hr strategie

harry de groot, hr manager imtech infra benelux

‘Leiderschap is inspireren en faciliteren’

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 7 nr. 3 • juli 2011

Afscheidsinterview Hein Knaapen (KPN)

Kenmerken van succes-volle employer brands

001-001_HRS03_CVR.indd 1 28-06-2011 17:51:42

4 I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I

colofon inhoud

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

AdresgegevensWEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cohrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN),

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Bert Berghuis, Ronald Buitenhuis, Jeroen Delmotte, Gerda van Dijk, Lonneke Gillissen, Jessica Maas, Aukje Nauta, Marcel Quanjel, Martine Spran-gers, Hans van der Steen, Eef Stevens, Leo Witvliet

UitgeverSabine Wernars

MarketingNina Rawie en Pieter Lieverse

AbonnementenVoor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieCross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgevingcolorscan, Voorhout - Amsterdam

DrukDeltahage, Den Haag

Productnummer8122601131

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en re-

aliseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale orga-nisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

p18‘Hier zijn nogal wat HR-vertalingen van te maken.’

Telecombedrijf KPN moet alle zeilen bij-zetten en schrapt duizenden banen. De omzet kalft af, markten veranderen conti-nu, de concurrentie is moordend en toe-zichthouders als de OPTA zitten het concern regelmatig dwars. In deze cruciale fase noteert KPN’s voormalige hoogste HR-baas Hein Knaapen de tussenstand.

Cultuurverandering bij de politieEen heus rapport, veel media-aandacht, malversaties aan de top, roddels, machts-cultuur…. Ogenschijnlijk een half wespennest waar Letty Demmers zich als nieuwe korpschef van de politie Zeelandin begaf. Van roddel naar rolmodel.

Kenmerken van succes-volle employer brandsEmployer branding is een vaak gehanteer-de bedrijfsstrategie waarbij men probeert de buitenwereld ervan te overtuigen dat het bedrijf in kwestie zonder twijfel de leukste plek is om te werken. Maar wat maakt employer branding tot een succes?

p10 p24

004-005_HRS03_COL-INH-RED 4 29-06-2011 08:40:35

I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I 5

redactioneel

‘Ik ben allergisch voor luiheid’Momenteel wordt 8 procent van de top- posities in Nederland bekleed door een vrouw. Hoe zit dit elders in Europa? HR Strategie sprak enkele topvrouwen. De eerste is Mutlu Alkan, een succesvolle zakenvrouw mét hoofddoek in Turkije.

p28

En verderp6 HR-trendsp14 De visie: duurzame

inzetbaarheidp22 Column Vera

Bergkampp27 Column Patrick

Houtkampp31 De rol van

interimmersp34 Inspirerend

leiderschapp38 Het psychologisch

contractp40 HRS innovatie-

platformp41 Boekbespreking

Defining momentsp42 Boekrecensies

Begin mei vond een bijzondere bijeenkomst plaats op het hoofdkantoor van Unilever in Rotterdam. Aanleiding was de presentatie van het boek Defining Moments – What every leader should know about balancing life van voormalig Unile-ver President of Europe Kees van der Graaf (zie p.41). De gastenlijst was indrukwekkend met onder meer de huidi-ge CEO Paul Polman, scheidend TNT-CEO Peter Bakker en premier – en voormalig Unilever HRM’er - Mark Rutte. Polman zette de toon door in zijn betoog de nadruk te leggen op duurzaamheid en zijn oproep om af te rekenen met door financieel analisten gewenste korte termijn winstvoorspellingen (Unilever is gestopt met het afgeven van deze kwartaalverwachtingen). Bakker en Rutte gaven vervolgens hun visie op leiderschap en de rol van over-heid en bedrijfsleven in de maatschappij. Bakker pleitte voor shared values in plaats van shareholders value en Rutte sprak van een green deal met bedrijven. Opvallend was verder de nadruk die werd gelegd op het naleven van waarden en het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen daden én voor de gemeenschap waarin je opereert. “Macho-gedrag van CEO’s is er niet meer bij,” illustreerde Bakker. “Het gaat erom jezelf te omringen met de best mogelijke mensen, dat maakt je tot een krachtig leider.”Rutte benadrukte het belang van authentiek gedrag. “Je blijft dezelfde persoon, welke rol je ook aanneemt. Of je nu premier bent of niet. Daarom vind ik het ook belang-rijk voor mezelf om iedere donderdag maatschappijleer te blijven geven op een vmbo-school in de Haagse Schilders-wijk.”Wat bleef hangen was dat de aanwezige ‘hot shots’ er opvallend zachte waarden op na bleken te houden. Dit terwijl je misschien eerder zou verwachten dat zij zich vooral focussen op aandelenkoersen en winstmaximalisa-tie. De term HRM viel geen moment, maar de besproken zaken sluiten naadloos aan bij de doelstellingen en kern-waarden van dit vakgebied. Een geruisloos pleidooi voor HR-strategie, zou je met een beetje goede wil kunnen zeggen. Doe er uw voordeel mee.

Fijne zomer,

Softe CEO s

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

004-005_HRS03_COL-INH-RED 5 29-06-2011 08:40:37

10 I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I

‘Structuurverandering nooit oplossing voor cultuurverandering’

Een heus rapport, veel media-aandacht, malversaties aan de top, roddels, machtscultuur…. Ogen-

schijnlijk een half wespennest waar Letty Demmers zich als nieuwe korpschef van de politie Zeeland

in begaf. Van roddel naar rolmodel.

tekst: ronald buitenhuisfotografie: martine sprangers

Het was voorpaginanieuws voor alle media in 2008. De onderne-mingsraad had het vertrouwen opgezegd in zowel de korpslei-ding als de korpsbeheerder van politie Zeeland. De integriteit van toenmalig korpschef Goudswaard werd in twijfel getrokken en hij zou chantabel zijn geweest. Zelfs de AIVD bemoeide zich ermee. Echtscheidingen, declaraties die niet deugen, een twee-dehands auto voor zijn dochter… Kortom: heibel in de Zeeuwse tent. Troebel water in de Westerschelde. Het had zijn weerslag op het korps. Niet qua werkzaamheden en resultaten overigens. Ondanks de verziekte sfeer constateerde de commissie Boele Staal dat ‘het korps goed is, alleen de leiding slecht’. Letty Demmers-van der Geest die na een interimperiode Gouds-waard opvolgde, heeft wel een verklaring voor die ogenschijnlijke spagaat. “Zeeuwen zijn eilandbewoners. Die zijn gewend om op eigen benen te staan; met de voeten in de blubber. De mentaliteit is goed en als het druk is doen de politiemensen gewoon hun

werk.” Edoch, de sfeer was intern soms om te snijden. Er heerste een angst- en roddelcultuur, zo bleek uit het rapport Boele Staal. Dat was echter niet de conclusie waar Demmers – ooit de eerst gekozen burgemeester van Nederland - zich vervolgens de tanden op stuk ging bijten. “Ik heb het rapport Staal ter kennisgeving in me opgenomen, maar mezelf de luxe gegund een eigen oordeel te vellen.” Klinkt gek, maar het viel haar allemaal wel mee daar in het

Zeeuwse. Demmers: “De woorden die in het rapport Boele Staal steeds weer terugkwamen, waren ‘mobiliteit’ en ‘eilandencultuur’. Die woorden waren hier intern een geheel eigen leven gaan leiden. Vooral in negatieve zin. Maar waarom zou je mensen op een eiland als negatief bestempelen? Op een eiland wonen mensen die dingen op hun manier doen. Best handig eigenlijk als je het hebt over ge-biedsgebonden politiezorg. Dit houdt in dat de politiezorg in een bepaald gebied door een vaste groep politieambtenaren wordt ver-richt. Wat je alleen moet doen met eilanden, is zorgen dat je wel tussen de eilanden dwarsverbanden legt. Je moet verbinding met ‘het land’ maken.”

Groot gatQua mobiliteit maakten de meeste korpsmensen zich zorgen dat ze in de te vormen nationale politie pakweg naar Rotterdam moesten. Terwijl het hier wat betreft mobiliteit meer ging om opleiding en ontwikkeling, zodat je binnen het korps andere din-gen kunt gaan doen. Demmers: “Toen ik het geheel had uitge-kleed, bleef voor mij één ding over: er was een te groot gat tus-sen werkvloer en (strategie van de) leiding. Dat gat moest worden gedicht. Maar dat is een gat dat je in heel Nederland binnen de politie aantreft. In die zin denk ik dat de analyse niet klopte. Ik zeg niet dat er niet geroddeld werd, maar ik was er van overtuigd dat het beeld vrij snel te keren zou zijn als er pure menselijke aandacht was.”Boele Staal had al een aantal structuuroplossingen aangedragen. Zo gingen er in Middelburg e.o. een aantal tussenlagen uit. Dem-mers koos voor de ware aard van de problemen echter voor een andere weg. “Structuuroplossingen zijn nooit oplossingen voor een cultuurprobleem. En dit was – hoe taai misschien ook - vooral een cultuurprobleem. Mensen voelden zich binnen het korps niet veilig

interview

‘Het beeld was vrij snel te keren als

er pure menselijke aandacht was’

010-013_HRS03_ART07 10 29-06-2011 08:33:29

I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I 11

010-013_HRS03_ART07 11 29-06-2011 08:33:33

12 I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I

interview

in wat ze deden. Maar de betrokkenheid – iets typisch Zeeuws - was er wel. Overvloedig zelfs. Ik moest er vooral gaan zorgen dat het Ons team, Ons korps zou gaan worden. Het korps weerbaar maken als er ooit een landelijke politie zou komen.”

LeiderschapDemmers ging de werkvloer op om die pure belangstelling voor het individu te tonen. “Er was hier vooral hiërarchische koude communicatie. Female leiderschap was dus nodig; een praatje en een schouderklopje.” Is het zo simpel allemaal? Ja en nee, blijkt uit het verhaal van Demmers. In essentie is het wel zo simpel, alleen moest daarvoor nog wel het nodige water door de Zeeuw-se delta. “Wat me hier direct opviel, was dat er heel veel onder-zoeken liepen naar mensen. Dan kwam op een doordeweekse dag een politieagent met zijn toegangskaart opeens niet meer door de controlepoortjes. Bleek er een onderzoek te lopen naar zijn of haar integriteit. Als je hier ook maar iets onwelgevalligs zei, had je meteen een onderzoek aan je broek. Dat leverde een enorm gevoel van onveiligheid op.”Demmers zette de weg in dat agenten eerst moesten gaan pra-ten met de leiding, en dan pas gaan onderzoeken. “In anderhalf jaar tijd zijn we van veertig naar drie onderzoeken teruggegaan. Door de afstand tussen leiding en werkvloer te verkleinen, is er veel meer warme communicatie gekomen. De slotgracht die de vorige leiding om zichzelf had gecreëerd, is gedempt. Klachten zien we als gratis advies, en het aantal klachten is inmiddels nul. Domweg omdat mensen met elkaar praten.”Beetje geluk moet je daarbij overigens wel hebben. Een Konin-ginnedag en twee grote wielerrondes deden wonderen. Dem-mers: “Die Koninginnedag viel net in het jaar na het drama in Apeldoorn. Toen we dat goed hadden neergezet, kwam er een

Nieuwe DimensiesBureau Nieuwe Dimensies - entrepreneus in bezield za-kendoen - verzorgt coa-ching, training, consultancy en loopbaanbegeleiding. Di-recteur/trainer Wim Salters: “Wij zijn ervan overtuigd dat de ontwikkeling van een organisatie begint bij de groei van het individu. We gelo-ven niet in opgelegde veranderingen, want die roepen weerstand op. Het potentieel zit in de mensen zelf en dat blijft vaak onbenut. Deze filosofie is ook terug te vinden in onze bestseller Kun je een rups leren vliegen?” Meer infor-matie: www.nieuwedimensies.nl

enorme trots het korps binnen. De doorkomst van de Giro en de Tour hielpen ons nog verder in die trots. We hadden een angst-cultuur doorbroken. Verbinden, verantwoordelijkheid, vertrou-wen en vakmanschap. Die vier samen vormden de big V: Veilig-heid. Natuurlijk heb ik daar als leiding aan bijgedragen, maar heel veel ingewikkelder dan dat ik het hier schets – met een open communicatie - is het niet. Het aardige was dat tijdens Ko-ninginnedag nogal wat politieagenten uit korpsen elders uit het land aanwezig waren. Die zeiden openlijk dat ‘het zo leuk wer-ken was in Zeeland. Agenten mochten er zo veel.’ We waren niet langer die Zeeuwse minkukels. Dat hadden we in korte tijd voor elkaar gekregen. De hulp van Mans/ Nieuwe Dimensies is daarin wel belangrijk geweest.”

CultuurveranderingstrajectWaar Demmers op doelt met die laatste woorden, is de inhuur van twee adviesbureaus die geholpen hebben bij het cultuurver-anderingstraject. De adviesbureaus bogen zich onder meer over de mogelijkheid van meer opleiding, zodat mensen mobieler wer-den. Maar soms ging het over veel simpeler zaken met echter wel een grote impact. Wim Salters was vanuit Nieuwe Dimensies een van de betrokken adviseurs. “Ik refereer in mijn adviezen wel eens aan de Vietnamoorlog. De geweren van de Amerikanen werkten niet goed en zo konden ze de Vietcong niet bestrijden. Zo wilden de politieagenten in Zeeland digitale camera’s om hun werk beter te kunnen doen. Dat kon allemaal niet, mocht niet. Toen ze deze wel kregen, bleek dat een enorme boost te geven. Het is laaghangend fruit, maar o zo belangrijk om te plukken. Zo zijn we op individueel niveau op zoek gegaan naar wat mensen

echt nodig hebben. Feitelijk heb je het dan ook over open com-municatie en echte aandacht. In lijn met wat Letty schetst.” Van essentieel belang is ook het instellen van zogenaamde refe-rentiegroepen geweest. Er was niet genoeg geld binnen het korps om ook de hele werkvloer te trainen op een nieuwe cul-tuur. Daarom werd een selectie groep referenten eruit gehaald, waar Mans en Nieuwe Dimensies mee aan de slag gingen. Sal-ters: “De essentie van referentiegroepen is dat we zijn gaan kij-ken wat er van de beslissingen van bovenaf op de werkvloer is achtergebleven. En wat blijft hangen in de tussenlagen? Dat was enorm bedreigend voor het middelmanagement. Maar ook de OR – die juist met het wegsturen van de vorige korpschef zoveel macht had verworven – was in eerste instantie niet blij, omdat we de klankbordgroepen afschaften. Maar het was nodig om de angstcultuur en het gevoel van onveiligheid weg te nemen.”

‘We waren niet langer

die Zeeuwse minkukels’

010-013_HRS03_ART07 12 29-06-2011 08:33:34

I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I 13

letty demmers, korpschef politie zeeland

‘Je moet er niet pas bij horen als je

zeven broeken hebt versleten’

Salters c.s. volgden feitelijk ook de omgekeerde weg van de refe-rentiegroepen door zogenaamd professioneel te escaleren. Sal-ters: “We hebben ingebracht dat als mensen van de werkvloer niet met hun verhaal bij hun leidinggevenden terecht konden, ze direct door mochten escaleren naar de lagen erboven. De deur naar Letty stond letterlijk open en openlijke feedback was op-eens toegestaan. Dat was een enorme trendbreuk na jaren van machtscultuur. Ook dit was lastig om te accepteren voor de tus-senlagen.” Letty: ‘Ik noem wat we hier gedaan hebben wel de

Zeeuwse route. En ik houd er een vurig pleidooi voor, omdat je ziet dat veel korpsen te maken hebben met een gat tussen lei-ding en werkvloer. Als ze een nationale politie gaan formeren, zouden ze eens in Zeeland moeten komen kijken. We moeten niet toe naar een situatie waarin je er op niveau pas bij hoort als je zeven broeken op de academie hebt versleten. Van oudsher is de politie een hiërarchische organisatie, maar transparantie en communicatie is in deze tijd enorm belangrijk voor draagvlak.”

Goed en beterNieuwe Dimensies, Mans en Demmers hebben primair gekeken naar wat goed ging binnen het korps. Met de motivatie en loya-liteit bleek dus niets mis. Het elkaar aanspreken op gedrag, ver-binding leggen tussen hoog en laag, communicatie top-down, transparantie en afspraak is afspraak… Dat kon allemaal beter. Letty Demmers: “Het klinkt misschien gemakkelijk, maar het was best heftig. Voor teamchefs was het in eerste aanleg moei-lijk om zich in te leven op het strategisch niveau van de korps-leiding. Toch zie je in de medewerkerstevredenheidscores dat we de goede kant op gaan.”Op de vraag waar ze in Zeeland nu staan, zegt Demmers: “We staan op de eerste sportjes omhoog. Er is geen vrije val meer. Om in voetbaljargon te spreken: als coach sta ik niet meer bin-nen de lijnen, maar keurig in de box aan de rand van het veld. Over een tijdje moet ik rustig in de dug out kunnen gaan zit-ten.” Salters merkt vooral dat medewerkers binnen het korps Zeeland niet langer in de slachtofferrol zitten. “Het zijn veel meer volwassen professionals geworden, terwijl ze een jaar gele-den meer het karakter hadden van het kind met de pruilende lip.” Demmers: “We hebben credits opgebouwd in het korps. Dat gevoel heb ik wel. We moeten na de fase van implementeren nu gaan borgen. Dat is weer een klus op zich.” In die zin hangt een zwaard van Damocles boven Zeeland. De vorming van een natio-nale politie is in volle gang en voor hetzelfde geld wordt Dem-mers ergens anders gestationeerd. “Dat is een gevaar. Het her-stel is fragiel en kan in een flits weg zijn.”

Drie tips voor cultuur- verandering1. Zorg voor veiligheid in de organisatie, zodat mensen

open kunnen communiceren over knelpunten.

2. Maak de weg vrij voor ‘professioneel escaleren’: bied de werkvloer toegang tot de hoogste lagen in de organisatie.

3. De vijf V’s: verbinden, verantwoordelijkheid, vertrouwen en vakmanschap versterken elkaar bij veiligheid.

010-013_HRS03_ART07 13 29-06-2011 08:33:36

38 I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I

Psychologisch contract: sleutel tot effectief talentmanagement

Talentmanagement is al jaren hot in organisaties. Maar is er ook een serieuze business case voor?

En hoe past het in je organisatiestrategie? De sleutel ligt bij een gedifferentieerde aanpak en de

wederzijdse naleving van het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer. Zo blijkt uit

onderzoek én praktijkervaringen.

tekst: peter van den hout

Als je aan je medewerkers vraagt of zij talenten zijn, zullen de meesten bevestigend antwoorden. Het management van de or-ganisatie zal daar in de meeste gevallen echter heel anders over denken. Kernvraag bij talentmanagement is dus: wat is talent? En: wie bepaalt dat? “Tot voor kort werden de werknemers met de grootste doorgroeimogelijkheden door de organisatie als de talenten bestempeld,” legt dr. Mariëlle Sonnenberg uit. Ze is se-nior manager bij Accenture en assistent professor aan de Univer-siteit Tilburg. “Je hebt het dan al gauw over hoger opgeleiden in managementposities. De laatste tijd realiseren veel organisaties zich echter dat aandacht voor het talent van het totale pallet van medewerkers toegevoegde waarde biedt.”Sonnenberg heeft voor het tweede jaar op rij diepgaand onder-zoek gedaan naar de toepassing van talentmanagement bij zes grote internationale organisaties met in totaal 681 responden-

ten. Ruim de helft hiervan werd door de bedrijven zelf als talent aangemerkt, de rest als ‘overige medewerker’. Een van de deelne-mende bedrijven was KPN, dat al jaren een geavanceerd zelf ont-wikkeld talentmanagement systeem hanteert. “We hebben geko-zen voor een gedifferentieerde aanpak, waarvoor de

medewerkers die belangrijk zijn voor de toekomst van het be-drijf in kaart zijn gebracht,” legt Elly Ploumen uit. Ze was tot voor kort verantwoordelijk voor talentmanagement bij KPN en is inmiddels aan de slag als Director HR Development bij Achmea. “We kwamen uit bij high potentials op het gebied van onder an-dere marketing & sales, finance, IT en telecom. Tegelijkertijd ac-cepteer je daarmee minder binding met andere groepen, dus een groter verloop daarin. Maar daar kies je dan ook bewust voor.”

Inclusief of exclusief?Volgens Sonnenberg moeten organisaties goed nadenken over de vraag of zij kiezen voor een inclusieve of exclusieve benadering van talentmanagement. “Bij een inclusieve benadering hebben alle medewerkers toegang tot dezelfde talentprogramma’s. Bij een exclusieve benadering geldt dit slechts voor een selecte groep. Aan beide benaderingen kleven verschillende voor- en na-delen. In geval van exclusiviteit ervaren talenten meer voldoe-

talent

‘Specialisten bieden vaak de meeste

toegevoegde waarde’

Wat levert talentmanagement de organisatie op?Binding / commitment +20,3%Verloopintentie -18,5%Welzijn medewerker +8,2Rechtvaardigheidsgevoel / fairness +11,3%Naleving psychologisch contract +30,1%

Bron: Talent – Key ingredients, Accenture in cooperation with Tilburg University (2011)

038-039_HRS03_ART09 38 29-06-2011 08:39:18

I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I 39

ning van hun werk en minder aandrang tot jobhoppen dan de overige medewerkers. Tegelijkertijd leidt dit wel tot grote ver-schillen in de arbeidsrelaties tussen medewerkers binnen een or-ganisatie. Dit vraagt om voorzichtigheid, zeker in termen van het effect op het gevoel van rechtvaardigheid. Het hangt sterk af van de specifieke organisatiestrategie en de (gewenste) orga-nisatiecultuur welke benadering het beste uitpakt.”Zowel Sonnenberg als Ploumen zijn het erover eens dat de basis voor effectief talentmanagement ligt bij het psychologisch con-tract tussen werkgever en werknemer. Het psychologisch con-tract bevat de wederzijdse afspraken en verwachtingen ten aan-zien van de arbeidsrelatie. “Dit is dus niet iets dat letterlijk op papier staat,” legt Sonnenberg uit. “Het gaat om de wederzijdse beloften die organisaties en medewerkers al dan niet impliciet maken. Als een van beide partijen het idee heeft dat de ander zich hier niet aan houdt, is er sprake van ‘contractbreuk’.”

Naleving psychologisch contractUit het onderzoek blijkt dat er een lineair verband is tussen ta-lentmanagement activiteiten en de naleving van het psycholo-gisch contract. Hoe beter de organisatie talentmanagement in de praktijk brengt, hoe positiever werknemers de naleving van hun psychologisch contract beoordelen. Dit laatste zorgt weer voor meer betrokkenheid, een sterker gevoel van rechtvaardig-heid en minder kans op verloop. Sonnenberg: “Organisaties moe-ten hun aandacht richten op het goed managen van de relatie met hun medewerkers, met name op een goede balans tussen de inspanningen van beide kanten en het nakomen van beloften. Alleen op basis van die voorwaarden kun je talentmanagement effectief inzetten.”Overigens komt in het onderzoek ook naar voren dat het nog wel eens ontbreekt aan goede communicatie rondom de toegan-kelijkheid tot talentprogramma’s. “Onze Potential Academy bleek helemaal niet zo bekend binnen de organisatie als wij wel dach-ten,” beaamt Ploumen. “Voor ons was dit de les om voortaan al bij binnenkomst van mensen goed duidelijk te maken wat de mogelijkheden op dit gebied zijn. Daarnaast moet je ook heldere en transparante criteria kunnen laten zien, op basis waarvan me-dewerkers al dan niet kunnen deelnemen aan talentprogramma’s en -trajecten.”

InwisselbaarheidTalentmanagement kun je niet generiek invullen binnen een or-ganisatie; het behoeft segmentatie en differentiatie. In het on-derzoek komt naar voren dat babyboomers meer van zichzelf verwachten en minder van hun werkgever, terwijl dit bij de ge-neratie van na 1980 precies andersom ligt. “Daar kun je als werk-gever niet omheen,” vertelt Ploumen. “Met de toenemende ver-grijzing hebben we de instroom van jongeren hard nodig de komende tijd. Deze medewerkers verwachten vaak heel andere dingen van hun werkgever.” Sonnenberg vult aan: “Daar komt nog eens bij dat deze groep qua omvang veel kleiner is dan de

uitstroom aan de bovenkant. Werkgevers zullen in deze krappe arbeidsmarkt gaan vissen in dezelfde beperkte vijver. De nood-zaak om je te onderscheiden als werkgever neemt daarmee sterk toe.”Juist op dit punt is er veel winst te behalen bij de invulling van het psychologisch contract. Naarmate een medewerker meer het gevoel heeft dat zijn psychologisch contract niet eenvoudig in-wisselbaar is voor een vergelijkbaar contract, zal hij minder ge-neigd zijn om te zien naar een andere baan. Dit komt duidelijk naar voren in het onderzoek. “Zorg dat je heel scherp neerzet wat jouw organisatie uniek maakt tegenover andere organisa-ties,” aldus Sonnenberg. “Wees specifiek en vermijd algemeenhe-den die voor de meeste bedrijven gelden. Dit heeft een positieve uitwerking op het personeelsverloop.” Ploumen beaamt het be-lang hiervan: “Bij KPN hebben we veel tijd gestoken in het vast-stellen van deze employee value proposition. Dat hebben we ver-volgens concreet gemaakt in wat medewerkers kunnen verwachten ten aanzien van zelfstandigheid, verantwoordelijk-heid, opleidingsmogelijkheden et cetera. Het is heel belangrijk dat alle waarden consistent terugkomen in je hele organisatie. Het mag geen papieren tijger worden.”In toenemende mate sluiten werkgevers arbeidsovereenkomsten ‘op maat’ af met nieuwe medewerkers. Generieke op cao’s geba-seerde contracten maken plaats voor basiscontracten met indivi-duele afspraken. Volgens Sonnenberg biedt dit ook goede moge-lijkheden om medewerkers te motiveren en te binden aan de organisatie: “Op deze manier kun je overeenkomsten afsluiten die nauw aansluiten bij de specifieke wensen van een medewer-ker. En die wensen kunnen sterk verschillen per persoon, dus dit kan nooit organisatiebreed. Op zichzelf kan dit al een zeer krach-tig talentmanagement instrument zijn.”

key ingredients

Rapport downloaden?In het online dossier Leiderschap & Ontwikkeling op www.hrstrategie.nl vindt u meer achtergrondartikelen, nieuws en rapporten over talentma-nagement. Hier kunt u ook het hele rapport Talent – Key ingredients van Accenture downloaden.

038-039_HRS03_ART09 39 29-06-2011 08:39:19

I ����������� I ���� 2011 ����������� I ���� 2011 I 41

boekbespreking

Middenin in zijn tot dan toe voorspoedig verlopen carrière bij Uni-lever wordt Van der Graaf geconfronteerd met een drama dat zijn (gezins)leven op zijn kop zet. Zijn zoon Bart blijkt te lijden aan FSHD, een zeldzame progressieve spierziekte waar tot op heden geen remedie voor is gevonden. Barts fysieke gesteldheid verslech-tert zienderogen en hij komt in een rolstoel terecht. “Dat was mijn eerste defi ning moment,” vertelt Van der Graaf. “Je gaat je afvragen wat nu echt belangrijk is en wat je prioriteiten moeten zijn. Ik be-sloot uiteindelijk een stichting op te richten met het ultieme doel om een geneesmiddel te vinden voor FSHD.”Deze beslissende stap zet de toon van het boek, waarin een gedre-ven man een opmerkelijk persoonlijk kijkje in de keuken van een multinational geeft. Terwijl zijn loopbaan voortdurend in de lift zit neemt hij de lezer mee langs confronterende managementmeetings in Spanje, Frank-rijk en Engeland, het defi niëren van de must win battles en het af-dwingen van commitment van je team. Dit alles prettig afgewis-seld met praktische kaders met insights, columns van prominente insiders en korte anekdotes. Centraal daarbij staat de balans die Van der Graaf steeds zoekt tussen zijn persoonlijke en professio-nele leven. Typerend is zijn beschrijving van het zogenoemde ‘tent incident’ waarbij hij zijn team hard confronteert met het feit dat ze tekenen voor een business strategie, waar ze vervolgens niets meer van (willen) weten.Als een rode draad door het boek loopt ook het thema duurzaam-heid, de verschuiving van focus op aandeelhouderswaarde naar het leveren van een actieve bijdrage aan de maatschappij. Iets dat vol-gens Van der Graaf onderdeel is van de ‘genen’ van Unilever. “Je vindt het al terug bij Lord Lever honderd jaar geleden. Hij sticht-te het dorp PortSunlight , waar de arbeiders met hun gezinnen konden wonen, waar hun kinderen naar school konden gaan en hij gaf ze een fatsoenlijk inkomen. Doordat we zijn samengesmolten vanuit een conglomeraat van dergelijk ondernemers, zijn we die waarden nooit kwijtgeraakt. Je ziet het ook weer terug bij de hui-dige CEO, Paul Polman, die de winstvoorspellingen per kwartaal heeft afgeschaft ondanks grote druk van fi nancieel analisten. Het gaat hem om duurzame resultaten en daar wil hij op worden afge-rekend.”

‘HR is noodzakelijke business partner voor CEO’

Zijn tweede defi ning moment had Van der Graaf in 2007 toen hij besloot om vervroegd met pensioen te gaan om meer tijd met zijn gezin te kunnen doorbrengen. Om de weg voor zijn opvolger te ef-fenen zou zijn feitelijke terugtreden pas een jaar later plaatsvin-den. Slechts weinigen waren in die periode op de hoogte van zijn besluit: zijn baas, enkele leden van de board én het hoofd HR. Hoe kijkt hij aan tegen de rol van HR op het hoogste niveau van de or-ganisatie? “HR is absoluut noodzakelijk als business partner van de CEO. De hoogste HR-functionaris moet samen met de CEO de or-ganisatie door veranderingsprocessen kunnen leiden. Hij moet de gevolgen voor het personeel in kaart kunnen brengen en scenario’s uitdenken om de continuïteit van de organisatie qua bemensing te garanderen.”Naast een grondig begrip van de business en actuele kennis van de toestand op de arbeidsmarkt, dicht Van der Graaf HR ook een belangrijk rol toe bij de selectie van mensen voor de hoogste ma-nagementfuncties, de Raad van Bestuur en van Commissarissen. “Er zijn bedrijven waar ze dit uitbesteden, maar dat vind ik hoogst onverstandig. Je hoofd HR moet dé gesprekspartner zijn bij belang-rijke opvolgingskwesties.”

Defi ning Moments is een uitgave van International Business School IMD (Lausanne). Kees van der Graaf is Executive-in-Residence en Co-Director bij IMD. Meer info en video van

Kees van der Graaf te zien op www.imd.ch (onder Global Centers - CEO Center - Defi -ning Moments). Alle opbreng-sten van het boek gaan naar de FSHD Stichting. ISBN 9782839907064 (te koop via Amazon.com)

Defi ning Moments – What every leader should know about balancing life. Alweer een management-

boek over leiderschap, zult u misschien denken. Maar dit is iets anders. Dit boek heeft een bijzondere

opzet, onthullende inhoud en een zeer persoonlijke boodschap van de schrijver: Kees van der Graaf,

de voormalige President of Europe en Board Member van Unilever.

is een uitgave van International Business is een uitgave van International Business

041-041_HRS03_BOEKBESP.indd 41 28-06-2011 17:54:22