Manual de Competencias Laborales

7/30/2019 Manual de Competencias Laborales

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Roger MilisEl manualde Competencias Laborales

(THE COMPETENCIES POCKETBOOK)

COLECCiN MANUALES DE GERENCIA~~fiel

PANORAMA EDITORIALPOR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES


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EL MANUAL DE COMPETENCIAS LABORALESTitulo original en ingls: THE COMPETENCIES POCKETBOOKDerechos ReservadosCopyright 2004, 2007 by Roger MilisThis translation is published by arrangement with Management Pocketbook Ud.Ilustraciones: by Phil HailstoneTraducido al espaol por: Laura GaribayPrimera edicin en espaol: 2007 Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B

Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F.Tels.: 55-35-93-48.55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02.55-35-12-17e-mail: [email protected] http://www.panoramaed.com.mx

Printed in Mexico/lmpreso en MxicoISBN 978-968-38-1678-9Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier medio sinautorizacin por escrito del editor.


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ndiceINTRODUCCIN/QU SON LAS COMPETENCIAS? .Definiciones, diferencia entre conocimiento, habilidad y competencia

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POR QU LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCiAS 15Para alcanzar la consistencia, comunicar y elevar el desempeo

ORGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN 21Competencias tcnicas, comunes y centrales;ejemplos de formatos diferentesDESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIACmo y por quinEVALUACiN DE LAS COMPETENCIASEvaluacin bsica y otras

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EJ~

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL .Claridad de roles, manejo del desempeo, capacitacin y desarrollo,retroalimentacin de 360, planeacin de la carrera, CPDUSO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN .Definicin de roles, anlisis de las necesidades de capacitacin, planeacinde la sucesin, medicin del desempeo, esquemas de recompensa,reclutamiento o contratacinPOR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONANChequeo de salud de la competencia, razones del fracasoCMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONENTres casos, qu hay que buscarLAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS , .Cmo ayudan las competencias en el progreso de cada individuo

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EL USO DE LAS COMPETENCIAS PARA MEJORAR UNO MiSMO 119Mantener su comerciabilidad y mejorar su carrera


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I


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INTRODUCCiN


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INTRODUCCiN

POR QU DEBE LEER ESTE LIBRO

lJJ

Este manual habla de competencias: qu son y cmo se pueden usar de manera provechosa, para ustedy para su organizacin.Usted necesita leerlo si: No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber ms Su organizacin planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan ciertaansiedad Quiere entender de qu manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera Su organizacin usa las competencias pero usted no tiene muy claro cmo debe usarlas Quiere introducir las competencias a su organizacin y necesita saber cmo hacerlo Est usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal Su propio esquema de competencia no funciona y necesita revivirlo! Usted ve problemas en su organizacin y cree que las competencias pueden ayudarle

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INTRODUCCiN

ESCUCHE LAS CLAVES VERBALESSi, en su organizacin, usted es-cucha que la gente dice ... "Mi jefe estableceestndaresabsurdamente altos en

comparacin con losde otros"

...entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qu.9


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INTRODUCCiN

OTROS INDICADORES0, si hay cuestiones como ... No conseguir a la gente adecuada No puedo retener a la gente adecuada, entran pero no se quedan

mucho tiempo A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las eva-luaciones La capacitacin no est enfocada o no est rindiendo lo que se necesita Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente Las personas no se adhieren a la visin y los valores de la organizacin La gente recibe ascensos, pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se

espera... entonces, una vez ms, tal vez usted quiera leer este manual para teneralgunas ideas sobre cmo manejar estas cosas.

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OJ.


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INTRODUCCiN

QU SON LAS COMPETENCIAS?Ha habido mucho debate en relacin con las diferencias que existen entre competencia y competente. Eldiccionario nos da esta definicin (entre otras):

Competente (adj) - tener una habilidad ad~uada, estar calificado apropiadamente, eficaz.Competencia (s) - poder, habilidad, capacidad (para hacer una tarea,etctera).

Sin embargo, en la dcada de los 70, David McClelland' y Richard E. Boyatzis2 de los asesores enadministracin de Hay-McBer, de Estados Unidos, llevaron a cabo una investigacin que condujo a unuso ms especfico del trmino competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios.1 McClelland, D.C., Testing forcompetence rather (han inteffigence. American Psychologist, 28,1-14,1973.'Boyalzis, R.E., The Competent Manager: A model for Effeclive Performance, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1982.

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INTRODUCCiN

DEFINICiN DE (UNA) COMPETENCIALas definiciones ms comunes en los ltimos aos son:

lJ.

Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un desempeoeficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situacin (Spencer3 1993)

Una caracterstica y patrn de conducta mensurable, conocimiento y habilidad que contribuye a undesempeo superior del trabajo (Dubois4 1993)

0, expresado de manera ms sencillaUna competencia describe la conducta o actos que pueden verse cuando un trabajo se est haciendobien.

'Spencer, L.M. & Spencer, S.M., Competence al Work: Models for Superior Performance. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1993., Oubois, 0.0., Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change, Human Resource OevelopmentPress, 1993.

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INTRODUCCiN

LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO,HABILIDAD Y COMPETENCIAConocimiento Informacin que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo.

Por ejemplo, una persona puede saber cmo usar una pieza particular del software dela computadora, pero no necesariamente poder hacerlo.

Habilidad La aplicacin de ese conocimiento de una manera prctica para alcanzar un resultado.Por ejemplo, siguiendo con el caso anterior, la persona tal vez pueda usar un teclado y,al hacerlo, aplicar el conocimiento del software y crear un documento.

Competencia La aplicacin de esa habilidad de una forma que d por resultado el trabajo hechodentro de un estndar especfico. Y lo ms importante, la competencia estar definidade manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debehacerse.Por ejemplo, la persona puede usar su conocimiento y sus habilidades respecto alsoftware para crear una carta dentro del formato de la compaa, sin errores y en untiempo dado.

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NOTAS

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POR QU LAS ORGANIZACIONESUSAN LAS COMPETENCIAS


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POR QU LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS

RESUMEN DE BENEFICIOSAlgunos de los sujetos ms cnicos dicen que usan las competencias "porque es lo que est de moda" o"es la ltima novedad en Recursos Humanos". Sin embargo, los ms iluminados reconocen los beneficiosde que tanto las organizaciones como su personal pueden obtener ventajas cuando las expectativas seles explican mejor.Casi todas las organizaciones que usan las competencias lo hacen para ayudar a las personas a: Tener consistencia en lo que hacen en la organizacin Asegurarse de que toda la gente reciba el mismo trato Comunicarse con los individuos Mejorar las relaciones con sus accionistas Identificar la manera como pueden mejorar Establecer altos estndares de calidad y desempeo

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PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIALas organizaciones alcanzan la consistencia y equidad detrato al: Asegurarse de que cualquier competencia dada se

defina de la misma forma en toda /a organizacin Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y eva-luar a su personal con respecto a los mismos estndares

definidos y aceptados Usar las competencias para apuntalar sus polticas y

procedimientos de Recursos Humanos Motivar a la gente a desarrollar las competencias correctas

para el xito

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PARA COMUNICARSE DE MANERA EFICIENTELas organizaciones utilizan las competencias cuando se comunican con su gente mediante: La exposicin clara de sus expectativas y los estndares que estn buscando La definicin de la cultura de la compaa, es decir, "cmo se hacen las cosas aqu" La explicacin y comunicacin del cambio Llevar a cabo las actividades que permiten capacitar, desarrollar y habilitar a las personas para que se

desempeen bien La transmisin de los valores de la organizacin en acciones diariasy pueden usar las competencias para: Obtener retroalimentacin sobre la forma como se est desempeando la compaa Contribuir a los sistemas de paga relaconada con el desempeo/recompensas

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PARA ELEVAR EL DESEMPEOLas organizaciones usan las competencias para mejorar los estndares y elevar el desempeo de lacompaa mediante: La identificacin, desarrollo y reforzamiento de las competencias que estn produciendo un desempe-

o de negocios real La implementacin de las evaluaciones de las competencias para identificar los puntos fuertes y losdbiles y realizar decisiones estratgicas Cuestionar a los clientes y al personal sobre el desarrollo organizacional por lo tanto, la medicin del

crecimiento y el progreso El reforzamiento de los valores de la organizacin

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QUINES SON LOS USUARIOS?Los usuarios de las compe-tencias se encuentran espar-cidos y son numerosos,incluidos los que estn en:

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La industria y la La banca y lasmanufacturafinanzas

,~c;cI po d ~

y autoridade;" Organizacionesde beneficencia;~ de educacin y no lucrativas'?'!!fif.epartamentos

Sociedades egubernamentales

institucionescentrales profesionales El gobierno localy regional

Organizacionesgrandesy PeqUeas'de 50.000 aso!)

Compaasprivadas y PLCs


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ORGENES DE LA COMPETENCIAY LOS FORMArOS QUE SE USAN


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ORGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMATOS QUE SE USAN

EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIASLas distintas formas de evaluar a las personas y su desempeo seremontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Desde entonces, se han ido desarrollando formas cada vez ms complejas,en particular en la milicia (El Consejo de Seleccin de OficialesMilitares, en la dcada de los 40). Los centros de evaluacin ydesarrollo se han usado desde entonces para buscar individuoscon ciertas cualidades o atributos.Sin embargo, los fundadores generalmente reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y RichardE. Boyatzis, quienes trabajaban para los asesores de administracinestadounidenses de Hay-McBear.Otros han desarrollado competencias desde entonces, por lo queahora son una herramienta de negocios que se usa en muchaspartes.

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EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIASLas competencias se han desarrollado ampliamente en dos formas: Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificacin de

las competencias desplegadas por ejecutantes superiores, cuyo propsito es reconocer sus competen-cias y seleccionar, capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta

En el Reino Unido, las competencias se aplicaron, principalmente en el desarrollo de los estndares delos principales grupos ocupacionales, y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Califi-caciones Vocacionales Nacionales (NVQs, por sus siglas en ingls).

Esto condujo a filosofas discrepantes, dependiendo del enfoque que se prefera. El modelo del ReinoUnido t'e enfoca en la definicin de un estndar mnimo por alcanzar, mientras que el modelo de EstadosUnidos define lo que un ejecutante superior hara. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse deacuerdo con los objetivos de la organizacin.

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DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS

0lDependiendo de su propsito y sus preferencias, una organizacin puede crear una serie de competencias (colectiva-mente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias. Por lo generalcontienen:Competencias centralesSon las que dan apoyo a la misin y los valores declarados, y por lo general se aplican a todos los trabajos de laorganizacin.Competel'cias comunesAquellas otras competencias (no centrales) con una definicin comn, para usarse en ciertos trabajos en toda la organi-zacin (por ejemplo, influencia, conciencia estratgica, Iiderazgo).Competencias tcnicas o especficas a un trabajoSon las que se aplican a un grupo particular de "familia" de trabajos (por ejemplo, planificacin territorial, programacin desoftware).Algunas organizaciones slo usan competencias centrales, mientras que otras emplean las del central y comn,y otras ms utilizan los tres tipos.

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CMO SE VEN LAS COMPETENCIAS

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El formato o la apariencia de una competencia depender de muchos factores: de qu tipo es, cuntascompetencias se encuentran en la estructura, la preferencia individual del redactor, etctera.Algunas competencias son muy simples en su diseo y otras son bastante detalladas. Los factores comu-nes en todo formato de competencia son: El ttulo o nombre de la competencia (por ejemplo, trabajo de equipo, enfoque en el cliente, creatividad) Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cmo es el desempeo deseado o laconducta eficazy por lo general habr: Una breve definicin de lo que el nombre o ttulo significa: puede tratarse de una definicin genrica o

una creada por, y especfica de, la organizacin.

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CMO SE VE UNA COMPETENCIA SIMPLE

@Ttulo: Trabajo de equipoDefinicin: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y lamanera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes.Indicadores de conducta (de conducta eficaz) Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativa y brinda ayuda cuando se necesita Contribuye de manera activa; se involucra; es voluntario Respeta el esfuerzo y el tiempo de los dems; es puntual y cumplido en las reuniones Comparte el propio conocimiento y experiencia para ayudar a los dems Pide ayuda a otros miembros del equipo cuando es necesario Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento y habilidadAs es como se ven las competencias en su organizacin? Tal vez son un poco ms detalladas ..

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FORMA TOS MS DETALLADOSAlgunas organizaciones querrn expandir la cantidad de informacin incluida en la competencia. Porejemplo: Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la orga-

nizacin NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz) Sobresaliente: muestran el trabajo extra que alguien necesitahacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; porlo general define el modelo a seguir Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayorde competencia a medida que la veterana, responsabilidado nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente elmsmo grado o nivel dentro de la estructura de la organizacin)

Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicadaa primera vista, son slo variaciones del mismo tema.

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EJEMPLO 1Una competencia con indicadores negativos y sobresalientes puede verse as:

Trabajo de equipoDefinicin: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con lamanera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunesIndicadores de una conducta eficaz: Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario Respeta el esfuerzo y el tiempo de los dems; es puntual en las reuniones Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los dems Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades

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EJEMPLO 1Indicadores de conducta sobresaliente:

Genera entusiasmo, espritu de equipo y oportunidades para que sus colegas logren los resultados Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes Est consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras Llevar el Iiderazgo cuando sea necesario; se asegura de que ios miembros del equipo tiren en la misma

direccinIndicadores negativos (o indicadores de conducta ineficiente): No est dispuesto a ser responsable; se escabulle Es insular, solitario y no es un jugador activo Es arrogante; busca sus propios intereses Es destructivo, no coopera, no es confiable y desanima a los dems Sabotea el xito; asigna culpas Nunca se ofrece como voluntario

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EJEMPLO 2Una competencia con ms de un nivel puede verse as:

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LiderazgoDefinicin: tiene que ver con la habilidad para motivar e inspirar a los dems a alcanzar objetivos. Incluye tomar lainiciativa con los colegas, formular metas y ofrecer propsito y direccin.

Nivel1: Acta por el ejemplo, es creble, tiene el respeto del personal Es accesible, da tiempo al personal y lo mantiene informado Resuelve contlictos y desacuerdos que surgen dentro del grupoNivel 2 - como lo anterior, ms:

Establece metas claras para que el esfuerzo individual vaya de acuerdo con las metas generales del equipo Corre riesgos calculados para el bien del equipo El estilo de trabajo contribuye a que los dems excedan los estndares normalmente esperados

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EJEMPLO 2Nivel 3 - como lo anterior, ms: Inspirador, transmite una pasin y direccin que instilan orgullo y sensacin de xito Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeoIndicadores negativos; No valora la aportacin de los dems, desecha las ideas/sugerencias Tiene poco o ningn respeto hacia los dems; hace comentarios despectivos sobre la administra-

cin, la compaa o los colegas Provoca temor, es inconsistente y exagerado Inconsistente en el manejo de los miembros del grupo; tiene favoritos o abusa de su posicin de

autoridad(En este ejemplo, los niveles son acumulativos con el Nivel 1 como la base)

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NOTAS


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DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURADE COMPETENCIA

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA


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EXISTEN LAS COMPETENCIAS ESTNDAR?Respuesta: No! Aunque hay numerosas fuentes de competencias "previamente hechas".

~

O. desarrollo de competencias que son especficasy nicas a su organizacin

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POR QU LA MAVORA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIERENDISEAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIASi bien resulta tentador usar las competencias de fcil acceso de las fuentes previamente hechas, lamayora de las organizaciones exitosas preferirn desarrollar su propia estructura y confeccionar suspropias competencias porque:

Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organizacin Utilizar las competencias diseadas por alguien ms puede llevar a la organizacin en la direccinequivocada Toda organizacin es diferente y trabaja de formas distintas. Lo que es bueno para una, puede no seriopara otra. Cada organizacin debe identificar las competencias correctas para ella Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias nicasDecidirn solas cules son importantes, que detalles tomarn en cuenta, el formato que usarn y losindicadores detallados que contienen.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS

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El desarrollo de una estructura de competencia debe co-menzar con un claro entendimiento de: Por qu la organizacin quiere una estructura de compe-

tencia y cmo la va a usar Quin va a manejar el proyecto y quin ms estar

involucrado (un grupo de direccin o partido de trabajoque podra ser apropiado) Qu metodologa usar Cmo comunicarse con todos, tanto durante el diseo

como en las fases siguientesy lo ms importante: Lo comprometido que est el equipo con el proyecto

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DESARROLLO DE COMPETENCIASNo hay una regla infalible para disear ni la estructu-ra ni las definiciones y los indicadores de compe-tencia. Quien se est haciendo cargo de manejarel proyecto, ya sea un individuo o un grupo detrabajo/direccin, necesitar ser un expertoen el tema y ayudar a dar gua a muchas delas decisiones.Por su propia naturaleza, ciertos tipos decompetencia van a necesitar ser decididosy definidos por distintas personas. Por ejem-plo, las competencias centrales deben desa-rrollarse con la participacin ntima del equipoprincipal (el consejo de directores, los gober-nadores, los consignatarios, etc.)

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS - CMO?~

Varias tcnicas se usan para desarrollar la estructura y definir las competencias; los mtodos principales que favorecenlos especialistas son:Entrevistas estructuradas que usan una o ms de las tcnicas especializadas: La entrevista de repertorio por lo general se utiliza para determinar cules son las competencias ms significativas La entrevista conductualo la entrevista de incidente crtico pueden usarse tanto para determinar las competencias

crticas, como para definir los indicadores conductualeso bien, mtodos de grupo: Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor, los grandes ejecutantes, los que tienen

un trabajo particular) o una muestra representativa ("corte diagonal", voluntarios o elegidos al azar) Debate de grupo, por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones

Los detalles de cada uno de estos casos pueden encontrarse en diversos libros de texto o en Internet.

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS - QUIN?El xito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseo, oincluso antes. Para garantizar una credibilidad posterior, deber participar la mayor cantidad posible degente en el proceso. Ya sea en el diseo inicial, la etapa de revisin o en las aplicaciones, cuantas mspersonas hagan una aportacin, mayor ser el apoyo en la implementacin.Un proyecto comn de desarrollo de competencia tendr varias etapas que permitirn una participacinms amplia: El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal Un gerente de proyecto y un grupo de direccin debern contar con unas 6 a 12 personas de todas

partes de la organizacin El desarrollo de competencias deber involucrar a muchas personas, en particular si las competencfas

de un trabajo especfico van a ser parte de la estructura Cualquier resultado del proceso de diseo necesitar ser revisado y probado. Estas etapas posterioresbrindan la oportunidad de que participe an ms gente

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS - QUIN?Un enfoque comn para una organizacin podra ser:

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Tipo decompetenciaLa estructura

Varias aplicaciones

Quinparticipa

Gerente de proyecto,grupo de direccin ycorte seccin transversal de empleados

Cmo

Investigacin, tomarconsejos y anlisis

en grupo

Pruebay correccin

Ms grupos deseccin transversal

RolarA todos losempleados

Trabajadoresrestantes


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EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS


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EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS

POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?En la mayora de las aplicaciones de las ltimas pginas, existe la necesidad de alguna forma de evalua-cin de la competencia del individuo, esto con el fin de que ese individuo (o su gerente, coach o mentor)pueda identificar la distancia entre la conducta que se defini (lo que se espera) y lo que realmente hizoo est haciendo.La evaluacin no siempre es fcil.Una de las dificultades del proceso de evaluacin es mantener la objetividad. Por ejemplo, en las valora-ciones, la fuente ms frecuente de insatisfaccin es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.Bueno, malo, satisfactorio, insatisfactorio, destaca de... , A a E, justo, pobre ... son calificaciones queaparecen en muchos esquemas de valoracin y dependen de una il)terpretacin personal de lo que seespera.

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POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?Al hacer uso de las competencias. se puede lograr un gran progreso hacia una definicin ms clara yexacta de lo que se espera (o cmo debe desempearse el individuo).Por su propia naturaleza (es decir. la definicin de conductas). las competencias ilustran con toda clari-dad. en trminos observables'. lo que se esperadel individuo.Por eso, la evaluacin se convierte en el pro-ceso de comparar la conducta real del indi-viduo con los indicadores conductualesmostrados en la competencia apropiada . Observable incluye: por entrevis-ta. anlisis. evidencia visible. ins-peccin. conducta observada ymaterial escrito.

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LA EVALUACiN BSICA~

Al comparar la conducta real con los indicadores conductuales, la evaluacin tiene importancia para queun individuo responda la pregunta bsica: "Demuestro de manera consistente esta competencia en mi trabajo diario?"Si no es as, probablemente es inconsistente en la manera como lo demuestra porque: Hacen slo algunos de los indicadores todo el tiempo, o Hacen todos los indicadores ipero slo parte del tiempo!De cualquier forma, podran desear hacer algo para cambiar!. Esto puede ser obtener alguna retroali-mentacin ms especfica, concentrarse un poco ms en su manera de trabajar, u obtener alguna capa-citacin o desarrollo.

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LA EVALUACiN BSICAIncluso con las competencias claramente definidas y los indicadores conductuales, el juicio personal nopuede eliminarse por completo.Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista deverificacin, revisar a cada uno de manera individual y sumar los nmeros de marcas y cruces.Pero esto puede interpretarse mal. Al regresar al origen del diseo de competencia, es evidente que losindicadores conductuales son slo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva, simplemente muestra unmargen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Hay otrascosas que podra hacer adems o en lugar de aquellas.Los indicadores deben verse como una gua (no algo absoluto), y como una coleccin de conductascomunes a la competencia.

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MS ALL DE LA EVALUACiN BSICA

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Algunos esquemas de evaluacin van ms all de la cuestin bsica, en especial aquellos que tienenindicadores negativos y/o excepcionales en el formato.Aun as, la evaluacin no deja de ser fundamentalmente la misma. Losindicadores se usan para identificar no slo cmo se compara una personacon los indicadores esperados, sino tambin si estn teniendo algunas delas conductas excepcionales o negativas. Si es as, su evaluacinpodra ser buena o mala, segn.De nuevo, los indicadores deben verse como una gua y recipiente deconductas comunes, no como una lista de verificacin definitiva.Las personas que exceden las expectativas o se desempean de mane-ra excepcional en ciertas competencias pueden ser valiosas como mo-delos, coaches o mentores para los dems que estn en la organizacin.Demasiadas conductas negativas podran minar o negar las cosas buenasque usted ha hecho!

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USO DE LAS COMPETENCIASEN BENEFICIO DEL PERSONAL

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL


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USOS COMUNES

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Las organizaciones usan las competencias de diversas formas, algunas de las cuales se enfocan en elindividuo, mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administracin generaly de Recursos Humanos de la organizacin.Los usos ms comunes que benefician directamente a los individuos son:

Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones de trabajo o los perfiles de funcionespara definir lo que se espera de los trabajadores Para revisar el desempeo en los procesos de evaluacin Para evaluar las necesidades de capacitacin y desarrollo del individuo En los procesos de retroalimentacin de 360, a fin de dar ideas del desarrollo personal En la planeacin del desarrollo de la carrera Desarrollo profesional - CPD, por sus siglas en ingls

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CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONACasi todas las organizaciones dan a sus empleados descripciones de trabajo, perfiles de roles o funcio-nes y documentos similares que les explican lo que seespera de ellos en trminos de responsabilidades o de-beres. Pero lo que a menudo no se especifica es elestndar en el cual ese rol debe cumplirse.

El estndar requerido por lo general queda abierto a lainterpretacin, y en el momento en que el individuo loconoce por primera vez, hay una diferencia entre su in-terpretacin y la del gerente, y es cuando algo sale mal!Para ayudar a la gente a entender y desempearse comolo espera su organizacin, es necesario hacer un perfil decompetencia para su trabajo, pues esto les ayudar a en-tender exactamente cmo deben desempearse para te-ner xito.

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El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compaa y sus niveles.

CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONAEJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA

Perfil de competenciaTrabajador.

Trabajo

~petenci3S centralescomunicacin'Er;foque de c;;;te _~ ..~~uridad eneltrab~competencias comunes {reque.ridas}~De influenCIa --:- .~sto V conciencia fmanc\~- . t.tcnicas (requeridas)ComprtencI3S ..

Fecha preparada .Nivel espNado~Nivel'~~Nive\2=-Nivel esperadoNivd2~~peradoNivel 3~



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CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONAEl perfil de competencia tambin ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo cuando l o ellaest revisando el desempeo.Junto con las definiciones de competencia, tambin da elestn dar esperado y provoca un anlisis de la maneracomo el individuo se ha desempeado en comparacin.Asimismo debe ayudar a resolver los problemas endonde algunos gerentes pueden ser ms exigentesque otros en cuanto a lo que esperan de su per-sonal.Los estndares y expectativas consistentes seobtienen mediante el uso del mismo perfil decompetencia para algunos trabajos en toda laorganizacin.

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ADMINISTRACiN DEL DESEMPEO

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Las competencias ayudan a revisar el desempeo cuando se encuentra integrado en la administracin de desempeo yel proceso de evaluacin.Al evaluar el desempeo de una persona con respecto a las competencias requeridas para su trabajo, la organizacinpuede ayudar a su personal de distintas formas: Al entender las competencias que se requirieron ai principio, sabrn lo que se espera de ellos y, por lo tanto, no habr

sorpresas relacionadas con los estndares en el momento de la evaluacin Las competencias apuntalan, apoyan y contribuyen al desempeo laboral. Cuando se evalan las competencias juntocon los logros reales en el trabajo, la gente puede obtener una mejor retroalimentacin y puede desempearse mejoren el futuro

Las dificultades de inconsistencia y subjetividad pueden reducirse si se trabaja con competencias ms claramentedefinidas Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera diferencia en su trabajo

(no en las creencias o prcticas del gerente, ni en la personalidad)Ante la falta de una estructura de competencia, los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan poridentificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeo. Las competencias proporcionan una valiosa ayuda.

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NECESIDADES DE CAPACITACiN Y DESARROLLOCasi todas las organizaciones que usen competencias lo harn para identificar las necesidades individua-les de capacitacin y desarrollo.Al evaluar el desempeo de una persona con respecto a las competencias deseadas, puede encontrarseuna brecha de desarrollo en una o ms reas. Es entonces cuando resulta posible identificar culesmedidas podra tomar la persona (o qu clase de capacitacin recibir) a fin de vencer: La causa directa del bajo desempeo en su trabajo, o Una causa oculta de dificultadAlternativamente, puede usarse para ayudar al individuo a exceder los estndares esperados mediantela identificacin de: Lo que l o ella puede hacer para ser excelente en la competencia y, potencialmente, convertirse en unejemplo Qu competencias desarrollar para futuros roles en la organizacinLo ms comn es que estas brechas de desarrollo formarn la base de un plan de desarrollo personal.

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NECESIDADES DE CAPACITACiN Y DESARROLLOUN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL

Plan de Desarrollo rersonalfechas de Ia

Nombre. Departamento " .

Nec esidades i de nt if ica da s ( por l o ge ne ra l i de nt if ic adas a par tir de l a r evisin de obj et ivos, l as nue vas me ta sa corda da s, e l an,I Isis de c ompe te nc ia Yl os c ambi os pot enci al es de t ra ba jo):

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3.4.

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Accin planeada 'fpara cundo?, Revisin, i Loque se hizo. lo que se aprendi.I i cmo se est aplicando, qu! \ otro aprendizaje se necesita?__________________. . -1-------.---.-- --------.--.---.----------A. Coaehing, proyectos. seguimiento del trabajo iy otro desarrollo del mismo, ete.1_2.3. \ .______-------.-------.----.--------------i----------------'-------B. Aprendizaje-E, CBT.aprendizaje a distancia Iy otro de auto desarrollo: \ 1\ \,. I \2 \ \3. ; I______ ....... . ._..._..------~----. ._..1------------------------------C. Cursos fuera del trabajo, conferencias' \traslados temporales, ete.: .,.2.}. - .__ . l otras accioes p1anda51i0re]empi~Caiiib0s-T --- -1del lugar de trabajo): ,.1.2_3W

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RETROALIMENTACiN DE 3600Algunas organizaciones usan las competencias en un sistema de retroalimentacin de 3600 para ayudar a dar a la genteideas sobre su desempeo personal. Por lo general esto liene que ver con pedir, a unas 6 a 10 personas de la organiza-cin, que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo, en el cual: Se harn preguntas especificas sobre la manera como se comparan con ciertas declaraciones (compiladas a partir de

los indicadores conductuales de competencia) Buscarn respuestas en una escala que por lo general vara de "totalmente de acuerdo" a "totalmente en desacuerdo" Se enfocarn en el desempeo y la conducta, no en la personalidad Usarn un intermediario para cotejar respuestas y dar una retroalimentacin individual, de uno a otroPara aprovechar al mximo esta actividad, la gente deber: Reconocer que la percepcin de otra persona ies su realidad! Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido Respetar el hecho de que los dems pueden ver las cosas en forma diferente a la de ellos Aceptar toda retroalimentacin como algo valioso Decidir qu conducta(s) quieren cambiar como resultado

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UN MODELO COMN DE RETROALIMENTACIN DE 3600

~

Sugerente

Sus"clientes"

Sus colegasen el trabajo

Supersonal

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PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERACREACiN DE EXISTENCIASLas competencias pueden jugar un papel importante en laelaboracin de los planes para el desarrollo de la carrera.Para hacer esto, la persona deber comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales.Podra:

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Identificar suspuntos fuertes apartir de las evaluaciones de des-empeo pasadasy las de compe-tencia.

Para poder"interpretarlos" .

Reconocer suspuntos dbiles apartir de lasevaluaciones de

desempeopasadas y las decompetencia.iPara podermejorarlos oevitarlos!

Mirar la carreraen retrospectivapara identificarlas situaciones y fJlas actividadesque les hayandado mayorsatisfaccin.

Para poderrepetirlos en elfuturo.

Usar elementospsicomtricostales comocuestionariossobre lapersonalidad,pruebas dehabilidad y testsde aptitudes.Para tener unamejor idea desus habilidadesy preferencias.

Analizar lasdescripciones detrabajo y losperfiles decompetencia.

Para buscarcaminos en lacarrera que leresultenatractivos.

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL~


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PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERAVER HACIA ADELANTE

Si el patrn no tiene una estructurade competencia, por lo general esposible usar uno de los muchoscuerpos profesional y sociedadesque lo hacen .

Nota: otros manuales de esta misma serieofrecen ms detalles sobre la planeacin y eldesarrollo de la carrera .

5....dentificar ios roies dentro (o fuera, si es necesa-l. ric) de la organizacin que les brindarn la oporl tunidad de poner en prctica las habilidades y-:~ competencias, adems de adquirir experiencia.:'~ ~:'- . , .. ,~~,~"'f!!-_.""",(~.~: ___.'_.'__ :.__._n~iIdentif icar su meta de iargo plazo o puntofinal dentro de su plan (que pueden sercinco aos, diez aos, iO toda la carrera!).1

El siguiente paso para quienestrabajan en un plan de desarro-llo para la carrera es:

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PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERACREACiN DEL PLAN

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EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO DE LA CARRERA


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"ESCALERAS PROFESIONALES"En la mayora de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad ola responsabilidad. Esto por lo general se refleja en niveles de habilitacin o calificacin (por ejemplo,NVQs), o en grados de afiliacin (como graduado, asociado, miembro o compaero). Estos niveles ogrados se diferencian de distintas formar;: secuencia de revisiones, tipo o duracin de la experiencia,niveles de habilidad y/o responsabilidad y, ms recientemente, niveles definidos de competencia.Algunos ejemplos de "escaleras profesionales" pueden ser vistos en los sitios web de: British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1.bcs.org.uk Institution of Civil Engineers en www.ice.org.uk/rtfpdf/ICE2011revA.doC, objetivos centrales Health and Beauty Industry Association en www.habia.org.uk (muestra estndares comunes ocupa-

cionales/NVQs)

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USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL~


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CPDEn toda lnea de trabajo hay cambios que enfrentar, conocimientos que adquirir y nuevas habilidades queaprender. En la mayora de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al da. Casi todas lasinstituciones profesionales requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrolloprofesional continuo (CPD, por sus siglas en ingls) para conservar su calidad de miembros.Aunque vara ligeramente de una institucin a otra, el CPD es bsicamente una disciplina para garantizarque la gente continuamente mire hacia delante, a los retos que est enfrentando, identifique la clase dedesarrollo que necesita, planee la manera como lo va a hacer, y luego revise su aprendizaje.Como es el caso con las escaleras profesionales, muchos institutos, sociedades de aprendizaje yorgani-zaciones similares ofrecen informacin til a los miembros y otras personas interesadas en las competen-cias requeridas por su profesin. Cules competencias tiene la suya?

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NOTAS


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NNNS

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN


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CMO?Las organizaciones por lo general usan las competencias en sus sistemas y procedimientos corporativos: Para definir roles Para identificar y analizar las necesidades de capacitacin En la planeacin de sucesin Para establecer, comunicar e implantar nuevos estndares (como de calidad, desempeo, cambio de

cultura, etc.) Para medir el desempeo y el progreso a travs de un registro de desempeo, procesos estratgicosde administracin similares Para pagar y recompensar: evaluacin laboral, evaluacin de revisin salarial, bonos, etctera En la administracin de desempeo En la contratacin y la seleccin mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseode centros de evaluacin En el diseo del aprendizaje, incluidos cursos, aprendizaje y enseanza combinada

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USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN~'.; ... ' .. ' ...y',\;/ '.


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DEFINICiN DE ROLES - PERFILES DE COMPETENCIALos perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones de trabajoo los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores.Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organizacin (y, endonde es importante, los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular. Por razones desimplicidad, por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia, ms que a describir-las completamente.El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender no slo loqu se espera de ella, sino tambin cmo debe hacerla.Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas, grupos o individuosque representan el trabajo, o entre el trabajador y su gerente, dependiendo de cuntas personas llevan acabo el mismo trabajo.Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan, de manera que losperfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales.

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IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES DE CAPACITACiNEn todos los niveles -individual, de departamento, de funcin y hasta en toda la compaa-las competencias se usanpara identificar cualquier brecha o distancia que exista entre las conductas deseables y las que estn presentes . En el nivel individual, el proceso de evaluacin (captulo 5) ayuda a identificar las necesidades de capacitacin indivi

duales de un empleado, a priorizarlas y crear un plan de desarrollo personal En un departamento, un gerente puede usar una evaluacin individual para luego equilibrar los puntos fuertes y dbiles del departamento para establecer el lugar en donde se necesita mejorar

Una forma simple de anlisis de necesidades de capacitacin departamentales:

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USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN~,.J" '>....,.~;.,


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IDENTIFICAR/ANALIZAR NECESIDADES DE CAPACITACiNUn anlisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una funcin especializa-da (por ejemplo, Tecnologa de Informacin, finanzas, mercadotecnia, etc.).Es posible usar las evaluaciones individuales agregadas, pero tambin resulta benfico utilizar otrosmecanismos de retroalimentacin (cuestionarios a los "clientes", encuestas a los proveedores y evalua-ciones de coetneos), basados en las competencias funcionales, para decidir en donde se encuentran lasfallas y cules necesidades se van a desarrollar.La manera como se usen las competencias a nivel de toda la compaa depender del tamao de laorganizacin y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentacin. Estos usos por lo general quedanconfinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (captulo 3), a fin de hacerlas manejablesy darles significado.Algunos de los paquetes de software para computacin disponibles hoy, permiten el diseo, el acceso enlnea y el anlisis de los cuestionarios de retroalimentacin de las competencias.

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PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL CORTO PLAZOHaba una vez (!) que era comn para el mejor trabajador (empleado, cajero, cientfico, ingeniero, etc.)ser promovido a supervisor o gerente cuando surga una vacante. Hace tiempo se lleg a reconocer queesto no necesariamente daba lugar a buenos supervisores y gerentes.Por fortuna, el uso de la planeacin de la sucesin y la calidad de decisiones relacionadas con los nom-bramientos han recorrido un largo camino desde entonces. Durante algn tiempo, la planeacin de lasucesin ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazosplaneados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organizacin. Eso por logeneral conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados, para prepararlos para el nuevotrabajo.

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PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL LARGO PLAZOLas organizaciones siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible, no slo para iasnecesidades actuales, sino tambin para los retos futuros. Casi todas estn ansiosas por desarrollar su propio talentointerno en donde sea posible.Asi como tomar en cuenta los antecedentes, las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados, las organizaciones cada vez estn tratando ms de prever el futuro e identificar qu clase de personas, con cules habilidades, necesitarn. Ahora las organizaciones estn tratando de sealar cules son las competencias futuras que necesita la gente a finde poder enfrentar los desafos que tienen por delante.Al establecer cules competencias (e indicadores conductuales especificos) tienen ms probabilidades de triunfar en elfuturo, las organizaciones buscan gente de adentro que demuestren, o que tengan la capacidad de desarrollar, esascompetencias.Tal vez usted pueda estar trabajando en una organizacin que ya ha hecho esto, ipero no lo sepa! Para el desarrollo delargo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadores- sigue siendo comn que para algunas de las decisionesrelacionadas con el desarrollo se realicen en privado. Las organizaciones ms abiertas usan los centros de desarrollopara ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas. (Vea tambin la seccin de Reclutamiento y Seleccin, ms adelante en este capitulo).

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USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN~"':'.'.'


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PARA MEJORAR LOS ESTNDARES DE SEGURIDADEn muchas industrias los estndares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia" en un trabajo o tarea. Muchos de estos estndares son regulados por leyesadecuadas, y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que estn operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos.Una vez evaluadas y consideradas competentes, se emiten licencias o permisos durante un periododeterminado, despus del cual se requiere una re-evaluacin.Las industrias de este grupo incluyen: Lneas ferroviarias (mantenimiento y operaciones) Espacio areo (manufactura y mantenimiento) Viajes areos (operaciones y mantenimiento)

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PARA APOYAR EL CAMBIOLa vida de los negocios del si-glo 21 es ms dinmica y estobteniendo ms. Casi todas lasorganizaciones estn llevando acabo algn tipo de cambio. Al-gunas de las razones ms co-munes son:

Responder a lasnecesidadesdel cliente

Mejorar las ventaso las ganancias

Lamentablemente, los cambios no hacen las me-joras que son necesarias porque las personasmayores pasan por alto el hecho de que, parahacer las mejoras, los individuos tienen que:74

Entender por qu deben cambiar las cosas Saber qu deben hacer de manera diferente Saber cmo hacerla Estar involucrados en donde les sea posible

USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN~";.' ... '.,""/ ;.-


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PARA APOYAR EL CAMBIONo basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo. Esnecesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qu es necesario ese cambio,qu se espera de ellas y el rol que deben jugar.Las competencias son invaluables para provocar el cambio. Al definir las distintas conductas, en comparacin con simplemente pedir a la gente que acte de manera diferente, los mensajes pueden explicarsey reforzarse.Su organizacin est cambiando?

Lista de verificacin del cambio ti' oCm_. Saben cmo es nec~sa~~~acer las cosas diferentes?

--. Todos saben qu deben hacer d~ m,nera diferente?Sabe~,-~~acerlo de manera distinta? ._m_ .... ...."_ m_m._.....-- i

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LA MEDICiN DEL DESEMPEOPara casi todas las organizaciones es vital medir su desempeo y progreso en alcanzar sus metas. Lascompaas tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas, y luego monitorean estosllamados indicadores clave de desempeo (KPls, por sus siglas en ingls) o factores crticos de xito(CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario.Casi todas las organizaciones emplean el desempeo financiero para medirse a s mismas, y la mayoraemplea otras medidas cuantificables, como el ingreso por ventas, la produccin, el desempeo de cali-dad, el desarrollo de nuevos productos, etc.; pero, un nmero cada vez mayor utiliza elementos de medi-cin ms complejos, como tarjetas de registro de desempeo, tarjetas de registro balanceadas5, referenciasy otros procesos estratgicos similares de administracin.Las competencias pueden medirse, iO por lo menos la percepcin de conduct de la gente!

5 Kaplan, R.S. & Norton, D.P .. The Ba/anced Scorecard, Harvard, Business School Prass, 1996.

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USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN~i'~.'.... '.'....j' ."".\:>


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LA MEDICiN DEL DESEMPEOLa calificacin de las competencias individuales (vea el captulo 5) -de s mismo, el gerente y 360cuando se renen en toda la organizacin, ofrecen cierta medida, Esas opiniones internas subjetivaspueden ser muy engaosas y, en trminos absolutos, no son confiables, Sin embargo, proporcionan unpunto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora,Lo ms importante es que informacin similar recopilada de los clientes, los proveedores y los accionistasa travs de encuestas y cuestionarios, puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratgicas,En el siguiente ejemplo del anlisis de toda una compaa, se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. Los objetivos de mejora ayudarn a reforzar y mejorar calificacionesfuturas y sealarn las prioridades de capacitacin y desarrollo.

Competencia 1%Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0'I o ms alto : (consistente)! (excedente) I (sobresaliente)tAciiiaibjetiVo(Adual IbjetiV~AciUaf pbjetiVO' ActuaT'Objetivo: 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 . 2005 2004 2005Efoqu;;,leacciOistasi 87 : 95t- 53 i 60 i 21 20 13 15

~!~n:i~~_:~:E~~}lF-Li~-=Fig Ti~~tm ... ~~ .... rt;--it-Concienciastratgica 69 75 39 45 l 19i-'20-'T-n'--jom 77



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EN LA EVALUACiN DEL TRABAJO, PAGO Y RECOMPENSAAlgunas organizaciones integran las competencias totalmente a sus esquemas de recompensas, que pueden ser: Mediante el uso de niveles de competencia en la evaluacin de los trabajos dentro de un esquema de evaluacinlaboral formal.

Cuando se utilizan de esta manera, es en combinacin con otros factores. Valoracin de competencias como parte del anlisis salarial, una vez ms en combinacin con otros factores tales

como el logro de objetivos El uso de competencias en los esquemas de incentivos pagos/bonos, para recompensar algn tipo particular deconducta

Al planear el uso de competencias en los esquemas de pago, considere: De qu manera la cuestin del pago afecta la integridad de las evaluaciones? Los individuos sern francos respecto a su propia evaluacin si su ingreso se va a ver afectado? Los gerentes sobre-calificarn a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago?

De qu manera las necesidades de desarrollo necesitan identificarse o el desempeo de una organizacin puedemedirse cuando se usan las competencias en el pago? Cunto peso debe darse a las competencias en comparacin con otros factores, como la consecucin de objetivos?

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EN LA ADMINISTRACiN DEL DESEMPEOLa relacin entre los objetivos y las competencias por lo general es una fuente de debate en las organiza-ciones. Lo ms comn es que la gente pregunte: "Qu es ms importante: lograr mis objetivos o desempearme bien en las competencias?" o "En qu debo concentrarme: en alcanzar mis objetivos o en desempearme bien en mis competen-cias?"Bueno, desde luego la respuesta ms corta es ambos!, pero si lo pensamos con detenimiento, es eviden-te que las competencias son habilitadores que, cuando se desempean bien, conducen al logro deobjetivos.Por lo tanto, desempearse bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro delos objetivos (considerando que los dems factores tales como motivacin y oportunidad estn presen-tes).

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EN LA CONTRATACiN Y LA SELECCiNAVISOS DE RECLUTAMIENTOUna de las aplicaciones ms frecuentemente usadas de lascompetencias se encuentra en el rea de contratacin yseleccin de personal. Despus de todo, si una compa-a hace uso de las competencias, querr empleargente que puede desempearse de esa forma.El primer paso es dejar claro, en todos los avisos einformacin sobre el empleo enviados a los solicitantesque se requieren ciertas competencias para el trabajo (ypara trabajar en la compaa), as como un conocimiento,habilidades y experiencia especficos.Aclarar esto a los solicitantes ayudar a garantizar que sloaquellos que cumplan los requisitos debern presentar solicitud. Esto no descartar totalmente a los solicitantes noaptos, pero este elemento de "auto-seleccin" evita laprdida de tiempo y esfuerzo.

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EN LA CONTRATACiN Y LA SELECCiNENTREVISTA BASADA EN LA COMPETENCIALa entrevista basada en la competencia (eSI, por sus siglas en ingls) difiere de la entrevista convencio-nal en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia yconducta pasada con respecto a una competencia en particular. Las variantes incluyen: Enviar a los candidatos detalles de las competencias que la compaa est buscando y, a veces,incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa Pedir a los aspirantes que enven o traigan a la entrevista ejemplos especficos escritos de su experien-

cia pasada en una competencia en particular Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo

en esa poca y por qu. Esto tambin permite al postulante demostrar completamente sus habilidadeso capacidades

Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren

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EN LA CONTRATACiN Y LA SELECCiNENTREVISTA BASADA EN LA COMPETENCIAPreguntas comunes en esta entrevista: "Hbleme de la poca en que tena usted que transmitir informacin a mucha

gente". "Cules fueron los factores que consider? "Por qu eligi ese mtodo?" "Cul fue el resultado?" "Qu hara usted de manera diferente en otro momento?" "A quines considera sus 'clientes'?" "Cmo sabe si est cubriendo satisfactoriamente las necesidades de ellos?" "Cundo fue la ltima vez que actu con base en la retroalimentacin queellos le dieron?" "Cmo hizo ... ?" "Qu efecto tuvo ... ?" "Qu hizo usted exactamente?" Cundo fu la ltima vez que usted ... ? "Porqu hizo usted ... ?"

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EN LA CONTRATACiN Y LA SELECCiNCENTROS DE EVALUACiNMuchas organizaciones usan los centros de evaluacin para seleccionar candidatos. Esto por lo gene-ral se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos. Un centro de evaluacintendr varias actividades, cada una diseada para demostrar la habilidad del aspirante en una o mscompetencias.Una matriz sencilla para el centro de evaluacin podra ser:

Activida~ComunicacinnfluenciaTrabajo en equipeensamiento analtico(( )(()( )( )(

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DISEO DEL APRENDIZAJEComo el uso ms frecuente de las competencias est en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo, es en eldiseo de las actividades de aprendizaje donde las competencias adquieren su propia personalidad. Los programas dirigidos por un tutor pueden disearse para entregar competencias particulares y en niveles espec-ficos Los individuos que sobresalen en competencias particulares pueden desarrollarse como coaches y mentores en esas

competencias Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias especficas Los proyectos individuales pueden disearse para exponer al educando a ciertas situaciones, a fin de desarrollar

competencias particularesPara permitir las actividades de aprendizaje ms apropiadas que se habrn de elegir, ~rese de que haya vnculosclaros entre cada competencia y cada actividad de aprendizaje. Los cursos y materiales didcticos deben, por lo tanto,mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.desarrollen, y las competencias deben relacionarse con una gamade actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia. Las intranets de las compaas son ideales para transmitiro comunicar esto.

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NSVNO

POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN


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NO MUEREN, SLO DESAPARECENPor lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. Existe unaclara y amplia oposicin vocal, y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla, no la entien-dan, hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre, en un intento porsabotear su lanzamiento!Sin embargo, casi todas las estructuras de competenciaque fallan no se pierden en el resplandor de la gloria!Al igual que muchos sistemas de negocios, poco apoco pasan de moda o se vuelven obsoletas. Noes que mueran del todo, slo caen en el desu-so y desaparecen.Para hacer que las estructuras de competen-cia sean eficaces y valiosas para la organiza-cin, hay que hacer cierto trabajo paramantenerlas frescas, relevantes y valiosaspara la gente que debe usarlas.

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POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN~


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CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIAPara establecer si su estructura de competencia est viva y sana, trate de responder estas pregu,1tas

Signos de una estructura de competencia sanaSe ha revisado su estructura de competencia en los ltimos 2 a 3 aos?La gente habla de las competencias que necesitan para su trabajo?_.._n_ . _ ..m_ .Los gerentes revisan el desempeo de los empleados que usan competencias? _. mm.Las competencias llegan a otros sistemas de Recursos Humanos?Su sistema de .i."..f~r_macin de RH .'.".~.~strala infor":'~"i.n~,,~'."!',,~,,~ciay~,,~".~Las competencias son una parte importante de la sucesin de usted y la planeacin de desarraBa?_ .Para quienes tienen ntranat, la gente tiene acceso a las pginas de competencia frecuentemente? o .m mm_ _ _ m_ La administracin senior fuera de RH reconoce y hace uso de las competencias?

V' o ){

Las competencias contribuyen a la toma de una decisin de negocios importante?~._. __ m m_. __ __ m ..,....... _Sus necesidades de capacitacin van de acuerdo con y rinden competencias especificas? ---------Hay recompensas por el uso de la estructura de competencia?__ m __ .m _Los gerentes usan las competencias para preparar y desarroliar a sus empleados?

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CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIASi usted puede responder "SI"' a la mayora de las preguntas, entonces es probable que sus competenciasestn sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organizacin.Si respondi "no" a casi todas las preguntas, entonces es poco probable que sus competencias tenganalgn valor; en efecto, pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administracin oiincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados!

Encontrarse en la parte intermedia es lo ms comn. Quizs algunas de las preguntas no son relevantesen realidad para su organizacin. Tal vez la suya sea una compaia (muy rara) que no cambia mucho.Sin embargo, eso probablemente significa que las competencias no estn rindiendo todos losbeneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento, as como un nuevolanzamiento.

En el resto de esta seccin y en la siguiente, analizamos las razones y lo que puede usted hacer alrespecto.

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INTRODUCIDA POR LA RAZN EQUIVOCADAA veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desa-rrollo de una estructura de competencia. Por qu se cre una ensu organizacin? Acaso se desarroll porque: las competencias fueron aclamadas como la ltima herramienta

de administracin de RH? (lo ltimo en la moda)? el departamento de RH crey que era buena idea? ("el sabor

del mes" del RH) sus competidores (o alguna otra compaa similar) las tie-nen? (para hacer los mismos que los Jones)

o por alguna otra razn petulante?Debe haber muy buenas razones de negocios parallevar a cabo el trabajo necesario para desarrollaruna estructura de competencia eficaz.

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ESTRUCTURA MAL DISEADACon respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes, a veces es un mal diseo de laestructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. La suya es demasiado compleja? La gente no la aceptar si tiene que hacer dema

siado papeleo, en particular cuando es un sistema que no se ha probadoo que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. Indicadoresconductuales demasiado complicados o un exceso de competencias conlos cuales trabajar provocarn desnimo de inmediato. demasiado simples? Por el contrario, si las competencias son demasiado simples, no describirn las conductas con los suficientes deta-lles para ser valiosas. Si son demasiado simples, entonces las personasms brillantes se sentirn ofendidas.

demasiado remotas? La gente no usar las competencias si no vesu relevancia en el trabajo diario. Es necesario que haya razonesclaras para que la competencia se aplique en el trabajo individual.

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ESTRUCTURA MAL DISEADA (CONT.) una copia o modificacin de otra compaa? Es muy probable que surjan dificultades de pertenen-

cia, y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas. usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarn a lagente en la direccin equivocada. Probablemente vean la oposicin entre su trabajo diario y las compe-tencias (en cuyo caso las van a ignorar) o, lo que es peor, el departamento de RH y los sistemas deadministracin y capacitacin ipueden estar desarrollando y recompensando cosas equivocadas! un estilo inconveniente? Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organi-zacin por ser demasiado complicado, demasiado prolijo, o excesivamente simple. Una estructuracompleja, con un ncleo muy detallado, competencias comunes y tcnicas para cada trabajo, puedenno ser convenientes en donde una estructura de competencias de ncleo o centro simple sera mseficaz.

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ESTRUCTURA MAL INTRODUCIDAA veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado unaconsideracin insuficiente a su introduccin. Los individuos pueden noentender o, lo que es peor, volverse cnicos respecto a ella porque: No hay suficiente informacin para entender su propsito Se da una capacitacin escasa a los individuos y/o sus gerentes o

directivos en lo que a su uso se refiere Se "lanz" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otrosusuarios Los usuarios no perciben sus beneficios, "en qu me beneficia?" La administracin no la ve como algo importante La administracin no la apoya; no "practican lo que predican" No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas No se encuentra integrada a las dems administraciones o siste-

mas de la organizacin

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NO ES EL MOMENTOA veces, una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento.Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio, hay que tener cuidadode calcular el tiempo adecuado para introducirlas. Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organizacin que

estn afectando a mucha gente, entonces la introduccin de las competencias probablemente se considere menos importante.

Si la gente est ms ocupada de lo normal -con nuevos productos, mercados y mtodos que se estnintroduciendo- entonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea ms ocomo trabajo extra

Introducirlas en tiempos difciles (por ejemplo, durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cnico por parte de la administracin

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CULTURA INCONVENIENTE DE LA ORGANIZACiNMucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones. Enuna cultura de negatividad, control de la administracin, sus-picacias o falta de confianza entre la administracin y losempleados, introducir las competencias puede ser inapro-piado. En tales casos se ver como: Algo amenazante Burocracia Una imposicin petulante por parte de la administracin de

estndares ms complejos Una manera de cionar a la gente, es decir, de quitarle su indi-vidualidad

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COMPETENCIAS QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADAAlgunas veces los individuos o sus gerentes harn un mal uso de las competencias, por lo general atravs de la falta de una capacitacin adecuada, pero en ocasiones por razones cuestionables. Algunoserrores son: El uso de indicadores como una lista de verificacin rgida en contra de la cual marcar a un individuo.

Los indicadores conductuales son slo eso: indicadores. El desempeo de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores El uso de un sub-desempeo como aspecto disciplinario. Si bien el sub-desempeo importantenecesita atencin, el propsito general de una estructura de competencia es para esclarecimientoy desarrollo

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=J~ QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN


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COMPETENCIAS QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.) :e1'1asiado enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeo. Como con las dems formas dee, auacin, debe haber equilibrio, y un buen desempeo de las competencias tambin necesita reco~:):)erse E' reemplazo de los indicadores conductuales aceptados por la compaia con la propia interpretacinpersonal de un gerente o directivo. Esto conducir a la inconsistencia y la falta de equidad La confusin con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidadque se requiera para un trabajo, no es lo mismo que la calificacin de un individuo con respecto a l.Por ejemplo, puede esperarse que un supervisor junior se desempee en, digamos, el Nivel 1 deliderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. Pero, una posicin de administracin seniorque requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada comoinconsistente en el Nivel 3

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N3V

CMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN


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ESTABLECER UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOSA fin de que sea creble atencia. Cuantas ms raz~n~:~~da es vital entender por qu se va .de todos. En el captulo do neg?clo genuinas pueda usted a Int:od~CIruna estructura de coraztooe, po< ,,, qoe ,,, oe,~~:,,~;~h"O 000 d,,,,,, a',""" ded:;m" faoll "e 'o,me e' oompco::;e enclas. nes utilizan las com-En las siguientes historias damos algunosbuenos ejemplos deesto: Creacin de una cultura comn

Dos compaias importantes se fusionaron y la administracin necesitaba crearuna organizacin Que fuera diferente de las dos empresas originales. Se dierona la tarea de definir la visin Y los valores de la nueva organizacin y de explicarla manera como todos los miembros de dicha organizacin podian contribuir Yapoyar los valores.Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales des-cribiendo las conductas que apoyarian esos valores. Adems, muchas de suspolticas Y prcticas se cambiaron para reflejar estoS valores nuevos.

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ESTABLECER UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

Consistencia de tratamientoUn organismo de beneficencia a escala nacional Y con una fuerte tereligiosa se expandi rpidamente y adquiri e integr organizacio-nes con personal de otroS credos.Comenz a ser muy difcil (y potencialmente ilegal) usar las creenciasreligiosas como factores de discriminacin dentro de las prcticas desu personal.Con base en la recomendacin de sus consejeros legales, desarrolla-ron competencias que describieran las conductas que se esperabandel personal, sin tomar en cuenta su credo particular.

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Construccin de una imagen positiva --Despus de recibir fuertes crticas de arrogancia y clandestinidad, una organiZacindedicada a la investigacin quiso trabaiar con todas las partes interesadas, incluidoel pblico, y recuperar la reputacin de su personal.Primero se llev a cabo una evaluacin para establecer las lecciones aprendidas .Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organizacin e identificar lo que se tena que cambiar en la manera como laboraban.Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valoresy hacer que quede claro para todos cmo necesitan trabaiar en el futuro a lin dedemostrar la confiabilidad y responsabilidad de la institucin ante todos los accio-nistas.Estas descripciones de conducta se usaron en la contratacin, la capacitacin Y eldesarrollo, as como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su impor-tancia.

CMO ASEGURARSE DE QUE LAS COMPETENCIAS FUNCIONEN E


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INVOLUCRE A LA MAVOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE ENTODAS LAS ETAPASCuanta ms gente est involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, msprobabilidades habr de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar elxito que se busca. Dependiendo del tamao de la organizacin, es posible involucrar a todos en algunaetapa antes de finalizar la estructura, su contenido y las aplicaciones que se planea usar .

La direccin, en el mejor de los casos el consejo de directores, debe apoyar el proyecto y ser elpatrocinador del trabajo: escuchar las propuestas, tomar decisiones informadas en donde apropiarse yparticipar del trabajo .

Formar un equipo proyecto a escala organizacional para impulsar el mismo y dominar/os, har que seextienda la participacin y aumente la credibilidad de los resultados. Dicho equipo puede tener RHIpersonal o personas en capacitacin, pero otras funciones/departamentos tambin debern estar re-presentados. Elegir personas respetadas, influyentes y, en ocasiones, no conformistas ayudar a ga-nar compromiso.

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INVOLUCRE A LA MAVOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN


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TODAS LAS ETAPAS (CONT.) Usar una zona de accin de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba eltrabajo de usted en varias fases del proyecto. No se apoye nicamente en el mismo grupo de regulares; haga que varios grupos pongan a prue-ba el trabajo e informen de su experiencia alrevisar y hacer uso de los materiales queusted cre . Cuando se trate de desarrollar competencias tcnicas es importante que se haga conla participacin de los trabajadores. Auncuando sus gerentes tengan la decisin final sobre el contenido, es trascendental quelas competencias reflejen sustancial mentelo que los trabajadores dicen y hacen.

sta es una oportunidad ms de extender su participacin102



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EQULlBRIO ENTRE PRECISiN Y PERTENENCIAResulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas.Sin embargo, para obtener la aceptacin y la pertenencia del mayor nmero posible de personas, ustednecesita contar con su participacin e incorporar sus puntos de vista a la estructura.El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias, slo servir para causarles molestia y abatir elobjeto de su participacin.Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio entre la perfeccin y laprecisin y la aceptacin y la pertenencia.

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QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: INCLUIDO USTED!Para ser realmente exitoso, todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar:el factor" en qu me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendr del uso de lascompetencias, entonces, por qu van a molestarse en usarlas? Algunos de los beneficios que todospueden experimentar son: Ayudarles a entender lo que espera de ellos en su empleo y "cmo lograrlo" Ayudarles a pensar con mayor claridad respecto a la capacitacin y el desarrollo que quieren onecesitan Les permite ver qu competencias necesitan otros trabajos de la organizacin para que puedan pla-

near y desarrollar su carrera en direccin a ellas Ayudarles a garantizar que sean tratados con justicia y de manera imparcial en el momento de laevaluacin Asiste en el desarrollo de su "valor de mercado",

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OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN: LO QUE HAY QUE HACERNingn sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendr xito a menos quecuente con todo el apoyo de la administracin.Los directivos demuestran su compromiso al:./ Interrogar y aprobar el caso de negocios para el desarrollo de una estructura de competencia./ Ser promotores o dominen el proyecto de competencia./ Dedicar suficiente tiempo y entusiasmo a la participacin de las diversas etapas./ Animar al personal a involucrarse en el proyecto; nominando a los ms indicados para los roles clave./ Al estar activamente involucrados en la comunicacin y el apoyo del proyecto"' Al buscar informes y retroalimentacin sobre el progreso del proyecto

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OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN:LOQUE NO HAY QUE HACERLos gerentes pueden destruir o abatir una buenaestructura de competencia si:le Niegan o contradicen, en privado a su propia gen-

te, el apoyo de los directivosle Menoscaban o enajenan el proyectole No consiguen buen personal para el pro-

yectole Lo implementan a medias en sus propios

departamentos (iO no lo hacen!)le iNo practican lo que predican! (no se

comportan de manera adecuada)

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OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiN EN EL LANZAMIENTOE


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Ya sea que usted lo llame instrucciones o capacitacin, no subestime la cantidad de informacin que debe darse. Dar ala gente una copia de este manual puede ayudar, pero no es sustituto de una buena capacitacin frente a frente. Incluya,por lo menos, estos aspectos principales: Por qu est introduciendo las competencias Por qu es importante para ellos Cmo les van a beneficiar las competencias De qu manera funcionar el sistema en los procesos/procedimientos de su organi-

zacin Un poco de trabajo prctico sobre el uso de las competencias (roles, casos, etc.) Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias Algunos principios de una buena evaluacin La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentacin y hacer los

cambios correspondientes) iY divertirsel

Para los gerentes, usted tambin puede necesitar tomar alguna capacitacin especial en la evaluacin de las habilidades necesarias para hacer uso de las competencias107



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PRIMER PILOTO DEL PROYECTOLos empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en unasituacin relativamente segura antes de usarlas en la realidad. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluacin de desempeo y/o afectar la paga de ellos.Cuando usted prepare la estructura, d a las personas la oportunidad de auto-evaluarse "en seco", Esto,sin duda, puede incluir un elemento de evaluacin gerencia!. De esta manera es posible que la genteexperimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas; tambin se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitir a los gerentes hablar con su personal acerca de laimplementacin futura.Actuar como un piloto en toda escala, permitiendo obtener retroalimentacin y hacer modificacionespara mejorarla antes de usarla; tambin har posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto, de interpretacin, de la aplicacin de las competencias o de la calificacin, para poder tomar accionescorrectivas,

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COMIENCE CON APLICACIONES SENCILLASE


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Riesgo altoDesempeo (relacionado con la paga)Evaluacin laboralTarjetas de registro del desempeo

Ir directo a las aplicaciones que podranverse como un alto riesgo, estresantes o,incluso, amenazadoras, puede ser proble-mtico. Es mejor comenzar con algunasaplicaciones que no sean riesgosas.Riesgo medioEncuestas a clientes y proveedoresDesempeo (no tiene que ver con la paga)Planeacin de sucesin en el desarrollo de lacarrera

Riesgo bajoRetroalimentacin de 3600AutoevaluacinAnlisis de brecha o distanciaIdentificacin de las necesidadesde capacitacinContratacin y seleccin (NB: No todas las organizacionesusan las competencias para todasestas aplicaciones)109


INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS


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LAS PRCTICAS DE RH/PERSONALUna vez que la estructura de competencia ha queda-do establecida. debe usarse como la base para laprctica de todo su personal (una excepcin puedeser la paga y el sistema de recompensas). Al haceresto usted: Garantizar la consistencia del mensaje Tendr un refuerzo constante de las competencias Los integrar al negocio ms rpido Desarrollar una mayor comprensin de las relaciones

que existen el1tre las prcticas de HR/personal

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sLVSLLOL

LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS

MEJOR DESEMPEO LABORAL


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La forma ms simple de usar las competencias es que las personas se evalen a s mismas con respectoa las competencias que se necesitan para su trabajo actual.Al hacer esto, pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podran querer mejorar,aunque eso no implica que no lo estn haciendo bien, sino que quieren alcanzar la excelencia.Tambin es muy probable que su gerente haga esto y les ayude a reconocer sus puntos fuertes y adesarrollar sus necesidades.

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LAS COMPETENCIAS SON IMPORTANTES PARA TODOS

"ADELANTAR" DENTRO DE LA ORGANIZACiN~


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Las competencias (en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a laspersonas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organizacin particular. Por lo tanto, siquieren desarrollar su carrera ah, haran bien en reconocer y desarrollar esas competencias,A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organizacin es importante para re

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Manual de Competencias Laborales