SỐ 16 THÁNG 8/2016SỐ 16 THÁNG 8/2016

- ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN - ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

LEANLEAN- ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

LEAN

Trong soá naøy

6-14 CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

15 TIÊU CHUẨN - QUY CHUẨN

SỐ 16 THÁNG 8/2016SỐ 16 THÁNG 8/2016

- ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN - ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

LEANLEAN- ĐA DẠNG HÓA HƯỚNG TIẾP CẬN TRONG NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

LEAN

Áp d ng s n xu t tinh g n t i các doanh nghi p: C n h nn a vai trò c u n i,h tr c a chính sáchLean - Đa d ng hóa h ng ti p c n trong nâng cao n ngsu t ch t l ng B Công Th ng h tr doanh nghi p áp d ng các h th ngqu n lý d a trên tiêu chu n và các công c nâng cao n ngsu t ch t l ngXây d ng b tiêu chu n ISO nh n di n d c ph m toàn c u

Số 16 tháng 08/2016

3-5 ĐIỂM TINGia h n h p quy phân bón đ n h t ngày 27/11/2016Nâng cao ch t l ng v i thi u b ng công ngh màng bao góikhí quy n bi n đ i MAPChung k t cu c thi “Cán b qu n lý ch t l ng 2016”

ISO 19859 2016: Các ng d ng tua bin khí - Yêu c u cht o đi nQCVN 1:2015/BKHCN - Quy chu n qu c gia v x ng,nhiên li u điezen và nhiên li u sinh h c

16-19 CÂU CHUYỆN NĂNG SUẤT7 lo i lãng phí trong quá trình s n xu t và cách lo i bLàm th nào đ chu n hóa quy trình trong Lean?

26-27 TƯ VẤN - HỎI ĐÁP

28 VĂN BẢN MỚI

20-25 Ý TƯỞNG - GIẢI PHÁP

5 kinh nghi m áp d ng Lean t i CNC-VINA

Công ty May H ng Nhân: Đ bài là n ng su t, đáp án làch t l ng

Hi u qu t áp d ng Lean t i Công ty C ph n MANUTRONICS Vi t Nam

May Nam Hà: Hi u qu tích c c c a vi c áp d ng Lean six sigma

Phân lân nung ch y V n Đi n: Hi u qu t c i ti n công ngh

Đi u ki n ho t đ ng c a t ch c ki m đ nh, hi uchu n, th nghi m ph ng ti n đo, chu n đo l ng

CHỊU TRÁCH NHIỆM NỘI DUNG

Ông Nguyễn Phú Cường

Vụ trưởng Vụ KHCN

Bà Đặng Thị Ngọc Thu

Tổng biên tập Tạp chí Công Thương

BAN BIÊN TẬP

ThS. Phạm Trường Sơn

ThS. Nguyễn Duy Hòa

ThS. Kiều Nguyễn Việt Hà

Nhà báo Hồ Nga

TÒA SOẠN:

54 Hai Bà Trưng, Hoàn Kiếm, Hà Nội

ĐT: 04.22202312

Email: hoand@moit.gov.vn

Giấy phép xuất bản số: 51/GP-XBBT

Cục Báo chí, Bộ Thông tin và Truyền thông

cấp ngày 26/6/2013

In tại Công ty CP Đầu tư và Hợp tácquốc tế

Hi u đúng v Lean

ĐI M TIN 3

Số 16 - 8/2016

Gia hạn hợp quy phân bón đến hết ngày 27/11/2016

Bộ Công Thương mới ban hành Công văn số7077/BCT-HC về việc xử lý vỏ bao bì phân bón vô cơ

chưa có dấu hợp quy.Công văn được ban hành trên cơ sở kiến nghị và

vướng mắc của các tổ chức, cá nhân SX, kinh doanh phânbón vô cơ trong việc thực hiện các quy định về sử dụngdấu hợp quy trên bao bì sản phẩm theo quy định tạiThông tư số 29/2014/TT-BCT ngày 30/9/2014 của Bộtrưởng Bộ Công Thương quy định cụ thể và hướng dẫnthực hiện một số điều về phân bón vô cơ; hướng dẫn vềcấp phép SX phân bón vô cơ đồng thời SX phân bón hữucơ và phân bón khác tại Nghị định số 202/2013/NĐ-CPngày 27/11/2013 của Chính phủ về quản lý phân bón.

Theo đó, nhằm hạn chế thiệt hại và lãng phí số lượngbao bì sản phẩm phân bón vô cơ do chưa có dấu hợp quy,đã được in trước thời điểm quy định của Thông tư số29/2014/TT-BCT để phục vụ kịp thời nhu cầu SX, Bộ Công

Thương chấp thuận các sản phẩm phân bón vô cơ đượcSX và công bố sản phẩm, hàng hóa theo TCVN, TCCS phùhợp hoặc áp dụng tiêu chuẩn nước ngoài (vỏ bao bì chưacó dấu hợp quy) trước ngày Thông tư số 29/2014/TT-BCTcó hiệu lực thi hành (ngày 27/11/2014) hiện đã và đanglưu thông trên thị trường tiếp tục được lưu hành hết thờihạn sử dụng trên bao bì.

Các Sở Công Thương kiểm tra xác định số lượng baobì đã in TCCS phù hợp, TCVN hoặc tiêu chuẩn nước ngoàicòn tồn kho và được sử dụng đến hết ngày 27/11/2016.Trường hợp sản phẩm đã công bố TCCS, TCVN hoặc tiêuchuẩn nước ngoài hoặc có chứng nhận hợp quy thì đượcphép bổ sung công bố hợp quy trên bao bì. Do đó, các tổchức, cá nhân SX, kinh doanh phân bón vô cơ trong cáctrường hợp nêu trên báo cáo về Sở Công thương số lượngbao bì chưa có dấu hợp quy, có kế hoạch SX và sử dụngbao bì cũ phù hợp. HÀ PHƯƠNG

Samil CTS Vina và Trung tâm đổi mới công nghệ Việt - Hàn ký kết hợp tác

Tin từ Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert), vừaqua, tại khu công nghiệp Yên Phong (Bắc Ninh) đã

diễn ra lễ khai trương nhà máy Samil CTS VINA (Nhà máychuyên về lĩnh vực tự động hóa tòa nhà và công xưởng)và lễ ký kết biên bản ghi nhớ (MOU) giữa đơn vị này vớiTrung tâm Đổi mới Công nghệ Việt - Hàn (INCENTECH).

Ông Choi Jong Won, Chủ tịch công ty Samil CTS Vinacho biết với việc khai trương Nhà máy Samil CTS Vina vàTrung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) INCENTECH -SAMIL CTS VINA tại Bắc Ninh sẽ là những bước đi đầu tiênđể công ty “tiến công” vào thị trường Đông Nam Á, trở

thành mô hình kinh tế, sáng tạo và kết nối các doanhnghiệp, hỗ trợ việc triển khai Hiệp định thương mại tự dogiữa hai nước Việt Nam - Hàn Quốc.

Thông qua Biên bản ghi nhớ, Trung tâm INCENTECHsẽ hỗ trợ Công ty SAMIL CTS VINA trong các dự án tiếnhành tại Việt Nam. Công ty Samil CTS Vina sẽ tích cực hợptác cùng INCENTECH nghiên cứu phát triển sản phẩm vàmở rộng vào thị trường ASEAN. Lễ ký kết biên bản ghinhớ MOA chính là sự khởi đầu này và việc thành lập trungtâm R&D là sự thể hiện hành đồng thực tiễn đầu tiên vềsự hợp tác giữa hai bên.

Nguồn: Quacert

Hội thảo Six Sigma tại VSIP 1 - Bình Dương

Ngày 24/08/2016, ECCI Việt Nam phối hợp cùng VSIP1 - Bình Dương đã tổ chức thành công hội thảo Six

Sigma - “Những khó khăn và thách thức khi triển khai SixSigma” dành cho những doanh nghiệp làm việc trongkhu công nghiệp.

Chương trình bao gồm hai phần trình bày chínhcủa ông Aru David - Tổng Giám đốc ECCI Việt Nam giớithiệu sơ về các hoạt động của ECCI và trình bày nhữngkhái niệm cơ bản của Six Sigma và phần chia sẻ kinh

nghiệm thực tế trong triển khai Six Sigma của ông SơnNguyễn với hơn 14 năm làm việc cho Michelin và General Electric (Mỹ).

Hội thảo được tổ chức đặc biệt dành cho những họcviên hiện đang là Giám đốc sản xuất, Giám sát kỹ thuật,Giám đốc chất lượng… tại các doanh nghiệp hoạt độngtrong khu công nghiệp. Các học viên nhiệt tình tham giahội thảo để hiểu rõ hơn về Six Sigma và mong muốn đượcáp dụng Six Sigma vào doanh nghiệp của mình.

Nguồn: ECCI Việt Nam

Bà Rịa - Vũng Tàu: Tập huấn ISO 9001:2008 cho thư ký ISO

Nhằm trang bị cho thư ký ISO của các các cơ quan, tổchức thuộc hệ thống hành chính nhà nước tại địa

phương có đầy đủ các kiến thức nghiệp vụ và kỹ năngduy trì cải tiến HTQLCL theo Tiêu chuẩn TCVN ISO9001:2008, từ ngày 23 - 26/8/2016, Chi cục Tiêu chuẩnĐo lường Chất lượng tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đã tổ chứccác lớp đào tạo, tập huấn “Kỹ năng duy trì, cải tiếnHTQLCL theo Tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 dành cho

thư ký ISO”. Tham dự lớp tập huấn có hơn 40 học viên làcác thư ký ISO của các đơn vị có sự thay đổi thư ký ISO,có Quyết định kiện toàn ban chỉ đạo ISO.

Kết thúc lớp tập huấn, các học viên phải thựchiện bài kiểm tra kiến thức, những học viên đạt yêu cầuđược Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Trungtâm Đào tạo nghiệp vụ cấp chứng chỉ theo quy định.

NG.THUÂNChi cục TC ĐLCL tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Số 16 - 8/2016

ĐI M TIN4

Mới đây, Sở Khoa học và Công nghệ (KH&CN) BắcGiang đã phối hợp với Viện Hóa học - Viện Hàn

lâm KH&CN Việt Nam tổ chức Hội thảo “Giới thiệu côngnghệ bảo quản và nâng cao chất lượng quả vải thiềuLục Ngạn bằng màng bao gói khí quyển biến đổiMAP”.

Màng bao gói khí quyển biến đổi (MAP) được chế tạotừ các loại nhựa nhiệt dẻo như polypropylen (PP), poly-etylen (LDPE), polyetyle mạch thẳng tỷ trọng trung bình(LMDPE), polytyelen tỷ trọng cao (HDPE). Trong côngnghệ chế tạo màng MAP, các loại nhựa này được sửdụng ở dạng nhựa nguyên sinh, đảm bảo vệ sinh antoàn thực phẩm. Với nhiều nghiên cứu, nhóm thực hiệnđề tài đã lựa chọn công thức bảo quản gồm: Vải thiềusau khi thu hoạch được làm lạnh sơ bộ, loại bỏ quả xấu,rửa sạch bụi bẩn, vớt ra để ráo trong điều kiện phòng

mát 20-220C, sau đó kết hợp với tiền xử lý bằng dungdịch axit oxalic pH=3 khoảng 6 phút, rồi bảo quản trongtúi màng MAP. Với công thức kết hợp này, thời gian bảoquản kéo dài trên 4 tuần, màu sắc và chất lượng quảđược duy trì. Giá thành bảo quản chỉ cao hơn từ 1.300-1.500 đồng so với các công nghệ khác.

Tại Hội thảo, các đại biểu tham dự đánh giá caothành công của nhóm thực hiện đề tài. Tuy nhiên, đểđưa màng MAP vào ứng dụng rộng rãi cần nghiên cứubảo quản trên các loại nông sản khác; đơn giản hóa đểrút ngắn tối thiểu thời gian cho việc bao gói; nghiên cứuđưa ra công nghệ để bảo quản quả vải trong khoảng 10ngày ở nhiệt độ cao để phục vụ thị trường trong nước;tính toán giá thành phù hợp để có thể áp dụng vàodoanh nghiệp và các Hợp tác xã.

Nguồn: Sở KH&CN Bắc Giang

14 doanh nghiệp được phép giám định máy móc, dây chuyền công nghệđã qua sử dụng nhập khẩu

Triển khai thực hiện Thông tư 23/2015/TT-Bộ Khoa họcCông nghệ (KHCN) ngày 13/11/2015 của Bộ trưởng

Bộ Khoa học và Công nghệ quy định việc nhập khẩu máymóc, thiết bị, dây chuyền công nghệ đã qua sử dụng cóhiệu lực từ ngày 01/7/2016, vừa qua, Bộ KHCN đã banhành Công văn số 2652/BKHCN-ĐTG công bố Danh sáchđợt 1 các tổ chức giám định máy móc, thiết bị, dâychuyền công nghệ đã qua sử dụng nhập khẩu.

Danh sách cụ thể 14 đơn vị, tổ chức giám định nàybao gồm: Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chấtlượng 1; Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chấtlượng 3; Chi nhánh Công ty Cổ phần tập đoàn

Vinacontrol Hà Nội; Chi nhánh Công ty Cổ phần tậpđoàn Vinacontrol Hải Phòng; Chi nhánh Công ty Cổphần tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh; Viện cơ khínăng lượng và mỏ Vinacomin; Hiệp hội Giám định và Đolường hàng hóa, hàng hải Nhật Bản; Công ty Cổ phầngiám định khử trùng Vietnamcontrol; Công ty TNHHGiám định, định giá & dịch vụ kỹ thuật Bảo Tín; Công tyTNHH Giám định Vinacontrol Tp Hồ Chí Minh; Chi nhánhCông ty Cổ phần tập đoàn Vinacontrol Đà Nẵng; Côngty Cổ phần Giám định Eurocontrol; Công ty SGS ViệtNam TNHH; Công ty Cổ phần T&TBON.

HÀ PHƯƠNG

Công ty TNHH may Việt Mỹ bế giảng khóa đào tạo Six Sigma Black Belt

Khóa học Six Sigma Black Belt do Công ty TNHH mayViệt Mỹ (TAV) phối hợp với nhà cung cấp dịch vụ tư

vấn, đào tạo, đánh giá theo các tiêu chuẩn ECCI Việt Namtổ chức tại TAV đã kết thúc thành công sau 03 phần đàotạo bắt đầu từ cuối năm 2015.

TAV là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn đa quốc giachuyên sản xuất hàng dệt may, có trụ sở chính tại Mỹcùng 11 nhà máy sản xuất khắp châu Á và các công ty conhỗ trợ xuất nhập khẩu, sản xuất.

TAV Việt Nam được thành lập vào năm 2004, trải quagần 10 năm phát triển, TAV đã đạt được những thànhcông lớn, khẳng định thương hiệu và uy tín của mình trênthị trường quốc tế. TAV rất chú trọng đầu tư và phát triển

nguồn nhân lực, cả đội ngũ quản lý và đội ngũ sản xuất.Đó là lý do để TAV quyết định đào tạo Six Sigma Black Beltcho 16 nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận khác nhautrong dây chuyền sản xuất tại Việt Nam.

Khóa học Six Sigma Black Belt tại TAV Việt Nam đượcchia ra làm 3 giai đoạn học, mỗi giai đoạn 05 ngày và bắtđầu đào tạo từ cuối năm 2015. Kết thúc khóa học, mỗihọc viên được nhận chứng chỉ của ECCI Việt Nam và đượcgiảng viên hỗ trợ thực hiện dự án Six Sigma ngay tạidoanh nghiệp. Với kiến thức thu được từ khóa học, nhữngnhân viên này sẽ cống hiến nhiều hơn cho công ty và đưahoạt động của công ty trở nên chuyên nghiệp hơn, hiệuquả hơn.

Nguồn: ECCI Việt Nam

Nâng cao chất lượng vải thiều bằng công nghệ màng bao góikhí quyển biến đổi MAP

Số 16 - 8/2016

ĐI M TIN 5

ĐỒNG THÁP:

Lấy ý kiến về Kế hoạch nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của tỉnh giai đoạn 2017 - 2020

Ngày 29/8/2016, Sở KH&CN Đồng Tháp đã có Côngvăn gửi các Sở, ngành liên quan và UBND các

huyện, thị xã, thành phố của tỉnh đề nghị đóng góp ýkiến cho dự thảo Kế hoạch "Nâng cao năng suất chấtlượng sản phẩm, hàng hóa của tỉnh Đồng Tháp giaiđoạn 2017 - 2020".

Theo Dự thảo, Kế hoạch “Nâng cao năng suất và chấtlượng sản phẩm, hàng hóa" của tỉnh Đồng Tháp giaiđoạn 2017 - 2020 nhằm tiếp tục triển khai Quyết địnhsố 712/QĐ-TTg ngày 21/5/2010 của Thủ tướng Chínhphủ về việc phê duyệt Chương trình quốc gia “Nâng caonăng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanhnghiệp Việt Nam đến năm 2020” để hỗ trợ các doanhnghiệp, cơ sở sản xuất, kinh doanh trong tỉnh xây dựng,áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và các công cụnâng cao năng suất, chất lượng, nâng cao năng lực sángtạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới.

Mục tiêu cụ thể của Kế hoạch là tập huấn, giới thiệunhận thức về năng suất, chất lượng theo cách tiếp cận

mới cho 20% đối tượng còn lại có liên quan trong tỉnhgồm: các Sở, ban, ngành, doanh nghiệp trong tỉnh vàcác ban ngành của huyện, thị, thành phố (năm thựchiện: 2017-2018); Đào tạo về quản trị doanh nghiệp,quản lý sản xuất, tập huấn ứng dụng tiến bộ khoa họckỹ thuật và cải tiến công nghệ cho 60% doanh nghiệptrong tỉnh (2017-2018); Hướng dẫn áp dụng các công cụcải tiến năng suất cơ bản gồm: 5S; hoạt động cải tiến(Kaizen) và nhóm chất lượng (QCC); các hệ thống quảnlý tiên tiến và các giải pháp kỹ thuật cho 40% doanhnghiệp thuộc các ngành công nghiệp (2017-2018). Thíđiểm đưa vào áp dụng các công cụ cải tiến năng suấtchất lượng nâng cao gồm: TPM, TQM, Just in time;Lean6Sigma … cho 10 doanh nghiệp thuộc các ngànhcông nghiệp chủ lực của tỉnh (2017-2020). Nhân rộngviệc xây dựng và triển khai áp dụng Chương trình cảitiến năng suất chất lượng nâng cao cho 30 doanhnghiệp trong các ngành công nghiệp chủ lực thuộc lĩnhvực kinh tế của tỉnh (2018-2020).

THANH HÀ

Trong khuôn khổ Hội thảo “Hệ thống quản lý chấtlượng và cải tiến năng suất doanh nghiệp – Kinh

nghiệm và những bài học thành công” do Viện Năngsuất Việt Nam tổ chức ngày 26/8/2016, đã diễn ra lễchung kết Cuộc thi “Cán bộ quản lý chất lượng 2016”.

Cuộc thi đã thu hút hơn 100 bài dự thi từ các đơnvị, doanh nghiệp trong cả nước, trong đó 10 bài dự thixuất sắc được lựa chọn vào vòng chung kết. Trongkhuôn khổ hội thảo, 5 tác giả với bài thi xuất sắc nhấtđược chọn thuyết trình trước Ban giám khảo, bao gồm:Dự án cải tiến năng suất test máy tại CTCP Công nghệSen Đỏ (FPT); Dự án cải tiến năng suất chất lượng tạiCTCP Đường Quảng Ngãi; Dự án cải thiện quá trình xétnghiệm VP 260816 tại Bệnh viện Việt Pháp; Khó khăntrong triển khai cam kết chất lượng (SLA) tại ngânhàng, phương pháp giải quyết và bài học, kinh nghiệmthành công tại ngân hàng Techcombank; Dự án cải tiếnnăng suất chất lượng của May Hưng Nhân (Tổng côngty Đức Giang).

Sau khi nghe các tác giả trình bày phần dự thi và Bangiám khảo đặt câu hỏi để người thuyết trình giải đápnhững thắc mắc trong quá trình triển khai dự án, tác giảNinh Xuân Thảo – Phó Giám đốc thứ nhất Công ty TNHHMay Hưng Nhân (thuộc Tổng công ty Đức Giang) đã xuấtsắc giành giải nhất. Giải nhì thuộc về 02 tác giả NguyễnThị Yến Chi – Cán bộ quản lý chất lượng, CTCP Côngnghệ Sen Đỏ (FPT) và tác giả Đỗ Minh Huyền - TrưởngKhoa xét nghiệm BV Việt Pháp Hà Nội. 02 giải ba thuộc

về tác giả Huỳnh Thanh Hiệp - Phó phòng KCS, CTCPĐường Quảng Ngãi và tác giả Đỗ Văn Hoàn - Chuyênviên cao cấp Quản lý chất lượng Techcombank.

Cuộc thi nhằm khuyến khích các đơn vị tập trungđầu tư vào công tác cải tiến năng suất chất lượng, gópphần cải thiện bức tranh năng suất lao động của ViệtNam. Đồng thời tìm ra những đơn vị xuất sắc nhất trongviệc nỗ lực cải tiến năng suất, nhân rộng mô hình. Bàihọc và những kinh nghiệm rút ra trong quá trình triểnkhai cải tiến năng suất tại các đơn vị sẽ là những tư liệuquí báu để các doanh nghiệp khác tham khảo, học tập.

HỒ NGA

Chung kết cuộc thi “Cán bộ quản lý chất lượng 2016”

Ông Nguyễn Anh Tuấn - Viện trưởng Viện Năng suất Việt Nam trao giải nhấtcho ông Ninh Xuân Thảo - Phó Giám đốc thứ nhất Công ty TNHH May HưngNhân (thuộc Tổng công ty Đức Giang)

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C6

Số 16 - 8/2016Số 16 - 8/2016

Lean là thuật ngữ dùng để chỉquy trình kinh doanh đượccải tiến liên tục, đạt đến độtinh gọn, tiết kiệm chi phí cho

sản xuất, dịch vụ. Hệ thống sản xuấttinh gọn (Lean) là một hệ thống baogồm các công cụ và phương phápnhằm liên tục loại bỏ những lãng phítrong quá trình sản xuất, qua đógiảm chi phí, tăng sản lượng và rútngắn thời gian sản xuất, gia tăng giátrị cho khách hàng. Các cấp độ khácnhau bao gồm: Lean manufacturing(sản xuất tinh giản), lean enterprise(doanh nghiệp tinh gọn) và leanthinking (tư duy tinh gọn).

Rất nhiều công ty, tập đoàn trênthế giới đã ứng dụng Lean thànhcông để nâng cao hiệu quả hoạtđộng của mình như Toyota, Wal-Mart, General Electric, SouthwestAirlines, IBM, Lenovo… mang lạinhững hiệu quả xuất sắc trong hoạtđộng kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp đã ápdụng hoặc xem xét áp dụngLean

Hiện nay, Lean được các doanhnghiệp Việt Nam áp dụng hoặc xemxét thực hiện khá nhiều, chủ yếu làcác doanh nghiệp ngành điện - điệntử, dệt may, da giày, cơ khí... Trong số

đó phải kể Toyota Bến Thành như câuchuyện về ứng dụng Lean thànhcông ở Việt Nam được nhắc đếnnhiều trong thời gian qua. Đây là mộttrong những trung tâm dịch vụ bảotrì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam.

Nhờ áp dụng Lean, Toyota BếnThành đã rút ngắn được hơn 3/4thời gian bảo trì định kỳ cho mộtchiếc xe, từ 240 phút xuống cònkhoảng 50 phút. Đầu tiên, ToyotaBến Thành khắc phục khoảng thờigian chết, chiếm đến hơn một phầntư thời gian bảo trì xe, chủ yếu docác nhân viên phải đợi nhau tronglúc giao và nhận phụ tùng giữa cáccông đoạn của quy trình. Tuy nhiên,vẫn còn một nửa thời gian bảo trìcần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêucầu của khách. Để cắt giảm lượngthời gian thừa này, Toyota BếnThành nghiên cứu lại việc sắp xếpchỗ đứng của công nhân trong thaotác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn,ít mất thời gian di chuyển hơn; sắpđặt lại dụng cụ theo từng thao tácphù hợp để công nhân sử dụngđược thời gian tối ưu trong việc lựachọn dụng cụ làm việc; trang bịthêm các thiết bị chuyên dùng vàhuấn luyện công nhân sử dụngthành thạo các thiết bị này.

Câu chuyện ứng dụng thànhcông Lean của Toyota Bến Thành chothấy, việc tổ chức quy trình sản xuấthợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiếtbị, công nghệ nhằm tăng năng suấtlao động. Trên thực tế, nhiều cơ sởsản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫnchưa thấy được tầm quan trọng củaviệc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng,bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rútngắn thời gian vận chuyển nguyênliệu từ kho vào dây chuyền sảnxuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làmviệc của công nhân như thế nào. Ởtrường hợp của Toyota Bến Thành,vốn đầu tư cho việc mua sắm trangthiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô laMỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự nhưcác trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kếtquả mang lại không chỉ là sự hài lòngcủa khách hàng mà còn là lợi ích kinhtế: Toyota Bến Thành đã tăng sốCơ sở lý luận của Lean tại Toyota Bến Thành. Nguồn ảnh: IBC

HOÀNG PH NG

ÁP DỤNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP:

CẦN HƠN NỮAVAI TRÒ CẦU NỐI,HỖ TRỢ CỦACHÍNH SÁCH

Số 16 - 8/2016

lượng xe được bảo trì từ 06 lên 16chiếc/ngày.

Bên cạnh ngành cơ khí, một sốdoanh nghiệp trong ngành dệt maycũng đã áp dụng Lean khá thànhcông. Tại Tổng công ty May 10, saukhi áp dụng Lean, năng suất laođộng của đơn vị tăng 52%, tỷ lệ hànglỗi giảm tới 8%, giảm giờ làm 1giờ/ngày, tăng thu nhập trên 10% vàgiảm lãng phí từ 5-10%/năm. TạiTổng công ty May Nhà Bè - CTCP(NBC), nhờ áp dụng Lean, năng suấttoàn hệ thống của NBC tăng hơn20% và điều quan trọng hơn là tạo sựcộng hưởng thi đua trong sản xuấtcủa các đơn vị. Đối với Tổng công tyCP Dệt may Hòa Thọ, sau khi áp dụngLean, doanh nghiệp đã sử dụng hiệuquả hơn mặt bằng nhà xưởng, giảmhàng tồn trên chuyền từ 30 sản phẩmxuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảmtừ 20% xuống còn 8%. Lean còn giúptạo ra môi trường làm việc chuyênnghiệp cho đơn vị này, tư tưởngngười lao động được ổn định, cầutiến, đặc biệt không cần làm thêmgiờ mà thu nhập vẫn tăng.

Nhưng còn khá nhiều hạn chế,không bền vững

Sau hơn 15 năm bắt đầu xuhướng áp dụng Lean tại doanhnghiệp Việt Nam, mặc dù đã cókhoảng 75% các công ty sản xuấtxem xét hoặc thực hiện Lean nhưng

mới chỉ có rất ít doanh nghiệp là thựcsự thành công.

Theo nhiều chuyên gia năng suất,nguyên nhân của việc có ít doanhnghiệp Việt Nam thành công khi ápdụng Lean chính là do đa phần cáccông ty sử dụng Lean nhưng khônghiểu cách kết hợp chúng lại thànhmột hệ thống. Các doanh nghiệp ViệtNam thường tập trung quá nhiều vàonhững thay đổi vật chất, sao chépmột vài công cụ và những phươngpháp của Lean mà không hiểu rằngđể áp dụng Lean thành công phải cómột sự đầu tư nghiêm túc và xuấtphát từ chính nhu cầu của doanhnghiệp. Bên cạnh đó, có không ítdoanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩrằng sa thải nhân viên là một cáchtiết kiệm chi phí.

Các chuyên gia tại Diễn đàn LeanSymposium với chủ đề: “Tư duy Lean– tư duy thay đổi” được tổ chức vàongày 27/8/2016 vừa qua đã thảo luậnvề nguyên nhân ứng dụng Lean thấtbại và cách nâng tầm ứng dụng môhình này tại Việt Nam trong thời giansắp tới.

Theo ông Pieter Pennings - Giámđốc phụ trách Chương trình hỗ trợDoanh nghiệp vừa - nhỏ Việt Nam tạiVietnam Supply Chain, đa phầndoanh nghiệp tại Việt Nam vẫn cònđang loay hoay trong cấp độ đầu tiêncủa ứng dụng “Sản xuất tinh giản”, rất

ít doanh nghiệp ở Việt Nam tiến đếngiai đoạn “Doanh nghiệp tinh gọn”hoặc “Tư duy tinh gọn”.

Thực tế, không ít chủ doanhnghiệp suy nghĩ hiểu lầm rằng Leanlà tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinhgiản nhân sự. Trong thực tế thì Leankhông đề cập đến tinh giản nhân sựmà là tìm ra phương thức hoạt độnghiệu quả nhất, nhanh nhất, chấtlượng nhất cho quá trình liên quanđến các nhân sự đang phụ trách.

Đối với các doanh nghiệp đã triểnkhai Lean thành công, họ sử dụngnhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trìnhđể thực hiện các trọng trách lớn hơnnhiều, đó là liên tục cải tiến tại nơimình làm việc. Trường hợp khôngđầu tư người cho công việc cải tiếnliên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinhthêm một hiểu lầm nữa là, việc triểnkhai Lean khiến nhân viên phải làmviệc nhiều hơn.

Ông Pieter Pennings nói thêm:“Nhiều doanh nghiệp hầu như chưathật sự nắm bắt tư duy, bản chất củaLean nên khi triển khai chỉ mangtính hình thức, thiếu chuẩn bị trongviệc quản trị hoặc chỉ tập trung vàoviệc tinh giản chi phí bằng việc cắtgiảm nhân sự. Khá phổ biến ở ViệtNam là việc doanh nghiệp ứng dụngLean theo phong trào nên việc triểnkhai chưa tới nơi tới chốn hoặc saochép một cách máy móc từ doanh

Toyota Bến Thành, DN tiêu biểu áp dụng Lean thành công tại Việt Nam. Ảnh: Toyota Bến Thành

Số 16 - 8/2016

nghiệp khác mà không thay đổi chophù hợp với đặc điểm tình hìnhdoanh nghiệp mình”.

Ông Đặng Hoàng Vũ - Quản lýđiều hành tại Spiral Consulting vớihơn 10 năm kinh nghiệm ứng dụngmô hình này chia sẻ: “Nhắc tới Lean,hầu hết các công ty đều mong muốnvề một môi trường mới đẹp hơn,hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tếtriển khai, hiệu quả lại không nhưmong đợi do yếu tố chủ quan lẫnkhách quan. Không ít doanh nghiệpthiếu sự kiên trì, không đặt ra mụctiêu từng giai đoạn nên không đạtkết quả. Đôi khi doanh nghiệp có đặtra mục tiêu nhưng không cụ thể,thiếu sự cam kết, sự quyết tâm từ banlãnh đạo doanh nghiệp. Một sốdoanh nghiệp thì đội ngũ triển khaimỏng về số lượng và yếu chuyênmôn, phương pháp triển khai mangnặng tính lý thuyết”.

Giải pháp nâng cao hiệu quảứng dụng Lean trong các doanhnghiệp

Chia sẻ tại Hội thảo nói trên, ôngĐặng Hoàng Vũ, Quản lý điều hànhtại Spiral Consulting cho rằng, mộtmô hình sản xuất kinh doanh dùđược trình bày rõ ràng thấu đáo đếnđâu cũng không thể áp dụng giốngnhau ở tất cả các doanh nghiệp. Việcáp dụng cứng nhắc những nguyêntắc và lý thuyết chỉ đem lại hình thức

chứ không thực sự đưa đến nhữnggiải pháp bền vững. Lean chỉ đượctriển khai bền vững nếu như doanhnghiệp tự thực hiện những điềuchỉnh cần thiết để phù hợp với thựctrạng của riêng mình.

Trong khi đó, ông Trần Ngọc MinhTrí (Công ty TNHH Decathlon ViệtNam) - Giám đốc Chương trình Leankhu vực Nam Á nhấn mạnh, để ứngdụng mô hình doanh nghiệp tinhgọn thành công, doanh nghiệp cầntập trung vào những quy trình quảnlý nội tại, xây dựng văn hóa doanhnghiệp và thay đổi tư duy.

Các diễn giả tại Hội thảo này cũngđồng quan điểm cho rằng, doanhnghiệp Việt Nam cần phải thànhcông trong việc triển khai Lean để cóthể cạnh tranh với các đối thủ nướcngoài. Và ban lãnh đạo công ty phảitiên phong cải tiến, đổi mới để tạođộng lực thay đổi tư duy và văn hóadoanh nghiệp cũng như tạo dựngnhững thói quen mới cho toàn thểbộ phận công nhân viên góp phầnthúc đẩy Lean.

Lâu nay, nhiều ý kiến cho rằng,việc quyết định và triển khai áp dụngcác công cụ nâng cao năng suất chấtlượng là việc của các doanh nghiệp.Tuy nhiên, phải nhìn nhận đúng đắnrằng, bên cạnh vai trò chủ đạo, chủđộng của đội ngũ lãnh đạo, nhân sựdoanh nghiệp, để tăng hiệu quả áp

dụng Lean tại các doanh nghiệp ViệtNam, rất cần nâng cao hơn nữa vaitrò hỗ trợ của chính sách quản lý Nhànước.

Hiện nay, một số Bộ, ngành nhưBộ Công Thương, Bộ Khoa học &Công nghệ... hay nhiều địa phươngnhư: Tuyên Quang, Lâm Đồng, ĐồngTháp, Bà Rịa - Vũng Tàu... đều có nộidung hỗ trợ các doanh nghiệp ápdụng Lean và các công cụ cải tiếnnăng suất chất lượng khác trong cáckế hoạch, chương trình KHCN hàngnăm của mình như đào tạo, tậphuấn... Tuy nhiên, số lượng doanhnghiệp được hỗ trợ còn rất ít, hầunhư mới chỉ dừng lại ở những doanhnghiệp chủ lực, doanh nghiệp lớnđại diện cho một số ngành hàng, lĩnhvực sản xuất chủ lực của mỗi địaphương. Gọi là phong trào nhưngsức lan tỏa của việc áp dụng hệthống sản xuất tinh gọn Lean trongcộng đồng doanh nghiệp Việt Namchưa rộng rãi. Các doanh nghiệp vẫnchủ yếu là tự phát, đơn lẻ triển khaiáp dụng Lean theo nhu cầu của đơnvị mình.

Để khắc phục những hạn chếhiện nay cũng như nâng cao hiệuquả của việc áp dụng Lean trong sảnxuất, chính sách quản lý Nhà nước,thông qua các Bộ, ngành, địa phươngcần có chính sách hỗ trợ đồng bộ chodoanh nghiệp, bao gồm: Phổ biến rõlợi ích, hiệu quả của Lean; Hỗ trợ đàotạo, tập huấn đội ngũ thực hiện ápdụng Lean tại các doanh nghiệp;Làm đầu mối liên kết các doanhnghiệp áp dụng Lean theo chuỗi địabàn hoặc cùng lĩnh vực, ngành nghềsản xuất để chia sẻ những kinhnghiệm áp dụng Lean; Có cơ chế hỗtrợ cụ thể (trong phạm vi WTO vàcác Hiệp định thương mại tự do màViệt Nam tham gia cho phép) đối vớinhững doanh nghiệp đã áp dụngthành công Lean và các công cụnâng cao năng suất khác trong cáchoạt động phát triển sản xuất, hộinhập thị trường quốc tế… Công ty CNC Vina áp dụng Lean thành công. Nguồn: Vietq

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C8

Số 16 - 8/2016

Sản xuất tinh gọn, hay còngọi là Lean là phương phápcải tiến có hệ thống, liên tụcvà tập trung vào việc tạo

thêm giá trị cho khách hàng cùnglúc với việc loại bỏ các lãng phítrong quá trình sản xuất/cung cấpdịch vụ của một tổ chức, từ đó giúpcắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việctăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sửdụng các nguồn lực, rút ngắn thờigian chu trình sản xuất/cung cấpdịch vụ, đồng thời tăng khả năngđáp ứng một cách linh hoạt các yêucầu không ngừng biến động vàngày càng khắt khe của khách hàng.

Theo nguyên lý trên, Lean tậptrung vào việc nhận diện và loại bỏcác hoạt động không tạo thêm giátrị cho khách hàng, nhưng lại làmtăng chi phí trong chuỗi các hoạtđộng sản xuất, cung cấp dịch vụ củamột tổ chức. Đa dạng hóa hướngtiếp cận Lean sẽ góp phần nâng caonăng suất chất lượng của doanhnghiệp. Lean có 3 cấp độ Lean man-ufacturing (sản xuất tinh giản), Leanenterprise (doanh nghiệp tinh gọn)và Lean thinking (tư duy tinh gọn).Trong bài viết này, tác giả đề cậpđến Lean Manufacturing.

Đối tượng của LeanDo bản chất là tập trung vào việc

loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lựcđể tạo thêm giá trị cho khách hàng,nên phạm vi các đối tượng tổ chứccó thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏiranh giới các ngành công nghiệpsản xuất truyền thống để mở rộng ra

các lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụchăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch,ngân hàng, văn phòng, bệnh viện,các cơ quan hành chính… Tại ViệtNam, Lean đã được áp dụng thànhcông trong các ngành may mặc,ngân hàng, bệnh viện…

Lợi ích của Lean Lean mang lại nhiều lợi ích cho

doanh nghiệp. Thực tế cho thấynhiều doanh nghiệp sau khi ápdụng Lean thì hiệu quả sản xuấtkinh doanh tăng lên rõ rệt.

Cải thiện năng suất và chất lượngsản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểutình trạng phế phẩm và các lãng phí,nâng cao hiệu quả sử dụng cácnguồn lực đầu vào, trong đó có cảviệc tăng năng suất lao động/hiệusuất làm việc của nhân viên thôngqua giảm chờ đợi (giữa người-người;giữa người-máy móc), giảm dichuyển, giảm các thao tác thừa trongquá trình làm việc/vận hành.

Mỗi nhân viên trực tiếp hoặcgián tiếp tham gia vào quá trình tạosản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽcó nhận thức, tư duy rõ ràng về kháiniệm Giá trị và các hoạt động giatăng giá trị cho khách hàng trongcông việc của mình, từ đó tích cựcđóng góp vào chuỗi giá trị của toàntổ chức để cung cấp cho khách hàngtheo nguyên tắc Chất lượng ngay từnguồn (Quality at source!).

Rút ngắn thời gian chu trình sảnxuất/cung cấp dịch vụ nhờ hợp lýhóa các quá trình giá tạo giá trị,cùng với việc giảm thiểu các hoạt

động không gia tăng giá trị, loại bỏlãng phí do sự chờ đợi giữa các côngđoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bịcho quá trình sản xuất và thời gianchuyển đổi việc sản xuất các sảnphẩm khác nhau.

Giảm thiểu lãng phí hữu hình vàvô hình do tồn kho quá mức cầnthiết, kể cả tồn kho bán thànhphẩm dang dở giữa các công đoạnlẫn thành phẩm nhờ vận dụngnguyên lý JIT (Just in time).

Nâng cao hiệu quả sử dụng thiếtbị, mặt bằng thông qua các công cụhữu ích như TPM (Duy trì năng suấttổng thể), bố trí sản xuất theo môhình tế bào.

Tăng khả năng đối ứng một cáchlinh hoạt, đồng thời giảm thiểu áplực lên các nguồn lực đầu vào (conngười, thiết bị) trước các yêu cầu đadạng của thị trường thông qua thựchành cân bằng sản xuất mỗi khi tổchức đã đạt được kết quả tốt về thờigian chuyển đổi sản xuất. Khả nănggiao hàng đúng hạn theo đó cũngsẽ được đảm bảo.

Khi thời gian sản xuất và thờigian chu trình được cải thiện, khảnăng đáp ứng yêu cầu của kháchhàng về sản lượng sản phẩm cũngsẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sởvật chất hiện có.

6 nguyên lý cơ bản của LeanManufacturing

Trong gần 20 năm qua, Lean đãvà đang được phát triển, ứng dụngtrên toàn thế giới như là một tiếpcận đột phá nhằm đảm bảo doanhnghiệp vận hành tác nghiệp mộtcách hiệu quả và bền vững. Việchiểu và vận dụng đúng các nguyênlý của Lean giúp doanh nghiệp cóthể hiện thực hóa một cách tốt nhấtcác lợi ích mà Lean có thể mang lạinhư đã đề cập ở trên.

Nguyên lý 1: Nhận diện các lãngphí

Bước khởi đầu với Lean là việcnhận biết các công đoạn/thao táctạo giá trị và không tạo giá trí dướigóc nhìn của khách hàng. Từ đó, tấtcả các nguyên liệu, quá trình, đặctính không cần thiết cho việc tạo ra

LEAN - ĐA DẠNG HÓA HƯỚNGTIẾP CẬN TRONG NÂNG CAONĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C 9

Số 16 - 8/2016

giá trị với khách hàng cần được giảmthiểu và loại bỏ.

Ở góc độ tạo giá trị, các hoạtđộng của doanh nghiệp có thể đượcchia thành ba nhóm, bao gồm:

Các hoạt động tạo giá trị: là cáchoạt động trực tiếp biến đổi nguyênliệu và các yếu tố đầu vào khác đểtạo ra đúng sản phẩm mà kháchhàng yêu cầu.

Các hoạt động không tạo giá trị:là các hoạt động mà khách hàngkhông sẵn lòng trả tiền. Các hoạtđộng không tạo giá trị được đềuđược coi là lãng phí và là đối tượngcần được giảm thiểu và loại bỏ.

Các hoạt động không tạo giá trịnhưng cần thiết: là các hoạt độngkhông tạo giá trị dưới góc nhìn củakhách hàng nhưng cần thiết để tạosản phẩm, trừ khi quá trình sản xuấtkinh doanh có sự thay đổi cơ bản.Những lãng phí thuộc nhóm nàythường khó có thể loại bỏ trongngắn hạn, nhưng có thể được loạibỏ trong một kế hoạch dài hạn.

Theo kết quả nghiên cứu củaTrung tâm nghiên cứu doanhnghiệp Lean (LERC) - Vương quốcAnh thì tỷ lệ thông thường của baloại hoạt động này trong doanhnghiệp sản xuất là 5% - 60% - 35%.Như vậy, một doanh nghiệp sản

xuất thông thường có thể loại bỏ lênđến 60% các hoạt động của mìnhmà vẫn đảm bảo đáp ứng được cácyêu cầu của khách hàng.

Nguyên lý 2: Các quá trình tiêuchuẩn

Việc triển khai Lean yêu cầu thiếtlập và áp dụng các hướng dẫn sảnxuất có độ chi tiết cao. Các hướngdẫn này, thường được gọi là Côngviệc tiêu chuẩn, có các nội dungchính bao gồm nội dung, trình tự,thời gian (định mức) thực hiện côngviệc và các đầu ra từ hoạt động củacông nhân/nhân viên. Công việc tiêuchuẩn giúp giảm thiểu sự biến độngtrong cách thức công việc được thựchiện, và vì vậy giảm thiểu sự biếnđộng trong kết quả đạt được.

Nguyên lý 3: Dòng chảy liên tụcMột nguyên lý cơ bản của Lean

Manufacturing là triển khai mộtdòng chảy liên tục của công việc,loại bỏ các điểm “thắt cổ chai”, sựgián đoạn, sự quay lại hoặc chờ đợixảy ra trong thực hiện các côngđoạn. Điều này đạt được trên cơ sởkết hợp một cách hài hòa các côngđoạn thủ công và thao tác của thiếtbị nhằm đảm bảo, ở điều kiện lýtưởng, các bán thành phẩm luônluôn được thao tác ở hình thức nào

đó mà không bị dừng, chờ. Với điềukiện sản xuất theo dòng chảy liêntục, về mặt lý thuyết, thời gian giansản xuất có thể rút ngắn xuống chỉcòn tương đương 10% thời gian sảnxuất ban đầu và các lãng phí chờ đợicủa người, thiết bị và bán thànhphẩm sẽ được loại bỏ.

Nguyên lý 4: Cơ chế kéo trongsản xuất

Cơ chế kéo trong sản xuất, cònđược gọi với tên khác là Sản xuất kịpthời (JIT), hướng đến mục đích chỉsản xuất những sản phẩm được yêucầu và khi được yêu cầu. Mỗi côngđoạn sản xuất đều được “kéo” bởicông đoạn sau, và vì vậy chỉ sản xuấtkhi được yêu cầu bởi công đoạn sau.Cơ chế kéo trong sản xuất có vai tròquyết định trong việc loại bỏ tồnkho không cần thiết của bán thànhphẩm giữa các công đoạn sản xuất,và nhờ đó giảm một cách đáng kểsai lỗi và lãng phí.

Nguyên lý 5: Chất lượng trongquá trình

Lean theo đuổi nguyên tắc pháthiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tạinguồn/điểm phát sinh và việc kiểmtra chất lượng được thực hiện bởicông nhân thao tác như là một phầncủa quá trình sản xuất.

Nguyên lý 6: Cải tiến liên tụcNỗ lực cho sự hoàn hảo là một

phần trong yêu cầu của Lean. Cùngvới quá trình triển khai các công cụvà phương pháp, lãng phí ở các khíacạnh và lớp khác nhau lần lượt đượcphát hiện và loại bỏ. Điều này đượcđảm bảo thông qua một cơ chế cảitiến liên tục/kaizen với sự tham giachủ động và đầy đủ của nhữngngười trực tiếp thực hiện công việc.

Các phương pháp áp dụngLean Manufacturing

Lean hướng đến việc với cùngmột mức sản lượng đầu ra nhưngcó lượng đầu vào thấp hơn, ít thờigian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhâncông hơn, ít máy móc hơn, ít vậtliệu hơn và ít chi phí hơn. Do đó,các phương pháp áp dụng Leanbao gồm:

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C10

Số 16 - 8/2016

- Giảm thời gian chuẩn bị sảnxuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất– Giảm thời gian quy trình và chu kỳsản xuất bằng cách giảm tối đa thờigian chờ đợi giữa các công đoạn,cũng như thời gian chuẩn bị choquy trình và thời gian chuyển đổimẫu mã hay quy cách sản phẩm;

- Cải thiện cách bố trí nhà máydựa trên việc sắp xếp lưu chuyểnnguyên liệu hiệu quả;

- Giảm những nguồn lực cần choviệc kiểm tra chất lượng;

- Quan hệ gần gũi hơn với sốlượng nhà cung cấp ít hơn, chấtlượng tốt hơn và đáng tin hơn,những nhà cung cấp có thể cungcấp những lô nhỏ vật liệu và phụtùng trực tiếp cho các quá trình sảnxuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất;giảm tối đa tồn kho.

- Sử dụng việc trao đổi thông tinđiện tử với những nhà cung cấp vàkhách hàng;

- Hợp lý hóa tổng thể sản phẩmđể loại bỏ những mẫu sản phẩm vàbiến thể ít mang lại giá trị tăng thêmcho khách hàng;

- Thiết kế những sản phẩm với ítthành phần hơn và phổ biến hơn;

- Thiết kế những sản phẩm và dịchvụ mà yêu cầu tùy biến của kháchhàng có thể thực hiện được dựa trênnhững bộ phận và môđun đượcchuẩn hóa, và càng mới càng tốt.

Các công cụ cơ bản trong hệthống Lean

Bốn công cụ chính của Lean là

5S, Kaizen, Value Stream Mapping vàSix Sigma. Bằng việc hiểu rõ nhữnglợi ích của từng công cụ và kết hợpchúng lại thành một hệ thống đồngbộ, thống nhất, Lean sẽ trở nên cựckỳ hiệu quả và mạnh mẽ.

5SĐây có lẽ là một trong những

công cụ dễ triển khai nhất của Lean.Nó có thể đem lại lợi ích tức thì vàtạo ra ý vthức tốt cho nhân viên củadoanh nghiệp. 5S không yêu cầuphải đào tạo nhiều, thậm chí bạncũng không cần phải thuê dịch vụ tưvấn để bắt đầu áp dụng. Hiện nay córất nhiều tài liệu sẵn có trên internet,bạn có thể download về nghiên cứuvà tự áp dụng luôn.

KaizenĐây là công cụ cải tiến liên tục

nổi tiếng nhất của Toyota. Tinh thầncủa nó xuất phát từ chính nhu cầucải thiện chất lượng công việc củachính người lao động bằng nhữngviệc rất nhỏ trong hoạt động sảnxuất kinh doanh hằng ngày. Là mộttrong những công cụ hiệu quả nhấtcủa Lean, Kaizen rất dễ áp dụng vàquản lý.

Value Stream MappingĐây là một công cụ đặc biệt hữu

hiệu giúp bạn nhận dạng đượcnhững khu vực hay công đoạn nàođang phát sinh lãng phí không cầnthiết và giúp bạn phát triển một“bản đồ” và lộ trình để cải thiện,bằng cách sử dụng các phươngpháp quản lý của Lean. Và nó có thể

làm thay đổi môi trường làm việccủa bạn mãi mãi.

Six SigmaĐây là phương pháp cho phép

bạn đo lường được sự hiệu quả củaquy trình vận hành của bạn tốt nhưthế nào. Hệ thống kỹ thuật của SixSigma giúp quy trình của bạn luônluôn được theo dõi và giám sát.Bằng cách chuẩn hóa quy trình vậnhành, bạn sẽ khám phá ra được mộtcơ chế kiểm soát quy trình hiệu quảhơn rất nhiều so với nỗ lực kiểm soáttừ tự bản thân bạn.

7 loại hao phí Loại bỏ các hao phí là trọng

tâm của sản xuất Lean. Ứng dụngtất cả các công cụ và kỹ thuật khácnhau nhằm mục đích quan trọngnày sẽ giúp doanh nghiệp giảm chiphí, nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh.

Bắt đầu áp dụng Lean như thếnào?

Mọi thành viên trong doanhnghiệp phải được đào tạo cơ bản vềLean phù hợp với từng phòng banchức năng. Bạn cần phải phát triểnmột chiến lược tổng thể và lên mộtbản kế hoạch đào tạo bài bản chodoanh nghiệp, trong đó phải thểhiện được sự cam kết mạnh mẽ từcấp lãnh đạo cho đến các vị trí thấpnhất trong doanh nghiệp.

Lean cần áp dụng từng bướctừng bước một

Bạn phải quyết định sẽ áp dụngkhía cạnh nào của Lean cho doanhnghiệp của mình, tùy theo nhu cầuvà năng lực của bạn.

Phân bổ đội ngũ nhân sự củadoanh nghiệp vào từng nhóm riêngbiệt theo tiêu chí tương đồng vềnhu cầu đào tạo.

Xây dựng ma trận kỹ năng/đàotạo cho doanh nghiệp.

Cân nhắc xem có nên thuê dịchvụ tư vấn hay sử dụng nguồn lựcnội bộ.

Lập thời gian biểu và khung thờigian theo khu vực công tác hoặccông việc cá nhân.

Và… bắt tay vào làm ngay!MINH NGUYỆT (tổng hợp)

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C 11

Số 16 - 8/2016

Theo Quyết định phê duyệt số1529/2016/QĐ-BCT của Bộtrưởng Bộ Công Thương, năm2017 - 2018, Bộ sẽ triển khai

thực hiện 09 nhiệm vụ thuộc Dự án“Nâng cao năng suất và chất lượng sảnphẩm, hàng hóa ngành công nghiệp”.

Hỗ trợ chuyển đổi ISO 9001:2008sang phiên bản mới ISO 9001:2015 chocác doanh nghiệp ngành công nghiệp

Cụ thể, trong năm 2017, sẽ tổ chức10 Khóa tập huấn hướng dẫn áp dụngvà chuyển đổi mổi hệ thống quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008 sang phiên bản mới ISO9001:2015 cho các doanh nghiệpthuộc các ngành Dệt may, Da giầy,Nhựa, Hóa chất, Năng lượng, Thép, Cơkhí, Điện tử - Tin học và ngành chế biếnthực phẩm, khai thác và chế biếnkhoáng sản. Song song đó, tổ chức 36mô hình doanh nghiệp thực hiện việcchuyển đổi hệ thống quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008sang phiên bản mới ISO 9001:2015 đốivới doanh nghiệp thuộc các ngành Dệtmay, Da giầy, Nhựa, Hóa chất, Nănglượng, Thép, Cơ khí, Điện tử - Tin học vàChế biến thực phẩm; Khai thác và chếbiến khoáng sản đang áp dụng tiêuchuẩn ISO/TCVN 9001 các phiên bảncũ; có nhu cầu và cam kết chuyển đổisang phiên bản ISO 9001:2015.

Hỗ trợ đào tạo và chuyển đổi hệthống quản lý môi trường sang phiênbản mới ISO 14001:2015 cho cácdoanh nghiệp ngành công nghiệp

Tổ chức 05 Khóa tập huấn hướngdẫn áp dụng và chuyển đổi mổi hệthống quản lý môi trường theo phiênbản mới ISO 14001:2015 cho doanhnghiệp thuộc các ngành Dệt may,Nhựa, Hóa chất, Năng lượng, Thép, Cơkhí, Điện tử - Tin học và ngành chế biếnthực phẩm, khai thác và chế biếnkhoáng sản.

Tổ chức 22 mô hình doanh nghiệpthực hiện việc chuyển đổi hệ thốngquản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO14001:2004 sang phiên bản mới ISO

14001:2015 cho doanh nghiệp thuộccác ngành Dệt may, Nhựa, Hóa chất,Năng lượng, Thép, Cơ khí, Điện tử - Tinhọc và Chế biến thực phẩm; Khai thácvà chế biến khoáng sản đang áp dụngtiêu chuẩn ISO 14001 phiên bản cũ; cónhu cầu và cam kết chuyển đổi sangphiên bản ISO 14001:2015.

Hỗ trợ thí điểm DN ngành côngnghiệp cơ khí phụ trợ sản xuất ô tô, xemáy áp dụng và chứng nhận hệ thốngquản lý theo tiêu chuẩn quốc tếISO/TS 16949

Cụ thể, sẽ tổ chức 05 mô hình thíđiểm doanh nghiệp ngành cơ khí phụtrợ sản xuất ô tô, xe máy áp dụng vàđược cấp chứng nhận theo tiêu chuẩnISO/TS 16949 dành cho doanh nghiệpcó nhu cầu và cam kết áp dụng hệthống. Đồng thời tổ chức 01 hội thảođánh giá hiệu quả và phổ biến kinhnghiệm áp dụng.

Hỗ trợ thí điểm áp dụng tiêu chuẩnISO 22000 cho các doanh nghiệpngành chế biến thực phẩm

Dự kiến, trong năm 2017 - 2018 sẽtổ chức 12 mô hình thí điểm doanhnghiệp áp dụng hệ thống quản lý antoàn thực phẩm theo tiêu chuẩn ISO22000 cho doanh nghiệp thuộc ngànhchế biến thực phẩm có nhu cầu và camkết áp dụng hệ thống.

Hỗ trợ thí điểm áp dụng tiêu chuẩnISO 50001 cho các doanh nghiệpngành công nghiệp nhựa và cơ khí(khu vực phía Bắc)

Theo đó, tổ chức 06 mô hình thíđiểm doanh nghiệp ngành nhựa và cơkhí áp dụng và được cấp chứng nhậntheo hệ thống quản lý năng lượng theotiêu chuẩn ISO 50001 cho doanh nghiệpthuộc các ngành nhựa và cơ khí có nhucầu và cam kết áp dụng hệ thống; Tổchức 02 hội thảo đánh giá hiệu quả vàphổ biến kinh nghiệm áp dụng.

Mục tiêu của nhiệm vụ nhằm nângcao nhận thức và hỗ trợ/thúc đẩydoanh nghiệp ngành công nghiệpngành nhựa và cơ khí áp dụng hệthống quản lý năng lượng theo tiêu

chuẩn ISO 50001, nâng cao hiệu quả sửdụng năng lượng, thực hiện các quyđịnh về sử dụng năng lượng tiết kiệm,hiệu quả.

Đào tạo, hỗ trợ áp dụng thí điểmmô hình LEAN - 6 Sigma cho cácdoanh nghiệp ngành Dệt may, Dagiầy, Điện tử và Cơ khí

Mục đích nhằm nâng cao nhậnthức, năng lực thực hiện và hỗ trợ cácdoanh nghiệp ngành Công Thương ápdụng mô hình LEAN - 6 Sigma nhằmgiảm thiểu lãng phí, tỷ lệ sai lỗi, nângcao năng suất lao động.

Các hoạt động triển khai dự kiếnbao gồm: Tập huấn - 04 Khóa tập huấnhướng dẫn áp dụng mô hình LEAN - 6Sigma theo các ngành Dệt may, Dagiầy, Điện tử và Cơ khí đối với học viênthuộc các doanh nghiệp trong cácngành Dệt may, Da giầy, Điện tử và Cơkhí; 01 Khóa đào tạo Yellow Belt và 01Khóa đào tạo Green Belt cho các cán bộthuộc các doanh nghiệp ngành ngànhDệt may, Da giầy, Điện tử và Cơ khí; Hỗtrợ 10 mô hình điểm doanh nghiệp ápdụng LEAN - 6 Sigma thuộc các ngànhDệt may, Da giầy, Điện tử và Cơ khí.

Đào tạo, hướng dẫn triển khaiThực hành tốt 5S tại các doanh nghiệpngành Công Thương

Mục tiêu nhằm nâng cao nhận thứcvà hỗ trợ các doanh nghiệp ngànhcông thương áp dụng công cụ 5Snhằm nâng cao hiệu quả hoạt động vàgiảm thiểu lãng phí; khuyến khích cácdoanh nghiệp áp dụng và thúc đẩyviệc duy trì 5S làm cơ sở cho việc thựchiện các chương trình cải tiến năngsuất chất lượng trong doanh nghiệp.

Dự kiến, tổ chức 10 khóa tập huấnhướng dẫn áp dụng Thực hành tốt 5Sdành cho học viên thuộc các doanhnghiệp trong các ngành công nghiệpchủ lực theo Quyết định 604/QĐ-TTg;doanh nghiệp thuộc các ngành chế biếnthực phẩm, khai thác và chế biến khoángsản; 36 doanh nghiệp điểm được hướngdẫn triển khai Thực hành tốt 5S và cấpchứng nhận thực hành tốt 5S

BỘ CÔNG THƯƠNG HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ DỰA TRÊN TIÊU CHUẨN

VÀ CÁC CÔNG CỤ NÂNG CAO NĂNG SUẤT CHẤT LƯỢNG

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C12

Số 16 - 8/2016

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C 13

QUY ĐỊNH MỚI CỦA HOA KỲ VỀ NHÃN BAO BÌ SẢN PHẨM ÁP DỤNG TỪ NGÀY 26/7/2018

Theo Cục Quản lý thực phẩm và dược phẩm HoaKỳ (FDA), những quy định mới về nhãn hàng hóathực phẩm và đồ uống vào thị trường Mỹ sẽ đượcchính thức áp dụng từ ngày 26/7/2018. Quy định

này nhằm làm cho người tiêu dùng có thể nhận biết đượcrõ hơn mối liên quan giữa thành phần dinh dưỡng và sứckhỏe người tiêu dùng, trong đó có mối liên hệ giữa chếđộ ăn uống và các bệnh mãn tính như bệnh béo phì vàbệnh tim mạch để hướng dẫn tiêu dùng những sản phẩmthực phẩm và đồ uống đóng gói được bán tại Hoa Kỳ.

Theo FDA, quy định mới về nhãn mác thành phầndinh dưỡng mới của FDA không nhằm mục đích hướngdẫn người tiêu dùng phải ăn, uống gì, mà mục đích làmcho người tiêu dùng có thể nhận biết được dễ dàng hơnvề thành phần dinh dưỡng của hàng hóa, qua đó sẽ giúpcho người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn loại thực phẩmphù hợp, giúp họ hiểu hơn về chế độ dinh dưỡng của cácloại thực phẩm tiêu thụ trong một ngày bởi các thông tintốt hơn và đầy đủ hơn đã được cung cấp trên nhãn mác.

Những quy định mới này bao gồm những thay đổiđược áp dụng trong phạm vi như sau:

+ Về cơ bản, kiểu dáng thiết kế của nhãn bao bì mớikhông thay đổi so với thiết kế nhãn bao bì cũ, tuy nhiênnhãn bao bì theo quy định mới sẽ chú trọng làm nổi bật2 yếu tố quan trọng giúp người tiêu dùng thuận tiệntrong việc lựa chọn thực phẩm gồm lượng calo cho mỗilần sử dụng sản phẩm và lượng dùng cho một lần sửdụng. Hai thông tin này được phóng to hơn và in đậmhơn trong nhãn bao bì mới, cùng với đó thông tin mộtsản phẩm có thể chia ra sử dụng bao nhiêu lần cũng đượcphóng to hơn so với thiết kế cũ.

+ Phải khai báo thêm Hàm lượng đường bổ sung:Theo quy định mới, hàm lượng đường bổ sung phải đượcliệt kê chi tiết bên dưới mục “Tổng hàm lượng đường”.Theo FDA, các nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng, rất khóđể vừa đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng hàng ngày lại vừaduy trì giới hạn calo cho phép nếu người tiêu dùng tiêuthụ nhiều hơn 10% tổng số calo hàng ngày từ hàm lượngđường bổ sung.

+ Quy định mới cũng yêu cầu phải ghi rõ các chất dinhdưỡng trên nhãn bao bì sản phẩm. Theo đó nhãn bao bìmới sẽ phải ghi bổ sung mục vitamin D và kali cùng vớicác thành phần dinh dưỡng khác như sắt và canxi. Trongkhi đó, mục ghi đối với vitamin C & vitamin A (là nhữngthành phần bắt buộc phải ghi trên nhãn bao bì cũ) thìkhông cần thiết phải ghi, hoặc có thể vẫn được liệt kê nếunhà sản xuất muốn.

+ Trên nhãn bao bì sản phẩm mới sẽ hủy bỏ mục“Hàm lượng calo từ chất béo” vì nghiên cứu khoa học đãchỉ ra rằng, chỉ số về loại chất béo quan trọng hơn chỉ sốvề hàm lượng chất béo.

+ Ngoài ra, cần phải chỉnh sửa lại hàm lượng được

khuyến nghị hàng ngày cho những chất dinh dưỡngđược liệt kê theo đúng hướng dẫn tại cuốn sách Hướngdẫn ăn kiêng cho người Mỹ năm 2015-2020.

+ Áp dụng tiêu chí đánh giá lượng dùng cho một lầnsử dụng phải dựa trên lượng thực phẩm và đồ uống màmọi người đang thực sự ăn, không phải những gì họ nênăn, do vậy quy định mới yêu cầu phải cập nhật chính xáchơn định lượng cho mỗi lần sử dụng trên bao bì nhằmphản ánh đúng thực tế về lượng sản phẩm người tiêudùng thường sử dụng hiện nay. Ví dụ, trên thực tế, lượngkem một người tiêu thụ trong một lần hiện nay đã thayđổi từ một nửa cốc sang thành 2/3 cốc, hay lượng sô đatiêu thụ thực tế cũng đã thay đổi từ 8 ao-xơ sang thành12 ao-xơ.

+ Đối với nhãn bao bì của thực phẩm và đồ uống đượcđóng gói vượt quá lượng cho một lần sử dụng nhưng lạichưa đủ lượng cho 2 lần sử dụng thì bắt buộc phải ghinhãn sử dụng 1 lần vì người tiêu dùng có khuynh hướngtiêu thụ hết trong một lần duy nhất.

Theo FDA, thời hạn quy định các nhà sản xuất phải ghinhãn bao bì sản phẩm theo quy định mới này chính thứcđược áp dụng tại Hoa Kỳ cho cả hàng thực phẩm và đồuống được sản xuất trong nước lẫn hàng nhập khẩu là26/7/2018. Tuy nhiên các nhà sản xuất có doanh thu hàngnăm dưới 10 triệu đôla Mỹ sẽ được FDA cho thêm 1 năm,tức là đến 26/7/2019 mới phải thực hiện việc ghi nhãntheo quy định mới này.

Đây là điều các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý khixuất khẩu các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm và đồuống sang Hoa Kỳ.

PHẠM THANH DIỆU Theo leansigmavn.com

Hình ảnh nhãn bao bì hiện nay (bên trái) và nhãn bao bì theo quy định mới (bên phải)

14

Số 16 - 8/2016

CHÍNH SÁCH QU N LÝ NHÀ N C

XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHUẨN ISO

NHẬN DIỆNDƯỢC PHẨM TOÀN CẦU

V i hàng tr m ngàn lo ithu c kê đ n trên th

tr ng, ngành D c đ im t v i m t thách th c

ngày càng l n và đ y r i ro.S ra đ i ngày càng nhi ulo i d c ph m có l càng

góp ph n t ng thêm s b tn. Đây chính là lúc c n

t i tiêu chu n ISO IDMP(Nh n di n d c ph m).

Cho đến nay, chưa có cáchnào để xác định các thànhphần của thuốc trên quymô toàn cầu. Điều này dẫn

tới rất nhiều vấn đề khi mà các tácdụng phụ của thuốc được thông báoở một nước này nhưng lại được phântích ở nước khác. Bởi vậy cần có sựphối hợp chặt chẽ hơn giữa các cơquan có thẩm quyền trong ngànhdược cũng như sự minh bạch trongviệc thông báo các tác dụng phụ củathuốc nhằm cải thiện quá trình đưara quyết định.

Bộ tiêu chuẩn ISO IDMP là một bộgồm 5 tiêu chuẩn ISO, làm căn cứ chomột hệ thống duy nhất nhằm nhậndiện dược phẩm toàn cầu. Bộ tiêuchuẩn này được thiết kế nhằm đảmbảo cho việc cung cấp dịch vụ y tếxuyên biên giới, đặc biệt là việc traođổi các đơn thuốc điện tử và cấpthuốc theo đơn an toàn. ISO IDMP sẽảnh hưởng tới nhiều khâu quantrọng trong một công ty dược phẩm,từ việc đăng ký với cơ quan có thẩmquyền, nghiên cứu và phát triển, sảnxuất, phân phối cho tới đảm bảo độan toàn của sản phẩm.

Lisa Spellman, Giám đốc Tiêuchuẩn Toàn cầu của Hiệp hội Quản lýThông tin Y tế Hoa Kỳ (AHIMA), kiêmThư Ký ủy ban kỹ thuật ISO/TC 215 vềthông tin y tế, tin rằng sự ra đời củabộ tiêu chuẩn IDMP có tác động lớntoàn cầu, giúp thay đổi thế giới.“Người ta cứ tưởng là bộ tiêu chuẩnnày đã có rồi, nhưng thực tế là chưa.Giờ đây, nhờ các chuyên gia ISO,

IDMP sẽ cho chúng ta cách thức đểquản lý sản phẩm dược toàn cầu, chocả các nhà chức trách cũng như cácthầy thuốc trên toàn thế giới.”

Bộ tiêu chuẩn ISO IDMP giúp điềuhòa công tác quản lý dược phẩm chocả ngành Dược và các bên liên quan– bao gồm các chất được sử dụngtrong quá trình sản xuất. Nó được ápdụng trong cả vòng đời của thuốc, từkhi thử nghiệm, tới khi phân phối vàcuối cùng là dừng sản xuất. Nókhông chỉ giúp giám sát tác dụngphụ của thuốc mà cả quá trình điềutrị, chẳng hạn các đơn thuốc điện tử.

Tiến sĩ Herman Diederik, mộttrong những chuyên gia hàng đầutrong lĩnh vực này, giải thích “Việctriển khai tiêu chuẩn ISO IDMP sẽgiúp các nhà khoa học trên toàn thếgiới phối hợp được với nhau bằngcách đưa ra những thông tin giá trị.Nó sẽ là một tài liệu tham khảo chocả các nhà khoa học và các chuyêngia IT, một sự kết hợp giữa trí tuệ vàcông nghệ thông tin độc nhất vô nhị.

Theo ISO, bộ tiêu chuẩn này sẽ

“nêu rõ các định nghĩa về tất cả cácdữ liệu cần thiết, một cách chắc chắn,để giúp phân loại sản phẩm dượcđược sử dụng cho người.”

Năm bộ tiêu chuẩn trong sơ-riIDMP gồm:

+ Các chất – ISO 11238+ Hình thức đóng gói, đơn vị, quá

trình sản xuất và đóng gói - ISO11239

+ Đơn vị đo lường - ISO 11240+ Thông tin dược phẩm quy định

- ISO 11615+ Thông tin dược phẩm quy định

- ISO 11616Bộ tiêu chuẩn ISO IDMP được các

cơ quan và tổ chức y tế toàn cầu ápdụng, chẳng hạn Tổ chức Y tế Thếgiới. Sáng kiến này được ủng hộxuyên biên giới. Các cơ quan liênquan ở Mỹ, Canada, Thụy Sĩ đềutuyên bố cam kết áp dụng trongtương lai, còn Nhật Bản, Úc, Nga, vàIran đều thể hiện sự quan tâm. Cơquan Y tế châu u (EMA) cũng cam kếttriển khai từ 1/ 7 /2016.

Theo TĐC

15

Số 16 - 8/2016

Tiêu chuẩn ISO mới về đấu thầu,ISO 19859 2016, Các ứng dụng tuabin khó - Yêu cầu chế tạo điện sẽ chongười bán và người mua những yêucầu kỹ thuật tối giản nhất và cáchquản lý thông tin trao đổi giữa cácbên để đấu thầu các động cơ tua binkhí dùng các ứng dụng chế tạo điện.

Tiêu chuẩn đấu thầu tua bin khínày là một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật

bao gồm hiệu suất hoạt động, độ tincậy, độ bền, biên hoạt động, bảodưỡng bảo trì, bảo hành chất lượng,quản lý dự án, hệ thống hồ sơ, lắpđặt và vận hành thử máy.

Thương thảo một hợp đồng muabán động cơ tua bin khí cho nhàmáy điện tại chỗ là việc làm khókhăn và tiêu chuẩn đấu thầu này sẽgiúp cả người mua và người bán có

sự đồng thuận trước về các thông sốkỹ thuật chức năng, quản lý các giaodiện và quan trọng nhất là thốngnhất trước sự quản lý cung cấpthông tin.

Người bán có thể tiêu chuẩn hóacác hồ sơ đấu thầu và giảm thiểuđược nội dung mà vẫn đảm bảođược chất lượng hồ sơ thầu từnhững người mua.

QCVN 1:2015/BKHCN - Quy chuẩn quốc gia về xăng, nhiên liệu điezenvà nhiên liệu sinh học

QCVN 1:2015/BKHCN thay thếQCVN 1: 2009/BKHCN, QCVN1:2015/BKHCN do Ban soạn thảo Quychuẩn kỹ thuật quốc gia về xăng dầuvà nhiên liệu sinh học biên soạn,Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chấtlượng trình duyệt và được ban hànhtheo Thông tư số 22/2015/TT-BKHCNngày 11/11/2015 của Bộ trưởng BộKhoa học và Công nghệ.

Quy chuẩn kỹ thuật này quy địnhmức giới hạn đối với các chỉ tiêu kỹthuật liên quan đến an toàn, sứckhỏe, môi trường và các yêu cầu vềquản lý chất lượng đối với các loạixăng, nhiên liệu điêzen và nhiên liệusinh học, bao gồm: Xăng không chì,

xăng E5, xăng E10; Nhiên liệu điêzen,nhiên liệu điêzen B5; Nhiên liệu sinhhọc gốc: Etanol nhiên liệu và nhiênliệu điêzen sinh học gốc B100. Quychuẩn này không áp dụng đối với cácloại nhiên liệu sử dụng trong ngànhhàng không và mục đích quốcphòng.

Các loại phụ gia sử dụng để phaxăng không chì, xăng E5, xăng E10,nhiên liệu điêzen và nhiên liệu điêzenB5 phải đảm bảo phù hợp với các quyđịnh về an toàn, sức khỏe, môitrường và không được gây hư hỏngcho động cơ và hệ thống tồn trữ, vậnchuyển và phân phối nhiên liệu.

Việc sử dụng phụ gia không

thông dụng để sản xuất và pha chếxăng không chì, xăng E5, xăng E10,nhiên liệu điêzen và nhiên liệu điêzenB5 phải được đăng ký và chấp thuậntheo quy định tại Thông tư15/2009/TT-BKHCN ngày 02/6/2009của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Côngnghệ về việc hướng dẫn trình tự, thủtục đăng ký việc sử dụng phụ giakhông thông dụng để sản xuất, phachế xăng và nhiên liệu điêzen.

Xăng không chì, xăng E5, xăngE10 có chứa hợp chất oxygenat nhưlà phụ gia thì hàm lượng các hợpchất oxygenat trong xăng khôngchì, xăng E5, xăng E10 phải tuân thủtheo quy định.

Ban hành các Tiêu chuẩn quốc gia về hàn vật liệu kim loạiBộ Khoa học và Công nghệ đã

ban hành Quyết định 3996/QĐ-BKHCN ngày 31/12/2015 bao gồmcác Tiêu chuẩn quốc gia về hàn vậtliệu kim loại như sau:

TCVN 6115-1:2015 Hàn và cácquá trình liên quan. Phân loại khuyếttật hình học ở kim loại. Phần 1: Hànnóng chảy

TCVN 6115-2:2015 Hàn và cácquá trình liên quan. Phân loại khuyếttật hình học ở kim loại. Phần 2: Hànáp lực

TCVN 11244-1:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 1: Hàn hồ quang và hànkhí thép, hàn hồ quang niken và hợpkim niken

TCVN 11244-10:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trình

hàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 10: Hàn khô áp suất cao

TCVN 11244-11:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 11: Hàn chùm tia điện tửvà hàn chùm tia laze

TCVN 11244-2:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 2: Hàn hồ quang nhôm vàhợp kim nhôm

TCVN 11244-3:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 3: Hàn nóng chảy gangkhông hợp kim và gang hợp kimthấp

TCVN 11244-4:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trình

hàn. Phần 4: Hàn hoàn thiện các vậtnhôm đúc

TCVN 11244-5:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 5: Hàn hồ quang titan, zir-coni và các hợp kim của chúng

TCVN 11244-6:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 6: Hàn hồ quang và hànkhí đồng và các hợp kim đồng

TCVN 11244-7:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 7: Hàn đắp

TCVN 11244-8:2015 Đặc tính kỹthuật và chấp nhận các quy trìnhhàn vật liệu kim loại. Thử quy trìnhhàn. Phần 8: Hàn ống trong liên kếthàn tấm-ống

ISO 19859 2016: Các ứng dụng tua bin khí - Yêu cầu chế tạo điện

TIÊU CHU N - QUY CHU N

Số 16 - 8/2016

16CÂU CHUYỆN NĂNG SUẤT

Để giảm được chi phí thìtrước hết các đơn vị phảinhận biết được tại đơn vịmình có những loại chi

phí nào. Chi phí nào tạo ra giá trị, chiphí nào không tạo ra giá trị chomình. Các chi phí tại các đơn vị cóthể chia thành hai loại là chi phí chấtlượng và chi phí không chất lượng.Chi phí chất lượng là các chi phí gópphần tạo ra giá trị cho đơn vị (baogồm các chi phí cho nguyên vật liệuphục vụ sản xuất, nhân công chosản xuất, chi phí cho sự phòng ngừasai sót, chi phí kiểm tra quá trình…),còn chi phí không chất lượng là cácchi phí không tạo ra giá trị cho đơnvị (bao gồm các chi phí như chi phílàm lại, phế liệu, chi phí do dừngmáy, tai nạn, chi phí giải quyết khiếunại, xử lý sản phẩm không phù hợp,sản phẩm bị khách hàng trả về…).

Các chi phí không chất lượngkhiến cho doanh nghiệp bị giảm lợinhuận, đẩy giá thành sản phẩm lêncao và gây thất thoát cho doanhnghiệp. Những chi phí không chấtlượng còn được gọi là các lãng phítrong sản xuất. 7 lãng phí trong Sảnxuất tinh gọn (LEAN) là những gì màchúng ta cần biết để loại bỏ chúngkhỏi các quá trình bằng cách loại bỏnguyên nhân của Những bất thườngvà Sự vô lý cũng như xử lý nhữnglãng phí từ đó thúc đẩy năng suấtchất lượng của doanh nghiệp.

Lãng phí khi vận chuyểnVận chuyển là một loại lãng phí

và ngốn tiền của bạn. Vận chuyển là

hoạt động di chuyển nguyên vậtliệu từ một nơi này đến nơi khác, đâylà một loại lãng phí mà không tạo ragiá trị cho sản phẩm. Đây có thể lànguyên nhân của việc sắp xếp nơilàm việc không hợp lý dẫn đếnnhững vận chuyển hoặc di chuyểnkhông cần thiết gây ra lãng phí.Lãng phí khi vận chuyển có thể tốnkém chi phí cao cho doanh nghiệp,bởi doanh nghiệp cần người laođộng để di chuyển và thiết bị như xetải hoặc xe nâng để thực hiện nhữngviệc di chuyển nguyên liệu với chiphí đắt đỏ.

Lãng phí trong tồn khoNếu một doanh nghiệp mà nhà

kho luôn chứa đầy nguyên vật liệu,bán thành phẩm hay thành phẩm thìdoanh nghiệp đó đang lãng phí mộtkhoản tiền lớn. Lưu kho quá nhiềutức là doanh nghiệp đang bị chìmđọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó cóthể được dùng cho những mục đíchquan trọng khác. Mặt khác, lưu khonhiều còn dẫn đến các chi phí khácnhư thuê mặt bằng nhà kho, chi phíbảo quản hoặc các chi phí do hỏnghóc…

Lãng phí trong thao tácThao tác thừa của con người

hoặc máy móc là một loại lãng phí.Những thao tác không cần thiết lànhững hành động di chuyển của conngười hay máy móc mà không nhỏhoặc không dễ để hoàn thành khi cóthể, giống như khi cúi xuống để lấynhững vật nặng ở dưới sàn trong khichúng nên được để ở tầm ngang

thắt lưng để giảm sự căng thẳng vàthời gian để lấy. Việc di chuyển quánhiều giữa các bộ phận làm việc, dichuyển máy móc quá nhiều từ điểmđầu đến nơi làm việc là những ví dụcủa Lãng phí trong thao tác. Tất cảcác loại thao tác lãng phí này khiếnbạn mất thời gian (tiền) và gây căngthẳng cho người lao động và máymóc của bạn, và cuối cùng thì kể cảrô-bốt cũng bị hỏng.

Lãng phí khi chờ đợiGiảm lãng phí khi chờ đợi sẽ

khiến các quá trình của bạn vận hànhtrơn chu hơn. Bạn thường dành baonhiêu thời gian chờ đợi một câu trảlời từ một bộ phận khác trong tổchức của bạn, hay chờ đợi giao hàngtừ người cung cấp hay kỹ thuật viênđến và sửa chữa máy móc cho bạn?Chúng ta thường mất rất nhiều thờigian chờ đợi trong khi làm việc (và cảtrong cuộc sống thường ngày), đây làmột loại lãng phí dễ nhận biết nhất.Lãng phí khi chờ đợi gây cản trởdòng chảy, một trong những nguyêntắc chủ yếu của Sản xuất tinh gọn, vànó cũng là một trong những loạinghiêm trọng trong số 7 lãng phítrong sản xuất tinh gọn.

Lãng phí khi sản suất thừaLãng phí khi sản xuất thừa là làm

ra quá nhiều hoặc quá sớm. Điều nàyluôn có nguyên nhân từ việc các lôhàng quá khổ, thời gian làm việc quádài, quan hệ với nhà cung cấp tồi vàhàng loạt các lý do khác. Sản xuấtthừa sẽ dẫn đến rất nhiều chi phí bổsung cho doanh nghiệp. Có thể kể ra

7 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

VÀ CÁCH LOẠI BỎB t k m t đ n v nào khi s n xu t, kinh doanh nào đ u h ng t i l i nhu n. L i

nhu n là m c tiêu đ ho t đ ng và t n t i c a m i doanh nghi p. L i nhu n c a doanhnghi p g n li n v i chi phí s n xu t, ch t l ng s n ph m, doanh thu, khách hàng … Aic ng bi t r ng đ t ng l i nhu n thì ngoài vi c t ng doanh thu, t ng s n l ng hàng bánđ c c n ph i gi m chi phí trong quá trình s n xu t, kinh doanh c a đ n v .

Số 16 - 8/2016

17CÂU CHUYỆN NĂNG SUẤT

một số như: chi phí lưu kho, chi phíbảo quản, chi phí nhân lực, chi phíhành chính, chi phí thiết bị, chi phí tàichính v.v. Mục tiêu là chỉ nên làmnhững gì được yêu cầu và khi đượcyêu cầu bởi khách hàng, cần lưu ýtriết lý “Đúng thời điểm” (Just in Time(JIT)), tuy nhiên nhiều công ty lại luônlàm việc theo nguyên tắc “Đúng tìnhhình” (Just in Case).

Lãng phí khi thừa quy trìnhLãng phí khi thừa quy trình xảy ra

ở những nơi mà chúng ta dùng cáckỹ thuật không phù hợp, thiết bị quákhổ, làm việc quá căng, thực hiện cácqui trình mà khách hàng không yêucầu và rất nhiều vấn đề khác. Tất cảnhững điều này sẽ khiến chúng tamất thời gian và tài chính. Một trongnhững ví dụ lớn nhất về quy trìnhthừa trong hầu hết các công ty đó là“máy móc khủng” thì có thể vận hànhnhanh hơn máy móc khác, nhưngmọi dòng chảy của quá trình đềuphải đi theo một lộ trình qua nó gâyra những rắc rối định sẵn, những trìhoãn và v.v… Trong sản xuất tinhgọn thì nhỏ là tuyệt vời, dùng nhữngmáy móc nhỏ vừa phải ở những nơicần thiết trong dòng chảy, khôngphá vỡ dòng chảy để tạo ra lộ trình từnhững thứ kỳ quái khá đắt tiền màcác kế toán luôn muốn chúng phảibận rộn.

Lãng phí do hàng lỗiHàng lỗi ẩn chứa nhiều vấn đề và

những lãng phí khác nhau. Một trongnhững loại lãng phí rõ ràng nhấttrong số 7 lãng phí đó là hàng lỗi, chodù chúng luôn được phát hiện dễnhất trước khi đến tay khách hàng.Lỗi chất lượng là nguyên nhân củahàng lỗi khiến bạn mất nhiều chi phíhơn bạn mong đợi. Mỗi một hàng lỗiđều cần phải tái chế hoặc thay mới,nó gây lãng phí nguồn lực và nguyênliệu, nó phát sinh thêm các công việcgiấy tờ, và có thể dẫn đến mất kháchhàng. Lãng phí do hàng lỗi cần đượcphòng ngừa ở bất kỳ nơi nào có thể,và tốt nhất là nên phòng ngừa hơn làcố gắng phát hiện ra chúng, thựchiện các hệ thống phát hiện ra lỗi vàkỹ thuật tự động hóa có sự điềuchỉnh của con người có thể giúpngăn ngừa hàng lỗi trong quá trìnhsản xuất, giảm việc sản xuất thừa vàtập trung vào việc nắm bắt các vấnđề, đồng thời đảm bảo cho việcchúng sẽ không tái diễn.

Các lãng phí khácLãng phí về tài năng: là thất bại

trong việc dùng người của một tổchức. Đây là một nội dung mà nhiềucông ty Phương tây đã không nhậnthức rõ. Chúng ta vẫn có xu hướnglàm việc theo mệnh lệnh và kiểmsoát môi trường làm việc trong khi ítchú ý đến việc người lao động củachúng ta thực sự đang nghĩ gì và họcó thể đóng góp được gì cho tổ chức.Những người lao động của bạn là tài

sản vô giá về lâu dài và có thể giúpbạn tìm ra nhiều các lãng phí khác.

Lãng phí về nguồn lực: là thất bạitrong việc sử dụng hiệu quả điệnnăng, khí đốt và nước. Những lãngphí này không chỉ khiến bạn tốnthêm chi phí mà nó còn tạo thêmgánh nặng cho môi trường và xã hộicủa chúng ta về mặt tổng thể.

Nguyên liệu lãng phí: là có quánhiều phế phẩm và sản phẩm phụđược chuyển ra bãi thải thay vì chúngphải được sử dụng ở những nơi khác.

I. Lợi ích của việc phát hiện ra 7loại lãng phí?

Phát hiện 7 loại lãng phí là cáchnó tìm ra các khu vực có cơ hội cảitiến nhằm làm giảm những hoạtđộng không hiệu quả.

Nó sẽ giúp cải thiện hiệu quả củatổ chức bạn bằng cách chỉ rõ nhữngkhu vực cần cải tiến và đảm bảo đượccác mục tiêu:

- Sản xuất vừa đúng lúc, đáp ứngyêu cầu sản xuất đúng thời hạn

- Bố trí sắp xếp nơi làm việc hợplý nhằm đạt hiệu quả

- Đánh giá quá trình của bạnbằng việc sử dụng hiệu quả nguồnlực

- Chỉ mua đúng thứ bạn cần khithấy cần dùng đến

- Sản xuất mà không có hàng bịsai lỗi

- Sản xuất những gì mà bạn biếtlà có thể bán được.

II. Tại sao phải loại bỏ lãng phí?Lợi nhuận của công ty là giá bán

phải thấp hơn chi phí, không cần biếtbạn nghĩ như thế nào về giá bán,nhưng nó được quyết định nhiều bởithị trường chứ không phải bản thânbạn. Nếu bạn thu quá nhiều thìkhách hàng của bạn sẽ đi chỗ khác,thậm chí nếu bạn thu ít quá thì bạncũng sẽ mất khách hàng vì họ chorằng bạn đang cung cấp những thứcó lỗi. Do đó một cách duy nhất màbạn muốn cải thiện lợi nhuận củabạn là giảm chi phí; điều này có nghĩalà loại bỏ tất cả các yếu tố lãng phítrong các quá trình của bạn.

Ngoài ra để cải thiện lợi nhuận,bạn sẽ phải tìm ra lãng phí nào tácđộng chủ yếu đến sự thỏa mãn củakhách hàng đối với sản phẩm và dịch

18

Số 16 - 8/2016

vụ mà bạn cung cấp. Khách hàng muốngiao hàng đúng hẹn, chất lượng hoànhảo và giá cả hợp lý. Bạn sẽ không đạtđược điều đó nếu bạn vẫn cho phép 7lãng phí còn tồn tại trong các quá trìnhcủa bạn

III. Áp dụng việc phát hiện và cáchloại bỏ 7 loại lãng phí:

Lãng phí xuất hiện tại khu vực nào?Phương pháp dựa trên 7 lãng phí

được thiết kế nhằm nâng cao hiệu quảsản xuất. Tuy nhiên, bộ phận hành chínhvà các phòng ban khác cũng có thể nhậnphát hiện và loại bỏ 7 loại lãng phí bằngphương pháp này.

Khi nào áp dụng phương pháp 7lãng phí?

Nếu có các chương trình cải tiếnhiệu quả hoạt động đang được thựchiện trong tổ chức thì phương pháp 7lãng phí là một công cụ đánh giá thựctrạng hữu ích.

Nguyên nhân và phương pháp loạibỏ 7 loại lãng phí?

Sau quá trình tư vấn cải tiến cho cácdoanh nghiệp Việt Nam, các chuyên giaNhật giầu kinh nghiệm nhận thấy, hầuhết 7 loại lãng phí trên có nguyên nhântừ hành vi, ý thức của con người. Do đó,doanh nghiệp phải có biện pháp buộcngười lao động phải làm việc theonguyên tắc. Khi người lao động làm việckhông theo nguyên tắc, hoặc làm vônguyên tắc, chắc chắn sẽ gây ra sự lãngphí. Để giảm thiểu lãng phí, tổ chức cầncó cơ chế thưởng phạt rõ ràng kết hợpvới chương trình đào tạo hợp lý có thể làphương pháp hiệu quả để đạt được sựcải thiện nhanh chóng, mang lại hiệu quảtài chính trong doanh nghiệp.

Việc giảm 7 lãng phí luôn phải đượcthực hiện trong suốt quá trình thực hiệnLEAN và các công cụ khác nhau của Lean,tuy nhiên tập trung vào việc thực hiệncủa bạn không phải là phát hiện và loạibỏ lãng phí. Thay vào đó bạn nên ápdụng các nguyên tắc của sản xuất tinhgọn để nhận ra giá trị theo quan điểmcủa khách hàng và khiến những giá trị đónhập các quá trình chảy suốt trong tổchức của bạn để lôi kéo khách hàng.Cách tiếp cận này giúp bạn bổ sung giátrị vào các quá trình một cách hiệu quảhơn và làm “biến mất” những lãng phítheo đúng nghĩa của nó.

NGUYỆT MINH (tổng hợp theo hirayamavietnam.com.vn và nscl.vn)

Việc chuẩn hóa công việc nhằm đảm bảo các hoạt độngsản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoạitrừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh mộtcách có chủ ý.

Thế nào là chuẩn hóa công việcChuẩn hóa công việc (Standard Work) nghĩa là các quy trình và

hướng dẫn được truyền đạt đến mức hết sức chi tiết, nhằm tránhsự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện của mộtcông việc.

Mục tiêu của chuẩn hóa công việcViệc chuẩn hóa nhằm đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn

được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quytrình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tụcquy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao, công nhân có thểcó những ý nghĩ khác nhau về về cách làm đúng cho một thủ tụcquy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hóa cao vềmặt quy trình cũng giúp công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơnnhờ tránh gián đoạn có thể gặp phải do thiếu quy trình chuẩn hóa.

Các hướng dẫn công việc đã được quy định trong mục 7.5.1 củaphiên bản ISO 9001:2008 về “Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịchvụ” (Control of Production and Service Provision). Nhưng trong tiêuchuẩn mới chỉ nêu ở dạng tối thiểu cần phải đáp ứng. Tiêu chuẩnyêu cầu “Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung ứngdịch vụ trong điều kiện được kiểm soát”. Các hướng dẫn công việctrong Lean Manufacturing thường được định nghĩa viết ra chi tiết,cụ thể hơn. Cụ thể dưới hình thức chuẩn hóa các thao tác và trìnhtự cho từng công nhân.

Yêu cầu mục 7.5.1 nói rằng “điều kiện kiểm soát” phải bao gồm:a) Sự sẵn có của thông tin mô tả đặc tính sản phẩmb) Sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cầnc) Việc sử dụng các thiết bị thích hợpd) Sự sẵn có và việc sử dụng các thiết bị theo dõi và đo lườnge) Thực hiện theo dõi đo lườngf) Thực hiện thông qua sản phẩm, giao hàng và sau giao hàngVậy làm thế nào để chuẩn hóa quy trình trong Lean

Manufacturing ?

Trình tự công việc chuẩnĐây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ thực hiện

công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.Việc mô tả rõ ràng đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thựchiện công việc một cách tương tự nhau và hạn chế các sai biệtvốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việcchi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi côngnhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ môtả chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh daocắt, nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc.Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả công việc cần mô tả chi

CÂU CHUY N N NG SU T

19

Số 16 - 8/2016

tiết từng bước thực hiện cho mỗiloại sản phẩm.

Thời gian chuẩnTakt time (nhịp độ) là tần suất

một sản phẩm được làm ra. Takt timeđược sử dụng để mô tả rõ ràng vàtheo dõi tốc độ của một quy trìnhđược duy trì ở công đoạn khác nhau.Đối với các nhà sản xuất theo Lean,takt time của mỗi quy trình được chủđộng điều hòa giám sát để duy trìmột luồng sản xuất liên tục. Takt timekhác với cycle time là thời gian cần đểquy trình hoàn tất một sản phẩm. Vídụ trong ngành may mặc cần 10phút để cho ra một chiếc áo Jacket(Takt time) nhưng họ thật sự cần 1ngày làm việc để hoàn thành mộtchiếc Jacket (cycle time).

Mức độ tồn kho của quy trìnhĐây là lượng nguyên liệu tối

thiểu, bao gồm nguyên liệu đangđược xử lý trên chuyền, cần có đểgiữ một quy trình ở mức độ mongmuốn. Mức tồn kho chuẩn này nênđược xác định rõ ràng vì rất cầnthiết phải duy trì lượng nguyên liệutối thiểu này trên chuyền để khônggây ra sự đình trệ cho quy trình dothiếu nguyên liệu. Đây là yếu tốdùng để tính toán khối lượng và tầnsố của lệnh sản xuất (hay Kaban)cho các nguồn cung ứng từ côngđoạn trước.

Triển khai, truyền đạt quy trìnhchuẩn cho nhân viên: các hướngdẫn công việc chuẩn không nên ởdạng văn bản mà bao gồm cả ở

dạng hình ảnh, các bảng hiển thịtrực quan và thậm chí các ví dụ,video hướng dẫn. Thường nhân viênrất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫnsản xuất bằng văn bản nhàm chán,vì vậy các bảng hiển thị trực quan vàví dụ thực tế có hình ảnh nên càngnhiều càng tốt. Các hướng dẫn nêura rõ ràng chi tiết, nhưng được trìnhbày theo cách nhân viên dễ hiểu vàliên quan mật thiết đến điều họ cầnbiết. Điều này đặc biệt đúng ở ViệtNam khi trình độ học vấn của côngnhân còn ở mức độ thấp sẽ thấy cácbảng hiển thị hình ảnh dễ hiểu hơnso với các tài liệu văn bản.Chuẩn hóa công việc và sự linhhoạt

Một số doanh nghiệp Việt Nam longại rằng việc thiết lập các quy trìnhchuẩn hóa sẽ đến mức cứng nhắc,thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trìnhchuẩn hóa đòi hỏi mức độ chi tiếtcao, trong sản xuất các hướng dẫncông việc được cập nhật thườngxuyên càng tốt nhằm gắn kết với cảitiến quy trình đang diễn ra.

Trong thực tế các công ty đượckhuyến khích tối đa hóa tốc độ cảitiến quy trình, đồng nghĩa với việccập nhật liên tục các hướng dẫn côngviệc chuẩn. Ngoài ra, một quy trìnhchuẩn thường bao gồm các hướngdẫn rõ ràng để công nhân xử lý cáctình huống bất thường, do đó thúcđẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt vớibất thường xảy ra.

Để thực hiện chuẩn hóa côngviệc thành công, trách nhiệm phâncông rõ ràng trong việc chuẩn bị vàphân phát các tài liệu cần thiết, cácbảng hiển thị, cũng như đảm bảobất kì thay đổi nào cũng được cấptrên truyền đạt rõ ràng cho nhânviên cấp dưới. Một khi trách nhiệmcông việc đã rõ ràng, các quy trìnhcông việc chuẩn có thể được bổsung thường xuyên. Trên thực tế cáccông ty áp dụng Lean manufactur-ing như Toyota được biết đến với sựlinh hoạt cả dưới hình thức sảnphẩm đa dạng và khả năng cải tiếnquy trình một cách nhanh chóng, vìvậy giúp đỡ công ty phản ứngnhanh hơn với các thay đổi về nhucầu khách hàng.

Theo Hocvienlean.vn

CÂU CHUY N N NG SU T

LÀM THẾ NÀO ĐỂ

CHUẨN HÓA QUY TRÌNHTRONG LEAN?

20

Số 16 - 8/2016

Ý TƯỞNG - GIẢI PHÁP

Quyết tâm làm LeanĐịnh hướng phát triển công

nghiệp cơ khí chế tạo máy bằng conngười và trí tuệ Việt Nam, xác địnhcon người là tài sản quý giá nhất vànăng lực của từng cá nhân sẽ đónggóp vào sự thành công của doanhnghiệp, vì vậy, từ khi thành lập đếnnay, Công ty CP Ứng dụng côngnghệ và CNC Việt Nam (CNC-VINA)luôn đi đầu với trọng tâm ưu tiênvào đổi mới công nghệ và nâng caonăng lực quản lý. Từ 2010, CNC-VINAđã chủ động hợp tác với các tổ chứcquốc tế như JICA - Nhật Bản trongcác lĩnh vực đào tạo quản lý sảnxuất, cải tiến kỹ thuật, triển khai ápdụng 5S…

Với định hướng phát triển côngnghiệp cơ khí chế tạo máy bằng conngười và trí tuệ Việt Nam, từ năm2010, CNC-VINA đã chủ động hợptác với các tổ chức quốc tế như Jica(Nhật Bản) trong các lĩnh vực đàotạo quản lý sản xuất, cải tiến kỹthuật, triển khai áp dụng 5S…Tháng 10/2012, CNC-VINA tiếp tụcđăng ký tham gia mô hình thửnghiệm áp dụng sản xuất tinh gọn-Lean do chuyên gia tư vấn thuộcViện năng suất Việt Nam thực hiện.

Dự án được thực hiện trong 8tháng với 5 giai đoạn theo chu trìnhDMAIC: Define (Xác định), Measure(Đo lường), Analyze (Phân tích), Im-prove (Cải tiến) và Control (Kiểmsoát). Cùng với sự trợ giúp củachuyên gia tư vấn, ban lãnh đạo và

nhóm tham gia dự án điểm đã phântích điểm mạnh- điểm yếu - cơ hội -thách thức (phương pháp SWOT) vàxác định 3 dự án điểm: Tăng tỷ lệ dựán thiết kế cơ đúng tiến độ; Tăng tỷlệ đơn hàng hoàn thành đúng tiếnđộ tại quá trình Lắp ráp Cơ và Lắp rápĐiện; Giảm tỷ lệ tồn kho vật tư khochung so với tổng tồn kho.

Sau 8 tháng triển khai và áp dụngphương pháp sản xuất tinh gọn Leantại Công ty đã đem lại một số kết quảkhả quan:

+ Tăng tỷ lệ dự án thiết kế cơđúng tiến độ lên 50% (tăng 19% sovới trước cải tiến), tiết kiệm chi phí cơbản khoảng 105,6 triệu đồng/năm;

+ Tỷ lệ đơn hàng hoàn thànhđúng tiến độ tăng từ 22% trước cảitiến lên 64% tại xưởng Lắp ráp Cơ vàtừ 11% trước cải tiến lên 55% tạixưởng Lắp ráp Điện, tiết kiệm đượctrên 39 triệu đồng trong giai đoạn 4-5 tháng áp dụng;

+ Tỷ lệ tồn kho vật tư chung giảmtừ 60% xuống còn 40% so với tổng

tồn kho, tiết kiệm khoảng 300 triệuđồng/năm.

Ngoài ra, còn loại bỏ rất nhiềulãng phí do lưu trữ dư thừa, nhầm lẫnkiểm kê, thao tác sai…

Ngoài những chi phí tiết kiệm, lợiích kinh tế, lợi nhuận trực tiếp, việc ápdụng thành công dự án Lean cònthay đổi nhận thức tư duy trong cáchnghĩ, cách làm của nhiều cán bộ,công nhân viên, giúp họ nắm đượckỹ năng giải quyết các vấn đề, kỹnăng làm việc theo nhóm và sự phốihợp đồng bộ giữa các bộ phận trongCông ty, nâng cao năng lực sản xuất,tạo tiền đề cho việc nhân rộng các dựán Lean khác tại Công ty trong thờigian tới.

5 bài học kinh nghiệm từ sựthành công của CNC VINA

Khi triển khai áp dụng mô hìnhsản xuất tinh gọn Lean, Công ty đãchia sẻ những bài học kinh nghiệmphát sinh trong quá trình triển khaithực hiện dự án.

5 KINH NGHIỆMÁP DỤNG LEAN TẠI CNC-VINA

CNC-VINA luôn đi đầu với trọng tâm ưu tiên vào đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực quản lý.

5N m trong khuôn khc a ch ng trình “Nâng

cao n ng su t, ch t l ngs n ph m hàng hóa c adoanh nghi p Vi t Nam

đ n n m 2020” do Chínhph Vi t Nam tài tr 70%

kinh phí, n m 2012,Công ty CP ng d ng

công ngh và CNC Vi tNam (CNC-VINA) đã

tham gia tri n khai d ánLean t i doanh nghi p.

21

Số 16 - 8/2016

Ý TƯỞNG - GIẢI PHÁP

Lãnh đạo quyết tâm: Do tính chấtliên quan chặt chẽ đến quá trình sảnxuất kinh doanh, khách hàng và đườnghướng chiến lược đề ra, vì vậy, Lean cầnđược thấu hiểu từ lãnh đạo công ty.Lãnh đạo cần cam kết và cung cấpnguồn lực cần thiết để thực hiện dự án.

Sự đồng thuận: Vì dự án Lean cần sựtham gia hợp tác của nhiều vị trí bộphận, do đó, việc hiểu rõ lợi ích và phổbiến đến toàn thể cán bộ nhân viên sẽgiúp cho quá trình thực hiện diễn ra trôichảy và hợp tác nhiệt tình trong suốtthời gian triển khai.

Xác định đúng vấn đề mấu chốt:Kỹ năng xác định vấn đề ban đầu đểlựa chọn dự án là rất quan trọng. Đốivới một công ty khi bắt đầu dự ánLean thì việc xác định vấn đề nên đápứng 4D: Dễ thấy (vấn đề), Dễ lấy (sốliệu), Dễ tìm (nguyên nhân), Dễ nhìnthấy (kết quả) để tạo tiền đề nhânrộng cho các dư án sau.

Nghiêm túc tuân thủ lộ trình:Trong quá trình thực hiện dự án việcquản lý dự án đúng thời gian và lộtrình đề ra là rất quan trọng. Bởi nhómdự án là những người kiêm nhiệm,ngoài công việc tham gia dự án họcần theo các công việc hàng ngày, dođó chuyên gia tư vấn cần có kỹ năngthúc đẩy và lựa chọn đúng thời điểm,thường xuyên liên lạc với nhóm dự ánlà việc hết sức cần thiết. Trên thực tế,ngoài sự nỗ lực từ phía chuyên gia thìsự tham gia và thúc đẩy bởi lãnh đạocông ty là yếu tố chính.

Kiên trì theo đuổi mục tiêu: Mộttrong các yếu tố dẫn đến thành côngtrong suốt lộ trình dự án phải kể đến làsự mềm dẻo, kiên trì, nỗ lực hết mìnhcủa chuyên gia tư vấn. Khi cùng làm việcvới các nhóm dự án thì tính linh hoạt thểhiện ở việc kiểm soát các cuộc tranhluận và bất đồng ý kiến. Giải quyết cácvấn đề cần trên cơ sở mềm dẻo và rõràng. Đây cũng là một trong các kỹ năngmềm rất cần thiết đối với chuyên gia.

Với những ai dám nghĩ, dám làm,sẵn sàng đổi mới thì Lean không phảilà điều gì đó quá xa vời, mà ngược lại,kết quả lại vô cùng ấn tượng vàthuyết phục.

Theo tài liệu của Viện Năng suất Việt Nam

CÔNG TY MAY HƯNG NHÂN

ĐỀ BÀI LÀNĂNG SUẤT, ĐÁP ÁN LÀ CHẤT LƯỢNG

Ngay t khi đi vào ho t đ ng đ n nay, Công tyTNHH May H ng Nhân, tr c thu c T ng công tyĐ c Giang đã xây d ng h th ng qu n lý ch t l ngtheo tiêu chu n ISO 9001, h th ng qu n lý môitr ng theo tiêu chu n ISO 14001, h th ng tráchnhi m xã h i theo tiêu chu n SA 8000, ch ngtrình 5S.

Với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn của thị trường, đồng thờinhững yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượngvà thời gian giao hàng, trong khi đó, chi phí sản xuất nhưđiện, nước, xăng dầu, lương công nhân cũng tăng, Công ty

TNHH May Hưng Nhân buộc phải phải có những thay đổi, tạo ra độtphá về hiệu quả sản xuất- kinh doanh.

Công ty đã áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean để hoàn thiệnlại hệ thống sản xuất. Trong quá trình triển khai dự án, do nguồn nhânlực còn thiếu, nên lãnh đạo công ty quyết định tiến hành thực hiện điểmtại phân xưởng may số 3. Công ty cũng thành lập Ban chỉ đạo Dự ánLean và tiểu ban Lean tại phân xưởng. Trước mắt, triển khai dự án tại tổcắt, tổ gấp gói, hoàn thiện, đáp ứng nhu cầu đầu vào và đầu ra cho cácchuyền may. Dự án xác định mục tiêu là tăng khoảng 20-30% năng suấtlao động và giảm tỷ lệ lỗi từ 30% xuống khoảng 10-15%.

Nhờ sự nghiêm túc trong thực hiện nên Dự án đã cho ra nhữngkết quả bất ngờ. Sau khi xác định mục tiêu, nhóm dự án bắt đầu tiếnhành thu thập, phân tích số liệu đánh giá thực trạng. Thông qua việcđo lường, phân tích số liệu và xác định các chuỗi quá trình công việc,nhóm đã chọn chuẩn hóa quy trình, quản lý công cụ trực quan, 5S,bảo trì ngăn ngừa, thời gian chuyển đổi, cân bằng chuyền, thiết lậphệ thống thông tin theo dõi tình hình sản xuất, sắp xếp, bố trí lại cácchuyền may, tổ cắt và khu vực đóng gói, cải tiến việc kiểm hóa bằngtrực quan… Đồng thời, nhóm cũng lên kế hoạch và giao cho từngbộ phận, cá nhân phải hoàn thành trong thời gian nhất định. Đểđảm bảo việc thực hiện không bị sai, lỗi, đem lại hiệu quả cao, côngty luôn phải tìm biện pháp phòng chống sai, lỗi; thu thập và phântích số liệu theo từng tuần, tháng, quý… Cụ thể: Các chuyền mayđược bố trí đường đi theo hình chữ U hoặc chữ I để dòng chảy sảnphẩm không bị đứt quãng và chồng chéo. Đường đi sản phẩm củatổ cắt được thiết kế ngắn nhất, tốn ít diện tích nhất, đảm bảo cung

Số 16 - 8/2016

22 Ý TƯỞNG - GIẢI PHÁP

Số 16 - 8/2016

cấp hàng nhanh nhất cho cácchuyền may khi cần.

Áp dụng mô hình quản lý tinhgọn Lean, trung bình mỗi chuyềnmay đã tăng năng suất từ 25-35%vượt mục tiêu đề ra, đặc biệt, một sốchuyền may năng suất lao động tăngtừ 35-40%. Chất lượng của sản phẩmđược cải tiến rõ rệt, tỷ lệ hàng lỗigiảm từ 30% xuống còn khoảng 15%.Thời gian thực hiện các thao tác ởcông đoạn kiểm hóa cho mỗi lỗiđược phát hiện giảm còn trongkhoảng 2 giây (trước cải tiến trungbình là 10 giây).

Sau những kết quả đáng khích lệcủa giai đoạn I, May Hưng Yên ápdụng cho giai đoạn II với việc mởrộng thực hiện Lean tại phân xưởngI và II và bên cạnh đó là tiếp tục mởrộng ở phân xưởng III. Kết quả thuđược là những thành công tương tự.Trong khâu quản lý thiết bị, trọngtâm đào tạo của Dự án là giúp các tổtrưởng sản xuất hiểu rõ các nguyêntắc trong công tác tổ chức sản xuất.Đồng thời, trang bị kỹ năng lập kếhoạch hàng ngày và quản lý tiến độsản xuất trong tổ sản xuất cũng nhưcung cấp những kỹ năng tương tác,

phối hợp sản xuất tổ, dây chuyềnsản xuất… với các bộ phận chứcnăng liên quan… Công ty còn ápdụng hệ thống quản lý bằng andolmà cụ thể là đầu tư hệ thống bảnghiển thị thông tin sản xuất bằng tiviđể tiện theo dõi tiến độ sản xuất vàgiúp công nhân biết được năng lựcsản xuất hiện tại của mình là baonhiêu. Công ty cũng thực hiện kếhoạch bảo dưỡng thiết bị định kỳ vàtheo số giờ sử dụng nên hiệu suất sửdụng thiết bị được tốt hơn và đặcbiệt, đã tiến hành định danh thiết bịđể dễ dàng hơn trong khâu quản lý.Trong hệ thống quản lý sai lỗi cũngđược chuẩn hóa. Cụ thể là tiến hànhxây dựng hướng dẫn thao tác vàkiểm tra cho các công đoạn cầnthiết như: công đoạn khó, côngđoạn có thể xảy ra lỗi mà kháchhàng đánh giá cao và công đoạn cócông nhân lành nghề quá yếu. Nhờvậy, tỷ lệ lỗi trên sản phẩm giảmđáng kể, đặc biệt là ngăn chặn đượcsai lỗi xảy ra tại ngay công đoạn.

Kết quả của giai đoạn 2 đã chothấy những thay đổi lớn sau khi ápdụng Lean. Nhìn vào biểu đồ giữasản lượng và số công lao động ta

thấy năng suất lao động tăng, tăngnhiều nhất là vào tháng 3 với 9.842ngày công cho sản lượng 105.728 sảnphẩm. Tương tự như vậy với thời gianxử lý máy móc. Sau khi triển khai, thờigian xử lý máy giảm từ 3062 giâyxuống còn 2056 giây, tương ứng vớigiảm 33% thời gian xử lý máy móc.

Có thể nói, với sự quyết tâm củaban lãnh đạo Công ty cùng tập thểcán bộ công nhân viên các xí nghiệpđã kiên định để hoàn thành dự ángiai đoạn 1 và 2, nhờ vậy đã có nhữngkết quả xứng đáng. Ba bài học kinhnghiệm mà Công ty đã rút ra trongquá trình thực hiện nâng cao năngsuất, chất lượng, đó là: Tập trung làmtốt công tác chuẩn bị sản xuất như:kế hoạch, kỹ thuật, cơ điện; Cán bộchủ chốt phải quản trị tốt sự thay đổinhư thay đổi cách làm, tuân thủ duytrì và làm đúng chức năng; Tuyêntruyền tốt cho tất cả cán bộ côngnhân viên hiểu ươợc lợi ích của cáchoạt động cải tiến năng suất, chấtlượng. Có như vậy, bài toán làm thếnào để duy trì sự phát triển bền vữngcủa Công ty TNHH May Hưng Nhânmới có lời giải đáp.

HOÀNG QUÂN

23

Số 16 - 8/2016

Được thành lập năm 2003với 100% vốn Việt Nam,Công ty CP MANUTRON-ICS Việt Nam hoạt động

trong lĩnh sản xuất đĩa trắng và đĩachương trình: DVD, CDR, VCD. Sảnphẩm luôn đáp được yêu cầu cao từnhững khách hàng là những tậpđoàn lớn trên thế giới như Canon,Panasonic, Brother, Foxcon... Trongquá trình đổi mới cải tiến chất lượng,Công ty đã áp dụng hệ thống quảnlý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008, công cụ cải tiến 5S,Kaizen và luôn luôn cải tiến liên tụcđể phù hợp với tình hình sản xuấtkinh doanh.

Tuy nhiên, cùng với quá trình hộinhập kinh tế quốc tế, những yêu cầuliên tục thay đổi từ phía thị trường,khách hàng đã khiến lãnh đạo Côngty nhận thấy cần có sự thay đổi trongquá trình quản lý và sản xuất, do đó,Công ty đã lựa chọn triển khai xâydựng và áp dụng hệ thống sản xuấttinh gọn Lean, với sự hỗ trợ của cácchuyên gia tư vấn thuộc Viện Năngsuất Việt Nam, thuộc chương trìnhquốc gia “Nâng cao năng suất và chấtlượng sản phẩm hàng hóa của doanhnghiệp Việt Nam đến năm 2020”.

Xác địnhĐây là giai đoạn đầu tiên, là bước

rất quan trọng, xác định mục tiêu,điểm trọng tâm của việc thực hiện cảitiến. Công ty đã lựa chọn 03 nhómDự án để thực hiện Lean trong Côngty, gồm: Nâng cao hiệu suất, giảm tỷlệ phế phẩm trên dây chuyền VCD1,nhân bản hàng OEM, mục tiêu tănghiệu suất chạy máy dây chuyền VCD1từ 78,09% lên 85%; Nâng cao hiệusuất, đảm bảo chất lượng dây chuyền

in offset, mục tiêu tăng hiệu suất dâychuyền từ 46,6% lên 70% và tỷ lệ phếphẩm nhỏ hơn 0,04%; Tăng hiệu suấttổ đóng gói hàng OEM, mục tiêutăng từ 45,17% lên 80%.

Đo lườngSau khi xác định được các dự án

và mục tiêu thực hiện, các nhóm Dựán bắt đầu tiến hành thu thập, phântích số liệu và đánh giá thực trạngtrong từng bước công việc của từngDự án. Qua các số liệu thu thập được,các nhóm phân tích bằng phần mềmphân tích thống kê. Thông qua việcđo lường và phân tích số liệu cộngvới việc xác định các chuỗi quá trìnhcông việc, các nhóm Dự án đã xácđịnh được các nút thắt và tập trungvào giải quyết nút thắt.

Phân tíchSau khi đã xác định được nguyên

nhân gốc rễ và đưa ra các giải phápcho từng nguyên nhân, nhóm Dự ánđã tiến hành lựa chọn các giải phápđể ưu tiên thực hiện cải tiến trướcbằng cách xác định mức độ của: tínhkhả thi khi tiến hành cải tiến, tầm ảnhhưởng và rủi ro khi thực hiện. Các giảipháp được chọn lựa có thể là chuẩnhóa quy trình, quản lý công cụ trựcquan, 5S, bảo trì ngăn ngừa, thời gianchuyển đổi, cân bằng sản xuất... vàlên kế hoạch thực hiện giao cho từngbộ phận, cá nhân có giới hạn thờigian phải hoàn thành.

Các giải pháp đã thực hiện phảiđược ghi nhận, đo lường, đánh mứcđộ hiệu quả để so sánh với trước khichưa thực hiện cải tiến. Nếu các kếtquả của việc thực hiện các giải phápcho thấy quá trình đã được cải tiến,giảm thiểu được lãng phí… và đạtmục tiêu của Dự án đưa ra thì giảipháp đó được ghi nhận có hiệu quả

và cần được duy trì, cải tiến liên tụccho phù hợp với tình hình sản xuất.Bên cạnh đó cũng lên kế hoạch đểthực hiện các giải pháp tiếp theonhằm đem lại lợi ích lớn nhất choCông ty.

Kiểm soátĐể đảm bảo các giải pháp đã

triển khai thực hiện không bị sai lỗivà luôn đem lại hiệu quả cao thì cầnphải xem xét các giải pháp đưa ra cóluôn mang lại kết quả tốt theo thờigian, liệu những giải pháp nào có thểxảy ra sai lỗi? biện pháp phòngchống? phải luôn luôn thu thập sốliệu và phân tích chúng theotháng/quý… để mọi hoạt động luônđược kiểm soát tốt nhất.

Sau 8 tháng triển khai và áp dụngLean, Công ty đã đạt được nhữngthành công khá lớn, cụ thể các mụctiêu đề ra đều đạt và vượt:

+ Hiệu suất dây chuyền VCD1tăng từ 78,09% lên 86,7% vượt chỉtiêu đề ra 1,7%.

+ Hiệu suất dây chuyền In offsettăng từ 46,7% lên 70% đạt mục tiêuđề ra, tỉ lệ phế phẩm đã giảm từ0,04% xuống 0,027%.

+ Hiệu suất tổ đóng gói hàngOEM tăng từ 45,17% lên 87% vượt chỉtiêu đề ra là 7%.

Nhờ triển khai dự án sản xuất tinhgọn Lean, Công ty đã đào tạo đượcmột đội ngũ cán bộ có kiến thức vàkỹ năng triển khai các dự án cải tiến.Ban lãnh đạo Công ty đã quyết địnhtiếp tục cho triển khai các giải phápkhác và đồng thời tiến hành mở rộngphạm vi để thực hiện xây dựng hoạtđộng sản xuất theo hệ thống sảnxuất tinh gọn Lean, góp phần duy trìvị trí đứng đầu trên thị trường ViệtNam và phát triển bền vững.

ĐINH LY (Theo VNPI)

HIỆU QUẢ TỪ ÁP DỤNG LEAN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MANUTRONICS VIỆT NAM

Ý TƯỞNG - GIẢI PHÁP

Số 16 - 8/2016

MAY NAM HÀ: NÂNG CAO NĂNG SUẤTNHỜ ÁP DỤNG

LEAN SIX SIGMA

Trong chuỗi các doanhnghiệp đã áp dụng thànhcông hệ thống sản xuất tinhgọn Lean do Viện Năng suất

Việt Nam triển khai thực hiện phải kểCông ty CP May Nam Hà. Là mộttrong những doanh nghiệp luôn đặtviệc cải tiến năng suất – chất lượng làmục tiêu quan trọng hàng đầu tronghoạt động sản xuất kinh doanh củamình, May Nam Hà đã áp dụng Leantừ khá sớm, năm 2011 và đến nay,hiệu quả của việc áp dụng Lean vẫnđang phát huy theo thời gian.

Công ty Cổ phần May Nam Hàtiền thân là doanh nghiệp nhà nướcđược thành lập từ năm 1969, banđầu là may mặc nội địa, đến năm1989 chuyển sang làm xuất khẩu vàcuối năm 1999 chuyển sang thànhcông ty cổ phần. Sản phẩm củacông ty là các sản phẩm may mặc:đồ bơi, đồ lót, quần áo dệt kim cungứng cho các tập đoàn bán lẻ hàngđầu thời giới và các thương hiệu nổitiếng Wal Mart, Target, GAP IncJCPenney, Columbia, Avenue, Rox…

Hiện tại công ty có 28 dâychuyền sản xuất với trên 800 thiết bịmay và nhà xưởng hiện đại, khangtrang trên diện tích 11.500 m2 vớihơn 800 lao động có năng lực, kinhnghiệm và tay nghề cao. Tuy đượckhách hàng đánh giá cao về chấtlượng, nhưng Công ty vẫn luôn đặtviệc cải tiến năng suất – chất lượnglà mục tiêu quan trọng hàng đầutrong hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình. Khi bắt tay vàothực hiện dự án Lean 6 sigma vàotháng 6/2011 trong khuôn khổ

Nhiệm vụ Nghị định thư với Aus-tralia: "Áp dụng Lean Six Sigma vàKPIs nhằm nâng cao năng suất vàkhả năng cạnh tranh của doanhnghiệp", Ban lãnh đạo Công ty nhấttrí đề ra các mục tiêu cải tiến rõ ràng:Năng suất tăng 18%; Thêm 1 kháchhàng mới (ước tính tăng 25% doanhthu gia công) mà không phải thêmlao động và làm thêm giờ; Giảmdưới 2% lỗi khi giao hàng.

Sau khi nghiên cứu và phân tíchcác quá trình cốt lõi của Công ty, banDự án quyết định lựa chọn 4 quátrình quan trọng để cải tiến, đó là:quá trình kiểm tra vải, quá trình làmmẫu, quá trình cắt và quá trình may.Đồng thời lập 5 nhóm cải tiến, gồm:

Nhóm cải tiến của Phòng kếhoạch: “Cải tiến thời gian và chấtlượng của quá trình kiểm tra”

Nhóm cải tiến của Phòng Kỹthuật: “Rút ngắn thời gian làm mẫu”

Nhóm cải tiến của Phân xưởngcắt: “Giảm thời gian cắt bán thànhphẩm”

Nhóm cải tiến của Phân xưởngmay 1: “Nâng cao năng suất laođộng”

Nhóm cải tiến của phân xưởngmay 2: “Nâng cao năng suất laođộng”.

Để xác định cụ thể vấn đề vàthiết lập mục tiêu phù hợp, nhómcải tiến cần thu thập các dữ liệutương ứng và đánh giá xem thựctrạng đang như thế nào. Các dữ liệusau khi thu thập được xử lý bằngmột công cụ chuyên dụng trongphân tích thống kê là phần mềmMinitab. Qua đo lường, nhóm Dự án

tính toán mức sigma hiện tại mà cáccông đoạn đạt được, có thể khoanhvùng những điểm được coi là nútthắt cổ chai của quá trình và tậptrung vào giải quyết các nút thắt cổchai này. Từ đây, nhóm phân tích đểtìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấnđề tại sao thực tế chưa đạt tới mụctiêu, từ đó đề xuất các giải pháp cảitiến thích hợp.

Chỉ sau hơn 10 tháng áp dụngLean Six Sigma, năng suất chấtlượng của May Nam Hà đã đạt đượcnhiều cải tiến. Cụ thể, thời gian làmmẫu giảm từ 44 giờ xuống còn 32giờ, mức sigma được nâng lên từ0,92 lên 2,97; thời gian cắt bánthành phẩm từ 320 phút xuống còn226 phút, mức sigma đã nâng từ 0lên 1,78, quá trình đã ổn định hơn;năng suất lao động tăng từ 20%đến 30%, lỗi trong công đoạn giảmtừ 10% xuống 5%, số lao động vàthiết bị không thay đổi; lỗi thànhphẩm dưới 2%.

Hiện Công ty vẫn tiếp tục duy trìcác cải tiến sau khi dự án kết thúc đểDự án Lean 6 sigma không dừng lạiở đây và theo đúng tinh thần cải tiếnliên tục, các nhóm tiếp tục tìm cácchủ đề mới và vận dụng các công cụtrong Lean 6 sigma để cải tiến hơnnữa hiệu quả hoạt động tại Công tyCổ phần May Nam Hà, góp phầnnâng cao năng suất lao động và đưaCông ty tiến tới sự phát triển ổn địnhvà bền vững.

HỒNG DƯƠNGTheo tài liệu từ VNPI

24 Ý T NG - GI I PHÁP

Thời gian qua, Công ty Phânlân Văn Điển đã đưa vào ápdụng 17 sáng kiến cải tiếnvề công nghệ đem lại lợi ích

cho Công ty 12,923 tỷ đồng. Phân Lân nung chảy Văn Điển là

một đơn vị được thành lập từ năm1963. Qua nhiều giai đoạn phát triển,đến nay Công ty đã trở thành mộtđơn vị sản xuất và cung cấp uy tíntrong lĩnh vực phân bón hóa học chothị trường trong nước. Công ty luôncoi trọng việc đầu tư khoa học kỹthuật, công nghệ, tận dụng mọinguồn lực hiện có để phát triển bềnvững. Công ty đã cải tiến căn bảncông nghệ lò cao để nâng cao năngsuất, ổn định hoạt động, giảm địnhmức tiêu hao nguyên, nhiên liệu,

năng lượng; thay thế một phầnnguyên liệu, nhiên liệu để sản xuấtphân lân chất lượng cao, đáp ứngnhu cầu thị trường xuất khẩu. Chuẩnbị các giải pháp tiên tiến áp dụng chonhà máy mới. Đồng thời, cải tạo hệthống xử lý khí thải, nước thải, xử lýbụi… tiến tới triệt tiêu hoàn toàn phếthải rắn, lỏng đáp ứng yêu cầu mớicủa Luật Môi trường; cải thiện cảnhquan và điều kiện làm việc cho côngnhân, nâng cao mức tiền lương, tiềnthưởng để người lao động yên tâmcông tác.

Thời gian qua, bằng những sángkiến được đóng góp, Phân lân VănĐiển đã đưa vào áp dụng 17 sángkiến cải tiến đem lại lợi ích cho Côngty 12,923 tỷ đồng. Trong đó có 2 sáng

kiến mới nhất nhận Bằng “Sáng kiến,sáng tạo Thủ đô” năm 2016 là:Nghiên cứu công nghệ và thiết bị sảnxuất phân lân nung “dễ tan” đáp ứngyêu cầu của thị trường và giảm chiphí cho sản; Nghiên cứu cải tiến côngnghệ và thiết bị sử dụng trấu ép thaycho than antraxít trong sấy lân tạiphân xưởng sấy nghiền, tiết kiệm chiphí cho sản xuất, giảm phát thải khínhà kính. Cả 2 sáng kiến này làm lợicho Công ty trên 5,917 tỉ đồng.

Để đáp ứng yêu cầu của thịtrường và giảm chi phí cho sản xuất,cùng với việc đưa một phần phân lândễ tan (trong nước) vào sản phẩm,Công ty Phân lân Văn Điển đã cải tiếnvà đưa vào áp dụng hệ thống sảnxuất phân lân pha tại hệ 2,3 với sảnlượng khoảng 24-40 tấn/ca tùy theolượng phân lân nung chảy sản xuấttrong dây chuyền.

Ngoài hai sáng kiến lớn nổi bậttrên, Công ty còn có những ý tưởngđã được hiện thực hóa như: Cải tiếnthu nhỏ diện tích buồng đốt; Cải tạođường dẫn khí thẳng với buồng đốtnhằm giảm trở lực; Cải tạo buồng thuhồi xỉ nhằm tận dụng thu hồi nguồnnhiệt có trong xỉ.

Những sáng kiến sáng tạo liên tụcgiúp năng suất lao động, chất lượngsản phẩm và hiệu quả kinh tế củaCông ty không ngừng được nângcao, đời sống người lao động đượcđảm bảo với mức thu nhập trungbình 12,2 đến 13,8 triệu đồng/tháng.

DƯƠNG PHƯƠNG NGỌC (Vietq.vn)

Số 16 - 8/2016

25Ý T NG - GI I PHÁP

PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN:

HIỆU QUẢ TỪ CẢI TIẾN CÔNG NGHỆ

Hệ thống tuần hoàn nước thải

Dây chuyền sản xuất hiện đại

Số 16 - 8/2016

26 T V N - H I ĐÁP

Trong khi quá trình hình thành và phát triển củahệ thống sản xuất tinh gọn – Lean trên thế giớiđã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt Nam vẫn còn rất ítcác doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp

cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi màtrong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡnhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướngvà mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanhnghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việcáp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi nhữngngười tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầmrằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giảnnhân sự, nên họ luôn ái ngại.

Trong thực tế, Lean không đề cập đến tinh giản nhânsự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất,nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đếncác nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loạitrừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thếkhông cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với cácdoanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sửdụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiệncác trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tạinơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người chocông việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinhthêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến cácthành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phảilàm thêm các hoạt động cải tiến.

Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, haylà tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm.Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cầnđược đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãngphí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhấtđể loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việcáp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tínhsau.

Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hìnhdoanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, khôngnhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta cóLean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đâycũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Leanchỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãngphí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ,hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác.

Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Leanlà làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầmnho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãngphí quan trọng nhất là Sản xuất thừa (Over Production).Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãngphí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất màkhông dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hạihơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề củaLean là tối ưu nguồn lực.

Lean tại Việt namVài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai

Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua cáchoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network. Tuynhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liêntục theo Lean, bên cạnh những doanh nghiệp khá thànhcông thì vẫn có một số doanh nghiệp chưa đạt được kếtquả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đángvà dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiệntriển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóadoanh nghiệp Lean là luôn tư duy, Lean để cắt giảm lãngphí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm rađược đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết vềvăn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triểnkhai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thànhviên trong doanh nghiệp triển khai Lean…

Những trường hợp triển khai Lean thành công là cáccông ty nước ngoài tại Việt Nam như: Nike, các nhà cungcung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,Toyota…

Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành côngnhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thậnvới các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêucầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượngtốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt, Nike chọn ViệtNam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khaihệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây,các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyệnLean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình,đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cảitiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.

Tương lai nào cho Lean tại Việt Nam?Với những động thái tích cực của các tổ chức, các

chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâmban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điềuquan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tưvấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóavà ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng chocác doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trìnhbài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thựchiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnhđạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việctriển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việcnày. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đangành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm vàtham khảo thực tiễn.

Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạonhư Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cảcác loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chứcnăng khác.

PHẠM THANH DIỆU Theo leansigmavn.com

HIỂU ĐÚNG VỀ LEAN

Số 16 - 8/2016

Hỏi: Công ty chúng tôi muốn thực hiện Lean. Xin hỏinhững lỗi thường gặp khi bắt đầu chuyển đổi theo mô hìnhsản xuất tinh gọn?

Đáp: Việc ban đầu thực hiện áp dụng Lean tại doanhnghiệp có thể gặp những lỗi không đáng có, dưới đâylà một số lỗi thường gặp khi chuyển đổi mô hình sảnxuất tinh gọn.

1. Thiếu sự hỗ trợ của chuyên giaViệc xây dựng phương án chuyển đổi doanh nghiệp

theo Lean sẽ dễ dàng hơn rất nhiều khi sử dụng kiếnthức và kinh nghiệm của những chuyên gia hay nhữngcông ty cùng hình thức thực hiện. Bên cạnh những điềutư vấn chung, các chuyên gia còn có thể chia sẻ rấtnghiều những lời khuyên về việc nên làm hay cần tránhcho mỗi giai đoạn của dự án áp dụng Lean.

2. Tìm kiếm các lời khuyên và tư vấn từ quá nhiều người

Một thói quen rất dễ dàng, nhưng có thể gây hại làviệc cứ đọc, tìm kiếm, tham dự các hội thảo hay đặt cáccâu hỏi cho đến khi bạn cảm thấy đã “làm chủ được”hoặc thấy có thể bắt đầu dự án. Cách tốt nhất để đánhgiá tính hữu dụng của lời khuyên, tư vấn là kiểm chứngngay lập tức với các tình huống thực tế.

3. Tập trung vào việc giáo dục hoặc giải pháp màquên quá trình trao truyền thông

Nhóm đối tượng thứ nhất là nhóm “hướng vào giảipháp” và “hướng vào giáo dục”, cùng với nhóm đốitượng thứ hai xuất sắc chuyên nghiệp trong truyềnthông và thuyết phục. Cả hai nhóm yếu tố này đều rấtquan trọng trong quá trình thay đổi.

4. Bỏ qua sự tham gia của khách hàngKhách hàng có những kinh nghiệm hay chuyên gia

về sản xuất tinh gọn mà họ sẵn sàng chia sẻ, hỗ trợ.Khách hàng có đang theo kế hoạch nào (ví dụ: thiết kếlại dây chuyển sản xuất hoặc một sản phẩm nào đó?) cóthể ảnh hưởng đến, và vì vậy cần được xem xét trongquá trình triển chuyển đổi sang mô hình sản xuất tinhgọn của Công ty?

5. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự ánKhi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định,

ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nênmột sự lãng phí về thời gian. Hãy bắt đầu khi ngân sáchcho việc thực hiện thực sự đủ.

6. Có một ngân sách với quá nhiều tiềnĐiều này lại có thể xảy. Một dự án chuyển doanh

nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn được cấpthừa ngân sách sẽ có mọi thứ mong muốn, bao gồmcả những lời khuyên kém chất lượng, chỉ vì chúng cóthể được chi trả. Nên nhớ, sự sáng tạo bao giờ cũngđược đánh giá cao hơn vốn đầu tư.

7. Đặt ra phạm vi mục tiêu quá nhỏThực hiện các nỗ lực để thay đổi, “quá nhỏ” thường

là tốt hơn “quá lớn”, và điều này đúng. Tuy nhiên, khiphạm vi quá nhỏ được xác định cho mục đích “an toàn”,cơ hội để tìm hiểu và rút kinh nghiệm có thể bị mất. Hãyđặt ra phạm vi triển khai đủ lớn để có thể rút kinhnghiệm, nhưng không nên lớn hơn.

8. Không có kế hoạch để hiện thức hóa sự tiết kiệmchi phí

Cần nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lựcnào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cảnhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếptrong cắt giảm chi phí. Đây có thể là một câu chuyện khókhăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện nàycần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trìnhtriển khai dự án.

9. Quá nhiều nỗ lực cho lập kế hoạch, quá ít điềuđược rút kinh nghiệm

Một mặt, quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theomô hình sản xuất tinh gọn cần hướng đến việc vận hànhtốt vòng tròn P – D – C – A. Mặt khác, cần phải có ai đóthực sự đặt tay vào vòng tròn P – D – C – A này và đẩynó chạy để có thể học hỏi và rút kinh nghiệm.

10. Bỏ qua hệ thống chia sẻ không chính thứcHệ thống chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng

trong một tổ chức vừa ở dạng chính thức và dạng khôngchính thức. Trong nhiều trường hợp, mạng lưới khôngchính thức thường bị bỏ qua, trong khi nếu biết tậndụng, họ sẽ chỉ cho chúng ta biết rằng có vấn đề xuấthiện ở đâu trong dây chuyền.

Các sai lỗi nên được chào đón, được học hỏi, rútkinh nghiệm để đạt hiệu quả cao trong quá trình triểnkhai Lean.

Theo Sam.edu.vn

27T V N - H I ĐÁP

Số 16 - 8/2016

Điều kiện hoạt động của tổ chức kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệmphương tiện đo, chuẩn đo lường

Chính phủ mới đây đã ban hành Nghị định số 105/2016/NĐ-CP quy định về điều kiện hoạt động của tổ chứckiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường và có hiệu lực thi hành từ ngày 01/7/2016.

Theo đó, các điều kiện hoạt động của tổ chức cung cấp dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phươngtiện đo, chuẩn đo lường bao gồm:

a) Có tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam. b) Có đủ cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng các điều kiện: Có mặt bằng làm việc, điều kiện môi trường và điều

kiện khác theo yêu cầu của quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm quy định; có đủ chuẩn đo lường, phươngtiện thực hiện kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm theo yêu cầu của quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệmtương ứng.

c) Có đủ quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phù hợp với lĩnh vực đăng ký hoạt động. d) Có ít nhất 02 nhân viên kỹ thuật cho mỗi lĩnh vực hoạt động. đ) Đáp ứng các yêu cầu về tính độc lập: Công khai, minh bạch quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm

đã công bố áp dụng; người đứng đầu tổ chức cung cấp dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phải tuân thủhệ thống quản lý, quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm đã công bố áp dụng và chịu trách nhiệm về tínhchính xác của kết quả kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm đã thực hiện; nhân viên kiểm định, hiệu chuẩn, thửnghiệm phải tuân thủ quy trình kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm đã công bố áp dụng và chịu trách nhiệm vềtính chính xác của kết quả kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm đã thực hiện.

e) Đã thiết lập và duy trì hệ thống quản lý phù hợp với Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO/IEC 17025 đối với hoạtđộng kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường.

g) Có giấy chứng nhận đăng ký cung cấp dịch vụ kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩnđo lường theo quy định tại Nghị định này.

Quy định mới về quản lý than trôiBộ trưởng Bộ Công Thương vừa ký ban hành Thông tư số 13/2016/TT-BCT quy định về quản lý than trôi.Phạm vi điều chỉnh và đối tượng áp dụngThông tư này quy định về quản lý than trôi, bao gồm: Hoạt động thu gom, mua, bán than trôi và khối lượng,

chất lượng, giá thu mua than trôi. Đối tượng áp dụng là các cơ quan, tổ chức, cá nhân tham gia vào việc quản lý,thu gom, mua, bán than trôi.

Than trôi, theo cách hiểu của Thông tư này là than do mưa, lũ xói mòn, cuốn trôi từ các điểm lộ vỉa, khu vựckhai thác, bãi thải, kho chứa than, điểm tập kết, trung chuyển than theo dòng chảy của các sông, suối, lạch, rãnhtrôi ra ngoài ranh giới quản lý, bảo vệ của các đơn vị thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam(TKV), Tổng công ty Đông Bắc do người thu gom thu gom được.

Nguyên tắc quản lý than trôiThan trôi ngoài phần dành để đáp ứng nhu cầu sử dụng trực tiếp của người thu gom (nếu có), chỉ được phép

tiêu thụ theo hình thức bán trực tiếp cho đơn vị thu mua.Việc thu mua than trôi của TKV và Tổng công ty Đông Bắc là hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận, chủ yếu

nhằm giảm tổn thất tài nguyên than, góp phần ngăn chặn tình trạng kinh doanh than trái phép.Khối lượng, chất lượng và giá thu mua than trôiKhối lượng, chất lượng than trôi làm căn cứ thanh toán giữa đơn vị thu mua và người thu gom được xác định

trên cơ sở thỏa thuận giữa người thu gom và đơn vị thu mua, căn cứ tiêu chuẩn chất lượng than theo TCVN hoặcTCCS; trường hợp hai bên không thỏa thuận được thì xác định bằng các trang thiết bị, phương tiện của cơ quangiám định được cơ quan nhà nước có thẩm quyền công nhận.

Giá thu mua than trôi là giá bán (chưa có thuế GTGT) của TKV, Tổng công ty Đông Bắc cho các hộ sử dụngtrong nước do TKV, Tổng công ty Đông Bắc xây dựng và công bố cho từng chủng loại than theo TCVN hoặc TCCStương ứng, sau khi đã trừ đi các chi phí và các khoản thuế mà TKV, Tổng công ty Đông Bắc phải nộp theo quyđịnh.

Thông tư này có hiệu lực kể từ ngày 25/8/2016 và thay thế Quyết định số 29/2008/QĐ-BCT ngày 22/8/2008của Bộ trưởng Bộ Công Thương ban hành Quy định quản lý nguồn than trôi nổi trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.