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Implementazione di SAP R/3 in Nokia Italia:

una storia di successo!

Autori: Fabiola Cesarini, Valerio Mezzapesa,

Martina Sanfelici, Francescopaolo Sica

Team Leader: Gianluca Sartori, Carlo Tamburello

Referente Nokia: Nadia Pedrali

Abstract Il presente documento ha lo scopo di formalizzare la best

practice di Nokia nell’implementazione del sistema informativo SAP R/3, che ha apportato all’azienda enormi vantaggi operativi e direzionali.

Innovazione, controllo e rapidità decisionale, qualità

necessarie per rimanere leader in un settore sempre più competitivo e all’avanguardia come quello dell’ICT, hanno spinto all’adozione della soluzione ERP.

È stata effettuata una descrizione dei sistemi ERP

focalizzandosi su come in particolare SAP R/3 sia stato implementato da Nokia Italia. Per questo è stata posta particolare attenzione sia sull’analisi dei critical item, punti di fondamentale importanza per la realizzazione del cambiamento, che sul change management senza il quale non sarebbe stato possibile effettuarlo. Sono stati descritti tutti gli aspetti principali di innovazione sui quali occorreva concentrare gli sforzi e tutto il lavoro di preparazione, sia per i dirigenti che per i dipendenti.

Sommario

Company overview Nokia Siemens Networks............................................1 Sistemi ERP.................................................................................................2

Introduzione ..............................................................................................................................................2 Soluzione SAP R/3....................................................................................................................................3 Nokia: un caso di successo........................................................................................................................3

Critical Items ...............................................................................................5 Contracts & Products, Deliveries & DOP management............................................................................6

Customer Project Structure ...................................................................................................................6 Semplificazione gestione magazzini .....................................................................................................6 Semplificazione gestione ordine ...........................................................................................................7 Contratti.................................................................................................................................................8 Processo di vendita................................................................................................................................8

Hardware & Services ................................................................................................................................9 Financials ..................................................................................................................................................9

Modelli standard di fatturazione ...........................................................................................................9 Modelli standard di sconti ...................................................................................................................10

Competences ...........................................................................................................................................10 System & Data clean-up..........................................................................................................................10

Change management .................................................................................11 Introduzione ............................................................................................................................................11 Applicazione in Nokia.............................................................................................................................12

Ruoli di riferimento.............................................................................................................................12 Fasi del cambiamento e principi base..................................................................................................13

Conclusioni................................................................................................15 Bibliografia................................................................................................16

SAP R/3 in Nokia Italia: una storia di successo!

Company overview Nokia Siemens Networks

Nokia Siemens Networks (NSN), nata nell’aprile

2007 da una joint venture paritetica tra le attività di rete di Nokia e quelle di rete fissa e mobile di Siemens, è oggi una delle maggiori aziende di telecomunicazioni che conta 60.000 dipendenti e che assume una posizione di rilievo nel mercato mondiale. NSN è infatti il secondo fornitore mondiale di reti wireless e nel campo dei servizi, terzo nelle reti wireline.

L’azienda opera in

150 paesi distribuiti nei cinque continenti. Grazie alla sua estensione geografica riesce a mettere in comunicazione più di un miliardo di persone.

NSN è in grado di offrire agli operatori un ampio por

particolare, la compagnia si nel

tafoglio di prodotti di rete fissa e mobile supportati da una gamma completa di servizi professionali.

Inl’offerta di servizi convergenti fisso-

nelle piattaforme di prossima generazione ail miglioramento di connettività, efficienzatransformation e profitto.

L’azienda punta a diventare un

“leader globale con una forte posizione nei segmenti a più alto potenziale di crescita nei servizi e nelle infrastrutture di rete fissa e mobile”

grazie alla focalizzazione nella Ricerca e Sviluppo e ad un’ampia presenza sia nei mercati sviluppati che in quelli emergenti. Punti di forza di NSN sono l’orientamento al cliente e il rispetto delle regole etiche e morali. Questi valori vengono esplicitati nel suo “Code of Conduct” il quale ha lo scopo di tutelare gli interessi di tutti gli

stakeholder in conformità con i più alti standard etici e legislativi in materia di diritti umani, conflitti d’interesse, ambiente di lavoro e inquinamento ambientale. Inoltre il codice prevede che ogni soggetto che interagisce con l’azienda rispetti un proprio codice interno fondato sugli stessi principi.

Figura 1 - Presenza nel mondo

i

BroadbandMobile & fixed, DSL, PON, HSPA,i-HSPA,

WIMAX,LTE

@Internet & MultimediaIPTV, mobile TV, video

sharing, streaming

rtafoglio prodottFigura 2 - Po

focalizza

mobile e ttraverso

, business

charging VoIP, messaging, IMS

Devices Optimized for mobile TV, enabling multimedia

Efficiency solutionsOptimization, modernization

OperationsReal-time visibility, process Management

ServicesManaged services, hosting, E2E care

Lowest TCO and end-to-end communications solution for a

converged world

Nokia Siemens Networks ha voluto trasmettere le sue peculiarità anche attraverso il logo: l’onda è simbolo di dinamicità e rinnovo, qualità espresse anche attraverso i colori, intensi e graduali.

“Like our company, our colours are different. The orange, yellow and white sit within the clear space that also drives our thinking”.

Unified core &

1

Campus Vodafone/Nokia Siemens Networks

SD

MM

M

HR

QM

PP

P

damentale dei sistemi ERP è l’utilizzo dell’architettura client-server. Questa permette, indipendentemente dalla localizzazione fisica, un accesso globale ai dati tramite interfaccia Web e garantisce la centralizzazione dei dati. I diversi moduli ERP, infatti, condividono gdati memorizzati in un database unico. Imodo si evitano disallineamenti informativarie funzioni aziendali, ridondanzainformazioni e disomogeneità nella codificache renderebbero problematico, se non adimpossibile, il trasferimento dei dati tra leapplicazioni.

I sistemi E

Sistemi ERP Introduzione

Il sistema Enterprise Resource Planning (ERP) è una suite di software applicativi finalizzata alla pianificazione delle risorse d’impresa. Tramite questo sistema, che è in grado di integrare tra loro i diversi processi aziendali, l’azienda riesce a gestire attività primarie e di supporto.

Un ERP è composto da moduli autosufficienti dedicati alle diverse funzioni, un’azienda può quindi decidere di implementare solo i moduli necessari ad attuare la propria strategia, oppure di sostituire gli applicativi di tutte le funzioni aziendali. Inoltre, il processo di implementazione può essere svolto

necessario infatti che i diversi moduli vengano attivati tutti nello stesso momento.

gradualmente; non è

na caratteristicafon

RP, grazie alla capacità dinf

sem

U

ormativi di connettere le unità oriducono i costi di coordinamento intra-azinteraziendali favorendo l’integrazione fra lfasi della catena del valore1.

Tali sistemi permettono, altresì, una plificata del lavoro in team e ne suppo

creazione indipendentemente dalla collfisica dei soggetti.

1 Catena del valore di Porter: un modello che p

descrivere la struttura di una organizzazione come ulimitato di processi primari (logistica in entrata eoperations, marketing e vendite, servizi) e di(infrastruttura dell’impresa, gestione delle risorsapprovvigionamenti, ricerca e sviluppo).

Le applicazioni ERP, dunque, incidono sulla qualità del lavoro, ma soprattutto, sulla qualità del processo decisionale. Diventa infatti possibile, attraverso opportune analisi dei dati, aumentare il grado di accuratezza delle previsioni. A fronte di un elevato investimento iniziale, una soluzione ERP permette di ridurre i costi di controllo e di realizzare risparmi nei tempi di trasmissione delle informazioni.

La tecnologia è strumentale alla ridefinizione del business e dell’ organizzazione. Da una parte,

infatti, la dotazione di moderne tecnologie quali i F

2

igura 3 - Moduli ERP

DATABASE ERP AM

CO

FI

IS

WF

PS

li stessi n questo vi tra le delle dei dati dirittura diverse

ei flussi perative, iendali e e diverse

gestione rtano la

ocazione

sistemi ERP costituisce un

o, l’introduzione in azienda di nuove tec

ermette di n insieme

in uscita, supporto e umane,

fattore abilitante il cambiamento: il profondo ridisegno della struttura e dei processi aziendali è reso possibile grazie alle potenzialità offerte dalle Information and Communications Technology (ICT). D’altra parte, però, tali potenzialità vengono valorizzate all’interno di un progetto innovativo dell’organizzazione e delle

competenze. Non solo l’innovazione portata dalle ICT non può essere distinta da quella organizzativa e gestionale, ma la prima va utilizzata in modo mirato e guidato dalla seconda.

Pertantnologie, quali i sistemi ERP, deve far parte di un

progetto più ampio di cambiamento, che richiede una progettazione congiunta delle soluzioni tecnologiche e di quelle relative all’organizzazione.


Soluzione SAP R/3

L’azienda SAP è stata fondata nel 1972 a Walldorf (Germania) e, con una quota di mercato pari al 30%, è attualmente il principale fornitore di sistemi ERP. SAP R/3 è solo l’ultima e più conosciuta versione di SAP ERP. All’interno della soluzione R/3 si possono identificare quattro aree funzionali:

• Financials:

SAP Financials offre una soluzione completa di Financial Management, mirata a soddisfare le esigenze di una vasta gamma di tipologie aziendali. Vengono fornite funzionalità avanzate per contabilità, financial reporting, performance management e corporate governance. È garantito, altresì, un supporto altamente qualificato in materia di disposizioni e normative locali, lingue e valute. Supporta inoltre un ampio insieme di processi specifici di settore ed è compatibile con tutte le Industry Solution di SAP. La sua architettura aperta e scalabile si dimostra ideale per gruppi multinazionali ed integra la gestione finanziaria con tutti i sistemi aziendali presenti.

• Human Capital Management:

Affinché un’azienda sia effettivamente competitiva tutte le risorse aziendali, tra cui i collaboratori, devono essere allineate agli obiettivi di business, trasformando le funzioni “classiche” di gestione del personale in un programma completo di Human Capital Management (HCM). Sfruttando i tool integrati della soluzione HCM, si ottiene una piena visibilità e possibilità di controllo sul proprio personale. Grazie a SAP ERP HCM è possibile reperire collaboratori di maggior talento, sviluppandone le potenzialità e facendo leva sulle loro competenze. Questa soluzione consente di allineare l’impegno dei collaboratori agli obiettivi aziendali, massimizzare l’impatto delle attività di formazione e trattenere in azienda i top performer.

• Operations:

SAP ERP Operations è una soluzione di ampia portata per l'automazione e lo snellimento delle attività inerenti approvvigionamento e

logistica, sviluppo nuovi prodotti e produzione, vendite e servizio clienti. Questa soluzione, oltre a disporre di efficaci strumenti di analisi volti ad ottimizzare le fasi decisionali, offre funzionalità self-service basate sul profilo utente, estremamente innovative e finalizzate a incrementare la produttività

• Corporate Services:

SAP ERP Corporate Services gestisce e semplifica i processi amministrativi eseguiti abitualmente nella maggior parte delle aziende, rendendoli più snelli. Questa soluzione supporta con grande efficacia i processi “business-critical”, la cui gestione richiede massimi livelli di efficienza e di controllo.

Nokia: un caso di successo

Dal giugno 2005, Nokia utilizza con successo il sistema ERP SAP R/3. L’implementazione non è stata graduale ma radicale, tanto che la struttura aziendale è stata completamente trasformata. Sono stati infatti introdotti contemporaneamente tre nuovi moduli di SAP R/3: Sales & Distribution (SD), Materials Management (MM) e Project System (PS). Per far ciò è stato necessario definire un nuovo operational model. Nokia ha avuto la capacità di uniformare il modo di operare di tutte le subsidiary attraverso l’allineamento dei processi. In questo modo sono state eliminate tutte le difficoltà di trasferimento delle informazioni da una sede all’altra ed è stata rafforzata l’identità aziendale, basata su sette principi fondamentali:

• Customer first • Struttura orizzontale • Ownership, responsabilità distribuita,

imprenditorialità • Decisioni rapide • Prodotti di portafoglio innovativi e

all’avanguardia • Potenzialità di business solution • Attenzione al costo

3


L’efficacia a livello qualitativo e quantitativo è stata ottenuta orientando la struttura aziendale ai processi. Questi sono stati raggruppati in quattro aree:

• Cliente. L’obiettivo è assicurarsi la lealtà e la

soddisfazione del cliente, accrescere la quota di mercato, assicurare la redditività.

• Prodotti. Lo scopo è di ottimizzare l’offerta dei

prodotti inerenti alla strategia scelta, offrire un portafoglio prodotti innovativo, eliminare gli sprechi gestendo in modo adeguato la produzione e assicurare un’alta qualità dei prodotti.

• Delivery. Il fine è il rispetto dei tempi di

scadenza nella fornitura del servizio con attenzione alla qualità fornita e ai costi; supporto di soluzioni end-to-end che rientrino nel preventivo accordato.

• Gestione e supporto. Gli obiettivi sono radicati

nella strategia e nell’organizzazione, nello sfruttamento ottimo delle risorse e nell’assicurare il corretto svolgimento delle funzioni.

Il precedente operational model di Nokia era utilizzato da tutte le subsidiary, ma con forti personalizzazioni. Con la definizione del nuovo operational model a livello corporate, sono stati identificati alcuni aspetti critici che necessitavano di particolare attenzione. Ogni subsidiary ha ricevuto, quindi, il nuovo operational model e l’analisi di questi critical item. Questi sono stati presentati in kick-off al Customer Management Team (CMT) di Nokia Italia. Il CMT si è fatto poi promotore del progetto di innovazione presentando all’azienda il nuovo operational model, i critical items e il project plan. Quest’ultimo offre una visione d’insieme del progetto e fornisce una guida e un controllo per esso. Nokia Italia, come tutte le altre subsidiary, ha dovuto prendere conoscenza di questo nuovo modo di operare e applicarlo in sostituzione al precedente. Pertanto è stato effettuato un confronto tra i due modelli individuando il gap esistente (gap analysis) e l’action plan per colmarlo.

Figura 4 - Fase di pre-work

4


Critical Items

I critical items sono i punti fondamentali del nuovo operational model e possono essere suddivisi in sei aree di competenza. Queste verranno di seguito elencate insieme agli aspetti su cui il cambiamento ha avuto impatto:

Contract & Products: Si analizza la gestione dell’ordine nella fase di effettuazione da parte del cliente e nella fase di processamento; i contratti stipulati da Nokia con i suoi clienti e subcontractor; la produzione e la configurazione dei prodotti. Deliveries & DOP management: Si prendono in esame la gestione operativa delle consegne e dei magazzini a livello globale e locale; le modalità di approvvigionamento e di produzione dei materiali.

Hardware & Services: I punti critici riguardano la fornitura ed offerta di prodotti e servizi.

Financials: Le criticità si individuano nei modelli di fatturazione del contratto, negli sconti e nei pagamenti anticipati. Inoltre si prendono in considerazione i processi di revenue recognition e i tool di supporto. Competencies: Viene analizzata la struttura organizzativa dell’azienda e come al suo interno vengano definiti ruoli e responsabilità.

System & data clean-up: I punti di massima attenzione sono la capacità di effettuare in modo concreto ed efficiente in termini di risorse impiegate il clean-up dei dati del sistema precedentemente in uso.

Figura 5 - 20 critical items

5


Contracts & Products, Deliveries & DOP management

In accordo con l’operational model, la consegna dei prodotti deve avvenire con il lead time richiesto dal cliente e direttamente al suo magazzino, così come i servizi devono essere forniti nel sito definito dal cliente stesso.

Si impone quindi rigidità nel modo di richiedere il prodotto da parte del cliente, in quanto esso deve effettuare l’ordine utilizzando una configurazione standard e definire subito il magazzino o sito nel quale ricevere la merce. Questo vincolo però consente al fornitore di non detenere magazzini per lo stock dei materiali con una notevole saving di costi e di riuscire ad ottenere un lead time inferiore.

La garanzia di una rapida e completa consegna dei prodotti di Rete avviene formalizzando due concetti strettamente interconnessi:

• semplificazione nella gestione dei magazzini a

livello locale e globale; • armonizzazione del processo di gestione

dell’ordine che deve quindi prevedere la definizione di una procedura standard.

Customer Project Structure

Per ogni cliente, Nokia utilizza una Customer Project Work Breakdown Structure (WBS) che gestisce il progetto tramite una struttura ad albero dove l’elemento radice è associato alla regione in cui si dovrà realizzare il progetto. La regione viene suddivisa in un numero di zone variabile in base al progetto. Ogni zona contiene uno o più Site WBS che rappresentano siti locali realmente presenti sul territorio dove avviene la parte operativa, ovvero le fasi di consegna dei prodotti e/o di messa in opera degli stessi. Il progetto comprende sia l’ordine prodotti del cliente da effettuare internamente alla product-line sia la fornitura del servizio. Una parte di quest’ultima viene data in out-sourcing ai subcontractor, ovvero aziende a cui viene delegato il servizio. Il momento in cui avviene l’effettiva delega di questi servizi corrisponde al momento in cui l’ordine del cliente arriva in R/3 (back-to-back ordering).

Semplificazione gestione magazzini

L’obiettivo primario assunto da Nokia è stato ottenere l’eliminazione dei magazzini locali di sua proprietà ed il conseguente notevole risparmio in termini di costi di gestione sia a livello operativo che manageriale.

Le product-line di Nokia ora producono ed effettuano lo stoccaggio dei materiali nell’unico HUB presente a livello europeo e situato in Olanda. Gli unici magazzini utilizzati sono di proprietà del cliente o dei subcontractor e vengono chiamati Drop-off point (DOP). Questi ultimi sono centri di smistamento dei prodotti e non magazzini di stoccaggio. L’eliminazione di magazzini implica che l’approvvigionamento locale dei materiali sia dato in outsourcing da Nokia ai subcontractor o al cliente.

L’unico vincolo lo impone il sistema SAP R/3, in quanto per una corretta gestione dei DOP è di fondamentale importanza che nel momento della consegna l’indirizzo del sito di destinazione sia corretto. È assolutamente da evitare il re-indirizzamento del prodotto.

I cambiamenti introdotti hanno reso necessario cambiare la gestione della fornitura del servizio: ora sono i subcontractor che devono inviare la fattura e l’ordine d’acquisto direttamente alla sede centrale in Finlandia. Prima dell’invio viene effettuato un controllo per verificare che i beni siano stati ricevuti dal cliente e, in caso di esito positivo, si inseriscono i dati della fattura in SAP R/3. Solo a questo punto avviene il pagamento.

6


Semplificazione gestione ordine

Grazie all’utilizzo del sistema SAP R/3, l’ordine effettuato dal cliente viene processato e gestito una sola volta. Questo è uno degli aspetti vincenti dell’implementazione ERP poiché consente di velocizzare i tempi e sopratutto di ottimizzare notevolmente i costi.

Figura 6 - Call-off con DSD

Nel momento in cui

l’ordine del cliente viene ricevuto, questo può essere processato solo in due modi (fase di call-off): • Call-off con Direct

Site Delivery: i prodotti partono dall’HUB europeo situato in Olanda e vengono consegnati direttamente sul sito finale;

• Call-off con Drop-off

point: i prodotti vengono consegnati in un centro di smistamento (DOP) di proprietà del cliente o del subcontractor a cui è stato delegato il compito di fornire un servizio non a valore aggiunto.

CU

Figura 7 - Cal P

Order

Call Off

Order Confirm

Billing Plan

ReciveInvoice

Site WBS Service Order

Requirements Delivery

STO

ME

RC

ATH

UB

l-off con DO

Customer Invoice

Customer Invoice

Goods Issues Stock Transfer

Stock(in transit)

Unrestricted Stock

“in transit”

Equipment leaving DOP to site

Equipment leaving HUB

Consumption

Goods Receipts

DOP WBS

Equipment Arriving in DOP

Project stock

7


Un’ulteriore semplificazione riguarda la gestione interna di Nokia relativa alla produzione e alla configurazione dei prodotti legate ai singoli contratti clienti, la cui nuova struttura è la seguente:

• Sales Packages: prima si avevano milioni di

prodotti vendibili, ora si è passati a circa cinquanta pacchetti di vendita predefiniti;

• Product configurations: sono state diminuite le

possibili configurazioni del prodotto finale che viene assemblato partendo da un numero di componenti che risulta dimezzato rispetto al precedente;

• Sales Items: vengono classificati in HW, SW e

Services. Prima della decisione di implementare SAP, i prodotti venivano venduti a livello locale e globale mentre ora solo a livello globale e la quantità è diminuita notevolmente a favore di una migliore qualità. Il sistema usa dei codici standard per identificare i prodotti e i servizi, eliminando quelli locali.

Una configurazione può contenere solo Servizi o

Prodotti. Nel primo caso il sistema deve creare un ordine di vendita da inviare con il sistema SAP R/3 all’HUB centrale e associargli una consegna; nel secondo deve creare un ordine d’acquisto nei confronti dei subcontractor. Tutto ciò si riflette naturalmente in un’estrema semplificazione del lavoro e del processo, che diventa più lineare e tracciabile.

Contratti

Un punto critico riguarda l’implementazione del Customer Sales Mode (CSM) per ogni cliente.

Il CSM definisce che tutti i contratti stipulati tra Nokia e i suoi clienti devono essere trasferiti dalla subsidiary Nokia del paese dove è stato steso il contratto a Nokia Corporation. In pratica il CSM definisce che tutti i nuovi contratti siano stipulati solo tra il cliente e Nokia Corporation.

Il CSM vuole semplificare la gestione dei contratti e delle relative fatturazioni, gestite dalla sede centrale in Finlandia. Non sono previste fatturazioni locali, se non per un’unica eccezione risolta con la customizzazione di un modello ERP sviluppato appositamente per risolvere il problema.

L’obiettivo del modello di business consiste nell’introdurre un modello predefinito di contratto con un numero limitato di variabili personalizzabili.

Il cliente ha quindi la possibilità di scegliere tra queste configurazioni.

All’interno del contratto si possono distinguere due sezioni: una dedicata strettamente alla fase di fornitura (Delivery Contract); l’altra ingloba tutti i servizi relativi all’installazione, help-desk, manutenzione e riparazione, ovvero tutti i servizi a valore aggiunto post-vendita (Care Contract). Con questa nuova tipologia di contratto, Nokia può fatturare nel momento in cui viene effettuata la consegna.

Il customer contract riproduce in tutti gli aspetti

finanziari e commerciali il vero contratto firmato con il cliente. Esso specifica varie informazioni, tra le quali troviamo i termini e le condizioni di vendita, i prezzi e i prodotti da vendere.

I customer contract non avviano le consegne, ma sono la base per l’effettuazione dell’ordine da parte del cliente o per i call-off dei progetti. Questi tipi di contratti sono il punto di inizio della definizione dei costi e della pianificazione delle entrate nel Project Business.

Il vantaggio di usare il sistema R/3 risiede nel permettere a più dipendenti Nokia di lavorare sullo stesso contratto nello stesso istante.

In SAP R/3 il customer contract firmato dal cliente viene rappresentato dal master contract, identificato da un numero univoco, la cui funzione principale risiede nel raggruppare i quantity contract che servono per il reporting e la pianificazione delle entrate.

Il master contract non contiene gli articoli venduti, ma identifica solamente i termini e le condizioni del contratto, modalità di fatturazione, modalità di pagamento, etc..

Processo di vendita

Inizialmente il cliente esprime le sue necessità. Successivamente Nokia provvede a definire più soluzioni per la richiesta di un determinato servizio, e per ognuna pianifica costi e profittabilità tramite il sistema SAP, il quale compara le soluzioni in base alla profittabilità stessa. Trovata la soluzione migliore, si provvede a definire il contratto con il cliente.

Un passo ulteriore consiste nella creazione degli ordini che vengono registrati in SAP e avviati.

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Hardware & Services

La fornitura di Hardware e Servizi deve rispettare le linee guida generali per tutta l’azienda.

L’offerta e la consegna di pacchetti HWS è predefinita, per cui il cliente deve attenersi agli standard. Per necessità particolari è però possibile adattare il servizio al cliente.

Ogni prodotto ha un certo numero di servizi possibili che sono elencati su apposito catalogo dal quale il cliente può effettuare la scelta.

Financials

Per semplificare il lavoro e la gestione dei diversi progetti si creano dei modelli inerenti allo standard SAP R/3 per quanto riguarda la fatturazione, gli sconti ed i pagamenti anticipati.

Modelli standard di fatturazione

Solo alla fine del progetto, quando è stato consegnato il prodotto e/o il servizio, il cliente riceve due tipi di fatturazioni standard per i Care Services e le consegne. In tal modo si ha l’inconveniente della gestione finanziaria, nel conto economico, delle entrate e delle uscite per problemi di solvibilità dell’azienda. Questo problema è stato risolto utilizzando un sistema di contract accounting che offre soluzioni complete in materia di payment e gestione del credito operativo. Queste forniscono alle aziende un sistema strategico per la gestione e il controllo della contabilità. Nella pratica, viene steso un piano per il riconoscimento delle entrate che è basato sulla stima totale dei costi e dei ricavi.

Vengono quindi definite delle milestone di avanzamento progetto per le quali viene calcolata la percentuale di completamento del progetto (POC) con la relativa quota delle entrate.

Vengono definiti tre processi di riconoscimento delle entrate (revenue recognition): • Product Business: la fattura è messa in relazione

alla consegna di servizi o materiali; • Project Business: la fattura è basata su

milestone e il revenue recognition segue il metodo POC;

• Care Business: fatturazione periodica.

Per poter effettuare il calcolo del POC devono essere soddisfatte le seguenti condizioni:

• il valore totale del contratto deve essere

conosciuto all’inizio del progetto; • lo scopo dei deliverable deve essere noto fin dal

principio causando una poca flessibilità al cambiamento una volta iniziato il progetto;

• le previsioni sui costi devono essere affidabili con stime abbastanza accurate dei risultati del progetto. Per ogni servizio viene calcolato il rapporto tra i

costi effettivi e i costi totali del contratto in modo da poter determinare l’ammontare dei ricavi che devono essere riconosciuti nel conto economico. Per i materiali utilizzati si considerano i costi effettuati fino a quel momento.

Il calcolo del POC del Customer Project viene eseguito da un programma Nokia custom-made R/3 chiamato Results Analyzer, il quale apporta notevoli vantaggi per quanto riguarda tutta la gestione finanziaria dell’azienda.

Infatti il Results Analyzer permette di:

• calcolare le entrate ed i costi di vendita dei servizi e dei prodotti;

• gestire una product-line con informazioni dettagliate sulla collocazione, i costi e i ricavi specifici del singolo prodotto;

• salvare tutti i dati nel Financial Accounting per avere sempre a disposizione uno storico di tutte le attività finanziarie dell’azienda;

• eseguire periodiche Profitability Analysis sia relative ai singoli processi, sia relative all’intero progetto;

• avere dati on-line sempre aggiornati. Diventa in tal modo possibile controllare

costantemente l’azienda dal punto di vista finanziario.

Al controllo globale dell’azienda viene aggiunto un controllo per singolo progetto la cui responsabilità viene affidata al project manager. Egli pertanto, oltre a presidiare le fasi operative del progetto e a controllare il rispetto delle scadenze, è responsabile dell’aspetto finanziario. Ciò diventa possibile grazie ad una dettagliata e puntuale gestione dei costi ottenibile con l’utilizzo del sistema ERP.

9


Modelli standard di sconti

L’Account Manager può preparare la proposta commerciale utilizzando solo i modelli di sconto standardizzati previsti dal sistema. Ve ne sono di tre tipi:

• sconti; • aggiustamenti di prezzo: somma forfettaria per

l’intero contratto; • voucher: buoni per acquisti futuri che possono

corrispondere al 100% del totale della merce o meno.

E’ anche possibile definire dei processi semi-

manuali con addizionali funzionalità di R/3. L’utilizzo di tali modelli, anche se da una parte

comporta un lieve irrigidimento percepito dal cliente, dall’altra consente di ridurre il lavoro amministrativo della società e rendere più semplice la gestione degli ordini.

Competences

Con l’introduzione di SAP R/3 è stata effettuata una ridefinizione dei ruoli e delle competenze. In tal modo si è arrivati ad uno snellimento della struttura organizzativa con un minor numero di riporti gerarchici. Questo comporta enormi vantaggi dal punto di vista operativo:

• maggiore semplicità e velocità nel prendere le

decisioni; • ottimizzazione del numero dei responsabili; • forte diminuzione dei rischi di vuoti di

responsabilità o rottura del principio di unicità del comando;

• maggiore consapevolezza del proprio ruolo e dello span of control. Oltre alla ridefinizione dei ruoli sono state create

nuove figure. Ne è un esempio il CAT all’interno del quale sono stati introdotti il Project Controller, il Project Engineer Logistic e il Cost & Progress Manager. Con l’assegnazione di ruoli all’organico, vengono conferite delle responsabilità che devono essere supportate da specifiche competenze. Se quest’ultime non sono possedute, devono essere acquisite tramite corsi di formazione.

L’accesso alle risorse del sistema deve essere gestito tramite i profili utente, creati in base al ruolo ricoperto in azienda.

System & Data clean-up

Il passaggio al nuovo sistema informativo ha richiesto la migrazione dei dati dal precedente, una volta verificata la veridicità degli stessi. Prima del passaggio è stata effettuata un’operazione di aggiornamento dei tool informatici, per facilitarne l’ interfacciamento con SAP. Tra i principali abbiamo:

• Nelle, da allineare con il piano di costi e

fatturazione di SAP; • Cell-tracker, che necessita di allineamento con

le milestone di ordini e fatturazione. L’idea iniziale era di trasferire nel nuovo sistema

tutto lo storico dati. In realtà ciò avrebbe richiesto un impiego notevole di tempo e di risorse, pertanto ci si è limitati a spostare solo i dati più recenti. Per gli altri si è deciso di mantenerli nei vecchi database. L’operazione di migrazione ha richiesto del tempo, quindi è stato necessario far convivere i due sistemi per un certo periodo.

10


Change management

Introduzione

Per realizzare un’azienda di successo e competitiva nel lungo termine non basta dotarla delle migliori tecnologie a disposizione. Un’impresa è soprattutto un insieme di persone che devono lavorare e convivere insieme, pertanto occorre prestare molta attenzione alla gestione delle risorse umane. Non si deve incorrere nell’errore di concentrarsi solo sull’innovazione tecnologica, trascurando aspetti organizzativi e comportamentali. Questi aspetti acquistano ancora maggior importanza nel momento in cui ci si trovi a gestire un cambiamento radicale, come può esserlo l’introduzione di un nuovo sistema informativo. I cambiamenti hanno un notevole impatto sulla struttura organizzativa dell’azienda e sul lavoro del singolo; occorre quindi saper gestire il cambiamento in maniera efficace.

Un’impresa che decida di introdurre un’innovazione radicale dovrà affrontare diverse difficoltà, relative sia all’acquisizione di nuovi strumenti, tecniche e metodologie, sia all’individuazione della corretta strategia d’intervento. Un altro ostacolo è costituito dalle resistenze al cambiamento da parte di chi opera nell’organizzazione che non è disposto a modificare il proprio modo d’operare. Infine, spesso non c’è da parte della direzione il giusto livello di commitment, ossia di impegno e volontà di cambiamento. Il modo corretto di superare queste difficoltà è cercare di coinvolgere tutte le persone che in qualche modo saranno interessate dal cambiamento.

Per superare queste resistenze al cambiamento il

management dovrebbe tenere in considerazione i seguenti principi che hanno lo scopo di coinvolgere il personale e renderlo cosciente dell’importanza che il cambiamento stesso avrebbe per il successo dell’impresa:

• Assegnare la responsabilità della realizzazione

del cambiamento a personale che lavori full-time sul progetto di innovazione. Una persona assorbita nella gestione delle attività correnti potrebbe dedicare solo una minima percentuale del proprio tempo all’implementazione del cambiamento. Probabilmente finirebbe per trascurarlo.

• Il cambiamento non deve essere realizzato in blocco, ma è opportuno suddividere il progetto globale in sottoprogetti da portare avanti separatamente. É consigliabile altresì realizzare inizialmente un intervento pilota. In questo modo, infatti, è possibile individuare eventuali problemi non previsti e sperimentare la nuova organizzazione in un ambito limitato e protetto, concentrando gli sforzi. Tutto ciò permette di aumentare la probabilità di successo. L’esito positivo del caso pilota facilita il coinvolgimento di tutta l’organizzazione.

• Prima di realizzare il cambiamento devono

essere effettuate operazioni volte al coinvolgimento del personale e alla sua formazione. L’attività di training potrebbe anche richiedere molto tempo, ma è fondamentale per la buona riuscita del progetto. La formazione può essere svolta sia attraverso corsi teorici, sia con workshop pratici. In ogni caso il personale deve essere seguito durante tutta la fase di transizione. È importante che il management mostri, almeno nella fase iniziale, una certa tolleranza degli errori dovuti alle difficoltà di gestione di una nuova organizzazione.

11


Figura 8 - Fasi di change management

Il processo di cambiamento può essere riassunto

in una serie di fasi che portano l’impresa dalla situazione iniziale ad una nuova organizzazione.

Prima di partire con l’attuazione del cambiamento, occorre rompere l’equilibrio esistente (fase di “scongelamento”) diffondendo la consapevolezza dell’esigenza di cambiare e creando le condizioni per il cambiamento stesso. In particolare può essere d’aiuto mostrare come qualcuno, internamente o esternamente all’impresa, abbia già realizzato con successo un progetto di innovazione simile a quello che ci si prefigge. Occorre porre l’accento sui vantaggi che si possono trarre non solo nelle prestazioni competitive, ma anche nell’ambiente di lavoro e nel modo di operare di tutti i giorni. Tutto ciò in contrapposizione con eventuali problemi presenti nell’attuale modo di operare. Può essere utile anche prevedere un piano di incentivi che premi il personale che si orienta e acquisisce più rapidamente il nuovo modo di operare.

Applicazione in Nokia

Ruoli di riferimento

Nokia ha recepito bene i principi che stanno alla base di una corretta gestione del cambiamento. Infatti i sei/otto mesi precedenti all’effettivo utilizzo dei sistemi ERP sono stati dedicati alla formazione del personale e alla definizione di ruoli ben precisi all’interno del progetto. Non è detto che questa suddivisione dei compiti debba essere seguita alla lettera, è importante però che le responsabilità di ogni persona vengano definite in modo esplicito.

I principali ruoli di riferimento con le relative

mansioni sono:

• Global Concept Owner • Project Concept Owner • Global Configuration Owner • Global Project Owner • Key Users • Gruppi e Sottogruppi

Il Global Concept Owner deve guidare e gestire la progettazione di un nuovo concept attraverso la: • trasformazione da processi per fabbisogni a

sistemi per fabbisogni; • approvazione delle soluzioni proposte dalla

configurazione; • definizione di profili di autorizzazioni per i

processi; • creazione e mantenimento della documentazione

sui processi; • amministrazione di un progetto pilota; • gestione della diffusione del sistema e testing.

Il Global Concept Owner dovrà altresì

supportare la diffusione dei processi e il miglioramento degli stessi attraverso l’approvazione dei cambiamenti proposti, facendo formazione e supportando i Concept Owner locali. Inoltre è suo compito gestire il miglioramento continuo progettando e testando i cambiamenti al concept originale.

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Il Project Concept Owner ha il compito di: • capire il global concept; • determinare il gap tra la situazione esistente e

quella futura; • progettare e implementare il modello locale; • preparare la documentazione inerente al

progetto; • organizzare e promuovere la formazione di tutte

le persone coinvolte nel progetto. Il Global Configuration Owner ha l’obiettivo di: • creare una configuration valida a livello

globale; • comunicare e preparare la configuration del

progetto; • rivedere e approvare le soluzioni locali in

contrapposizione al modello globale; • supportare i Configuration Owner locali durante

il progetto.

Il Global Project Owner deve: • capire e applicare la global configuration; • proporre soluzioni per colmare i gap locali; • implementare le soluzioni tecniche locali

(testing, configurazione e documentazione).

I Key User devono farsi promotori del progetto all’interno della propria area di competenza, in particolare hanno il compito di: • intervenire durate la fase di definizione del

modello locale; • partecipare alla fase di testing; • fare formazione a livello locale; • controllare e guidare la stesura della

documentazione. Ci sono key user globali e locali: i primi sono

coloro che hanno definito il modello e hanno trasferito le loro conoscenze ai key user locali tramite una formazione intensiva di tre settimane. La prima settimana di training, alla quale hanno partecipato i key user di tutti paesi, si è tenuta in Finlandia. È stata anche un’occasione di confronto tra i key user delle diverse nazioni. La seconda settimana, invece, li ha visti impegnati in workshop tenuti a livello locale. Durante questa fase, i key user hanno preso confidenza con il sistema SAP R/3 utilizzando un ambiente di test. Altri strumenti impiegati per la formazione dei key user sono stati le conference call, le sessioni da remoto e le riunioni. La terza settimana, invece, si è tenuta poco

prima del go-live del sistema per permettere ai key user di rivedere i principi necessari per svolgere al meglio il loro ruolo.

Per una efficace e corretta gestione del lavoro può essere utili creare dei Gruppi e Sottogruppi nel modo seguente:

• suddividendo il lavoro in parti gestibili

separatamente; • sviluppando dei sottoprogetti; • creando dei gruppi con compiti e competenze

diverse.

Fasi del cambiamento e principi base

Nokia si è occupata anche di pianificare in modo puntuale la gestione del processo di cambiamento attraverso la suddivisione in fasi e l’identificazione di milestone.

Figura 9 - Fasi del cambiamento

Tutto il processo deve essere accuratamente documentato, dunque Nokia utilizza diverse tipologie di documenti per le differenti fasi. Un documento particolarmente importante è il concept document, il quale non è il project plan, quindi non definisce la soluzione finale da adottare e come il sistema funzionerà. Serve solo per fissare l’idea iniziale, per “congelare” il concept e viene usato come mezzo comunicazione con gli stakeholder.

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Nokia ha anche individuato alcuni aspetti fondamentali che hanno contribuito al successo dell’implementazione di SAP:

• Avere un comportamento proattivo

Non bisogna aspettare che qualcuno pianifichi il

lavoro al posto nostro, ma occorre essere propositivi e creativi. Occorre, inoltre, essere proattivi nel lavoro di gruppo aiutandosi a vicenda e mettendo a disposizione le proprie competenze. Lo scopo di questo comportamento è raggiungere gli obiettivi collettivi, lavorando per il team e non per se stessi. • Principi

Per avere successo nell’utilizzo del sistema SAP,

si deve poter contare su un forte supporto a livello globale, regionale e locale, ma occorre anche avere un adeguato sostegno finanziario poiché l’implementazione comporta costi rilevanti.

D’altra parte è fondamentale che tutte le risorse dell’organico ricevano una formazione appropriata e che i responsabili si dedichino al 100% del loro tempo al progetto di cambiamento. • Testing

Una delle fasi critiche, ma spesso sottovalutate, è la fase di testing. Occorre verificare che il sistema funzioni correttamente attraverso prove di collaudo. Questa fase può richiedere più tempo di quanto non ci si aspetti.

• Formazione

La fase di training è stata programmata in

maniera puntuale ed ha coinvolto tutti gli user. Da una parte si è provveduto alla formazione dei key user locali, dall’altra si è prestata particolare attenzione agli end user, i quali hanno acquisito le competenze necessarie tramite le class room dove sono stati tenuti i corsi.

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Conclusioni

L’introduzione del sistema SAP R/3 avrebbe potuto creare numerosi problemi a livello organizzativo. Nokia è riuscita invece ad introdurre con successo questo cambiamento affiancando all’innovazione tecnologica una più adeguata gestione aziendale.

I punti chiave del successo sono:

• Ridefinizione delle responsabilità; • Key users dedicati full time al progetto; • Formazione continua; • Team di supporto coinvolti almeno un mese prima

dell’effettiva implemetazione; • Documentazione; • Necessità di comunicazione e rapporti diretti tra project

management locali e globali. Per il pieno raggiungimento dell’obiettivo il tutto deve essere affiancato da una forte convinzione da parte dell’intero corpo aziendale.

La best practice di Nokia, su un terreno ancora poco stabile quale i sistemi ERP, può rappresentare un supporto per le aziende come progetto pilota o semplicemente come caso di studio poiché Nokia ha dimostrato che è possibile attuare con successo il cambiamento.

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Bibliografia Bracchi G., Francalanci C. e Motta G., Sistemi informativi e aziende in rete, McGraw Hill. Bracchi G., Francalanci C. e Motta G., Sistemi informativi per l’impresa digitale, McGraw Hill. Bartezzaghi Emilio, Spina Gianluca e Verganti Roberto, Organizzare le PMI per la crescita, Il Sole 24 ORE

s.p.a. Marchi Luciano, I sistemi informativi aziendali, Giuffrè editore. Ravagnani Roberto, Information Technology e gestione del cambiamento organizzativo, Egea. http://www.erpconsultant.com/scm/more_about_scm.asp http://it.wikipedia.org/wiki/Enterprise_Resources_Planning.htm http://www.erpconsultant.com/scm/more_about_scm.asp http://www.sap.com

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