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Il CRM e la strategia della Il CRM e la strategia della multicanalitàmulticanalità
Risultati del benchmarking 2005Risultati del benchmarking 2005
Forum PA - Roma, 11 maggio 2005
Thomas SchaelResp.le Customer Management Forum
Gloria Sciarra Resp.le Settore Pubblica Amministrazione del Customer Management Forum
Nicoletta IaculloResp.le Benchmarking Customer Management Forum
Customer o Citizen Relationship ManagementCustomer o Citizen Relationship Management
Customer Customer Relationship Relationship Management
Gestione complessiva e integrata della
relazione con il cliente per creare valoreManagement
Aumento di quantità, qualità e
personalizzazione dei servizi,
coinvolgimento attivo dei cittadini, sviluppo
del sistema di relazioni con il territorio
Citizen Citizen Relationship Relationship ManagementManagement
CRM e strategie di servizio
Strategia di servizio in una Strategia di servizio in una logica di multicanalitlogica di multicanalitàà
Piano di attuazione Piano di attuazione
CRM e strategie di servizio
Definizione delle prioritDefinizione delle prioritàà di di progetto e valutazione progetto e valutazione
costi/benefici (esterni/interni)costi/benefici (esterni/interni)
Portafoglio progetti Portafoglio progetti esterni/interniesterni/interni
Integrazione e Integrazione e scalabilitscalabilitàà dei dei progettiprogettiCRMCRM
ModalitModalitàà di controllo del di controllo del servizio e del cambiamentoservizio e del cambiamento
Oltre l’orientamento al cittadino/cliente
Dall’orientamento al cliente all’orientamento al
cittadino secondo un’ottica di Amministrazione amica e
proattiva, o, come la chiamano a Valencia, un’amministrazione
“intelligente” (i-administration)
Oltre l’orientamento al cittadino/cliente
Un’amministrazione che prende per mano il cittadino e lo porta alla soddisfazione del suo bisogno, facendogli compiere la strada più veloce per trovare la risposta che cerca:
sia che si tratti del Web, con la possibilità di navigare e di “chattare” con l’operatore sia che si tratti di un ufficio, con la presenza di personale specializzato in orientamento e accoglienzasia che si chiami il call center, con la disponibilità di personale orientato a trovare soluzioni
Dalla transazione alla relazione
Le caratteristiche della iLe caratteristiche della i--administration
Servizi versus procedimenti
Personalizzazione
Proattività
Integrazione dei sistemi di informazione
Integrazione dell’informazione
Multicanalità
Interoperabilità tra le Amministrazioni
Qualità ed eccellenza
Orientamento totale al cittadino
Cambiamento di cultura delle organizzazioni pubbliche
Collaborazione tra il settore pubblico e il privato
administration
Una i-administration è capace di:prevedere ed anticipare le domande dei cittadini mettere a disposizione le risposte per soddisfare le richieste, nel momento, nella forma e con la qualità necessariepersonalizzare le risposte
La multicanalitàLa multicanalità
Internet Posta E-Mail ChioschiChioschiSportello Call Center
Il concetto di “one stop shop”Il concetto di “one stop shop”
Web
Call Center
Sportello
Front
Line
Inte
rlocu
tore
unic
o
Devo chiedere Devo chiedere ll’’assegno per il assegno per il secondo figliosecondo figlio
Devo Devo trasmettere trasmettere
per via per via telematica i telematica i
dati della mia dati della mia aziendaazienda
Ho bisogno Ho bisogno delldell’’estratto estratto contributivocontributivo
One One Stop Stop ShopShop
Citta
din
o/
impre
sa
Gli elementi per realizzare un contact centerGli elementi per realizzare un contact center
TECNOLOGIEPERSONE
ORGANIZZAZIONE
Scegliere il modello di sistema di contatto/contact center Coinvolgere l’organizzazioneScegliere tra Make or BuyPianificare il percorso Definire il budget di progetto
3 3 MONITORAGGIOMONITORAGGIO
Operatori della conoscenzaValorizzazione Sistemi di gestioneFormazione Selezione e valutazione
Collocazione organizzativaDimensionamento quali-quantitativoMicrostrutturaProcessi Conoscenze
Livelli di servizio Performance Management Customer satisfaction
Piattaforme per la multicanalitàComponenti di base per il contact center
2
1 1 SCELTE DI FONDO SCELTE DI FONDO
Benchmarking Customer Management ForumBenchmarking Customer Management Forum
264 amministrazioni pubbliche e aziende analizzate di cui il 64,3% ha un contact center
Numero totale di contact center: 422 (22,21% degli installati*)
Numero totale di postazioni CC: 35.300 (42,02% delle installate*)
Numero totale operatori (FTE):44.142
Quasi 700 milioni di telefonate
Oltre 10 milioni di e-mail
*fonte: Datamonitor, 2004
Campione Bench2005Campione Bench2005 Valore della ricercaValore della ricerca
Focalizza su tutte le dimensioni del CRM: - strategia clienti, - processi e operations, - gestione e sviluppo delle persone
Delinea lo stato dell’arte nella definizione ed implementazione del CRM in Italia
Disegna da cinque anni trend dell’organizzazione e della gestione del contact center e front-line in Italia
Il campione: settori di attivitàIl campione: settori di attività
Settori di attivitSettori di attivitàà
TLC 2,3% Servizi
9,1%Utilities 7,2%
Pubblica Amministrazione 31,0%
Outsourcer 15,2%
Informatica10,2%
Manifatturiero e Industria
9,1%
Bancario e Assicurativo
7,2%
Commercio 8,7%
n=264
Cresce l’interesse della PA verso il CRM Cresce l’interesse della PA verso il CRM
Nell’ambito dell’indagine di benchmarking, la Pubblica Amministrazione rappresenta ben il 31% del campione
Il peso della PA nel campione dimostra come molti enti, centralie locali, stiano puntando sul CRM per migliorare e innovare la gestione della relazione con i cittadini e con il territorio
Cresce la sensibilità del settore sanitario verso il tema del CRM
Sanità21%
Altre PPAA centrali
9%
Camere di Commercio
6%
Ministeri6%
Altri enti12%
Comuni46%
n=82
Trend del traffico telefonico per Trend del traffico telefonico per industryindustry
Servizi
Voice out
Voice in
TLC
Bancario eAssicurativoPubblicaAmministrazione Informatica
Outsourcer
Commercio
Utilities
Manifatturiero eIndustria
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
n=125
La PA è tra i settori che realizzano meno chiamate in uscita di tutti
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRMLivello di definizione della strategia di CRMLivello di definizione della strategia di CRM
4%
9%
23%
14%
31%
10%
28%
79%
36%
4%
6%
6%
16%
20%
22%
32%
33%
49%Esiste un URP/help desk
Esiste il Contact Center
Funzioni diverse si occupanodella relaz. con i cittadini
E' in atto un processo disensibilizzazione
Struttura organizzativa chegestisce e coordina
Se ne comincia a parlare
E' stata acquistata unapiattaforma di CRM
Progetto in via di approvazione
Altro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%PA Privato
n pa=81n pr=177Mentre nel privato nella maggior parte dei casi (79%)
è stato attivato un contact center, nel pubblico solo il 33% ha una struttura unitaria di risposta al cittadino
Nella PA in molti casi è ancora in corso un processo di sensibilizzazione (22%)
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRMFocusFocus della strategia di CRMdella strategia di CRM
28%
4%
15%
50%
9%
13%
29%
56%Soddisfazione del cittadino
Efficienza dei processi diservizio
Miglioramentodell'immagine e della
visibilità dell'organizzazione
Miglioramento dellacapacità d'ascolto
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PA Privato n pa=82n pr=117La PA si focalizza soprattutto sulla
soddisfazione del cittadino
Nella PA si registra una elevata attenzione al miglioramento dell’immagine ottenibile con il CRM
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRM
Principali leve della strategia di CRMPrincipali leve della strategia di CRM
2%
23%
19%
58%
41%
6%
6%
20%
32%
39%
42%
63%
16%
6%
62%Sviluppare competenze orientate al servizio e al cittadino
Semplificare l'accesso e la relazione con l'Ente
51%
79%
Personalizzare/migliorare il servizio al cittadino
Creare una relazione di fiducia con i cittadini
Aumentare l'integrazione funzionale
Ottimizzare i costi di servizio e di relazione
Accrescere la conoscenza del territorio
Integrazione dei cittadini nell'organizzazione
Altro
PA Privato 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%n pa=82n pr=177
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRMProgetti di CRM in corsoProgetti di CRM in corso
22%
29%
5%
8%
42%
38%
43%
63%
3%
4%
5%
15%
21%
27%
31%
73%Multicanalità
Customer Intelligence
Workflow Management
Customer Knowledge Management
Nessuno di questi
Altro
Field Force Automation
Performace Management
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%PA Privato
n pa=81n pr=177Focus sulla multicanalità elevato, ma poca
attenzione all’uso strategico di informazioni e conoscenze provenienti dalla gestione di diversi canali
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRMBenefici riscontrati dallBenefici riscontrati dall’’implementazione del CRMimplementazione del CRM
4%
8%
12%
12%
21%
22%
30%
54%
46%
39%
3%
4%
7%
12%
21%
40%
47%
48%
51%
51%Miglioramento dell'immagine e aumento della visibilità dell'Ente
Riduzione dei tempi di risposta alle esigenze del cittadino
Soddisfazione dei cittadini
Aumento della capacità di ascolto per il miglioramento dei servizi
Aumento dell'orientamento al cittadino da parte del personale
Aumento delle possibilità/velocità di promozione di nuovi servizi
Aumento dell'efficienza interna
Diminuzione dei costi per la soluzione dei problemi
Altro
Nessun beneficio riscontrato
PA Privato0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nel confronto con il privato emergono alcuni benefici propri della PA:miglioramento dell’immagine e della visibilità dell’ente (51%)aumento della capacità d’ascolto (47%)aumento dell’orientamento al cittadino (40%)
n pa=73
n pr=169
I punti focali: la strategia di CRMI punti focali: la strategia di CRM
Quantificazione/valorizzazione del servizio di relazione con ilQuantificazione/valorizzazione del servizio di relazione con il clientecliente
4%
20%
9%
28%
19%
17%
23%
27%
65%
1%
3%
3%
4%
6%
8%
10%
65%A corpo/budget predefinito a priori
Con penali e/o incentivi correlati agli SLA
A prezzo/costo per risorsa dedicata
A prezzo/costo per postazione dedicata
A prezzo/costo al minuto
A prezzo/costo per contatto gestito
Con un minimo di traffico garantito a prezzo base econ aggiuntivo a prezzo inferiore
Con un minimo di traffico garantito a prezzo base econ aggiuntivo allo stesso prezzo
Con un minimo di traffico garantito a prezzo base econ aggiuntivo a prezzo superiore
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%PA Privato n pa=77
n pr=194
I punti focali: classi di postazioni CCI punti focali: classi di postazioni CCPosizionamento delle Posizionamento delle industriesindustries su classi di postazionisu classi di postazioni
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%Servizi Bancario/
AssicurativoCommercio Manifatturiero/
IndustriaPubblica
AmministrazioneOutsourcer Utilities
> 100 postazioni21 – 100 postazioni< 20 postazioni
Nel campione si registra una crescita delle postazioni operatore pari all’ 8% dal 2003 al 2004Nella PA il tasso di crescita è del 5%
n=163ICT TLC
I punti focali: finalità I punti focali: finalità outboundoutbound
29%
25%
18%
15%
59%
8%
48%
39%
59%
3%
5%
10%
13%
20%
28%
10%
13%
33%
48%
8%
Call back
Gestione imprevisti/informazioni su anomalie
Indagini di customer satisfaction
Attività outbound non significativa sul totale dei volumi
Campagne e promozione
Indagini per segmentare caratteristiche del cittadino
Indagine sul territorio/ascolto delle esigenze dei cittadini
Altro
Erogazione di servizi integrati
Recupero Crediti e tributi
PA Privato0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
n pa=40n pr=158Le amministrazioni pubbliche fanno outbound per:
call back (48% dei casi)gestione imprevisti (33% dei casi)indagini di customer satisfaction (28% dei casi)
I punti focali: la I punti focali: la customercustomer satisfactionsatisfaction
Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie:Ministro per l’Innovazione e le Tecnologie:Tutti gli uffici si dotino entro il 2005 di un sistema di customer satisfaction
Ministro della Funzione Pubblica:Ministro della Funzione Pubblica:Cantieri sulla customer satisfaction e direttiva sulla rilevazione della qualità percepita dai cittadini
Benchmarking Customer Management Forum:Benchmarking Customer Management Forum:76% delle amministrazioni pubbliche fa indagini di customer satisfaction
I punti focali: la I punti focali: la customercustomer satisfactionsatisfaction
Da chi Da chi èè effettuata leffettuata l’’indagine di Customer indagine di Customer SatisfactionSatisfaction??
60%
25%
21%
50%
12%
45%
All'interno
Non viene effettuata
Da una società esterna
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
n pa=82
n pr=174Il 76% delle PA dichiara di realizzare indagini di Customer Satisfaction
Nella maggior parte dei casi, ben il 60%, viene effettuata all’interno dell’ente e non da soggetti terzi indipendenti
PA Privato
I punti focali: la I punti focali: la customercustomer satisfactionsatisfactionUtilizzo dei risultati della Utilizzo dei risultati della customercustomer satisfactionsatisfaction
64%
49%
38%
27%
6%
5%
5%
55%
39%
9%
28%
5%
14%
3%
Analizzati dal Top Management e dai responsabili di funzione
Indicati ai responsabili di funzione
Diffusi all'esterno
Resi pubblici per tutti i dipendenti
Altro
Limitati al marketing/vendite e al Customer Care
Non vengono diffusi
PA Privato0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Nella PA si riscontra una forte propensione a diffondere all’esterno i risultati della Customer Satisfaction (38%) per rispondere alle esigenze di trasparenza dell’ente pubblico
n pa=63
n pr=156
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--lineline
Collocazione organizzativa del Collocazione organizzativa del customercustomer carecare
38%
36%
18%
8%
20%
53%
20%
8%
Un'unità operativa funzionalmente dipendente da unadirezione/settore
Un'unità organizzativa di primo livello
Altro
PA Privato
Un'unità organizzativa all'interno di unadirezione/settore
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%n pa=82
n pr=171
In tutto il campione sono pochi i casi di unitàorganizzative di Customer Care di primo livello
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--linelineCriteri organizzativi del lavoro nel Contact CenterCriteri organizzativi del lavoro nel Contact Center
21%
13%
64%
46%
35%
9%
11%
15%
35%
37%
41%Livello di competenzerichieste dai processi
Tipologia di servizio
Processo/attività
Localizzazione geografica
Segmentazione utenti
Altro
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
n pa=46
n pr=160PA Privato
Nella PA si privilegiano criteri organizzativi basati sulle competenze delle persone rispetto ai processi di lavoro
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--linelineArea di presidio dellArea di presidio dell’’attivitattivitàà di relazione con il cittadinodi relazione con il cittadino
59%
38%
17%
13%
10%
6%
Ufficio Relazioni con ilPubblico (URP)
Comunicazione/Relazioniesterne
Altro
Direzione generale
Sistemi informativi
Organizzazione/Risorseumane
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
In ambito pubblico la gestione della relazione con il cliente è presidiata principalmente dall’URP (59%), confermando il focus sugli “aspetti comunicativi” del CRM
n pa=82
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--lineline
ResponsabilitResponsabilitàà frontfront--line nei confronti dellline nei confronti dell’’utenteutente
72%
22%
17%
81%
6%
18%
Gestire esaustivamente la relazione rispondendo alquesito dell'utente coinvolgendo, se
necessario,un'altra unità organizzativa
Indirizzare l'utente verso l'unità organizzativa dicompetenza delegando la soluzione del quesito
Indirizzare l'utente verso l'unità organizzativa dicompetenza tenendo traccia di tutte le escalation e
verificando la chiusura del caso
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%PA Privato
n pa=82
n pr=172
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--linelineIntegrazione unitIntegrazione unitàà di gestione della relazione con il cittadinodi gestione della relazione con il cittadino
26,9%
52,0%
35,4%
3,7%
8,6%
35,8%
61,7%
1,1%
3,4%
14,9%
16,0%
16,6%
9,9%
12,3%
19,8%
17,3%
Tramite relazioni interfunzionali
Attraverso una preposta struttura
Attraverso un coordinamento gerarchico
Attraverso specifici data base funzionali
Attraverso un unico data base condiviso
Attraverso CC
In nessun modo
Altro
PA Privato0,0% 23,5% 47,0% 70,6%
n pa=81
n pr=175L’integrazione tra le diverse unità che gestiscono la relazione con il cittadino avviene principalmente attraverso relazioni interfunzionali
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--lineline
70%
75%
73%
71%
87%
78%
87%
87%
90%
97%
53%
57%
59%
66%
73%
76%
82%
89%
89%
100%Erogazione d'informazioni
attività di livello basic
attività complesse sul clienteGestione reclami/disservizi
attività di feedback della relazione
Erogazione di servizi
Promozioni/Campagne
Recupero crediti
Transazioni economiche
Miglioramento/innovazionedei processi di CRM
Servizi specialisticotecnico/consulenziali
Customer Satisfaction Survey
Marketing territorialen pa=79n pr=172
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
PA Privato
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--line line
71%
51%
33%
38%
49%
40%
34%
43%
33%
44%
44%
41%
33%
14%
19%
8%
7%
17%
14%
13%
8%
17%
38%
70%
57%
86%
65%
53%
89%
41%
87%
58%
64%
84%
31%
33%
9%
55%
0%
57%
6%
92%
56%
42%
60% 70%
Media di tutte le attività
Miglioramento/innovazione deiprocessi di CRM
Recupero crediti
Gestione reclami/disservizi
Servizi specialisticotecnico/consulenziali
Customer Satisfaction Survey
Promozioni/Campagne
Transazioni economiche
Marketing territoriale
Erogazione di servizi
Erogazione d'informazioni
0% 10% 20% 30% 40% 50% 80% 90% 100%
n pa=79Contact Center Rete distributiva commerciale Unità organizzativa di competenza Urp
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--lineline
Attività gestite in Attività gestite in outsourcingoutsourcing
69,3%
8,5%
11,8%
10,2%
49,8%
24,4%
17,3%
8,1%
36,2%
42,4%
17,8%
3,4%
56,5%
22,9%
15,3%
5,3%
55,1%
18,5%
21,5%
4,9%
81-100% in outsourcing
21 - 80% in outsourcing
fino al 20% in outsourcing
nessuna attività in outsourcing
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2000 2001 2002 2003 2004n 2004=205
Nella PA il 63% non ha alcuna attività in outsourcing, confermando i dati degli anni precedenti
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--linelineMotivazioni della gestione in Motivazioni della gestione in outsourcingoutsourcing
10,7%
5,4%
5,4%
19,6%
16,1%
12,5%
16,1%
33,9%
75,0%
3,8%
7,7%
15,4%
23,1%
23,1%
26,9%
34,6%
53,8%Facilitare la gestione dei picchi/Aumentare la flessibilità
Ridurre i costi di gestione
Attivare rapidamente i servizi
Mancanza di competenze adeguate
Necessità per start up
Esternalizzare attività ripetitive
Non considerare il servizio una core competence
Altro
Gestire segmenti di utenti non strategici
PA Privato 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Prevale un outsourcing tattico per avere flessibilità a basso costo anche se in misura minore a quanto avviene nel privato
n pa=26
n pr=56
Rispetto al privato, La PA ricorre all’outsourcing soprattutto per attivare rapidamente un contact center
I punti focali: l’organizzazione del frontI punti focali: l’organizzazione del front--lineline
ModalitModalitàà di apertura del Contact Centerdi apertura del Contact Center
24%
2%
28%
49%
8%
4%
46%
48%Tempo prolungato rispettoalle altre funzioni
organizzative
Stesso orario delle altrefunzioni organizzative
24h - 7gg
24h - non tutti i giorni
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PA Privato n pa=55
n pr=170
Ancoraggio da parte della PA agli orari tradizionali di apertura degli uffici e pochissimo 24h
I punti focali: I punti focali: operationsoperations
Indicatori di performance utilizzati nel Contact CenterIndicatori di performance utilizzati nel Contact Center
indicatori di efficienza81%58%
% chiamate perse
30%
48%
63%
69%
76%
52%
67%
55%
73%
67%indicatori di efficacia
Durata mediachiamate
Tempo medio diattesa
% risposte in 20sec.
% one call solution
% one voice solution
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%n pr=139n pa=33PA Privato
Poche amministrazioni misurano la performance del customer care
I punti focali: I punti focali: operationsoperations
Valori medi degli indicatori di performance per settoreValori medi degli indicatori di performance per settore
207
8
70
37
tutto ilcampione
13
55
61
% risp. in 20 secondi
tempo medio di attesa
Out-sourcer
Manifat-turiero
Com-mercio
Bancario Assicura-
tivoServizi ICT PPAA Utilities TLC
50 3152 22 11 36 20 34
63 72 74 72 85 7269 62
8 7 9 6 7 65 10% chiamate perse
durata media chiamate 230 208 171 201 235 216 196 198 209
n pa=174
La PA ha delle performance troppo distanti dal privato
Identikit degli operatori CC in Italia
Età media nella PA 37 anni, rispetto ai 30 del privatoIl 33% degli operatori pubblici ha una laurea, rispetto 22% del privatoUn ambiente prevalentemente femminile sia nel pubblico (68%) che nel privato (70%)
Identikit degli operatori CC in Italia
68
68
48
Privato
% DonneEtà Media
Operatore
Supervisor
Manager
Figure professionali del contact center
70373033%22%
80403456%37%
49423880%55%
PAPAPrivatoPAPrivato
Laureati
Mappe profili: il modelloMappe profili: il modello
3 dimensioni…3 dimensioni… ……indagate attraverso alcune variabiliindagate attraverso alcune variabili
Strategia clienteStrategia clienteModello di relazione riconosciuto e perseguito con il cliente
Presenza e definizione di una strategia Tipologia obiettivi di customer service
Livello e utilizzo della customer knowledge
…………….
Integrazione e reengineering processi Politiche di in-outsourcing Contact Media StrategyPerformance management……………
Processi e Processi e operationsoperationsModalità operative di presidio servizi e processi in ottica cliente
Criteri di organizzazione e contenuti nel CCKM / politiche di formazioneSistemi di gestione e sviluppo operatori……………..
HR e organizzazioneHR e organizzazioneGestione delle variabili ‘soft’
Mappe profili: il modelloMappe profili: il modelloStrategiaStrategia
BassoESORDIENTIESORDIENTI
HR GAPHR GAPAlto
OPERATIONALOPERATIONALVISIONVISION
CUSTOMER CUSTOMER CENTRICCENTRIC
Alto
organizzazione / organizzazione / operationsoperations
HRHR
Mappe profiliMappe profili
I 4 profili analizzatiI 4 profili analizzati
Le organizzazioni “ESORDIENTI”:Le organizzazioni “ESORDIENTI”: sono al primo stadio per quanto concerne sia la definizione di una strategia cliente, sia le modalità di funzionamento operativo, sia la gestione delle risorse umane chepresidiano il servizio
Le organizzazioni “OPERATIONAL VISION”Le organizzazioni “OPERATIONAL VISION”: caratterizzate da un buon livello di CRM operativo, sembrano essersi mosse con iniziative ‘a macchia di leopardo’ e senza una strategia definita
Le organizzazioni “HR GAP”:Le organizzazioni “HR GAP”: approccio dichiarato organico e strutturato, buon livello di implementazione operativa, lo sviluppo di sistemi di gestione delle persone è basso
Le organizzazioni “CUSTOMER CENTRIC”:Le organizzazioni “CUSTOMER CENTRIC”: livello alto e elevata coerenza tra le tre dimensioni con provata implementazione della strategia di CRM
Posizionamento della PPAA sul CRMPosizionamento della PPAA sul CRM
46,22,648,722,6Outsourcer
11,37,545,036,2Pubblica Amministrazione
31,65,2663,20Utilities
26,117,439,117,4Commercio
20,820,841,716,67Manifatturiero
31,610,547,410,5Bancario Assicurativo
66,716,716,70TLC
28,310,139,022,6Tutto il campione 2003
24,29,747,718,5Tutto il campione 2004
23,17,757,711,5Informatica
12,512,554,220,8Servizi
Customer CentricHR gapOperational
VisionEsordienti
Valori espressi in %
Posizionamento della PPAA sul CRMPosizionamento della PPAA sul CRM
0066,733,3Altri enti
14,314,342,928,6Altre PPAA centrali
0050,050,0Camere di Commercio
040,0060,0Ministeri
23,55,947,123,5Sanità
10,55,344,739,5Comuni
11,37,545,036,2Pubblica Amministrazione
Customer CentricHR gapOperational
VisionEsordienti
Valori espressi in %
