1

تخطيط المسار الوظيفي للمدراء وجهة نظر ذاتية– غزة–في الجامعة اإلسالمية

الباحثان

كامل ماضى. أ رشدي عبد اللطيف وادي.دDr. Rushdy A. Wady Assistant Professor

Islamic University – Gaza rwady@iugaza.edu.ps

Master of MBA Visiting lecturer

Islamic University – Gaza kamil@iugaza.edu.ps

2

تخطيط المسار الوظيفي للمدراء وجهة نظر ذاتية– غزة–في الجامعة اإلسالمية

ملخصثرة في المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية شملت هذه الدراسة تحليال للعناصر المؤ

26في الجامعة اإلسالمية، والبـالغ عـددهم بغزة، حيث تم توزيع استبانة على جميع المدراء للعديـد مـن وقد توصلت الدراسة مديرا، وقد استخدم الباحثان االستبانة كأداة لجمع البيانات،

-:ما يليالنتائج، ومنها .م واضح للمسار الوظيفي لدى المدراء في الجامعة اإلسالمية يوجد مفهو-1 ليس للمدير الحرية في اختيار وظيفته، وهذا بطبيعة الحال يخضع إلى عناصـر أخـرى، -2

إضافة إلى .للوظائف المتاحة

. ال تساعد األنظمة واللوائح والقوانين على تخطيط المسار الوظيفي للمدراء-3 .ة وتالؤم المدير لوظيفته التي يعمل بها توجد صلة بين الخبر-4

-:كما أوصت الدراسة بالعديد من التوصيات منها .االرتقاء بأنظمة وقوانين الجامعة مما يساعد على التخطيط األفضل للمسار الوظيفي -1 .توفير جو من الحرية في اختيار الموظف لوظيفته -2

.ما يخص المسار الوظيفيتعزيز نقاط القوة لدى المدراء والعاملين في الجامعة ب -3

3

تركيز الباحثين في مجال اإلدارة على إجراء البحوث حول المسـار الـوظيفي، وإثـراء -4 .المكتبة العربية بما يخصه من أدبيات

.التركيز على الكفاءة في اختيار المدراء -5Abstract This study contains analysis for factors affecting career of managers in the Islamic University of Gaza. A questionnaire was distributed among 26 managers in the university, the researchers used questionnaire as a tool to collect data. This study got the following results:- 1- There is a clear understanding for career among the managers of the university. 2- The manager is not free, to select his job, because of other reasons in addition to the jobs availability. 3- The rules and regulation in the university don’t help in career planning for managers. 4- There is a relationship between the experience and the adaptation of the manager to his job. Also the study concluded the following recommendations:-

1- Developing the rules and regulations of the university, to improve the planning of career.

2- The employee must be free to select his job. 3- Strengthening the power points of managers and employees in

the university. 4- The researchers must concentrate on the career studies, and

enrich this field of study. 5- Concentrating on efficiency in selecting managers.

المقدمة

احتلت الدراسات اإلدارية موقعا هاما بين البحوث الدراسات الحديثة، وقد زاد االهتمام بتطوير الموارد البشرية، حيث يحتل العنصر البشري دورا محوريا في تطـوير المؤسسـات اليوم، وفي زيادة اإلنتاج، وما لهذا األمر من أثر على جميع مناحي العمل في المؤسسة، ومـن

، حيث أصبح هذا المجال محورا المسار الوظيفي ذه الدراسات كان تسليط الضوء على ضمن ه وقد تم مراجعة العديد من الدراسات السابقة بخصـوص المسـار ،اإلدارية الدراسات هاما في

وقـد كانـت هـذه . )1(الوظيفي، تبين قلة الدراسات المقدمة في هذا اإلطار في البيئة العربية سات التي تسعى إلثراء هذا الجانب في العالم العربي على وجـه العمـوم الدراسة ضمن الدرا

.وقطاع غزة على وجه الخصوص

تخطیط المسار الوظیفي للمدرین في الوزارات والدوائر المركزیة في األردن، دراسة میدانیة، مؤتة نائل عبد الحافظ العواملة، )1(

52، ص1995للبحوث والدراسات، المجلد العاشر، العدد السادس،

4

وتنبع أهمية العنصر البشري من الفلسفة التي تسير عليهـا الجامعـة، حيـث تهـتم ، ومن هنا كان البد مـن "ولقد كرمنا بني آدم "بالعنصر البشري بشكل كبير، ويقول اهللا سبحانه

. بالعنصر البشري، ولقد أولينا هذه الدراسة أهمية كبيرة انطالقا من هذه الفلسفةاالهتماموقد أجريت هذه الدراسة على المدراء العاملين في الجامعة اإلسالمية بغزة، للتعـرف على عملية تخطيط المسار الوظيفي في الجامعة، والعناصر المـؤثرة فـي اختيـار المـدير

دراسة على تحديد المشاكل التي تقف في طريـق تخطـيط المسـار كما تعمل هذه ال . لوظيفته .الوظيفي والعمل على حلها

أهداف الدراسة -:تهدف الدارسة إلى تحقيق جملة من األهداف منها

.تحديد مدى وضوح الصالحيات والحرية في اختيار للموظف للمسار الوظيفي -1

.ائف التي يقوم بهاتحديد مدى التوافق بين التأهيل العلمي للموظف والوظ -2

.التعرف على الدوافع الشخصية وعالقتها باختيار الموظف للوظيفة التي يقوم بها -3

.التعرف على مدى تأثير الحوافز المادية في اختيار المدير للموقع الوظيفي الذي يشغله -4

.تحديد العوائق الشخصية في طريق تخطيط المسار الوظيفي للمدير في الجامعة -5

. المسار الوظيفي في قطاع غزةإثراء دراسات -6

.تقديم التوصيات الالزمة بخصوص االرتقاء بالمسار الوظيفي في الجامعة اإلسالمية -7

أهمية الدراسة . في البيئة العربية، والفلسـطينية ألدبيات اإلدارة تنبع أهمية الدراسة أنها تمثل إضافة

العنصر البشري مـن حيث يعد في، كما تعتبر إضافة ذات معنى بالنسبة ألدبيات المسار الوظي كمـا أن .الجامعة اإلسالمية بـه إضافة الهتمام إدارة أهم الموارد في المؤسسات بشكل عام،

ارتفاع مستوى التوقعات المهنية ومتطلبات الكفاءة المطلوبة من العنصر البشري، والتغيـرات المزيد من االهتمام بالعنصـر التكنولوجية واالقتصادية المستمرة على الصعيد العالمي، يتطلب

التطوير اإلداري بمختلف أبعاده أصبح متطلبـا ضـروريا للعنصـر وكما أن التنمية . البشري وينعكس ذلك كله على أداء الموظف وإنتاجيته، ممـا يـؤدي .البشري في المؤسسة المعاصرة

.إلى زيادة اإلنتاج وتحقيق مزيد من األرباح والتقدم للمؤسسة

مشكلة البحث

5

تتمثل مشكلة البحث في عدم قدرة المدير في الجامعة اإلسالمية التعرف على فـرص لنفسـه ر المـدير ي حيث تقف هذه المشكلة عائقا فـي تطـو .ستقبلالتطور الوظيفي له في الم

على التطوير سواء في إطار العمل أو ينوجد نمطا من المدراء غير قادر أمما . واالرتقاء بها كما تقف هذه المشكلة عائقا في طريق وضع الرجل المناسـب فـي . على المستوى الشخصي

كل هذا ينعكس سـلبا علـى .المكان المناسب والتي تعتبر أساسا سليما إلدارة الموارد البشرية . فيهاالمؤسسة، ويقلل من إنتاجية المديرأداء

فرضيات الدراسة

ن وضـوح مفهـوم المسـار توجد عالقة ذات داللة إحصائية بي : األولى العامة الفرضية -1الوظيفي، وحرية اختيار الوظيفة، والخبـرة، والتأهيـل العلمـي، والتـدريب العملـي،

.والكفاءة، وبين التخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وضوح مفهوم المسار الوظيفي وبين التخطيط للمسار -أ . في الجامعة اإلسالميةالوظيفي للمدراء

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين حرية اختيار الوظيفة وبين التخطيط للمسار الوظيفي -ب .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

عالقة ذات داللة إحصائية بين الخبرة وبين التخطيط للمسار الوظيفي للمدراء فـي توجد -ج .الجامعة اإلسالمية

حصائية بين التأهيل العلمي، وبين التخطـيط للمسـار الـوظيفي عالقة ذات داللة إ توجد -د .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

عالقة ذات داللة إحصائية بين التدريب العملي، وبين التخطـيط للمسـار الـوظيفي توجد -ه .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

لوظيفي للمدراء فـي عالقة ذات داللة إحصائية بين الكفاءة، وبين التخطيط للمسار ا توجد -و .الجامعة اإلسالمية

العالقة الشخصـية، والتخطـيط للمسـار الـوظيفي عالقة ذات داللة إحصائية بين توجد -ز .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

عالقة ذات داللة إحصائية بين األقدمية، والتخطيط للمسار الوظيفي للمـدراء فـي توجد -ح .الجامعة اإلسالمية

6

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بـين تـوفر الجـو التنظيمـي : ثانية ال العامة الفرضية -2الوصف الوظيفي، والبرامج التدريبيـة، وجود المناسب، واألنظمة واللوائح والقوانين، و

.وتقييم األداء من جهة، وتوفير الجو المناسب للمسار الوظيفي من جهة أخرى للمسار يمي المناسب، وبين التخطيط لتنظتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر الجو ا -أ

.الوظيفيالتخطـيط توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر األنظمة واللوائح والقوانين، وبـين -ب

.للمسار الوظيفي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر الوصف الوظيفي، وبين توفير الجو المناسـب -ج

.للمسار الوظيفيصائية بين توفر البرامج التدريبية، وبين توفير الجو المناسـب توجد عالقة ذات داللة إح -د

.للمسار الوظيفي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر تقييم األداء، وبين توفير الجو المناسب للمسار -ه

.الوظيفي

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الدوافع الشخصية والمادية : الفرضية العامة الثالثة -3

.تماعية، واختيار المدير للوظائف التي يشغلهاواالج

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الدوافع الشخصية، وبين اختيار المدير للوظيفة التـي -أ .يشغلها

توجد عالقة ذات داللة إحصائية ببين الدوافع المادية، واختيـار المـدير للوظيفـة التـي -ب .يشغلها

الدوافع االجتماعية، واختيار المدير للوظيفـة التـي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين -ج .يشغلها

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المادية والمعنوية، : الفرضية العامة الرابعة -4وفرص التقدم الوظيفي، وتطوير الذات، واإلبداع والتجديد، واختيار المدير للموقع الذي

.يشغله، وبين اختيار المدير للموقـع الـذي بين الحوافز المادية يةتوجد عالقة ذات داللة إحصائ -أ

.يشغله

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المعنوية، وبين اختيار المدير للموقع الـذي -ب .يشغله

7

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين فرص التقدم الوظيفي، وبين اختيار المدير للموقـع -ج .الذي يشغله

داللة إحصائية بين تطوير الذات، وبين اختيار المـدير للموقـع الـذي توجد عالقة ذات -د .يشغله

االستقرار الوظيفي، وبين اختيار المدير للموقع الذي بين توجد عالقة ذات داللة إحصائية -ه .يشغله

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين اإلبداع والتجديد، وبين اختيار المدير للموقـع الـذي -و .يشغله

قة ذات داللة إحصائية بين وجود آفاق عمل أفضل، وبين اختيار المدير للموقـع توجد عال -ز .الذي يشغله

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وجود عالقات شخصية أفضل، وبين اختيار المـدير -ح .للموقع الذي يشغله

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بـين المعوقـات الشخصـية : الفرضية العامة الخامسة -5

الثقافية واالجتماعية والمادية، والتخطيط للمسار الـوظيفي للمـدراء فـي الجامعـة و .اإلسالمية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات الشخصية، والتخطـيط للمسـار الـوظيفي -أ .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

يط للمسـار الـوظيفي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات االجتماعية، والتخط -ب .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

والتخطـيط للمسـار والتعليميـة، توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات الثقافية، -ج .الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات المادية، والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء -د .ي الجامعة اإلسالميةفتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بـين التوعيـة االجتماعيـة : الفرضية العامة السادسة -6

والتطوير والتدريب والتأهيل المهني، وتوفير المناخ المالئم لألمان الـوظيفي، وتطبيـق أسس الجدارة من جهة، والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية مـن

. أخرىجهة

8

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التوعية االجتماعية، والتخطـيط للمسـار الـوظيفي - أ .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

، والتخطـيط ، والتدريب، والتأهيل المهنـي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التطوير -ب .للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

، ت داللة إحصائية بين توفير المعلومات الالزمة بشأن الفـرص الوظيفيـة قة ذا توجد عال -ج .والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

، داللة إحصائية بين وجود المناخ المالئم لالستقرار، واألمـان الـوظيفي توجد عالقة ذات -د .والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق أسس الجدارة، والتخطيط للمسـار الـوظيفي -و .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

منهجية البحث منهج الدراسة: أوال

ر التحليلي الذي يحاول وصف وتقييم مسالة تخطـيط المسـا الباحثان المنهج الوصفي ستخدم ا، وذلك من اجل التعرف على ما يخص هذه المسالة من سالميةالوظيفي للمدراء في الجامعة اإل

، ويحاول المنهج الوصفي التحليلي هم من اجل التخلص من هذه العوائق عوائق وتقديم النصح ل ا رصيد المعرفة عـن أن يقارن ويفسر ويقيم أمال في التوصل إلى تعميمات ذات معنى يزيد به

.موضوع الدراسة

العينةمجتمع الدراسة و: ثانيا يتألف مجتمع الدراسة من مجموع المدراء في الجامعة اإلسالمية بما فـيهم مـدراء الـدوائر

الباحثـان مديرا وقد اسـتخدم 26 بلغ عددهم حيث ، في الجامعة األكاديميةوالكليات اإلدارية، على مجتمع الدراسة استبانة تـم الباحثانطريقة المسح الشامل من اجل جمع البيانات، ووزع

. منها، وهي عينة كافية لعملية الدراسة25وتم استرجاع . إعدادها مسبقا

: أداة الدراسة

9

االستبانة كأداة من أدوات جمـع البيانـات األوليـة ذات العالقـة المباشـرة الباحثاناستخدم :بموضوع الدراسة، وقد تم في ضوء أهداف الدراسة تقسيم االستبانة إلى قسمين

. فقرات7ل المعلومات الشخصية عن أفراد مجتمع الدراسة، ويتكون من يتناو : القسم األول تخطيط المسار الـوظيفي للمـدراء فـي تتناول عمليةويتكون من ستة محاور : القسم الثاني

:التاليعلى النحو الجامعة اإلسالمية وما يخص هذه المسالة من عوائق، والمحاور مقسمة المتعلقة بالمسار الوظيفي ومدى انطباقها على الموظفين، مدى توفر العناصر : المحور األول

. فقرات8ويحتوى هذا المحور من والقـوانين والبـرامج عناصر مثل الجو التنظيمـي واألنظمـة مدى مساهمة : المحور الثاني

. فقرات5في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفي، ويتكون من ، وتقييم األداء التدريبية . فقرات3بيان دوافع الموظفين الختيار وظائفهم، ويتكون من : ثالمحور الثال

الحوافز المادية والمعنوية، إضافة لعناصر أخرى مثل فرص التقدم مدى إسهام : المحور الرابع في تغيير الموظفين لوظـائفهم، الوظيفي، وفرص التطوير الذاتي، وتحقيق االستقرار الوظيفي،

. فقرة15وتتكون من . فقرات5يبين معوقات تخطيط المسار الوظيفي لدى الموظفين، ويتكون من : لخامسالمحور ا

. فقرات5يبين العوامل المساعدة على تخطيط المسار الوظيفي، ويتكون من : المحور السادس فقرة وقد تم اعتماد مقياس ليكـرت الخماسـي لقيـاس 41وبذلك يكون عدد فقرات االستبانة

:على فقرات االستبانة كالتالياستجابات أفراد العينة ال أوافق بشدة ال أوافق متردد أوافق أوافق بشدة التصنيف 1 2 3 4 5 الدرجة

أساليب جمع البيانات: الثاث

تعتمد هذه الدراسة على أساليب ومصادر علمية عديدة ومترابطة هـي األسـلوب الوصـفي من مصادر المعلومـات والبيانـات التحليلي، كما تستند في منهجيتها على مصدرين أساسيين

-:وهماالمكتبـات، وشـبكات المصادر الثانوية وتشمل الكتب ومصادر المعلومات الموجودة فـي -1

.االنترنت من خالل جمع البيانات بواسطة االستبانات المعدة لهـذا الغـرض المصادر األولية وذلك -2

.وتحليلها

: تعريف المسار الوظيفي

10

المراكز الوظيفية التي يحتلها الشخص خالل حياته العمليـة بغـض يشير المسار الوظيفي إلى ويتضمن ذلك كافة األعمال التي يقوم بهـا . النظر عن مدى النجاح أو الفشل الذي يحققه الفرد

.)1(الفرد بما فيها األعمال التطوعية والخاصة أو العامة على حد سواءها التحرك صعودا في سلم الوظيفـة فـي كما يحتمل مفهوم المسار الوظيفي معاني عديدة، من

مجال من المجاالت العملية، وتحقيق مكاسب مادية ومعنوية ترافق التقدم الوظيفي بما في ذلك .الحصول على سلطة أكبر، أو أموال أكثر، أو شهرة أو تحقيق للذات، أو غيرها من المكاسب

المسار الوظيفي ذاته أو مـا ويميز بعض الكتاب بين جوانب مختلفة للمسار الوظيفي، تتضمن Career، وتخطيط المسار الوظيفي الذي يسمى باإلنجليزيـة Careerيطلق عليه باإلنجليزية

Planning ومسالك المسار الوظيفي أي ،Career Pathing . وفيمـا يلـي توضـيح لهـذه -:)2(المصطلحات

د لنفسـه ليمارسـها يتضمن مجموعة األعمال أو المهن التي يضعها الفـر :المسار الوظيفي .كمنهج في حياته العملية عبارة عن عملية نظامية تربط بين قدرات الفـرد وطموحاتـه مـن :تخطيط المسار الوظيفي

.جهة، وبين فرص تحقيق هذه الطموحات من جهة أخرى ويطلق على تسلسل الوظائف من خالل متابعة الفـرص واألهـداف :مسالك المسار الوظيفي

.الوظيفيةل دراسة المصطلحات المذكورة أعاله يتبين أهميـة العنصـر البشـري، وضـرورة من خال

.االرتقاء به، وتطوير قدراته من أجل شغل الوظائف بأهل الكفاءة من العناصر البشرية

: بغزة–المسار الوظيفي في الجامعة اإلسالمية . أستاذمعيد، مدرس، محاضر، أستاذ مساعد، أستاذ مشارك،: في اإلطار األكاديمي .موظف إداري، رئيس قسم، مدير: في اإلطار اإلداري .عامل خدمات، مشرف، رئيس قسم: في إطار الخدمات

ونالحظ انحسار الفرص الوظيفية في شريحة الخدمات حيث ال توجد فرص للتقدم فـي هـذا .السلم

:تطور االهتمام بالمسار الوظيفي

54 نائل العواملة، مرجع سابق، ص )1( 55 المرجع السابق، ص )2(

11

سائل اإلدارية األخرى، رغم وجود المسار الوظيفي تأخر االهتمام بالمسار الوظيفي مقارنة بالم ولكـن نظـرا للتطـور . في حياة الموظفين على جميع مراحل الوظيفة التي يمر بها الموظف

وقد ساعدت العديـد . الحديث في دراسة إدارة الموارد البشرية أخذ المسار الوظيفي بعدا آخر تخطيطـه وتطـويره ومـن أهـم هـذه من العوامل في التأخر باالهتمام بالمسار الوظيفي و

-:)1(العواملدراك أهميته من قبل اإلدارة العليا في المنظمـات إغموض مفهوم المسار الوظيفي وعدم -1

.عموما

.عدم اعتبار تخطيط المسار الوظيفي من بين المهام والمسؤوليات األساسية للمدراء -2

ـ -3 تقرار المنظمـة ألنـه اعتقاد بعض المدراء بأن تخطيط المسار الوظيفي قد يزعـزع اس .يتضمن الترقية والحركية الوظيفية

.نقص المعلومات حول المسار الوظيفي، ومشكالته وسبل تطويره وغير ذلك من جوانب -4

نقص مهارة المدراء في إدارة حلقات النقاش حول المسار الوظيفي للعاملين بغية إرشادهم -5 .ومساعدتهم في تطوير مساراتهم الوظيفية

الربط بين تخطيط المسار الوظيفي وكل من األداء الفردي والتنظيمي ونظـام عدم فعالية -6 .الحوافز

.ندرة الدراسات العلمية واألبحاث في مجال المسار الوظيفي -7

-:العوامل التي أدت تنمية االهتمام العلمي والعملي بموضوع المسار الوظيفي .يتطور االهتمام باألفراد وزيادة االهتمام بالعنصر البشر -1 .سعي المنظمات لتحقيق االستقرار واألمن الوظيفي -2

توسع مجاالت التخصصات العلمية، مما أدى إلى تطور الدراسات في مجال إدارة القـوى -3 .البشري

إدراك أهمية الترابط بين األهداف الفردية وأهداف المؤسسة والسعي لتحقيق التوازن بـين -4 .هذه األهداف

.البشري بأفضل طريقةالسعي إلى االستفادة من الجهد -5

.)1(سعي المنظمات والمؤسسات لتطوير العنصر البشري لديها واالرتقاء به -6

إال أن العالم العربي يفتقر للعديد من الدراسات التي تعالج المسار الوظيفي، ورغم هذه العوامل .على الباحثين للتركيز على هذا المجال من مجاالت البحثاألكبر مما يلق العبء

56 نائل عبد الحافظ العواملة، مرجع سابق، ص )1( 56 نائل العواملة، مرجع سابق، ص )1(

12

:ل تخطيط المسار الوظيفي في المؤسسةمراح أن تخطيط المسار الوظيفي يرتكـز علـى خطـوات George Steinerيرى جورج شتياينر

-:)2(التخطيط االستراتيجي وهي .تقييم وتحديد الوضع الحالي لألفراد والمنظمة -1 .تحليل الفرص المتاحة والبيئة المحيطة بها -2

.تحديد األهداف طويلة األمد -3

.ختيار االستراتيجيات المالئمة إلنجاز األهداف المرسومةتطوير وا -4

.تحديد النشاطات والمهمات والخطوات الالزمة لتنفيذ االستراتيجيات -5

مكانـات واألفـراد ي وموضوعي يربط بين النشاطات واإل البرمجة أي وضع جدول زمن -6 .للوصول إلى األهداف المرسومة

الدراسات السابقةحث لألدبيات الخاصة بهذا اإلطار، حيث تبين قلة عدد الدراسات المتاحة من خالل مراجعة البا

خاصة باللغة العربية، فقد تم الحصول على الدراسات التالية سواء كان في مجـال الدراسـات -:العربية أو األجنبية

-:الدراسات العربية: أوالع التغيير في المسار المؤثرة في التكيف م م، العوامل 2001ان نايف أبو تايه، دراسة سلط -1

دراسة تطبيقية على موظفي شركة االتصاالت األردنية، توظف هذه الدراسـة –الوظيفي نموذج العوامل المؤثرة في التكيف مع التغير في المسار الوظيفي، إذ تتضمن هذه العوامل

وقـد توصـلت . المؤثرة التي تم اعتمادها في الدراسة عوامل هيكلية، وأخرى سـلوكية -:اسة للنتائج التاليةالدر

وجود عالقة مهمة وذات داللة إحصائية بين العوامل الهيكلية والعوامل السلوكية مجتمعـة -بين التكيف مع التغيير في المسار الوظيفي، بحيث فسرت هذه العوامل مجتمعة ما نسـبته

.من التكيف مع التغيير في المسار الوظيفي% 1.7ئية بين العوامل الديموغرافية والتكيف مع التغيير فـي عدم وجود عالقة ذات داللة إحصا -

.0.010المسار الوظيفي حتى على مستوى معنوية أقل من

60 نائل العواملة، مرجع سابق، ص )2(

13

م، أثر برنامج التدريب في معهد اإلدارة العامة األردنـي علـى 1999 –دراسة شديفات -2وقد هـدفت . التدرج الوظيفي وأداء الموظف الحكومي في محافظة إربد، رسالة ماجستير

راسة إلى تقييم أثر برنامج اإلدارة األساسية كأحد برامج خطة تطوير المسار التـدريبي الد على التدرج الـوظيفي وأداء الموظـف الحكـومي فـي –في الجهاز الحكومي األردني

وقد بينت النتائج أن برنامج اإلدارة األساسية قد أثر علـى أداء الموظـف . محافظة إربد .كل واضحالحكومي في محافظة إربد بش

م، تخطيط المسار الوظيفي للمديرين فـي الـوزارات والـدوائر 1995 -دراسة العواملة -3تهدف الدراسة إلى تحليل المسار الوظيفي نظريـا وبيـان جوانبـه . المركزية في األردن

والتطبيقية في الوزارات والدوائر المركزية في األردن من خالل دراسة ميدانيـة لعينـة وقـد . ير من مختلف المستويات التنظيمية العليـا والوسـطى والـدنيا شملت أربعمائة مد

-:توصلت الدراسة إلى نتائج كان من أهمها ما يليتدني مستوى الوضوح والحرية في اختيار المسار الوظيفي للمديرين فـي الـوزارات -أ

.والدوائر المبحوثة .حوثة ضعف فرص التقدم الوظيفي للمديرين في الوزارات والدوائر المب -ب

. تشكل الحوافز المادية أهم دوافع المديرين لتغيير وظائفهم الحالية -ج

وأوصت الدراسة بضرورة إجراء مزيد من الدراسات النظرية والميدانية في مجال المسار كما أوصت . الوظيفي بغية سد الفجوة الواضحة في أدبيات اإلدارة العربية في هذا المجال

هزة الحكومية في األردن بتخطيط المسار الوظيفي وتطويره الدراسة بضرورة اهتمام األج .باستمرار

–م، المسار الوظيفي والتطويع االجتماعي في المنظمات الحديثة 1990 –دراسة عسكر -4وقد هدفت الدراسة إلى تحليل أهداف المسـار . دراسة تحليلية لجوانب التوافق والتعارض اعي التي تحدث فـي المنظمـات العربيـة، ثـم الوظيفي للفرد، وعمليات التطويع االجتم وقد توصلت الدراسة إلى أن التوافق والتكامل بين . توضيح مراحل تطور المسار الوظيفي

أنشطة التطويع االجتماعي، وتطوير المسار الوظيفي للفرد يحقق أهداف الفرد والمنظمـة .وهذا يحقق فعالية أكثر للمنظمة

تناولت الدراسـة . عامة أساسية في نظام الخدمة المدنية م، الترقية كد 1982 -دراسة عمار -5طبيعة الترقية وأهدافها واألساليب المختلفة، كنظام الجدارة، واألقدميـة، نظـام األسـس

وقد توصلت الدراسة إلى نتيجة مفادها . المتعددة، وقارنت بين األساليب ومزاياها وعيوبها كثر توازنا يراعي أداء العامـل، وشخصـيته، إعادة النظر في النظام القائم وتطبيق نظام أ

.وخبرته في مجال العمل

14

-:الدراسات األجنبية: ثانيا

م، دور تحديد األهداف فـي إدارة المسـار 1995 –دراسة جيفري جرين هوز وآخرون -1الوظيفي، تهدف هذه الدراسة إلى فحص الظروف التي يتم في إطارها تحديـد األهـداف

وتوجد وجهـات نظـر معينـة . ارة المسار الوظيفي بشكل فعال والتي تساهم في وجود إد حول إدارة المسار الوظيفي كعملية تتم عبر األفراد الذي يتخذون القـرارات بخصـوص

وتشير الدراسة إلى دور عملية تحديد األهداف في إدارة المسار الـوظيفي والتـي . حياتهم .تحدد العناصر المهمة في عملية تحديد األهداف

األثر التنظيمي والفردي على إدارة ونجاح المسـار . 1994 – أوربن كرستوفر – دراسة -2 مدراء 120الوظيفي هدفت الدراسة إلى معرفة اآلثار التنظيمية والفردية على نجاح مهنة

بند لقياس إلدارة المسار الـوظيفي، 35إشرافيين، ولقد تم تحديد مقياس خاص مكون من مدراء لشؤون الموظفين من مؤسسـات 10 بالتنسيق مع تم تطويره في ورشة عمل عقدت

وقد توصلت الدراسة إلى أن هناك ارتباط مميـز بـين إدارة المسـار . تشغل المشاركين بين تخطيط المسار كما أن هناك ارتباط مميز . الوظيفي، ومؤشرات نجاح المسار الوظيفي

. ومؤشرات نجاح المسار الوظيفيالوظيفي الفردي،

، تحدي لممارسة إدارة المسار الـوظيفي، بـدأت 1993 -الن فيش، وجاك وود دراسة أ -3. الدراسة بسلسلة من ثالث مقاالت تتحدث عن أدبيات وممارسة إدارة المسـار الـوظيفي

وتبدأ هذه السلسة بالسؤال حول التصور المبدئي عن المسـارات الوظيفيـة، ومراكزهـا وتقترح الدراسـة أن الصـناعة . ة في اإلطارالكبيرة داخل المنظمات، والمسائل المتصاعد

والمسار الوظيفي العالمي المتنقل ليس فعاال فحسب، بل بدأ يكسب درجـة مـن األهميـة ومع مراعاة الطبيعة المتغيرة لمجتمع األعمال العالمي، وممارسات المـدير . بشكل متزايد

ى مسـار وظيفـي والتي تتحول بشكل ملحوظ كما هي الحاجة إل ، الواضحة بشكل متزايد وتبدو الحاجة ملحة لفحص قدرة المدراء على التنقل وممارسـات المسـار . خالق للمدراء

.الوظيفي أصبحت ظاهرة للعيان

م، تخطيط وتطوير المسار الوظيفي للمدير في هونغ كونغ، 1993 –دراسة تشو وآخرون -4 المعتقدات الداخلية تركز هذه الدراسة على األنماط الخارجية للمسار الوظيفي، إضافة إلى

للمدراء، وأهداف المسار الوظيفي، والوسائل والخطط، والرضا، التحفيز المتعلق بالمسـار كمـا أن . الوظيفي، والممارسات التنظيمية التي تؤثر على المسار الوظيفي لهؤالء المدراء

كمـا . 1997المناخ السياسي واالقتصادي له األثر الهام على قرارات المسار الوظيفي بعد تم التوصل إلى بعض النتائج الخاصة بقلة التخطيط الرسمي للموارد البشرية في الشركات

15

كما أن التخطيط للمسار الوظيفي لم يعط األهمية الالزمـة لـدى . خارج القطاع الحكومي وتقترح الدراسة على الشركات في هونغ كونـغ إمكانيـة عمـل المزيـد . هؤالء المدراء

. لتسهيالت لتطوير المسار الوظيفيلمدرائها بخصوص ا

–، تحفيز نشاطات التطوير االستراتيجية للمسار الوظيفي 1990 –دراسة قارفان ثوماس -5 إن طبيعة تطوير المسار الوظيفي، يوجد نوعا من التشـويش –بعض الخبرات اإليرالندية

ي، وهمـا ويمكن تحديد عنصرين أساسيين في عملية تطوير المسار الـوظيف . عند تعريفه وتوضح نتائج دراسات تطـوير المسـار . تخطيط المسار الوظيفي وإدارة المسار الوظيفي

الوظيفي في الشركات اإليرلندية، تؤكد على إدارة المسار الوظيفي أكثر من تركيزها على يوجد سلسلة عريضة من األنشطة والتي يـتم التركيـز عليهـا . تخطيط المسار الوظيفي

المعلومات الخاصة بالمسار الوظيفي، والتـدريب المناسـب وأنشـطة وبالتأكيد على نظم إضافة إلى تقييم األداء وتقديم االستشارات في مجال المسار . تطوير إدارة المسار الوظيفي

.الوظيفي

، تناولت الدراسة تخطيط الوظيفة وتطويرهـا وأهمتـه للفـرد 1989دراسة لس كروس، -6تناولت الدراسة الربط بين تحليل . الوظيفة وتطويرها والمنظمة، وأهمية الربط بين تخطيط

الحاجات وتحضير ووضع خطط التطوير الفردي، كما أوضحت الدراسة أهمية بناء نظـام وقد توصـلت الدراسـة . لتطوير المهنة في المنظمة، وتشكيل لجنة وهيئة لتطوير المنظمة لعدم وجود فرص تطـوير، إلى أن الموظفين في اإلدارة الوسطى يستقيلون من مناصبهم

.كما أن هنالك حركة مستمرة للجامعيين الجدد في الخمس سنوات األولى من توظيفهم

، تناولت هذه الدراسة تنفيذ خطط بـرامج الوظيفـة، وذلـك 1989دراسة ماري راسيل، -7لزيادة الكفاءة والفاعلية للموارد البشرية، كما أوضحت الدراسة أن برامج التطـوير فـي

المتجولة تركز على مسارات الوظيفة، وعلـى الفـرص المتاحـة فـي منظمـة الشركة من الذي حضروا برامج تخطيط الوظيفة قـد % 90وتوصلت الدراسة إلى أن . بلوكوالر

منهم أدركوا أهمية التغيير الكمـي والنـوعي فـي % 60ارتفعت معنوياتهم للعمل، وأن . العمل

لدراسة إلى إعطاء األفراد العاملين إجـازات ، أشارت هذه ا 1989دراسة فيلد، وبادسون، -8وقد حققـت مثـل . سنوات، ثم العودة بعدها للعمل ) 5-1(دون راتب لمدة تتراوح ما بين

.هذه اإلنجازات والبرامج المرتبطة بها نجاحا في بعض الشركات الخاصة األمريكية

أشـارت هـذه م، نموذج متكامل في تغيير المسار الوظيفي، 1982دراسة رودز وآخرون، -9الدراسة إلى إن نقص األبحاث في مجال تغيير المسار الوظيفي تعود إلى غيـاب نمـوذج نظري وعملي شامل وواسع، واقترحت الدراسة نموذجا لتغيير المسار الوظيفي يعتمد على

16

أساس البحث، ونظريات ترك العمل في هذا المجال، ويمكن تفسير عمليات تغيير المسـار وقد أظهرت نتائج الدراسـة الحاجـة إلـى مزيـد مـن . هذا النموذج الوظيفي من خالل

.الدراسات الختبار هذا النموذج

. م، العالقة بين حركية المسار الـوظيفي والـوالء التنظيمـي 1965دراسة جرسكي، -10هدفت الدراسة إلى معرفة العالقة بين حركية المسار الوظيفي والـوالء التنظيمـي، وقـد

وبـين . محددة بين االرتقاء الوظيفي كجزء من الحافزية للعمل أظهرت عدم وجود عالقة الوالء التنظيمي، وأثبتت الدراسة وجود عالقة إيجابية وقوية بين الصعوبات التي يواجهها

. الفرد في الحصول على الحوافز وبين مستوى الوالء لديه

ت موضوع البحث، ومن خالل مراجعة الدراسات السابقة، يتبين ندرة الدراسات التي عالج خاصة البحوث الدراسات العربية، ولذلك أصبحت الضرورة ملحة إلجراء هذا البحـث، لمـا ينبني عليه من أهمية من ناحية األصالة، والخدمة المقدمة للمؤسسات العامة في قطاع غـزة،

.واالرتقاء بالخدمات المقدمة كذلك

17

:ات االستبانةصدق وثب فحصاة الدراسة قبل توزيعها على عينة الدراسة وذلك للتأكد من صدقها وثباتها بتقنين أد الباحثانقام

:كالتالي . بالتأكد من صدق أداة الدراسة بطريقتينالباحثانقام : صدق أداة الدراسة

:صدق المحكمين: أوال االستبيان على مجموعة من المحكمين من أعضاء الهيئة التدريسية في كليـة الباحثانعرض

آلراء السـادة الباحثـان تخصصين في اإلدارة والمحاسبة واإلحصاء وقد اسـتجاب التجارة م بإجراء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء مقترحاتهم بعد تسجيلها في نموذج االمحكمين وقام

وافـق من المحكمين، وعدلت إذا % 80ثر من وافق عليها أك تم إعداده، وقد قبلت الفقرات إذ من المحكمين، وبـذلك خـرج % 60ت إذا وافق عليها اقل من منهم ورفض %80 -60عليها

).1( انظر ملحق رقم –االستبيان في صورته النهائية : صدق المقياس: ثانيا

صدق االتساق الداخلي -1 10 بحساب االتساق الداخلي لالستبيان على عينة اسـتطالعية مكونـة مـن الباحثانوقد قام

.رتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية لفقرات االستبانةاستبانات، وذلك بحساب معامالت اال

الصدق البنائي للمجاالت-2وللتحقق من الصدق البنائي للمجاالت قام الباحثان بحساب معـامالت االرتبـاط بـين معـدل

.الفقرات لكل محور، والمعدل الكلي لفقرات االستبانة

ثبات الدراسةاالستطالعية نفسها بطريقتين همـا طريقـة التجزئـة وقد أجريت خطوات الثبات على العينة

-:النصفية، ومعامل ألفا كرونباخ على النحو التالي

طريقة التجزئة النصفية: أوالحيث تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون بين معدل األسئلة الفردية ومعدل األسئلة الزوجية لكـل

ارتباط سبيرمان بـراون للتصـحيح قسم، وقد تم تصحيح معامالت االرتباط باستخدام معامل -:حسب المعادلة التالية

= معامل الثبات 1

2ر+ . حيث ر معامل االرتباطر

18

:طريقة ألفا كرونباخ: ثانيايقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة لكل مجال وللمعدل الكلي لفقـرات طر كما تم استخدام

معامالت ألفا كرونباخ والتي تـدل علـى 16صفحة ) 1( رقم تبيان الثاني ويبين الجدول االس .وجود معامالت ثبات كبيرة ودالة إحصائيا

)1(الجدول رقم معامالت ألفا كرونباخ التي تدخل على وجود معامالت ثبات ودالة إحصائية

معامل ألفا كرونباخ عدد الفقرات المحور م 0.5874 8 يمدى توفر العناصر المتعلقة بالمسار الوظيف 1الجو التنظيمي، واألنظمة واللوائح والقـوانين، والوصـف مدى مساهمة 2

في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفيالوظيفي، وتقييم األداء5 0.7892

0.7091 3 دوافع اختيار الوظيفة الحالية 3 0.5952 15 األسباب المؤدية إلى تغيير الوظيفة الحالية 4 0.8597 5 المسار الوظيفيمعوقات تخطيط 5 0.9001 5 العوامل المساعدة على تخطيط المسار الوظيفي 6

:المعالجات اإلحصائية اإلحصائي، حيث تـم حسـاب SPSS بتفريغ وتحليل االستبانة من خالل برنامج الباحثانقام

تبـارات المتوسطات الحسابية والنسب المئوية لكل فقرة ولكل مجال وكذلك تم اسـتخدام االخ :اإلحصائية التالية

.المتوسطات الحسابية والنسب المئوية -1

اختبار ألفا كرونباخ لقياس معامل الثبات -2

معامالت االرتباط لبيرسون لمعرفة صدق المقياس الداخلي للفقـرات والصـدق البنـائي -3 .للمجاالت

-1( ال سمرنوف لمعرفة نوع البيانات هل تتبع التوزيع الطبيعي أم-اختبار كولومجروف -4

Sample K-S(

t (One Sample T Test)اختبار -5

(One Sample K-S)) سمرنوف-اختبار كولمجروف(اختبار التوزيع الطبيعي سمرنوف لمعرفة هل البيانات تتبع التوزيع الطبيعي أم - اختبار كولمجروف الباحثاناستخدم

االختبارات المعلمية تشـترط ال وهو اختبار ضروري في حالة اختبار الفرضيات الن معظم

19

نتـائج االختبـار 17صفحة ) 2(ويوضح الجدول التالي رقم . أن يكون توزيع البيانات طبيعيا الجدولية وكـذلك قيمـة مسـتوى Zأي اصغر من قيمة ( صغيرة Zحيث أن قيمة االختبار

.05.0( 0.05الداللة اكبر من ≥sig (تتبع التوزيع الطبيعـي وهذا يدل على أن البيانات .ويجب استخدام االختبارات معلميه ومستوى المعنويةZقيمة االختبار )2(الجدول رقم

مستوى المعنوية Zقيمة االختبار المحور م 0.695 0.710 مدى توفر العناصر المتعلقة بالمسار الوظيفي 1الوصف مدى مساهمة الجو التنظيمي، واألنظمة اللوائح والقوانين، و 2

في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفيالوظيفي، وتقييم األداء1.010 0.260

0.253 1.016 دوافع اختيار الوظيفة الحالية 3 0.424 0.878 األسباب المؤدية إلى تغيير الوظيفة الحالية 4 0.897 0.574 معوقات تخطيط المسار الوظيفي 5 0.386 0.905 ار الوظيفيالعوامل المساعدة على تخطيط المس 6 0.601 0.765 المعدل العام للفقرات

1.96 تساوي a = 0.05 الجدولية عند مستوى داللة Zقيمة

اختبار فرضيات الدراسةعلى النسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسـابي والـوزن تحتوي الجداول التالية

ة ، وتكون الفقرة ايجابيـة بمعنـى أن أفـراد العينـة ومستوى الداللة لكل فقر tالنسبي وقيمة مسـتوى ( الجدوليـة ، أو t المحسوبة اكبر من قيمـة tيوافقون على محتواها إذا كانت قيمة

و ، وتكون الفقرة سـلبية بمعنـى أن %) 60 والوزن النسبي اكبر من 0.05المعنوية اقل من الجدوليـة t المحسوبة اصغر من قيمـة tمة أفراد العينة ال يوافقون على محتواها إذا كانت قي

، وتكون آراء العينة في %) 60 والوزن النسبي اقل من 0.05أو مستوى المعنوية اقل من ( وهذا ينطبق على جميع الفقـرات فـي . 0.05الفقرة محايدة إذا كان مستوى المعنوية اكبر من

.سة على حدةوسنقوم بمناقشة كل فرضية من فرضيات الدرا. الدراسةهذه

20

وضوح المسار الوظيفي، وحرية اختيار الوظيفة والخبـرة والتأهيـل أثر: أوالالعلمي والتدريب العملي والكفاءة على تخطيط المسار الـوظيفي للمـدراء فـي

.الجامعة اإلسالمية

توجد عالقة ذات داللة إحصـائية بـين وضـوح مفهـوم المسـار : األولى العامة الفرضيةرية اختيار الوظيفة، والخبرة، والتأهيل العلمي، والتدريب العملـي، والكفـاءة، الوظيفي، وح

a= 0.05 والتخطيط للمسار الوظيفي عند مستوى داللة

، قام الباحثان باختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة عن هـذه الفرضـية والختبار هذه الفرضية للعينة الواحدة والنتائج مبينة بجـدول One Sample T-testتم استخدام اختبار كما العامة،

:التالي 20صفحة ) 3(رقم توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وضوح مفهوم المسار الـوظيفي وبـين التخطـيط -أ

.للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

أن علىن الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعو t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة .مما يثبت صحة هذه الفرضية. للمسار الوظيفيا واضحالديهم مفهوم

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين حرية اختيار الوظيفـة وبـين التخطـيط للمسـار -ب .الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

مما يعني عـدم وجـود a= 0.410بلغت فقد 20 صفحة )3(من خالل مراجعة الجدول رقم داللة معنوية لهذه الفقرة، أي أنه ال يوجد حرية للمدير في اختيار وظيفته، وهذا ما أشار إليـه

تخطيط المسار الوظيفي للمديرين في الوزارات والدوائر المركزية فـي "في دراسته ) العواملة(األردن، حيث بينت دراسته أن مدى الحرية في اختيار المسار الـوظيفي متـدن حيـث بلـغ

%. 54 أي 2.7ط الحسابي المتوسعالقة ذات داللة إحصائية بين الخبرة وبين التخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في توجد -ج

.الجامعة اإلسالمية

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعـون أنـه t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة أي أن الخبرة له دور أثر مباشـر علـى توجد عالقة بين الخبرة والتالؤم مع الوظيفة الحالية،

.مما يثبت صحة هذه الفرضية. التخطيط للمسار الوظيفي العلمي، وبين التخطيط للمسـار الـوظيفي قة ذات داللة إحصائية بين المؤهل عالتوجد -د

.للمدراء في الجامعة اإلسالمية

21

د العينـة يجمعـون أن ين أفرا الجدولية أي أن الموظف t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة .مما يثبت صحة هذه الفرضية. العلمي له أثر مباشر على التخطيط للمسار الوظيفيالمؤهل

عالقة ذات داللة إحصائية بين التدريب العملي، وبين التخطيط للمسـار الـوظيفي توجد -ه .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

ن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن الجدولية أي أ t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة .مما يثبت صحة هذه الفرضية. التدريب العملي له اثر مباشر على تخطيط المسار الوظيفي

عالقة ذات داللة إحصائية بين الكفاءة، وبين التخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في توجد -و .الجامعة اإلسالمية

جدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن ال t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة .للكفاءة أثر مباشر على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضية

العالقة الشخصية، والتخطيط للمسار الوظيفي عالقة ذات داللة إحصائية بين توجد توجد -ز .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

الجدولية، أي أن الموظف ال يتم اختيـاره بنـاء علـى tن قيمة المحسوبة أقل مtبلغت قيمة . في الجامعة نقطة إيجابية مما يثبت بطالن هذه الفرضية، وتعتبر هذهالعالقة الشخصية،

عالقة ذات داللة إحصائية بين األقدمية، والتخطيط للمسار الوظيفي للمـدراء فـي توجد -ح .الجامعة اإلسالمية

الجدولية، أي أن الموظف ال يتم اختيـاره بنـاء علـى tبة أقل من قيمة المحسوtبلغت قيمة .األقدمية، وهذه نقطة إيجابية أيضا

أن المتوسط الحسابي لفقـرات هـذا المحـور 20 صفحة )3(وبصفة عامة يبين جدول رقم الجدوليـة ومسـتوى t وهي اكبر من قيمـة 5.411 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.52يساوي

مما يدل على رفض الفرضـية العدميـة أي توجـد 0.05 وهي اقل من0.000الداللة تساوي العلمي والتـدريب المؤهلوضوح المسار الوظيفي، والخبرة و عالقة ذات داللة إحصائية بين

من جهة والوظائف التي يقوم بها المـدراء فـي الجامعـة ، واالختيار بناء على الكفاءة العملي .α=05.0اإلسالمية من جهة أخرى عند مستوى داللة

22

)3(الجدول رقم :مدى توفر العناصر المتعلقة بالمسار الوظيفي: المحور األول

قرة الف

رقمدة

بشفقأوا

ق %واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

ق %واف

ر مغي

شدةب

ط %وس

لمتا

بيحسا

البي لنس

ن اوز

ال

مة قي

t ىستو

موية

معنال

1 41.7 37.5 12.5 8.3 0.0 4.13 82.6 5.820 0.000 2 12.5 37.5 16.7 25.0 8.3 3.21 64.2 0.840 0.410 3 45.8 50.0 0.0 4.2 0.0 4.38 87.6 9.475 0.000 4 37.5 33.3 8.3 20.8 0.0 3.88 77.6 3.715 0.001 5 20.8 66.7 8.3 4.2 0.0 4.04 80.8 7.393 0.000 6 45.8 37.5 12.5 4.2 0.0 4.25 85.0 7.230 0.000 7 0.0 0.0 20.8 29.2 50.0 1.71 34.2 7.847 0.000 8 0.0 16.7 37.5 33.3 12.5 2.58 51.6 2.198 0.038

0.000 5.411 70.04 3.520 المعدل العام لفقرات المجال 2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة

بين النسبة المئوية لبدائل كـل فقـرة وكـذلك المتوسـط ي، 20صفحة ) 3(قم جدول ر كما أن ومستوى الداللة لكل فقرة في المحـور األول مـدي تـوفر tالحسابي والوزن النسبي وقيمة

.العناصر المتعلقة بالمسار الوظيفيء، حيث تبين من خالل هذه الدراسة إلى أنه يوجد مفهوم واضح للمسار الوظيفي لدى المـدرا

كما أنه توجد صلة بين التأهيل العلمي للمدير . والتالؤم الوظيفي ةكما أنه توجد صلة بين الخبر ووظيفته الحالية، كذلك التدريب العملي، كما أن االختيار للوظيفة هو بناء على الكفاءة ولـيس

قاطا إيجابية وتعتبر هذه النقاط ن .بناء على األقدمية والعالقات الشخصية كما بينت هذه الدراسة أما بخصوص حرية المـدير . في العمل في الجامعة اإلسالمية، وتحتاج إلى مزيد من التعزيز

في اختيار وظيفته فهناك العديد من العوائق التي تحول دون تحقيق هذه المسألة، حيث أنه ليس .من السهل أن يختار الشخص العمل الذي يناسبه، أو يطمح له

23

لجو التنظيمي المناسب، واألنظمة واللوائح والقوانين، ووجـود اثر توفر ا : ثانياالوصف الوظيفي، والبرامج التدريبية، وتقييم األداء، على توفير الجو المناسـب

.للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالميةسـب، توفر الجو التنظيمي المناتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين : الثانية العامة الفرضية

واألنظمة واللوائح والقوانين، ووجود الوصف الوظيفي، والبرامج التدريبية، وتقيـيم األداء، . من جهة أخرىتوفير الجو المناسب للمسار الوظيفيمن جهة، و

للعينة الواحدة والنتائج One Sample T-testاختبار الباحثان م والختبار هذه الفرضية استخد :يالتال) 4(مبينة بجدول رقم

التخطـيط توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر الجو التنظيمي المناسـب، وبـين -أ .للمسار الوظيفي

أن للجـو الجدولية أي أن أفراد العينة يجمعون علـى t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة . على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضيةالتنظيمي المناسب أثر

التخطـيط عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر األنظمة واللوائح والقوانين، وبين توجد -ب .لمسار الوظيفيل

t المحسوبة أقل من قيمة t فقد بلغت قيمة ،22 صفحة )4(من خالل الرجوع إلى جدول رقم أي أن ، مما يعني عدم وجود داللة معنوية لهـذه الفقـرة، 0.059 وبمستوى معنوية الجدولية،

نظمة واللوائح والقوانين في الجامعة ال تساعد على توفير الجو المناسب لتخطـيط المسـار األ .الوظيفي، مما يثبت بطالن هذه الفرضية، وتعتبر هذه نقطة سلبية في الجامعة

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر الوصف الوظيفي، وبين توفير الجو المناسب -ج .للمسار الوظيفي

الوصف الجدولية أي أن أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة t بلغت قيمة .على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضيةالوظيفي يؤثر

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر البرامج التدريبية، وبين توفير الجو المناسب -د .للمسار الوظيفي

الجدولية أي أن أفراد العينة يجمعون أنه توجد عالقـة tسوبة أكبر من قيمة المح tبلغت قيمة .بين البرامج التدريبية وبين التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفر تقييم األداء، وبين تـوفير الجـو المناسـب -ه .للمسار الوظيفي

24

الجدولية أي أن أفراد العينة يجمعون علـى أن لتقيـيم tسوبة أكبر من قيمة المح tبلغت قيمة .األداء أثر على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضية

)4(الجدول رقم مدى مساهمة الجو التنظيمي واألنظمـة واللـوائح والقـوانين، والوصـف : المحور الثاني

.ييم األداء في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفيالوظيفي، والبرامج التدريبية وتق

قرة الف

رقمدة

بشفقأوا

ق %واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

ق %واف

ر مغي

شدةب

ط %وس

لمتا

بيحسا

البي لنس

ن اوز

ال

مة قي

t ىستو

موية

معنال

1 4.2 58.3 16.7 16.7 4.2 3.42 68.4 2.095 0.047 2 4.2 50.0 29.2 12.5 4.2 3.38 67.6 1.989 0.059 3 8.3 58.3 25.0 4.2 4.2 3.63 72.6 3.498 0.002 4 20.8 41.7 33.3 4.2 0.0 3.79 75.8 4.656 0.000 5 8.3 45.8 33.3 12.5 0.0 3.50 70.0 2.937 0.007

0.000 4.04 70.8 3.541 المعدل العام لفقرات المجال 2.064وي تسا24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة

أن المتوسط الحسابي لفقـرات هـذا المحـور يسـاوي وبصفة عامة فإن الجدول السابق يبين الجدوليـة ومسـتوى الداللـة tوهي اكبر من قيمة 4.04 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.541للجـو التنظيمـي مما يدل على رفض الفرضية العدمية أي0.05 وهي اقل من 0.000تساوي

والبرامج التدريبية وعملية تقييم األداء ح والقوانين، ووجود الوصف الوظيفي، واللوائ ألنظمةوا .α=05.0 عند مستوى داللة في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفيدور فعال

أثر الدوافع الشخصية واالجتماعية والمادية على اختيار المدير للوظيفـة : ثالثا

التي يشغلها، والماديـة توجد عالقة ذات داللة إحصـائية بـين الـدوافع الشخصـية :ثالثةالفرضية ال α=05.0 عند مستوى داللة واختيار المدير للوظائف التي يشغلهااالجتماعية،

تم استخدام والختبار هذه الفرضية، قام الباحثان باختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة عنها، كما 23 صـفحة )5(واحدة والنتائج مبينة بجـدول رقـم للعينة الOne Sample T-testاختبار :التالي

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الدوافع الشخصية، وبين اختيار المدير للوظيفة التـي -أ .يشغلها

25

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة وهـذا .مما يثبت صحة هذه الفرضـية . الشخصية لها أثر على اختيار المدير لوظيفته الدوافع

.يتفق مع ما توصل إليه العواملة في دراسته التي سبق ذكرها توجد عالقة ذات داللة إحصائية ببين الدوافع المادية، واختيـار المـدير للوظيفـة التـي -ب

.يشغلها

جدولية، أي أن الدوافع المادية ليس لهـا أثـر علـى ال t المحسوبة أقل من قيمة tبلغت قيمة . اختيار المدير لوظيفته، مما يثبت بطالن هذه الفرضية، وتعتبر هذه نقطة إيجابية في الجامعـة

تخطيط المسار الوظيفي للمـديرين فـي "في دراسته ) العواملة (وهذا يتفق مع ما توصل إليه بـين ةحيث احتلت الدوافع المادية المرتبة األخير )1("الوزارات والدوائر المركزية في األردن

الدوافع المحددة للمسار الوظيفي إال أنه ال يمكن إغفال الدوافع المادية في هذا اإلطار، حيـت تعتبر حافزا هاما في عملية اختيار المسار الوظيفي، إال أنها ال تقـع فـي مقدمـة العوامـل

.المؤثرةين الدوافع االجتماعية، واختيار المدير للوظيفـة التـي توجد عالقة ذات داللة إحصائية ب -ج

.يشغلها

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة وهـذا .مما يثبت صحة هذه الفرضـية . الدوافع االجتماعية لها دور في اختيار المدير لوظيفته

.في دراسته التي سبق ذكرهاأيضا ملة يتفق مع ما توصل إليه العوا )5(الجدول رقم

دوافع اختيار الوظيفة الحالية: المحور الثالثقرة

الفرقم

دة بش

فقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

ق %واف

ر مغي

شدةب

ط %وس

لمتا

بيحسا

البي لنس

ن اوز

ال

مة قي

t ىستو

موية

معنال

1 25.0 50.0 12.5 8.3 4.2 3.83 76.6 3.890 0.001 2 4.2 54.2 8.3 25.0 8.3 3.21 64.2 0.894 0.380 3 8.3 75.0 4.2 8.3 4.2 3.75 75.0 4.097 0.000

0.002 3.55 71.9 3.597 المعدل العام لفقرات المجال 2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة

أن المتوسـط الحسـابي لفقـرات هـذا ،23 صفحة 5 رقم السابق وبصفة عامة يبين الجدول الجدوليـة tوهي اكبـر مـن قيمـة 3.55 المحسوبة تساوي tوقيمة 3.597المحور يساوي

.69 مصدر سابق، ص )1(

26

مما يدل على رفض الفرضية العدميـة أي 0.05 وهي اقل من 0.002ومستوى الداللة تساوي تيار المـدير واخ والمادية واالجتماعية، توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الدوافع الشخصية

α=05.0 عند مستوى داللةللوظائف التي يشغلهاأثر الحوافز المادية والمعنوية، وفرص التقدم الوظيفي، وفرص تطـوير : رابعا

الذات، وتحقيق االستقرار الوظيفي، على اختيار المدير للموقع الـوظيفي الـذي .يشغله

بين الحوافز المادية والمعنوية، وفـرص إحصائية توجد عالقة ذات داللة : الفرضية الرابعة وبـين اختيـار المـدير التقدم الوظيفي، وفرص تطوير الذات، وتحقيق االستقرار الوظيفي،

.α=05.0للموقع الوظيفي الذي يشغله عند مستوى داللة

تم استخدام بثقة عنها، كما ، قام الباحثان باختبار الفرضيات الفرعية المن والختبار هذه الفرضية ،25صـفحة ) 6( للعينة الواحدة والنتائج مبينة بجـدول رقـم One Sample T-testاختبار

:التالي مبنية على النحو25صفحة ) 8(، وجدول رقم 25صفحة ) 7(وجدول رقم توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الحوافز المادية، وبين اختيار المدير للموقـع الـذي -أ

.غلهيش

t المحسـوبة أقـل مـن قيمـة t، بلغت قيمة 25صفحة ) 6(من خالل مراجعة الجدول رقم فـي بشـكل عـام، الجدولية، أي أن أفراد العينة يرون أن تأثير الحوافز المادية يعتبر ضعيفا

بينما يتبين من خالل فحص الجدول بـأن للراتـب ونظـام .اختيار المدير للموقع الذي يشغله ممـا ينفـي صـحة هـذه . أكبر من أثر نظام مكافأة نهاية الخدمة ونظام التأمين االدخار أثر

.الفرضية

27

)6(الجدول رقم

: المحور الرابع .مدى مساهمة الحوافز المادية في الرغبة في تغيير الوظيفة) أ(

افزحو

ع النو

قرة الف

رقم

دة بش

فقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

شدة %ق ب

وافر م

غي%

سطمتو

البيحسا

ال

بيلنس

ن اوز

ال

مة قي

t

ويةمعن

ى الستو

م

1 25.0 45.0 8.3 16.7 4.2 3.71 74.2 2.991 0.007 2 25.0 33.3 16.7 25.0 0.0 3.58 71.6 2.509 0.020 3 16.7 37.5 12.5 33.3 0.0 3.38 67.6 1.619 0.119

دية ما

افزحو

4 16.7 33.3 16.7 33.3 0.0 3.33 66.6 1.446 0.162 0.077 2.141 70.00 3.5 لمعدل العام لفقرات المجالا

2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة الحسابي لفقـرات هـذا المحـور أن المتوسط ،25 صفحة )6(وبصفة عامة يبين جدول رقم

ستوى الداللـة الجدولية ومt من قيمة وهي اقل 2.141 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.5يساوي توجد عالقـة ال الفرضية العدمية أي مما يدل على قبول 0.05 وهي اكبر من 0.077تساوي

ذات داللة إحصائية بين الحوافز المادية وغيرها وبين اختيار المدير للموقع الـوظيفي الـذي α=05.0عند مستوى داللةيشغله

لحوافز المعنوية، وبين اختيار المدير للموقع الـذي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ا - ب

.يشغله

t المحسوبة أكبـر مـن قيمـة t، بلغت قيمة 26صفحة ) 7(من خالل مراجعة الجدول رقم الجدولية، أي أن أفراد العينة يرون أن للحوافز المعنوية أثر قوي في اختيار المـدير للموقـع

.الذي يشغله، مما يثبت صحة هذه الفرضية

28

: المحور الرابع )7(الجدول رقم

. في الرغبة في تغيير الوظيفةمدى مساهمة الحوافز المعنوية) ب(

افزحو

ع النو

قرة الف

رقم

دة بش

فقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

شدة %ق ب

وافر م

غيبي %

حساط ال

وسلمتا

بيلنس

ن اوز

ال

مة قي

t

ويةمعن

ى الستو

م

1 25.0 33.3 20.8 20.8 0.0 3.63 72.6 2.794 0.010 2 16.7 62.5 8.3 12.5 0.0 3.83 76.6 4.703 0.000 3 8.3 54.2 20.8 12.5 4.2 3.50 70.0 2.505 0.020

ويةمعن

فز حوا

4 8.3 50.0 25.0 16.7 0.0 3.50 70.0 2.769 0.011

0.010 3.192 72.3 3.62 المعدل العام لفقرات المجال

2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 معنوية الجدولية عند مستوىtقيمة الحسابي لفقـرات هـذا المحـور أن المتوسط ،26 صفحة )7(وبصفة عامة يبين جدول رقم

الجدوليـة ومسـتوى t من قيمة وهي اكبر 3.192 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.62يساوي توجـد أي مما يدل على رفض الفرضـية العدميـة 0.05 وهي أقل من0.010 تساوي الداللة

وغيرها وبين اختيار المدير للموقع الـوظيفي اللة إحصائية بين الحوافز المعنوية عالقة ذات د α=05.0عند مستوى داللةالذي يشغله

، وقـد 28صـفحة ) 8(أما بالنسبة للفرضيات الفرعية التالية، فقد تم الرجوع إلى جدول رقم -:تبين من خالل المراجعة ما يلي

وجد عالقة ذات داللة إحصائية بين فرص التقدم الوظيفي، وبين اختيار المـدير للموقـع ت -ج .الذي يشغله

الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالمية يـرون t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة يثبـت ممـا . أنه توجد عالقة بين فرص التقدم الوظيفي، واختيار المدير للموقع الذي يشـغله

.صحة هذه الفرضيةتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطوير الذات، وبين اختيار المـدير للموقـع الـذي -د

.يشغله

29

الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالمية يـرون t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة مما يثبت صـحة هـذه . هأنه توجد عالقة بين تطوير الذات، واختيار المدير للموقع الذي يشغل

.الفرضيةتوجد عالقة ذات داللة إحصائية االستقرار الوظيفي، وبين اختيار المـدير للموقـع الـذي -ه

.يشغله

الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالمية يـرون t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة مما يثبت صـحة . موقع الذي يشغله أنه توجد عالقة بين االستقرار الوظيفي، واختيار المدير لل

.هذه الفرضيةتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين اإلبداع والتجديد، وبين اختيار المدير للموقـع الـذي -و

.يشغله

الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالمية يـرون t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة ممـا يثبـت . د، واختيار المدير للموقع الذي يشغله أنه توجد عالقة بين فرص اإلبداع والتجدي

.صحة هذه الفرضيةتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وجود آفاق عمل أفضل، وبين اختيار المدير للموقـع -ز

.الذي يشغله

الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالمية يـرون t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة ممـا يثبـت . ين وجود آفاق عمل أفضل، واختيار المدير للموقع الذي يشغله أنه توجد عالقة ب

.صحة هذه الفرضيةتوجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وجود عالقات شخصية أفضل، وبين اختيار المـدير -ح

.للموقع الذي يشغلهية يـرون الجدولية، أي أن المدراء في الجامعة اإلسالم t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة

ممـا . أنه توجد عالقة بين وجود عالقات شخصية أفضل، واختيار المدير للموقع الذي يشغله .يثبت صحة هذه الفرضية

30

: المحور الرابع )8(الجدول رقم

. في الرغبة في تغيير الوظيفةمدى مساهمة الحوافز األخرى) ج(

افزحو

ع النو

قرة الف

رقم

دة بش

فقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

%

غيرفقموا

شدة %

ق بواف

ر مغي

بي %حسا

ط الوس

لمتا

مة قي

t بيلنس

ن اوز

الوية

معنى ال

ستوم

1 16.0 70.0 0.0 12.5 0.0 3.92 5.412 78.4 0.000 2 16.7 70.8 4.2 8.3 0.0 3.96 6.255 79.2 0.000 3 20.8 62.5 0.0 16.7 0.0 3.88 4.527 77.6 0.000 4 25.0 58.3 12.5 4.2 0.0 4.04 6.799 80.0 0.000 5 25.0 62.5 8.3 4.2 0.0 4.08 7.399 81.6 0.000 6 12.5 58.3 12.5 16.7 0.0 3.67 3.562 73.4 0.000

رى أخ

افزحو

7 20.8 54.2 12.5 12.5 0.0 3.83 4.453 76.6 0.000 0.000 5.486 78.11 3.911 المعدل العام لفقرات المجال

2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05ة الجدولية عند مستوى معنويtقيمة الحسابي لفقـرات هـذا المحـور أن المتوسط ،28 صفحة )8(وبصفة عامة يبين جدول رقم

الجدوليـة ومسـتوى t من قيمة وهي أكبر 5.486 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.911يساوي د عالقة توج مما يدل على رفض الفرضية العدمية أي 0.05وهي اقل من 0.00 تساوي الداللة

وبين اختيار المدير للموقـع الـوظيفي ،)المذكورة(ن الحوافز المختلفة ذات داللة إحصائية بي α=05.0عند مستوى داللةالذي يشغله

أثر المعوقات الشخصية والثقافية واالجتماعية والمادية على التخطـيط : خامسا .يةللمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالم

المعوقـات الشخصـية والثقافيـة توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين : الفرضية الخامسة فـي الجامعـة عنـد مسـتوى لمسار الوظيفي للمـدراء لخطيط والتواالجتماعية والمادية

.α=05.0داللةـ والختبار هذه الفرضية ن هـذه الفرضـية قام الباحثان باختبار الفرضيات الفرعية المنبثقة ع

للعينة الواحدة والنتائج مبينـة بجـدول One Sample T-test تم استخدام اختبار العامة، كما -:30 صفحة )9(رقم

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات الشخصية، والتخطـيط للمسـار الـوظيفي -أ .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

31

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن tة المحسوبة أكبر من قيم tبلغت قيمة المعوقات الشخصية المتعلقة باألفراد وتكوينهم لها أثر على تخطيط المسار الوظيفي للمـدراء

.مما يثبت صحة هذه الفرضية. في الجامعة اإلسالميةمسـار الـوظيفي توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات االجتماعية، والتخطيط لل -ب

.للمدراء في الجامعة اإلسالمية الجدولية، أي أن المعوقات االجتماعية ليس لها أثر فـي t المحسوبة أقل من قيمة tبلغت قيمة

.تخطيط المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية، مما يثبت بطالن هذه الفرضية والتخطـيط للمسـار والتعليميـة، قافية، توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات الث -ج

.الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية الجدولية، أي أن المعوقات الثقافية والتعليمية ليس لها أثر t المحسوبة أقل من قيمة tبلغت قيمة

.على تخطيط المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية، مما يثبت بطالن هذه الفرضيةالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات المادية، والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء توجد ع -د

.في الجامعة اإلسالمية الجدولية، أي أن الموظفين أفـراد العينـة يـرون أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة

.المعوقات المادية تؤثر على تخطيط المسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضية توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين المعوقات المتعلقة باالسـتقرار العـام فـي البيئـة، -ه

.والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أقل من قيمة tبلغت قيمة

ممـا . المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسـالمية المعوقات المادية التؤثر على تخطيط .يثبت بطالن هذه الفرضية

32

)9(الجدول رقم معوقات تخطيط المسار الوظيفي: المحور الخامس

قرة الف

رقمدة

بشفقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

ق %واف

ر مغي

شدةب

ط %وس

لمتا

بيحسا

البي لنس

ن اوز

ال

مة قي

t

ويةمعن

ى الستو

م

1 12.5 50.0 16.7 20.8 0.0 3.54 70.8 2.716 0.012 2 4.2 50.0 16.7 29.2 0.0 3.29 65.8 1.497 0.148 3 4.2 50.0 20.8 25.0 0.0 3.33 66.6 1.781 0.088 4 12.5 58.3 12.5 16.7 0.0 3.67 73.4 3.562 0.002 5 8.3 33.3 25.0 3.3 0.0 3.17 63.4 0.811 0.426

0.017 2.56 68.0 3.40 المجالالمعدل العام لفقرات 2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة

أن المتوسط الحسابي لفقـرات هـذا المحـور ، 30 صفحة )9(وبصفة عامة يبين جدول رقم الجدوليـة ومسـتوى t وهي اكبر من قيمـة 2.56 المحسوبة تساوي t وقيمة 3.40يساوي

مما يدل علـى رفـض الفرضـية العدميـة أي أن 0.05 وهي اقل من 0.017 الداللة تساوي المعوقات الشخصية والثقافية واالجتماعية والمادية تعتبر من العوامل األساسية فـي تخطـيط

.α=05.0المسار الوظيفي للمدير في الجامعة عند مستوى داللة

التدريب والتأهيـل المهنـي بر روات أثر التوعية االجتماعية والتطوي : سادساوتوفير المناخ المالئم لالمان الوظيفي وتطبيق أسس الجدارة علـى التخطـيط

.للمسار الوظيفي للمدير في الجامعة التوعيـة االجتماعيـة والتطـوير توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين: الفرضية السادسة

اخ المالئم لالمـان الـوظيفي وتطبيـق أسـس التدريب والتأهيل المهني وتوفير المن بروات عنـد ، مـن جهـة أخـرى لمسار الوظيفي للمدير في الجامعةلتخطيط من جهة، وال الجدارة

.α=05.0مستوى داللة قام الباحثان باختبار صحة الفرضيات الفرعيـة المنبثقـة عـن هـذه والختبار هذه الفرضية

للعينة الواحدة والنتائج مبينـة One Sample T-testم اختبار تم استخداالفرضية العامة كما :التالي، 31صفحة ) 10(بجدول رقم

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التوعية االجتماعية، والتخطـيط للمسـار الـوظيفي -أ .للمدراء في الجامعة اإلسالمية

33

أفـراد العينـة يـرون أن الجدولية أي أن المـوظفين t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة .للتوعية االجتماعية أثر على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضية

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين التطوير، والتدريب، والتأهيل المهنـي، والتخطـيط -ب .للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة التطوير والتدريب والتأهيل المهني تؤثر على التخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هـذه

.الفرضية توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين توفير المعلومات الالزمة بشأن الفـرص الوظيفيـة، -ج

.ء في الجامعة اإلسالميةوالتخطيط للمسار الوظيفي للمدرا

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يرون أن تـوفير t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة المعلومات الالزمة بشأن الفرص الوظيفية لها أثر على التخطيط للمسار الوظيفي، ممـا يثبـت

.صحة هذه الفرضيةاخ المالئم لالستقرار، واألمـان الـوظيفي، توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين وجود المن -د

.والتخطيط للمسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية

الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة ظيفي، ممـا وجود المناخ المالئم لالستقرار واألمان الوظيفي لها أثر على التخطيط للمسار الو

.يثبت صحة هذه الفرضية توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق أسس الجدارة، والتخطيط للمسـار الـوظيفي -و

.للمدراء في الجامعة اإلسالمية الجدولية أي أن الموظفين أفراد العينة يجمعون على أن t المحسوبة أكبر من قيمة tبلغت قيمة

.لتخطيط للمسار الوظيفي، مما يثبت صحة هذه الفرضيةتطبيق أسس الجدارة تؤثر على ا

34

)10(الجدول رقم تخطيط المسار الوظيفيالعوامل المساعدة على: المحور السادس

قرة الف

رقمدة

بشفقأوا

%

ق واف

أ%

رددمت

فق %موا

ير غ

شدة %ق ب

وافر م

غيبي %

حساط ال

وسلمتا

بيلنس

ن اوز

ال

مة قي

t

ويةمعن

ى الستو

م

1 41.7 45.8 12.5 0.0 0.0 4.29 85.8 9.167 0.000 2 33.3 62.5 4.2 0.0 0.0 4.29 85.8 11.504 0.000 3 20.8 66.7 12.5 0.0 0.0 4.08 81.6 9.094 0.000 4 29.2 66.7 4.2 0.0 0.0 4.25 85.0 11.519 0.000 5 50.0 45.8 4.2 0.0 0.0 4.26 89.2 12.145 0.000

0.000 12.49 85.4 4.27 المعدل العام لفقرات المجال 2.064 تساوي 24 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى معنوية tقيمة

أن المتوسط الحسابي لفقرات هـذا المحـور ، 32صفحة ) 10(وبصفة عامة يبين جدول رقم الجدوليـة ومسـتوى t وهي اكبر من قيمـة 12.49 المحسوبة تساوي t وقيمة 4.27يساوي

مما يدل علـى رفـض الفرضـية العدميـة أي أن 0.05هي اقل من و 0.000الداللة تساوي التدريب والتأهيل المهني وتوفير المناخ المالئم لالمان بالتوعية االجتماعية والتطوير روات

الوظيفي وتطبيق أسس الجدارة تساهم في تخطيط المسار الوظيفي للمدير في الجامعة عنـد .α=05.0مستوى داللة

35

:النتائج -:إلى النتائج التاليةتحليل وتفسير البيانات خلص الباحثان من خالل

.يوجد مفهوم واضح للمسار الوظيفي لدى المدراء في الجامعة اإلسالمية بغزة -1ليس للمدير الحرية في اختيار وظيفته، وهذا بطبيعة الحال يخضع إلى عناصـر أخـرى، -2

.إضافة للوظائف المتاحة .ن الخبرة وتالؤم المدير لوظيفته التي يعمل بهاتوجد صلة بي -3

.توجد صلة بين التأهيل العلمي وبين وظيفة المدير الحالية -4

.توجد صلة بين التدريب العملي ووظيفة المدير -5

.يتم اختيار المدراء بناء على الكفاءة وليس بناء على العالقة الشخصية أو األقدمية -6

.ى تخطيط المسار الوظيفي للمدراءيساعد الجو التنظيمي في الجامعة عل -7

.ال تساعد األنظمة واللوائح والقوانين على تخطيط المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة -8

يساعد كل من الوصف الوظيفي، والبرامج التدريبية، وتقييم األداء على تخطـيط المسـار -9 .الوظيفي للمدراء في الجامعة

الرغبات الفردية، وللدوافع االجتماعية التي للدوافع الشخصية مثل الميول واالتجاهات -10 .تتعلق باالحترام والقيم واألعراف االجتماعية دور في اختيار المدير لوظيفته

فـي ا هامالدوافع المادية مثل الرواتب والمزايا المادية بأنواعها المختلفة دور ال تلعب ا -11 .اختيار المدير لوظيفته

فأة نهاية الخدمة ونظام التأمين دور فعال في رغبة نظام مكا ال تلعب الحوافز المادية ك -12 .المدير في تغيير وظيفته الحالية

للحوافز المعنوية مثل نظـام الترقيـات والمكانـة االجتماعيـة وشـهادات التقـدير، -13 .واالمتيازات األفضل، دور فعال في رغبة المدير في تغيير وظيفته الحالية

فرص تطوير الـذات، وتحقيـق االسـتقرار تلعب الفرص األفضل للتقدم الوظيفي، و -14 واالستقرار في الوظيفي، واإلبداع، والتجديد، وآفاق العمل األفضل، والعالقات الشخصية،

.الوظيفة دور فعال في رغبة تغيير المدير لوظيفته الحالية

والمادية واالقتصادية، المتعلقة باالمكانـات تلعب العوائق الشخصية المتعلقة باألفراد، -15 .يفعال في تخطيط المسار الوظيفتاحة دور الم

ال تلعب العوائق االجتماعية المتعلقة بالبيئة المحيطة والعادات والقيم، والعوائق الثقافية -16والتعليمية المتعلقة بالتوعية وفرص التعليم والتطوير، والعوائق المتعلقة بعـدم االسـتقرار

.يفيالعام في البيئة دور فعال في تخطيط المسار الوظ

36

للتوعية االجتماعية، وتوفر المعلومات الالزمة حول فرص العمل، ومتطلبـات هـذه -17الفرص، ووجود األمن الوظيفي، واالستقرار، وتطبيق أسس الجدارة فـي فـرص التقـدم

.الوظيفي، أثر قوي على تخطيط المسار الوظيفي

:التوصيات -:ا يوصيان بالتوصيات التاليةومن خالل مراجعة النتائج التي توصل لها الباحثان فإنهم

االرتقاء بأنظمة وقوانين الجامعة بما يساعد على عملية تخطيط المسار الوظيفي بشـكل -1 .أفضل

نشر ثقافة المسار الوظيفي بين العاملين في الجامعة من خالل الدورات المتعددة في هذا -2 .المجال، وبما يساعد العاملين على تخطيط مسارهم الوظيفي

.و من الحرية في اختيار الموظف لوظيفتهتوفير ج -3

تعزيز نقاط القوة التي توجد لدى المدراء والعاملين في الجامعة فيمـا يخـص المسـار -4 .الوظيفي

تركيز الباحثين في مجال اإلدارة على إجراء البحوث حول المسـار الـوظيفي، وإثـراء -5 .المكتبة العربية بما يخصه من أدبيات

.تأهيل العلمي في الجامعة، بما يخدم تخطيط المسار الوظيفيتعزيز مجال التدريب وال -6

.تعزيز عدم االعتماد على العالقات الشخصية أو األقدمية في تخطيط المسار الوظيفي -7

.التركيز على الكفاءة في اختيار المدراء للوظائف -8

ـ -9 ار تشجيع اإلبداع والتجديد وتوفير آفاق عمل أفضل لتعزيز الجوانب اإليجابية في المس .الوظيفي في الجامعة

التأكيد على تفعيل التوعية االجتماعية وتوفير المعلومات الالزمة حـول فـرص العمـل -10 .لتعزيز العمل في مجال المسار الوظيفي

37

مراجع البحث الكتب: أوال

الكتب العربية-أعبد المحسن . اجعة دمحمد سيد أحمد عبد العال، ومر . ترجمة د إدارة الموارد البشرية، جاري دسلر، . د -1

.2003جودة، دار المريخ للنشر، المملكة العربية السعودية، اإلسكندرية، مصر، ، مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية، الدار الجامعية، راوية حسن . د -2

2001- 2002. .2002، األردن، دار زهران للنشر والتوزيع، عمانإدارة الموارد البشرية، حنا نصر اهللا، . د -3 توزيع، اإلسكندرية، مصر، - نشر –طبع إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، صالح عبد الباقي، . د -4

1999 – 2000. ، رام 1، دار الشروق للنشر والتوزيع، ط إدارة األفراد –إدارة الموارد البشرية مصطفى نجيب شاويش، -5

.1996اهللا، فلسطين، د عبده، دور المنهج اإلسالمي في تنمية الموارد البشرية، دار الفرقان، ومؤسسة الرسـالة، جمال محم . د -6

.م1984عمان، األردن، الكتب األجنبية-ب

1- Terrie Nolinske, Ph.D., meeting present and emerging strategic human resource challenges, Prentice Hall, New Jersey, U.S.A, 2004. 2- Gary, Dessler, Management, 2-e, Prentice Hall, New Jersey, U.S.A, 2002. 3- William G. Nickels and others, Understanding Business, The McGraw-Hill companies, Inc., U.S.A. 2002. 4- Stephen P. Robins, Mary Coulter, 7-e, Prentice Hall, New Jersey, U.S.A, 2002. 5- Luis R. Gmez & others, Managing Human Resource, 3-e, Prentice Hall, New Jersey, U.S.A, 2001. 6- Peter W. Winfield and others, Core Management for HR Students and Practitioners, Martins and Printers Ltd., Berwick upon tweed, 2001. 7- Ken Giles and Niki Hedge, The Manager's Good Study Guide, The Open University, Oubs., Open, ac., U.K. 2000. 8- Certo, Samuel C., Modern Management, 8-e, prentice Hall, New Jersey, U.S.A., 2000. 9- David Whetten and others, Developing Management, skills for Europe, 2-e, Pearson Education Limited, Essex, U.K. 2000. 10- Fred Luthans, Business, The Dryden press, U.A. 1989. 11- Peter F. Drucker, Management, Tasks, Responsibilities, and Practices, Richard Clay (The Chaucer Press), Ltd., Bungay, Suffolk, U.K. 1982. 12- Gary Dessler, Human Resource Management, 9-e Prentice Hall, New Jersey, U.S.A. 13- R. Wayne Mondy & others, Human Resource Management, 8-e, Prentice Hall, New Jersey, U.S.A.

38

الدوريات والتقارير والدراسات: ثانياالتغيير في المسار الوظيفي، دراسة تطبيقية على العوامل المؤثرة في التكيف مع سلطان نايف أبو تايه، -1

.2001، سنة 1، عدد28اإلدارية، مدراسات، العلوم ، موظفي شركة االتصاالت األردنية، تخطيط المسار الوظيفي للمديرين في الوزارات والدوائر المركزية في األردن نائل عبد الحافظ العواملة، -2

.1995، سنة6، ع10ات، مث والدراس، مؤتة للبحودراسة ميدانية

أبحاث ودراسات عبر االنترنت: ثالثا1- Marc Kaulisch, Academic Career Practices, paper for CHEPS, Summer School 2004, Enschede 5-9 July, 2004. 2- Greenhaum, Jeffrey H; Callanan, Gerard A; Kaplan, Eileen, The Role of Goal Setting in Career Management, International Journal of Career Management; Voluem 7, No. 5; 1995. 3- Orpen, Christopher, The Effects of Organizational and Individual Career Management on Career Success, International Journal of Manpower, Volume 15 No. 1; 1994. 4- Chow, Irene Hau Siu, Chua, Bee-Leng, Career Planning and Development for Hong Kong Manager, Journal of Management Development; Volume 12 No. 4; 1993. 5- Garvan, Thomas N, Promoting Strategic Career Development Activities: Some Irish Experience, Industrial and Commercial Training; Volume 22 No. 6; 1990. 6- Alan Fish and Jack Wood, a challenge to career management practice, International Journal of Career Management; Volume 5, No. 2, 1993.

39

بسم اهللا الرحمن الرحيم

حفظه اهللا األخ المدير

يكم ورحمة اهللا وبركاتهالسالم عل

تعبئة استبانة:الموضوعتعالج هذه االستبانة مسألة تخطيط المسار الوظيفي للمدراء في الجامعـة اإلسـالمية، وذلك من أجل التعرف على ما يخص هذه المسألة من عوائق وتقديم النصح من أجل القضـاء

.على هذه العوائق

هذه االستبانة والتي هي بغرض البحث العلمي، وعليه نرجو من سيادتكم التكرم بتعبئة . مع التزامنا باالحتفاظ بسرية المعلومات الواردة فيها

شاكرين لكم كريم تعاونكم معنا

رشدي وادي. د كامل أبو ماضي. أ

الخيـار المهنـي أو العملـي ) Career Planning(يقصد بتخطيط المسار الوظيفي : مالحظة .سيرته الوظيفية من حيث طبيعة العمل في الجامعةالذي ينتهجه الموظف في

40

صفحة المعلومات الشخصية _____ ____________________________:المؤهل العلمي

______________________: اسم الجامعة التي تخرجت منها _____________________________________: الكلية

__________________________________: التخصص _ ________________________________: سنة التخرج ________________________________: تاريخ الميالد

، بشكل جـذري خـالل )وظيفتك( نرجو بيان عدد المرات التي تغيرت فيها طبيعة عملك -1

-:الفترات التالية من حياتك العملية عدد المرات الفترة م سنوات5 – 1 1

سنوات10 – 6من 2

سنة15 -11من 3

سنة وحتى اآلن15بعد 4

. نرجو اإلجابة على األسئلة التالية حسب ما هو موجود لديكم في الجامعة-2

م

السؤال

شدةق ب

وافأ

فقأوا

ردد مت

فق أوا

ال شدة ق ب

وافال أ

بالمسار الوظيفي ومدى انطباقها على حالتـك يرجى بيان رأيك في مدى توفر العناصر التالية المتعلقة -1 .وفقا للمقياس المقابل

.يوجد لديك مفهوم واضح للمسار الوظيفي 1

.كان لديك حرية في اختيار وظيفتك الحالية 2

يوجد صلة بين الخبرة وتالؤمك مع وظيفتك الحالية 3

.يةيوجد صلة بين تأهيلك العلمي وبين وظيفتك الحال 4

.يوجد صلة بين تدريبك العملي وبين وظيفتك الحالية 5

.كان اختيارك للوظيفة بناء على الكفاءة 6

كان اختيارك للوظيفة بناء على العالقة الشخصية 7

كان اختيارك للوظيفة بناء على األقدمية 8

41

م

السؤال

شدةق ب

وافأ

فقأوا

ردد مت

فق أوا

ال

الشدة

ق بواف

أ

. مدى مساهمة العناصر التالية في توفير الجو المناسب للمسار الوظيفي-2يوجد جو تنظيمي في الجامعة يسـاعد علـى التخطـيط للمسـار 1

.الوظيفي

تساعد األنظمة اللوائح والقوانين في الجامعة على التخطيط للمسار 2 .الوظيفي

، مما يساعد على تخطيط المسار يوجد وصف وظيفي في الجامعة 3 .الوظيفي في الجامعة

.تساعد البرامج التدريبية على تخطيط المسار الوظيفي 4

.يساعد تقييم األداء على تخطيط المسار الوظيفي 5

. يرجى بيان رأيك في دوافع اختيارك للوظيفة الحالية-3 .رغبات الفرديةشخصية وذاتية كالميول واالتجاهات وال 1

.مادية مثل الرواتب والمزايا المادية بأنواعها المختلفة 2

.اجتماعية تتعلق باالحترام والقيم واألعراف االجتماعية 3

تسهم األسباب التالية بدرجة كبيرة في رغبتك في تغيير وظيفتك الحالية-4

الحوافز المادية-أ

راتب أفضل -1

.نظام ادخار أفضل -2

نظام مكافأة نهاية الخدمة أفضل -3

نظام تأمين أفضل -4

الحوافز المعنوية-ب نظام ترقيات أفضل 1

مكانة اجتماعية أفضل 2

شهادات تقدير 3

امتيازات أفضل 4

تحقيق عناصر أخرى بشكل أفضل-ج

لوظيفيفرص أفضل للتقدم ا -1

فرص لتطوير الذات في مجال الوظيفة -2

تحقيق االستقرار الوظيفي -3

اإلبداع والتجديد -4

أفاق عمل أفضل -5

42

م

السؤال

شدةق ب

وافأ

فقأوا

ردد مت

فق أوا

ال شدة ق ب

وافال أ

عالقات شخصية أفضل -6

.ة يوجد استقرار في وظيفتك الحالي -7

من معوقات تخطيط المسار الوظيفي لديك-5 .معوقات شخصية تتعلق باألفراد وتكوينهم واتجاهاتهم وغيرها 1

.معوقات اجتماعية تتعلق بالبيئة المحيطة والعادات والقيم 2

.معوقات ثقافية وتعليمية تتعلق بالتوعية وفرص التعليم والتطوير 3

.دية واقتصادية تتعلق باالمكانات المتاحةمعوقات ما 4

.معوقات تتعلق بعدم االستقرار العام في البيئة 5

. العوامل المساعدة على تخطيط المسار الوظيفي-6 .التوعية االجتماعية من خالل التعليم والثقافة واالعالم 1

.التطوير والتدريب والتأهيل المهني 2

ر المعلومات الالزمة بشأن الفـرص الوظيفيـة ومتطلباتهـا توفي 3 .وحوافزها

.إيجاد المناخ المالئم لالستقرار واألمان الوظيفي 4

.تطبيق أسس الجدارة في فرص التقدم الوظيفي 5

.وأخيرا نشكر لكم كريم تعاونكم معنا واهللا ولي التوفيق