Jeugdwerk - Hoofdanimator 2009 (Activak)

Activak Hoofdanimator 1/87

Activak vzw

Bredabaan 178 bus 6 2170 Merksem

Tel.: 03/569 98 42 Fax: 03/569 98 43 www.activak.be

www.moniweb.be

Van:

Hoofdanimator Cursusbundel

2009

PDF compression, OCR, web optimization using a watermarked evaluation copy of CVISION PDFCompressor

http://www.cvisiontech.com


Weekend 1

Uur Vrijdag Zaterdag Zondag 9.00-11.15 uur

Conflicthantering

Visie & Afspraken

11.15-11.30 uur

Pauze Pauze

11.30-13.00 uur Begeleiden/Coachen/ Feedback

Papierwinkel

13.00-14 uur

Middagpauze Middagpauze

14.00-16.00 uur

Macht deel 1: praktische oefening

Feedback + opruimen

16.00 – 16.15 uur

Pauze

16.15-18.00 uur Macht deel 2: theoretisch kader

18-19.30 uur

Avondmaal

19u30 - ... uur

Kennismaking en teambuilding

“The Big Game”

Weekend 2

Uur Vrijdag Zaterdag Zondag 9.00-11.15 uur Communicatie Eigen Inbreng (evalueren,

wat te doen als HA,…) 11.15-11.30 uur

Pauze Pauze

11.30-13.00 uur

Vergadertechnieken Verantwoordelijkheid & participatie

13.00-14 uur

Middagpauze Middagpauze

14.00-16.00 uur

Leiderschap & Axeroos Evaluatie + opruimen

16.00 – 16.15 uur

Pauze

16.15-18.00 uur Drama & Expressie 18-19.30 uur

Avondmaal

19u30 - ... uur

Creatief denken Organiseren van een activiteit




Inhoud

1. INHOUDSOPGAVE ................................................................................................ 3

2. KENNISMAKING .................................................................................................... 5

3. TEAMBUILDING .................................................................................................... 7

Methodiek: Teambuildingsspelen (60 min.)......................................................................................... 7

Theoretisch kader .................................................................................................................................. 8

Nabespreking en uitwisseling ................................................................................................................ 9

4. CONFLICTHANTERING....................................................................................... 10

Methodiek: vogelenpik ........................................................................................................................ 10

Theoretisch kader (deductief: zo veel mogelijk uit de cursisten laten komen) ............................ 10

5. BEGELEIDEN/COACHEN/FEEDBACK .................................................................. 14

Begeleiden & Coachen >> Methodiek: Rollenspel ............................................................................. 14

Stellingen en theoretisch kader ............................................................................................................ 14

Feedback >> Methodiek: Groepsgesprek ........................................................................................... 16

Theoretisch kader ................................................................................................................................... 16

6. MACHT/DWANG/INVLOED/GEZAG .................................................................... 17

Methodiek ............................................................................................................................................. 17

Theoretisch kader ................................................................................................................................ 18

Nabespreking en uitwisseling .............................................................................................................. 19

7. VAN VISIE TOT AFSPRAKEN .............................................................................. 20

Methodiek ............................................................................................................................................. 20


Nabespreking en uitwisseling .............................................................................................................. 22

8. PAPIERWINKEL ............................................................................................... 24

Theoretisch Kader ................................................................................................................................ 24

1. Inhoudsopgave




Hoofdmonitor bij Activak vzw ............................................................................................................ 24

9. CREATIVITEIT/THEMAWERKING ....................................................................... 34

Methodiek: ............................................................................................................................................ 34

6. COMMUNICATIEVAARDIGHEDEN ................................................................. 50

7. VERGADERTECHNIEKEN .................................................................................... 59

Methodiek ............................................................................................................................................. 59


Vergadertypes .......................................................................................................................................... 60

Besluitvorming ......................................................................................................................................... 61

Vergadertechnieken ................................................................................................................................ 63

8. LEIDERSCHAP .................................................................................................... 65

Methodiek ............................................................................................................................................. 65


9. DRAMA EN EXPRESSIE ....................................................................................... 74

Improvisatie .......................................................................................................................................... 74

10. MOTIVATIE & MASLOW .................................................................................. 76

11. VERANTWOORDELIJKHEID EN PARTICIPATIE ............................................... 82

Methodiek ............................................................................................................................................. 82





WEEKEND 1

Pizza (5 min.) Schrijf jouw naam, samen met die van je linker -en rechterbuur op een kaartje. De kaartjes worden aan de begeleiders gegeven, geschud en terug uitgedeeld. Bezorg nu zo snel mogelijk de pizza’s aan de namen op je kaartje (heb je terug je eigen kaartje, even wisselen) Zelfportret (55 min.) Dit is een iets langer kennismakingsspel waarvoor je toch een klein uurtje moet uittrekken. Elke deelnemer krijgt 1 potlood en 2 bladen stevig papier. Men laat muziek horen en alle deelnemers lopen kris kras door elkaar en maken op een bepaalde manier kennis met elkaar (zie verder). Als de muziek wordt stopgezet blijft iedereen staan bij de persoon met wie hij het laatst kennis heeft gemaakt. Met deze persoon gaat men nu nader kennismaken door: 1. Een stukje te tekenen van het portret van de ander (1ste blad) 2. Een interview van je partner, dat je kort neerschrijft op het 2de blad 3. Een praktische opdracht Dit principe wordt 4 maal herhaald, de opdrachten en vragen veranderen echter telkens: A. Manieren van kennismaken (doorlopend, tijdens muziek): 1.elkaar de hand schudden 2.neuze-neuze 3.elkaar innig omhelzen 4.handkus geven Let er wel op dat je de personen met wie je al uitgebreid kennis hebt gemaakt (interview + portret +opdracht) moet mijden! B. Volgorde van tekenen bij het portret: 1.de omtrek van het gezicht 2.de haren 3.de ogen en wenkbrauwen 4.de mond C. Volgorde van interviewen: 1.Identificatie: naam, leeftijd, hobby.s,...? 2.School: studies, welk beroep zou je later willen uitoefenen,...? 3.Wat is je favoriete vakantiebestemming? 4.Wat zijn je verwachtingen t.o.v. deze groep?

2. Kennismaking




D. Volgorde van de opdrachten: 1. Doe zo veel mogelijk kledingstukken van je partner aan. (Aanhouden tot het einde van de kennismaking!) 2. Per paar wordt één persoon geblinddoekt, die krijgt even de tijd om de handen van de andere te betasten. Op het signaal van de begeleider verspreiden de niet-geblinddoekte zich in het lokaal. De geblinddoekte moeten nu hun partner terugvinden door aan de handen van de mensen in het lokaal te voelen. Doodse stilte is hierbij noodzakelijk. Wanneer de geblinddoekte denkt dat hij de juiste handen te pakken heeft, knijpt hij in de handen van de persoon vóór hem. Als deze terugknijpt, zijn beide partners terug verenigd. 3. Rodeospel waarbij de ene stier spelen en de andere cowboy. De cowboy neemt plaats op de stier maar het kribbige dier laat dit natuurlijk niet toe. De stier probeert dus zo vlug mogelijk de cowboy eraf te gooien. Lukt dit in 1 minuut tijd? 4. Op de tonen van een romantisch muziekje dansen de verschillende koppels een slow. Knuffelspel Dit spel is bedoeld voor een grote groep. Iedereen neemt een andere deelnemer van de groep in gedachten. Op het startsein moet iedereen gezamenlijk de persoon waaraan hij denkt proberen opheffen, knuffelen. Chaos verzekerd! VARIANT Iedere speler krijgt een blaadje met de naam op van een andere speler. De bedoeling is dat je na het startsein drie keer rond de persoon loopt wiens naam op jouw blaadje staat. Het lastige van dit spel is dat iedereen dit moet doen.




Methodiek: Teambuildingsspelen (60 min.) Na de kennismaking zetten we het spelletjes spelen gewoon verder. Er mag geen gat/pauze vallen tussen de twee blokken. Koorddansen (10 min.) Aan beide kanten van het touw staat een groep; op een signaal proberen ze beide aan de overkant te komen. Kunnen beide groepen dit zonder dat er ook maar iemand van het touw valt? Variant: rangschikken op het touw (van groot naar klein, leeftijd, schoenmaat, aantal jaren bij Activak,…) Rangschikken zonder te praten maakt het nog moeilijker. Kring Omhoog (5 min.) Ga op de grond in een cirkel, met de rug naar binnen staan. Haak de armen in elkaar. Sta op met heel de groep zonder de armen los te laten Omgekeerde stoelendans (10 min.) Als de muziek stopt, moet iedereen op de stoelen gaan zitten. Er valt dan geen persoon af, maar een stoel. Op hoe weinig stoelen kan je met heel de groep staan/zitten/…? Draai het laken… (5 min.) De groep moet op een laken gaan staan met heel de groep. Dan moeten ze proberen het laken om te draaien zonder zelf de grond te raken. Niemand mag van het laken afkomen. Vierkant trekken (5 min.) Het aan elkaar geknoopte trektouw wordt in een vierkant gelegd. De groep wordt verdeeld over de 4 hoeken en pakt daar het touw vast. Op ongeveer 4 m ligt een sjaaltje. Ze moeten proberen het sjaaltje te pakken. Dek het tafel (10 min.) Twee groepen, elke groep krijgt de opdracht de tafel zo goed mogelijk te dekken met de voorwerpen op de grond. Echter: de groepen zijn geblinddoekt… Eerst vijf minuutjes bedenktijd. Touw in vorm (15 min.) Vooraf krijgt de groep een tekening van een situatie. De groep moet geblinddoekt het touw in deze vorm proberen leggen. Het touw moet volledig opgebruikt worden. De groep krijgt eerst een 10-tal minuutjes om te bespreken hoe ze het gaan aanpakken. Dan worden ze op één plaats gezet en geblinddoekt. Oefening 1: perfect vierkant Oefening 2: vierkant in vierkant met 1 touw

3. Teambuilding




Theoretisch kader We overlopen de gespeelde teambuildingactiviteiten. Wat is opgevallen? Alles wordt op flappen geschreven en we proberen er een aantal gemene delers uit te trekken. Met wat hulp/sturing hopen we tot volgend theoretisch kader te komen. Een aantal voorbeeldvragen:

- Waren de opdrachten eenvoudig te realiseren? En waarom?

- Was er een verschil in het werken in een kleinere dan wel een grotere groep?

- Zie je een verschil tussen de eerste en de laatste opdrachten?

- Had iedereen dezelfde taak bij de uitvoering van de opdrachten?

- … Wat is een team? Een team is een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor een objectief waarvoor zij zich gemeenschappelijk verantwoordelijk voelen. (Katzenbach en Smith 1993) Een team is iets anders dan een groep Een groep is een groep mensen die vooral interageren om informatie te delen en beslissingen te nemen, zodanig dat elk lid binnen zijn of haar verantwoordelijkheidsdomein verder kan werken. Een groep heeft geen behoefte of mogelijkheid om collectief werk te verrichten die gezamenlijke inspanningen inhoudt. Karakteristieken van een sterk team (in schemavorm op flap, zie hiernaast)

1. Grootte Succesvolle teams zijn eerder klein (10 à 12 personen)

2. vaardigheden van de teamleden om effectief te kunnen presteren heeft een team 3 vaardigheden nodig:

- technische kennis - analytische kennis - goede interpersoonlijke vaardigheden 3. toekennen van rollen en uitbuiten van verschillen

De juiste mens op de juiste plaats. Kennis hebben van de zwaktes en sterktes van de teamleden.

4. toewijding aan een gemeenschappelijke missie de leden van een team moeten weten welke richting wordt uitgegaan. Wat is het doel? Wat moet het resultaat zijn? Teamleden besteden veel tijd aan het discussiëren over en het vormgeven aan een richting die door iedereen belangrijk wordt gevonden.

5. opbouwen van wederzijds vertrouwen vertrouwen bestaat uit 5 dimensies:

- integriteit: eerlijkheid, oprechtheid - competentie: technische en interpersoonlijke kennis en vaardigheden - loyaliteit: bereid zijn een ander te beschermen en verdedigen - consistentie: voorspelbaarheid van het gedrag van de teamleden - openheid: bereidheid om openlijk ideeën uit te wisselen




Teamontwikkeling (op flap in schemavorm, zie hiernaast) Tuckman (1965) Een team ontstaat niet vanzelf. Sommige groepen weten zich op te werken tot een hecht samenwerkingsverband dat topprestaties realiseert; andere groepen vallen ruziënd uiteen voordat de eindstreep –het teamresultaat- zelfs maar in zicht is. Hoe een team zich ontwikkelt, is onder meer beschreven door psycholoog Bruce Tuckman. Fase 1: Forming In de eerste fase kennen mensen elkaar nog niet. Omdat er nog geen onderlinge verbondenheid of intimiteit is, overheerst nog een gevoel van onzekerheid. Aan de hand van kennismakingsactiviteiten wordt het ijs gebroken. In deze fase zijn structurele (opbouwende) groepsactiviteiten aangewezen. Fase 2: Storming De fase van conflict en chaos. De groep begint zich te ontwikkelen. Verschillen, irritaties en conflicten tussen teamleden komen aan de oppervlakte omdat elk teamlid zijn standpunten en belangen nastreeft. Het ‘ik’-gevoel is in deze fase veel sterker aanwezig dan het ‘wij’-gevoel. Dat leidt soms tot openlijke conflicten en meningsverschillen. Teamrollen zijn nog niet verdeeld. Fase 3: Norming Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun rol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking komt op gang en de manier waarop mensen samenwerken wordt expliciet of impliciet vastgelegd. De rollen worden ingenomen via groepsinteractie en er worden regels afgesproken om de groepstaak tot een goed einde te brengen. Ook de manier waarop een taak aangepakt zal worden, wordt besproken. Fase 4: Performing De groepsleden voeren de taak samen uit. Losse individuen transformeren zich in teamspelers. In deze fase is er een grote betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen. Teamleden communiceren open met elkaar, spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback. De nadruk ligt vooral op het vervullen van de groepsopdracht Fase 5: Mourning (to mourn: rouwen, betreuren) De groepsleden bereiden zich voor op de ontbinding van de groep. Teamvorming is in de visie van Tuckman geen lineair proces waarin de fasen successievelijk worden doorlopen. Door allerlei factoren (een nieuw teamlid, een managementdecreet) kan een goed functionerend team weer terugvallen in een vorige fase. Soms zijn de verschillen zó groot of de voorwaarden zo slecht dat het team de prestatiefase niet eens bereikt.

Nabespreking en uitwisseling




Methodiek: vogelenpik

1. We overlopen de theorie van conflicten en conflicthantering.(45 min.) 2. Nadien hangen we een groot blad op met daarop het schema van Thomas-

Kilmann. 3. Iedereen wandelt één voor één geblinddoekt naar het blad, met zijn vinger

in de verf. Hij probeert met zijn vinger geblinddoekt een plaats op het blad aan te raken. De instructeurs zorgen voor de nodige afleiding.(15 min.)

4. Iedereen met dezelfde manier vormt een subgroepje. 5. Per groepje ga je nu op zoek naar een mogelijk conflict en verzin daarvoor

(1) een oplossing op de gegeven manier, (2) een ideale(re) oplossing en (3) een preventieve maatregel.(30 min.)

6. Dan stellen we de verschillende conflicten aan elkaar voor. Eventueel via rollenspellekes. (30 min.)

Theoretisch kader (deductief: zo veel mogelijk uit de cursisten laten komen) Wat is een conflict?

“Een conflict is een botsing van belangen tussen 2 of meerdere partijen. Het bereiken van het doel van de ene partij staat het bereiken van het doel van de andere partij in de weg.”

Er zijn 2 voorwaarden om van een conflict te spreken: - schaarste (de verschillende doelstellingen kunnen niet vervuld worden omdat er

gebrek is aan middelen (materieel of immaterieel) - gemeenschappelijk belang (de verschillende doelstellingen kunnen niet naast

elkaar gerealiseerd worden)

Een conflict heeft 2 dimensies: - een inhoudelijke dimensie (taak) (andere informatie, inzichten,

rolverwachtingen ed) - een emotionele dimensie (relatie) (zelfconcept en relatie met de andere) Conflicten kunnen vermeden worden door (preventie): - het maken van afspraken tussen de verschillende partijen - wijzigen van de manier waarop een organisatie is ingericht Toch heeft een conflict ook een positieve kant: - ze kunnen mensen wakker schudden - ze vormen een ontmoetingspunt met de andere - men krijgt een inzicht in de fundamentele waarden van de andere en van jezelf - dwingt mensen om creatief te denken over oplossingen en strategieën

4. Conflicthantering




Omgaan met een conflict: (zelf aanbrengen) Om tot een oplossing te komen, doorlopen de partijen 5 fases. In een conflictoplossend gesprek komen deze fasen naar voor.

1. Partijen komen samen en verklaren het conflict (verklaren) 2. Partijen verstaan elkaar (verkennen) 3. Partijen doen voorstel tot oplossing 4. Partijen negotiëren over gezamenlijke oplossing 5. Partijen gaan akkoord met gezamenlijke oplossing

Wanneer de partijen er niet uitgeraken, kan een derde partij betrokken worden Regels voor de rol van onderhandelaar (3e partij) - Neutraal zijn - Geaccepteerd door beide partijen - Vrijwillige deelname - Een conflict is niet positief en niet negatief - Respect hebben voor de individuele interpretatie - De onderdelen van het conflict houden de oplossing in van het conflict zelf (wij

zijn de oplossing) - Respect voor de wil en wensen van de partijen - Let op lichaamstaal - Cool-down de emoties - Schrijf dingen op - Gebruik Time Out’s




Thomas-Kilmann model (zelf aanbrengen, in schema gieten op flap, zie onder)

5 conflictstijlen

1. doordrukken - "My way or the highway" de meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie gemaakt kan worden. 2. vermijden - "I'll think about it tomorrow" degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de ander. Hij vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden 3. samenwerken - “Two heads are better than one” degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen. 4. toegeven - “It would be my pleasure” Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet. 5. compromis sluiten - “Let’s make a deal” deze persoon is een berekenende onderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt Welke stijl is nu effectief in welke situaties? (vragen aan cursisten, zelf aanvullen) Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukken als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost.




4. Toegeven

- als je credit wilt opbouwen in je relatie;

- wanneer je ongelijk hebt.

3. Samenwerken

- als inschikkelijkheid nodig is;

- bij het vermijden van onderhuids zeer;

- als de verschillende belangen niet genegeerd kunnen worden.

5. Compromis sluiten

- als het om een tijdelijke oplossing gaat;

- als het conflict matig belangrijk is;

- wanneer een redelijke oplossing goed genoeg is.

2. Vermijden:

- als het niet belangrijk is;

- wanneer er geen verandering op zal treden (bijv. persoonlijkheid);

- relatie in stand houden.

1. Doordrukken:

- in noodgevallen;

- bij impopulaire maatregelen;

- als je weet gelijk te hebben.

V

E

E

L

Z O R G V O O R R

E L

A T I E

W

E

I

N

I

G

WEINIG VEEL ZORG VOOR RESULTAAT




Begeleiden & Coachen >> Methodiek: Rollenspel Alle cursisten worden per twee ingedeeld en krijgen per duo 2 situaties. Ze krijgen even tijd om deze te bespreken en beelden ze nadien uit via een rollenspel. Nadien komen we terug samen, overlopen we de situaties, en proberen de cursisten de situaties te groeperen en een titel op te plakken.

Stellingen en theoretisch kader

5 valkuilen voor objectieve beoordelingen

1. Beoordeel je de juiste dingen? � Beoordeel geen persoonlijkheden of personen, maar handelingen en

acties. Vb. Je stelt dat een bepaalde animator egoïstisch is omdat hij zich op een bepaald moment egoïstisch heeft gedragen. Ook tijdens het gesprek formuleer je beter: ‘Ik vind dat jij je tijdens die activiteit egoïstisch hebt gedragen’, i.p.v. ‘Jij bent egoïstisch!’

� Beoordeel ieder op zich, laat je evaluatie niet beïnvloeden door wie er

vlak voor kwam: extra positief na een opvallend negatieve beoordeling, extra negatief na een opvallend goede beoordeling.

Vb. Er zijn op kamp coachingsgesprekken. Stagiairs gaan anderen laten voorgaan of net niet om toch maar niet achter iemand te komen die het (in hun ogen) er goed doet.

� Gebruik je eigen gedrag niet als hét referentiekader, misschien is een

heel andere aanpak dan diegene die jij zou gebruiken ook wel geschikt. Vb. Ellen heeft het moeilijk om de groep stil te krijgen. Je komt als hoofdanimator juist voorbij en je zet je keel eens open en de hele groep is stil. Tijdens een gesprek na deze gebeurtenis met Ellen zeg je da ze moet handelen zoals jij als ze de groep niet stil krijgt. Ze is echter een stil meisje dat haar stem zo niet kan verheffen. Zij zal zeker een andere manier vinden om de groep stil te krijgen.

� Verwar het relatieniveau niet met het inhoudsniveau: die waar je goed

mee kan opschieten is niet noodzakelijk een goede monitor. Vb. Je hebt een heel goede vriend van jou mee in de ploeg. In je ogen kan die dan ook niets verkeerd doen. Iedereen moet er volgens jou maar een voorbeeld aan nemen.

5. Begeleiden/coachen/feedback




2. Je hebt nooit een 2de kans om een 1ste indruk te maken! � Je vormt je bij de eerste contacten een bepaalde indruk van een

animator, en die indruk blijft heel erg lang meespelen. Het is moeilijk om van een eerste indruk af te stappen.

Vb. Jan gaat met jou mee op kamp, je hoort vooraf van iemand dat hij heel dominant is. In eerste instantie gedraagt hij zich ook zo. Geleidelijk aan verandert hij, hij blijkt iemand te zijn die ook goed kan luisteren. Het is echter wel iemand die zijn eigen mening heeft en die ook zal uiten op een heel duidelijke manier. Je ziet dit dan ook als een bevestiging van je eerste indruk. Je hebt geen oog voor de andere zaken die je indruk tegenspreken.

� Elk nieuw stukje informatie gebruik je om jouw oorspronkelijke idee te

bevestigen. Vb. Lies is een stagiaire die volgens jou duidelijk haar lievelingetjes heeft onder de deelnemers. Je merkt enkel deze momenten op wanneer die deelnemers toevallig een bepaalde activiteit met haar doen. Maar het gebeurt ook vaak dat ze een hele dag niet met deze deelnemers optrekt.

� Iemands uiterlijk kan je al of niet aanstaan, en je kan daardoor bepaalde

gevolgtrekkingen maken. Vb. Op kamp komt een stagiair toe: strak T-shirt, dure jeans, gel in zijn haar, zonnebril,… Je oordeelt onmiddellijk dat die er enkel op uit is om indruk te maken op de vrouwelijke monitoren en het keukenpersoneel. Je hebt hem echter nog niet bezig gezien als animator.

3. Alles is positief

� Omdat je enkel het positieve durft te benoemen, je verzwijgt of minimaliseert het negatieve omdat je het er niet over durft hebben.

Vb. Je moet op kamp als hoofdanimator aan iemand mee delen dat hij niet goed heeft gefunctioneerd en je hebt een aantal duidelijke feiten die dit aantonen. Je hebt het daar echter moeilijk mee en je probeert ook steeds te zoeken naar positieve aspecten waardoor de boodschap duidelijk is.

� Omdat je jezelf teveel laat beïnvloeden door één positief aspect van het

spel waardoor je geen oog meer hebt voor de mindere dingen. Vb. De inkleding van een spel was heel goed. In jouw ogen is het hele spel goed zonder dat je rekening hebt gehouden met de andere aspecten van het spel.

4. Alles is negatief

� Je mening over een spel wordt bepaald door dat ene negatieve puntje, je idee over een animator wordt bepaald door die ene negatieve handeling.

Vb. op een bepaald moment heeft Jens zijn verantwoordelijkheid niet opgenomen door tijdens et slapen gaan niet aanwezig te zijn op de kamer waar hij verantwoordelijk voor is. Je trekt daar je conclusies uit en stelt dat hij geen animator is die oog heeft voor verantwoordelijkheid.

5. Wat je zegt is wat je denkt!

� Als je vaak genoeg zegt dat iemand het niet/wel goed doet, zal die het ook niet/wel goed gaan doen.

Vb. De hoofdanimator oordeelt dat Joost een luie animator is, op basis van een aantal gebeurtenissen in de eerste week van het kamp. Hij komt daar steeds op terug. Joost krijgt nooit een pluim ook al werkt hij heel goed mee. Op den duur zal hij geen moeite meer doen om mee te werken want hij krijgt toch altijd opmerkingen. Hij gaat dus echt lui worden.




Feedback >> Methodiek: Groepsgesprek Groepsgesprek/discussie, vertrekkende van de definitie van feedback: De definitie van feeback overlopen en uitdiepen.

Theoretisch kader

‘Feedback geven is mijn kijk over het functioneren van de ander meedelen en bespreekbaar maken met als bedoeling te komen tot gedragsverandering of behouden van gedrag.’

� Mijn kijk: aan de hand van verschillende observaties tot een synthese komen; bij generalisatie moet men een vraagteken zetten; een interpretatie is subjectief; er moet een onderscheid gemaakt worden tussen feiten en interpretaties; communiceren over de verschillende visies over bepaalde zaken vormt een voorwaarde tot een goed feedback gesprek.

� Over functioneren van de ander: bepaalde verwachtingen van stagiaires en animator; zij zelf hebben ook een idee van hoe ze zich moeten gedragen; als die verschillende visies bij elkaar aansluiten dan is er sprake van begrip als ze dit niet doen dan is er sprake van onbegrip; er moet duidelijk gemaakt worden wat de verwachtingen zijn en hoe ze concreet in gedrag moeten omgezet worden.

� Meedelen en bespreken: feedback geven en krijgen ligt moeilijk; de impact is afhankelijk van de openheid en het vertrouwen op het niveau van de relatie.

� Gedragsverandering of behoud: feedback geven is verschillend van schuld en vreesinductie.

We sluiten af met volgende ticks & tricks… Deze komen zo veel mogelijk uit de groep:

- Er zijn verschillende vormen van coachings- en feedbackgesprekken: overlopen van een dag op het kamp tijdens kadervergadering, overlopen van een activiteit, individueel gesprek met animator of stagiaire.

- Feedback geven op prestatie op verschillende aspecten en gebieden Vb. spel, dode momenten, …

- Overzicht van sterke en zwakke kanten.

- De evolutie in stagende of dalende zin.

- De kans laten om bepaalde beslissingen, handelingen, interventies te beargumenteren.

- Vaak zijn indrukken subjectief: als je ze van op afstand bekijkt of bespreekt met de centrumleider dan kan je die objectiever gaan bekijken.

- ‘Belonen’ (niet altijd, of zelfs beter niet materieel), aanmoedigen.

- Waar nog bijschaven door bijvoorbeeld extra vorming.

- Gebruik informele feedback, tussentijdse gesprekken, overlopen van een activiteit, dag, zorgt voor een bijsturing zodat men tijdens de formele feedback niet voor verrassingen komt te staan.

- Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen interindividuele evaluatie, vergelijken met anderen, en intra-individuele evaluatie, binnen de persoon zelf (evolutie). Tijdens een kampsituatie moet men vooral gebruik maken van een intra-individuele evaluatie.

- Er zijn verschillende momenten tijdens een evaluatie: o Registreren: gegevens verzamelen, bepaalde verschijnselen vastleggen zonder dat er een

waardeoordeel wordt gegeven. o Interpreteren: van de resultaten. o Communiceren: van de gegevens aan de participanten die nut hebben aan de feedback.




Methodiek - (NM 1) Opwarmertje buiten: Apenvanger >> Iedereen verspreidt zich, gaat

op een vaste plaats staan en hangt de aap uit. Eén speler is de apenvanger. Zodra hij een aap ziet bewegen, roept hij deze aap zijn naam. Hierdoor is deze aap gevangen. Deze aap doet hem na en wordt dus ook apenvanger. Zo groeit het aantal apenvangers tot iedereen ontaapt is. De apen mogen zoveel bewegen en onnozel doen als ze willen, als het maar niet wordt gezien door een apenvanger. Apen mogen geluid maken, maar mogen niet van hun plaats afkomen. De apenvangers zijn nerveus en moeten daarom voortdurend rondlopen en mogen nooit ter plaatse blijven staan. Variant De apen mogen wel van hun plaats afkomen en rondlopen. (15 min.)

- (NM 1) Opdracht: In groep wordt gezegd dat de éne helft van de groep (A) een doop moeten verzinnen voor de andere helft (B) en andersom (B voor A en A voor B).

In de opgesplitste groep wordt de rivaliteit tussen beiden wat aangewakkerd. Je macht als begeleider gebruiken! (sturen, stoken, druk er op leggen eventueel bijkomende opdrachtjes geven: mag max. 5 minuten duren, verf gebruiken, terrein bepalen enz.)

Op het moment dat de opdrachten uitgevoerd moeten worden, blijkt dat niet de groep voor wie de opdracht verzonnen is de opdracht moet uitvoeren, maar wel de groep zelf (dus groep A voert eigen opdracht uit, net als groep B).

- (NM 2) bespreking verschil tussen macht/dwang/invloed en gezag

- (NM 2) discussie over stellingen:

o Een commandotocht is pas geslaagd de leden hebben afgezien. (eventueel de link leggen naar dopen)

o Ik keek vroeger heel hard op naar mijn monitor o Machtsverwerving kan je niet vermijden. o Macht en verantwoordelijkheid zijn eigenlijk gelijk. o Eens Macht gebruikt kan je geen gezag meer krijgen. o Macht gebruiken bestaat niet. o Oudere begeleiding heeft meer macht/gezag o Macht is op zijn plaats binnen een begeleidingsploeg. o Kennis is macht. o Macht onderdrukt creativiteit. o Eerstejaarsmonitor kan gezag uitoefenen. Hoe?

6. Macht/dwang/invloed/gezag




Theoretisch kader (1) WAT? - Wat is Macht? Wat versta je daaronder? - Wat is de verhouding tussen

• Invloed? • Gezag? • Macht?

- Wat kan een reactie zijn op macht? In welke richtingen werkt macht? - Macht <-> Tegenmacht (2) HOE? - Hoe krijg je macht in een jeugdwerking? - Hoe heb je macht in een jeugdwerking? Hoe uit deze macht zich?

• Als monitor tegenover de deelnemers • Als oudere monitor tegenover jongere monitoren • Als hoofdmonitor • Uit tradities • Op basis van ervaring, kennis, info,…

We hebben hier nog een schemaatje dat de begrippen misschien iets kan verduidelijken… Persoon

Respect? Ja nee Vraag

Respect? Ja nee ja nee

GEZAG INVLOED MACHT DWANG




(3) MACHTSGEBRUIK/MlSBRUlK? Terug kijken naar beginopdrachten…

- Vanaf wanneer kan je spreken van machtsmisbruik? - Hoe herken je in je omgeving situaties van machtsmisbruik? Welke? - Hoe machtsmisbruik aanpakken? - De oorzaken wegnemen, niet allen werken aan de gevolgen! (Vb: iemand uit

zijn functie zetten,...)

Nabespreking en uitwisseling - Wat vond je ervan? - Hoe werd de macht (eigen van de andere groep, begeleiding) ervaren? Welk

gevoel had je hierbij?




Methodiek 1. Duiding van de begrippen (zie onder)� concretiseren aan de hand van de afspraken die gemaakt zijn voor de hoofdanimatorcursus zelf.

- visie - handelingsplan - reglement - preventie - evaluatie

2. De cursisten denken samen na over welke dingen op een kamp afspraken moeten bestaan. Een brainstorm! Bijvoorbeeld: - Activak T-shirt dragen

- op tijd komen

- lawaaihinder

- materiaal - veiligheid

- … 3. De punten die in stap 2 opgesomd zijn worden in kleine groepjes uitgewerkt. Welke visie heeft de groep herover? Welk reglement wordt eraan gekoppeld? Hoe ziet het handelingsplan eruit? Welke manier van preventie kan je hieraan koppelen?Enz. 4. In stap 4 koppelen we terug naar de grote groep. Elk groepje stelt zijn afspraken en bijhorende schema’s voor. 5. Nabespreking in de grote groep: Zou iedereen op de zelfde manier de afspraken hebben aangepakt? Hoe ziet de visie eruit en op welke manier verschilt die van andere? Daarnaast gaan we op zoek naar manieren van preventief om te gaan met de afspraken. In de nabespreking is het belangrijk de aandacht te vestigen op de verschillende soorten van de preventie:

- ‘ruimere’ preventie: preventie die de persoon doet nadenken over het thema en op zijn visie inspeelt. Vb een informatief spel.

- ‘concrete’ preventie: maatregels en afspraken die genomen worden om te voorkomen dat een gedrag niet voorkomt. Vb een reglement, de preventieve werking van afspraken.

Wat is het belang van preventie? Waarom is iets preventief? ….

7. Van Visie tot afspraken

Opmerking [TVW1]: Definities zoeken, heel de sessie mag duidelijker en zeker de theorie! Van algemeen vertrekken en dan concrete situaties. Theorie moet beter uitgewerkt worden. Schema is niet duidelijk.

Opmerking [TVW2]: Dit kan eventueel weg? Als dit niet weg gaat, dan zeker de nabespreking in grote groep, of de voorstelling… In ieder geval korter. Misschien alleen eerst over visie en reglement laten nadenken en later over de rest… Andere methodiek…

Opmerking [TVW3]: Was niet duidelijk komt helemaal niet zo over!




6. We proberen gezamenlijk afspraken op te stellen over alcoholgebruik op activak activiteiten (of een ander thema dat uit de brainstorm naar voor is gekomen):

A. opstellen van een visie op alcohol - Als ACTIVAK willen we mensen aanzetten tot verantwoordelijk gedrag.

- overmatig alcoholgebruik kunnen leiden tot sociaal onverantwoord gedrag (zowel t.o.v. zichzelf, de groep als de omgeving) en ook dit kan dus niet in onze werking.

Opmerking:

- We willen geen onderscheid maken tussen monitoren onderling op basis van meerderjarigheid

- In een sfeer van vertrouwen in de ploeg, moeten we allemaal achter de visie kunnen staan. De persoonlijke visie moet dan wijken voor de visie van de groep, zodat iedereen op dezelfde manier kan reageren.

B. concrete afspraken rond alcoholgebruik - Preventie

- Voor een kamp/weekend

- Tijdens een kamp/weekend C. mogelijke stappen

- Een spel, meer aandacht tijdens de cursus, initiatieven.

- Affiches, folders,… zoals de genoeg geknoeid en veilig vrijen.

- Meer uitleg in de laatste brief.

- Een extra drugfolder van onze werking die we verspreiden. Gevaren

- We mogen de jongeren niet overdonderen, geen zedenpreek geven want dan mist deze preventie zijn doel.

- We mogen een preventieactie niet vanuit een te negatief oogpunt bekijken, niet te stigmatiserend.

D. betrappen: een houding VERANTWOORDELIJKHEID Als we iemand ontdekken die onze afspraak (gesteund op een visie) niet volgt en die afspraak dus overtreedt, moeten we ingrijpen. Op het moment dat we iemand betrappen moeten we onze verantwoordelijkheid nemen en reageren volgens de afspraak. GROEPSSTEUN Reageren gaat het makkelijkst als je weet dat de hele groep achter je staat. PERSOONLIJK REACTIEVERMOGEN We moeten er rekening mee houden dat niet iedereen zich even sterk en zeker voelt om te reageren als hij/zij iemand betrapt. Iedereen moet weten dat hij/zij bij de coördinatie of medebegeleiders terecht kan en dat dit ook zijn plicht en verantwoordelijkheid is. CONTRADICTIE

Opmerking [TVW4]: Dit kan ook weg, misschien stellingen, of discussie vanuit visie activak.




• ‘een visie wordt het best ondersteund door een ploeg als die ploeg zelf de visie kan samenstellen.’

• We moeten als ACTIVAK één lijn hebben om één visie te hebben. Op de verschillende weekends en kampen moeten we dus die ene lijn volgen.

Oplossing: we maken één visie en afspraken voor de verschillende werkgroepen en cursussen, waarbij de mogelijkheid bestaat vaste zaken op een eigen manier in te vullen, zonder dat dit de visie schaadt. Vb wie reageert, wie gesprekken voert,…

Theoretisch kader De schema’s zitten hier maar bij ter illustratie. Je kan zelf zien of je het gebruikt of niet. Belangrijk is wel dat iedereen dezelfde invulling heeft van de verschillende begrippen. Het schema is hiervoor maar een hulpmiddel. Het is misschien gemakkelijker om de begrippen te duiden met een voorbeeld en het schema overboord te gooien… Vb: vanuit een gezamenlijke visie willen we niet dat onze lokalen vuil zijn. We kunnen hier preventief aan werken door vuilbakken te plaatsen in elk lokaal en ervoor te zorgen dat de lokalen proper zijn voor de vergadering begint. We besluiten ook om telkens na een activiteit het lokaal op te ruimen en telkens iemand vuil op de grond werp erop te reageren. Later evalueren we of alles werkt. Vanuit een visie stellen we een reglement op met daaraan gekoppeld een handelingsplan. Het is nodig om dit handelingsplan te evalueren en indien nodig het reglement, handelingsplan of visie aan te passen. Indien dit met de hele begeleidingsploeg wordt gedaan zal deze ploeg sterker in zijn schoenen staan.

Nabespreking en uitwisseling







Methodiek We gebruiken de kampkaft en alle formulieren als voorbeeld.

Theoretisch Kader

Hoofdmonitor bij Activak vzw - voorbereiding van een kamp - papierwerk op kamp - taken, verantwoordleijkheid en verwachtingen op kamp HET HOE EN WAT VAN DE HOOFDANIMATOR Je bent geslaagd in de cursus zelf? Je mag beginnen aan je stage als hoofdanimator, maar HOEMOEDA ??? Het is niet altijd gemakkelijk om voor jezelf te bepalen wat je nu moet doen als hoofdanimator, en vooral, wat wordt er verwacht als hoofdanimator (HA)? Kort samengevat: elke HA dient zijn kamp, speelplein te beheren als een goede huisvader- of moeder. Vanuit dit standpunt zijn we vertrokken, en gaan we proberen om voor jou iets meer structuur te brengen in deze toch wel zeer belangrijke taak. VOOR HET KAMP 1) de voorbereiding Hier begint het al! De voorbereidingen van je kamp zijn als animator zeer belangrijk (dit kon je al ondervinden in je eigen ervaring met ‘kamp geven’), maar zijn voor de HA nog belangrijker. Zonder een goede, onderbouwde voorbereiding is de kans op slagen zeer klein! Op een bepaald moment ga je als HA je kamp toebedeeld krijgen, en dan is het begonnen. Eerst overloop je samen met iemand van ‘den bureau’ wat er eigenlijk allemaal verwacht wordt naar inhoud toe. Welke activiteiten voorzien we door activak. Bvb is het zeer belangrijk om op een planckendaelkamp te weten wanneer wij gidsen plannen, welke activiteiten er zijn, enz. Op die manier kan jij als HA deze activiteiten reeds een plaatsje geven in je planning.

8. Papierwinkel




Eénmaal je al de gegevens hebt, kan je beginnen met een voorbereidingsschema te maken van je kamp/speelplein en dit mee te delen aan je animatorenploeg. Het is niet de bedoeling dat een HA alle activiteiten zelf gaat voorbereiden, maar het is wel de bedoeling dat je in je kamp/speelplein een duidelijke structuur krijgt. Durf je monitoren ook taken te geven en volg dit als HA goed op. Wat willen we in de voorbereiding zien?

- schema met daarin alle activiteiten, zowel die door activak als door je team

- uitgewerkte spelen + regenprogramma (zie hieronder) - informatie van het terrein, het gebouw, de omgeving - materiaallijst/spel + 1 algemene materiaallijst (hier herhaal je nog eens

alle materialen op die je nodig hebt!) “zie ook verder ‘materiaallijst’” - tramuren, treinuren, busuren die nodig zijn voor je kamp - nuttige telefoonnrs van jou en je monitorenploeg, evenals naam, adres,

enz - telefoonnrs van activiteiten, busmaatschappijen, enz - speciale opmerkingen, belangrijk voor het kamp

Regenprogramma Een regenprogramma wordt opgesteld voor de activiteiten die je door slecht weer niet kan afwerken. Concreet betekent dit dat er een lijst van vervangende activiteiten moet opgesteld worden, die dan wel binnen kunnen doorgaan. Probeer deze activiteiten (in de mate van het mogelijke) te laten handelen in het thema van je kamp. Een schriftelijke voorbereiding hiervan wordt verwacht op het secretariaat! 2) de vergaderingen Om alles duidelijk te laten overkomen naar je monitoren, start je best je voorbereiding van je kamp met een voorbereidende vergadering, waar elke monitor aanwezig is. Is er een kookploeg voorzien, vraag je best deze mensen er ook bij, daar zij perfect weten wat hun aandeel in het kamp is. Als alle taken verdeeld zijn, stel dan ook voor jezelf een deadline op die iedereen strikt dient te volgen. Bespreek ook met je monitoren wat haalbaar is, maar denk eraan dat er meer dan waarschijnlijk ook nog een heleboel moet veranderd worden aan de activiteiten. Een deadline van 1 dag/1 week voor het kamp kan niet! ZEER BELANGRIJK Krijg je van de monitoren spelen toegestuurd, geef hen dan een positieve en constructieve feedback. Zeg hen wat je er van vind, en kijk ook of de gemaakte activiteit aangepast werd aan het terrein, de leeftijd, de grootte van de groep, het materiaal, enz. Wees niet bang om een voorbereiding terug te sturen, maar bekijk het positief




“Je voorbereiding trok op niks, gelieve alles opnieuw te maken” of “ Je voorbereiding stak goed ineen, maar dat en dat en dat zou ik zo en zo doen”. Je zegt twee keer hetzelfde, maar op een andere toon. Heb je vragen, bel dan ipv te mailen of te msn’en. Het gaat veel sneller om iets telefonisch uit te leggen, én je kan erop participeren. De tijd dat je alles aan het typen bent, is het al uitgelegd. Ook als het een heel goede voorbereiding is, dien je dit te melden aan de monitor. Dit ene mailtje geeft hem/haar enorm veel waardering en voldoening ! 3) spelen en materiaallijst Uiteraard dien je niet elk kennismakingsspelletje volledig uit te gaan schrijven, maar zorg er wel voor dat elke monitor zijn spelen door en door kent! Is dit niet het geval, dan raden we je aan om toch zoveel mogelijk uitgebreid neer te schrijven. Zo ben je zeker dat elke moni van je ploeg alles gelezen heeft. Ga er nooit vanuit dat anderen een spel van jouw even goed kennen!! Voor de materiaallijst vragen we je : - per activiteit een overzicht van materiaal dat je nodig hebt

- per kamp één totaaloverzicht waarin je alles op één lijst zet ! Dit maakt het enorm gemakkelijk om alles klaar te leggen - niet “al het materiaal dat je misschien nodig gaat hebben” door te geven ! Er lopen meerdere kampen, en elke moniploeg kan materiaal gebruiken.

LET OP : Als je bvb enkel ‘scharen’, ‘pritt’, ‘papier’ vraagt, kan het zijn dat je 2 scharen,3 pritten en 10 bladen wit papier krijgt ! Zorg ervoor dat je concrete en realistische aantallen op je lijst zet! 60 scharen voor 60 kinderen kan niet de bedoeling zijn! 4) contact met bureau We zullen samen met jou een datum bespreken dat de volledige voorbereiding én de materiaallijst binnen moeten zijn. Deze datum moet strikt gerespecteerd worden!! Zorg dus dat je alle voorbereidingen (en ev. Correcties) tegen dan binnen hebt. Stuur deze ook liefst ‘digitaal’ door naar [email protected] . Zet alles in één lettertype en orden het een beetje, dat maakt het voor jou ook gemakkelijker. Wij kijken dan de definitieve versie nog eens goed na, en zullen je dan groen licht geven om je kamp zo te laten doorgaan. Eénmaal je onze goedkeuring hebt, ga je dit ook doorkoppelen naar je monitoren toe. Algemene opmerkingen: Denk eraan dat je in eerste instantie de voorbereiding niet voor activak moet maken, maar voor jezelf ! Er kunnen zoveel zaken voorkomen worden als je voorbereiding goed in orde is. Denk maar aan materiaal dat er tekort is, telefoonnrs en uren die je terplaatse niet meer kan opzoeken, enz.




TIJDENS HET KAMP Als hoofdanimator ga je merken dat een heleboel ‘administratieve taken’ ook voor jou opzij gelegd worden. Jij zal in de eerste plaats de contactpersoon zijn tussen je monitorenploeg en de organisatie. Dwz als er iets fout loopt, zal jij daar als eerste over aangesproken worden. Je dient gewoonweg van alles op je kamp op de hoogte te zijn, en in te grijpen waar nodig. Denk hierbij aan het stuk ‘macht / gezag / invloed’ uit je cursus, en pas het daar toe waar het nodig is. OPVANG BIJ AANVANG VAN HET KAMP Opvang monitoren

1) T-shirt: Je geeft een T-shirt aan de monitoren die hun eerste kamp bij activak geven

2) Etiketten of naamkaartjes met de namen van de monitoren verdelen 3) Slaapzalen/-kamers toewijzen 4) Inschrijvingstafels klaarzetten om de deelnemers op te vangen 5) Duidelijk pijlen hangen van de parking tot aan de inschrijvingstafel

Opvang deelnemers

1) Op deelnemerslijsten hun aanwezigheid aanduiden 2) Opvragen van medische fiche / SIS-kaart / zakgeld

� Indien ze geen medische fiche bijhebben, kan je er nog één terplaatse laten invullen. (zie kampkaft)

3) Nieuwe deelnemers worden bijgeschreven op de lijst (en in kampboek én inspectiemap) De betaling gebeurt ofwel CASH ofwel met gekruiste cheque tav Activak vzw

4) Extra zorgen noteren: bedwateren, medicatie, allergie, voeding, …. 5) Begeleiding naar de slaapkamers met de ouders, maar ZONDER BAGAGE 6) Fotoblad laten ondertekenen door de ouders (foto’s komen op de website

www.activak.be ) 7) Zorg dat de opvang gedaan wordt met een inkleding rond het kampthema!

Een cowboy op westernkamp geeft meer dan een monitor die staat te wachten. Op die manier is het ijs gebroken, en heb je de kinderen direkt aan je hand!

OPENING VAN HET KAMP

1) Verwelkoming door de HA van de ouders en de deelnemers uit naam van Activak vzw

2) Voorstelling monitoren 3) Interne regels melden aan de ouders in het bijzijn van de kinderen:

a. Niemand verlaat de kampplaats b. Jongens en meisjes hebben aparte leef- en slaapruimte c. Bellen kan enkel in noodgevallen via het secretariaat van activak vzw

� Geef geen GSM-nummers door van monitoren !! d. orde op de slaapplaats en gemeenschappelijke ruimten ! e. stiptheid: uur van verzamelen, maaltijden, slaapuren, enz… f. roken, alcoholische dranken, drugs en GSM zijn verboden op kamp !




4) Einde van het kampgebeuren (uur en plaats) extra vermelden tijdens de opening. Indien er demonstraties gegeven worden (bvb dans en paardrijden) vergeet deze niet te melden. Vertel de ouders dat ze ook op het einde van het kamp naar de verloren voorwerpen moeten komen kijken. Bezorg de overgebleven verloren voorwerpen aan het secretariaat

5) Onmiddellijk na de verwelkoming vertrekken de monitoren met hun groep naar de eerste kennismakingsactiviteit ! De bagage wordt pas nadien naar de kamers gebracht, als de ouders zeker weg zijn !

PAPIERENWINKEL 1) Kampkaft De kampkaft is hét werkinstrument op kamp, deze dient dus op elke moment in orde te zijn, dwz :

- alle ingevulde medische fiches steken erin (alfabetisch) - de organisatienota dient ondertekend te zijn door elke moni + HA - kassablad volledig ingevuld (aantallen van snoep, drank, enz) - alle sis-kaarten in de mapjes steken - ingevulde consumptiebladen kinderen - fotoblad door elke ouder getekend! - controleer of er verzekeringspapieren insteken (voldoende!) - je definitieve kampvoorbereiding + alle spelen - het kampschema - Evaluatiepapieren kinderen/monitoren/kampplaats (enquêtes) - Fiscale attesten (zie extra bijlage onderaan) - Getuigschrift goed gedrag en zeden

Een heel deel zal reeds door het secretariaat ingevuld worden, maar het is het beste dat je dit toch voor aanvang van het kamp eens dubbel checkt. Is er iets niet in orde in je kampkaft, of ontbreken er documenten, aarzel dan niet om even te bellen naar het secretariaat. Zorg ervoor dat je de dagelijkse documenten (dagverslagen monitoren + kinderen) ook dagelijks invult! Het heeft geen enkele zin om op vrijdag even heel de week in te vullen. Eventuele controles zullen dit ook controleren! Donderdag en vrijdag ga je al genoeg in orde moeten brengen, en op de dag zelf is dit een zeer kleine moeite die je nadien veel werk bespaart! 2) Kampboek Het kampboek zal vanaf 2007 mee verwerkt worden in de kampkaft, en zal dus niet meer in de praktijk gebruikt worden. 3) Evaluaties tijdens en na het kamp Het is zeer belangrijk dat je zowel tijdens als na het kamp voldoende evalueert. En dit in alle richtingen : Hoofdanimator Animator Animator Deelnemer Deelnemer Hoofdanimator




Gebruik hiervoor de evaluatie-methodieken die je op deze cursus gezien hebt. ZEER BELANGRIJK Doe iets met de evaluaties. Het kan niet dat je een evaluatie doet, en die nadien niet bespreekt met de betrokken partijen. Kleine of grote probleempjes komen er op deze momenten uit, en kunnen dan ook op deze momenten aangepakt en besproken worden. 4) Controles tijdens het kamp Om de kwaliteit van onze kampen te blijven behouden, zijn er verschillende instanties die de formele toestemming van ons hebben om te komen controleren op kamp:

- Afdeling Jeugd & Sport – Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap - FROS vzw – Federatie van Recreatie en Omnisport vzw - ACTIVAK vzw – door externe mensen van de organisatie

Deze controles zijn niet om jullie te pesten, maar zijn nodig om onze kwaliteit te kunnen blijven garanderen. Zij kunnen op eender welk moment ‘binnenvallen’, en zullen je dan als HA het eerste aanspreken. Zorg dat je hen goed ontvangt, en dat ze alle nodige documenten kunnen krijgen die ze nodig hebben. Wat controleren zij zoal? In eerste instantie zullen ze volgende documenten opvragen:

- kampkaft (volledig in orde en aangevuld tot ad dag vd controle) - Ondertekende organisatienota’s - Definitieve voorbereiding - (ev.) attesten van de begeleidingsploeg

Ook gaan ze even de locatie beoordelen op:

- orde en netheid - hygiëne - veiligheid - materiaal + orde voor het materiaal - EHBO-koffer

Zorg er steeds voor dat de kamers opgeruimd zijn. Dwz kleren van de grond, bedden opgemaakt, enz Ook de monitorenkamer moet in orde zijn. Let hier ook op, want dit wordt in alle drukte wel eens vergeten. Als er controles op kamp geweest zijn van de Afdeling jeugd en sport of Fros, dien je dit zo snel mogelijk mee te delen aan het secretariaat op 03/569 98 42!




NA HET KAMP 1) voor de kinderen en de ouders Op het einde van het kamp dien je nog een heleboel paperassen in te vullen en mee te geven met ouders/monitoren/kinderen.

� Zakgeld : tel het zakgeld op donderdagavond na, en steek het al in enveloppes voor de kinderen � SIS-kaarten: steek deze kaarten vrijdag bij in de enveloppen! Zorg dat de kinderen ze zeker terugkrijgen, daar ze die bij hun thuis ook nog nodig kunnen hebben! � Enquêtes : deze enquêtes steken mee in de kampkaft, en moeten aan de ouders overhandigd worden � Fiscale attesten: dien je mee te geven aan de ouders

Zorg op het einde van het kamp ook voor een gezamenlijk afscheidsmoment, met alle monitoren en kinderen. Een kampdans is hiervan een mooi voorbeeld. Zeg ook aan de kinderen dat ze nog even gedag komen zeggen als ze vertrekken. Dit is nog een laatste kans om ‘vergeten’ documenten toch mee te geven. �� VERLOREN GERIEF Elk jaar krijgen we massa’s verloren kleren binnen, die ooit wel van iemand waren, maar na een kamp zelden een eigenaar hebben. Vraag zeer duidelijk aan de ouders dat ze even in de stapel komen zien of er geen verloren voorwerpen van hun zoon/dochter bijzitten. Dit voorkomt nadien een hele hoop gerij en gebel met het secretariaat! 2) voor de monitoren Onkostennota’s maken ? Leg vooraleer je vertrekt nog eens goed uit aan de monitoren hoe zij hun onkostennota van het kamp/speelplein dienen binnen te brengen. De onkostennota’s kan je maken op www.moniweb.be ! Ze dienen deze in te vullen, af te printen en met de post ondertekend op te sturen naar: Activak vzw Grote Molenweg 105 2940 Stabroek Onkostennota’s via mail hebben geen handtekening, en kunnen bijgevolg niet geaccepteerd worden! Zeg dit duidelijk aan je monitoren. Sturen ze geen onkostennota op, kunnen ze ook geen betaling krijgen!




EXTRA INFORMATIE 1) verzekering op kamp Elke monitor én elke deelnemer bij een activiteit van Activak, is verzekerd voor lichamelijke ongevallen en burgerlijke aansprakelijkheid. 2) auto/vervoer Auto’s zijn niet verzekerd door Activak, tenzij we je expliciet vragen een auto mee te nemen. In alle andere gevallen, is het op eigen risico. Ookal ga je tijdens de week even met je auto een boodschap doen voor Activak! Tijdens een kamp wordt verplaatsing door het openbaar vervoer terugbetaald via de onkostenvergoeding die je krijgt voor dat kamp. Enkel bij speelkriebels kan de verplaatsingskost er extra bij gerekend worden. 3) ongeval en ziekte 4) kopies bijvoegen

- hoe vul ik een verzekeringsdocument in - ehbo-lijst - fiscale attesten, wat?

FISCALE ATTESTEN BIJ ACTIVAK

Ouders kunnen de kosten voor de opvang van hun kinderen beneden de 12 jaar inbrengen als vermindering van hun belastbaar inkomen. Ze kunnen deze uitgaven dus aftrekken van hun belastingen. Dat staat zo in het Wetboek van de Inkomstenbelastingen 1992. Sinds 2005 is kinderopvang door scholen, het jeugdwerk, de sportsector,... eveneens aftrekbaar.

Onder welke voorwaarden kunnen uitgaven voor kinderopvang worden afgetrokken?

De voorwaarden zijn geformuleerd in artikel 113, §1 van het Wetboek van de Inkomstenbelastingen 1992. Dit artikel 113 werd eind december 2005 gewijzigd (via de Wet van 27 december 2005 houdende diverse bepalingen - B.S. 30/12/2005). Een belangrijke wijziging - zeker wat de jeugdwerkinitiatieven betreft - is dat voortaan ook "onkosten voor kinderoppas betaald aan instellingen of opvangvoorzieningen die rechtstreeks erkend, gesubsidieerd of gecontroleerd zijn door een openbaar bestuur", in aanmerking komen voor fiscale aftrek.

Welke opvangkosten komen in aanmerking voor fiscale aftrek?

De kosten voor kinderopvang buiten de normale lesuren, en dit voor kinderen beneden de 12 jaar. Met andere woorden: de uitgaven voor alle vrijetijdsinitiatieven voor kinderen beneden de 12 jaar. Het gaat hier zowel om initiatieven tijdens de schoolvakanties, in de weekends, op vrije dagen, op woensdagnamiddagen, maar ook om alle opvanginitiatieven vóór de aanvang van de lessen, na de normale lesuren en eventueel opvang tijdens de middagpauzes. Enkele voorbeelden: kosten voor deelname aan een kamp, een weekend of een 2-daagse, de speelpleinwerking, een atelier,... In principe komen alle activiteiten waarvoor "apart" wordt betaald, in aanmerking. Lidgelden komen echter niet in aanmerking!




Vanaf wanneer kunnen deze opvangkosten worden afgetrokken?

De wetswijziging treedt in werking met ingang van het aanslagjaar 2006. Met andere woorden: de opvangkosten gemaakt in het jaar 2005 kunnen in 2006 al worden vermeld op de belastingsbrief.

Wat is het maximaal aftrekbare bedrag?

Het maximaal aftrekbare bedrag voor kinderopvang is begrensd tot 11,20 euro per opvangdag en per kind. Dit bedrag geldt per opvangdag, ongeacht de duur van de opvang.

Bewijzen zijn nodig: attesten a.u.b.

Om deze kosten te kunnen aftrekken, moeten de ouders over bewijzen beschikken. Daarom zullen ze een "attest" vragen aan de initiatiefnemers, in ons geval de betrokken jeugdwerkinitiatieven. Een dergelijk attest omvat twee luiken: Een eerste luik vermeldt een bevestiging van:

� het gemeente- of provinciebestuur: bevestigt dat het jeugdwerkinitiatief (dat kan dus lokaal of provinciaal zijn) erkend of gesubsidieerd is. In ons geval betekent dit een erkenning of subsidiëring op basis van het decreet van 14 februari 2003.

� de Vlaamse overheid: bevestigt dat het jeugdwerkinitiatief of de jeugdvereniging (die rechtstreeks met kinderen werkt), erkend of gesubsidieerd is. In ons geval betekent dit een erkenning of subsidiëring op basis van het decreet van 29 maart 2002 op het Vlaamse jeugdbeleid.

Een tweede luik: wordt ingevuld door het jeugdwerkinitiatief of de jeugdvereniging, per kind en per vakantieperiode. Hierop staan vermeld:

� volgnummer van het attest � naam, voornaam en adres van e schuldenaar van de uitgaven � de naam en voornaam van het kind � de geboortedatum van het kind (alleen kinderen beneden de 12 jaar komen

in aanmerking!) � de periode waarin het kind werd opgevangen (de periode van het kamp, het

weekend of de betaalde activiteit) � het aantal opvangdagen � het dagtarief (er is maximum 11,20 euro per dag aftrekbaar) � het totaal ontvangen bedrag

Let op:

De attesten steken steeds mee in de kampkaft, en dienen op het einde van het kamp meegegeven worden ! Zeker niet bij aanvang van het kamp, daar je niet op voorhand weet of een kind de kampplaats vroeger zal verlaten of niet.

Vergeet deze attesten zeker niet mee te geven, want ze worden nadien NIET opgestuurd naar de ouders! Zijn de ouders hun attest kwijtgespeeld, dan kunnen zij op eenvoudige aanvraag een duplicaat aanvragen. Zeg wel dat ze een postzegel dienen bij te voegen om het opgestuurd te krijgen! Zonder zegel geen attest !




HANDLEIDING VOOR INVULLEN VAN VERZEKERINGSPAPIEREN Gelieve deze papieren altijd zo nauwkeurig mogelijk in te vullen, ook in twijfelgevallen! Dit is nodig om latere verwikkelingen op te kunnen vangen. 1. Ongeval deelnemer

A. Zo snel mogelijk na het ongeval naar de geneesheer of ziekenhuis

B. De geneesheer zijn gedeelte laten invullen C. Zelf de resterende gegevens zo compleet mogelijk in potlood

invullen D. Dit formulier met het kampboek meesturen naar Activak vzw E. Onkostennota’s (medicamenten, vervoer, enz…) aan de ouders

bezorgen (goed bijhouden). Het slachtoffer krijgt van Activak vzw via OMOB later een schrijven met de verwijzing naar waar de onkosten gestuurd

Verzekering binnenlandse activak-vakanties

1) Burgerlijke aansprakelijkheid Lichamelijke en materiële schade Maak een zo volledig mogelijk verslag (onkostennota’s, proces verbaal indien nodig, andere documenten,…) Dit verslag dient ondertekend te worden door een getuige. Een lijst met namen en adressen van alle betrokkenen wordt bijgevoegd!

2) Lichamelijke ongevallen Behandelingskosten na tegemoetkoming van de verplichte of vrije ziekte- en invaliditeitsverzekering. De terugbetaling is geldig gedurende een periode van 2 jaar vanaf de dag van het ongeval.

3) Vervoer De waarborg omvat de terugbetaling van de kosten voor het vervoer van het slachtoffer, inzover dit vervoer noodzakelijk is voor de verzorging.

4) Brillen, lenzen en waardevolle voorwerpen Deze zijn niet verzekerd!

5) Tandprothese Deze zal vergoed worden tot beloop van € 500 per slachtoffer zonder de € 125 per beschadigde tand te overtreffen.

6) De volledige verzekeringspolis Deze ligt ter inzage op het secretariaat van Activak vzw.

Zorg er steeds voor dat de gedane onkosten teruggevorderd worden van de ouders. Activak komt in geen enkel geval tussen mocht dit vergeten worden door de monitoren !!!!

ZIEKTE: Ziekte is niet verzekerd. De kampleider zal, indien het onmogelijk is voor de deelnemer, de onkosten bij de geneesheer voorschieten. Op het einde van het kamp geeft u de onkostennota af aan de ouders, en vraagt u het voorgeschoten bedrag terug. (U kan hen hiervan eventueel vooraf telefonisch op de hoogte brengen!)




WEEKEND 2

Methodiek: 1. We spelen een creatief en thematisch spel: (1u30min.) De cursisten komen aan in het thema ‘maffia’. Zij zijn in de veronderstelling dat ze uitgenodigd zijn op het grote feest van Don Corleone. De Don zelf is echter niet aanwezig en één voor één worden ze verwelkomt door Michael Corleone, zijn zoon. Als ze aankomen krijgen ze te horen dat de Don zelf pas morgen komt en dat dit eigenlijk geen groot feest is. De familie Corleone heeft hen uitgekozen aan de hand van hun mafiaprofiel en de eigenlijke bedoeling is dat ze toetreden tot de familia. De Don komt vanaf zaterdagmiddag en zal hen dan ’s avonds officieel laten toetreden tot de familia. Voor dit kan gebeuren moet er gecontroleerd worden of ze wel waardige leden van de familia zouden zijn. We testen hen gedurende deze vrijdagavond op 1. loyaliteit 2. vindingrijkheid 3. durf 4. eerbaarheid 5. Omertà (zwijgplicht) Elke cursist kan apart binnenkomen. Dit is geen probleem. Er wordt dan ook alleen gespeeld. Elke cursist komt apart bij Michael. We beginnen wel pas om 19u00 stipt. Wie later is, heeft dan al meteen een nadeel in het spel. Vijf brieven met elk een opdracht. Ieder speelt voor zicht want niet iedereen kan tot de familia toetreden. Basis: spel van rusland Koning Kevin, we werken met identiteit en mogelijkheid om valse identiteit aan te kopen bij Michael. Met veel geld kan ook een liquidatie gekocht worden bij Michael. Met een liquidatie kan je anderen omleggen (leg je tweede hand op de eerste), die dan wel nog kunnen verder spelen, maar hun “identiteit” kwijt zijn, zij zullen dus een nieuwe identiteit moeten aankopen. Op het einde van het spel kijken we wie het meeste geld heeft kunnen bemachtigen. Hoe verdien je geld? Zoals in de echte maffia is er een grote dranksmokkel (zie spel Chicago Poker). Er zijn vier buurten waartoe iedereen behoort. Op voorhand weet niemand tot welke buurt een ander behoort. Dit moeten ze proberen uit te zoeken. Als deelnemers elkaar tegenkomen, geven ze elkaar de hand en wisselen ze informatie uit. Sommige boeven hebben smokkelwaar, anderen beginnen met geld enzoverder. Zo kan er uitgewisseld worden. Je wint echter niet alleen, je moet proberen jouw gebied te doen winnen en dus uitdokteren wie bij jouw gebied hoort.

9. Creativiteit/themawerking




Brooklyn: Baker Street, 50th Street Bronx: Fleet Street, Manchester Ally Op het einde komen we terug samen en zal er gekeken worden welk gebied wint. Hiernaast wordt de individuele winnaar bepaald aan de hand van het meeste geld. Hij krijgt de hoogste rang, binnenkort in de familia. De vijf enveloppen zitten over het domein verspreid en bevatten elk één van de eigenschappen. De bedoeling is dat men de enveloppe zoekt, de instructie zeer duidelijk leest, de boodschap terug steekt en ergens in het domein de opdracht uitvoert. 1. Loyaliteit: de enveloppe bevindt zich vooraan het gebouw. >>> Opdracht: toon je loyaliteit aan de familia door volgende drie vraagstukken op te lossen:

• Wat komt er één keer voor in juni, één keer in juli en drie maal in augustus? De oplossing van dit laterale raadsel is de letter u. Creativiteit is het zien van dingen op een andere manier dan de meeste mensen. Om dit laterale raadsel op te lossen is een andere invalshoek nodig.

• Wat zie je? Als je goed kijkt zie je een hond. Als je de hond eenmaal ziet begrijp je niet waarom je deze eerst niet zag. Creativiteit is het zien van dingen op een andere manier dan de meeste mensen. Optische illusies zijn beelden die òf uw ogen òf uw hersenen een beetje voor de gek houden. In sommige gevallen kunnen uw ogen de beelden niet goed doorgeven naar uw hersenen. En soms weten uw hersenen niet hoe ze een plaatje moet zien en raken dan in de war. Dit zorgt voor gezichtsbedrog.




• Maak deze rekensom correct door maar één cijfer te verschuiven. 26 - 63 = 1 62-63 = -1 Dit is dus niet een goed antwoord. Verander uw vooronderstellingen! Veel mensen proberen dit vraagstuk op te lossen met de vooronderstelling dat het cijfer alleen horizontaal mag worden verschoven. Als je start met deze voorveronderstelling dan is het probleem niet op te lossen. De oplossing is het cijfer omhoog te verschuiven. Ah... exponenten. Het antwoord is: 6 6 2 - 63 = 1 (2 = 2x2x2x2x2x2 = 64) Een alternatieve oplossing: 62 = 63 - 1 Er is niet gezegd dat de rekentekens niet verschoven mochten worden.

2. Vindingrijkheid: de enveloppe bevindt zich in de slaapkamer die niet gebruikt mag worden. >>> Opdracht: voer een zo origineel mogelijke brainstorm uit rond het woord ‘maffia’ en toon deze brainstorm aan Michael. 3. Durf: de enveloppe bevindt zich in de persoonlijke kamer van de Don. >>> Opdracht: neem één van de voorwerpen in de kamer en verzin hiervoor drie mogelijke gebruiken waartoe het voorwerp zou kunnen dienen, maar eigenlijk niet dient! Ga deze alle drie voorstellen alsof je ze moet verkopen aan Michael. 4. Eerbaarheid: de enveloppe bevindt zich achteraan het gebouw aan het hek. >>> Opdracht: Als maffiosi zijn we vaak op de baan… Niets zo vervelend als werken tijdens het autorijden… Bedenkt zelf één origineel idee om de hinderbeleving van de automobilist tijdens werken op de autostrade te verminderen. 5. Omertà (zwijgplicht): enveloppe bevindt zich in de keuken. >>> Opdracht: vorm een bestaand dode moment spel naar keuze om tot het geschikt is voor de titel “Omertà”. Toon dit spel aan Michael.




2. Het spel wordt overlopen, aan de hand van vraagjes komen we tot de theorie rond themawerking en creativiteit. (1u00) DOELEN VAN DIT SPEL:

- Themawerking duiden: inkleding zaal, inkleding instructeurs, start van een weekend in thema,…

- Creativiteit duiden: normale en bekende spelletjes zijn op een creatieve manier aangepast, een brainstorm,… alles zit in het spel!

We duiden als volgt: THEMAWERKING

1. Inkleding en decor (bespreken van de inkleding van de zaal, het decor,…) o Hoe voelden de cursisten zich toen ze binnenkwamen? o Wat was er anders tegenover vorig weekend? o Vonden ze dit leuk? Aangenaam? … o Waarom was dit zo?

2. Inkleding van de personages o Wat was er speciaal aan de manier waarop ze ontvangen werden o Wat viel op o Hoe speelde ik mijn rolletje. Waarom speelde ik zo’n rolletje? o Was het rolletje noodzakelijk?

CREATIVITEIT (we bespreken de vijf ‘enveloppen’, deze zijn een leidraad doorheen de theorie rond creativiteit.)

3. Wat is creativiteit? Een korte rondvraag over wat de deelnemers zien als creativiteit. Er zal waarschijnlijk aangehaald worden dat creativiteit iets nieuws is, zonder stil te staan bij het feit dat het ook iets nuttig is. In een onderzoek werd de vraag gesteld wat men onder creativiteit verstond. De top5: - vernieuwend zijn - oplossingen bedenken - out-of-the-box thinking - originaliteit - anders denken We bekijken of iedereen een “origineel” en “creatief” idee heeft gevonden bij onze opdracht rond Eerbaarheid.

4. We bekijken de vraagstukken uit de enveloppe loyaliteit en testen onze creativiteit nog wat meer.

5. Creatieve vaardigheden. We zetten de do's en dont’s voor creativiteit op een rij. Naast enthousiasme en ervaring helpen de onderstaande vaardigheden jullie om creatiever te worden.




We sluiten af met de koppeling aan ‘durf’. Was het moeilijk om out of the box te denken? Kon je makkelijk andere dingen linken aan de voorwerpen? Waar haalde je de inspiratie?

6. Creatief proces wordt besproken. Korte uitleg over het creatieve proces vooraleer dieper in te gaan op twee delen uit dit proces: converteren en divergeren.

7. Divergeren. We bekijken de brainstormoefening uit het spel. Iedereen neemt zijn brainstorm rond het woord en we overlopen kort enkele verschillende voorbeelden. Hieruit halen we de theorie.

8. Convergeren. Aan de hand van de oefening rond het creatieve spel komen we rond de theorie van convergeren. We overlopen opnieuw enkele spelletjes en koppelen dit aan convergeren.




Theoretische Duiding: THEMAWERKING 1. Inkleding en decor Door het gebruiken van een verhaal kan je een activiteit fantastisch inkleden. Een goede verkleedkledij kan heel wat van je verhalend kader ondersteunen. Ook de inkleding van je lokaal helpt hierbij. Zit je in een ruimteschip, dan hangt het lokaal best vol met planeten en sterren. Een oude computer kan wonderen verrichten. Maar met oude kartonnen dozen en wat fantasie kun je ook heel wat bereiken. Een koning heeft natuurlijk een kroon en troon nodig. Een fee draagt een lang kleed en een spitse sluierhoed… De leden moeten het verhaal niet alleen horen of spelen, ze moeten het ook kunnen zien! WAT IS EEN VERHALEND KADER? Als we een verhaal in het spel verweven, zijn je leden al veel meer geïnteresseerd om deel te nemen aan het spel. Het “leventje” in een bosspel wordt bijvoorbeeld een stuk perkament met geheimzinnige kronkels erop, “post 1” is de hut van de oude wijze man die de stukken perkament aan onze dappere ridders geeft en “post 2” is de cartograaf van de keizer die ontdekt dat alle stukken samen een geheime schatkaart vormen. Maar pas op… de zwarte ridder aast ook op de kaart! Hij doet alles om de keizer te dwarsbomen, zolang hij niet met zijn mooie dochter mag trouwen. VK (verhalend kader) betekent dus dat je het spel gaat inkleden, dat je een concrete betekenis geeft aan het “overbrengen van leventjes”. Je leden moeten een doel hebben om voortdurend van de ene kant naar de andere kant van het bos te lopen. Ze leven zich in het verhaal in, want de keizer is hun vriend, zij zijn de ‘geheime handlangers’, en samen zullen ze het kwade en het slechte overwinnen. De leden moeten voortdurend gefascineerd worden; ze moeten voortdurend kunnen opgaan in het spel, in het VK. Ze mogen het spel niet ‘beu raken’. De activiteit, het weekend of het kamp moet hen steeds blijven boeien, vandaar dat er veel afwisseling moet zijn. Drie uur aan één stuk door een bosspel spelen is bijgevolg ‘uit den boze’. WAAROM EEN VK? Variatie op hetzelfde thema, dat is zo een beetje waar het op aan komt. Jaren lang wordt er al gevarieerd op een beperkt aanbod van bestaande spelstructuren. Om het geheel een beetje boeiend te houden is een goed VK van cruciaal belang. HOE BEGIN JE ERAAN? Bij het op poten zetten van een verhaalontwikkeling is het raadzaam even te gaan kijken uit welke fasen een goed boek, strip of een goede film bestaan. Wie een verhaal van een boek, strip of film integraal overneemt, heeft meteen een goede verhaalontwikkeling te pakken, geschreven door beroepsmensen. Voor wie het zelf wil aanpakken, de volgende weetjes: • Er is altijd een vredige beginsituatie die verstoord wordt door een vreemd element, bijvoorbeeld een brief die aankomt, een vreemdeling die binnenstrompelt, er wordt iets gestolen... Er is dus een probleem.




• De oplossing van het probleem verloopt in tijd en ruimte in het verhaal, bijvoorbeeld op zoek gaan naar de schat, reizen naar een ver land, een spoor volgen… • Op ‘de tocht’ zijn er hindernissen die overwonnen moeten worden. Die kunnen een natuurlijke oorsprong hebben (een woud, een meer, een vulkaan...) of kunnen aangebracht worden door vijanden (het kamp wordt geplunderd, er wordt brand gesticht...). • Bij het oplossen van de problemen duiken er helpers op, bijvoorbeeld oude grijsaards die de toekomst kennen, tovenaars of gidsen... • De oplossing van het probleem brengt weer een vredige toestand, maar één die rijker is dan de beginsituatie. De tocht was immers leerrijk, bijvoorbeeld de jonge prins wordt koning, de vijand is definitief verslagen... DE LEEFWERELD VAN DE DEELNEMERS Lees de strips of boeken die je deelnemers lezen of voorgelezen krijgen. Wees niet te beroerd om de jeugdafdeling van de plaatselijke bibliotheek eens te plunderen. Een groot deel van de leefwereld van je deelnemers bestaat uit TV. Bekijk daarom de tv-series of films die je deelnemers ook bekijken. Speel ook de games die je deelnemers spelen. Meestal zijn de spellen gebaseerd op bestaande verhaalstructuren (op zoek naar een schat) maar het kan creatieve verhaalelementen opleveren. DE UITWERKING Het VK staat of valt met de discipline van de leiding om het verhaal en zeker het thema consequent te volgen tijdens de activiteiten of gedurende het hele kamp. Daarvoor is het raadzaam het VK van alle kanten goed door te nemen voor je het speelt. De vragen “wie”, “wat”, “waar”, “wanneer”, “hoe” en “waarom” kunnen hierbij van groot nut zijn. Een voorbeeld van hoe je inspiratie kan groeien bij het uitdenken van een verhalend kader. 1. We moeten iemand helpen. WIE? 2. Een Chinees. WAAROM? 3. Hij is een schat kwijt. WAAR? 4. In China. WAAROM zijn we dan hier? Omdat hier een oude kaart verstopt zit waarop staat waar die schat is. 5. WIE weet dat nog? Een geheimzinnige sekte. 6. WAAROM willen zij dat plan? Omdat er in de schatkist ook een sleutel te vinden is waarmee je de deur opent van het geheim van de wereld. Zij willen zo heerser van de wereld worden. 7. WAT gaat die sekte doen? Zij gaan ons achtervolgen en ons proberen gevangen te nemen. 8. WAAROM? Omdat het plan alleen leesbaar is voor mensen met een zuivere geest, zoals wij. 9. HOE kunnen wij voorkomen dat de sekte het plan afpakt als wij het gevonden hebben? We proberen zo snel mogelijk naar een heilig standbeeld te lopen waar de sekte bang van is. 10. WAAROM is de sekte er bang van? …




DECOR Waarom een decor? Een decor kan helpen om in je lokaal een speciaal sfeertje te creëren. Het zorgt ervoor dat je verhalend kader beter uitkomt, want zeg nu zelf: Mister Spock komt beter over in een ruimteschip dan in een gewoon lokaal. Een decor kan een mooie meerwaarde bieden aan je VK. Let er wel op dat je decor niet de bovenhand krijgt op je spelvoorbereiding en speloriginaliteit. Het probleem is ook altijd hoe je het decor maakt en vooral hoe je het zo goedkoop mogelijk houdt. Daarom vind je op deze pagina’s nog eens kort de mogelijke materialen die je kan gebruiken bij het bouwen van een decor en ook enkele makkelijke technieken om de illusie te scheppen dat je in een andere wereld bent. Hoe begin je eraan? Als je je verhalend kader vastgelegd hebt, kan je eraan beginnen. Je stapt naar de plaatselijke bibliotheek en je haalt alle boeken met anekdotes om je spelen te spijzen, tekeningen om je uitnodigingen te versieren en natuurlijk de inspiratie om je decor te maken. 2. Inkleding Er zijn genoeg winkels waar je verkleedkostuums kan huren of kopen. Het wordt pas echt leuk als je zelf met je groep creatief kan zijn met weinig centen. Eenvoudigheid troef! Dure verkleedkleren zijn absoluut niet nodig. Met crêpepapier, maskers, hoedjes en wat oude kleren bereik je al snel een leuk resultaat. Koop geen kant en klare kostuums, maar ga op zoek naar de essentiële onderdelen van een verkleedkostuum die je zelf kan namaken. Houd je ogen open en begin tijdig spullen te verzamelen. Op rommelmarkten, in kringloopwinkels, bij de buren… kan je al snel heel wat leuk verkleedmateriaal bekomen voor een habbekrats. Vraag ook aan de ouders en leiding of ze geen oude kleren kunnen bezorgen voor de verkleedkist van je groep. Het komt er op aan met enkele elementen een bepaalde sfeer te scheppen. • Attributen: talismans, speren, zwaarden, schilden, staf, palmen, sieraden... • Naamgeving: voor lokalen, de leiding, de keukenploeg, de proost... • Typische gebruiken of rituelen: begroeting, theeceremonie, orakels... • Muziek: duik eens in de discotheek van de openbare bib. • Typische geschriften en lettertypes: met de computer of zelf geschreven, voor affiches en drukwerk • Grime: met heel weinig kan je heel veel doen • Leuzen, liederen, uitspraken, ... • Aandenkens, onderscheidingstekens... Stereotypes doorbreken Bij verkleden liggen veralgemeningen en stereotypes steeds op de loer. Je gaat immers op zoek naar dat ene element dat je makkelijk kan uitvergroten. Probeer sowieso folklorisme, karikatuur en het exotisch voorstellen van personen en landen te vermijden. Ook krom praten en komische verbasteringen zijn wel eens leuk,




maar echt origineel kan je ze zeker niet altijd noemen. Probeer ook eens een realistisch beeld te scheppen van de diversiteit. Het voorbije jaar is er wat te doen geweest rond jeugdgroepen die zich publiekelijk verkleedden. Er was zelfs sprake van een vermommingsverbod voor jeugdverenigingen in een bepaalde regio! Een groep had haar activiteit (een ontvoering) zo realistisch ingekleed dat de politie er een patrouille op afstuurde! Let dus een beetje op als je iets in scène zet op het dorpsplein en verwittig de politie best op voorhand als je zelf mogelijk onraad ruikt. CREATIVITEIT 3. Wat is creativiteit? Bij creativiteit draait het om het doorbreken van patronen en gewoontes. Omdat onze hersenen echter juist hun kracht halen uit deze patronen is creatief denken zo lastig. Er is dus een groot verschil tussen logisch en creatief denken. Oefening: Lees de onderstaande tekst hardop Vlgones een dsiute aan ene Elgsese unvirestiet mkaat het neit uit in wlke vlgrodoe de lttrees in een wrood satan, het eigne dat blangrijek is, is dat de ersete en de ltaatse ltteer op de gdoee palats satan. Een beperkte hoeveelheid informatie is voor onze hersenen vaak al genoeg om een patroon te herkennen “Creativity is nog art, art is creative…” Er zijn vele definities van creativiteit in omloop. Het woordenboek Van Dale geeft als definitie van creativiteit: scheppend vermogen. Wij hanteren liever de volgende definitie: creativiteit is het creëren van iets nieuws dat nuttig èn verrassend is. Daarmee is creativiteit dus meer dan een manier van waarnemen, denken of doen. In onze definitie is creativiteit juist een combinatie van deze drie. Creativiteit heeft te maken met originaliteit maar ook met inventiviteit en daadkracht. Een idee alleen is niets, je moet het ook realiseren. “Creativity is pure freedom of thinking.” “Creatief denken is denken met een bochtje.” Logisch of creatief? "Logica brengt je van A naar B, fantasie brengt je overal." (Albert Einstein) Als er al een lijst met oplossingen bestaan, verspil dan geen energie door opnieuw het wiel uit te vinden. U gaat toch ook niet wekelijks brainstormen om tot een boodschappenlijst te komen ? Het is efficiënter om met een standaard boodschappenlijst te werken. Creatief en logisch denken zijn niet twee uitsluitende alternatieven maar twee aanvullende stukken gereedschap.




Logisch denken Creatief denken

Op zoek naar feiten Op zoek naar ideeën

Probleem waarvan de oorzaak moet worden gevonden

Beïnvloeding oorzaak ligt buiten bereik

Oplossing bekend Selecteren oplossingen

Iedereen is creatief "Creativity is a choice not a gift" (Bart Knegt) Iedereen is creatief. Toch is de een creatiever dan de ander. Net als met andere zaken heeft dit vooral te maken met vaardigheden en ervaring. Iedereen kan creatiever worden als hij of zij dat wil. Van nature beschikken we allemaal over een ongebreideld denkkader. Maar door onze opvoeding, en zeker door het onderwijs, leren we die deugden af. Uniformiteit en afstomping zijn het logische gevolg. Volwassen bedenken gemiddeld 3 tot 6 alternatieven voor een probleem. Een kind bedenkt er vaak wel 60. Dit komt onder andere doordat kinderen nieuwsgieriger zijn. Kinderen die voor het eerst naar school gaan stellen meer dan 60 vragen per dag. Meestal starten deze vragen met waarom ..? Wanneer we met pensioen gaan stellen we nog maar 6 keer per dag een vraag. 4. Stimuleren van creativiteit

• Wat komt er één keer voor in juni, één keer in juli en drie maal in augustus? De oplossing van dit laterale raadsel is de letter u. Creativiteit is het zien van dingen op een andere manier dan de meeste mensen. Om dit laterale raadsel op te lossen is een andere invalshoek nodig.




• Hoeveel maal tel jij de letter F? Na deze fantastische fietstocht lust ik wel een glaasje Fanta of Fristi of andere frisdrank. De meeste mensen vergeten de F's in de woorden 'of' mee te tellen. Creatief denken is goed waarnemen.

• Wat zie je?

Als je goed kijkt zie je een hond. Als je de hond eenmaal ziet begrijp je niet waarom je deze eerst niet zag. Creativiteit is het zien van dingen op een andere manier dan de meeste mensen. Optische illusies zijn beelden die òf uw ogen òf uw hersenen een beetje voor de gek houden. In sommige gevallen kunnen uw ogen de beelden niet goed doorgeven naar uw hersenen. En soms weten uw hersenen niet hoe ze een plaatje moet zien en raken dan in de war. Dit zorgt voor gezichtsbedrog.

• Maak deze rekensom correct door maar één cijfer te verschuiven. 26 - 63 = 1 62-63 = -1 Dit is dus niet een goed antwoord. Verander uw vooronderstellingen! Veel mensen proberen dit vraagstuk op te lossen met de vooronderstelling dat het cijfer alleen horizontaal mag worden verschoven. Als je start met deze voorveronderstelling dan is het probleem niet op te lossen. De oplossing is het cijfer omhoog te verschuiven. Ah... exponenten. Het antwoord is: 6 6 2 - 63 = 1 (2 = 2x2x2x2x2x2 = 64) Een alternatieve oplossing: 62 = 63 - 1 Er is niet gezegd dat de rekentekens niet verschoven mochten worden.




Er zijn nog vele andere manieren om creativiteit te stimuleren, maar deze voorbeeldjes geven meteen aan waar creativiteit om draait. 5. Creatieve vaardigheden Do's voor creativiteit

• Creatief waarnemen: "Creativiteit is het zien van dingen op een andere manier dan de meeste mensen", is een bekende uitspraak van Walt Disney. Stel uzelf altijd de vraag: kan ik het ook anders zien ?

• Flexibel associëren: Veel creatieve technieken gaan uit van associëren.

• Kansdenken: "Ja, en .." in plaats van "Ja, maar ..". Probeer uw oordeel uit te stellen.

• Doorzettingsvermogen: We stoppen met denken als een oplossing is gevonden. Denk niet te snel dat u de oplossing al heeft, maar ga nog even door met brainstormen.

• Afstand nemen: De meeste mensen krijgen hun beste ideeën als ze ontspannen en alleen zijn.

• Risicobereidheid: Treed eens uit uw comfortzone.

• Verbeeldingskracht: Verbeelden is het vermogen om een voorstelling in de geest te maken van iets dat op dit moment niet fysiek waar te nemen is. Het gaat hier om visuele beelden, geluiden, geuren, smaken, tastzin, ideeën of concepten.

• Sociale vaardigheden: Goede connecties met anderen, luistervaardigheid,

open staan voor ideeën en enige politieke handigheid helpen u goed op weg. Barrières voor creativiteit:

• Gebrek aan tijd • Vastgeroest • Gebrek aan lef

• Korte termijn denken • Ego-effect • Angst voor het onbekende




6. Creatief Proces Voor velen is creativiteit zweverig en ongestructureerd. Het creatieve proces biedt structuur en is een praktische methodiek om je manier van denken te veranderen. Creativiteit ontwikkelen en laten werken wanneer je dat wil is een supergroot voordeel als animator en als hoofdanimator moeten we dit proces nog beter beheersen! Wij zouden immers meesters in creativiteit moeten zijn. Je hoeft niet te hopen om 'per ongeluk' op een schitterend idee te stuiten. Een creatief proces bestaat uit vier stappen: Stap 1: probleemanalyse Vaak is het echte probleem slecht geformuleerd. Om zo'n valse start te voorkomen is het goed het probleem op verschillende manieren te herformuleren. Het doel van deze fase is om tot een formulering te komen die het probleem het beste omschrijft. Stap 2: divergeren (brainstormen) Bij het divergeren staat het vinden van zoveel mogelijk oplossingen voor het probleem centraal. Hiervoor worden bewust onorthodoxe methodieken gebruikt. Het probleem wordt niet rechtstreeks, maar via zijingangen, aangepakt. Uitgangspunt is: bekijk het van een andere kant. Stap 3: convergeren Tijdens het convergeren worden de geselecteerde ideeën verrijkt en via rationele technieken naar de realiteit vertaald.

Divergeren Convergeren

Verbreden Focussen

Alternatieven zoeken Selecteren

Kwantiteit Kwaliteit

Oordeel uitstellen Kiezen

Dialoog Discussie

Trial and error Mikken

Loslaten Grijpen

Chaotisch Ordenend

Intuïtie Logica

Stap 4: realiseren Met een idee alleen bent u er nog niet, u moet deze ook nog realiseren. Tijdens de vierde stap staat dit centraal. Thema's die in deze fase spelen zijn het beschermen, financieren en communiceren van een ideeën.




7. Divergeren (brainstormen) Bij divergeren staat het vinden van zoveel mogelijk oplossingen voor het probleem centraal. Hiervoor worden bewust onorthodoxe methodieken gebruikt. Het probleem wordt niet rechtstreeks, maar via zijingangen, opgelost. Uitgangspunt is: bekijk het van een andere kant. Brainstormregels Bij divergeren horen enkele spelregels.

• uitstellen van uw oordeel. Wees niet te kritisch; in deze fase zijn alle ideeën goed! Het lastige is echter dan het bedenken van dooddoeners als "te duur", “geen tijd” of "doet de hoofdanimator nooit" ons heel wat gemakkelijk afgaan.

• Zoek veel alternatieven Kwantiteit geeft kwaliteit.

• Ga voor extreme ideeën: Wees niet te kritisch, sta uzelf de wildste ideeën toe.

• Combineer: Zoek combinaties van ideeën.

• Neem de tijd: Een fantastisch idee ontstaat niet zomaar. Dat kost u tijd en energie.

“Ik denk dat er wereldwijd misschien een markt is voor vijf computers.” Thomas Watson, 1943 Brainstormen, zeker individueel, valt niet mee. Na een tijdje blijf je ronddraaien in rondjes of ben je letterlijk leeg. Creatieve technieken helpen je creatieve flow weer op gang te krijgen en buiten gebaande paden te komen. We bespreken deze technieken verder in de sessie rond vergadertechnieken! Wel nog een korte oefening! Wat zijn mogelijke antwoorden op de vraag: een en een is ? 1 + 1 = ? Heb je veel antwoorden? Wees niet snel tevreden, bedenk meerdere oplossingen. Slechts 7% bedenkt 7 of meer alternatieven.




Enkele mogelijke antwoorden:

• 1+1 = 2 • 1+1 = 11 • 1+1 = meer (dan 1) • 1+1 = twee • 1+1 = 3 (synergie) • 1+1 = duo, paar, samen • 1+1 = groei, groter, beter • 1+1 = 0 (digitaal) • 1+1 = 3-1 of 4-2 (en alle andere combinaties die samen 2 zijn) • 1+1 = 1 + 1

Slechts 16% bedenkt in de tweede ronde 6 of meer alternatieven. Creatief denken is het bedenken van veel, heel veel ideeën, kwantiteit geeft kwaliteit. Enkelemogelijke antwoorden:

• 1+1 = geen 5, niet 9 (en varianten) • 1+1 = even getal • 1+1 = optelsom, rekensom • 1+1 = on and on (digitaal) • 1+1 = true (boolean) • 1+1 = a + 1 • 1 en 1 = gelijkspel • 1+1 = elftal • 1+1 = niet alleen • 1+1 = eeneen, neeeen, eeneen, neen • 1+1 = eenden • 1+1 = two • 1+1 = 0 Een geladen pistool in de hand van een idioot kan de dood

betekenen van een onschuldig slachtoffer. • 1+1 = 10 Een hand en een hand is tien vingers. • 1+1 is een ster-schroevendraaier tussen twee recht schroevendraaiers (van

boven gezien) • 1+1 is een gewei • 1+1 zijn de kleine letters van LTL

• 1+1 = • 1+1 is een gebroken HH • 1+1 = // • 1+1 = M • 1+1 zijn drie dunnen mannen, de middelste strekt zijn armen uit • 1+1 zijn twee vlaggen aan de zijkant van een antenne • 1+1 is vier tweelingen • 1+1 is de dood (bij een overdosis) • 1+1 = 24 (een dag en een nacht is 24 uur) • papier en pen = schrijven • 1 CD + 1 CD = 30 liedjes • 1 microfoon + 1 zanger geeft meer dan 1 liedje

• 1+1 = raam




8. Convergeren Tijdens het convergeren worden de ideeën uit de divergerende fase verrijkt en met rationele technieken naar de realiteit vertaald. Deze fase eindigt met een shortlist aan ideeën. Clusteren De eerste stap na het divergeren is het clusteren van ideeën. Het doel is structuur, reliëf en kleur in de ideeënchaos te brengen. Het handigst is om ideeën te beoordelen op twee criteria en hierna te plakken in het bijbehorende vak van de matrix. Vaak zet men ideeën aan de ene kant op de as van de haalbaarheid, aan de andere kant op de as van de originaliteit. Jullie spel moet zowel haalbaar, als origineel zijn. Anders kan je het niet spelen, of krijg je de kids niet geboeid. Meer theorie over het convergeren (ruwe ideeën uit de brainstorm omzetten naar een haalbaar alternatief) krijgen jullie tijdens de sessie vergadertechnieken en brainstormen. We sluiten deze sessie af met een quote van Albert Einstein: "Creativiteit is hetzelfde zien als anderen, maar er iets anders bij denken."




1. Inleiding sessie (duiding en belang) 10 min. Er zijn weinig menselijke activiteiten die geen communicatie inhouden. We communiceren met vrienden en vreemden, op school en in de vrije tijd, thuis en op stap. We delen onze inzichten, ons tekort aan inzicht, ons geluk, onze noden en onze wensen. Communicatie heeft zo veel functies, dat er ook een waaier aan communicatieve vormen ontstaan is. Mensen drukken zich uit in een boek, in een toespraak, met veel omhaal van woorden of juist zeer beknopt, met een snauw of zelfs met stilte, door gebaren of door mimiek… Soms worden woorden gewikt en gewogen, soms zijn ze spontaan en ondoordacht. Hoewel we van nature communicatieve wezens zijn, betekent dit helemaal niet dat we ook altijd efficiënt communiceren. - Je kent zeker mensen bij wie familiale, sociale, professionele relaties heel vlot

lopen. Heb je er enig idee van hoe ze dit bereiken? Let eens op hun omgangsvormen: wat doen ze, wat zeggen ze, hoe handelen ze?

(met de handen praten, gebaren maken, luisteren, recht aankijken, maken oogcontact zonder beangstigend over te komen, articuleren, nuanceren,…) - Of omgekeerd: als de communicatie tussen mensen niet vlot, wat loopt er dan

mank in de omgangsvormen? (niet naar de persoon kijken waarmee je spreekt, niet luisteren, stijve houding, gesloten, monotoon spreken,…) Deze sessie wil je intuïties over en je inzicht in het communiceren met mensen verscherpen. Wat betekent communicatie? Hoe weten we dat we efficiënt communiceren? Is het mogelijk dat we een perfect duidelijke boodschap sturen en toch niet begrepen worden?... 2. Basisbegrippen van communicatie 10 min Is dit communicatie?

- Geeuwen tijdens een sessie.

- Je zit in de les en je controleert je agenda met huistaken voor vanavond.

- Je gebruikt make-up.

- Je vraagt de weg naar het station. Opdracht: iemand gaat buiten met de opdracht “niet communiceren”. De rest van de groep weet dit niet en moet proberen te raden wat de persoon hun probeert te vertellen…

6. Communicatievaardigheden




We kunnen hieruit één conclusie trekken: je kunt niet zonder communiceren. Mensen kunnen zich niet niet gedragen: elk gedrag heeft een communicatieve waarde. Of je nu spreekt of zwijgt, of je nu iets bedoelt of niet, in elk geval beïnvloed je anderen. Zelfs stilte is welsprekend. Communicatie vindt niet enkel plaats als ze bedoeld, bewust of succesrijk is: ook onbedoeld zeg je heel wat. Ook al ben j e je niet bewust van de signalen die je naar anderen uitstuurt, toch brengen ze een boodschap over. Menselijke communicatie bekijk je best als een circulair proces. Een systeem waarbij mensen tezelfdertijd zenders en ontvangers zijn, beïnvloeden en beïnvloed worden. ZENDER � BOODSCHAP � ONTVANGER ^ V ONTVANGER BOODSCHAP ZENDER We spreken hier van interactie of feedback. Deze is noodzakelijk voor goede communicatie. Een communicatie waarbij de zender constant zender blijft en nooit ontvangt, is geen goede communicatie! 3. De boodschap. 10 min. Voorbeeldjes (instructeurs spelen) An zit samen met haar vriend Jan en nog een aantal anderen in de discotheek. Jan maakt luidruchtig grappen en drinkt nogal veel; An zegt niets. Ze kijkt strak voor zich uit. Wat kan de boodschap van An zijn? An is een eerstejaarsstudente en ze gaat voor het eerste weekend naar huis. Moeder vraagt hoe ze het die week gehad heeft, en An zegt zeer enthousiast: “Uitstekend.” Moeder haar gezicht betrekt. Wat is de boodschap van An? Wat verstaat de moeder wellicht? Communicatie tussen mensen is het overbrengen van informatie, van betekenissen naar elkaar. Naast de letterlijke inhoud van elke boodschap doen mensen tegelijkertijd heel wat (impliciete) uitspraken. Elke boodschap bevat volgende dingen: - Inhoudelijk aspect: wat betekent de informatie? - Expressief aspect: wat zegt de zender over zichzelf? - Relationeel aspect: wat zegt de zender over de manier waarop hij tegenover de

ontvanger staat? - Appellerend aspect: wat wil de zender bij de ontvanger bereiken? Meestal denken mensen dat wat ze zeggen volkomen duidelijk is. Toch ontstaan er dikwijls misverstanden, omdat boodschappen veel complexer zijn dan dat ze op het eerste gezicht lijken. Heel wat informatie wordt niet met woorden gezegd en blijft dus onzichtbaar voor de ontvanger. Bedoelingen, gewaarwordingen, belevingen,




betekenissen, gedachten blijven binnenkant van de zender en zijn dus niet rechtstreeks kenbaar voor de ontvanger. 4. Taal: veel meer dan praten (de buitenkant) 15 min. Opdrachtjes

- In groepjes van twee. Nummers 1 komen tot bij mij en krijgen in stilte (onhoorbaar voor de nummers 2) volgende opdracht: de nummer twee zal zo meteen vertellen over haar stage HA. Je reageert neutraal en op een neutrale manier informatie.

De groepjes worden verenigd en de nummers 2 krijgen te horen dat ze tegen hun partner mogen vertellen over hun toekomstige stage HA. Om het verschil aan te tonen doen we even dezelfde opdracht, maar nu reageren we belangstellend. Conclusies in verband met de gebruikte middelen. Wat kwam het beste over? Wat gaf je het beste gevoel? Waarom?

- De groepen worden door elkaar gehusseld. Opnieuw komen de nummers 1 bij de instructeurs. Ze krijgen de opdracht iets vriendelijks te zeggen tegen hun gesprekspartner, maar op een niet-vriendelijke manier.

Conclusies over het relatieve belang van verbalen en niet-verbale taal?

- Iedereen komt één voor één bij de instructeurs en krijgen te horen dat ze terecht zijn gekomen op de receptie van een huwelijksfeest en dat ze niemand kennen. Opdracht van de eerste vijf: laat merken (zonder woorden) dat je contact niet op prijs stelt. Opdracht van de tweede zes: laat merken (zonder woorden) dat je contact wel op prijs stelt.

Conclusies over de mogelijkheden van non-verbale taal? Wist iedereen van elkaar of contact al dan niet gewenst was? Vonden de mensen elkaar onderling? Mensen communiceren op verschillende manieren. Sommige delen van onze taal zijn overeengekomen en liggen vast (woorden, morsetekens, aanwijzingen van verkeersagenten,…) en sommige delen zijn niet vastgelegd. Dit slaat op praktisch alle niet-verbale communicatie (intonatie, lichaamshouding, beweging, mimiek,…) 5. Perceptie van de boodschap 15 min. Wij ontvangen per seconde tienduizenden zintuiglijke indrukken. Het spreekt dus vanzelf dat de waarnemer (de ontvanger) een drastische selectie doorvoert om niet door info overspoeld te worden. Denk maar aan het moment dat je geconcentreerd aan het gamen of aan het lezen bent en je moeder vraagt iets in het voorbijgaan… Heb je dit dan ook gedaan?




Opdracht: Wat is jullie nog bijgebleven van de moment dat je dit weekend vrijdag aankwam? Vergelijk eens met je buur… Hebben jullie dezelfde selectie van prikkels gemaakt? Je zult in je leven al wel gemerkt hebben dat dit selectieproces verschilt van persoon tot persoon en dat het grotendeels door de context bepaald wordt… De geselecteerde prikkels (datgene dat je opvangt) worden dan verder geordend… Voorbeeld: hij lacht naar mij, hij komt in de cafetaria naast me zitten, hij vraagt me hoe de stage gelopen is, hij rijdt langs mijn kot voorbij (hoewel hij niet in de buurt loopt), hij vraagt me om samen met hem een werkje te schrijven,… (opgevangen prikkels) ORDENING: iemand die verliefd is, gedraagt zich op die manier. Het spreekt vanzelf dat deze ordening vaak voor misverstanden zorgt. Deze ordening zorgt namelijk voor een interpretatie die via de filter van de eigen ervaringen en het eigen referentiekader gaat… Bij vorig voorbeeld kan je een heleboel contexten verzinnen, die de opgevangen prikkels filteren, zoals:

- Zij heeft net een mislukte relatie achter de rug

- Hij is kleurling

- Hij heeft een sportwagen en is een Johnny

- Zij is nogal verstandig… Al deze contexten hebben waarschijnlijk een andere interpretatie tot gevolg! Tot slot is het belangrijk op te merken dat die opgevangen prikkels en de daaraan gekoppelde interpretatie (afhankelijk van de context) gebaseerd zijn op de gedragingen van de zender, en niet op de gevoelens, bedoelingen,… van die persoon. Dat de interpretaties van dezelfde gedragingen vaak uiteenlopend zijn, zal niemand verbazen! Nogmaals, heel dit complexe gegeven van communicatie zorgt vaak voor misverstanden, of ook wel miscommunicatie! Iemand een leuke eigen ervaring die deze theorie toe kan lichten? 6. Contexten 10 min. Zoals daarnet gezegd, wordt communicatie vaak beïnvloed door een reeks uiteenlopende contexten, waarvan we er hier een aantal vermelden… Opdracht: bedenken jullie eens een paar verschillende contexten?

- Leeftijd Welke boodschap geven An en Jan als ze gaan samenwonen

o Aan leeftijdsgenoten o Aan hun (groot)ouders




- Sekse Mannen en vrouwen gedragen zich op een andere manier. Als een vrouw de lichaamstaal van een man imiteert, blijkt ze assertiever over te komen en zich zelfverzekerder te voelen.

- Persoonlijke geschiedenis Welke antwoorden kan je verwachten op volgende uitspraak: “Die kleren staan je goed.” Welk antwoord verwacht je van iemand met een goed of slecht gevoel van eigenwaarde?

- Sociale invloeden Hoe reageert een doorsnee chirurg op de mededeling dat zijn zoon beter geen ASO kan volgen, maar wel een goed beroep als timmerman of loodgieter?

- Culturele invloeden Wat betekent het voor een doorsnee Turkse vader dat zijn dochter niet wil trouwen met de man die hij voor haar heeft gekozen? Context is in de communicatietheorie zo fundamenteel, omdat elke interactie er haar uiteindelijke betekenis aan ontleent, zoals je uit de voorbeeldjes wel hebt kunnen opmaken.




SAMENVATTEND (op flap) Communicatie: tussen mensen (al dan niet in contact) Wat? Overdracht van informatie

� Communicatiepartners hebben een bedoeling. Hoe? Wordt informatie overgebracht?

� Door verbaal en niet-verbaal gedrag � Door allerlei contextgegevens

Het slagen en mislukken van communicatie Geslaagde communicatie: Bedoeling = effect Nl.: de bedoeling van de betekenis wordt opgemerkt door de ander. Mislukte communicatie: Bedoeling en effect zijn verschillend (en dat wordt niet opgemerkt)




7. Ruis en perspectieven 20 min. Via communicatie proberen mensen hun bedoelingen, wensen, kijk op dingen (zeg maar: hun binnenkant) zichtbaar te maken. Helaas, het effect is vaak anders dan de bedoeling, er zit dan ruis op de communicatie, en dat kan tot allerlei misverstanden leiden, zoals uit heel wat van de aangehaalde voorbeelden hiervoor al duidelijk werd. Tot slot van deze sessie willen we wat verder ingaan op de processen die ruis veroorzaken en leren we methodes om ruis te voorkomen en/of op te vangen. Perspectieven theorie: RECHTSTREEKSE PERSPECTIEVEN Dit weet je, het zijn je eigen indrukken, je hebt er zicht op.

- Kijk op mezelf (ik zie mezelf als…) Kijk op bedoelingen (ik heb voor…, mijn inzet is…) Kijk op verwachtingen (ik wil, verwacht, streef naar…) Kijk op belevingen (ik voel me…)

- Kijk op de ander (ik zie jou als…) ONRECHTSTREEKSE PERSPECTIEVEN Indrukken omtrent anderen hun indrukken, dit kan je niet weten!

- Mijn kijk over wat jij over mij denkt. (jij vind mij een loser, denk ik)

- Mijn kijk over hoe jij naar jezelf kijkt. (jij vind jezelf zo geweldig, denk ik)

- Mijn kijk over hoe jij denkt dat ik over mezelf denk. (jij denkt dat ik mezelf heel gelukkig voel, denk ik)

- Mijn kijk over wat jij denkt dat ik van jou denk. (jij denkt dat ik jou een stipt iemand vind, denk ik) SOCIALE PERSPECTIEVEN Mijn indrukken over wat “men” goedvindt. Vbn: ‘met zo’n kleren kan ik toch niet naar school’, ‘iedereen heeft een brommer op zijn zestien’, ‘je moet wel gek zijn om zo hard te studeren’… Een oefening om dit duidelijk te maken: 6 mensen krijgen de volgende opdracht, zonder dat de rest dit hoort! Animator komt net terug van een spel op het kamp en voelt zich slecht. Spel mislukt, kinderen luisterden niet,… Eerste invalshoek (2 man): De HA luistert wel, maar heeft vooral aandacht voor eigen problemen, ze heeft geen aandacht voor de animator, ze wimpelt zijn problemen af en negeert hem. Ze komt verveeld over… Gedrag HA (zie boven)




Gevoel A: klaagt over het spel, ziet het allemaal niet meer zitten, wil zijn inzet tonen,… Gevoel van eigenwaarde: nog slechter dan eerst, voelt zich misbegrepen en genegeerd. Tweede invalshoek (2 man): De HA luistert erg geïnteresseerd, slelt gerichte vragen, wil de A echt helpen. Gedrag HA (zie boven) Gevoel A: zoekt aandacht bij HA, wil iets gedaan krijgen, is enthousiast. Gevoel van eigenwaarde: voelt zich begrepen en aangesproken,voelt dat het allemaal nog wel kan lukken. Derde invalshoek (2 man): De HA lacht met de problemen van de A, begrijpt de A zijn problemen niet, trekt het in het belachelijke, vindt dat de A overdrijft. Gedrag HA (zie boven) Gevoel A: denkt dat ze gaat buizen als stagiair, denkt dat ze het niet kan, heeft problemen. Gevoel eigenwaarde: voelt zich afgewezen. De rest van de groep schrijft voor elke invalshoek op hoe de HA zich gedraagt en hoe de A zich voelt. Na elk toneel schrijven ze op hoe ze denken dat het gevoel van eigenwaarde van A geëvolueerd is. Bespreking en conclusie: Mensen beluisteren, aandacht geven aan mensen Ingaan op de dingen die anderen zeggen Belangrijk om je animatoren te erkennen!...




Samenvattend: perspectieven en basisomgangsvormen

1. Erkenning (eventueel met akkoord) = notie nemen van de perspectieven en erop ingaan. Op zo’n manier dat de ander ook ziet dat je notitie neemt van zijn kijk (en eventueel kijk je zelf ook zo). Effect: identiteitsbesef wordt groter! Vb: “Ja Jan, jij mag het volgende spel ook een keer uitleggen!”

2. Erkenning (zonder akkoord) = notie nemen van de perspectieven en erop ingaan (zich dus in de andere inleven) en ik voeg er mijn eigen verschillende kijk aan toe. Effect: hetzelfde als 1 Vb: “Jij hebt enkele leuke thema’s in je hoofd voor de week Tim, super! Ik vraag het even aan Joke.”

3. Verwerping = notitie nemen van de perspectieven en ertegen ingaan (de kijk van de ander bestrijden). Effect: ruzies, gevoel van ‘ik ben niet goed zoals ik ben’. Vb: “Steven, laat andere mensen nu ook eens aan het woord tijdens de vergadering!”

4. Negatie = niet opmerken wat de kijk van de ander is, Of wel notie nemen maar dat niet in communicatie brengen. Effect: ik kom niet te weten of ik gehoord word, of ik echt besta voor de ander. Identiteitsbesef daalt. Vb: Als HA ontwijk je steeds de vragende blik van die ene animator en laat je alleen de rest aan het woord!




Methodiek

1. - de cursisten spelen het waardenspel “De Schuilkelder”. Dit spel heeft als doel om als groep tot besluiten te komen, hoe moeilijk dit soms kan zijn. Het besluit komt tot stand na intensieve groepsdiscussies aka vergaderingen. - nadien wordt kort stilgestaan bij de wijze waarop het besluit tot stand kwam en hoe het besluitvormingsproces er uit zag. - tijdens het laatste deel van de sessie worden enkele vergadertechnieken op een leuke manier gebracht (bijvoorbeeld hoe het niet moet) Je hebt een half uur de tijd om te beslissen, want dan moet je zelf in de schuilkelder. En je moet ook weten dat de zes mensen die jullie in de schuilkelder toelaten wel eens de enigen zouden kunnen zijn die de oorlog overleven, zodat zij dan het menselijke ras opnieuw zouden moeten beginnen. Maak eerst voor jezelf uit wie je in de schuilkelder zou toelaten en wie niet. Schrijf er ook telkens bij waarom je die persoon wel of niet toelaat. Eerst krijg je 10 minuten de tijd om dit op te schrijven. Daarna heb je nog minstens 20 minuten om in groep te proberen tot een gezamenlijke beslissing te komen. Schrijf die beslissing van de groep én de redenen daarvoor op. Start !!!! We richten een lokaal in als een vergaderlokaal met genoeg plaatsen voor elke deelnemer aan de discussie. We zetten de tafels en stoelen in een U vorm, maar we laten de groep wel vrij of ze al dan niet de vorm wil veranderen. Na een halfuur moet de groep tot een besluit zijn gekomen. De groep licht het resultaat toe. Ook hier weer speelt het resultaat eigenlijk geen rol, het is vooral belangrijk om te weten te komen in een groepsgesprek hoe men tot dit besluit is gekomen en op welke manier de groep gediscussieerd heeft met elkaar. 2. Richtinggevende vragen voor groepsdiscussie (30 min.) - hoe verliep de discussie? Was het gemakkelijk om tot een besluit te komen of eerder moeilijk? Is er een consensus bereikt of heb je moeten stemmen? - hoe was het om de verschillende standpunten te verzoenen? - kreeg iedereen de mogelijkheid om zijn/haar standpunt te verduidelijken? - was er iemand die het gesprek probeerde te leiden/in goede banen leidde? - was er iemand die verslag nam of standpunten op papier zette? Waarom wel, niet? - werden er technieken gebruikt of was het discussiëren in het wilde weg? 3. Tenslotte een vergadering opzette, over een onderwerp naar keuze, waarbij iedereen een rol krijgt toebedeeld. Deze rollen zijn steeds één van de vergadertypes, uiteraard een beetje uitvergroot Nadien proberen we de types in kaart te brengen en overlopen we het theoretische kader. We maken ook een vergelijking met de schuilkelder. Zijn de typetjes realistisch, kan je ze in de eerste discussie herkennen?

7. Vergadertechnieken




Theoretisch kader

Vergadertypes

Op elke vergadering vind je een bont allegaartje van karakters, persoonlijkheden,… Dit hoeft geen probleem te zijn, maar kan integendeel de sterkte betekenen van de beslissingen die er worden genomen. Zo kan het interessant zijn in een discussie na te gaan wie welke rol opneemt en of er een evenwicht is binnen de vergadering. Is er iemand die durft beslissingen nemen? Wordt er genoeg in vraag gesteld? De kritische denker Hij neemt weinig het woord, maar volgt het logische verloop van de discussie. Hij treedt op, op een gevatte manier. Hij ziet een onderscheid tussen het essentiële en het bijkomstige. Hij maakt doordachte opmerkingen en wijst anderen vaak op hoe ze de huidige moeilijkheden hadden kunnen vermijden. De kritische denker gedraagt zich doorgaans vrij serieus tijdens discussie. De ellebogenwerker De ellebogenwerker luistert zelden naar andermans mening, maar strijdt vooral voor het eigen 'gelijk'. Eens hij zich over een bepaalde kwestie een ogen mening gevormd heeft, zal hij daar, kost wat kost, blijven achterstaan. De animator Hij weet het enthousiasme op te wekken en te onderhouden. Hij looft diegene die een interessante bijdrage levert aan de discussie en wekt de passieve uit hun slaap. Hij zorgt ervoor dat de discussie aangenaam blijft en op vervelende momenten probeert hij op een speelse manier tussen te komen zodat de spanning gebroken wordt. Hij maakt af en toe een grapje of een gevatte opmerking om de sfeer zo aangenaam mogelijk te maken. De opposant Net op het moment dat iedereen denkt dat er eindelijk een besluit is, is er één iemand van de groep die tegendraads wil zijn. Deze persoon, de opposant, doet dit niet altijd uit kwade wil, soms voelt hij zich gewoon niet goed in zijn rol. Het lijkt wel of hij de vergadering niet kan verlaten zonder de meningen eens goed door elkaar te schudden. 8 De organisator Hij is diegene die helpt de doeleinden te stellen, die helpt zoeken naar een goede beslissingsprocedure. Hij heeft oog voor het vooruitgaan van het gesprek of spel. Hij spoort de anderen aan en kan indien nodig de leiding nemen. De verzoener Hij zorgt ervoor dat de groep samenblijft en helpt zoeken naar éénparigheid. Hij probeert ook meermaals om compromissen te sluiten en start dan ook vaak onderhandelingen tussen individuen.




De stille verzetter Er zijn mensen die niets zeggen als ze niet akkoord gaan, maar door hun gezichtsuitdrukking duidelijk te kennen geven of ze al dan niet akkoord gaan. Het gaat hier niet zozeer om niet willen spreken, maar om de moeilijkheid om gedachten onder woorden te brengen. De kat-uit-de-boom-kijker Sommige mensen wachten steeds stilzwijgend af wat de verschillende meningen zijn. De overige mensen op de vergadering staan hier vaak twijfelachtig tegen omdat zij niet weten vanwaar de wind even later zal kunnen waaien. De ja-knikker De ja-knikker gaat gewillig mee in elk gesprek en vindt dat er in elke opinie wel een waarheid schuilt. De onechte Als mensen een mooie redevoering houden waar geen speld tussen te krijgen is, zou het kunnen dat er na een hele tijd nog steeds geen duidelijkheid is over wat die persoon daar zelf van vindt, wat zijn eigen idee is. Waarschijnlijk zal dit ook nooit aan bod komen. 9 De hobbyist Mensen die steevast hun eigen stokpaardjes in discussies werpen, lokken vaak reacties uit bij anderen, zoals “Daar heb je hem weer”. Het probleem bij deze mensen is vaak dat zij geen andere werkelijkheid als waar zien dan hun eigen werkelijkheid.

Besluitvorming

Als één ploeg achter de besluiten staan, is de kunst van het vergaderen. Net zolang praten en uitwisselen tot iedereen zich achter het idee kan scharen. Allemaal mooi op papier, maar hoe doe je dat? Hoe kan je nu met een pak jonge mensen tot één idee komen? En moet je wel één idee hebben? De verschillende mogelijkheden Een besluit kan genomen worden op verschillende manieren. Oordeel zelf hoe de zaken verlopen in jouw groep. Eén persoon uit de groep neemt de beslissing en de rest slikt deze, stemt ermee in, levert geen openlijke kritiek. Een kleine kliek neemt vooraf een besluit en drukt het door in de groep. De kliek kan dit omdat ze binnen de grote groep nogal een dominante functie heeft. Er is een schijnbare overeenstemming. Dit is het gevolg als mensen zich niet echt op hun gemak voelen in de groep en openlijk tegenspreken moeilijk is. Er wordt gezocht naar echte overeenstemming of consensus. Iedereen in de groep heeft het gevoel dat hij zich kan uiten, dat er geluisterd wordt naar iedereen, dat oplossingen tegenover elkaar afgewogen worden en dat het uiteindelijke besluit het beste is voor de groep. Deze strategie vraagt vaak het meeste tijd. De groep tracht via een meerderheidsstemming tot een besluit te komen. Natuurlijk kan er ook hier altijd een ontevreden minderheid overblijven.




Een stappenplan om tot democratische besluitvorming te komen A Situatiebeschrijving De situatie moet uitgerafeld worden voor de groep, de zaak moet langs alle kanten bekeken worden. Misschien is het 'probleem' in jouw ogen helemaal geen probleem. Het moet duidelijk zijn wie wat denkt over het onderwerp en welke stappen er eventueel al ondernomen zijn. B Criteria voor een goede oplossing De groep moet op voorhand zeggen wat er juist aan de situatie moet veranderen. Wat ziet de groep zitten en wat niet? Wat is haalbaar en wat niet? Waar willen we naartoe? 11 Deze brainstorm kan los van de situatie op zich bekeken worden, er kan gefantaseerd worden, ideeën gegeven worden die nog niet uitgewerkt zijn, … Zolang iedereen in de groep maar kan reageren en argumenten pro en contra kan uitspreken. C De manier van beslissen Er bestaan verschillende manieren om uiteindelijk te beslissen. Er kan gekozen worden voor een 2/3-meerderheid, voor een gewone meerderheid, voor volledig akkoord van de hele ploeg, voor een geheime stemming, … genoeg keuze dus. Als je vooraf niet afspreekt hoe de beslissing genomen zal worden, kan dit tot conflicten leiden. Als er bv. Met 1/2-meerderheid akkoord wordt gekozen, kunnen tegenstanders 2/3 eisen. Als dit echter op voorhand vastligt, is er geen stof tot discussie. Vaak wordt geprobeerd om te beslissen met consensus van de hele ploeg. Ook volgens ons is dit nog altijd de ideale manier om beslissingen te nemen. Zo staat de hele ploeg achter de beslissing en kan je ook als groep met deze beslissing naar buiten komen. Richtlijnen voor het bereiken van een consensus zijn: - Probeer niet ten koste van alles de anderen van jouw standpunt te overtuigen. - Vertel logisch en duidelijk wat jij vindt. - Luister goed naar de anderen en denk na over hun reacties. - Verander niet zomaar van mening om conflicten te vermijden en sneller een

oplossing te bereiken. - Steun alleen die oplossingen waar je het in zekere mate mee eens bent. - Vermijd ‘conflictverminderende’ technieken zoals meerderheid van stemmen,

loten enz. - Probeer erachter te komen welke verschillen van mening er zijn. Let daarbij

vooral op de verschillende uitgangspunten. - Iedereen is even verantwoordelijk voor het bereiken van een oplossing. Probeer

iedereen in de discussie te betrekken. - Beschouw de verschillende meningen eerder als een voordeel dan als een

nadeel bij het zoeken naar een consensus. Deze geven uitgebreide informatie, waardoor de kans groter is dat het best mogelijke besluit door de groep genomen wordt.

- Voorkom dat de discussie beschouwd wordt als een wedstrijd. Het is niet de bedoeling dat iemand wint en een ander verliest.

- Consensus is het resultaat van een combinatie van informatie, logisch denken en gevoel. Daarom moet tijdens de discussie goed gelet worden op de sfeer in de groep.




D De verschillende alternatieven afwegen Als alle mogelijkheden op tafel liggen, kan je ze gaan toetsen aan de criteria voor een goed besluit die je op voorhand had vastgesteld. Er zullen op die manier al heel snel een aantal alternatieven wegvallen. Uit de overgebleven mogelijkheden zal dan moeten gekozen worden. E Eindelijk beslissen Dankzij je voorbereiding, is het nu eenvoudig om te beslissen, je hebt immers op voorhand de manier van beslissen al vastgesteld. Samen met de groep wordt er dan een beslissing genomen en tegelijk ook afgesproken wanneer deze beslissing geëvalueerd zal worden. F Evalueren Een tijdje nadat de beslissing is gevallen, is het tijd om alles te evalueren. Komt de beslissing wel in voldoende mate tegemoet aan het gestelde probleem? Geeft de beslissing het resultaat dat we op voorhand verwacht hadden? Wat kunnen we nog verbeteren en waar moeten we in het vervolg rekening mee houden? Werd de beslissing wel voldoende door de groep gedragen? Vanuit deze evaluatie kan je de beslissing bijsturen of bevestigen.

Vergadertechnieken

Vergaderen is niet altijd evident en kan enorm saai overkomen. Het is dan natuurlijk de kunst om je vergadering luchtig en efficiënt te houden. Geen makkelijke opdracht voor de gespreksleider! We geven jullie enkele mogelijke methodieken om alvast van start te gaan Gesprekken leiden A Interview Dit is een methodiek die ten eerste iedereen goed aan bod laat komen, ten tweede mensen goed naar elkaar doet luisteren en ten derde de betrokkenheid bij mekaars ideeën en vragen verhoogt. Stap 1: Stel een duidelijk individuele vraag in verband met het onderwerp dat aan de orde is. Stap 2: Interview elkaar gedurende enkele minuten. Stap3: De groep komt nu terug samen zitten en één voor één wordt er verteld wat de andere gezegd heeft. Stap 4: Vat alle gegevens samen en haal er de kerngedachten uit. Stap 5: Evalueer het verloop van de methodiek en het resultaat. B Afbreken van aanslepende gesprekken Iedereen krijgt bij het begin van de vergadering 4 kaartjes: “nemen”, “geven”, “kritiek” en “lossen”. “Geven” betekent dat je iets wil zeggen. Nemen” duidt erop dat je akkoord gaat met wat net gezegd is. Bij het kaartje “kritiek” ga je niet akkoord en kan je ook een alternatief geven. Bij het kaartje “lossen” ten slotte laat je weten dat je de discussie moe bent, dat er volgens jou lang genoeg over gepraat is. Wanneer er verschillende van deze kaartjes omhoog gaan, is de boodschap duidelijk zichtbaar en wordt de discussie ook afgesloten.




C Orde houden Als je op voorhand weet dat iedereen op jouw vergadering door elkaar praat en zich niet bij het onderwerp kan houden, dan is volgende methodiek heel confronterend. Zit met iedereen in een cirkel van stoelen en laat één stoel leeg. Diegene die het onderwerp aansnijdt, gaat op de lege stoel zitten. Op deze manier komt er weer een stoel vrij. Spreek af dat er enkel mag tussengekomen worden door de persoon die het laatst de lege stoel ingenomen heeft.




Methodiek 1. opdracht: ervaringsgerichte aanpak: de cursisten krijgen een groepstaak voorgelegd die ze binnen een bepaalde tijd moeten voltooien. Tijdens het voltooien van deze groepstaak zal zich (waarschijnlijk) een patroon van leiderschap ontwikkelen. Ook andere rollen zullen zichtbaar opgenomen worden binnen de groep tijdens deze groepstaak wordt er geobserveerd door de cursusbegeleiding nadien volgt een bespreking in groep en worden enkele vragen gesteld na de bespreking komt er een interactieve theoretische terugkoppeling met de Axenroos Tracht als groep zo snel mogelijk een knikkerbaan in elkaar te knutselen. Al het materiaal dat op de tafel ligt mag je gebruiken om een knikkerbaan in elkaar te steken (kosteloos materiaal). De knikker mag natuurlijk niet uit de baan vallen of stilvallen. De knikker moet in één vloeiende beweging naar beneden rollen. Je mag de knikkerbaan niet testen, het moet van de eerste keer goed gaan! De knikker moet ook minstens 5 seconden onderweg zijn. Je krijgt in totaal een half uur de tijd om de knikkerbaan in elkaar te knutselen. Na een halfuur wordt de knikker in de knikkerbaan gelegd en wordt getest of de knikker de hele baan kan afleggen. Dan weten we of de groep de uitdaging succesvol heeft afgerond. Natuurlijk is het niet van (groot) belang of de knikkerbaan nu werkt of niet. Het is vooral belangrijk om te observeren en na te gaan hoe de groep deze uitdaging uitvoert: is er een leider die de groep trekt en delegeert, zijn er creatieve geesten, wie voert gewoon uit, hoe worden de taken verdeeld, … Groepsgesprek in een kring Enkel richtinggevende vragen: - wat verliep er gemakkelijk in de groep bij het volbrengen van de taak? - wat verliep er moeilijk tijdens het volbrengen van de taak? - ontwikkelde zich een patroon van leiderschap en andere rollen? - wat is belangrijk volgens jullie als je spreekt over leiderschap – iemand die

leiding geeft aan een groep van monitoren - … 4. De Leiderschapsstijlen De cursisten komen zo tot de basistheorie ivm leiderschapsstijlen. Daarna proberen we samen de grafiek in te vullen. Hierbij geven de cursisten zelf praktische voorbeeden per leiderschapsstijl. 3. filpmje De bouw van de knikkerbaan wordt gefilmd. Nadien bekijken we deze samen. Hierbij houden we de leiderschapsstijlen in ons achterhoofd.

8. Leiderschap




Theoretisch kader Welke zijn de basisstijlen van leiding geven? Als men de gedragingen van leiders in verschillende situaties onderzoekt, komt men tot de vaststelling dat 2 componenten altijd in dat gedrag aanwezig zijn. Taakgerichte componenten Deze betreffen het werk zelf: methode, tijdsplanning, nodige hulpmiddelen, … Relatiegerichte componenten Deze zijn erop gericht de relatie tussen de leider en de medewerker(s) te bevorderen: het werk situeren in een brede context, aanmoedigen, luisteren naar moeilijkheden,… We kunnen leidinggeven steeds uitdrukken in de vorm van een combinatie van die 2 dimensies. Goed leiding geven betekent dan het juiste evenwicht vinden tussen die 2 dimensies, aangepast aan de situatie, aan het niveau van de medewerkers. Taakgericht: STUREN Relatiegericht:ONDERSTEUNEN Toegepast op de kampsituatie: Leider = hoofdanimator Medewerker = animator en/of stagiair-animator Sturen betekent de mate waarin de leider zich bezighoudt met het specificeren van de plichten en verantwoordelijkheden van een medewerker of een groep van medewerkers:

� Doelstellingen en doelen bepalen � De taken plannen � Prioriteiten vastleggen � Medewerkers instrueren wat hen te doen staat � Aangeven hoe zij iets moeten doen � Zeggen welke deadlines er zijn � Medewerkers opvolgen en bijsturen � Duidelijke afspraken maken � Informatie geven en verzamelen

Ondersteunen betekent de mate waarin de leider de tweerichtingscommunicatie onderhoudt en inspeelt op of rekening houdt met de voorstellen en verlangens van elke individuele medewerker:

� Naar de problemen van de medewerker luisteren � Suggesties of informatie vragen over het werk � Aanmoedigen om een bepaalde taak met succes uit te voeren � Achtergrondinformatie geven � Informatie over zichzelf geven � Begrip tonen � Ingaan op de andere � Erkenning geven � Conflicten oplossen � Participatie (meedenken, meebeslissen) bevorderen � Sfeer bewerken




Afhankelijk van de situatie kan je veel of weinig sturen en/of ondersteunen als leider. Grafisch kunnen we dit als volgt weergeven. Weinig Veel

TAAKGERICHT – STUREN Uit deze voorstelling leiden we 4 grote stijlen van leiding geven af. Stijl 1: Instrueren Veel sturing en weinig ondersteuning. De leider vertelt klaar en duidelijk wat er gedaan moet worden, wanneer en hoe. Stijl 1 gaat eigenlijk terug op een éénrichtingscommunicatie waarbij zonder veel wederwoord aangestuurd wordt op het volbrengen van taken en doelstellingen. De nadruk ligt hier op het geven van instructies, het loodsen, de basis leggen, het maken van duidelijke afspraken, het aanleren van procedures… Dit impliceert ook dat de prestaties goed moeten worden opgevolgd.

Weinig sturen

Veel ondersteuning:

Overleggen

Veel sturen

Veel ondersteuning:

Begeleiden/

coachen

Weinig sturen

Weinig ondersteuning:

Delegeren

Veel sturen

Weinig ondersteuning:

Instrueren

RELATIEGERICHT-ONDERSTEUNEN

Weinig

Veel




Weinig Veel

TAAKGERICHT – STUREN Stijl 2: Begeleiden Veel sturing en veel ondersteuning De leider die stijl 2 toepast, geeft nog steeds duidelijk richting. Hij of zij stelt nog duidelijk voorop wat er moet gedaan worden. Daarbij gaat hij of zij wel uitleg geven en gelegenheid scheppen tot vragen en verduidelijking. De chef stelt het resultaat voorop en toont de weg er naartoe, maar heeft wel oog en oor voor het leerproces dat de medewerker doormaakt en daarin stimuleert hij hem. Begeleiden houdt in dat er vrij nauw opgevolgd wordt hoe de prestaties evolueren om via directe feedback tot bijsturing te komen.

� De leider ontdekt en herkent zelf de

problemen � De leider bepaalt doelstellingen en doelen � De leider ontwikkelt een actieplan om de

problemen op te lossen en taken uit te voeren � De leider neemt zelf de beslissingen over wat,

hoe, wanneer en met wie het probleem moet

worden opgelost of de taak moet worden uitgevoerd � De leider geeft nauwkeurige instructies en

geeft alleen éénrichtingscommunicatie � De leider neemt zelf initiatief om de

problemen op te lossen of beslissingen te nemen � De leider geeft de oplossingen en beslissingen � De leider geeft nauw toezicht en evalueert

het werk van zijn medewerkers RELATIEGERICHT-ONDERSTEUNEN

Weinig

Veel




Weinig Veel TAAKGERICHT – STUREN Stijl 3: Overleggen Veel ondersteuning en weinig sturing Deze leider beperkt de richtlijnen die hij geeft tot een minimum. Eens het resultaat gedefinieerd is laat hij de medewerker zo vrij mogelijk om dat te bereiken. Wel besteedt hij of zij veel aandacht aan het aanmoedigen, het bevestigen van zijn medewerker. Hij of zij lokt vragen uit, pleegt overleg en stimuleert om een goed werkproces te vinden. Hier zal eerder het luisteren dan het spreken van de leidinggevende nodig zijn.

� De leider ontdekt en herkent het probleem � De leider bepaalt de prioriteiten � De leider ontwikkelt een actieplan om het

probleem op te lossen en bespreekt dit met zijn medewerker � De leider legt zijn beslissingen uit aan zijn

medewerker en vraagt naar zijn mening. De

leider gebruikt een tweerichtingscommunicatie. � De leider steunt en moedigt initiatieven aan

� De leider neemt uiteindelijk de beslissing

over de procedures en oplossingen nadat hij de meningen, ideeën en gevoelens van zijn medewerkers heeft gehoord. � De leider blijft toezicht houden bij het

uitvoeren van de taken � De leider evalueert het werk van zijn

medewerker


Weinig

Veel




Weinig Veel TAAKGERICHT – STUREN Stijl 4: Delegeren Weinig ondersteuning en weinig sturing Dit is de aanpak waarin zo maximaal mogelijk autonomie gegeven wordt. Daartoe is het nodig om vooraf duidelijke afspraken te hebben over de te bereiken resultaten. Nadien is het de opgave van de leider om ruimte te geven voor zelfstandig werk. Toch moet de leidinggevende ook beschikbaar zijn waar nodig.

� De Leider betrekt de medewerker bij

het oplossen van problemen en het bepalen van doelstellingen. � De leider vraagt aan de medewerker

hoe de taak kan uitgevoerd worden of

hoe het probleem opgelost kan worden. � De leider biedt steun, aanmoediging,

middelen en indien nodig ideeën en

advies. � De leider en de medewerker delen

de verantwoordelijkheid bij het oplossen van problemen of bij de besluitvorming. � De rol van de leider is , aandachtig

te luisteren en het oplossen van problemen of het nemen van beslissingen door de medewerker te

vergemakkelijken. � De leider en de medewerker werken

samen en evalueren samen het werk.


Weinig

Veel




Weinig Veel TAAKGERICHT – STUREN Welke zijn de bepaalde factoren bij de keuze tussen de verschillende stijlen? Er is geen ‘beste’ stijl van leiding geven! Iedere stijl geeft soms goede en soms slechte resultaten. De meest geschikte stijl van leiding geven is voor elke situatie anders. Of nog, het is de situatie die bepaalt welke stijl van leiding geven de betere is. Wat betekent ‘de situatie’? Er spelen heel wat variabelen een rol:

� De persoonlijkheid van de leider � Het type van medewerker � De context waarin leiding gegeven wordt � Het tijdstip van handelen � …

� De leider en de medewerker

herkennen het probleem. � De leider en de medewerker

bepalen samen de doelstellingen. � De leider geeft de medewerker

de mogelijkheid om zelf een actieplan te maken en geeft aan de medewerker de mogelijkheid om zelf te beslissen hoe, wat,

wanneer en met wie het probleem

moet worden opgelost. � De leider accepteert de

beslissingen van de medewerker en controleert slecht periodiek zijn prestaties.

� De leider laat de medewerker

zelf beslissen en verantwoordelijkheden nemen. � De leider geeft de medewerker

al zijn vertrouwen


Weinig

Veel




Cruciaal binnen deze situatie-variabelen is de medewerker. Om de aard van de medewerker te beschrijven gebruiken we de term ‘ontwikkelingsniveau’. Onder ‘ontwikkelingsniveau’ verstaan we:

A. De mate waarin een medewerker betrokken is: � Enthousiasme en motivatie voor de taak � Het nodige zelfvertrouwen bezitten, het werk aandurven

B. De mate waarin de medewerker competent is om een opdracht uit te

voeren: � De nodige kennis en kunde bezitten voor een bepaalde taak � Over de nodige ervaring en vaardigheden beschikken

Het ontwikkelingsniveau ligt voor ieder individu anders, het varieert uiteraard in de tijd. Het ligt ook voor iedere medewerker ten opzichte van zijn verschillende opdrachten misschien verschillend. Heel algemeen gesproken maken medewerkers vaak een zeker evolutie door. Dit geldt voor mensen in het algemeen, maar ook voor medewerkers ten opzichte van een taak of onderdelen van een taak. Om te achterhalen welk ontwikkelingsniveau iemand heeft of anders gezegd, hoe competent en betrokken iemand is, zal je zo objectief mogelijke observaties moeten verrichten en moeten gebruik maken van je communicatievaardigheden, vooral dan het actief luisteren. Globaal gesproken onderscheiden we verschillende combinaties van de kenmerken betrokkenheid en bekwaamheid. Deze combinaties geven aan welk ontwikkelingsniveau de medewerker heeft. Ontwikkelingsniveau 1 (De enthousiaste beginner) NIET COMPETENT MAAR ZEER BETROKKEN De medewerker is niet in staat, heeft niet de nodige kennis voor de opdracht maar is er wel gemotiveerd en enthousiast voor. Denk maar aan een typische beginnersituatie. Een nieuwe opdracht kan een uitdaging betekenen en dus is het enthousiasme groot. Maar in zo’n situatie wil men meestal meer dan men al kan. Ontwikkelingsniveau 2 (De ontgoochelde leerling) EEN BEETJE COMPETENT EN MATIG BETROKKEN De medewerker bezit al een deel van de nodige kennis en kunde maar is wat getemperd in zijn eerste enthousiasme. De moeilijkheid van de opdracht heeft een ontnuchterend effect gehad, het nieuwe is er af. Het kan hier gaan over de periode na de inwerking, wanneer ook de minder aangename kanten van het werk zichtbaar worden en er een zekere disillusie optreedt.




Ontwikkelingsniveau 3 (De twijfelende medewerker) COMPETENT MAAR MATIG/WISSELEND BETROKKEN Qua kennis en kunde is de medewerker in staat de opdracht uit te voeren maar hij is niet gemotiveerd of is niet genegen eraan te beginnen. Soms gaat het om gebrek aan durf, aan zelfvertrouwen. Soms heeft het meer te maken met een gebrek aan motivatie, niet willen. Ontwikkelingsniveau 4 (De gemotiveerde vakman) COMPETENT EN BETROKKEN De medewerker is zowel in staat om de opdracht uit te voeren als bereid en gemotiveerd om dit te doen. Waarop moeten we letten bij situationeel leiding geven?

� We moeten ons hoeden voor statisch denken. De medewerker zowel als zijn functie evolueren. Enerzijds groeit zijn of haar ontwikkelingsniveau maar anderzijds komen er misschien nieuwe functie-elementen bij die opnieuw een inspanning vragen. Het is niet de bedoeling medewerkers in vakjes te catalogeren. Hoewel de medewerker het cruciale element in de situatie is waarop we ons baseren om de meest geschikte stijl van leiding geven te kiezen, toch kan een medewerker een merkelijk verschillend ontwikkelingsniveau hebben ten opzichte van verschillende opdrachten. Met andere woorden de term ontwikkelingsniveau is niet een typering van een medewerker op zich maar een aanduiding van het niveau van capaciteit en betrokkenheid ten opzichte van een concrete opdracht uit de functie. Medewerkers evolueren tijdens hun loopbaan. Ook veranderingen in de omgeving hebben hun impact op de persoonlijke situatie van de medewerker.

� Naast de medewerker en de opdracht kan ook de tijd een invloed uitoefenen op de stijl van leidinggeven. Tijdsdruk kan ons dwingen die stijl te kiezen die op dat moment het snelste resultaat oplevert. Misschien is dat niet de meest geschikte voor deze medewerker. Het kan echter niet zijn dat die tijdsdruk een permanent argument wordt om een ‘niet aangepaste’ stijl toe te passen. Indien er zich een constant tijdprobleem voordoet, is het wellicht de hoogste tijd om de wijze van leiding geven in vraag te stellen. Misschien kan precies door een meer aangepaste werkwijze te kiezen aan die tijdsnood verholpen worden.

Uiteraard ligt de overgang van het ene naar het andere ontwikkelingsniveau grotendeels in handen van de monitor zelf. Toch kan jij als hoofdmonitor hieraan bijdragen door je monitoren te motiveren en stimuleren zich verder te ontwikkelen.




Improvisatie De Catwalk De groep gaat zitten op een rij. Nu mogen ze één voor één schuin naar mij toe wandelen. De rest van de groep reageert absoluut niet. In een tweede fase doen we dit nog een keer, maar zal de groep wel mogen reageren: applaus en aanmoediging. > Belangrijk bij deze oefening is letten hoe iedereen zich gedraagt als ze naar voor moeten wandelen. Ze hebben de opdracht gekregen gewoon te wandelen, maar toch zullen sommigen dit op een andere manier doen dan anderen. Voor sommigen is het makkelijker om zomaar iets uit de mouw te schudden dan voor anderen. Shoot-out De groep staat per twee in twee rijen tegenover elkaar. Nu wandelen ze elk naar elkaar toe (dan sta je nog per twee) op een bepaalde manier: - Gewoon wandelen en groeten (zonder iets te zeggen altijd) - Allebei stoer - Eentje stoer, eentje onderdanig (afwisselen) - Eentje verliefd, de andere afstandig (afwisselen) > Leren omgaan met emoties, niet lachen,… Zo “echt” mogelijk zijn. Eén twee drie piano. We spelen gewoon één twee drie piano. Hierna doen we hetzelfde maar met een afgesproken winnaar. En we doen het nog een keer, met meer afspraken: een winnaar, iemand die valt, Iemand die laatst wil blijven,… Ze moeten dit echter zo spelen, dat het echt niet opvalt. De eerste keer gaat het nog te veel “doen alsof” zijn. Dus we doen dit nog is tot het goed zit. Zo realistisch mogelijk. > Inspelen op elkaar wordt hier heel belangrijk. Ook het “doen alsof” wordt professioneler en meer ‘echt’. Bendevorming Deel 1: groep één is motorbende; stoer, vroom,… cliché. Groep twee zijn scouts op kamp die rond een kampvuur zitten. De scouts hebben gisterenavond op een fuif per ongeluk een motor omvergegooid en zijn nu erg bang. Als de motorbende komt zijn ze onderdanig, angstig,… Deel 2: we draaien de rollen om. De scouts zijn nu echter opstandig en verdedigen zichzelf. We spelen onze rollen serieus, zonder te lachen. > We gaan wat verder in op de oefening rond emotie en hangen er nu een toneel rond. Belangrijk is om zo echt mogelijk te spelen. In drama en theater gaat het er dan ook om, om je emoties zo goed mogelijk onder controle te houden. Je bent ineens iemand anders.

9. Drama en expressie




Stijlen veranderen Speel de volgende scène in verschillende stijlen. “Een man en vrouw zitten in de huiskamer. De man vertrekt naar de tennisles. De melkboer komt binnen en het is niet de eerste keer dat ze niet enkel melk komt verkopen! De man is echter zijn tennisballen vergeten, komt weer binnen en betrapt zijn vrouw met de melkboer in de zetel.” Hier stopt het toneeltje. We doen dit per drie, zetten zelf de scene uit en beslissen zelf hoe het er gaat uit zien. Per toneeltje kunnen we misschien wat verbeteringen invoeren. Scene 1: Shakespeareiaans (hoog taalgebruik, archaïsch, stijf, op het einde is er spijt en sterft iedereen aan vergif en dergelijke, zeer dramatisch) Scene 2: soap (traantjes, platter, flauw, lichtvoetig, overacting,…) Scene 3: echt aantwaarps theater (grappig, humoristisch, plat aantwaarps,…) In de dierenwinkel Je komt in de dierenwinkel met een zeer vreemd dier (de groep kiest dit). Dit dier heeft echter een gebrek. De man achter de toog weet over welk dier het gaat (groep heeft dit mee afgesproken). Maar jij weet dit niet. Speel het toneel en probeer te ontdekken welk dier je eigenlijk bij hebt door tips die de dierenhandelaar af en toe loslaat. Het vierkant We zijn met vier en schuiven door. Per twee wordt door het publiek een rollenspel bedacht. Elke keer als er doorgeschoven wordt speel je het gebruikelijke toneel. Meestal bedenken we: plaats, wie, wat Standbeeld Iemand gaat als een standbeeld staan in een bepaalde houding. Er komt telkens iemand bij, die zich aansluit bij het standbeeld. Op een begeven moment stoppen we, geeft de groep het standbeeld een naam en gaan we verder. De moeilijkheid is dat in volgorde soms ook mensen weggehaald worden uit het standbeeld. Reporter ter plaatse Er staat een reporter op de scène, die echter niet weet welke gebeurtenis hij moet rapporteren. Het publiek stelt vragen die hem beetje bij beetje in de juiste richting moeten leiden. Wie raadt het snelst? Het moordspel Er zijn vijf mensen die dit spelen. Er wordt door het publiek een moordplaats, wapen en moordenaar verzonnen. De eerste mens weet dit en beeld dit één voor één uit, zonder woorden te gebruiken aan de tweede mens. Deze geeft een hand als hij het juiste antwoord weet. Als hij denkt alles te weten komt de tweede aan beurt en beelden we zo verder uit. Er dient rekening gehouden te worden met een totale tijd van 6 minuten! Snel zijn en improviseren is hier de boodschap.




Tijdens het eerste weekend laten we de cursisten enkele thema’s opschrijven die zeker aan bod moeten komen. Zondagvoormiddag van het tweede weekend is er plaats om de blokken die nog niet aan bod zijn gekomen te bespreken. Dit jaar werd er gekozen voor een sessie rond het motiveren van animatoren en de daarbij horende theorie van Maslow.

Methodiek 1. Opwarmertje. 2. We doen een klein stellingenspel ivm de definitie van motiveren. - Motiveren is ervoor zorgen dat anderen doen wat wij willen dat ze doen. - Als hoofdanimator kan je de animatoren niet motiveren, hier heb je de middelen niet toe. - Geld is de grootste motivatie om speelplein en kampen te doen. Als we meer zouden verdienen zouden er meer animatoren zijn. - Alle mensen worden door hetzelfde gemotiveerd. Aan de hand van deze stellingen geven we het theoretisch kader rond wat motiveren juist is. 3. We overlopen eerst het theoretisch kader van Maslow. Hierna worden de animatoren in kleine groepjes verdeeld en proberen ze uit te werken hoe de theorie impact kan hebben op hun animatorenploeg. Ze proberen per laag weer te geven hoe zij als HA de animator kunnen motiveren, hoe een animator elke laat reageert. 4. Daarna bespreken we dit in groep. 5. Er wordt overgegaan op de theorie van Herzberg. Voor methodieken, zie theoretisch kader.

Theoretisch kader: Motivatie & Maslow (Motiveren van monitoren) Wat Motivatie staat voor beweegredenen of, zoals het woordenboek het zegt: “het geheel van beweegredenen om iets te doen of te laten.” Motiveren is een woord dat in twee richtingen kan worden gebruikt. We kunnen iemand anders motiveren. Dan betekent het: iemand motieven of beweegredenen geven, aansporen, enthousiast maken. Motiveren is dus zeker niet wat sommigen ervan maken: ervoor zorgen dat anderen willen wat wij willen dat

10. Motivatie & Maslow




ze willen. Maar we kunnen ook zelf gemotiveerd zijn. Dan betekent het dat iets ons enthousiast maakt, ons de energie geeft om iets te doen. Uit ervaring weten we dat sommige dingen ons motiveren en andere niet. Wat we ook weten is dat wat de een motiveert iemand anders totaal onberoerd kan laten. Daarom kunnen we nu reeds stellen dat er geen algemeen recept bestaat om mensen te motiveren. MOTIVATIETHEORIEEN DE VIJF BEHOEFTEN (MASLOW) De psycholoog Abraham MASLOW ontwierp, als professor psychologie aan de Brandeis University, een piramide met vijf verdiepingen die het relatieve belang voorstelde van vijf verschillende soorten menselijke behoeften die ieder individu heeft, namelijk de fysiologische behoeften, de behoefte aan veiligheid, de behoefte aan sociaal contact en acceptatie, de behoefte aan erkenning en tot slot de behoefte aan zelfrealisatie.. 1. DE FYSIOLOGISCHE BEHOEFTE Dit zijn de lichamelijke behoeften, zoals de behoefte aan voedsel, drank, rust, lichamelijke contact. Deze fysiologische behoeften zijn ongetwijfeld het meest dominant van alle behoeften. Dit betekent met name dat bij een menselijk wezen dat alles in het leven op extreme wijze mist, de belangrijkste motivatie waarschijnlijk de fysiologische behoeften boven alle andere behoeften zijn. Iemand die gebrek heeft aan voedsel, veiligheid, liefde en waardering zal hoogstwaarschijnlijk sterker naar voedsel hunkeren dan naar iets anders. 2. DE BEHOEFTE AAN VEILIGHEID Wanneer de fysiologische behoeften betrekkelijk goed zijn bevredigd, zal een nieuwe behoefte optreden, met name de behoefte aan veiligheid. Alles wat over fysiologische behoeften kan worden gezegd, geldt eveneens voor de behoefte aan veiligheid, zij het in mindere mate. Het mechanisme kan hier eveneens totaal door worden beheerst. De gezonde, normale volwassene wordt in onze cultuur ruimschoots bevredigd wat betreft zijn behoefte aan veiligheid. Dankzij de vreedzame en “rustige” maatschappij voelen de leden ervan zich gewoonlijk voldoende beschermd tegen wilde dieren, extreme temperaturen, mishandeling en moord, enz. Daarom werkt de behoefte aan veiligheid niet meer als een actieve motivator. Een veilig mens voelt zich niet meer in gevaar. Uitingen van de behoefte aan veiligheid en zekerheid zien we b.v. in verschijnselen als spaarbankrekeningen, alle mogelijke soorten verzekeringen, voorkeur voor een baan met gezag en/of bescherming. Zo is de zeer algemene voorkeur voor vertrouwde boven niet-vertrouwde en bekende boven niet-bekende zaken ook een poging om veiligheid en stabiliteit na te streven.




3. DE BEHOEFTE AAN SOCIALE CONTACTEN EN ACCEPTATIE Wanneer zowel de fysiologische behoeften als de behoefte aan veiligheid betrekkelijk goed bevredigd zijn, dan komt de behoefte om ergens bij te horen, de behoefte aan liefde en affectie de kop opsteken. Nu zal de persoon sterker dan ooit tevoren de afwezigheid aan vrienden. Hij zal hunkeren naar affectieve relaties met mensen in het algemeen, namelijk naar een plaats in zijn groep, en hij zal dit doel zeer intensief nastreven. Liever dan wat ook ter wereld na te streven wil hij nu zo een plaats veroveren en hij kan nu zelfs vergeten dat hij met liefde en vriendschap spotte toen hij honger had. 4. DE BEHOEFTE AAN ERKENNING Alle mensen in onze samenleving hebben behoefte aan of verlangen naar een vaste, stevig gegronde en hoge waardering van zichzelf, zelfrespect of zelfwaardering en erkenning door anderen. Met stevig gegronde zelfwaardering wordt de waardering die sterk berust op werkelijke bekwaamheden, prestaties en respect van anderen bedoeld. Hier kunnen we in onderscheiden: � het verlangen naar kracht, prestatie, bekwaamheid, vertrouwen in confrontatie

met de wereld, naar onafhankelijkheid en vrijheid. � het verlangen naar reputatie of prestige (respect of waardering van andere

mensen), erkenning, aandacht, belangrijkheid of appreciatie (cfr. Alfred ADLER: minderwaardigheidscomplex)

Bevrediging van de behoefte aan zelfwaardering leidt tot gevoelens van zelfvertrouwen, kracht, geschiktheid en bekwaamheid, het gevoel nodig te zijn in de wereld. De frustratie van deze behoefte brengt gevoelens van minderwaardigheid, zwakheid en hulpeloosheid mee. 5. DE BEHOEFTE AAN ZELFREALISATIE Zelfs wanneer al deze vorige behoeften zijn bevredigd, kunnen wij nog steeds en vaak verwachten dat een nieuwe ontevredenheid en onrust zich zal ontwikkelen, tenzij het individu doet waar hij geschikt voor is. Een musicus moet met muziek bezig zijn, een schilder moet schilderen en een schrijver moet schrijven om uiteindelijk gelukkig te zijn. Wat iemand kan zijn, moet hij ook zijn. Deze behoefte kunnen we zelfverwezenlijking of zelfrealisatie noemen. Beperkter kunnen we dit verlangen invullen als de behoefte om zichzelf waar te maken, iemands neiging om zijn potentiële vermogens te realiseren. Of nog: het verlangen om steeds meer te worden wat men is, alles te worden wat men kan worden. De duidelijke vormen die deze verlangens aannemen, zullen natuurlijk sterk verschillen van persoon tot persoon. Bij de ene kan het door ouderschap worden geuit als de wens is een ideale ouder te zijn, bij de ander uit het zich esthetisch en bij nog een ander atletisch, ...




6. IMPLICATIES Uit het voorgaande kan de indruk ontstaan dat b.v. eerst de fysiologische behoeften 100% moeten bevredigd zijn voordat we aan de behoefte aan veiligheid en zekerheid toekomen. Dit is echter niet zo. Zo kunnen we b.v. maar voor 85% in onze fysiologische behoeften bevredigd zijn, en toch al 70% van onze behoefte aan veiligheid bevredigd hebben en al 50% bevrediging bereikt hebben in onze behoeften aan sociaal contact en acceptatie. Het gaat hier dus m.a.w. om een graad van relatieve bevrediging. De implicaties van de theorie van Maslow over de hiërarchisch gestructureerde behoeften zijn voor leidinggevenden (hoofdmonitoren) van groot belang: � als hoofdmonitor, geef je je monitoren niet steeds de mogelijkheid om hun

behoeften van niveau 4 (erkenning en waardering) en niveau 5 (zelfrealisatie) te bevredigen. Dat geldt vooral voor mensen die een zeer nauwkeurig omschreven opdracht moeten uitvoeren of die een routinetaak hebben waarin bijna alle handelingen zijn vastgelegd en waarin nauwelijks enige ruimte is om zelf richting te geven, of om zelf enig initiatief of beslissing te nemen.

� Willekeurige machtsuitoefening kan monitoren bang maken voor kritiek of een onzeker gevoel veroorzaken. Zolang hun behoeften aan veiligheid en geborgenheid niet bevredigd zijn zitten ze vast op niveau 2 (veiligheid), d.w.z. zijn ze niet gemotiveerd om iets te presteren, om aan hun sociale behoeften te voldoen of om tegemoet te komen aan de behoefte ergens goed in te zijn.

� Verschillende medewerkers kunnen in dezelfde situatie en op hetzelfde tijdstip op verschillende behoefteniveaus zitten. In een vergadering is de ene moe (niveau 1), een tweede wil met de groep iets bereiken (niveau 4) en een derde zit te kletsen en grappen te maken (niveau 3).

� Als mensen niet de mogelijkheid hebben hun behoeften op niveau 3 (sociale behoeften), niveau 4 (erkenning) en niveau 5 (zelfrealisatie) in hun functie als monitor te bevredigen, dan zullen ze buiten hun vrijwilligerswerk die gelegenheid wel vinden waar aan die behoeften tegemoet gekomen wordt. Dit is de reden waarom velen net genoeg energie stoppen in hun taak zodat ze uitbetaald worden en hun plaats als monitor niet verliezen, maar zich voor de rest niet betrokken voelen bij hun organisatie.

Als leidinggevende kan je mensen maar motiveren tot betere prestaties indien je voordien al hebt gezorgd voor een billijke beloning, een geborgen sfeer, (sociale) contactmogelijkheden, vriendschap en het gevoel begrepen te worden. Een groepsgewijze oplossing van problemen en groepsgewijze besluitvorming zijn activiteiten die kansen bieden voor medewerkers om aan hun behoeften van niveau 3 (sociale contacten en acceptatie), niveau 4 (erkenning) en niveau 5 (zelfrealisatie) te komen.




DE BEHOEFTEPIRAMIDE VAN MASLOW

MOGELIJKE MOTIVERENDE FACTOREN (HERZBERG) De theorie van Herzberg geeft leidinggevenden een nog beter inzicht in de behoeften van hun medewerkers. De “tweefactorentheorie” van de motivatie is ontwikkeld uit het onderzoek van Friedrich HERZBERG aan het Carnegie Institute of Technology. Hij heeft bewijsmateriaal verzameld betreffende twee relatief onafhankelijke factoren: de motiverende en de instandhoudende factoren. Bepaalde factoren in een werkgroepsituatie worden opgevat als bron van behoeftebevrediging en schenken voldoening. Dit zijn de motiverende factoren (bevredigen, satisfactie geven, motivatoren, ...). Andere factoren worden opgevat als mogelijke struikelblokken voor behoeftebevrediging en wekken irritatie op. Dit zijn instandhoudende factoren (niet bevredigen, dissatisfactie geven, hygiënefactoren).

FYSIOLOGISCHE BEHOEFTEN

VEILIGHEIDSBEHOEFTEN

SOCIALE CONTACTEN

ERKENNING

ZELFREALISATIE




De ploeg geeft zelf motiverende factoren voor de animatorenploeg. Als motiverende factoren fungeren (worden opgevat als bron van behoeftebevrediging en schenken voldoening): � prestaties leveren, succeservaring � erkenning en waardering � het werk zelf � verantwoordelijkheid � vooruitgang, promotie, persoonlijke groei De ploeg geeft zelf instandhoudende factoren voor de animatorenploeg. Als instandhoudende factoren fungeren (mogelijke struikelblokken voor behoeftebevrediging en wekken irritatie op): � (slechte) intermenselijke relatie met superieuren � (slechte) intermenselijke relaties met collega’s � (onvoldoende) technische supervisie � (slecht) bedrijfsbeleid- en bestuur � (slechte) beloning � (storende) bedrijfsadministratie � (slechte) arbeidsomstandigheden � (tanende) jobzekerheid � (verminderde) status Wanneer de instandhoudende factoren niet gehandhaafd zijn (cfr. adjectieven tussen de haakjes), worden ze struikelblokken. Ze geven de mensen dan een onbevredigd gevoel. Wanneer echter de instandhoudende factoren op peil worden gehouden, b.v. goede arbeidsomstandigheden, betekent dit niet dat daardoor een gevoel van voldoening ontstaat. Net andersom werken de motiverende factoren. De aanwezigheid van bevredigen (prestatie, erkenning, enz.) geven een gevoel van voldoening. Deze studies geven duidelijk aan - en dat is voor leidinggevenden uiterst belangrijk - dat de medewerkers alleen gemotiveerd zijn om meer te produceren en alleen bevrediging ten bate zullen vinden als de jobinhoud zelf voldoening schenkt. Daaraan voorafgaand moet eerst grote zorg worden gedragen voor het handhaven van de instandhoudende factoren. Instandhoudende factoren zijn immers potentiële ontgoochelaars of potential dissatisfiers: zijn ze op peil, ok (zonder dat daaruit een gevoel van voldoening groeit), maar van het moment dat ze beginnen te tanen, zit je met problemen: het gevoel van onbehagen groeit! Voor leidinggevenden zit de boodschap dus hierin: zie er scherp op toe dat de instandhoudende factoren niet verzwakken en wanneer deze basis stabiel is, richt dan uw inspanningen op de motiverende factoren (dit zijn dus de factoren die de prestaties optrekken). Wellicht is u reeds opgevallen dat de motiverende factoren alle te maken hebben met de jobinhoud (job-content), terwijl de instandhoudende factoren betrekking hebben op de jobcontext. Eindvraag: wat is onze taak als HA in heel dit verhaal?




Methodiek

INFORMATIE EN ONDERZOEK De cursisten groepjes en krijgen de volgende opdracht. Stel, één persoon per groepje is architect en ontwerper, de rest zijn kinderen die betrokken worden. Je hebt samen een opdracht gekregen om voor Activak een nieuw speelplein te ontwikkelen. Graag hadden we van jullie een schets gekregen van hoe het nieuwe speelplein er moet uitzien volgens jullie. Wat vinden jullie belangrijk, wat is niet belangrijk, … kortom teken een volledig nieuw speelplein voor kinderen en jongeren. Hierbij wordt de taakverdeling (architect, kinderen, eventueel nog monitor en/of hoofdmonitor) toegpast. Hiervoor krijg je een half uur de tijd. Geef het ontwerp ook een spetterende naam! OVERLEGGEN EN ONDERHANDELEN Nadien is het de bedoeling dat elk groepje zijn ontwerp voorstelt in de grote groep en dan is er de mogelijkheid om nog vragen te stellen aan elkaar. Dan hangen we alle ontwerpen tegen de muur en kan je bij elk ontwerp de voor- en nadelen opschrijven van het ontwerp. Wat vind je goed aan het ontwerp, en wat is er minder goed aan het ontwerp. BESLISSINGEN NEMEN Op het einde gaan we dan het beste ontwerp kiezen. Elk ontwerp wordt nog een keer op tafel gelegd en de voor- en nadelen van elk ontwerp worden door de instructeur voorgelezen. Elk groepje krijgt nu 10 kroonkurkjes. Nu mogen de groepjes hun 10 kroonkurkjes verdelen over alle ontwerpen (niet het eigen ontwerp). Dan wordt het ontwerp met de meeste kroonkurkjes gekozen. THEORETISCHE TERUGKOPPELING EN GROEPSGESPREK - op 2 grote flappen schrijven we de woorden INSPRAAK – PARTICIPATIE - we laten de cursisten nu op elk van die flappen schrijven wat ze verstaan onder die woorden - dan overlopen we de beide flappen en starten we een groepsgesprek Richtinggevende vragen: - wat is participatie/inspraak van kinderen en jongeren? - waarom geef je kinderen en jongeren inspraak? - betekent participatie voor kinderen veel? Wat zijn de voordelen volgens jou om kinderen te laten participeren? Zijn er ook nadelen aan participatie verbonden? Brainstorm in twee groepen over de manier waarop je kinderen en jongeren kan laten participeren tijdens een kampweek, tijdens een activiteitenprogramma, in de organisatie, … - nadien bespreking van de verschillende voorstellen van beide groepjes - evaluatie en overlopen werkvormen en voorbeelden

11. Verantwoordelijkheid en participatie




Theoretisch kader Inspraak en participatie: werkvormen + voorbeelden Je werkt heel regelmatig met kinderen. De activiteiten die je doet zijn afgestemd op de doelgroep. Je denkt na over wat je wel of niet doet. De mening of ideeën van de kinderen zijn daarbij een belangrijk hulpmiddel. Misschien vraag je af en toe ook aan de kinderen welke activiteiten ze willen doen. Wanneer kinderen ouder worden, laat je ze ongetwijfeld ook een rol spelen in een aantal huisregels. Soms doe je dat door middel van het geven van opdrachten zoals opruimen of door te vertellen en uit te leggen waarom een regel bestaat. Zo leren kinderen rekening met elkaar te houden en leren ze een mening te vormen. Steeds vaker zijn begeleiders van groepen kinderen op zoek naar manieren of spelvormen om kinderen daadwerkelijk mee te laten denken en soms mee te laten beslissen over zaken die voor en van belang zijn. Dat is niet zonder reden. Participatie van kinderen helpt hen om hun zelfvertrouwen te vergroten: dat er echt naar je geluisterd wordt. Het stimuleert kinderen zelfstandig te denken en te handelen en ze leren om naar anderen te luisteren. Het geeft ze de kans en de tijd om over zaken na te denken, argumenten te overwegen en een mening te vormen. Bovendien zijn kinderen fantastische inspiratiebronnen die vaak op creatieve oplossingen komen voor een bepaald probleem. We sommen hierover een aantal werkvormen op die telkens opgebouwd zijn rond een bepaald onderwerp: Vergaderen Wanneer je kinderen structureel een stem wilt geven in de gang van zaken van de organisatie, is vergaderen een voor de hand liggende activiteit. Misschien vergader je elke maand. Een kindervergadering wil niet zeggen dat er alleen maar gepraat moet worden. Je kan er prima verschillende werkvormen in gebruiken (vb; een speeltuig ontwerpen met kosteloos materiaal, een plattegrond tekenen,…) Dat maakt vergaderen leuk en minder bedreigend. Ganzenbordspel rond informatie krijgen Bij dit spel gaat het erom wat kinderen in het algemeen vinden van het kamp, organisatie, speelplein, … waar ze regelmatig komen. Er wordt gespeeld met 2 soorten kaarten: bij de ene soort wordt er bij de kinderen informatie gevraagd en moeten ze dus antwoord geven, bij de andere soort krijgen ze voorbeelden of stellingen waar ze het eens of oneens mee moeten zijn. Kwartetspel over regels Regels spelen een belangrijke rol in het dagelijks gebeuren van kinderen. Thuis krijgen ze allerlei regels mee wat wel mag en wat moet en wat juist niet. Op school zijn er regels en in het verkeer. Kinderen maken ook zelf allerlei regels tijdens het spelen. Soms is er onenigheid over regels en om daarover te praten is niet altijd makkelijk. Dit kwartetspel kan een aanleiding vormen om het over een aantal dingen te hebben. Het spel is niet ‘af’. Kinderen en begeleiders moeten het eerst vervolledigen voordat het gespeeld kan worden. Zo ontstaat al enige discussie over wat echt belangrijk is.




Trivi-taart rond activiteiten Met hulp van de Trivi-taart kunnen kinderen zelf allerlei spelen en activiteiten verzinnen. Het liefst natuurlijk spelletjes die niet al dagelijks gebeuren. Met een dobbelsteen wordt op het grondveld gegooid. Dat grondveld is in 5 kleuren verdeeld. Wanneer de dobbelsteen bv. blijft liggen op rood, dan pak je een rode kaart, je leest die voor en je probeert een antwoord te bedenken. Alle wilde plannen en ideeën worden opgeschreven. De antwoorden die gegeven worden hoeven niet allemaal in de praktijk haalbaar te zijn. Brainstormen dus! Poppenkast of rollenspel over omgaan met elkaar Dit spel geeft een aantal conflictsituaties. Kinderen leren en oefenen door middel van deze manier van spelen om zich in te leven in andere standpunten en conflicten tot een oplossing te brengen. Per spel zijn er 3 spelers. 2 zijn het niet met elkaar eens, de derde probeert tot een oplossing te komen. Per speler/rol staat de situatie op een kaartje. Per spel/situatie zijn er dus 3 verschillende kaarten: A,B en C. C is de rol die voor een oplossing probeert te zorgen. Leuk, leukerder, leukst-spel rond voorkeuren Dit spel geeft kinderen de mogelijkheid om hun voorkeuren uit te spreken. De mogelijkheden waaruit kinderen kunnen kiezen of waarover ze hun voorkeur kunnen uitspreken, worden op kaartjes geplakt. In kleine groepjes schuiven ze met de kaartjes, waarbij dat wat ze het leukste vinden bovenaan op het speelveld komt en het minst leuke helemaal onderaan. Kinderen kunnen zo goed met elkaar overleggen en zeker wanneer er veel keuzemogelijkheden zijn, helpt dit spel om duidelijk te krijgen wat of welke opties de meeste voorkeur genieten. De stem van kinderen Het is een open deur intrappen te beweren dat één van de meest essentiële opdrachten van de beweging voor kinderrechten is ,voorwaarden te creëren opdat de stem van kinderen in het debat beter zouden worden gehoord. Kinderen zijn door hun eigen-aard (overigens net als volwassenen!) afhankelijke wezens. Die afhankelijkheid is geen staat van onvolmaaktheid, maar een belangrijk kenmerk van het mens-zijn. Dankzij wederzijdse afhankelijkheid, de solidariteit die hieruit voortvloeit en complementariteit, kan ieder mens meer zijn dan mocht hij alleen zijn. Dit staat haaks op een lange traditie in het westerse denken waarin menselijke vervolmaking wordt vereenzelvigd met autarchie, met individuele zelfgenoegzaamheid: de ware mens wordt hier gezien als de volstrekt autonome mens die in geen opzicht van anderen afhankelijk is. Doch zijn mensen voor hun opvoeding, veiligheid, gezondheid, voeding, informatie, … voortdurend afhankelijk van anderen en daar is niet verkeerd mee. Problematisch is enkel de uitbuiting waartoe afhankelijkheid kan leiden.




De rechten van kinderen ondersteunen Kinderrechten moeten ondersteund worden door volwassenen die geloven dat kinderen best in staat zijn om als rechtssubjecten aan het maatschappelijk en intermenselijk verkeer deel te nemen. De kinderrechtenbeweging moet hierbij als een ‘eye-opener’ functioneren tegenover de al te evidente gezagsaanspraken die ouders en andere volwassenen ten aanzien van kinderen formuleren. Door de eigen-aard van het kind-zijn is het au sérieus dat volwassenen aan kinderen willen geven, enorm belangrijk. Participatie en empowerment Dit zijn hier sleutelbegrippen die tot doel hebben meer kracht, energie, aan initiatieven van kinderen te geven om kinderen te steunen (empowerment) in het meer grip krijgen op hun eigen situatie en bij het positief levensgevoel aanwakkeren in de zin van ‘wij, kinderen, kunnen heel wat, zie je wel!’, participerend aan het grotere maatschappelijk leven en het realiseren van een democratisch burgerschap. Stapstenen naar inspraak en participatie Om voluit deel te kunnen hebben aan het maatschappelijk gebeuren in de zijn van erbij horen, deel zijn van, en mee vorm geven aan je eigen wereld, biedt (goed) jeugdwerk een aantal handvaten die kinderen en jongeren spontaan leren omgaan met een aantal belangrijke elementen hiervan, zoals: keuzes leren en durven maken, je eigen mening naar voor schuiven en voorstellen van anderen beluisteren, leren onderhandelen om tot een compromis te komen en problemen leren door andermans bril te zien, samen werken met elkaar en met volwassenen, grenzen leren kennen en verleggen, confrontatie met ruimere samenlevingsaspecten (vb. kinderen met een handicap willen ook spelen – het is onveilig fietsen door de stad – er is geen ruimte meer om te voetballen - …) Dit is het vormende dat aanstoot krijgt vanuit het spontaan groepsbeleven en dat voor de kinderen/jongeren meer betekenis krijgt waar de volwassenen gezorgd hebben voor een goede voedingsbodem:

� Een persoonlijke benadering van kinderen/jongeren Komen de kinderen graag, is het een plek waar ze au sérieus genomen worden, krijgen ze ook aandacht als individu, vertrouwen ze de leiding, is er interesse in hen (leiders die hun namen kennen, die hen begroeten bij het binnenkomen en die oog hebben voor de achtergronden van de kinderen,…), die zorgen voor een gebruiksklare en uitnodigende ruimte als de kinderen binnenkomen, die het materiaal klaar hebben voor de activiteit, die een luisterend oor hebben voor wat de kinderen spontaan komen vertellen en daar discreet weten mee om te gaan.

� Gelijkwaardigheid Volwassenen en kinderen gaan met elkaar om op basis van gelijkwaardigheid. Dit is niet hetzelfde als gelijkheid. De volwassenen hebben de verantwoordelijkheid om de kinderen te begeleiden. Op een ongedwongen manier kunnen in overleg met de kinderen regels worden vastgesteld en afspraken gemaakt worden.

� Inzicht/duidelijkheid Kinderen hebben recht op duidelijke regels over de betaling, wegblijven, omgang met materiaal, opruimen, de omgang met elkaar, wie ze waar op aan kunnen spreken, waar ze met hun eigen klachten, vragen, ideeën




terecht kunnen. Het confronteert kinderen met de consequenties van afspraken, met grenzen leggen met (groeps) verantwoordelijkheid.

� Zelfwerkzaamheid Tijdens de activiteiten wordt er zoveel mogelijk uitgegaan van wat kinderen zelf kunnen en krijgen zij zoveel mogelijk verantwoordelijkheid. Als kinderen zelf met een idee komen, probeer dit dan (daarom niet altijd meteen) in te passen in het programma. Stimuleer zoveel mogelijk eigen idee en initiatieven van de kinderen. Kies bij het bepalen van het programma voor die werkvormen, waarbij kinderen zelf kunnen doen of in groep moeten overleggen of samenwerken, zodat zij zo min mogelijk afhankelijk zijn van de hen begeleidende volwassenen. Breng variatie in werkvormen en laat hen kiezen uit verschillende verwerkingsvormen.

� Programmatie Kinderen hebben er recht op zoveel mogelijk betrokken te worden bij het programma. Er zijn heel wat methodes om ideeën, wensen en thema’s uit de groep te verzamelen. Toch kan het dat in de praktijk de begeleiders met een programma-aanbod moeten komen, dit kan, en sluit toch keuzemogelijkheden niet uit. Informeer de kinderen welke activiteiten in de toekomst gepland zijn. Stel hen na afloop van de activiteit in staat zich uit te spreken over hoe zij het hebben gevonden.

� Verruiming Als je aansluit bij wat kinderen thuis en op school gewend zijn, kan je hen van daaruit nieuwe dingen laten ervaren, zodat ze merken dat er bijvoorbeeld verschillende manieren zijn waarop je een ruzie kan oplossen, of met regels kunt omgaan, of wedijveren en samenwerken.

Au sérieus Volwassenen moeten als eye-opener voor de kinderinspraak fungeren: spreekbuis zijn voor de wensen van de kinderen en ervoor zorgen dat de belangen van kinderen opgewaardeerd worden in de prioriteitenlijst van de volwassen beslissers. Daarom is het belangrijk dat kinderinspraak niet vervlakt tot het vlug, vlug kinderen gratuit uitspraken laten doen of een fantasie tekening laten maken die dan de notie ‘leuk en aardig’ meekrijgt, maar waar verder niets mee gebeurt. Het is belangrijk dat kinderen mee in een inspraakproject betrokken worden en dit blijven gedurende de ganse periode. Het vraagt projectorganisatie waarbij de resultaten van inspraak teruggekoppeld worden naar de kinderen, de stappen in het proces met hen worden overlegd en hun taak duidelijk wordt afgelijnd hierin, net als die van de volwassenen. Kinderinspraak mag niet geïsoleerd worden, maar moet ingeschoven in een samenwerkingsverband van volwassenen en kinderen, waarbij kinderen de kans krijgen om bij zo’n uitwisseling van opvattingen ‘realistisch’ te worden en volwassenen leren ‘kindvriendelijk’ te denken. Het inspraakproces is hefboom tot:

� Sensibilisatie: aankaarten/verdiepen, bewust worden van het probleem � Groepsverdichting: kennismaken met elkaar/dichter bij elkaar schuiven naar

aanleiding van: gezamenlijk opkomen voor: de groep is wijzer dan de enkeling




� Verhoogd gevoel van eigenwaarde: wij (kinderen/jongeren) kunnen ook iets en ik hoor daarbij, voel me hierbij aanvaard/opgenomen, vind aansluiting bij

� Democratisch denken en ageren: kritisch bevragend, positief ondersteunend, luisterbereidheid, mening gevend, allemaal uitingen van betrokkenheid op het gemeenschapsveld.

Tenslotte geven we je nog een aantal vuistregels mee bij kinderparticipatie:

� Kinderparticipatie betekent samenwerking tussen kinderen en volwassenen. Volwassenen zijn immers eindverantwoordelijke en begeleiden de kinderen. De inbreng van kinderen hoort gelijkwaardig te zijn aan de inbreng van de volwassenen. Voorwaarde is dus de bereidheid om kinderen serieus te nemen en om met hen te onderhandelen.

� Neem er de tijd voor. Geef kinderen de tijd om ideeën te verzamelen en uiteindelijk medeverantwoordelijkheid te dragen voor het vinden van oplossingen voor de problemen die naar boven komen. Dat gaat niet in één middag maar is een proces.

� Kinderen hebben recht op informatie en duidelijkheid: probeer kinderen uit te leggen waarom dingen zijn zoals ze zijn en maak ze vooraf duidelijk wat de grenzen zijn. Wanneer er bijvoorbeeld een deur, kast of speelhuis geverfd moet worden kunnen kinderen prima daarvoor een ontwerp maken. Laat ze tekenen en schilderen, overleg met elkaar en neem een beslissing. Wanneer echter van te voren al vast staat dat de deur een bepaalde kleur moet hebben, spreek dat dan van te voren met ze af.

� Bespreek altijd de resultaten met de kinderen en probeer de tijd tussen het plannen en de uiteindelijke uitvoering zo kort mogelijk te maken. Een jaar is voor ons vaak een korte periode maar voor kinderen vaak niet te voorzien.

� Participatie voor kinderen lukt niet als kinderen alleen mogen praten. � Elke vorm van participatie kien verschillende fasen:

o Inleiding: hierin wordt informatie gegeven. Randvoorwaarden worden uitgelegd. Kinderen hebben informatie nodig om hun mening te kunnen geven of beslissingen te kunnen nemen.

o Onderzoek en overleg: in deze fase wordt er naar verschillende oplossingen gezocht. Hier zijn meerdere werkvormen mogelijk. Het gaat erom dat kinderen verder kijken dan hun neus lang is, fantasie stimuleren…formuleren van voorstellen.

o Overleggen en onderhandelen: de verschillende voorstellen moeten besproken worden. Van elk voorstel worden de voor- en nadelen besproken. Presentatie van de voorstellen.

o Beslissingen nemen



Documents

Jeugdwerk - Hoofdanimator 2009 (Activak)