La Investigacion de Mercados Ciencia y Arte

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Tendencias¡El focus group no funciona para innovar!Debemos romper con nuestras creencias y desaprender las formas que existen para investigar al consumidor; de lo contrario, seguiremos ciegos a la realidad, a sus emociones y necesidades.

InnovaciónLo que piensa realmente el consumidorSegún el estudio realizado a través de Brain Conquest, los colombianos necesitamos tener líderes, referentes, y buscar en forma constante figuras de autoridad y lineamientos claros.

Caso de mercadeoEl secreto DoriaGracias a un trabajo de investigación con amas de casa, Pastas Doria cambió su tradicional comunicación por una nueva propuesta de valor, cuyos mensajes se basaron en los componentes nutritivos de sus pastas.

InvestigaciónLa investigación de mercados, en la miraMarketing News realizó una encuesta entre los gerentes de mercadeo y directores de investigación de mercados de las principales empresas anunciantes para conocer el panorama de esa industria en Colombia.

EntrevistaClotaire Rapaille descubre códigos de poderLos estudios de este francés, han aportado a la construcción de marcas con poder, por medio de la identificación de las «improntas» inconscientes, que determinan las decisiones o las preferencias de un comprador.

Año 4 • Nº 20 • 2009

ISS

N 1

900-

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Cualquier buen constructor de marca puede dar fe de lo suicida que puede ser parcializar la investigación de mercados como un simple acto metodológico, tecnológico o de innovación, porque un verdadero investigador sabe combinar en forma integral fuentes, olfato, herramientas y seres humanos.

La investigación es arte y ciencia

Gerente generalCilita Neira [email protected]

Consejo EditorialÁlex Aldas OnofreGuillermo Castro SalgadoRafael de Córdova Vascones Ricardo Leyva GutiérrezPedro Medina LaraJosé Alberto Quintero EstradaHéctor Fernando Ramírez NietoAlberto Mario Rincón AnguloJuan Carlos Samper PosadaFelipe Santos CalderónAndrés Vargas Baquero

Directora de PublicacionesAdriana Ximena Díaz [email protected]

Investigación y redacciónMarlén Patricia Mazo V.Alfonso López

Colaboración editorialJurgen KlaricRicardo Leyva GutiérrezDilia Rodríguez D´AlemánMilena SabogalJuan Carlos Samper PosadaAndrés Vargas Baquero

DiseñoPublicaciones Semana

DiagramaciónLuis Fernando Vergara [email protected]

Ventas de publicidadHeiner Cortés [email protected]

ImpresiónD’Vinni S.A.Printed in Colombia

Editorial

Hay que

Una de las áreas más importantes del mercadeo y a la que, en ocasiones, no se le da la relevancia que merece en las empresas anunciantes es la investiga-ción de mercados. Una buena investi-gación es la base fundamental para de-sarrollar una estrategia exitosa y, en ese

orden de ideas, tomar decisiones acertadas para productos, marcas y, por supuesto, empresas.

Por tal razón, Marketing News decidió enfocar esta edición en la investigación de mercados, sus tendencias, metodologías, panorama general, entre otros aspectos.

En primera instancia, para el tema central, reunió a las principales agencias de investigación en el foro «La realidad de la investigación de mercados en Colombia», en el que participaron reconocidas agencias dedicadas a esta actividad y donde se pudo establecer cuál es su panorama actual, problemática y futuro.

Para conocer un poco la opinión de las em-presas anunciantes, que en definitiva son las que hacen o contratan las investigaciones, se efectuó una encuesta vía mail con los gerentes de mercadeo y direc-tores de los departamentos de investigación de las principales compañías del país, la cual arro-jó interesantes datos sobre las fortalezas y debilidades de di-cha actividad.

Así mismo, se publican dos artículos sobre metodolo-gías y tendencias. En uno de ellos se explica detalladamente una nueva herramienta de Mindcode, creada para in-terpretar la mente subconsciente del ser humano, y en el otro se define el inconsciente colectivo que rige los valores de los colombianos para explicar los porqués de muchas cosas que suceden en nuestro país, estudio rea-lizado a través del Brain Conquest, una nueva metodo-logía de Starcom Mediavest Group.

Por otra parte, se aprovechó la visita a Colombia del gurú de la antropología del consumidor, Clotaire Rapaille, para hacerle una entrevista exclusiva en la que explica cómo

descubrir códigos de poder en las marcas.Uno de los puntos claves para el éxito de

una campaña es que los resultados de una buena investigación se apliquen a cabalidad y sean en realidad la base para el desarro-llo de la estrategia que se va a implemen-tar. Teniendo en cuenta este aspecto se escogió a Pastas Doria, un caso exitoso

de mercadeo que partió de una inves-tigación. Por último, en la sección de propiedad intelectual se publica un

artículo sobre la utilidad de la in-formación en el sector público.

Ojalá que este especial sobre investigación de mer-cados sea un aporte más al desarrollo de sus estrategias y, por ende, de su empresa.

Cilita Neira LuqueGerente general

El contenido de esta publicación no refleja necesariamente la posición del editor. Las opiniones expresadas en los artículos son estricta responsabilidad del autor. Prohibida la reproducción parcial o total de los artículos sin autorización expresa de los editores.

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Con el apoyo de

CONTENIDOEditorial 3Opinión 4BTL, experiencia de cultura

Tendencias 6¡El focus group no funciona para innovar!

Innovación 8Qué piensa realmente el consumidor

Entrevista 10Clotaire Rapaille descubrecódigos de poder

Caso de mercadeo 12El secreto Doria

Investigación 14La investigación de mercados, en la mira

Tema central 18La investigación es arte y ciencia

Propiedad intelectual 24La propiedad intelectual como inteligencia de mercados

Internet 26Carta para...

POP 28No, mejor paso después. ¡Gracias!

Más News 30

Gente News 32

Glosario 34Hablemos el mismo idioma

Marketing News · Octubre · 2008 3

investigar

Opinión

4 Marketing News · Abril · 2009

BTL,experiencia de cultura

Por Ricardo Leyva GutiérrezPresidente de Sístole

[email protected]

Al abrir un libro de Joel Os-teen de inspiración hacia la vida, encontré que prin-cipia contando que un día una periodista entrevistó al importante arquitecto Frank Lloyd Wright y le

preguntó cuál de todos sus diseños era su favorito, y él, sin dudarlo, le contestó: «El próximo».

Y es que al abrir los ojos a todas las ten-dencias del marketing y la publicidad de hoy, que tan rápidamente se vuelven del ayer, uno se da cuenta de que algunas de estas prácticas tienden a ser muy precisas y especializadas (como el neuromarketing, pensamientos colectivos, entre otras); y otras, más tendenciosas, ágiles y al parecer más dinámicas, como el marketing digital, las redes sociales y comunidades, acciones que generan una experiencia de marca.

Un movimiento que ya dejó lo que parecía ser una logia cerrada –o mejor, exclusiva– es la industria de la cultura. Po-siblemente desde el punto de vista de la pu-blicidad, la cultura nunca ha sido exclusiva porque la publicidad misma nació como una expresión de cultura.

Esta industria no es más que uno de los movimientos publicitarios y de mercadeo experiencial más importantes del momen-to, porque las marcas en el mundo se han acogido a relacionar su imagen, experien-cias, e incluso el movimiento de su caja, con la acción de vender y crear la arquitectura a través de proyectos culturales. La era de pa-trocinar exclusivamente torneos de fútbol, conciertos musicales o carreras atléticas ha abierto su espacio a esquemas masivos y, en cierta forma, más focalizados, como los en-cuentros o acciones culturales.

Este nuevo aspecto de la comunicación, llamado Cultural Marketing, parte de la esencia del marketing experiencial, donde marcas como Nike crearon campañas como la del «Jogo Bonito», llevando a los barrios

la cultura deportiva a todo nivel y no sólo con la precisión básica de la competencia. Otros maravillosos casos son el «Cow Pa-rade», una exposición artística que hoy en día reúne a los principales patrocinadores en las ciudades más importantes del mun-do, apoyando un proyecto de expresión del arte en las calles (y que nosotros vimos de manera un poco más filantrópica con «Ar-borizarte» y «Equus» en Colombia); «Belie-ve», la campaña de lanzamiento del juego Halo 3 de Xbox que motivó la creación de un museo de un mundo inventado para ge-nerar una creencia del mundo no real en el mundo real; la actual gira internacional de la exposición de cuerpos reales «Bodies», que ha tenido éxito en los países donde se ha presentado, apoyada por científicos reco-nocidos, cuestionada pero estudiada por los ámbitos religiosos y masivamente aceptada por los públicos urbanos, son maravillosos ejemplos de que la era de la cultura es una nueva y fascinante fórmula para explorar en las estrategias de mercadeo, que ha ayudado a las marcas y corporaciones a mejorar las relaciones con sus clientes y consumidores sensibilizando socialmente a sus públicos.

Ahora vamos a un mundo más veloz y real al que este movimiento del marke-ting cultural también ha tocado: el cine. Allí existe un ejemplo inspirador para los publicistas y profesionales de marketing. En 2001, BMW entregó US$15 millones a ocho de los directores más aclamados en Hollywood: John Frankenheimer, Ang Lee, Wong Kar-Wai, Guy Ritchie, Alejan-dro González Iñárritu, John Woo, Joe Car-nahan y Tony Scott. La misión: desarrollar series cortas en las que se mostrara a los últimos modelos de esta marca como los héroes de la historia. El resultado: The Hire, una exitosa miniserie transmitida a través de internet, donde participaron estrellas de la talla de Clive Owen, Madonna, Forest Whitaker, Don Cheadle y Gary Oldman, entre otros. Lo interesante de este caso es

que el guión y el control del contenido ya no eran de la marca ni de los publicistas, sino de los cineastas. Así, los directores se embarcaron en la tarea de contar historias que mostraran a los autos de esta marca moviéndose ya no en el mundo «ideal» de la publicidad sino en el mundo «real» en el que vive la gente. En uno de estos cortos se describe perfectamente dicho ejemplo. Se llama Powder Keg y se puede encontrar con facilidad en YouTube.com. En esta historia, una camioneta X5 de la marca resulta involucrada en una perse-cución y un tiroteo en el intento de eva-cuar a un fotógrafo de una zona de gue-rra. Una historia bastante arriesgada que sacó a BMW del concepto tradicional al que estamos acostumbrados y que defi-nitivamente logró conectar a los usuarios con la marca. Pero sin duda lo más inte-resante en este caso fue la manera en que la marca logró construir su propio canal de comunicación e interacción con los consumidores.

Evidentemente, casos como éstos están sentando las bases de estrategias frescas, di-námicas y exitosas que acercan las marcas, en una forma no intrusiva, a los consumi-dores. Estrategias que utilizan a la cultura como su musa de inspiración y su vehículo de transmisión. Qué bueno poder decir que la cultura está desde siempre y para siempre, y que este movimiento de pen-samiento encontró un espacio importan-te en el mundo de las comunicaciones, alejándolo del esnobismo para acercarlo a la interacción con las personas que hoy en día consumen o se enamoran y dese-namoran de nuestras marcas.

Al ver esta dinámica, diría que si tuviera el honor de que un periodista reconocido me hiciera la misma pregunta que le hicie-ron al tan valorado arquitecto, contestaría lo mismo: las mejores tendencias son las próximas, lo mejor está por venir.

¡A culturizarnos!

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Tendencias

Tardé más de nueve años en entender una parte de la es-tructura del pensamiento y el motivo de por qué la gente hace lo que hace y dice lo que dice, y aún creo que me falta mucho por aprender. Por eso

cada día, y después de cada proyecto que dirijo, me doy cuenta cada vez más de lo profunda y misteriosa que puede ser la mente humana.

«Para dar resultados a nuestras marcas y empleadores tenemos que desaprender mucho, sí, mucho».

Hay que tener una mente abierta: eso ayuda a conseguir resultados sustentables. Como ejemplo, qué opinaría si le dijera que:

1. El 85% de la decisión es subconscien-te, lo cual significa que es muy probable que opere hoy con el 15% únicamente.

2. La gente no le puede decir por qué hace lo que hace y sus razones lógicas no sirven de mucho.

3. El precio no es el principal motivo en el proceso de decisión de comprar un producto.

4. La publicidad y la comunicación subliminal sí existen.

Mucha gente duda de que esto sea ver-dad. En Mindcode llevamos trabajando casi diez años con esta creencia y hemos proba-do, en tres continentes y 17 países, para más de las dos terceras partes de las marcas For-tune 500, que esto es cierto; por tal motivo, lo invitamos a que experimente y descubra por qué la mente funciona así. Veamos algu-nos ejemplos de Colombia: ¿Por qué Bon Yurt y Regeneris tienen tanto poder en la base de la pirámide, pese a que son productos sofisticados y costosos? ¿Por qué los colombianos toman whis-ky en su rumba? ¿Por qué Bon Bon Bum es el dulce co-lombiano más vendido en el mundo?

¿Por qué es más conectivo decirle a una soda, o gaseosa, ligera en lugar de light? ¿Por qué a los colombianos les encantan la comida mexicana, el tequila y el mariachi, in-cluso más que a los propios mexicanos? ¿Por qué controlar las veces que la per-sona se sirve la gaseosa en los cines y res-taurantes de hamburguesas sólo desconec-ta al consumidor de la marca y provoca un negocio malo? ¿Por qué el 95% de las mujeres colom-bianas no quieren ser amas de casa? ¿Por qué dos de tres mujeres colom-bianas dicen que le hicieron de desayunar a sus hijos y no es cierto? ¿Por qué el estrato 3 come cada día más sushi y menos ajiaco? ¿Por qué es más relevante ganarse dos pasajes a París que un Mercedes Benz, que cuesta diez veces lo que valen los pasajes dentro de la clase media colom-biana? ¿Por qué el chontaduro no se vende con la misma efectividad en Bogotá que en Cali?

Todas estas preguntas pueden tener respuestas muy racionales, pero en ellas no radica el entender estos fenómenos; la respuesta para todos estos temas es irra-cional y muy emocional.

Para empezar a entender la compleja men-te del consumidor, uno debe aceptar ante todo este descubrimiento neurocientífico: «El 85% del proceso de decisión de cualquier cosa en la vida es subconsciente».

Esta prueba científica nos viene a cambiar no sólo el juego sino la cancha en la que juga-

Por Jürgen KlaricCEO Mindcode International Inc.

[email protected]

no funciona para innovar!Debemos romper con nuestras creencias y desaprender las formas que existen para investigar al consumidor; de lo contrario, seguiremos ciegos a la realidad, a sus emociones y necesidades.


¡El focus group

Marketing News · Abril· 2009 7

mos. Cada día que pasa descubro más interés en estos temas. Y por eso Mindcode ha creado herramientas propias para poder interpretar la mente subconsciente y, así, obtener informa-ción relevante para luego realizar extensiones de líneas, innovaciones promocionales, co-merciales que vendan, etc.

Empezaré con la herramienta de investiga-ción más básica y económica, pero más nove-dosa que tenemos.

Focus Group 2.0™Esta herramienta es un nuevo producto

que trajimos, a finales del 2008, a Colom-bia, y ha demostrado ser de alta eficiencia y efectividad para varios de nuestros clien-tes, que usaban el focus group tradicional de toda la vida. El Focus Group 2.0™ funcio-na en la siguiente forma:

1. Se basa seriamente en el principio de que la mente humana es consciente e in-consciente, y en esto radica su efectividad.

2. Antes de entrar a la sesión se pre-para con anticipación, y con base en la experiencia inter-nacional de Mindco-de (MID, Mindco-de International Database) y la sensibilidad de los integrantes de la mesa de análisis, una co-lección de hipó-tesis de por qué la gente hace lo que hace o por qué la gente se conecta o no se conecta con esta marca, situación o cate-goría. Esto ayuda a que el moderador explore y valide conceptos más ricos y com-pletos que los métodos tra-

dicionales, con el fin de poder explorar caminos que regularmente no salen de manera autónoma.

3. La sesión se divide en dos: la parte ra-cional y la parte emocional.

Sesión racional o escenario 1Funciona así: en una mesa con nue-

ve sillas, incluyendo la del moderador, se realiza una sesión muy parecida a la que todos ustedes conocen. Sin embar-go, existen algunas diferencias de forma, más que de fondo. En principio, se podría pensar que uno sesga al entrevistado con algunas preguntas, pero es todo lo con-trario; uno hace esto para que él se sienta en un ambiente más libre, menos intimi-datorio y amigable. Le generamos coraje de defensa de sus ideales y así logramos una charla de ida y regreso, por medio de la cual se obtiene información más rica que con el método tradicional.

Cabe recalcar que un Focus Group 2.0™ no se puede ver o interpre-

tar correctamente si no se borran las experiencias y métodos pasados. Esta se-

sión o escenario no dura más de una hora.

Sesión emocional

En esta se-sión se retiran todas las sillas y

mesas, mientras se cambia el set-up; entre tanto,

los asistentes están en un salón de espera tomándose

su primera copa de vino tinto o blanco, y degustando algunos ali-

mentos, especialmente selecciona-dos, que activan el cerebro emo-

cional, tales como quesos finos, carnes frías, nueces, etc.

Después que los entrevistados termi-nan la primera copa, se los pasa a un salón con un set-up emocional, donde se sien-tan sobre unos pufs rojos que no están a más de 20 cm del piso y en un círculo con-céntrico de no más de tres metros, con una mesa en el centro donde se ponen to-dos estos alimentos. La mejor prueba de que esto funciona, y que la gente cambia y empieza a activar el cerebro emocional, es que: Regularmente el personaje manipu-lador y controlador de la anterior sesión desaparece. La gente empieza a preguntar los nom-bres de pila. Los asistentes comienzan a hablar de cosas personales. La gente hace preguntas que nunca ha-bía hecho en la sesión 1, lo que denota su confianza, libertad y comodidad.

Es importante anotar que el objeto de dar-le vino y comida a la gente es que este tipo de comida, así como el alcohol, duerme el cere-bro de la mentira (córtex o racional) y activa el cerebro emocional o límbico, que es donde se generan las emociones e intuiciones para po-der obtener información más completa.

Además, dentro de esta segunda parte se construyen en conjunto conceptos sobre un pizarrón que va del piso al techo. Esto hace que, en muchos de los casos, la mente emo-cional exprese mucho más.

Análisis estratégicoA pesar de que la manera de conseguir

información es muy distinta, la verdadera ri-queza en el resultado se da en el modo como se analiza la información. Nuestro principio de análisis es mucho más antropológico que psicológico; mejor aún: más biológico que los otros dos, donde además, con técnicas de programación neurolingüística y estruc-turas sociológicas, no permitimos que nos mientan y confundan; así es como interpre-tamos lo que nos está tratando de decir la gente. Además, nuestro entregable se divide en dos: el capítulo de insights racionales y el capítulo de insights emocionales. En fin, en esto radican el valor agregado y la efectivi-dad de esta nueva metodología.

Estoy seguro de que después de usar Fo-cus Group 2.0™ no volverán a utilizar el focus group de toda la vida; por eso los invito a que innovemos y aprendamos de un nuevo con-sumidor, 85% subconsciente.

En el escenario 1 se realiza una sesión parecida a las que todos conocen, con algunas diferencias de forma, más que de fondo.

Innovación


Lo que normalmente sucede con las investigaciones tra-dicionales es que el consu-midor no dice todo lo que piensa o siente, ni tampoco es capaz de transmitirnos todo lo que necesitamos sa-

ber, por lo que Starcom Mediavest Group, en su búsqueda por entender al consumi-dor, ha desarrollado nuevas metodologías, como el Brain Conquest, que permite ir al inconsciente y descubrir verdades más allá de lo que los estudios del consumidor tradicionales suelen revelar.

Así las cosas, se realizó el entendi-miento de la media poblacional para de-finir el inconsciente colectivo que rige los valores de los colombianos y poder explicar los porqués de muchas cosas que suceden en nuestro país mediante una técnica que permitiera llegar a realidades muy profundas y a explicar la causa de los comportamientos en Colombia.

En primera instancia, el estudio arro-jó que los valores que definen principal-mente a los colombianos están enmar-cados en el tema de la imaginación y del apego. Es decir, que a diferencia de lo que sabíamos, por ejemplo que somos «rebus-cadores», echados pa’lante, ingeniosos o que hacemos uso de la malicia indígena, lo que más rige nuestro arquetipo es el hecho de creer que todo es posible, y que la magia, la imaginación y el sentido de comunidad lo pueden todo.

De este modo se explican muchos de los fenómenos «macondianos» que a diario se vi-ven en Colombia, como creencias en todo tipo de agüeros y cultos a mil dioses (Divino Niño, Sagrado Corazón, mata de sábila, mal de ojo), ver cada día historias inverosímiles de rescates (Operación Jaque), la influencia del dinero

fácil (pirámides) y el hecho de creer que so-mos astutos (aun cuando los otros sean más astutos que nosotros mismos), entre otros muchos ejemplos.

También se encontró que los colombia-nos somos materialistas y que tenemos una alta necesidad de ser aceptados y de mostrar que todo está bien, así vivamos una dura realidad. Por esto para nosotros el tema de la apariencia estética, así como de tenencia de bienes, hace que nos sintamos seguros

y demostremos autosuperación frente a nuestros grupos de referencia.

Por otra parte, el estudio arrojó que estamos muy enfocados en los demás (comunidades), y que sentimos placer cuando transmitimos conocimiento, lo cual habla del traspaso de las tradiciones de generación en generación, y del orgullo que pueden sentir los colombianos cuando enseñan a otro cualquier tipo de labor.

Sin embargo, uno de los hallazgos más sor-prendentes fue descubrir la necesidad de tener líderes, referentes, y una constante búsqueda de figuras de autoridad y lineamientos claros.

Seguramente por esto se explican los altos índices de popularidad de nuestros gobernantes y es así como también surgen aplicaciones de estos insights en el ámbito del mercadeo: «Los colombianos necesi-tamos que nos den instrucciones claras y que nos hagan sentir seguros frente a las

decisiones que tomamos». «Si nosotros preguntáramos eso directamente a la gente, muy pocos serían capaces de aceptar que les gusta que les den órdenes o que les estén diciendo qué deben hacer, pero a través de esta novedosa técnica podemos explicar fe-nómenos que ningún estudio sociológico ni político había sido capaz de explicar».

Estos son sólo algunos de los resultados obtenidos haciendo uso de la metodología y que se convierten en la base de un nuevo mapa del entendimiento del consumidor colombiano.

Qué es la semiometríaLa semiometría se define como una

técnica de investigación cuantitativa que permite entender el subconsciente de los individuos a partir de técnicas indi-rectas que hacen uso de las asociaciones inconscientes de palabras que evitan la racionalización y los prejuicios propios de los individuos, y es capaz de medir la carga emotiva que producen determina-das palabras en los receptores, evaluando el inconsciente y pudiendo llegar a cosas que no se preguntan ni expresan directa-mente, evitando sesgos.

El estudio se efectuó en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, entre colombia-nos de niveles socioeconómicos del 2 al 6, en edades de 18 a 60 años. Tamaño de la muestra: mil casos. Se usó la metodología Brain Conquest, propiedad intelectual de Starcom Mediavest Group.

Pensam

ientos

el consumidorQué piensa realmente

Según el estudio realizado a través de la metodología Brain Conquest, que permite disponer de verdaderos insight, los colombianos necesitamos tener líderes, referentes, y buscar en forma constante figuras de autoridad y lineamientos claros.

Por Milena SabogalDirectora del Departamento de Investigaciones de Starcom Mediavest [email protected]

Entrevista


Clotaire Rapaille

Los estudios de este psicólogo y antropólogo francés, nacionalizado estadounidense, han aportado a la construcción de marcas con poder en todo el mundo, por medio de la identificación de las «improntas» inconscientes, que determinan las decisiones o las preferencias de un comprador.

descubre códigos de poder

Clotaire Rapaille ha traba-jado con marcas y corpo-raciones poderosas como Procter & Gamble, Nestlé o General Motors para lograr que su publicidad atraviese el neocórtex ce-

rebral, racional y consciente, e incida in-conscientemente en el límbico y afectivo, para llegar al cerebro reptiliano y así lograr mayores ventas.

Para ello, el prestigioso científico se va-lió de sus conocimientos y experiencia clíni-ca con niños autistas, lo que le permitió de-sarrollar grupos de estudio que consiguen extraer el código cultural que abre la llave de los instintos de supervivencia, los cuales encajan a la perfección en el correspondien-te arquetipo cultural que, de modo incons-ciente, determina a cada ser humano.

Conocido como el gurú de la antropología del consumidor, Clotaire Rapaille concedió una entrevista a la revista Marketing News en su primera visita a Colombia, invitado por la revista Dinero para el Shopower 2009.

¿Para qué sirve conocer los códigos culturales en la construcción de marcas?

Si la compañía identifica el código de la marca y conoce el código cultural del pú-blico al que se dirige, entonces la gente se identifica con los mensajes en la comuni-cación. El principal problema que enfren-tan las empresas cuando llevan un mismo producto de un país a otro es que no se puede vender de igual manera en Fran-cia, Argentina, Brasil, Colombia o México, porque son culturas diferentes.

Para mí es necesario conocer las pro-piedades de la marca, porque logra ser po-

derosa cuando se encarga de combinar sus propiedades con elementos de la cultura. Las marcas que tengan el loable propósito de contribuir a la cultura mundial deben percibirse como únicas.

Por ejemplo, el champán Viuve Clicquot, que se vende alrededor del mundo, tiene algo exclusivo y es que le permite a la gente comunicarse con esa dimensión muy fran-cesa de celebración. Tanto es así que cuan-do alguien quiere celebrar no dice tomemos vino rojo, vino blanco o cerveza, sino tome-mos champán. Esto demuestra que la marca es propietaria de una experiencia común a todos.

¿Cuál es el aporte de conocer los códi-gos para aquellas compañías que poseen gran diversidad de segmentos y perfiles?

Cuando se conoce el código de la marca, se identifican diferentes dimensiones. Hay personas que compran Ralph Laurent, que puede costar US$4.000 o US$5.000, pero estas mismas personas también compran Polo por US$25. Así mismo, en Estados Unidos hay gente que compra en Madison pero también lo hace en el TG Max Store, que es una tienda de descuentos; la cuestión es que están en diferentes momentos. Para mí, hay una equivocación en la forma de segmentar el mercado.

Voy a citar otro ejemplo: una persona está en una reunión de negocios en un lugar muy lujoso de Nueva York, con servidum-bre, buenas bebidas y menaje de plata, es decir, en un entorno de estrato alto. Se termina este evento y el individuo sale a la calle, donde hay nieve, viento, lluvia, y no encuentra un taxi. Esta circunstancia ha llevado a la persona en cuestión de se-

gundos de un estado alto a uno bajo, en el que predomina defender la vida.

La gente en diferentes niveles tiene el código de la marca, por lo que hacer una segmentación por estratos y niveles so-ciales es obsoleto.

¿Cómo se construye valor agregado?Para esto se requiere que el construc-

tor se enfoque en la dimensión única que lo identifica. Por ejemplo, cuando voy a comprar un BMW estoy comprando más que un carro porque la marca me dice alemán, ingeniería y perfecto; es una di-mensión importante en el momento de comunicar. Así es como la persona que está encargada de la marca siempre debe proteger tal dimensión.

El problema que afrontan varias marcas es que tratan de hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, debido a que no tienen la di-mensión única, principal y primordial para construir experiencias.

¿Qué puede pasar con las compañías que no tienen identificado el código de sus productos, marcas y consumidores?

A mi juicio, van a desaparecer. Es muy claro que General Motors ha perdido esta dimensión, pues luego de ser la compañía más vendedora de carros en el mundo por décadas, está en un momento dif ícil; es más, es probable que de seguir así vaya a la bancarrota. Lo urgente de esa situación es que una vez perdida esa dimensión, es muy dif ícil recuperarla.

¿Conocer el código de la marca pue-de ayudar a identificar las propiedades, características y valores que se deben co-municar al consumidor para estar con él en cualquier circunstancia?

Exactamente, porque se encuentra la contribución de la marca a los diferentes niveles de la población, sobre todo porque hay medios que llegan a todos los estratos, como la televisión, radio e internet.

Hace 200 años, la gente de un determi-nado lugar o nivel no se comunicaba con los otros, pero hoy todo el mundo conoce todo; incluso es posible que personas con bajo poder de compra sueñen con conseguir un mejor nivel de vida. Por eso se encuentran personas que a pesar de no tener carro, sa-ben qué es un BMW o un Rolls Royce.

¿Una marca que trabaja con base en sus códigos posee permanencia, adapta-bilidad y flexibilidad?

Sí, claro, porque cada marca tiene un momento en que deja huella en el cerebro de las personas, la cual está asociada con una emoción. La mayoría de las marcas no saben esto, pero es fundamental cono-

Es necesario conocer las

propiedades de la marca, porque logra

ser poderosa cuando se encarga de combinar

sus propiedades con elementos de la

cultura.


cerlo porque están cometiendo errores todos los días. Yo leo con frecuencia los diarios y veo que están destruyendo la marca, porque pagan millones de dólares pero están fuera del código cultural o de la marca.

Existen categorías en las que es dif í-cil trabajar, como por ejemplo ir a vender un Rolls Royce barato. Esto no es posible, porque un Rolls Royce nunca ha sido ba-rato, y en caso de que esto ocurriera la marca se destruiría.

Si tengo personas enamoradas de mi marca debo enfocar mis esfuerzos en conservar y proteger esa conexión, por-que una vez perdida es irrecuperable. Por favor, no destruya el amor que un consu-midor tiene por su marca.

¿Cuál es el aporte del conocimien-to de los códigos en la fidelización de marca?

La fidelidad es un deseo inconsciente en todas las personas. Generalmente, lo que pasa es que la marca muchas veces no es tan leal con los consumidores.

Voy a contarle una experiencia que tuve con los Ritz Carlton Hotels & Re-sorts. Yo trabajé con ellos hace diez años y creamos una marca poderosa, que lo-gró una lealtad increíble por parte de los clientes. Sin embargo, el presidente se retiró, otra persona tomó el liderazgo y decidió cam-

biar todo. Yo estaba acostumbrado a cierta clase de comunicación y listo a pagar un precio más alto, pero de repente todo lo que se había logrado por mucho tiempo se perdió y enton-ces me fui; nunca más volví allí. Es importante tomar en cuenta que si una marca ha inverti-do grandes sumas de dinero para conseguir la lealtad del consumidor, debe cuidarla; esa ha de ser su prioridad número uno.

¿Qué es código de una compañía?Las personas que trabajan en una com-

pañía tienden a reaccionar inconsciente-mente de acuerdo con el código de esa em-presa. Cuando la empresa no respeta este

código, la gente de mayor valor se va y es así como se pierde a los funcionarios más im-portantes, porque el código es esencia.

¿El código se construye o se iden-tifica?

A veces se necesitan siglos para cons-truirlo. El código está en la mente de la gen-te. Cada persona que forma parte de una cultura tiene ese código inconscientemen-te, pero la manera de preparar la comida, enseñar al niño a estar limpio o de trabajar es una forma de transmitir esa cultura.

¿Cuáles son los requisitos de una compañía para trabajar con base en códigos?

Con la identificación de los códigos se co-noce lo más importante. Muchas veces ha pa-sado que cuando se descubre a la gente le pare-ce que es algo muy obvio, porque después que se identifica el código la aceptación es increí-ble; en varias oportunidades ha pasado que se preguntan ¿cómo no nos dimos cuenta antes?

Es como el caso de los microbios. En la época de Napoleón los cirujanos operaban en la guerra sin lavarse las manos y por eso moría el 99% de los hombres, pero después de descu-brir los microbios es obvio lavarse las manos antes de cualquier cirugía. Es igual con los có-digos, porque las acciones consecuentes son muy obvias.

¿Es necesario conocer los códigos para planear y crear estrategias?

Exactamente, porque he visto tantas em-presas y organizaciones que gastaron mucho dinero para planear y crear estrategias fuera de los códigos, que habría sido mejor que encen-dieran cigarrillos con esos billetes.

¿Existen diferentes códigos culturales para cada región?

Hay diferentes niveles en el conocimien-to de códigos culturales. Brasil es distinto de los demás países de América del Sur, y aun-que las naciones donde se habla castellano tienen cosas en común, durante siglos de

existencia se han construido diferentes. Por ello es obvio que no podemos ir a vender-les algo a los argentinos tratándolos como si fueran brasileños o colombianos.

Por ejemplo, entre los alemanes y fran-ceses hay odios ancestrales, pero es posible que estas barreras se esfumen cuando se comprenda la contribución que cada cul-tura da a los otros. Es así como se puede ver que los alemanes disfrutan mucho de la comida francesa y los franceses aprecian in-mensamente la tecnología alemana, pero lo que nunca funcionaría sería vender comida alemana a los franceses.

¿Cómo es la relación del código con el conocimiento de los tres cerebros?

El código funciona en los tres cerebros. El primero es el reptílico, el cual es indepen-diente de la cultura porque se nace con este cerebro; el segundo cerebro es el límbico o emocional, el cual es diferente de una cultura a otra, en el que se produce la satisfacción; el tercero es el neocórtex o intelectual, que es la razón. Entonces, cuando se identifica el có-digo de la marca, lo que se hace es entender cuáles son las necesidades primitivas que esa marca satisface, después la organización de emociones que se encuentran asociadas con ellas y posteriormente cuál es la excusa inte-lectual que se puede utilizar para reforzar las anteriores dos partes.

La marca tiene que ser dueña de pro-piedades en los tres niveles. Y por eso me parece una tontería cuando la gente hace promoción de su marca solamente a nivel intelectual, como cuando se basa en el pre-cio, porque si hay una marca con mejor pre-cio, el comprador se va con ella.

Es absolutamente cierto que cuando construyo marca basado en los códigos, puedo anticipar respuestas del consumi-dor en los tres niveles.

Cuando usted aprende una palabra, cualquiera que sea, «café», «amor», «ma-dre», siempre hay una primera vez. Siem-pre hay una primera vez para aprender una cosa. Y en ese primer momento que com-prende el significado, su cerebro crea una impronta, una imagen mental del significa-do de esa palabra, crea una conexión mental que seguirá usando toda la vida. Entonces cada palabra tiene un camino mental. Yo lo llamo un código, un código inconsciente en la mente.

La marca poderosa es la que impacta el cerebro reptílico, apasiona el límbico y razona con el neocórtex. El código es como una revelación.

1Las empresas que están interesadas en fortalecer sus marcas siempre ma-

nejen la comunicación basada en el código.

2Tener en cuenta que para impactar y generar improntas positivas se de prio-

ridad al cerebro reptílico.

3 Cuidar que las acciones de planea-ción, estrategia y comunicación esté

dentro del código.

4Entender que cualquier labor con el cliente final debe generar que la marca

contribuya a la cultura.

envia

Al comprar un BMW se está comprando más que un carro porque la marca dice alemán, ingeniería y perfecto.

RECOMIENDA

Caso de mercadeo


Por Alfonso López SuárezPeriodista de Marketing News

Elsecreto

Gracias a un trabajo de investigación con amas de casa, Pastas Doria cambió su tradicional comunicación en la que vendía calidad por una nueva propuesta de valor, cuyos mensajes se basaron en los componentes nutritivos de sus pastas.

En el 2005, el grupo de merca-deo de Productos Alimenti-cios Doria se dio a la tarea de revisar su estrategia de marca con el fin de realizar algunos cambios a su imagen, cuyos logo e íconos databan de los

años cincuenta. La misión, que debía estar con luz verde para enero del 2006, consistía en desarrollar cambios orientados a rejuve-necer la marca, así como trazar una nueva comunicación en la que los mensajes se sus-tentaran en los componentes nutritivos de sus pastas, como valor agregado y fortaleza frente a la competencia.

En este orden de ideas, los ejecutivos en-cargados de la tarea organizaron tres pasos, no sólo para darle un nuevo logo a Pastas Doria, sino además para explotar de manera eficaz y eficiente, a través de campañas ATL y BTL, los nuevos mensajes. Por tal razón, la primera tarea que realizaron fue organizar sesiones de grupo durante tres meses y con jornadas maratónicas en las que participa-ron sus principales consumidores, amas de casa entre los 22 y 55 años.

Nuevo ícono, nuevo logoLa dinámica se desarrolló en pequeñas

sesiones de grupo, en las que intervinieron cinco mujeres por cada uno. Allí se hicieron talleres vivenciales de la marca, donde se les pidió a las amas de casa que plasmaran en un papel la percepción y experiencia con respecto a la marca Doria a partir de pre-

guntas como: ¿usted qué entiende por la marca Pastas Doria?, o ¿qué le representa esta marca?, al tiempo que se les pedía que dibujaran el empaque ideal de Pastas Doria.

«Lo que se buscó a través de las sesio-nes de grupo fue establecer o descubrir cuál era la percepción que tenían las amas de casa con respecto a Pastas Doria y su ico-nograf ía», señaló María del Pilar Rodríguez Corredor, directora de nuevos negocios de Productos Alimenticios Doria, al precisar que lo primero que se analizó fue la icono-graf ía de Doria y qué significado tenía para el segmento de consumidores: «Descubri-mos que en el logo había íconos dema-siado fuertes dentro de la marca pero que no se habían explotado».

Otra de las novedades en los re-sultados de las sesiones de grupo fue que aun cuando en las piezas publicita-rias de los comerciales de televisión y en las cuñas de radio se cerraba con un «Ciao, Bambino» que no duraba más de dos segundos, las amas de casa dibujaron la imagen de un bambino que se terminó por convertir en el icono de Pastas Doria.

«Las amas de casa nos hicieron entender que se debía explotar más la figura del Bambino, no sólo dán-donos a entender que este perso-naje les hablaba, sino que era de su entera confianza porque los aconsejaba o asesoraba en te-

mas culinarios a la hora de preparar pastas y también les contaba historias», explicó la jefa de marca de Productos Alimenticios Doria, Marcela Vélez Mateus.

Gracias a las sesiones, el grupo de mer-cadeo de Pastas Doria estableció que el Bambino era un ícono que les hablaba al oído a las amas de casa, una especie de con-fidente; pero paradójicamente este persona-je no se mostraba de modo explícito en los mensajes publicitarios, sino sólo al final de éstos con una voz en off.

«Ellas tenían un mundo armado alrededor de la marca Doria a través del Bambino, el cual no se había explotado; por ello se trabajó fuerte

en este ícono para fortalecer la marca», dijo Vélez Mateus al precisar que las amas de

casa que participaron en las sesiones de grupo terminaron por definir la personalidad y apariencia f ísica del

Bambino: estilizado, alto, simpático, extrovertido, elegante, con bigote, saludable y acento italiano. De acti-

tud alegre, amable, sociable, conver-sador, extrovertido, cercano, coqueto

pero respetuoso, buen anfitrión y com-placiente. Y con vestuario impecable.

Por su parte, la directora de nuevos negocios, María del Pilar Rodríguez Corredor, indicó que con las sesiones de grupo no sólo se detectaron la personalidad y la apariencia f ísica del Bambino como nuevo ícono del logo, sino que además las amas de casa

que participaron en la dinámica dejaron en claro que entendían el nexo entre el nuevo personaje y la razón de ser de Pastas Doria.

«No se entendía la conexión del logo tradicional con el barco representado como ícono, porque el nombre de Pastas Doria viene del barco Andrea Doria, en el que llegaron los fundadores de la compa-ñía a Colombia, y esta inquietud la trans-mitieron las amas de casa al expresar que no sabían con exactitud a qué se refería la imagen del logo», explicó Rodríguez Corredor, al indicar que pocos consumi-dores sabían qué representaba.

De igual manera, luego de las sesiones de grupo, el equipo de mercadeo de Doria estableció que no existía una arquitectu-ra de la marca, ya que los elementos que componían el logo tradicional eran sepa-rados. «Para rejuvenecer la marca resca-tamos los íconos importantes, y mediante un trabajo de arquitectura de la marca se construyó uno nuevo, sin que éste hubiera perdido el concepto que Pastas Doria ha venido vendiendo desde hace 50 años», dijo María del Pilar Rodríguez.

Comunicación en valores nutricionales

Luego de haber sorteado el primer paso con las sesiones de grupo en las que partici-paron amas de casa para identificar el ícono que debía sustentar la comunicación del logo, se hizo un trabajo de cambio de edu-cación como segundo paso, el cual consistió


en que el consumidor debía estar informado sobre los valores nutricionales que contenía cada variedad de Pastas Doria.

«Los valores nutricionales de Pastas Doria están muy por encima de otros ali-mentos, pues sus niveles de proteína, fibra, hierro, ácido fólico, aparte de altos son fun-damentales en una alimentación diaria», ex-plicó Marcela Vélez Mateus, al señalar que había que enfocar los mensajes de comuni-cación de la marca hacia ese concepto.

Por eso, mientras se hacían los últimos ajustes al nuevo logo, Doria comenzó a hablar que la pasta proviene del trigo, fuente impor-tante de energía. «Lo que se buscó fue que el consumidor en-tendiera que Pastas Doria era sinónimo de alimento nutriti-vo, para que fuera consciente de que se trata de un ali-mento con altos valores nutricio-nales», agregó Vé-lez Mateus.

Es así como para construir mensajes efec-tivos basados en los valores nutricionales de las pastas, el grupo de mercadeo de Doria trabajó de la mano con un grupo de nutricionistas que asesoró a la compañía de alimentos sobre las propieda-des del cereal, con el fin de que la comuni-cación fuera eficaz por poseer argumentos convincentes al momento de informar.

«La asesoría de los nutricionistas consis-tió en explicar los beneficios nutricionales de Pastas Doria y el aporte en proteínas y vita-minas, información que se empezó a vender al consumidor», dijo Rodríguez Corredor, quien recalcó que las pastas provienen del cereal, contienen fibra, vitaminas y proteínas, con lo que se sustentó la comunicación.

Hasta enero del 2006, Pastas Doria tenía un tema muy fuerte en tradición y calidad, pero se necesitaba que la marca fuera mucho más efectiva con sus mensajes dentro de su nueva propuesta de valor, la cual se basaba en los componentes nutritivos de sus pastas.

«Desde el 2006, la base de nuestra comuni-cación son los valores nutritivos de Pastas Do-ria, que provienen del cereal, adicionalmente, empezamos a hablar de más proteína con hue-vo, más fibra con multicereal y más nutrición con verduras en nuestras presentaciones», ex-plicó Marcela Vélez Mateus.

Agregó que, en la pirámide nutricio-nal, la pasta pertenece a los alimentos bá-sicos, donde se encuentran los cereales, y que éstos son la base de toda alimenta-ción ya que se deben consumir una vez al día, por ser una fuente de energía.

«La estrategia a través de la comunica-ción es potencializar todas estas variables que hacen a la pasta un alimento completo;

es decir, que contiene ocho gramos de proteína, más cuando está fortifi-

cada con hierro y ácido fólico», recalcó Vélez Mateus.

Propuesta de valor y educación

La propuesta de valor de la marca es la nutrición manejada a través de la estrategia del Mundo Nutricional Doria, herramienta en

la que la compañía de alimentos basa todas sus

actividades promocionales para llegar de manera directa

al consumidor.Es por esta razón por la que el equipo

de mercadeo de Doria trazó una campaña dinámica en ATL (publicidad masiva en ra-dio, prensa y televisión) y apoyada en otra campaña BTL (puntos de venta y camión móvil nutricional en principales ciudades del país) para lograr su posicionamiento

y recordación de marca. Y hoy día el éxito de su comunicación radica en que los con-sumidores tienen la certeza de que Pastas Doria es un alimento completo y nutritivo.

La comunicación de los beneficios de la pasta fue el producto de la asesoría con nutricionistas, quienes ayudaron a detec-tar los valores nutricionales para comuni-carlos en forma eficaz y efectiva, apoya-dos en recetas incluidas con vistosas fotos en novedosos empaques. «El empaque era frío y distante con nuestro segmento de consumidores, pero gracias a las sesio-nes de grupo con amas de casa creamos un empaque más cálido y amigable», dijo Vélez Mateus.

Con la puesta en escena del nuevo logo y del llamativo empaque, Pastas Doria co-menzó un proceso de educación hacia sus consumidores para informarles no sólo de las propiedades nutritivas de la pasta, sino además que este alimento, como pla-to único, tiene varias presentaciones en diversas recetas.

«Empezamos un proceso de educación con el empaque, el cual en su presentación además de poseer una foto con un plato único, una ensalada o una sopa, trae al res-paldo la receta para que las amas de casa preparen justo lo que ven en la imagen, todo respaldado por el Bambino», mani-festó la jefe de marca de Doria.

El nuevo empaque, aparte de apoyar el proceso de educación en cuanto a la preparación de las pastas y sus valores nutricionales, contiene el nuevo logo, re-presentado en el ícono del Bambino.

Por último, y como apoyo al trabajo de las sesiones de grupo, así como a la tarea de asesoría con nutricionistas, los ejecuti-vos de Doria reunieron las anteriores in-vestigaciones de consumidor que tenían en su poder, las cuales se analizaron en un foro con varias agencias de investigación para encontrar un mapa de necesidades de públicos objetivo.

La campaña dinámica en ATL estuvo apoyada por actividades BTL, como el camión móvil nutricional.

RECOMIENDA1Preguntar al segmento de consumi-

dores qué es lo que quieren de su pro-ducto o servicio cuando se piensa combinar la imagen o el logo de una marca.

2Reforzar la comunicación en los beneficios o bondades del producto o

servicio para posicionar el valor agrega-do entre los consumidores al momento de trazar una estrategia para fortalecer la imagen de una marca.

3Apelar a la asesoría de otras discipli-nas para descubrir el valor agregado de

sus servicios o productos.

4Hacer lo más claros posible los íco-nos del logo y su relación directa con la

razón de ser del producto o servicio.

5 Procurar que los íconos del nuevo logo sean acordes con las expectativas

de los consumidores para que generen una acertada percepción, lo que lleva a fortalecer la marca frente a los públicos objetivo.

El antiguo logo e íconos de Doria databan de los años cincuenta.

Investigación

Marketing News · Abril · 2009

La investigación de mercados,

en la mIra

14

Marketing News realizó una encuesta entre los gerentes de mercadeo y directores de los departamentos de investigación de mercados de las principales empresas anunciantes para conocer un poco el panorama de esa industria en Colombia. Estos fueron los resultados.

Todos los encuestados creen en las investigaciones de mercados, las realizan pe-riódicamente y usan sus resultados de modo habi-tual. Para el 82,6% de los encuestados los resultados

obtenidos de las investigaciones de mer-cado han cumplido con sus expectativas. En cuanto a la periodicidad, ésta va desde realizarlas cada dos años hasta los trac-kings continuos, siendo semestralmente la más frecuente con un 34,8%, seguida de la mensual con 30,4% (gráfica 1).

Una actividad para profesionales

Colombia tiene niveles medio y bueno en investigación de mercados, según la cali-ficación obtenida en la encuesta, donde 1 es el mínimo y 5 el máximo (gráfica 2).

En el 52,2% de las empresas encuestadas existe un departamento de investigación, estudios o inteligencia de mercados, donde operan de una a ocho personas, entre ellas el jefe, es decir, en promedio hay cuatro per-sonas en estas dependencias. Cabe anotar que 78,3% de las compañías participantes contratan agencias de investigación perma-nentes para sus estudios. Entre las referidas están Feedback Profile, Market Team, MCV Investigaciones, Merc GFK, Latin Panel, Millward Brown Colombia, Quali Investi-gación de Mercados, Target Insights, Mar-keting Studio, Yanhaas, Market Research de Colombia, Opinionmeter Colombia, Cin-damer, Remolina Estrada, Frost & Sullivan, Ipsos-Napoleón Franco & Cía., AC Nielsen

de Colombia, Raddar, Cico, Inmark, In-Trends, CMA Conocimiento, Conexiones y Estrategias, Tecnología y Gerencia, Pigma-lion, Invamer Gallup, CJS Investigación de Mercados, Objetivo Consultora Latinoame-ricana, Mindcode y Mystery Shopper Co.

El 60,9% invierte más de $100 millones en investigaciones, el 17,4% está en el rango de $50 a $100 millones y el 8,7% invierte de $10 a $50 millones. El 13% restante no respondió.

Existen varias fuentes de financiación para las investigaciones en las compañías, como recursos propios (17,4%), presupues-to anual establecido para investigaciones (26,1%), un porcentaje del presupuesto de mercadeo (30,4%), o un rubro asignado

por las marcas o productos, dependiendo de las ventas (13,0%).

Las empresas encuestadas invierten entre 40 y 0,1% del presupuesto de mer-cadeo en investigaciones, siendo la ma-yor inversión el 10% (27,7%), seguida del 5% (8,7%).

En lo relacionado con los inconvenien-tes que tiene la investigación de mercados en Colombia, se pudieron establecer los siguientes aspectos: Reclutamiento de la muestra. Los en-cuestados que no cumplen con el perfil requerido, pues siempre va la misma gente y varios van motivados por el regalo o el almuerzo que se les da.

En ocasiones los estudios no responden a las expectativas. Falta una correcta definición de las variables que hay que medir, para que respondan al objetivo de la investigación. Los costos son altos. El alcance es redu-cido por el nivel de costos. Las investigaciones cualitativas tienen poco valor inferencial. Éstas se basan en las primeras respuestas que dan los clientes, por lo que no hay indagación profunda en las entrevistas y sesiones de grupo. Sesgo en la información. En ocasiones la información no es tan confiable. Faltan conocimiento y experiencia de los investigadores sobre la categoría. Es el caso de la industria farmacéutica (no OTC). Debilidad en el análisis y recomenda-ciones estratégicas de los investigadores. Interpretación equívoca de los resultados. Poca innovación en las metodologías de investigación. Algunas son muy anticuadas. Los encuestadores no conocen con profun-didad el segmento que están encuestando. Largos tiempos en la entrega de resultados. Resultados poco profundos, no hay análisis, la información se maneja a la ligera. En ocasiones se evidencia que hay manipulación del trabajo de campo. Nunca arrojan un 100% de confiabilidad. Las investigaciones permiten corroborar y crear hipótesis, pero no permiten entender a cabalidad los múltiples factores que impactan la decisión de compra. Los métodos para hacer investigaciones, ya sea focus group, internet, entrevistas en centros comerciales, etc., son muy rápidos e impersonales. En algunos casos los entrevistados se cohíben de decir lo que realmente piensan o hacen.

¿Con qué periodicidad hace investigaciones de mercado?

Gráfica 1

Marketing News · Abril· 2009

Tipos y metodologíasSobre la clase de investigación que se

hace, el más común es el del consumidor, seguido del de producto, en tercer lugar el de posicionamiento, después viene consu-mo y competencia, y por último el de me-dios y el de canal de comercialización. Un 43,5% realiza otros tipos de investigación, como de marca y de servicio, precios, sa-tisfacción de usuarios, sectoriales, de con-ceptos, de imagen gráfica y de empaque, tendencias y hábitos, búsqueda de nom-bres para productos, análisis de nuevos mercados o categorías, participación y pe-netración de mercado, test de publicidad y comunicación, visual merchandising en puntos de venta, evaluación de campañas publicitarias (pre y pos) y evaluación de rotación en canales. (Gráfica 3).

En cuanto a metodologías, las más utiliza-das son la cuantitativa y la cualitativa, ya sea a través de encuestas personales o telefónicas, sesiones de grupo, tríadas, trackings, entrevis-tas con profundidad. recall, focus group, téc-nicas antropológicas, prefiltros internos, visitas a hogares, evaluación de conceptos, internet, puntos de venta directos, estudios etnográfi-cos, telemercadeos, entre otros.

Aunque algunos prefieren la cualitativa por su profundidad y otros la cuantitativa por su valor inferencial, la mayoría de los encuestados opta por hacer investigaciones mixtas, ya que una es complementaria de la otra. La cualitativa da las bases para la cuan-titativa, que permite tomar decisiones sobre una muestra poblacional representativa, siendo muy acertada y confiable por el ta-maño de la muestra, pero se queda corta en insights. La cuantitativa, por su parte, per-mite profundizar en conceptos u opiniones, así como ver percepciones. En conclusión, la cuantitativa produce indicadores y ten-dencias, la cualitativa permite entender el porqué de esos indicadores y, en general, el comportamiento del cliente.

Qué pasa con los resultadosEl 73,9% de los encuestados cree en las

investigaciones de la industria, entre otras razones, porque han venido ganando te-rreno y credibilidad; se tienen metodolo-gías avanzadas de investigación en ventas y prescripciones robustas con resultados al-tamente confiables; son una orientación de las percepciones del consumidor y cuando se realizan de manera periódica se pueden ob-servar cambios para tomar acciones; utilizan fuentes confiables y dan insights interesantes sobre lo que ocurre en el mercado; son con-sistentes con los resultados que se generan en las investigaciones internas y corroboran las percepciones que se tienen sobre el sector; entregan datos que son únicos para algunas categorías; marcan tendencias, y hay campa-ñas exitosas que han salido de estudios. Otros creen en ellas sólo en caso de que las realicen terceros independientes o compañías serias y responsables.

Quienes no creen (26,1%) argumentan que demuestran falta de conocimiento de la categoría; que no todos los actores suminis-tran la información completa o veraz y ésta queda con vacíos muy grandes o sacan con-clusiones erradas; que las investigaciones de posicionamiento, evaluación de campañas y determinación de hábitos no son tan sólidas en ninguna de sus etapas y deben analizarse con sumo cuidado para tomar decisiones, y que son muestras pequeñas, que al segmentar pre-sentan alto margen de error, entre otros aspec-tos. Cabe anotar que a pesar de que algunos no creen en las investigaciones de la industria, sí las utilizan, a veces como referencia.

De los resultados de los estudios, el 100% se emplea para uso interno de las compañías, aunque un 39,1% lo comparte con su agencia de publicidad y de medios, con algunos clientes y aliados estratégi-cos, con proveedores de confianza para mejorar los procesos, con entidades inter-nacionales y, en el caso de la industria far-macéutica, con los médicos y pacientes.

Éxito o fracasoEl 60,9% de los encuestados nunca ha de-

sarrollado una estrategia que contradice los resultados de una investigación, pero el 39,1% sí. Como ejemplos expusieron comerciales que no tuivieron buena evaluación, pero que de todos modos salieron al aire; lanzamiento de campañas con un 50% de aceptación y otro tanto de rechazo, y definición del nombre de un producto y escoger otro diferente. También se presenta el caso de las licencias y campañas internacionales que no están de acuerdo con el estilo local, pero hay que lanzarlas.

A la pregunta ¿le han conducido las in-vestigaciones de mercado a tomar decisio-nes exitosas?, el 91,3% contestó que sí, y el 60,9% conoce algún caso de éxito que partió de una investigación.

Estos son algunos de los ejemplos que los encuestados compartieron con Marketing News: Bavaria, Campaña de la Lotería de la Vida de Fasecolda, Coca-Cola, desarrollo de productos de Procter & Gamble adaptados al segmento de bajos ingresos, estrategia y cam-paña publicitaria de Folex y Emulsión de Scott, desarrollo de productos y conceptos en Alpi-na, estrategias para apoyar desodorantes: en el segmento teens, insights Deslactosada Al-quería, la campaña de «Compara» que lleva

dos años, lanzamientos de productos de la compañía Coo Xtime, prueba de concepto de Presto y Cotton USA, Limpiador líquido de Bon Bril, minitamales en Carulla y regio-nalización de oferta para pymes.

Pero así como hay casos exitosos, tam-bién han existido productos que han fraca-sado después de una buena investigación de mercados. Entre los posibles motivos están la mala interpretación de resultados o fallas en la implementación y desarrollo de las estrate-gias; comisión de errores en la investigación o cambio en las condiciones del mercado en el momento de la investigación, lo que hizo que los resultados dejaran de ser aplicables; realización de preguntas sesgadas y pésima recomendación estratégica del investigador; mala aplicación de la investigación o incre-dulidad por parte de los directivos de la com-pañía; conclusiones equivocadas; deficiente desempeño del producto o mala ejecución; falta de recursos y presupuesto para imple-mentar las nuevas estrategias; mala elección de los dimensionamientos de la investigación; deficiente proceso de comunicación, distri-bución y escogencia de canales; falta de com-plementar los resultados con el conocimien-to que se tiene del negocio; subvaloración de la competencia; ausencia de complementar con una oferta de valor completa e integral: canal + producto + servicio + imagen.

Las investigaciones de mercado dan un escenario muy probable pero no son la única verdad, son apenas una guía. Muestran ten-dencias, dan luces sobre algunos temas, hay que validar otro tipo de variables en el mo-mento de implementar la estrategia.

Qué investigarSegún los encuestados, estos son algunos

temas que no se han investigado en Colom-bia: tendencias modernas en el sector com-bustibles y lubricantes; posicionamiento de la industria farmacéutica, drivers y hábitos de consumo de medicamentos (no OTC); perfil del droguista; segmento infantil; la corrupción en el sector privado; la población de bajos in-gresos NSE 1 y 2; share of wallet de soluciones empresariales de TIC; psicología del consumi-dor colombiano; la satisfacción de los usuarios en las empresas del Estado (ministerios, super-intendencias, alcaldías, Registraduría, Procu-raduría, Contraloría, etc.); la marca Colombia y el código cultural del colombiano.

Por otra parte, quisieran que se investiga-ran temas como el consumo de productos en el sector rural, el comportamiento y hábitos del consumidor en épocas de crisis, y cómo se afecta el consumo de determinadas categorías, la ética de trabajo en Colombia, el impacto de las nuevas tecnologías en el consumo; el proceso de compra frente a lineales y frente a tenderos, pero con una metodología que logre adentrarse en el cerebro de los investigados, gustos por edades o estilo de vida, impac-to de la corrupción en los diferentes entes del Estado, análisis cultural de las regiones colombianas por grupos de edad y de las tribus que están conformándose en los jó-venes; profundizar mucho más en insights del consumidor e identificación de opor-tunidades de mercado para el consumidor colombiano.

Las líderesA criterio de los encuestados, teniendo

su experiencia y conocimiento del merca-do, estas son las cinco agencias líderes en lo que a investigación se refiere:

1. Ipsos-Napoleón Franco. Antigüe-dad, trayectoria, soporte internacional. Por su especialidad, análisis e interpretación de la información tanto cuantitativa como cuali-tativa. Desarrolla nuevas metodologías de in-vestigación y hace buenas recomendaciones estratégicas para tomar acciones (17,4%).

2. Feedback. Empresa con profesio-nalismo y trayectoria. Es novedosa y con experiencia (8,7%).

3. Millward Brown. Por sus metodo-logías, profesionalismo, trayectoria y cali-dad humana (8,7%).

4. Yanhaas. Entrega buena informa-ción. Genera experiencia en muchas cate-gorías y en temas no explorados anterior-mente: construye nuevas opciones para los clientes (8,7%).

5. Centro Nacional de Consultoría. Por sus estudios y experiencia en el análisis e interpretación de la información (8,7%).

Otras empresas que formaron parte de las más reconocidas por los encues-tados fueron Cico, Quanta, AC Nielsen, Invamer Gallup, Mindcode, CJS Inves-tigaciones y Quala, que a pesar de no ser una agencia de investigación propiamente dicha, basa sus decisiones en información del consumidor.

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¿Qué tipo de investigación realiza?Nivel de Colombia en cuanto a investigación de mercados

Gráfica 2

Información comercial


Hace cinco años nació este grupo como Live Incenti-ves, con el objetivo de tra-bajar para las fuerzas de ventas y canales de distri-bución, prestando un ser-vicio integral soportado

en la tecnología, la creatividad y el fulfill-ment a la hora de entregar premios a más de 30.000 personas que han participado en los programas diseñados por la compañía. Han logrado reconocidos éxitos con clien-tes como Bavaria, donde involucraron a cerca de 7.000 participantes (desde los ge-rentes hasta los conductores de los camio-nes), pertenecientes a su canal de ventas a nivel nacional, alcanzando un crecimiento de dos dígitos, y el de Johnson & Johnson, donde mediante un programa dirigido a sus promotoras, consiguieron triplicar en dos años las exhibiciones adicionales gra-tuitas en los puntos de ventas a nivel na-cional. Así mismo está el caso de Frito Lay, dirigido a tenderos, con el que fidelizaron este importante canal, incrementaron los pedidos de sus productos y bloquearon a su competencia a través de labores sociales y estrategias concretas.

A finales del año 2007 su marca se con-vierte en Incentives S.A., cuando comen-zó la internacionalización de la compañía en Ecuador, Perú y Venezuela, diseñando programas de incentivos a multinaciona-les que operan en la zona andina, ofrecien-do así servicios cada vez más integrales y aprovechando su globalización, en benefi-cio del manejo de sus presupuestos.

Debido a su rápido crecimiento y el re-conocimiento obtenido, la compañía ha sido certificada en dos oportunidades en Estados Unidos por el Certified Professional Incentive Managers (CPIM) como profesionales en el manejo de incentivos y aceptada como miem-bro del Incentive Marketing Association (IMA) desde el 2004, y del Society of Hu-man Resource Management (SHRM).

En la actualidad, el proceso de transformación de Incentives se centra en la aplicación de última tecnología para el seguimiento de los pro-gramas, nuevas y creativas mecánicas, e innovadores premios y recompensas para motivar a los participantes.

Ahora Inc Group ofrece una propuesta de valor más integral con tres unidades de negocio adicionales: Incsearch, Inctech e Inctravel.

Incsearch es conocimiento

Por medio de metodologías y técnicas de investigación, se lo-gra un amplio conocimiento de los motivadores e inhibido-res de las fuerzas de venta y de las personas que forman parte del canal de distribución. Con la información obtenida se hace la diferencia y se crean los insight necesarios para producir estrategias de motivación únicas, generando fidelización en toda la cadena comercial.

Esta unidad se encarga también de la medición de indicadores de niveles de ser-vicio, chequeo de precios y de exhibición en los puntos de venta (PDV) de los clientes, logrando identificar las oportunidades y, a la vez, medir sus estrategias en el PDV.

Inctech es información productiva

Lo que no podemos me-dir es muy dif ícil de man-tener en el tiempo. Por eso

creamos esta unidad de negocio que desarrolla soluciones de informa-ción, la cual es funda-mental para la adminis-tración de actividades a fuerzas de venta y ca-nales de distribución. Por eso hemos desa-rrollado herramien-tas como Babel, que consolida diferentes lenguajes en una sola plataforma,

logrando reunir los datos de una red y tener in-

formación a la mano en tiempo real.

«La experiencia nos mostró que para lograr resultados increí-bles que marquen la diferencia, era nece-sario contar con el apoyo de plataformas tecnológicas que administren información eficiente y adecuada», argumenta José Fernando Ramírez.

Inctravel, experiencias de marca

Es la única organización en el país capaz de crear y diseñar viajes de incentivos cor-porativos, y de llevar a cabo convenciones estructuradas, con base en resultados y en el desempeño de sus vendedores y más fie-les canales, viviendo así experiencias únicas como reconocimiento a intensos períodos de ventas que permiten generales más pro-ductividad a sus marcas.

Santiago Neira, gerente comercial de Inc Group, aclara que esta línea de servicios «son experiencias diferentes e inolvidables para las personas capaces de generar pro-ductividad para su marca, y que por sus resultados forman parte de una elite que se destaca. Son acciones completamente dis-tintas de lo tradicional y de lo que se pueda encontrar en una agencia de viajes».

Resultados para marcas increíbles

En definitiva, Inc Group es la única em-presa colombiana especializada en fuerzas de ventas y canales de distribución capacita-da para brindar soluciones productivas a las marcas que requieran fortalecer, consolidar, motivar o incentivar total o parcialmente su cadena comercial.

¿Son sus marcasreíbles?

Para resultados IncreíblesCalle 86A Nº 13-42 Oficina 302

PBX: (571) [email protected]@grupo-inc.comwww.grupo-inc.com

Inc Group es un equipo de profesionales que construye estrategias que potencializan las fuerzas de ventas y los canales de distribución de importantes empresas en Colombia y Suramérica. Ahora fortalecen su propuesta de negocios para lograr aumentar la productividad de las marcas, convirtiéndolas en marcas increíbles.

Tema central


La investigación Cualquier buen constructor de marca puede dar fe de lo suicida que puede ser parcializar la investigación de mercados como un simple acto metodológico, tecnológico o de innovación, porque un verdadero investigador sabe combinar en forma integral fuentes, olfato, herramientas y seres humanos.

es arte y ciencia

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Actualmente, la investiga-ción de mercados (IM) re-quiere la misma disciplina, pasión y sensibilidad artís-tica del chef cuando crea una obra maestra para el paladar. El plato en la

mesa sólo es el resultado de años de estudio, exploración con menús internacionales, co-nocimiento de ingredientes, experiencias con prueba-error, rigurosidad en las recetas y sensibilidad por las personas.

En cierta forma, pasa lo mismo en la inves-tigación de mercados, como se pudo compro-bar en el Segundo Foro Marketing News «La realidad de la investigación de mercados en Colombia», el cual contó con la moderación de Ana María Cuevas, gerente de In-Trends, y la participación de los miembros del consejo editorial Guillermo Castro, director de merca-deo promocional de RCN Radio, y Álex Aldas, gerente de Aldas Brands.

El enriquecimiento conceptual estuvo a cargo de Adriana Trillo, gerente de pro-yectos de Merc GFK; María Mercedes Páez, gerente de CJS Investigaciones; Rosalba

Olivella, gerente general de Feedback; Ca-talina Mejía y Lina Gómez, vicepresidenta comercial y directora de unidad de Yanhaas, en ese orden; Eduardo Salamanca, planner de McCann-Erickson; Héctor Bula, gerente de Massive; Martha Umaña y Jim Walters, gerente y vicepresidente de Datos Tempo; Rafael López, gerente de BrandStrat; Rodri-go Durán, director pharma para niños de Wyeth Consumer Healthcare, y Andrea Es-pinosa, directora de proyectos de In-Trends.

Entre las expectativas iniciales se pre-tendía ver la investigación como una ac-ción fundamental para tomar decisiones, revisar la importancia de la credibilidad y confiabilidad de los procesos, la objetividad, la calidad, lo esencial que es la IM para el mercadeo, aunque esté muy cuestionada, y el reto de estar en permanente innovación con responsabilidad.

Situación actual en ColombiaMartha Umaña explica que a pesar de la

incertidumbre económica, las compañías de investigación medianas y pequeñas pueden ver una dinámica importante en innovación,

tecnología, aplicaciones y herramientas que les permite a los clientes tener oportunidades para la toma de decisiones rápidas.

La ejecutiva agrega que «este es un mer-cado en crecimiento, el cual en cifras estadís-ticas muestra que entre 35 y 40 empresas de investigación de mercados tienen el mayor monto en facturación, con una suma cercana a los $220 mil millones, de los cuales $70 mil millones están representados por AC Niel-sen y $18 mil millones por Ibope, compañías que se salen un poco del contexto general y casi no son competencia directa porque se dedican a estudios específicos».

Por su parte, Rafael López asegura que «hay una gran oportunidad porque la per-cepción de recesión hace ver que el benefi-cio en mantener las inversiones en investi-gación es mayor que si las quitaran, ya que el rubro de la investigación, comparado con la publicidad, es mínimo y no alcanza a inci-dir de manera notoria en las metas de creci-miento y de impacto de las compañías».

La historia ha mostrado que en tiempos de crisis o recesión hay una gran oportu-nidad para el sector de la investigación de

mercados porque «los clientes no quieren correr riesgos, no quieren guiarse sólo por el olfato para tomar decisiones importantes. Esto se puede ver especialmente en estos úl-timos años», expone Rosalba Olivella.

Por otra línea, Catalina Mejía asegura que en el panorama actual del sector hay dos cosas claves que se han de tener en cuenta: la cre-ciente entrada de empresas multinacionales al entorno competitivo en los últimos cinco o seis años y el tema de la apertura de los clientes a cosas diferentes en investigación.

A esto, Lina Gómez agrega que no sola-mente las empresas con grandes presupues-tos son las que invierten en IM, sino que también hay categorías con una nueva cul-tura de investigación, lo que abre oportuni-dades en espacios que antes no existían.

Más apreciaciones del sector«Siento que Colombia no está rezagada

en América Latina en lo que se refiere a la apertura a metodologías nuevas y expe-rimentación, aunque quizás se pueda ver afectada por el tema de volumen debido a que en tiempos de crisis las inversiones

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Por Marlén Patricia Mazo V.Periodista de Marketing News


regionales tienden a concentrarse en Méxi-co y Brasil», asegura Adriana Trillo, quien además destaca que hay movimientos in-teresantes como la consolidación de la an-tropología en Colombia, mientras que en Argentina todavía es incipiente. También menciona el liderazgo del país en materia de innovación, que supera grandes econo-mías como México y Brasil.

Por otro lado, Trillo instó al sector a trabajar y explorar en la implementación de estrategias en internet para superar los desaf íos que enfrenta toda Latinoamérica en el área tecnológica, si se la compara con otras regiones del mundo.

Posiciones constructivasPara Jim Walters, existe temor en la gran

mayoría de las personas del sector en lo refe-rente al dinero, la facturación y la inversión; sin embargo, aclara que es necesario recordar la caracterización de los colombianos para enfrentar situaciones dif íciles con recursivi-dad, manteniendo la calidad de las cosas que hacen. Las empresas serias del mercado han tenido que crecer con nuevas metodologías y alternativas de investigación para hacer más fáciles y confiables las decisiones de los que producen bienes o servicios. «Colombia es un escenario de desarrollo metodológico, en el que las circunstancias críticas obligan a las agencias a ser más eficientes y a tener una mayor confiabilidad», sostiene.

Este investigador considera también que en el país se usan las herramientas y metodologías en forma concienzuda y seria, como sucede con las multivariadas para hablar de análisis estadísticos o las de control interno en el estudio del com-portamiento del consumidor, las cuales se adaptan con lo que llega de afuera para satisfacer las necesidades del cliente.

Desconocimiento o aprovechamiento

Guillermo Castro manifestó a su vez que «el tema de investigación es más crítico porque no hay una cultura de investigación, ya que en muchas empresas no existe esta disciplina, en especial entre los encargados del marketing o quienes dirigen, lo que pro-bablemente se deba al trajín cotidiano, a las necesidades prioritarias o a las diferentes pre-siones propias del área que llevan a dar mayor

importancia a otras cosas, por ejemplo, cuan-do existe el mandato de vender sin importar cómo porque lo urgente es que se venda».

Igualmente explicó que hay culturas en las que se investiga todo, «desde si se baja por la derecha o la izquierda; cuántos lle-garon o cuántos salieron, perfiles de toda índole y muchas cosas más, donde hay un manejo estadístico y de información per-manente que se vuelve bastante atractivo».

En Colombia no hay este nivel de dis-ciplina, lo que genera que a pesar de existir grandes esfuerzos en los procesos de inves-tigación, no se aprovechen los datos.

La falta del principio investigativo oca-siona que los investigadores digan a las compañías lo que éstas quieren escuchar, sin profundizar. Esto genera retraso en el desarrollo de la inteligencia de mercados, en la que es fundamental aprovechar las nu-merosas fuentes de información para sacar conclusiones alrededor del negocio y en la que debe hacerse un análisis interno, basa-do en investigación del comportamiento del consumidor, mediciones y datos cuanti-tativos, cualitativos o multivariables, al igual que en otros recursos como la información de prensa o de otros mercados, etc.

Para Castro, el mercado colombiano está en déficit; ejemplo de ello son los estudios sobre tenderos, canal en el que no existen fuentes de investigación pese a que representa el 40 y 60% de distri-bución en manejos de consumo masivo. AC Nielsen tiene cifras en distribución numérica y ponderada, pero con muchas limitaciones con profundidad, como el conocimiento del perfil del tendero, ten-dencias y actualizaciones permanentes.

María Mercedes Páez está de acuerdo con que hay falta de cultura en el tema de investigaciones «porque falta darle más aprovechamiento a la información reco-lectada, ya que se pierde de 50 a 75% de lo recopilado. Pero también es cierto que eso está cambiando, porque aquí investigamos cosas que no se investigan en otros países; además, hay firmas colombianas pequeñas, que con la estandarización de la calidad le han encontrado el gusto a la IM».

Actitudes cenicientasLa ausencia de una cultura investigativa

en la empresa puede ocasionar que «mu-

chas veces den a las agencias un espacio in-adecuado, ya que tienen a la investigación como mercado de tornillos y en esa forma tratan a los investigadores, generando que la contratación de IM se haga a través del departamento de compras, lo que lleva a que hoy le compren a uno, luego a otro y más adelante a uno distinto. ¿Cómo espe-ran lograr insight o hablar de inteligencia

de mercados si tienen una relación saltim-banqui?», cuestiona Adriana Trillo.

Y es que «aunque la investigación es parte de la cultura de las compañías, nada tiene que ver que sean multinacionales o locales para que exista o no. Nosotros esta-mos obligados a hacer docencia, explican-do el papel y alcance de cada metodología, porque la inteligencia de mercados y la bús-

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Álex Aldas, gerente de Aldas Brands, y Martha Umaña, gerente de Datos Tempo.

Jim Walters, vicepresidente de Datos Tempo; Rosalba Olivella, gerente general de Feedback; Catalina Mejía y Lina Gómez, vicepresidenta comercial y

directora de unidad de Yanhaas, respectivamente.

Tema central


queda de distintos recursos tienen que ver mucho más con las compañías que con las agencias», recomienda Trillo.

Esta visión se asemeja al planteamiento de Martha Umaña, quien dice que cuando en conjunto con las compañías se construye un equipo de trabajo, en el cual se valora la labor de investigación, no se dan las pujas al momento de contratar y hay una relación cara a cara con el cliente.

«Hoy es frecuente encontrar que los ge-rentes de compras elijan la investigación de mercados con base en la información que bajan de un portal de internet, por el me-nor precio y con criterios que no reconocen el valor que la investigación tiene para las compañías», explica Umaña.

El riesgo de esta actitud es que estimu-la el surgimiento de empresas domésticas que sin responsabilidad, profundidad, infraestructura, principios y sistemas de seguridad, entran a competir con la falsa fachada de ser una buena opción.

Aliados y socios estratégicosDespués de varias disertaciones, se eviden-

ció que el mayor reto para el sector es lograr que las compañías vean a las agencias de IM como aliados estratégicos, que se vinculan a los procesos de mercadeo y comunicación, de modo tal que en forma conjunta se construya esa nueva cultura organizacional basada en el aprovechamiento de la investigación.

Sin embargo, nada de esto puede ser posi-ble mientras el cliente no tome conciencia de los beneficios que realmente adquiere con la investigación de mercados. Prueba de ello es que hay momentos en que los clientes, de-bido a su falta de foco, exigen equivocada-mente a las agencias que empiecen a inves-tigar en supermercados porque es donde no tienen margen de negociación, pero no en tiendas porque allí hay mayores posibilida-des; lo peor es que lo hacen a sabiendas de que grandes superficies representa 12% del negocio y 60% corresponde a tiendas.

En verdad, hay que empezar «a construir una cultura de investigación porque, de no existir, entonces la innovación también se va a quedar corta, pues ninguna compañía va a estar dispuesta a invertir en lo que no cree», estima Eduardo Salamanca.

El equilibrio in y out«Existen compañías que aprovechan los

beneficios de equilibrar lo que hacen de modo in house, como filtrar la información y los trabajos pequeños, con un apoyo en la agen-cia para cosas de mayor categoría, tales como lanzamientos específicos en que se requiere mayor know how», sostiene Álex Aldas. Así mismo, es frecuente encontrar empresas que hacen investigación para cumplir con las exi-gencias de procesos internos y no para cumplir los objetivos de la compañía, como vender, po-sicionar, satisfacer o penetrar.

Catalina Mejía sugiere que los departa-mentos internos se cuiden de las posibles amenazas que, definidas en tres palabras, son profundidad, sesgo y mecanización, porque esto termina en informes que no sirven para nada en la toma de decisiones.

Por su parte, Eduardo Salamanca dice que las oportunidades para las agencias de IM están en identificar la forma de cambiar la percepción de los clientes sobre IM para que estén dispuestos a invertir, en descubrir qué se puede hacer para terminar con sus temores y visualizar el norte de esa relación comercial, porque él, como planner en una agencia de publicidad, ha podido notar que con los clientes se puede establecer otro tipo de diálogo y se puede llegar a que ten-gan total apertura sobre sus estrategias.

Cuando una agencia de IM recibe de su cliente toda la información y los detalles de su estrategia, es posible ofrecerle resultados de gran valor porque las agencias tienen una diversidad de miradas del consumidor y de lo que quiere la marca, según Héctor Bula: «Muchas veces sentí que me contrataban para aprender de la marca, cuando invertíamos un

buen tiempo para conocer los pequeños deta-lles y tener la seguridad de que lo que entrega-ríamos sería útil y jugoso para esa marca».

Dicha aclaración coincide con la con-sideración de Aldas, quien asegura que el servicio outsourcing se complementa gran-demente con el trabajo in house cuando se hace en forma integral.

Trillo argumenta que pese a que en la ac-tualidad «la tendencia es hacia lo relacionado con laboratorio y neuromarketing, también existe una fuerte inclinación a lo más vincu-lado al mercado, a la realidad, lo que sucede allá afuera, donde no todo es el estímulo con-trolado. Creo que hay cosas que se pueden hacer internamente y de pronto acumular ese conocimiento, pero hay otras cosas que no se pueden realizar de esa manera y en las que se puede perder mucha información; cada com-pañía elige lo que más le convenga».

Innovación con responsabilidad

A juicio de Ana María Cuevas, todo estri-ba en qué tanto esa falta de conocimiento o el temor a seguir utilizando las metodologías tra-dicionales hacen que no haya investigación, o hasta qué punto una metodología puede evo-lucionar y lograr que los clientes empiecen a requerir investigación de mercados.

El foro deja en claro que hay una gran apertura a lo nuevo, pero que es necesario cuidar el límite entre estar abiertos y buscar cosas impactantes porque la falta de interés por verificar la solidez de lo que respalda la investigación puede generar lo que Rosalba Olivella muestra cuando dice que «muchas veces se quedan en “impáctame y te com-pro” o “muéstrame algo muy diferente para comprarte” y no siempre miran la teoría o la ciencia que hay detrás de todo esto».

En favor de esta apreciación, Catalina Me-jía aclara que hoy existen ideas nuevas en las cuales las empresas están dispuestas a inver-tir montos interesantes y se arriesgan aunque no las conozcan, pero que el desafío para las

marcas está en comprar innovación con gran responsabilidad, porque en este tipo de ten-dencias hay muchos riesgos.

Rafael López sugiere que cuando los departamentos internos están bien estruc-turados arrojan experiencias positivas en lo que se refiere a la innovación, porque tienen mucha experiencia y han visto muchas cosas, puesto que para hacer estudios con innova-ción hay que realizar un trabajo en equipo, en el que el departamento de investigación se centre en gestionar el conocimiento.

Hablando de insightsRafael López expone que el verdadero

reto del sector está en generar cultura de in-vestigación más allá de enseñarles a los clien-tes cuáles son las metodologías, las técnicas y la innovación, porque finalmente quienes piden cosas nuevas reconocen el valor de te-ner una cultura de investigación.

En un marco más amplio del mercado, los clientes potenciales para construir cultura de investigación son empresas familiares gran-des, con directivos que basan su experiencia en la creación y construcción de compañías, quienes por obvias razones confían más en su intuición e instinto que en otras cosas.

Con este tipo de empresarios está el verda-dero reto de la investigación, que es cómo pa-sar de un insight del consumidor a un insight del negocio, porque sin importar el tamaño del mercado, lo verdaderamente importante para el proceso de investigación es identificar las oportunidades para ese cliente.

Con ello, López aduce que en su expe-riencia con empresas muy pequeñas «ha sucedido que la investigación de mercados eleva el nivel del negocio y aumenta las ex-pectativas acerca de hasta dónde pueden llegar con su nicho». Son este tipo de re-sultados los que elevan la cultura de inves-tigación porque las compañías encuentran que invierten en algo que a corto, mediano o largo plazo sí les va a servir.

Así es como, más que enseñarles a las personas de qué modo se hace la investi-gación, es más importante mostrar cómo la investigación contribuye al desarrollo y crecimiento de su negocio.

La pasión por IMCatalina Mejía cuenta que «existen

compañías en las que está establecido que si el resultado de la investigación arroja tales rangos en variables X, Y y Z, entonces no sale el comercial. Son tan determinados que todos, desde el vicepresidente de mercadeo, a pesar de la alta inversión en tiempo y dine-ro, conf ían en los resultados de la investiga-ción y toman decisiones con base en esto».

«Parte de este tipo de cultura es enten-der que habrá momentos en que los resul-tados de una investigación van a enfrentar al cliente con una realidad de a puño, como le ocurrió a Coca-Cola cuando lanzó Fanta Manzana, con la cual se pensó que revolu-cionaría el mercado porque tenía el color

Guillermo Castro, director de mercadeo promocional de RCN Radio, y Ana María Cuevas, gerente de In-Trends.

Eduardo Salamanca, planner de McCann-Erickson.

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de la manzana y con jugo; sin embargo, des-pués de un mes, luego de una gran inver-sión en ese lanzamiento, nos tuvimos que enfrentar con la realidad de que Manzana Postobón es fortísima, así no tenga el color de la manzana… Ese era el genérico del sa-bor, pero eso no indica que no se crea en el resultado», reseña Castro.

También está Quala, una empresa donde se hace mucha investigación por-que lo estudian todo, y aunque es en for-ma básica desde el punto de vista meto-dológico, para ellos funciona.

No obstante, para muchos investigado-res es evidente que hoy en día existe una enorme presión en los departamentos de mercadeo, ya que antes se exigía que el lan-zamiento fuera exitoso y se evaluaba que se ajustara al presupuesto, pero ahora se ha de hacer un flujo de fondos descontado, en el que se revisa lo que se gasta, qué se invierte y el retorno. Lógicamente, para lograr esto hay que tener mediciones más continuas.

Una mirada al interiorRodrigo Durán confiesa que en las dis-

cusiones internas de una compañía la aten-ción siempre se centra en buscar la protec-ción de los mayores peligros por las malas experiencias anteriores con IM. Para evitar la fuga de información y dado que la ten-

dencia del mercado es que en éste compitan sólo pocos jugadores –debido a las compras y fusiones de unas compañías con otras dentro de las mismas categorías–, se tien-de a contar con departamentos de investi-gación in house, porque las agencias que trabajan en diversas categorías pueden ob-tener mucho conocimiento de la empresa y terminar trabajando con la competencia.

Con todo, también es cierto que las em-presas deben tener presente que la agencia de investigación posee información valiosa sobre la categoría en la que se desempeñan, lo que es importante a la hora de los análisis, que deben ser en 360 grados.

La amenaza para las agencias estriba en que se han empezado a conformar, departa-mentos de investigación internos muy fuertes, con tres o cuatro psicólogos, que brindan las ventajas de evitar la fuga de información, tener experiencia con muchos años de contacto con el mercado e insights de la categoría. El reto para las agencias consistiría, entonces, en su-perar estos puntos y cambiar la percepción de malas investigaciones anteriores.

El perfil investigadorHay posiciones, como la planteada por

Héctor Bula, en las que se destaca dónde está el investigador cuando explica que más allá de las mismas metodologías lo impor-tante es saber esto, porque de su ubicación dependen la profundidad, la estrategia, el análisis y las conclusiones de un estudio.

Bula especifica que «existen notorias di-ferencias entre un investigador de agencia, con formación puramente en dicha línea, y los profesionales que se encuentra en los departamentos in house, ya que muchos de ellos han perdido la rigurosidad metodoló-gica a la hora de hacer investigación porque han desarrollado su olfato para identificar lo que quiere su consumidor».

Una analogía que cabe en este mundo de la investigación es lo que hace el protagonis-ta de la obra de Patrick Süskind, El perfume, quien tiene el poder olfativo para detectar la belleza a kilómetros de distancia con el nivel de exactitud con que lo haría un perro, el cual se detiene para detectar el olor que va a se-guir y saber hacia dónde se debe dirigir.

Esa habilidad –don, destreza, capacidad o competencia– es lo que permite sacar

conclusiones estratégicas a partir de cual-quier cosa, porque una vez que el investi-gador está en el lineal o se sienta con una persona a charlar, independientemente de la innovación tecnológica o metodológica con que haga su trabajo, lo que puede mar-car la diferencia es el olfato.

El nivel del investigador es un tema de experiencia, de meterse en el campo y de ob-servar detalladamente al consumidor, incluso más en lo cualitativo que en lo cuantitativo, cuando se trata de desarrollar el olfato que le permite entender para dónde va la marca y mucho más para dónde va el consumidor, qué desea y qué quiere hacer.

En función de esto, obviamente aparecen nuevas metodologías porque en los últimos diez años el mundo, el consumidor y el merca-deo han cambiado en forma radical. Esta ten-dencia privilegia las metodologías etnográficas de investigación, ya que renueva el interés por conocer lo que pasa cultural y socialmente.

Quizás más adelante se retorne a la psico-logía para comprender con profundidad qué sucede, lo que genera evolución y desarrollo de las metodologías en función del momen-to tecnológico e informático en el que se encuentra el mundo, ya que resulta evidente para cualquier investigador que hay una nue-va forma de pensar del consumidor, que ha cambiado en su relación consigo mismo, con los otros y en especial con las marcas.

Rosalba Olivella complementa este pun-to de vista de Bula al decir que «en las em-presas donde hay procesos de investigación estructurada, se encuentran personas con altísimos conocimientos, y donde no los hay, contrario a lo que se puede pensar, pese a que tienen menos conocimientos sí se ve un alto nivel profesional porque, sin ser expertos, se meten en el tema, empiezan a revisar a fondo lo que se hace y viven un proceso de aprendi-zaje de la mano con su proveedor».

Tendencias IMEn cuanto a lo nuevo, Álex Aldas mencio-

nó su sorpresa cuando Kimberly Clark obtuvo resultados instantáneos de las investigaciones por medio de pruebas realizadas con 400 per-sonas ubicadas en un teatro y dotadas con dis-positivos remotos. Para él, es impresionante la velocidad en los resultados para un testeo de empaques regionales desde Brasil hasta México, con el cual hacen un ponderado promedio por lo de la economía de escala, ya que no puede haber unos diseños exclu-sivos para cada país. A la media hora de las pruebas, ya se hablaba sobre los diseños que se tendrían para el siguiente semestre.

En respuesta al cuestionamiento sobre ten-dencias, Martha Umaña comenta que vienen muchas cosas, dependiendo del área en que se maneje la investigación. A nivel cualitativo hay bastante software de última tecnología que se aplica en las respuestas, y aunque en Colombia están en crecimiento las encuestas vía mail, Microsoft mide la satisfacción de sus clientes en Latinoamérica mediante internet.

Héctor Bula, gerente de Massive.

María Mercedes Páez, gerente de CJS Investigaciones; Adriana Trillo, gerente de proyectos de Merc GFK, y Rodrigo Durán, director pharma para niños de

Wyeth Consumer Healthcare.

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Tema central


También están las herramientas por vía celular que brindan la posibilidad de tener resultados en tiempo real, con las que una vez terminada la encuesta el cliente tiene acceso a un servidor para obtener tanto bases de datos como graficados, a un cos-to bastante competitivo y muy diferencial frente al de una investigación tradicional.

Rosalba Olivella expresó que en relación con tendencias hay dos tipos de enfoques. Uno es la serie de ciencias como antropología, neu-rociencias, semiótica o lingüística, que apoyan la investigación de mercados. Y el otro es el tema de tecnologías: «Siento que todas ellas están trabajando en una misma línea para en-tender al consumidor por encima de él mismo, poder llegar a esa información que él no nos puede verbalizar de ningún modo y superar las barreras que él tiene en su lenguaje».

En este tema, Rafael López aporta que «la innovación en metodologías desde neurofeedback está en que a pesar de que te sientas ahí para observar, tú no estás en capacidad para interpretar. También está en que te sientas con las personas que practi-can biofeedback para hacer entrenamiento de coaching y llevar esa práctica a la inves-tigación. Eso vale montones de plata para establecer desempeños de comerciales, de empaques, de nuevas estrategias o ver la factibilidad de un producto. La innovación también está en las nuevas metodologías que puedes usar».

La fuerza de asociatividadEs una realidad que la investigación

de mercados en Colombia está en auge, crece y se desarrolla; por tanto, cobra importancia el argumento de Catalina Mejía cuando dice que en lo referente a construcción de una cultura de investiga-ción es un riesgo mayor el hecho de que haya muchos clientes que no investiguen. Entonces, el reto no estaría en lograr que los clientes actuales investigaran más, sino en convencer a nuevos clientes de que lo hagan.

Dicho efecto se puede producir con las experiencias negativas de los clientes en la investigación de mercados, lo cual

se da principalmente por el aumento de oferta en proveedores que actúan sin res-ponsabilidad, ética ni profesionalismo.

Por ello cobra sentido el objetivo del sector para agremiarse con el fin de darle más nivel a la labor de investigación; brindar parámetros a los clientes para que puedan evaluar por sí mismos si una investigación está bien o no, y definir unos lineamientos de condiciones bási-cas para la investigación de mercados.

Jim Walters añadió que «una parte im-portante en el desarrollo del sector es con-formar una asociación de investigación de mercados que respalde la actividad con controles, medidas y principios de seriedad y compromisos». Actualmente, todo esto se realiza a través de Fenalco.

Umaña agrega que hay muchas cosas en cuanto a tendencias tecnológicas y la idea de una asociación es «compartir me-todologías, herramientas que nos permitan a todos acceder a ellas, tener videos de los entrenamientos de nuestros investigadores, encuestadores, supervisores, codificadores, donde podamos optimizar las rigurosida-des metodológicas y la recolección de cam-po, con alternativas de solución al problema que todos enfrentamos: las reclutadoras. También está la iniciativa de asociarnos con Esomar, la asociación de mercadeo a nivel mundial, la cual ayuda a estar informados de las últimas tendencias, sin pecar en ha-cer innovación sin responsabilidad, ética o criterios de investigación. Vienen innova-ciones en tecnología con las que se utiliza todo lo que vemos que usan nuestros hijos a diario con una amplia facilidad».

Rompiendo cadenasOtro de los puntos claves tratados en el

foro fue la honestidad, en la que consideraron está el valor de las agencias que hacen inves-tigación de mercados, el valor de las personas que contratan y el valor de los clientes para quienes se hace el trabajo.

«Considero que es más dif ícil que haya fuga de información a que no haya porque se necesita toda una cadena de acontecimien-tos para que se genere la deshonestidad, y en esto hay dos protagonistas: el que da la información y el que la recibe. También es-tán las compañías que vuelven a contratar a una empresa que les brinda una informa-ción que no le pertenece. La cadena es tan larga y tan mala porque son muchos los ac-tores y los acontecimientos sucios detrás de este tema», afirmó Rosalba Olivella.

Y es que pese a que muchas personas ex-plican el problema por el exceso de oferta de agencias de investigación, en realidad muchas de éstas surgen porque un moderador se alía con un ejecutivo de cuenta, quienes con esa in-formación y conocimiento que tienen inician la cadena, en la que hay empresas que reciben la información, pero también hay muchas que no la reciben. Esas malas experiencias son las que generan los temores y los ruidos en los clientes, que sienten temor de trabajar la inves-tigación de mercados con agencias.

A este respecto, Olivella replica que éste no es un problema «de tamaño ni de estructura, sino un tema de valores en las personas».

La ética en la libertadEl hecho de que todo el mundo lo haga

no significa que sea ético y legal. Y aunque parece dif ícil manejar un negocio funda-mentado en principios y valores como si se nadara contra la corriente, la realidad muestra que el esfuerzo se recompensa grandemente con el tiempo.

Héctor Bula expresa que «la fuga de infor-mación trasciende el tema de investigación, ya que está inmerso en la cultura de cada empre-sa. Yo creo que cuando una persona se forma como investigador tiene muy arraigado el valor de la confidencialidad, ya que además de veri-ficar la fuente de información, también tiene el criterio de no revelar sus fuentes».

Por su parte, Guillermo Castro asegura que la desconfianza «no es un tema de la in-vestigación sino de la cultura latina porque es la satisfacción de lograr robarle información al otro, lo que es igual a colarse en la fila. Tiene que ver con el cómo aprovecho el descuido del otro. Un ejemplo es el tema del EGM; no es tan grave que se tenga o no la información, es que si hago uso de ella, ¿por qué no pagarla?».

A esto se agrega que la confidencialidad, más que estar en la información, debe estar en sistemas de seguridad para proteger la estrategia porque «no es que yo diga si estoy en el primero, en el segundo o en el quinto lugar, lo que tengo que cuidar es no revelar cómo alcancé esa posición, tampoco debo cuidar que el competidor sepa cuánto factu-ro, sino cómo logro ese valor de facturación y qué estoy haciendo para facturar más. En ese cambio cultural debemos patrocinar el que la información per se sea reconocida como pública», advierte Castro.

La interpretaciónFrente al cuestionamiento sobre en ma-

nos de quién debe estar la interpretación, es claro que se contrata una agencia para brindar este servicio; de lo contrario, no se necesitaría la infraestructura científica, de asesoría y de experiencia que brindan las empresas investigadoras.

Hasta dónde es posible llegar, en qué nivel deben estar los informes y quiénes los realizan, son detalles que se pueden acordar claramente con los clientes. La cercanía que se logre con ellos determina el nivel de interpretación.

Catalina Mejía explica que «a nosotros nos contratan para generar conocimien-to y lo que ha evolucionado es la forma de conseguir esa información a partir del consumidor. Veo tres grandes etapas de desarrollo: la primera es el reporte racional, que incluye encuestas, sesiones de grupos y demás; la segunda, el tema de observación, que contiene ciencias como la etnograf ía, y la tercera, la tendencia más nueva, brain y neurociencias, las cuales buscan proveer una evidencia f ísica de la reacción del con-sumidor frente a estímulos. Finalmente, to-

das éstas son metodologías complementa-rias en la consecución de insights».

Con seguridad, un cliente aprovecha un informe final de investigación de mercados cuando éste contiene implícitamente resulta-dos de un trabajo de recolección de informa-ción sin vicios, que usa medios y herramientas validadas metodológicamente, efectuado por un equipo profesional y confiable, con un agu-do olfato investigativo basado en años de experiencia y que cuenta con la asertivi-dad creativa para identificar problemas e interpretar resultados.

RECOMIENDAPara los clientes:

1Saber que para tomar decisiones con base en una investigación de mercados

se requiere tener claros los propósitos de la investigación antes de iniciar el proceso.

2Comprender que en algunos casos la investigación es como un mapa, en el

que sólo se presenta un panorama, por lo que hay que echar mano del conocimiento propio para determinar el camino que se debe seguir.

3 Evitar contratar lo más económico por-que no siempre es lo mejor y entender

que para que la interpretación dé resultados debe estar en manos de profesionales.

4Estar dispuestos a establecer rela-ciones a largo plazo con sus asesores

en investigación de mercados.

5 Combinar lo interno con lo externo y lo tradicional con lo innovador puede

ser un recurso valioso en la construcción de estrategias poderosas.

Para las agencias:

1 Hacer respetar su estatus de socios es-tratégicos con un desempeño basado en

la ética, la excelencia y el profesionalismo.

2 Velar por el manejo adecuado de la infor-mación que se refiere a estrategias.

3 Construir sistemas y procedimientos que brinden tranquilidad a los clientes.

4 Recordar que el principal propósito de la investigación de mercados es la toma

de decisiones, por lo cual hay que pasar del insight de consumidor al insight del negocio.

5 Construir una cultura de investigación con base en experiencias que enriquezcan

al sector, al cliente y a la agencia.

Para ambos:

1Reconocer que la piratería de la infor-mación se da porque hay quien la vende y,

en especial, quien la compra.

2 Conjugar los conocimientos de am-bas partes para formar equipos de

trabajo eficientes.

3 Acordar tiempos que garanticen la maduración en cada una de las etapas

del proceso de investigación.

Andrea Espinosa, directora de proyectos de In-Trends, y Rafael

López, gerente de BrandStrat.

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Propiedad intelectual


Por Dilia Rodríguez D´AlemánDirectora general de Clarke,

Modet & Co. Colombia [email protected]

inteligencia de mercados

Actualmente se puede ase-gurar que la ventaja com-petitiva en cuanto a país, empresas e individuos se mide por su capacidad de generar conocimiento, valor agregado y recono-

cimiento en el mercado.La propiedad intelectual es un derecho

de contenido patrimonial que reviste vital importancia en los distintos sectores de las relaciones jurídicas y económicas: en el sector privado, en el sector público y en el marco internacional.

En los negocios, como en la guerra, la información es indispensable para diseñar y operar las estrategias que hay que seguir. El

método de negocios se basa en el diseño y la operación de las estrategias de trabajo para incrementar las ventajas y fortalezas de la empresa o institución, así como minimizar sus debilidades frente a su entorno.

El diseño y la operación de un método de negocios en una empresa o institución de giro requiere contar con un panorama informativo completo sobre los factores de influencia que conforman el entorno ex-terno: económico, político, sociocultural, marco jurídico y tecnológico, y el entorno específico en el interior de la empresa.

La propiedad intelectual aparece como una herramienta de medición económica cuya información pueden estudiar tanto el sector público como el privado.

En este sentido, es posible agrupar la información proveniente del sistema de propiedad intelectual en dos grupos: la información que proviene de los bancos de patentes y la información que provie-ne de las bases de datos de la oficina de marcas. Analizaremos, grosso modo, la utilidad de esa información, con énfasis en el sector privado.

Bancos de datos de patentesLa patente es una figura por medio de

la cual un inventor divulga oficialmente su invento a cambio de obtener del Estado un monopolio temporal para su explotación. En ese sentido, los bancos de patentes de todos los países, además de informar sobre

el conocimiento de la técnica, permiten ha-cer análisis valiosos tanto para las naciones como para las empresas.

Para los estados, los bancos de datos locales permiten establecer el grado de desarrollo tecnológico del país, sobre la base del número de solicitudes de sus nacio-nales con respecto al número de solicitantes extranjeros. Por tal razón, las bases de datos locales de los países desarrollados muestran un gran porcentaje de solicitudes de sus na-cionales, mientras en los países en vías de desarrollo los nacionales son un porcentaje muy bajo de los solicitantes. Así las cosas, podemos mencionar que las bases de datos de solicitudes de patentes de los países lati-noamericanos muestran que las solicitudes

La propiedad intelectual como

Nos encontramos en la economía del conocimiento, lo cual significa que la riqueza no se mide hoy en día por los recursos naturales sino por el conocimiento que generan los países.


de nacionales están por debajo del 10%, del total de las solicitudes presentadas en los países (Brasil y México se acercan al 10%, los demás países latinoamericanos estamos muy por debajo del 10%). Esta in-formación es motivo de reflexión para el Estado porque le permite comprobar, con estas cifras, el bajo desarrollo tecnológico de Colombia y tomar medidas para esti-mular el desarrollo tecnológico.

Para el sector privado, las patentes son una valiosa fuente de información no solamente de competidores nacionales e internacionales sino de la naturaleza de la tecnología que entrará al mercado.

Por otro lado, las patentes son una ex-celente fuente para desarrollar inteligencia tecnológica. Con la aplicación de los ins-trumentos de la «inteligencia tecnológica» se obtendrá información clave del posicio-namiento tecnológico de la empresa o ins-titución dentro de un campo tecnológico en particular. Las fuentes de información tecnológicas naturales son las bases de da-tos mundiales de patentes y la documenta-ción bibliográfico-científica.

Al igual que la «inteligencia» empleada en la guerra, en el campo tecnológico se puede tener información sobre el entorno específico, como conocer y ubicar a los competidores y a los posibles socios, de-terminar las fortalezas y debilidades de las compañías frente a los componentes del

universo tecnológico, definir las tendencias de desarrollo tecnológico, conocer a los lí-deres, ubicar los nichos de mercado, definir los proyectos innovadores que conviene lanzar, entre otros. La accesibilidad de toda esta información deberá generar el conoci-miento que ayude a los directivos de la em-presa o institución tecnológica a concretar estrategias de negocios.

Es evidente que cada vez más organi-zaciones e instituciones tecnológicas a ni-vel internacional emplean las herramien-tas de la «inteligencia tecnológica» para liderar y dirigir los avances tecnológicos mundiales, como por ejemplo la India en el campo biotecnológico.

Utilidad de la información sobre patentes

Las organizaciones pueden utilizar la información sobre patentes para: Conocer el estado de la técnica (di-reccionar I + D + i). Planificar cualquier actividad de I + D + i. Identificar sectores en los que ya se ha investigado el área de interés y así evitar duplicar gastos. Buscar socios, aliados estratégicos o posibles licenciatarios de tecnología. Evitar infracciones al usar tecnología de otros. Identificar tecnologías emergentes e in-novadoras y abandonar las actuales.

Información sobre marcas: competidores en el mercado

La base de datos de la oficina de mar-cas y otros signos distintivos es de mucha utilidad tanto para el Estado como para el sector privado.

El Estado puede comprobar las tenden-cias de crecimiento o decrecimiento sobre las estadísticas de solicitudes de marcas. En épocas de crecimiento del comercio y de los integrantes del mercado, el número de marcas suele aumentar, y tiene tendencia a bajar en épocas de desaceleración o decre-cimiento económico; esto se debe a que un empresario solicita una marca cuando ha lanzado o está a punto de lanzar un nuevo producto al mercado.

Al solicitarse las marcas por clases de pro-ductos, la información consolidada permite analizar los productos o sectores de creci-miento y el origen de los solicitantes. En este caso se comprobará, nuevamente, que las marcas de productos de alta tecnología son responsabilidad de los generadores de esas tecnologías. Los sectores de mayor participa-ción de los nacionales se reflejan también en estas estadísticas.

Para las empresas, las bases de datos de la oficina de marcas les permiten establecer cuá-les son sus competidores reales en el mercado, su origen, el número de nuevos productos que lanzan al mercado, su desempeño año por año, así como también hacer búsquedas para evitar sacar marcas idénticas o muy similares a otras ya registradas o solicitadas, ahorrándose gastos en publicidad y creación de marcas.

ConclusiónLa propiedad intelectual sirve para es-

timular el desarrollo en ciencia y tecnolo-gía, y para proteger la exclusividad de los inventores en sus patentes y de los empre-sarios en sus marcas.

Hoy en día, no se puede desarrollar ne-gocio en forma organizada y eficiente si no se cuenta con la propiedad intelectual como recurso y como generadora de valor. Igual-mente, este sistema ofrece información que el empresario moderno debe aprovechar para hacer inteligencia de mercados.

La accesibilidad de toda la información deberá generar el conocimiento que

ayude a los directivos de la empresa o

institución tecnológica a concretar estrategias

de negocios.

Internet


Supe recientemente que la empresa exitosa en la cual trabaja desde hace varios años ha decidido, por primera vez en la historia de la compañía, que re-ducirá su presupuesto de

mercadeo. Cuando me enteré de la noti-cia (dada la situación económica que el mundo está viviendo), me propuse escri-birle esta breve nota con lo que yo haría si estuviera en su posición.

En primer lugar, ¡creo que su área de mercadeo debe cambiar! Debe hacerlo porque el consumidor realmente cambió y ustedes siguen haciendo lo mismo para convencerlo de que consuma sus produc-tos. La diferencia es que hoy en día estamos más informados gracias a internet. Por otro lado, creo que debe pensar igual que los vi-cepresidentes de mercadeo de países desa-rrollados, ya que usted está orientado a generar ventas a corto plazo y creo que ahí está el mayor error, ya que ellos pien-san en generar relaciones con los consu-midores a largo plazo.

Me enteré de que le redujeron el presu-puesto, y sé que usted estaba acostumbrado a invertir en medios; ¿qué va a hacer si ya no le alcanza el dinero para hacerlo?

A mi juicio, las múltiples llamadas que le hemos hecho sugiriéndole que conf íe en internet han llegado a un punto de parti-da que no quiero que desperdicie con esta

carta. No le dé angustia ni temor decirles a su agencia de publicidad, a su agencia de BTL o a su agencia de medios que no sabe cómo funciona internet como medio. Todos los que trabajamos en el sector queremos que usted aprenda, y estamos dispuestos a tener pacien-cia y a responderle todas sus consultas.

Cuando piense en desarrollar el web-site para su marca o empresa, no crea que www.laempresacolombiana.com es un catálogo de productos, como piensan to-dos. Y lo peor: no siga pensando que lo debe actualizar cada seis meses, como lo viene haciendo hasta ahora. El website para su marca es la mejor oportunidad para con-tactar a sus clientes potenciales y para que éstos tengan una experiencia. La decora-ción (o diseño) que tiene es anticuada y des-actualizada. ¿Usted volvería a un punto de venta sin pintar, sin decorar, o mal atendido? Creo que no. Así me siento cuando entro a su sitio y veo que no hay nada nuevo.

¿Qué tal si el producto que lanzó hace unos días tiene su propio website y allí se destacan sus ventajas frente a la competen-cia, y le da una oportunidad al cliente para regresar? Una opción sería ofrecerle un de-talle especial de su marca al cliente que se registre en su website.

Si usted hubiera desarrollado la estrategia digital que su agencia interactiva le propuso, habría conocido a cerca de 200.000 clientes potenciales. Con esos registros se me ocurre que podría evaluar diez aspectos básicos:

1. Establecer claramente dónde debe abrir más puntos de venta, partiendo de la georreferenciación de su base de datos.

2. Desarrollar una investigación de mercados, para saber las razones por las cuales ahora sus clientes «fieles» prefie-ren a la competencia.

3. Preguntarles en dónde les gustaría encontrar sus productos.

4. Consultar con la base de datos si el sabor que lanzó (y que fue un fracaso) era el que esperaban.

5. Preguntarles a los encuestados qué detalle especial les gustaría recibir en los puntos de venta, o mejor, si les gustan los puntos de venta que usted tiene.

6. Consultar con la base de datos qué pro-ductos quisieran encontrar los hijos de sus clientes, cuando visiten los puntos de venta.

7. Validar si el empaque negro del nuevo sabor era mejor que el rojo que tenía antes.

8. Definir, junto con los clientes, si el empaque que lanzó de Amor y Amistad les gusta.

9. Establecer si la oferta que estará en las cadenas les gusta o no.

10. Determinar si el precio de la nue-va presentación es adecuado o hay que ajustarlo para que se pueda subir el ticket promedio en los puntos de venta.

Si usted nos hubiera hecho caso cuando le propusimos que trabajara con una buena estra-tegia digital (a lo cual nos contestó que prefería seguir con sus campañas en televisión, radio,

vallas y prensa que siempre le habían funciona-do), hoy tendría una comunidad alrededor de la marca con más de 200.000 consumidores. Era claro que esos 200.000 consumidores posi-blemente no le iban a comprar (no lo sabemos porque, cómo no lo hizo, no podemos decir-le qué porcentaje compró el nuevo sabor y le gustó), pero hoy ellos lo tendrían primero en la mente cuando fueran a comprar productos de su categoría y, sobre todo, sabrían las diferen-cias frente a la competencia.

Comunicarse con esos 200.000 sería muy sencillo (con un mail), y usted les podría contar fácilmente la apertura del nuevo punto de venta y las nuevas refe-rencias lanzadas.

En otras palabras, internet es un medio que SÍ le puede ayudar con lo más impor-tante en el mercadeo: conocer a sus clientes. Si usted los conoce, será el verdadero rey. Lo que ha hecho una marca de toallas higiéni-cas en nuestro país es eso. Y es la dueña del mayor share del mercado. ¡Piénselo!

Si usted no cambia, sus consumidores sí lo están haciendo y prueba de ello es lo que le está pasando ahora. Inténtelo, y así entende-rá por qué en los países desarrollados inter-net se convierte poco a poco en el rey de los medios de comunicación.

Cordialmente Juan Carlos Samper [email protected]

Carta para...Abril de 2009

SeñorPACHO GONZÁLEZGerente de mercadeo La Empresa Colombiana S.A.Ciudad

Estimado Pacho:

Información comercial


Los cambiantes hábitos de consumo de medios, su proli-feración y un consumidor en movimiento hacen muy dif í-cil conectarse con sus consu-midores; parte de la solución es DOOH, pero para esto se

requiere una mentalidad diferente.La Publicidad Digital Fuera del Hogar

(DOOH) es el nuevo desarrollo importante en el mercadeo y la inversión publicitaria de los anunciantes. Forma parte de la señaliza-ción digital (digital signage) que se viene implementando en países desarrollados y ahora en Colombia, con un crecimiento muy fuerte y una amplia cobertura.

Los DOOH son medios de publicidad desarrollados por medio de nuevas tecno-logías para llegar efectivamente a consumi-dores en movimiento fuera de sus hogares, utilizando conceptos innovadores diseña-dos para lograr mayor impacto, recordación y penetración de marca.

El sector de DOOH se compone de tres segmentos, principalmente: redes digitales de publicidad (video advertising networks), avisos digitales (digital billboards) y publici-dad del ambiente (ambient advertising).

Las redes digitales de publicidad son redes

específicas de pantallas LCD dentro de ve-hículos como taxis, buses, trenes o aviones.

Taxi TV es parte de las redes digitales de publicidad en el mercado colombiano con 300 pantallas en el interior de igual número de taxis en Bogotá, ofreciendo entreteni-miento y publicidad a los pasajeros en un tiempo no mayor de 20 minutos por carrera.

La pantalla LCD de 10.4” está sujeta a un soporte de fibra de vidrio diseñado especial-mente para cada taxi, puede rotar hasta 90 grados y la calidad de la imagen es en alta re-solución; el audio está conectado al equipo del carro, pero el sistema diseñado exclusivamente para Taxi TV lo bloquea, entregándole al pasa-jero el control sobre el volumen, que va desde un predeterminado bajo, hasta 100%.

La pantalla no la controla ni el con-ductor ni el pasajero, ya que se enciende a través del mismo taxímetro con el que se inicia la carrera.

Este tipo de publicidad es más renta-ble que medios tradicionales. Está hoy disponible para conseguir todos los datos demográficos que sean necesarios en una campaña, todos los tamaños de mercado y todos los productos y servicios.

Como valor agregado, al finalizar el mes se les entrega a los clientes un informe que contiene el número estimado de impactos, zonas en que se movilizaron los taxis, per-cepción del video por parte de los usuarios, niveles de recordación de las pautas, reac-ción ante los contenidos (entretenimiento - pauta). Estudio realizado por la empresa de investigación de mercados B&Óptimos.

La disponibilidad del espacio de publicidad es extremadamente ilimitada y cuesta mucho menos que la tradicional. No hay mejor mane-ra de alcanzar a los clientes que en el momento

en el cual están fuera de su hogar y dentro de una rutina. Esto se logra gracias a la distracción del día a día que viven los consumidores.

La programación dura 20 minutos, donde se combinan pautas publicitarias y contenidos de entretenimiento pensados así, porque una

carrera promedio en Bogotá dura 24 minutos y en esta foma se garantiza que el pasajero ob-servará el video en su totalidad.

El contenido del video está distribuido así: 60% contenidos de entretenimiento y 40% pauta comercial.

El control de la pantalla es indepen-diente del conductor o del pasajero y el volumen se reproduce a través de los mis-mos parlantes del radio.

La comunicación es 100% eficiente, ya que además de ser un medio audiovisual, la perso-na no puede cambiar de canal, de emisora o de página, y está absolutamente concentrada en el contenido del video, el cual se ha diseñado con los más altos niveles de calidad y en una búsqueda absoluta de entretener al pasajero.

Taxi TV ofrece una gran variedad de op-ciones para impactar al público objetivo.

Pautas comercialesEn medio de los videos informativos y de

entretenimiento, las empresas promocionan

sus marcas. Desde documentos estáticos, fo-tos o videos muy elaborados, las compañías ocupan un tiempo del contenido para hacerse conocer, incrementar ventas y buscar mayor reconocimiento dentro del amplio perfil de usuarios de taxis.

Patrocinio de secciónAsí mismo, se dispone de un número de

secciones de entretenimiento y contenido patrocinadas por empresas o marcas particu-lares; por cuenta de este patrocinio se mencio-na la marca como anfitriona de lo que se está transmitiendo. La idea es impactar a través del entretenimiento a los pasajeros con temas de contenido que hacen que la recordación de las marcas sea muy alta.

TriviasCon mucho éxito, las compañías han po-

dido promocionar sus productos, servicios o marcas a través de preguntas creativas que ha-cen pensar e impactan al público objetivo en temas específicos. Éstas se presentan con audio profesional y excelente diagramación, y buscan transmitir un mensaje particular con una pre-gunta indirecta que tiene opciones múltiples de respuesta, que se ubica antes y después de secciones de entretenimiento.

CortinillasDe manera similar, se tiene la opción de

la presentación por espacio de diez segun-dos a través de video o fotos de una empre-sa, servicio, marca o producto.

Carrera 11 # 71-41 Oficina 709Teléfono: (1) 3107116

Bogotá - [email protected] - www.taxitv.tv

Una excelente opción entiempos de crisis

Funcionamiento ¿Quisiera volverse a montar en un taxi con Taxi TV?

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Plan

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nice

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Taxi

TV

Recordación de marcas

Fuente: Informe Taxi TV – Oct y Nov 2008.

POP


En varias ocasiones escu-chamos preguntarse a la gente del común, e incluso a expertos de mercadeo, lo siguiente: «¿Qué pasaría con ese negocio que había en este centro comercial, o

en la 15, o en la 10 de Medellín o de Cali, si tenía tan buen producto y cerró a los pocos meses?».

Pues ahí está la respuesta: sólo tenía buen producto, porque el resto de los momentos de verdad eran bastante ne-gativos, y aunque a los compradores les gustaba el producto final, los momentos vividos para llegar a él eran poco atractivos.

Innumerables veces hemos visto cómo en la creación o construcción de

locales y centros comerciales se olvidan varios puntos básicos en el proceso de atracción a sus consumidores, pensando que al final de cuentas sólo venden ropa, carros, carteras o huevos…

¡No! Hace mucho tiempo los puntos de venta o centros comerciales dejaron de vender únicamente sus productos y mu-chos de ellos se convirtieron en lugares de entretención, espacios de sueños, de sensaciones, de salud, de muchas cosas diferentes de un simple producto. Por esta razón los momentos de verdad en los puntos de venta afectan significa-tivamente la decisión de compra de un producto.

… O «¡no, mejor paso después!». Esta frase la escuchamos repetidas

veces sin entender qué ocurrió, si ya estábamos cerca de cerrar la venta. Pre-guntémonos qué pudo suceder: ¿era fácil

llegar a ese punto de venta? ¿Era fácil par-quear? ¿La seguridad para el vehículo esta-ba garantizada? ¿La fachada era atractiva? ¿La vitrina transmitía algo? ¿El servicio, la atención, la disposición del mobiliario, la comunicación eran acordes con las expec-tativas del comprador? ¿El producto era de buena calidad? ¿Se podía probar con faci-lidad? ¿Se podía pagar fácil y rápidamen-te? ¿Las vueltas o cambio las entregaron completas? ¿Se podía empacar para regalo o sólo ofrecían una bolsa? ¿Existían valores agregados? (gráfico 1).

Momentos de verdad en PDV = mercadeo de sentido común

Son todos los momentos que vive el consumidor/comprador segundos antes de llegar al punto de venta hasta segun-dos después de irse. ¿Por qué deben ser positivos? Pues para generar atracción, venta y fidelidad hacia la marca y el pun-to de venta (PDV).

No hablemos de teorías rebuscadas para resolver este problema, simplemente ha-blemos de «mercadeo de sentido común». Como expertos en mercadeo, sólo pon-

gámonos la camiseta de consumidores o compradores para entender por qué las va-riables anteriores pueden afectar la compra final. En este ejercicio de mercadeo de sen-tido común, debemos dejar en claro que el WOM (Word of Mouth) cumple un papel protagónico bastante importante. ¿Cuántas veces hemos dejado de comer o comprar en una determinada zona porque escuchamos al vecino decir que en ese lugar se le robaron los espejos al carro o porque el celador, des-pués de parquear, poner todos los seguros y bajarse del carro, le dice al conductor que por favor lo corra porque le quedó torcido? ¿Alguien de ese PDV ha entendido que el celador también forma parte del proceso de compra del lugar y que debe estar atento a sus vi-sitantes para ayudarlos y guiarlos en su debido mo-mento? Si lo vemos desde la óptica del producto, la carne, el pescado o el ves-tido estaban en su lugar y muy bien cocinados o ex-hibidos, pero estos peque-ños factores acabaron con la compra incluso antes de ingresar al punto de venta.

¿Qué anda buscando el comprador per-manentemente? ¡Tiempo, tiempo! El ritmo actual de las principales ciudades hace que el tiempo sea fundamental en la vida diaria de la gente, por lo que esta variable se convierte en otro punto esencial para tener en cuenta den-tro de los momentos de verdad en el PDV.

Casos de momentos de verdadLos señores tenderos con su exitosa es-

trategia de atención de buen vecino, donde cada visitante es importante y a cada quien lo llaman por su nombre —caso diferente del de las grandes superficies— olvidan un detalle básico para atraer al cliente: encender las luces del establecimiento. Con la disculpa de aho-rrar energía, 67% de las tiendas visitadas en un recorrido de cien establecimientos en Bogotá

y alrededores se encontraron casi a oscuras y muchas de ellas vacías de compradores. ¿Aca-so no queremos volver agradable y llamativa la venta en las tiendas, o sólo queremos vender lo que siempre nos ofrece el tendero?

Amigos tenderos: la iluminación tam-bién atrae y vende más productos de los que el cliente habitual va a buscar a sus tiendas, luego no escatimen en encender las luces si pretenden ser llamativos. Ni hablar de lo poco agradable que es una Coca-Cola, una gaseosa Postobón o una Pony Malta al clima por culpa de la nevera apagada.

En un reconocido local de ropa feme-nina en Unicentro de Bogotá pudimos observar cómo se perdían varias ventas por algo ajeno al producto nuevamente: el vestier permanecía a más de 30 grados de temperatura, haciendo un infierno el proceso de medición de la prenda, más cuando existía una fila de compradoras potenciales tratando de medirse alguna prenda.

El 73% de los mensajeros de Bogotá se sienten discriminados cuando llegan a una empresa o banco a dejar un paquete o co-rrespondencia. Si nuestra empresa genera un tráfico continuo de estos visitantes, ¿no sería lógico organizarles su parqueo de mo-tos y darles un trato más amable? Si su men-sajero le comenta lo mal que lo atendieron en un lugar y que a la vez no pudo cumplir bien su trabajo, ¿usted se quedaría callado?

Por Andrés Vargas BaqueroGerente de Patagonia Visibility

[email protected]

… No, mejor paso¿Está nuestro comprador completamente satisfecho con la experiencia en los puntos de venta? ¿Son totalmente positivos los momentos de verdad en los puntos de venta?

MOMENTOS DE VERDAD

VALORES AGREGADOS

PUNTO DE PAGO (Facilidades, rapidez)

DISPOSICIÓN (Mobiliario y producto)

SERVICIO (Saludo, atención)

PRESENTACIÓN (Fachada, vitrina)

ACCESO (Parqueo, seguridad)


Una prestigiosa y reconocida cadena de hamburguesas en Colombia se da el lujo de recibir solamente tarjetas de crédito o dé-bito Visa Electrón. ¿Acaso nuestra plata no vale?, se preguntarían ciertos individuos en su momento.

Un caso similar se vive en una reconocida cadena de estaciones de servicio extranjera, donde algunos días reciben Visa y otros no. Según dicen los bomberos, eso pasa porque están de «pelea» con la tarjeta. ¿Y quién paga los platos rotos?, el comprador final.

¿Quién olvida los bocadillos o dulces que siempre estaban en el cofre de la en-trada de la casa de la tía o de la abuela? Si este pequeño detalle es tan fuerte en nues-tra mente, ¿por qué no lo usamos como un recurso o valor agregado en nuestros nego-cios, logrando un punto más de recordación en la mente y corazón de nuestros compra-dores? ¡Ojo! Busquen siempre elementos que construyan sobre el ADN de la marca.

Una de las cadenas de hipermercados más visitada y reconocida del país se da el lujo de romper la cadena positiva de mo-mentos de verdad en sus puntos de venta cuando el empacador, al terminar su labor en el punto de pago, pide «limosna» con la premisa de que el servicio es voluntario, de-jándole claro al cliente que en esa empresa no le pagan por sus servicios.

Una compañía responsable de la distribu-ción de vehículos japoneses en Colombia con-quista a sus compradores en la sala de espera con la mejor agua aromática que he probado.

Conclusión: producto de calidad y un lugar de alta recordación por un detalle ínfi-mo como una aromática.

Para nadie es un secreto que uno de los puntos negativos de una importante cade-na de supermercados, que llegó al país hace varios años, era que no existían bolsas de empaque para llevar las compras hasta el carro o a la casa. Además de esto, al cliente le tocaba cargar los productos sueltos hasta

el baúl del carro y regarlos dentro de éste. ¿Dónde quedó el estudio de hábitos del comprador colombiano, soportándose en la reducción de costos para mayor atracción de sus compradores? ¡Cuidado! A nosotros nos gusta que nos consientan... y mucho.

El 41,9% de los compradores adquieren un producto similar al de la marca habitual cuando van al PDV y no encuentran el pro-ducto de su preferencia. Excelente forma de abrirle la puerta a la competencia. Si esto ha-cemos con el producto, es de entender que no miramos lo que pasa alrededor de éste; 43% de los visitantes a los diferentes puntos de venta se quejan del baño (cuando existe o lo prestan…). La queja radica en que su esta-do, higiene y olor son deplorables.

Señores restauranteros, comerciantes, tenderos, gerentes de estaciones de servi-cio, comederos, veterinarias, piqueteaderos, boutiques, hipermercados, supermercados y demás: los baños son importantes para su cliente. No escatime buen gusto, servicio y presupuesto en ellos. Aquí puede recaer el TOM y TOH de su punto de venta.

Sólo uno de 34 vendedores de autos pre-gunta la marca y el modelo del carro actual de su cliente potencial. ¿Cómo venden si no saben en qué anda quién va a comprar?

En cuatro de cada diez locales de ropa, el nivel de ruido es mayor que el límite estable-cido por el Dama (114 decibeles). ¡Imagínese a una señora de 60 años comprando unos leggins a su nieta bailando al son de Andrés Calamaro a todo volumen!

Dos de cada ocho visitadores médicos no entregan el 100% del material desarrollado para los doctores. Entonces, ¿para qué los visitan?

¿Producen dinero los momentos de verdad positivos?

¡Sin duda alguna! Otro de los puntos positivos e inolvidables que tiene Andrés Carne de Res (ACR) son sus momentos de

verdad. Me atrevo a afirmar que Andrés Ja-ramillo nunca consultó a Kotler para llegar al desarrollo de éstos dentro de su restau-rante; creo que simplemente aplicó su gus-to por las artes y manualidades, además de haber oído su corazón para entender cómo cada vivencia en su restaurante debía ser toda una experiencia.

ACR no sólo aplicó la norma para «Momentos de verdad únicos» en su es-tablecimiento, sino que muchos de ellos se volvieron valores agregados que hoy se venden y la gente los paga con gusto, pues tocan la sensibilidad de sus visitantes.

Desde que el visitante se acerca al lu-gar, encuentra un ambiente mágico por su decoración externa, en la cual se marca el territorio de la marca ACR. El parqueo, su precio, su señalización y hasta los caminos románticos que lo llevan a uno al restauran-te son un momento de verdad único.

El pago del cover en una carreta no pasa in-advertido. Después de una incómoda revisión de carteras y abrigos, unas fresas y una agrada-ble degustación de algún licor hacen que se ol-vide ese momento. Una vez adentro, es como ingresar a un lugar mágico por su decoración, su música, su olor y, desde luego, por su sa-bor. Pedir cigarrillos, fósforos, sal o azúcar es un verdadero momento de verdad, ya que la

presentación en la que vienen es realmente gratificante. Las comidas, desde las picadas hasta el postre, son increíbles. La experien-cia en el baño, la ficha para el ropero, la caja con la carta y la cuenta, la forma de servir, los utensilios, son en verdad auténticos.

Parte de los momentos de verdad, como sus utensilios o vajilla, pasaron de ser solamen-te eso para volverse un negocio aparte. ¿No ha visitado la tienda de souvenirs de ACR? Y para cerrar, tanto el caldo para los borrachitos con sus ollitas típicas, que se han convertido en piezas de colección en las casas o fincas de los visitantes, como los ángeles que nos traen a Bogotá sin riesgos, también se convirtieron en un negocio adicional para ACR que, sin duda, deja ingresos importantes.

¿Entonces? En mis conferencias sobre este tema siempre me preguntan si esto es aplicable a cualquier negocio… Desde luego que sí, pero no debería ser una va-riable sino una constante.

No le dejemos la responsabilidad com-pleta al producto, cuidemos las variables de su entorno, identifiquemos qué vendemos realmente si es ropa o un estilo de vida, si nuestro punto de venta es un simple lugar comercial o un espacio de experiencias para el visitante. En los detalles está la diferencia. Entonces, ¿por qué no aplicarlos?

después. ¡Gracias!

Andrés Carne de Res aplica a cabalidad «momentos de verdad únicos».

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30 Marketing News · Diciembre · 2008

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Ubíquese con Publicar Publicar S.A. lanzó MapasPublicar.com, un sitio en internet que pone a disposición de la comunidad los mapas de Colombia en línea para ubicar establecimientos comerciales y sitios de interés. Esta novedosa herramienta, soportada en tecnología de punta, ofrece diversas opciones de despliegue de la información (conte-nido, multimedia, ruteo) de miles de establecimientos comercia-les y más de 3.000 sitios de interés de Cali, Bogotá y Medellín, y próximamente las 30 principales ciudades de Colombia y de ocho países en Latinoamérica.Los mapas de Publicar ofrecen múltiples maneras de encontrar la información, desde búsquedas por categorías como por pala-bras claves, por zonas específicas, por sitios de interés y por ra-zón social del establecimiento o sitio de interés, así como también sistemas de ruteo que dibujan el trayecto de un punto a otro con información real de calles y avenidas.

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Alianza en promociones La agencia de marketing no tradicional de Colombia, Sístole Marcas Activas, y Promored Group, agencia argentina espe-cializada en promociones, firmaron una alianza que ofrecerá a los consumidores de Colombia, Venezuela y Ecuador pro-mociones impactantes y contundentes, que servirán para destacar a las marcas entre sus competidores. La operación se centrará en las oficinas de Sístole, en Bogotá, con la parti-cipación de equipos creativos en los tres países.Gracias a esta alianza, el mercado de las promociones ten-drá mayor creatividad, mecánicas innovadoras y resultados superiores.

Rimbombante en su segundo año «Marcas en escena» es el lema corporativo que iden-tificará en el 2009 a Rimbombante Agencia BTL. Este cambio forma parte de las estrategias de fortalecimiento institucional que ha diseñado la empresa para celebrar su segundo año en la industria publicitaria. El concepto de «Marcas en escena» nace con la idea de desarrollar estrategias de marketing y publicidad me-diante la implementación de las artes escénicas, como modelo de comunicación altamente interactivo y expe-riencial, dándoles vida a las marcas y generando espa-cios para que éstas dialoguen con sus consumidores, entablando vínculos emocionales perdurables.

Para llegar más lejos Con la filosofía de trabajo de llegar más lejos, nace Patago-nia (antes Live Tres D), cuyo equipo busca llegar más lejos con sus propuestas, manteniendo su pasión y creatividad. Así mismo, los clientes encontrarán la razón de por qué de-ben llegar lejos en sus proyectos. Su portafolio continuará focalizado en la construcción e innovación de visibilidad en espacios experienciales para las marcas dentro de los dife-rentes puntos de venta, stands para ferias y eventos, proyec-tos especiales y productos de visibilidad propios aplicables a las marcas y atendiendo necesidades particulares del mer-cado. Teléfono: (1) 6914606, exts. 114 - 115.

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StarMedia se renueva StarMedia, portal hispa-no de internet, dio a co-nocer su nueva imagen, más funcional, ágil, con un diseño de espacios amplios y con icono-grafía y presentaciones web 2.0, gracias al es-fuerzo de seis meses del equipo de la compa-ñía, donde se quiso pro-mover la interacción del usuario con las últimas tecnologías existentes en el mercado, al igual que las más recientes tendencias en redes so-ciales de la red.Pero no sólo es un cambio de imagen, habrá también una evolución del conte-nido, acorde con la nueva imagen con más y mejores ca-nales que cubran los intereses de todo tipo de público.

Marketing News · Diciembre · 2008 31

20 años de labores En 1988 Alejandro Sala y Jairo Platín fundaron SSA como respuesta a la necesidad de los clientes de generar buenas estrategias de comunicación para sus marcas. Años más tarde, gracias a su crecimiento y a querer innovar constantemente, se asociaron con Laicon, una de las redes regionales más importantes del mercado, con presencia en diez países de Latinoamérica. Con esta participación ha logrado ser el centro estra-tégico de la red, aportando el conocimiento, las tendencias y la información para el de-sarrollo de campañas regionales y locales de cada uno de los países que la integran.Durante estos 20 años ha sido parte fundamental del crecimiento de marcas como Bri-sa, Costeña, Tutti Frutti, Kool y Presto, entre otros, a las que se suman en la actualidad Mazda, Divercity, IFX, y las activaciones de marca de Alpina, Comcel, Pony Malta y la marca mundial lograda con pastas Comarrico.

Nueva técnica de investigación La central de medios Starcom Mediavest Group desarro-lló una nueva técnica de investigación del consumidor, basada en la semiometría (ciencia que estudia el len-guaje), para llegar a esa verdad que en muchas ocasio-nes «es difícil de reconocer».Brain Conquest es una técnica de investigación indirecta y cuantitativa que permite entender el inconsciente de los individuos. Las personas no responden directamente preguntas que puedan sesgar su autopercepción; res-ponden por medio de asociaciones inconscientes de palabras.

La nueva metodología se les aplicó a mil personas de las cuatro principales ciudades de Colombia, quienes evaluaron 210 palabras (que explican el mapa mental humano) en relación con su sensación personal hacia los términos presen-tados (buscando una reacción instintiva) para explicar en primera instancia el inconsciente colectivo colombiano.

Una alianza para toda la vida Lemaitre Terraza, que desde hace cinco años ofrece Lemai-tre Catering para eventos corporativos, ha consolidado una alianza estratégica con Sinko Espacios y Sentidos para dar inicio a Lemaitre Novias, que ofrece toda la creatividad y or-ganización de matrimonios, logrando destacar en cada deta-lle y en cada espacio lo mejor, con un gusto impecable y un toque único. www.lemaitre.com.co

Publicidad y reciclaje Desde hace tres años, Familia Sancela viene realizando convenios a tra-vés de Entorno Azul, con recipientes ecológicos diseñados para reciclar, en los que se promueven algunos de sus productos vinculados a una causa social de alto impacto.Es el caso de la marca Tena que, a través de este medio de publicidad alternativo, resuelve la necesidad de recipientes ecológicos para la separa-ción de sus residuos que sirven como apoyo a la conservación del medio ambiente, gracias al reciclaje.A este convenio se han vinculado más de diez entidades de salud de Medellín, Barranquilla, Cartagena y ahora en Cali, con la Clínica de Occidente, empresas que han encontrado en esta marca una res-puesta a su necesidad ambiental.

Dos siglos de independencia La Alta Consejería para el Bicentenario de la Independencia lanzó la página web www.bicentenarioindependencia.gov.co, en la que se publicará toda la información relacionada con la conmemoración de los 200 años del grito de independencia de Colombia, que se celebrará en el 2010. Con esta página se pretende crear un vínculo directo y participativo de la comunidad mediante un contenido ágil, actualizado, informativo y formativo, donde se podrán hacer suge-rencias y recomendaciones.

Feria cafetera En el Centro de Exposiciones, Ferias y Convenciones Expofuturo, de Pereira, se llevó a cabo el Primer Salón Internacional del Café, evento que congregó a la industria, el comercio, la cultura y el tu-rismo del principal producto agrícola del país: el café. Además de los cerca de 7.000 visitantes, esta feria contó con la presencia de figuras representativas del café como Juan Valdez y Conchita, el profesor Yarumo, la reina internacional del café y el presidente de la Federación Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva.

Lanzamientos

La nueva colección Omega Seamaster AquaTerra combina la excelencia de su atractivo diseño con la innovadora tecno-logía del siglo XXI y continúa así la re-volución del reloj mecánico iniciada por Omega en 1999, con el lanzamiento del primer calibre Coaxial.

Vaio PocketStyle PC es el nuevo portátil de Sony con la revolucionaria Serie P, que redefine el concepto de ultramovilidad integrando todos los componentes vitales de un equipo tradi-cional dentro de un diseño pequeño y livia-no. Pesa tan sólo 620 gramos, lo que lo hace perfecto para llevar en el bolsillo.

Lint es el nuevo cigarrillo de Protabaco con sabor a manzana, que permite una fumada más suave y placentera, y sobre todo aleja el olor y sabor clásico de los cigarrillos, dejando en el ambiente y en el gusto un agradable sabor a manzana.

Chocolyne Todo en Uno es el nuevo pro-ducto de la Compañía Nacional de Choco-lates que entra al mercado de chocolates dietéticos, teniendo en cuenta la necesi-dad de productos prácticos como éste, que sólo necesita agua. «Chocolyne, ¡se te siente y se te ve!».

Axe Instinct es la nueva fragancia de la mar-ca Axe de Unilever con notas de cuero rustico, que viene imponiendo una nueva tendencia: el regreso del hombre primate, el verdadero ma-cho. El producto se inspiró en la necesidad de las mujeres de ser seducidas con un aro-ma contundente y un hombre varonil.

La nueva serie de multifuncionales lá-ser en color de Lexmark ofrece a los negocios la posibilidad de consolidar dis-positivos para trabajar en una forma más inteligente gracias a sus funciones de impresión, copia, fax y digitalización.

Gente News

32 Marketing News · Diciembre · 2008

Conferencia El portal de empleos ZonaJobs organizó la conferencia «Gestión humana hacia el liderazgo empresarial en tiempo de crisis económica», con el fin de profundizar sobre la nueva tendencia que señala al área de gestión humana como el foco donde se construye el resurgimiento de las nuevas empresas. En la foto, de izquierda a derecha, Anamaría Salazar Rincón, jefa de selección y desarrollo de Eassy Colombia; Rafael Orduz, director ejecutivo de la Corporación Colombia Digital; Eduardo Cepeda, gerente comercial de ZonaJobs, y Hernán Torres, gerente general de Dridco Colombia.

Smash llega a Colombia La empresa argentina Smash, especializada en marketing promocional y perteneciente al grupo de comunicaciones To-talCom, abrió operaciones en Colombia junto con el grupo de Comunicación Total (Toro Mora Fischer América). Esta com-pañía se dedica al desarrollo de campañas de comunicación en áreas como promociones, advertainment/entertainment, branding y diseño. En la foto aparecen, de izquierda a dere-cha, César Padilla, presidente de Totalcom Argentina; Daniel Osorio, gerente general de Smash Colombia; Mónica Lom-bana, directora de proyectos de Smash Colombia, y Diego Echandi, presidente internacional de Smash.

ConvocatoriaLa ministra de Comunicaciones, María del Rosario Guerra, lanzó la segunda convocatoria MiPyme Digital, que busca fortalecer la estrategia integral para que las Mipymes co-lombianas adopten las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), y logren una verdadera apropiación de éstas, generando impactos sobre su productividad y competitividad. En la foto, de izquierda a derecha, Douglas Velásquez Jácome, Juan Pablo Hernández, María del Rosa-rio Guerra y Guillermo Santos.

InauguraciónLa multinacional española Avanza BPO, empresa especializa-da en contact center, presentó sus nuevas instalaciones, las cuales estarán a disposición de las compañías colombianas, y su nuevo portafolio de servicios, que será una especie de enlace de negocios con España. De izquierda a derecha apa-recen Óscar Piris; Luis del Olmo, director general de Avanza; Pablo Pastega, presidente del grupo Avanza; Carlos Mejía, ge-rente general de Avanza para la región andina, y José Ignacio Alcántara.

ImplementaciónLa red hospitalaria Méderi, con el aval de la Universidad del Rosario y el acompañamiento del Centro de Gestión Hospitalaria, presentó el Modelo de Seguridad del Pacien-te que implementó en el Hospital Universitario Mayor de la capital de la república. En la fotografía aparecen, de iz-quierda a derecha, Rafael Riveros Dueñas, director cientí-fico de la Red Hospitalaria Méderi; José Manuel Restrepo Abondano, vicerrector de la Universidad del Rosario; Julio Portocarrero, director del Centro de Gestión Hospitalaria, y Orlando Jaramillo Jaramillo, presidente de la Red Hos-pitalaria Méderi.

Presentación Prodigy Network, firma especializada en inversiones de finca raíz en Estados Unidos, presentó en Colombia la novedosa forma de inversión en ese país llamada GIA (Guaranteed Income Assets) o Propiedades de Renta Garantizada. En la foto, de izquierda a derecha, Juan Carlos Corredor, gerente de Julio Corredor y Cía.; Julia Sáenz, marketing director de Prodigy International, y Rodrigo Niño, presidente de la multinacional.

LanzamientoRecientemente se llevó a cabo el lanzamiento del Centro de Desarrollo Empresarial Ernst & Young, programa que con el apoyo de la Fundación Endeavor, busca brindar asesoría gra-tuita para empresarios de pequeñas y medianas empresas que con su trabajo están aportando desarrollo al país. En la foto aparecen, de izquierda a derecha, Eduardo Penagos, de Star Solutions; Luz María Jaramillo, country managing part-ner de Ernst & Young Colombia; Gaia de Dominicis, directora ejecutiva de Endeavor Colombia, y Juan Pablo Ruiz, de Star Solutions.

EventoEn días pasados, HP Colombia organizó en Bogotá el evento «Mercamofosis digital», donde el conferencista José Alberto Quintero habló sobre el marketing relacional y la persona-lización de impresos como la clave para generar diferen-ciación en el mercado. En la foto aparecen, de izquierda a derecha, Antonio Silva, CBD desarrollador de negocios de HP Índigo; los ejecutivos de cuenta Manuel Alberto Morales y Maribel Céspedes; María Francisca Ruiz, marketing IPG de HP Colombia; Luisa Fernanda Ibáñez, ejecutiva de cuenta y nuevos proyectos; José Alberto Quintero, presidente de Inxait Corp., y María Ángela Espinosa, marketing IPG de HP Colombia. En la parte de atrás, Jorge del Castillo, director de la unidad de publicomerciales de D’Vinni, y Din Lapidot, gerente de categoría de HP Índigo.

Glosario

Marketing News · Octubre · 200834

Análisis competitivo (Competitive analysis). Estudio de las cinco fuerzas que forman el entorno competitivo (proveedo-res, productos sustitutivos, rivalidad, clientes y competidores) mediante un análisis Dafo.

Análisis conjunto (Conjoint analysis). Método de investigación de mercados que sirve para estudiar las preferencias de los consumidores sobre las combinaciones de características de los productos.

Análisis Dafo (Swot analysis). Aná-lisis de cuatro variables: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Permite analizar las características de la empresa en relación con el medio que la envuelve, com-pensando las oportunidades con las amena-zas y las fortalezas con las debilidades.

Análisis de código postal. Técnica que consiste en evaluar el suceso de un programa de marketing directo en distintas áreas geo-gráficas, basándose en los códigos postales.

Análisis de impacto cruzado (Cross-impact analysis). Método empleado para hacer predicciones sobre el entorno, iden-tificando una serie de tendencias claves en el sector. Una vez realizado, se analiza qué efecto tendría un cambio sobre el resto de los elementos del modelo.

Base. Número base de porcentaje, en un cuadro típico de investigación de mercados, que aparece en la parte superior de cada co-lumna de porcentajes. Cuando se muestran bases ponderadas y no ponderadas, la base no ponderada es el número de entrevista-dos de la submuestra, en tanto que la base ponderada es el número que realmente se usó para obtener el porcentaje.

Cámara de Gessell. Sala utilizada para realizar sesiones de grupo, la cual se separa de otro cuarto mediante un espejo falso, con el fin de observar la sesión sin interrumpir y dar a los participantes más libertad.

Capi (Computer Assisted Personal In-terviewing). Entrevista de persona a perso-na que se hace con la ayuda de un laptop. El entrevistador observa la pregunta en el computador y teclea los códigos de las res-puestas correctas directamente, de acuerdo con las respuestas del entrevistado. En los procedimientos de enrutado se utilizan es-tos códigos para determinar qué pregunta aparecerá a continuación. Como los datos entran directamente al computador, el aná-lisis se realiza con rapidez.

Cati (Computer Assisted Telephone Interviewing). Entrevista por teléfono, en

lugar de persona a persona, que se hace con la ayuda de un computador.

Cawi (Computer Assisted Web Inter-viewing). Entrevista por la red mediante un computador, en desarrollo de la cual se programa un cuestionario cuantitativo en html o equivalente y se coloca en un ser-vidor; cuando los entrevistados visitan ese URL llenan el cuestionario en línea y los da-tos regresan al servidor, donde se compilan al instante y los resultados aparecen en otro URL en tiempo real.

Focus group. Grupo de personas per-tenecientes a un mismo mercado objetivo, entrevistadas por un moderador como par-te de un escenario de investigación de mer-cados, quienes discuten directamente cues-tiones del producto que se va a investigar, y hacen preguntas acerca de las necesidades, percepciones, sentimientos y preferencias.

Fuentes primarias. Fuentes que pro-porcionan información de primera mano mediante encuestas, observación o experi-mentación.

Fuentes secundarias. Fuentes que proporcionan información para una inves-tigación de mercados, la cual no se creó úni-camente con ese propósito. Los censos son una de las principales fuentes secundarias usadas en múltiples investigaciones.

Inteligencia de mercados. Información obtenida de fuentes externas a la firma que se utilizará en el proceso de toma de decisiones.

Investigación causal. Tipo de inves-tigación de mercados que busca encon-trar las causas y efectos del comporta-miento del consumidor.

Investigación continua (Continuous re-search). Se desarrolla durante un período de tiempo continuado. Suele emplearse cuando se lanza un producto y la compañía desea co-nocer su evolución en forma minuciosa.

Investigación cualitativa. Conjunto de técnicas de investigación destinadas a penetrar por medio de datos con poca es-tructuración, principalmente verbales, en lugar de mediciones. El análisis es interpre-tativo, subjetivo y de diagnóstico.

Investigación cuantitativa. Investi-gación destinada a efectuar mediciones. Es opuesta a la investigación cualitativa.

Investigación de mercados (Market research). Consiste en la obtención, análisis y comentario sistemático de datos y hechos que se refieren a una situación de mercado específica que la compañía afronta en ese

momento. Sirve para facilitar la toma de decisiones en marketing.

Investigación del comportamiento (Be-havioral research). Se realiza para intentar comprender los hábitos de los consumidores.

Investigación descriptiva. Tipo de in-vestigación donde se busca principalmente encontrar la descripción de algo, como las características del mercado.

Mapeo. Reglas o fórmulas por medio de las cuales se puede hacer que cada uno de los elementos de un conjunto corresponda a los elementos de un segundo conjunto.

Marco de muestreo (Sampling fra-me). Datos del perfil de la muestra que se incluirá en el estudio.

Mediciones conjuntas. Método para evaluar las preferencias del consumidor con conceptos del producto que varían en relación con varios atributos. Esto se puede hacer de varias maneras, entre éstas pedir a los consumidores que clasifiquen diferentes variaciones, de la más preferida a la menos preferida, o que califiquen una serie de con-ceptos con características de componentes variables. Después el análisis permitirá en-tender la importancia de cada atributo in-dividualmente.

Método del panel de expertos. Méto-do utilizado para intentar determinar cuál va a ser la evolución de un sector, un merca-do o una estrategia de ventas.

Métodos estadísticos de variable múltiple. Son aquellos que examinan si-multáneamente las relaciones entre cier-to número de variables.

Muestra (Sample). Parte o subconjunto de una población que se considera repre-sentativa de la población total para los fines de una investigación.

Muestreo (Sampling). Selección de un grupo o grupos de personas para analizar sus actitudes ante determinado producto o circunstancia.

Mystery Shopper. Reunión de infor-mación en tiendas minoristas, exhibiciones, etc., realizada por personas que simulan ser miembros normales del público.

Panel. Reunión de un grupo dentro del ámbito del estudio del mercado con el fin de hacer un análisis de hábitos, costumbres para obtener ideas, por ejemplo, para el lan-zamiento de un producto.

Penetración. Proporción de una po-blación o de un subgrupo que tiene cier-tas características.

Perfil. Descripción de los rasgos de un grupo de consumidores que se obtiene a través de la investigación de mercados.

Piloto. Estudio a pequeña escala que se realiza antes del estudio principal para pro-barlo y asegurar que no existan problemas al llevar a cabo el estudio principal. También se puede utilizar para probar suposiciones sobre penetración.

Ponderación. Proceso que asigna co-eficientes numéricos (ponderaciones o factores de ponderación) a cada uno de los elementos de un conjunto de datos, para asignarles el grado deseado de importancia en relación con unos y otros. En la investi-gación de mercados es común utilizar pos-ponderación para corregir cualquier des-equilibrio en el perfil demográfico de una muestra.

Recuerdo al día siguiente (Day-after recall). Técnica que consiste en saber cuán-ta gente es capaz de recordar un anuncio al día siguiente.

Recuerdo espontáneo (Unaided recall). Técnica que consiste en averiguar qué es lo que recuerda la audiencia de un anuncio.

Recuerdo inducido (Aided recall). Técni-ca que consiste en recordar a la audiencia un producto mediante la asociación de ideas.

Segmentación del mercado (Market segmentation). Consiste en la división del mercado en grupos más pequeños que comparten ciertas características. Existen cuatro patrones: segmentación comporta-mental, que se basa en el comportamiento de los consumidores; segmentación demo-gráfica, que son las características de edad, sexo, raza, ingresos, miembros de la unidad familiar, determinantes para establecer un segmento; segmentación geográfica, que son los criterios de localización de los dis-tintos consumidores que definen el seg-mento, y segmentación psicológica, los rasgos de personalidad o el estilo de vida que definen el segmento. Además existen otros tipos de segmentación, como la so-ciográfica, del mercado por actitud, por beneficios, por el comportamiento de los consumidores de acuerdo con su edad y por las características de usuario.

Trabajo de campo. Reunión de datos primarios de fuentes externas por me-dio de estudios, observaciones y experi-mentos. Todas las entrevistas de investi-gación de mercados se describen como «trabajo de campo».

Hablemosel mismo idiomaÉstos son algunos de los términos utilizados en investigación de mercados.

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