiones corporativas)
Análisis Interno (Puntos fuertes/débiles de la
organización)
Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas en el
sector)
MATRIZ DAFO
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias Cartera Negocios versus Productos
Estrategias Crecimiento Estrategias
Competitivas
Misión / Visión / Valores
Objetivos Corporativos
PLANIFICACIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
MARKETING ESTRATÉGICO
MARKETING OPERATIVO
＊ Detectar necesidades y servicios a cubrir
＊ Identificando productos y mercados, analizando el atractivo del mercado (ciclo de vida y ventas potenciales)
＊ Descubriendo ventajas competitivas
＊ Haciendo previsiones globales
＊ Conquistar mercados existentes ＊ Alcanzado cuotas de mercado
prefijadas ＊ Gestionando producto, punto de
venta, precio y promoción ＊ Ciñéndonos al presupuesto de
Marketing
SECUENCIA PARA LA
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING
CAPITULO 3:
SISTEMAS DE INFORMACION DE MARKETING Y ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN
“No conocemos el mercado, no conocemos a nuestros clientes ni tampoco a nuestros competidores”
“Tenemos mucha información de mercado pero la información no llega a quien tiene que llegar”
“Funcionamos a salto de mata, ahora una encuesta, ahora un estudio de mercado, ahora un viaje a una feria para conocer los nuevos productos de la competencia. Pero, no hay nada sistematizado”
“Falta planificación, respondemos a necesidades a corto plazo”.
La empresa industrial debiera asentarse en el modelo :
Una organización orientada al mercado es aquella que escucha continuamente al mercado para adaptar su oferta a
las necesidades y deseos de los clientes
REFLEXIÓN
VERSUS
ACCIÓN
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ACERCA DEL MERCADO
Definir los procesos de recogida de datos, su distribución, análisis y posterior conversión de los mismos en acciones.
Desarrollar un conjunto de habilidades y destrezas organizacionales que optimicen los procesos descritos.
Introducir y gestionar el concepto de memoria organizacional. La memoria es el repositorio del saber de la organización y debe cumplir con, al menos, dos condiciones: Fácilmente accesible y susceptible de ser mejorada (o aumentada).
MODELO DE APRENDIZAJE CONTINUO ACERCA DE LOS MERCADOS
1) Investigar con la mente abierta
2) Amplia distribución de la información
3) Modelos mentales mutuamente informados
4) Memoria accesible
HABILIDADES Y DESTREZAS EN LA
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE DEL
MERCADO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE MARKETING PARA LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL MERCADO
Estructura estable orientada al futuro, cuya misión es crear,
procesar, recoger y recuperar información con el fin de contribuir a la toma de
decisiones de marketing
Un sistema de Información de Marketing bien diseñado debe ser capaz de suministrar
La información correcta
Al directivo correcto
Para tomar la decisión correcta
En el momento correcto
ESTRUCTURA DE UN SIM
SISTEMA DE INFOMACIÓN
DE MARKETING
Subsistema de
Investigación de Mercados
Subsistema de Inteligencia de
Marketing
Subsistema de Modelos de Marketing
Subsistema de Información
Interna
PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE UN SIM
¿Qué información
necesito?
Fase 1 : OBJETIVOS
¿Quién tiene la información?
Fase 2 : FUENTES
¿Cómo consigo la
información?
Fase 3 : METODOLOGÍA
¿A quién y cuando llega
la información?
Fase 4 : OUTPUT
CAPITULO 4:
LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
La investigación de mercados es la búsqueda objetiva y sistemática de información relevante con
intención de identificar y/o solucionar cualquier problema o situación en el área de Marketing
Características del proceso:
Sistemático
Objetivo
Relevante
Orientado a la Toma de Decisiones
PROCESO DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Propósito de Investigación • Alternativas y Criterios de
Decisión • Problemas y Oportunidades
Definición de la Investigación • Objetivos de la Investigación • Desarrollo de Hipótesis
Estimación del valor de la información de la
investigación
Enfoque de la Investigación : • Explorativa – Descriptiva - Causal • Elección del método de recolección de
la información • Datos secundarios • Métodos cualitativos • Encuestas
Táctica de Investigación Recolección y Análisis de Datos
Conclusiones y Recomendaciones
Planificación Investigación (Etapa 1)
Diseño de Investigación (Etapa 2)
Fase de Implantación (Etapa 3)
TÉCNICAS PARA LA RECOGIDA DE INFORMACIÓN
Cualitativas
Entrevistas en
Profundidad
Técnicas grupales
Técnicas de Creatividad
•Brainstorming •Método Delphi
Técnicas Proyectivas
•Test de asociación de palabras
•Test de frases incompletas
•Role playing
Observación
Cuantitativas Encuestas Personales
Encuestas Postales
Encuestas telefónicas
CAPITULO 5:
LA EMPRESA RELACIONAL INDUSTRIAL
LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
Las empresas españolas dicen competir basándose en la “Excelencia en la relación con el cliente”, dicho de otra forma, las empresas afirman que su ventaja competitiva principal es ”desarrollar relaciones estrechas con el cliente, partiendo fundamentalmente del conocimiento adquirido directamente de dichos clientes”.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ORIENTADA A LAS RELACIONES
• Mantienen relaciones a largo plazo con clientes y proveedores • Están desarrollando relaciones más estrechas con los clientes. • Pasan de vender productos y servicios a ofrecer soluciones de valor añadido • Utilizan las nuevas herramientas tecnológicas. • Comparten información con clientes, proveedores y socios aliados • Favorecen los procesos de comunicación interna.
Construyen y desarrollan el capital relacional con clientes, proveedores y
socios aliados
• Se centran en aumentar los ingresos y ampliar su cartera de clientes • Se centran menos en reducir costes
Ponen un mayor énfasis en el crecimiento frente a la restructuración
financiera
• Realizan continuos análisis de lo que ocurre en el mercado • Se preocupan de todos sus competidores tanto los antiguos como los nuevos
Tienen una visión profunda del mercado para poder adaptarse a los
cambios
DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING RELACIONAL
La gestión de las relaciones con los clientes como una fuente de
ventaja competitiva
Las relaciones constituyen el único verdadero activo de toda empresa.
Christian Grönross
Si usted logra una ventaja en la forma en que los clientes ‘sienten’ respecto a su empresa y desarrolla una relación más sólida con sus clientes, alcanzará una ventaja sostenible en el largo plazo.
Bob Thompson
El setenta por ciento de las decisiones que toman los clientes están basadas en la forma como son tratados.
Jhon McKean
El enfoque relacional no entra en contradicción con el Marketing basado en
las transacciones. En muchos casos, el enfoque relacional
simplemente completa el ciclo iniciado por el Marketing Transaccional.
LOS EFECTOS FINANCIEROS DE LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES
1) Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero
2) En la mayoría de las empresas, los clientes contentos tienden a comprar más con el paso del tiempo
3) Los clientes leales generan menores costes operativos
4) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa
5) Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los precios altos
6) Menores gastos en actividades de Marketing (publicidad, promoción de ventas y similares)
7) Mejor imagen y reputación de la entidad
¿QUÉ ES EL MARKETING DE RELACIONES?
Constituye una filosofía empresarial u orientación estratégica. Por tanto, supone un esfuerzo sostenido en el tiempo para la organización, y responde a una forma de entender la forma de competir en el mercado.
Busca una relación beneficiosa para las partes implicadas en la misma, es decir, se trata de construir y desarrollar relaciones rentables.
La relación puede finalizar. Del análisis cuidadoso de lo que nos aporta la relación con el cliente, deberemos concluir si es preciso o no terminar la relación.
No se trata de marcarse como objetivo empresarial único la fidelización de clientes. La consecución de nuevos clientes seguirá siendo importante para las empresas industriales. No obstante la experiencia nos demuestra que en más ocasiones de las deseadas las organizaciones tienden a infravalorar el potencial de sus “ya” clientes.
MARKETING DE TRANSACCIONES VERSUS MARKETING DE RELACIONES
Marketing de transacciones
• Se centra en una sola venta. Busca el resultado del intercambio
• Meta: Conseguir clientes y obtener beneficios a corto plazo
• Orientación hacia las características del producto • Orientación a corto plazo • Escaso énfasis en el servicio al cliente • Compromiso limitado con el cliente • Contacto moderado con el cliente • La calidad es una responsabilidad de producción • Escasa presencia e importancia del compromiso hacia los
clientes • Filosofía de rivalidad y conflicto con proveedores,
competidores y distribuidores • Roles claramente establecidos del comprador (parte
pasiva) y vendedor (parte activa) • La función de Marketing se desarrolla en un
departamento • Necesidad de Marketing interno limitada • Escasa importancia estratégica de la interconexión entre
funciones
Marketing de relaciones
• Enfocado en mantener al cliente. Recursos y capacidades orientados a la creación de valor y satisfacción
• Meta: Mantener clientes por encima de conseguir nuevos. Generar beneficios a largo plazo.
• Orientado hacia los beneficios del producto • Orientación a largo plazo • Gran énfasis en el servicio al cliente • Alto grado de compromiso con el cliente • Alto grado de contacto con el cliente • La calidad es responsabilidad de todos • Alto nivel de compromiso hacia la relación con los
clientes • Filosofía de relaciones y cooperación mutua entre
organizaciones • Roles “flexibles” o poco definidos del comprador y
vendedor • La función de Marketing se desarrolla en toda la
organización • Necesidad de un Marketing interno completo y continuo • La interconexión entre funciones de la empresa tiene
una importancia estratégica para el éxito
CONTINUO EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
Reactiva
Básica
• No existe una verdadera "relación" empresa-cliente; después de cada transacción, ambas partes siguen su camino hasta la próxima transacción.
• El gestor de clientes se limita a atender pedidos. “Un buen producto es lo que se necesita” (Mentalidad de producto)
• La red comercial reacciona SI HAY PROBLEMAS. • Muy frecuente en la empresa industrial española. “Llámeme si necesita algo más”
Seguimiento
• La red comercial contacta con el cliente para asegurarse (y nada más) que NO HAY PROBLEMAS.
• Y para vender más, en una clara orientación a la venta. “Le llamaremos de vez en cuando por si hay problemas y para presentarle nuevos productos”
Proactiva
• Se contacta periódicamente con el cliente para mejorar las prestaciones, asegurar el servicio, ofrecer apoyo y poder comercializar y crecer en el cliente.
• Servicio técnico comercial, información técnica y otros, pueden emplearse para generar óptimas relaciones.
“Va todo bien, ¿verdad?”
Asociativa • Productos-Servicios a medida. Proveedor y cliente trabajan
juntos para encontrar soluciones a los problemas a los que ambos se enfrentan y buscar oportunidades de mejora.
TIPO DE RELACION
CONDICIONES PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING RELACIONAL
¿Están mis clientes dispuestos a embarcarse en esta aventura? ¿Cumple mi organización las condiciones necesarias para implantar una estrategia de Marketing Relacional?
MATRIZ DE RELACIONES PROVEEDOR-CLIENTE
Inversión en la
relación por parte del
proveedor
Alta Relaciones Cautivas
INSATISFACCION
Relaciones estratégicas
SATISFACCION
Baja
Relaciones de intercambio
de mercado
SATISFACCION
Relaciones Cautivas
INSATISFACCION
Baja Alta
Inversión en la relación por parte del cliente
1
2
2
3
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
VENDEDOR COMPRADOR
Anchura/Densidad de la relación: Número de vínculos relacionales con la otra parte
Calidad de la relación: Naturaleza de los vínculos relacionales con la otra parte
Composición de la relación: Capacidad de decisión de los contactos relaciones en la empresa compradora
Fortaleza de la relación (Anchura/Densidad de la relación X Calidad de la relación): Capacidad de la relación entre las partes para superar conflictos
Eficacia de la relación (Calidad de la relación X Composición de la relación): Capacidad de la relación entre las partes para alcanzar los objetivos perseguidos
IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING RELACIONAL INDUSTRIAL
Fase 1 • ¿En cuál o cuáles tipos de vínculos vamos a sustentar la
relación con los clientes?
Fase 2 • ¿Qué diferentes niveles de relaciones deseamos tener
con los diversos grupos de clientes?
Fase 3 • ¿Cómo vamos a llenar la relación de contenidos de
valor?
Fase 4 • ¿Cómo vamos a vender la relación a los prospectos y
clientes?
Fase 5 • Implantación y seguimiento
MARKETING 1TO1
Es una evolución lógica del Marketing relacional
Mientras los enfoques del Marketing relacional constituyen la plataforma formal, el Marketing 1-to1 constituye la implantación táctica de dicha plataforma.
Marketing 1-to1 es una visión estratégica de la gestión de la empresa basada en el conocimiento completo de cada uno de los clientes de la organización, sus gustos individuales, sus hábitos de compra, su frecuencia de compra, sus niveles de transacciones con la empresa, su valor relativo para la empresa, etcétera, con el fin de enfocar todos los esfuerzos, estrategias y tácticas en la relación personalizada, todo ello en la búsqueda del aseguramiento de la fidelidad total de los clientes.
Tratar clientes diferentes de forma
diferente
MARKETING 1TO1
Objetivos Centrales 1. La participación en el cliente 2. La satisfacción de los clientes 3. La fidelización de los clientes
(valor de vida).
Los cuatro principios de la implantación del Marketing 1-to-1
1) Identificar y conocer a los clientes y prospectos de la empresa.
2) Diferenciar a los clientes y prospectos.
3) Interactuar con cada cliente o prospecto individual.
4) Personalizar productos, servicios, procesos y relaciones en función de las necesidades y expectativas de los clientes y prospectos.
MARKETING RELACIONAL VERSUS CRM
Las relaciones con los clientes se ha asociado invariablemente, con la adquisición e implantación de un software CRM.
Las tasas de fracasos de los proyectos CRM ha sido muy alta
El CRM… • Restringe el ámbito de las relaciones a las
mantenidas con los clientes y segmentos de clientes clave
• Unifica el potencial del Marketing relacional con las nuevas tecnologías de la información
• Se centra en mayor medida en la vertiente táctica, de alguna manera el Marketing relacional es la ciencia, y el CRM representa su aplicación.
MOTIVOS DE FRACASO DE PROYECTOS CRM
• Ausencia de liderazgo por parte de los directivos • Ausencia de objetivos claros en el proyecto CRM • Ausencia de una propuesta de valor para el cliente • No seleccionar o discriminar adecuadamente a los clientes • Falta de interdisciplinariedad, otorgando al proyecto un enfoque excesivamente tecnológico
Estrategia
• Inexistencia de planes de formación • Predominio de una cultura producto-céntrica, orientada al resultado inmediato y a la
eficiencia • Falta de cultura de orientación y servicio al cliente
Implantación
• Ausencia de un proyecto piloto, para ir desarrollando el proyecto poco a poco • Destinar recursos excesivos a la vertiente tecnológica del proyecto, en detrimento
de otras áreas: Formación, estrategia, redefinición de procesos, etc Tecnología
• Presionar al cliente en lugar de dar respuesta a sus expectativas • No pedir permiso a los clientes para hacer uso de la información obtenida
Marketing y Comercial
Elementos clave del
CRM
Definición clara de las
necesidades del negocio
Definición clara de los objetivos
clave y mensuales
La estrategia debe guiar la tecnología
Pleno compromiso de las áreas afectadas e
involucración en el equipo de trabajo y
comunicación de objetivos
Estrategia de canales de contacto
adecuada, en función del valor
del cliente
Elección de un escenario piloto (área, función y
procesos) y construcción de prototipo rápido que justifique la
inversión
Integración de bases de datos e incorporación de
datos estrictamente necesarios, previa
normalización y depuración
Educar a toda la organización en los beneficios de la orientación al
cliente
Promover un proyecto piloto que
ayude a implicar, a la vez que se entrena, tanto a los públicos interno como a los distintos públicos
relacionales.
CAPITULO 6:
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO
SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO EN MERCADOS INDUSTRIALES
DECISIONES DE SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO
VENTAJAS DE LA SEGMENTACIÓN
• Conocimiento del mercado
• Asignación de recursos
• Conocimiento de los clientes
• Mejor comunicación
• Red comercial
• Oportunidades
• Priorización
• Competencia
1) Delinear un “mapa” del mercado total de clientes y prospectos
2) Definir con mayor precisión hacia dónde se deben de dirigir con prioridad los recursos y las actividades de marketing de la empresa
PROPÓSITOS DE LA SEGMENTACIÓN EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Modelos de segmentación de Mercados
Marketing masivo, o la ausencia de
segmentación
Marketing de segmentos
Marketing de nichos
Marketing local
Marketing individualizado
ó 1to1
La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se
limitan a identificarlos
SECUENCIA PARA LA SEGMENTACIÓN
Definición del mercado a segmentar
Elección de los criterios de segmentación
Estudio detallado de las características de cada segmento, microsegmento o nicho identificado.
Validación de los segmentos, microsegmentos o nichos segmentación
Elección de o los segmentos, microsegmentos o nichos a los que decide dirigirse la empresa
Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para cada segmento, microsegmento o nicho
elegido segmentación
KAM : KEY ACCOUNT MANAGEMENT
Clientes “clave” significa un número muy reducido de clientes que aportan gran parte de los resultados
CARTERIZACIÓN DE CLIENTES
Consiste en agrupar los clientes atendiendo a variables y criterios diversos, formando, en consecuencia, “carteras” de clientes con el fin de eficientizar la gestión
de los mismos.
El proceso de carterización consiste en :
Identificar los segmentos de clientes que son clave para la empresa al representar su principal fuente de beneficios.
Diseñar carteras o grupos de clientes seleccionando, de entre los segmentos más interesantes, los más rentables o con mayor potencial.
Elaborar estrategias de crecimiento, a nivel micro, individuales para cada cliente
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
“el lugar que ocupa nuestro producto o servicio en la mente de los clientes
objetivo de la empresa”
Si tu empresa no decide el posicionamiento que ha de tener su producto o servicio, los clientes le asignarán uno libremente y es muy
posible que, si la empresa no les guía en esa decisión, el mismo sea negativo para los intereses de la organización.
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO Y ELEMENTOS DE DIFERENCIACIÓN EN MARKETING INDUSTRIAL
VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN
• Versiones • Nivel de calidad • Uniformidad • Duración • Fiabilidad • Reparabilidad • Estilo • Diseño
PRODUCTO
• Entrega • Instalación • Formación • Asesoría técnica • Reparación • Otros
SERVICIOS
• Competencia • Cortesía • Credibilidad • Confianza • Responsabilidad • Comunicación
PERSONAL
• Símbolos • Medios • Atmósfera • Acontecimientos
IMAGEN
CAPITULO 7:
CONFIGURACION DE LA OFERTA INDUSTRIAL
CUANDO UN CLIENTE COMPRA UN PRODUCTO O SERVICIO EN TU
EMPRESA, ¿QUÉ ES TODO LO QUE REALMENTE
COMPRA?
OFFERING
visión global e integral del producto concebido desde la óptica del
mercado
SERVICIOS
RELACION
OFFERING
PRODUCTO PRECIO
DISTRIBUCION COMUNICACION
ESTRUCTURACIÓN DEL OFFERING
MARCO BÁSICO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE
Conocimiento de los clientes
Estrategia del servicio
Diseño del servicio al cliente
“Producción del servicio al cliente
Procesos Recursos Tangibles Personal
ENCUENTRO DEL SERVICIO
Clientes
- Empowerment - Cultura de Empresa - Marketing interno
MARKETING RELACIONAL
Medición de la satisfacción
Retroalimentación continua
-Estándares del servicio - Controles
LA CREACIÓN DE VALOR Y LAS PROPUESTAS DE VALOR EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
Valor es el conjunto de características y atributos (funcionales o de imagen) de los
productos o servicios ofertados que permiten a las empresas clientes operar en
mejores condiciones competitivas en sus propios mercados
Propuesta de valor: declaración verbal que liga las competencias distintivas
de la organización con las necesidades y deseos de un conjunto de clientes
potenciales cuidadosamente definido.
JERARQUÍA DE VALOR EN UN MERCADO INDUSTRIAL
Rentabilidad Éxito a largo
plazo Capacidad de respuesta al
cliente Estado final
deseado
Consecuencias
Atributos
Sistema facturación
Pedidos ajustados EDI
Respuesta inmediata
Personal atento, dispuesto a
ayudar
Entrega a tiempo
Disposición a colaborar
Volumen de productos
dañados en el transporte
Nos ayuda a cumplir con
nuestros calendarios
Premios de calidad
Nos ayuda a aportar valor a
nuestros clientes
Las transacciones son sencillas
Cantidad de tiempo inactivo
Fuente de información importante
Reduce inventarios
Fase
1
Reconocimiento de la necesidad. Fa
se 2
Definición de las características y cantidades del producto o servicio que se necesita.
Fase
3
Desarrollo de las especificaciones que guiarán el aprovisionamiento.
Fase
4
Búsqueda y calificación de las fuentes potenciales de aprovisionamiento.
Fase
5
Recepción y análisis de las propuestas.
Fase
6
Evaluación de las propuestas y selección del proveedor.
EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA INDUSTRIAL
Fases del proceso de compra en los mercados de empresa-a-empresa
PARTICIPANTES EN LA COMPRA INDUSTRIAL
Participantes en la compra
Usuarios
Influyentes
Compradores Decisores
Porteros
FACTORES “RACIONALES” PARA SELECCIONAR PROVEEDORES INDUSTRIALES
Competencia tecnológica.
Calidad técnica y funcional (Seguridad, fiabilidad).
Capacidad de producción.
Capacidad de respuesta y flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente
Seguridad del aprovisionamiento.
Precio.
Controles de calidad que aplican.
Capacidad directiva y de gestión
Condiciones financieras
Servicios de pre-compra
Servicios post-venta (formación, por ejemplo
Reputación de la empresa.
Experiencias anteriores.
Confianza
Especificaciones técnicas
Facilidad de uso
Fiabilidad en la entrega
Facilidad mantenimiento
VALOR PERCIBIDO EN LOS MERCADOS INDUSTRIALES
VALOR PERCIBIDO
VALOR FUNCIONAL
VALOR EMOCIONAL
VALOR SOCIAL
+ - Calidad Producto Sacrificios
Fiabilidad Precio Calidad Objetiva Condiciones de pago
Rendimiento Tiempo y esfuerzo invertido
en negociaciones
Facilidad uso Tiempo y esfuerzo en
formación Cumplimiento
especificaciones Costes de cambio
proveedor
Calidad Servicio de la
empresa
Competencia Técnica Uso de tecnologías
Conocimiento del negocio del cliente
Cumplimiento plazos Tratamiento de las
reclamaciones Sencillez en las gestiones
administrativas Cumplimiento promesas
Asesoría Técnica
Calidad servicio empleados
Fiabilidad y competencia de los empleados
Accesibilidad empleados Respeto y educación
Experiencia
Facilidad uso
Consejos basados en el conocimiento del cliente
Trato personalizado
Relaciones interpersonales
Relaciones agradables
Amistad
Imagen social del proveedor Facilidad uso
Consejos basados en el conocimiento del cliente
Reputación
Credibilidad proveedor
Adecuación a la imagen social del cliente
FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO EN EL LANZAMIENTO DE PRODUCTOS INDUSTRIALES
Factores estratégicos
Ventaja del producto
Sinergia de marketing
Sinergia tecnológica
Estrategia
Recursos
Aceptación riesgo
Factores de proceso
Protocolo
Actividades pre-desarrollo
Actividades de marketing
Actividades técnicas
Alta Dirección
Análisis financiero negocio
Factores medioambientales
Potencial mercado
Competitividad mercado
Entorno
Factores organizativos
Comunicación interna/externa
Factores organizativos
Factores de éxito
y fracaso
CAPITULO 8:
CREACION DE VALOR EN MERCADOS INDUSTRIALES
• Prestar excesiva atención a los costes, sin poder
capitalizar la demanda real ni entender el valor proporcionado por la oferta al comprador.
• Estudiar el precio de forma aislada, sin considerar el resto de las variables de marketing.
• No variar las políticas de precios en atención a diferentes segmentos de mercado.
• Los precios son fijados por departamentos con escaso conocimiento del mercado, atendiendo a criterios internos (costes, habitualmente).
ALGUNOS ERRORES COMETIDOS AL FIJAR PRECIOS:
VARIABLE PRECIO EN EL MARKETING MIX
PRODUCTO/MERCADO
PRECIO
CANAL DISTRIBUCION
COMUNICACION RED
COMERCIAL
ESFUERZO INTEGRADO MARKETING
DECISIONES TACTICAS
DECISIONES ESTRATEGICAS
MERCADO
OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS
Objetivos de la Política de
Precios
BENEFICIO
VOLUMEN
COMPETENCIA IMAGEN
OTROS
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS
1. Precios fijados en función del coste
2. Precios fijados en función de la demanda
3. Precios fijados en función de la competencia
CAPITULO 9:
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN INDUSTRIAL
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
Las decisiones que se tomen en el
ámbito de la distribución,
tendrán impacto directo en :
La política comercial
de la empresa
El transporte
La marca
Los resultados
ALTERNATIVAS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDUSTRIALES
Fabricantes de productos industriales
Representantes del fabricante
Distribuidor industrial
Oficina de ventas del fabricante
Oficina de ventas del fabricante
Representantes del fabricante
Distribuidor industrial
Distribuidor industrial
Cliente industrial
1) Proporcionar la cobertura del mercado y la disponibilidad del producto
2) Desarrollar los mercados y conseguir nuevos clientes
3) Proporcionar a los clientes asesoramiento técnico y servicios para el producto
4) Proporcionar información sobre el mercado
FUNCIONES PRINCIPALES DEL
DISTRIBUIDOR INDUSTRIAL*
* según Webster
FACTORES DE ELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR
•Conocimiento de mercado •Cobertura del mismo •Frecuencias de las visitas de compra
Factores de ventas y mercado
•Conocimiento del producto •Servicio y facilidades de almacenamiento •Compatibilidad con otras líneas de productos similares
Factores de producto y servicio
• Entusiasmo por el producto • Habilidad de Gestión Tamaño • Costes implicados Status Financiero • Relación con fabricantes competidores Éxito Previo • Historial y/o Actitud de los directivos
Factores de riesgo e incertidumbre
PROCESO DE DISEÑO Y SELECCIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
ETAPA 1: Conocimiento del mercado. Objetivos de la distribución comercial.
ETAPA 2: Desarrollo de la estrategia de distribución comercial.
ETAPA 3: Funciones de la distribución comercial Servicios prestados a los clientes finales
ETAPA 4: Selección de los canales de distribución Factores influyentes. Criterios y métodos de selección.
ETAPA 5: Evaluación y control de los canales de distribución comercial
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN SEGÚN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN FRENTE A OTROS MIEMBROS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
ESTRATEGIAS BASICAS EN EL
MERCADO
LIDER EN COSTES Enfasis en la distribución física
Máxima eficiencia
DIFERENCIACION Acceso diferenciado al segmento mediante la distribución
CONCENTRACION Distribución selectiva Integración o colaboración
ESTRATEGIAS ANTE OTROS
MIEMBROS DEL CANAL
RESISTENCIA Incremento del volumen o mejor imagen de marca contra el dominio
del otro
EVITAR Búsqueda de canales de distribución alternativos
COOPERACION Búsqueda de acuerdos estables y duraderos con los distribuidores
CAPITULO 10:
BRANDING Y COMUNICACIÓN EN MERCADOS INDUSTRIALES
EL PODER DE LA MARCA
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE INCORPORAR AL BRANDING COMO UNA HERRAMIENTA MÁS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES BTOB?
Para generar nuevo valor añadido a nuestra actividad principal y así lograr aumentar el valor percibido de nuestra oferta ante nuestros clientes.
Una marca potente te permite reducir el riesgo de entrada de nuevos competidores en el mercado en el que actúas.
Disponer de una marca potente fideliza a nuestros clientes.
Una marca potente ayuda a definir una clara y fuerte cultura empresarial.
Una marca proporciona seguridad.
CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE LA MARCA INDUSTRIAL
Perspectiva interna-externa para la construcción de la marca :
Oferta
Información categoría
CONSTRUCCIÓN Y DESARROLLO DE LA MARCA INDUSTRIAL
Requisitos para que los significativos de marca sean realmente estratégicos:
Consistentes
Relevantes
Diferentes
IDENTIDAD, IMAGEN Y POSICIONAMIENTO
PROCESO DE COMUNICACIÓN
ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Etapa 1: Identificación del público objetivo
Etapa 2: Definición de los objetivos de comunicación
Etapa 3: Diseño del mensaje de comunicación
Etapa 4: Selección de los canales de comunicación
Etapa 5: Presupuesto de comunicación
Etapa 6: Evaluación de los resultados
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INDUSTRIAL
Naming e Identidad Visual Corporativa.
Comunicación gráfica
Gabinete de comunicación
Publicidad
Relaciones públicas
Audiovisuales
Marketing Directo
Internet
CAPITULO 11:
SALES FORCE MANAGEMENT
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMERCIAL EN LA EMPRESA INDUSTRIAL
Los vendedores (representantes, comerciales, agentes, etc.) deben, necesariamente dejar de ser simples
“tomadores de pedidos”, para convertirse en gestores de relaciones de negocios.
MODELO DE ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Organización territorial
Cada vendedor tiene un territorio en exclusiva. Presenta como ventajas la claridad en la asignación de responsabilidades y la motivación para conseguir nuevos contactos locales. Además los gastos son relativamente bajos debido a que trabaja en un área geográfica reducida.
Organización basada en el
producto
Los comerciales se agrupan por líneas de productos. Resulta recomendable cuando el producto tiene cierta complejidad técnica, están poco relacionados entre sí o son muy numerosos.
Organización basada en el
mercado
El comercial se especializa en función del sector o por grupos de clientes. La ventaja principal es la especialización del comercial. Esta organización responde a la existencia de la figura de los Key Account Manager.
Organizaciones complejas
Si la empresa vende multitud de productos a muchos tipos de clientes en una zona amplia de mercado, lo habitual es combinar las organizaciones arriba mencionadas, diseñando una fuerza de ventas “ad-hoc”.
INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL
Indicadores del
plan comercial
Nº de Pedidos x mes ó por año
Importe medio del pedido
Pedidos fallidos o anulados
Clientes reales, activos, del año
Nuevos Clientes conseguidos
Clientes perdidos, o estáticos.
El ratio de penetración (Clientes activos/Clientes Totales)
Las ventas medias por Cliente
Medición de las
actividades
Nº de visitas
@mails y contactos telefónico con potenciales
Pedidos conseguidos
Visitas diarias
Costo medio de cada visita
Visitas por pedido, etc..
Medición de los
gastos
Número de kilómetros
Gastos de viaje
Kilómetros x cifras de venta/pedido/margen
Gastos viaje x cifras de venta/pedido/margen
FASES DE LA VENTA INDUSTRIAL
Prospección y Valoración
Pre-aproximación Aproximación Presentación y
demostración
Tratamiento de las
objeciones
Cierre de la venta Seguimiento
EL ARGUMENTARIO DE VENTAS
Un argumentario de ventas es la recopilación sistemática y debidamente elaborada de los argumentos o
razonamientos que le interesa difundir a una empresa en el momento del contacto de ventas con sus clientes.
GRACIAS
