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IT GovernanceAnalisi e implementazione del processo di Demand Management presso un istituto finanziario
Livio SelviniIT Governance Senior Consultant
2 4 October 2007
Analisi e implementazione del processo di DemandManagement presso un istituto finanziario
Il ruolo strategico dell'IT è funzionale ai processi aziendali e ai prodotti/servizi venduti sul mercato, impattando in maniera significativa su qualità percepita, costi operativi e fatturato.
Diversi modelli di Governance dell'IT supportano la strategia dell'azienda e aiutano la visibilità dell'IT e la comprensione del suo ruolo a livello di CEO e delle Line Of Business.
Abbiamo effettuato, presso un istituto finanziario, un'analisi della maturità del Governo dell'IT tramite l'IT Governance Capability Model ed individuato specifici action plan per far crescere l'attuale livello di maturità verso i target desiderati.
3 4 October 2007
Agenda�Contesto�Assessment�Progetto�Lessons Learned
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Contesto
5 4 October 2007
Contesto
Una società che offre soluzioni e servizi di Information & Communication Technology in ambito finanziario, a seguito di acquisizioni e fusioni, ha evidenziato la necessità di rivedere il proprio sistema di Governo dell’IT.
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AssessmentHP IT Governance Capability Model
7 4 October 2007
AssessmentCobit
Obiettivo iniziale è stato il verificare quanto l'IT fosse funzionale ai processi aziendali e ai prodotti/servizi venduti sul mercato, con particolare attenzione alla qualità e gestione dei costi.E’ stato condotto un assessment in ottica Cobit verificando le focus area dell’IT Governance:
•Strategic Alignment;
•Value delivery;
•Risk Management;
•Resource Management;
•Performance Measurement.
8 4 October 2007
AssessmentApproccio
•Analisi della documentazione;
•Verifica, attraverso interviste ai responsabili, della rispondenza dei processi e delle attività di controllo con quanto identificato in fase di analisi documentale;
•Verifica, attraverso analisi sul campo, della rispondenza delle attività operative e delle attività di controllo con quanto identificato in fase di analisi documentale e di walkthrough.
9 4 October 2007
Assessment e GAP AnalysisMappatura sul HP IT Governance Capability Model
Al fine di supportare la strategia dell'azienda e aiutare la visibilitàdell'IT e la comprensione del suo ruolo a livello di CEO e delle Line Of Business, i risultati dell’assessmentsono stati presentati in ottica:
•Cobit;
•HP IT Governance Capability Model.
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost Management
IT Cost TransferIT Cost Minimization
Expense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost Management
IT Cost TransferIT Cost Minimization
Expense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Business Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture
Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture
Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture
Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture
Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
10 4 October 2007
Assessment e GAP Analysis HP IT Governance Capability Model
Approccio della IT Governance basata su un Capability Model, che indirizza le tematiche di IT Governance identificando sette Domini correlati a altrettante iniziative in ambito IT:
• IT Strategy Management;
• Portfolio Management;
• Enterprise Architecture Management;
• Financial Management;
• Supply/Demand Management;
• Business Relationship Management;
• IT Operating Model.
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost ManagementIT Cost TransferIT Cost
MinimizationExpense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost ManagementIT Cost TransferIT Cost
MinimizationExpense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Business Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
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ProgettoDemand Management
12 4 October 2007
Stream ProgettualiDemand Management
Dall’analisi del IT Governance Capability Model, rispetto ai Domini con un livello di maturità più basso, sono stati individuati gli interventi necessari e sono stati definiti gli action plan.
E’ stato scelto come progetto prioritario, in quanto più sensibili a livello di CEO e di Line Of Business il Supply/Demand Management in ambito IT.
13 4 October 2007
Demand ManagementProgetto
•I processi di Demand Management erano suddivisi in tra macro aree:
•Strategico•Richieste di nuovi servizi/applicazioni sottoposte in fase di definizione del piano Strategico IT e di definizione del Budget
•Tattico•Richieste di modifiche sostanziali ai servizi/applicazioni (es: esigenze emerse a seguito nuove esigenze normative, nuove funzionalità)
•Operativo•Richieste di modifiche ai servizi/applicazioni correttive (no bug fix)
N.A.Stimato in 20 mensili
3 (web-selfservice, service desk, IT)
Operativo
N.A.Stimato10 annue
20 sulla base dei prodotti
Tattico
N.A.Stinato3 annue
20 sulla base dei prodotti
Strategico
Tempo medio di evasione
N°Richieste
N°Flussi
Tipologia
14 4 October 2007
Demand ManagementAnalisi dei processi
DemandDemand
Applicaz.Applicaz. Applicaz.Applicaz. ApplicazApplicaz
ProcessoProcesso ProcessoProcesso
FaseFase FaseFase FaseFase
AttivitàAttività
•Nell’analisi sono stati mappati i processi AS-IS, integrandoli in ottica TO-BE per rispondere alle nuove esigenze.
•L’analisi ha coperto anche gli aspetti relativi a Ruoli e Skill al fine di verificare eventuali necessità di interventi sull’organizzazione.
15 4 October 2007
Demand ManagementAnalisi dei processi: esiti
•Mantenendo la suddivisione del Demand Management in strategico, tattico e operativo, sono stati razionalizzati i flussi sulla base dei mercati (customer, business e interno) definendo una struttura di Demand Management per mercato.
•La razionalizzazione ha portato una maggiore articolazione del processo, riducendo tuttavia le ridondanze e permettendo maggiori sinergie.
N.A.Stimato in 20 mensili
3 (web-selfservice, service desk, IT)
Operativo
N.A.Stimato 10 annue
3 sulla base dei mercati
Tattico
N.A.Stimato 3 annue
3 sulla base dei mercati
Strategico
TempiRichieste FlussiTipologia
N.A.Stimato in 20 mensili
3 (web-selfservice, service desk, IT)
Operativo
N.A.Stimato in10 annue
20 sulla base dei prodotti
Tattico
N.A.Stinato in3 annue
20 sulla base dei prodotti
Strategico
TempiRichieste FlussiTipologia
16 4 October 2007
Demand Management Ridisegno dei processi
•La razionalizzati i flussi sulla base dei mercati ha portato alla ridefinizione:
•i nuovi processi;
•i nuovi flussi autorizzativi;
•i nuovi ruoli e responsabilità.
•In occasione della ridefinizione dei processi, è stata effettuata anche un’attività di revisione delle procedure organizzative.
•Attività 1
•Attività 2
•Attività 3
•…
•Attività 1
•Attività 2
•Attività 3
•…
Marketing Amministr Sviluppo
•Attività 1
•Attività 2
•Attività 3
•…
•Attività 1
•Attività 2
•Attività 3
•…
Gestione
DemandDemand
MercatoMercato MercatoMercato MercatoMercato
ApplicazioneApplicazioneApplicazioneApplicazione
FaseFase FaseFase FaseFase
AttivitàAttività
PROCESSO
PROCESSO
17 4 October 2007
Demand Management Implementazione dei flussi
•Per implementare i nuovi processi di Demand Management è stato scelto di adottare uno strumento (HP Project and Portfolio Management) che permettesse:
•di formalizzare i workflow;
•di definire le logiche di autorizzazioni, approvazione, ricilo;
•di gestire automatismi (es: percorsi autorizzativi distinti sulla base della tipologia di demand, notifiche);
•di gestire le iniziative nate dal demand(Project Management);
•il tracciamento (Audit trails).
18 4 October 2007
Demand Management Definizione dei KPI
•Sui processi ridefiniti, sono stati definiti ed implementati dei KPI per garantire il miglio governo del processo:
•indicatori sulle richieste (numero di richieste inserite, in corso, chiuse)
•indicatori di efficacia (numero di ricicli,
•indicatori di efficienza e monitoraggio degli SLA (tempo di evasione delle richieste)
•introduzione di metriche di costo e di allocazione delle risorse (utilizzo/allocazione di risorse e di budget)
19 4 October 2007
Demand ManagementDashboard
•Al fine di garantire la necessaria comunicazione a livello di CEO/CIO e di Line Of Business è stata adottata la Dashboard di HP Project and Portfolio Management
•Con la Dashboard è infatti possibile effettuare comunicazioni:
•in tempo reale;
•basata sui ruoli;
•con facili possibilità di esplorazioni in drilldown.
20 4 October 2007
Demand Management Primi risultati
•Riduzione del numero di richieste•primo filtro da parte dei responsabili dei mercati e successivamente delle applicazioni
•Riduzione nel tempo medio di risoluzione delle richieste operative
•Da prime proiezioni si stima una riduzione media del 30% (grazie, ad esempio, a chiarezza dei ruoli, automazione di alcuni step, razionalizzazione delle risorse).
•Miglioramento continuo: •grazie alla maggior visibilità sul processo è possibile studiare i margini di miglioramento...
21 4 October 2007
Prossimi passi
I prossimi interventi, sulla base delle priorità emerse riguardano:
1) Business Relationship Management.
2) IT Strategy Management;Portfolio Management;Financial Management.
3) Enterprise Architecture Management;IT Operating Model.
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost ManagementIT Cost TransferIT Cost
MinimizationExpense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
Optimized Business Value
Impact
Enterprise Cost ManagementIT Cost TransferIT Cost
MinimizationExpense Driven, Budget Focused
Balanced & Aligned Adaptive
Enterprise
Enterprise Demand Driven
Supply ConstrainedDeliver to Budget
Technology Centric
Technology-based Services Service Centric Business Centric Customer Centric
IT Operating Model
Business Relationship Management
Supply / Demand Management
Financial Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture Management
Agile Enterprise Architecture
Architecture Driven Design
Business Strategy Linked
Program-based Architecture Management
Ad hoc Technical Architecture
Enterprise Architecture Management
Integrated Enterprise Architecture &
Business Planning
Architecture-Compliant
Design
Business Strategy Aligned
Architecture
Initial Enterprise Architecture
Program
Ad hoc / Ineffective Enterprise
Architecture
Enterprise Architecture Management
IT Strategy Management
Ad Hoc or IT Centric
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None
Technology Based
Supply Constrained Value Based Demand Driven
Silo IT Process-Based Business Process Based
Internal Service Provider Shared Services
Balanced & Aligned Multi-
Sourcing
ITG
over
nanc
eC
apab
ility
Dom
ains
None UtilityUtility Dependent Agile
Portfolio Management
Level 1: Initial Level 2: Repeatable Level 4: ManagedLevel 3: Defined Level 5: Optimized
Role of IT
IT Governance Capability Levels
IT Governance Capability Model
Ad Hoc Review of Portfolio
Synergies
IT Cost Minimization
Emerging ROI Based Funding
Business Unit Aligned
Enterprise IT Portfolio
Management
© 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P.The information contained herein is subject to change without notice
Lessons Learned
23 4 October 2007
Lessons Learned
•L’analisi dei processi è l’attività piùimportante e più pesante
•Se l’analisi non è sufficientemente dettagliata, in fase di realizzazione emergono problematiche difficilmente aggirabili
•La percezione di avere processi “maturi” è spesso errata.
•Un maggiore valore è dato da una completa copertura dei domini del Maturity Model
•Si è intrapresa una roadmap verso l’IT Governance con un approccio incrementale.