La Guerra Del Marketing

EDICIÓN CONMEMORATIVAVIGÉSIMO ANIVERSARIO

LA GUERRADEL MARKETING

New York • Chicago • San Francisco • LisbonLondon • Madrid • Mexico City • Milan • New Delhi

San Juan • Seoul • Singapore • Sydney • Toronto

Al RiesChairmanRies&Ries

Jack TroutPresident

Trout&Partners Ltd

TraducciónLic. Alfredo Salvador Díaz

Director Higher Education y professional: Miguel Ángel Toledo CastellanosGerente de división: Fernando Castellanos RodríguezEditor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de OcaSupervisor de producción: Selene Corona Vallejo

La guerra del marketingEdición conmemorativa 20 aniversario

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2006 respecto a la segunda edición en español porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of the McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo punta Santa FeProlongación Paseo de la Reforma 1015 Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,Delegación Álvaro ObregónC.P. 01376, México D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Num. 736

ISBN: 970-10-5875-5(ISBN 9684519982 edición anterior)

Translated from the 20th anniversary English edition ofMarketing Warfare

By: Al Ries & Jack Trout

Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc.

All rights reserved.

ISBN: 0-07-146082-9

123456789 0987543216

Impreso en México Printed in Mexico

Dedicado a uno de los mayores estrategas de la mercadotecnia

que el mundo ha conocido:

Karl von Clausewitz

Veinte años después, añadiremos

otros buenos estrategas a la dedicatoria:

Al Ries y Jack Trout

Prefacio

En retrospectiva, La guerra del marketing fue publicada en la oscura era de lacompetencia. Hace una década el término “economía global” no existía. La vastacolección de tecnología que tomamos por hecho era apenas un destello en losojos de algunos ingenieros de Silicon Valley. El comercio global estaba muy limi-tado a las compañías multinacionales.

Todo esto ha cambiado. El mercado hoy hace que lo que se escribió anterior-mente se vea como una fiesta de té. Las guerras están escalando y entrando encada parte del globo. Todo mundo está tras los negocios en todas partes.

Todo esto significa que los principios de La guerra del marketing son másimportantes que nunca. Las compañías deben aprender cómo tratar con suscompetidores. Cómo evitar esfuerzos. Cómo explotar debilidades.

Las organizaciones deben aprender que no se trata de hacer o morir por sucompañía. Es hacer que el otro muera por su compañía.

Es también sobre perseguir la estrategia correcta. Ya seas una compañíagrande, mediana o pequeña, La guerra del marketing te dará el modelo estratégicopara que tu compañía sobreviva en el siglo XXI.

Este tipo de información nunca se te enseñó en las escuelas de negocios.

Contenido

Introducción: mercadotecnia significa guerraActualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente sino burlar,flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerraen donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debeganar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 1. 2 500 años de guerraLos especialistas en mercadotecnia tienen mucho que aprender de las mayoresbatallas mundiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Capítulo 2. El principio de la fuerzaEl primer principio de Clausewitz es el principio de la fuerza: el pez grande secome al pequeño. El ejército grande vence al pequeño. Esto también ocurre enel mercado, la empresa grande vence a la pequeña . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Capítulo 3. La superioridad de la defensaEl segundo principio de Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningúncomandante buscaría entablar combate con los números en contra. ¿Entoncespor qué muchos generales de mercadotecnia se lanzan contra competidoresbien atrincherados a la defensiva? Como Cardigan en Balaclava y Lee en Gettys-burg, muchos generales de mercadotecnia lanzan ataques ofensivos con fuerzasinsuficientes contra competidores que poseen la colina . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Capítulo 4. La nueva era de la competenciaEl lenguaje mercadotécnico ha sido tomado del militar (se dice lanzar unacampaña mercadotécnica). Hablamos y actuamos como generales; pero no sepiensa y planea como tales. Es tiempo de aplicar los principios de la estrategiamilitar a las operaciones del mercado y así aumentar las probabilidades deéxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

vi

Capítulo 5. La naturaleza del campo de batallaLas batallas mercadotécnicas no se pelean en lugares físicos, como el pasillo deun supermercado o una farmacia, tampoco en las calles de ciudades comoDetroit o Dallas. Las batallas de mercadotecnia se pelean en la mente delcliente. La mente es el campo de batalla, un terreno enmarañado y difícil deentender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

Capítulo 6. El cuadro estratégicoNo hay un único camino para pelear la guerra de mercadotecnia sino cuatro.Investigar qué tipo de batalla pelear es la primera y más importante decisión quese debe tomar. Dicho tipo depende de la posición de la empresa en el cuadroestratégico el cual puede celebrarse para cualquier categoría de producto oindustria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Capítulo 7. Principios de la guerra defensivaSólo el líder del mercado puede pelear a la defensiva. Hay tres claves principalespara seguir, la más sorprendente es la estrategia del ataque a uno mismo y no alenemigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Capítulo 8. Principios de la guerra ofensivaÉste es el juego para la segunda o tercera empresa del ramo. La clave principales encontrar la debilidad en la fortaleza del líder y ahí atacar . . . . . . . . . . . . .69

Capítulo 9. Principios de la guerra de flanqueoÉsta es la forma más innovadora de la guerra mercadotécnica. Por muchosaños, los mayores éxitos mercadotécnicos ocurrieron por movimientos de flan-queo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Capítulo 10. Principios de la guerra de guerrillasMuchos de los jugadores de la guerra de mercadotecnia deben ser guerrilleros.Las compañías pequeñas pueden tener éxito mientras no traten de emular a losgigantes del medio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Capítulo 11. La guerra de los refrescos de colaPepsi-Cola está ganando esta guerra a su eterno rival Coca-Cola. Una de las prin-cipales razones es que Coca-Cola no está utilizando efectivamente sus ventajasestratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Contenido vii

Capítulo 12. La guerra de la cervezaEl negocio de la cerveza está en proceso de consolidación, de cientos de pro-ductores regionales a un puñado de empresas a nivel nacional. Mientras lospequeños productores deberían concentrar sus fuerzas, están haciendo todolo contrario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Capítulo 13. La guerra de la hamburguesaMcDonald’s continúa dominando el negocio de las hamburguesas, pero BurgerKing y Wendy´s han hecho progresos usando alguno de los principios clásicosde la guerra de la mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163

Capítulo 14. La guerra de la computadoraNadie juega la guerra de la mercadotecnia tan bien como el gigante azul (BigBlue). Pero todavía IBM puede caer cuando trata de competir en un terreno queno le pertenece . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Capítulo 15. Estrategia y tácticasAsí como la forma debe seguir a la función, la estrategia debe seguir a lastácticas. Esto es, la realización de los resultados de la táctica es la última y únicameta de la estrategia. La estrategia debe desarrollarse de abajo hacia arriba, node arriba hacia abajo. Nada más un general con un conocimiento profundo eíntimo de lo que ocurre en el campo de batalla está en posición de desarrollaruna estrategia efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Capítulo 16. El general de mercadotecniaEn la actualidad, los negocios claman por más mariscales de campo, máspersonas deseosas de tomar responsabilidad para planear y dirigir un programade mercadotecnia completo. Los atributos clave de los futuros generales demercadotecnia son flexibilidad, coraje y osadía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Contenido viii

Cuadro estratégico

La guerra de mercadotecnia defensivaes para los líderes de mercado.

La guerra de mercadotecnia ofensiva espara la segunda o tercera empresa delramo.

La guerra de mercadotecnia de flan-queo es para las compañías pequeñas.

La guerra de mercadotecnia de gue-rrilla es para las compañías regionaleso locales.

Guerra defensiva

1. Únicamente el líder del mercado puedejugar a la defensiva.

2. La mejor estrategia defensiva es tener elcoraje de atacarte a ti mismo.

3. Los movimientos competitivos siempredeben ser bloqueados.

Guerra ofensiva

1. La clave central es la fuerza de la posicióndel líder.

2. Encontrar la debilidad en la fortaleza dellíder y atacar ese punto.

3. Lanzar el ataque en un frente tan estre-cho como sea posible.

Guerra de flanqueo

1. Un buen movimiento de flanqueo debehacerse dentro de un área no disputada.

2. La sorpresa táctica debe ser un elementoimportante del plan.

3. La persecución es tan fundamental comoel ataque en sí mismo.

Guerra de guerrillas

1. Localizar una sección del mercado lobastante pequeña para poder defenderla.

2. No importa qué tan exitoso seas, nuncaactúes como líder.

3. Estar preparado para retirarse en elmomento que se le avise.

Prólogo

¿Por qué reeditar un libro de hace 20 años? Sobre todo si aún se está reimpri-miendo? (La última vez que revisamos La guerra del marketing era la número 9,706en Amazon.com.)

Primero que nada, el libro se sigue reimprimiendo después de 20 años. Lamayoría de los libros de negocios no. Este hecho por sí solo hace que La guerradel marketing valga una segunda revisión. Más aún, en nuestra tarea de consulta,encontramos que muchas compañías están examinando las estrategias esencialesque deben seguir.

La guerra del marketing es un libro sobre estrategias. Muchos de nuestros otroslibros están cargados con advertencias tácticas. Muchas veces escuchamos dedesastres mercadológicos a lo largo de líneas, “Usted dijo que ésta era una buenaidea en uno de sus libros, pero no funcionó”.

Tomemos el lanzamiento de una segunda marca, una táctica que frecuente-mente recomendamos. Muchas empresas han intentado el lanzamiento de estassegundas marcas con poco éxito. Cuando escuchamos de tales casos, general-mente decimos, “Espere un momento. Usted es una compañía pequeña. Usteddebería estar practicando la guerra de guerrillas. No debería estar actuandocomo líder lanzando marcas adicionales”.

Por otro lado, las grandes compañías muchas veces pierden las oportu-nidades que les proveen las segundas marcas. Quieren mantener la atención enla marca principal, una estrategia que es mejor perseguida por una guerra deflanqueo o de guerrillas.

Además tenemos las compañías número dos que tratan de imitar a los líderesasumiendo erróneamente que “ellos deben saber lo que funciona”. Las compa-ñías número dos deben lanzar programas que son exactamente lo contrario quefunciona para el líder, un punto que muchos gerentes de mercadotecnia pasanpor alto.

El primer paso para elaborar un programa de mercadotecnia es preguntarse,“¿Qué tipo de guerra voy a pelear?”.

Uno de los héroes de este libro es Karl von Clausewitz, cuyo libro, On War(Sobre la guerra), fue publicado hace 172 años. Este libro aún se imprime y es estu-diado en las academias militares del mundo. (Es el número 13,294 enAmazon.com la última vez que se buscó.)

Estaremos complacidos si La guerra del marketing dura una fracción de estetiempo.

1

El mejor libro sobre mercadotecnia, no es obra deun profesor de Harvard, tampoco de algún exalumno de General Motors, General Electric, nisiquiera de Procter & Gamble.

Consideramos que el mejor libro sobre merca-dotecnia fue escrito por un general prusiano reti-rado, Karl von Clausewitz. Este libro, titulado OnWar y escrito en 1832, describe los principios estra-tégicos observados en todas las guerras triunfales.

Clausewitz fue el gran filósofo de la guerra.Sus ideas y conceptos han perdurado por más de150 años. Hoy en día, On War tiene una ampliaaceptación en las academias militares de WestPoint, Sandhurst y St. Cyr.

La guerra ha cambiado drásticamente desdeque esta obra se publicó por primera vez. A pesarde innovaciones como el tanque, el aeroplano, laametralladora y un sinnúmero de armas nuevas,la obra de Clausewitz es tan importante hoy díacomo lo fue en el siglo XIX.

La guerra pertenece a la jurisdicción de los negocios, lacual es también un conflicto de los intereses y actividadeshumanas. Karl von Clausewitz

Introducción: mercadotecniasignifica guerra

No hay una sola idea en estelibro que no tenga relevanciadirecta en la arena de lamercadotecnia. Como lo dijoClausewitz “la guerra pertenecea la jurisdicción de los negocios”.

Introducción: mercadotecnia significa guerra2

Las armas podrán cambiar, pero la guerra ensí, como Clausewitz lo reconoció por primera vez,se basa en dos características inmutables: estra-tegia y tácticas. Su clara exposición de los princi-pios estratégicos de la guerra bien podría guiar alos jefes militares del siglo XXI.

La mercadotecnia exige una nuevafilosofía

La definición clásica de mercadotecnia hace pen-sar que su propósito es la satisfacción de las ne-cesidades y deseos del consumidor.

Philip Kotler, de la Universidad de North-western, afirma que “la mercadotecnia es unaactividad humana orientada a satisfacer las nece-sidades y deseos, a través de procesos de inter-cambio”.

Para la American Marketing Association, lamercadotecnia es “el desempeño de las actividadeseconómicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bie-nes y los servicios del productor al consumidor”.

E. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatalde Michigan, piensa que la mercadotecnia es “larealización de aquellas actividades que buscancumplir las metas de una organización, al antici-parse a los requerimientos del consumidor ocliente y al encauzar un flujo de mercancías aptasa las necesidades y los servicios que el productorpresta al consumidor o cliente”.

Tal vez la explicación más completa de la teoríade las “necesidades y deseos” es la definición pro-puesta en 1973 por John A. Howard de la Universi-dad de Columbia. La mercadotecnia, declara elseñor Howard, "es el proceso de: 1) identificar lasnecesidades del consumidor; 2) conceptualizar ta-les necesidades en función de la capacidad de la

De acuerdo con a la AmericanMarketing Association, lanueva definición paramercadotecnia en el 2005 es“mercadotecnia es una funciónorganizacional y un grupo deprocesos para crear, comu-nicar y dar valor a los consu-midores, y para manejar lasrelaciones de los consumidoresde manera que se beneficiesu organización así como susaccionistas” (aún no semenciona la competencia).

Introducción: mercadotecnia significa guerra 3

empresa para producir; 3) comunicar dicha con-ceptualización a quienes tienen la capacidad de to-ma de decisiones en la empresa; 4) conceptualizarla producción obtenida en función de las necesida-des previamente identificadas del consumidor, y 5)comunicar dicha conceptualización al consumidor”.

¿Acaso en la actualidad son estos cinco pasosnecesarios para lograr el éxito en el mercado?¿Servirían la identificación, la conceptualización yla comunicación a American Motors para com-petir con General Motors, Ford o Chrysler, sindejar de mencionar a Toyota, Datsun, Honda y alresto de los automóviles importados?

Digamos que American Motors desarrolla unaestrategia de producto basada en la identificaciónde las necesidades del consumidor. El resultadosería una línea de productos idéntica a la de Ge-neral Motors, que gasta millones de dólares investi-gando el mismo mercado para identificar aquellasmismas necesidades del consumidor.

¿De esto trata la mercadotecnia? ¿Acaso elbando que realiza un mejor trabajo de investi-gación del mercado merece la victoria?

Es obvio que algo está mal. Cuando AmericanMotors ignora las necesidades del consumidor,tiene mucho más éxito. El jeep, vehículo tomadodel ejército, es un ganador. Los automóviles deAmerican Motors son productos perdedores.

Ningún grupo examinado parece haber evo-cado al jeep. Tampoco identificar las necesidadesdel consumidor, basta para ayudar y asimismocompetir con un líder.

Orientación hacia el consumidor

Tradicionalmente los mercadólogos han optadopor tener una orientación al consumidor. Una y

General Motors tomó la ideamilitar introduciendo la versiónHummer al mercado; uno delos pocos éxitos recientes deGeneral Motors. Sin embargo,a pesar del alto costo de lagasolina, tal vez este éxito seaa corto plazo.


otra vez han insistido a la alta dirección orientarseal consumidor más que hacia el producto.

Desde la Segunda Guerra Mundial, el ReyConsumidor, ha reinado en el mundo de la mer-cadotecnia.

Pero parece ser que el Rey Consumidor estámuerto y que los mercadólogos han estado ven-diendo un cadáver a la alta dirección.

Las compañías que siguieron obedientementelas instrucciones de sus expertos en mercado-tecnia han visto desaparecer millones de dólaresen valientes, pero desastrosos esfuerzos orien-tados al consumidor.

Para comprender cómo llegamos a este pre-dicamento, debemos remontarnos a los añosveinte cuando los negocios estaban orientados a laproducción. Éste fue el cenit de Henry Ford:“Usted puede obtener cualquier color que desee,siempre y cuando éste sea negro”.

En la era de la producción, las empresasdescubrieron la publicidad. Los expertos en publi-cidad afirmaban que “la publicidad masiva creademanda masiva, la cual hace posible la produc-ción masiva”.

Después de la Segunda Guerra Mundial, lascompañías líderes decidieron orientarse al consu-midor. El experto en mercadotecnia tomó las rien-das de la empresa y la investigación de mercadosse convirtió en su primer ministro.

Hoy en día todas las compañías están orien-tadas al consumidor. Saber lo que el cliente deseano es de gran utilidad cuando una docena decompañías ya están satisfaciendo los deseos de éste.El programa de American Motors no es el consu-midor, sino el de General Motors, Ford, Chrysler ylos coches importados.

En 1920 las compañíasestaban orientadas a laproducción.

En 1950 los negocios se orien-taron al consumidor.


Orientación al competidor

Para ser exitosa hoy en día, la compañía debeorientarse al competidor. Debe buscar los puntosdébiles en las posiciones de sus competidores ydespués atacar estos puntos mercadológicamen-te. Esto queda ilustrado en muchas historias re-cientes de logros en la mercadotecnia.

Mientras otros pierden millones en el negociode las computadoras, la Digital Equipment Corpo-ration, producía millones explotando las debili-dades de IBM en computadoras personales.

De igual manera, Savin estableció un punto deavanzada satisfactorio con copiadoras pequeñas ybaratas, el punto débil en la línea de productos dela Xerox.

Pepsi, tomó ventaja de su sabor más dulce pararetar a Coca-Cola, en el mercado fuertementecompetido de los refrescos de cola. Al mismotiempo, Burger King prosperaba en la compe-tencia del mercado de hamburguesas, contraMcDonald’s con su ataque de “hamburguesaasada a la parrilla y no frita”.

Hay quienes afirman que un plan de mer-cadotecnia bien elaborado siempre incluye unasección sobre la competencia. Efectivamente asíes. Casi siempre, hacia el final del plan, apareceuna sección titulada “Evaluación de la Compe-tencia”. La parte principal del plan casi siemprehace una descripción detallada del mercado, susdiferentes segmentos, y una gran cantidad deestadísticas sobre encuestas al consumidor, reco-gidas con cuidado de interminables grupos exa-minados, paneles con grupos de prueba y pruebassobre la verosimilitud de los conceptos y el mer-cado.

Actualmente los negociosdeben ser orientados haciael consumidor. Esto es másevidente ahora que hace 20años, cuando este libro sepublicó por primera vez. Unproducto bueno no es suficientepara el éxito. Hoy en día en elmercado necesitas ser compe-titivo, y la mercadotecnia telo ofrece. Tienes que serdiferente.


El plan de mercadotecnia del futuro

En el plan de mercadotecnia del futuro, muchaspáginas se dedicarán a la competencia. Este plananalizará con detenimiento a cada participante enel mercado, y desarrollará una lista de debilidadesy fuerzas competitivas, así como un plan de acciónpara explotarlas y defenderse de ellas.

Quizás llegue un día en que este plan con-tenga un dossier de cada una de las personas claveque realiza la mercadotecnia de la competencia,en donde se incluyan sus tácticas favoritas y susestilos de operación (nada diferente de los docu-mentos que los alemanes conservaban de los jefesaliados en la Segunda Guerra Mundial).

¿Qué augura todo esto para los mercadólogosdel futuro?

Significa que tendrán que prepararse para em-prender una verdadera guerra de mercadotecnia.Cada vez más, las campañas exitosas de mercado-tecnia tendrán que planearse como las campañasmilitares.

La planeación estratégica será cada vez másimportante. Las compañías tendrán que saber cómoatacar y cómo flanquear al competidor, cómo de-fender sus posiciones y cuándo y cómo emprenderla guerra de guerrillas. Tendrán que ser más sagacespara anticiparse a los movimientos de la compe-tencia.

A nivel personal, los mercadólogos exitososdeberán tener muchas de las virtudes que hacena un gran general: valor, lealtad y perseverancia.

Tal vez Clausewitz tiene razón

Quizás la mercadotecnia es una guerra, donde lacompetencia es el enemigo y el objetivo ganarla batalla.

En una guerra militar, dos omás batallones pelean por elcontrol del territorio. En Irak,por ejemplo, Estados Unidos ysus aliados están luchandocontra los insurgentes, por elcontrol de un país.

Guerra militar

Territorio


¿Esto significa entrar en demasiados detalles?En realidad no. Compare el juego de fútbol ame-ricano, con la profesión de mercadólogo.

El equipo de fútbol que anota más puntos es elganador. El equipo de mercadotecnia que obtienemás ventas, gana el juego. Hasta aquí, son equiva-lentes.

Sin embargo, intente jugar fútbol como juga-ría un juego de mercadotecnia.

Coloquemos al gerente de mercadotecnia en lacancha de fútbol, en el cual él o ella identificanla línea de gol como el lugar para anotar puntos,esto es, obtener ventas. Ahora observemos algerente de mercadotecnia alinear a su equipo yencaminarse directo hacia la meta con la pelota.

No necesita ser un experto en deportes parasaber, que el acercamiento directo en el fútbol noslleva a ciertos desastres.

En el fútbol se gana superando la astucia, lospuntos vulnerables y el juego del otro equipo.Los puntos en el marcador son sólo el reflejo detu habilidad para hacer estas cosas.

También en la guerra se gana superando laastucia, atacando los flancos y abrumando alenemigo. El territorio que tome es únicamente elreflejo de tu habilidad para hacer estas cosas.

¿Por qué la mercadotecnia ha de ser diferente?¿Por qué los cientos de definiciones del con-

cepto de mercadotecnia casi nunca mencionan lacompetencia, o sugieren la naturaleza esencial delconflicto?

En la actualidad, la naturaleza real de lamercadotecnia, incluye el conflicto entre las cor-poraciones y no la satisfacción de las necesidadesy deseos humanos.

Si las necesidades y deseos humanos son satis-fechos en el proceso de la competencia, entonceses en bien del interés público que debe permitirse

En la guerra de lamercadotecnia, dos o máscompañías pelean por elcontrol de los consumidores,a diferencia de la guerramilitar, la guerra demercadotecnia nuncatermina.

Con la ayuda de Carl vonClausewitz y muchos otrosestrategas militares, ofre-cemos una nueva definiciónde mercadotecnia.

“La mercadotecnia esla estrategia y

tácticas que usa unacompañía para ganar

la batalla en elmercado”.

Guerra demercadotecnia

clientes

la competencia. Sin embargo no olvidemos lanaturaleza esencial de lo que es la mercadotecnia.

En defensa de la guerrade la mercadotecnia

Quizás no esté de acuerdo en aplicar directa-mente los principios militares a la mercadotecnia.La guerra es horrible en el tiempo de guerra,comenta la gente como para extenderla al tiempode paz.

Cualquiera que se oponga al sistema de libreempresa, probablemente, también objete que losparticipantes en el sistema practiquen los princi-pios de la guerra de mercadotecnia. Que así sea.

Incluso las personas que defienden el sistemade libre empresa, podrían pensar que la guerra demercadotecnia está llegando demasiado lejos. Sies una de esas personas, lo instamos a considerarlos resultados de la analogía de la guerra, antesque la analogía misma.

Un estudio de la historia de las empresas esta-dounidenses en la última década sugiere quemuchas de las espantosas pérdidas financierasregistradas por compañías como RGA, Xerox,Western Union y otras, podrían haberse evitadoaplicando los principios de la guerra. El estudiode la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar,igual de importante es cómo no perder.

La economía estadounidense debe temer mása la agresión corporativa ilimitada y absurda quea la competencia de los gladiadores de mer-cadotecnia expertos en el arte de la guerra.

La libre empresa es la guerra de merca-dotecnia. Si desea participar en el juego de lalibre empresa, tiene sentido aprender primero losprincipios que la rigen.


Enron, WorldCom, GlobalCrossing y Adelphia sonalgunos de los últimos ejemplosde compañías con grandespérdidas. El público se interesaen el fraude a altos nivelescorporativos, pero el problemareal no es el fraude, sino lasestrategias fraudulentas.Enron, por ejemplo, cometió elclásico error militar de dividirsus fuerzas para diversificarseen diferentes industrias. Siendooriginalmente una empresapetrolera, Enron incursionó enel comercio, comunicaciones einformación climatológica, asícomo el desarrollo, construc-ción y operación de plantasenergéticas a nivel mundial. SiEnron se hubiera enfocado enser una compañía petroleraexitosa, no hubiera habidorazón para su fracaso.

Si la mercadotecnia es una guerra, saquemos elmejor provecho de ella. Empecemos por estudiarla historia de la guerra en sí misma. Y hay muchoque estudiar.

De acuerdo con Hill y Ariel Durant, en losúltimos 3 438 años de historia, únicamente 268han sido de paz. Gran parte de la historia antiguaestá dedicada a detallar crónicas de campañas ybatallas militares exitosas.

Antes del nacimiento de Jesucristo, ejércitosprofesionales, guiados por soldados profesio-nales, combatían en campo de batalla de todo elmundo. Como resultado de innumerables cho-ques de ejércitos contrarios, las principales estra-tegias militares han sido refinadas y perfeccionadas.

Batalla de Maratón: 490 a.C.

En la bahía de Maratón, al noreste de Atenas, de-sembarcaron 15 000 persas (originarios de lo que

9

Mantener las fuerzas concentradas en una masa avasa-lladora. La idea fundamental. Siempre se debe apuntar porencima de cualquier obstáculo y lo más lejos posible.

Karl von Clausewitz

2 500 añosde guerra

ahora es Irán), para enfrentarse a 11 000 atenien-ses. Numéricamente más débiles, los griegostenían una ventaja, la falange. Cada soldadogriego sostenía un escudo de manera que sesuperponía con la de su vecino, protegiendo lamitad izquierda de sí mismo y la mitad derechadel hombre localizado a su izquierda.

La falange resultó demasiado para los persas,quienes estaban acostumbrados a combates indi-viduales; 6 000 persas cayeron al enfrentarse asólo 200 atenienses y es la versión actual delclásico conflicto de Hertz contra Avis.

En Maratón, las tácticas militares definitiva-mente, trabajaron al unísono al mantener lasfuerzas concentradas.

Por supuesto, el suceso se recuerda hoy en díadebido a la actuación heroica de Feidípides, elsoldado que recorrió 42 kilómetros hasta Atenaspara llevar las noticias. “¡Regocíjense, hemos con-quistado!”, exclamó con voz quebrada a su llegada,cayendo muerto inmediatamente.

Actualmente, los maratonistas corren 42 ki-lómetros, pero por supuesto que no tienen quepelear contra los persas antes de empezar lacarrera.

Batalla de Arabela: 331 a.C.

150 años más tarde aparece Alejandro Magno.Un Thomas Watson de la actualidad. Alejandrofue discípulo de Aristóteles y lector de Homero.Fue un hombre valiente y cauto.

Después de las victorias en el Danubio, Alejan-dro se apresura a volver a casa para encontrarconfrontaciones con los persas bajo el legado deDarío. Por 300 talentos, Darío había contratadoa Demóstenes uno de los primeros agentes de la

2 500 años de guerra10

La falange griega fue unconcepto revolucionario quepermitía a los guerrerosoperar individualmente alunísono. En los negocios elmismo concepto es conocidocomo “Focus” y es una manerapoderosa de crearmercadotecnia.

publicidad, para que divulgara falsos rumores,sobre el hecho de que el ejército de Alejandrohabía sucumbido.

Tras años de escaramuzas, la confrontacióndecisiva tuvo lugar en Arabela en el año 331 a.C.Tan bien documentadas están la mayor parte delas batallas que, incluso hoy en día después de másde 2 300 años, tenemos el orden de las batallas deambos ejércitos. (¿Podría sobrevivir el plan de mer-cadotecnia de Procter & Gamble hasta el sigloXLIII?).

Darío dispuso sus fuerzas en forma conven-cional, con 15 elefantes y carros de combate alfrente. Alejandro fue más creativo. La base deléxito de Alejandro fue el uso de la caballería enambos flancos, una formación que se emplearíade una forma u otra en los siguientes 2 000 años.La batalla se inició con un ataque “lateral” por elflanco derecho del ejército de Alejandro, con lacaballería. La maniobra hizo que los persasatacaran a Alejandro por el lado izquierdo, con locual éste viró su caballería móvil por atrás de sucentro y los usó para abrirse camino para llegarhasta la derecha de los persas.

Alejandro logró su gran victoria y llegó a serrey de reyes con una estrategia que los pen-sadores militares del siglo XX, como B. H. LiddellHart, llamarían “la teoría del acercamientodirecto”.

Un ejército victorioso, dice Liddell Hart, ope-ra en “la línea que menos se espera”.

Batalla de Metauro: 207 a.C.

La siguiente potencia militar en darse a conocerfue Roma. Probaron su efectividad como fuerzaguerrera a lo largo del río Metauro en el año 207 a.C.

2 500 años de guerra 11

Como muchos grandes coman-dantes militares, AlejandroMagno siempre dirigió desde elfrente y, como resultado, fueherido muchas veces. La mayorventaja de estar en el centrode la acción es la habilidad decambiar de tácticas casi instan-táneamente. En Arabela, élllevó a su caballería móvilalrededor de los persas flan-queando hacia un gran efecto.En mercadotecnia como en laguerra, la habilidad de cambiartus fuerzas rápidamente esgeneralmente la clave de lavictoria.

Los ejércitos cartaginenses (de la zona cono-cida hoy en día como Trípoli) asolaban Italia.Guiado por los dos hermanos “A” (Aníbal en elsur y Asdrúbal en el norte), los cartaginensesutilizaron elefantes para lanzarse a la carga, quees un antecedente de la lucha de vehículos aco-razados del siglo XX.

Sin embargo los hermanos “A”, cometieron elerror de dividir sus fuerzas, y Nerón (el generalno el artista) les enseñó el clásico principiomilitar de mantener las fuerzas concentradas en unamasa avasalladora.

Nerón avanzó primero hacia el sur, donde se en-contraba Aníbal pero, al anochecer, retrocedió y sedirigió hacia el norte. Después de una de las másduras marchas forzadas en la historia, Nerón se unióa los generales romanos Poncio y Libio, quienes seenfrentaban a Asdrúbal hermano de Aníbal.

La batalla en sí misma fue una repetición dela de Arabela. Nerón movilizó sus fuerzas del ladoderecho alrededor de Asdrúbal hasta su flancoizquierdo. El ataque fue tan exitoso como ines-perado. Nerón ganó una victoria, casi incompa-rable en los anales militares.

Sin embargo, la prensa ama a los perdedores yno a los ganadores. De ahí que hoy en día serecuerden las fechorías de su tocayo el empera-dor Nerón, quien reinó 250 años más tarde.

Incluso Aníbal y sus elefantes son más famososque Nerón. En términos comerciales “los ganado-res hacen bromas, los perdedores ofrecen confe-rencias de prensa”.

Batalla de Hastings: 1066

Más de 1 000 años después nos vamos a la pequeñaciudad inglesa de Hastings, donde los normandos


Lo que los elefantes tienen defuerza, lo carecen de agilidad.En Metauro, Nerón hábilmentemaniobró a sus fuerzasromanas para derrotar aAsdrúbal y sus elefantes.

bajo el mando de Guillermo (conocido comoGuillermo el Conquistador), cambiarían el cursode la historia. El rey Haroldo y sus combatientesesperaban ordenados el ataque de los normandos.

Como la mayoría de las batallas de mer-cadotecnia o militares, la de Hastings fue unaserie de pequeños triunfos y derrotas para amboslados. Entonces Guillermo tomó una decisióncrítica: decidió que siendo Haroldo un gran líder,debía ser el punto clave del ataque de losnormandos.

Así, Guillermo asignó a 20 caballeros norman-dos para que se abrieran paso entre las líneassajonas y se apoderaran de él. (Hoy día envia-ríamos a veinte abogados armados con contratospor cinco años.) Cuatro de los caballeros lograrondeshacerse del pobre Haroldo.

Guillermo tenía razón. Cuando vieron que surey había muerto, la defensa sajona colapsó yGuillermo ganó la victoria.

Batalla de Crecy: 1346

Sin embargo, la guerra es como los negocios.Nunca es unilateral. En Crecy, en 1346, los in-gleses se vengaron de los franceses.

La clave de la victoria de Eduardo III, fue elarco largo inglés, un desarrollo tecnológico nadadiferente de la penetración de un nuevo pro-ducto en una guerra de mercadotecnia. Con elarco largo (algo equivalente a la ametralladorapero en el siglo XIV) la infantería y los arquerospudieron hacer frente por primera vez a lacaballería montada (casta que combatió con elpobre Haroldo).

Pero el arco, que podía disparase seis vecesmás rápido que una ballesta, requería habilidad


Una sección de tapicería deBayeux de 230 pies de largoque muestra a los caballerosnormandos atacando al reyHaroldo en la batalla deHastings.

En la historia militar hay pocosdesarrollos tecnológicos comoel arco largo inglés. Éstepermitió a los ingleses dominarla guerra durante décadas.

y entrenamiento para operarse. Para dar un tirónde 45 kilos que garantizara un alcance de 182metros, se requerían seis años a fin de llegar a serun arquero maduro.

Ésta es la razón por la que en Inglaterra, lapráctica de la arquería era obligatoria el domin-go, no así la asistencia a la iglesia.

(69 años más tarde, en Agicourt en 1415, losfranceses no aprendían la lección. Ahí 5 500 in-gleses derrotaron a 20 000 franceses. Una vez másel arco pudo con la caballería montada).

¿Es posible, en una guerra de la mercadotec-nia, atacar hombre a hombre a un competidorsuperior?

Sí, pero se necesita un arco. Xerografía, porejemplo en el caso de la compañía Haloid. Lacámara Land, en el caso de la Polaroid.

Batalla de Québec: 1759

En Québec en 1759, los franceses se quedaroncortos nuevamente, ya que los ingleses bajo elmando de James Wolfe tomó la “línea de accióninesperada”, la infantería descendió por el ríodetrás de Québec y subió a los acantilados queeran “imposibles de escalar”, hasta las llanuras deAbraham.

En la guerra de mercadotecnia como en lasmilitares, el “mejor” acercamiento no es necesaria-mente el más directo. Conviene preguntarse quéacercamiento debilita más la posición del com-petidor.

Desafortunadamente, James Wolfe no viviópara disfrutar los frutos de su famosa victoria, ni suoponente el marqués Louis Joseph de Montcalm(recordatorio de que en la lucha tanto militar conmercadológica, siempre hay bajas en ambos lados).


Sólo un puñado de batallasmilitares han sido decididaspor la superioridad en arma-mento y Agincourt fue una deellas. Lo mismo sucede con lamercadotecnia. Todavía losmercadólogos confunden unaventaja tecnológica menor conel arco largo y despreocupadoszarpan hacia la batalla con uncompetidor atrincherado, obte-niendo los malos resultadosesperados.

Québec es otro ejemplo deléxito del ataque de flanqueo.La caballería inglesa fue ríoabajo, subió los riscos ysorprendió a los franceses pordetrás.

Batalla de Bunker Hill: 1775

Apenas 16 años después, la guerra se acercó acasa. En Bunker Hill en las afueras de Boston,tuvo lugar la batalla más famosa de la Guerra dela Revolución.

Es triste comentar sobre el conocimiento dela historia militar que el estadounidense prome-dio no sepa: en qué colina se libró la batalla deBunker Hill y qué bando ganó.

En lo alto de Breeds’ Hill, a poca distancia deBunker Hill, se hallaban 1 000 estadounidensesatrincherados bajo las órdenes de William Pres-cott, famoso por la frase: “No disparen hasta verel blanco de sus ojos”. A las tres de la tarde 3 000soldados británicos, bajo las órdenes del generalWilliam Howe, empezaron a escalar la colina. Losestadounidenses aplazaron el fuego hasta que loscasacas rojas se encontraron a 50 yardas.

Resultó una carnicería, como suelen ser todoslos ataques frontales contra una competenciabien atrincherada. Las pérdidas británicas fueronenormes. Más de 1 000 muertos de los tres mil queentraron en combate.

¿Quién ganó? los británicos por supuesto.Aventajaban 3 a 1 a los estadounidenses, los cualesfinalmente fueron vencidos. Había demasiadosojos blancos y casacas rojas.

Batalla de Trenton: 1776

Por supuesto que todo el mundo sabe sobre labatalla de Trenton en 1776. Cómo George Wa-shington cruzó el Delaware en Nochebuena y de-rrotó una fuerza superior de mercenarios,hessianos, ¿cierto?Falso. En realidad, las fuerzas de Washington


Después de sufrir grandesbajas en un asalto directo, lasfuerzas británicas finalmentetomaron Breed’s Hill, unabatalla conocida hoy en díacomo la Batalla de Bunker Hill.

Combinando la fuerza superiorcon el elemento sorpresa,George Washington obtuvo sumás famosa victoria. Cuandose puede lograr esto en laguerra de la mercadotecnia,la victoria está casi asegurada.

excedían a los mercenarios (2 000 contra 1 500).Fue una combinación de sorpresa y superioridadnumérica lo que conquistó el día, o mejor dichola noche.

En mercadotecnia no hay que subestimar loque Clausewitz llama el principio de la fuerza. Lavictoria casi siempre la obtiene el ejército másnumeroso. “Dios”, dice Napoleón Bonaparte,“está del lado de los batallones más grandes”.

Batalla de Austerlitz: 1805

En Austerlitz en 1805, donde Napoleón obtuvoquizá su mayor triunfo, no contó con grandesbatallones.

Con lo que sí contaba era con su maniobrabi-lidad. Se atrevió a tentar a la alianza austrorrusapara que atacara su flanco derecho. Entoncesempleó su flanco izquierdo para atacar el centroya debilitado del enemigo.

El resultado fue la victoria casi total. La rapidezde movimiento fue el éxito de Napoleón. Sus tro-pas, él decía, podían marchar 2 kilómetros por 1del enemigo. “Podré perder una batalla”, afirmabaNapoleón, “pero nunca 1 minuto”.

¿Qué ocurre con la mercadotecnia? ¿Cuántosminutos, horas, días y hasta semana se pierden enuna planeación de mercadotecnia, investigación yprueba de mercado? A menudo se pierde muchotiempo. Y el resultado suele ser otra derrotaarrebatada de las quijadas de la victoria.

(En Borodino en 1812, Napoleón olvidó laslecciones de Austerlitz. Contra la advertencia desus asesores, lanzó sus fuerzas superiores en unataque frontal contra los rusos; 30 000 soldadosfranceses murieron antes que el enemigo sedesvaneciera en la nieve. Un cuadro que se repe-


Napoleón Bonaparte ha sido elestratega militar más brillanteque ha existido en la historia.Los lugares que escogía parapelear y la manera en queordenaba sus fuerzas siempredependían de la cuidadosa va-luación de la posición enemiga.Los mercadólogos deben hacerlo mismo. Estudiar al enemigoen grandes detalles debe ser elprimer paso para desarrollaruna estrategia mercadológicaefectiva.

tiría con las fuerzas de Adolph Hitler un siglodespués).

Batalla de Waterloo: 1815

El fin de Napoleón llegó tres años después en lapequeña aldea belga de Waterloo, donde ArthurWellesley, duque de Wellinton, bloqueó su re-greso a la gloria.

En Waterloo, Napoleón tenía, en efecto, unaleve superioridad numérica: 7 4000 hombres contra60 000 de Wellinton. Pero Napoleón estaba a laofensiva y Wellinton podía permitirse el lujo deesperar. Napoleón sabía que tenía que atacar antesde que llegaran a reforzar a sus aliados ingleses.

El segundo principio de la guerra establecidapor Clausewitz es la superioridad a la ofensiva.Una posición defensiva bien establecida es fuerteen extremo y muy difícil de vencer.

(Por tanto se augura que este año Chevroletserá el automóvil más vendido, Crest la pastade dientes más vendida y McDonald’s la compañíade comida rápida más grande, sin importar lo quehaga la competencia y cuánto dinero gaste).

A las 7:30 p.m., al caer la noche del 18 de juliode 1815, Napoleón, en un acto final de osadía,ordenó a 10 batallones de sus guardias imperialesun ataque frontal contra el centro del ejércitobritánico. “De l’audace et touyours de l´audace.”(Audacia, siempre audacia).

“Bonaparte echó mano de su última reserva”,dice Clausewitz, “en un esfuerzo por recuperaruna batalla que tiempo atrás había perdido. Gastósu último penique y después, como un mendigo,abandonó el campo de batalla y su corona”.

¿Qué sugiere lo que pasó a Napoleón en Wa-terloo a American Motors en Detroit? ¿Olvidarse a


Christopher Plummier comoWellington y Rod Steiger comoNapoleón en la películaWaterloo. Naturalmente elperdedor Rod Steiger tuvoel papel principal a pesar de lobrillante que fue Napoleón enWaterloo y en muchas otrasbatallas en la historia militar, ladefensiva prevaleció. Tome encuenta nuestros comentarios deAmerican Motors. Despuésde años de pérdidas, tratando deatacar a los líderes, lacompañía finalmente fueabsorbida por Chrysler, queprocedió a deshacerse detodas las marcas de AmericanMotors excepto Jeep. Lo quees desconcertante es por quéAmerican Motors no lo hizo. Elresultado es que el mercadode vehículos sport iniciado porJeep, se convirtió en el másgrande y productivo del negocioautomotriz. Deshacerse de susproductos perdedores y enfo-carse en los ganadores esgeneralmente una buenaestrategia.

caso del negocio de los automóviles, mientraspueda recurrir al negocio productivo de los jeeps?

“La capitulación no es motivo de vergüenza”,dice Clausewitz, “un general no puede acariciar pormás tiempo la idea de tener peleando al últimohombre, como un buen ajedrecista no se permitiríaseguir jugando un juego obviamente perdido”.

Batalla de Balaclava: 1854

En Balaclava, el ejército inglés, bajo el mando deLord Reglan, se enfrentó a los rusos guiados...¿por quién? Cabe recordar que los ganadores sonanónimos. (¿Quién es el presidente de GeneralMotors, o de Procter & Gamble?)

En Balaclava tuvo lugar la carga de caballeríamás famosa y efectiva del mundo.

“La Carga de la Brigada Ligera”, fue un desas-tre. Directo hacia los fusiles de una fuerza superior,Lord Cardigan guió a sus famosos 600, quienes alinstante fueron aniquilados con grandes pérdidas.

La efectiva “Carga de la Brigada Pesada” tuvolugar esa misma mañana. Fue el fracaso de la Bri-gada Ligera lo que reforzó el éxito de la BrigadaPesada al mando de Raglan (el que dio su nombrea la manga), quien al ordenar a Cardigan (el quedio su nombre al suéter) entrar en acción, produjoun mandato mal interpretado con resultados catas-tróficos.

Batalla de Gettysburg: 1863

La historia se repite por sí sola, únicamente losnombres cambian. En Gettysburg en 1863 fueRobert E. Lee contra...


El ataque de la Brigada Ligeraen la batalla de Balaclava fueun error, resultado de malinter-pretar una orden. Asimismoeste escenario tiene lugar enla mercadotecnia casi a diariodurante la semana: una fuerzainferior ataca contra un enemi-go superior. Qué tontería.

La fama y la fortuna nosiempre vienen de la mano.Tanto en la mercadotecniacomo en la guerra, tendemosa celebrar más a los perde-dores que a los ganadores,Napoleón Bonaparte, RobertE. Lee y Carly Fiorina. (Todomundo sabe quién fue RobertE. Lee. Ese extraño hombrea la izquierda es George G.Meade, el general ganador deGettysburg.)

Bien, ¿quién recuerda el nombre del generalganador? No, no fue Ulises S. Grant.

Fue George G. Meade, uno más de la largalista de ganadores anónimos.

Cientos de libros se han escrito relatando estadecisiva batalla de la Guerra Civil. ¿Qué hubierapasado si Lee se hubiese puesto en acción anteso si Pickett hubiese retrasado su ataque? Noobstante observemos los números: Lee contabacon 75 000 hombres. Meade con 88 000. Así pues,no es necesario leer todos estos libros para saberpor qué el Norte ganó y el Sur perdió. El primerprincipio de la guerra se lo demostró.

El principio de la fuerza es la “idea funda-mental”. “Para poder lanzarse, por encima decualquier razón y llegar tan lejos como seaposible” dice Clausewitz. “El mayor número detropas posible, deberá entrar en acción en elpunto decisivo”.

Clausewitz estudió todas las batallas militaresregistradas en la historia y únicamente encontródos en las cuales la victoria fue para el bandomenos numeroso en una proporción de dos a uno.La mayoría de las veces la fuerza mayor prevaleció.

La diferencia entre cantar “Dixie” o “The StarSpangled Banner” en el juego de pelota fue sólode 13 000 hombres.

Batalla de Somme: 1916

La “guerra para poner fin a todas las guerras”comenzó con la introducción de una nueva armamortal, la ametralladora. Una vez más, el desa-rrollo tecnológico fortaleció a la defensiva (comolo hizo la televisión en la arena de la mercado-tecnia en los años cincuenta y sesenta).


La introducción de la ametralla-dora cambió la naturaleza de laguerra. Su poder defensivoconvirtió a los ataques de infan-tería convencionales casi enimposibles, una lección queaprendieron los aliados en el ríoSomme. En la década de loscincuenta la televisión cambióla naturaleza del juego demercadotecnia, así comoInternet lo hizo cuatro décadasdespués.

En ninguna parte la intención fue más auténticaque a lo largo del río Somme en 1916. El 1º dejulio, después de una semana de preparación de laartillería, las tropas inglesas y francesas salieronde sus trincheras y avanzaron al frente abiertopara encontrarse con los disparos de las ametra-lladoras alemanas.

Las bajas aliadas sólo el primer día fueron de50 000 hombres y la batalla se prolongó 140 días.Una carnicería de un alcance nunca antes imagi-nado.

¿Y la ganancia adquirida por el fango empa-pado en sangre del río Somme? Apenas 8 kilóme-tros.

(Al año siguiente en Cambray, el ejércitoinglés lanzó al tanque, un desarrollo tecnológicocuya importancia no fue apreciada sino dosdécadas más adelante. El primer día que eltanque estuvo en acción avanzó 8 kilómetros,misma distancia recorrida por la infantería en losataques del río Somme. Desafortunadamente, lainfantería no consolidó la ganancia y los britá-nicos terminaron perdiendo el terreno con lamisma velocidad que lo habían ganado).

Batalla de Sedán: 1940

Muchas veces recibe uno más reconocimiento delos competidores que de los propios amigos. Loque los ingleses demostraron que servía en Cam-bray en 1917 tuvo un papel importante en Sedán,en el bosque de Ardenas en 1940.

En esta clásica batalla de los tiempos modernos,las columnas Panzer de Von Rundstedt cortaron eldébil eslabón de las defensas aliadas, entre la líneafrancesa de Maginot en el sur, y las Fuerzas Expe-dicionarias Británicas localizadas en el norte.


Al principio de la batalla deFrancia, los británicos yfranceses tenían más tanquesque los alemanes (3 142 paralos aliados y 2 580 para losalemanes). Pero los alemanesconcentraron su DivisiónPanzer y lograron atravesarel Sedán. “La penetraciónprofunda en un frentereducido” se convirtió en elmantra militar aceptado, unconcepto que los mercadó-logos deberían adoptar.

Británicos

Franceses

Alemanes

“No pueden operar tanques en Ardenas”,decían los expertos militares franceses, probable-mente descendientes de los mismos expertos quepensaron que los acantilados de Québec eranimposibles de escalar.

Al avanzar los alemanes, los ingleses dieronpor terminada la batalla de Francia y se prepa-raron para la batalla de Inglaterra.

El mejor aliado de los ingleses era el Canal dela Mancha, que forzó a los alemanes a competirpor aire en sus cielos patrios, los Hawker Hurri-canes, y los Supermarine Spitfires fueron muysuperiores sobre los Messerschmidts de Göering.

El arma secreta de la mayoría de las guerrastriunfales, la superioridad numérica, apareció enescena con la llegada de la Armada de EstadosUnidos y el General Dwight D. Eisenhower.

El general Eisenhower personificó la similitudentre negocios y guerra. Trabajaba en una ofici-na, donde tenía una canastilla de “entrada” y“salida”. Tenía una secretaria. Se expresaba en ellenguaje de los grandes negocios. “No arriesguenen vano sus vidas”, advertía el general a sus tropasya preparadas para la invasión de Europa, “hastaque les dé la señal”.

Son bien conocidos los resultados de esa in-vasión. Una vez más ganamos una batalla militar yperdimos una mercadológica, mientras que nues-tros antiguos enemigos los alemanes y japonesessuperaron a los estadounidenses en los camposde la batalla mercadológica en todo el mundo.

¿Y quién ganará las batallas mercadológicasen los años ochenta y noventa? Los generales demercadotecnia que hayan aprendido mejor laslecciones de la historia militar; los generales demercadotecnia que hayan aprendido a planearcomo Alejandro Magno, maniobrar como Napo-león Bonaparte y pelear como George S. Patton


De no ser por el uniforme seríamuy difícil distinguir a un lídermilitar de un líder de negocios.“La guerra terminará”, diceField Marshall Bernard Mont-gomery, “cuando los partici-pantes se queden sin papel”.

23

¿Cuántas veces hemos escuchado a los empleadosdecir que es más fácil llegar a la cima que per-manecer en ella?

Olvídelo. Ese mito fue creado por personasque están más interesadas en el estudio de la filo-sofía que en reconocer las habilidades de lacompetencia en los negocios.

Es mucho más fácil llegar a la cima quepermanecer en ella. El líder, el Rey de la Colina,puede tomar ventajas de los principios de lafuerza.

Ningún otro principio de la guerra es tanfundamental como el principio de la fuerza. Laley de la jungla. El pez más grande se come al pe-queño. La compañía más grande devora a lapequeña.

Las matemáticas de una acciónbajo fuego.

Cuando se examinan las matemáticas de unaacción bajo fuego, es fácil entender por qué la

Fue el general de la Guerra CivilNathan Bedford Forrest quienmejor expresó la filosofía de laguerra: “ser el primero con lomejor”.

El mayor número posible de tropas debe entrar en acción en elpunto decisivo. Karl von Clausewitz

El principiode la fuerza

El principio de la fuerza24

compañía grande siempre gana. Digamos que elequipo Rojo con 9 soldados se enfrenta al equipoAzul con 6 soldados. Los Rojos tienen una supe-rioridad numérica del 50% sobre los Azules.

9 contra 6. O podría ser 90 contra 60 o 9 000contra 6 000. No importa cuáles sean las cifras, elprincipio siempre es el mismo.

Digamos que en promedio uno de cada trestiros significará una baja.

Después de la primera descarga, la situaciónhabrá cambiado drásticamente. En lugar de unaventaja de 9 a 6, los rojos ahora aventajarán 7 a 3.La superioridad del 50% en fuerza a más del 100por ciento.

El mismo efecto mortal de multiplicacióncontinuará con el paso del tiempo.

Después de la segunda descarga la proporciónsería de 6 a 1 a favor de los Rojos.

Después de la tercera descarga los Azulesserían arrasados por completo.

Observe cómo se dividieron las bajas en cadalado. La fuerza superior (Rojos) sufrió solamen-te la mitad de las bajas que la fuerza inferior(Azules).

Este resultado puede ser justamente el con-trario de lo que se hace creer a través de todas laspelículas de Hollywood, en donde un puñado demarinos aniquila una compañía de japonesesantes de ser derrotados.

La vida real es diferente. ¿Qué pasa cuandoun Volkswagen Beetle choca de frente contra unautobús GMC? El primero termina en un pastelalemán muy delgado y el segundo resulta conunas cuantas raspaduras en su defensa. (Entremás grandes seas, más fuerte caerán tus con-trarios).

Los dos vehículos han intercambiado im-pulsos. Es una ley básica de física. El vehículo más

Al principio del enfrentamiento,los Rojos aventajan a losAzules 9 a 6.

Después de la primeradescarga, los Rojos aventajana los Azules 7 a 3.

Después de la segundadescarga, los Rojos aventajana los Azules 6 a 1.

Después de la terceradescarga, los Azules sonarrasados.

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

El principio de la fuerza 25

grande y pesado resulta con menos daño que lafuerza más pequeña y ligera. No es ningún secretopor qué los aliados ganaron la Segunda GuerraMundial en Europa. Donde los alemanes teníandos soldados, ellos tenían cuatro; donde losalemanes tenían cuatro, los aliados tenían ocho.La destreza y experiencia de un enemigo que casiinventó la guerra moderna y el liderazgo dehombres de la talla de Rommel y Von Rundstedt,no podían cambiar las matemáticas del campo debatalla.

En la milicia se da tanta importancia a losnúmeros que la mayoría de los ejércitos cuentacon una rama de la inteligencia conocida comoorden de batalla. Ésta informa a los comandan-tes del tamaño, localización y naturaleza de lasfuerzas enemigas. (El caso del general William C.Westmoreland contra la CBS, se basó en si los do-cumentos de la orden de batalla en la guerra deVietnam eran o no falsos).

Las matemáticas de una refriegade mercadotecnia

Cuando dos compañías se enfrentan se aplica elmismo principio. Dios le sonríe a la fuerza deventas más grande.

En un territorio virgen, la compañía con lamayor fuerza de ventas se quedará con el seg-mento más grande del mercado.

Una vez que el mercado es divido, la com-pañía con la mayor participación continuaráarrebatando el negocio a la compañía más pe-queña.

La compañía más grande puede permitirseun presupuesto mayor de publicidad, un mayor

Erwin Rommel, también co-nocido como el Zorro delDesierto, fue un comandantebrillante en el campo de batallaen el norte de África. Despuéstomó parte en el atentadodel asesinato de Hitler; quedesafortunadamente falló y lecostó la vida.


departamento de investigaciones, mayores pér-didas de ventas, etc. Por eso no nos extrañe queel rico se vuelva más rico y el pobre más pobre.

¿Acaso no hay futuro para el pequeño compe-tidor? Por supuesto, ésta es una de las razones porlas que se escribe este libro. (General Motors,General Electric e IBM no necesitan estudiar aClausewitz para ser exitosas).

Sin embargo, las compañías pequeñas conmenores acciones en el mercado necesitan pensarcomo comandantes de batalla. Deben tener enmente el primer principio de la guerra, el prin-cipio de la fuerza, ya sea militar o mercadológica.“El arte de la guerra con un ejército numérica-mente inferior”, dijo Napoleón, “consiste en tenersiempre fuerzas más numerosas que el enemigoen el punto que va a ser atacado o defendido”.

Custer hubiese llegado a ser uno de los héroesmás famosos de la nación de haber logrado quelos Siux atacaran la colina uno a la vez.

Los generales militares conocen la impor-tancia del principio de la fuerza. Es por esto quese toman su tiempo estudiando el orden de labatalla y la fuerza contraria. Para propósitosmorales, sin embargo, los generales tratan deanimar a sus tropas exaltando sus virtudes comosoldados y alabando el equipo que tienen.

“He aquí que tenemos lo mejor en comida,equipo, el mejor espíritu y los mejores hombresdel mundo”, decía George C. Scoutt al desem-peñar el papel del general George S. Patton, Jr.“Por Dios que en verdad compadezco a esos po-bres bastardos que vamos a arrasar”.

Muchos generales de la mercadotecnia actúanigual y caen víctimas de su propia retórica. Enparticular, se engañan ellos mismos en las falaciasde la “mejor gente” o el “mejor producto”.

En Monroe, Michigan, hay unaestatua del general GeorgeArmstrong Custer, un hombreque se graduó siendo el últimode su clase en West Point yque, al dividir sus fuerzas fueresponsable de la pérdida totalde su regimiento en Little BigHorn. La estupidez tiene susrecompensas, pero desafortu-nadamente llegan cuando yaestás muerto.


La falacia de la “mejor gente”

Resulta muy fácil convencer a tu propio personalque la mejor gente prevalecerá, incluso contra lasprobabilidades. Esto es lo que les gusta oír. Y porsupuesto en la guerra de la mercadotecnia, lacalidad es factor tanto como la cantidad.

Sí lo es, pero la superioridad de la fuerza estan avasalladora que supera la mayoría de lasdiferentes cualidades.

No dudamos que el equipo más pobre de laNFL podría derrotar constantemente al mejorequipo de la misma liga, si pudiera contar con 12hombres contra 11 de su oponente.

En los negocios, donde los equipos son másgrandes, su habilidad de capitalizar una diferenciacualitativa es más difícil.

Un gerente de mercadotecnia de juicio claro noconfundirá la plática emotiva en una reunión deventas con la realidad en el campo de la merca-dotecnia. Un buen general nunca utilizará unaestrategia militar, basándose en que cuenta con unpersonal superior. Tampoco un general de mercado-tecnia. “Nuestro ejército”, decía Wellington, “se com-pone de la capa de la tierra, la pura capa de la tierra”.

Obviamente estará en grandes problemasdentro de su compañía si utiliza las palabras deWellington para describir su propio ejército.Dígale a su personal lo estupendo que es, pero noplanee ganar la batalla con un personal superior.

Cuente con ganar la batalla con una estrategiasuperior.

A pesar de ello, muchas compañías se aferrana la estrategia de la mejor gente. Están conven-cidos que pueden reclutar y contratar un mejorpersonal que el de la competencia y que sus pro-gramas de entrenamiento pueden ayudarles amantener la ventaja de su “gente”.

¿Qué hay de malo en contra-tar personal superior? Nada.Pero entre más grande es lacompañía, es más probableque tenga gente “promedio”. Ladiferencia entre ganadoresy perdedores, rara vez es elpersonal. Generalmente es laestrategia. Los libros de textode gerencia muchas vecesargumentan que el primer pasopara cambiar a una compañíaes contratar personal superiory dejar que estas personasrealicen una mejor estrategia.Pero, ¿por qué un personalsuperior debe ser atraído a unasituación como ésta? Un mejoracercamiento es primerodesarrollar una mejor estrategia,lo cual atraerá a personalsuperior.


Cualquier estudiante de estadística se burlaríade esta creencia, pues si bien es posible formar unpequeño equipo de gente superior, cuanto másgrande es la compañía más probable es que el em-pleado tenga realmente un desempeño promedio.

Cuando se trata de mega empresas, la posibi-lidad de montar un equipo intelectualmente supe-rior será nula después del punto de vista estadístico.

En el último censo de personal, la IBM contabacon 36 9545 empleados, cantidad que aumentarápidamente. Sobre una base de uno a uno quizáhaya más empleados en la IBM pero no más ma-teria gris.

La IBM está ganando la guerra de las compu-tadoras a manera de Eisenhower. Donde la com-petencia tiene dos, IBM tiene cuatro, y donde lacompetencia tiene cuatro IBM tiene ocho.

La falacia del “mejor producto”

Otra falacia arraigada en la mente de muchosgerentes de mercadotecnia es la creencia que elmejor producto ganará la batalla del mercado y,amén de lo que ellos piensen hay quienes creenque la “verdad siempre triunfa”.

En otras palabras, si tiene los hechos de sulado, únicamente es necesario encontrar unabuena agencia de publicidad, que pueda comu-nicar esos hechos al consumidor, y una buenafuerza de ventas que pueda cerrar la venta.

A este enfoque se le llama “forma de pensar deadentro hacia fuera”, a través de la cual la agenciade publicidad o la fuerza de ventas pueden decir laverdad de la empresa tal como ésta la conoce, yemplearla para aclarar los conceptos erróneos queresiden en la mente del cliente.

Muchos mercadólogos piensanque tienen la verdad de su ladoy que su único problema es lanecesidad de cambiar las ideaserróneas que existen en lamente del prospecto.

Verdad Equivocación


No se engañe. No resulta tan fácil desarraigarlos conceptos erróneos con un mero esfuerzo depublicidad o de ventas.

¿Cuál es la verdad? Dentro de cada ser hu-mano hay una caja negra. Cuando se ve expuestaa un mensaje de publicidad o ventas las personasmiran dentro de esta caja y deciden “si es correc-to” o “no es correcto”.

Lo más inútil que se puede tratar de hacer enmercadotecnia es cambiar la mente humana.

Una vez que ésta se ha decidido es casiimposible cambiarla.

¿Cuál es la verdad? La verdad es la percepciónque está dentro de la mente del consumidor. Talvez no sea su verdad, pero es con la única quepuede trabajar. Tiene que aceptar esta verdad ydespués negociar con ella.

“Si eres tan listo, ¿por quéno eres rico?”

Aunque tenga éxito convenciendo al consumidorque tiene el mejor producto, éste pronto cam-biará de idea. “Si tu computadora es mejor queIBM, ¿cómo es que no eres líder como ellos?”

Aun cuando logre convencer a algunas cajasnegras de seguirle, los poseedores de las mismasse dejarán influenciar pronto por la mayor parte.

Si es tan listo ¿cómo es que no es rico? Ésta esuna pregunta difícil de contestar. En la guerra dela mercadotecnia no puede ganar sólo teniendorazón.

Existe la ilusión, claro, de que a la larga ganeel mejor producto. Pero la historia tanto militarcomo mercadológica se escribe por los ganadoresy no por los perdedores.

Quizás sea cierto. Los ganadores siempretienen el mejor producto y están ahí, dispuestosa afirmarlo.

Un mejor acercamiento esaceptar las percepciones delconsumidor como una realidady después negociar con ellas.Avis aceptó el hecho de queera la número dos en la mentedel consumidor que rentaautomóviles y después negociócon esta percepción diciendo:“Avis es únicamente la número2 en la renta de automóvilesentonces, ¿por qué escogernos?Porque hacemos nuestro mejoresfuerzo”.

Percepcionesreestructuradas

Percepciones

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Tanto en la guerra como enla mercadotecnia, la ventajasiempre se encuentra con ladefensa.

La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerteque la ofensiva. Karl von Clausewitz

La superioridadde la defensa

El segundo principio de Clausewitz es la superio-ridad de la defensa.

Ningún comandante militar pretendería com-batir en una situación de desventaja. La reglaempírica establece que una fuerza de ataque, paraque sea exitosa, debe tener una superioridad depor lo menos 3 a 1 en el punto de ataque.

No obstante, ¿cuántos generales de mercado-tecnia están dispuestos a iniciar una guerra a laofensiva con fuerzas insuficientes? Como Cardiganen Balaclava y Lee en Gettysburg, muchos gene-rales de mercadotecnia lanzan su ataque ofensivocon recursos económicos orientados a la publi-cidad y mercadotecnia que resultan insuficientesen una proporción de dos a uno, tres a uno, y hastadiez a uno, con los mismos resultados predecibles.

Las matemáticas de una accióndefensiva bajo fuego

En campo abierto, una lucha a fuego abierto entredos escuadras se decide de manera rápida a favorde la unidad más numerosa.

La superioridad de la defensa32

Pero, ¿qué sucede cuando una de las dos es-cuadras está en la defensiva? ¿Cómo cambia estolas matemáticas de la situación?

Imaginemos que el comandante de los Rojoscon una fuerza de nueve soldados se enfrenta alcomandante Azul con sólo seis (una superioridadde fuerza del 50%). Pero en esta ocasión lasfuerzas Azules están a la defensiva, es decir en unatrinchera o foso.

Para los soldados Azules las probabilidadesson todavía las mismas, uno de tres tiros que ledarán a los atacantes Rojos.

Lo que cambia son las probabilidades de queun soldado Rojo pueda acertar a uno de lasfuerzas Azules, que ahora tiene la seguridad deuna posición defensiva. En lugar de uno a tres,considérese que las probabilidades cambian hastauno de cada nueve disparos.

(Esto corresponde a la dificultad de efectuarventas de “conquista”, es decir, arrebatar el nego-cio a un competidor establecido es generalmen-te mucho más difícil que obtener un negocio de uncliente en perspectiva previamente no compro-metido).

Después de la primera descarga la fuerza Rojaaún supera a la Azul por un margen de siete acinco. Después de la segunda descarga el margense reduce de cinco a cuatro. Después de la terceradescarga las fuerzas son iguales cuatro a cuatro.

Las fuerzas Rojas iniciaron el ataque con unasuperioridad de fuerza del 50%, pero ahora yaestán niveladas. En este punto, el comandanteRojo debería suspender el ataque ya que no cuen-ta con una superioridad numérica.

El fruto de la victoria

A través de la historia militar la defensiva haprobado ser la forma más fuerte de la guerra. Enla guerra de Corea, Estados Unidos ganó en el sur

Los atacantes (la fuerza Roja)superan a la defensiva (lafuerza Azul) de 9 a 6.

Después de la primeradescarga los atacantes todavíasuperan a los defensores 7 a 5.

Después de la segundadescarga los atacantessuperan a los defensores 5 a 4.

Después de la terceradescarga están a la par.

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

Rojos Azules

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luchando a la defensiva y perdió en el norte a laofensiva.

Inglaterra perdió en las colonias luchando ala ofensiva y ganó Waterloo a la defensiva.

En el fútbol americano la ofensiva posee elencanto, pero ningún entrenador de la NFL va-cilaría en decir que la defensiva gana los juegos.

¿Por qué librar una guerra a la ofensiva si ladefensiva es tan atractiva? La paradoja es el fruto dela victoria. Si puedes ganar una batalla merca-dológica y convertirte en la marca líder de unacategoría, puedes disfrutar de la victoria por largotiempo, simplemente porque puedes jugar a ladefensiva, la forma más fuerte de la guerra.

Un estudio de 25 marcas líderes en el año1923 prueba este punto, 60 años después, veintede estas marcas siguen en primer lugar, cuatro deellas en segundo lugar y una en quinto.

En seis décadas, únicamente cinco de 25 hanperdido su posición de líder. Es difícil destronaral rey.

Los jabones Ivory, las sopas Campbell, elrefresco Coca-Cola, representan posiciones demercadotecnia firmes que pueden mantenersesólo a un alto costo y con gran destreza y energía.

No sea un héroe

El mayor error que cometen los mercadólogos esdejar de apreciar la fuerza de una posición defen-siva.

El encanto de una guerra ofensiva y la emo-ción de la victoria incitan al gerente de mercado-tecnia promedio a tomar una lanza y ensartárselaal competidor atrincherado más cercano.

Nada en mercadotecnia es más patético comoel ataque de la brigada ligera. RCA y GE contra IBM

80 años después, únicamentecinco de 25 marcas hanperdido su liderazgo. Eveready,por ejemplo, perdió su liderazgo,cuando fue rebasado por Dura-cell.

EvereadyCorn Flakes de Kellogg´s

ManhattanIvory

Palmolive


en computadoras. Exxon y Lainer contra IBM enla automatización de equipos de oficina. WesternUnion contra todos en el correo electrónico.

“El heroísmo” es una enfermedad entre mu-chos mercadólogos ansiosos de servir o morir porsu empresa. Si se acerca al objeto de la guerra demercadotecnia, buscando la manera de cubrirsede gloria en el campo de la mercadotecnia, estáleyendo el libro equivocado.

“Ahora quiero recordarte que ningún bas-tardo ha ganado guerra alguna muriendo por supatria”, decía George C. Scott en su papel dePatton. “La ha ganado haciendo que el otro po-bre bastardo muera por su país”.

No hay héroes en IBM, ni medallas de honorotorgadas en forma póstuma. Quizá sea difíciladmirar a los ganadores pero, como la mayoría delos perdedores afirma, el amor no es un consuelopara el que pierde.

La fricción favorece a la defensa

Una de las razones por la que la defensiva es tanfuerte, es la dificultad de recibir un ataque sorpresa.

“En teoría”, dice Clausewitz, “la sorpresapromete mucho. En la práctica, casi siempre pa-sa rápido por la fricción de toda la máquina”.

En teoría, la batalla del río Somme en 1916,iba a ser un ataque sorpresa. Pero después demovilizar 1 millón de hombres en posición es-perando una semana por la artillería para quehiciera su trabajo, la sorpresa causada a los alia-dos fue mínima.

Cuanto mayor sea la operación menor será lasorpresa. Una pequeña compañía puede sorpren-der a una grande con un nuevo producto, pero esdifícil que la Ford tome desprevenida a General

Éste es el ejemplo clásico delfracaso en el marco de lascomputadoras atacando allíder. Poco después de esteanuncio, la RCA anunció quese salía del negocio de lascomputadoras perdiendo490 millones de dólares.

Nunca aprendieron. Años mástarde, Sperry atacó IBM en elcampo de las computadoraspersonales. Esto no funcionó.Eventualmente Sperry se saliódel negocio de las computado-ras personales.

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Motors. La fricción de toda máquina se interponede inmediato.

Al reflexionar sobre casos de historias delíderes que fueron tomados por sorpresa, gene-ralmente observamos que tuvieron una ampliaadvertencia. Los líderes son arrasados cuandoignoran esta advertencia o menosprecian losesfuerzos de la competencia.

En Main Kampf, el libro que vendió 10 millo-nes de copias, Hitler le expuso a Inglaterra y aFrancia lo que intentaba hacer, una décadadespués lo hizo.

Un ataque toma tiempo

En una campaña militar un atacante no sólotiende a sacrificar la sorpresa, sino que tambiénpierde tiempo al poner en acción a las fuerzas.Debido a problemas de logística, pueden pasardías o semanas antes de que toda la fuerza de unataque se deje sentir en el defensor, tiempo quepuede ser muy valioso para la defensa.

En el Día D, únicamente 156 115 soldadosdesembarcaron en las playas de Normandía enun esfuerzo masivo. Debido a los problemas detransporte y abastecimiento, tomó varios mesesa los aliados integrar la fuerza de millones desoldados para garantizar el éxito.

En un ataque de mercadotecnia, el transporteno es el problema. La compañía puede entregarproductos a miles de destinos en pocos días.

El cuello de botella es la comunicación. Hacercomprender un mensaje de mercadotecnia a mi-llones de consumidores puede llevarse meses oaños. Con frecuencia el defensor tiene tiemposuficiente para debilitar el mensaje de ventas delatacante minimizándolo de una forma u otra.

Muchas de las tragedias dela Segunda Guerra Mundial,incluyendo el Holocausto,pudieron ser evitadas si losaliados hubieran atacadoAlemania antes que sus fuerzasmilitares fueran reforzadas enel periodo de 1936 a 1939.En el libro de Adolfo Hitler MainKampf (Mi Lucha) mandó unaseñal. Cita: “Una concha de 30centímetros silba más que 1 000periódicos de víboras judías,dejémoslos silbar”.

Sin embargo, para aprovechar el tiempo, eldefensor debe mantenerse alerta a las amenazaspotenciales que provengan de cualquier direc-ción.


El vehículo todo terreno quellegó a las playas en el Día D(el 6 de junio de 1944) nosorprendió a los alemanes.La pregunta era dónde ibana desembarcar. Los aliadostrataron de engañar a susenemigos haciéndolos pensarque desembarcarían en Calais,cuando la invasión tendríalugar en Normandía. El lanza-miento de la PC de IBM, laprimera computadora perso-nal de 16 bits lanzada enagosto de 1981, tampoco fuesorpresa. Habíamos estadoescuchando rumores acercade ese producto por casiun año y trató de captar anuestro cliente, Digital Equip-ment, emplazándolo a lanzarun producto similar antes queIBM. Digital Equipment rehusóhacerlo, una estrategia equivo-cada de un alto costo para lacompañía.

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Gran parte del lenguaje sanguinario en los diarioshoy en día, no se encuentra en las páginas inter-nacionales sino en las de negocios.

“Los mataremos”.“Aniquilar o ser aniquilados”.“Esto es una lucha de vida o muerte”.

No, éstas no son palabras de guerrillas deizquierda o de un dictador ultraderechista. Éstasson citas típicas de líderes de negocios cuandoanalizan futuras campañas de mercadotecnia.

El lenguaje de mercadotecnia ha sido tomadodel militar. Lanzamos una campaña de mercado-tecnia. Con suerte, una campaña de penetración.

Promovemos personas a altos puestos en divi-siones, compañías y unidades. Se reportan gananciasy pérdidas. Algunas veces se otorga uniforme.

De vez en cuando se acude al campo parainspeccionar esos uniformes y revisar el progreso de

“La guerra” se ha convertidoen una metáfora ampliamenteusada para los conflictos enlos negocios, pero desafortu-nadamente la mayoría de losautores no están familiarizadoscon las estrategias y tácticasde la guerra real.

Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla deci-siva. La historia se ha encargado de destruir esta ilusión.

Karl von Clausewitz

La nueva erade lacompetencia

La nueva era de la competencia38

las tropas. Hasta somos conocidos por promover a lagente directamente.

Hasta ahora, es únicamente el lenguaje el quese ha tomado de los militares, no así el pensa-miento estratégico detrás del lenguaje.

La intención de la guerra de la mercadotec-nia, es aplicar el pensamiento militar a los prob-lemas mercadológicos.

La mercadotecnia, como una disciplina cientí-fica, surgió hace menos de 100 años. Su pensa-miento existe desde mucho tiempo atrás, perocomo su teoría tiene poco desarrollo, la teoríamilitar puede llenar el vacío.

Las guerras como titulares

Si has leído Business Week, Forbes o Fortune, posible-mente te satures del lenguaje militar. La guerra dela cerveza, la guerra de los refrescos de cola y la guerrade las hamburguesas, son ejemplos del militarismoperiodístico.

Pero, fuera de los encabezados, los periodistasignoran por completo los principios militares máselementales.

“La nueva Xerox se mete en la oficina” de-claraba un encabezado reciente en el New YorkTimes. “Se pretende la supremacía en la automa-tización”, decía el subtítulo.

Si Dinamarca invadiera a Alemania, un paísvarias veces mayor en tamaño, la prensa expre-saría conmoción e incredulidad.

¿Líder en automatización? ¿Xerox, una com-pañía con menos de 2 millones de dólares enventas anuales de productos automatizados paraoficina compitiendo con la IBM, una compañíacon más de 40 000 millones de dólares?

Xerox atacó directamente a laIBM con una línea de compu-tadoras, estrategia que lecostó a Xerox miles demillones de dólaresen pérdidas.

Hay muchos más ejemplos de humor semán-tico, carente de un juego estratégico.

“El Semiconductor Nacional está cruzandoel Rubicón”, anunció el presidente Charles E.Sporck en el encabezado que anunciaba la líneade micro y minicomputadoras de la empresa.

Cuando Julio César atravesó el verdaderoRubicón en el año 49 a.C. lo hizo con una legióncompleta (con dos más de reservas). Tan aterra-dor era el poder de César que su oponentePompeyo, decidió evacuar Italia.

¿Dónde están las legiones de Sporck? ¿Se darápor vencida IBM tan rápidamente? No tiene queser un genio militar para saber que esta semi-invasión no tendrá éxito.

¿Predicciones o propaganda?

Cuando Coca-Cola anunció su nueva fórmulamás dulce, también predijo tranquilamente unincremento del 1% de su participación en lossiguientes tres años. ¿Se trató de una predicción osólo de propaganda? Si pretendió ser propagandaerró el tiro. Ningún comandante militar en susano juicio se impone tiempo para la victoria.

“Regresaré”, dijo Douglas MacArthur, cuandodejó las Filipinas en 1942. Si hubiera agrega-do “para fines de año”, su reputación hubierasido fuertemente dañada al momento de regresaren 1944. Las promesas no cumplidas debilitan lamoral. Las promesas en mercadotecnia deben sertan vagas como las políticas, de otro modo, des-gastarían la eficacia y la fuerza.

Cuando Hitler prometió apoderarse de Stalin-grado (antes Leningrado) y falló, perdió más quesu reputación militar. También perdió su imagende “maestro de propaganda”.

Para poder entrar al negociode las computadoras persona-les, National Semiconductorcompró la corporación Cyrixpor 550 millones de dólares.Menos de dos años despuéssalió del negocio y se replegó através del Rubicón, teniendouna pérdida de cientos demillones de dólares. Sinembargo, la compañía sobre-vivió y hoy en día evita competircon fabricantes de computado-ras (Dell y Hewlett Packard) ylos grandes fabricantes dechips (Intel y AMD). NationalSemiconductor es especialistaen chips análogos y de señalmixta con ventas saludables(2 000 millones de dólares elaño pasado) y con un sanomargen de ganancia (14%).Los especialistas pueden sobre-vivir y prosperar en casicualquier mercado.

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La realidad del conflictoen mercadotecnia

Aparte de la retórica, es evidente que la merca-dotecnia está entrando a una nueva era, la quemostrará a los años sesenta y setenta como unpicnic en domingo. La competencia se ha torna-do brutal. El nombre del juego se ha convertidoen “arrebatar el negocio de algún otro”.

Mientras las compañías experimentan diferen-tes maneras de incrementar sus ventas, se vantornando cada vez más estrategas en el campo debatalla.

Pero la agresividad por sí misma no es eldistintivo de una buena estrategia militar. Espe-cialmente la agresividad representada por la“mayoría” de las escuelas de administración. Másproductos, más vendedores, más propaganda,más trabajo arduo.

Sobre todo más trabajo arduo. De algún mo-do, uno tiende a sentirse mejor con respecto aléxito si se trabaja duro para alcanzarlo. Por lotanto se programan más juntas, más reportes, másmemorandos, más inspecciones de la gerencia.

No obstante la historia militar enseña locontrario. Un cometido, con el único propósitode ganar la batalla con el solo esfuerzo, casisiempre disuelve la derrota. Desde las trincherasde la Primera Guerra Mundial, hasta las calles deStalingrado en la Segunda Guerra Mundial, elcomandante que permitió que sus ejércitos seinvolucraran en una lucha cuerpo a cuerpo casisiempre terminó derrotado.

La tenaz determinación de Xerox de incur-sionar en el mercado de automatización de ofici-nas, no es señal de un futuro éxito. Es un síntomade ineficacia.

Mucho mejores son los golpes rápidos tiporelámpago, que dependen más del tiempo que la

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El enorme éxito de la iPod deApple demuestra el poderde tomar “la línea de lo ines-perado”. Los enemigos deApple son Microsoft y los fabri-cantes de computadoraspersonales que utilizan elsistema operativo Windows.En lugar de lanzar un ataquedirecto al competidor atrin-cherado, Apple puso todos susrecursos en un ataque de flan-queo con la iPod, el primerreproductor de MP3 de discoduro. Más aún, el producto fuelanzado en coordinación conel Web site de ventas iTunes,una estrategia evocativa de unataque militar aéreo coordi-nado.

fuerza. (Lo que los alemanes llaman blitzkrieg.) Noes que el principio de la fuerza no sea importante.Lejos de eso. Pero a menos que un ataque seplanee de forma apropiada, se desaprovechará laventaja, si se permite que la batalla degenere enuna guerra de desgaste.

Siempre que escuche a su comandante decir“tenemos que redoblar esfuerzos”, sepa que estáescuchando un perdedor. Las luces no necesi-tan estar encendidas en lugares como Armonk.El éxito de IBM estriba en pensar más inteligente-mente y no en pensar más.

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En una batalla militar, el terreno es tan impor-tante que la batalla es bautizada invariablementede acuerdo con la posición geográfica.

La planicie de Maratón, el río Metaurus, laaldea de Waterloo, la ciudad de Gettysburg,la colina de Bunker y la montaña llamada Ca-ssino.

En la guerra de mercadotecnia, el terrenotambién es importante. Sin embargo, la preguntaes “¿dónde?”. ¿Dónde está el terreno? ¿Dónde selibrarán las batallas de mercadotecnia?

Un lugar malo y feo

En este libro leerá sobre el valor que representamantenerse en el “terreno alto” de la mercado-tecnia y la necesidad de evitar un competidor“bien atrincherado”. ¿Dónde está el terreno alto?¿Dónde las trincheras?

Si desea salir a luchar contra sus competi-dores, es útil saber a dónde dirigirse.

Por la forma de la posición de nuestro adversario es quepodemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos, y porende, actuar de acuerdo con ellos.

Karl von Clausewitz

La naturalezadel campo debatalla

La naturaleza del campo de batalla44

Las batallas de mercadotecnia no se llevan acabo en las oficinas de los consumidores, ni en lossupermercados, ni en las farmacias. Éstos son única-mente puntos de distribución de la mercancíacuya selección de marcas se decide en otra parte.

Las batallas de mercadotecnia tampoco selibran en lugares como Dallas, Detroit o Denver.Por lo menos no en el sentido físico de una ciu-dad o región.

Las batallas de mercadotecnia se libran en unlugar malo y feo. Un lugar oscuro y profundo conmucho terreno inexplorado y profundos peligrospara atrapar al incauto.

Las batallas de mercadotecnia se libran en lamente. En la propia y en la de los clientes cadadía de la semana.

La mente es el campo de batalla. El terrenofalso y difícil de entender.

Todo el campo de batalla tiene apenas 15centímetros de ancho. Es aquí donde la batalla demercadotecnia tiene lugar. El objetivo es aven-tajar y vencer a los competidores desde unamontaña mental del tamaño aproximado de unmelón.

Una guerra de mercadotecnia es totalmenteintelectual, con un campo de batalla que no havisto nunca. Únicamente puede ser imaginado enla mente, razón por la cual la guerra de merca-dotecnia es una de las disciplinas más difíciles deentender.

Proyectando la mente

Un general competente estudia cuidadosamenteel terreno antes de la batalla. Cada colina, cadamontaña, cada río es analizado para vislumbrarsus posibilidades defensivas u ofensivas.

La mercadotecnia se pelea enun campo de batalla de 15centímetros de ancho, lamente del consumidor. Estoes un concepto crítico en elentendimiento de la esencia dela mercadotecnia. Usted nogana con un mejor productosino con una mejor percepción.

Publicamos 27 ejemplares deun boletín de mercadotecniallamado “Campo de Batalla”hasta que nos aburrimos de él.El objetivo era analizar dife-rentes situaciones mercadoló-gicas desde un punto de vistamilitar. Con la cantidad debuenos casos disponibles hoyen día deberíamos habercontinuado la publicación deeste boletín.

15 centímetros

Un general competente también estudia laposición del enemigo. Afortunadamente, la ubi-cación exacta y la fuerza de cada unidad se trazanen un mapa y se estudian antes de que la batallacomience. La mejor sorpresa no sorprende. Lo queun comandante espera es evitar a toda costa elataque sorpresa desde una dirección desconocida.

En una guerra de mercadotecnia, la explo-ración es difícil en extremo. ¿Cómo penetrar enla mente humana para indagar la apariencia delterreno y los puntos fuertes que el enemigomantiene?

Una manera de inspeccionar la mente huma-na es utilizando la investigación de mercados.Pero no de la manera tradicional, preguntando alos consumidores lo que desean comprar. Estopertenece al pasado.

Lo que se está tratando de averiguar es quéposiciones mantienen otras compañías. ¿Quiénposee el terreno alto?

Si se hace de forma correcta, es posible per-filar la mente del cliente en perspectiva paratrazar un mapa que resulte tan útil a un generalde mercadotecnia, como lo fueron los mapas deMichelín que llevó Patton a través de Europa.

El mapa del campo de batalla mental repre-senta una enorme ventaja. La mayoría de suscompetidores ni siquiera sabrá dónde se pelearála batalla. Estarán preocupados por su propiocampo: su propio producto, su propia fuerza deventas, sus propios planes.

Montañas en la mente

Cualquier intento por describir la mente huma-na en términos físicos está limitado a una sim-bología. Sin embargo, existen ciertos símbolos

En asociación con AMR Interna-tional, llevamos a cabo algunosseminarios sobre la guerra demercadotecnia en ciudadescomo San Francisco y NuevaYork. Entre nuestros oradoresmilitares estuvieron el generalWilliam C. Westmoreland, eladmirante Elmo R. Zumwalt, elgeneral brigadier George SmithPatton (hijo del general de laSegunda Guerra Mundial).

La naturaleza del campo de batalla 45

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utilizados tanto en operaciones militares comomercadológicas que parecen ser particularmenteapropiadas.

En la guerra militar, las colinas o montañasson consideradas generalmente como posicionesestratégicas, especialmente útiles para la defensa.En la guerra de mercadotecnia, las personas dela gerencia generalmente se refieren a las posi-ciones fuertes como “terreno alto”. Así pues, esconveniente emplear la montaña como un con-cepto clave en la guerra de mercadotecnia.

Pero en la guerra, una montaña puede estarocupada o desocupada. La montaña de los pa-ñuelos desechables, por ejemplo, está ocupadapor la marca Kleenex. La montaña de la salsade tomate, es propiedad de Heinz. La montaña decomputadoras por IBM.

Algunas montañas son muy disputadas. Lamontaña de los refrescos de cola está parcial-mente ocupada por Coca-Cola, pero siempre estábajo el fuerte ataque de Pepsi-Cola.

Cuando un consumidor usa el nombre de unamarca en lugar de uno genérico, es evidente quela montaña está ocupada con firmeza en sumente. Cuando alguien señala una caja depañuelos desechables Scott y dice “pásame unKleenex”, se reconoce quién posee la montaña delos pañuelos desechables en esa persona.

La segmentación desmoronael terreno

¿Quién posee la montaña del automóvil en Es-tados Unidos? Hace muchos años fue Ford. Sinembargo, esta montaña se desmoronó por laestrategia de General Motors.

Así pues, hoy día la Chevrolet, Pontiac, Olds-movile y Buick poseen cada una diferentes seg-

Pocas marcas son tan fuertescomo Budweiser, la cual semantiene en la cima de lamontaña de la cerveza. “Reyde las cervezas” es una metá-fora poderosa para la marcade Budweiser. Muchos lo hanintentado, pero pocas marcashan impactado a Budweiseren el negocio de la cerveza.

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mentos de la montaña automotriz y, quizásCadillac sea la que ocupe la posición más fuertecomo dueña del segmento de autos de lujo dealto precio. (En la actualidad la gente emplea elnombre de Cadillac como sinónimo de productode alta calidad. “Es el Cadillac de los aparatos detelevisión”). Como resultado de sus cinco posi-ciones fuertes e independientes, General Motorsposee la acción dominante del mercado auto-motriz en Estados Unidos.

Las montañas monolíticas siguen dispután-dose y segmentándose, cada una es propiedad dediferentes señores de la guerra. Es probable queesta tendencia a largo plazo continúe en el sigloXXI.

El dueño original tiene dos opciones: expan-dirse o contraerse. Al enfrentarse al enemigo queintenta segmentar el mercado, una compañíapuede extender sus fuerzas para tratar de con-trolar totalmente el territorio, o contraerlo paraproteger su matriz.

Los instintos del dueño son casi siempre erró-neos. La voracidad estimula a la marca líder aextender sus fuerzas para tratar de controlartodos los segmentos. Muy a menudo se pierde to-do al intentar proteger una parte pequeña de lamontaña. Como dijo una vez Federico el Grande,“Aquel que se propone defender por todos lados,no defiende nada”.

¿Acaso no hay defensa contra un competidorque intenta dividir la montaña? Afortunadamen-te, para las grandes compañías de este mundo, síla hay. Un enfoque más detallado de estaestrategia se expone en el capítulo sobre guerradefensiva.

La razón por la cual GeneralMotors está en problemasactualmente es su decisiónestratégica de defender cadasegmento del mercado auto-motriz. Carros pequeños,carros compactos, carrosmedianos, carros de lujo,carros deportivos, minivans,vehículos todo terreno,camiones. Todos los fabricaGeneral Motors.

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No hay una única forma de pelear la guerra demercadotecnia. Más bien son cuatro. Así pues, elsaber qué tipo de guerra se va a pelear es laprimera y más importante decisión que se va atomar.

El tipo de lucha depende de la posición quese tenga en un cuadro estratégico, el cual es fácilde construir para cualquier industria.

Como ejemplo, tomemos a la industria auto-motriz de Estados Unidos. Se trata de una indus-tria bien integrada y establecida. Por cierto, laúltima persona en iniciar una compañía auto-motriz en este país y que sobrevive hasta la fecha,fue Walter P. Chrysler en 1925.

Así que hoy en día existen las cuatro grandes:General Motors, Ford, Chrysler y American Mo-tors. Pero si Clausewitz viviese y descendiera delavión en el aeropuerto Metro de Detroit, conside-raría la situación y pondría a cada quien en sulugar.

El primero, el supremo, el acto de reflexión más trascendenteque el estadista y el comandante tienen que hacer establecer laclase de guerra en la que se han embarcado; sin confundirla,sin tratar de convertirla en algo ajeno a su naturaleza.

Karl von Clausewitz

El cuadroestratégico

El cuadro estratégico50

En realidad no se trata de las cuatros grandes.En términos de participación del mercado, sólouna de ellas es grande. General Motors ostenta el59% del mercado.

Las demás no la alcanzan. En cuanto a parti-cipación del mercado estadounidense, Ford tie-ne el 26%, Chrysler el 13% y American Motors el 2%.En total las tres pequeñas suman el 41 por ciento.

Por supuesto, este análisis no toma en cuentalas importaciones que representan el 34%adicional (equivalente al 25% del mercado auto-motriz norteamericano). Las importaciones sonimportantes como lo indican estos números, peronuestro propósito no es analizar a la industria entodo su detalle. El objetivo es ilustrar los cuatrotipos de guerra de mercadotecnia, con ayuda deltradicional cuarteto de Detroit como ejemplo.

Hay diferencias significativas de poder entreAmerican Motors, Chrysler, Ford y General Mo-tors. Cada una es la mitad del tamaño de la si-guiente compañía más grande en el campo; nohay paridad en esta liga. Es como si una escuelaprimaria, una secundaria, una universidad y unequipo de fútbol profesional se integraran en unaliga de cuatro equipos. ¿Hay duda en cuanto aquién sería el ganador?

El juego es más que ganar. Por supuesto,General Motors anotaría más puntos en elmarcador. En cuanto a las otras, la victoria tieneotro significado.

Para Ford, incrementar su participación en elmercado representaría una victoria sustancial.

Para Chrysler una supervivencia con rentabi-lidad implicaría una victoria.

Para American Motors la supervivencia bas-taría.

En una determinada situación de mercado-tecnia, cada compañía tiene diferentes recursos,puntos fuertes y metas. ¿Sería motivo de asombro

La industria nacional automo-triz es llamada “Las cuatrograndes”.

En realidad, la industria auto-motriz es más bien “La grandey los tres cuartos”, conGeneral Motors como eljugador dominante.

Debido a sus respectivostamaños, General Motors debepracticar la guerra defensiva;Ford la guerra ofensiva;Chrysler la guerra de flanqueo;y American Motors la guerrade guerrillas.

Defensiva Ofensiva

Flanqueo Guerra de guerrillas

El cuadro estratégico 51

que cada una tuviese una estrategia de merca-dotecnia distinta?

¿Qué tipo de lucha deben sostener GeneralMotors, Ford, Chrysler y American Motors? Ob-servemos la posición de cada compañía.

Tipo de lucha que debe sostenerGeneral Motors

Primero, ¿quiénes son sus competidores? Están elDepartamento de Justicia, la Comisión General deComercio, la Comisión de Seguridad e Intercambioy el Congreso de Estados Unidos (ambas cámaras).

General Motors no puede ganar ganando. Sianiquilara a uno o más de sus competidores, lasCortes o el Congreso la desbaratarían. Prueba deello es lo acontecido a otro gran ganador, lacompañía estadounidense de teléfonos y telé-grafos (AT&T), quien no compitió con el juezGreene y el Departamento de Justicia.

General Motors sólo puede ganar sin perder.Debe sostener una guerra defensiva.

No obstante, la guerra defensiva no debe con-cebirse como una operación pasiva. “La defensaen sí”, dice Clausewitz, “es un ejercicio negativo,ya que se concentra en resistir las intenciones delenemigo, en vez de ocuparse de lo propio”.

Por el contrario, una buena lucha defensivaes ofensiva por naturaleza, con el claro objetivode proteger la participación dominante de lacompañía en el mercado.

Qué debe hacer Ford

Ford ocupa sólidamente el segundo lugar. Estacompañía tiene los recursos para lanzar ataquesofensivos. Pero, ¿a quién debe atacar?

Cómo han caído los grandes.Actualmente, General Motorses una compañía en proble-mas. ¿Cuál es el problema?General Motors destruyó lapureza de sus fuerzas decombate. Sus marcasempezaron a competir unacontra otra en lugar de ir con-tra la competencia. El lanza-miento de Saturn, por ejemplo,destruyó la marca más recientede Chevrolet. Pero entonces losconsumidores no podían distin-guir las diferencias entre lamarcas de General Motors.Algunas veces era el mismoauto con diferentes nombres.Así es como un distribuidor deChevrolet en Filadelfia tomóventaja del hecho de unPontiac, un Oldsmovile y unBuick eran simplementeChevrolets de alto precio.


Como Willie Sutton solía decir, “robo bancosporque ahí es adonde está el dinero”. Ford debeatacar a General Motors, ya que ahí está el mercado.

Es fácil ver con números por qué Ford debeatacar a General Motors. Si Ford pudiera adquirirel 10% del negocio de General Motors aumen-taría su propia participación en el mercado conun 25%. Si Ford capturase el 10% de AmericanMotors, el efecto en el volumen de Ford seríadifícil de calcular.

La tentación es hacerse presa del más débil yno del fuerte, según la teoría del camino másfácil. Sin embargo, lo opuesto se acerca más a laverdad. Cuanto más pequeña es la compañía, máslucha para proteger la pequeña proporción queposee, con tácticas como rebajas de precio,descuentos y periodos de garantía más largos.Nunca hay que luchar con un animal herido.

La mejor estrategia de Ford es sostener unalucha ofensiva. Debe lanzar ataques ofensivoscontra los puntos débiles de la línea de GeneralMotors. Cómo encontrar y explotar esos puntosdébiles, es tema de otro capítulo.

Qué debe hacer Chrysler

Un viejo proverbio africano dice: “Cuando loselefantes luchan, son las hormigas las que recibenlos golpes”. Chrysler debe evitar la batalla entreGeneral Motors y Ford y lanzar ataques por losflancos.

Esto es exactamente lo que ha hecho LeeIacocca. Algunos de sus clásicos flanqueos contratoda la industria automotriz de Estados Unidosincluyen el “primer” convertible, la primera mi-niván y el primer carro con transmisión delanterapara seis pasajeros.

Ford atacó a General Motorscon gran éxito. El punto deataque de Ford fue el Taurusy fue directo al corazón de lalínea de General Motors, sumarca Chevrolet. MientrasChevrolet introducía una granvariedad de sedanes, Fordderramó miles de millones de dólares en desarrollarun modelo, el Taurus. Graciasante todo al Taurus, la marcade Ford sobrepasó a Chevrolethasta hoy en día.

El cuadro estratégico 53

Todo lo que el señor Iacocca ha emprendidoha resultado brillante, si se tiene en cuenta dedónde proviene. Después de estar ocho años en ladirección de Ford, se mudó en forma repentina aChrysler, gracias a un ligero empujón por parte deHenry Ford II. Era de esperarse que la estrategiaFord se implantara en Chrysler. Sin embargo nofue así. Iacocca merece el crédito de haber desa-rrollado una estrategia diferente, mucho másapropiada a la situación que encontró en Chrysler.

¿Cuántos generales de mercadotecnia habríanpodido hacer lo mismo? La mayoría de laspersonas trataría de jugar el juego de merca-dotecnia de la manera que lo había jugado en elpasado con éxito.

En retrospectiva, hubo una estrategia de Fordque Iacocca podía haber empleado como patrónde comportamiento para Chrysler. El exitosoataque por flanqueo que lanzó con el Mustang, elprimer auto “personal” de dos pasajeros. Elmismo Iacocca desarrolló el automóvil altamentecomercial después de lograr que un renuente Hen-ry Ford aprobase la idea.

Qué debe hacer American Motors

¿Qué decir de la pobre American Motors, salvoirse a las montañas, ponerse su uniforme negro yconvertirse en guerrillero?

American Motors es muy pequeña para lanzarataque ofensivo contra General Motors. Auncuando al principio tuviese éxito, no cuenta consuficientes distribuidores, capacidad de produc-ción y equipo de mercadotecnia para sostener unataque.

American Motors es muy pequeña para lanzarun ataque de flanqueo contra la industria. No

El cambio de Chrysler se debea las habilidades de liderazgode Lee Iacocca. En nuestraopinión, es aún más importantesu habilidad estratégica. Enparticular, el golpe maestro de“flanqueo” de la miniván, laúnica y más importante deci-sión que mantuvo a Chryslerviva hasta su compra por laDaimler Benz.


demasiado pequeña para empezarlo como lodemostró con el Nash Rambler. Pero sí es dema-siado pequeña para dominar el segmento des-pués de ser la primera en lanzar el concepto.

La única categoría de American Motors quese ha mantenido ganadora es el Jeep. Ésta es unaclásica táctica de guerrilla. Hallar un segmentobastante grande que sea provechoso para la gue-rrilla, pero que por lo pequeño no atraiga al líder.

La montaña en la mente

Revisemos el campo de batalla en la mente. Lamontaña, por supuesto, es el terreno alto que ellíder posee.

Si se va hacia la montaña, está librando unaguerra ofensiva de mercadotecnia. Por fortuna,habrá un valle o una grieta que las tropas apro-vecharán para abrirse camino. Sin embargo, labatalla es difícil y sumamente costosa, ya que ellíder casi siempre tiene los recursos para lanzarfuertes contraataques.

Si desciende de la montaña para detener losataques competitivos, entonces estará peleandouna guerra de mercadotecnia defensiva. Y la reglaes, la mejor defensa es una buena ofensa.

Si rodea la montaña, estará peleando una gue-rra de mercadotecnia de flanqueo. Es gene-ralmente la operación de mercadotecnia másefectiva y menos cara de llevar a cabo. Pero lasoportunidades de efectuar movimientos de flan-queo convenientes escasean en muchas catego-rías de productos.

Si penetra en la montaña, estará peleandouna guerra de mercadotecnia de guerrilla. Laidea es seleccionar un territorio bastante seguropara defenderlo o muy pequeño a fin de pasardesapercibido por el líder.

Una marca que no estápresente es una marca sinvalor. La única marca propia deAmerican Motors que estuvopresente fue Jeep. ¿Quéhubiera sucedido si AmericanMotors se hubiera renombradocomo la Corporación Jeep yhubiera vendido únicamenteJeeps? ¿Estaría hoy en día laCorporación Jeep manejandosu marca? Creemos que sí.Cuando la CorporaciónChrysler compró a AmericanMotors, Lee Iacocca sedeshizo de todas las marcasexcepto Jeep. ¿Qué podríasuceder si Chrysler se hubierarenombrado como la Corpo-ración American Motors yvendido únicamente Jeeps,minivan Chrysler y camionesDodge? Tres marcas, tresposiciones dominantes. ¿Seríala Corporación Chrysler hoy endía una compañía viable enlugar de la división DaimlerChrysler? Eso creemos.

55

Los principios básicos de la guerra de merca-dotecnia defensiva son tres. Cada uno es fácil deaprender pero difícil de poner en práctica. Sinembargo, si quiere jugar un buen partido a la de-fensiva tendrá que estudiar a detalle cada unode estos principios.

Principio defensivo núm. 1

Únicamente el líder del mercado tiene la opción de jugara la defensiva. Quizás esto parezca literal pero nolo es.

No conocemos ninguna compañía que no seconsidere líder a sí misma. Pero la mayoría basansus posiciones de liderazgo más en definicionescreativas que en realidades del mercado. Tu com-pañía puede ser líder “al este del Missisippi unlunes por la mañana”, pero eso al consumidor nole interesa.

El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, duda enatacar primero, es culpable de un crimen contra su país.

Karl von Clausewitz

Principios dela guerradefensiva

El liderazgo es una fuerza mo-tivacional poderosa cuandoestá dentro de la mente delconsumidor. El poder no sederiva del liderazgo actual delmercado sino del liderazgo quese persigue.

Liderazgo

Principios de la guerra defensiva56

Las compañías no crean líderes, los consumi-dores sí. Es aquél que el cliente percibe como lí-der, el que decide la verdadera categoría de lide-razgo.

Es más, hablamos del líder, no un líder. Haymuchos líderes en la industria de las computado-ras, pero únicamente una IBM es el verdaderolíder en la mente de los consumidores y clientesen perspectiva.

Así pues, están los aspirantes al trono. Existenempresarios que creen que con “voluntad” se lle-ga a la cima. Ellos creen en el poder del pensa-miento positivo. Primero, tienes que convencertea ti mismo que eres el líder antes de convencer aotros.

Hay que derivar este concepto. La aspiraciónno tiene lugar en el desarrollo de una estrategiade mercadotecnia. Por un lado, se emplea enhipérbole para beneficio de la fuerza de ventas.Otra cosa es el impulsarse a uno mismo a come-ter un error de estrategia. Un general de merca-dotecnia eficiente debe tener clara la situaciónreal, de modo que pueda conducirse según la ver-dad. Engaña al enemigo, no a ti mismo.


La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarseuno mismo.

Debido a su posición de liderazgo, el defensorposee un punto fuerte en la mente del cliente enperspectiva. La mejor manera de reforzar tu posi-ción es atacándola constantemente. En otras pa-labras, reforzar tu posición introduciendo nuevosproductos y servicios que hagan obsoletos a losexistentes.

IBM es un maestro del juego. Cada cierto tiem-po, IBM introduce una nueva línea de computado-

Principios de la guerra defensiva 57

ras con sistema maestro, con ventajas significati-vas de precio/rendimiento, sobre los productosexistentes.

La competencia lucha constantemente, tra-tando de ponerse al día. Es mucho más difícil ati-narle a un blanco en movimiento que a uno fijo.

Otro ejemplo es Gillette. Esta compañía po-seía el mercado de la afeitada húmeda, con unproducto llamado Blue Blade (Hoja Azul) y pos-teriormente con la Super Blue Blade (Hoja SúperAzul).

La compañía quedó atónita cuando su rivalWilkinson Sword le arrebató el mercado al princi-pio de los sesenta, al lanzar la hoja de acero ino-xidable. Luego, en 1970, Wilkinson Sword pro-siguió con la hoja adherida, una hoja metálicaunida al plástico en un “ángulo óptimo para laafeitada”. En ese momento Gillette se dio cuentade su situación y empezó a jugar un brillante par-tido de guerra defensiva.

Poco después, Gillette contraatacó con la TracII, la primera cuchilla de afeitar de hoja doble. Eléxito de la Trac II sirvió de modelo para una futu-ra estrategia de Gillette. “Dos hojas son mejor queuna”, decía la propaganda.

“Mejor que una Super Blue Blade”, comen-taban los clientes de la compañía, quienes sin va-cilar adquirieron el nuevo producto en vez delanterior. (Es mejor arrebatarse el negocio unomismo, que dejar que otro lo haga).

Seis años después, la compañía introdujoAtra, la primera cuchilla de afeitar con doble hojaajustable. Nuevamente, el nuevo producto superóa la Trac II, la cuchilla de afeitar de hoja doble noajustable.

Así también, Gillette no vaciló en introducir laGood News (Buenas Noticias), una cuchilla deafeitar desechable y de bajo costo (con dos hojas,


ni una menos). Éste fue un claro ataque contraBic, que se preparaba para introducir su propiacuchilla de afeitar desechable.

Good News no resultó ser tan buena para losaccionistas de Gillette. Su costo de fabricación eramás caro y se vendía por menos que las hojas deafeitar de repuesto de Gillette. Así, cualquieraque comprara una Good News, en lugar de unaAtra o Trac II, le causaba un gasto a Gillette.

No obstante, Good News resultó una estra-tegia eficaz de mercadotecnia. Evitó que Bic sequedase con la porción de desechables delmercado. Además, Bic pagó cara su modesta ac-ción. Fuentes comerciales afirman que perdió 25millones en los primeros tres años en el negociode las cuchillas de afeitar desechables.

Gillette continúa su estrategia implacable deatacarse a sí misma. Recientemente introdujo Pivot,la primera cuchilla de afeitar ajustable desechable.Esta vez su propio producto Good News es el blanco.

Gillette ha aumentado gradualmente su parti-cipación en el mercado de la afeitada húmeda.Hoy en día abarca el 65% del negocio.

Atacarse a uno mismo quizás signifique sacri-ficar las ganancias a corto plazo. Sin embargo,esto tiene un beneficio fundamental: proteger laparticipación del mercado, el arma esencial encualquier batalla de mercadotecnia.

Lo contrario también es verdad. Cualquiercompañía que duda en atacarse a sí misma casisiempre pierde su participación en el mercado yfinalmente su liderazgo.


Los movimientos fuertes de la competencia siempredeberán ser bloqueados.

Gillette ha continuado suestrategia de atáquese a símismo. Su éxito más contun-dente es la Mach 3, que nosólo es altamente redituable,sino que captura una partici-pación importante del merca-do. Recientemente Gillette con-tinuó con su estrategia defen-siva al introducir la cuchilla deafeitar eléctrica M3 Power.(M3 Power es un nombre másdébil que Mach 3)..

Recientemente Schick con-traatacó con su Quattro, laprimera cuchilla de cuatrohojas. ¿Qué hará ahoraGillette? Por supuesto queintroducir la cuchilla de cincohojas.


La mayoría de las compañías sólo tiene unaoportunidad de ganar, pero los líderes tienen dos.Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a símismo, la compañía casi siempre se recupera,copiando el movimiento de la competencia. Peroel líder debe moverse rápidamente, antes de que elatacante consiga establecerse.

Muchos líderes se niegan a realizar el bloqueopor orgullo. Aún peor, critican el desarrollo delcompetidor hasta que es demasiado tarde parasalvar la situación.

El bloqueo es adecuado para un líder debidoa la naturaleza del campo de batalla. Recuérdeseque la batalla tiene lugar dentro de la mente delconsumidor. Toma tiempo al atacante plasmaruna impresión en la mente y casi siempre el lídertiene tiempo suficiente para protegerse.

La industria automotriz de Estados Unidos esun excelente ejemplo de este principio. John De-Lorean, en su libro, On a Clear Day You Can SeeGeneral Motors, afirma: “Durante el tiempo queestuve en General Motors, cuando Ford superó aGeneral Motors en cuanto a innovación de pro-ducto y Chrysler la aventajó en innovación tecno-lógica, ninguna de las dos empresas dañó partessustanciales en la mitad del mercado de GeneralMotors”.

“General Motors no había producido una in-novación automotriz importante desde la intro-ducción de la transmisión automática (1939) y elmodelo Hard Top (1949)”, continúa diciendo De-Lorean. “Ford fue prácticamente pionera entodos los nuevos mercados principales, mientrasChrysler introdujo las innovaciones tecnológicasimportantes como la dirección hidráulica, frenosde potencia, ventanas eléctricas y el alternador”.

Pero, ¿quién se lleva el crédito de la excelen-cia en ingeniería? Por supuesto, General Motors.


Éste es el lado petulante de la falacia de que la“verdad surgirá”. El consumidor también suponeque la verdad surgirá. Por lo tanto deduce que ellíder en el mercado debe tener la verdad de sulado, es decir, el producto de General Motors essuperior.

También la presión psicológica beneficia allíder. En un famoso experimento llevado a cabopor Solomon Asch, de la Universidad de Pen-silvania, mucha gente estuvo dispuesta a ir en con-tra de la evidencia de sus propios sentidos paraconcordar con la mayoría.

Cuando se les pidió a varias personas igualar lalongitud de un conjunto de líneas y confrontarlascon un grupo que había sido cuidadosamenteinstruido para dar respuestas erróneas sin excep-ción, el 37% de los individuos se dejó llevar por laopinión errada del grupo y, por lo tanto, dio res-puestas equivocadas.

El poder de la mayoría se hizo evidente con lareacción típica del experimento de Asch: “Meparece que estoy en lo correcto, pero mi razón medice que estoy equivocado, pues dudo que tantagente se equivoque y yo sea el único que esté enlo cierto”.

El hecho es que muchas personas ponen másatención a la opinión de otros que a la de ellosmismos. Si todos están riendo en el teatro, unoasume que la obra es divertida. Si nadie más estáriendo, uno asume lo contrario. (Por eso ponenlas risas grabadas en los programas de televisión).

¿Acaso un líder debe cubrir todas las posturas,o únicamente aquellas que auguran el éxito? Esobvio que no tiene por objeto cumplir aquellasideas totalmente disparatadas, pero ¿quién ha dejuzgar? Cuando el primer Volkswagen Beetle llegóa Estados Unidos, realmente parecía raro. “Las


tres cosas más recomendadas en Estados Unidos”,aducía una típica broma de Detroit, “son la comidasureña, hacer el amor en casa y los carros extran-jeros”.

Muchas compañías han vivido lamentándose elhaber hecho afirmaciones como ésta. Por ello, hoyen día el lema tiende más a ser: “Vigilemos la si-tuación y veamos qué pasa”.

Sin embargo, esto puede ser una táctica peligrosapara un líder. Muy a menudo, lo que sucede, sucedemuy rápido. De repente es demasiado tarde para ini-ciar el juego.

En la actualidad, las desechables representanaproximadamente el 40% del mercado de las cu-chillas de afeitar. Si Gillette hubiese esperado y de-jado a Bic dominar este segmento del mercado, laposición de Gillette sería mucho más débil hoy endía.

Es más seguro sobreprotegerse que quedar al des-cubierto. La hoja de acero inoxidable que introdujoWilkinson Sword nunca tuvo éxito. Sin embargo,Gillette salió adelante. El pequeño costo valió lapena. Llámese adquirir un seguro, si se desea.

La batalla librada en la Montañade la Migraña

Éste es el nombre que se le ha dado a uno de los másclásicos movimientos de bloqueo de todos los tiempos.No sólo destrozó por completo un movimiento de lacompetencia, sino que el movimiento de protecciónimpulsó la marca hasta la posición del producto far-macéutico más vendido en Estados Unidos.

Lo acontecido en la Montaña de la Migraña com-prueba la importancia crítica de la programación.Quien quiera obstruir, deberá hacerlo de inmediato.De lo contrario, podría ser demasiado tarde.


Se trata de la marca Tylenol, un producto delacetaminofén comercializado por los Labora-torios McNeil de Johnson & Johnson. Su precio esun 50% más elevado que el de la aspirina y se hapromovido principalmente entre médicos y otrosespecialistas en el cuidado de la salud. Tylenol haencabezado las estadísticas de ventas.

La gente de Bristol-Myers creyó ver una opor-tunidad en esto. Fue así como en junio de 1975la firma introdujo Datril, con el “mismo alivio aldolor y misma seguridad que Tylenol".

La diferencia es el precio, mencionaban losanuncios de Datril, que remarcaban el precio deTylenol de 100 tabletas a 2.85 dólares contra 1.85dólares por el Datril.

Uno de los errores de Bristol-Myers fue rea-lizar la idea en sus tradicionales mercados de prue-ba, Albany y Peoria. ¿Quién se supone que obser-vaba la prueba con ojos de águila?

Johnson & Johnson aminorael estampido

Dos semanas antes del inicio de la campaña pu-blicitaria de Datril, Johnson & Johnson notificó aBristol-Myers su decisión de rebajar el precio delTylenol, hasta igualarlo al del Datril. Además,Johnson & Johnson emitió una memoranda acrédito para que corrigiera los precios de las exis-tencias en las tiendas.

Terca, Bristol-Myers lanzó su ataque. Hasta ade-lantaron la fecha de apertura de los comerciales entelevisión, de manera que tuvieron que apresurarseal día siguiente de que se les notificó la reducciónen el precio del Tylenol, calculando que tomaríavarios días filtrar el cambio de precio a las 165,000tiendas de ventas al menudeo de la nación.

La reacción de Tylenol alataque de Datril es el ejemploclásico de lo que un líder debehacer para proteger su posi-ción. Cuando Datril desapareció,Tylenol se convirtió en el pro-ducto número uno de las far-macias.


Todo el infierno estalló. Johnson & Johnson sequejó a las cadenas de televisión, a las revistas, a laAsociación de Propietarios y al Consejo de Éticaen las operaciones.

Las cadenas de televisión solicitaron cambiosde videos. En la primera revisión el precio “infe-rior de dólares” se cambió por “Datril puede costarmenos, mucho menos”. Otra protesta de Johnson& Johnson causó la supresión de “mucho menos”.Al final, tanto CBS como NBC se rehusaron de ma-nera terminante a transmitir los anuncios de Da-tril, una píldora amarga de ingerir de Bristol-Myers.

La respuesta de Johnson & Johnson surtióbuen efecto. El Datril nunca alcanzó más del 1%de la participación en el mercado.

El Tylenol, por otro lado, despegó como co-hete. El ímpetu que creó la respuesta del Tylenolelevó la marca hasta la cumbre.

Debido por una parte al precio inferior y porotra a la publicidad, el Tylenol se halló en la cimadel mercado de los analgésicos, alcanzando unvalor máximo del 37% de las ventas. En un punto,Tylenol se vendió más que Anacin, Bufferin yBayer juntos.

Luego vino la tragedia en Chicago. Sietepersonas murieron después de ingerir Tylenolcombinado con cianuro. Sin embargo, volvió arecobrar gran parte de la Montaña de la Migraña.Una razón fue el hecho de que no hubo un segun-do contrincante suficientemente fuerte que com-pitiese con esta marca. No existía alternativa parasus consumidores.

Si Datril hubiese sido menos voraz e iniciadouna lucha de guerrilla y no un ataque directo...Pero ésa es otra historia, que mejor se deja para elcapítulo sobre la guerra de guerrillas.


Estar preparado para devolverel golpe

¿Cómo reaccionan casi todas las compañías cuan-do una de sus principales sucursales es agredidapor un ataque de precios?

La respuesta clásica es “esperar y ver”. Esperary ver si éste afecta las ventas. Esperar y ver si elcompetidor puede mantenerse comprometidofinancieramente a largo plazo. Esperar y ver si losclientes regresan, después de probar la alternativade precios bajos.

¿Cómo proceder si de pronto un competidorimportante rebaja sus precios en forma sustan-cial? Estar preparado. El líder debe estar emocio-nalmente preparado para devolver el golpe.

¿Cómo actuar? ¿Acaso es lo correcto?Como la batalla de la Montaña de la Migraña lo

demostró, hubiese habido abundante mercado parael Tylenol de Johnson & Johnson de alto precio ypara el Datril de Bristol-Myers de bajo precio. Sinembargo, no hubiese sido una buena estrategia deJohnson & Johnson compartir el mercado.

La filosofía de “vive y deja vivir” no encaja enla guerra. Compañías como Johnson & Johnson yProcter & Gamble no toman prisioneros.

Mantener algo en reserva

Otra estrategia eficaz para los líderes es mantener“algo en reserva”.

Mientras que un atacante debe arriesgar el to-do por el todo, no siempre es aconsejable que ellíder gaste la mayor cantidad de dinero posible enoperaciones de mercadotecnia. Conviene más em-plear sólo lo necesario para “mantener a la com-petencia en línea”.


Hay que mantener el resto como una reserva.En caso de que la competencia atacara con unaoferta muy atractiva, habría entonces con qué de-fender la posición.

Anheuser-Busch ha empleado esta estrategiacon buenos resultados con su cerveza Budweiser.Se calma en ciertos mercados hasta que las ventasde Budweiser empiezan a tambalearse.

Es entonces cuando entra en acción con unprograma de publicidad masiva para dar nuevoempuje a Bud. Esta estrategia llamada “pulsativa”,no sólo conserva dólares, sino que tambiénmantiene una reserva en caso de que la compe-tencia lance un ataque a toda velocidad.

“El número de reservas nuevas”, dice Clause-witz, "es siempre el punto principal consideradopor ambos comandantes”.

¿Qué ocurre con las autoridadesfederales?

Una de las coacciones que frena a las compañíases el temor a las represalias legales.

Y el temor es real, sobre todo para el líder delmercado. Prueba de ello es la disolución de AT&T

y el largo juicio antimonopolio contra IBM.Los defensores deben destinar una cierta can-

tidad para gastos legales como parte de su costonormal de operación. Ralph Nader narra la histo-ria de un ejecutivo de una línea aérea a quien sele preguntó cómo iban las ganancias de su com-pañía. “No mal”, respondió el ejecutivo, “sieteveces hemos pagado gastos legales”.

Por increíble que parezca, las estrategias de-fensivas sugeridas aquí podrán reducir los riesgoslegales. Quizás la estrategia de Gillette de atacarsea sí misma sea legalmente más segura que atacar ala competencia.


Además, ejercer el poder en línea vertical paradefender un mercado también es más seguro quemoverse de modo horizontal para extender esepoder en otro mercado. (Muchas compañías sehan metido en grandes aprietos con la venta depaquetes, los descuentos asociados y otras tácticascon las que explotan su posición en un mercadopara tratar de fortalecerse en otro).

“El mero dominio del poder del monopolio,"declaró el juez Irvin Kaufman en el caso Berkey-Kodak, no se consideraría necesariamente ilegal.Pero sería ilícito que un monopolio empleara supoder en un área para obtener una ventaja com-petitiva en otro mercado, “aun cuando no se tu-viese la intención de monopolizar el segundomercado”, manifestó el juez.

La paz en la mercadotecnia

La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es lapaz. En la mercadotecnia, la competencia se reducea uno que otro ataque esporádico de guerrilla.

La paz en la mercadotecnia es lo que Kodakha logrado con los rollos fotográficos, Campbell’scon las sopas e IBM con las computadoras con sis-tema maestro. Cada una de estas compañías poseeuna acción dominante en su mercado, tan domi-nante que no hay otras compañías en segundo lu-gar en la mente del cliente en perspectiva.

Sin embargo, los líderes deben ser precavidos.Las guerras muchas veces surgen de dos en dos ycasi siempre el perdedor de la primera es el queinicia la segunda. La Segunda Guerra Mundial lainició Alemania, perdedora de la Primera GuerraMundial. La guerra de 1812 la emprendió Ingla-terra, perdedora de la Guerra de Independenciade Estados Unidos.

Cuando un líder establece unaposición dominante en su ca-tegoría, como McDonald´s loha hecho en su comida rápida,debería cambiar su estrategiapara expandir el mercado.¿Quién es el enemigo deMcDonald´s? Es la familia quecome en su casa. Es por estoque “Tú mereces un descansohoy” es una estrategia tanefectiva. En 1999 la AdvertisingAge le dio el lugar número unocomo el mejor jingle de todoslos tiempos.Desgraciadamente McDonald´slo desechó.


Suponiendo que la paz se haya quebrantadode forma permanente, los líderes pueden cambiarsu estrategia. Pueden cambiar de una estrategiade marca a una genérica. Es por lo que la Com-pañía de Sopas Campbell’s promueve la sopa envez de la sopa de Campbell’s. “La sopa es un buenalimento”, dicen los anuncios y se supone que lasopa de cualquier marca.

Y también por eso Kodak vende película foto-gráfica, no sólo película Kodak. “Porque el tiempopasa”, dicen los comerciales de televisión.

Quien posee el pastel, debe procurar agran-darlo y no tratar de aumentar el tamaño de surebanada.

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En la antigüedad los chinoscreían que el yin y el yang re-presentaban el universo, crea-do en perfecta unidad. El yinera la parte femenina; el yangla masculina. El yin era pasivo;el yang activo. Y así sucesiva-mente. Las guerras ofensiva ydefensiva están atadas de lamisma manera. Lo que es unabuena estrategia para el defen-sor, generalmente es malopara el atacante, y viceversa.

No hay tal cosa como una buena estrategia demercadotecnia en lo abstracto. Una buena estra-tegia es mala y una mala es buena. Todo dependede quién vaya a emplearla.

De hecho, la estrategia ofensiva es igual quela defensiva; sólo que opuesta. Las dos están tanestrechamente relacionadas que es difícil sepa-rarlas. La que es buena estrategia para un líder,es mala para un fracasado y viceversa. De ahí laimportancia de preguntarse constantemente quéposición se tiene en el mercado antes de aplicarcualquier estrategia.

Los líderes deben jugar a la defensiva no a laofensiva. La guerra ofensiva es para la empresaque ocupa el segundo o tercer sitio en un sectordeterminado. Debe ser una compañía lo suficien-temente fuerte para montar una ofensiva soste-nida contra el líder.

Nadie puede decir qué significa “bastante fuer-te”. Como la guerra militar, la guerra de merca-dotecnia es un arte, no una ciencia. Y debe guiar-se por su propio juicio.

Donde la superioridad absoluta no es alcanzable, hay que pro-ducir una relativa en el punto decisivo aprovechando enforma eficaz lo que se tiene. Karl von Clausewitz

Principiosde la guerraofensiva

Principios de la guerra ofensiva70

En algunas industrias, muchas compañías pue-den ser lo bastante fuertes como para lanzar ata-ques ofensivos contra el líder.

En otras, no. Sería el colmo de la locura quealguien de la BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Con-trol Data y Honeywell)* lanzara un ataque ofensi-vo contra IBM en mainframes.

Si su compañía es bastante fuerte, deberá li-brar una guerra ofensiva. Hay tres principios paraguiarse.

Principio ofensivo núm. 1

La principal consideración es la fuerza de la posicióndel líder.

Esto es exactamente lo mismo que el principionúmero 1 de la guerra defensiva. Pero es más fácilque los líderes se autoanalicen, a que las com-pañías número 2 o 3 enfoquen su atención en ellíder.

La mayoría de las compañías son como niños.Quieren “hacerlo todo ellas mismas”. Su reaccióninmediata a un problema de mercadotecnia esestudiarlo hasta sus entrañas. Para considerar suspropias fuerzas y debilidades. La calidad de su pro-ducto, su fuerza de ventas, sus precios, su distribu-ción. De ahí que casi todas terminen hablando yactuando como si fuesen el líder.

Lo que una compañía número 2 o número 3debe hacer es enfocarse en el líder. En el produc-to del líder, en sus ventas, en sus precios, en su dis-tribución.

No importa qué tan fuerte sea una compañíanúmero 2 en cierta categoría o atributo, no podráganar si esto constituyera el punto fuerte del líder.

*BUNCH, juego de palabras que significa “montón”, además de las siglas unidasde esas compañías.

Es difícil convertirse en eloponente de un líder cuan-do tienes un nombre (BFGoodrich), que es casi elmismo que el de la marca líder(Goodyear). En lugar de trans-mitir publicidad gritando elproblema, Goodrich deberíahaber cambiando su nombre.

Principios de la guerra ofensiva 71

El líder es dueño de una posición en la mentedel consumidor. Para ganar la batalla de la men-te, hay que suprimir la posición del líder antes dereemplazarla por la propia. No basta con triunfar,otros deben fracasar. Sobre todo, el líder.

Hace algunos años, las industrias Schenleyintrodujeron el Ne Plus Ultra, un whiskey escocéscon 12 años de añejamiento y al precio más altodel mercado. Schenley puso todas sus esperanzasen el Ne Plus Ultra, nombre en latín que significa“nada más fino”.

“Basta que la gente lo pruebe” comentó el pre-sidente de la división de ventas, “y no tendremosproblemas. Es que es tan, tan suave”.

La prueba no fue el problema. Chivas Regal lo fue. Las ventas del Ne Plus en las tiendas delicores registraron apenas la mínima utilidad, yfueron casi nulas en los restaurantes y bares.(Trate de pedirle a su cantinero favorito, “me gus-taría un Ne Plus Ultra”).

La necesidad de enfocarse en el enemigo y noen uno mismo se ilustra en un cartel ampliamentedistribuido durante la Segunda Guerra Mundial.La conservación de los alimentos era un interésclave para el gobierno de Estados Unidos en aquelentonces, por lo que imprimieron carteles patrió-ticos que decían “Los alimentos ganarán la gue-rra”.

“Sé que los alimentos pueden ganar la guerra”dijo el soldado mirando sus inapetentes raciones-K, “pero ¿cómo conseguir que el enemigo los con-suma?”.

Lograr que el enemigo los acepte es el obje-tivo clave de la guerra ofensiva. El factor moralpuede ser decisivo, de ahí que se insista en acabarcon la moral del oponente.

Sin embargo, no es fácil para la compañíanúmero 2 mantener en mente este concepto. De

Tradicionalmente, el escocéses un whisky suave; peroGlenlivet y otras marcas hantomado parte de la partici-pación del mercado de las mar-cas líderes, introduciendo unwhisky escocés de malta. Enlugar de intentar ser un mejorwhisky suave, una mejorestrategia es ser un whiskeydiferente. (Escribimos malwhiskey en el texto. Loswhiskies de Escocia y Canadáse escriben siempre sin la“e”. Los whiskeys de Irlanda yEstados Unidos siempreañaden la “e”).


ahí que todos los planes de mercadotecnia exijan“aumentar la participación en el mercado”. En uncampo determinado, media docena de compañíaspodrían desarrollar planes de mercadotecnia conobjetivos similares de incrementar su participa-ción. Sin mencionar siquiera los planes de nuevascompañías que podrían estar invadiendo el terri-torio. No es extraño que la promesa típica de lamercadotecnia rara vez se cumpla.

Una estrategia mucho mejor para la compa-ñía número dos es mirar al líder y preguntarse“¿cómo puedo disminuir su participación en elmercado?”.

Esto no significa que se arruine a los líderesdinamitando sus plantas o vedando sus líneas deabastecimiento. Eso es una manera física de mirarla guerra de mercadotecnia.

Nunca hay que olvidar que la guerra de mer-cadotecnia es un ejercicio mental y que el campode batalla es la mente humana. Toda operaciónofensiva debe dirigirse hacia el blanco. Su artilleríason únicamente palabras, imágenes y sonidos.


Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder, yatáquelo.

No es un error de imprenta. Significa que hayque “encontrar una debilidad en la fuerza del lí-der”, no en la debilidad del líder.

Algunas veces los líderes tienen puntos débilesque sólo son eso, y no una parte inherente de sufuerza. Quizás los pasen por alto, los considerenpoco importantes o se olviden de ellos.

El alto precio de Tylenol (2.85 dólares por 100tabletas) no fue una debilidad inherente en la

Mercedes-Benz fabrica vehícu-los grandes y cómodos deprestigio, así que la BMW atacócon vehículos más chicos yligeros. “Lo último en manejo”es como expresó BMW su posi-ción. Actualmente BMW rebasaen ventas a Mercedes en elmercado estadounidense, asícomo en la mayoría de paísesdel mundo. Nosotros les deci-mos a los clientes “conviér-tanse en lo contrario de lo quees el líder”, una variación delprincipio ofensivo número 2:“encuentre la debilidad en lafuerza del líder”.


marca de Johnson & Johnson. Cien tabletas Tyle-nol de 325 mg contienen aproximadamente elvalor de 5 centavos de dólar de acetaminofén.Johnson & Johnson podría reducir su precio fácil-mente, como lo demostró al echar por tierra losplanes que se tenían para el Datril.

Tampoco el alto costo de las computadoras esuna debilidad inherente en IBM. Gracias a la esca-la de su producción, IBM tiene el costo de fabri-cación más bajo en la industria. Siempre es peli-groso atacar a IBM en el precio porque tiene lahabilidad financiera para hacer dinero a casicualquier precio, no importa cuán bajo sea éste.

Pero hay otra clase de debilidad, aquella queproviene de la fuerza. Como los anuncios de Avissolían decir, “Rente en Avis. La línea de espera ennuestro mostrador es más corta”.

A menos que asesine a alguno de sus clientes,es difícil ver cómo combatirá Hertz esta estrategia.Ésta es una debilidad inherente en su posicióncomo la compañía más grande de arrendamientode autos, al igual que para la mayoría de los lí-deres.

El único éxito que American Motors saboreóen los últimos años fue con su Plan de Protecciónal Comprador, el cual fue un ataque contra la repu-tación del mal servicio de casi todos los concesio-narios de General Motors. Al igual que Hertz,General Motors es la víctima de su propio éxito.Cuantos más automóviles vende un concesionarioen la sala de exhibición, más problemas acarrea alárea de servicio.

El precio no es siempre algo que el atacantedebe evadir. Cuando es inherente a la fuerza, elprecio puede usarse de manera muy eficaz. Unejemplo es lo sucedido a la Radio AdvertisingBureau, un grupo organizado para promover losméritos de la publicidad en la radio.

Listerine es el enjuague bucalde mal sabor y solemos jac-tarnos de esto: “El sabor quedetestas dos veces al día”.Scope se convirtió en la marcafuerte número dos siendo locontrario: un enjuague bucalde sabor agradable.


¿Quién es el líder en los medios publicita-rios? La televisión lo es. La televisión no sólo ven-de 18 000 millones de dólares de tiempo de pu-blicidad al año, sino que también ha captado lasmentes de casi todos los compradores.

¿En dónde reside la fuerza de la televisión?Parte de la mística es su cobertura. Un espectácu-lo como el Súper Tazón de fútbol americanopuede abarcar el 60% de los hogares en EstadosUnidos.

¿En dónde reside la debilidad de la televisión?Bien, el abarcar todos esos hogares es caro. Unminuto de tiempo de comercial en el Súper Tazóncuesta más de 1 millón de dólares. Y el precio si-gue subiendo.

La Segunda Guerra Mundial le costó a EstadosUnidos 9 000 dólares el minuto. La guerra deVietnam costó 22 000 dólares el minuto. Y ahorale cuesta a uno 1 millón de dólares el minuto depublicidad en el Súper Tazón. La guerra es cara,sin embargo, la mercadotecnia no se queda atrás.

“¿Cómo se deletrea ‘alivio’ al dolor por losaltos costos en la televisión?” Dice el encabezadode un anuncio de la Radio Advertising Bureau. Larespuesta es R-A-D-I-O.

Como todo el mundo sabe, la radio no es cara.Sin embargo, para llevar a casa esta idea, el bajoprecio de la radio requiere vincularse con el altocosto de la televisión.


Lance el ataque hacia un frente tan reducido como seaposible.

De preferencia con un solo producto. La “lí-nea completa” es un lujo que sólo los líderes pue-

Podría pensarse que un ata-que concentrado en un frentereducido es obviamente mejorque expandir las tropas enun frente amplio. Peromuchos gerentes piensande otra manera.Consideremos a Dell contraHewlett-Packard. Dell tiene unalínea reducida de productos deventa directa. Hewlett-Packardtiene una amplia gama de pro-ductos que se venden a travésde diferentes canales. ¿Quécompañía posee la mejorestrategia? Dell, por supuesto.

Ataques concentradosen un frente reducido.

Expandiendo tus tropasen un frente amplio.


den darse. La guerra ofensiva debe emprendersecon líneas reducidas con productos individualestan limitados como sea posible.

Ésta es un área en donde los mercadólogostienen mucho que aprender de los militares. Enla Segunda Guerra Mundial, los ataques ofen-sivos casi siempre fueron lanzados hacia unfrente sumamente reducido, algunas veces seconcentraron en una sola carretera. Sólo cuandose abría una brecha, las fuerzas atacantes se dis-persaban en forma lateral para ocupar el terri-torio.

Cuando se ataca a un frente reducido, el prin-cipio de la fuerza está obrando a favor propio. Seestá reuniendo en masa a las fuerzas para lograruna superioridad local. “Donde una superioridadabsoluta no es alcanzable”, dice Clausewitz, “hayque producir una relativa en un punto decisivo,aprovechando en forma eficaz lo que se tiene”.

El ejército de mercadotecnia que intentaganar el mayor territorio en el menor tiempoposible, atacando todo a la vez en un frenteamplio con una extensa línea de productos, segu-ramente perderá en la larga carrera todo el terri-torio que obtuvo, y mucho más.

Aún así, eso es lo que muchas compañíasnúmero 2 y número 3 intentan hacer. “No nosdimos el lujo de rechazar cualquier mercado deautomóviles en Estados Unidos”, declaró el presi-dente de Chrysler, Lynn Townsend, una actitudque contribuyó a los problemas de Chrysler en elpasado. Y el director de American Motors se quejóen público de que American Motors participabasólo en el 25% del mercado. Es de suponer quehabrá una ampliación de la línea de productos deAmerican Motors y una mayor debilitación de susventas.


La suerte favorece al defensor

No a diario sale David a matar a Goliat. La guerraofensiva no es una tarea fácil.

El segundo principio de Clausewitz sostieneque la suerte favorece al defensor. Las estadísticasdemuestran que casi todos los ataques tienden afracasar. En un estudio realizado a 600 compañíasen un periodo de seis años, únicamente el 20%disfrutó de ganancias del 2% o más en su partici-pación en el mercado. En otras palabras, cuatrode cinco compañías obtuvieron ganancias insig-nificantes o, de hecho, perdieron terreno.

Al considerar la edad de las compañías, esposible ver la forma en que la participación delmercado se ha congelado en posiciones fijas conel paso del tiempo. De la misma manera que laPrimera Guerra Mundial degeneró en guerra detrincheras, en donde las ganancias se registraronen metros en vez de kilómetros.

De aquellas compañías que tenían cinco añoso menos de fundadas, el 40% aumentó su partici-pación en el mercado. De aquellas compañías de20 años o más sólo el 17% incrementó su partici-pación.

Es evidente que la guerra ofensiva es un juegosólo para los mercadólogos decididos e ingenio-sos. Sin embargo, se pueden acrecentar las posi-bilidades de éxito a través de un análisis cuida-doso de la fuerza del líder.

La debilidad en la fuerza

Existe una debilidad en la fuerza, si uno puedeencontrarla. Aquiles tenía un talón que lo llevó ala ruina.

Linux se convirtió en unamarca fuerte siendo la com-petencia de Windows deMicrosoft. Windows costódinero, Linux fue gratis.Windows era propietaria; Linuxuna fuente abierta de soft-ware.


Cuando una compañía incrementa su partici-pación en el mercado más allá de un cierto límite,se vuelve más débil y no más fuerte. La partici-pación en el mercado de un 60, 70 u 80% aparen-tan una fuerza tremenda; no obstante, algunasveces significan vulnerabilidad... inherente en sufuerza.

Tómese como ejemplo la película fotográficaa color para aficionados. Es un mercado de milesde millones de dólares en Estados Unidos y Kodakposee el 85% de la participación del mercado.(Según reportes los márgenes de utilidad, antesde impuestos de Kodak, ascienden a más de 50%.)

En apariencia, Kodak es un monstruo amarillocon una fuerza considerable. Para atacar a seme-jante bestia con éxito, es necesario valerse de unaestrategia bien planeada.

Olvídese del precio. Con sus altos márgenesde utilidad, Kodak podría rebajar sus precios a lamitad y aún así ganaría. Además, el precio delrollo es la parte más pequeña del paquete. Casitodos los fotógrafos aficionados emplean películacon impresión a color, la cual debe revelarse eimprimirse, proceso que resulta más caro que elrollo.

Olvidémonos de la calidad. La mayoría de losfotógrafos no notan la diferencia. Aun cuandofuese posible producir una película a color conuna diferencia de calidad evidente, podría espe-rarse que el fabricante de película a color másgrande del mundo (Kodak) la igualara en cortotiempo.

Hay que olvidarse de hallar una debilidad quesimplemente es eso. Conviene apartarse del pro-blema y considerar las fuerzas de Kodak. ¿Dóndereside su fuerza en el rollo fotográfico?

La respuesta es en todas partes. La omnipre-sencia de esa pequeña caja amarilla es una de lasprincipales fuerzas de Kodak.

Cada fuerza tiene su debilidad.Como lo mencionó una vez YogiBerra, “nadie vuelve a ir ahí. Seestaba convirtiendo en muypopular”.


No importa dónde se encuentre uno, siemprese podrá conseguir una caja de rollo Kodak. Encasi todos los supermercados, farmacias, puestosde periódico, o dulcerías en el país. Hay cerca de200 000 expendedoras de películas Kodak enEstados Unidos y el folleto instructivo viene im-preso en ocho idiomas.

La disponibilidad universal es un beneficiopara el usuario de la película. No importa enqué parte del mundo esté, siempre podrá com-prar una caja de película Kodak. Ya que a loscompradores les gusta adaptarse a una marca,Kodak es la opción obvia.

¿Dónde reside la debilidad inherente de esafuerza? Si se observa la caja se verá el “procesoantes de”. Kodak elabora películas fotográficascomo la Brie produce queso y Chiquita plátanos.Kodak lo fabrica “verde” y éste madura dentro desu estuche. Si la película madura demasiado, lasimpresiones no salen a color, a menudo se venopacas y esto siempre provoca una gran desi-lusión.

Kodak paga por su omnipresencia teniendoque tolerar el proceso de caducidad que tienelugar a temperatura ambiente.

Al igual que los plátanos, el rollo a colorpuede fabricarse “maduro”; pero, a diferencia delplátano, el rollo se mantendrá así si se conservarefrigerado. (Razón por la cual el rollo profesio-nal de Kodak se fabrica maduro y se mantienerefrigerado hasta venderse).

Por lo tanto, la estrategia ofensiva de un com-petidor de Kodak consiste en lanzar el primerrollo a color refrigerado del mundo para elmercado de los aficionados. Después, darle unnombre como “Trucolor”, para dar a entenderque el rollo no se ha deteriorado en su estucheantes de adquirirlo.

La película fotográfica se pro-duce de la misma manera quese cosechan los plátanos. Sefabrica “verde” y madura en elcanal de distribución.


Por supuesto que sería imposible vender elrollo Trucolor en las 200 000 expendedoras deKodak, ya que muchas de ellas no cuentan conequipo de refrigeración. De cualquier modo,Kodak no contempla esa posibilidad; no le hacefalta otra marca.

Donde se podría vender el rollo Trucolor seríaen la sección de productos refrigerados del super-mercado. Venderlo en paquetes de seis e indicar-le al cliente que lo mantenga en refrigeración has-ta que lo vaya a usar.

Quién sabe si algún día se incluya en el refri-gerador un compartimiento para rollos, ademásdel de la mantequilla.

Pero primero es preciso comprender el po-tencial del concepto de Trucolor, que ya ha sidorechazado sin consideración por la 3M, elsegundo fabricante de rollos más grande deEstados Unidos. Sin duda, un segundo lugardistante.

Esa misma filosofía puede emplearse contracualquier marca grande y omnipresente. ¿Cómoenfrentarse a la sopa Campbell’s, por ejemplo?Olvídese del sabor y del precio. De hecho, hay queolvidar todo lo que contiene la lata y concentrarsesólo en ella. Ahí es donde reside la vulnerabilidadde Campbell’s.

Las latas se oxidan. Sin embargo, Campbell’stiene invertidos cientos de millones de dólaresen equipo para la elaboración de latas, que nopueden desechar tan fácilmente. No obstante,tales limitaciones no afectarían a un nuevo com-petidor, quien procuraría emplear envases asépti-cos, de plástico o vidrio. Así que ¡a jugar a “patearla lata” con Campbell’s!

No espere que cualquier compañía asimileestos conceptos en forma inmediata. Las buenasideas ofensivas son extremadamente difíciles de

Para competir con Kodak, su-gerimos que 3M introdujerael rollo fotográfico listo parausarse desde la línea de pro-ducción con el nombre deTrucolor.


vender, ya que son negativas por naturaleza y vanen contra del “pensamiento positivo” de la ma-yoría de los empresarios.

Los beneficios de serde mente estrecha

Otra idea difícil de vender fue Federal Express. Elprofesor de Fred Smith en Yale le dio una califi-cación de “suficiente”, cuando entregó un ensayode economía describiendo el concepto, pero estono lo desanimó. Una década más tarde, FederalExpress se transformó en un competidor venta-joso en el negocio de la expedición de paque-tería... después de recibir una inversión de 80millones de dólares.

Federal Express contó con mucho a favor. Elsistema fue diseñado para trasladar paquetes ysobres con peso no mayor de 32 kilos. Fue el pri-mer servicio de entrega aérea que operó exclusi-vamente a través de un patrón de destino único.Nada viajaba de un punto a otro, sino que todoslos paquetes llegaban a una terminal central enMemphis para ser clasificados y vueltos a mandaren un vuelo de salida.

El concepto de patrón de destino único fueuna brecha tecnológica no distinta del arco largoinglés empleado en Crecy en 1346.

A pesar de su arco largo de Memphis, FederalExpress no alcanzó el éxito de la noche a la mañana.Primero trató de competir con expendedores decarga aérea, como Emery y Air Borne, con tres clasesde servicio: Prioridades Uno, Dos y Tres (de un díapara otro, y entrega en dos y tres días). Básicamentela publicidad de Federal Express señalaba: “Con-tamos con nuestros propios aviones y camiones, porlo que somos más confiables y baratos”.

¿Cómo competir contraCampbell’s, el líder del merca-do en sopas? Envase su sopaen vidrio o plástico y entoncesdeseche las latas. Algunosproductores de sopa lo hacencon una mano atada a suespalda. Ponen énfasis enlo positivo (vidrio) pero noen lo negativo (las latas seoxidan).


Esto fue un error. Las pérdidas en los primerosdos años fueron de 29 millones de dólares. Lalínea completa de productos es un lujo para unlíder. El principio ofensivo núm. 3 menciona queel ataque debe ser en un frente tan reducido como seaposible.

FedEx se reorganizó y cambió su estrategia demercadotecnia. Se enfocó en la Prioridad Uno.“Cuando eso tenga que llegar absolutamente deun día para otro”, comunicaba la publicidad masi-va por televisión, la cual fue la piedra angular dela nueva estrategia.

Al paso de los años, los resultados de estaestrategia de mente estrecha han sido espectacu-lares. Actualmente Federal Express domina elmercado del expreso aéreo de paquetes peque-ños. Los ingresos operativos superan los 1 000 mi-llones de dólares al año, que corresponden a lasventas de Emery y Air Borne juntas.

Las desventajas de serde mente abierta

Una compañía que aprendió a apreciar la necesi-dad de atacar con un solo producto es Manage-ment Science America (MSA), el proveedor inde-pendiente más grande de programas para macro-computadoras. MSA intentó entrar en el negociode los programas para computadoras personales,con la compra de Peachtree Software.

Sin embargo, MSA empezó a promover Peach-tree como si fuese el líder y no como uno más dela competencia. En un movimiento típico, Peach-tree introdujo 25 diferentes programas en unacampaña llamada “La Gran Explosión”. El presi-dente de MSA tuvo la osadía de afirmar que pro-moviendo la calidad de una familia de programas

Para probar su estrategia mer-cadológica pregúntese, “¿Quépalabra queremos que per-manezca en la mente?”.Federal Express decidió quepermaneciera la frase de undía para otro, y en el procesola compañía se convirtió en ungran éxito. ¿Qué frase utilizaríala empresa actualmente?Apostaríamos que la mayoríano sabe el lema, “Relájese, esFedEx”, a pesar del hecho deque la compañía está gastan-do una fortuna en publicidad(88.5 millones de dólares elúltimo año). Lo que deberíahacer es regresar a sus orí-genes: “Cuando eso tenga quellegar absolutamente de un díapara otro”. La implicación es siFedEx puede realizar un buentrabajo en el servicio de un díapara otro, probablemente lologre en el servicio de dos ytres días también.

De un día para otro


para microcomputadoras, Peachtree aventajaría acompañías como Lotus Development que de-pendía considerablemente de un solo éxito si-milar “1-2-3”.

La Gran Explosión de Peachtree fue lanzadacon una campaña de mercadotecnia masiva,incluyendo un programa de publicidad considera-ble. Sin embargo, en menos de dos años, MSA

declaró su fracaso en el negocio de los programaspersonales y anunció que vendería o cancelaría laoperación de Peachtree.

Para empeorar las cosas, mientras MSA se preo-cupaba de Peachtree fue perdiendo terreno en elnegocio de los programas para macrocomputado-ras. Actualmente, Cullient Software está crecien-do a paso más acelerado que la MSA, a quien lepisa los talones.

Atacando a un monopolio

Los monopolios aparentan una fuerza especial.Sin embargo, hasta una compañía poseedora decasi el 100% del mercado, puede ser atacada conéxito si se encuentra una debilidad inherente enla fuerza.

Por ejemplo, tomemos a The Wall Street Journal,con una circulación de más de 2 millones de ejem-plares. No sólo es el periódico con mayor circu-lación en Estados Unidos, sino que además con-tiene más publicidad que cualquier medio impreso.Un blanco apetecible, podría pensarse. Sin em-bargo, nadie se arriesga a ir contra él, aunque seaun ataque tan sólo de palabra.

¿Cómo llegó The Wall Street Journal a ser tangrande?

Grandes escritores, grandes editoriales, po-dría suponerse. Por lo tanto, habría que atacar al

En su libro The World on Time,James C. Wetherbe describelos 11 principios gerencialesque convirtieron a FederalExpress en un éxito de lanoche a la mañana. ¿Qué prin-cipios gerenciales suponeusted que cubre el conceptoenfocarse en las entregas deun día para otro? Está en locorrecto. No se sabe.


Journal con un mejor producto editorial. Pero estono es un pensamiento militar adecuado. Un ge-neral competente evita depender de la calidad delpersonal para lograr la victoria. Un general aptodesea una superioridad relativa en un punto deci-sivo.

Un general de mercadotecnia competente, nointentaría escribir algo mejor que el Journal.

¿Cómo llegó el Journal a ser tan grande? Siobserva la publicación con atención, se descubriráque en realidad son dos periódicos en uno: unasección de negocios que abarca noticias comer-ciales (productos nuevos, plantas nuevas, cam-pañas de mercadotecnia nuevas), y un periódicofinanciero que cubre acciones, bonos, ingresoscorporativos, etcétera.

Para probar este punto tomamos un ejemplardel Journal y lo separamos. Colocamos las noticiasy anuncios comerciales de un lado, y las noticias yanuncios financieros del otro. Las dos resultaroncasi del mismo tamaño.

¿Qué lado habría que atacar? El nombre “WallStreet” hace parecer al Journal como un periódicofinanciero. Por lo tanto, el lado de negocios seríaun mejor punto de ataque.

“Business Times, el periódico de la vida diariaen los negocios”, sería un nombre y posición ade-cuados. Los lectores de la sección de negocios notendrían que agotarse con noticias financierascomo el nuevo 10% en los bonos municipalesde la ciudad de Chattanooga. Y el anunciante denegocios no tendría que pagar toda esa circu-lación desperdiciada. (A 75 355.68 dólares la pági-na, el costo de presentar un programa de publici-dad en el Journal, es para afligir a cualquiera).

La estrategia del Business Times proviene enforma directa de los tres principios de la luchaofensiva.


Principio núm. 1: La principal consideración es lafuerza de la posición del líder. En otras palabras, hayque enfocarse en la posición del Journal y no en lapropia.

Principio núm. 2: Hallar una debilidad en lafuerza del líder y atacar en ese punto. Como la ma-yoría de los monopolios, el Journal tiene de todopara todos. Ésa es la fuerza que puede llegar aconvertirse en una debilidad.

Principio núm. 3: Lanzar un ataque en un frentelo más reducido posible. Un periódico de negociospodría atacar al Journal en la mitad de su frente.

¿Acaso no costaría entre 50 y 100 millones dedólares lanzar un Business Times? Por supuesto quesí. Pero eso es menos de lo que Gannett está gas-tando en lanzar USA Today, un riesgo con muchasmenos probabilidades de éxito.

USA Today es un movimiento de flanqueo con-tra un mercado incierto. El Business Timesenfrentaría un mercado que representa 250 mi-llones de dólares de ingresos por publicidad.

Uno puede darse el lujo de gastar más en unataque ofensivo porque se sabe que el mercadoestá allí. Un ataque de flanqueo es siempre unriesgo especulativo.

85

Al inicio de la guerra iraquí, laArmada de Estados Unidos ysus aliados acamparon enKuwait y el sudeste de ArabiaSaudita. Por lo tanto, losiraquíes asumieron que elataque vendría del este. Asíque el general H. NormanSchwarzkof desplazó 150 000fuerzas aliadas 100 millas aloeste y lanzó su principalataque desde el sur, tomandoal enemigo por sorpresa.Después de 100 horas, ladefensa iraquí se colapsó yEstados Unidos declaró el finde la guerra.

La persecución es un segundo acto de la victoria, en muchoscasos más importante que el primero.

Karl von Clausewitz

Principios dela guerrade flanqueo

Para la mayoría de los directores de merca-dotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategiasnaturales. El líder defiende, los demás atacan. Enese caso, ¿qué hay de nuevo? Flanqueo. Para la ma-yoría de los gerentes la guerra de flanqueo pare-cerá un concepto militar sin aplicaciones mer-cadológicas. No es así. El flanqueo es la manera másnovedosa de pelear una guerra de mercadotecnia.

La mayoría de los comandantes militares de-dican mucho de su tiempo de planeación investi-gando formas de lanzar ataques por los flancos. Laúltima victoria importante de Estados Unidos portierra se logró mediante un ataque de flanqueo.Los desembarcos de MacArthur en Inchon, en1950. Tales ataques no siempre tienen éxito, unejemplo notable es el fracaso en Anzio, seis añosantes.

Tanto en el sentido militar como en merca-dotecnia, una operación de flanqueo significa unmovimiento atrevido, una gran jugada con gran-des apuestas. Es una operación que requiere unaplaneación detallada de cada hora, de cada día.

ArabiaSaudita

Principios de la guerra de flanqueo86

Puede pensarse que un general acepta asigna-ciones ofensivas y defensivas como parte normaldel trabajo. Sin embargo, vive esperando el díaen que sea elegido para dirigir un ataque de flan-queo. Es la mejor esperanza de lograr una gran yespectacular victoria.

Más que cualquier otro tipo de guerra, el flan-queo requiere del conocimiento de los principiosimplicados y la capacidad de visualizar la formaen que la batalla se desarrollará después de queel ataque se lance. Éstas son muchas de las mismashabilidades que un buen ajedrecista desarrolla.

Principios de flanqueo núm. 1

Un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabodentro de un área no disputada.

Es obvio que no lanzamos a nuestros para-caidistas encima de la ametralladora del enemi-go, ni se lanza un producto de flanqueo a lasfauces de un producto establecido.

Un movimiento de flanqueo no requiere ne-cesariamente de un producto nuevo, diferente acualquier cosa existente en el mercado. Sinembargo debe ser novedoso y exclusivo para queel consumidor lo ubique dentro de una nuevacategoría.

Digital Equipment flanqueó a IBM con unacomputadora pequeña que los clientes colocaronen una nueva categoría llamada “minicompu-tadora”, opuesta a la macrocomputadora de IBM.

Quizá no sea obvio. Sin embargo, el éxito de unataque de flanqueo depende muchas veces de lacapacidad para crear y mantener una categoría se-parada. Esto no siempre es fácil, sobre todo cuandose piensa que el defensor trata de mitigar el ataquenegando la existencia de la nueva categoría.

¿Por qué atacar de frentecuando se puede rodear? Estasimple analogía puede ser unarma muy poderosa en mer-cadotecnia.

Principios de la guerra de flanqueo 87

La teoría tradicional de mercadotecnia lla-maría a este acercamiento segmentación, la bús-queda del segmento o nicho, cualidad que se con-sidera importante. Para lanzar un verdaderoataque de flanqueo, se debe ser el primero en ocu-par el segmento. De otro modo, se trataría de unataque ofensivo contra una posición defendida.

Ambas son diferentes. Indefendibles, unamontaña o un segmento del mercado podrían sertomadas por un pelotón. Defendida, la mismamontaña podría requerir los mejores esfuerzos deuna división completa para capturarla.

La destreza en el flanqueo requiere una pre-visión excepcional, ya que en un verdadero ata-que de flanqueo, no hay un mercado establecidopara el nuevo producto o servicio.

Esto lo hace rudo en el segmento de la escuelaque no tiene con qué alimentar a sus computado-ras. Cuando Miller flanqueó la industria cerveceracon Lite, la primera cerveza clara, ¿cuál era elmercado de la cerveza? Zip, por supuesto.

Actualmente los estadounidenses ingieren 35millones de barriles del líquido, cuya mayoría hasido elaborado por Miller.

Es difícil para un vendedor tradicional comer-cializar un producto sin mercado. Sin embargo,eso es precisamente lo que se debe hacer si sequiere lograr un ataque exitoso por los flancos.

¿De dónde saldrá el negocio si no hay un mer-cado donde empezar? De los competidores porcuyos costados se está flanqueando. Este debilita-miento de la fuerza del enemigo es la esencia deuna maniobra exitosa de flanqueo que puede crearun enorme impulso sumamente difícil de detenerpor el competidor.

Cuando Mercedes-Benz flanqueó a Cadillacen el extremo superior del mercado automotriz,

Mercedes-Benz flanqueó aCadillac vendiendo carros máscaros. Pero Mercedes continuódestruyendo su posición alvender versiones más baratasde sus carros de lujo como losvehículos clase A y C.


sucedió que fueron precisamente los mismosclientes de Cadillac los que desencadenaron el mo-vimiento hacia Mercedes. Después de todo, el clien-te de Cadillac fue acostumbrado a “comprar lomejor”. Sólo la introducción del Seville, a un preciomás alto, ayudó a Cadillac a recuperarse un poco.

Principio de flanqueo núm. 2

La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importantedel plan.

Por su naturaleza, un ataque de flanqueo esun ataque sorpresa. En este sentido es diferentede la guerra ofensiva o defensiva, en donde la na-turaleza y dirección de los ataques es esperada. (SiFord va a atacar a General Motors, tiene queatacar en alguna parte entre Chevrolet y Ca-dillac).

Pero el flanqueo es diferente. Los movimien-tos más exitosos del flanqueo son aquellos total-mente inesperados. Cuanto mayor es la sorpresamás tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar derecuperarse.

La sorpresa también tiende a desmoralizar a lacompetencia. Su fuerza de ventas queda tempo-ralmente muda. Muchas veces no saben qué decirhasta que reciben instrucciones del cuartel ge-neral.

Desafortunadamente los grandes movimientosde flanqueo muy a menudo se ven minimizadospor pruebas de mercado y con el exceso de inves-tigación, lo que descubre la estrategia a la compe-tencia.

El ejemplo clásico es Datril, el cual nunca tuvouna oportunidad, dado que su prueba de mer-cado alertó a la gente de Johnson & Johnson delpeligro potencial.


Una prueba de mercado, en un ataque deflanqueo, es un planteamiento suicida. Si falla,falla. Si triunfa, alerta al líder a tomar las medidasnecesarias para garantizar el fracaso del ataquecuando la prueba pase a un mercado regional onacional.

¿Qué sucederá si el líder es tan tonto que igno-ra el éxito en la prueba? Entonces usted podríalanzar el producto o servicio sobre una base na-cional y tener un gran ganador. En otras palabras,hay que tener los dedos cruzados esperando quela competencia no note lo que se está haciendo.

Quizás tenga suerte. Por otro lado, quien seaventura en algo como esto, viola un principiocardinal de la planeación militar: basar la estrate-gia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no enlo que tal vez podría hacer.

Principio de flanqueo núm. 3

La persecución es tan crítica como el ataque mismo.Éste es el principio de expansión. “Sin perse-

cución”, señala Clausewitz, “ninguna victoria pue-de tener gran efecto”.

Sin embargo, muchas compañías desisten des-pués de haber estado al frente. Logran sus obje-tivos de mercadotecnia iniciales y encauzan susrecursos hacia otros objetivos.

Esto es un error, sobre todo en un movimien-to de flanqueo. La antigua máxima militar mani-fiesta: refuerce el éxito, abandone el fracaso.

Digamos que una compañía tiene cinco pro-ductos, tres ganadores y dos perdedores. ¿Quiénpiensa que recibe la atención principal de la di-rección? Correcto, los perdedores.

Debería ser lo contrario. Fusilar a los perde-dores y enviar sus raciones de petróleo a los coman-dantes de los tanques que están avanzando más.

La iPod de Apple, primer MP3con disco duro, se ha conver-tido en un producto que “debentener” los jóvenes. El presi-dente de Apple, Steve Jobs,es famoso por mantener susnuevos productos bajo lamanga hasta que su compañíaestá lista para lanzarlos.


Éste es exactamente el mismo principio clá-sico para hacer dinero en el mercado de valores.Olvídese de las pérdidas y deje que los ganadorescabalguen.

No obstante, por razones de índole emocionalmás que económica, muchas compañías no sabenmanejar el éxito, pues tienden a ignorar el futuro yemplean todos sus recursos disponibles para lamercadotecnia, tratando de recuperarse de los erro-res estratégicos cometidos en el pasado.

Cuando se tiene un producto de flanqueo queempieza a dar frutos, realmente debe difundirse.El objetivo debe ser ganar y ganar en grande.

Con mucha frecuencia, en una operación demercadotecnia lo importante es evitar tener unperdedor en la compañía. Se pierde mucho tiem-po y esfuerzo protegiendo productos y mercadosobsoletos, con lo cual se descuida el reforzamien-to del éxito.

El mejor momento para construir una posi-ción fuerte es al principio, cuando el producto esnuevo y excitante y la competencia es escasa o estáintimidada. Éste es un lujo que raramente se dis-fruta largo tiempo.

Todos los grande éxitos de flanqueo en losúltimos años (el limpiador en aerosol Fantastik, lapasta dental Close-Up y la cerveza Lite) gastaronde modo considerable yendo “hacia la cima” an-tes de lograr el triunfo, no después.

El éxito llama al éxito. Es importante emplearel peso de la mercadotecnia que se tenga parahacer despegar un nuevo producto, antes de queel líder pueda cubrirse y uno se quede anonadadopor un desfile de demasiados productos iguales.

¿Qué sucedería si no se tienen los recursospara hacer el seguimiento de un ataque de flan-queo exitoso? Éste suele ser el caso en muchos

El nombre completo del pro-ducto era MITS Altair 8800¿Por qué a la primera marcaen una nueva categoría se leda usualmente un nombrelargo y complicado? El primerteléfono móvil fue el MotorolaDyna TAC 8000x. La primeracomputadora fue la ENIAC, unacrónimo de computadora eintegrador numérico electróni-co. Los ganadores son lasmarcas con nombres simples ycortos, como Apple y Nokia.


campos: automóviles, cerveza, computadoras, pornombrar algunos que me vienen a la mente.

Quizás no convendría lanzar un ataque deflanqueo en primera instancia, sino emplear unaguerra de guerrillas.

La historia de la mercadotecnia está llena derelatos sobre ataques de flanqueo que al principiotuvieron éxito, pero que no llegaron a ningunaparte por la falta de recursos para continuarlos.

¿Quién no recuerda Altair? Lanzada en 1975por una compañía llamada MITS, Altair fue laprimera computadora personal que existió en elmundo. Sin embargo, la compañía no tuvo losrecursos para sostenerla, así que MITS fue vendidaa un conglomerado en 1977 en donde se debilitóy desapareció dos años después. De pionero almontón en sólo cuatro años. Ed Roberts, fun-dador de MITS, se llevó consigo las gananciasobtenidas por Altair y compró una granja enGeorgia.

En muchas formas, Altair fue víctima de supropio éxito. El enorme mercado que creó fueatrayendo jugadores más grandes y con más re-cursos.

La mayoría de las compañías nunca tendrála oportunidad de lanzar una computadora per-sonal, por lo que deberán de conformarse conintroducir productos más comunes. ¿Cómopuede uno distinguir las oportunidades de flan-queo en su categoría de productos? Convieneanalizar algunos movimientos típicos de flanqueo.

Flanqueo con precios bajos

La forma más obvia de flanquear es con preciosbajos. La ventaja de este acercamiento es que elmercado está ahí. Después de todo, cabe suponer


que todos desean ahorrar dinero. No obstante, esdifícil hacer dinero rebajando los precios.

El truco está en rebajar los costos en áreas endonde los consumidores no lo noten o no lesimporte; el acercamiento sin adornos inútiles.Hace 15 años Day Inns, flanqueó a Holiday Innsen el extremo inferior del mercado de moteles.Hoy en día, Day Inns es la octava cadena másgrande de hospedaje en Estados Unidos y una delas más productivas.

Budget flanqueó a Hertz y a Avis en el extremoinferior del mercado de renta de autos. Hoy endía Budget se disputa con National el tercer lugaren el mercado. Sin embargo, nótese la importan-cia del principio de expansión. Budget surgióprimero y se expandió a paso acelerado. Actual-mente tiene más de 1 200 agencias en 37 paísesalrededor del mundo. Esta persecución de rápidomovimiento es lo que ha mantenido a Budgetmuy por encima de competidores imitadores debajo precio, con Dollar, Thrifty y Econo-Car.

En 1975, una compañía llamada Savin sor-prendió a Xerox con sus copiadoras pequeñas ybaratas, fabricadas por Ricoh en Japón. No tardóen presumir, a través de sus anuncios, que estabacolocando más copiadoras en Estados Unidos queXerox e IBM juntas.

En la industria aérea, PEOPLExpress está volan-do alto con una clásica estrategia de precios bajosy sin adornos inútiles.

Flanqueo con precios altos

El psicólogo Robert B. Cialdini relata la historiade una joyería en Arizona que no podía vender unlote de piezas de turquesa. Justo antes de partir de

Puede hacerse mucho dinerocon un movimiento de flanqueode precio bajo. John Osher yotros tres empresarios delárea de Cleveland desarrolla-ron el primer cepillo dentaloperado con baterías quepodría venderse a 5 dólares.Llamado SpinBursh, el produc-to fue introducido en 1998.Dos años después SpinBrushfue comprado por Procter &Gamble por 475 millones dedólares. Una gran gananciapara una inversión de tan sóloun millón y medio de dólares.


viaje, la propietaria garabateó una nota a suvendedor principal, “todo en este caso, precio por1/2”, esperando zafarse de la joyería, aun cuandotuviese pérdidas. Al regresar pocos días después,cada artículo había sido despachado. Pero comoel vendedor leyó el 1/2 en el mensaje garabatea-do como un 2, toda la tienda vendió a lo doble delprecio original, no a la mitad.

Para muchos productos el precio elevado esuna cualidad. El precio da credibilidad al produc-to. Joy, por ejemplo, se anuncia como el “perfumemás caro del mundo”. Con Joy el precio es la cua-lidad.

Existen muchas oportunidades para los mo-vimientos de flanqueo con precios elevados.Un ejemplo son las palomitas de maíz. En 1975,Hunt-Wesson empleó 6 millones de dólares enpublicidad del Gourmet Poping Corn de OrvilleRedenbacher. (Toda la categoría de palomitas enese año generó sólo 85 millones de dólares enventas).

Con un precio 2.5 más alto que la marca líder,Orville Redenbacher despegó. Cuatro años des-pués, llegó a ser la marca número uno de palomi-tas en la nación, a pesar de que en la etiqueta selee: “las palomitas más caras del mundo”.

Hasta aquellos baluartes de los precios bajoscomo la industria de supermercados están dandoel brinco a los precios altos: supermercados gas-tronómicos que venden artículos de lujo comolangostas, trufas y caviar. Lo mismo ocurre con elalimento para perros y detergente, que estánempezando a diversificarse en precios. En la costaeste de Estados Unidos, Grand Union ha estable-cido 34 supermercados gastronómicos llamados“El Emporio de los Alimentos”. En Minneapolis,Byerly’s es una minicadena de seis tiendas concorredores alfombrados y candelabros de cristal.

Otro ejemplo de movimiento deflanqueo con precios altos esel vodka Absolut. Con un 50%de precio mayor que la marcalíder (Smirnoff), Absolut se haconvertido en un gran éxito.¿Fue la publicidad brillante deAbsolut un elemento crucial?Seguro, pero la publicidad nohubiera funcionado sin el altoprecio. Lo que Absolut le hizo aSmirnoff, Grey Goose se lo hizoa Absolut flanqueando la marcacon un precio aún más alto.Siete años después de su intro-ducción, Grey Gosse fue vendi-da a Bacardí Ltd. por elincreíble precio de 2 000 millo-nes de dólares, el más alto enla historia de los licores parauna marca única.


Byerly’s es el primer supermercado en EstadosUnidos donde se ve la mano de los decoradores.

Otro clásico flanqueo con precio alto es Haa-gen Dazs, el helado de gran demanda. Haagen-Dazs fue el primer helado rico en mantequilla.Hoy en día, se vende más que todos los de grandemanda juntos.

No existe casi ninguna categoría en donde nose haya establecido un flanqueo exitoso con pre-cios altos. Desde los automóviles (Mercedes) hastala banca (Morgan Guaranty) o la cerveza (Miche-lob), desde el avión Concorde hasta el reloj (Con-cord), casi cualquier producto o servicio repre-senta una oportunidad dorada para atacar en elextremo superior.

Son dos las razones de por qué los preciosaltos representan mayor oportunidad de merca-dotecnia que los precios bajos. Una es la tenden-cia del consumidor en igualar la calidad con elprecio; “usted obtiene según lo que paga”. La otrarazón es el potencial de márgenes de gananciamás altos gracias a un mayor precio. Tales már-genes permiten financiar la etapa crítica de “per-secución” de un ataque de flanqueo.

Flanqueo con volumen pequeño

Un ejemplo típico de flanqueo de volumen pe-queño es Sony. Valiéndose de circuitos integrados,Sony introdujo una infinidad de productosminiatura novedosos, como la Televisión Tummy,el Walkman y el Watchman.

No obstante, el clásico ataque de flanqueo detodos los tiempos es el del Beetle. La industriaautomotriz no volvió a ser la misma desde queVolkswagen dominó un flanco de General Motors.

La cadena de supermercadosde mayor crecimiento enEstados Unidos es WholeFoods Market. No solamentetiene los precios más altossino que se enfoca en produc-tos orgánicos.

Lexus no fue el primer automóviljaponés caro. Acura lo fue.Pero Lexus ganó la batalla enel mercado vendiendo carrosexclusivos y caros de seis yocho cilindros. Acura tambiénvendió carros relativamentebaratos de cuatro cilindrosempañando su marca.


General Motors fabricó carros grandes, la Volks-wagen los hizo pequeños.

Aquélla colocó el motor al frente, ésta lo pusoatrás. La primera fabricó carros con buena apa-riencia; el Beetle de la segunda es un carro tosco.

“Pensar en volumen pequeño”, decía el anun-cio de la Volkswagen cuando dirigió el asalto con-tra la fortaleza de Detroit. Un clásico ataque deflanqueo. Sin embargo, desde el primer momentola Volkswagen empezó a pensar en grande. Ensucesión rápida introdujo la Wagon para ochopasajeros, los sedanes 411 y 412 de cuatro puertas,el Dasher deportivo y el vehículo tipo Jeep que laempresa llamó la “Cosa”.

“Volkswagens diferentes para gente diferente”,citaban los anuncios intentando interesar a todala gente.

¿Qué piensa Clausewitz sobre esta estrategia?“Seine Kräfte in einem überweigenden Masse vereinigthalten. Die Grundidee, überall zuerst und nach Mögli-chkeit gesucht werden.”

Clausewitz es uno de ellos. La gerencia de laVolkswagen habría leído estas sabias palabras enalemán original. La mayoría de nosotros tuvo queesperar la traducción. “Mantener las fuerzas con-centradas en una masa opresiva es la idea funda-mental. Para ser siempre dirigidos ante todo yhasta donde sea posible.” Quizás éste sea el con-cepto de Clausewitz que más se mencionó en lasacademias militares de todo el mundo y que sesigue repitiendo.

Desde un punto de vista de mercadotecnia,la Volkswagen dispersó sus fuerzas procurandocubrir demasiados productos diferentes bajo unnombre. Una formación peligrosamente débil.

Lo que sucedió después pudo predecirse fá-cilmente. Fue el “Tora, Tora, Tora”, o más bien

El anuncio clásico. Tratar deser todo para todos es el errormás grande que puede come-ter una compañía.


Toyota, Datsun, Honda, con los que los japonesespenetraron en la débil línea defensiva alemana.

En un tiempo determinado, la Volkswagenposeyó el 67% del mercado de carros importadosen Estados Unidos. Ése fue el año en que vendió19 veces más carros que el segundo importador.Actualmente, Volkswagen tiene menos de 7% delmercado de importación.

La compañía ha recorrido todo el círculo.Pensar en pequeño hizo a Volkswagen grande.Pensar en grande la hizo de nuevo pequeña.

Flanqueo con gran volumen

Otro pionero del flanqueo es Howard Head, elfundador de Head Ski Company. Después devender su compañía de esquís, el señor Headvolcó su atención en el tenis y empezó a pensar engrande.

En 1976, la compañía de Head, Prince Manu-facturing, introdujo la raqueta de tenis extra-grande. A pesar de que gente burlona la llamó laraqueta “del tramposo”, el nuevo producto Princellegó a dominar el mercado de las raquetas de cal-idad. En 1984 había capturado una participacióndominante del 30%. Pero eso no fue suficientepara Prince o mejor dicho para Chesebrough-Pond’s, que recientemente había comprado lacompañía. Introdujo una línea de raquetas detenis tamaño mediano, 25% más pequeñas que laPrince original.

Así que era de esperarse que la historia se re-pitiese. Prince logró ser grande pensando en gran-de. Prince está ahora dedicado a pensar en pe-queño y en el proceso se volverá a hacer pequeña.

Según palabras del dueño de una tienda de

Hace 10 años Volkswagenintrodujo el Beetle en el mer-cado estadounidense. El Beetle2.0 fue un éxito rotundo. Lagente miraba a este feo autoy pensaba “ahora esto es unVolkswagen”. Volkswagen tocófondo en 1995, cuando suparticipación en el mercado decarros importados cayó un4%. Actualmente, gracias enparte a su nuevo Beetle tieneel 6 por ciento.


tenis, “No quieren ya responder a quien los con-dujo hacia la bola”.

Flanqueo con la distribución

Otra estrategia poderosa es flanquear a la dis-tribución del competidor. Algunas veces se puedeflanquear con fuerza a los competidores atrin-cherados abriendo un nuevo canal de distri-bución.

Los relojes de pulsera solían venderse casiexclusivamente en autoservicios y tiendas dedepartamentos, hasta que Timex flanqueó lasmarcas establecidas valiéndose de las farmacias.

Avon fue la primera compañía que vendió cos-méticos de casa en casa, un movimiento que flan-queó varias formas establecidas de distribución.(Avon seguía la trayectoria trazada por la FullerBrush y otras compañías).

Tal vez el más notable movimiento de flan-queo con distribución fue el de Hanes Cor-poration. A principios de los sesenta, Hanes seanotó un éxito con L’eggs, una pantimedia baratavendida en un soporte que la mantenía expuestaen farmacias y tiendas de comestibles. Con laenvoltura novedosa y una fuerte campaña de pu-blicidad, L’eggs capturó en cinco años el 13% detodo el mercado de pantimedias.

Flanqueo con la forma del producto

La categoría de la pasta dental ya no es la mismadesde que Crest, de Procter & Gamble, obtuvo elsello de aprobación de la Asociación Dental deEstados Unidos y se colocó en primer lugar comocohete. No obstante, desde entonces varias mar-

Un flanco de distribución puedeser uno de los movimientos deflanqueo más efectivos quepodamos hacer. ActualmenteL’eggs es la marca númerouno de pantimedias en EstadosUnidos. (Dell es otro buenejemplo de la distribución deflanqueo).


cas de pastas de dientes han logrado progresarcon movimientos de flanqueo basados en la formadel producto.

El primer movimiento correspondió a Lever aprincipios de los setenta, época en que las pastas dedientes eran exactamente eso, pastas. Sin embargo,Lever razonó que un producto en el que se viera unenjuague claro prometería al consumidor un alien-to fresco. Pero también se necesitarían abrasivos siel producto iba a blanquear los dientes.

Dos científicos de Lever descubrieron los abra-sivos de sílice, nunca antes empleados en la pastadental, que hicieron posible la formulación de ungel translúcido. El resultado fue Close-Up, un gelrojo claro que rápidamente se colocó en tercerlugar en las ventas de pastas dentales.

Quizá se piense que la fórmula del gel fueresultado de un descubrimiento fortuito en el la-boratorio; sin embargo, no fue así. El concepto deClose-Up, un gel rojo claro que combina un blan-queador de dientes y un enjuague, fue unaestrategia de mercadotecnia. Los científicos bus-caron compuestos para hacer funcionar el con-cepto. Ahí yacen los beneficios tácticos de unbuen pensamiento estratégico. Quien sabe real-mente lo que está buscando, puede reconocerlomás fácil al momento de encontrarlo.

El siguiente movimiento de Lever también fuebrillante. Decidió agregar un fluoruro a Close-Up.El objetivo: niños en etapa de caries entre seis y 12años de edad.

Sin embargo, no actuó como la Volkswagen.Nada de ampliaciones de la línea: nada de Close-Up con fluoruro. En vez de eso, introdujo unanueva marca con sello diferente llamada Aim.

Las grandes guerras de las pastas dentales sehan ganado y perdido en la boca. Los votos de los


chicos casi siempre deciden la marca de la familiay los niños votan por lo dulce.

Aim era un gel con sabor dulce y con fluo-ruro y, al igual que Close-Up, también despegó.Las dos marcas juntas poseen el 20% o más delmercado.

Sin embargo, una compañía llamada Beec-hamn demostró que había más de una forma depracticar el juego de combatir la caries y refrescarel aliento. Algunos años después del surgimientoespectacular de Aim, Beechamn introdujo Aqua-fresh, la pasta dental con doble protección. Ladiferencia fue visible. Aquafresh era la combi-nación de una pasta blanca para combatir lacaries y un gel azul para refrescar el aliento.

La visible diferencia, más el tema de dobleprotección, hicieron saltar a Aquafresh al tercerlugar, por delante de Aim y Close-Up.

Como un concepto, flanquear con una formadiferente no se limita a la pasta dental. Casi cual-quier producto se presta a esta técnica.

Tómese como ejemplo al jabón de barra. Unade las más antiguas categorías de productos enmercadotecnia, el jabón de barra, ha sobrevividoa una variedad de aditivos, empezando con el aireque permite al Ivory flotar. En todos estos años, seha añadido también perfume (Camay) y desodo-rante (Dial), así como crema humectante (Dove).La última forma fue Softsoap el jabón líquidooriginal.

Softsoap demuestra la importancia de ser elprimero. En un momento había ya 50 jaboneslíquidos en el mercado. Actualmente, casi todosestos imitadores han desaparecido, dejando alSoftsoap en la primera posición.

Aquafresh sigue por buencamino en una categoríafuertemente competida por dosmarcas dominantes Colgate yCrest. El factor clave es ladiferencia visual del producto.Siempre que sea posible, lascompañías deberían construirdiferencias visuales en susmarcas (la correa de un Rolex,el jugador de polo en unacamisa Ralph Lauren, el gajode limón en una cervezaCorona, el color azul delempaque de Tiffanys, etcétera).


Flanqueo con menos calorías

En una era en la que a mucha gente le importaestar en forma, Stouffer introdujo “Lean Cuisine”,una porción individual congelada de entradascon menos de 300 calorías.

A la gente le ha dado por salir a correr. Loscentros de salud brotan por todas partes. No esde extrañarse que Lean Cuisine fuese un éxitoinmediato, en menos de un año capturó el 10%del mercado.

En clásico estilo militar, Stouffer introdujo elproducto con un mayor empuje. Nada de andarde puntillas en el mercado, nada de una extensaprueba de mercadotecnia.

El lanzamiento publicitario de Lean Cuisinetambién fue en grande y audaz. El primer año,Lean Cuisine abarcó una tercera parte de toda lapublicidad de entradas congeladas.

También en clásico estilo de persecución,Stouffer continúa impulsando a Lean Cuisine. Amedida que la marca crece, domina el mercado,bloqueando con eficacia a los competidores.

Factores para un flanqueo exitoso

El flanqueo no es para el tímido o el cauto. Es unajugada con la posibilidad de un gran resultadofinal o una gran pérdida.

Además, un ataque de flanqueo requiere visióny previsión. ¿Cuál es el mercado para una raquetade tenis tamaño extragrande? Antes de que Princehiciera su movimiento no había mercado.

Los gerentes de mercadotecnia con espíritude investigación muchas veces consideran particu-larmente difícil el concepto del flanqueo. Tien-den a sustituir la investigación por la previsión.

Stouffer’s Light fue el nombreoriginal de Lean Cuisine, peroeste nombre era insípido. Apesar del hecho de que casitodos los productos exitosostienen nuevos nombres (RedBull, Starbucks, Google,Amazon, eBay, Lexus’ etc.), lamayoría de las compañías seentercan en una línea extensi-va de estrategia cuando tieneque escoger un nuevo nombrepara un producto.


“¿Compraría una raqueta extragrande señorMcEnroe?” Ésa es una pregunta que no deberíahacerse a nadie.

Los consumidores no pueden saber lo queprobablemente comprarán en un futuro, si susgustos van a cambiar en forma drástica. Un buenmovimiento de flanqueo es aquel que afecta sus-tancialmente los gustos disponibles.

“¿Compraría una computadora personal por2 000 dólares?” Hace 10 años casi toda la gentehubiera dicho que no. Pero actualmente, muchade esa gente sale de ComputerLand con computa-doras personales marca Apple e IBM.

A menudo, un flanqueador requiere de lacooperación del líder de la industria para alcan-zar el éxito. Fue una mala interpretación delpotencial del mercado de computadoras perso-nales por parte de IBM permitir a Apple que arran-cara. El obsequio de IBM para Apple fue de cuatroaños. Si uno estuviera considerando un movi-miento de flanqueo, ¿de cuánto tiempo se dis-pondría?

Una forma de percibir la situación es leyendola sección de negocios. En los medios escritos casisiempre los líderes exponen abiertamente suspensamientos sobre el futuro. Si han tomado unaposición pública contra un cierto desarrollo, ge-neralmente uno cuenta con un tiempo adicional.Antes de que puedan imitarlo a uno, tienen que“tragarse sus egos”. Eso les puede llevar un rato.

Otro factor es el tiempo que se lleva la pro-ducción. Volkswagen pudo disponer de muchosaños antes de que General Motors colocase unautomóvil pequeño en el mercado. Incluso elcambio anual de modelo en la industria auto-motriz lleva tres años desde el diseño hasta la pro-ducción. Un tipo de automóvil nuevo, como unsubcompacto, se lleva mucho más. El primer

La computadora Apple flan-queó con éxito a IBM en supunto bajo al dominar el mer-cado de la computadora per-sonal de 8 bits por décadas.

Apple IBM

IBM le regresó el favor flan-queando a la computadoraApple de 8 bits en su puntoalto con su PC de 16 bits.Quizá éste fue el producto deintroducción más importantedel siglo XX, estropeado única-mente por la elección del nom-bre. IBM debería haber utilizadoun nombre de marca diferen-te. (¿Toyota habría tenido elmismo éxito de su productosi lo hubiera llamado ToyotaSupremo en lugar de Lexus?Pregunta tonta).

Apple IBM


Volkswagen desembarcó en la playa de NuevaJersey en 1949, y no fue hasta 1959 que GeneralMotors desarrolló el primer Corvair.

Para entonces, los alemanes se habían hechoacompañar por los japoneses y la invasión deautos pequeños estaba en auge.

Los generales defensores están conscientesque el mejor lugar para contener una invasión esen las playas, en donde el enemigo tiene el mar asus espaldas. Lo mismo pasa en mercadotecnia.

Desafortunadamente para General Motors y elresto de la industria automotriz estadounidense,cuando estaban listos para atacar con autos pe-queños, ya hacía tiempo que las importaciones sehabían dirigido de las playas hacia las ciudades ypoblados.

Otro clásico éxito de flanqueofue la minivan de Chrysler. Tanimportante fue ésta para eléxito de la compañía queChrysler se licitó así misma ensus anuncios como “La com-pañía de la minivan”.

103

Encabezado de la página prin-cipal de USA Today del 30 demarzo del 2005. Tanto en losnegocios como en la guerra,una compañía que utiliza laestrategia de guerrilla pue-de competir con éxito contrauna más grande y mejorestablecida.

Desde China hasta Cuba y Vietnam, la historiamuestra el poder del movimiento de guerrillas.También en los negocios, la guerrilla posee undepósito de ventajas tácticas que permite a la pe-queña empresa prosperar en tierra de gigantes.

El tamaño, por supuesto, es relativo. La com-pañía de automóviles más pequeña (AmericanMotors) es mucho mayor que la compañía denavajas de afeitar más grande (Gillette). Aun así,American Motors libra una lucha de guerrillas yGillette una lucha a la defensiva.

Más importante que el tamaño propio es elde la competencia. La clave en una guerra demercadotecnia está en ajustar las tácticas de unoen relación a la competencia y no a la propiacompañía.

Principio de guerrilla núm. 1

Encontrar un segmento en el mercado lo suficiente-mente pequeño para defenderlo.

Si el enemigo avanza, nosotros retrocedemos. Si el enemigoacampa nosotros merodeamos. Si el enemigo se cansa, nosotrosatacamos. Si el enemigo retrocede, nosotros perseguimos.

Mao Tse-Tung

Principios dela guerrade guerrillas

Principios de la guerra de guerrillas104

Podría ser pequeño geográficamente hablan-do. O en volumen. O en algún otro aspecto difícilde atacar por una compañía mayor.

La organización de una guerrilla no cambialas matemáticas de una guerra de mercadotecnia.La empresa grande siempre derrota a la pequeña.Más bien, una guerrilla busca reducir el campode batalla con miras a alcanzar una superioridad defuerza. En otras palabras, hay que procurar con-vertirse en un pez grande dentro de un estanquepequeño.

La geografía es la forma tradicional de lograreste objetivo. En una ciudad o pueblo determina-do de Estados Unidos, es común encontrar unatienda departamental más grande que Sears, unrestaurante más grande que McDonald’s y un ho-tel más grande que el Holiday Inn.

El minorista adapta la mercancía, los alimen-tos o los servicios ofrecidos a los gustos locales.Este concepto no es nuevo, pues es lo que se espe-ra que el minorista haga de manera automática.

El punto es que, si la guerrilla quiere triunfar,deberá aplicar la misma clase de pensamiento enotras situaciones en donde los segmentos no es-tén bien definidos.

Rolls-Royce, por ejemplo, es una guerrilla dealtos precios en el mercado de los automóviles, yaque domina el mercado de autos que tienen valorsuperior a los 100 000 dólares. De hecho, es ladueña.

Nadie piensa en competir contra Rolls-Royceporque, 1, el mercado existente es pequeño, y 2,Rolls-Royce por lo menos al principio tendría unaenorme ventaja. Las matemáticas están de suparte.

¿Alguna vez ha escuchado de una compañíade computadoras llamada Computervision? Pues

Fresh Direct utiliza exitosa-mente una estrategia que eraun desastre cuando fue utiliza-da por Webvan. La diferenciaestá en que Webvan utilizóuna estrategia nacional defen-siva contra la industria de lossupermercados, mientras queFresh Direct escoge sus mer-cados utilizando la estrategiade guerrillas. Nueva York, porejemplo, fue una excelenteelección para Fresh Directporque los mercados de laciudad son débiles, el esta-cionamiento casi inexistente ylos consumidores viven estre-sados por la forma de vida quellevan en esta gran urbe. Eleslogan de Fresh Direct dice:“Nuestra comida es fresca ynuestros clientes consentidos”.

Principios de la guerra de guerrillas 105

bien, ésta es más grande que IBM... en estacionesoperativas CAD (de diseño computarizado). Ésta esuna clásica estrategia de guerrilla: concentrarseen un nicho o segmento del mercado que se pue-de defender contra el líder de la industria.

Con respecto a las computadoras CAD, Compu-tervision tiene una ventaja en su participación enel mercado de 21 a 19 sobre IBM. Este margendebería ser la preocupación principal de la geren-cia de Computervision. Debe mantenerlo a todacosta. Cuando la guerrilla comienza perdiendouna batalla en su “propio campo” es seguro quecaerá rápidamente por la pendiente. Más que cual-quier otra cosa, una guerrilla necesita el recono-cimiento de su liderazgo en su segmento del mer-cado, por pequeño que éste sea.

En algunos aspectos, una campaña emprendi-da a base de guerrillas se asemeja a un ataque deflanqueo. Podría decirse, por ejemplo, de Rolls-Royce que es un flanqueador caro. Sin embargo,hay una gran diferencia entre la guerra de flan-queo y la guerrilla. Un ataque de flanqueo selanza deliberadamente cerca de la posición dellíder. El objetivo del ataque de flanqueo es desan-grar o debilitar la participación del líder.

Mercedes-Benz practica un ataque de flan-queo de precio elevado contra Cadillac, y tuvoéxito al desangrar el negocio de General Motors atal grado que Cadillac lanzó el Seville en un inten-to por defenderse.

Rolls-Royce utiliza una verdadera guerrilla.Mientras Rolls-Royce en un sentido literal puedetomar el negocio de alguien más, su estrategiano está diseñada para enredarse en una posicióncompetitiva. Rolls-Royce podría estar apropián-dose del negocio de un representante de ventasde bonos municipales o de una joyería, comocualquier otro comerciante de automóviles.


¿Qué tan pequeño debe ser un mercado paraque una compañía que practique la guerrilla sefije en él? Aquí es donde entra el juicio. Hay queescoger un segmento lo suficientemente pequeñocomo para convertirse en su líder. Sin embargo, setiende a hacer lo opuesto, a tratar de asir un mer-cado lo más grande posible, lo cual podría ser unerror.

Rara vez se lee sobre compañías que quiebranporque el mercado en que se concentraron fuedemasiado pequeño. Por lo contrario, es frecuen-te leer sobre compañías que se desmembraron poruna sobreexpansión, compañías que lanzaron de-masiados productos, en muchos mercados, en unárea geográfica muy extensa.

Algunas veces resulta tentador para una com-pañía cambiar su estrategia de guerrilla por unade flanqueo. En otras palabras, intentar aumentarsu acción en el mercado acercándose más al líderde la industria y atacando su posición. ¿AcasoRolls-Royce no debería, por ejemplo, introducirun automóvil menos caro y arrebatar el negocio aCadillac, Mercedes-Benz y BMW?

El elemento clave a considerar son los re-cursos. ¿Acaso la guerrilla tiene los medios (endinero y organización) para emprender una com-petencia mayor?

Algunas veces sí, casi siempre no. Para teneruna organización mayor, los guerrilleros olvidande cuando en cuando que deben abandonar sufortificación y trasladarse a un lugar abierto.

¿Por qué una guerrilla no puede mantener suposición, al tiempo que lanza un ataque de flan-queo? ¿Por qué Rolls-Royce no puede continuarvendiendo automóviles a 150 000 dólares, asícomo a 50 000 dólares diseñados para flanqueara la tropa de Mercedes?

Este pensamiento se conoce como “trampa dela expansión en línea”. Un nombre no puede am-


parar dos conceptos diferentes. El costo bajo deRolls-Royce debilitaría la posición del productode precio elevado y, muy a menudo, éste tampocose vendería porque ¿quién desea comprar unRolls-Royce barato?

Esto no es sólo teoría. En los treinta, Packardintrodujo el Packard Clipper, una versión de pre-cio bajo de un automóvil de precio alto. Losbaratos se vendieron; los caros no. El Clipper fuela razón principal de que la marca Packard desa-pareciera de la historia automotriz.

De nuevo, se trata de un asunto de concen-tración. Por su naturaleza, una guerrilla tienefuerzas limitadas para iniciar su acción. Por lotanto, para sobrevivir debe resistir la tentación dediseminar sus fuerzas. Esto sólo invita al desastre.


No importa cuán exitoso se llegue a ser, no hay queactuar nunca como el líder.

El día en que la compañía guerrillera ordenasu primera limusina Cadillac para el presidentede la junta de consejo, es el día en que empiezaa derrumbarse.

Estados Unidos habría ganado la guerra enVietnam si hubiese persuadido al Viet Cong deenviar a sus oficiales a West Point para aprender aluchar como el ejército estadounidense.

La mayoría de las compañías guerrillerastienen suerte de que sus líderes no hayan asistidoa la escuela de negocios de Harvard para apren-der a comerciar como General Motors, GeneralElectric y General Dynamics.

Esto no quiere decir que las escuelas de nego-cios del mundo no produzcan líderes excelentes.Lo hacen para las grandes compañías cuyas histo-

A finales de 1920, Packardera el vendedor más impor-tante de automóviles de lujoen Estados Unidos vendiéndo-se más que Cadillac, Pierce-Arrow y Peerless. Pero, ¿quéhubiera hecho usted cuando laGran Depresión golpeó a princi-pios de 1930? Eso es exacta-mente lo que hizo Packard:introdujo el One-Twenty y másadelante un modelo más bara-to, el One-Ten. Nos equivo-camos acerca del Clipper en eltexto; el Packard Clipper relati-vamente barato se introdujohasta 1941 (nótese el énfasisen el precio en el anuncio).Pero nuestro punto de vistasigue siendo válido. Packardseguiría en el mercado actual-mente si se hubiera agachadodurante la Depresión y man-tenido sus altos precios en suposición de autos de lujo.


rias de casos se basan en la esencia de su cu-rrículum. Sin embargo, la esencia de la estrategiay tácticas de la guerrilla es lo opuesto de lo que escorrecto para las 500 empresas que aparecen en lalista de Fortune.

Las guerrillas exitosas operan con una organi-zación y un horario diferentes.

Estados Unidos fue a Vietnam con miles decocineros, panaderos, empleados, choferes, cape-llanes, empleados de relaciones públicas. El ene-migo no contaba con nada de eso.

Cada soldado enemigo contaba únicamentecon una pistola para utilizarla en contra del ejércitoestadounidense. Por otro lado, una gran cantidadde soldados americanos se ocuparon de manejar,proveer y atender las necesidades de nuestroscombatientes. (¿Quién iba a preparar sus alimen-tos calientes después de un día difícil en el campode batalla?)

En 1968, cuando había 543 000 soldados enVietnam, sólo alrededor de 80 000 eran comba-tientes. El resto desempeñaba labores de sumi-nistro y servicio.

Observe cómo se organiza una gran empresa.En un caso típico, más de la mitad de los emplea-dos proporcionan servicios a otros. La parte máspequeña del ejército es enviada a combatir contrael verdadero enemigo, la competencia.

Algunos empleados pasan años sin toparsenunca con un cliente o ver siquiera un vendedor dela competencia. Éstos son los “cocineros y lospanaderos” del ejército estadounidense en Vietnam.

Las guerrillas deben explotar esta debilidadcolocando la mayor cantidad posible de su perso-nal en la línea principal de batalla. Las guerrillasdeben resistir la tentación de integrar organigra-mas formales, descripciones de puestos, desarrollode la persona en el puesto y otros atavíos de una

En Vietnam, únicamente unode cada siete soldados com-batía. Los otros seis estabanen funciones de abastecimien-to y servicio. Esto no cambiamucho en una gran empresa.Únicamente un pequeño por-centaje de los empleados seencuentra al frente atendiendoclientes.


organización repleta de personal. Siempre quesea posible, las guerrillas deberán estar en la líneay no en el personal.

La organización reducida no sólo es una tácti-ca para poner un porcentaje mayor de la fuerzaen la guerra misma, también mejora asombrosa-mente la “celeridad” de una guerrilla para respon-der a los cambios en el mercado.

“Jack sé listo, Jack sé veloz”, un buen consejopara aquellos Jacks que desean establecer posicio-nes fuertes de guerrilla.

Una guerrilla también puede aprovechar sutamaño pequeño para tomar decisiones rápidas.Esto puede ser una cualidad importante al com-petir con las grandes compañías nacionales, paraquienes una decisión rápida significa 30 días detrabajo administrativo en lugar de los seis mesesusuales.


Estar preparado para retirarse apresuradamente ante unanoticia de último momento. Una compañía que huyesigue viviendo para luchar en otra ocasión.

Este consejo se obtuvo de las páginas escritaspor Ernesto “Che” Guevara. No vacilar en abando-nar una posición o un producto si la guerra sevuelve contra uno. Una guerrilla no tiene tantosrecursos como para desaprovecharlos en unacausa perdida. Una guerrilla debe decidir conrapidez si renuncia o entra en acción.

Aquí es donde la ventaja de ser flexible y teneruna organización reducida realmente se apro-vecha. Una guerrilla, a menudo, puede adoptaruna posición nueva sin el dolor y la tensión inter-nos que una compañía grande experimenta.

MCI empezó como una guerrillay tuvo gran éxito con el númerode ataques que lanzó contra ellíder del mercado AT&T, incluyen-do a su programa “amigos yfamilia”. Tiempo después, sinembargo, MCI se volvió arro-gante y perdió el camino. Enparticular, su fusión con World-Com fue un desastre.


La falta de grandes puestos y de áreas deapoyo también puede ser un gran beneficio. Siusted es el vicepresidente ejecutivo encargado deLatinoamérica y la compañía intenta renunciar aeste mercado, luchará con tesón para mantener laposición. Tendrán que haber muchas luchas inter-nas antes de que las cosas logren cambiar en unacompañía grande.

Una compañía pequeña puede cambiar las co-sas a su alrededor sin hacer olas.

La misma dificultad que se tiene para entrar setiene para salir. Las guerrillas deberán emplear suflexibilidad para saltar con rapidez a un nuevomercado en cuanto vean la oportunidad.

En una compañía pequeña basta la corazona-da de una persona para lanzar un nuevo produc-to. En una compañía grande es probable que elmismo concepto sea sepultado en meses enterosen juntas de comités.

El importador de calzado, Robert Gamm,nunca sabía qué hacer con sus llaves y monedasmientras corría o jugaba tenis. Esta incomodidadle inspiró la introducción de los KangaRoos, mo-delos canguro de zapatos deportivos que teníanuna bolsa con cierre a un lado. Las ventas rápida-mente se dispararon hasta casi 75 millones dedólares al año.

Algunas veces, una guerrilla puede saltar yadueñarse de un territorio que una marca na-cional ha abandonado por una u otra razón. Laguerrilla, muchas veces, puede moverse rápida-mente para llenar el hueco, mientras el mercadoesté aún ahí.

Cuando Nalley’s Foods se enteró que Kraftrenunciaba a su mayonesa de imitación, apareciócon un producto similar en nueve días. Interna-tional Rubber, una compañía pequeña en Louis-ville, Kentucky, que actualmente fabrica las llantas


radiales más caras del mercado, vende a través decomerciantes de llantas de calidad, quienes seresintieron cuando la Michelin abandonó su siste-ma de franquicias de un distribuidor por ciudad.

Guerrillas geográficas

Casi cualquier producto o servicio nacional puedeatacarse localmente, una táctica clásica de gue-rrilla.

Business Week, Fortune y Forbes son publica-ciones nacionales fuertes de negocios. Lanzar otrapublicación de negocios a nivel nacional seríasumamente difícil y costoso: decenas de millonesde dólares con escasa probabilidad de éxito. Sinembargo, las publicaciones de negocios concobertura de una sola ciudad están teniendoéxito. Cuando la Association of Area BusinessPublications se formó en 1979, contaba con 19publicaciones miembros. Cinco años más tardeascendieron a 88.

Michael K. Russell, presidente de AmericanCity Business Journals Inc., dueño de ocho pe-riódicos, dice poder lanzar un semanario con sólo750 000 dólares.

Crain’s Chicago Business es un caso típico deléxito alcanzado por una guerrilla. Lanzado en1978 por Crain Communications, este semanariotardó tres años en obtener ganancias. Actualmen-te cuenta con 40 000 suscriptores y una impresio-nante tasa de renovación del 75%. Se dice que losmárgenes de ganancia antes del pago deimpuestos son de un saludable 25 a 30 por ciento.

Una circulación de 40 000 ejemplares nosuena tanto como la de 800 000 del Business Week.Sin embargo, esta gran compañía nacional cuentasólo con treinta y seis mil suscriptores en el área

Crain’s Chicago Business cuen-ta actualmente con 50 000suscriptores y la compañía haintroducido publicaciones denegocios similares en ciudadescomo Nueva York, Cleveland,Detroit, Ciudad de México yMonterrey, México.


metropolitana de Chicago, así que, al menos allí,Crain’s le lleva ventaja al Business Week.

Una guerrilla no cambia las matemáticas deuna guerra de mercadotecnia, más bien reduce eltamaño del campo de batalla para alcanzar unasuperioridad en fuerza.

Casi cualquier industria ilustra la operación deconcepto de guerrilla. Un ejemplo es la banca: encasi cualquier ciudad o estado hay bancos peque-ños que deben aprender a competir con los grandes.

En el área metropolitana de Nueva York, losgrandes bancos citadinos como el Chase Manha-ttan y el City Bank dominan el campo de batallafinanciero. Incluso algunas instituciones peque-ñas, en áreas geográficas selectas, han tenidoéxito al emplear táctica de guerrilla. La clave eshacer énfasis en su acción local, empezando consus nombres. Bancos como el United Jersey y elLong Island Trust demuestran esta estrategia.

En la industria aérea, varias operaciones deguerrilla han logrado sostenerse. Algunas tienenéxito, sin embargo, muchas se derrumban altratar de ampliar su base de operaciones. AirFlorida y Midway son dos ejemplos recientes.

PEOPLExpress empezó como una guerrilla en elextremo de carga doméstica, después introdujomuchos más planes y abrió muchas más rutas. Enesencia, cambió una lucha de guerrilla a una deflanqueo, a expensas de la flexibilidad que leayudó en un principio a disponer del terreno. Yaque no tiene los recursos para hacer frente aAmerican, United y Delta, el futuro es definitiva-mente nebuloso para la PEOPLExpress.

Guerrillas demográficas

Otra táctica de guerrilla clásica consiste en atraerun segmento específico de la población, creado

Como se predijo, PEOPLExpressya no existe. Para la expansiónrápida de rutas y horarios elfundador Donad Burr compróBoeings 747 y empezó dandoservicio a Londres. En 1985,compró Frontier Airlines por300 millones de dólares.Luego intentó cambiar laestrategia de una aerolíneaaustera a una de servicio com-pleto. Enfrentando casi unabancarrota, PEOPLExpress fuevendida a Texas Air en 1987.Comparemos a SouthwestAirlines y PEOPLExpress desdesu vuelo inaugural en 1971.Southwest nunca cambió suestrategia de austeridad yactualmente es la compañíaaérea más importante deEstados Unidos: vale más en elmercado bursátil que las cincoaerolíneas más importantesjuntas de Estados Unidos.


estableciendo una categoría específica por edad,nivel de ingresos, ocupación, etcétera.

Una publicación llamada Inc. representa unatípica guerrilla demográfica. Inc., la primerarevista nacional para propietarios de pequeñosnegocios, ha sido un éxito fenomenal desde sulanzamiento en 1979. En su primer año, constabade 648 páginas, con un valor publicitario de casi 6millones de dólares, el primer año más prósperoen la historia de la revistas.

El éxito de Inc. se basó en el conocimientoperspicaz de su fundador, Bernard A. Goldhirsh,quien se percató de que las publicaciones nacio-nales de negocios no son lo que parecen ser.Business Week en realidad debería llamarse Big Bu-siness Week.

Con una circulación muy por debajo del mi-llón de ejemplares, abarca tan sólo un pequeñoporcentaje de los 5 millones de corporacionesexistentes en Estados Unidos. Inc. fue la primeraen explotar el mercado de los pequeños nego-ciantes.

Algunas guerrillas combinan tanto el acerca-miento geográfico como el demográfico. La revistaAvenue, otro gran éxito en mercadotecnia, es reci-bida sólo por aquella gente con ingresos superio-res en la isla de Manhattan.

Guerrillas relacionadascon la industria

Otra clásica estrategia de guerrilla consiste enconcentrarse en un sector industrial específico.En el negocio de las computadoras, por ejemplo,esta estrategia se conoce como mercadotecniavertical.


Algunas compañías de computadoras seleccio-nan un sector industrial (publicidad, banca, edito-rial de revistas) y después diseñan un sistema com-pleto de computadoras que resuelva los problemasexistentes sólo en ese sector. Algunas veces, el sis-tema abarca hardware y software especiales.

Triod Systems de Sunnyvaley, California, dise-ñó un sistema de computadoras para resolver loscomplejos problemas de inventario que afrontanlos mayoristas de partes automotrices. (Un mayo-rista típico surte 20 000 partes y financia el inven-tario con créditos de proveedores). Actualmente,en el mercado de valores Triod obtiene ingresospor más de 100 millones de dólares al año, unasventas sustanciales para una operación de guerrilla.

La clave del éxito de una guerrilla en ese sectorindustrial consiste en ser limitada y profunda, novasta y superficial. Cuando una guerrilla orientada aun sector industrial empieza a ajustar su sistema aotros sectores, es de esperarse que surjan problemas.

Guerrilla de productos

Muchas guerrillas dan utilidades concentrándoseen pequeños mercados con un producto único.Sus ventas nunca son lo bastante extensas comopara desafiar a compañías más grandes en la mis-ma industria.

En los últimos 10 años, por ejemplo, AmericanMotors (AMC) ha vendido alrededor de 100 000Jeeps al año. En el mismo periodo, General Motorsvendió 18 veces más Chevrolets. ¿Por qué GeneralMotors habría de lanzar un producto tipo Jeep eincrementar sus ventas anuales en quizá 30 o 40000 vehículos?

Por desgracia, el pensamiento militar de Ame-rican Motors no es tan perceptivo como el de


General Motors. El dinero que AMC obtiene de losJeeps, lo desperdicia en modelos como Alliances,Encores y otros diseños para competir con losChevrolets.

El automóvil de pasajeros con más éxito fa-bricado por AMC fue el Eagle, un sedán con trac-ción en las cuatro ruedas, con un mecanismoparecido al del Jeep. En otras palabras, un pro-ducto que saca partido de la posición que tieneel Jeep.

Otra operación guerrillera con un productoúnico es Tandem Computers. Tandem fabricacomputadoras con rutinas a prueba de fallas pa-ra el procesamiento de transacciones en línea.Conocida como el sistema NonStop, la compu-tadora cuenta con dos procesadores, de maneraque si uno falla el otro continúa operando.

Guerrilla en el extremo superior

Dentro de la sociedad opulenta actual, existeninfinidad de guerrillas en el extremo superior delmercado: pianos Steinway, relojes de pulseraConcord, procesadoras de alimento Cuisinart, pormencionar algunas.

Cuisinart, de 250 dólares, es un típico artículode etiqueta cara que garantiza grandes ventas.Con un valor cuatro veces mayor que el de los mo-delos de compañías reconocidas como GeneralElectric, Sunbeam y Waring, posee cualidades ydispositivos adicionales que justifican la diferenciade precio.

Muchas guerrillas potenciales del extremosuperior vacilan en penetrar en el mercado. Lespreocupa que los nombres de sus marcas no ten-gan la mística que justifique los precios extra-vagantes que están pensando cobrar.

Tandem Computers la hizo bienhasta 1997, cuando fue com-prada por Compaq Computerspor 3 000 millones de dólares.El año anterior Tandem tuvoganancias de 1.9 mil millonesde dólares.


Por ello, acceden a introducir sus productosa precios menores. En consecuencia, algunasveces sacrifican calidad o cualidades para poderhacerlo. Como consecuencia, el nuevo productonunca crea la mística o las ventas elevadas quedesean.

Las guerrillas confunden la causa y el efecto.La mística no es la causa que crea el efecto de unademanda y ventas altas. La calidad y precios altosson la causa que crea el efecto (la mística), el cualentonces ocasiona la demanda.

Los precios altos crean “visibilidad” en el sis-tema de distribución. “Eh, mira lo que cobran porese producto”, comenta el consumidor, y despuéspregunta por qué. Esto, por supuesto, da oportu-nidad de describir al consumidor las cualidadesdel producto que justifican su precio elevado. Sinembargo, uno debe ser el primero. A menos quese tengan recursos ilimitados, que las guerrillasraras veces tienen, hay que ser el primero en ocu-par el territorio del extremo superior. Nadie ven-dió procesadoras de alimentos a 250 dólares antesde que lo hiciera Cuisinart.

Se requiere fe y valor para llegar a ser unaguerrilla del extremo superior. Fe en el futuro desu innovación y valor para lanzar el producto conun nombre desconocido.

A menudo, las guerrillas potenciales del ex-tremo superior intentan ceder también ante elatractivo del nombre. Ya que su objetivo es esta-blecer precios rigurosos, sienten la necesidad derespaldarse con un nombre establecido.

Esto, por supuesto, es otro ejemplo del ardidde extensión de línea, una amenaza constantepara el éxito de una compañía. Un nombre nopuede sostener dos estrategias diferentes.

Hay enormes oportunidades en el extremosuperior. Mas no para autos deportivos de 100 000

Hasta un producto comúncomo el celular puede ser unobjetivo primordial para unaguerrilla en el extremo supe-rior. El teléfono celular RazrV3, introducido por Motorola,tiene un precio de lista de 450dólares. Desde su introducciónen 2004, Motorola ha vendidomás de 1 millón de esteaparato ultradelgado.


dólares, o para relojes de pulsera de 10 000. Laverdadera oportunidad reside en el extremo supe-rior de los productos de consumo.

¿Quién puede darse el lujo de un Ferrari? Notoda la gente. Sin embargo, ¿quién tiene losmedios para pagar 10 dólares por un kilo de sal 20veces el precio normal? Casi todo el mundo.

El truco no está en vender sal a 10 dólares elkilo. El truco es hallar algo que, añadido a la sal,valga el precio. (El enfoque de la Orville Re-denbacher del éxito en mercadotecnia).

Desarrollando aliados

El desarrollo de alianzas es una estrategia comúnen muchos sectores industriales, sobre todo don-de la competencia predominante está constituidapor hordas de guerrilleros locales. Un modelotípico es el concesionario que intenta montar unacadena nacional, bajo un nombre nacional, perocon propiedad y control local. Esta estrategiapuede intentarse de dos maneras diferentes: dearriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

Las organizaciones que operan de arriba haciaabajo, crean todo el paquete y lo ofrecen a los em-presarios locales para que lo difundan: McDo-nald’s, Pizza Hut, Holiday Inn y Coca-Cola sonejemplos típicos. Dicho de otra forma, se desarro-lla un concepto y después se trata de reclutar unejército de guerrilleros que lo pongan en marcha.

Un enfoque más creativo es la organización deabajo hacia arriba. Estas organizaciones puedentener por resultado algunos éxitos espectaculares,debido a que tal operación requiere menos recur-sos para ponerse en marcha.

Un típico ejemplo es Century 21. La compañíareclutó corredores de bienes raíces con el fin de

¿Quién pagaría más de 3dólares por una taza de café?Millones de estadounidenses loharían. Siempre hay un seg-mento en el mercado quedesea lo mejor y está dispuestoa pagarlo.


incorporarlos al grupo nacional, con el cual inter-cambiaría mandos e información. Century 21 fueun concepto especialmente bueno, ya que la ven-ta y adquisición de una casa a menudo implicatrasladarse del territorio de un agente de bienesraíces al de otro.

The Leading Hotels of the World, un grupovoluntario de 195 hoteles de lujo, es otra prósperaorganización que funciona de abajo hacia arriba.Así también está Quality Inns, un grupo de 10 000moteles en Estados Unidos.

Una pregunta clave respecto a adquirir aliadoses: “¿Quién es la competencia?” Algunas veces esel vecino, otras no.

Dos moteles, uno frente de otro, podrían sercompetidores feroces, razón suficiente para queuno de ellos se incorpore a una cadena comoQuality Inn. Por otro lado, los dos moteles po-drían localizarse en una isla del Caribe, en dondela verdadera competencia proviene de otra isla acientos de kilómetros de distancia. Así que, enlugar de luchar entre ellos, bien podrían unir susfuerzas y promover los atractivos de su isla encomparación con los de la isla competidora.

En lo que a esto respecta, hay que señalar quecada vez hay mayor cantidad de programas demercadotecnia asociados, a medida que las com-pañías se vuelven más capaces de aislar a la ver-dadera competencia. El entendimiento de losprincipios de la guerra de mercadotecnia no con-duce necesariamente a más hostilidades. Algunasveces sucede lo contrario. Una forma de coo-peración que se espera ver cada vez más son lasalianzas: en productos, regionales, demográficas yde muchos otros tipos.

El principio de la fuerza estimula a las guerri-llas a asociarse para su autopreservación.

Leading Hotels of the Worldcontinúa progresando.Actualmente cuenta con 420hoteles alrededor del mundo.


Las guerrillas están en todas partes

La mayor parte de los 5 millones de corpora-ciones de Estados Unidos deben librar una guerrade guerrillas. Las compañías grandes quizás domi-nen a las nuevas, sin embargo, las compañíaspequeñas dominan el paisaje.

Un ejemplo es la industria alimenticia. Única-mente hay un puñado de grandes compañías:Kraft, H.J. Heinz, Hershey’s.

Sin embargo, Kraft es sólo una de las 660 queelaboran queso. Heinz es una de las 380 empresasque empacan pepinillos en escabeche. Y existen864 compañías dulceras además de Hershey’s.

Casi todas las empresas deben librar una luchade guerrilla. De cada 100 compañías, por lo ge-neral, una debe jugar a la defensiva, dos a la ofen-siva, tres deben flanquear y 94 deben ser gue-rrilleras.

Como principio general, de100 compañías una jugará a ladefensiva, dos a la ofensiva ytres a flanqueo.

Obviamente la mayoría de losmillones de empresas esta-dounidenses deberían estarpeleando una guerra de guerri-llas. De cada 100 compañías,en promedio, 94 deberían serguerrillas. Las guerrillaspueden mantenerse exitosaspor largos periodos de tiempo.Se meten en problemas única-mente cuando intentan actuarcomo grandes empresas.

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La guerra se ha convertido enuna metáfora común para casitodas las industrias, incluyendolas de la cola.

El estudio de la guerra es el estudio de la historia.Clausewitz y otros escritores han subrayado estepunto en repetidas ocasiones. Sin embargo, losmercadólogos raras veces dedican un tiempoconsiderable a la historia de la mercadotecnia.Casi siempre están demasiado ocupados yendo alpaso de los hechos actuales. Consideran que sudeber es mantener sus productos en concordan-cia con las últimas modas.

Además, la historia de la mercadotecniatiende a enfocarse en qué sucedió y no por quésucedieron las cosas. A falta de una teoría com-prensible de la mercadotecnia, quizás esto sea loadecuado.

Una manera de probar la validez de los prin-cipios de la guerra de mercadotecnia es observarla historia de una industria y analizar después losmovimientos competitivos clave en función deesos principios. Se ha realizado esto en cincoindustrias diferentes. Este capítulo comprende laguerra de la cola desatada por décadas entre elejército de Coca-Cola de Atlanta y el batallón dela Pepsi-Cola de Purchase, Nueva York.

Los ejemplos históricos proporcionan la mejor clase de pruebaa las ciencias empíricas. Esto es particularmente cierto en elarte de la guerra. Karl von Clausewitz

La guerra delos refrescosde cola

La guerra de los refrescos de cola122

Cocaína y cafeína

La Coca-Cola es una bebida sin alcohol que datadesde hace 100 años y que al principio fue todomenos suave*. Inventada por un farmacéutico yantiguo oficial confederado, John Styth Pem-berton, la Coca-Cola se introdujo como una me-dicina de patente exótica que contenía cocaína delas hojas de la coca y cafeína de las nueces de lacola.

Las hojas de la coca eran el estimulante fa-vorito de los indios bolivianos, quienes la mas-caban mientras trabajaban. De ahí la Coca-Bola,del doctor Mitchell, competidor inicial de Coca-Cola.

Mascar las nueces de cola producía casi losmismos efectos entre los nativos de ÁfricaOccidental. Ciertas sectas que se abstenían de em-plearla por completo, la llamaban “semilla delinfierno”.

Coca-Cola fue, antes que nada, una medicina.“Una bebida deliciosa, regocijante, refrescante,vigorizante, además de ser una cura para todas lasaflicciones nerviosas, jaquecas con náuseas, neu-ralgia, histeria, melancolía”, rezaba uno de susprimeros anuncios.

A principios del siglo XX, la suerte de Coca-Cola brillo aún más. Para 1902, con un presu-puesto para anuncios de 120 000 dólares, Coca-Cola se convirtió en el producto más conocido deEstados Unidos. Un año después, la compañíaeliminó la cocaína cambiando la fórmula por elextracto de las hojas de la coca “gastadas”. (Toma-ría otros 70 años la llegada de la Coca-Cola des-cafeinada).

Uno de los primeros anunciosde Coca-Cola.

*Nota del Traductor: soft en inglés, significa “suave” o “blando”. Para bebidas,significa “sin alcohol”.

La guerra de los refrescos de cola 123

Difundida por la publicidad y el movimientode los abstemios, Coca-Cola creció rápidamente.En 1907, 825 de los 944 condados de los estadosex Confederados eran abstemios. Los anuncios laseñalaban como “La bebida nacional para losabstemios”.

Los eruditos del Norte la llamaban el “aguasagrada del Sur”.

En 1915, un diseñador de Terre Haute,Indiana, creó una nueva botella de seis onzas ymedia, lo cual dio originalidad a la Coca-Cola.Con los años, se fabricarían alrededor de 6 000millones de botellas verdes de Coca-Cola enGeorgia.

El nuevo diseño del envase llegó justo en elmomento. Los imitadores brotaban por todoel país. Tan sólo en 1916, los tribunales cerraron elnegocio a 153 impostores, incluyendo la Fig Cola,Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola y Koca Nola.

En los años veinte, Coca-Cola no tenía una ver-dadera competencia. Su única preocupación eraincrementar el consumo de bebidas sin alcohol,que se elevó lentamente de 2.4 galones per cápitaen 1919, a 3.3 galones en 1929. (Actualmente seconsumen más de 40 galones).

La publicidad de Coca-Cola se propuso estimu-lar el consumo. “La sed no sabe de estaciones”(1922) y “La pausa que refresca” (1929), son losmejores ejemplos.

Hasta el doble por un níquel,también

La depresión de los años treinta ayudó al arran-que de la competencia de Coca-Cola, sobre todoen los casos de Pepsi-Cola y Royal Crown.

Al principio, una marca lídercomo Coca-Cola deberíaenfrentarse al consumo de sucategoría, como lo hizo conlos eslóganes “La pausa querefresca”, utilizado por primeravez en 1929. Actualmente, sinembargo, el consumo de Coca-Cola es estable o está declinan-do, y no hay nada que la com-pañía pueda hacer. Por eso, lanecesidad de una marca líderde cambiar a un eslogan com-petitivo como “The real thing”(“La auténtica”). El consumo debebidas sin alcohol per cápitaha estado decayendo desde1998.

La pausa querefresca


El concepto clave fue la botella de 12 onzasque se vendían por el mismo níquel [5 centavosde dólar] con el que sólo se compraban seis onzasy media de Coca-Cola.

A la gente de Pepsi-Cola se le ocurrió esta ideaen 1934. Pero hasta 1939, con la llegada de WalterMack, no fue llevada a cabo.

Esto fue en la forma de un comercial de radioque imitaba a “John Peel”, una canción inglesatradicional de caza:

Pepsi-Cola satisface por completo.Doce onzas completas, eso es mucho.Hasta el doble por un níquel, también.Pepsi-Cola es tu bebida.

Resultó ser una estrategia brillante, ejecutadade una manera espectacular. Dio en el blanco,sobre todo con los jóvenes. En dulces y cola, losniños prefieren la cantidad que la calidad.

Además, se realizó con un presupuesto de pu-blicidad limitado. En 1939, Coca-Cola gastó 15 mi-llones de dólares en publicidad, mientras quePepsi-Cola sólo 600 000.

Coca-Cola estaba en problemas. No podíanaumentar la cantidad a menos que estuviera dis-puesta a desechar 1000 millones de envases de seisonzas y media. Tampoco podía rebajar el precio,debido a los cientos de miles de máquinas de unníquel existentes en el mercado de bebidas sinalcohol.

Pepsi-Cola había lanzado un clásico ataque deflanqueo en el extremo inferior. Pero fue más queeso. Convirtió un exitoso movimiento de flanqueoen un ataque ofensivo al corazón de la fuerza deCoca-Cola.

Principio ofensivo núm. 2: Hallar una debilidaden la fuerza del líder y atacar en ese punto. Los mag-nates en Atlanta obviamente pensaron que labotella de Coca-Cola en sí misma era su mayor

Coca-Cola encontró una mane-ra brillante de vender latas de12 onzas sin perder la percep-ción creada por su clásicabotella de cristal de seisonzas. La compañía única-mente utilizó el dibujo de labotella en la lata.


fuerza, por lo que la emplearon en cada anuncioe incluso la patentaron. Raymon Loewy la apodó“el envase mejor diseñado del mundo”.

La promoción de Pepsi-Cola convirtió esafuerza en una debilidad. Esa botella perfecta-mente diseñada de seis onzas y media que seadaptaba a la mano no podía llevarse a una escalapara contener 12 onzas. Para sostenerla se necesi-taría tener la mano de un jugador de baloncesto.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Pepsi-Cola superó a Royal Crown y a Dr. Pepper, ocu-pando el segundo lugar después de Coca-Cola.

Lo que Coca-Cola podríahaber hecho

Principio defensivo núm. 2: La mejor estrategiadefensiva es tener el coraje de atacarse a uno mismo.Coca-Cola debería haberse atacado con unasegunda marca mucho antes de que Pepsi lohiciera. Y el momento ideal para haber lanzadoesta segunda marca con un bajo costo como la dePepsi, pudo haber sido a principio de los treinta,cuando la Depresión apenas empezaba. (DobleCola, una marca en el mercado actualmente, po-dría haber sido un nombre eficaz).

El concepto de este movimiento defensivo nohubiera sido diferente de aquél de la Trac II de Gi-llette y probablemente hubiese sido igual de efec-tivo. (Actualmente Gillette posee una partici-pación mayor del mercado que Coca-Cola en elmercado en los refrescos de cola).

Poco después de la guerra, Coca-Cola pareciórecuperar su suerte. La economía se volcó contraPepsi. Como el costo del azúcar y la mano de obrasubió, aumentó el precio de la bebida, primero a6 y luego a 7 centavos. “Hasta el doble por un

Las marcas líderes nuncadeben dudar en bloquear a lacompetencia introduciendomarcas secundarias paraatacarse a sí mismas. DoubleCola pudo haber sido una ideaconceptual para una marcasecundaria que bloqueara elauge de Pepsi-Cola.


níquel” tuvo que cambiarse por “hasta el doble ymejor, también”.

Luego Pepsi cambió su enfoque de consumopúblico. De vender en máquinas expendedoras yen fuentes de sodas, al consumo privado en loshogares, dando importancia a un envase másgrande de Pepsi. “Ser sociable” fue el nuevo lemapublicitario de Pepsi cuando volcó sus esfuerzosde mercadotecnia al supermercado. Ese esfuerzodio resultados.

Coca-Cola inició la década de los cincuenta conuna ventaja de cinco a uno sobre Pepsi. Al finalizar1960, Pepsi había reducido esa ventaja a la mitad.

¿Cuánto tiempo podía resistir Coca-Cola con-tra los envases de mayor tamaño? El momentode la verdad llegó en 1954, cuando las ventas deCoca-Cola descendieron 3% y las de Pepsi cre-cieron 12 por ciento.

El año siguiente, Coca-Cola lanzó una blitz-krieg: botellas de 10, 12 y 26 onzas. A medida quelas provisiones se agotaron, la botella de seis onzasy media desapareció de los libros de historia.

Y cada año el tema publicitario de Coca-Colacambió, conforme la compañía ideaba manerasde contrarrestar el empuje de Pepsi. En 1956:“Coca-Cola hace que las cosas buenas sepanmejor”. 1957: “Signo de buen sabor”. 1958: “Elsabor frío y refrescante de Coca-Cola”. 1959:“Refrésquese de verdad”. Estos cambios mostra-ban la confusión existente en Atlanta.

La generación de Pepsi

El envase de mayor tamaño fue el “uno” y la ge-neración de Pepsi fue el “dos”, en los golpes uno-dos que Pepsi propinó a Coca-Cola y que la man-dó contra las cuerdas.


Hallar una debilidad en la fuerza del líder esel principio ofensivo clave de una guerra de mer-cadotecnia. ¿Dónde reside la fuerza de Coca-Cola? Fue la primera bebida de cola. Tiene mu-cho más tiempo en el mercado que Pepsi. Estaautenticidad fue una fuerza obvia de Coca-Cola,aunque tuvo otro resultado menos obvio.

La gente mayor optaba más por tomar Coca-Cola. Mientras que los jóvenes preferían Pepsi.Además, los envases de mayor tamaño atraíantambién a la juventud. ¿Cómo podría un adultobeber a grandes tragos una botella de 12 onzascomo un adolescente lo hacía?

La primera expresión de este concepto fue en1961: “Ahora aquí está Pepsi para aquellos quepiensan joven”. Alrededor de 1964 esta ideaadquirió alas con el clásico “Mantente vivo, tú for-mas parte de la generación Pepsi”.

El propósito de la nueva estrategia de Pepsifue hacer ver a la competencia “discorde, alejaday anticuada”. Lo cual logró, aunque también tuvootro beneficio psicológico de igual valor.

Tomó la ventaja de la rivalidad existente entrela audiencia objetiva. Cuanta más gente tomabaCoca-Cola que Pepsi, también los hermanos ma-yores solían hacerlo. Los hermanos más jóvenespodían entonces expresar su rebeldía tomandoPepsi. Esta estrategia funcionó en toda la escalade edades. Mientras Coca-Cola entierra a sus con-sumidores, los nuevos clientes de Pepsi apenasestán naciendo.

Pepsi también empleó sabiamente la música,una forma tradicional de rebelión adolescente, co-mo un componente clave de su estrategia. Pepsicontrata a Michael Jackson y a Lionel Richie ensus comerciales. El adolescente ve a Lionel Richiey exclama “wow”. El adulto lo ve y dice “¿quién esése?”.

“La elección de una nueva ge-neración” es cómo la estrate-gia de Pepsi orientada hacia lajuventud evolucionó con el pasode los años (probablementemejor expresada como “la ge-neración Pepsi”). Ésta es unade las mejores estrategias demercadotecnia de todos lostiempos. Una marca secun-daria necesita ser lo opuestoa la marca líder. En esencia,Pepsi le dijo a los jóvenes, “túno quieres beber lo que tuspadres beben, tú eres la ge-neración Pepsi”.


El tema de Pepsi, “La elección de una nuevageneración”, es otra expresión de su estrategiajoven, la cual es el punto clave de ataque contra el“antiguo” producto de Coca-Cola.

No obstante, al igual que casi todas las com-pañías, Pepsi-Cola tiende a menudo a perder laruta estratégica. En las últimas dos décadas, Pepsiha empleado la idea de “generación” aproxima-damente sólo una tercera parte del tiempo. Elresto se ha apoyado en otras campañas. 1967:“El sabor que deja a todo el mundo frío, Pepsi loderrama”. 1969: “Tú tienes mucho por vivir, Pepsimucho que dar”. Y la plácida campaña de 1983:“¡Ahora Pepsi!”.

Para un producto de consumo, la publicidades el arma estratégica más importante de la marca.Es un error cambiar una dirección estratégicasobre una base anual. Quizás nunca deba cam-biarse hasta trasladar el producto de una forma deguerra de mercadotecnia a otra.

Por supuesto, desde un punto de vista táctico,las palabras, las imágenes, la música pueden cam-biarse tantas veces como sea necesario. Pero no laestrategia.

Aun así, el efecto global de los esfuerzos dePepsi terminó progresivamente con el liderazgode Coca-Cola. Desde una proporción en partici-pación de 2.5 a 1 en 1960, hasta 1.15 a 1 en1985.

Intentos de regreso de Coca-Cola

Con el paso de los años, Coca-Cola perdió la opor-tunidad de bloquear a Pepsi al no introducir unasegunda marca en una botella más grande. “Hastael doble por un níquel, también”, le pudo dar losmismos resultados que a su competidor.

Uno de los eslóganes másefectivos de publicidad que sehan concebido, “La auténtica”fue usado por primera vez porCoca-Cola en 1970 y se con-tinúa utilizando intermitente-mente desde entonces.


Coca-Cola vendía bebidas sin alcohol mientrasque Pepsi vendía Pepsi. “La pausa que refresca” esun ejemplo típico. “Las cosas van mejor con Coca-Cola” es otro.

No obstante, en 1970 Coca-Cola halló al fin lamejor estrategia defensiva para un líder. Es decir,el liderazgo mismo.

“La auténtica”. Por deducción, todo lo demásera una imitación de Coca-Cola. Lo cual, por su-puesto es exactamente lo que las otras colas son.

La estrategia de “La auténtica” también apro-vechó la publicidad sobre “Merchandise 7X”, lafórmula secreta de Coca-Cola. Desde la época delDr. Pemberton, pueden contarse con los dedos dela mano las personas que conocen la fórmula 7X.Esa clase de publicidad es invaluable al capturarla imaginación del público consumidor de cola.Pero el lema de la auténtica no duró mucho tiem-po. En 1975 apareció: “Mira hacia arriba, Amé-rica”. En 1976: “Coca-Cola prolonga la vida”. En1979: “Una Coca-Cola y una sonrisa”.

Alrededor de 1982 Coca-Cola llegó al puntode la insipidez: “Es Coca-Cola”.

Aunque Coca-Cola enterró “la auténtica” haceaños, no puede suprimir la idea. Al mencionar “laauténtica”, casi toda la gente responde Coca-Cola.Si uno pregunta “¿Qué es?”, cuánta gente excla-mará “Es Coca-Cola”.

Royal Crown: demasiado pequeña,demasiado tarde

Royal Crown, la cola número tres, intentó regre-sar al juego en 1969 con la contratación de Wells,Rich & Greene, la agencia de publicidad másfamosa en ese año, y con el lanzamiento del pro-grama publicitario más grande.

Se sabe que su publicidad vaen buen camino cuando losmedios saben su lema.Siempre, cuando un editor deperiódico o revista tiene laoportunidad de hacerlo, él oella utiliza “la auténtica” alreferirse a Coca-Cola. El últimolibro sobre la empresa se titu-ló, como era de esperar, Thereal thing. ¿Por qué Coca-Colano utiliza “la auténtica” en supublicidad? [Consejo: No escreativo, ni nuevo ni diferente].


“Hemos salido a acabar con Coca-Cola yPepsi”, dijo Mary Wells. “Espero disculpen mis pa-labras, pero en realidad hemos salido a buscar layugular”.

La publicidad de Royal Crown no tiene impor-tancia. No se puede avanzar a la par de dos gran-des marcas como Coca-Cola y Pepsi con la espe-ranza de ganar. (En ese entonces Pepsi superó enventas a Royal Crown, casi cuatro a uno.Actualmente existe una ventaja de 10 a uno).

El momento dorado de Royal Crown llegó enlos años treinta al superar en ventas a Pepsi-Co-la. Era una buena oportunidad para que RoyalCrown realizara su movimiento. Alrededor de1969, se repitió la vieja historia: demasiado pe-queña, demasiado tarde.

Año tras año, la participación de Royal Crownen el mercado de los refrescos de cola disminuye.¿Qué puede hacer distante a la tercera marca delmercado?

La respuesta, por supuesto, es cambiar su estilode lucha y su estrategia de mercadotecnia. La elec-ción lógica para Royal Crown es convertirse en gue-rrillera. El primer principio de la guerra de guerri-lla es hallar un segmento del mercado lo suficien-temente pequeño de defender.

Probablemente Royal Crown podría estable-cer una posición geográfica en un área del país.Quizá en el sur, donde su fuerza es mayor. Si in-tenta librar una batalla nacional con recursos limi-tados, estará sujeta a ser sorprendida por Coca-Cola y Pepsi. A medida que las bebidas sin alcoholproliferen, más tarde o más temprano no habrásitio en el estante para la cola número tres.

De hecho, Royal Crown tuvo otra opción aprincipios de los sesenta.

El refresco de cola RoyalCrown llevó a cabo 1 millón depruebas de sabor para de-mostrar que sabía mejor quela Coca-Cola Clásica (57 a43%). Esto no importó. No sepuede ganar con un productode mejor sabor. Se puedeganar con un mejor nombre yuna mejor estrategia queayude a crear una mejor per-cepción.


La batalla del desplome

Royal Crown inició la década de los sesenta conun poderoso movimiento de flanqueo: Diet RiteCola (sin azúcar), que sorprendió a la competen-cia. Pasaron tres años antes de que Coca-Colarespondiera con Tab, y Pepsi-Cola con la DietPepsi.

Al finalizar la década, Diet Rite era la bebidadietética de mayor venta. Sólo ella representabacasi la mitad de las ganancias de Royal Crown.

Principio de flanqueo núm. 3: La persecución estan importante como el ataque mismo. Diet Rite al-canzó el éxito con un atrevido movimiento deflanqueo que Coca-Cola y Pepsi fomentaron re-trasándose tres años. Había llegado el momentode decidir. ¿Debía Royal Crown continuar en elcampo con una línea completa de colas o concen-trar sus recursos en un ganador?

¿Diet Rite contra Royal Crown? ¿Jeep contralos automóviles para pasajeros? Estas decisionesestratégicas fundamentales parecen nunca to-marse. Los directivos estadounidenses prefierendejar que el mercado decida por ellos, de maneraque procuran luchar en dos frentes con resulta-dos predecibles.

La Diet Rite Cola se deslizó hacia la oscuridad.Una marca que una vez dominó el mercado de lacola dietética, actualmente posee menos del 4%.La Diet Coke superó en ventas a la Diet Rite 14 auno.

Fue una lucha injusta. Las dos empresas gran-des emplearon las utilidades obtenidas para finan-ciar sus marcas de cola dietéticas. Royal Crownempleó las ganancias de su Diet Rite para finan-ciar sus vanos ataques contra las marcas Coca-Colay Pepsi en la línea principal.

El desechar la cola RoyalCrown y enfocar todos susrecursos de mercadotecnia ensu marca ganadora Diet Ritehubiera sido un buen movimien-to de mercadotecnia. Diet Ritees una marca débil debido a sunombre genérico. El productohubiera sido mucho más exi-toso con un mejor nombre.(Royal Crown también es unnombre débil, suena a gasoli-na).


“Mantener las fuerzas concentradas”, diceClausewitz. La batalla del desplome demuestrauna vez más la importancia de esta máxima mili-tar clave.

Flanqueo con la Uncola

Otro jugador que inicialmente participó en eljuego de los refrescos de cola fue Seven-Up. En1968, la compañía posicionó su bebida de lima-limón como la Uncola. La estrategia era hacer del7-Up la alternativa frente a Coca-Cola y Pepsi. Lasventas ascendieron el primer año hasta un 15 porciento.

Casi cualquier posición fuerte puede flan-quearse de esta manera. En realidad, entre másfuerte sea la posición o acción del mercado, ma-yor será la oportunidad de crear una alternativa.De ahí que el té haya llegado a ser la alternati-va para el café, BMW para el Mercedes-Benz y 7-Uppara Coca-Cola y Pepsi.

Diez años después de que la campaña deUncola se desatase, Philip Morris compró Seven-Up por el precio inaudito de 520 millones dedólares. Cada uno de los siete “Up” costó 74 mi-llones.

Poco después de sus victorias mercadotécnicasobtenidas con sus marcas Marlboro y Millar Lite,Phillip Morris decidió hacer lo mismo con sunueva marca 7-Up. Para ello duplicó el presu-puesto del refresco a 40 millones de dólares ylanzó una campaña que nosotros caracterizamoscomo “publicitando sus aspiraciones”.

“América cambia a 7-Up”, decían los anuncios,sin embargo, las ventas de Seven-Up cantaron otratonada. Ese año fue la única bebida sin alcoholentre las 10 primeras que perdió ventas. Su accióndentro del mercado se deslizó un 10 por ciento.

El único programa de 7-Up quemovió el piso es Uncola. Lacompañía nunca debió haberladesechado.


En ese entonces, la estrategia de Seven-Up,además de decir que América estaba “cambiandoa 7-Up”, incluyó canciones y baile. Atacó a los re-frescos de cola en su punto más fuerte, el canto yel baile. Nadie canta y baila mejor que Coca-Colay Pepsi. (¿Quién no recuerda “quiero comprarleal mundo una Coca-Cola”? Hasta se hizo un discoque se tocaba dentro de las sinfonolas).

Al considerar la marca desde un punto militar,era obvia la razón de que las ventas de Seven-Upse hubiesen estabilizado y de que la estrategia“cambia a 7-Up” no funcionara. Lo que 7-Up hizofue crear una posición de “alternativa” separada.Al hacerlo, arrebató el negocio a ginger ale, a las be-bidas de naranja y a las otras opciones de los re-frescos de cola.

Ahora era el momento de cambiar a una luchaofensiva, para dar a los consumidores de Coca-Cola y Pepsi una razón para continuar. Principioofensivo núm. 1: La principal consideración es lafuerza de la posición del líder.

¿Dónde reside la fuerza de los refrescos decola? En el sabor: la nuez de cola.

Principio ofensivo núm. 2: Hallar una debilidaden la fuerza del líder y atacar en ese punto. ¿Dónde sondébiles los refrescos de cola? Su debilidad seencuentra en el sabor, la nuez de cola.

Si se lee lo que dice en una lata de Coca-Cola,se encuentran los siguientes ingredientes: aguacarbonatada, azúcar, color caramelo, ácido fos-fórico, colorantes, cafeína.

¿Cafeína? Claro, todas las bebidas de cola lacontienen, ya que viene en la nuez de cola.Además, por orden del gobierno de EstadosUnidos no se puede llamar Coca-Cola a una colaa menos que contenga cafeína.

¿Quién toma refrescos? Los niños. Es un proce-so de distribución en dos pasos. Los padres proveenel supermercado; los niños el refrigerador.

Los consumidores no sonestúpidos. Cuando ven unanuncio como “América estácambiando a 7-Up”, saben quees falso, América no está cam-biando a 7-Up.


La ironía de la situación de la cafeína es que laFood and Drug Administration ordenó que apa-reciera el contenido de cafeína en las bebidas decola (al enterarse que el procesamiento de lasnueces de cola eliminó su cafeína natural). Demodo que Coca-Cola tiene que comprar su cafeí-na a compañías como General Foods. Los padresque dan a sus hijos Coca-Cola pueden estarles dan-do la misma cafeína de su Sanka.

¿Qué dice un diccionario acerca de la ca-feína?: “Alcaloide cristalino amargo presente en elcafé, té y nueces de cola; estimulante para el co-razón y el sistema nervioso central”.

Los padres no quieren estimular a sus hijos.Lo que desean es apaciguarlos. De por sí losniños son bastante activos. (El Valium para ni-ños tendría una gran venta si Hoffmann-La Rochelo introdujera en el mercado). A principios de1980, nosotros le presentamos la idea “sin ca-feína” a Seven-Up. El comercial prototipo de te-levisión decía “usted no le daría a su hijo una tazade café. Entonces, ¿por qué darle una lata de colaque contiene la misma cantidad de cafeína? DéleUncola, bebida sin cafeína, 7-Up”.

“Nunca”, dijo un vicepresidente de merca-dotecnia cuando esta idea fue expuesta a Seven-Up. “Nunca promoveremos nuestro producto deese modo”.

Bueno, nunca no representa un tiempo dema-siado largo cuando se está perdiendo participaciónen el mercado. A principios de 1982, Seven-Upintrodujo su estrategia “sin cafeína”. “Nunca tuvo,nunca tendrá” decía en sus nuevas latas.

Sin embargo, Seven-Up llegó a tener doserrores estratégicos. Primero, introdujo una coladescafeinada llamada Like. Dividió sus fuerzas yprovocó confusión en el consumidor. Segundo,olvidó la Uncola. No le bastó decir que Coca-Cola

Desde que este libro fue publi-cado, 7-Up ha cambiado dedirección e introducido 7-UpPlus, un producto que contienecafeína. Luego introdujeronMixed Berry 7-Up Plus, que nocontiene cafeína pero contienejugo de fruta. No es de sor-prender que las ventas de 7-Upcontinúen bajando.


y Pepsi contenían cafeína y 7-Up no. Tambiénnecesitó recordar a los consumidores, que 7-Upera la Uncola, la alternativa para Coca-Cola yPepsi.

Con todo, la estrategia sin cafeína dio a Seven-Up un gran impulso en las ventas. Avanzó delcuarto al tercer lugar en el mercado de bebidassin alcohol.

No pasó mucho tiempo sin que Seven-Up per-diera su concentración. La estrategia sin cafeínaaccedió a incluir “sin colores artificiales”.

¿Sin colores artificiales? ¿Qué hay de esos deli-ciosos y coloridos sabores de Jello? Desde las cu-biertas para pasteles hasta el Kool-Aid, todo en lacocina requiere de colores artificiales.

No hace mucho Seven-Up regresó a la cam-paña de la Uncola. Tres programas importantesen todos estos años. El objetivo de una guerra demercadotecnia es crear confusión en los mandosenemigos, no en los de uno. Pasará algún tiempoantes que Seven-Up logre enderezarse.

Causa y confusión en las bebidasde cola

La campaña “sin cafeína” logró exactamente loque un ataque ofensivo debe hacer. Crear caos yconfusión en los mandos de Coca-Cola y Pepsi.

“Los anuncios de Seven-Up sobre la cafeína,causan cólera en la industria”, comentó The WallStreet Journal. En una declaración formal, PepsiCocalificó la campaña de anuncios de Seven-Up como“un mal servicio al público, ya que perpetúa proble-mas de salud no justificados con el empleo de tácti-cas alarmantes”. El fabricante de Pepsi declaró queestaba “firmemente comprobado” que la cafeína norepresenta riesgo alguno para la salud.


La dama de Purchase parece que protestómucho. Antes de que pasaran seis meses, PepsiCointrodujo Pepsi Free en versiones regular y dietética.

Otros la siguieron: Coca-Cola, Royal Crown, Dr.Pepper. Incluso Sunkist, extrajo la cafeína. (¿Quéhacía la cafeína en un refresco de naranja?).

Los competidores se hicieron conscientes dela cafeína. Las marcas que nunca la habían em-pleado fue lo primero que mencionaron. Entreellas Sprite y el ginger ale de Canada Dry.

También hay que mencionar a RC 100. En todala historia de las guerras de los refrescos de cola,RC 100 se considera una nota al pie de página.Incluso, fue la primera bebida de cola descafeina-da. Introducida por Royal Crown en 1980, esteproducto despegó con rapidez. Pero como unarepetición de la situación de Diet Rite Cola, RC

100 se extinguió a causa de los productos con ca-feína de Coca-Cola y Pepsi.

No basta con ser el primero; hay que serlo conlo que más se pueda.

La batalla del desplome: round dos

Los cañones de agosto (1982) fueron disparadosen el Radio City Music Hall de Nueva York, endonde Coca-Cola lanzó su Diet Coke, el primerproducto al que se le llamó Coke, desde que laoriginal se introdujo en 1886.

Nunca un producto le había pegado al merca-do con tanto éxito desde un principio. “Si algunavez hubo algo seguro en mercadotecnia” dijo TheNew York Times, “parece que es la Diet Coke”.

“Diet Coke va por buen camino”, predijo elWall Street Journal, “de convertirse en la segundabebida sin alcohol más popular en la historia deCoca-Cola Company”.

RC 100, fue la primera coladescafeinada, un hecho quecasi nadie sabe porque el pro-ducto fue minado por su nom-bre. Una nueva categoríanecesita un nuevo nombre.


“La bebida sin alcohol con las ventas más extra-ordinarias en el menor tiempo posible”, comentóel editor del Jesse Meyer’s Beverage Digest.

Sus padres de Atlanta no fueron nada modes-tos cuando hubo que alardear de los logros de suúltimo vástago.

“Diet Coke es la noticia más importante de unnuevo producto en los 96 años de historia deCoca-Cola Company”, dijo Briyan G. Dyson, presi-dente de Coca-Cola USA, “y probablemente elacontecimiento más extraordinario de la indus-tria de bebidas en la década de los ochenta”.

Después de todos estos espaldarazos, habríaque tener valor para acusar a Coca-Cola de extra-limitarse en el uso de recursos financieros. Noobstante, por largo tiempo, eso es exactamente loque ha hecho.

Claro, a corto plazo la Diet Coke es un granéxito. (Lo mismo pasó con Diet Rite Cola y RC

100). Diet Coke parece ocupar un seguro tercerlugar después de Coca-Cola y Pepsi. Pero, ¿a quéprecio?

En primer lugar, Tab. El año que se introdujola Diet Coke, Tab abarcaba el 4.3% del mercadode bebidas sin alcohol. Cuando Diet Coke subió,Tab se hundió. En 1984, Tab se desplomó hasta el1.8% del mercado.

De modo que Coca-Cola hizo lo que los clien-tes suelen hacer cuando uno de ellos comete unerror. Despidieron a la agencia de publicidad deTab y cambiaron su publicidad. ¿Se puede dar ungiro a Tab? No, a menos que Coca-Cola abandonesu modalidad dietética.

En segundo lugar, Coca-Cola. El año en que seintrodujo la Diet Coke, la participación del merca-do de Coca-Cola era del 23.9%, y disminuyó al21.7% en 1984.

En nuestra opinión, Coca-Colapodría haber estado mejor sinunca hubiera introducido DietCoke, y en su lugar hubieraenfocado una importante par-ticipación de sus recursos enconvertir a Tab en su marcadietética. Antes de que DietCoke fuera lanzada, Tab erala marca líder de las colas dedieta, sobrepasando a DietPepsi por un 32 por ciento.


Las ganancias de Diet Coke casi se han vistoalcanzadas por las pérdidas de Tab y Coca-Colamisma.

El reto de Pepsi

Uno de los tantos movimientos estratégicos quePepsi ha llevado a cabo a mediados de los setenta,merece comentarse. Llamado el “reto Pepsi”, con-sistió en realizar pruebas a ciegas de sabor entredos refrescos de cola sin nombre. En las pruebas,los degustadores prefirieron Pepsi tres a dossobre Coca-Cola, hecho que se pregonó a son detrompeta en los comerciales de televisión.

¿Buena estrategia? Quizás, porque explota elpunto débil del producto de la competencia.Debido a que Pepsi es casi 9% más dulce queCoca-Cola, lo primero que le favorece es el sabor.(Un atributo del producto que también sostienela estrategia de la generación Pepsi. Nada puedeser más dulce para un niño de 12 años).

Pero no es una buena estrategia como un se-gundo frente del principal esfuerzo de Pepsi. Unproducto número dos no puede permitirse doscampañas. Principio ofensivo núm. 3: Lanzar elataque en un frente lo más estrecho posible.

Sin embargo, Coca-Cola procedió de la ma-nera en que un líder nunca debe hacerlo. Des-pués de soportar años el reto Pepsi, repentina ypúblicamente cambió su fórmula hasta hacerlatan dulce como la de Pepsi.

De pronto, la auténtica, dejó de serlo para siem-pre. En un arrebato debilitó su propia posición.

El problema no era cambiar o no la fórmula, elproblema era si se anunciaba o no el cambio. Casitodas las compañías hacen cambios mínimos en lafórmula, como lo hizo Coca-Cola, notándose más

Pepsi-Cola ha titubeado entredos buenas estrategias. Lacompañía estaría mejor sihubiera tomado una de ellasy se hubiera mantenido.

El reto Pepsi

La generaciónPepsi


la sustitución de jarabe de maíz rico en fructuosapor sacarosa.

Para muchas compañías, lo “nuevo y mejora-do” es una forma de subsistir en el mercado.

Lo que hace la situación de Coca-Cola dife-rente es su posición de “auténtica”. En un mundocambiante, el sabor de Coca-Cola era un elemen-to constante que recordaba a los consumidores elpaso del tiempo. El retiro de la botella de Coca-Cola no fue nada bueno. Ahora, hasta la fórmulaha desaparecido.

El retorno de la auténtica

Menos de tres meses después de la introducciónde la “Nueva Coca-Cola”, el magullado y golpeadoejército de Atlanta tiró la toalla: anunció que laauténtica volvía con un nuevo nombre: Coca-ColaClásica.

El regreso de la auténtica, dispuso la muertede la Nueva Coca-Cola. Nosotros predecimos queésta desaparecerá en corto tiempo.

La percepción es más fuerte que la realidad.A pesar de que las pruebas demuestran que laNueva Coca-Cola sabe mejor que la anterior, losconsumidores piensan de otra manera. Despuésde todo, la Coca-Cola original era la auténtica.¿Cómo cualquier otra puede saber mejor que laauténtica?

La percepción afecta el sabor igual que afectaa todo juicio humano. La batalla tiene lugar en lamente. No hay hecho en la mente humana. Úni-camente percepciones. Éstas son la realidad.

Cada vez que se va en contra de las percep-ciones personales en la mente del consumidor, seestá condenado a perder. Xerox significa copiado-ras en la mente, por lo tanto nunca tendrá un mer-cado exitoso en las computadoras.

Cada industria es diferente,pero en bebidas a las personasles gusta lo “añejo”.Atestiguamos el continuo éxitodel café y el té, siendo éstasunas de las bebidas másantiguas del mundo. En vino,en licor, en bebidas en general,añejo es generalmente mejorque nuevo, como en la NuevaCoca-Cola. “Ciento treinta y unaños. Siete generaciones, unareceta.” Es como Jack Daniel’sse posiciona. Jack Daniel´s seha convertido en el séptimovendedor más grande demarca de licores en el mundo.

Prefieren la NuevaCoca-Cola 55%

Prefieren la anterior 19%No hay diferencia 26%

La prueba a ciegas que se llevóa cabo entre consumidoresprefirieron la Nueva Coca-Colaa la original casi tres por uno.


Volkswagen significa autos pequeños y dura-bles. Así pues, no pudieron vender un modelogrande y caro hasta que utilizaron el nombre deAudi.

Cambiar la fórmula de Coca-Cola fue ir encontra de la percepción de “la auténtica”. Regre-sar a lo anterior fue reconocer públicamente quela compañía había cometido un error. Así minó suposición en la mente del consumidor. Por pri-mera vez en la historia, el liderazgo de Coca-Colaestá en peligro. Pepsi tiene una buena oportu-nidad en el futuro cercano de ocupar el sitio prin-cipal en la categoría de los refrescos de cola.

El reto de la cafeína

La habilidad de Coca-Cola para mantenerse a dis-tancia del reto Pepsi se ha visto afectada por undesarrollo en otro frente. En un esfuerzo de pro-tegerse de los ataques “sin cafeína” de Seven-Up,Coca-Cola lanzó versiones descafeinadas de sustres marcas de cola.

De manera que ahora Coca-Cola tiene seis pro-ductos de cola e infinidad de caos y confusión.(Coca-Cola Clásica, Nueva Coca-Cola, Cherry Co-ke, Diet Coke, Tab, Nueva Coca-Cola Sin Cafeína,Diet Coke Sin Cafeína y Tab Sin Cafeína.)

Coca-Cola no reconoce los peligros de las be-bidas descafeinadas de cola. Considérese el café.Cuando las ventas de las marcas descafeinadasaumentan, el consumo de café en total disminuye.

Con el tiempo, la gente no tomará Coca-Colapor contener cafeína y no ingerirá Coca-Cola SinCafeína por no ser la “auténtica”.

La combinación del cambio de la fórmula y lasmarcas descafeinadas presagia problemas a la gen-te de Atlanta. Incluso el consumidor que apoya a

Cuando los consumidoressabían lo que estaban proban-do, sin embargo, el resultadose revirtió. Los consumidoresahora prefieren la original a laNueva Coca-Cola por más decuatro a uno. En refrescosde cola, en cerveza, enbebidas de todo tipo, los con-sumidores tienden a “beber lamarca”. El vino caro en unabotella cara sabe mejor que elvino barato en una botellabarata, aunque no haya dife-rencia en el sabor de éste.

Prefieren la NuevaCoca-Cola 13%

Prefieren la anterior 59%No hay diferencia 28%

Nunca aprenden. El VolkswagenPhaeton (precio de lista: entre66 515 y 98 215 dólares),ha sido un desastre. Comodijo un crítico, “hay dos faltasmenores. El símbolo deVolkswagen en la parrilla y enla cajuela”.


Coca-Cola en su crisis tendrá problemas alordenar el producto, como lo demuestra esta con-versación reciente en una fuente de sodas:

“Déme una Coca-Cola”.“¿Prefiere una Coca-Cola Clásica, Nueva,

Cherry o Diet Coke?”“Prefiero una Diet Coke”.“¿Prefiere una Diet Coke o una Diet Coke Sin

Cafeína?”“Al diablo con ella. Déme un 7-Up”.

Cuando vas hacia abajo en unacuesta resbalosa en la línea deextensión, las cosas siemprevan de mal en peor. En 1985,Coca-Cola tenía ocho productosde cola. Actualmente tiene 14.Incluyendo Coca-Cola Zero, DietCoke con Splenda y Coca-ColaC2. Además, se está con-siderando una cola sabor café,un producto que se desplomócuando Pepsi-Cola lo intentó enel mercado en 1956. No esde sorprender que este chis-porroteo venga de Coca-ColaCompany.

143

En mayo de 1979 muchosexpertos, incluidos los editoresde esta revista, predecían queMiller acabaría con Budweiseren la “guerra de las cervezas”.Esto no sucedió por las razo-nes que explicaremos en estecapítulo.

Durante mucho tiempo, los mercadólogos cerve-ceros se han regido por el pensamiento militar.El santuario que encierra los esfuerzos de mer-cadotecnia de Anheuser-Busch es un salón deconferencias en el noveno piso de la sede, cono-cido como el “salón de la guerra”. En su interior,las paredes están repletas de mapas con flechasnegras que apuntan hacia arriba o hacia abajo,reflejando el desempeño de la compañía y de suscompetidores.

Desde la Segunda Guerra Mundial, casi todaslas flechas negras de la Anheuser-Busch apuntanen dirección ascendente.

La penetración por partede Budweiser

Después de la Segunda Guerra Mundial, la indus-tria cervecera atravesó un periodo de inestabili-

Muchos consideran que los esfuerzos a medias pueden ser efec-tivos. Es más fácil dar un salto pequeño que uno grande, peronadie que desee cruzar una zanja ancha cruzará la mitad deella primero.

Karl von Clausewitz

La guerrade la cerveza

La guerra de la cerveza144

dad. La marca número uno era Schlitz, la cervezaque hizo famosa a Milwaukee. Pero después dehaber visto Paree, Milwaukee ya no parece tanfamoso. De modo que en el American LegionHall y el VFW se empezó a probar con otras marcas,sobretodo con Budweiser, la Reina de las Cer-vezas.

El liderazgo del mercado iba y venía. En 1951 y1952, Schlitz se encontraba en la cima. En 1953y 1954 estaba Budweiser. En 1955 y 1956, le tocóde nuevo a Schlitz.

Fueron años cruciales en que los esfuerzos amedias no eran suficientes. Lo cierto es que cual-quier marca pudo obtener la victoria. Unos cuan-tos millones de dólares más en publicidadpodrían haber inclinado la balanza. No obstante,compañías en esta situación muy a menudo noalcanzan a apreciar las enormes ventajas a largoplazo que encierra un pequeño margen de dife-rencia en un solo año.

En estos periodos cruciales, la dirección gene-ral tiende a preguntar en forma errónea acercade un incremento al presupuesto de publicidad:“¿Cuál es la recuperación sobre la inversión?”

Por el contrario, deberían preguntar: “¿Cuán-to hay que invertir para asegurar la victoria?”

Clausewitz señala que el margen entre ganary perder una guerra algunas veces es una “dife-rencia insignificante entre el vencedor y el ven-cido, en cuanto a prisioneros, muertos o heri-dos y artillería perdida en el campo mismo debatalla”.

En 1957, Budweiser arrebató de nuevo el man-do por un porcentaje de 1.5 puntos, no volviendoa ser derrocado nunca. Lo que una vez fue unacarrera de caballos, se convirtió en una escapada.Actualmente, Budweiser supera a Schlitz en ven-tas 20 a uno.

Una de las razones del éxitode Budweiser es su nombre.Especialmente su apodo “Bud”,que es una palabra más fácilde pronunciar que Schlitz.Asimismo, este nombre tieneconnotaciones negativas. Losniños en Milwaukee decían“puede ser Pabst en el vidrio,pero es Schlitz en los pan-talones”.

La guerra de la cerveza 145

Algunos cerveceros sostienen que la victoriade Budweiser fue resultado de un producto infe-rior hecho por Schlitz. Además, es verdad queSchlitz fue el tema de conversación de la industriaa fines de los sesenta, cuando construyó cerve-cerías altamente eficientes y disminuyó su ciclo deelaboración de la cerveza, un movimiento que,según afirman los puristas, dañó el sabor de lacerveza.

Quizás fue así, sin embargo, eso sucedió unadécada después que Schlitz perdiera su liderazgopor culpa de Budweiser. La historia de la merca-dotecnia (así como la de la guerra) enseñan quecuando el otro bando toma la delantera y es im-petuoso, las cosas van a ir de mal en peor. El ricose vuelve más rico, el pobre más pobre.

El ataque por parte de Heineken

Comparada con la penetración de Budweiser, lavictoria de Heineken se logró casi sin percances.La diferencia, por supuesto, fue que las gananciasde Budweiser se obtuvieron por completo a ex-pensas de Schlitz. Heineken, por suerte no tuvocompetidor.

Heineken, la primera y principal cervezaimportada que llegó a Estados Unidos después dela guerra, estableció con facilidad una huella en elmercado. Fue un típico ataque de flanqueo con-tra ninguna defensa. No obstante, la parte másimportante de la estrategia de Heineken vinodespués.

Principio de flanqueo núm. 3: La persecución estan crítica como el ataque mismo. En los primerosaños, Heineken gastó sin cesar cantidades cuan-tiosas de dólares en mercadotecnia y, sobre todo,en publicidad. Año tras año, los gastos de Heine-


ken superaron a los de sus principales rivales en elmercado de cervezas de importación.

La primera marca importante que robó unatajada del mercado a Heineken fue la Lowenbraude Munich. Estaba envasada en atractivas botellasverdes y azules y con envoltura plateada. Lowen-brau lanzó una espectacular campaña de publici-dad que todavía se comenta.

“Si ya no hay más Lowenbrau… ordene cham-paña”. Además de dramática, llamativa y memo-rable, fue exactamente la campaña equivocadapara Lowenbrau.

Comparar cerveza con champaña (un pensa-miento hurtado a Miller High Life) hubiera sidomagnifico para Heineken, pues su objetivo eraampliar el mercado de una cerveza cara impor-tada.

El problema de Lowenbrau no fue el tamañodel mercado. Eso vendría más tarde. El problemade Lowenbrau fue Heineken. Lowenbrau debiólanzar un ataque ofensivo para asegurar el territo-rio. Primero hay que poseer el mercado antes deiniciar un programa de edificación del mismo.

Principio ofensivo núm. 2: Hallar una debilidaden la fuerza del líder y atacar ese punto. Heineken erauna cerveza importada, ésa era su fuerza, pero ¿dedónde se importaba?

Holanda. Era el punto débil. Holanda se ca-racteriza por sus molinos de viento, quesos y cana-les, pero no por la cerveza.

Francia es conocida por su vino, Alemania porsu cerveza. Éstas eran posiciones establecidas en lamente del bebedor estadounidenses, que pudoemplear la Lowenbrau (u otra cerveza alemanapor el estilo) para explotar la debilidad de la de-fensa de Heineken.

Principio ofensivo núm. 3: Lanzar el ataque enun frente lo más estrecho posible. Lowenbrau debió

Un gran anuncio para la marcaequivocada.


decir “Ahora que ha probado la mejor cerveza deHolanda, pruebe la mejor de Alemania”. Se hu-biera olvidado del lúpulo, la malta, el cuidadoamoroso de los maestros cerveceros con unatradición de calidad de 400 años. Hay que embes-tir a la competencia con un ataque estrecho yenfocado que exponga y explote su debilidad.

¿Por qué, se preguntará un bebedor de cerve-za, la mejor cerveza se elabora en Alemania, perola marca de importación número uno proviene delos Países Bajos?

Heineken ha hecho un buen trabajo, respon-derá el experto en mercadotecnia. Cierto, peroésa no es la respuesta correcta.

La respuesta exacta es que Heineken reinacomo la suprema marca número uno, al poseer40% del mercado de cervezas importadas… porabandono de la competencia.

Más tarde, Miller Brewing compró los dere-chos del nombre Lowenbrau y empezó a elaborarla cerveza en Estados Unidos. El blanco de lanueva estrategia de Lowenbrau fue Michelob deAnheuser-Busch.

Anheuser no dudó en contraatacar. Retrasó elcrecimiento de Lowenbrau denunciando con éxi-to que la cerveza era un fraude de publicidad: porqué cobrarla como importada cuando, de hecho,era elaborada en el país.

La espada que Lowenbrau esgrimió cuandoera un producto de importación fue empleada ensu contra al convertirse en marca nacional.

Actualmente, una marca alemana está tratan-do de recoger la lanza que dejó sin usar Lowen-brau.

“La palabra más famosa en alemán… Beck’s”,dice un conocido comercial de televisión. Sin em-bargo Beck’s sufre de grandes problemas.


Beck’s es reciente. Heineken le lleva una enor-me delantera. Es un nombre alemán débil com-parado con el montón de nombres alemanes desonidos auténticos en el mercado: Schlitz, Pabst,Budweiser, Busch, Heileman, Blatz, Schaefer, Meis-ter-Brau. Todas con sonido alemán y todas elabo-radas en Estados Unidos.

No obstante esas debilidades, Beck’s es actual-mente la tercera marca importada, demostrandolo que puede lograrse al explotar la debilidad dellíder.

Sin embargo, el tercer lugar dista mucho delprimero y de saborear los frutos del liderazgo.Heineken sigue adelante en su camino de éxito,superando en ventas a Beck’s cinco a uno.

Tarde o temprano, la primera cervecera de Es-tados Unidos, Antheuser-Busch, tendrá que respon-der a la invasión de Heineken.

El contraataque de Anheuser

La respuesta clásica de los líderes es “yo tambiénpuedo”. En otras palabras, Anheuser podría haberhecho tratos con algún cervecero europeo (depreferencia alemán) para importar una de susmarcas. Ésta es la clásica estrategia de bloqueo,principio defensivo núm. 3.

Desafortunadamente, Anheuser esperó dema-siado tiempo para utilizar esa estrategia de blo-queo. No fue sino hasta 1963 que realizó un mo-vimiento con miras a contraatacar la amenaza deHeineken.

Lo que hizo resultó simple y brillante. Paracontraatacar a la primera cerveza importada cara,Anheuser-Busch lanzó la primera cerveza ameri-cana cara, a la cual le dio el nombre caro de Mi-chelob y, para redondear la idea, dotó a Michelob

La pasta Barilla es un dramáti-co ejemplo de cómo una posi-ción de país de origen debeusarse contra una marca líder.Tres años después de su intro-ducción en el mercado esta-dounidense con el tema “Lapasta número uno en Italia”,Barilla se convirtió en la pastanúmero uno en EstadosUnidos. No está mal sitomamos en consideración ala competencia. Ronzoni,Mueller’s, Creamette, SanGiorgio y American Beauty,entre otras. El anterior líderdel mercado (Ronzoni) erapropiedad de Hershey Foods,una maquinaria de mer-cadotecnia formidable. Másaún, Barilla vende entre 5 y10% más que la competencia.Irónicamente, el producto deBarilla, a diferencia de lamarca, se produce en Ohio.


de un envase caro y, por supuesto, un precio ele-vado (movimiento obvio, que a menudo pasadesapercibido por compañías que quieren cu-brirse en ambas direcciones, el producto y elenvase).

“De primera clase, Michelob”, decían los anun-cios. “La cerveza que usted toma en la primeraclase de un avión”. Después vino “Los fines desemana se antojan para tomar Michelob”. (Sudeseo es tomar algo un poco mejor los fines desemana, ¿verdad?).

Michelob ha logrado mucho éxito y, al igualque importante, ha sido muy lucrativa. En 1980,cuando estaba en la cima, Michelob poseía casi el6% del negocio cervecero en Estados Unidos.Michelob no sólo se vendió más que Heineken,sino que duplicó en ventas a todas las marcas decerveza importada juntas.

Después de eso, Michelob empezó a decaer,pero ésa es otra historia que vendrá después.

El alza de Miller

En 1970, Philip Morris compró a Miller Brewingy, desde entonces, el mundo cervecero no volvió aser el mismo.

Quizás sea difícil de creer, pero en ese añoMiller ocupó el séptimo lugar en el negocio cerve-cero, superado en ventas por Anheuser-Busch,Schlitz, Pabst, Coors, Schaefer y Falstaff. Sinembargo, Miller tenía dos cosas a su favor: eldinero de Philip Morris y una estrategia clara yconsistente.

El blanco fue Budweiser. Como todos loslíderes, la Reina de las Cervezas significaba todopara todos. Empleó la táctica favorita de Na-poleón cuando se enfrentaba con un enemigo


que esparcía sus defensas: Miller atacó en el cen-tro de la línea, el corazón del mercado de lacerveza.

“Bienvenido al Momento Miller”, decían loscomerciales de televisión. El momento Miller erapara la gente de cuello azul el equivalente de lahora de cóctel para la gente de cuello blanco.Usted trabaja duro, usted merece una recompen-sa, era el mensaje de Miller.

Joe Sixpack, el gran bebedor de cerveza esta-dounidense, respondió, pero no de inmediato. Letomó tres años a las ventas de Miller tomar otrogiro, aun cuando la cervecería estaba gastando enpublicidad casi el doble que el resto de la indus-tria.

(Esta lenta respuesta a la publicidad es típicade productos “personales”, como la cerveza, loscigarrillos y los refrescos de cola. Cuando unoprueba una marca de cerveza en un restaurante obar, no sólo calma su sed, sino que también sehace un planteamiento. Hasta que uno no se sien-te a gusto con una marca, está dispuesto a prego-narlo, y eso puede llevar tiempo).

Una vez arraigado el concepto “orientadohacia el hombre trabajador”, Miller se colocó co-mo ráfaga más allá de la Falstaff, Scheafer, Coors,Pabst y Schlitz, hasta convertirse en la segundamarca del país.

Por último, Budweiser no tuvo más remedioque responder. “Para cualquier cosa que ustedhaga, Bud es suya”, decía la Reina de las Cervezas,una variante del tema de recompensa al trabajode Miller.

El éxito de Miller con la multitud de cuelloazul fue irónico, en vista del hecho de que lamarca, en un principio, gozaba de una posiciónelegante, como lo dice la etiqueta: Miller HighLife, el champaña de las cervezas.


¿High Life? Nadie mencionó la marca HighLife. La gente ve las etiquetas y no las vuelve a leer.La marca era Miller. Eso es lo que se decía en la ra-dio y la televisión. Bienvenido al Momento Miller.No bienvenido a la Hora High Life.

No hubo problema en adoptar una marca delcountry club y trasladarla al bar del vecindario.(Tomar otra dirección hubiera sido mucho másdifícil). El problema fue el nombre. La fina distin-ción entre lo que decía la etiqueta y lo que el to-mador de cerveza pedía iba a causar a Miller unaenorme resaca en los años venideros.

El lanzamiento de Lite

En 1975, Miller Brewing introdujo la cerveza Lite.“Todo lo que siempre quiso en una cerveza… ymenos”.

Lite fue un clásico movimiento de flanqueo.También adquirió la tendencia hacia productosmás ligeros en otras categorías. Por ejemplo, vinoen vez de licor. Y siguió los principios de flanqueoal pie de la letra.

1. Un área no disputada. No había marcas nacio-nales de cervezas “ligeras”, sólo existían unascuantas marcas regionales o de guerrilla. Inclu-so ya se habían lanzado algunas marcas ligerasque fracasaron. Gablinger’s en particular, fue unfiasco bastante divulgado. (Los tomadores decerveza toman sus marcas en serio. La publicidadpuede ser humorística -como aquella de la Lite-no así el producto. Simplemente, Gablinger’s noes un nombre serio para una marca de cerveza).

2. Sorpresa táctica. Lite tomó por sorpresa a lacompetencia. Nada de pruebas de mercadotec-nia, ni rumores en la prensa. Lite fue introduci-

Un día antes del lanzamientode la cerveza Lite, íbamos enun taxi con un ejecutivo deMiller Brewing. “Miren los pe-riódicos de mañana”, dijo.“Estamos haciendo todo lorecomendado en sus artículosde posicionamiento.” Así quemiramos y vimos. Una páginaentera anunciando la llegadade la primera cerveza ligera.Fue probablemente el productomás efectivo lanzado jamás,excepto por una cosa: el nom-bre. Legalmente Miller Brewingpodía proteger el nombre delproducto Lite, pero no podríaevitar el que otros utilizaran elgenérico Light. Así que, paradiferenciar a Lite de otros pro-ductos Lights, Miller renombróa su producto Miller Lite, queresultó ser un error aún mayorporque minó a su marca regu-lar Miller High Life.


da y difundida a nivel nacional lo más rápidoposible. Le llevó un año a Schlitz responder conSchlitz Light y dos años a Anheuser-Busch lanzarsu Natural Light.

3. La persecución. Miller saturó las transmisionescon publicidad de Lite, gastando cuatro veces elpromedio por barril de la industria, y nunca retro-cedió. A la fecha, Miller continúa dominando lacategoría con una campaña con peso alto de pu-blicidad para Lite. La competencia dictó la necesi-dad de esta persecución implacable de la mentedel bebedor de cerveza. Tres años después del lan-zamiento de Lite surgieron otras 22 marcas decerveza ligera en el mercado.

La industria ve la luz

El primer cervecero importante que trató de se-guir la dirección de Lite fue Schlitz y lo hizo conambos pies, llegando a gastar casi tanto en la pu-blicidad de su marca como Miller.

Schlitz incluso pagó 500 000 dólares al rudoJames Coburn por decir dos palabras en sus co-merciales de televisión. Desafortunadamente paraella, hubo una palabra de sobra.

“Schlitz Light”, decía Coburn. Ahora la marcase comprometió a una estrategia de expansión delínea. “Concentrarse”, dice Clausewitz. Sin embar-go, los mercadólogos estadounidenses no pusie-ron atención al prusiano.

Los resultados fueron fáciles de predecir. SchlitzLight fue pronto reemplazada como retador deLite por Natural Light, de Anheuser-Busch. Unnombre serio, pero también cacofónico. Además,Anheuser-Busch contrató al maestro de la palabramal empleada Norm Crosby para que dijera: “Pidauna Natural, no se deje engañar”.

Cuando se introdujo SchlitzLight, la marca Schlitz era latercera en ventas en EstadosUnidos. No fue únicamente laintroducción de Schlitz Lightun error, sino que la línea deextensión ayudó a destruir lamarca Schlitz.

Natural Light no es sólo unmal nombre, pero la marcaactualmente es la quinta enventas en el mercado cerve-cero en Estados Unidos, conuna participación en el mer-cado del 4.2%. ¿Por qué?Una razón es que es la únicacerveza ligera con un nombreúnico. Esto es, no es una líneade extensión de la cerveza re-gular. (Amstel Light es la únicacerveza ligera importada conun nombre único, no es desorprender que sea la cervezaligera importada con más ven-tas. ¿Qué hará Heineken ladueña de Amstel Light ahora?Es correcto. Heineken Light).


Burlarse del nombre de la marca es un signoseguro de debilidad del mismo. (¿Qué hacen losIsuzus? ¿Cómo está su viejo Isuzu? Dos encabe-zados de anuncio para un carro japonés que sesupo no iban a lograr su propósito en EstadosUnidos). Y bastante seguro, pues Natural no tardóen rezagarse.

Había un cervecero del que aún no se oíahablar que contaba con un elemento ganador enpotencia para la carrera de las cervezas ligeras.

Se trataba de Adolph Coors Company enGolden, Colorado. La marca era Coors, elaboradacon agua pura de manantial proveniente de lasmontañas Rocallosas, en la cervecería más grandedel mundo.

Coors fue la más exitosa de las guerrillas re-gionales que incluyó, entre otras, a la Olimpia enel noreste estadounidense; a Heileman Old Styleen el medio oeste; Dixie en el sur; Rheingold,Schaefer y Ballantine en el oeste; Utica Club yGenese en el estado de Nueva York, y Iron City enPittsburg.

Coors había logrado una mística increíble. Ven-diendo solamente en doce estados del oeste, fueel líder del mercado en nueve de estos estados.

Grandes celebridades consumieron Coors: PaulNewman, Clint Eastwood, Gerald Ford. Henry Ki-ssinger compraba cajas de cerveza Coors de regre-so a Washington, cada vez que viajaba a California.“La mezcla más chic en el país”, comentó The NewYork Times.

Colorado Kool-Aid

Coors ya era una cerveza ligera. (Hay menoscalorías en la cerveza Coors Regular que en laMichelob Light). En las tabernas de Denver se

Ninguna cerveza ha recibidotanta publicidad favorable comoCoors. Este artículo de cuatropáginas en The New YorkTimes habla con entusiasmoacerca ella.

“La cerveza ligera y fina deAmérica”, dice la etiqueta en lalata de Coors Regular. Hastaque lanzaron Coors Light.Entonces la línea desapareciómisteriosamente.


solía bromear con el producto pidiendo un “Kool-Aid de Colorado”.

Incluso la lata de Coors decía “La cerveza li-gera y fina de América”.

La llegada de Lite dio a Coors una oportunidadúnica en la vida, además de solucionar uno de susproblemas. El problema era la presión impuesta auna marca regional como Coors por las grandesmarcas nacionales con grandes programas de tele-visión. El número de cervecerías era cada vez me-nor. Después de revocada la Prohibición, había 786empresas cerveceras. Actualmente quedan alre-dedor de 40.

Nueva York llegó a tener 121 empresas. Actual-mente sólo hay una. Chicago de 45 que tenía, hoyno tiene ninguna.

En 1960, las seis principales empresas cervecerasabarcaban 37% del mercado. Hoy poseen el 92 porciento.

La presión para convertir a Coors en una marcanacional, con la ventaja de ahorrar gastos en publi-cidad nacional, fue inmensa. La llegada de Lite lebrindó esta oportunidad. “La fuerza empleada enel momento correcto contra el adversario correc-to”, dice Clausewitz, “da más fuerza”.

Coors pudo llegar hasta la cima a raíz del éxitode Lite y después explotó una debilidad en lafuerza de ella, el principio clave de la guerra ofen-siva. Dicho de otro modo, Coors tuvo la oportu-nidad de pasar de una estrategia de guerrilla auna estrategia ofensiva.

El tipo más difícil de movimiento a realizarpor una compañía es el cambio de orientación, yaque resulta perturbador para los empleados, co-merciantes y distribuidores, acostumbrados a unaoperación sin problemas en el transcurso deltiempo. En las circunstancias críticas en que sedebe cambiar de orientación, los principios de la


lucha de mercadotecnia pueden ayudar a aclararlos problemas que surjan.

Coors contaba con todas las armas apropiadaspara apoderarse de la posición de la “cerveza lige-ra original”. (Una expresión incluso más poéticade esa idea es “el pionero de la cerveza ligera”, unconcepto que le presentamos a la dirección demercadotecnia de Coors en 1978).

La idea de pionero surgió de la herencia occi-dental de la Coors, de su ubicación en las Mon-tañas Rocallosas, incluso del individualismo toscodel fundador y su familia.

Hasta entonces, Coors no había hecho casinada de publicidad. Había mantenido su cervezaligera en la oscuridad. La campaña de Lite lebrindó una plataforma de lanzamiento perfectapara descubrir el secreto de su éxito.

Sin embargo, decidió lo contrario, y, en lugarde eso, lanzó Coors Light, una copia al carbón delas otras 23 cervezas ligeras existentes en el merca-do. La excusa fue que el “público no conocía aCoors por lo que era, una cerveza ligera”. El argu-mento es que nadie lo había comunicado al públi-co consumidor. (¿Quién lee la etiqueta? Ademásde Cerveza Ligera y Fina de América, la etiquetadecía “Coors Banquet”. Es probable que nisiquiera Henry Kissinger supiera que Banquet eraun nombre de Coors).

Ahora Coors tenía dos marcas encaminadasa la distribución nacional, con dos programas depublicidad como apoyo. A excepción de Miller,nunca nadie había elaborado dos grandes marcasbajo un gran nombre de cerveza.

La debilidad de Lite

Quizás en un mundo inclinado a lo impreso, Litefuese un nombre apropiado para una cerveza baja

Antes del lanzamiento de CoorsLight, le hicimos una presen-tación a la gerencia de Coors.Nuestro consejo: no lancen lacerveza ligera; en su lugartomen ventaja del éxito de lacerveza Lite de Miller.Posicionen la marca existentede Coors, como la cerveza lige-ra original, utilizando el tema“la cerveza ligera pionera”.


en calorías. Desafortunadamente para Miller, vivi-mos en un mundo de divulgación.

En la radio y la televisión, el sonido de la pala-bra es más importante que cómo aparezca escrita.También en el ambiente natural del bebedor decerveza, el bar de la esquina, el sonido de la mar-ca es crucial.

“Cantinero, deme una Lite.”“¿Cómo deletrea eso, señor?: ¿L mayúscula-i-

t-e o l-i-g-h-t en minúsculas?”“No importa, cámbiela por Miller.”Con el paso del tiempo y la aceptación cada

vez mayor de Lite, “cámbiela por Miller” llegó asignificar una Miller Lite, no una Miller HighLife.

La publicidad en televisión no ayudaba ennada llamando al producto cerveza Lite de Mi-ller. En ninguna parte de la lata dice realmenteMiller, sólo Lite. En un lado, en donde aparece enletra más pequeña “Miller Brewing Co., Milwau-kee, WI”.

Un nombre no puede amparar dos marcasdiferentes. Tarde o temprano, de una manera uotra, Miller iba a tener que pagar el precio por suerror con Lite.

Fue más tarde que temprano y, en este ca-so High Life en vez de Lite, pagó el precio. En1979, cuatro años después de la introducción deLite, Miller High Life llegó a la cima. En ese año,High Life estaba sólo a 21% por debajo de Bud-weiser.

La caída de High Life

A paso lento al principio y posteriormente másrápido, la Miller High Life empezó a quedarseatrás de la Budweiser: 32%, 40%, 49%, 59% y


finalmente, en 1984, 68% atrás de la Reina de lasCervezas. Esto significó una ventaja en ventas deBudweiser sobre Miller High Life de más de tres auno.

El punto crítico llegó en 1983, cuando laMiller Lite aventajó a la Miller High. Ahora Millersignifica realmente Lite, tanto en ventas como enel bar del vecindario.

La prensa pareció estar perpleja. “Miller abor-da el misterio de la cerveza”, comentó The NewYork Times en un relato sobre los percances deHigh Life. Nadie pareció ver la conexión entre lasdos marcas.

En sentido militar, lo que Miller hizo fue flan-quearse a sí misma. Al emplear el mismo nombreen ambos productos (aunque de manera acciden-tal), el ataque de flanqueo no hizo más que debi-litar su propia posición y no la de la Budweiser.“Hemos dado con el enemigo y ése somos noso-tros”, dijo Pogo.

Cerca de Trenton, Ohio, se encuentra unacervecería Miller, totalmente nueva y valuada en450 millones de dólares, la cual nunca ha elabora-do un solo barril de cerveza. Un monumentoapacible en memoria de la locura de flanquearseuno mismo.

Cuando uno mismo se flanquea, el resultadoviene a ser una de dos posibilidades, ninguna delas cuales garantiza el éxito. Uno mismo puedeflanquearse exitosamente y destruir la marca ba-se, que es lo que le sucedió a Miller, o puede pro-teger la marca base y tener como resultado unmovimiento de flanqueo sin éxito, aunque cos-toso.

La extensión de línea es como montar un subey baja. Un nombre no puede amparar dos produc-tos diferentes. Cuando uno sube, el otro baja.


Una razón de que la extensión de línea sea taninsidiosa es que el efecto a largo plazo es opuestoal efecto a corto plazo. A corto plazo, la extensiónde línea es casi siempre un éxito, como la MillerLite lo fue. (Diet Coke es otro ejemplo). Pero alargo plazo, casi siempre es la estrategia del per-dedor.

Es como el alcohol. A largo plazo, el alcohol esun depresivo del sistema nervioso central. Pero, acorto plazo, los efectos pueden ser tan eufóricoscomo los movimientos de las cajas de la DietCoke.

Incluso Miller parece haber perdido la rela-ción o conexión entre sus dos marcas Miller. Portratar de salvar la High Life, hizo las cosas a lamanera usual de los clientes: despidió a su agen-cia de publicidad y la sometió de un modo públi-co a corte marcial, supuestamente por faltar alcumplimiento de su deber.

La nueva agencia surgió de inmediato con“Miller está hecha al modo americano”.

¿Cuál Miller? ¿Lite o High Life? Los comer-ciales de televisión no especifican, sólo muestranla lata, la cual nadie lee, ni el mismo locutor de loscomerciales de televisión.

Miller viene en caja y se evita mencionar “HighLife”, ya que no es un nombre adecuado a la claseobrera. ¿Cuántos bebedores de cerveza van al bary ordenan “Me da una High Life”?

¿Acaso lo que le sucedió a Miller serviría deejemplo al resto de la industria? Adivínelode nuevo.

La carga de la brigada ligera

Una tras otra, la industria cervecera no cesó en suintento de imitar a la Miller.

Uno de los muchos temas pu-blicitarios utilizados para tratarde salvar a la marca Millerfue: “Hecha al modo ameri-cano”. La mayoría de losbebedores de cerveza, sinembargo, asocian a la cervezacon las tradiciones alemanas.Es por esto que las marcas decerveza exitosas en EstadosUnidos tienen nombres ale-manes.


Además de Schlitz y Schlitz Light, Coors yCoors Light, los magnates cerveceros surgieroncon Michelob y Michelob Light, etcétera y etcé-tera Light.

Conviene ver qué pasó con cada uno de estosautoflanqueadores.

Schlitz Light era la segunda marca en impor-tancia dentro de la categoría ligera. Por lógica,esta ventaja inicial debería haberle conferidouna gran ventaja. Sin embargo, no fue así. LaSchlitz vendió 24 millones de barriles en 1976, elaño del lanzamiento de Schlitz Light.

Hoy día, las ventas anuales de Schlitz y SchlitzLight en conjunto ascienden a menos de 3 millo-nes de barriles. Resultó un movimiento de flan-queo del todo exitoso. Ambas marcas acabaron des-truyéndose.

Aun cuando uno parece alcanzar el éxito, noes así. Un ejemplo es Coors Light, consideradacomo un éxito. El año de su lanzamiento, CoorsLight vendió 1.6 millones de barriles. Cada año lasventas han crecido y alcanzando los 4.5 millonesen 1984. A la fecha, Coors Light ocupa el segundolugar, después de Miller Lite.

Fabuloso, pero ¿qué sucedió con Coors regu-lar? Las ventas se fueron a pique. ¿Qué esperabandel ataque de flanqueo exitoso de Coors Light?

De hecho, la Coors vendió más cerveza en1976, cuando su única marca estaba esparcidaen 12 Estados con una inversión de 2 millones dedólares en publicidad, que en 1984, cuando teníados marcas en 44 estados y una inversión de 33millones en publicidad. Otro ejemplo de dis-pararse uno mismo en la billetera.

Michelob afrontó la experiencia de Miller.Tres años después de la introducción de MichelobLight, las ventas de Michelob regular llegaron altope. Desde entonces, cada año Michelob decayó.

Al tiempo que Coors Lightsubió en ventas, Coors regularbajó. Actualmente Coors Lightsobrepasa en ventas a la regu-lar cuatro a uno.


Solución: despedir a la agencia.Michelob Light alcanzó el máximo al año si-

guiente y allí se estabilizó. Ambas marcas han de-caído cuatro años seguidos, difícilmente un tribu-to a la eficacia de la expansión de la línea. Y quizásvenga algo peor.

Conviene ver el caso de Budweiser y Bud Light.La Anheuser-Busch fue afortunada. Bud Light hasido, comparativamente hablando, una decep-ción. Hasta ahora, las ventas de Bud Light nuncahan excedido el 10% de las de la Reina. Y noporque Anheuser no lo haya intentado, pues estágastando 50 millones al año en la publicidad deBud Light. Eso es nueve veces más de lo que ellosgastan por barril de la marca base.

Budweiser continúa superando en las ventas ala segunda marca (Miller Lite) de dos puntos ymedio a uno, a pesar de la emboscada de BudLight.

¿Qué hay acerca de las demás cervezas Light?No hay evidencia que la industria cervecera hayacaptado el mensaje de la expansión de la línea.

Todo lo contrario, continúan debilitando susmarcas.

Las sectas que se congregan en lo alto de lasmontañas los días proféticos del juicio final, a-guardando el fin del mundo, no descienden al díasiguiente replanteando sus ideas. Bajan de la mon-taña con una nueva fe en la misericordia delTodopoderoso.

Cuando una marca de cerveza no se vende, elcervecero no regresa al mercado culpando alnombre. Responsabiliza al producto o a la publi-cidad. Esto es más que una prueba de la creenciatan profundamente arraigada de que la verdadsurgirá. “Algo está mal”, conjeturan, “con el sa-bor de la cerveza o la creatividad de la publi-cidad”.

Tomó algún tiempo, pero elmismo fenómeno le sucedió aBudweiser. Mientras las ventasde Bud Light subían, Budwei-ser regular bajaba. Bud Lightsobrepasó a Budweiser en2001 y actualmente lasobrepasa en ventas por 37por ciento.


“Aquellos que no pueden recordar el pasado”,decía George Santayana, “están condenados a re-petirlo”.

La carga de la brigada pesada

En la actualidad, la industria cervecera se estápreparando para cometer el mismo error... en ladirección opuesta.

Los primeros candidatos para la brigada pesa-da son la Michelob Classic Dark y la Coors ExtraGold. Ambos están cayendo en la clásica trampade la expansión de la línea.

Coors, en particular, debe saberlo mejor. Uncervecero en quinto puesto no puede amparardos marcas nacionales, y mucho menos tres.

Como era de esperarse CoorsExtra Gold, no tuvo impacto,aunque actualmente CoorsLight es la tercera en ventasen Estados Unidos. ¿Por quélos mercadólogos no puedenvivir bien solos? Creemos quese enamoran verdaderamentedel lanzamiento de una nuevamarca. Es como ellos la for-man. Más aún, ¿necesita laindustria cervecera todasestas líneas de extensión?Actualmente el consumo percápita ha bajado en las últimasdos décadas de 24.3 galonesen 1980 a 21.7, el día de hoy.

163

En 1984, McDonald’s invirtió más de 250 000 mi-llones de dólares en publicidad por televisión.Esto es casi 685 000 dólares diarios, 29 000 dólaresla hora. Hay que vender muchas hamburguesaspara poder obtener ese dinero.

¿Cómo logró sobresalir una empresa tangrande? Su historia se inicia en la cafetería, unainstitución popular situada en cada aldea y ciu-dad de Estados Unidos.

Por lo general, una empresa familiar con unmostrador y seis o siete mesas, la cafetería tuvoun nombre que no hizo justicia a la variedad dealimentos y bebidas disponibles. Allí se podíancomer huevos con jamón, sándwiches de tocino ylechuga, helados de crema y, por supuesto, ham-burguesa sola o con queso y papas fritas.

Cada ciudad o región tenía su especialidad:en Filadelfia era el sándwich de bistec con queso;en Boston, el sancocho de almejas. En el sur, lasémola. Fue una guerra de mercadotecnia en

No hemos sabido de generales que lleven a cabo sus conquistassin derramamiento de sangre. Si una matanza encarnizada esuna escena horrible, luego es tiempo de tener más respeto porla guerra. Karl von Clausewitz

La guerrade lahamburguesa

La guerra de la hamburguesa164

donde todos los combatientes eran guerrillerosque, con recelo, vigilaban su terreno. (Principiode guerrilla núm. 1: Seleccionar un segmento del mer-cado que uno pueda defender).

McDonald’s hace acto de presencia

El negocio cambió en forma radical pocos añosdespués de que Ray Kroc inaugurase su primerMcDonald’s en Des Plaines, Illinois.

La explicación del éxito de Kroc es el lanza-miento de un ataque ofensivo contra la cafeteríalocal, para más tarde ampliar la operación a escalanacional.

En aquel entonces, las cafeterías vendían todoaquello que era común, fácil y barato de preparar.Desde un punto de vista militar, la línea se ex-pandió y esto provocó su debilitamiento.

Kroc hizo la elección obvia. Atacar por el cen-tro. (¿Cuál era el platillo más popular en el menúde la cafetería? La hamburguesa y su prima her-mana, la hamburguesa con queso).

De este modo nació la cadena de la hambur-guesa. Debido a que no había competencia (aexcepción de las insignificantes cafeterías) y a sudinámica ambición, Kroc extendió rápidamentesu cadena. Hasta pidió prestado dinero, a inte-reses exorbitantes, para financiar su sueño.

Más que cualquier otro factor, esta expansióntemprana fue lo que aseguró el éxito de Mc-Donald’s, permitiéndole dominar la industria dehamburguesas apenas en desarrollo. Hoy día, Mc-Donald’s supera en ventas a Burger King, Wendy’sy Kentucky Fried Chicken juntas.

Cuando explican el éxito de McDonald’s, losexpertos en mercadotecnia gozan describiendolas normas y procedimientos estrictos de la com-

El primer McDonald’s fue unéxito. Desafortunadamente, loscompetidores potenciales nofueron al frente y observaronla acción. Esperaron a lanzarcadenas competitivas, hastaque McDonald’s estuvo firme-mente establecida. Para blo-quear a los competidores setiene que actuar rápidamente.

La guerra de la hamburguesa 165

pañía, su devoción fanática por la limpieza y elintenso entrenamiento impartido a los propieta-rios de franquicias en la Universidad de laHamburguesa McDonald’s en Elk Grove, Illinois.(Cada persona se gradúa al terminar un “bachi-llerato en hamburguerología y un diplomado enpapas fritas”).

Éstos son lujos del liderazgo posibles por elprincipio de la fuerza. McDonald’s es el líder porser el primero en aparecer en la escena de la ham-burguesa y por sostenerse allí, gracias a su rápidaexpansión.

No se puede llegar a ser el líder en la guerrade la hamburguesa cocinando la mejor hambur-guesa. Se puede permanecer en ese puesto, aun-que no preparen mejores hamburguesas. Quienposee el liderazgo tiene la ventaja del tiempo paracorregir cualquier problema que pudiese surgir.

En la década de los setenta, en un documentoconfidencial de McDonald’s se admitía en formacontundente que, según una encuesta al público,“la calidad de Burger King se consideraba muchomayor que la de McDonald’s”.

Muchos mitos de mercadotecnia surgen cuan-do la prensa busca razones que expliquen el éxito deun líder. Por razones éticas, resulta difícil aceptar laexplicación de que McDonald’s fue la primera y queaplicó la mayor presión: la aplicación cruda del prin-cipio de la fuerza. Es mucho más satisfactorio suge-rir que la responsable fue la Universidad de laHamburguesa, o Ronald McDonald, o los muppetsen los comerciales de televisión.

Los buenos líderes no desaprueban tal especu-lación, por el contrario, la ratifican. Ellos sabenque la buena moral crea el ímpetu que ayuda a unejército triunfador a seguir ganando.

Como señala George C. Scott, en su papelcomo Patton: “Contamos con la comida y el equi-

McDonald’s sigue utilizando sumismo logotipo, los arcosamarillos. Por otro lado BurgerKing gastó millones en unaversión en cursivas de su clási-co logotipo “la hamburguesa”.¿Cuál es la estrategia deBurger King que puede compe-tir con el avasallador poder deMcDonalds? No lo sabemos¿Lo sabe usted? No gaste sudinero para cambiar uniformes,gaste su dinero para darlesmejores armas a sus tropas.


po más fino, el mejor espíritu y los mejores hom-bres del mundo. Ustedes saben, por Dios, que enverdad compadezco a aquellos pobres bastardosque vamos a atacar”.

Esto es liderazgo, no estrategia. “No podría-mos hacerlo sin ti”, dice el líder.

“Podemos”, dice el estratega (o la estratega),quien con optimismo se guarda su opinión.

Los gerentes de mercadotecnia todavía con-funden estos dos conceptos, lo cual no perjudicaal líder. No obstante, la diferencia entre liderazgoy estrategia tiende a corromper el pensamiento dela Hardee’s, la Burger Chef y todos los demás re-presentantes de guerrillas en la guerra de la ham-burguesa.

Los mitos de mercadotecnia crean falsas ilu-siones. Si tan sólo uno pudiese preparar una me-jor hamburguesa que las de Burger King, o pro-porcionar un mejor servicio que el de McDo-nald’s, uno podría... y el sueño continúa y con-tinúa.

En la guerra de la hamburguesa, como enotras guerras de mercadotecnia, el producto es unmedio para transportar la estrategia a casa. Unono debe pensar en función de perfeccionamien-to, sólo en función de diferencia.

El método de Burger King

La primera cadena en aplicar una estrategia eficazcontra McDonald’s fue Burger King.

Después de que McDonald’s llegó a ser lacadena nacional más grande de comida rápida,dejó disponible la ofensiva para ocupar la defensi-va. La oportunidad de aplicar una estrategia ofen-siva correspondió a la segunda cadena, BurgerKing.


Principio ofensivo núm. 2: Hallar una debilidaden la fuerza del líder y atacar en ese punto. La fuerza deMcDonald’s era la hamburguesa, su uniformidad,su rápida preparación y su bajo costo.

Como la publicidad comentó acerca del pri-mero en la línea, el Big Mac, “Dos hamburguesasde res, salsa especial, lechuga, queso, pepinillos,cebollas, todo esto dentro de un pan con ajonjolí”.Normalmente esto se decía dando un gran boca-do:“Dentrodeunpanconajonjolí”. Además, McDo-nald’s añadió una pequeña TM (Trademark) paraindicar que se trataba de una marca registrada.

¿Cuál es la debilidad inherente en esa fuerza?Obviamente, el sistema de línea de montaje em-pleada por McDonald’s para la preparación rápi-da de hamburguesas económicas. Si se deseabaalgo especial, había que formarse en otra fila,mientras un cocinero se hacía líos con el sistemade preparación en la parte de atrás.

A principios de los setenta, Burger King ideóuna estrategia para explotar esta debilidad.“Pídala a su gusto”, decían los anuncios, “sin pepi-nillos, sin condimento”. O como usted la desee.

En Burger King, la publicidad garantizaba queuno no sufriría el trato de un paria en caso de pe-dir algo especial.

Fue así como el incremento en las ventas deBurger King no se hizo esperar. “Pídala a su gusto”diferenció eficazmente a las dos cadenas, desde elpunto de vista del servicio al cliente y condimen-tos. También hay que decir que McDonald’s es-taba acosada, ya que no le convenía alterar susistema tan armonizado para competir con lapromesa de Burger King.

Esto constituye la medida de un buen movi-miento ofensivo. Siempre se debe preguntar: ¿eldefensor puede competir sin debilitar su propiaposición?

“Pídala a su gusto” es unamanera fundamental paradiferenciar a Burger King deMcDonald’s, pero una tenden-cia negativa de sopesar lo po-sitivo. Lo último que un restau-rante de comida rápida debehacer es ralentizar su servicio,lo que una elección por partedel cliente tiende a hacer.

Pídala a su gusto


Una fuerza también es una debilidad. No obs-tante, hay que encontrar la costura que sostieneesa fuerza.

McDonald’s recurre al pollo

Y al pescado y a las costillas asadas y a los huevosrevueltos. La década de los setenta fue la era de laextensión de línea de McDonald’s, cuando la ca-dena buscó medios para aportar nuevos clientes yelevar el importe de las cuentas de consumo.

Aunque estas metas son convenientes, siempreresultan peligrosas. Cuando uno expande sulínea, su centro se torna vulnerable. Además, si lagente desea comer pollo, ¿por qué no ir a un Ken-tucky Fried Chicken?

Las primeras dos expansiones importantes deMcDonald’s, McChicken y McRib, resultaron unfracaso.

Fue entonces cuando surgió Chicken McNu-ggets, que tuvo gran aceptación y elevó el volu-men de ventas de McDonald’s. Sin embargo, huboque esforzarse mucho e invertir millones de dó-lares en publicidad.

Lo sorprendente en relación con Chicken Mc-Nuggets fue la falta de respuesta de la KentuckyFried Chicken, la cual sólo después de casi ochoaños decidió introducir su propia versión del pro-ducto McDonald's. El nombre, por supuesto, fuesimplemente Chicken Nuggets.

Principio defensivo núm. 3: Siempre hay que blo-quear los movimientos competitivos enérgicos. KentuckyFried Chicken desperdició ocho años, durante loscuales pudo aprovechar la publicidad de Mc-Donald’s para reforzar su lugar atrayendo clientesa la casa del Coronel.

Hay una diferencia estratégica entre las exten-siones de línea como la Egg McMuffin (los huevos

Con toda la línea de extensiónque tuvo lugar en McDonald’s,sería interesante ver en qué sehubiera convertido si nohubiera aumentado todos esosartículos en su menú.Afortunadamente, hay unacadena de hamburguesas quesí ha mantenido el conceptooriginal de McDonald´s. Es In-N-Out Burger, localizada enCalifornia y en algunos estadosdel oeste. En In-N-Out Burgersólo se venden hamburguesas,papas fritas y refrescos, y supromedio de ventas por tienda(es 1,976,990 dólares) esmayor al de McDonald’s(1,632,600 dólares).


Benedict del pobre hombre) y Chicken McNu-ggets.

De un tiempo acá, es común desayunar en unlocal de hamburguesas. Cualquier desayuno queproduzca un negocio sería una buena estrategiapara una cadena de restaurantes de hamburgue-sas. Un platillo para almorzar o comer como losde McNuggets capta parte del volumen de venta dehamburguesas de la cadena. Entonces, ¿por quégastar millones a fin de lograr que un clienteordene Chicken McNuggets en lugar de un BigMac?

Lo que no se vislumbró claramente en Mc-Donald’s y las demás cadenas fueron las diferen-cias entre los productos que vendían. Cada mer-cadólogo posee tres clases de productos: para a-nunciar, para vender y una más para hacer dinero.Resulta inútil anunciar un producto sólo porquese vende o produce ganancias, aunque sean cuan-tiosas. ¿Acaso un cine anuncia las palomitas quevende? No, anuncia la película y obtiene ganan-cias de las palomitas y bebidas.

Los concesionarios de autos anuncian uno aus-tero esperando no vender ninguno en esa condi-ción, ya que la verdadera ganancia la obtienen dela transmisión automática, los frenos de potencia,el radio AM/FM y los demás accesorios.

Conceptualmente, una cadena de hambur-guesas anuncia la hamburguesa, vende las papasfritas junto con la hamburguesa y gana dinero enlos refrescos. Ése es el patrón que se deberá seguirpara obtener utilidades. Si los chicos toman sufi-cientes cocas a 90 centavos de dólar cada una, noimporta no tener utilidades en lo demás.

El error más grande que las compañías come-ten es confundir el producto que venden con elque deben anunciar. No importa tanto lo que sevenda a un cliente una vez que llegue a la tienda.


Sin embargo, anunciar el mismo producto seríaun grave error si debilita la posición de la com-pañía.

Vender sándwiches de pescado es una cosa,anunciarlos es otra. Sobre todo si la introducciónde ese producto debilita la posición de la hambur-guesa.

McDonald’s inició el juego atacando la cafete-ría en la montaña de la hamburguesa por el cen-tro de la línea. Sería irónico si en el proceso depersecución de utilidades en la periferia, McDo-nald’s se transformase en una cadena de cafe-terías que vendiera de todo.

Yo también, dice Burger King

Al correr la década de los ochenta le tocó aBurger King seguir la corriente. Como declaróuno de sus ejecutivos: “Nunca escuché tantos co-mentarios sobre un competidor. Si McDonald’shacía algo, también nosotros; si no lo hacía, tam-poco nosotros”.

Burger King introdujo una variedad de empa-redados que duraron poco, desde ternera conqueso parmesano hasta carne asada, sin dejarde mencionar el de jamón con queso, pechuga depollo deshuesada bien frita, filete de pescado ybistec. “Perdimos visión de nuestra identidad”,declaró el mismo ejecutivo.

Los poseedores de franquicias no se impresio-naron. Recordaron a la gerencia que el nombrede la compañía era Burger King y no SándwichKing.

La cadena copió incluso a Ronald McDonaldcon un personaje conocido como Magical BurgerKing para atraer a los chicos y a sus padres al es-tablecimiento.

McDonald´s ha ampliado sumenú de tal modo que actual-mente es “una cafetería más”que da oportunidades a loscompetidores para atacar a lacadena con un acercamientoangosto.


En el año fiscal de 1982, las ventas de BurgerKing bajaron. Ese año sólo registró un incremen-to del 8% en las utilidades brutas antes de im-puestos. Mientras que las utilidades netas despuésde impuesto de McDonald’s ascendieron a casi 15por ciento.

Meterse con el producto fue una cosa, metersecon las ganancias fue otra. Por último, la com-pañía matriz envió a uno de sus especialistas dePillsbury a arreglar las cosas. Hubo que desconti-nuar del menú unos cuantos sándwiches excéntri-cos. Sin embargo, el mayor cambio lo experimen-tó la publicidad.

La batalla de las hamburguesas

Burger King dirigió de nuevo su ataque al centrode la línea de McDonald’s. La clásica estrategiaofensiva de explotar una debilidad inherente allíder que ha extendido demasiado su línea.

El comercial más eficaz fue uno en el que seexplicaba que las hamburguesas Burger King sa-bían mejor porque eran asadas en parrilla, a dife-rencia de las McDonald’s que se freían.

“Asada a la parrilla contra frita”, instantánea-mente atrajo la atención del público y de los abo-gados de McDonald’s, quienes de inmediato enta-blaron juicio.

Esto fue lo mejor que le pudo suceder a Bur-ger King. La reacción indignada de McDonald’sconvirtió la campaña en una historia que se di-fundió en las cadenas televisivas y periódicos detodo el país.

Las ventas de Burger King ascendieron con rapi-dez, aumentando 10% más que el año anterior, encomparación con una ganancia del 3% de McDo-nald’s. Números pequeños quizás, pero sobre una

“Asada a la parrilla y no frita”es la mejor campaña queBurger King ha tenido. La com-pañía nunca debió desconti-nuarla. Es más, debía haberreforzado la idea en el punto deventa. En lugar de “La Casa dela Hamburguesa”, el letrero ensus restaurantes, debería decir“La Casa de la HamburguesaAsada a la Parrilla”.

Asada a la parrillano frita


base amplia y un campo de batalla en el que se com-batió con gran intensidad y enormes gastos.

Cuando Burger King se percató que no podíaigualar el presupuesto de publicidad de McDo-nald’s, se las ingenió para juntar poco a poco 120millones de dólares para su empuje en televisión.

Mientras Burger King se ocupaba de lanzarataques ofensivos, otra cadena empleaba una es-trategia de lucha de mercadotecnia diferente.

Flanqueo a McDonald’s

Fundada por un antiguo vicepresidente de Kentu-cky Fried Chicken, Wendy’s estableció su primerlocal de “Hamburguesas a la Antigua” en 1969.

Tras un surgimiento tardío, Wendy’s avanzórápidamente gracias a un movimiento de flan-queo en el extremo adulto del mercado de la ham-burguesa. Wendy’s orientó sus esfuerzos a las per-sonas mayores, centrando su atención en las por-ciones para adulto en una atmósfera agradable.Nada de sombreros o globos gratis. Pídala a sugusto en Wendy's significaba, “Sin pepinillos, sincondimento y sin niños”.

Aquí, la hamburguesa más pequeña equivale a125 gramos y su forma cuadrada sobresale del bollo.

“Calientita y jugosa” fue la estrategia publicitariaque transmitió la idea de la hamburguesa adulta enla conciencia del público. Las hamburguesas calien-titas y jugosas de Wendy’s requieren “infinidad deservilletas”, anuncian los comerciales.

Usted no les daría a sus hijos una hamburgue-sa como ésta, pues habría que cambiarlos de ropaal llegar a casa.

Pronto, los márgenes de utilidad de Wendy’shabían casi duplicado las utilidades promedio delos restaurantes de comida rápida, lo cual presio-nó a Burger King. De hecho, la utilidad por uni-dad de la Wendy’s excedió la de Burger King.


Más tarde surgió la maravilla octogenaria, ClaraPeller. Nunca antes una sola línea en un comercialde televisión había captado la imaginación del pú-blico tanto como “¿Dónde está la carne?”.

“¿Dónde está la carne?” contribuyó a elevar lasventas de Wendy’s en 1984 hasta el 26%, aproxi-madamente. Fue el primer lema en varios añosque llegó a formar parte del idioma vernáculo,siendo pronunciado por Walter Mondale y mu-chísimos otros.

Pero más importante que promover las ventas,fue que el lema captó la esencia de la estrategiade Wendy’s: una hamburguesa más grande para elapetito adulto.

Lo que aconteció después demuestra que laestrategia debe dominar a la publicidad, no vice-versa. El mismo escritor, el mismo director artísti-co, el mismo productor y el mismo director se aso-cian para hacer “las segundas partes”. La líneaacabó con el pollo de los competidores formadode partes de pollo procesado. (Wendy’s ofrece“pechuga de pollo deshuesada 100% natural”).

Al igual que McDonald’s antes que ella,Wendy’s se volcó sobre el pollo. ¿Qué sucedió?Nada. Lo que Wendy’s debe hacer es volver a lacarne y a Clara Peller. “En el flanqueo, la persecu-ción es tan crítica como el ataque mismo”.

La guerrilla del extremo inferior

Ningún análisis de la guerra de la hamburguesaestá completo sin mencionar a White Castle.Fundada en 1921 y localizada al noreste y partesuperior del medio oeste, la pequeña cadena con170 tiendas continúa operando de la manera enque siempre lo ha hecho.

“Quedan muy pocas cosas permanentes en elmundo”, cierta vez comentó un cliente, “perocuando voy a White Castle, puedo comer la misma

Cuando Clara Peller murió, eleslogan de Wendy’s “¿Dóndeestá la carne?” también desa-pareció. Creemos que estofue un error. Un buen posi-cionamiento nunca muere.Atestigüemos el continuo éxitode “Un diamante es para siem-pre” (57 años). “El mundoMarlboro” (51 años) y “El mejorvehículo” (33 años).


clase de hamburguesa que cuando tenía cincoaños... de esto hace 35 años”.

Los devotos llaman a la hamburguesa WhiteCastle una bola de humo por razones que no con-vendría dar. La nostalgia por una hamburguesa esotra forma de considerar la atracción del produc-to. Todavía más notable es que cada uno de esosestablecimientos situados en construcciones deacero y azulejo de la era de la Depresión produceventas anuales de 1.28 millones de dólares, con locual supera a las ventas por unidad de Mc-Donald’s.

Principio de guerrilla núm. 2: No importa cuán-to éxito se alcance, nunca hay que actuar como el líder.En White Castle no hay Universidad de la Ham-burguesa, tampoco Egg McMuffins o Whoppers,ni papas cocidas al vapor con opción a cuatroaderezos diferentes.

Hay varias maneras de vender una hambur-guesa, siempre y cuando se emplee la estrategiaapropiada. Así, White Castle coexiste pacíficamen-te con sus grandes y agresivos vecinos.

White Castle todavía existe,demostrando la fuerza de unapequeña compañía que prac-tica las tácticas de guerrilla.Sus ventas por tienda actual-mente son de 1,308,300dólares anuales.

175

La Coca-Cola en la guerra de la computadora esIBM. Hasta ahora, por lo menos, la Big Blue de-sempeña mejor su papel de defender su posiciónque la Big Red (Coca-Cola, la gran empresa decolor rojo).

IBM hunde sin cesar a su competencia en elterreno. Los estudiantes de la guerra de merca-dotecnia no tienen de qué quejarse. No hay espí-ritu de benevolencia en Armonk.

“Vive y deja vivir” no es una de las filosofías deIBM. No ha vacilado en aplastar a su competenciacuando la ocasión lo amerita. Antes de criticar suconducta, hay que entender la naturaleza de lasguerras de las computadoras. En varios puntosclave en la historia de IBM, dejar de emplear lafuerza le habría costado mucho.

El competidor que uno no puede aplastarpor la mañana, permanecerá en el campo paradestrozarnos por la tarde.

En cuestiones como la guerra, los errores originados por unespíritu de benevolencia son siempre los peores.

Karl von Clausewitz

La guerrade lacomputadora

La guerra de la computadora176

Sperry Rand contra IBM

En 1943, en la Universidad de Pennsylvania, unmaestro y un estudiante de posgrado crearon laprimera computadora digital electrónica.

Llamada ENIAC, un acrónimo en inglés de laIntegradora y Calculadora Electrónica Numérica.El monstruo de 30 toneladas era 1000 veces másrápido que cualquier máquina analógica.

John W. Mauchly fue el maestro y J. PresperEchkert el estudiante. Después de vender su com-pañía a la Sperry Rand diseñaron otras máquinas,entre ellas la famosa UNIVAC, creada en 1950.

En 1951, la División Univac de Sperry Randdio a conocer la primera computadora comercialdel mundo (vendida a la Oficina del Censo deEstados Unidos).

Pocos años más tarde, IBM se introdujo en elmercado y fue entonces cuando se inició la bata-lla. Estaba en juego el control del desarrollo delproducto más significativo del siglo XX.

Esta disputa se decidió en una escaramuzaentre dos compañías relativamente pequeñas enun periodo corto. Cada bando tenía sus puntosfuertes: Sperry Rand tenía la ventaja del liderazgotecnológico, mientras que en IBM predominaba suposición establecida en el mercado de los equiposde oficina.

La batalla podría haberse decidido de cual-quier modo. Fue el esfuerzo temprano y enérgicoy la aplicación del principio de la fuerza lo quedecidió el resultado.

Una vez que IBM llegó al liderazgo, perma-neció allí. Las batallas de mercadotecnia no soncomo los juegos de baloncesto, en que primeroun bando está al frente y después el otro. Lasbatallas de mercadotecnia se parecen más a lasmilitares. Como señala Clausewitz, “El curso de

La guerra de la computadora 177

una batalla parece más bien una perturbaciónlenta del equilibrio que un vaivén oscilante, comolo suponen aquellos que se descuentan pordescripciones mal intencionadas”.

Muchos mercadólogos nunca tendrán la opor-tunidad de participar en una lucha tan elementalcomo la que libraron IBM y Sperry Rand en losaños cincuenta. Pero, en caso contrario, hay querecordar las palabras de Clausewitz: “Es deber deun general procurar agregar todo peso a la ba-lanza en la primera batalla, esperando y esforzán-dose por ganar todo a través de ella”.

La necesidad de establecer una superioridadal principio del juego es una cuestión clave paraun general de mercadotecnia competente. Es co-mo el juego de ajedrez en donde el arrebato deun único peón al inicio del juego casi siempre essuficiente para garantizar la victoria.

Después de vencer a Sperry Rand, IBM consolidósus ganancias. Aun cuando otras compañías incur-sionaron en el negocio de las computadoras, añotras año IBM captó del 60 al 70% del mercado. Lagente empezó a llamar a la industria de las compu-tadoras: Blanca Nieves y los siete enanitos.

El primer asalto equivocado contra la fortalezaIBM aconteció a principios de los setenta y lo di-rigió uno de los enanos. Pero en lugar de ser unreto verdadero, se convirtió en una repetición deBalaclava, 1854.

El triunfo no se logra imitando al líder. Lascompañías caen en esto todo el tiempo y tratan deindagar los procedimientos de IBM para ponerlosen práctica. RCA llegó incluso a contratar antiguosejecutivos de IBM para que se hiciesen cargo de susoperaciones comerciales en el área de las compu-tadoras.

La única manera de ganar es invertir la es-trategia del líder, hallar el punto débil en la fuerza

Estábamos equivocados. FueRemington Rand’s Univacy no Sperry Rand’s Univac.Remington Rand surgió conSperry en 1955 para formarSperry Rand. En 1979 se lecambió el nombre a SperryCorp. En 1986 Sperry surgiócon Burroughs para formarUnisys. El cambio de tantosnombres tiende a quitar podera la marca, así como a con-fundir a autores de libros.

CONTRA


del líder y flanquear; convertirse en una guerrillay concentrar las fuerzas.

Después de que RCA y GE se hundieron en lasaguas del gigante azul, fueron cinco los competidoresque quedaron, que en conjunto fueron denomi-nados el “BUNCH” (Burroughs, Univac, NCR, ControlData y Honeywell). ¿A quién le correspondía ame-nazar a IBM? A decir verdad, a ninguna de ellas.

Primer round: DEC contra IBM

En el tiempo en que las grandes compañías rom-pían sus lanzas y se aprestaban al ataque, tratan-do de arrancar una tajada del mercado de la lí-nea principal de los productos IBM, una pequeñacompañía que iniciaba se anotaba una impor-tante victoria mercadotécnica en el mercado delas computadoras con un clásico ataque de flan-queo. Se trataba de Digital Equipment Corpo-ration.

IBM fabricaba computadoras grandes; DEC,computadoras pequeñas. IBM vendía al usuariofinal, DEC al ensamblador de computadoras. IBM noatacó el mercado del software; DEC pretendióno saber lo que éste significaba.

Ésta fue la misma estrategia de flanqueo queemplearon la Volkswagen y cientos de otras com-pañías.

En 1965, DEC introdujo la PDP-8, la primera enuna línea de minicomputadoras que llegarían aemplearse bastante en investigación científica,educación, control industrial y en el campo de lasalud.

Fue entonces cuando IBM cometió uno de susraros errores: dejar de cubrir el ataque de DEC.Principio defensivo núm. 3: Los movimientos com-petitivos enérgicos siempre deben ser bloqueados.

DEC (Digital EquipmentCorporation) flanqueó a IBM

en el extremo inferior.


Suele ser más fácil flanquear a los líderes porel extremo inferior. El ego de IBM obstruyó sujuicio. ¿Quién iba a comprar una computadorapequeña, barata y sin equipos periféricos, el soft-ware de IBM y su respaldo tecnológico?

Miles de compañías lo harían y lo hicieron.Las ventas de las minicomputadoras DEC despe-garon como cohete. Digital Equipment fue la con-sentida en el mercado de valores. Con el tiempo,las ventas de la DEC se elevarían más allá de los4 000 millones de dólares.

Hewlett-Packard, Data General, Honeywell yotras siguieron la corriente de las minicomputado-ras; no así IBM. No fue sino hasta 1976 que intro-dujo en el mercado su minicomputadora Serie 1.

Sin embargo, ni siquiera IBM puede regalar 11años, y esperar recuperar el terreno. Nunca con-siguió más de 10% de la participación del merca-do de las minicomputadoras. DEC continúa domi-nando el mercado con una participación aproxi-mada del 40 por ciento.

A fines de los setenta, el mundo de las compu-tadoras experimentó otro cambio. Jóvenes com-pañías destacadas como Apple, Radio Shack yCommodore, introdujeron una nueva palabra enel vocabulario: la computadora personal.

El escenario estaba listo para una represen-tación de David contra Goliat.

Segundo round: DEC contra IBM

DEC e IBM observaron desde la barrera cómo sedesarrollaba una industria surgida a partir del mi-croprocesador de 8 bits o “computadora de unchip”. Surgieron cientos de compañías especiali-zadas en la fabricación de microcomputadoras per-sonales o domésticas.

DEC se convirtió en la segundacompañía de computadorasmás grande del mundo. Uno nollega a ser el número dos emu-lando al líder. Se llega a ser lasegunda al ser lo opuesto allíder. Éste es un principio gene-ral cierto de casi todos losmercados.


¿Qué eran estas pequeñas bestias? ¿Qué sepodía hacer con ellas? ¿Se empleaban en casapara jugar? ¿En la escuela para aprender la cien-cia de las computadoras? ¿En la oficina para de-sempeñar tareas de procesamiento de palabras ocontabilidad?

La respuesta resultó ser todo esto y más. Dehecho, la microcomputadora (computadora per-sonal o doméstica) era realmente una compu-tadora pequeña para todo tipo de propósitos. Porunos cuantos miles de dólares una computadorapersonal podía realizar muchos de los trabajosque solían requerir una microcomputadora de 1millón de dólares.

Este territorio era dominio de DEC. En retros-pectiva, es fácil decir que DEC debió defender suposición de computadoras pequeñas. Sin embar-go, no es necesario ser profeta para conocer losmovimientos de mercadotecnia correctos, si setienen conocimientos de estrategia.

Al finalizar la década de los setenta, DEC seencontraba en una posición excepcionalmentefuerte. Es probable que la falta de un contra-ataque temprano por parte de IBM la hiciera con-fiarse demasiado.

En términos militares, DEC había completadosu maniobra de flanqueo y debió cambiar de es-trategia para defender su territorio de compu-tadoras pequeñas. Principio defensivo núm. 2: Lamejor estrategia defensiva es el valor para atacarse unomismo. DEC debió ser una de las primeras en atacarsu posición de minicomputadoras con una micro-computadora.

Sin embargo, no tuvo el valor, o tal vez la vi-sión. Como señaló el presidente de DEC, KennethH. Olsen, “La computadora personal será un fra-caso total”.

Quizás éste sea el discernimiento más erróneoen la historia de los negocios de Estados Unidos

Digital Equipment tenía unaposición poderosa que debiódefender a toda cosa. Era elmayor fabricante mundial decomputadoras pequeñas. Lepropusimos a Ken Olsen, pre-sidente de DEC que fuera elprimero en lanzar seriamenteuna computadora de negociosde 16-bites. “Noquea a IBM”,fue nuestra sugerencia.Pero Olsen pensó que hacerlomás tarde sería mejor. “Deese modo”, dijo, “podemosnoquear sus especificaciones”.En la guerra entre primero ymejor, generalmente ganaprimero.


desde que Henry Ford se rehusó a bloquear elflanqueo en el extremo superior de GeneralMotors.

Ken Olsen es un genio en computadoras, perohasta un genio puede equivocarse. Como Fiore-llo La Guardia dijo una vez, “Yo no cometo mu-chos errores, pero cuando incurro en uno, es ma-yúsculo”.

DEC pudo llegar a ser un gigante en el campode las computadoras, quizá más grande que IBM, dehaberse decidido por las computadoras perso-nales, temprana y decisivamente, ya que había unfactor importante en la situación que la mayoríade los mercadólogos pasó por alto.

La computadora personal no se adquiría confines personales, sino de negocios para emplearlaen la casa o en la oficina.

Por otra parte, no había fabricantes prestigia-dos de computadoras personales en el mercado.Todos tenían reputaciones caseras o de aficionados.

¿Acaso General Motors equiparía sus oficinascorporativas con computadoras Radio Shack TRS-80? (Conocidas afectuosamente por los aficionadoscomo la Trash 80). ¿O con mascotas Commodoreo Apple II?

Mientras DEC desperdiciaba el tiempo, las lu-ces de Boca Ratón se apagaban hasta tarde prepa-rando la introducción de la PC de IBM.

En tanto, DEC se debió concentrar en protegersu posición de las computadoras pequeñas y no enfragmentar sus esfuerzos en cuatro áreas no coor-dinadas.

1. DEC abrió unas cuantas docenas de tiendas demenudeo para competir con Radio Shack, Compu-ter Land y miles de compañías independientes.Un ataque ofensivo débil contra competidoresatrincherados y bien protegidos.

El encabezado de abril 2 del2004 del The New York Times.Gateway es sólo uno de losmuchos fabricantes de compu-tadoras que abrió tiendas demenudeo, únicamente paracerrarlas pocos años después.Estratégicamente muchascosas fallan cuando una com-pañía manufacturera abre tien-das al menudeo. No única-mente la empresa divide susfuerzas abriendo un segundofrente, sino que también com-pite con sus clientes, losminoristas que manejan sulínea. Aún así, la urgenciade expandir la distribución esexcepcionalmente fuerte.Gateway no es quizá la únicacompañía que aprendió que lastiendas de menudeo general-mente no funcionan para elfabricante. Esperamos queApple Computer aprenda estalección después que su puntocandente iPod se enfríe.


2. DEC se aventuró en los procesadores de pa-labras, enfrentándose a una Wang poderosa y auna multitud de especialistas, como CTP, NBI yLanier.

3. DEC impulsó su línea de minicomputadorascada vez más lejos, hasta llegar a competir con lasmacros de IBM. Este pequeñísimo campo de bata-lla absorbió mucho talento y recursos de DEC.

4. DEC agotó muchos esfuerzos y recursos al desa-rrollar sistemas elaborados de automatización deoficinas.

En el frente financiero, la DEC contribuyó con24 millones de dólares para ayudar a financiar laTrilogy Ltd., una compañía de alta tecnología ini-ciada por Gene Amdahl para crear una computa-dora superveloz que compitiese con las microcom-putadoras de IBM en la parte superior de la línea.

Por un lado, DEC se enfrentó a todos estos peli-gros existentes en la periferia de su negocio decomputadoras. Por otro, se rehusó a lanzar el úni-co producto que podía proteger su base de opera-ciones.

En 1980 DEC era el mayor fabricante de compu-tadoras pequeñas a nivel mundial. En 1981, IBM

lanzaba la PC.

Tercer round: DEC contra IBM

El éxito inmediato de la PC de IBM no sorprendióal mundo. La sabiduría convencional reconoce elpoder de esas tres iniciales (IBM) para hacer el tra-bajo, lo cual no era del todo cierto.

Claro, IBM era dueña de una fuerte posición enel campo de las computadoras, posición que seconcretaba a las computadoras grandes. No teníatítulos en las computadoras pequeñas; esa posi-

El punto más alto de dominiodel mercado de la computado-ra personal de IBM vino enenero de 1983, cuando larevista Time nombró su PC. “Lamáquina del año”.


ción correspondía a DEC. Pero, en ausencia deDigital Equipment, IBM no encontró resistenciapor parte del mercado de computadoras persona-les al apoderarse del negocio. Fue entonces cuan-do todos notaron lo que debió ser claro desde elprincipio, la computadora personal se acoplómucho mejor al mercado de los negocios que almercado casero.

La suerte juega un papel mucho mayor enmercadotecnia de lo que admiten la mayoría delos expertos. Incluso las compañías más grandescomo IBM obtienen su parte: en los seis años quetranscurrieron entre la introducción de la Altairoriginal y la PC de IBM, ninguna compañía conreputación en el mercado dio a conocer ningunacomputadora de negocios importante.

Hubo dos movimientos pequeños en esa di-rección; sin embargo, no fueron importantes. Enenero de 1980 Hewlett-Packard introdujo laHP-85, apenas una imitación de la Apple II, presen-tada como una máquina científica y profesional yno como una de negocios. En julio de 1981, Xe-rox dio a conocer la 820.

Sin embargo, el consumidor consideraba a Xe-rox una compañía de copiadoras. Un mes de vera-no caluroso no bastaría para cambiar esa idea. El12 de agosto de 1981, IBM lanzó su granada con suPC. Fue así como el juego cambió de repente.

Puesto que fue la primera compañía de compu-tadoras de negocios que introdujo una compu-tadora personal, IBM no tuvo problema en hacersecargo de la batalla. No había quién defendiera elmercado, ya que nadie era dueño de la posición.Por otra parte, ya existía un mercado establecidode computadoras personales, y prueba de ello esque muchísimos negocios antes las adquirían encompañías de computadoras caseras, como Appley Radio Shack.

Los defensores algunas ve-ces ganan presentando unalínea completa de productos.Generalmente es un errorque un atacante haga esto,como lo comprendió DigitalEquipment.


La oportunidad que se vislumbraba para Digi-tal Equipment y Hewlett-Packard se esfumó cuan-do IBM robusteció su movimiento en el extremoinferior del mercado.

Dieciséis años antes, DEC pudo flanquear conéxito a IBM con la minicomputadora. Ahora IBM,empleando la misma estrategia, triunfó al flan-quear a DEC con la computadora personal.

DEC no respondió al movimiento de IBM hasta el10 de mayo de 1982, cuando la compañía introdujosu propia computadora personal. Sin embargo, DEC

cometió un error fundamental al hacerlo. DEC se encontraba ahora en la ofensiva y tenía

que hallar un hueco en la línea de IBM. Principioofensivo núm. 3: Lanzar el ataque en un frente lo másestrecho posible. Aunque parezca increíble, DEC

introdujo no una, sino tres computadoras perso-nales: Rainbow, la Professional y la DECmate.

La línea completa es un lujo que sólo puededarse el líder. Una estrategia sin enfoque de tresproductos estaba condenada a fracasar. En 1984,las ventas de IBM eran superiores a las de DEC por10 a uno en computadoras personales. Con uninventario cada vez mayor, DEC suspendió la pro-ducción de Rainbow (la cual resultó ser la másvendida de las tres) a principios de 1985.

Antes en el juego, se oyó decir a Ken Olsen quea DEC no le importaba ocupar la última plaza delmercado. El razonamiento lógico fue que el últimoque entra en el mercado puede ajustar el produc-to, sus características y precio para desempeñar unpapel mejor que el de la competencia.

Ésta es una reflexión de la convicción arraiga-da en forma profunda entre la gente a nivel dedirección de que, en una batalla de mercadotec-nia, el producto mejor casi siempre gana. No obs-tante, muchos expertos en computadoras coinci-den en que, a diferencia de Altair y Apple que la

El documento de la saga deDEC surgió una década despuéscuando su fundador fue despe-dido. “El imperio de Ken Olsenconstruyó su propia destruc-ción”, comentó el USA Todayen su edición de julio 17 de1992. ¿Es posible que unerror estratégico (el fracaso allanzar una computadora per-sonal muy temprano en eljuego) los llevara a la destruc-ción de una gran compañía?Eso creemos.


precedieron, la PC de IBM no aportó nueva tecno-logía al mercado. IBM ganó la guerra de las compu-tadoras personales con las mismas armas y muni-ciones disponibles para cualquier otro.

Ésta es una situación no diferente de una lu-cha verdadera. ¿Acaso los aliados ganaron la Se-gunda Guerra Mundial por poseer armamentosuperior al de los alemanes? ¿O Estados Unidosperdió la guerra de Vietnam por tener armas infe-riores? El principio de la fuerza decidió la guerrade la computadora personal. Sin embargo, laindustria de computadoras tendría que volver aaprender todas esas lecciones.

Todos contra IBM

La reacción de la competencia fue casi inmediataal desacreditar a IBM en una orgía de atrevimientopublicitario.

“Dimensión. La computadora personal máspoderosa, más compatible, que usted pueda com-prar”, decía un encabezado. “Casi al mismo precioque la PC de IBM, es obviamente el mejor valor queusted puede hallar”, afirmaba una copia del anun-cio de Dimensión.

“¿Cómo obtener una PC de IBM por sólo 1 995dólares?”, mencionaba otro competidor. “Compreuna Chameleon”, decía la copia del anuncio.

La guerra de la computadora personal pareciósacar a luz lo peor de los egos corporativos: la pos-tura machista.

“Usted no puede desplazar del mercado a IBM

y Wang sólo por la fuerza”, decía un anuncio deSyntrex en un intento obvio por probar su fuerza.(No Syntrex, usted no puede desplazar del merca-do a IBM y Wang sólo por la fuerza. Necesita di-nero y mucho).

Aquí vemos el anuncio deSynrex atacando de frente aIBM y Wang. Además de teneragallas y dinero, también senecesita ser muy estúpido parahacer esto.

Anuncio de Wang atacando aIBM.


“¿Por qué comprar una computadora de nego-cios a una compañía de la que probablementenunca se ha oído hablar?”, preguntaba un desple-gado de tres páginas de TeleVideo. El anunciopresenta sistemas que “garantizan un mayordesempeño y confiabilidad por el mismo dineroque pagaría a compañías que usted ha oído men-cionar”.

No sólo las compañías desconocidas, sino tam-bién las bien acreditadas agredieron a IBM.“Nuestras descargas de fuego van dirigidas a IBM”,señaló Wang en una campaña publicitaria comúnen esos días. “Estamos preparados y ansiosos poravanzar contra IBM.”

Hasta AT&T Information Systems tomó parte enesto. “En esta etapa del juego de la computadorapersonal”, decía un anuncio de AT&T, “es impres-cindible que conozca el marcador”. Velocidad,amplitud, gráficas, compatibilidad y una categoríallamada “Etc.”, integraron una tarjeta de califica-ciones por computadora. ¿Y la puntuación? Cincoa nada, AT&T sobre la IBM. (Sin embargo, el merca-do votó 50 a uno en favor de IBM).

Otra compañía bien conocida que se enfrentócon IBM fue Texas Instruments. "TI se atreve a com-parar", decía el encabezado de un anuncio, alconfrontar su computadora de negocios con la deIBM.

Por desgracia, Texas Instruments es bien cono-cida por algunos de sus fracasos. En 1983, la com-pañía abandonó su negocio de computadorascaseras, sufriendo una pérdida por operación de660 millones de dólares y por esto cerró. (Si no sepuede competir con Atari, Commodore y Apple,¿qué hacer en el ring con King Kong?).

Radio Shack, por su parte, puso un anuncio deuna página completa en The Wall Street Journal,diciendo que su Tandy 2000 era “claramente su-

¿Por qué llamar a la marca desu computadora Radio Shack?Es más, ¿por qué le daría aun modelo el nombre de “TRS-80”, que únicamente hizo quelos usuarios la llamaran la“Basura 80”? Este tipo deestrategia para nombrar unproducto funcionaría única-mente si el mercado no tienecompetencia. En un punto enel tiempo, la TRS-80 fue lacomputadora personal másvendida. (“El gran nombre enpequeñas computadoras”, eslo que decía el anuncio). Esfácil ver por qué la computado-ra personal de Radio Shack yano está entre nosotros.


perior a IBM, AT&T, Compaq, Apple y Hewlett-Packard".

Cada Pedro, Pablo y Juan afirmaron que suscomputadoras eran mejores que las de IBM. Sinembargo, una compañía llamada Leading Edgefue más audaz.

“El día en que la computadora personal IBM sevolvió obsoleta”, fue el modesto encabezado de suanuncio. “Fue un lunes en el otoño de 1983”,señalaba el anuncio, “el día que se anunció laLeading Edge PC, una computadora personal quees sencillamente mejor que la PC de IBM, casi amitad de precio”.

Ahora que la PC de IBM era obsoleta, la genteservicial de Monroe indicaba qué hacer con ella.“Algunas sugerencias respetuosas sobre otros usospara la computadora del ayer.” El anuncio deMonroe sugirió emplearla como un enfriadorde agua, o quizás una lámpara de escritorio. “Elnuevo modelo de microcomputadoras”, decía elanuncio, “es el Monroe System 2000”.

En 1982, las compañías de computadoras gas-taron menos de 1000 millones de dólares en pub-licidad. Dos años más tarde, esta cantidad ascen-dió a más de 3 000 millones de dólares al año,superando en gastos a los automóviles y los ciga-rros, por nombrar dos categorías de productosaltamente promovidos.

Ante este torrente de ataques competitivos,¿contraatacó IBM? Por supuesto que no, ésa no esuna buena estrategia defensiva.

IBM contra IBM

Una vez que IBM logró un dominio absoluto delmercado de las computadoras personales, guardósus armas y procedió a emplear una clásica estra-


tegia defensiva: atacarse a sí mismo. Esto les diobuen resultado a Gillette, a General Motors y tam-bién a IBM.

El conocimiento avanzado de esta táctica es loque realmente ha ayudado a IBM. Los clientessaben que el gigante azul introduce constante-mente nuevos y mejores productos que hacenobsoletos los propios productos de IBM.

“Más barata y mejor que IBM”, es la estrategiade IBM. Es difícil para los competidores darle a unblanco que está en constante movimiento. Porotro lado, los clientes y los consumidores handemostrado que pueden esperar los nuevos pro-ductos de IBM.

Los nuevos productos aparecieron de un mo-do incesante en el campo de batalla de la compu-tadora personal. La primera fue la PC XT, quetenía un disco duro que el dueño podía emplearpara almacenar hasta 5 000 páginas de texto.

Después vino la PC AT, con un microproce-sador totalmente nuevo. “La computadora AT deIBM”, decía The Wall Street Journal, “se impone a susrivales y al resto de su línea de computadoras per-sonales. Notablemente poderosa, aunque sor-prendentemente barata, la AT promete una am-plia aceptación que está forzando a los compe-tidores de IBM a recapacitar sobre sus productos yestrategias”, comentó dicho periódico.

“Un consultor industrial espera que la PC AT

supere las ventas de la computadora personal origi-nal y de la PC modelo XT al término de un año”.

La introducción del modelo AT fue recibida ensilencio por parte de la competencia de IBM. “Laentrada de IBM sin desafío en la exhibición”,reportó The New York Times. La exhibición fue Com-dex, la exposición de las marcas principales de laindustria, la cual atrae 100 000 visitantes. “Ni unsolo competidor importante de IBM expuso una

“Atáquese a sí mismo” es laestrategia de un líder del mer-cado, y eso es exactamente loque hizo IBM con su línea decomputadoras personales.Después de su introducción enagosto de 1981, IBM continúocon el lanzamiento del modeloXT y el AT. Aunque parezcaextraño, esto parecería serel final de la línea. Desdeentonces no hubo más intro-ducciones de computadoraspersonales de IBM que tuvieranel impacto de la XT y la AT, per-mitiendo así que Compaq seapropiara de la siguiente ge-neración de computadoraspersonales.

IBM PC

IBM XT

IBM AT


máquina que retara a la PC AT”, señaló el Times. Noes extraño que un “aire solemne prevaleciera en laexhibición de computadoras”, señaló el periódico.“La industria de computadoras personales pareceestar atrapada en un inmenso hoyo”, declaró JohnSculley, de Apple.

Un hoyo llamado IBM.No pasó mucho tiempo antes de que las mis-

mas publicaciones encargadas de los ataques pu-blicitarios a IBM informaran de los percances entrelos atacantes. Raytheon remató su Data SystemsDivision, sufriendo una pérdida neta de 95 millo-nes de dólares. Computer Devices, Gavilan Com-puter, Osborne Computer, Victor Technologies yFranklin Computer pasaron a ser los protago-nistas del caso del capítulo 11.

Pitney Bowes renunció a los procesadores depalabras, teniendo una pérdida neta de 22.5 mi-llones de dólares. Fortune Systems, ColumbiaData Products y Vector Graphic empezaron a ex-perimentar pérdidas excesivas.

El temor acechó el Silicon Valley, lo cual nofue nada provechoso cuando IBM dirigió anunciospara explotar la situación: “Lo que casi toda lagente exige a una compañía de computadoras espoder dormir tranquilamente”.

Considerar a IBM como algo “omnipotente” escometer el error contrario. Las compañías, aligual que los ejércitos, gozan de poder sólo en elterritorio que ocupan. Quizá IBM lo tenga. Sin em-bargo, un territorio mental del que no es dueña esel del hogar.

Primer round: Apple contra IBM

Apple engulló a sus competidores con la Apple II,la primera computadora personal integrada en

“Un buen sueño” es tal vez elanuncio más famoso que IBM

haya tenido. El anuncio reforza-ba la percepción en el merca-do de que IBM podría ser máscara, pero siempre estaría ahípara proteger a sus consumi-dores. (Nunca nadie fue des-pedido por comprar una IBM).Esta percepción es una de lasrazones de que IBM lo hayahecho tan bien en sus servi-cios de operaciones globales.Actualmente el 60% del nego-cio de IBM es el software y losservicios. El hardware es unpequeño segmento.


paquete. Además, su arquitectura abierta estimulóa cientos de compañías a diseñar componentes desoftware y hardware para manejar miles de aplica-ciones. Apple no tardó en poseer la porción másgrande del pastel de computadoras personales.Más tarde, se concentró en proteger su posiciónmediante clásicas estrategias defensivas.

Primero surgió la II Plus, después la IIe. Cadamáquina era compatible con el diseño anterior, sevalía del mismo software y estaba diseñada parareemplazar a su predecesora. (La mejor estrategiadefensiva es el valor para atacarse a sí mismo).

Después vino el modelo portátil IIc. Aun cuan-do su propósito no fue reemplazar a la IIe, ofrecióun mejor rendimiento a un precio más bajo, demanera que, en cierto modo, compitió realmentecon la IIe.

Apple no tuvo tanto éxito con la Apple III, elúnico modelo no diseñado como una computado-ra casera. La Apple III fue creada para emplearseen oficinas, por lo que no podía ofrecer el mismosoftware que la línea II, que fue diseñada con el finde complementar y no con el de reemplazar. La IIItuvo una fría acogida por parte de la industria,signo de mal agüero en futuros acontecimientos.

Fue contra este revés que el todopoderosocompunauta de Armonk lanzó la PCjr. “El Día Dpara la computadora casera”, comentó la revistaTime, quien predijo grandes acontecimientos.“Marchando de éxito en éxito”, dijo la revista,“IBM ofrece ahora un producto para su sala”.

Sin embargo, la sala pertenecía a Apple.A pesar de un reajuste gratis del teclado, una

rebaja de la tercera parte del precio y una inver-sión de 100 millones de dólares en publicidad abase de películas de Charlie Chaplin, la PCjr nologró despegar.

La Apple II fue la primeracomputadora personal “enpaquete”. Este producto queconstruyó la marca y la per-cepción de que Apple era unacomputadora del “hogar”.


Menos de 18 meses después del Día D, la PCjrfue aniquilada por una gerencia recién instaladaen la división de Sistemas de Registros de IBM.

Tal vez el fracaso de la PCjr lastimó el ego dela IBM, pero no su cartera. A lo largo de su últimoaño, la PCjr nada más produjo ingresos por 150 mi-llones de dólares, nada comparado con los 46 000millones de dólares de ingresos totales.

Los desconfiados comentarán que no fue laestrategia, sino el producto. Quizás, aunque mu-chas pruebas demuestran que no basta un buenproducto si no se posee el terreno elevado. Elbando que controla el territorio casi siempreobtiene la victoria. Éste es el segundo principio deClausewitz: la superioridad de la defensa.

Lo mismo le pasó al gigante azul al tratar deabrir tiendas de menudeo para competir conComputerLand, MicroAge, Entré y otras. “Losinfortunios de IBM en la jungla del menudeo”,comentó la revista Fortune describiendo los pro-blemas del gigante azul.

No sólo IBM, sino también DEC, Xerox y otrashan tenido pérdidas en el frente del menudeo.No es el tamaño de uno lo que cuenta, sino la po-sición. Y ninguno de los grandes fabricantes poseeuna fuerza de menudeo en la mente del consu-midor.

Segundo round: Apple contra IBM

El hogar es una cosa, la oficina otra. La industria delas computadoras se encuentra ahora en el procesode una nueva lucha entre Apple e IBM. Quizás estavez los resultados sean diferentes, debido a que laprimera está pisando territorio de la segunda. A-pple se propone llenar el hueco que dejó DigitalEquipment Corp. en computadoras de oficina.

IBM tenía un fuerte posicio-namiento en las oficinas, perono así en casa. ¿Por quédebería pensarse que unacomputadora personal IBM

sería exitosa, especialmentecon un nombre como PCjr?


John Sculley y su tripulación Macintosh invier-ten 200 millones de dólares al año en una impor-tante campaña publicitaria que les permitaapoderarse de la segunda posición en computado-ras de oficina. Sin embargo, Apple tiene una debi-lidad fatal: es una computadora para el hogar, nopara la oficina.

Sculley es listo. Hay que destacar sus anunciosde Macintosh casi nunca mencionan el nombreApple. Sabe que tiene que mantener separada laposición de la computadora de oficina Macintoshde la posición de la computadora casera Apple.

Por desgracia, la publicidad continúa relacio-nando la Macintosh con la Apple. Éste es el cocode la Macintosh de Sculley.

Steve Wozniak, cofundador de Apple, contem-pla con resignación el problema. “La dirección deApple estuvo horrorosamente equivocada porcinco años”, comentó. Acusó también a la direc-ción de Apple de rehusarse a financiar la conti-nuación de un proyecto técnico de la computado-ra personal Apple II.

El señor Wozniak tiene razón, Apple deberíaconcentrarse en el hogar y en los negocios pe-queños.

El segundo lugar contra IBM

“El negocio de las computadoras personales dehoy día se parece mucho a la industria automotrizde principios de siglo”, comentó la revista Time.“En ese entonces, como ahora, el desarrollo de unanueva tecnología tuvo efectos potencialmente re-volucionarios que atrajeron a hordas de com-pañías; algunas de ellas hasta tuvieron nombrescomo Apple y Commodore. Por supuesto, sólo unoscuantos de esos primeros fabricantes de autoslograron sobrevivir".

Como fue predicho, Macintoshnunca progresó grandementeen el mercado de las oficinas.De acuerdo con la revistaFortune (noviembre 9 de1987), “Un asalto frontal hacetres años se desplomó, asíque la compañía empezó apresionar a Macintosh através de la puerta poste-rior del corporativo”. Estedesplome le costó el puestoa John Sculley. ActualmenteApple tiene únicamente el 3%del mercado mundial de lascomputadoras personales.Además de los mercados decasas y pequeños negocios,otra posibilidad para la marcaMacintosh hubiera sido laindustria gráfica. Si Applehubiera comprado PowerPoint(lo cual hizo Microsoft porcatorce millones de dólares),la combinación Macintosh yPowerPoint hubiera obtenidouna participación substancialen el mercado de los nego-cios. En ese caso, la mejorestrategia es atacar en unfrente angosto.


“Nadie duda que IBM ha llegado a ser el Ge-neral Motors de la industria de las computado-ras personales. La interrogante ahora es ¿quiénserá Ford o Chrysler y quién Locomobile o Stan-ley Steamer?”, concluyó Time.

¿Quién se convertirá en el segundo lugar encomputadoras? A medida que IBM continúa sucrecimiento, aflora una oportunidad única paracualquier compañía de computadoras que deseeentrar en acción y llegar a estar en un poderososegundo lugar.

Digital es la que tuvo más probabilidades, yaque fue el líder mundial en computadoras peque-ñas. Llegó a tener un nombre y una reputación enel negocio, pero los desaprovechó.

Hertz y Avis; Coca-Cola y Pepsi; General Mo-tors y Ford; McDonald’s y Burger King; siemprehay cabida para un segundo lugar.

Hay una escasa oportunidad para otra nuevaempresa de avanzar a una posición abierta. Losjugadores no son pocos: AT&T, Burroughs, Com-paq, Data General, Hewlett-Packard, ITT, Moto-rola, NCR, Sperry, Wang, Xerox y Zenith.

Y esa lista no incluye a los contendientes japo-neses: Epson, Fujitsu, Hitachi, Minolta, Mitsu-bishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo y Toshiba.

¿Confundido? Así está el consumidor. En estepunto, las credenciales, en ocasiones, son el ins-trumento de venta más importante. Los clientesno están comprando una computadora, sino unacompañía. Conviene observar las debilidades dealgunos de los jugadores.

AT&T es una compañía de teléfonos, no unacompañía de computadoras.

Burroughs es una compañía de macrocompu-tadoras y no es particularmente fuerte en eso.

Compaq utiliza un movimiento de flanqueode bajo costo contra IBM muy exitoso, pero con

Compaq subió a la cima delcampo de las computadoraspersonales, y en un punto seconvirtió en la marca de PC

más vendida en el mundo, condos brillantes estrategias deflanqueo. En marzo de 1983,Compaq fue la primera com-pañía en introducir la compu-tadora “portátil”, de ahí el nom-bre de “Compaq”. En septiem-bre de 1986, Compaq fue laprimera compañía en introducirla PC de 16-MHz Intel 80386, laDeskpro 386 de Compaq. Fueeste último movimiento quellevó a la compañía a la cimadel campo.

De manera increíble DellComputer encontró la manerade convertirse en el líder de lascomputadoras personales -nopor ser mejor que el resto delos competidores, sino siendodiferente-. Dell fue la primeracompañía en vender compu-tadoras directamente (primeropor vía telefónica y actualmen-te por Internet). Éste es unejemplo clásico de ataque deflanqueo, quizá la estrategiamás poderosa en mercadotec-nia. (En el caso de Dell, fue unflanqueo de distribución).


pocas probabilidades de poder cambiar su estrate-gia por una lucha a la ofensiva.

Data General es una empresa similar a DEC enminicomputadoras.

ITT es un conglomerado que no significa grancosa en la mente del consumidor.

NCR significa National Cash Register, no compu-tadoras. Su principal éxito en computadoras sonlos sistemas de registro de datos de menudeo, endonde puede aprovechar su fuerza en las cajasregistradoras.

Sperry es otra empresa de macrocomputadoras.Wang es un fabricante de procesadores de pala-

bra. Tiene probabilidades, pero su posición eneste mercado no le sirve de ayuda.

Xerox es una compañía de copiadoras. IBM notendría éxito en copiadoras, Xerox no puede tener-lo en computadoras.

Zenith fabrica televisores.Conviene olvidar lo japonés. Su enfoque deli-

berado de un paso a la vez no puede competir conel mundo constantemente cambiante de las com-putadoras personales.

¿Quién se supone que tiene la mejor oportu-nidad? Hewlett-Packard. Se cree que tiene más pro-babilidades de llegar a ser la segunda compañíade computadoras más grande del mundo. Sólo leantecede DEC en minicomputadoras. Hewlett-Pac-kard ofrece la misma clase de computadoras per-sonales favorables al usuario que Apple estáimpulsando.

Hewlett-Packard no logrará nada atacando aIBM. Nadie puede reemplazar a esta última. Hew-lett-Packard puede conseguirlo convirtiéndose enuna mejor opción de negocios ante IBM queApple, demostrando después al mercado que di-cha razón social significa negocio.

Los próximos años lo decidirán.

Estábamos equivocados acer-ca del poder de la marca deIBM. En veintitrés años, la com-pañía ha reportado una pérdi-da de quince mil millones dedólares en su línea de com-putadoras personales.Debimos haber tenido el valorde nuestras convicciones queuna línea de extensión es unerror. En ese tiempo, sinembargo, era difícil ser críticode una compañía que tenía el50% del mercado de PC’s.

Estábamos en lo correctoacerca del poder de la marcade Hewlett-Packard. A pesar deque su estrategia es un desas-tre, HP tiene la segunda parti-cipación más grande del mer-cado de computadoras perso-nales.

195

La manera de desarrollar una estrategia, segúnalgunas compañías, es concentrar tres o cuatrode sus mejores empleados en un recinto hastaque den con la respuesta. “El enfoque del tanquepensante en la torre de marfil”, suele llamarse amenudo.

Otras compañías son afectas a trasladar a to-do su equipo directivo a un centro de conferen-cias (o de preferencia a una isla del Caribe) a finde formular planes para el futuro. “El escape de losteléfonos, el escape de todo acercamiento”.

Ambos enfoques intentan lograr un pensa-miento estratégico a largo plazo, lo más diferenteposible a las decisiones tácticas del diario. Ambosson erróneos.

La estrategia escolta a la táctica

Así como la forma debe seguir a la función, laestrategia debe seguir a la táctica. Es decir, el

Incurrimos en error si atribuimos a la estrategia un poderindependiente de los resultados tácticos.

Karl von Clausewitz

Estrategiay tácticas

Una de las ideas más impor-tantes derivadas del estudio dela guerra es el concepto deque las tácticas nos deben lle-var a la estrategia. Primero,encontremos una táctica quefuncione, y después cons-truyamos una estrategia. Lamayoría de las compañíashacen lo contrario. Decidensobre las estrategias quequieren seguir y después bus-can la táctica que la haga fun-cionar.

Estrategia y tácticas196

logro de los resultados tácticos es la meta única yfundamental de una estrategia. Si una estrategiadeterminada no contribuye a resultados tácticos,entonces es imperfecta, sin importar con cuántabrillantez se haya concebido o la elocuencia conque se haya presentado. La estrategia debe emer-ger de abajo hacia arriba, no de arriba haciaabajo.

Sólo aquel general con un conocimiento pro-fundo y familiar de lo que sucede en el campo debatalla está en posición de desarrollar una estrate-gia eficaz.

La estrategia debe brotar del fango del mer-cado, no del ambiente antiséptico de una torrede marfil. (El general en su sillón, apartado de labatalla, tiene su contraparte en la sala de confe-rencias del consejo de administración).

El objetivo de una magnífica estrategia es ha-cer funcionar la operación en un nivel táctico,no tiene otro propósito. En una operación mili-tar, el objetivo del plan maestro, expresándolo sinrodeos, es tener dos soldados preparados, dis-puestos y capaces de luchar en el lugar y momen-to precisos en que el enemigo cuente sólo conuno. En otras palabras, facilitar la aplicación delprincipio de la fuerza sobre un nivel táctico.

Una estrategia grandiosa puede ser aterradora,inspiradora, audaz y atrevida, o un total fracaso si nocoloca a las tropas en el campo, en el lugar y tiem-po precisos, para efectuar el trabajo táctico.

No existe una buena o mala estrategia, ya quecarecen de mérito propio. No son como la tramade una novela o la reseña de una película, espe-rando el momento en que alguien les dé alas conlas palabras y la música correctas.

A diferencia de las obras de arte que amenudo se juzgan por su originalidad, creatividady audacia de pensamiento, las estrategias de mer-

La idea de que la táctica debellevar a la estrategia fue eltema de nuestro libro editadoen 1988, Bottom-UpMarketing. Este libro aún seimprime.

Estrategia y tácticas 197

cadotecnia se deben valorar por su eficacia sóloen el punto en que entran en contacto con elcliente y la competencia.

En la lucha militar, el verdadero estudiante deestrategia empieza estudiando la bayoneta. No escoincidencia que quizás el mejor estratega militarque haya existido en el mundo iniciara su carreraen el ejército prusiano a la edad de 12 años.

Karl von Clausewitz supo lo que significa laguerra al experimentarla en todo su horror. EnJena fue capturado por los franceses. Tambiénestuvo en Borodino, el lugar de la confrontaciónmasiva entre los ejércitos de Napoleón y los delZar. En el río Berezina, una de las escenas másnegras en toda la historia, donde miles de fran-ceses fueron pisoteados bajo los caballos de loscosacos. También estuvo en Waterloo. Sus gran-des conceptos estratégicos surgieron de lacaldera de la experiencia práctica. Clausewitzsupo la importancia de la victoria porque pro-bó lo amargo de la derrota, tan frecuente en sucarrera.

Todos los grandes estrategas militares han se-guido el mismo patrón. Aprendieron estrategiaconociendo primero las tácticas de la lucha. La es-trategia va detrás de las tácticas.

El oficial de artillería

A fines del siglo XVIII, ningún joven con sangre oparentesco real pensaría en servir en la artillería.Era una tarea ruidosa, indecente y abrumadora.Los maestros en administración de empresas dela época permanecían en la caballería, en don-de los uniformes eran distinguidos y el trabajo eracabalgar.

Los conceptos de estrategia deKarl von Clausewitz son tanbásicos y fundamentales queaún hoy en día se estudian enWest Point y otras academiasmilitares del mundo. Qué malque su obra maestra, On War,no se estudie en Harvard yotras escuelas de negocios enel mundo.


Sin embargo, la guerra cambiaba de nivel tác-tico. Excepto por el reconocimiento, la caballeríahabía dejado de jugar un papel importante en lasgrandes batallas terrestres. (Ningún cuadro bri-tánico fue destruido por un ataque de caballería).El arma que asumió el papel táctico clave, la quepudo causar casi todas las bajas, fue la artillería.

Nadie estuvo más consciente de esto que Na-poleón Bonaparte, el ex oficial de artillería, quienllegó a ser general a la edad de 24 años y empe-rador a los 34.

El secreto del brillo estratégico de Napoleónfue su manejo de la artillería, a grado tal que ten-dría el mayor efecto a nivel táctico. Napoleón ex-plotaba constantemente la movilidad de suartillería, agrupando sus armas y enviándolas a lalínea más cercana posible, a fin de abrir unabrecha para la infantería y la caballería.

“La artillería”, decía Napoleón, “conserva lallave del verdadero destino de los ejércitos y lasnaciones. Ninguna cantidad de cañones es sufi-ciente”.

El comandante del tanque

Tómese una pieza de artillería, móntese en laparte superior de un motor de combustión inter-na, añádase blindaje y orugas de tractor y ¿quéaparece? El tanque del siglo XX, equivalente alos cañones de seis libras de la época de Na-poleón.

Probablemente no sea casualidad que el mejorestratega militar de la Segunda Guerra Mundialtambién aprendiera su oficio en una trayectoriamilitar siempre ascendente. George S. Patton, Jr.fue observador en Cambrai en 1917, cuando los

Napoleón fue un ex oficial deartillería que se convirtió quizáen el estratega militar másgrande del mundo. Los ge-rentes que se convierten enexpertos en manejar lasarmas de la mercadotecniatambién tienden a tener unascarreras brillantes. Antes, elarma clave era la televisión,actualmente lo es Internet.


ingleses lanzaron el primer ataque con tanquesdel mundo.

En 1918, Patton fue nombrado el primercomandante estadounidense de una unidad deblindados. Más tarde, ese mismo año condujosus tanques a batalla en la saliente de SaintMihiel.

Patton aplicó su conocimiento de las tácticascon tanque en el asalto de Normandía y en su sal-vaje y meteórica marcha a través de Francia en1944, en donde su tercer ejército rompió todorécord conocido de captura de un territorio.

Pese a todos sus excesos de carácter, Pattonfue un estratega astuto, cuyos excesos militares sebasaron en conceptos cabales del modelo deClausewitz.

“Uno no planea y después procura que las cir-cunstancias se ajusten a esos planes”, decía Patton.“Uno procura que los planes se ajusten a las cir-cunstancias. Pienso que la diferencia entre éxito yfracaso, en los altos mandos, depende de la ca-pacidad, o la falta de ella, para hacer simplementeeso”.

El experto en publicidad

Los tanques y la artillería de la lucha de merca-dotecnia actual son la publicidad. Hasta no sabercómo emplear la publicidad a nivel táctico, uno seencuentra en grave desventaja como estratega demercadotecnia.

Debido a que mucha gente a nivel direcciónignora las aplicaciones tácticas del poder de lapublicidad, ordena la misma clase de ataques sui-cidas contra una competencia bien atrincheradaque tuvo lugar en la guerra de trincheras de la

Fue el conocimiento de Pattony el uso del tanque blindadoel arma táctica clave en laSegunda Guerra Mundial, loque lo convirtió en un granestratega militar. ¿Cuántos ge-rentes piensan en sí mismoscomo estrategas de mer-cadotecnia sin saber muchoacerca de PR, televisión,Internet y algunas otras armaspara un programa de mer-cadotecnia? Demasiados.


Primera Guerra Mundial. “La retaguardia delenemigo es el terreno de caza óptimo para elblindaje”, decía Patton. “Hay que valerse de to-dos los medios para alcanzarla”.

Apple no contrató a John Sculley porque su-piese cómo manejar una planta embotelladora ola fórmula secreta de la Pepsi-Cola. Apple lo con-trató por su manejo de la publicidad.

Aun cuando las probabilidades vayan en con-tra de su estrategia de Apple-en-la-oficina (comoocurrió con el antiguo maestro de Waterloo), lapublicidad de Sculley ha sido manejada con des-treza hasta ahora. Su anuncio de "1984" con sutema de George Orwell creó más impacto quecualquier otro mensaje por televisión.

De ningún modo son obsoletas la venta per-sonal y las demás armas de la mercadotecnia.Cada rama tiene un papel vital que desempeñaren una lucha de mercadotecnia. (Igual que lainfantería en tiempos de Napoleón). Sin em-bargo, la publicidad es el arma crítica que debemanejarse de manera soberbia si una compañíadesea obtener una gran victoria.

(Por publicidad, por supuesto, se entiendentodas las formas mecanizadas para alcanzar elmercado, incluyendo publicidad impresa y radio-emitida, propaganda, correo directo, muestreo,folletos de ventas y exhibiciones. En el mismosentido, un cuerpo blindado incluye armas deautopropulsión, carros de asalto blindados y unconjunto de vehículos, incluyendo tanques).

La crítica podría citar muchos ejemplos endonde una publicidad mal manejada parecería notener un efecto adverso. El lanzamiento exitosode la PC de IBM pareció no sufrir el empleo deCharlie Chaplin en su publicidad. Bastante cierto.La publicidad de baja calidad es un obstáculo


menor para una IBM poderosa. Sin embargo, lamala publicidad podría ser fatal para una com-pañía sin los recursos de IBM.

La estrategia tolera el empleode una táctica mediocre

Si bien la estrategia se origina de un conoci-miento íntimo de las tácticas, la paradoja señalaque una buena estrategia no depende de unas tác-ticas extraordinarias. La esencia de una estrategiacabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecniasin brillo táctico.

IBM no necesitó buena publicidad para ganarla guerra de las computadoras personales. Laestrategia de IBM de ser la primera compañíaen computadoras de negocios que introdujo unacomputadora personal aseguró a la empresa eléxito antes de que el producto fuese lanzado. Fueesta estrategia la que hizo que las tácticas fun-cionaran en forma brillante. El conocimiento delas tácticas fue lo que convenció a la IBM de adop-tar esta estrategia.

Al admitir la importancia de la rama de lapublicidad, muchos ejecutivos corporativos sefían falsamente de ella y la utilizan para dar el“golpe maestro” que les permita ganar la guerra.La Batalla del Desplome, el contraataque deHitler a través de las Ardenas en el inviernode 1944, sucede a menudo en la arena de la mer-cadotecnia. Las compañías apuestan todo en unprograma de publicidad masivo para “salvar lasituación”.

Estas situaciones raras veces logran salvarse.Las razones son bastante claras: si la estrategia esbuena, la batalla puede ganarse con tácticas irre-levantes; si se requieren tácticas grandiosas para


ganar la batalla, entonces la estrategia no es con-fiable.

En otras palabras, la compañía que se atiene aun brillo táctico está confiando en una estrategiapoco firme, por lo que va a la guerra con dos ma-neras diferentes de perder: primera, una estrate-gia pobre y, segunda, dependiendo de un brillotáctico, el cual la historia demuestra que sucederaras veces.

El mundo libre aplaudió cuando Patton volópor Francia. Sin embargo, la verdad es que sepodría haber ganado sin él. No obstante nada esabsoluto. En mercadotecnia, así como en la luchamilitar, hay veces en que la suerte se opone enforma rotunda. “Entre más desesperada es lasituación”, dice Clausewitz, “más presión existehacia un solo ataque desesperado”.

En el fútbol, la bomba es una jugada desespe-rada, a la que se recurre cuando todo lo demás hafallado. La mayoría de las veces, las tácticas deavanzar paso a paso de una Procter & Gamble salevencedora.

El general de mercadotecnia que depende deuna táctica superior para ganar la guerra no tarda,casi siempre, en acusar el arma que no funcionó.En el campo de batalla actual esta arma suele serla publicidad.

La estrategia dirige la táctica

El general que rechaza el estudio de la situacióntáctica en el desarrollo de una estrategia, a me-nudo se da vuelta y se vuelve muy sensible a la tác-tica una vez que la batalla ha dado principio.

Si una estrategia se concibe en forma confia-ble desde un punto de vista táctico, entonces la

Muchos libros de negociospromueven la idea de queuna buena ejecución ganarácualquier batalla. Un típicoejemplo es: Execution: TheDiscipline of Getting ThingsDone, de Larry Bossidy y RamCharan.


estrategia debe dirigir la táctica una vez que labatalla ha empezado.

Un general competente tiene la capacidad devislumbrar las dificultades tácticas para presionarcon anticipación, con miras a lograr los objetivosestratégicos. A veces, quizás sea necesario gastarrecursos considerables para apoderarse de puntosclave que pudiesen obstaculizar el desarrollo detoda la estrategia. Llegado el caso, por ejemplo,de operar con pérdidas a corto plazo un determi-nado negocio, con el fin de lograr los objetivostácticos que permitan que una estrategia generaltenga éxito.

Lo contrario también es cierto: tener que de-jar que el negocio decaiga o eliminar productosbeneficiosos si no son compatibles con la estrate-gia de uno. Esto puede causar problemas con unpersonal orientado a obtener su ingreso en fun-ción del volumen de ventas. Clausewitz insiste enla unidad de la estrategia.

Descarta la idea de que la captura de ciertopunto geográfico, o la ocupación de una provin-cia desprotegida, tenga algún significado, a me-nos que esto contribuya a la operación en conjun-to. “Al igual que en el comercio el comerciante nopuede separar y asegurar ganancias adquiridas enuna sola transacción”, dice Clausewitz, “en laguerra una sola ventaja no puede disociarse delresultado de un todo”.

Los comerciantes del siglo XX, como los deCoca-Cola, algunas veces olvidan un principio quelos comerciantes del XIX tenían bien entendido.Introducen un producto fácil de vender, comoDiet Coke, y después manifiestan sorpresa cuandola operación con Tab se cae. Conviene, repetir:“un solo beneficio no puede disociarse del resul-tado de un todo”.

Incluso Jack Welch (“Gerentedel Siglo”, de acuerdo conlla revista Fortune) minimiza laimportancia de la estrategia.“En la vida real”, dice Welch ensu último libro, Winning, “laestrategia es actualmente muydirecta. Tomas una direccióngeneral e implementas deinmediato”. Esto puede fun-cionar para General Electric,que tiene una posición de lide-razgo muy poderosa virtual-mente en todos los mercados,pero no para la mayoría de lascompañías.


Un enfoque de administración descentraliza-do es la razón más común de la falta de direcciónestratégica de la táctica de una compañía. Al igualque la misma expansión de línea, a corto plazo lagerencia descentralizada puede dar frutos. Sinembargo, la compañía está condenada a sufrir alargo plazo. Un caso en cuestión es ITT, la cual estápagando el precio de años de gerencia descentra-lizada.

El razonamiento que la mayor parte de las or-ganizaciones descentralizadas emplean para justi-ficar su existencia es lograr tomar una decisión enel campo. Salir al campo a estudiar la situacióntáctica es una parte esencial para desarrollar unabuena estrategia. Sin embargo, esto es sólo una frac-ción. Habrá quien tenga que aunar los elementosen una estrategia coherente y organizada.

Un solo punto de ataque

En algún momento dado, un objetivo debe domi-nar la planeación estratégica de una compañía.

Ese objetivo deberá tomar en cuenta primerolos recursos de una compañía. Este concepto po-dría llamarse un “solo punto de ataque”.

La gerencia descentralizada y la falta de unaestrategia corporativa unificada dan como resulta-do puntos múltiples de ataque, comunes en losnegocios estadounidenses de hoy día. Algunostienen éxito, otros son un fracaso y nadie se coor-dina a fin de cimentar el negocio para el granestirón.

Júzguese la operación malograda de la Exxonen productos y sistemas para oficina: Qwip, Qwyx,Zilog, Vydec, Daystar, Dialog y Delphi. Éstos sonalgunos de los nombres que Exxon empleó en suataque en el mercado de los equipos de oficina.

Se sabía que Exxon OfficeSystems estaba en problemascuando la compañía lanzó supublicidad anunciando su“compromiso para el futuro”.Únicamente las compañías enproblemas lanzan publicidaddiciendo que estarán en elmercado por largo tiempo.

Sólo porque una compañía esexitosa en un mercado nonecesariamente debe ser exi-tosa en otros. Aún así,existen muchos gerentes queatacarían cualquier objetivocon una gran dosis de confian-za. Veamos lo que el anteriorCEO de MCI tiene que decir delmercado de zapatos.


Sin embargo, ¿dónde estaba la estrategia corpora-tiva de la Exxon? El petróleo y agua se mezclanmucho mejor que el petróleo y los equipos deoficina.

Qué contraste entre el brinco de Exxon conel lanzamiento de la computadora personal deIBM. Había una importante meta estratégica porcumplirse con la PC: la compañía quería protegersu negocio de macrocomputadoras del flanqueopor el extremo inferior. IBM empleó gran parte desu energía e infinidad de recursos en el esfuerzode su PC. (La misma clase de pensamiento que diocomo resultado la línea de macrocomputadoras360/370 IBM, unas cuantas décadas antes).

Las compañías a menudo equipan divisionescon dinero y material y después las abandonan conpoca dirección o sin ella. “¡Eh! Adquieran estosactivos y ganen dinero con ellos”, es una indi-cación común para la compañía con múltipleslíneas de ataque.

Cuando las divisiones de la compañía penetranen el mundo de los negocios, tienden a limitar susataques a “blancos de oportunidad”. Puede haberrazones válidas para las que un objetivo determi-nado sea fácil de tomar. El producto quizás notenga un futuro a largo plazo, por ejemplo.

Tómense los procesadores de palabras. Cuan-do IBM se concentró más en las computadoras deoficina para todo tipo de propósito, dejó el mer-cado de procesadores de palabras relativamentelibre, de manera que Lanier, CPT, NBI y otras seapresuraron a aprovechar este blanco de oportu-nidad. ¿Dónde estarán estas compañías el día demañana?

¿Acaso Warner Communications tuvo unaestrategia corporativa a largo plazo cuando com-pró Atari? ¿O sólo estaba jugando?

El anterior presidente deCoca-Cola, Roberto Goizueta,dijo una vez, “Hay una percep-ción en este país que eresmejor si estás en dos malosnegocios que si estás en unobueno, que estás extendien-do tus riesgos. Eso es unalocura”.


¿General Mills contó con un plan estratégicoantes de perder hasta la camisa por Izod?

¿Y qué se supone que Mobil tenía pensado pa-ra Montgomery Ward?

En el pasado, estos movimientos corporativosse justificaron con una moda llamada diversifica-ción. Todos fueron en contra de la máxima mili-tar más importante de todas, la concentración dela fuerza.

¿Por qué MCI, en batalla con AT&T, una de lascorporaciones gigantes de este mundo, habría dedesplegar un segundo frente lanzando el MCI

Mail? Desde un punto de vista militar, esto notiene sentido en lo absoluto. A medida que laspérdidas con MCI Mail ascienden, el movimientoparece no tener tampoco un sentido mercadotéc-nico.

¿Qué intentaba hacer General Motors cuandose trasladó a Dallas y le dio a Ross Perot 2 500 mi-llones de dólares por su Electronic Data Systems?Nada estratégico, de eso se puede estar seguro.

Es bastante grave cuando tales movimientosson accidentales. (“Nos hicieron una oferta queno pudimos rechazar”). Es peor cuando las com-pañías se salen de su camino para desarrollar unaestrategia de diversificación.

Júzguese a Sony. Según la revista Fortune, Sonydesarrolló una estrategia 50-50. Para 1990, la com-pañía se proponía ser una empresa con un 50%de productos de consumo y un 50% de productosindustriales, en lugar de la proporción actual 80-20. ¿Tiene sentido esto? No, eso es desviar los re-cursos de la batalla que uno está ganando a labatalla que uno está perdiendo. Además, Sony lohace cada vez que enfrenta una crisis en su nego-cio de productos de consumo: qué hacer con latecnología Betamax que perdió terreno ante VHS.

Sony, por supuesto, no alcanzósu meta de ser una compañía50-50. Es más, Sony estáactualmente más enfocada alconsumidor que hace 20años.


Ataque y contraataque

A toda acción, establece una ley de física, hay unareacción igual y en sentido contrario. Muchos co-mandantes de mercadotecnia redactan planes debatalla como si el enemigo no fuese a responder.Nada está más lejos de la verdad.

La probabilidad indica lo opuesto. Rebaje suprecio a la mitad y su competidor probablemen-te hará lo mismo. Para cada acción, hay ciertareacción por parte de la competencia, aun cuandono duplique con exactitud el movimiento inicial.

No hay que confundirse. Una buena estrategiade mercadotecnia es aquella que se anticipa alcontraataque del competidor. Muchos de los prin-cipios de la lucha de mercadotecnia reconocen elpeligro del contraataque. Principio ofensivo núm.2: Hallar una debilidad inherente en la fuerza del lídery atacar en ese punto. Para que los líderes bloqueenesta clase de movimiento, tendrían que debilitarsu propia fuerza, algo que se van a rehusar hacer.

Otra forma de analizar la posibilidad del con-traataque enérgico es considerar los cambiospronosticados en la acción del mercado. Algunascompañías predicen con descaro que se apropia-rán de la mitad de la participación de un líder. Noobstante, no pueden pronosticar los destrozos yarañazos que tendrán lugar en el proceso: larespuesta del águila herida.

Tienen que esperar el contraataque. Sus com-petidores invertirán mucho más dinero y harán mássacrificios para proteger lo que ya poseen de los queharían en un ataque ofensivo en su posición.

La acción no es independientede la estrategia

Cualquiera que sea la acción que una compañíaefectúe o intente desarrollar, no puede divor-

Apple atacó el mercado corpo-rativo y, por supuesto, fue unmiserable fracaso. No sepuede ir de frente contra unenemigo superior… ni en laguerra ni en mercadotecnia.


ciarse de la estrategia que la acción implica. Laacción es la estrategia. Sin embargo, hay muchosmercadólogos que piensan que pueden separar-las. Apple, por ejemplo, ha anunciado que ingre-sará en la clasificación de las 500 empresas deFortune. Apple no puede entonces sentarse de nue-vo y decir, “Ahora, ¿cuál va a ser nuestra estrate-gia?”. Entrar en la clasificación de Fortune es laestrategia de Apple, ya sea que la invasión tengaéxito o no, esto dependerá principalmente de si laestrategia concede tácticas apropiadas para Appleteniendo en cuenta la fuerza de la defensora IBM.

Por supuesto que Apple atacante puede mejo-rar sus probabilidades de éxito siguiendo los prin-cipios de la lucha de mercadotecnia: lanzar elataque en un frente reducido, por ejemplo. Sinembargo, estos factores sólo pueden ayudar encierto modo. La cuestión estratégica fundamentales: ¿una compañía pequeña, con los recursos deuna Apple, puede apropiarse de IBM en sus te-rrenos domésticos?

Grandes compañías prósperas se meten enproblemas con la falsa noción de que cualquiercosa es posible siempre y cuando la empresa tengala voluntad de vencer. A menudo deciden lo quequieren lograr y después asignan una fuerza detrabajo para que desarrolle la estrategia quecumpla sus propósitos. Ninguna compañía es losuficientemente grande para actuar así. Invaria-blemente hay objetivos que están más allá de susmedios.

Los estrategas de mercadotecnia eficientes vi-ven en el mundo de la táctica y la realidad, nuncapermiten que sus egos se entrometan en el cami-no de su juicio, nunca intentan lo imposible, nipromueven una campaña o línea de ataque másallá de una meta razonable. Enfocan sus mentesen lo que puede lograrse con los medios tácticos


disponibles, no en esquemas grandiosos o sueñosimposibles.

La estrategia no puede estardivorciada de la táctica

Si acción implica estrategia, entonces estrategiaimplica táctica. La calidad sin costura de este con-tinuun se verá afectada en forma grave si se inten-ta cortarla por cualquier punto. El conocimientode la táctica ayuda a desarrollar la estrategia, lacual hace posible un cierto curso de acción parala corporación.

Una vez acordada esta acción, la estrategia seencarga de dirigir la táctica. Una barrera rígida en-tre la táctica y la estrategia serviría para frustrartodo el proceso.

Éste es el caso de la publicidad, el componen-te clave de la mayor parte de las guerras de mer-cadotecnia. Normalmente, las compañías con-tratan agencias para que manejen las tácticas deuna campaña publicitaria. Sin embargo, es comúnque la compañía desarrolle la estrategia de mer-cadotecnia antes de que la agencia empiece a tra-bajar. En otras palabras, la empresa decide quéhacer y la agencia decide cómo hacerlo.

Esto suena tan simple y lógico que podríaparecer impertinente señalar el defecto fatal deesta medida. La barrera artificial entre las dosevita que el conocimiento especializado de laagencia, en cuanto a táctica, sea un factor impor-tante en el desarrollo de la estrategia de la com-pañía.

¿Miller Brewing aprecia las dificultades tác-ticas de tratar de establecer dos marcas impor-tantes bajo un mismo nombre? Aparentementeno. Miller desarrolló la estrategia y después asignó


las tareas tácticas a sus dos agencias publicitarias.¿J. Walter Thompson cuestionó la estrategia detratar de establecer dos marcas de cerveza impor-tantes con el mismo nombre? ¿Acaso uno discu-tirá una estrategia que dio como resultado unacuenta de 50 millones de dólares, la cual generaun ingreso de 7.5 millones de dólares para laagencia cada año?

Para un desempeño realmente eficaz en lasluchas de mercadotecnia del mañana, las agen-cias publicitarias tendrán que hacer más planea-ción estratégica o las compañías se verán obliga-das a aprender más sobre tácticas publicitarias.Ambos giros parecen estar ocurriendo al mismotiempo.

Por el momento, sin embargo, pocas agenciassaben cómo cambiar su conocimiento táctico depublicidad a programas estratégicos y pocas em-presas tienen un conocimiento profundo de lastácticas publicitarias.

Algunas agencias resistirán con fuerza lasdemandas de un pensamiento más estratégicoporque, si la verdad se supiese, simplemente nodesearían responsabilizarse del resultado de losprogramas publicitarios. Prefieren culpar al pro-ducto o a la fuerza de ventas.

El empleo de reservas

Ningún comandante militar lanzaría un ataquesin reservas adecuadas. “El número de reservasfrescas”, señala Clausewitz, “es siempre el puntoprincipal que toman en cuenta ambos coman-dantes”.

El comandante que posee la mayor fuerza dereservas está en la posición dominante. No siem-


pre es necesario, o incluso conveniente, compro-meter todas las reservas en cada batalla.

Ninguna compañía gastaría todo su presu-puesto publicitario anual el primero de enero, niun general militar colocaría a cada soldadodisponible en la línea frontal en el momento enque su ejército chocara contra el otro bando. Elempleo y manejo de las reserva es siempre unpunto clave en cualquier batalla.

Un buen comandante tratará de obtener lavictoria sin emplear todas las reservas. Casi sinexcepción, el ejército vencido es el que las ha ago-tado.

De lo que se está hablando, por supuesto, esde las reservas tácticas, fuerzas que pueden serexpuestas en una batalla con poco tiempo de avi-so. Las reservas estratégicas son otra cosa. Losejércitos no pueden depender de soldados queprimero tienen que ser reclutados y despuésentrenados. Clausewitz aconseja no confiar en lasreservas estratégicas, que él considera una incon-sistencia local. Si son estratégicas, no son reservas.Es decir, no están disponibles de inmediato paraser lanzadas a la batalla a voluntad del coman-dante de campaña.

El empresario que lanza dos negocios en lugarde uno, cae en la trampa de las reservas estraté-gicas. Uno no puede ser una reserva para el otro,ya que ninguna inversión se puede liquidar conrapidez en una urgencia. Conviene más lanzar unnegocio con recursos líquidos en reserva.

El mismo principio se aplica a aquellas com-pañías que se aventuran demasiado, en dema-siados frentes, en un periodo demasiado corto.¿Dónde están las reservas?, es la pregunta claveque hay que contestar.

213

Con pocas excepciones, capitanes anodinos de laindustria maniobran sus corporaciones en loscampos de batalla de mercadotecnia del mundo,sin atraer mucho la atención, o sin esforzarsemucho por motivar o inspirar a sus tropas.(Algunas excepciones son Jack Welch de GeneralElectric, Lee Iacocca de Chrysler y John Reed deCitibank).

Muchos directores corporativos se escondentras dos filosofías gemelas, diversificación y des-centralización, para mantenerse fuera de la vistadel público.

El negocio actual clama por más mariscalesde campo, más hombres y mujeres dispuestos aaceptar la responsabilidad de planear y dirigirtodo un programa de mercadotecnia. A veces,cuando el negocio requiere desesperadamentede grandes pensadores, opta por un caminoequivocado. La diversificación y la descentrali-zación no hacen más que empujar a la estrategia

De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por suintrepidez o fuerza de voluntad, quizás en ninguno se combi-nen todas aquellas cualidades indispensables para elevar aun hombre por arriba de la mediocridad, en la carrera de ungeneral.

Karl von Clausewitz

El general demercadotecnia

por la escalera. Una compañía que aparece en laclasificación de Fortune presumió que la mitad desus gerentes estaban implicados en la planeaciónestratégica.

El Tercer Ejército de Patton contaba con 105generales y un proyectista estratégico.

Cuanto más gente esté implicada en el pro-ceso estratégico, menos serán las probabilidadesde que la compañía idee una estrategia brillante.Hay que hacer que el proceso suba por la escalera,no que retroceda.

La descentralización ha apagado el espíritu decorrer riesgos de la gente de empresa. Los geren-tes no son estúpidos, saben que si de algún modopueden sobrepasar la “línea de fuego”, podránalcanzar la cima de su corporación.

Es fácil determinar si se está arriba o abajo dela línea en la compañía: uno está abajo de la líneacuando puede ser despedido por no lograr susobjetivos de mercadotecnia. Se está arriba de lalínea cuando puede correr a otro por no lograrsus objetivos.

Nota: cuando se está arriba de la línea, no setiene ningún objetivo personal de mercadotecnia,aunque se obtiene prestigio por el éxito alcanza-do en el área y se halla a quién culpar por los fra-casos. Si se posee un cargo en la corporación, esuna posición cómoda para estar en ella.

A medida que la descentralización ha bajadomás y más la línea principal de batalla, las com-pañías han terminado con un acopio de feudos,de los cuales ninguno es lo bastante fuerte paralanzar un gran programa de mercadotecnia porcuenta propia. De manera que la mercadotecnia,en muchas compañías, ha degenerado en un con-junto de pequeñas operaciones de posesión, quepodría calificarse de lucha de trincheras en elmundo de los negocios.

El general de mercadotecnia214

Se cree que los negocios están cambiando y quelas corporaciones empiezan a consolidar uni-dades, de manera que sean lo bastante grandes ypoderosas para lanzar programas de mercado-tecnia eficaces. Mientras esto sucede, el negocioenfrenta otro problema: ¿dónde encontrar losgenerales de mercadotecnia capaces de dirigirestas operaciones de expansión?

No es fácil hallarlos. Clausewitz señala quemucha gente inteligente, no necesariamente po-see las cualidades para ser un buen general. De1000, quizás haya uno.

¿Qué cualidades debe tener un general de mer-cadotecnia? ¿Hay que aprender algo en lugarescomo el Virginia Military Institute, Annapolis yWest Point?

Un general de mercadotecniadebe ser flexible

La característica clave de un general de merca-dotecnia es la flexibilidad. No es encantadora y nosiempre se reconoce como una virtud. No obs-tante, ningún general de ningún ejército ha alcan-zado un gran éxito sin ella. Un general debe ser lobastante flexible para ajustar la estrategia a lasituación y no viceversa.

La mayoría de los supuestos generales de mer-cadotecnia hacen justo lo opuesto: empiezan conuna estrategia que ha surtido efecto en el pasadoy después analizan la situación. Muy a menudoajustan la situación a la estrategia. No es difícilhacerlo, ya que los “hechos” nunca son claros.

Afirma Clausewitz: “Una gran parte de la in-formación obtenida en la guerra es contradicto-ria, una aún mayor es falsa y la parte más grandees de carácter dudoso”.

El general de mercadotecnia 215

En la niebla de la guerra, es bastante fácil aplicarla estrategia probada y efectiva que funcionó en elpasado. Cualquier otro enfoque parecería el colmode la indiferencia a la frase tan sobada de:“Emprendamos lo que sabemos que resultará”.

Algunas veces esta actitud se confunde con lafuerza. “Él tiene el coraje para sostener sus con-vicciones”, es una observación común. Una acti-tud obstinada e inflexible es signo de debilidad enun general, no de fuerza.

Muchas posturas sin sentido persisten en lamercadotecnia actual. Un competidor rebaja unprecio y la gerencia dice: “Ellos saben lo que valesu producto”. Un empleado sugiere atacar a uncompetidor y la gerencia plantea: “Creemos en elenfoque positivo, en vender nuestros productossegún sus méritos, no en denigrar los productos denuestros competidores”.

Un buen general no tiene prejuicios. Consideracon seriedad todas las alternativas y escucha todoslos puntos de vista antes de tomar una decisión.

Es esta mente flexible lo que puede aterrorizarel campamento del enemigo. Nunca saben cuán-do o por dónde se asestará el golpe. Es difícil de-fenderse contra lo que uno no está preparado.

Un general de mercadotecniadebe tener valor

Ningún tema ha creado tantas polémicas como lacuestión del valor. Un general de mercadotecniarealmente requiere de coraje.

La diferencia entre los buenos generales y losmediocres es el tipo de valor. Un general compe-tente tiene una reserva ilimitada de coraje parahacer frente a sus superiores y asociados que pue-dan abogar por un enfoque diferente. Aun cuan-do un general de mercadotecnia posee una mente


Jack Welch de General Electrices quien mejor demuestra laflexibilidad requerida por ungeneral de mercadotecnia. Élno se comprometió con ningúnproducto o servicio. Si no erael número uno o el dos, él loarreglaría, lo vendería o lodesecharía.

Flexibilidad.

abierta para escuchar todos los puntos de vista, endeterminado momento debe tomar una decisión.Esto ocurre cuando la mente abierta se cierra y elgeneral competente medita para hallar la fuerza devoluntad y el espíritu de coraje que prevalecerán.

Lee Iacocca lo enfoca de esta forma:

Si tuviera que resumir en una palabra las cualidadesque distinguen a un buen gerente, diría que todas sereducen a la capacidad de tomar decisiones. Uno puedeemplear las computadoras más fantásticas del mundoy acumular todos los números y gráficas; pero al finalhay que juntar toda la información, establecer una guíay actuar.

Los generales mediocres a menudo son deltipo macho: “Nadie va a decirme cómo actuar”.Les atrae la mercadotecnia por sus semejanzasobvias con la lucha militar. Muy a menudo, adop-tan el lenguaje de la milicia, hablando muchosobre tropas y brechas.

Los tipos macho no vacilan en defender deci-siones tomadas en el pasado, parecen tener uncompromiso emocional con las decisiones y estra-tegias del pasado. Por su naturaleza, tienden a lascausas perdidas. El acto fundamental de valor, se-gún su parecer, es morir por su compañía.

Sin embargo, el tipo macho puede ser un buenlíder. Aunque éstos no son necesariamente buenosgenerales o estrategas. Una persona vanidosa, lle-vada por el ego, podría ser el caudillo perfecto parauna compañía que requiere de liderazgo más queestrategia. Es decir, una compañía en donde lamoral ha caído tan bajo que una estrategia dirigidade manera externa no tiene esperanza de éxito. Loque esta empresa necesita primero es un líder inspi-rado internamente.

Si se es bueno actuando, se puede ser tanbuen líder como estratega competente. Patton


Lee Iacocca de Chrysler esquien mejor demuestra el valorrequerido por un general demercadotecnia. Él tomó unacompañía que estaba casi enbancarrota y con una serie demovimientos brillantes de flan-queo convirtió a Chrysler en unganador.

Valor.

solía practicar su “rostro de guerra” frente al espe-jo. Lee Iacocca estimulaba a sus tropas con estaspalabras inmortales: “Tenemos una y sólo unaambición. Ser los mejores. ¿Qué otra cosa?”.

Mientras tanto, detrás de la planta, la estrate-gia de Iacocca era totalmente diferente.

Muchos consultores dan demasiada importan-cia al factor moral al creer que puede crear por sísola victoria de mercadotecnia. Aun cuando no esreal, sucede lo contrario. No hay nada como unavictoria de mercadotecnia para mejorar la moralde las tropas.

Un general de mercadotecniadebe ser osado

Con los años, la milicia ha alabado el valor físico yla valentía, entregando millones de medallas en elproceso.

Mientras que el valor físico es muy importantepara una fuerza combatiente, no es un atributoclave para el comandante. Un general no es unsoldado. Muchísimos generales han tratado dehacer este papel y han pagado, por su impruden-cia, con derrota o bajas excesivas.

En lugar de coraje físico, los generales de mer-cadotecnia requieren osadía. Cuando la ocasión esoportuna, deben ser capaces de atacar rápida y de-cididamente. Muy a menudo, sin embargo, cuandoavanzan por la escalera del éxito, los generales demercadotecnia pierden su espíritu intrépido.

“La osadía se torna más rara cuanto más altoes el rango”, señala Clausewitz. O cuanto máscerca se está de la jubilación, cuanto mayor es elnúmero de acciones en el plan de incentivos pormedio de acciones o bonos.

La osadía es un rasgo especialmente preciadocuando la marea favorece a uno. Es entonces cuan-do la operación de mercadotecnia se beneficia en


Jeffrey Campbell de BurgerKing es quien mejor demues-tra la osadía requerida por ungeneral de mercadotecnia. Éllanzó un ataque muy exitosocontra el líder del mercadoMcDonald’s con su estrategia,“asada a la parrilla y no frita”.

Osadía.

realidad de tener un comandante que sabe cómoaprovecharla.

Muchos generales tienen un defecto básico ensu naturaleza: manifiestan demasiado valor cuan-do están en situación desventajosa y demasiadaprecaución cuando controlan la situación.

Un general de mercadotecniadebe conocer los hechos

Los generales generalizan. Según se supone, real-mente no es necesario conocer los detalles paraelaborar una estrategia maestra. De hecho, el es-pecialista es tratado a menudo con cierto desdénen los peldaños superiores de la gerencia, es decir,hay poca confianza en quien sabe bastante dealgún campo, no se cree que tenga una visiónamplia.

La estrategia mercadotécnica es fácil, cual-quiera puede hacerla. Cada editor de publica-ciones sobre comercio parece tener la urgenciade explicar a las corporaciones estadounidensescómo dirigir su negocio.

Nada podría estar más lejos de la verdad. Paracada problema de mercadotecnia, hay una res-puesta fácil y obvia, la cual casi siempre es erró-nea. Cuando Coca-Cola anunció que cambiaría sufórmula, el presidente alardeó: “Es la decisiónmás segura tomada hasta ahora”. También la máserrónea.

“Todo es muy simple en la guerra”, dice Clau-sewitz, “sin embargo, lo más simple es difícil”.

Un buen general de mercadotecnia establecesu estrategia desde la base hasta el punto más altodel terreno, empezando por los detalles. Cuandola estrategia se ha completado, será simple, aun-que no necesariamente será la respuesta obvia.


John Reed de Citibank esquien mejor demuestra elconocimiento requerido porun general de mercadotecnia.Él fue el pionero en lanzarlos cajeros automáticos deCitibank, lo que revolucionó alconsumo bancario.

Conocimiento.

Un general de mercadotecniarequiere de buena suerte

La suerte juega un amplio papel en el resultadode una batalla de mercadotecnia. Después de laplaneación y ataque hay que ser afortunado. Aun-que, claro, cuando uno ha hecho bien su trabajola suerte está de su parte.

“Ninguna otra actividad humana”, señalaClausewitz, “está tan continua o universalmenteligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho aun juego de naipes”.

Cuando la suerte se agota, hay que estarpreparado para reducir las pérdidas. “La capitu-lación no es una vergüenza”, afirma Clausewitz.“Un general no puede abrigar por más tiempo laidea de seguir luchando hasta su último hombre,así como un buen ajedrecista no jugaría una par-tida obviamente perdida”.

Así como Eisenhower supo firmar un armis-ticio en Corea, un buen general de mercadotecniadebe saber cuándo retirarse. Ningún propósitosirve cuando se gastan recursos para conservaregos. Es mejor admitir la derrota y cambiar deguerra de mercadotecnia.

Hay muchas más batallas por librar y muchasmás victorias por obtener.

Un general de mercadotecniadebe conocer las reglas

Para jugar bien un partido, primero hay queaprender las reglas o principios del mismo y,segundo, hay que olvidarlas. Es decir, se debeaprender a jugar sin pensar en las reglas.

Esto es efectivo cuando se trata de un juego deajedrez, golf, o de una lucha de mercadotecnia.Los atajos no funcionan. Uno tiene que empezar


Donald Trump es miembro delLucky Sperm Club. Donald hapasado su carrera construyen-do su fortuna familiar en lu-gar de gastar su herencia.

Suerte.

por aprender las reglas y después practicar lo sufi-ciente para olvidarlas.

Mientras juega, un buen tenista no piensa encómo tomar la raqueta, o en los toques más finospara asestar un golpe; se concentra en vencer a suoponente.

Un comandante de mercadotecnia debe a-prender primero los principios de la lucha demercadotecnia y después olvidarlos al jugar el par-tido. Un general competente no deberá pregun-tar conscientemente: “¿Qué tipo de lucha estamoslibrando? ¿Qué principios debemos seguir?".

Los generales aptos deben conocer las reglastan bien que sean capaces de olvidarlas para con-centrarse en los oponentes. Como los buenoshábitos, las reglas se aprenden para olvidarlasdespués.

El problema con la mercadotecnia actual noes sólo la falta de reglas. El mayor percance esno darse cuenta que, en primer lugar, uno debecontar con reglas.

Para corregir ese problema el mercadólogodebe empezar por examinar en forma sistemáti-ca la historia de la mercadotecnia y formular losprincipios estratégicos que gobiernen el resultadode las batallas corporativas. Nada en la actualidades tan importante como la estrategia.

La estrategia y el tiempo son el Himalaya de lamercadotecnia. Todo lo demás es la Sierra Morena.


Actualmente en las salas dejuntas de los corporativos,hay muchas Carly Fiorinas—grandes líderes pero pobresestrategas—. Para Hewlett-Packard el fusionarse conCompaq Computer no tieneningún sentido, excepto paralos inversionistas bancariosy los propios líderes impor-tantes.

223

Índice

Acción, dependencia en la estrate-gia 207-209Aliados, desarrollo de 117, 118Ataque:

de mercadotecnia, 35-36único punto de, 204-206y contraataque, 207

Batallas:Arbela, 10-11Austerlitz, 16Balaclava, 18Bunker Hill, 15Crecy, 13-14Gettysburg, 18-19Hastings, 12-13Maratón, 9-10Metauro, 11-12Quebec, 14Sedán, 20-21Somme, 19-20Trenton, 15-16Waterloo, 17-18

Contraataque, 207

Descentralización, 213-215Distribución como movimiento de lucha de flanqueo, 96-97Diversificación, 213

Estrategia, 197-213 de mercadotecnia,para American Motors, 53-54para Chrysler, 52-53para Ford, 51-52para General Motors, 51inseparabilidad de las tácticas, 209-211relación con la acción, 207-209relación con la táctica,rol al dirigir la táctica, 202-204y tolerancia de la táctica, 201-202

Extensión de líneas, 99,158,159,168,203estrategia de la, 152trampa de la, 106-107,117,160

Falacia de:el “mejor producto”, 28-29la “mejor gente”, 27-28

Filosofía de mercadotecnia, necesidad de una nueva, 2-3Fuerza, debilidad en la, 76-80

Gerencia descentralizada, 203-204Guerra de flanqueo:

factores en el éxito de, 100-102movimientos en la, con:

distribución, 97-98forma del producto, 97-99menos calorías, 100precio elevado, 92-94precio bajo, 91-92tamaño grande, 96-97 tamaño pequeño, 94-96

principios de:movimientos en áreas nodisputadas, 86-87persecución, 89-91sorpresa táctica, 88-89y lucha de guerrilla, 104

Guerra de guerrilla:creando aliados en, 117-119

principios de:actuar como el líder del merca-do, 107-109defensa de un pequeño segmen-to del mercado, 103-107retirarse cuando sea necesario, 109-110

Guerra de mercadotecnia (véase ca-sos de la historia: guerra defensiva;guerra de flanqueo; guerra de gue-rrilla; guerra ofensiva)

Guerra defensiva:la fricción favorece la defensa, 34-35

principios de: atacarse uno mismo 56-58bloqueando los movimientos competitivos, 58-63

Índice224

el líder del mercado jugando a la defensiva, 55-56

Guerra ofensiva, principios de:ataque en un frente reducido, 74-75ataque a la debilidad en la fuerza del líder, 72-74consideración de la posición del líder, 70-72

Guerrillas:tipos de, 111-117 demográficas, 111-112del extremo superior, 115-117geográficas, 111-112de productos, 114-115industriales, 113-114

Historia de casos:guerra de la cerveza, 143-161guerra de la computadora 177-192guerra de la hamburguesa, 163-174guerra de los refrescos de cola 121-141

Liderazgo, 217Líderes de marcas, longevidad de los,32-33Líderes industriales, fuerza defensivade los, 33-34

Mente amplia, desventajas de ser de, 79-80estrecha beneficios de ser de, 78-79Mente como campo de batalla, la, 43-45

Mercadotecnia:ataque, 35-36

batalla de: matemáticas de, 25-26, 31-32 suerte en, el rol de, 219-220campo de batalla de, 43-44 conflictos de, desde la década delos setenta, 40-41investigación en, 88-89

y la mente de los consumidoreslenguaje de, contra lenguaje militar, 37-38necesidades generales, de, 213-221conocimiento de las reglas, 220-221conocimiento de los hechos, 219flexibilidad, 215-216osadía, 218-219suerte, 219-220valor mental, 216-218y liderazgo, 217paz en, 66-67plan de, en el futuro, 5-6principios militares aplicados a, 7-8pronóstico de, 39-40

Monopolio, ataques, 82-84Moral, 218

Organizaciones, integradas de arribahacia abajo, 117Orientación hacia:

competidor, 4-5consumidor, 3-4

Preciocomo movimiento en la guerra de flanqueo, 92-94respuesta al, ataque de,Publicidad, 199-202, 209-210

Reglamentos:federales, 64-65gubernamentales, 64-65

Reservas, uso de, 210-211

Segmentación, 46-47, 86-88Sorpresa táctica, 88-89Suerte, papel de la, en la batalla demercadotecnia 219-220

Tácticas (véase estrategia)Tamaño como movimiento de luchade flanqueo, 94-97

Epílogo

Cuando escribimos este libro hace veinte años, nunca imaginamos que tantasmarcas importantes de Estados Unidos tendrían tantos problemas. Íconos comoAT&T, General Motors, Kodak y otras como ellas, supuestamente estaban cons-truidas para durar.

¿Por qué con todo su armamento les ha ido tan mal? Por supuesto, podríadecirse que aplicaron una mala estrategia. Pero, ¿por qué? Muchas de las mar-cas importantes que están en problemas, estuvieron rodeadas por consultoresque tomaron su dinero pero que aparentemente no les ofrecieron una ayudareal contra los enemigos que los amenazaban y los abrumaban.

Uno pudiera pensar que la última línea defensiva contra las malas decisiones esla junta directiva. Aquí tenemos una docena o más de personas sabias, con décadasde experiencia, listas para mantener al CEO y sus subalternos en su lugar. ¿Cierto?

Erróneo. Al parecer muchos de estos directores están en demasiadoscomités y tienen muy poco tiempo para tratar con problemas que demandan desu completa atención. O son amigos del director general, no críticos ni conse-jeros.

Pero si los consultores y los comités son de poca ayuda, al final ellos nohacen mucho daño. Ocasionalmente, producen algunas buenas ideas. Peropara nosotros, el gran delincuente es Wall Street. Únicamente causa problemas,muy seguido crea un ambiente que provoca que pasen cosas malas y algunascosas irrevocables. De cierta manera, crea un invernadero para los problemas,y, como un invernadero de lo que se trata es de que las cosas “crezcan”.

El muy conocido economista Milton Friedman lo pone de esta manera: “Notenemos una necesidad desesperada de crecer. Tenemos un deseo desesperadode crecer”. Ese deseo de crecimiento está en el corazón de lo que puede ir malen muchas compañías. El crecimiento es un subproducto de hacer las cosasbien. Pero en sí mismo, no es una meta que valga la pena. De hecho, el crec-imiento es el delincuente detrás de las metas imposibles y las malas decisiones.

La guerra de la mercadotecnia, no es lo que uno quiera hacer, sino lo queel enemigo (su competidor) le deje hacer. No es acerca del precio de su inven-tario. Es acerca de cuantos consumidores se están ganando contra sus competi-dores.

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La Guerra Del Marketing