Leadership Și Self-management În Educație

8/18/2019 Leadership Și Self-management În Educație

1/101

LEADERSHIP ȘI SELF-MANAGEMENT ÎNEDUCA ȚIE


2/101

ATRIBUTE AE LIDERULUI capacitate de anticipare (vizionar)

creativitate, originalitate pregatire diversificata, cunostinte foarte bune sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale disponibilitate la schimbari

capacitate de asumare a riscurilor incredere in sine, control emotional dorinta de realizare forta de comunicareClasificati-le in competente si calitati. Argumentati


3/101

LIDERUL

Este urmat pentru ca: dobandeste incredere si credibilitate, dovedind o capacitate

extraordinara de a dezvolta relatii dovedeste competenta si integritate ii pasa de oameni – are o atitudine de valorizare, apreciere

a oamenilor si a relatiilor cu acestia, este atent la ei si laproblemele lor.

Dati exemple din scoala dvs. – ce motive aveti sa va urmatiliderul?


4/101

DEFINITIE

Leadershipul reprezinta un atribut dorit si cerut deorganizatii managerilor lor. Leaderii au incredere infortele lor proprii si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai

competenti si gasesc munca mai interesanta.Leadershipul se afla in relatie directa cu capacitateade a influenta comportamentul oamenilor.

Cu ce alte concepte corelati leadership-ul?


5/101

SELFLEADERSHIP-UL un lider înainte de a fi lider pentru al ț ii este

necesar să fie propriul lider. Self leadership -ulconstă în a fi constient de cele patru rezervoare(mental, emo ț ional, fizic și spiritual) și de a face

acele ac ț iuni care garantează că fiecare rezervoreste pe plus, în permanen ț ă. Care sunt punctele forte si punctele slabe ale

selfleadership-ului?


6/101

PRIMUL PAS, FUNDAȚIA PENTRU SELF LEADERSHIP:

IDENTITATEA PERSONALĂ.

Marile organizații își inspiră liderii prin viziunea, misiunea și valorile în care cred. Acestea reprezintă fundația unei organizații: identitatea.Similar, id en tit at ea u n u i o m es t e conturată to t d e v izi u n e,m i s i u n e s i v al o r i . Pentru că aceste trei concepte pot fi uneori cevaabstract, am ales o formă simpla de a le prezenta mai jos:Viziune – Cum arată lumea ideală în care ai vrea să trăiești? Poți săvorbești despre oameni, locuri, tehnologii, natură, spiritualitate,cunoaștere etc.Misiune – Care este contribuția pe care tu alegi conștient să ți-oasumi pentru a susține această lume? Poți să vorbești desprecontribuția în propria viață, familie, comunitate, țară, regiune sau

chiar lumea largă.Valori – Valorile reprezintă fundația oricarei decizii pe care o luăm înviață. Când vorbim despre valori e important să ne gândim la douăaspecte:•Să le conștientizăm și clarificăm ce î nseamnă pentru noi;

•Să le fim fideli.


7/101

PRINCIPII DE SELF-LEADERSHIP

Respectă - ț i întotdeauna promisiunile șiangajamentele.

Concentrează -te pe ceea ce fac oamenii bine și

acceptă -le gre

șelile ca pe o sursă de învă ț are

și

progres! Încurajează experimentarea și testarea limitelor.

Ai răbdare și nu te concentra pe rezultatele petermen scurt!


8/101

LEADERSHIP SI MANAGEMENT leadershipul si managementul reprezinta de faptdimensiuni distincte ale persoanelor din

conducere: leadershipul reprezinta capacitatea dea determina oameni sa actioneze. Managerul, in

schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelororganizationale prin planificare, organizare si orientareamuncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poatefi un manager eficient fara a avea capacitatileunui leader


9/101

M ANAGER/LIDER

IN TIMP CE MANAGERUL... Se concentrează pe prezent Preferă stabilitatea "Vede" pe termen scurt (0-3

ani) Este preocupat de reguli,

norme, proceduri

Este preocupat deîntrebarea CUM?

Preferă complexitatea Tinde să controleze

subordonaţii Se bazează preponderent pe

logică

LIDERUL... Se concentrează pe viitor Este interesat de schimbare "Vede" pe termen lung (5-10

ani) Este absorbit de viziuni Este preocupat de

întrebarea DE CE? Preferă simplitatea Tinde să împuternicească

subordonaţii Se bazează preponderent pe

intuiţie


10/101

M ANAGER/LIDER

M ANAGER

Cuvântul manager îşi arerădăcina cea mai profundă înlatinescul manus, careînseamnă mână.

De aici, sensul se ramificăetimologic spre cuvântulitalian maneggiare şi,respectiv, cel francez manege- cu semnificaţia punctualăde antrenare şi dresaj alcailor în şcolile deechitaţie (de Vries, lucr. cit.,p. 252)

LIDER

Rădăcina etimologică anglo-saxonă a cuvintelor lead (aconduce), leader şileadership este cuvântullaed, care înseamnă cale saudrum.

Verbul laeden înseamnă acălători. Prin urmare, laorigine liderul este cel carearată calea celorîmpreună cu carecălătoreşte, mergând în fruntea lor (de Vries, lucr.cit., p. 2)


11/101

M ANAGER/LIDER Managerul - Controlează şi optimizează

ceea ce există deja. - Promovează stabilitatea. - Acţionează tranzacţional. - Urmează regulile stabilite,

asigură respectarea lor şicorectează abaterile de lastandarde.

- Reţine. - Întreabă, de regulă, "cum ?“

Liderul - Schimbă ceea ce există în

ceea ce e necesar. - Promovează schimbarea. - Acţionează

transformaţional. -Introduce reguli noi,

încurajează creativitateaşi elimină constrângerile caredetermină comportamente

conservatoare. - Eliberează. - Întreabă, de regulă. "ce", "de

ce" şi "cine"?


12/101

C ARACTERISTICILE UNUI LIDER Problematica complexă a leadership-ului reprezintă un

punct de interes de câteva decenii, specialiştii fiindinteresaţi să afle cine sunt cei care au capacitatea dea-şi imprima viziunea lor organizaţiilor şi de a

influenţa activităţi importante ale acestora, şidacă aceste calităţi sunt naturale sau pot fidezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilorliderilor au fost analizaţi mari conducători, darîncă nu au putut fi descoperite tipare în care să seîncadreze toţi cei care au calităţi de lider.

Identificati caracteristicile leadership-ului propriu


13/101

COMPETENTELE LIDERULUI Într-una din cercetările sale, W. Bennis a intervievat 60

de lideri ai unor corporaţii importante, având o vârstămedie de 56 de ani. Bennis a descoperit existenţa a patrucompetenţe comune tuturor celor intervievaţi,

respectiv: managementul atenţiei; managementul semnificaţiei; managementul încrederii; managementul propriei persoane.

Ce competente si ce calitati de lider aveti?


14/101

M ANAGEMENTUL ATENTIEI

Managementul atenţiei se referă lacapacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

a comunica această viziune celorlalţi; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului

exemplu, să încerce să împlinească împreunăaceastă viziune.


15/101

M ANAGEMENTUL SEMNIFICATIEI Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatealiderului de a le comunica celorlalţi propria viziune în

aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţiaobiectivelor, direcţiilor sau aspectelor pe careaceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integrafapte, concepte şi anecdote în semnificaţii pe care alţii leînţeleg cu uşurinţă.


16/101

M ANAGEMENTUL INCREDERII

Managementul încrederii se referă la capacitatealiderilor de a inspira încredere celorlalţi. Un elementfundamental al construirii încrederii îl reprezintăsoliditatea, trăinicia şi consistenţa acestui sentiment.Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se potbaza, chiar dacă nu le împărtăşesc punctele devedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşischimbă poziţia. Încrederea are în vedere şi capacitatealiderului

de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.


17/101

SELF-MANAGEMENT Managementul propriei persoane porneşte de laconcepţia potrivit căreia liderii eficienţi se înţeleg pe ei

înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şiacţionează în limitele capacităţilor lor. Datorită acestuifapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privescgreşelile drept eşecuri.


18/101

C ALITATI SI COMPETENTE Comunicare: faptul de a fi un ascultator bun si de a fi înposesia unor tehnici de comunicare interpersonala; Facilitarea întâlnirilor si a procesului de luare a

deciziilor: conducerea eficienta a întâlnirilor si

urmarirea unor rezultate pozitive prin participarea largaîn deciziile organizationale; Viziunea si planificarea strategica: faptul de a avea o

viziune personala puternica asupra locului în careorganizatia sau comunitatea trebuie sa ajunga în viitor siîntelegerea procesului care poate sa duca la acest lucru;

Rezolvarea si negocierea conflictelor: abilitatea de aface fata unor puncte de vedere diferite si de a lucrapentru a obtine rezultate pozitive;


19/101

C ALITATI SI COMPETENTE Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeriaresursele existente (incluzând aici si cele umane) pentru a

obtine rezultate în timpul propus; Lucrul cu oamenii: promovarea relatiilor pozitive între

colegi si abilitatea de a-i inspira pe ceilalti sa actioneze; Prezentari publice: abilitatea de prezenta public

mesaje care inspira oamenii; Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul

unei echipe;

Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite înprocesul de luare a deciziilor, utilizarea celor maipotrivite metode de luare a deciziilor si luarea deciziilorcare duc la îndeplinirea obiectivelor propuse în timpulstabilit;


20/101

C ALITATI SI COMPETENTE Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale

pentru gasirea de noi oportunitati si formularea de noiinitiative;

Dorinta de evolutie personala: dorinta si

angajamentul de continua procesul de îmbunatatire acalitatilor personale; Pentru a deveni un lider educational eficient trebuie ca

în mod responsabil un cadru didactic sa-si evalueze

punctele tari si domeniile unde este nevoie de perfectionare ca apoi sa treaca la procesul efectiv deîmbunatatire a calitatilor personale.


21/101

COMPONENTELE DE BAZA ALELEADERSHIP-ULUI

caracterul, viziunea,

comportamentul şi încrederea în sine.


22/101

C ARACTERUL Caracterul comportă mai multe elemente din care

menţionăm: Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală

de a trata persoanele din organizaţie în mod egal. Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce

priveşte propriile puncte tari, slăbiciuni şi sinceri în

eforturile de perfecţionare personală. Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze

alte persoane să ofere un răspuns (feedback) sincer şi săsugereze noi idei.

Deschişi şi capabili să respecte competitorii sauadversarii, să înveţe de la aceştia dacă e cazul, atât înceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate deanumite tranzacţii, afaceri etc.

Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul

propus prin mijloace oneste şi eforturi continue.


23/101

V IZIUNEA Liderii au o viziune clara si completa despre ceea ce

trebuie realizat / atins si pot transpune aceasta viziune

în scopuri si obiective clare. Liderii sunt determinati sa îsi atinga viziunea si sa ajute

la identificarea si implementarea obiectivelor siactiunilor care converg spre acea viziune.

Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar sa transmita:

-Asteptari bine articulate legate de performanta pentrufiecare membru al organizatiei, cu acceptarea de catre toti aideii ca vor fi evaluati doar conform performantelor fiecaruia;

-Un mediu în care comunicarea deschisa este încurajata, iarraspunsurile si ideile noi sunt solicitate de la toti cei implicati;

apreciere a principiului conform caruia membrii unei echipecare sunt informati sunt persoanele cele mai motivate sicapabile de rezultate;

-Încredere în colegi si dorinta de a oferi oportunitati celorcare doresc sa promoveze în pozitii superioare si astfel saaccepte noi raspunderi.


24/101

COMPORTAMENTE SPECIFICE LIDERILOR Vor actiona pentru si vor urmari continuu implementarea actiunilor

propuse; Vor creea si creiona schimbarile si nu vor adopta un comportament

pasiv, vor chestiona situatiile existente si vor refuza genul de raspunsuri carespun ca "nu am mai facut niciodata asa ceva";

Vor valorifica oportunitatile prezentului fara a compromite nevoiade A INVESTI si a construi pentru viitor;

Se vor dezvolta într-un spatiu de munca liber, se vor focaliza pe

rezultate, mereu constienti de faptrul ca se pot face foarte multe dacanu conteaza cine este persoana creditata pentru succes; Vor evalua si vor utiliza resursele umane doar pe baza performantelor

si potentialului fiecaruia; Vor gândi pozitiv si vor cauta toate oportunitatile pentru a prevala

asupra provocarilor care le stau în fata; Vor fi îndeajuns de atenti la detalii pentru a-si da seama daca

obiectivele sunt atinse sau nu; Vor cauta consensul si vor fi toleranti cu alte puncte de vedere

exprimate;

Vor comunica constant prin influentare, încurajare, criticare siascultare.

L

http://www.scritub.com/management/marketing/Calitatile-principale-ale-lead31983.phphttp://www.scritub.com/management/marketing/Calitatile-principale-ale-lead31983.php


25/101

LEADERSHIP-UL SI INTELIGENTA EMOTIONALAInteligenta emoț ionala poate fi împartita în cinci componente principale:

Constientizare a sinelui - Abilitatea de a recunoaste si întelege propriilesentimente, emotii, motivatii precum si efectele acestora asupra celorlalti.

Calitati si aspecte esentiale: încredere în fortele proprii, autoevaluare realista,autoironie. Autoreglare - Abilitatea de a controla sau redirectiona sentimente care pot

provoca neajunsuri; tendinta de a judea lucrurile înainte de a actiona. Calitati siaspecte esentiale: de încredere, integritate, deschidere spre modificari, schimbari,transformari.

Motivare - Prezenta unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru BANI si

statut social; tendinta de a urmari scopurile propuse cu insistenta si energie.Calitati si aspecte esentiale: dorinta puternica de atingere a scopurilor;optimism chiar si în iminenta unei nereusite; angajament fata de organizatie.

Empatie - Abilitatea de a întelege constitutia emotionala a altor persoane;abilitatea de a aborda si trata oamenii în concordanta cu reactiile emotionalemanifestate. Calitati si aspecte esentiale: expertiza în construirea si utilizareaunor talente; atentie si întelegere fata de diferentele culturale; dispozitie de a servicu placere clientii.

Abilitati sociale - Profesionalism în managementul comunicarii si al relatiilor siîn construirea de retele; abilitatea de a gasi solutii de compromis si de a construisolutii bazate pe acestea. Calitati si aspecte esentiale: eficienta în a conduceprocesele care provoaca schimbari; abilitatea de a fi convingator; expertiza înconducerea si construirea echipelor.

ESECUL LIDERILOR



26/101

ESECUL LIDERILORCele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor,

ordonate în funcţie de importanţa lor: insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează; răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa; trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor; ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ; eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă,

încercarea de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pealtcineva; “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o

echipă; incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;

incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii exagerate detaliilor şi problemelortehnice;

incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit alşefului;

dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.


27/101

C AUZE ALE ESECULUI LIDERILOR Un factor esenţial în eşecul acestor indivizi l-a constituit

incapacitatea de a lucra eficient cu alţi oameni. Liderii au

nevoie de o bază pentru a avea puterea să avanseze încarieră. Puterea reprezintă capacitatea de a influenţacomportamentul celorlalţi pe direcţii prestabilite

Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mairidicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor

competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legatede oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustăcătre probleme administrative complexe. Liderii care aueşuat nu au reuşit să facă această trecere.

Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţieidepinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproapetoate organizaţiile le oferă programe de instruire şidezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oameniipot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţiabilitatea de a munci cu alţii


28/101

STILURI DE LEADERSHIP

STILUL DE LEADERSHIP este felul în care

liderul abordeaza procesul de directionare, deimplementare de ACTIUNI si de motivare a persoanelor cu care lucreaza.

Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa căorice manager are două preocupări principale: Să obţină rezultate (managerul este orientat spre

sarcină).

Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).

MODELUL “CONTINUUMULUI STILURILOR



29/101

MODELUL “CONTINUUMULUI STILURILORMANAGERIALE T ANNENBAUM-SCHMIDT”PREZENTAT ÎN 1957 ÎN H ARVARD BUSINESS REVIEW

Este un model unidimensional, luând în considerare doardimensiunea rela ț ionare interumană, ca raport deautoritate între șef și subordonaț i.

Criteriul de diferenț iere în acest model este autoritate

managerului/liderului și aria de libertate a subalternilor.În variante ulterioare, mai elaborate ale modelului, stilurilese caracterizează ț inând cont de mai mulț i factori:

aria de libertate lăsată subordonaț ilor în luarea deciziilor

abordarea relaț iei șef/subordonaț i în îndeplinirea sarcinilor modalităț ile de luare a deciziei modul de gestionare a conflictelor circulaț ia informaț iilor

modul de acț iune

STILURI DE LEADERSHIP


30/101

STILURI DE LEADERSHIP Liderii democratici, deşi ei sunt cei care iau decizia

finală, încurajează participarea subordonaţilor la luareadeciziei. Membrii grupului sunt respectaţi şi sfatul lor este

luat în considerare şi evaluat cu obiectivitate. Liderul autocratic este poziţionat în diagramă în colţul

din stânga. Acest tip de lider ia singur deciziile şidescurajează participarea membrilor la luarea

deciziei. Sunt persoane care adoptă acest stil ce sepotriveşte personalităţii lor, dar de multe ori un astfel delider le este impus membrilor grupului de forulierarhic superior. Nefiind acceptat de membrii grupului

el este nevoit să ia singur deciziile. Ca avantaj major aceststil permite luarea rapidă a deciziilor.


31/101

M ODELUL H ERSEY – BLANCHARD (S TUDIILE DIN STATUL OHIO -SUA) Rezultă în principal patru stiluri manageriale

reprezentate în cele patru cadrane, ca o combinaț ie acomportamentului faț ă de sarcină și faț ă de subalterni:

comportamentul fa ț ă de sarcină – ia în consideraremodul de organizare a muncii, de definire clară și precisă

a rolurilor subalternilor, a sarcinilor pe care aceștia le aude îndeplinit (în termeni de ce, unde, când și cum au defăcut), cu stabilirea de canale de comunicare și raportare

comportamentul fa ț ă de rela ț iile interumane –

reflectă gradul în care liderul/managerul este dispus sălase libertate de acț iune în îndeplinirea sarcinilorsubordonaț ilor, să menț ină relaț ii bune cu aceștia și să seasigure că există relaț ii de colaborare între ei, luând înconsiderare comunicarea și susț inerea socio-emoț ională


32/101

MODELUL BLAKE -M OUTON ,

Pasivul Motivantul Liderul dornic sa placa Asertivul Administratorul

CA GO A S S C AS A


33/101

C ATEGORII D ELEADERSHIP SI EFECTELE ASUPRAORGANIZATIEI

Exista patru categorii mari de leadership si efecteleacestora asupra organizatiei:

1) Autocratic,

2) Managerial,3) Democratic,

4) Colaborativ.

AUTOCRATIC


34/101

AUTOCRATIC Liderii autocratici detin toata puterea, iau toate deciziile

si nu informeaza pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii deacest tip recurg adesea la forta, intimidare, amenintari, larecompense si sanctiuni sau la pozitie pentru a-si mentineputerea. Chiar daca au sau nu o viziune asupra loculuiunde se îndreapta, chiar daca conduc sau nu organizatia /institutia în directia buna, liderii autocrati nu vorconsulta pe cei afectati de deciziile lor si nu îi intereseazadaca ceea ce fac este bine sau nu.

Stilul autocratic permite un proces rapid de luare adeciziilor, elimina discutiile referitoare la felul actiunilorsi motivul pentru care se întreprind acestora. În acelasi

timp însa reduce semnificativ sansele ca persoaneleimplicate sa contribuie cu alte idei. Liderii autocrati suntde obicei preocupati de propriul statut si de putere si vorîncerca sa elimine înca din fasa orice posibila opozitieadresata idelilor sau deciziilor lor.


35/101

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI Liderii autocrati de obicei inspira teama si sunt

neîncrezatori în cei din jur. Unele persoane din

subordinea lor încearca sa îi copieze în felul în care îsiapara pozitia si de aceea manifesta neîncredere în ideilesi motivele altora. În cazurile ideale leadershipulautocratic poate duce la un mediu stabil si sigur de

munca si la procese de conducere eficiente. Însa de celemai multe ori autocratismul sacrifica initiativa, ideile,dezvoltarea personala si de grup în scopul obtinerii unuimediu ierarhic strict în care ordinele sunt exacutateîntocmai si la timp.


36/101

MANAGERIAL

Liderii manageriali sunt cei care considera ca atributialor principala este ca organizatia / institutia pe care o

conduc sa functioneze bine. În cazul în care sunt eficientiliderii de acest tip vor fi întotdeauna la curent cu ce seîntâmpla în organizatia lor. În functie de marimeaorganizatiei / institutiei si de nivelul propriu demanagement liderii vor avea control asupra bugetului,vor cunoaste politicile si procedurile în amanuntime, vorsti cine îsi face treaba cum trebuie si cine nu, si vor facefata situatiilor cu fermitate si rapid pe masura ce acesteaapar. Ceea ce nu reusesc însa sa faca este directionarea

strategica a institutiei. Viziunea nu îi priveste, scopullor principal fiind ca organizatia sa functioneze în parametric optimi.


37/101

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI În general o organizatie bine manageriata, indiferent de

stilul de lucru abordat, este un mediu si un loc relativ

placute. Managerii buni reusesc chiar sa mentina relatiide prietenie cu subordonatii deoarece acestea fac caorganizatia sa functioneze mai bine. Cu toate acesteamanagementul are limitele sale si în cele din urma vaduce la existenta si functionarea unei organizatii care nu

are un sens bine definit. Organizatia va mentine pur sisimplu o stare de fapt si va continua sa faca aceleasilucruri pe care le-a facut dintotdeauna doar de dragul de afunctiona cât mai bine. O asemenea atitudine nu vaîncuraja niciodata pasiunea printre membrii organizatiei

si nu va lua în considerare nevoile comunitatii în careorganizatia respectiva activeaza. Se prea poate caorganizatia / institutia sa faca lucrurile bine, eficient si latimp... însa s-ar putea sa nu fie tocmai lucrurile pe care artrebui sa le faca.

DEMOCRATIC


38/101

DEMOCRATIC Liderii democratici stiu ca o organizatie / institutie nu

poate exista fara oamenii care o compun. Însa, desisolicita, apreciaza si tin cont de opiniile altora, când e

vorba de a lua decizii ei vad acest lucru ca oresponsabilitate ce le apartine unilateral. Desi vadorganizatia ca un organism în care toti cei prezentitrebuie sa coopereze, liderii democratici considera ca sunt

singurii care înfrunta consecintele deciziilor luate.Leadershipul democratic invita toti angajatii si altepersoane implicate sa participe la procesele de luare adeciziilor si la formularea viziunii organizatiei / institutieirespective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cumtrebuie facute lucrurile, despre directia care trebuieurmata. În acest fel posibilitatile organizatiei sunt multmai substantiale. Cu toate acestea decizia finala este înmâinile unui singur om.

E


39/101

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI Leadeshipul democratic, cu accentul pe care îl pune pe

egalitatea statutului tuturor, poate încuraja relatiile cordiale,de prietenie în cadrul organizatiei. Contribuie semnificativ lafelul în care oamenii se simt apreciati atunci când li se solicitaopinia, mai ales daca aceasta se si reflecta sau este încorporataîn decizia luata. Ceea ce leadershipul democratic nu face, desiar putea, este sa imprime un anumit sentiment de proprietate a

angajatilor asupra organizatiei si scopurilor acesteia. Desi toatalumea poate fi consultata, nu toate ideile sau parerile suntincluse în decizia finala. Daca nu exista o discutie reala asupraideilor exprimate care sa preceada o acceptare generala a celordecise atunci sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se

întâmpla pe viitor nu va avea sanse prea mari sa apara. Înacest fel leadershipul democratic prezinta câteva dintrasaturile negative ale leadershipului autocratic, în sensul caoamenii nu vor manifesta pasiune în ceea ce fac si, pe dealta parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide si clare care

rezulta prin eliminarea perioadei de consultare.


40/101

COLABORATIV Liderii colaborativi vor încerca sa implice pe toata lumea

în procesele decizionale. Deciziile sunt luate în urma unui

proces colaborativ de discutare a optiunilor si prinajungere la o întelegere dictata de majoritate sauconsensuala. Liderii colaborativi vor încerca apoi saimprime un sentiment de încredere si de lucru în echipaîn rândul tuturor angajatilor. Liderii colaborativi sunt

eficienti atunci când renunta la nevoia de a controla saude a detine puterea totala. Scopul lor principal este saofere cadrul pentru desfasurarea unor procesecolaborative, pentru participarea activa a membrilororganizatiei si sa faciliteze definirea viziunii spre care

organizatia trebuie sa se îndrepte. Liderii de acest tiptrebuie sa aiba încredere în puterea de decizie a celorlaltisi sa accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea safaciliteze accesul tuturor la informatiile de care au nevoiesi la luarea unei decizii cât mai bune tinând cont de

informatiile detinute.


41/101

EFECTE ASUPRA ORGANIZATIEI

Leadershipul colaborativ este cel care asigura cadrul celmai propice pentru ca membrii / angajatii sa creada cuadevarat în ceea ce fac din moment ce ei sunt cei carecreeaza vizunea si iau deciziile. De asemenea este cel maiapropiat de conceptul de leadership care deserveste si de

cele ale egalitatii si participarii active si responsabile.


42/101

TEORII ASUPRA LEADERSHIP-ULUI Destinul cel mai înalt al individului este mai degraba de a

servi decât de a conduce. – A. Einstein

In studiul leadership-ului exista teorii relativ simplecentrate pe anumite caracteristici ale liderului,ajungând în prezent la teorii complexe, care încearcăsă încorporeze cât mai mulţi factori, posibili

explicatori ai fenomenului.Studiul leadership-ului a fost dominat în trecut, de patru

abordări principale: teoria omului mare;

abordarea situaţională; abordarea liderului carismatic; abordarea comportamentală.


43/101

ABORDARI ALE LEADERSHIP-ULUI Sintetizând toate abordarile leadership-ului de pana

acum, fie ca s-au concentrat pe calitatile ce disting

conducatorul de cei care il urmeaza, fie ca au pusaccentul pe alte variabile, rezultă opt teorii majore saumodalităț i esentiale de abordare a leadership-ului, dupăcum urmează:

Teoria leaderilor innascuti, a “omului extraordinar /mare” – “Leaderii se nasc, nu se fac”. Conform expresiei: “este nascutpentru a conduce”, potrivit acestui punct de vedere, conducatoriimari se nasc, pur si simplu, cu toate caracteristicile interioarenecesare, cum ar fi carisma, increderea, inteligenta sau

abilitatile de relationare si care, toate, il fac un conducatorinnascut. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii deabilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul.

Istoria creează lideri sau liderii creează istoria? Exemplele suntnumeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.


44/101

TEORIA TRASATURILOR PERSONALE “Leaderii difera de oamenii echipei lor prin anumite

caracteristici.” De exemplu, s-a crezut ca leaderii tind sa fie mai

bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decatceilalti. Teoria trasaturilor personale a fost discreditata ca fiindo abordare simplista a conducerii. Oarecum similar cu teoria“omului extraordinar”, aceste teorii sustin ca oamenii mostenescanumite calitati si trasaturi ce ii fac potriviti pentru a conduce.In plus, teoria “trasaturilor” identifica particularitati ale personalitatii sau caracteristici de comportament esentialecomune la toti leader-ii. Abordarea trăsăturilor, una dintreprimele forme de studiu ale fenomenului leadership-ului, are labază o idee relativ simplă: anumite trăsături sau calităţisunt esenţiale pentru ocuparea unei poziţii de lider şi

determină şi performanţa acestora. Ea e bazată pe ipotezaconform căreia, anumite trăsături disting liderii de celelaltepersoane (sau liderii de succes de ceilalţi lideri). Aceastăabordare a fost caracteristică anilor 1940-1950, când s-adezvoltat o întreagă teorie în privinţa trăsăturilor native ce

ar trebui să caracterizeze un lider .

SUCCESUL UNUI LIDER STĂ IN TRĂSĂTURI SPECIFICE


45/101

SUCCESUL UNUI LIDER STĂ IN TRĂSĂTURI SPECIFICE Astfel putem lua in considerare următorii factori: 1. factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică, talia,

greutatea, calităţile fizice, energia, sănătatea, aspectul exterior)

2. factori psihologici (inteligenţa, maniera de a comunica,instructia, cunoştinţele, judecata şi decizia, intuiţia,originalitatea, adaptabilitatea, trăsăturile temperamentale,caracterul, iniţiativa, etc)

3. factori psihosociali (sociabilitate, diplomaţia,popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenţare,

etc) 4. factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul

economic şi social, mobilitaea socială, etc ) Abordarea liderului carismatic este asemănătoare teoriei

omului mare, bazându-se pe ideea că anumiţi oameni sunt

înzestraţi cu unele atribute deosebite - chiar selectate deintervenţia Divinităţii - astfel încât ceilalţi îi urmează. Deexemplu, Moise sau Isus Hristos. În perioada modernă,conceptul de carismă este legat mai mult de atributele depersonalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energieşi inteligenţă. şi mai puţin de graţia divină. Exemplele sunt

numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan

TEORIILE COMPORTAMENTALE


46/101

TEORIILE COMPORTAMENTALE Acestea se bazeaza pe credinta ca marii leader-i sunt fabricati, nu

nascuti. Cu radacini in behaviorism, aceste teorii ale leadership-uluise concentreaza pe actiunile conducatorului, nu pe calitatile salementale sau pe starile/dispozitiile interioare. Potrivit acesteiteorii, oamenii pot deveni leader-i prin invatare si observare.

Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarealeadership-ului, pornind de la încercarea de a observa:

-ce fac liderii eficienţi;-ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;-cum îi motivează pe ceilalţi.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pecomportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unoractivităţi, acţiuni sau funcţii. Avantajul acestei abordări este acelacă sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prinurmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigurăeficienţa în leadership, atunci acesta poate fi învăţat, iar dacăeste nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii

care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

ABORDAREA SITUATIONALA


47/101

A BORDAREA SITUATIONALA Situatia va determina cine va fi leaderul”. Aceasta abordare se

bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul leaderi-lor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia deflexibilitate in procesele de selectie si pregatire a leaderilor.

Aceste teorii sustin ca leader-ii aleg cele mai bunemodalitati de ACTIUNE , bazandu-se pe variabilesituationale. Stilurile diferite de a conduce pot fi mai adecvatepentru anumite tipuri de decizii iar liderul, conform acesteiabordari, trebuie să îşi aleagă comportamentul în funcţiede aspectele situaţionale existente la momentul respectiv.De exemplu, in situatia in care leader-ul este cel maicunoscator si experimentat membru al unui grup, atunciun stil autoritar ar putea fi mai adecvat. In situatiile, insa, incare toti membrii grupului sunt experti, oameni calificati,un stil democratic este mai eficient.

Abordarea situaţională, spre deosebire de teoria omuluimare, consideră că cerinţele situaţiei determină cine vaconduce. Unind cele două abordări, reiese că liderul este aceapersoană înzestrată cu atribute care îi permit să profite deapariţia unei anumite situaţii.

De exemplu, I. Gandhi.

TEORIA ROLULUI FUNCTIONAL


48/101

TEORIA ROLULUI FUNCTIONAL

Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fiepreluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele

persoane pot fi potrivite pentru mentinerea uneiatmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivitepentru analiza logica a problemei, si asa mai departe.

In acest model, grupul este cel mai eficient atuncicand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Leaderul formal al

grupului va conduce numai in situatiile in care estecel mai competent

TEORIILE “PARTICIPATIVE”


49/101

T Aceste teorii sugereaza ca leader-ul ideal este acela care tine

cont de punctul de vedere al celorlalti. Acesti leader-iincurajeaza participarea si contributia membrilor grupului si iiajuta pe acestia din urma sa se simta mai importanti si mai

implicati in procesul luarii deciziilor. Conform acestei teoriiparticipative, stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si “laissez-faire”.

O clasificare a leaderilor se poate face dupa urmatoarelecriterii:

dupa stilul de conducere: leader democratic,

leader autoritar, leader neutru

dupa rolul in procesul de conducere: leader formal, leader informal

TEORIILE „MANAGEMENT” SAU „TRANZACTIONALE”


50/101

TEORIILE „MANAGEMENT SAU „TRANZACTIONALE

se concentreaza pe rolul supervizarii organizatiei siperformantei grupului. Aceste teorii se bazeaza pesistemul recompensarii-penalizarii. Teoriilemanagement sunt adesea utilizate in mod special in

AFACERI .

TEORIILE “RELATIE” SAU “TRANSFORMATIONALE”


51/101

TEORIILE “RELATIE” SAU “TRANSFORMATIONALE” pun accentul pe conexiunile formate intre lideri si

subalterni. Liderii transformationali motiveaza si inspiraoamenii, ajutandu-i pe acestia sa vada importanta sibeneficiul unei sarcini mai mari. Acesti leader-i suntconcentrati pe performanta membrilor grupului, dar si pefiecare persoana in parte pentru a scoate la iveala fiecarepropriul potential. Leader-i cu acest stil de a conduce au

adesea standarde etice si morale inalte. Această ultimăabordare (care este şi cea mai recentă) vine însprijinul schimbărilor existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie degradul (scăzut sau ridicat) în care aceştia reuşesc să

satisfacă nevoile şi aşteptările persoanelor ce fac parte dingrupul condus (subordonaţilor). Teoria leadership-uluitransformaţional susţine că oamenii pot să devină lideridacă doresc. Altfel spus, calităţile şi abilităţile specificeliderilor de succes pot fi învăţate

LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL


52/101

L Premise generale Stilul de conducere este in stransa legatura cu stabilitatea

angajatilor la locul de munca si cu satisfactia la locul de munca. Eficienta si gradul de implicare sunt dependente de

managementul relatiilor dintre angajati. Disponibilitatea angajatilor de a se angaja in alte roluri sau in

sarcini noi creste o data cu satisfactia acestora fata demanagement si lideri.

Prin practicarea unui leadership transformational, asistentul

manager devine un liant al relatiilor dintre membriiorganizatiei si intre acestia si management.

Ipotezele care stau la baza leadership-uluitransformational

Oamenii urmeaza o persoana care ii inspira. O persoana cu viziune si pasiune poate realiza lucruri

marete. Cea mai buna modalitate de a obtine rezultate este prin a

injecta entuziasm si energie.

LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL


53/101

L Asa cum ii spune numele, oamenii se transforma cu astfel

de lideri, cei condusi sunt educati in spiritul unor valoriastfel incat sa se scoata „tot ce este mai bun” din ei.

Leadership-ul transformational este o abordare de conducerecare creaza schimbari valoroase si pozitive de valoare in ceicondusi. Un lider transformational se concentreaza pe“transformarea” celorlalti pentru a se ajuta intre ei, pentru a sesustine reciproc, sa creeze un grup in care domina incurajarile,

armonia relationala si sustinerea organizatiei ca intreg. Lideruldezvolta motivatia, moralul si performanta grupului pe care ilcoordoneaza.

Prin leadership transformational cei condusi

-sunt tratati cu respect si incredere,-sunt consiliati si incitati sa actioneze in conformitate cutrebuintele superioare ale omului (de stima, estetice, deautodepasire si autorealizare) sa actioneze pentru interesuluicomun si nu a celui personal,

-sunt provocati permanent sa se autodepaseasca, le este

stimulata dorinta de succes.

ELEMENTE ALE LEADERSHIP-ULUI


54/101

ELEMENTE ALE LEADERSHIP ULUITRANSFORM ATIONAL Consideratia individualizata se refera la gradul de atentie

pe care liderul o acorda nevoilor fiecarui membru al grupului. Stimularea intelectuala descrie gradul in care liderul

contesta presupunerile si pune accentul pe esential, isi asumariscuri si solicita ideile membrilor grupului, stimuland siincurajand creativitatea.

Motivatia inspirationala se refera la abilitatea liderului dea crea si impartasi o viziune atragatoare care inspira membriigrupului.

Influenta idealizata ofera un model pentru un comportamentce implica standarde morale si etice ridicate, insufla admiratie.

Liderul stie sa ofere incredere si sa obtina incredere. Liderulactioneaza in directii care il transforma intr-un model, esteprevizibil in asteptari si nu isi schimba parerile peste noapte.Membrii grupului cauta sa se identifice cu liderul, il descriu intermeni care implica persistenta si determinare.

CARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL


55/101

C ARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL

Orientare catre exterior Ofera feedback pozitiv cu fiecare ocazie, este disponibil si

vizibil in interiorul organizatiei, recunoaste si apreciazaefortul.

Conduce prin puterea exemplului si este proactiv inperioadele de schimbare.

Isi construieste autoritatea. Este carismatic. Intelege motivele din spatele rezistentei la schimbare. Isi asuma riscuri. Stabileste regulile de baza. Reflecta asupra proceselor.



56/101

Comunicare – inspiratie

Este asertiv sau flexibil in functie de situatie. Transpune viziunea in obiective realizabile. Este energic, optimist. Isi asuma responsabilitatea neindeplinirii

obiectivelor si reflecta asupra a noi procedee derealizare a acestora.



57/101


Claritatea jobului si productivitate sporita Isi adapteaza abordarea la asteptarile managementului. Este dispus sa asiste sau sa munceasca atunci cand este

necesar, nu doar sa furnizeze directii.

Coordoneaza si incurajeaza colaborarea intredepartamente si cea interprofesionala. Transmite cunostintele si informatiile necesare intre

departamente.

Pregateste membrii grupului pentru schimbarile ceurmeza sa se intample.



58/101

C ARACTERISTICI ALE LIDERULUI TRANSFORMATIONAL Dezvoltarea competentelor Construieste competente noi prin consolidarea

competentelor si abilitatilor existente ale angajatilor (inspecial la nivel individual) si prin crearea conditiilor ce iivor permite fiecaruia sa se angajeze in procesul deinvatare si adaptare la schimbare.

Solicita sprijinul managementului pentru a-si desfasuraactivitatea cat mai eficient. Vede in leadership un proces continuu intre lideri si

membrii grupului.

Leaga asteptarile privind performantele angajatilor deviziunea generala. Acorda interes starii personale de bine a angajatilor. Incurajeaza aspiratiile angajatilor privind cariera.



59/101


Caracteristici generale

Insufla mandrie si motivatie. Impartaseste o viziune pentru organizatie. Orienteaza directiile de ACTIUNE ale angajatilor

catre atingerea obiectivelor organizationale. Arata deschidere fata de ideile si parerile

angajatilor. Este vizibil in organizatie, in special in perioade

cu volum de munca crescut si nu numai pentru

turele din timpul zilei. Se ocupa cu deschidere de sarcini generatoare de

insatisfactie, cum ar fi negocierea contractelor saureducerile de personal.



60/101


Riscuri

Energia utilizata pentru a stimula membrii grupului,

poate, in acelasi timp, sa-i determine sa renunte. Unentuziasm exacerbat din partea liderului ii poate duce laextenuare.

Liderii transformationali au tendinta de a pierde din

vedere detaliile in favoarea imaginii globale, caz in care,toate eforturile acestora sunt destinate esecului. Exista riscul aparitiei frustrarii atunci cand schimbarea

nu se realizeaza.

Fara o gestionare atenta, liderul transformational poate fivazut ca insistent de catre personal.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI SIÎ


61/101

LEADERSHIP ÎN EDUCA ȚIE Leaderii se nasc leaderi, nu devin leaderi (club exclusivist)

– in realitate arta de a conduce poate fi dobandita,

dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa deviileader. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. Inrealitate toti oamenii au potential, iar leadership-uleste treaba tuturor. Leadershipul autentic este celimpartasit.

Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de varf – in realitate leadership-ul tine de moment, desituatie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol deleader atunci cand propune o solutie si ideea lui esteacceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).

Leaderul controleaza, manipuleaza – in realitateleaderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga, nu forteaza; leaderii inspira, nu ordona, permit sivalorizeaza, nu limiteaza si nu descalifica; leaderii

creaza si provoaca, nu manipuleaza.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI


62/101

SI LEADERSHIP ÎN EDUCA ȚIE Stilul cel mai bun de leadership – in realitate exista

rezultate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul

nu inseamna unde ajung, ci cum ajung ; fiecare om are unstil propriu, unic.

Leaderul n-are voie sa greseasca – complet fals, in realitateerorile sunt prezente in viata leaderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si

nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de eica ocazii de a face altfel lucrurile si de a invata.

Leaderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneazaintotdeauna cel mai eficient – ar fi minunat daca s-ar intamplaasa; in realitate, si leaderii sunt supusi greselilor, dar au

flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsideradeciziile, consecventa suficienta ca sa-si poata atingeobiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asumaresponsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-siasume riscul de a lua decizii mai putin reusite.

MITURI SI REALITATE DESPRE LEADERI SI


63/101

LEADERSHIP ÎN EDUCA ȚIE Seful este leader – in realitate oamenii nu urmeaza

titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu conferaleadership. Leadership inseamna doar leaderul singur – in realitate nu

poti fi leader daca nimeni nu te urmeaza; leadership =leader + oameni care il urmeaza; followership-ul secastiga nu se obtine de-a gata.

Odata ajuns leader, pentru totdeauna vei fi leader – inrealitate, nu toata lumea te va urma.Oamenii sunt foartediferiti si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala.

Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opiniidiferite si perspective diferite, iar aceasta va duce ladivergenta intentiilor si, uneori a actiunilor. Astfelde persoane nu-i vor urma pe leaderi sau nu-i vor

urma intotdeauna.

APLICATII


64/101

Exerci ț iu de identificare a viziunii personaleEU, PESTE 1 AN/PESTE 5/PESTE 10 ANI ÎN PLAN PROFESIONAL...

IN PLAN PERSONAL…. În fiecare din cele două jumătăţi, scrie obiectivele pe care cu

certitudine le vei îndeplini în următorul an de zile - atât dinpunct de vedere personal, cât şi din punct de vedere profesional. Cualte cuvinte, aceste obiective sunt atât de importante pentru tine şi te

focalizezi asupra lor atât de intens, încât într-un an de zile ele vordeveni realitate. Timp la dispoziţie: 3 minute. Indicaţie. Acest exerciţiu este unul de "egoism pozitiv" - el priveşte

strict şi exclusiv persoana ta.După încheierea exercitiului, reflectează la următoarele întrebă

ri: 1. Cum te-ai simţit rezolvând fiecare pas al său? De ce? 2. Care ţi s-au părut aspectele cele mai inconfortabile cu care te-ai

confruntat? 3. Ce lecţii ai învăţat?

LIDERI MANAGERI


65/101

Cuceresc contextul, mediulostil incojurator, care adeseapare să conspire împotrivatuturor şi care dacă este lăsatva sufoca orice ACTIUNE

Inovează Dezvoltă

Se focalizează pe oameni Inspiră încredere Au o perspectivă pe termen

lung Se întreabă ce şi de ce Privesc orizontul Sunt originali Provoacă Fac lucrurile care trebuie

Se predau acestui mediu Administrează

Menţine Se focalizează pe sistem şi pe

structură Se bazează pe control Au o perspectivă pe termen

scurt Se întreabă cum şi când Privesc linia de jos Imită

Acceptă status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie

LEADER SAU MANAGER IN PROPRIA SCOALAf f


66/101

Definiţi, în cadrul organizaţiei în care funcţionaţi, activităţispecifice „managementului" şi „leadership-ului". Identificaţi, înactivitatea organizaţiei în care funcţionaţi, exemple de leaderi /manageri care utilizează bazele diferite ale puterii.

Întrebări şi teme de reflecţie: 1. Reflectează la dualitatea management-leadership reflectată în

termenii "complexitate"- "schimbare”. Eşti de acord cu acestmodel? De ce?

2. Pentru mine, prima consecinţă a aprofundării acestui model afost că trebuie să învăţ şi să exersez un set dedeprinderi/competenţe pentru a fi un bun manager, şi că trebuiesă învăţ şi să exersez un cu totul alt set deprinderi/competenţepentru a fi un bun lider. Ce părere ai? Alcătuieşte o listă dedomenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a învăţa sădevii şi să fii lider!

3. De ce crezi că am accentuat ideea necesităţii liderului de a-şigestiona, cu înţelepciune şi inteligenţă, propria "supravieţuire"?Ce înveţi din răspunsul dat acestei întrebări?

COMUNICARE SI LEADERSHIPASCULTARE ACTIVĂ


67/101

ASCULTARE ACTIV Ă-oamenii deţin o bună expertiză în domenii specifice şi o slabă pregătire

în comunicare.-oamenii petrec mai mult de 80% din perioada de veghe folosind abilităţi

simple de comunicare precum: Scrierea, Citirea, Vorbirea, Ascultarea.-40% din starea de veghe o reprezintă doar ascultarea, cu toate că

tindem să dăm puţină atenţie ascultării, ca parte a unui proces decomunicare.

-oamenii reţin doar 25% din ceea ce aud. Ascultarea este considerată oactivitate pasivă şi nu încercăm să ne concentram o perioadă mailungă de timp;

-oamenii oamenii vorbesc cu aproximativ 130 de cuvinte pe minut, întimp ce fluxul nostru mental este în jur de 500 de cuvinte pe minut.

-mintea noastra are tendinţa să depăşească ceea ce este spus sau, pur şisimplu, plecăm adesea la „o plimbare mentală", gîndindu-ne la altelucruri;

-ascultatorul este încercat de diferite emoţii, astfel că abilitatea sa de aasculta este afectată; Ca şi ascultători, uneori suntem preocupaţi maimult de ceea ce dorim noi să spunem, astfel încât ne concentram maimult pe acest lucru, decât pe ceea ce ni se spune.

-percepţia ascultătorului poate fi diferită de percepţia vorbitorului, astfelcă poate apărea o interpretare total diferită a informaţiei.

B ARIERE N ASCULTARE SI TEHNICI DE IMBUNATATIRE A ASCULTARII


68/101

IMBUNATATIRE A ASCULTARII Bariere în ascultare

-Tu gândeşti că ştii deja ceea ce au de gând să spună şi faci

presupozitii asupra acestui lucru-Eşti dornic să-ţi spui părerea. S-ar putea să simţi că momentul

prielnic va trece fără ca tu să-ţi spui punctul de vedere, sau săcrezi că intervenţia ta este foarte importantă

-Te gandeşti la altceva

Încearcă să-Încearcă să-ţi ţii mintea deschisă şi să ai o atitudine pozitivă.

Spune-ţi ţie însuţi că persoana respectivă are ceva nou şiinteresant de spus.

-Concentrează-te pe ceea ce spun ceilalţi si pe ceea ce fac.Notează-ţi pe scurt ceea ce vrei sa spui, astfel încât să nu teîngrijorezi că vei uita.

-În mod intenţionat îndepărtează din minte toate celelalte

gânduri.

M ODALITĂŢI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA


69/101

Ţ Ţ APTITUDINILOR DE ASCULTARE Acţiune Trebuie să-ţi pese de asta pentru a dori să îmbunătăţeşti

Încercă să identifici un loc linistit în care să conversezi

Fii pe deplin conştient de propriile tale presupoziţii şiprejudecăţi

Fii foarte atent la ceea ce se spune

Fii atent la cuvintele care pot fi interpretate negativ şi care potconduce la reacţii necontrolate sau la reacţii stereotipe

Nu-ţi permite ţie însuţi să mergi cu raţionamentul înainte deceea ce spune vorbitorul

La anumite intervale, încearcă să parafrazezi ceea ce vor săspună oamenii

Căutaţi cuvinte cheie dacă aţi pierdut şirul conversaţiei

Nu întrerupeţi pentru a cere clarificări, sau să puneţi întrebări

plecând de la detalii nesemnificative sau irelevante.

JOCURI DE ROL


70/101

Creati un climat pozitiv. Sunteti managerul (liderul) unei echipe de proiect

(Erasmus) si organizati prima intalnire de lucru cu echipa

de implementare a proiectului. Simulati un joc de rol cudiscursul de motivare pe care il tineti in fata echipei. Fitigeneros cu incurajarile, oferiti caldura, respect si creazaun climat de asteptari pozitive.

Ofera feedback constant Sunteti managerul (liderul) unei echipe de proiect.

Simulati un joc de rol integrand 2 dialoguri cu 2 membriai echipei de proiect, prin care sa le oferiti feedbackasupra performantelor si rezultatelor. Oamenii au nevoie

in mod constant sa stie cum se descurca astfel incat sa-sipoata imbunatati performantele in cazul in care acesteasunt inferioare standardelor si sa poata sa fie mandri desuccese. Atentie, feedback-ul trebuie sa fie obiectivsi nu critic.

B ARIERE IN CALEA COMUNICARII


71/101

Diferenţe de percepţie -. Concluzii grăbite Stereotipuri

Lipsa de cunoaştere Lipsa de interes

Dificultăţi de exprimare Emoţii Personalitatea

Blocajul

Bruiajul Filtrarea

Distorsiunea informatiei

Dati exemple din experienta profesionala

B ARIERE INTERNE SI EXTERNE


72/101

BARIERE INTERNE:

Implicarea pozitiva

Implicarea negativa

Tracul

Agenda ascunsa

Lumi imaginare

BARIERE EXTERNE:

Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina,

temperatura, ora din zi, durata intalnirii, etc Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc

COMUNICAREA SI ASCULTAREA


73/101

Comunicarea poate fi impartita didactic in functie delimbajul folosit in 3 tipuri complementare. De regula

oamenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoareleproportii:

Comunicare verbala(cuvinte) 7% Comunicare non-verbala (gesturi, postura, mimica etc)

55% Paracomunicare(intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm) 38%

Ascultarea inseamna nu doar auzirea semnalelorsonore, ci si decodarea si interpretarea lor,integrarea lor in propriul sistem de gandire.

LUCRUL IN ECHIPA


74/101

Majoritatea echipelor nu sunt decat grupuri in care fiecare

are o relaţie individuala cu seful si lupta cu ceilalti pentru putere, prestigiu si pozitie. ( Douglas McGregor, "De la grupla echipa")

APLICATIE

Factori care separa echipele de grupuri Reflectati la fiecare dintre FACTORII care separa

echipele de grupuri, prezentati mai jos. Integrati acestifactori in experienta de viata persoanla si profesionala.

Argumentati pro si contra faptul ca in diferite contexteprofesionale si personale ati actionat ca o echipa. Modelaț iîn echipe fiecare dintre aceste roluri.

ROLURI SI RESPONSABILIT ŢI IN CADRUL ECHIPELOR


75/101

In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set decomportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza

asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte,rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iarpe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupramodului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ

responsabilitati cum ar fi: lider, facilitator, "ceasornic",

recorder.

F ACTORI CARE SEPARA ECHIPELE DE GRUPURI


76/101

Identitate - Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproapeimposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipadaca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegereclara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia.Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie saobtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.

Coeziune - Echipele au un esprit care include legaturi stranse sicamaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei.Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si

din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe frazecu "noi" si uita de "eu". Facilitare - Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni

lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: "Cat timp pierdeti insedintele la care participati?" Echipele folosesc facilitatori care au grijaca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.

Comunicare - Membrii unui grup sunt concentrati asupra proprieipersoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipeisimt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama.Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si puncteleslabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si

acceptare si un simt al comunitatii.

F ACTORI CE DIFERENTIAZA ECHIPELE DE GRUPURI


77/101

Flexibilitate - Majoritatea grupurilor sunt extrem derigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt deflexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii,in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea siconducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui

membru sunt identificate si utilizate. Moral - Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe

care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face partedin echipa. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a

deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capetedeprinderea de a produce rezultate si un grad inalt desatisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.

TIPURI DE TEAM BUILDING “Team building” este un concept vast care acoperă diverse


78/101

Team building este un concept vast, care acoperă diversetipuri de activităț i cu un scop bine definit. Un team buildingadevărat are atât seminificaț ie, cât și scop.

1. Team building axat pe activităț i Team buildingul bazat pe aventura sportivă funcț ionează cel mai bine

în cazul unei echipe tinere. Aceste activităț i să corespundă nevoiloractuale ale echipei și să aibă un impact de durată asupra performanț eiviitoare a echipei. Se utilizează acest tip de team building pentru aidentifica punctele forte ale angajaț ilor sau pentru a descoperi printreace

știa poten

ț iali lideri. Team buildingul axat pe activită

ț i constă, de

obicei, în exerciț ii desfășurate în aer liber care comportă o serie deprovocări (de pildă, tiroliană, rafting, alpinism, orientare în spaț iu,speologie, tabere de spuravieț uire etc). Acest tip de activităț i seadresează unor nevoi specifice de dezvoltare ale echipelor, cum ar firezolvarea de probleme, asumarea de riscuri, consolidarea încrederii

reciproce și depășirea paradigmelor. Ideea unui astfel de team buildingnu este doar distracț ia, socializarea și dobândirea de noi abilităț i. Acest gen de team building este menit să-l determine pe participant săînț eleagă modul în care aceste lecț ii de echipă pot fi aplicate concret lalocul de MUNCĂ. Experienț a succesului într-o astfel de provocare înaer liber poate sluji drept factor de motivare, ridicând moralul și

productivitatea echipei.

2. Team building axat pe dezvoltarea de noi competenț e Team buildingul axat pe învățarea de noi competențe s-a


79/101

Team buildingul axat pe învăț area de noi competenț e s-adovedit de mare succes în creșterea nivelului de performanț ă alechipelor. Un asemenea team building facilitează comunicarea

sinceră, punerea în discuț ie a problemelor curente careafectează echipa și ajută în elaborarea de noi modalităț i deabordare a acestor probleme. Team buildingul bazat pe învăț areduce la autocunoaștere și încurajează asumarea angajamentuluide a schimba status quo-ul echipei. În timp ce team buildingul

axat pe activităț i este o modalitate indirectă de a dobândi noiabilităț i, team buildingul axat pe dezvoltarea de noi competenț eînseamnă învăț are directă. În team buildingul axat pedezvoltarea de noi abilităț i, membrii echipei participă la ateliereîn cadrul cărora învaț ă și exersează un set de competenț e

specifice, cum ar fi gestionarea conflictelor, capacitatea de aajunge la un consens sau acordarea și primirea de feedbackconstructiv. Acest tip de team building se concentrează peabilităț i care pot fi aplicate imediat în context profesional.

3. Team building prin evaluarea personalităț ii În cadrul unui astfel de team building membrii echipei


80/101

În cadrul unui astfel de team building, membrii echipeirăspund la un test psihometric, de tipul chestionaruluiMyers-Briggs, din care pot afla lucruri noi despre proprialor personalitate, precum și despre personalitateacolegilor. Rezultatele evaluării sunt comunicate ulteriorechipei, sunt analizate prin discuț ii și în temeiul lor seconfigurează ulterior pașii de acț iune. Team buildingulaxat pe evaluarea personalităț ii este un instrument de

dezvoltare eficient, care îi ajută pe membrii echipei sădobândească o mai bună înț elegere de sine, să devinăconștienț i de diferenț ele dintre ei și să-și adaptezecomportamentul în funcț ie de cel al coechipierilor. Așa cume și firesc, fiecare dintre noi are un comportament unic și

reacț ii diferite la mediul de lucru, la stres sau laschimbare. Din această pricină, se întâmplă ca uneori săinterpretăm greșit intenț iile și acț iunile celorlalț i.Înț elegerea și acceptarea diferenț elor individuale vor sporiconsiderabil capacitatea de a gestiona conflictele,

colaborarea și eficienț a echipei.

4. Team building prin rezolvarea de probleme Acest tip de team building se desfășoară de obicei într-un cadru


81/101

p g șretras și este condus de un facilitator extern (un consultant pusla dispoziț ie de furnizorul de de servicii de resurse umane). Înteam buildingul bazat pe rezolvare de probleme, membrii

echipei se reunesc pentru a identifica și rezolva o provocaremajoră cu care se confruntă în prezent echipa. Un astfel deteam building presupune ședinț e de brainstorming care aduc lalumină barierele din calea succesului echipei. După cesimptomele au fost scoase la iveală, echipa continuă procesul cu

examinarea cauzelor posibile, până când se ajunge la cauzeleprofunde ale problemei. În acest stadiu, membrii echipei suntcapabili să dezvolte un plan de acț iune concret pentru a rezolvaproblema.

Team buildingul axat pe rezolvarea de probleme este deosebit

de benefic în eliminarea stresului și a emoț iilor negative faț ă demediul de lucru. Acest team building oferă un bun prilej derevărsare a frustrărilor și un pas înainte spre acț iune. Teambuildingul bazat pe rezolvarea de probleme ajută echipa să-șidepășească faza de inerț ie, îi sporește nivelul de motivare și îipermite să preia controlul asupra propriului destin.


82/101

Exercitiu de team building: „Teatru pentru toţi” Jucătorii stabilesc o temă pe care doresc să o transpună pe o


83/101

Jucătorii stabilesc o temă, pe care doresc să o transpună pe oscenă de teatru. (2 echipe) Apoi vorbesc despre sitauţia caresă stea la baza piesei. Doi sau trei dintre ei încep să joace

scena. Pe rând, cînd doresc, pot şi ceilalţi să se implice. Totaşa un jucător care joacă se poate retrage şi să ia rolul unuispectator. Interesant este la acest joc că nu se ştie cum merge

jocul mai departe, totul depinde de prestaţia şi dorinţa

fiecăruia. Obiectivul exerciţiului: Creativitate,Comunicare, Socializare Exercitiu de team building: „Obiective SMART” Participantii (împărţişi în 2-4 echipe) vor avea sarcina să

fixeze 2 obiective comune pe care urmează să le atingă anulurmător! Ei vor primi înainte instrucţiuni de felul cumtrebuie stabilite stabilite obiectivele. Obiectivulexerciţiului: Fixarea şi atingerea obiectivelor în cadrulechipei.

RETETA UNEI ECHIPE DE SUCCES Scop si obiecti e comune acceptate si respectate de catre


84/101

Scop si obiective comune, acceptate si respectate de catretoti membrii echipei

Roluri si responsabilitati clar definite-foloseste cele mai bune abilitati ale fiecarui membru al

echipei-ingaduie fiecaruia sa se dezvolte in toate ariile de lucru

Sisteme de lucru eficiente-comunicare clara-proceduri de luare a deciziilor bine definite-participare echilibrata

-stabilirea unor reguli comune Relatii interpersonale bune bazate pe incredere reciproca

ROLUL LIDERULUIComentati


85/101

Comentati "Leadership inseamna sa ridici viziunea unei persoane la

lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la

standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo

de limitele ei normale." Peter F. Drucker

"Marii lideri influenteaza oamenii, le arata acestora

viitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansamblu

sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleazateluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si

structurile organizationale necesare pentru atingerea lor

sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta

de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezultate,urmari sau efecte." John C. McCormack

"Leadership inseamna sa creezi o lume de care oamenii vor

sa apartina." Gilles Pajou

ROL/STATUT rolul este un comportament al tau asteptat de catre


86/101

rolul este un comportament al tau asteptat de catreceilalti,

statutul este un comportament asteptat de tine de laceilalti.

In leadership, rolul de lider presupune o serie decomportamente specifice la care ceilalti se pot astepta dela tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului

condus, de a dirija directia unei echipe, de a-si asumaresponsabilitati, si altele.

In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiganatural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalti,

constand in comportamentul celorlalti de a se lasa"condusi" de acea persoana si de a-i acordaincredere si respect.

PRINCIPALELE ROLURI ALE LIDERILOR Ofera o viziune. Liderii creeaza si comunica o viziune motivatoareasupra viitorului si ii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei Oamenii


87/101

asupra viitorului si ii angajeaza pe ceilalti in urmarirea ei. Oameniilucreaza cu mai mult devotament cand sunt ghidati de o viziune sicred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea, presiunea munciizilnice adesea distrage oamenii, limitandu-le perspectiva asupra a

ceea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valorilor, liderii tinmisiunea in prim plan ca pe un far calauzitor care ghideaza oameniicatre realizari mai mari.

Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce liderii spun sau facluandu-si indicii din comportamentul acestora. Liderii modeleazacomportamente ceea ce creeaza un mediu propice pentru participaresi lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitatea opiniilor si pretuiescperspectivele individuale in timp ce ajuta membrii echipei sa ramanaconcentrati pe sarcina avuta. Prin facilitarea intelegerii si a armoniei,liderii dovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si decalitate.

Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitiapentru o implementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe

ceilalti in planificarea rezolvarii de probleme si a crearii deoportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada caile alternative catrerezultatele dorite si sugereaza modul de evaluare a celor mai bunedirectii. Furnizand o harta a drumului ce o sa urmeze, lideriiconstruiesc increderea in faptul ca scopul este realizabil si duc astfella cresterea predispozitiei pentru o implementare de succes.

RECOMANDARI IN PRIVINTA ROLULUI LIDERULUIINTR-UN GRUP SAU INTR-O ȘCOALĂ:


88/101

INTR-UN GRUP SAU INTR-O ȘCOALĂ : Dezvolta spiritul de echipa! Fiecare membru al echipei

trebuie sa aiba un simt al alinierii la echipa prin intelegerea

obiectivelor comune pentru care actioneaza dedicat. Subliniaza contributiile diferite ale membrilor ! Membrii

echipei vor simti astfel ca sunt in centrul lucrurilor si fiecare vacrede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizatiei, alproiectului sau al dezvoltarii.

Dezvolta o cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simtiincurajate sa invete din experiente si nu se vor teme cagreselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca au puterea saidentifice probleme si sa le rezolve.

Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa

fie incurajata sa evalueze leadershipul. Aceasta evaluaretrebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poata invatasa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra abilitatilorleadershipului constituie un bun instrument de dezvoltare aacestuia.

LIDERUL CA FACTOR DE SCHIMBARE


89/101

LIDERUL SI VIZIUNEA


90/101

Liderii dezvolta o viziune care ii ghideaza. Viziunea cereinspiratie si intuitie. O viziune consta in:

o imagine vie un ideal sau un standard de excelenta o orientare viitoare sau o destinatie urmarita. Viziunea este o imagine vie atat a destinatiei viitoare, cat

si a calatoriei ce va urma. Este bogata in detalii sisentimente. Viziunea liderului trebuie sa identifice cei 20% care vor avea

cel mai puternic impact asupra organizatiei sale. Desi este

placut sa ai parte din cand in cand de mici victorii,obtinute prin descoperirea facila a acelui 80%, trebuie sate concentrezi asupra lucrurilor putine, dar cu impactmare

ORGANIZATILE, LIDERUL SI VIZIUNE Organizatiile de succes isi definesc o viziune puternica


91/101

g pasupra punctului in care vor ajunge in viitor . Liderultrebuie sa castige increderea oamenilor sai si sa iiconvinga de viziunea sa. Liderul trebuie sa aiba energie si

sa afiseze o atitudine pozitiva care sa fie contagioasa pentru ei. Oamenii au nevoie de o viziune puternicaasupra directiei inspre care se indreaptaA inspirainseamna a aduce noi idei si energie. Si pentru a ajungela asta, trebuie ca liderul insusi sa vina cu idei si energie.

Trei actiuni principale il pot ajuta pentru a ajunge la acestlucru: Sa fie pasionat! In organizatiile in care liderul arata un mare

entuziasm pentru un anumit proiect, aceasta stare se varaspandi in masa. El trebuie sa fie dedicat muncii pe care o face.

Sa-si implice membrii in luarea deciziilor! Oamenii caresunt implicati in procesul de luare a deciziilor participa cu maimult entuziasm decat cei care doar indeplinesc ordinele"sefului". Liderul trebuie sa-i sprijine sa contribuie si sa le spunaca le apreciaza opiniile. Sa-i asculte si sa includa ideile lor atunci

cand e posibil.

Sa-si cunoasca bine organizatia! Adevarulfundamental, asa cum generalul Creighton W. Abrams


92/101

obisnuia sa spuna la mijlocul anilor 1970, este ca "Armatanu este facuta din oameni. Armata sunt oamenii.

Fiecare decizie pe care o luam este o problema legatade oameni." Si intr-o organizatie este la fel... poatetrebuie desfasurat un proiect sau comercializat un produssau niste servicii, dar tot despre oameni este vorba! Primaresponsabilitate a unui lider este aceea de a dezvoltaoamenii sai si de a-i determina sa atinga maximul lorpotential. Oamenii pot proveni din medii diferite, dar autoti aceleasi scopuri pe care vor sa le indeplineasca.Liderul trebuie sa creeze un "mediu" in care ei sa poata cu

adevarat sa fie tot ceea ce pot fi.

ROLURI ALE LIDERILOR Antreneaza pentru performanta. Liderii ii antreneaza pe

indivizi pentru a da ce e mai bun din ei Ei ii incurajeaza pe


93/101

indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei ii incurajeaza peoameni sa gandeasca dincolo de norme, sa experimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteazagandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este

abilitatea de a asculta ca un aliat, de a sprijini in mod constientexprimarea ideilor celorlalti si a aspiratiilor lor. Lucrand caantrenori suportivi, liderii construiesc medii in care oameniiinvata si se dezvolta.

Recunosc realizarile celorlalti. Zeci de oportunitati de amultumi oamenilor pot reiesi in urma unei ore de munca.

Liderii facilitatori valorifica aceste momente pentru a sarbatorimicile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si aleechipelor pentru contributiile avute. Alocand un timp pentrurecunoasterea performantelor, liderii dezvolta mandrie, respectde sine si un simt al devotamentului fata de grup sauorganizatie.

Dezvolta o gandire de grup. Cand nu sunt siguri cum sa secomporte, majoritatea oamenilor se ghideaza dupa ceea ce facceilalti. Acest tip de recunoastere sociala tinde sa devina unpilot automat care dirijeaza comportamentul majoritatii.

Aceasta majoritate dezvolta o gandire de grup. Alti factori aiacestui pilot automat pot fi traditiile, consensul celorlalti saudirectivele date de diverse autoritati.

ROLURI ALE LIDERILOR Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de


94/101

Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul deechipa). Liderii construiesc echipe coezive in care fiecare membru

joaca un rol distinct pentru o misiune comuna. Atat liderii, cat sicei care ii urmeaza sunt membrii aceleiasi echipe. Liderii arataincredere fata de judecatile si deciziile echipei, atat atunci candideile lor functioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Liderii secentreaza asupra rezultatelor si a competentelor. Ei nu lasaproblemele nerezolvate; implica echipa in analiza factorilor ce audus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opiniile, sprijinaasumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe muncamembrilor calificati pentru diferite probleme. Ei ii provoaca peoameni sa fie cat pot de buni. Dau un exemplu personal in aperforma si ii inspira si pe ceilalti in a face acest lucru. Iistimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatile care le limiteazaperformantele.

Gestioneaza eficient relatiile interumane. Liderii isi cunoscbine oamenii. Acest lucru implica cunoasterea factorilor care iimotiveaza pe fiecare dintre ei, a modului in care le place sa lucreze

si a abilitatilor lor si a nivelului de incredere pe care il au. In plus,liderii isi iubesc oamenii. De multe ori, ei se refera la acestia ca lao familie. Ei sunt implicati in viata acestora si tin o legaturaapropiata cu ei. Le cunosc aspiratiile si visele, creeaza cai de a-ideschide si de a-i cunoaste la un nivel personal.

APLICATII SI INSTRUMENTE DELEADERSHIPM t d l gi H g A t i t l g

http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046


95/101

Metodologia Hogan Assessments -intelegerea personalitatii umane si impactul acesteia asupra performantei la locul de munca, in leadership si a

functionarii echipei. Hogan Assessments propune o metodologie stiintifica ,

validata pentru diagnosticarea/ inventariere: trasaturilor de personalitate ce prezic

comportamentele in situatii obisnuite de munca(Inventarul Hogan de personalitate, HPI), trasaturilor de personalitate exagerate care apar

cu precadere in momente de stres si presiune careau un impact negativ asupra functionarii

grupurilor de lucru si care duc la conflicte (Profilulde dezvoltare Hogan, HDS) si factori valorici ce pot explica identitatea unei

echipe, coerenta acesteia (Inventarul de Motivatii, Valori, Preferinte, MVPI).

Cele mai mari doua provocari pe care le intalnesti atuncicand (re)formezi echipe sunt:t ti ti t f t i

http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046http://www.learningnetwork.ro/articol/metodologia-hogan-assessments-stiinta-aplicata-business/1046


96/101

auto-constientizarea unor puncte forte si a unorcomportamente si practici care trebuie stopate pentru ca suntineficiente si apoi

punerea in practica a unui plan de ACTIUNE care sa facilitezeatingerea obiectivelor dorite.

Instrumentele de diagnoza Hogan Assessments si coaching ul de echipa impreuna pot ajuta ladepasirea eficienta a acestor provocari si invatarea de

comportamente noi, productive.Coaching de echipa - este un demers aplicat echipei ca

„ansamblu", ca sistem integrat. In demersul deantrenare al echipei, coach-ul este concentrat pedezvoltarea entitatii colective, ceea ce NU presupune

coaching individual si succesiv al fiecaruia dintremembrii ei. Practicarea unui demers sistemic implicacentrarea pe echipa inteleasa ca un “intreg” ale careiproiecte, buna functionare si rezultate, depind intotalitate de responsabilitatea fiecaruia dintre membrii

ei.

VALORI ŞI FACTORI MOTIVAŢIONALI FUNDAMENTALIPENTRU POZIŢIILE DE CONDUCERE - METODOLOGIA HOGAN

http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194http://www.learningnetwork.ro/eveniment/brief-coaching-course-pure-bucuresti/919http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194http://www.learningnetwork.ro/eveniment/brief-coaching-course-pure-bucuresti/919http://www.learningnetwork.ro/eveniment/certificare-metodologia-hogan-assessments/194


97/101

Valorile conturează puternic alegerile pe care liderul le vaface cu privire la serviciu, comportament şi relaţii; acestea

vor impacta cariera liderului în patru moduri: 1. Factor motivaţional - Valorile liderului constituie

forţa lui motrice - lucrurile care il motivează în viaţă. Valorile determină aspiraţiile leaderului şi simbolizeazăceea ce se străduesște să obţină şi speră să realize.

Valorile liderului definesc ceea ce el î și dore ște încarieră şi viaţă. 2. Adaptare - Valorile liderului determină modul în care

se va adapta oricărei culturi organizaţionale. Culturileorganizaţionale reflectă, de obicei, valorile conduceriisuperioare. Oamenii sunt fericiţi şi productivi în cadrulunor culturi care corespund valorilor lor ori sunt abătuţi şinefericiţi când lucrează în cadrul unor culturi definite devalori diferite de cele proprii.

3. Cultura şi stilul de conducere - Valorile lideruluireflectă ceea ce consideră recompensatoriu şi aspectele


98/101

cărora le acordă atenţie sau ceea ce îi displace şi evită. Aşadar, valorile liderului definesc comportamentul

preferat şi pe care îl recompensează şi comportamentul pecare îl ignoră sau care îi displace. Prin urmare, valorileliderului conturează tipul de cultură pe care persoana încalitate de lider, îl va crea pentru personalul şisubordonaţii săi.

4. Erori inconştiente - Valorile influenţează deciziile pecare liderul le ia cu privire la angajaţi, proiecte, planuri, şistrategie. Valorile filtrează percepţiile privind experienţa,în special cele referitoare la ceea ce este dezirabil sau

indezirabil, bun sau rău. În general, valorile funcţioneazăîn afara vigilenţei conştiente şi influenţează în mod eronatatât gândirea, cât şi acţiunea.

M ODEL PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALA -M ETODOLOGIA H OGAN

8/18/2019 Leadership

Documents

Leadership Și Self-management În Educație