Le Management Intégral

Mohamed DIOURI

LE MANAGEMENT INTEGRAL

COLLECTION SCIENCES ET TECHNIQUESET MANAGEMENT

LE MANAGEMENT INTEGRAL

Les livres de Sciences et Techniques et de Management sontco-dits par les Editions TOUBKAL et lInstitut suprieur duGnie Appliqu (IGA).

A MYRIAM pour avoir tUn instant dans

l ternit

1er PARADOXE

Le ManagementIntgral est-illensemble de tousles managements ?En tout cas, aucunensemble explicitede managements nesaurait, lui seul,sidentifier auManagementIntgral !

2me PARADOXE

Le lecteur croira, enterminant ce livre,comprendre le secretdu ManagementIntgral ! En fait celivre na quuneambition : montrer aulecteur commentdcouvrir son propremanagement intgral.

Y aurait-il alors autantde managementsintgraux que demanagers ?

RESOLUTION

Le prsentouvrage tente dersoudre cesdeux paradoxes :dfinir leManagementIntgral ettablir sonunicit.

SOMMAIRE

Prface 9Introduction 11

1. Le Management Intgral 192. Le management marocain 293. Le management par objectifs 374. Le management participatif 535. Le management communicatif 656. Le management porte ouverte 817. Le management par alternance 978. Le management associatif 121

9. Le management formateur 13510. Le management passionnel 14911. Le Management Intgral 163

Bibliographie 175

Tables des matires 181

Le Management Intgral.

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PREFACE

Les universits sont aujourdhui pleines de managers ouprtendus spcialistes du management. Javoue que mesproccupations dhistorien du droit, dislamologue ou plusgnralement de juriste, mavaient si peu incit me pencher surcette discipline que jen ignorais, je crois, la vritable significationsmantique ; jen tais rest la gestion , ignorant, en toute bonnefoi, que gestion et management cest tout un. Je percevaisvaguement cette discipline comme une espce de variable lamode chez mes collgues conomistes ou gestionnaires, en tout casnon susceptible dintresser tant soit peu le spcialiste du tempspass ou de la comparaison des droits.

Mohamed DIOURI, mayant amicalement contraint lire sonouvrage pour obtenir lopinion dun nophyte, et ne pouvant refuser un ami de lire une prose quil prtendait fonde sur sa seuleexprience professionnelle -et les dimensions du livre tant parailleurs raisonnables-, je rentrais dans Le Management Intgralcomme dans un moulin.

Telle ne fut pas ma surprise de dcouvrir que quelque part, entant que doyen dune facult, jtais moi-mme un manager et qulinstar du hros de Molire, prosateur sans le savoir, je faisais, sansmen douter le moins du monde, du management depuis fortlongtemps.


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Quelle est ds lors lutilit et quelle est la signification duManagement intgral ?

Cest, en fait, une trs remarquable thorisation de la gestiondes ressources humaines, fonde sur une exprience aussi diversifieque la participation la direction dun tablissement public, ladirection dune entreprise prive, ou encore la prsidence dungroupe dtablissements denseignement suprieur priv.

M. DIOURI nous apprend lart de diriger, de coacher , pourreprendre un terme qui lui est familier, des quipes, de ne plusconfondre le travail dun patron avec celui dun gnral darme.

Le Management Intgral est en fin de compte prsent commeune affaire de cur et de savoir vivre et non pas comme un savoirfaire ; on ne saurait le dissocier de lexprience de lauteur, que lelecteur ne pourra sempcher de confronter son propre vcu.

Le livre est crit dans un style simple et agrable ; il se lit dunseul trait. On ne peut quen conseiller vivement la lecture tous ceuxqui ont la responsabilit ou la prtention de manager leurssemblables.

Franois Paul Blanc

Doyen de la Facult de Droit et des Sciences EconomiquesUniversit de Perpignan.Juillet 2003


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INTRODUCTION

1. QUESTION DE METHODE.

Le Management Intgral est une thorie du management.

Cette thorie est le fruit de plus dun quart de sicle depratique personnelle, vcue, rflchie et conceptualise ; elle estaussi la synthse dexpriences dautres managers marocains ettrangers que jai ctoys, pendant de longues annes ; elle estenfin le fruit dinnombrables lectures de tmoignages surdinnombrables autres expriences.

Lapplication du Management Intgral lIGA (Institutsuprieur du Gnie Appliqu) a fait passer, en lespace dunedcennie, une cole prive denseignement suprieur qui avaitun effectif, au dbut des annes 1990, ne dpassant gurequelques centaines dtudiants et un nombre dagentspermanents se comptant sur les doigts dune main, en un groupede cinq coles prives denseignement suprieur et professionnelcomptant chacune plusieurs centaines dtudiants et plusieursdizaines dagents permanents dont lanciennet moyennedpasse dix ans.


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Ce dveloppement important na t possible que grceaux efforts permanents dun ensemble dagents permanents quiest rest assez longtemps, au sein de lIGA, pour sidentifier linstitut et faire de ses projets ses propres projets.

Le prsent ouvrage tablit dabord la thorie duManagement Intgral pour en exposer ensuite un grand nombredexemples dapplication.

En effet, aucune thorie ne peut prtendre uneconscration sans sa confrontation avec la ralit et donc savalidation par lexprience ; notre ouvrage : LeMANAGEMENT INTEGRAL est aussi une pratique orientevers un ensemble dobjectifs que seul le Management Intgralpeut raliser.

Tout manager fixe, au dbut de chaque anne, un ensembledobjectifs pour lentreprise quil dirige et la ralisation partielleou totale de ces objectifs est conditionne essentiellement par laqualit, la cohsion, limplication, la motivation, etc. delensemble du personnel de lentreprise. Le ManagementIntgral est ainsi une pratique qui donne au manager les moyensde raliser les objectifs de lentreprise.

Cette pratique est base sur une thorie, la thorie duManagement Intgral.


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2. LES OBJECTIFS DU MANAGEMENT INTEGRAL.

Le Management Intgral est la mthode optimale degestion des ressources humaines, richesses essentielles duneentreprise. Cette mthode permet lentreprise limplication, lamotivation, lpanouissement et donc la fidlisation de sesressources humaines, condition ncessaire la ralisation dundveloppement important, harmonieux, et rapide de lentreprise.

Le plus grand mal dont souffre, actuellement, lentrepriseest la fuite permanente de ses agents par la rotation effrne queconnaissent, de nos jours, les cadres et agents de matrisevalables sur les diffrentes entreprises de la place.

L. S. SANGHOR a dit que chaque fois quun griot* meurtcest toute une bibliothque qui disparat. De mme, chaque foisquun agent qui a une certaine exprience, dans une entreprise,quitte cette entreprise, cest une partie du patrimoine delentreprise qui disparat et qui nest presque jamais remplace.Car un agent, quelle que soit sa position dans lentreprise,travaille en remplissant une fonction mais, en mme temps, ilapprend et acquiert de lexprience ; ainsi au fil du temps, sontravail samliore du point de vue qualificatif et son rendementaugmente.

* Chanteur troubadour au Sngal.


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Lorsque jtais lOCP (Office Chrifien des Phosphates),entre 1975 et 1982, ce qui faisait la force de cette grandeentreprise nationale, ctait la population de ses cadres** dontlanciennet moyenne dpassait 10 annes. Les cadres quitaient, grce leur grande exprience, dpositaires dun capitalincommensurable dinformations et de connaissances relatives lentreprise, formaient lossature technique, administrative,financire, etc. de lOCP, laissant la population des hors cadres**disponible pour assurer le management des hommes et desfemmes et des quipements.

Cette importante fidlisation du personnel de lOCP ntaitnullement de la pratique du Management Intgral par ladirection, parce quen ces temps l, durant les annes 1970 et1980, la plupart des grandes et moyennes entreprisesconnaissaient une stabilit naturelle importante de leurpersonnel.

La fidlisation du personnel doit tre un objectif prioritairedu manager et le Management Intgral permet justementdatteindre un tel objectif.

Nombre dinstituts privs denseignement suprieur, auMaroc, connaissent actuellement de grandes difficults dessimplement au fait quils narrivent pas garder, assezlongtemps, leur personnel dencadrement.

** On appelle, lOCP, lagent de matrise, cadre et le cadre, hors cadre.Ces applications taient justifies, dans les annes 1970 et 1980, du fait queles agents de matrise ralisaient, rellement un travail de cadres et les horscadres celui de managers.


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Comment esprer, pour un institut priv denseignementsuprieur dont le directeur pdagogique a chang, trois fois, enlespace dune seule anne universitaire, concevoir et raliser unplan de dveloppement ? Dans un tel institut, mme la gestionquotidienne des tudiants et des professeurs ne peut trevalablement assure.

Le Management Intgral permet, en fait, datteindre, outrela fidlisation du personnel, un ensemble dautres objectifs quelon dcouvrira tout au long de la lecture du prsent ouvrage.

Lobjectif de ce livre est, ds lors, bien identifi :

- Exposer et tablir la thorie du Management Intgral ;

- Expliciter comment pratiquer le Management Intgral.

Lexpos et ltablissement dune thorie ncessitent,dabord, un effort de conceptualisation et dabstraction qui feralobjet des deux premiers chapitres de ce livre.

Cet effort de conceptualisation et dabstraction se doitdtre doubl dun effort de simplification qui ne doit pas viderla thorie de sa richesse en subtilits et justifiera les recours, enpermanence, un ensemble dexemples vcus personnellementou par dautres, ce qui montrera comment on peut pratiquer leManagement Intgral.


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Mais avant daller plus loin, jaimerais signaler, quenrgle gnrale, lorsquil sera question, dans ce livre, de manager , il sagira, en fait, du directeur dune entreprise oudune administration, tout autant que du responsable dunedirection dune entreprise ou dune administration, dun chef deservice dune entreprise ou dune administration, dun chefdquipe, etc.

Ainsi manager dsignera toute personne ayant uneresponsabilit, dans une entreprise, une administration ou touteautre organisation. Cest pourquoi ce livre intresse, en gnral,toutes les personnes qui travaillent et qui dsirent pratiquer unnouveau type de management, dans lintrt de lentreprise, deladministration ou de lorganisation laquelle ils appartiennent.

3. LE PLAN DE LA DEMARCHE.

Le plan de notre dmarche peut alors tre dclin :

Les chapitres 1 et 2 sont consacrs la dfinition dunensemble de concepts dont la matrise est indispensable pour lacomprhension de la thorie du Management Intgral.

Les huit chapitres suivants, numrots de 3 10, serontconsacrs, aussi bien lexpos et ltablissement de la thoriedu Management Intgral qu lexpos de sa pratique.

Le dernier chapitre vient, enfin, tel un cho du 1er chapitre,clore le dbat initi au dbut de notre propos et essayerdapporter, par consquent, des rponses plus prcises et pluspertinentes aux 1res questions que nous aurons abordes etauxquelles nous naurons donn que des rponses gnrales.


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Notre espoir, en ditant ce livre, est dapporter letmoignage de notre propre exprience, enrichie par lexpriencedes autres, et de participer la rflexion gnrale mene depuisplusieurs dcennies sur le management.

Nous esprons ainsi susciter un dbat sur le management,en gnral, et sur le Management Intgral, en particulier.


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1. LE MANAGEMENT INTEGRAL

Dans ce premier chapitre, nous nous proposons de donner, laide dune srie de premires rflexions, une premireapproche de la dfinition du management, en gnral, et duManagement Intgral, en particulier ; nous relaterons, ensuite,les circonstances de conception de cet ouvrage et nousreprendrons, enfin, nos premires rflexions pour donner unedfinition plus prcise du Management Intgral.

1.1. PREMIERES REFLEXIONS.

On a affubl, de tout temps, le management dun tas dequalificatifs et parl ainsi de management classique, demanagement scientifique, de management intuitif, demanagement individualiste, autoritaire et centralisateur, demanagement participatif, de management paternaliste,dmagogique, etc. ; on a aussi parl du management de Taylor,du management de Fayol, du management de Mintzberg et dumanagement de Tom Peters ; dans cette qute de qualificatifs, ona mme trouv des nationalits au management et identifi lemanagement japonais, le management amricain, le managementfranais ou europen et fait allusion au management marocain.


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Nous ne drogerons pas cette tradition et, dans le cadredu prsent ouvrage, nous ajouterons, aussi, notre liste dequalificatifs celle dj existante pour parler de managementpar objectifs, de management participatif, de managementcommunicatif, de management porte ouverte, de managementpar alternance, de management associatif, de managementformateur, et de management passionnel.

La diffrence entre les deux listes rside dans le fait quenotre srie de qualificatifs tente dexpliciter le contenu duManagement Intgral, comme tente de ltablir le prsentouvrage ; alors que lautre liste grne un ensemble htroclitede qualificatifs attribu au management au fil du temps et auxgrs de lhumeur des auteurs.

Mais avant daller plus loin, essayons, dabord, de donnerune dfinition du management.

Le management, dans son sens le plus large, est unensemble de techniques de gestion de lensemble des moyensdune entreprise en vue de la ralisation, dans des dlais fixs, lavance, de lensemble des objectifs de cette entreprise.

Cette dfinition appelle plusieurs observations.

- Dabord et comme nous lavons fait remarquer, danslintroduction, la page 16, il est tout aussi valable de parler demanagement dune entreprise ou administration que demanagement dune direction, dun service ou dune quipedune entreprise ou dune administration ;


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- Ensuite, le management est un ensemble de techniquesde gestion. Ces techniques varient, selon leurs domainesdapplication ; on peut, ainsi, citer les techniques de gestioncomptables et financires, les techniques de gestion desressources humaines, les techniques de gestion des processus defabrication, les techniques de gestion et de maintenance desmatriels, etc. ;

- Puis le management concerne les moyens delentreprise ; il sagit de moyens humains, matriels, financiers, processuels de fabrication, etc. Ces moyens peuvent djexister dans lentreprise ou tre prvus, en vue de la ralisationdun ensemble dobjectifs arrts pralablement ;

- Enfin le management concourt la ralisation, dans desdlais fixs, lavance, de lensemble des objectifs delentreprise. Ces objectifs peuvent tre conomiques, sociaux,politiques. Ils peuvent, aussi, tre court, moyen ou long terme.Mais, dans tous les cas, chaque objectif, doit tre bien explicite,mesurable, ralisable, et cohrent, avec lensemble des objectifsde lentreprise.

Une telle dfinition, ainsi que les observations quellesuscite nous amnent, ds maintenant, dfinir le champ denotre investigation. Le concept de Management Intgralsapplique-t-il au management tel quon lentend, dans son sensle plus large, ou se limite-t-il un domaine restreint dumanagement ?

Avant de rpondre une telle question, nous allons relaterles conditions de la gense de ce livre.


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1.2. COMMENT EST NE CE LIVRE ?

Dans les annes 1980, il mest arriv de me trouver latte de plusieurs entreprises appartenant plusieurs secteursdactivit : des instituts privs de formation professionnelle etsuprieure, des entreprises de textile, une maison ddition delivres, une imprimerie, une socit de service et dingnierieinformatique, etc. Cette multitude de tches na t possible,pour moi, qu une seule condition.

Jai gr en pratiquant un management assez htroclitepuisque jusais, la fois, de plusieurs types de managements.Mon management navait pas un qualificatif prcis, il en avaitune multitude.

Aprs les annes 1980, vinrent les annes 1990, jai alorsenseign, pendant plusieurs annes, aux 4mes annes de lIGA(Institut suprieur du Gnie Appliqu) un cours sur lemanagement.

Mon cours tait organis en deux parties : dabord unaperu historique des diffrentes thories du management, puisune suite de chapitres relatifs plusieurs types de managements(le management participatif, le management associatif, lemanagement communicatif, le management par alternance, lemanagement formateur, le management partenaire, etc.). Cette2me partie de mon cours avait pour objectif de permettre auxtudiants de rflchir sur quelques types particuliers demanagement.


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Mon exprience denseignant me procurait beaucoup deplaisir tant jaimais faire sentir aux tudiants que le vrai managerne doit jamais se limiter un ensemble prcis de recettes oumanires de gestions, pralablement explicit et dfinitivementarrt, mais quil doit tre multidimensionnel et dynamique,cest--dire quil doit intgrer un ensemble extensible derecettes.

Pendant ces annes 1990 et suite la cration de la revueLa Gazette du Maroc, son directeur, mon ami Kamal LAHLOUma demand dcrire quelques articles sur le management. Celaa t, pour moi, loccasion dordonner mes ides en la matire etsurtout dentrevoir, pour la 1re fois, le concept de ManagementIntgral.

Une fois ce concept bien assimil, il ma fallu organiser celivre autour de ce concept en essayant de dfinir avec autant depertinence que possible le Management Intgral et surtout demontrer comment on peut accder une dfinition duManagement Intgral afin de le pratiquer aisment.

Le Management Intgral est, par consquent, dabord, unethorie du management et ensuite une pratique. Cette thorie estle fruit de ma propre exprience et de plusieurs autresexpriences dont jai eu connaissance ou tout simplement travers mes lectures.

Cette thorie a t pour moi, durant les annes 1990, labase de ma pratique en tant que dirigeant de lIGA ; elle mapermis de pratiquer, consciemment, un ensemble de types demanagements dans le but, dans un premier temps, de grer aumieux lIGA et dans un second temps, datteindre leManagement Intgral.


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Pour linstant, reprenons nos rflexions sur le managementen gnral et le Management Intgral en particulier, tels quenous les avons laisses au 1er paragraphe.

1.3. AUTRES REFLEXIONS.

Revenons maintenant la question que nous avons laisse,en suspens, la page 20, savoir : quel domaine sapplique leManagement Intgral ?

Il sagit, en fait, du champ de notre investigation.

Si lon reprend notre dfinition du management, laquelleconcerne tous les moyens dont dispose ou pourra disposerlentreprise, savoir les moyens humains, matriels, financiers,processuels, etc. nous pouvons, ds maintenant, indiquer que leManagement Intgral ne concerne que les moyens humains.

On peut donc donner une premire dfinition duManagement Intgral dduite de la dfinition de la page 20 etprenant en compte la limitation du paragraphe prcdent.

Le Management Intgral est lensemble des techniquesde gestion des moyens humains dune entreprise en vue de laralisation, dans des dlais fixs, lavance, de lensemble desobjectifs de lentreprise.

De cette dfinition nous pouvons tirer trois remarques :

- Dabord, le Management Intgral est une partie dumanagement, entendu dans son sens le plus large et tel quedfini la page 20.


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Le Management Intgral est ainsi un sous ensembleparticulier du management, il concerne uniquement lesressources humaines alors que le management concernelensemble des moyens de lentreprise ;

- Ensuite, le management, se rduit, lorsquil sagit desressources humaines de lentreprise, au Management Intgral ;

Cette seconde remarque tablit clairement que lorsquilsagit de ressources humaines, seul le Management Intgral est considrer.

- Enfin, notre dfinition donne les objectifs duManagement Intgral mais reste muette quant son contenu,cest--dire nexplicite pas les diverses techniques de gestion desmoyens humains de lentreprise.

Lobjet de ce livre est, justement, de lister lensemble deces techniques de gestion des moyens humains qui constitue leManagement Intgral. Chaque technique de gestion des moyenshumains doit tre explicite pour tre facilement applique.

Cette troisime remarque montre quune dfinitionimplicite du Management Intgral est trs difficile pour ne pasdire impossible ; elle reste, en tout cas insuffisante ; parconsquent, seule une dfinition explicite peut tre tente.


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Ce premier chapitre donne une dfinition du ManagementIntgral, dfinition implicite qui, comme nous venons de le voir,pose plusieurs interrogations et, par consquent demeureinsuffisante.

Cette premire dfinition implicite ne donne que lesobjectifs du Management Intgral mais reste muette quant soncontenu.

Une seconde dfinition de Management Intgral peut tretente, dfinition explicite que nous allons donner sans ladiscuter pour le moment.

Cette seconde dfinition peut tre :

Le Management Intgral est un ensemble de types demanagements des ressources humaines de lentreprise ; cetensemble peut tre identifi pour partie lensemble de typesde managements runis et tudis dans ce livre et pour partie lensemble dautre types de managements fruit de lexpriencedautres managers.

Nous avons runi et tudi, dans ce livre, un ensemble dediffrents types de management, fruit de notre propre exprienceet qui peut constituer une premire tentative pour expliciter lecontenu du Management Intgral, cette premire tentative pourratre reprise pour tre largie un ensemble dautres types demanagements, fruits dautres expriences.


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Nous nous contenterons, pour le moment, de cettedfinition explicite du Management Intgral et nous nousrservons loption dy revenir pour la rediscuter et la reformuler,le cas chant, autrement.

Une autre question reste luder, avant daller plus loin.Le lecteur de ce livre, sil est marocain, amricain, japonais oueuropen, peut se poser la question de savoir, si le managementdont il est question, tout au long de ce livre, est le managementmarocain, amricain, japonais ou europen.

Pour rpondre cette question lgitime, nous consacronsle 2me chapitre la problmatique du management marocain. Ce2me chapitre montrera, en fait, quen posant la problmatique dumanagement marocain, nous posons la problmatique dumanagement japonais, du management amricain, dumanagement europen, etc.

Les autres chapitres de ce livre semblent obir unechronologie que nous avons essaye dtablir mais ils peuventtre considrs comme tant indpendants les uns des autres, ilspeuvent tre lus dans un ordre quelconque, selon lenvie ou lebesoin du lecteur. Il ne faut surtout pas aller chercher, danslordre des chapitres, tel quil est donn dans ce livre, un ordrede priorit ou dimportance dun type de management parrapport un autre.

En mettant un point final ce livre, je me rends compteque le dernier chapitre porte le mme titre que le premier : LEMANAGEMENT INTEGRAL


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Est-ce le fruit du hasard ?

Et si non pourquoi ?

Est-ce dire que le dernier chapitre ne fait que paracheverce que le premier chapitre ne fait quesquisser ?

Est-ce dire que le travail entrepris, au travers des onzechapitres, na pu tre achev ?

Le lecteur trouvera, je lespre, une rponse toutes cesquestions.


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2. LE MANAGEMENT MAROCAIN ?

Il s'agit bien d'une question ! Une question sur lemanagement marocain !

Une telle interrogation peut concerner deux volets dumanagement marocain : une interrogation sur son existencedabord, ensuite une interrogation sur son contenu. Pour ce quinous concerne c'est le 1er volet qui nous intresse. Notre rponseau 1er volet de la question en lucide, par ailleurs, le 2me volet.

Nous allons, dans ce chapitre, essayer de voir s'il existe unmanagement marocain.

En effet, la premire rflexion qui vient l'esprit dulecteur qui commence la lecture de ce livre est de savoir s'il valire un livre sur le management marocain ou bien un livre sur lemanagement en gnral.

Comme nous l'avons signal, tout au dbut du livre, dansle chapitre prcdent, on a affubl le management d'un ensemblede qualificatifs jusqu' lui trouver des nationalits et identifier lemanagement amricain, le management japonais, le managementfranais, etc. il est donc lgitime de poser la question del'existence dun management marocain.


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Notre question est, en fait, d'une tendue plus large, car ennous posant la question sur l'existence du managementmarocain, c'est sur l'existence d'un management amricain, d'unmanagement japonais, franais ou anglais que nous nousinterrogeons. Nous nous intressons au cas marocainuniquement pour illustrer notre propos.

2.1. MANAGERS ET MANAGEMENTS.

Ce qui est certain, c'est qu'il y a un grand nombre demanagers, au Maroc, comme ailleurs, la tte d'un aussi grandnombre d'entreprises ; ds lors, la rponse notre questionrelative l'existence d'un management marocain pourra revtirplusieurs formes :

- On peut comprendre que, compte tenu de notreenvironnement culturel, historique, conomique, etc. la majoritdes managers marocains pratiquent un mme management et l'onpeut dfinir, sans ambigut, les caractristiques de cemanagement marocain.

Or ceci semble une pure vision de l'esprit, surtout quechaque manager se prvaut de pratiquer un management qui luiest spcifique et se plat, avec une pince de fiert, en donnerles particularits.

Ainsi, il semble, premire vue et malgr la trs grandediversit des managements pratiqus par la trs grande diversitdes dirigeants des entreprises, au Maroc, comme partout ailleurs,quil soit difficile de concevoir l'existence d'un managementmarocain.


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On pourrait aussi comprendre que si chaque managermarocain pratique son propre management, il se dgage del'ensemble de ces managements un tronc commun qui pourraittre le contour d'un management marocain.

Dans ce cadre, rappelons que l'agence LMS a ralis, en1997, une enqute pour essayer de dfinir le profil type dumanager marocain tel qu'il est peru par ses collaborateursimmdiats. Les rsultats trs htroclites de cette tude nelaissent aucun doute sur la question : on ne peut donner unedfinition cohrente du profil du manager marocain !

- On peut aussi analyser chaque type de managementpratiqu par chacun de nos managers et essayer d'en extrairequelques traits de ressemblance avec d'autres managements quel'on qualifie de management amricain, japonais, franais, etc. etmontrer, par l, qu'en ralit, ce qu'on pourrait appeler lemanagement marocain n'est qu'un cocktail de managements x % amricain, y % japonais, z % franais, etc.

Seulement, une fois cette dernire assertion admise, ilfaudra admettre aussi quil en sera de mme du managementamricain, du management japonais, etc. savoir, que chacundeux est un cocktail des autres managements.

Il semble difficile, daprs ces premires rflexions, deconcevoir l'existence d'un management marocain ; dans ce cas,notre propos devra concerner le management en gnral sansrfrence aucune une nationalit quelconque.


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2.2. TECHNOLOGIES ET MANAGEMENTS.

Pour reprendre la question relative la possibilitd'affecter une nationalit au management, il faudrait partir de ladfinition prcise du management et chercher ensuite les indicesrvlateurs d'un management typiquement marocain ou autre.

Partons de la dfinition communment admise et djvoque plus haut du management (cf. page 19) : Lemanagement est un ensemble de techniques de gestion del'ensemble des moyens d'une entreprise (moyens humains,matriels, financiers, etc.) en vue de la ralisation des objectifsde l'entreprise, dans des dlais pralablement fixs.

Ainsi si l'on ramne le management un ensemble detechniques, il en sera du management ce qu'il en est destechniques, savoir qu'elles ne connaissent ni nationalit nifrontires.

S. Davis va plus loin dans son livre : Diriger au futurquand, dans l'introduction, il affirme que : "si la technologie jetteun pont conceptuel entre les rgles qui rgissent la science etl'univers de l'entreprise, elle dtermine, en fin de compte, lestechniques de management ". Il confirme ceci par uneillustration simple en constatant que ce n'est pas un hasard si A.Smith est venu avant F. Taylor et si ce dernier est venu avant H.Ford, puisque le 1er a tudi la division du travail, le 2me"l'Organisation Scientifique du Travail" (O.S.T.) et le 3me letravail en chanes de montage.


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Chacun de ces auteurs a dcrit un management en rapportdirect avec ltat de dveloppement des techniques deproduction de son temps.

C'est donc le degr d'volution technologique del'entreprise et de son environnement qui dtermine le type demanagement que pratiquent ses dirigeants.

Plusieurs exemples en faveur de cette thorie peuvent tredonns :

- Le management par l'O.S.T. et la chane de montage onttrs vite migr des Etats Unis vers l'Europe ds que le vieuxcontinent a atteint le niveau technologique du nouveau monde ;

- Actuellement l'avance technologique des Etats Unis etdu Japon sur le reste du monde fait de ces deux pays les creusetsdes nouvelles techniques managriales ;

Le management par la qualit totale, par exemple, adopt,dabord par les Japonais et les Amricains puis ensuite par lesEuropens, est justement le management qui a correspondu, chaque tape de lvolution des techniques, au Japon et auxEtats Unis puis ensuite en Europe.

- Le degr d'avancement technologique dans les secteursdu textile, de l'agro-alimentaire et d'une faon gnrale de laproduction industrielle, au Maroc, fait que les managers de cessecteurs, dans ce pays, pratiquent un management productiviste base d'O.S.T. et de chanes de montage, lexemple de ce quise pratiquait, dans le temps, dabord, aux Etats-Unis et ensuiteen Europe.


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Lorsquen 1987, jai pris la direction dune grandeentreprise de filature, jy ai trouv le travail organis selon lamthode OST de Taylor. Il ma t trs difficile damener lesdiffrents responsables de cette usine admettre de travaillerdiffremment du fait :

- Que toutes les usines concurrentes pratiquaient la mmemthode dorganisation du travail.

- Que tous les responsables navaient que des objectifsproductivistes.

Il a fallu attendre que nos clients trangers commencent parler de qualit, de zro dfaut, etc. pour que la question deconcevoir une autre mthode dorganisation du travail se pose etquil y ait, par voie de consquence, un changement induit delextrieur, cest--dire ladoption dune nouvelle mthodedorganisation du travail pratique, depuis quelques temps, auxEtats-Unis, au Japon et en Europe.

Ce changement a t le fruit dun transfert de technologieet dun transfert de management.

2.3. TRANSFERT DE TECHNOLOGIE ET TRANSFERTDE MANAGEMENT.

A chaque tape du dveloppement technologiquecorrespond un type de management et de mme que latechnologie ne peut avoir de nationalit, du fait des possibilitsde son transfert perptuel, le management ne peut avoir denationalit.


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Il n'y a donc ni management marocain, ni managementamricain, japonais, franais ou anglais !

Tout au plus, pourrait-on admettre qu' un mme staded'volution technologique, dans deux pays, les managers de cespays pratiquent des managements similaires voire identiques, etquil se peut qu'il y ait, avec le temps, compte tenu del'environnement culturel, social, historique, etc. une colorationspcifique du management d'un pays par rapport l'autre, aupoint que l'on croirait identifier un management national en serfrant cette coloration.

En fait ce n'est l qu'une simple variante du managementrelatif au degr d'avancement technologique des deux pays etcette coloration ne saura donner rellement un managementdiffrent.

La dtermination des techniques managriales par l'tatd'avancement des technologies ne se fait pas instantanment chaque tape dvolution technologique ; il y aimmanquablement un temps de rponse dans cette adaptation etc'est dans ce dcalage que les entreprises qui adaptentrapidement leurs managements aux volutions technologiquestrouvent un diffrentiel concurrentiel par rapport aux autresentreprises et deviennent performantes.


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Ce dcalage entre les entreprises se rpercute, en fait, surles pays mmes : on rencontre alors un pays qui pratique unmanagement inconnu des autres pays, du moment qu'il appliqueune technologie nouvelle, inconnue des autres pays et ceci faitcroire qu'il pratique un management qui lui est spcifique ; maisds que cette nouvelle technologie s'exporte, le nouveaumanagement s'exporte avec elle, il devient alors insens deparler de management national.

Cette rflexion thorique, propos du concept demanagement marocain, nous a sembl essentielle avant d'allerplus loin dans notre propos sur le management actuel, c'est--dire le management correspondant aux technologies actuelles etn'ayant aucune nationalit.

Les conclusions auxquelles nous arrivons au terme de cesecond chapitre concernent le management en gnral et leManagement Intgral en particulier, cest--dire que :

- Le management en gnral et le Management Intgralsont dnus de toute nationalit ;

- Le Management Intgral est, dans ltat actuel dudveloppement technologique, le management des ressourceshumaines de lentreprise.

Nous pouvons, maintenant, entamer notre priple traversles diffrents types de managements constituant le ManagementIntgral.


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3. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Lun des premiers types de management que jai vuappliquer et que jai appliqu, mon tour, ds mon embauche,en 1975, lOCP (Office Chrifienne des Phosphates) fut lemanagement par objectifs.

On parlait alors de Direction Par Objectifs (D.P.O.) qui estdevenue, avec le temps, Direction Participative Par Objectifs(D.P.P.O.) et maintenant Management par Objectifs.

Ce type de management est trs rpandu, de nos jours,dans lentreprise mais rarement bien utilis pour la simple raisonquil a perdu ses vrais repres avec sa grande vulgarisation .

3.1. EN QUOI CONSISTE LE MANAGEMENT PAROBJECTIFS ?

La pratique du management par objectifs se fait enplusieurs tapes :

- 1re tape, tape de dmarrage : fixation des objectifspour une priode donne, habituellement un trimestre, unsemestre ou une anne ;


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- 2me tape, tape de ralisation : ralisation et suivi deralisation, au cours de la priode ;

- 3me tape, tape finale : valuation des ralisations etfixation des objectifs pour la priode suivante.

Chaque tape clt la priode qui sachve et ouvre uneautre priode qui commence.

3.1.1. Premire phase, phase de dmarrage : fixation desobjectifs.

Cette premire phase est essentielle : en effet, de la bonnefixation des objectifs dpend tout le reste.

On distingue plusieurs mthodes de fixation des objectifs.

3.1.1.1. Mthode descendante de fixation des objectifs.

Daprs cette mthode, le manager se runit avec sescollaborateurs pour fixer les objectifs de chacun dentre eux,pour une priode donne.

Ainsi le directeur gnral fixera les objectifs des diffrentsdirecteurs, chaque directeur fixera les objectifs de ses chefs dedivision ou services, chaque chef de division ou de service fixerales objectifs de ses chefs de dpartement ou dquipe, etc.


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Cette pratique de fixation, en cascade, des objectifs desdiffrents collaborateurs, aux diffrents niveaux, existait, ds lesannes 1970, lOCP et tait bien applique au point que lesobjectifs gnraux dun directeur se retrouvaient dans lesobjectifs des responsables des diffrentes divisions, services,dpartements et quipes.

La phase de fixation des objectifs est une phase dengociation entre le manager et ses collaborateurs, en ce sensque le manager ne peut pas imposer nimporte quel objectif uncollaborateur. Seul un objectif bien prcis et bien accept peuttre fix pour tre, par la suite, ralis.

Pour quun objectif soit prcis il faut quil ait les troiscaractristiques suivantes : la qualit, la quantit et le temps.

A titre dexemples on peut citer :

- Fixation de la production dune quantit de produit Xpendant une dure donne ;

- Limitation du cot de production du produit Y dans unefourchette prcise pour une priode donne;

- Production dun rapport crit traitant dun problme P une date donne ;

- Vente dune quantit de produit Z pendant la priodedonne, un prix compris dans une fourchette de prix donne.

Pour tre accept, un objectif doit tre bien ngoci entrele manager et son collaborateur.


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A titre dexemples on peut citer :

- Pour raliser tel ensemble dobjectifs, le collaborateurpeut demander des moyens humains et matriels en plus ;

- Pour raliser tel autre ensemble dobjectifs, lecollaborateur peut demander un planning de ralisationdiffrent ;

- Pour raliser un objectif exceptionnel, le collaborateurpeut ngocier une prime spciale pour ses agents.

La ngociation suivie de lacceptation des objectifs fixspour une direction, un service ou un dpartement est le meilleurgarant de la ralisation de ses objectifs.

Cette faon de fixer les objectifs, qui consiste ce quechaque manager fixe les objectifs de ses collaborateurs, est,comme nous lavons prcis, la mthode descendante de fixationdes objectifs ; on peut imaginer une autre mthode qui, elle, estascendante.

3.1.1.2. Mthode ascendante de fixation des objectifs.

Daprs cette mthode, cest le responsable dun service,par exemple, qui propose son directeur, un ensembledobjectifs raliser, par son service, pour la priode donne.

Lorsque je dirigeais une grande filature, entre 1987 et1993, javais lhabitude de runir, chaque semaine, les diffrentsdirecteurs et chefs de service pour arrter avec eux les objectifsdes directions et services pour la semaine venir.


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Les objectifs arrts taient habituellement ceux propossdabord par les chefs de services et ensuite ceux proposs par lesdirecteurs.

Ainsi, chaque entit dterminait ses objectifs qui taientconsolids par lentit suprieure et ainsi de suite jusqu laconsolidation finale au niveau de toute lentreprise.

De mme, lors des runions de stratgie que nousorganisons, chaque anne lIGA, le directeur de chaquetablissement IGA vient avec la liste des objectifs quil proposede faire raliser par son institut.

Les objectifs sont ensuite discuts et arrts, pour uneanne. Les objectifs de la direction gnrale deviennentpurement et simplement la consolidation des ensemblesdobjectifs des diffrents centres IGA.

Si lon a dit que la ngociation et lacceptation desobjectifs fixs pour une direction, un service ou un dpartementsont les meilleurs garants de la ralisation de ses objectifs,imaginons un instant quels pourraient tre les rsultats pour unedirection, un service ou un dpartement qui fixe lui-mme sesobjectifs !

Et qui peut tre mieux plac que les responsables dunedirection, dun service ou dun dpartement pour fixer lesobjectifs de cette direction, ce service ou ce dpartement ?


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Mais la fixation des objectifs par la mthode ascendanteprsente un risque, celui de pas tenir compte des objectifsglobaux et de la stratgie gnrale de lentreprise, lesquels sontjustement le fait de la direction gnrale.

Pour remdier cette carence ventuelle, on pourrarecourir une mthode mixte de fixation des objectifs.

3.1.1.3. Mthode mixte de fixation des objectifs.

Cette mthode, comme son nom lindique mixe entre lamthode descendante et la mthode ascendante de fixation desobjectifs.

On laisse dabord le soin la direction gnrale de fixer,pour lentreprise les grandes lignes de sa stratgie et de ldoivent dcouler les objectifs globaux de lentreprise ; aprsquoi, chaque entit (service, dpartement, division, direction,etc.) fixe ses propres objectifs qui doivent concourir laralisation des objectifs globaux de lentreprise.

Cest pourquoi tout manager qui dsire pratiquer lemanagement par objectifs doit essayer dappliquer la mthodemixte de fixation des objectifs. Bien entendu, au dbut de lapratique du management par objectifs, au sein de lentreprise, illui faudra, dans un souci de pdagogie, appliquer la mthodedescendante et apprendre, par la suite, ses collaborateurscomment appliquer la mthode ascendante de fixation desobjectifs pour fixer leurs objectifs et les objectifs de leurspropres collaborateurs afin que les objectifs globaux delentreprise puissent tre raliss dans le cadre de la stratgiegnrale de lentreprise.


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A lOCP, comme nous lavons signal plus haut, lapage 39, le management par objectifs tait appliqu, pendant lesannes 1970, avec fixation des objectifs par la mthodedescendante ; mais ds le dbut des annes 1980 on commena utiliser la mthode mixte de fixation des objectifs.

Dans un premier temps, la direction gnrale arrtait lesgrandes lignes de la stratgie gnrale, pour une ou deux annes,et dclinait, ensuite, cette stratgie en un ensemble dobjectifsglobaux pour lentreprise.

Dans un deuxime temps, chaque direction traduisait cetensemble dobjectifs globaux de lentreprise en objectifs propres la direction.

Dans un troisime temps, chaque division traduisait lesobjectifs propres de sa direction en objectifs propres elle.

Et ainsi de suite : chaque entit, aussi petite soit-elle,traduisait les objectifs propres de lentit laquelle elleappartenait en un ensemble dobjectifs propres elle.

La mthode mixte de fixation des objectifs assure ainsi lacohrence des objectifs que se fixe le responsable dunedirection, dune division, dun service, etc. avec lensemble desobjectifs globaux et donc la stratgie gnrale de lentreprise.

Le management par objectifs, avec fixation des objectifs,par la mthode mixte pourra alors tre appliqu et permettre lentreprise davoir toutes les chances de voir la majeure partiede lensemble de ses objectifs ralise.


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A cette phase essentielle de fixation des objectifs succde,naturellement, une phase tout aussi essentielle de la ralisation etdu suivi de ralisation des objectifs.3.1.2. Deuxime phase : phase des ralisations et de suivi

des ralisations.

Cette seconde phase montre lintrt quaccorde chaqueresponsable la ralisation des objectifs fixs sescollaborateurs.

Il ne sagit pas, lors de la 1re phase, de fixer un ensembledobjectifs en commun accord entre un manager et sescollaborateurs et de se quitter afin de ne se retrouver quen fin depriode pour constater les rsultats, la ralisation ou la nonralisation des objectifs ; au contraire, le manager et sescollaborateurs restent lis par un contrat : la ralisation desobjectifs.

Pour ce faire, il y a lieu de prvoir un ensemble derunions priodiques pendant lesquelles le collaborateur expose :

- Ltat davancement dans la ralisation de ses objectifs ;

- Les problmes qui ont surgi pendant la ralisation et quila rsolus ;

- Les problmes qui ont surgi et quil na pas pu rsoudreainsi que les moyens nouveaux quil demande pour dpasser cesobstacles ;

- La modification, si besoin est, de certains objectifs, quant leur dfinition, aux dlais, aux quantits, etc. ;

- Etc.


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Lors de ces runions priodiques de suivi des ralisations,le manager que son collaborateur sont tenus duvrer ensembleafin que tous les objectifs soient raliss.

Les objectifs fixs un collaborateur sont, bien entendu,les ceux de ce collaborateur et dans ce cadre il se doit de russirleur ralisation mais ce sont, en dernier ressort, des objectifs delentreprise et le manager et son collaborateur se doivent derussir la ralisation de ces objectifs.

On comprend mieux lorsquon dit que la russite oulchec dun collaborateur dans la ralisation de ses objectifs est,en mme temps, la russite ou lchec de son manager.

Tout manager doit considrer lensemble des objectifsfixs ses collaborateurs comme faisant naturellement partie deses objectifs et venant, par consquent, sajouter et complterlensemble de ses propres objectifs.

Le rle du manager, dans le management par objectifs, estjustement daider, moralement, matriellement, etc. soncollaborateur dans la ralisation de ses propres objectifs. De cefait, le but essentiel des runions priodiques de suivi desralisations est justement de donner loccasion :

- Au collaborateur dexposer ses problmes, sonmanager ;

- Au manager dpauler son collaborateur, afin de luipermettre la ralisation de lensemble de ses objectifs.


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Le manager qui se contente de fixer un ensembledobjectifs ses collaborateurs et qui attend la fin de lannepour constater les rsultats joue plus le rle dun greffier detribunal qui se contente denregistrer que celui dun manager quianime une quipe de collaborateurs sense raliser un ensembledobjectifs pour lentreprise.

Les runions de suivi de ralisation peuvent trepriodiques ou provoques, sur demande dun collaborateur oudu manager lui-mme. Lessentiel est que dans lanne, il y aitun nombre suffisant de runions de suivi de ltat davancementdes diffrents projets inscrits.

Avec toutes ces prcautions, les objectifs ont toutes leschances dtre raliss et bien raliss ; la dernire phasedvaluation peut alors commencer.

3.1.3. Troisime phase : phase finale : valuation desralisations.

Cette phase commence par la constatation des rsultats.On peut avoir les trois cas possibles suivants :

- Des objectifs raliss entirement ;- Des objectifs raliss en partie ;- Des objectifs non raliss.

Pour le 1er type dobjectifs, la ralisation est totale, lemanager ainsi que ses collaborateurs sont fliciter.


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Pour le 2me type dobjectifs, le collaborateur donne lesraisons des ralisations partielles et lon peut entrevoir dereporter lachvement de la ralisation des objectifs sur lapriode suivante.

Pour le 3me type dobjectifs, il semble trs difficile deconcevoir un tel cas avec des runions de suivi priodiques quidoivent permettre justement de ne se trouver, en fin de priode,quavec les deux premiers types dobjectifs.

La phase dvaluation peut tre, comme cest le cas danscertaines entreprises, termine par la discussion dunegratification (morale et/ou matrielle) pour le personnel de ladirection, du service ou du dpartement dont on value laralisation des objectifs.

A lOCP, par exemple, pendant les runions dvaluationle manager donnait une note dvaluation des ralisations desobjectifs de ses collaborateurs ; aprs quoi ces collaborateursresponsables notaient, leur tour, lensemble de leurscollaborateurs et ces notes dterminaient les primes annuelles dechaque agent. Ces primes pouvaient atteindre jusqu six salairesmensuels.

A lIGA aussi, lors des runions annuelles sur la stratgie,tenues rgulirement, au dbut des mois de dcembre, ledirecteur de chaque institut IGA expose ltat de ralisation desobjectifs de son tablissement et une prime consquente estaccorde, chaque agent, la fin de lanne civile et de lanneuniversitaire.

Enfin la phase dvaluation sachve par la fixation desobjectifs pour la priode suivante. Le cycle peut alorsrecommencer.


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Pour ce faire on se base :

- Sur les objectifs dj raliss pour voir si lon peut fairemieux, lanne suivante, et fixer des objectifs en consquence ;

- Sur les objectifs raliss partiellement pour constater lescarts de ralisation afin de mieux fixer les objectifs lannesuivante.

Le management par objectifs induit dans le managementune priodicit ininterrompue. A chaque fin de cycle onenregistre les rsultats et on fixe les objectifs pour recommencerun cycle nouveau.

3.2. CONSEQUENCES DU MANAGEMENT PAROBJECTIFS.

La pratique du management par objectifs, au sein duneentreprise, permet cette entreprise de faire une gestionobjective de ses ressources humaines.

Le fait quil y ait, pour chaque responsable, une fixationdobjectifs, un suivi des ralisations et une valuation desrsultats met ce responsable sous contrat, un contrat clair qui luipermet, lors de lvaluation des rsultats, de connatre, lui-mme, ce quoi il peut sattendre en termes de motivations, degratifications, de promotions, etc.


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Cette contractualisation de la responsabilit de chaqueagent permet dviter une gestion des ressources humainesbases sur limprovisation du manager et de ses sauts dhumeursElle donne une autre dimension la responsabilit de chacun ausein de lensemble de lentreprise.

Chacune des trois phases est aussi primordiale lune quelautre. Si lune delles nest pas scrupuleusement respecte, lemanagement par objectifs, lexemple dun chteau de cartes,na plus dexistence et devient purement virtuel. La bonneexcution de chaque phase conditionne la bonne excution de laphase suivante et conditionne la bonne application de lensembledu management par objectifs.

Le professionnalisme ncessaire la bonne excution dechaque phase ne peut tre acquis par le personnel concerndune entreprise que grce des formations sur le managementpar objectifs et une pratique correcte par les membres de ladirection de lentreprise.

A lOCP, chaque cadre et hors cadre devaient suivre, dansles annes 1970 et 1980, pendant les premiers mois de leurembauche, un sminaire, de trois jours, sur le management parobjectifs, aprs quoi lensemble du personnel cadre et hors cadrepouvait parler le mme langage et pratiquer le management parobjectifs.

Mais avec le temps, le professionnalisme des cadres et deshors cadres avait baiss de niveau et la pratique du managementpar objectifs tait devenue trs timide au point que vers la findes annes 1980, on se demandait si rellement il y avait, encoreune pratique du management par objectifs dans cette entreprise.


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Pour maintenir un degr lev de professionnalisme de lapratique du management par objectifs, au sein dune entreprise,il est recommand dorganiser, rgulirement, des sances deperfectionnement, sances pendant lesquelles on change sesexpriences, on reparle des conditions dapplication dumanagement par objectifs et surtout on essaie de trouver lesmeilleurs moyens pour une meilleure application dumanagement par objectifs.

Il est difficile dimaginer quune entreprise, quelle que soitsa taille, tourne correctement, actuellement, sans quil y ait, enson sein, une procdure de fixation des objectifs, un responsablequi fixe les objectifs, etc. Est-ce dire comme disait MonsieurJOURDAIN que toutes les entreprises pratiquent le managementpar objectifs sans le savoir ?

Non !

Lapplication correcte du management par objectifsncessite la mise en place, dans lentreprise, dune procdureformalise qui respecte le droulement, en trois tapes, du vraimanagement par objectifs. Tout autre mthode de gestion nepeut tre qualifie de management par objectifs.

Le management par objectifs est le pralable laparticipation de lensemble du personnel aux ralisations duneentreprise. En effet, lorsque les objectifs dun dpartement, dunservice, dune division, dune direction, etc. deviennent lesobjectifs du personnel de chaque entit, chaque agent peutreconnatre, et valuer sa participation aux rsultats globaux delentreprise.


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Le management par objectifs est ainsi une 1re facette duManagement Intgral, la participation de lensemble dupersonnel quil induit en est encore une autre facette qui feralobjet du chapitre suivant.


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4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Dans ce chapitre nous nous proposons de voir commentraliser le plein emploi des agents dans l'entreprise et rendre, parla mme, celle-ci efficiente.

La solution se trouve dans le management participatif.

4.1. LA DIRECTION DES ENTREPRISES AU MAROC.

La plupart des dirigeants dentreprises marocaines sontbien seuls comme est seul tout chef, et le mot chef doit tre pris,ici, dans son sens tribal :

- Il est seul matre bord, car une tribu na jamais deuxchefs la fois ;

- Il na besoin de lavis de personne, car un chef de tribuest le seul savoir ce quil faut faire.

- Il est lexemple suivre, car tous les membres de la tribusuivent leur chef.


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La lgitimit du pouvoir quexerce ce chef dentreprise luivient, tout naturellement, de ce quil est, en gnral, lepropritaire fondateur de lentreprise ou le reprsentant de cedernier, savoir un membre de sa famille, de son entourageimmdiat ou quelquun de ses proches faisant prvaloir uneformation et une exprience solides.

Lentreprise marocaine est surtout une PME* ou PMI**dirige par son propritaire fondateur ou quelquun qui lui esttrs proche et les principes de gestion de ce dernier sont ceuxnoncs plus haut et complts par une centralisation outrancedu pouvoir de dcision.

Or si dans une petite entreprise ou industrie, linterventiondun seul dcideur peut tre quelquefois suffisante, sans trop demal, ds que la taille de lentreprise commence devenirmoyenne ou importante, lappel dautres potentialits,existantes dans lentreprise savre utile, voire vital ;malheureusement, le chef dentreprise ne consent pas facilementet de bon coeur sadjoindre des comptences pour les associer llaboration et la prise de dcision.

* PME : Petite et Moyenne Entreprise.** PMI : Petite et Moyenne industrie.


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Dans ce qui prcde, je nai pas encore us du terme demanagement ou de manager pour parler de la mthode dedirection des dirigeants des entreprises au Maroc. On marapport que, dans un sminaire sur le management, anim parun responsable dun cabinet de recrutement, cet animateur,devant un parterre de managers marocains a dni utiliser leterme de manager pour le gestionnaire marocain, et jai trouvcette attitude pleine dloquence et de courage, bien quelle soitexcessive, par sa gnralisation.

En effet, essayons, dabord, de voir le contenu de lafonction dun manager tel quon peut le tirer de la dfinitiongnrale que nous avons donne du management, la page 20.

Le manager a pour mission de :

- Fixer, pour lentreprise, un ensemble dobjectifs etlensemble des moyens ncessaires pour raliser cet ensembledobjectifs, aux chances arrtes ; et, parler de moyens, revient parler des moyens humains, matriels et financiers etc.,existants ou prvoir ;

- Utiliser totalement et de faon optimale ces moyens afin,justement, de raliser lensemble des objectifs arrts, dans lesdlais pralablement fixs.

Seulement, lorsquon dirige seul ; lorsquon ne fait pasappel ses collaborateurs et aux autres agents de lentreprisepour la conception et la prise de dcision, on nutilise pas unepartie importante des moyens humains de lentreprise, et lon nepeut alors prtendre tre un vrai manager, ou tout simplement unmanager.


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Le management est donc essentiellement participatif !

Une direction managriale ne peut tre que collgiale !

Mais que recouvrent les objectifs de participatif et collgial ?

4.2. PRINCIPES DU MANAGEMENT PARTICIPATIF.

Une premire question quon peut naturellement se poserest : Pourquoi payer des personnes, si lon ne fait pas appel elles ? .

Aussi absurde que cela puisse, priori, paratre, nombredentreprises emploient nombre dagents que le directeur gnralne sollicite pas autant de fois quil devrait le faire : cest que nosdirecteurs gnraux sont, en mme temps, les directeursfinanciers, les directeurs techniques, les directeurs commerciaux,etc. de lentreprise.

Ceci rend les directeurs financiers, les directeurstechniques, les directeurs commerciaux etc., en titre, comme desimples excutants, pays de forts salaires pour de simplestravaux de second rang.

Cette attitude est, malheureusement, reproduite, lidentique, par les diffrents directeurs et chefs de services qui, leur tour, monopolisent le pouvoir, transformant ainsi leurscollaborateurs en simples figurants dans la vie de lentreprise.


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Le problme de lutilisation totale et efficiente des moyenshumains de lentreprise repose sur la capacit qua le manager :

- De sentourer de personnes valables, ce qui revient choisir les comptences dont lentreprise a besoin et lesaffecter judicieusement ;

- De dlguer les responsabilits aux personnes ainsichoisies afin quelles participent effectivement la vie delentreprise ;

- Dapprendre ses collaborateurs dlguer, leur tour,les responsabilits aux collaborateurs quils auraient, eux-mmes, choisis.

Ceci est ainsi valable tant pour le directeur gnralrelativement la totalit de lentreprise, que pour un de sesdirecteurs, relativement sa direction, ainsi que pour un chef deservice, relativement son service.

Mais cette dlgation en cascade des responsabilits nedoit en aucun cas dboucher sur une dresponsabilisation dumanager qui se contente de dlguer pour se dbarrasser de satche ; au contraire cette dlgation ncessite de la part dumanager un suivi, un contrle et, si besoin est, linterventionpour corriger et/ou rorienter la vision en vue de la ralisationdes objectifs de lentreprise.


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Le manager est donc lanimateur dune quipe quil aconstitue ; cest dans le sport quon trouve le meilleur exemplecar pour une quipe sportive, le manager (entraneur,slectionneur ou directeur technique, en un mot le coach, etc.)nest mme pas sur le terrain, il supervise ses joueurs du bord detouche ; on ne peut concevoir une quipe sportive o seul lemanager fait tout.

A partir du moment o un joueur reoit le ballon, on doitlui faire confiance, pour la suite quil entend donner au jeu, en lelaissant faire appel sa technique, sa vision du jeu, son sens dela tactique de son quipe, des automatismes quil a acquis, lorsdes entranements, avec ses coquipiers, etc.

Cette comparaison de la direction dune quipe sportiveavec le management dune entreprise nest pas fortuite : pourune entreprise comme pour une quipe sportive, la clef de larussite, est dans le fait que tous les agents et tous les joueursdoivent participer, compte tenu de leurs responsabilits et deleurs spcialisations.

De mme que pour une quipe de foot, la dfense estassure par le pool des arrires, de mme, pour une entreprise,les finances, par exemple, doivent tre du ressort de la directionfinancire avec la participation de tous les agents de cettedirection avec leur tte le directeur financier.

Mais cette spcialisation nempche pas dautrescomptences dintervenir, bien quelles ne soient pasdirectement concernes.


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Pour tayer notre propos, tout en continuant le parallleentre entreprise et quipe de foot, nous pouvons concevoir que ladfense soit appuye, certains moments difficiles, par desmilieux de terrain et/ou des attaquants, comme nous pouvonsconcevoir que des responsables financiers interviennent dans lecommercial, que des responsables de la production interviennentdans les finances, etc. Nous reviendrons sur ce point dans lechapitre consacr au management par alternance.

Lorsquen 1998, la France a gagn la coupe du monde defootball, tout le monde a vu, dans cette russite le rsultat dumanagement qua pratiqu Aim Jacquet, entraneur de lquipede France. Aprs quoi, ce dernier sest trouv invit par nombredentreprises franaises et trangres pour exposer sa mthodede management dune quipe, lquipe de France.

Le management participatif est bas sur lassociation delensemble du personnel la vie de lentreprise.

Le directeur gnral est entour de ses directeurs auxquelsil laisse les possibilits dexercer leurs comptences, chaquedirecteur est entour de ses collaborateurs quil laisse, leurtour, agir ; et ainsi de suite.

Ce nest que de cette faon, que lentreprise pourrabnficier de toutes les ressources humaines dont elle dispose etprovoquer une synergie interne de nature la rendre plusefficiente que ses concurrentes.


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Chaque cellule de lentreprise, aussi petite soit-elle, doitpouvoir participer la cration des richesses ; ces richessesntant pas uniquement la production des biens ou services quecommercialise lentreprise, mais aussi les innovations dans leprocessus de fabrication, dans lorganisation, dans lacommercialisation, dans la recherche de la qualit etc.Lentreprise devient une ruche, lactivit y est gnralise. Onpourra dire quelle ralise le plein emploi de ses agents.

On ma souvent pos la question suivante : Comment sefait-il que lIGA puisse dlocaliser une dizaine de diplmes de3me cycle duniversits franaise alors quaucune autre cole nedpasse quelques diplmes dlocaliss ? .

Ma rponse a toujours t aussi simple que lapidaire : Lemanagement participatif ! .

Il suffit de confier la responsabilit de la gestion dun ouplusieurs diplme(s) dlocalis(s) un agent qui puisse mener bien une telle tche et lon voit que la seule limite du nombre dediplmes quun institut est mme de dlocaliser, dpend dunombre dagents aptes en assurer la gestion dun diplmedlocalis.

On parle, depuis un certain temps, de la performance dessocits librales par rapport aux autres socits ; or justement,dans les socits librales, la performance vient de ce quon faitappel au concours de tout le monde, quon tient compte desdiffrents avis, quen un mot, on fait participer toutes lescomposantes de ces socits llaboration des dcisions par lapratique priodique dlections transparentes.


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Une personne ne peut, honntement et valablement,prtendre dtenir, seule, le bon sens pour faire toute seule tousles bons choix, prendre, toute seule, toutes les bonnes dcisionset donc dcider toute seule, de tout.

Ainsi, lentreprise devra tre la premire celluledapprentissage et de la pratique de la dmocratie ; et cest cequi manque, aujourdhui, aussi bien dans nos entreprises quedans notre socit.

4.3. PARTICIPATION ET RESPONSABILITE.

Le management participatif ne doit pas tre exigeant,uniquement, envers les chefs dentreprises ou les responsablesqui dirigent les ressources humaines, en ce sens que ces derniersdoivent laisser leurs collaborateurs sexprimer librement,apporter leurs concours aux diffrentes ralisations, faireseulement leur travail. Le management participatif est aussiexigeant envers les collaborateurs, en ce sens quils les engagent contribuer srieusement, dans les ralisations de lentreprise etassurer valablement leurs responsabilits ; ce nest qu ce prix,quon peut esprer que nos entreprises deviennent comptitives, la hauteur des dfis de le mondialisation qui pointe lhorizon.

Le management participatif est, de ce fait, une spirale danslaquelle managers et collaborateurs sengagent : Pour lespremiers, il leur est conseill de dlguer et pour les seconds illeur est demand dassurer.


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Ce nest qu ce prix que le management participatifralise le plein emploi, au sein de lentreprise, deladministration ou du simple service et que ces entits peuventbnficier de lnergie et de la crativit de lensemble de leursressources humaines.

Lorsque jassurais la direction gnrale dune grandefilature de polyester et de nylon, javais pris lhabitude deprogrammer des runions hebdomadaires pendant lesquellesnous faisions ensemble la planification de la production,planification qui tait, auparavant, du ressort exclusif dudirecteur technique.

Lors de ces runions hebdomadaires, les responsablescommerciaux dclinaient leurs commandes et le directeurtechnique proposait un programme de production pour chaquemachine de filature.

Plusieurs cas pouvaient alors se prsenter :

- Dans le cas exceptionnel o les commandes taientgales la capacit de production de lusine, la planification delusine ne posait aucun problme ;

- Dans le cas o les commandes dpassaient la capacit deproduction de lusine, la planification de la production se faisaitaprs accord entre les commerciaux sur les priorits adopter ;

- Dans le cas o les commandes taient infrieures lacapacit de production de lusine, la planification de laproduction se faisait en ajoutant aux commandes effectives descommerciaux, des commandes prvisionnelles.

Dans ce dernier cas on prvoyait, quelquefois, laplanification de lentretien de certaines machines.


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Pendant les six annes durant lesquelles jai assur ladirection gnrale de cette filature, nous avons eu tous les caspossibles, lors de ces runions, hebdomadaires ; les dcisions dela planification de la production de lusine ont toujours tprises dans un climat de participation de lensemble dupersonnel concern et surtout de faon trs rentable pourlentreprise.

Par ces runions hebdomadaires de production, laresponsabilit des commerciaux sest trouve tendue pourtoucher aux problmes de la planification de la production, de lamaintenance du matriel et des problmes dapprovisionnement.

On parle beaucoup ces derniers temps de qualit et decertification pour affronter valablement le march international ;or pour installer une tradition qualit dans une entreprise,lassociation de lensemble du personnel est une conditionindispensable. Les cercles de qualit sont constitus dagents delentreprise et limplication de tous ces agents est ncessaire : cesont l justement les principes du management participatif.

Comme nous lavons expliqu, dans le chapitre prcdent,le management par objectifs est le pralable du managementparticipatif. Cependant, la pratique du management participatiffavorise normment lapplication du management par objectifsen ce sens que la participation de lensemble des ressourceshumaines dune direction, dun service ou dun dpartementassure la ralisation de lensemble des objectifs.


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Le management participatif est une seconde facette duManagement Intgral, au mme titre que le management parobjectifs.

Pour russir lapplication du management participatif, ausein dune entreprise, il est ncessaire que lensemble dupersonnel soit au courant de ce qui se passe dans leur entrepriseet cela nest possible que si chaque manager informe sescollaborateurs, cest--dire pratique le managementcommunicatif, objet du chapitre suivant.


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5. LE MANAGEMENT COMMUNICATIF

Linformation cest le pouvoir !

La personne qui dtient une information importante, ausein dune entreprise, qui sait la conserver et ne la transmettrequau moment opportun la personne idoine, peut en retirer ungrand avantage, par rapport ses autres collgues.

Le management communicatif se place contre courantdune telle ide qui date dun autre ge.

Lentreprise ne doit pas tre un champ de conflits, decomptitions ou de batailles : lentreprise doit tre le lieu, parexcellence, dchange dinformations, un espace decommunication totale

5.1. POURQUOI COMMUNIQUER ?

On peut justifier aisment l'intrt de la communication ausein d'une entreprise, d'une institution ou d'une organisation parle simple adage :

Un homme averti en vaut deux ! .


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Prenons lexemple dun homme qui est, son poste detravail, en train de faire un certain nombre de tches ou qui est la confluence d'un ensemble de responsabilits : il pourra, sanstrop de difficults, raliser ses objectifs, sans tre au fait de cequi se passe autour de lui.

Imaginons, maintenant, le mme homme qui est misrgulirement au courant de ce qui se passe, en amont, en aval et ct de ce qu'il fait, de la contribution de ses ralisations auxobjectifs et rsultats de l'entreprise, etc. Il est certain que :

- Sa relation avec son travail sera diffrente;- Ses rsultats seront amliors;- Sa satisfaction sera plus grande.

Avant dtayer les raisons pour lesquelles sa relation avecson travail sera diffrente, ses rsultats amliors et sasatisfaction plus grande, il serait judicieux de faire un tourdhorizon de ce que doit tre la communication au sein duneentreprise et de ce qui est son intrt.

5.2. LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE.

Pour parler brivement dun tel sujet, largementdvelopp, par ailleurs, dans diffrents ouvrages, on secontentera dvoquer les deux aspects essentiels, notre sens, dela communication en entreprise :

- Le contenu de la communication ;

- Les moyens de la communication.


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5.2.1. Le contenu de la communication en entreprise.

En fait, la vraie question qui se pose, ce niveau, toutmanager, est la suivante : Que peut-on communiquer dans uneentreprise ? ou aussi : Que doit-on ne pas communiquer dansune entreprise ?

La question devient pratiquement, pour le manager : Quedoit-on communiquer, dans une entreprise, telle catgoriedagents ?

Pour rpondre valablement une telle srie de questions,somme toute similaires, il est opportun de rpondre une autrequestion aussi essentielle que simple :

Que doit savoir un agent de son entreprise ?

Si vous posez une telle question nimporte quel agentdune entreprise, sa rponse sera : tout !

Or si un agent dsire tout savoir de son entreprise, il faut :

- Dabord, le lui permettre, matriellement, grce desmoyens que doit mettre, en place, la direction de lentreprise ;

- Ensuite, lui permettre de comprendre les informationsque la direction de lentreprise met sa disposition ;

- Enfin, lui permettre de commenter, voire de pouvoirragir, aux informations quil reoit, par les divers canauxdinformation.


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Reprenons une une les trois remarques cites ci-dessus :

5.2.1.1. Permettre, chaque agent, dtre inform.

Ceci peut tre fait grce aux moyens que met en place,habituellement, la direction dune entreprise, toute autredirection ou tout autre service pour vhiculer ses informations ;compte tenu de limportance de ce point, nous lui consacrons leparagraphe 5.2.

5.2.1.2. Permettre, chaque agent, de comprendre lesinformations reues.

Les informations qui circulent, au sein dune entreprise,sont de plusieurs types, on peut citer titre dexemple :

- Les informations financires qui, dans le jargon desfinanciers, ne sont accessibles quaux financiers et quelquesrares autres agents qui sont au fait de la comptabilit et de lafinance ;

- Les informations techniques qui, dans le jargon destechniciens, ne sont accessibles quaux techniciens et quelquesrares autres agents qui connaissent un peu les techniquesutilises dans lentreprise ;

- Les informations commerciales qui, dans le jargon descommerciaux, ne sont accessibles quaux commerciaux et quelques rares autres agents qui comprennent quelque peu lecommercial ;

- Etc.


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Dans ces conditions, si une direction ou division delentreprise ne prend pas soin de faire circuler, en parallle, cesinformations spcifiquement techniques, financires,commerciales etc., les mmes informations, aprs les avoir vulgarises pour les non initis, elle ne pourra russir sacommunication interne tel que le recommande le managementcommunicatif. Elle fera une communication interne slective etprivera, de ce fait, une partie du personnel de participer,activement et utilement, la vie de leur entreprise.

Lentit mettrice dinformations doit tout faire afin quetoutes les informations de nature renseigner le personnel surltat et le devenir de son entreprise aient la plus large diffusion,au sein de lentreprise ; elle doit aussi tout faire pour que cesinformations soient accessibles, aux agents destinataires de cesinformations.

5.2.1.3. Permettre, chaque agent, de ragir auxinformations reues.

Rien ne sert de communiquer si lon naccepte pas, enretour, un commentaire ou mme une prise de position.

La raction du personnel au flux dinformations que faitcirculer la direction ou tout autre service peut avoir plusieurscaractres :

- De simples commentaires qui ne remettent pas enquestion le contenu des informations qui circulent. Dans ce cas,la communication interne de lentreprise remplit son 1er rledinformation du personnel ;


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- De prise de position au regard de ce que contiennent lesinformations qui circulent. Dans ce cas, la communicationinterne de lentreprise remplit son 2me rle qui consiste amener le personnel participer, activement, la vie de sonentreprise ;

On la dit, le management communicatif est unmanagement essentiellement participatif. Du moment quoninforme le personnel on permet sa participation la vie delentreprise, cest--dire la prise de responsabilit pour laralisation des objectifs.5.2.2. Les moyens de la communication en entreprise.

Ces moyens revtent plusieurs formes : formelle ouinformelle, crite ou orale et priodique ou ponctuelle.

Explicitons chacune des formes quon vient dvoquer enen donnant les avantages et les inconvnients.

5.2.2.1. Communication formelle ou informelle.

La communication formelle doit tre la rgle dans uneentreprise.

En effet une communication ne peut tre efficace que sielle est organise travers des canaux rguliers et transparents,moyennant des supports concrets et selon une priodicit laquelle le personnel est habitu.

Lorsquelle nest pas formalise, la communicationdevient rumeur et la rumeur est dangereuse pour toute entreprise.

Pour tre formelle, la communication doit tre crite etpriodique.


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5.2.2.2. Communication crite et orale.

La communication crite doit tre la rgle dans uneentreprise.

Elle est crite grce dabord ldition et la mise ladisposition du personnel des textes fondamentaux de lentreprisecomme le statut du personnel, les diffrentes procduresinternes, les diffrents rglements, etc.

Elle est crite grce ensuite aux circulaires et notesinternes, leur affichage dans les places prvues ou leurdistribution lensemble du personnel.

La communication orale a lieu, lors de diffrentesrencontres, runions, djeuners, etc. Elle doit souvent treformalise par des crits, comme des comptes rendus de runion,des circulaires ou autres.

La communication orale, bien quimpossible liminer,doit tre rduite, dans la mesure du possible, au strict minimumet doit tre reprise, dans les plus brefs dlais, pour tre crite.

On pourra citer quelques exemples de communicationcrite organise :

A lOCP, lorsquun hors cadre tait titularis, dans lesannes 1970, 1980 et 1990, il recevait :

- Le manuel dorganisation de lOCP dans lequel iltrouvait lorganisation de chaque direction, division et serviceainsi que les dfinitions des fonctions des responsables de cesentits ;

- Le manuel de gestion des hors cadres de lOCP, sorte destatut du personnel hors cadre.


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Ces deux documents permettaient lagent hors cadre deconnatre rapidement une quantit dinformations surlentreprise dans laquelle il allait travailler.

Toujours lOCP, la direction ditait, chaque trimestre,dans les annes 1970 et 1980, un flash info qui donnait unensemble dinformations sur la vie de lentreprise : les projets encours dtude ou de ralisation, la liste des nouvelles recrues, lesmariages, les naissances, les dcs, etc.

Nous mme, lIGA, nous ditons, chaque trimestre, leBulletin dInformations Internes, B2I, qui donne lensemble dupersonnel et des tudiants tous les vnements qui ont marqu lavie de linstitut, pendant le trimestre coul.

La lecture des flashs info de lOCP permet, au personnelde lOCP, de vivre la vie de leur entreprise ; celle des B2I delIGA, permet au personnel et aux tudiants de lIGA de vivre lavie de leur cole.

Les grandes entreprises multiplient, actuellement, lesoccasions dinformer leur personnel et ditent, rgulirement, unensemble de documents quelles mettent en circulation.

5.2.2.3. Communication priodique ou ponctuelle.

La communication priodique doit tre la rgle dans uneentreprise.

La communication est priodique si lentit mettricedinformations prend soin de raliser sa communication despriodes prcises de lanne.


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Ainsi, ltablissement du bilan annuel de lentreprise, ladirection financire se doit dditer un mmoire donnant ltatdes finances de lentreprise, en particulier et ltat delentreprise, en gnral.

Ainsi, lors des runions de stratgie, la direction gnralese doit dditer une note pour annoncer la stratgie que compteadopter lentreprise pour les annes venir et expliquer lesraisons des nouvelles orientations.

Ainsi, la direction technique se doit dditer rgulirementdes notes de synthse sur le bilan des accidents du travail, sur lebilan des quantits produites, etc.

De ce fait on ne laisse aucune chance ce que la rumeurpuisse sinstaller dans lentreprise, propos de quelque sujet quece soit et lon sait que la rumeur est un danger que lentreprisedoit, tout prix, viter.

En conclusion, la communication crite, formelle etpriodique doit tre la rgle dans une entreprise.

Mais ceci ne veut nullement dire que la communicationinformelle et orale sont bannir de lentreprise. Tout aucontraire, lorsque la communication orale et/ou informelle estbien organise, bien orchestre, elle peut tre unecommunication qui remplit pleinement son rle.


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Mon ami A. G. qui dirige, depuis plusieurs annes, dessocits qui brassent des millions de dirhams et dont les effectifsne dpassent gure une vingtaine de personnes, a lhabitude defaire, avec lensemble de son personnel, des pauses cafquotidiennes, 10h et 16h, pendant lesquelles on discute detout et de rien : de lactualit conomique et politique, desproblmes de la socit, des problmes du personnel, etc.

Moi-mme, lorsque lIGA se limitait IGA Belvdre etque nous ntions pas plus de vingt personnes, javais lhabitudede runir lensemble du personnel, pour des sances de th etcaf, tous les vendredi, entre 17h30 et 18h15, pour discuter detout et de rien : de lactualit, des problmes de lIGA, desproblmes du personnel, etc.

Dans le cas de mon ami A. G., comme dans mon cas, nossances de pause caf, de communication informelle et oraletaient de vraies sances de communication bien organises et setransformaient, quelquefois, en vraies sances de brainstormingdans lesquelles on recueillait plusieurs ides qui ont fini pardevenir de grands projets.

Ces sances de communication informelle et orale bienorganises et bien orchestres ne pouvaient dboucher sur letravers et le danger de la communication informelle et orale, savoir la rumeur pour la simple raison que, chaque fois,lensemble du personnel de la socit y tait convi ; dailleurs,lorsque le nombre dagents absents, pour quelques raisons quece soit, tait assez important, javais lhabitude dannuler, parprcaution, la sance de pause caf et th du vendredi aprs-midi.


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La rumeur peut sinstaller, dans une entreprise, uneadministration ou une organisation quelconque, partir dumoment o seule une minorit du personnel est mise au courantdinformations qui risquent dtre transmises tronques et/ourallonges et donc dformes.

A lIGA, nous avons pris lhabitude, depuis quelquesannes, dorganiser, au dbut de chaque trimestre, le forum desactivits. Pendant ces runions, les responsables de chaque clubdtudiants exposent le programme dactivits parauniversitaires de leur club pour le trimestre qui commence.

Ces runions ont un but essentiel dinformation : informerlensemble des adhrents et responsables des diffrents clubs delinstitut ainsi que les membres de la direction des programmesprvisionnels des activits para universitaires de lIGA organisspar tous les clubs.

Mais ces runions sont aussi une occasion pourharmoniser, coordonner et planifier, entre direction et tudiants,les activits para universitaires de linstitut.

Pour permettre une circulation fluide dinformation, ausein de lentreprise, le manager doit multiplier les occasions derunions entre les diffrents membres de son personnel.


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5.3. INTERET DE LA COMMUNICATION.

Nous avons essay, tout au long du paragraphe prcdent,de montrer lintrt du management communicatif pourlentreprise ; pour appuyer, si besoin est, notre propos, nouspensons quune autre faon de montrer lintrt de lacommunication, au sein de lentreprise, est de considrercertains cas dabsence de communication.

Mon ami N. Z. avait demand, un jour, lorsquil taitencore ingnieur stagiaire, lOCP, un autre ingnieur de luidonner les plans gographiques du trac dune ligne lectriquemoyenne tension. Pour toute rponse, mon ami sest vu prendrepar la main, par lingnieur qui il avait pos la question, mendevant un poteau lectrique et entendre : Tu vois ce poteau,cest a ta ligne, tu nas qu la suivre !

Que de temps perdu, par mon ami, cause dun tel refusde communication !

Un tel refus de communication vient de ce que certainsagents croient sauvegarder leur pouvoir du fait quils sont lesseuls dtenir certaines informations, comme les plans decertaines installations, la liste des fournisseurs de certainsensembles de pices de rechange, etc.

Pour lutter contre de tels agissements, le manager doitmettre en place une politique de gestion des documents delentreprise qui permette tout agent de pouvoir les consulter.Dune faon gnrale, le manager doit mettre en place toutes lesconditions de nature favoriser la circulation de linformation,au sein de lentreprise.


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Le cas des documents relatifs aux prix de revient, lOCP,est trs significatif de lexistence dune communication fluide,au sein dune entreprise. En effet, bien quhabituellement le prixde revient soit un secret que lentreprise doit protger, lesdocuments du prix de revient circulaient librement, lintrieurde lOCP.

On le voit, le management communicatif doit permettre lacirculation de linformation, au sein de lentreprise, deladministration, de la division, du service ou du dpartement.

Aujourdhui, o Internet a investi la plupart des grandes etmoyennes entreprises marocaines et continue investir les autresentreprises, la communication gagne, en qualit, quantit etpriodicit, au sein de lentreprise. Tout le monde devientconnect tout le monde, les barrires tombent puisque toutdirecteur peut recevoir des courriels (mails) de nimporte quelsagents pour peu que cela soit permis.

Lavnement dInternet, dans lentreprise doit permettreune communication totale quaucun autre moyen decommunication ne peut autoriser et la direction de touteentreprise doit en profiter pour que cette possibilit degnralisation de la communication rende les flux decommunication nombreux et frquents.

C. P. dirige une cole dingnieurs dtat en France ; dsque cette cole a t connecte Internet, il a permis, chaquetudiant davoir son adresse mail et de dialoguer aveclensemble du personnel de lcole ; par la mme occasion, celaa permis, chaque tudiants, chaque professeur, chaque agentadministratif, etc. de pouvoir consulter des documentsscientifiques, dactualit, etc.


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Jai eu loccasion, quelquefois, quand je me trouvais dansle bureau de C. P. de le voir recevoir un mail dun tudiant quilui posait une question et rpondre immdiatement cettudiant.

Revenons, maintenant notre 1er propos, relatif lagentqui, lorsquil est bien inform, finit, immanquablement, parvoir :

- Sa relation avec son travail devenir diffrente ;- Ses rsultats samliorer ;- Sa satisfaction devenir plus grande.

et essayons de mieux expliciter nos dires.

En effet, sa relation avec son travail sera diffrente, du faitquil saura, dsormais, exactement sa place dans la structure laquelle il appartient. Il saura ce que reprsentent ses ralisationsdans lensemble des ralisations de lentreprise.

En tant, en permanence, au courant des vnements qui sedroulent, dans lentreprise, en connaissant les objectifsgnraux de lentreprise, en comprenant les diffrentesorientations et dcisions stratgiques prises par la direction, cetagent vivra la vie de son entreprise et aura lespritdappartenance une quipe qui stend de sa petite quipe lensemble du personnel de lentreprise.


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Tout cela peut, dabord, expliquer les raisons pourlesquelles les rsultats dun agent seront amliors. Il netravaillera plus dans son coin, isol de tout, mais il travaillera, enfonction de ceux qui sont en amont de lui et pour ceux qui sonten aval de lui. Il travaillera pour lentreprise toute entire du faitquil ne se considrera plus comme un lment isol dunensemble quil nentrevoit et quil nassimile jamais.

Tous les circuits de communication tablis, au sein delentreprise, deviennent des liens solides qui rattachent lagent lentreprise et qui font que son travail soit ralis avec unevision densemble.

Tout cela peut, enfin, expliquer les raisons pour lesquellesla satisfaction que cet agent aura de son travail, de sesralisations sera plus grande et pourquoi le sentimentdappartenance quil aura sera des plus panouissants.

Avant de conclure ce chapitre, revenons notre adage dudbut : "Un homme averti en vaut deux". Nous pouvons,maintenant, comprendre et accepter quun agent qui est bieninform, au sein de son entreprise, peut travailler et produiremieux quun agent qui est tenu isol dans son coin. Cest pourlentreprise un gain en quantit et en qualit, avec la satisfactionde lagent.

Et ce surplus en quantit et en qualit ne se fait, en aucunefaon, au dtriment de lagent ; tout au contraire, il est le fruit deladhsion de lagent aux objectifs de lentreprise qui deviennentses propres objectifs et le rsultat de la participation totale delagent la vie de lentreprise.


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Pour conclure ce chapitre, nous pouvons dire que lemanagement communicatif est un pralable et une consquencedu management participatif en ce sens que :

- Premirement, le management ne peut tre participatifque sil est communicatif, en effet pour quun agent puisseparticiper, il lui est ncessaire dtre inform ;

- Deuximement, le management ne peut trecommunicatif que sil est participatif ; en effet pour quun agentpuisse tre inform et communiquer ses informations dautresagents il est ncessaire que la participation soit possible.

Le management communicatif est une troisime facette duManagement Intgral exactement comme le management parobjectifs et le management participatif en sont deux autresfacettes ; un manager qui excelle dans son application dumanagement communicatif peut dboucher sur lapplication dumanagement porte ouverte, objet du prochain chapitre.


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6. LE MANAGEMENT PORTE OUVERTE

Le management porte ouverte est le stade suprme dumanagement communicatif.

Jai reu dernirement une dame pour entretiendembauche et ma question : En quoi consistait votretravail ? ; la dame ma rpondu :

- Je filtrais, pour le prsident, les personnes quidemandaient le voir.

- Comment faisiez-vous ? lui ai-je demand.- Une fois que la personne qui demande voir le prsident

ma expliqu les motifs de sa demande, je jugeais sil fallait ounon la laisser entrer.

Une telle dmarche est tout ce quil y a de contraire aumanagement porte ouverte !

Cest peut tre pour avoir travaill, pendant sept ans, ladirection gnrale de lOffice Chrifien des Phosphates, dansdes bureaux paysags que jai acquis lintrt du managementporte ouverte. Dans des bureaux paysags, laccs aux personnesest facile, voire trop facile .


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Nous avions des espaces li

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Le Management Intégral