IT Governance · Emerging ROI Based Funding Business Unit Aligned Enterprise IT Portfolio Management Business ... Strategico IT e di definizione del Budget •Tattico •Richieste

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IT GovernanceAnalisi e implementazione del processo di Demand Management presso un istituto finanziario

Livio SelviniIT Governance Senior Consultant

2 4 October 2007

Analisi e implementazione del processo di DemandManagement presso un istituto finanziario

Il ruolo strategico dell'IT è funzionale ai processi aziendali e ai prodotti/servizi venduti sul mercato, impattando in maniera significativa su qualità percepita, costi operativi e fatturato.

Diversi modelli di Governance dell'IT supportano la strategia dell'azienda e aiutano la visibilità dell'IT e la comprensione del suo ruolo a livello di CEO e delle Line Of Business.

Abbiamo effettuato, presso un istituto finanziario, un'analisi della maturità del Governo dell'IT tramite l'IT Governance Capability Model ed individuato specifici action plan per far crescere l'attuale livello di maturità verso i target desiderati.

3 4 October 2007

Agenda�Contesto�Assessment�Progetto�Lessons Learned


Contesto

5 4 October 2007

Contesto

Una società che offre soluzioni e servizi di Information & Communication Technology in ambito finanziario, a seguito di acquisizioni e fusioni, ha evidenziato la necessità di rivedere il proprio sistema di Governo dell’IT.


AssessmentHP IT Governance Capability Model

7 4 October 2007

AssessmentCobit

Obiettivo iniziale è stato il verificare quanto l'IT fosse funzionale ai processi aziendali e ai prodotti/servizi venduti sul mercato, con particolare attenzione alla qualità e gestione dei costi.E’ stato condotto un assessment in ottica Cobit verificando le focus area dell’IT Governance:

•Strategic Alignment;

•Value delivery;

•Risk Management;

•Resource Management;

•Performance Measurement.

8 4 October 2007

AssessmentApproccio

•Analisi della documentazione;

•Verifica, attraverso interviste ai responsabili, della rispondenza dei processi e delle attività di controllo con quanto identificato in fase di analisi documentale;

•Verifica, attraverso analisi sul campo, della rispondenza delle attività operative e delle attività di controllo con quanto identificato in fase di analisi documentale e di walkthrough.

9 4 October 2007

Assessment e GAP AnalysisMappatura sul HP IT Governance Capability Model

Al fine di supportare la strategia dell'azienda e aiutare la visibilitàdell'IT e la comprensione del suo ruolo a livello di CEO e delle Line Of Business, i risultati dell’assessmentsono stati presentati in ottica:

•Cobit;

•HP IT Governance Capability Model.

Optimized Business Value

Impact

Enterprise Cost Management

IT Cost TransferIT Cost Minimization

Expense Driven, Budget Focused

Balanced & Aligned Adaptive

Enterprise

Enterprise Demand Driven

Supply ConstrainedDeliver to Budget

Technology Centric

Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric

IT Operating Model

Relationship Management

Supply / Demand Management

Financial Management

IT Strategy Management

Ad Hoc or IT Centric

Technology Based

Supply Constrained Value Based Demand Driven

Silo IT Process-Based Business Process Based

Internal Service Provider Shared Services

Balanced & Aligned Multi-

Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None UtilityUtility Dependent Agile

Portfolio Management

Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized

Role of IT

IT Governance Capability Levels

IT Governance Capability Model

Ad Hoc Review of Portfolio

Synergies

IT Cost Minimization

Emerging ROI Based Funding

Business Unit Aligned

Enterprise IT Portfolio

Management


Impact

Enterprise Cost Management

IT Cost TransferIT Cost Minimization

Expense Driven, Budget Focused


Enterprise



Technology Centric


IT Operating Model

Business Relationship Management



Agile Enterprise Architecture

Architecture Driven Design

Business Strategy Linked

Program-based Architecture Management

Ad hoc Technical Architecture

Enterprise Architecture

Management

Integrated Enterprise Architecture &

Business Planning

Architecture-Compliant

Design

Business Strategy Aligned

Architecture

Initial Enterprise Architecture

Program

Ad hoc / Ineffective Enterprise

Architecture


Management







Management


Business Planning


Design


Architecture


Program


Architecture


Management



Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains




Role of IT




Synergies





Management

10 4 October 2007

Assessment e GAP Analysis HP IT Governance Capability Model

Approccio della IT Governance basata su un Capability Model, che indirizza le tematiche di IT Governance identificando sette Domini correlati a altrettante iniziative in ambito IT:

• IT Strategy Management;

• Portfolio Management;

• Enterprise Architecture Management;

• Financial Management;

• Supply/Demand Management;

• Business Relationship Management;

• IT Operating Model.


Impact

Enterprise Cost ManagementIT Cost TransferIT Cost

MinimizationExpense Driven, Budget Focused


Enterprise



Technology Centric


IT Operating Model






Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains




Role of IT




Synergies





Management


Impact




Enterprise



Technology Centric


IT Operating Model









Enterprise Architecture Management


Business Planning


Design


Architecture


Program


Architecture









Business Planning


Design


Architecture


Program


Architecture




Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains




Role of IT




Synergies





Management


ProgettoDemand Management

12 4 October 2007

Stream ProgettualiDemand Management

Dall’analisi del IT Governance Capability Model, rispetto ai Domini con un livello di maturità più basso, sono stati individuati gli interventi necessari e sono stati definiti gli action plan.

E’ stato scelto come progetto prioritario, in quanto più sensibili a livello di CEO e di Line Of Business il Supply/Demand Management in ambito IT.

13 4 October 2007

Demand ManagementProgetto

•I processi di Demand Management erano suddivisi in tra macro aree:

•Strategico•Richieste di nuovi servizi/applicazioni sottoposte in fase di definizione del piano Strategico IT e di definizione del Budget

•Tattico•Richieste di modifiche sostanziali ai servizi/applicazioni (es: esigenze emerse a seguito nuove esigenze normative, nuove funzionalità)

•Operativo•Richieste di modifiche ai servizi/applicazioni correttive (no bug fix)

N.A.Stimato in 20 mensili

3 (web-selfservice, service desk, IT)

Operativo

N.A.Stimato10 annue

20 sulla base dei prodotti

Tattico

N.A.Stinato3 annue


Strategico

Tempo medio di evasione

N°Richieste

N°Flussi

Tipologia

14 4 October 2007

Demand ManagementAnalisi dei processi

DemandDemand

Applicaz.Applicaz. Applicaz.Applicaz. ApplicazApplicaz

ProcessoProcesso ProcessoProcesso

FaseFase FaseFase FaseFase

AttivitàAttività

•Nell’analisi sono stati mappati i processi AS-IS, integrandoli in ottica TO-BE per rispondere alle nuove esigenze.

•L’analisi ha coperto anche gli aspetti relativi a Ruoli e Skill al fine di verificare eventuali necessità di interventi sull’organizzazione.

15 4 October 2007

Demand ManagementAnalisi dei processi: esiti

•Mantenendo la suddivisione del Demand Management in strategico, tattico e operativo, sono stati razionalizzati i flussi sulla base dei mercati (customer, business e interno) definendo una struttura di Demand Management per mercato.

•La razionalizzazione ha portato una maggiore articolazione del processo, riducendo tuttavia le ridondanze e permettendo maggiori sinergie.



Operativo

N.A.Stimato 10 annue

3 sulla base dei mercati

Tattico

N.A.Stimato 3 annue

3 sulla base dei mercati

Strategico

TempiRichieste FlussiTipologia



Operativo

N.A.Stimato in10 annue


Tattico

N.A.Stinato in3 annue


Strategico

TempiRichieste FlussiTipologia

16 4 October 2007

Demand Management Ridisegno dei processi

•La razionalizzati i flussi sulla base dei mercati ha portato alla ridefinizione:

•i nuovi processi;

•i nuovi flussi autorizzativi;

•i nuovi ruoli e responsabilità.

•In occasione della ridefinizione dei processi, è stata effettuata anche un’attività di revisione delle procedure organizzative.

•Attività 1

•Attività 2

•Attività 3

•…

•Attività 1

•Attività 2

•Attività 3

•…

Marketing Amministr Sviluppo

•Attività 1

•Attività 2

•Attività 3

•…

•Attività 1

•Attività 2

•Attività 3

•…

Gestione

DemandDemand

MercatoMercato MercatoMercato MercatoMercato

ApplicazioneApplicazioneApplicazioneApplicazione

FaseFase FaseFase FaseFase

AttivitàAttività

PROCESSO

PROCESSO

17 4 October 2007

Demand Management Implementazione dei flussi

•Per implementare i nuovi processi di Demand Management è stato scelto di adottare uno strumento (HP Project and Portfolio Management) che permettesse:

•di formalizzare i workflow;

•di definire le logiche di autorizzazioni, approvazione, ricilo;

•di gestire automatismi (es: percorsi autorizzativi distinti sulla base della tipologia di demand, notifiche);

•di gestire le iniziative nate dal demand(Project Management);

•il tracciamento (Audit trails).

18 4 October 2007

Demand Management Definizione dei KPI

•Sui processi ridefiniti, sono stati definiti ed implementati dei KPI per garantire il miglio governo del processo:

•indicatori sulle richieste (numero di richieste inserite, in corso, chiuse)

•indicatori di efficacia (numero di ricicli,

•indicatori di efficienza e monitoraggio degli SLA (tempo di evasione delle richieste)

•introduzione di metriche di costo e di allocazione delle risorse (utilizzo/allocazione di risorse e di budget)

19 4 October 2007

Demand ManagementDashboard

•Al fine di garantire la necessaria comunicazione a livello di CEO/CIO e di Line Of Business è stata adottata la Dashboard di HP Project and Portfolio Management

•Con la Dashboard è infatti possibile effettuare comunicazioni:

•in tempo reale;

•basata sui ruoli;

•con facili possibilità di esplorazioni in drilldown.

20 4 October 2007

Demand Management Primi risultati

•Riduzione del numero di richieste•primo filtro da parte dei responsabili dei mercati e successivamente delle applicazioni

•Riduzione nel tempo medio di risoluzione delle richieste operative

•Da prime proiezioni si stima una riduzione media del 30% (grazie, ad esempio, a chiarezza dei ruoli, automazione di alcuni step, razionalizzazione delle risorse).

•Miglioramento continuo: •grazie alla maggior visibilità sul processo è possibile studiare i margini di miglioramento...

21 4 October 2007

Prossimi passi

I prossimi interventi, sulla base delle priorità emerse riguardano:

1) Business Relationship Management.

2) IT Strategy Management;Portfolio Management;Financial Management.

3) Enterprise Architecture Management;IT Operating Model.


Impact




Enterprise



Technology Centric


IT Operating Model






Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

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ility

Dom

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None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

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Role of IT




Synergies





Management


Impact




Enterprise



Technology Centric


IT Operating Model











Business Planning


Design


Architecture


Program


Architecture









Business Planning


Design


Architecture


Program


Architecture




Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains

None

Technology Based





Sourcing

ITG

over

nanc

eC

apab

ility

Dom

ains




Role of IT




Synergies





Management


Lessons Learned

23 4 October 2007

Lessons Learned

•L’analisi dei processi è l’attività piùimportante e più pesante

•Se l’analisi non è sufficientemente dettagliata, in fase di realizzazione emergono problematiche difficilmente aggirabili

•La percezione di avere processi “maturi” è spesso errata.

•Un maggiore valore è dato da una completa copertura dei domini del Maturity Model

•Si è intrapresa una roadmap verso l’IT Governance con un approccio incrementale.

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