Licence 3 Management ECU 5.2.2. Ressources Humainesstaps.univ-lille.fr/fileadmin/user_upload/res... · 2/ Les grandes théories de la motivation2/ Les grandes théories de la motivation

FACULTE DES SCIENCES DU SPORT ET DE L’EDUCATION PHYSIQUEU i ité d Lill 2 R hiUniversité de Lille 2 - Ronchin

Licence 3 ManagementLicence 3 ManagementggECU 5.2.2.ECU 5.2.2.

Ressources HumainesRessources Humaines

Cours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYS

PARTIE 1PARTIE 1Gestion et Management des Ressources HumainesGestion et Management des Ressources Humaines

12 HCM12 HCM

Ce module a pour objectif d’apporter les connaissances nécessaires à Ce module a pour objectif d’apporter les connaissances nécessaires à l’encadrement et la gestion des hommes. Il s’adresse aux étudiants dès lors qu’ils l’encadrement et la gestion des hommes. Il s’adresse aux étudiants dès lors qu’ils

h i d f i dh i d f i d dd bl d’é ibl d’é isouhaitent exercer des fonctions de «souhaitent exercer des fonctions de « managermanager », de «», de « responsable d’équipes et responsable d’équipes et de projetsde projets » dans des organisations, qu’elles soient sportives ou non.» dans des organisations, qu’elles soient sportives ou non.

M d d f iM d d f iMode de fonctionnementMode de fonctionnement : : Le cours de «Le cours de « Gestion et Management des Ressources HumainesGestion et Management des Ressources Humaines » est divisé en » est divisé en trois parties, chacune d’entre elle faisant l’objet de deux chapitres. Chaque trois parties, chacune d’entre elle faisant l’objet de deux chapitres. Chaque chapitre est agrémenté d’une expérience concrète ou d’une mise en situation (jeuchapitre est agrémenté d’une expérience concrète ou d’une mise en situation (jeuchapitre est agrémenté d une expérience concrète ou d une mise en situation (jeu chapitre est agrémenté d une expérience concrète ou d une mise en situation (jeu de rôles interprété par les étudiants), les apports théoriques venant ainsi résoudre de rôles interprété par les étudiants), les apports théoriques venant ainsi résoudre les problèmes rencontrés lors de cette simulation.les problèmes rencontrés lors de cette simulation.

Modalités d’évaluation : Modalités d’évaluation : Devoir écrit de 2h : questions de cours rédigées sur la partie GMRHDevoir écrit de 2h : questions de cours rédigées sur la partie GMRH

PARTIE 1PARTIE 1G i M d R H iG i M d R H iGestion et Management des Ressources HumainesGestion et Management des Ressources Humaines

12 HCM12 HCMPl dPl dPlan des coursPlan des cours : : La prise en compte des ressources humaines dans l’entreprise (3 heures)La prise en compte des ressources humaines dans l’entreprise (3 heures)

Chapitre 1Chapitre 1 : La fonction «: La fonction « Ressources humainesRessources humaines »»Mise en situation 1Mise en situation 1 : La nécessité d’avoir des compétences en «ressources humaines»: La nécessité d’avoir des compétences en «ressources humaines»Mise en situation 1Mise en situation 1 : La nécessité d avoir des compétences en «ressources humaines»: La nécessité d avoir des compétences en «ressources humaines»

Chapitre 2Chapitre 2 : Le management des hommes: Le management des hommes ou le fonctionnement des individusou le fonctionnement des individusExpérience 2Expérience 2 : Comment répondre aux «: Comment répondre aux « besoinsbesoins » de ses salariés» de ses salariés ??

Le management d’une équipe (4 heures)Le management d’une équipe (4 heures)g q p ( )g q p ( )Chapitre 3Chapitre 3 : Le management des hommes: Le management des hommes : Les rôles du manager: Les rôles du manager

Mise en situation 3 : Le schéma de communicationMise en situation 3 : Le schéma de communicationExpérience 4Expérience 4 : Trouver son style de commandement : Trouver son style de commandement

Chapitre 4Chapitre 4 : Organiser et conduire une réunion: Organiser et conduire une réunionExpérience 5 : Les obstacles à la communicationExpérience 5 : Les obstacles à la communication

L’évaluation des hommes (5 heures)L’évaluation des hommes (5 heures)Ch pit 5Ch pit 5 L’é l ti d l iéL’é l ti d l ié p i ip t tilp i ip t tilChapitre 5Chapitre 5 : L’évaluation des salariés: L’évaluation des salariés : principes et outils: principes et outils

Mise en situation 6Mise en situation 6 : La nécessité des outils pour l’évaluation du personnel: La nécessité des outils pour l’évaluation du personnelChapitre 6Chapitre 6 : L’évaluation des candidats lors du processus de recrutement: L’évaluation des candidats lors du processus de recrutement

Expérience 7Expérience 7 : La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi : La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi pp ff pff pExpérience 8Expérience 8 : La construction d’une grille d’évaluation: La construction d’une grille d’évaluation

PARTIE 1PARTIE 1Gestion et Management des Ressources Humaines : 12 HCMGestion et Management des Ressources Humaines : 12 HCM

Mise en situation 1Mise en situation 1La nécessité d’avoir des compétences en RHLa nécessité d’avoir des compétences en RHLa nécessité d avoir des compétences en RHLa nécessité d avoir des compétences en RH

ActeursActeurs : : Un responsable d’un plateau sportif dans un centre de thalassothérapieUn responsable d’un plateau sportif dans un centre de thalassothérapieUn éducateur sportif Un éducateur sportif Un(e) commercial(e)Un(e) commercial(e)Une éducatrice sportiveUne éducatrice sportive

Scénario : Scénario :

PrincipePrincipe ::Le responsable a la possibilité de faire venir dans son bureau qui il souhaite et Le responsable a la possibilité de faire venir dans son bureau qui il souhaite et p p qp p qavec qui il souhaite. Totale liberté. Seule obligation, le responsable doit avec qui il souhaite. Totale liberté. Seule obligation, le responsable doit trouver une solution pour que le problème soit résolu et prendre des décisions trouver une solution pour que le problème soit résolu et prendre des décisions visvis--àà--vis de son équipe. Les observateurs doivent prendre des notes, vis de son équipe. Les observateurs doivent prendre des notes, notamment sur la façon dont va gérer le responsablenotamment sur la façon dont va gérer le responsable : Le problème Les: Le problème Lesnotamment sur la façon dont va gérer le responsablenotamment sur la façon dont va gérer le responsable : Le problème, Les : Le problème, Les personnes, La(es) décision(s).personnes, La(es) décision(s).


Mise en situation 1Mise en situation 1La nécessité d’avoir des compétences en RHLa nécessité d’avoir des compétences en RH

C n l i nC n l i nConclusionsConclusions : :

Prendre des notes pour officialiser le problème rapportéPrendre des notes pour officialiser le problème rapportéPrendre des notes pour officialiser le problème rapportéPrendre des notes pour officialiser le problème rapportéConsidérer individuellement et successivement les Considérer individuellement et successivement les

problèmesproblèmesS d l d l éfl i è i d lS d l d l éfl i è i d lSe donner le temps de la réflexion après avoir entendu les Se donner le temps de la réflexion après avoir entendu les

différents protagonistesdifférents protagonistesNe jamais prendre de décisions hâtivesNe jamais prendre de décisions hâtivesj pj pOrganiser une réunion collective pour informer, mais Organiser une réunion collective pour informer, mais

sanctionner de manière individuelle et équitablesanctionner de manière individuelle et équitable


Chapitre 1Chapitre 1La fonction Ressources HumainesLa fonction Ressources Humaines

1/ Hi t riq d l f n ti n RH1/ Hi t riq d l f n ti n RH1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RHA/ Emergence de la fonctionA/ Emergence de la fonction : 1850: 1850--19441944

Premier principePremier principe : la séparation entre deux fonctions favorise la : la séparation entre deux fonctions favorise la p pp p ppspécialisationspécialisation

The «The « one best wayone best way »»Deuxième principeDeuxième principe : l’analyse scientifique du travail permet la : l’analyse scientifique du travail permet la p pp p y q py q pparcellisation des tâchesparcellisation des tâches

Les «Les « gestes unitairesgestes unitaires »»Le «Le « temps normaltemps normal » » pp

Troisième principeTroisième principe : la sélection et l’entraînement de l’ouvrier : la sélection et l’entraînement de l’ouvrier doivent être scientifiquesdoivent être scientifiques

«« ThThe right man in the right placee right man in the right place » » g g pg g pQuatrième principeQuatrième principe : la rémunération doit être une : la rémunération doit être une rémunération au rendementrémunération au rendement


Chapitre 1Chapitre 1La fonction Ressources HumainesLa fonction Ressources Humaines

A/ Emergence de la fonctionA/ Emergence de la fonction : 1850: 1850--19441944Q ll l é i i d èQ ll l é i i d èQuelles sont les conséquences positives de ce système Quelles sont les conséquences positives de ce système d’organisationd’organisation ? ?

Gains de productivitéGains de productivitéB i d iB i d iBaisse des prixBaisse des prixAgrandissement des unités de productionAgrandissement des unités de productionConcentration industrielleConcentration industrielleAugmentation du salaire et du pouvoir d’achatAugmentation du salaire et du pouvoir d’achat

Quelles sont les conséquences néfastes du taylorismeQuelles sont les conséquences néfastes du taylorisme ??q yq yModèle mécanisteModèle mécanisteNégligence des dimensions psychoQ et psychosociologique Négligence des dimensions psychoQ et psychosociologique Fatigue, surmenage, usures physique et mentaleFatigue, surmenage, usures physique et mentaleFatigue, surmenage, usures physique et mentaleFatigue, surmenage, usures physique et mentaleAspect quantitatif > Aspect qualitatifAspect quantitatif > Aspect qualitatifFrustration du personnelFrustration du personnel


1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH

B/ L’essor de la fonctionB/ L’essor de la fonction : 1945: 1945--19901990

Le courant des «Le courant des « Relations HumainesRelations Humaines » (Elton Mayo)» (Elton Mayo)

Eff t d idé ti léEff t d idé ti lé Eff t H thEff t H thEffet de considération appelé «Effet de considération appelé « Effet HawthorneEffet Hawthorne »»

Effet de groupeEffet de groupe

Eff d l’ ff i i éEff d l’ ff i i éEffet de l’affectivitéEffet de l’affectivité


1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH1/ Historique de la fonction RH

C/ Depuis 1990 : la reconnaissanceC/ Depuis 1990 : la reconnaissance

Les fonctions «Les fonctions « Ressources HumainesRessources Humaines »»

L Di t d R H iL Di t d R H iLe Directeur des Ressources HumainesLe Directeur des Ressources Humaines


2/ Les grands domaines de la fonction RH2/ Les grands domaines de la fonction RH2/ Les grands domaines de la fonction RH2/ Les grands domaines de la fonction RHA/ L’inventaire des Ressources HumainesA/ L’inventaire des Ressources Humaines

Les effectifs et leurs évolutionsLes effectifs et leurs évolutionsLes emplois occupésLes emplois occupés

B/ L’adaptation des ressources aux besoinsB/ L’adaptation des ressources aux besoinsLa gestion des carrièresLa gestion des carrièresLa gestion prévisionnelleLa gestion prévisionnelleLe recrutementLe recrutementL’évaluation des salariésL’évaluation des salariésLa formation du personnelLa formation du personnel

C/ L bili i dC/ L bili i dC/ La mobilisation des ressourcesC/ La mobilisation des ressourcesMobilisation des salariésMobilisation des salariésGestion des rémunérationsGestion des rémunérationsGestion des rémunérationsGestion des rémunérationsPolitique de communicationPolitique de communication


ConclusionConclusionConclusionConclusion

Dans les TPE et PMEDans les TPE et PMEDans les TPE et PME, Dans les TPE et PME,

même dans les grands groupes internationaux :même dans les grands groupes internationaux :

Manager = DRHManager = DRH


Chapitre 2Chapitre 2Le management des hommes ou le fonctionnement des individusLe management des hommes ou le fonctionnement des individus

1/ L’imp rt n d f t r h m in1/ L’imp rt n d f t r h m in1/ L’importance du facteur humain1/ L’importance du facteur humain

2/ Les grandes théories de la motivation2/ Les grandes théories de la motivation2/ Les grandes théories de la motivation2/ Les grandes théories de la motivation

A/ La pyramide des besoinsA/ La pyramide des besoins

Abraham Harold MaslowAbraham Harold MaslowLes besoins d’un individu se présentent selon un ordre deLes besoins d’un individu se présentent selon un ordre deLes besoins d un individu se présentent selon un ordre de Les besoins d un individu se présentent selon un ordre de nécessiténécessitéLe comportement d’un individu s’explique par la recherche de Le comportement d’un individu s’explique par la recherche de son équilibre interne et par ses motivationsson équilibre interne et par ses motivationsq pq p


Chapitre 2Chapitre 2Le management des hommes ou le fonctionnement des individusLe management des hommes ou le fonctionnement des individusLe management des hommes ou le fonctionnement des individusLe management des hommes ou le fonctionnement des individus

A/ La pyramide des besoins (1954)A/ La pyramide des besoins (1954)

Besoins physiologiquesBesoins physiologiques

Besoins de sécuritéBesoins de sécurité

Besoins sociaBesoins socia

3 BESOINS FONDAMENTAUX

Besoins sociauxBesoins sociaux

Besoins d’estimeBesoins d’estime

Besoins de réalisationBesoins de réalisation2 BESOINS SUPERIEURS



B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)

La théorie X La théorie X Il éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pourIl éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pourIl éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour Il éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour l’éviterl’éviterIl désire fuir les responsabilités, a peu d’ambition et Il désire fuir les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité avant toutrecherche la sécurité avant toutIl doit être en conséquence contraint, contrôlé, dirigéIl doit être en conséquence contraint, contrôlé, dirigéIl a pour seule motivation l’argent. Il en exige de plus en Il a pour seule motivation l’argent. Il en exige de plus en plus et craint les sanctionsplus et craint les sanctionspp

Quelles sont les conséquences néfastes de cette théorie ?Quelles sont les conséquences néfastes de cette théorie ?



B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)B/ Les théories X et Y (Mac Grégor)

La théorie Y La théorie Y La dépense d’efforts physique et mental dans le travail estLa dépense d’efforts physique et mental dans le travail estLa dépense d efforts physique et mental dans le travail est La dépense d efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le reposaussi naturelle que le jeu et le reposLa responsabilité envers certains objectifs existe en La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses, pas nécessairement monétaires, fonction des récompenses, pas nécessairement monétaires, p , p ,p , p ,mais associées à la réalisationmais associées à la réalisationL’homme est perfectible et capable de s’autocontrôlerL’homme est perfectible et capable de s’autocontrôlerDes ressources relativement élevées d’imagination, Des ressources relativement élevées d’imagination, g ,g ,d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement distribuées dans la organisationnels sont largement distribuées dans la populationpopulation



C/ La théorie Z ou la culture d’entrepriseC/ La théorie Z ou la culture d’entreprise

Loyauté à l’égard de la directionLoyauté à l’égard de la directionGarantie de l’emploi à vieGarantie de l’emploi à vieGarantie de l emploi à vieGarantie de l emploi à viePerspectives de promotion à long termePerspectives de promotion à long termeLa confiance et le consensus sont prônés plutôt que la hiérarchie, la La confiance et le consensus sont prônés plutôt que la hiérarchie, la surveillance le contrôle systématiquesurveillance le contrôle systématiquesurveillance, le contrôle systématiquesurveillance, le contrôle systématiqueL’ancienneté, la solidarité, l’égalité, l’autonomie sont les éléments L’ancienneté, la solidarité, l’égalité, l’autonomie sont les éléments déterminant l’esprit de corps, l’esprit de «déterminant l’esprit de corps, l’esprit de « clan industrielclan industriel »»Ce clan constitue un environnement stable cohésif il est composé deCe clan constitue un environnement stable cohésif il est composé deCe clan constitue un environnement stable, cohésif, il est composé de Ce clan constitue un environnement stable, cohésif, il est composé de travailleurs bien intégrés dans leur milieu de travail et de ce fait, ils travailleurs bien intégrés dans leur milieu de travail et de ce fait, ils acceptent les heures supplémentaires, prennent peu de vacances, et veulent acceptent les heures supplémentaires, prennent peu de vacances, et veulent faire carrière dans l’entreprisefaire carrière dans l’entreprise



C/ La théorie Z ou la culture d’entrepriseC/ La théorie Z ou la culture d’entreprise

Quels sont les facteurs qui remettent en question l’application de cette Quels sont les facteurs qui remettent en question l’application de cette théorie ?théorie ?

Les impératifs d’une mobilité internationaleLes impératifs d’une mobilité internationale

Les réductions de main d’œuvreLes réductions de main d’œuvre

L’impossibilité de garantir un emploi à vie ou de longue duréeL’impossibilité de garantir un emploi à vie ou de longue duréep g p gp g p g



CONCLUSIONCONCLUSION

>> I d j>> I d j>> Importance de conjuguer >> Importance de conjuguer les théories de la motivation basées les théories de la motivation basées sur l’approche interne avec cellessur l’approche interne avec cellessur l approche interne avec celles sur l approche interne avec celles

basées sur l’approche externebasées sur l’approche externe


Chapitre 3Chapitre 3

L d hL d hLe management des hommes : Le management des hommes :

Les rôles du managerLes rôles du managerLes rôles du managerLes rôles du manager


Mise en situation 3Mise en situation 3Le schéma de communicationLe schéma de communication

AAActeursActeurs : :

1 manager dans un centre de remise en forme Club Med Gym1 manager dans un centre de remise en forme Club Med Gym

4 éducateurs sportifs (2 cardio/appareils, 2 espaces détente/diététique)4 éducateurs sportifs (2 cardio/appareils, 2 espaces détente/diététique)4 éducateurs sportifs (2 cardio/appareils, 2 espaces détente/diététique)4 éducateurs sportifs (2 cardio/appareils, 2 espaces détente/diététique)

2 commerciaux2 commerciauxScénario : Scénario :

Principe :Principe :

Observations : Observations :

1/ Le style de direction1/ Le style de direction : est: est--il centré sur le supérieur ou sur le subordonnéil centré sur le supérieur ou sur le subordonné ??

2/ Quel est le schéma de communication2/ Quel est le schéma de communication ??2/ Quel est le schéma de communication2/ Quel est le schéma de communication ??


Mise en situation 3Mise en situation 3Le schéma de communicationLe schéma de communication

ConclusionsConclusions : :

Dans cette situation, le schéma de communication le plus neutre Dans cette situation, le schéma de communication le plus neutre et habile serait le suivantet habile serait le suivant : :

Schéma de communication descendantSchéma de communication descendant

Technique de communication simultanéeTechnique de communication simultanée

Pri ilé i r l mm ni ti n nd ntPri ilé i r l mm ni ti n nd ntPrivilégier la communication ascendantePrivilégier la communication ascendante

Faire un bilan et terminer par un acte de communication descendante Faire un bilan et terminer par un acte de communication descendante sans forcément prendre sa décision finale dans l’instantsans forcément prendre sa décision finale dans l’instant

>> Adoptez toujours un schéma de >> Adoptez toujours un schéma de

i i d bli i d blcommunication adéquat au problème communication adéquat au problème

et qui corresponde à votre style de managementet qui corresponde à votre style de management


Chapitre 3Chapitre 3C ap e 3C ap e 3

Le management des hommes : Le management des hommes :

L ôl dL ôl dLes rôles du managerLes rôles du manager

1/ La grille de gestion de Blake et Mouton (1954)1/ La grille de gestion de Blake et Mouton (1954)

2/ La grille de Tannebaum et Schmidt (1958)2/ La grille de Tannebaum et Schmidt (1958)

3/ Le commandeur selon les théories de psychologie 3/ Le commandeur selon les théories de psychologie socialesociale


Expérience 4 : Trouver son style de commandementExpérience 4 : Trouver son style de commandement

Système de pointsSystème de points

5 : Très représentatif5 : Très représentatif

4 : Assez représentatif4 : Assez représentatif

3 : Moyennement représentatif3 : Moyennement représentatif

2 : Très peu représentatif2 : Très peu représentatif

1 P d é if1 P d é if1 : Pas du tout représentatif1 : Pas du tout représentatif


11

22

33

Répartition des pointsRépartition des points 44

55

66

77

88

9999

1010

1111

12121212

1313

1414

1515

1616

1717

1818

1919

2020


Les profilsLes profilsRequinRequinTortueTortue RequinRequin

Gestion en forceGestion en forceSe bat pour son objectifSe bat pour son objectifDans toute assemblée leurs objectifs sontDans toute assemblée leurs objectifs sont

TortueTortue

N’aime pas le conflitN’aime pas le conflitRenonce aux objectifsRenonce aux objectifsStratégie de l’évitementStratégie de l’évitement

R dR dNN

Dans toute assemblée, leurs objectifs sont Dans toute assemblée, leurs objectifs sont vitaux, cruciauxvitaux, cruciauxAnalyse fine des objectifs d’autrui Analyse fine des objectifs d’autrui

Stratégie de l évitementStratégie de l évitementSe retire souvent des discussionsSe retire souvent des discussionsDiplomate Diplomate

RenardRenard

Aime le compromis : ses actions priment sur Aime le compromis : ses actions priment sur ses objectifsses objectifsAime la complexité des problèmes pourAime la complexité des problèmes pour

NounoursNounours

Logique de l’apaisementLogique de l’apaisementJoue sur l’affectifJoue sur l’affectifS bj if d’ l i l fliS bj if d’ l i l fli Aime la complexité des problèmes pour Aime la complexité des problèmes pour

prendre une décision finaleprendre une décision finaleFin analyseur du collectifFin analyseur du collectif : style de secours : style de secours

Son objectif est d’aplanir les conflitsSon objectif est d’aplanir les conflitsAccorde une grande importance à autrui mais Accorde une grande importance à autrui mais pas à leurs objectifs pas à leurs objectifs

ChouetteChouette

Logique de confrontation/négociationLogique de confrontation/négociationSes objectifs sont primordiauxSes objectifs sont primordiauxAime les conflits, déteste les relations platoniquesAime les conflits, déteste les relations platoniques : le conflit est source d’enrichissement: le conflit est source d’enrichissementMais en assembléeMais en assemblée : la chouette sait concilier: la chouette sait concilierSpécialiste de la gestion de conflits Spécialiste de la gestion de conflits


Chapitre 4Chapitre 4

O i d i é iO i d i é iOrganiser et conduire une réunionOrganiser et conduire une réunion


Expérience nExpérience n°°55Les obstacles à la communicationLes obstacles à la communication

P i iP i iPrincipesPrincipes : :

Former des groupes de 8 à 10Former des groupes de 8 à 10

Transmettre en 10 minutes l’héritage en respectant une certaine logiqueTransmettre en 10 minutes l’héritage en respectant une certaine logiqueTransmettre en 10 minutes l héritage en respectant une certaine logiqueTransmettre en 10 minutes l héritage en respectant une certaine logique


Expérience nExpérience n°°55Les obstacles à la communicationLes obstacles à la communication

PrincipesPrincipes : : Au terme des 10 minutes, regrouper deux sousAu terme des 10 minutes, regrouper deux sous--groupes groupes Ne retenir en 10 minutes qu’un héritage possible en choisissant la meilleure Ne retenir en 10 minutes qu’un héritage possible en choisissant la meilleure

logiquelogique

Au terme des 10 minutes, un seul étudiant présentera un mode d’héritage à Au terme des 10 minutes, un seul étudiant présentera un mode d’héritage à l’ensemble du groupel’ensemble du groupe

Conclusions :Conclusions :

Répartir les rôles : Nommer un(e) leader et un(e) secrétaireRépartir les rôles : Nommer un(e) leader et un(e) secrétaireComprendre l’exercice : les préjugés, les interdits, les risques, etc. pour chaque Comprendre l’exercice : les préjugés, les interdits, les risques, etc. pour chaque animal et héritieranimal et héritierChoisir c’est renoncer, surtout lorsque le temps est limité : établir une Choisir c’est renoncer, surtout lorsque le temps est limité : établir une , q p, q ptransmission d’héritage cohérente (justifications) dans l’urgencetransmission d’héritage cohérente (justifications) dans l’urgenceEvaluer les obstacles à la communication et les éviterEvaluer les obstacles à la communication et les éviter


/ b l l i i/ b l l i i1/ Les obstacles à la communication 1/ Les obstacles à la communication

2/ L’écoute d’un groupe2/ L’écoute d’un groupe/ g p/ g p

Les étapes de la gestion de groupeLes étapes de la gestion de groupeL’attaque contre le cadreL’attaque contre le cadre

L’instauration de la sécuritéL’instauration de la sécurité

L’apparition de la thématique propre au groupeL’apparition de la thématique propre au groupe

L’illusion groupaleL’illusion groupaleL illusion groupaleL illusion groupale

L’apparition des différencesL’apparition des différences


/ d/ d2/ L’écoute d’un groupe 2/ L’écoute d’un groupe

Les rôles particuliers dans le groupe Les rôles particuliers dans le groupe p g pp g pLes silencieuxLes silencieux

LLLes perversLes pervers

Les sujets fragilesLes sujets fragiles


/ d/ d2/ L’écoute d’un groupe 2/ L’écoute d’un groupe

Les résistances groupalesLes résistances groupalesg pg pHoméostasie : «Homéostasie : « caractéristique d’un appareil caractéristique d’un appareil complexe qui règle luicomplexe qui règle lui--même son fonctionnementmême son fonctionnementcomplexe qui règle luicomplexe qui règle lui--même son fonctionnement même son fonctionnement d’après un état d’équilibre préalablement fixéd’après un état d’équilibre préalablement fixé ».».


/Obj if d i/Obj if d i3/Objectifs et contenus d’une réunion 3/Objectifs et contenus d’une réunion

OBJECTIFS :OBJECTIFS :Structurer une réunion pour la rendre motivanteStructurer une réunion pour la rendre motivanteStructurer une réunion pour la rendre motivanteStructurer une réunion pour la rendre motivante

Maîtriser les techniques d’animationMaîtriser les techniques d’animation

Repérer vos points forts et ceux qui sont à améliorer en Repérer vos points forts et ceux qui sont à améliorer en communication oralecommunication orale


3/Objectifs et contenus d’une réunion3/Objectifs et contenus d’une réunion

CONTENUS : CONTENUS : Se préparer pour réussir : Se préparer pour réussir :

Fixer des objectifsFixer des objectifsIdentifier les freins et les moteursIdentifier les freins et les moteursChoisir les donnéesChoisir les donnéesStructurer la réunionStructurer la réunionConcevoir des supports convaincantsConcevoir des supports convaincants

Mener les différentes étapes : Mener les différentes étapes : Démarrer en suscitant l’intérêt pour les objectifsDémarrer en suscitant l’intérêt pour les objectifsMettre en évidence les données majeuresMettre en évidence les données majeuresConduire le groupe vers un accord, une décisionConduire le groupe vers un accord, une décisionProgrammer le suivi, élaborer les outils nécessairesProgrammer le suivi, élaborer les outils nécessairesC l b l l d iC l b l l d iConclure en obtenant un engagement sur le plan d’actionConclure en obtenant un engagement sur le plan d’action

//


3/Objectifs et contenus d’une réunion3/Objectifs et contenus d’une réunion

CONTENUSCONTENUSCONTENUS : CONTENUS : Maîtriser les techniques d’animation : Maîtriser les techniques d’animation :

Concevoir des supports efficaces et maîtriser leur utilisationConcevoir des supports efficaces et maîtriser leur utilisationDynamiser votre communication : verbale et non verbaleDynamiser votre communication : verbale et non verbaleFaire participer le groupe, favoriser les échanges (communication simultanée)Faire participer le groupe, favoriser les échanges (communication simultanée)Gérer les comportements dans un groupe (vous êtes le garant du schéma de Gérer les comportements dans un groupe (vous êtes le garant du schéma de p g p ( gp g p ( gcommunication)communication)Traiter les objections et blocagesTraiter les objections et blocages

Assurer l’après réunion : Assurer l’après réunion : Évaluer l’efficacité de la réunionÉvaluer l’efficacité de la réunionS i r l pl n d’ ti nS i r l pl n d’ ti nSuivre le plan d’actionSuivre le plan d’actionDiffuser le PV de la réunion : cela suppose de ne pas avoir oublié le rôle du Diffuser le PV de la réunion : cela suppose de ne pas avoir oublié le rôle du secrétariat!!!secrétariat!!!

FACULTE DES SCIENCES DU SPORT ET DE L’EDUCATION PHYSIQUEU i ité d Lill 2 R hiUniversité de Lille 2 - Ronchin

Licence 3 ManagementLicence 3 ManagementggECU 5.2.2.ECU 5.2.2.

Ressources HumainesRessources Humaines

Cours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYSCours dispensé par Oumaya HIDRI NEYS


Mise en situation 5Mise en situation 5L’évaluation des salariésL’évaluation des salariésL évaluation des salariésL évaluation des salariés

La nécessité des outils pour l’évaluation personnelleLa nécessité des outils pour l’évaluation personnelle

ActeursActeurs : : Un manager évaluateur.Un manager évaluateur.Une stagiaire incompétente.Une stagiaire incompétente.g pg pUne secrétaire.Une secrétaire.Le père de la stagiaireLe père de la stagiaire

Scénario : Scénario :

PrincipePrincipe ::Le manager doit gérer la situation et amener le père et la fille à quitter le Le manager doit gérer la situation et amener le père et la fille à quitter le bureau dans les meilleures conditionsbureau dans les meilleures conditions


Mise en situation 5Mise en situation 5

C l iC l iConclusionsConclusions : : Prendre des notes pour officialiser le problème rapportéPrendre des notes pour officialiser le problème rapportéRester calmeRester calmeRappeler systématiquement les objectifs de l’équipe et les contraintes de Rappeler systématiquement les objectifs de l’équipe et les contraintes de

travail pour montrer les attentes de l’entreprise envers le salariétravail pour montrer les attentes de l’entreprise envers le salariéPrendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter pour ne pas le Prendre le temps d’écouter le collaborateur et de discuter pour ne pas le p p pp p p

frustrerfrustrerPréparer des arguments datésPréparer des arguments datés : chiffres, comparaisons, des pré: chiffres, comparaisons, des pré--évaluations évaluations

ou anecdotesou anecdotesEtre ferme sur ses décisionsEtre ferme sur ses décisions : ne jamais céder lorsque vous êtes dans votre : ne jamais céder lorsque vous êtes dans votre

bon droit si vus avez réalisé une véritable évaluation de vos salariés, rien ne bon droit si vus avez réalisé une véritable évaluation de vos salariés, rien ne peut vous être reproché peut vous être reproché

F i d d’h ê é é ll dF i d d’h ê é é ll dFaire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que vous pensez réellement du Faire preuve de courage et d’honnêteté sur ce que vous pensez réellement du salariésalarié

Bâtir un plan d’actionBâtir un plan d’actionFi i l’ t ti t itiFi i l’ t ti t itiFinir l’entretien par une note positiveFinir l’entretien par une note positive


CHAPITRE 5CHAPITRE 5CHAPITRE 5CHAPITRE 5L’évaluation des salariés : principes et outilsL’évaluation des salariés : principes et outils

A/ L’i i d R H iA/ L’i i d R H iA/ L’inventaire des Ressources HumainesA/ L’inventaire des Ressources HumainesLes effectifs et leurs évolutionsLes effectifs et leurs évolutions

B/ L’ d i d b iB/ L’ d i d b iB/ L’adaptation des ressources aux besoinsB/ L’adaptation des ressources aux besoinsLa gestion des carrièresLa gestion des carrièresL i é i i llL i é i i llLa gestion prévisionnelleLa gestion prévisionnelleL’évaluation des salariésL’évaluation des salariésLa formation du personnelLa formation du personnelLa formation du personnelLa formation du personnel

C/ La mobilisation des ressourcesC/ La mobilisation des ressourcesMobilisation des salariésMobilisation des salariésMobilisation des salariésMobilisation des salariésGestion des rémunérationsGestion des rémunérations


1/ Fi li é d l’é l i d l ié1/ Fi li é d l’é l i d l ié1/ Finalités de l’évaluation des salariés1/ Finalités de l’évaluation des salariés

Utilisation étroiteUtilisation étroite

Utilisation élargieUtilisation élargie


2/ P i i d l’é l i2/ P i i d l’é l i2/ Principes de l’évaluation2/ Principes de l’évaluation

Fréquence de l’évaluationFréquence de l’évaluation

Démarche de l’évaluationDémarche de l’évaluation


3/ Bâ i il d’é l i d l3/ Bâ i il d’é l i d l3/ Bâtir un outil d’évaluation du personnel3/ Bâtir un outil d’évaluation du personnel

Le guide d’entretienLe guide d’entretien

Les phases de l’entretien d’évaluationLes phases de l’entretien d’évaluation

1/ Rappel1/ Rappel : : Définir et clarifier les objectifs de l’évaluation avec le salariéDéfinir et clarifier les objectifs de l’évaluation avec le salariéRappeler les é al ations antérie resRappeler les é al ations antérie resRappeler les évaluations antérieuresRappeler les évaluations antérieuresRappeler les finalités de l’emploi occupéRappeler les finalités de l’emploi occupé2/ Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par2/ Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par2/ pp éc at on globale su la an è e dont la fonct on est tenue pa 2/ pp éc at on globale su la an è e dont la fonct on est tenue pa le salariéle salariéAtteinte des objectifsAtteinte des objectifs : chiffres, identifications, etc.: chiffres, identifications, etc.Analyse des écartsAnalyse des écarts : présentation et justifications: présentation et justifications3/ Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction3/ Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction4/ Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour4/ Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour4/ Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour 4/ Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour améliorer les résultatsaméliorer les résultats5/ Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à 5/ Formations nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à / ( p p )/ ( p p )long terme (évolution du métier et des compétences)long terme (évolution du métier et des compétences)6/ Dialogue sur la carrière et les rémunération (si thèmes prévus)6/ Dialogue sur la carrière et les rémunération (si thèmes prévus)7/ Décisions sur un engagement commun7/ Décisions sur un engagement commun : fixation de nouveaux : fixation de nouveaux objectifsobjectifs



La préparation du salariéLa préparation du salarié

Guide préparatoire à l’entretien pour le collaborateurGuide préparatoire à l’entretien pour le collaborateur

1/ Contenu de l’emploi1/ Contenu de l’emploiQuelles sont mes fonctions actuellesQuelles sont mes fonctions actuelles ? Comment ont? Comment ont--elles évoluées depuis quelques elles évoluées depuis quelques annéesannées ??Quels sont les aspects de mon travail auxquels j’attache plus d’importanceQuels sont les aspects de mon travail auxquels j’attache plus d’importance ? Quels sont ceux ? Quels sont ceux qui me demandent le plus d’effortqui me demandent le plus d’effort ??Quelles sont les tâches qui m’intéressent le moinsQuelles sont les tâches qui m’intéressent le moins ? Et pourquoi? Et pourquoi ??Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontréesQuelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées ? Quels moyens mettre en œuvre ? Quels moyens mettre en œuvre pour les aplanir et améliorer mon efficacitépour les aplanir et améliorer mon efficacité ??2/ Objectifs 2/ Objectifs Quels étaient mes objectifsQuels étaient mes objectifs ??Quels sont les résultats que je juge satisfaisantsQuels sont les résultats que je juge satisfaisants ? Insatisfaisants? Insatisfaisants ??A quelles causes puisA quelles causes puis--je les attribuer (analyse des écarts)je les attribuer (analyse des écarts) ??Q l i fQ l i f ? E j d i éli? E j d i éli ??Quels sont mes points fortsQuels sont mes points forts ? Et ceux que je dois améliorer? Et ceux que je dois améliorer ??Quelles propositions concrètes puisQuelles propositions concrètes puis--je faire pour améliorer mes résultatsje faire pour améliorer mes résultats ??3/ Avenir3/ AvenirL f ti j’ i tL f ti j’ i t llll ??Les fonctions que j’occupe me conviennentLes fonctions que j’occupe me conviennent--elleselles ??EstEst--ce que j’utilise toutes mes compétencesce que j’utilise toutes mes compétences ??Quelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuperQuelles sont les autres fonctions que j’aimerais occuper ??Quel est mon projet professionnelQuel est mon projet professionnel ??Quel est mon projet professionnelQuel est mon projet professionnel ??Dans quel domaine doisDans quel domaine dois--je suivre une formationje suivre une formation ??



Les erreurs de l’entretien d’évaluationLes erreurs de l’entretien d’évaluation

Paus’ CaféPaus’ CaféPaus CaféPaus Café

Dialogue de sourdsDialogue de sourds

F ill dF ill dFusilladeFusillade



Les 7 clés de succès de l’évaluationLes 7 clés de succès de l’évaluation


Chapitre 6Chapitre 6L’évaluation des candidats lors des procédures de recrutementL’évaluation des candidats lors des procédures de recrutement

1/ L différ nt ét p d pr d r r t m nt1/ L différ nt ét p d pr d r r t m nt1/ Les différentes étapes du processus de recrutement1/ Les différentes étapes du processus de recrutement


2/ La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi2/ La rédaction d’une annonce d’offre d’emploi

Obligations légales du recruteurObligations légales du recruteur

Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès àAucune personne ne peut être écartée d une procédure de recrutement ou de l accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte

iè d é é i d f i d l d' ff inotamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses moeurs, de son orientation sexuelle, de son âge, de sa situation de famille, de son appartenance ou de sa non appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses p p q yconvictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constatée par le médecin du travail dans le cadre du titre IV du livre II du présent code, en raison de son état de santé ou de son handicapprésent code, en raison de son état de santé ou de son handicap

Code du travail, Article L.122-45


« La discrimination définie à l’article 225-1, commise à l’égard d’une personne physique ou morale, est punie de trois ans d’emprisonnement et de 45000 E ros d’amende lorsq ’elle consiste :et de 45000 Euros d amende, lorsqu elle consiste :

1° A refuser la fourniture d’un bien ou d’un service ;2° A tr r l’ r i rm l d’ ti ité é miq q l q2° A entraver l’exercice normal d’une activités économique quelconque ;3° A refuser d’embaucher, à sanctionner ou à licencier une personne ; 4° A b d d’ bi d’ i à diti f dé4° A subordonner d’un bien ou d’un service à une condition fondée sur

l’un des éléments visés à l’article 225-1 ; 5° A subordonner un offre d’emploi une demande de stage ou une5 A subordonner un offre d emploi, une demande de stage ou une

période de formation en entreprise à une condition fondée sur l’un des éléments visés à l’article 225-1 ».

Code pénal, Article 225-2.


L t d l’L t d l’Le contenu de l’annonceLe contenu de l’annonce

- L’information sur l’entreprise

- Description du poste à pourvoirDescription du poste à pourvoir

- Description du profil du candidat recherchérecherché

- L’information sur l’acte de candidature


3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutement3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutementTableau 1Tableau 1

Classement des méthodes d’évaluation en France.

En %

Méthodes de sélectionFréquences

d’utilisation*EntretienExamen de graphologieTests d’aptitude et d’intelligence

999363Tests d aptitude et d intelligence

Tests de personnalitéTests en situation de travailPrise de renseignements

63613428Prise de renseignements

Techniques « divinatoires » (astrologie, numérologie, etc.)T t j tif

2825

20 5Tests projectifsCentre d’évaluation

20,5Non significatif


3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutement3/ Les erreurs possibles en entretien de recrutement

Tableau 2Classement des méthodes d’évaluation selon leurs coefficients de validité.

Méthode d’évaluation Classement selon la validitéEntretien 8 (.14 à .23)( )Graphologie 10 (.00)Tests d’intelligence :

it 2 (.38 à .54)- score composite- aptitude mentale générale

( )5 (.25 à .45)

Tests de personnalité 9 (.15)Mini-situations de travail 1 (.53)Techniques projectives 9 (.15)

h iAutres techniques (morphopsychologie, etc.) 10 (.00)


Les 6 erreurs possibles du recruteurLes 6 erreurs possibles du recruteurLes 6 e eu s possibles du ec uteuLes 6 e eu s possibles du ec uteu

L’effet de halo

L’effet de projectionL effet de p ojection

L’effet de Hawthorne

L’effet de désirabilité sociale

L’effet d’attenteL effet d attente

L’effet d’attribution


4. La grille d’entretien4. La grille d’entretien

Intitulé du poste à pourvoirContexte : Date, Lieu, Horaires, Noms des interlocuteurs, , ,Justificatifs de la situation : Pourquoi ce candidat(e) a été reçu en entretien, détaillez les raisons qui justifient l’ dé ti d d i d t t à l’ ll’adéquation du dossier de recrutement à l’annonce ou le profil de poste établi au préalableL’évaluation hiérarchisée du candidat : connaissances,L évaluation hiérarchisée du candidat : connaissances, compétences et caractéristiques personnelles ; Attention à ne faire apparaître aucun critère discriminatoire visé par la l iloi.L’avis décisionnaire : Recrutement ou non / Placement dans le listing des candidats / Possibilité de recrutementdans le listing des candidats / Possibilité de recrutement sur un autre poste, etc.


5. Les différents profils de recruteur5. Les différents profils de recruteur

Lecture du texte d’Hidri, O. (2009)

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Licence 3 Management ECU 5.2.2. Ressources Humainesstaps.univ-lille.fr/fileadmin/user_upload/res... · 2/ Les grandes théories de la motivation2/ Les grandes théories de la motivation