HR Analytics - Syndu · .2015 תנשמ סברופ תעה בתכב ןיסרב שו'ג לש ורמאמ תרתוכ וז ."hr-ל םיעיגמ םינונחה" hr-ה םוחתב hr ישנאו

| דצמבר HR Analytics 2016 ומדידה במשאבי אנוש2 |

הצטרפו אלינו! לפרטים נוספים, אנא פנו במייל: [email protected] או בטלפון 08-8570259

אחד האתגרים המעסיקים ביותר את משאבי אנוש הנו היכולת למדוד את תרומת תהליכי משאבי אנוש בארגון, ולהעניק לארגון תשתית של נתונים ותובנות, לניתוח מגמות, קבלת החלטות ולבניית

מתכניות עבודה. עם התפתחות כלי איסוף וניתוח הנתונים, עולות האפשרויות ועמן שאלות והתלבטויות רבות באשר לנושאים אותם ראוי למדוד והדרך האפקטיבית ליישם אנליטיקה בעולמות

משאבי אנוש.

בחוברת זו אנו מגישים לכם סדרה של מאמרים העוסקים ב HR analytics ומדידה במשאבי אנוש. מרבית החוברת מבוססת על סיכומי ההרצאות ממפגש למידה של העמותה לניהול משאבי אנוש,

אשר נערך בחודש ספטמבר 2016.

אנו מבקשים להודות מאד לארי אור, מנהל אגף משאבי אנוש במכבי ולצוות משאבי אנוש שעמו, על אירוח המפגש.

תודות גם למרצים: פנינה קרן, מנהלת חטיבת משאבי אנוש ומנהל, בנק ישראל

STKI ואנליסטית בכירה VP עינת שמעוניגליה ענבר Head of Talent Management, אמדוקס

חוה צוקר רוזנראוך, מנהלת יחידת תכנון וניהול תהליכי משאבי אנוש, מכבי שירותי בריאות. ליזה בלומנטל, People & Culture Manager,סירס ישראל

ענת קנוש, מנהלת תגמול וכלכלת עבודה שטראוס ישראל

כמו כן אנו מודים לחברת לוטם סנסינג, על המאמר המרתק והמעשיר שכתבו במיוחד לחוברת. Appy creative digital - ולסוכנות הדיגיטל שיצרה עבורנו את החוברת

אנו מאחלים לכם קריאה מעניינת ומועילה

שלכם

ד"ר שלומית קמינקא

מנכ"ל העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש

HR analytics ומדדים – האתגר של משאבי אנוש



תוכן עניינים:

״אנו מודדים כל דבר שזז״ - האם זה נדרש??.............................................................6-4דר' שלומית קמינקא, מנכ"ל העמותה לניהול פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל

HR Analytics - האתגרים וההזדמנויות...............................................................10-7נפתלי לדר – יו"ר מייסד, לוטם סנסינג, לירון דגן – מנהלת תחום ייעוץ HR, לוטם, שימי קלר –

פסיכולוג, יועץ ארגוני, לוטם

HR Analytics - מגמות בעולם ויישומים בבנק ישראל.....................................12-11פנינה קרן מנהלת חטיבת משאבי אנוש ומנהל, בנק ישראל

HR & Talent analytics - משאבי אנוש מונעי דאטה....................................14-13 STKI ,ואנליסטית בכירה VP ,עינת שמעוני

Analytics Journey - אמדוקס.........................................................................16-15Head of Talent management, Amdocs ,גליה ענבר

ססמוגרף לתחושות העובדים, ערוץ דו כיווני לתקשורת פנים ארגונית ..............18-17חוה צוקר רוזנראוך, מנהלת מחלקת תהליכי משאבי אנוש ותקשורת פנים ארגונית,

מכבי שירותי בריאות

חדשנות במדידת אפקטיביות בגיוס ......................................................................ליזה בלומנטל, People & culture manager, סירס ישראל

22-19

מאסטרטגיה למדדים - הטמעה של מדדים כדרך חיים בשטראוס......................25-23ענת קנוש, מנהלת תגמול, הטבות ויחסי עבודה שטראוס ישראל

.....................................................



דר' שלומית קמינקא, מנכ"לית העמותה לניהול פיתוח וחקר משאבי אנוש[email protected]

את הסלוגן "למדוד כל דבר שזז".. שמעתי בכמה ארגונים בישראל. אך האם באמת צריך למדוד כל דבר? ומה אנחנו אמורים לעשות עם מדידה אינסופית כזו שיוצרת עומס רב של נתונים?

אנחנו נמצאים היום בעידן של מדידה וניתוח נתונים, וזה האתגר המשמעותי של משאבי אנוש. דווקא בעידן זה חשוב לבחור את המדדים המתאימים, וחשוב להבין באיזה מדדים משתמשים

כבסיס לקבלת החלטות, ולתכניות עבודה. האתגר האמיתי של משאבי אנוש הוא לדעת לבחור את המדדים הקריטיים שיש להם יכולת ניבוי והשפעה על השגת המטרות. כיצד עושים זאת??

HR Analytics ומדדים, והקשר שביניהם. חשוב , תחילה, להבהיר את המושגים ,שמשתמשים בהם, לעיתים, באופן מוטעה.

HR Analytics – הכוונה לניתוח נתונים רחב ומשמעותי המאפשר למשאבי אנוש לפרש ולהבין תופעות הקשורות לאנשים, להבחין במגמות ולהתייחס לתחזיות וניבוי עתידי של התרחשויות. ע"י

ניתוח נתונים משמעותי – משאבי אנוש יכול לקבל החלטות, לנקוט בפעילות מונעת ואף בגישה פרואקטיבית. נושא זה קיבל דחיפה מיוחדת בעידן הנוכחי. בעולם של ה- Big Data, עם ריבוי של תוכנות, מערכות BI, וקישור בין נתונים מעולמות תוכן מגוונים, המושג של HR Analytics נעשה

יותר משמעותי ומאפשר תובנות רבות יותר.

מדדים - מדד הוא אמת המידה באמצעותה ניתן להעריך באופן כמותי דפוסי התנהגות, תהליכים, יכולות אנושיות או משאבים בארגון.

כדי לבחור את המדדים המתאימים ביותר, חשוב להבחין בין שני סוגים של מדדים:

Efficiency–מדידה במונחי יעילות -מדדים המוגדרים במונחי עלות, זמן, משאבי כח אדם

Effectiveness–מדידה במונחי תרומה/תוצאה תועלת -מדדים, באמצעותם ניתן לבחון מה השגנו? האם הצלחנו לממש את המטרה שלנו? מדדים

שמוגדרים במונחי יכולות, התנהגות, תרבות ארגונית ועוד.

המדדים במונחי יעילות, ידועים וקיימים במרבית הארגונים, במיוחד כשעוסקים במדידה בתחומים של גיוס , מיון והדרכה. משאבי אנוש בד"כ נדרש לתת דוח כספי על ההוצאות שלו בנושא זה, על הזמן שלוקח התהליך ועוד. מדדים אלה קלים להגדרה וניתן להראות אותם באופן מידי, בדרך כלל

"בלחיצת כפתור".

"אנו מודדים כל דבר שזז" – האמנם זה נדרש?



דוגמאות למדדי יעילות בתחום הגיוס:

מס' העובדים שענו על המודעה, מס' המועמדים למשרה פנויה/למקור גיוס, זמן תגובה למועמד, משך זמן לאיוש משרה, הוצאה כספית לגיוס משרה/לתהליך המיון, סה"כ הוצאות לפי רכיבי גיוס

ומיון, משך זמן לפי רכיבי גיוס ומיון, מס' מקורות גיוס )גיוון(, היחס בין מס' מועמדים אקטיביים ופסיביים ועוד.

אולם – כשאנו רוצים למדוד את התרומה שלנו לארגון? דהיינו מדדים במונחי אפקטיביות – התהליך ארוך יותר וכרוך בד"כ בניתוח נתונים. דוגמאות למדדי אפקטיביות בתחום הגיוס והמיון: % העובדים שגויסו, המתאימים לפרופיל רצוי, מידת שביעות רצון של המועמדים לעבודה, מידת משביעות רצון של הממונים מהתפקוד, שיעור עובדים איכותיים לכל מקור גיוס/משרה, מידת העוצמה של מיתוג הארגון כ"מושך", % מקבלי קביעות בעבודה, % הפיטורין בשנה הראשונה, %

המועמדים שמקבלים הצעה לעבודה, שיעור הגיוסים המוצלחים למגייס, מידת תוקף הניבוי של מבחני המיון/ראיון.

הארגונים מתקשים בד"כ בשימוש במדדי אפקטיביות, שאינם נגישים באופן מידי, אך אלה הם דווקא המדדים החשובים ביותר שכן הם אלה שמראים לנו באיזו מידה הצלחנו להשיג את המטרות

שלנו. חשוב מאד להביא מס' גדול של מועמדים )מדד יעילות(, אך חשוב יותר להביא לארגון את המועמדים ה"מתאימים" )מדד אפקטיביות(. חשוב כמובן שיהיו ימי הדרכה רבים, בממוצע לעובד

בשנה)מדד יעילות(, אך משמעותי יותר להוכיח ולהציג בהנהלה מדדים שמראים שאכן ההדרכה יצרה שיפור בביצוע של העובדים )מדד אפקטיביות(.

על כך אומר פרופ' דייב אולריך :"פונקצית משאבי אנוש צריכה להיות מוגדרת לא עפ"י מה שהיא מצליחה לעשות אלא

עפ"י מה שהיא מצליחה לתרום“

וכאן נעוץ הקשר העיקרי בין HR Analytics לבין המדדים:ניתוח נתונים מאפשר לנו לבחור את מדדי האפקטיביות הקריטיים ביותר שיש להם השפעה

מרבית על התוצאות. אך גם ההיפך הוא נכון. יש צורך בניתוח נתונים של מדדי אפקטיביות שנבחרו , כדי שניתן יהיה לזקק, לדייק ולהגדיר אותם באופן שהשפעתם על השגת המטרות

תהיה מרבית. מבלבל? הנה דוגמא להמחשה –

המדד – שיעור היעדרות מפאת מחלה – ידוע כמדד לבחינת רמת מוטיבציה של עובדים.מדד זה קריטי ומשמעותי שכן הוא מבוסס על ניתוחי נתונים במחקרים רבים שבדקו את הקשר בין

רמת ההיעדרות לבין משתנים שונים כמו שביעות רצון עובדים, עזיבה, ואפילו פריון ורמת ביצוע.

כאשר יש מדדים שכבר תוקפו ע"י מכלול של ניתוחי נתונים )HR analytics(, כמו מדד זה, ניתן להשתמש בהם בארגון כמדד אפקטיביות משמעותי הבודק את רמת המוטיבציה.



מאך גם בשימוש במדד זה יש צורך בניתוח נתונים נוסף, המאפשר להגיע לסיבות ההיעדרות, ולעובדים הנעדרים כדי לדעת במי צריך לטפל, בעובד או אולי בממונה שאינו יודע להניע את עובדיו?

דוגמא אחרת , ניתן לראות בשימוש באחוז עזיבה - כמדד לשימור עובדים. שיעור העזיבה כשלעצמו, ללא ניתוח נתונים, אינו מתעל אותנו לפעילות הנדרשת. יש צורך בניתוח

נתונים המאתר מי הם העוזבים, איכות העוזבים, מאיזה תפקידים, מה הסיבות של העזיבה .וכו'. ניתוח כזה מוסיף פרשנות ויכולת ניבוי, והופך את המדד לחשוב וקריטי בתרומתו.

מהמדד צריך להיות משמעותי, וכדי שיהיה כזה, חשוב להשתמש בעולם המדדים בקונקסט של שלושה מושגים:

- המטרה: מה רוצים להשיג? לדוגמא: שיפור שביעות הרצון של העובדים- המדד: תיאור אמת המידה במונחים כמותיים, לדוגמא - % שביעות רצון

- היעד: למה רוצים להגיע, במונחי כמות, לדוגמא - העלאת שביעות רצון עובדים בשנה הבאה ב- 1%

מדדי אפקטיביות תמיד צמודים להשגת מטרות ועל כן נחשבים לאסטרטגיים באופיים, המטרות במשאבי אנוש נגזרות מהאסטרטגיה העסקית ומהאסטרטגיה של משאבי אנוש. כאשר ברורות

לנו המטרות, המדדים לבחינת השגתן, והיעדים הכמותיים – אז הדרך סלולה לבניית תכנית עבודה. תוכנית המאפשרת את השגת היעדים שהוגדרו, וע"י כך להביא למימוש המטרות.



נפתלי לדר – יו"ר מייסד, לוטם סנסינג, לירון דגן – מנהלת תחום ייעוץ HR, לוטם [email protected] שימי קלר – פסיכולוג, יועץ ארגוני, לוטם

"החנונים מגיעים ל-HR". זו כותרת מאמרו של ג'וש ברסין בכתב העת פורבס משנת 2015. HR-בתחום ה HR המאמר מבשר על האצה דרמטית בעיסוק ובהשקעה של ארגונים ואנשי

Analytics, או בשמו העדכני יותר – People Analytics – שימוש בנתונים על עובדי החברה בראייה אסטרטגית, וככלי תומך החלטות עסקיות. נתונים אלה עשויים לכלול פרטים דמוגרפים על

עובדים, נתונים על השכלה וניסיון, נתוני נוכחות, תוצאות סקרי שביעות רצון ועמדות, מדדי מחוברות )engagement(, נתונים על תפוקות וביצועים ועל שביעות רצון לקוחות, הערכות מנהלים, נתונים

על תמהיל העובדים בצוות ועוד.

עד היום, העיסוק של מחלקות משאבי אנוש במידע ובנתונים היה טקטי – במקרה הטוב הושקעו משאבים במדידת אפקטיביות של תכניות גיוס, ניוד, למידה ופיתוח ארגוני, בעיקר דרך הפריזמה של

ROI – בניסיון להראות שההשקעה בתכניות אלה מוצדקת בגלל התרומה שלהן לרווחיות ולארגון. במקרה הפחות טוב, משאבי אנוש הציגו נתונים תפעוליים באופן ראקטיבי, כשנדרשו לכך, כגון נתוני

איוש ביחס לתקינה וכדומה.

בעוד שסוג כזה של מדידה עשוי לעניין מנהלי משאבי אנוש, את המובילים העסקיים של הארגון זה בדרך כלל פחות מעניין. מנהלים והנהלות מעוניינים במידע שיעזור להם להפוך את החברה לטובה יותר ורווחית יותר – מידע שיעזור למצוא, לגייס ולשבץ נכון את האנשים הטובים והמתאימים ביותר; לגרום לעובדים להיות מחוברים )engaged( ופרודוקטיביים; למשוך לקוחות חדשים ולהגדיל את מחזורי המכירות. הם לא מתעניינים בשאלה אם תכנית זו או אחרת של מחלקת HR החזירה את המשאבים שהושקעו בה. במילים אחרות, ההסתכלות על המידע ועל הנתונים הקשורים באנשים

צריכה להיות הסתכלות אסטרטגית, ולעזור למנהלים בארגון לקבל החלטות טובות יותר בשאלות כמו את מי לגייס, את מי לקדם, איזה שכר לשלם ואיך לארגן את הצוותים – לטובת התוצאות

העסקיות.

המפתח לשינוי זה טמון במציאת קשרים בין משתנים הקשורים באנשים לבין נתונים עסקיים. שאלות שעשויות להניב תובנות מאירות עיניים יכולות להיות: מה מאפיין את אנשי המכירות

המצליחים ביותר בחברה? כיצד עזיבה של טאלנטים קשורה ליעדים הנדרשים מהם ולתגמול לו הם זוכים? כיצד תמהיל אנשי הצוות קשור באחוז ההיעדרויות ובמידת הפרודוקטיביות והרווחיות שלו?

למשל, בשביל להעריך את סיכויי החדירה של מוצר או שירות חדשים לשוק, מנהלים מנתחים התנהגות צרכנים, מחקרי שוק ועוד. התחום של People Analytics מציע להתבונן בהקשר זה

גם על מידע הקשור באנשים, כגון רמת הביצועים, שביעות הרצון והמחוברות )engagement( של צוות המכירות. היכולת של צוות המכירות לעמוד ביעדיו חיונית להצלחת המוצר החדש ממש כמו

נתונים על השוק ועל התנהגות הצרכנים.

HR Analytics - האתגרים וההזדמנויות



מרבית המנהלים בחברות מכירים בנחיצות מידע על אנשים בזמן קבלת החלטות. התחום של People Analytics הוא הדרך להביא את המידע הזה לשולחן ההנהלה ככלי משמעותי בקבלת

החלטות. ועדיין, תפיסה זו הנה חדשנית והכלים המאפשרים לממשה – חדשים יחסית.

במציאות של היום, מרבית החברות עוד לא עשו את הצעד המכריע בהשקעה בניתוח הנתונים על עובדיהן, ונתונים רחבים ומקיפים על אנשים עדיין חסרים ברוב הדיונים בהם מתקבלות החלטות. כשכבר מתבצע ניתוח כזה של נתונים על אנשים, הוא נשאר על פי רוב בתחומי מחלקת משאבי

אנוש, ולא מוצא את דרכו להתחבר לנתונים העסקיים ולקבלת ההחלטות האסטרטגיות של הארגון.

לדוגמה, ארגון גדול ומצליח בתחום הפיננסים אותו אנו מלווים, מנהל מזה שנים סקרי לקוחות בהם מתקבל משוב ברמת הצוות שנתן את השירות. לצד זה, מתקיימים באופן שוטף סקרי שירות פנים, סקרי שביעות רצון, ותהליך מובנה להערכת עובדים. הנתונים הללו היו מצויים מזה שנים "בשליטה

בלעדית" של היחידה האחראית עליהם: חלק באגף השיווק, חלק במחלקת פיתוח ארגוני, חלק באגף השירות, חלק במחלקת ההדרכה וכלל נתוני הגיוס והעזיבות במחלקת הגיוס.

כל אחד מהסקרים התבצע בשפה המתאימה לגורם הסוקר, הערכים שנבחנו אינם אחידים וכך גם מסולם ההערכה ואופן ניתוח התוצאות. השינוי התרחש משך כמה שנים )ועדיין מתקדם בהדרגה( בזכות הבנת כל המעורבים שיש בידי כל אחד מהם נתונים שאינם תורמים כשלעצמם לשיפור ביצועי

החברה. בשביל לחולל שינוי – כל גורם נדרש לוותר על הנכסים הטקטיים שלו, וכך קידמו יחד מהלך שיש בו הסתכלות אסטרטגיית על מסד הנתונים. בזכות הבנה זו, כלל המדידה מנוהלת כיום סביב 6 ערכים שההנהלה מבקשת לקדם, תוך התאמת השפה לכל אחת מהמדידות, הסולמות אחידים

ומאפשרים אינטגרציה אינטואיטיבית של נתונים, והתובנות מכוונות להחלטות ניהוליות ברות יישום.

למשל:

- משוב של לקוחות על צוותים מהווה חלק מהמשוב של מנהלים לעובדים בתהליכי הערכה

- סוגיות של שירות פנים נבחנות אל מול שביעות רצון לקוחות ותפוקות ארגוניות בתהליכים עסקיים שהוגדרו כקריטיים להצלחת החברה

- שינויים בתהליכי העבודה ובהרכב העובדים בצוותים נבחנים אל מול שביעות רצון של לקוחות ו/או תוצאות עסקיות או תפוקות בעבודה

- נבחנת כל העת ההשפעה של חווית המחוברות )engagement( של העובדים בצוותים השונים אל מול תפוקות, רמת שירות פנים וחווית הלקוחות מצד אחד, ואל מול מאפייני הניהול ביחידה, מצד

שני.



הגרף מציג תוצאות ביחס לשלושה ערכי ליבה ארגוניים )תקשורת ופתיחות, שירותיות, יוזמה ופרואקטיביות( כפי שנמדדו בשלושה תהליכי מדידה )סקר עמדות פנים ארגוני, תהליך הערכת

עובדים, סקר לקוחות(. השפה וסקאלת המדידה האחידות מאפשרות השוואת נתונים על פני התהליכים השונים, ובכך זיהוי קשרים בין משתנים ופערים הדורשים טיפול.

אז איך מתחילים? להלן ארבעה כיווני פעולה שיעזרו לכם לשלב People Analytics באופן שוטף בקבלת החלטות ניהוליות ואסטרטגיות בארגון.

לשאול את השאלות הנכונות – כשפרדיגמת ה-Big Data נכנסה לחיינו, נעשה ניסיון לחפש קשרים אפשריים בין עשרות ומאות משתנים, מתוך תקווה לגלות תובנות בכיוונים שלא חשבנו

עליהם קודם לכן. כיום ברור שצריך לדעת לשאול את השאלות הנכונות, להתמקד בבעיות שמעסיקות את הנהלת החברה ושיש להן השלכות עסקיות ואסטרטגיות. כך ההשקעה

ב-People Analytics תוכיח את ערכה במהרה.

לזהות הזדמנויות – במקום לצבור המון נתונים ואז לחשוב מה לעשות איתם, שאלו את עצמכם אילו תהליכים עסקיים מתרחשים בארגון, והאם נעשה במסגרתם שימוש בנתונים על אנשים. בין

אם מדובר בתהליכים תפעוליים, תהליכים פיננסיים, תהליכי פיתוח או תהליכי ייצור – סביר שתגלו שהתשובה היא שלילית. זאת ההזדמנות שלכם ליצור שותפויות עם מנהלים ולהביא ערך

באמצעות אינטגרציה של People Analytics לתהליכים שהם מנהלים.



להנהיג שינוי תרבותי – מנהלים צריכים לתפוס עצמם כאחראיים על סוגיות הקשורות בעובדי החברה, ולהבין את הערך של שימוש בנתונים על אנשים בקבלת החלטות ניהוליות. נתונים אלה

צריכים להיות חלק מכל החלטה ניהולית אסטרטגית שמתקבלת בארגון. לשם כך נדרש שינוי נורמטיבי ותרבותי בארגון. על מנת לקדם אותו, צריך שהנתונים הרלוונטיים והתובנות שעולות מהם

יהיו בידי מקבלי ההחלטות בכל הדרגים ובכל צמתי ההחלטה.

להשקיע בתשתיות – כדי לחולל שינוי נורמטיבי ותרבותי, יש למנות אנשים שיהיו אמונים על פיתוח התחום. עובדים אלה יהיו אחראיים על אחזקה וטיוב של הנתונים, על פיתוח תשתיות טכנולוגיות,

על הנגשת הנתונים והצגתם באופן בהיר ומזמין למנהלים. הם ידאגו לפיתוח היכולת שלכם לספק את הנתונים במהירות, זמינות, גמישות ובאופן פרואקטיבי, ויהוו סוכני שינוי שיפיצו את הפרקטיקה

בארגון, בכל הדיסיפלינות ובכל הדרגים הניהוליים.

לסיכום, התחום המתפתח של People Analytics מספק הזדמנות אדירה לאנשי ומנהלי משאבי אנוש להשפיע על קבלת ההחלטות הניהוליות ולהיות שותפים אסטרטגים למנהלים. לשם

כך עליהם לתרגם את הנתונים שבידיהם לתובנות בעלות השלכות על התוצאות העסקיות של הארגון. השינוי המתבקש הוא בר השגה באמצעות האמצעים הטכנולוגים המתאימים, באמצעות ידע ופרקטיקות מקצועיים, ולא פחות מכך באמצעות השפעה על הנורמות הניהוליות, כך שמידע

יקר ערך הקשור בעובדי הארגון יהיה על שולחן המנהלים בבואם לקבל החלטות.



פנינה קרן מנהלת חטיבת משאבי אנוש ומנהל, בנק ישראל[email protected]

מבואהסביבה בה מתפקדות מערכות משאבי אנוש כיום השתנתה. כאשר אנו מתייחסים לעולם

DATA, ניתן לומר שאנו מוצפים במידע רב ) BIG DATA ( של אלפי רשומות. באמצעות הממ -הדידה והעיסוק בדטה אנו מבקשים להשפיע על האפקטיביות של מנהלי משאבי אנוש על הביזנס

ובעיקר, לייצר מדדים ונתונים שישפיעו על העתיד ויהוו בסיס לקבלת החלטות משמעותיות בארגון.

רמות שונות של ניתוח והצגת הנתונים :

1. ניתוחי סטטוס על בסיס דוחות תפעוליים סטטיים ודינמיים )למשל דש- בורד ניהולי(.

2. ניתוחים אסטרטגיים פסיביים – המתייחסים למידת ההשפעה של התופעות העולות מהדוחות לעיל על הארגון.

3. ניתוחים אסטרטגיים אקטיביים - המבוססים על מודלים של ניבוי סטטיסטי, המצביעים על כיווני פעולה וממקדים את העשייה.

עד היום מנהלי משאבי אנוש בעיקר הציגו נתונים, הפיקו דוחות מנהלים, ובנו Dashboards. כעת

אנו מבקשים להתקדם לרמות הגבוהות יותר של ניתוח והצגת נתונים. הרעיון הוא לזהות, להפיק ולהנגיש משתנים שלא ידענו שהם המשפיעים על נושאים שמעניינים אותנו ולאחר איתורם לשפר

אותם בתהליך דינאמי.

לדוגמא: :מחוברות ארגונית ארגונים נוהגים לבחון מחוברות באמצעות סקרי עמדות. במהלך הסקרים נאסמ

מפים נתונים רבים אשר לא תמיד ברור הקשר שלהם ומידת ההשפעה שלהם על מחוברות. באמצעות ניתוח אנליטי ניתן לנפות נתונים שלא משפיעים ולזהות את הנתונים המשפיעים ביותר, עליהם

נבדוק שאלות מעמיקות נוספות.

היבט נוסף שיש לחשוב עליו הנו בניית בסיס הנתונים )ה Data(. יש לשאול אילו נתונים חסרים לנו על מנת להגיע לתוצאות מהימנות ומהיכן נוכל לאסוף אותם.

לדוגמא: תעוד אינטראקציות עובדים מול מנהלים או צוות משאבי אנוש במערכות המידע, והישענות על מקורות מידע חיצוניים למשאבי אנוש.

HR Analytics - מגמות בעולם ויישומים בבנק ישראל



?HR analytics מדוע חשוב למשאבי אנוש להתקדם לכיוון- הנגשת מידע איכותי בתוך מש"א ולארגון, לשיפור תהליך קבלת ההחלטות הקשורות בכ"א.

- העצמת משאבי אנוש ניתוחים-אלה יאפשרו ל- HR להשפיע על הביזנס.- ייעול ושכלול תהליכי מש"א – גיוס, הדרכה, פיתוח, שכר, תכנון כ"א והצפת הפערים בתהליך

ובקרה- העלאת איכות התהליכים הללו. - התמודדות יעילה עם הנתונים הארגוניים - מאפשר ניתוח הוליסטי של הנתונים בסביבה הפנים

וחוץ ארגונית וקשורים למש"א.

:HR analytics שלבי ההקמה עקרוניים של פרויקט

טיפים לפני היציאה לדרך:יש לקחת בחשבון, שרוב הפרויקטים בתחום אינם צולחים או שלוקח זמן על מנת להקימם

ולהטמעתם בארגון. זאת, כתלות בבשלות, התרבות הארגונית והמוכנות הטכנולוגית. לכן:

- יש להתאים את הפתרון לאופי הארגון.- יש לבצע שיקול של עלות תועלת - ניתוח מתקדם יהיה רחב ומעמיק יותר ויש להשקיע יותר

בזמן, כ"א, הכשרה, כלים, איכות הנתונים, הטמעה ועוד..- מומלץ ללמוד את הנושא והמושגים, לבקר בארגונים שעשו מהלכים דומים )לא רק HR, למשל,

מעולם השיווק והמכירות, ארגונים בהם מנהלים נתונים רבים(.- יש להכשיר את אנשי HR לחשיבה שונה על נתונים, לרובם זה לא בא בטבעיות.

- הקפידו על איכות ורלוונטיות הנתונים, בטרם יציאה לדרך.)Small Wins( התחילו בנושא קטן אך חשוב -

- לא לאבד תקווה כשזה לא מצליח בפעם הראשונה – לוקח כשלוש שנים בממוצע להקים מערך בסיסי.

- זה אף פעם לא נגמר .עם ההצלחה בא התיאבון, הקמת תשתיות, גיוס אנשי HR מתאימים ועוד...- תמהיל אנושי בצוות אנליטיקס - על הצוות לכלול אנשי מש"א, איש BI, איש IT, וסטטיסטיקאי

ולגבש אותם לצוות כבר מההתחלה.- חברו את התהליך לאסטרטגיה.

- טיפול בנתונים עשוי להוליד דילמות אתיות ומשפטיות – יש להיערך לטיפול בהם.



STKI ,ואנליסטית בכירה VP ,עינת שמעוני[email protected]

הקדמה:נושא ניתוח הנתונים אינו חדש בארגונים. כלי BI נפוצים כיום בארגונים רבים ומשמשים לתחקור

נתונים בדגש על מה שהיה: כמה זמן לקח לנו לגייס עובדים? ובאיזו עלות?

כמה ימי הדרכה השקענו בכל עובד? מה אחוז תחלופת העובדים?

זה הבסיס אך הוא אינו מספיק. השאלה החשובה היא: כיצד הנתונים משפיעים על היעדים האסטרטגיים של הארגון ותומכים בקבלת החלטות.

HR analytics - דוגמאות למידה - בעולם הלמידה המעבר ללמידה מקוונת מאפשר איסוף של יותר נתונים ומדידה של רמת

ההכשרה. שאלות אשר ניתן לנסות ולתת להן מענה על בסיס ניתוח הנתונים:

- מהו רצף הנושאים האפקטיבי ביותר ללמידה ללומד מסוים?

- אלו פעולות של הלומד מעידות על שביעות רצון, מחויבות, התקדמות בלמידה?

- אלו רכיבים בלמידה online מובילים ללמידה טובה יותר? יכולים לנבא הצלחה?

שימור עובדיםמאחד הנושאים הקריטיים ביותר לארגונים הנו שימור עובדים. חיזוי מראש של שחיקת עובדים וההבנה מה משפיע על שחיקה. בנושא זה יש הקבלה רבה לעולם השיווק. ניתוחים של איתותי נטישה

מפותחים מאד אצל אנשי שיווק ויש מקום רב ללמוד מהם.

?HR analytics היכן נמצאים משאבי אנוש במעבר למחקר של דלויט מסמן את משאבי אנוש כלקוח הבא של Analytics, לאחר מחלקות הכספים

14% מן הארגונים אכן מיישמים כלי Analytics במשאבי אנוש ו 4% מתומ והשיווק. בפועל כיום רק .Predictive analytics – כם משתמשים בכלים שהוטמעו לחיזוי מגמות

על פי המחקר של דלויט, להטמעת הכלים יש ROI יוצא דופן: אותם 14% שהטמיעו כלי Analytics הנם בעלי סבירות פי 2 משאר הארגונים לבחירת המועמדים המתאימים לארגון, פי 2

מאמינים שיש להם Leadership Pipeline איכותי, פי 3 מעידים על איכות תפעולית במשאבי אנוש, ומייצרים ערך של 30% יותר למניה בממוצע ב 3 השנים האחרונות.

HR & Talent analytics – The data driven HR



)KPMG לפי( Evidence Based HR שלבים בהטמעת

1. זיהוי אתגר עסקי – לדוגמא, בנק שרוצה לשפר ביצועי סניף מסוים2. פיתוח הנחות יסוד – יתכן קשר בין מאפייני העובדים המועסקים בסניף לתוצאות

3. לאיזה נתונים נזדקק? נתוני כח אדם, ביצועים עסקיים, שביעות רצון לקוחות4. ניתוח הנתונים – יצירת המודל ועצם עבודת האנליזה

5. תיקוף הממצאים – בשיתוף בעלי העניין - משאבי אנוש, מנהל הסניף, מנהלי שימור לקוחות. אם ניתן תוקף ממשיכים, אחרת חוזרים לשלב 2.

6. מינוף התובנות להחלטות עסקיות – מומלץ לשקול התחלה בפיילוט. למשל בסניף אחד.

שיווק התוצרים בארגוןישנה חשיבות רבה לשיווק התובנות המתקבלות מ HR analytics. שימוש באינפוגרפיקה

שמספרת סיפור הנו בעל ערך משמעותי הרבה יותר מגרפים וטבלאות. הסיכוי של אינפוגרפיקה לייצר השפעה גבוה יותר. תוצרים אלה יכולים משמעותית לקדם את מעמד משאבי אנוש בארגון

ולאפשר קבלת תקציבים יותר גבוהים כתוצאה מעליית הערך הנתפס.

כלים טכנולוגייםהחלטה ראשונה – לפתח או לרכוש )BUY versus BUILD(. האם חשובה לנו בנייה ייחודית לנו,

מותאמת ארגונית, או שניתן לרכוש סוויטה עם מודלים ודשבורדים מוכנים מראש "כפי שארגונים בעולם מודדים". ניתן גם לשלב בין השניים. לדוגמא, נרצה לקבל ניתוחים מקובלים על מנת שנוכל

לייצר בנצ'מארק ולצד זאת נרצה לפתח מדדים מותאמים ארגונית.

HCM למימ במידה ורוכשים, הכלים המשווקים בישראל כוללים יכולות אנליטיות "ארוזות" בסוויטותניהן - BUY, כמו לדוגמה:

Successfactors Workforce Analytics · Cornerstone Talent Analytics ·

Oracle HCM Analytics ·

או כלי BI/אנליטיקה "רגילים" בהם אולי כבר הארגון עושה שימוש כיום, ובאמצעותם לפתח דוחות .BUILD – ומודלים

המלצות לסיכום 1. זהו את התחומים הרלוונטים ביותר להנהלה

2. אתרו - אלו נתונים נדרשים?3. היעזרו במומחים ואנליסטים לניתוח נתוני HR – בשלב הראשון ניתן להיעזר באנליסטים

מיחידות אחרות או אף אנליסטים חיצוניים לארגון, אך בסופו של דבר המטרה צריכה להיות לגדל יכולת זו בארגון לרכוש / לפתח מומחיות ייחודית בארגון לניתוח נתוני HR תוך הבנה עמוקה של

עולם תוכן זה.4. שלבו נתונים ממערכות חיצוניות למשאבי אנוש – כספים, תפעול, מכירות

5. אל תשכחו לשווק את התובנות!



Head of Talent management, Amdocs ,גליה ענבר[email protected]

מבוא חברת אמדוקס מעסיקה כ-25,000 עובדים ב 60 מדינות.

החברה מספקת שירותי תוכנה לחברות הטלקום הגדולות בעולם, והנכס המרכזי שלה הנו אנשים. ההתפתחות המואצת של החברה והסביבה העסקית הדינאמית בה היא פועלת, מחייבת לספק

תמונת מצב רציפה ודינאמית של ההון האנושי בארגון בזמן אמת.

הצורך וההזדמנות שימור עובדים והעלאת המחוברות שלהם לארגון הנם בעלי חשיבות גבוהה לארגון. אנו צריכים

להבין מה מניע את העובדים. טכנולוגיות חדשות מאפשרות מתן מענה ארגוני בתחומי משאבי אנוש ברמות מורכבות שלא התאפשרו קודם. הפעילות העסקית של אמדוקס נסמכת על הון האנושי.

.)Talent management( נדרש לחבר טוב יותר בין תכנון וניהול ההון האנושי לניהול הכישורים

HR analytics המסע להעבודה עם HR analytics הנה מסע מורכב, ואנו מזהים 4 שלבים עיקריים:

1. טיוב נתונים – על מנת שלתובנות שנפיק יהיה ערך אמיתי יש להבטיח שהנתונים עליהם אנחנו ממסתמכים הנם מלאים, אמינים ועקביים. עבודת טיוב הנתונים הנה בעלת חשיבות רבה ואינה פשוטה כלל. במיוחד כאשר מסתמכים על נתונים המצויים במערכות שונות. אנחנו התגברנו בהצלחה

על השלב הזה.

2. מדידה, ניתוח, פעולה – חשוב מאד לבחור מה למדוד ואלו נתונים לנתח. לא להציף. מיש לזהות תוצרים הנדרשים לארגון ולהתמקד בהם. באמדוקס התמקדנו בשלב הראשון בשני תו

צרים - People Dashboard – מסך נתונים המשמש את המנהלים הבכירים בישיבות רבעוניות, ומסך מדדים בשם Workforce metrics המיועד להסתכלות פנימית של המנהל על נתוני מוטת השליטה שלו ב 10 חתכים שונים כגון מוטת השליטה של המנהלים ביחידה, מבנה ארגוני, חלוקה

למקצועות ועוד. הכלי הבא שנמצא בפיתוח – כלי תומך קבלת החלטות על קידומי שכר, שילוב של מימדי Workforce ו- Talent השלובים בסיפור אינטגרטיבי אחד.

3. תובנות ניהוליות השאיפה הנה לעבור ממדדים המציגים מצב קיים למדדי תחזית. עוד לא הגענו לשם אך מתחילים

להתמודד. בין השאלות העסקיות שמעניינות אותנו: גיוס - מהי הדרך האפקטיבית ביותר למשוך טאלנטים לאמדוקס?

מחוברות - כיצד ניתן להעלות את אחוז העובדים עם מחוברות יוצאת דופן? למידה מותאמת אישית – אילו ערוצי למידה להציע ולמי?

Amdocs analytics Journey



– People analytics .4־שילוב נתונים ממערכות ארגוניות שונות – משאבי אנוש, כספים, תפעול, תקשורת פנים ארגו

נית, לצורך למידה והבנה של מגמות ארגוניות. לצורך כך מעבר למערכות מידע תומכות יש צורך )Data scientists( במומחים בתחום

Talent management מדדיגיוסים חיצוניים אל מול פנימיים

First Year Attrition נמדד ע"י – Onboardingאפקטיביות הלמידה

ורסטיליות ארגונית - עד כמה מנהלים מאפשרים לעובדים מוכשרים שלהם להתנייד? ורסטיליות מקצועית - עד כמה יש לעובדים כישורים המאפשרים ורסטיליות בין תפקידים?

מחוברותAttrition

המלצות ליציאה לדרך:

חיבור של צוות HR - חיבור לתפיסה של קבלת החלטות מבוססות נתונים, השלמת מיומנויות.

חיבור לתרבות הניהולית – על מנת לחולל שינוי יש לעבוד עם מנהלים: לייצר מודעות, לספק כלים ולמדוד אותם על ביצועיהם הניהוליים

מימון – לא ניתן ליישם ללא השקעות , צריך להציג תועלות ארגוניות, ROI לפרויקט.

אבטחת מידע ופרטיות – הגדלת מספר המנהלים החשופים לנתונים, איחוד בין מערכות, מעלים שאלות של פרטיות ואבטחת מידע שיש להתמודד איתן מראש.



חוה צוקר רוזנראוך, מנהלת מחלקת תהליכי משאבי אנוש ותקשורת פנים ארגונית, [email protected] מכבי שירותי בריאות

רקע:לראשונה מבין ארגוני הבריאות וארגונים מובילים אחרים בישראל, פיתחה מכבי אפליקציה

לתקשורת פנים ארגונית עבור העובדים השכירים והרופאים העצמאיים.זאת מתוך מטרה לחזק את המחוברות הארגונית, ה"ביחד", הדיאלוג והשותפות עם העובדים והרופאים, כחלק מאסטרטגיית מכבי המתמקדת בחיזוק מחוברות עובדים ורופאים עצמאיים.

ייחודיות הפרויקט:

- נתונים כמותיים בכל זמן נתון ובכל תקשור, תשתית מדידה מיידית למטרות התאמת תכנים רלוונטיים ומותאמים לאוכלוסיות השונות:

1. אפשרות לשליחת שאלונים ממוקדים לאוכלוסיות יעד מוגדרות. התשובות המתקבלות באופן אנונימי וניתן לצפות בהן באופן מיידי

2. גישה ישירה לנתונים כמותיים בכל זמן נתון ובכל תקשור – כמות צפיות, באיזה קטגוריה

- דיגיטל זה העתיד: יכולת לתקשר תכנים רלוונטיים ומותאמים בפילוח לאוכלוסיות מוגדרות בערוץ דיגיטלי וחדשני

- שליחת מידע בדחיפה באופן יזום )פוש(, בהתאמה לאוכלוסיות. ניתן לבצע באופן מיידי או בתזמון מראש לזמן עתידי

- חיזוק השותפות והדיאלוג - אפשרות קבלת משובים ותגובות כחלק מדיאלוג שוטף עם העובדים והרופאים באמצעות קישור לתיבת הדואל הייעודית "מכבי בשבילי"

- שילוב אתרי משנה באמצעות קישוריות

ססמוגרף לתחושות העובדים, ערוץ דו כיווני לתקשורת פנים ארגונית



Google Analytics, , 8.8.2016 שימושים באפליקציה

3,366 משתמשים

11,010 פעילויות באפליקציה

3:39 דקות זמן ממושך לשהייה באפליקציה

72.7% משתמשים חוזרים



ליזה בלומנטל, People & culture manager, סירס ישראל [email protected]

הקדמהמשאבי האנוש הם בין המקצועות האחרונים לאמץ data analysis לחיקם. ממבט זריז בסילבוסים

האקדמיים של קורסים במשאבי אנוש של מוסדות אקדמיים מובילים מגלים נתון מדאיג – בין 4% ל-6% אחוזים בלבד מוקדשים לנושאי מדידה, אנליזה , מיפוי ושימוש בדטה ככלי אסטרטגי.

האם זה אומר שאין לנו מה למדוד במשאבי אנוש? שאנחנו לא מקצוע אסטרטגי? ממש לא! מדובר בתחום עשיר בנתונים ומידע, במגוון תחומים שניתן ורצוי לאמוד, למדוד, לנתח ולעשות בהם שימוש

הרבה יותר אינטנסיבי ממה שנעשה היום - הדרכה, פיתוח ארגוני, הערכת עובדים, רווחה, למידה ועוד.

המאמר הנוכחי עוסק במדידה בגיוס ומעלה את השאלה: היכן טמון הפער בין עולם הגיוס לבין עולם המספרים והנתונים? לעתים נדמה לנו שגיוס הוא ממאדים, ואילו נתונים הם מנוגה -

מעולמות שונים בעליל. רבים מהעובדים בעולמות הגיוס דוברים שפה שמעוגנת יותר בעולמות הפסיכולוגיה והסוציולוגיה, החוויה והמהות - איך נכמת את העובדה שהמועמד לא המשיך בתהליך?

הרי "הוא פשוט לא התאים" איך אפשר למדוד "כמה המועמד התלהב מאיתנו", או "האם מגייס אחד יותר טוב מהשני" – זה הרי הכל סובייקטיבי, תלוי בכימיה בין המגייס למועמד...מספרים

לעומת זאת מספרים לנו מסגרת של שחור ולבן, מאוד חד, מאוד ברור, מאוד לא מכיל את העולם מלא הניואנסים והאלמנטים של הגיוס.

אז זהו שלא. העובדה שאנחנו מדברים ב-2 שפות שונות רק אומרת שאנחנו צריכים מתורגמן טוב. במקרה שלנו, המתורגמן הוא - מדדים. והיום נדבר על איך הם יכולים לעזור לנו בחיבור שני

העולמות הללו לעולם אחד

למה בכלל אנחנו צריכים מדדים בגיוס?

א. הגיוס ככלי אסטרטגי מספר אחד - זה הערוץ דרכו נכנסים האנשים לארגון, אותם אנשים שאחראים על העשייה וההצלחה. הערוץ הזה לא יכול להתנהל בערפל – הוא צריך להיות אפיק מדיד וכלי סופר מדויק שישרת את היכולת שלנו למפות, לנתח, להפיק לקחים, לזהות פערים.

מדדים הם אחד הכלים המשמעותיים ביותר שעומדים לרשותנו לעשות את מה שאנחנו עושים

בצורה מושכלת, נכונה ומקצועית יותר. למידה והפקת לקחים, ניתוח מציאות ארגונית, זיהוי פערים בן רצוי למצוי, בניית אסטרטגיה לטווח קצר וארוך, הבנה היכן אנו עומדים ביחס לשוק

והתייעצות ושיפור מתמידים.

חדשנות במדידת אפקטיביות של גיוס



ב.רתימת המנהלים המגייסים וההנהלה לתהליך - המנהלים הם חלק קריטי ובלתי נפרד מתהליך הגיוס. הם אלה שינהלו את העובד, הם שיודעים את מי הם מחפשים לצוות, הם אלה שמגדירים

את הדרישות. אבל זה לא אומר שהם שותפים שלנו לתהליך, למה? הרי הכאב משותף, הצורך והמטרה משותפים – כי אנחנו לא מדברים באותה שפה. בעוד אנו משתמשים בשפה יותר

ציורית, עגולה, תיאורית ואמורפית – המנהלים מדברים בשיח של נתונים, מספרים, יעדים ושורה תחתונה. עלינו להתאים את "השפה" שלנו אליהם על מנת לרתום אותם לתהליך, בלי זה זה בלתי

אפשרי.

הנתונים מספקים לנו:ראציונל - מנהלים לא יסכימו לתהליך שאין בו מהות אמיתית וצורך אמיתי. לעומת זאת אם נסביר

להם שהתהליך הזה יביא איתו – הקטנת עלויות גיוס / גישה למועמדים איכותיים יותר/ קיצור תהליך הגיוס ועוד – יש פה ROI ומקום לדיאלוג.

בנצ'מארק – חשוב לשקף מה קורה אצלנו לעומת מה שקורה בשוק, במיוחד בחברות מוערכות וטובות. לשקף איפה יש פערים )כאן בא לידי ביטוי מפוי הפערים שעשינו( ובמה אנחנו פחות טובים/

יותר חלשים.שורה תחתונה – בניגוד לשפה שלנו, חשוב להגיע עם שורה חתונה – סיבה, מטרה, יעד, טווח זמן

)roadmap לביצוע ומדדי הצלחה )אלה שהגדרנו בשלב השפה משותפת והבנה - יכולת לתת משוב על תפקוד ותוצאות מבוססי נתונים ועובדות בשטח

הבנו למה? – בואו נדבר על מה ואיך מודדיםאני מאמינה שמדידה בגיוס צריכה להתבצע בשני שלבים – הגדרת היעד, השגת היעד.

בחלק זה אחלוק איתכם מתודולוגיה לכל אחד מהשלבים, שאני מוצאת כשימושית ואפקטיבית עם כל מדד בעולם הגיוס.

1. הגדרת היעדא. חזון – הצהרת כוונות, מי אנחנו רוצים להיות:

גיוס cutting edge, גיוס מתקדם, אפקטיבי, חדשני, מקורי וכו'. סיסמא שתייצג עבורנו את הכיוון הכללי שאליו נרצה לנוע

ב. מדדים – איך נמדוד שאנחנו חדשניים, אפקטיבים, מובילים? אנחנו צריכים מדדים שיגדירו זאת. עולם המדדים עשיר ורחב וכיום ב 2016 עומדים לרשותנו מקורות רבים בארץ ובחו"ל

שמציינים מדדים מומלצים. בין המקובלים שבהם בארץ ובחו"ל – עלות גיוס, משך זמן הגיוס, שביעות רצון המנהל המגיס, ROI )return on investment – כמה זמן מתחילת עבודתו

של המועמד הוא מחזיר את ההשקעה בו(, התפלגות מקורות גיוס, מספר מועמדים למשרה ועוד.

ג. מדידה עצמית – לקחת את המדדים שבחרנו בהם להגדיר את החזון שלנו ולמדוד את עצמנו ביחס אליהם.



ד. בנצ'מארק שוק מושכל – המדידה העצמית אינה מספיקה. איך נדע מה זה אומר 2000 קו"ח – זה טוב? זה רע? זה הרבה? ביחס למה? איך נדע מה זה 17%? חשוב לנו להשוות את עצמנו

לבנצ'מארק בשוק שכן ללא השוואה למדידה שלנו אין ערך. כמו כן, חשוב להשוות נכון, כי גם להשוואה נכונה אין ערך. חשוב לזהות את הארגונים בשוק שדומים לנו ושאנחנו מעריכים,

ולהשוות את עצמנו אליהם לפי אותם מדדים בדיוק. פרמטרים בסיסיים לזיהוי ארגונים דומים לנו כוללים: סוג התעשיה, גודל החברה, סוג המוצר )שירות לקוחות לעומת מוצר תוכנה לעומת חברת קוסמטיקה למשל – זה מאוד ישפיע על מארג הגיוסים( ומגוון המשרות אליהן הארגון

מגייס )מרכז פיתוח יגייס למשרות שונות ממרכז רפואי(.

ה. מיפוי פערים – לאחר שהשווינו את עצמנו לחברות דומות לנו ומוערכות על ידנו - נמפה את הפערים בינינו לבינן ונזהה את הכאבים המרכזיים שבהם נרצה להתמקד. בדרך כלל הכאבים

יכללו פערים משמעותיים לרעתנו.

ו. הגדרת יעדים מדידים – לכשזיהינו את המוקדים להתערבות, הגיע הזמן להגדיר יעדים. חשוב ביותר להגדיר יעדים מדידים )לא, "להשתפר בגיוס האקטיבי" אלא להעלות את כמות מקורות

הגיוס האקטיבים מ-X ל-Y(. חשוב שהיעדים יהיו ריאלים ויתפרסו לאורך זמן. אני ממליצה על חלוקה ליעדים רבעוניים, חצי שנתיים ושנתיים עם עצירה מתודית בכל שלב לבדיקת קצב

ההתקדמות וכיוון ההתקדמות.

2. השגת היעדאז יש לנו חזון, אנחנו יודעים איפה אנחנו עומדים ביחס לשוק, ויודעים מה הכאבים המרכזיים שלנו

ואפילו יש לנו יעדים מדידים – הגיע הזמן להוציא אותם לפועל! אם נדמה לכם שעד כה עבדתם קשה, פה מתחילה העבודה האמיתית והשימוש במדדים עולה שלב. אני רוצה להמליץ על

מתודולוגית עבודה ב-4 שלבים שאני סבורה שיכולה לסייע עם כל מדד רלוונטי לגיוס:

איסוף נתונים לזיהוי מוקדים להתערבות - לזהות את הכאב זה לא מספיק. אז מה אם יש לנו הרבה הסרות מועמדות? זה יכול לנבוע מזה שחברת ההשמה לא הסבירה נכון את התפקיד, או מזה

שהמועמד כבר מצא עבודה, או שהוא בכלל לא מחפש עבודה באזור שלנו או לחלופין שהוא לא התלהב מהתפקיד כשסיפרנו לו עליו. לכל כאב כזה יש תכנית פעולה אחרת ולכן חשוב מאוד לזהות

את המוקדים העיקריים להתערבות.במידה ויש מידע פנימי צריך למפות אותו )למשל, הסיבות העיקריות להסרות מועמדות, כמה יש

מכל קטגוריה, איפה הכאב המרכזי(. לחלופין, בהיעדר מידע ניתן להיעזר במחקר שוק של ארגונים דומים לנו על מנת לראות מה המוקדים העיקריים בהם הם מתמקדים.

הבנת הסיפור מאחורי המספרים – זה הזמן לעבור בחזרה ב"גשר" שבין הנתונים לעולם החוויתי והפסיכולוגי יותר של הגיוס, ולהבין את החוויה הפסיכולוגית מאחורי המספרים. למשל, נבין מה

המשמעות מאחורי פניה למועמד ברשתות חברתיות )קשב קצר מאד, ריבוי "רעשים" ממגוון מקורות( ולכן המטרה שלנו תהיה להתעלות מעל הרעש בצורה יחודית שתתפוס את הקשב.



אם נבין שמאחורי ראיון פרונטאלי עומד מפגש פנים מול פנים בין מועמד למגייס שבו יש שיח עם 5 החושים, הזדמנות ליצירת קשר לא רק מקצועי אלא אישי, לספר סיפור בצורה חוויתית ומלהיבה –

נבין שנדרשת פה יכולת storytelling – איך לספר את הסיפור הארגוני בצורה מושכת ומרתקת וכזו שתלהיב את המועמד הנוגע לתפקיד ולארגון.

הוצאה לפועל של תכנית הפעולה – התכנית תיגזר מהכאב והיעדים אבל היא תלויה המון בתרבות הארגונית שלכם, ביצירתיות שלכם, באופי של הארגון ושל מי שכותב את התכנית. לא בהכרח מה

שעובד לאחרים יעבוד לכם.

מדידת התקדמות – חשוב לקבוע זמנים לעצירה מתודית ומדידה ביחס ליעד וביחס לנקודת המוצא, על מנת לוודא שמתקדמים בכיוון הרצוי. במידה ואין התקדמות נדע שזיהינו כאב לא נכון או שהתכנית לא עובדת ואז עלינו לבחון מחדש האם זיהינו נכון את מקור "הכאב" והאם התכנית

תואמת אותו.

לסיכוםאין ספק שמעצם היותנו אנשי מקצוע בתחומי משאבי האנוש אנחנו סוג של אנשי אשכולות – אנחנו פסיכולוגים, אנשי מרקטינג, מנהלי פרויקטים, אסטרטגים, יועצים ועוד כל כך הרבה, אך אם יש כלי

נוסף שיש בעיני להוסיף לארגז הכלים המקצועי שלנו הוא המדדים. שכן לא רק שהוא הופך את התחומים שאנחנו מובילים למקצועיים ומצוינים יותר, הוא הופך אותנו לאנשי מקצוע מקצועיים

ומצוינים יותר.



ענת קנוש, מנהלת תגמול, הטבות ויחסי עבודה שטראוס ישראל [email protected]

הקדמהאיך מש"א מבטיח עמידה ביעדים העסקיים והאסטרטגיים?

ואיך אנחנו יכולים להוכיח את התרומה של מש"א?אחד האתגרים המשמעותיים למנהלי משאבי אנוש הנו המענה על השאלה – כיצד ניתן להוכיח את

התרומה שלנו לארגון? לא פעם עולה התחושה כי הערך המוסף של משאבי אנוש, כגוף מקצועי, המוביל אג'נדה ארגונית ומסייע להשגת היעדים העסיקים אינו ברור דיו, וכי העלויות הרבות הכרוכות

בפעילות משאבי אנוש אינן נתפסות על ידי הארגון כהשקעה בעלת ערך.

אנו בשטראוס בחרנו להוביל שינוי תפישה בנושא זה, להתמודד עם השאלות הללו ולתת להן מענה על ידי המדידה.

לדבר במספרים... על מנת להתחיל לדבר במספרים בחנו קודם על מה נמדדים עמיתינו ביחידות האחרות וחיפשנו את

ההקבלה בעולמות משאבי אנוש:

ראינו שכל היחידות נמדדות למעשה על 3 נושאים: צמיחה, נתח שוק, ורווח גולמי / תפעולי, כאשר המדידה בחברה יצרנית כמו שטראוס נעשית ב ₪ לקילו תוצרת. על מנת לדבר בשפה דומה היה

עלינו להתחבר למדידה כמותית מקבילה )בעולמות התוכן של משאבי אנוש כמובן( ולהתחייב למדידת התועלת של משאבי אנוש לעסק. הנכונות להימדד בצורה כזו, אינה מובנת מאליה ונדרשה

עבודה מקדימה משמעותית מול כלל צוותי משאבי אנוש בחברה.

מאסטרטגיה למדדים - יצאנו למסע...המצפן שלנו במסע היה המפה האסטרטגית שבנינו בהנהלת מש"א, בהובלת סמנכ"ל מש"א

שטראוס ישראל.

"HR ANALYTICS זה השחור החדש"מאסטרטגיה למדדים - הטמעה של מדדים כדרך חיים בשטראוס



רעננו את הייעוד של משאבי אנוש: "לחולל סביבה ארגונית מעצימה, )תהליכים אנשים ותרבות( להשגת תוצאות מצוינות לאורך זמן בדרך

של שטראוס" והמשימה שלנו:

"חיזוק חווית העובד כמשמעותי ובעל ערך לארגון, העצמת המוטיבציה והלהט, העמקת המקצוענות, חיזוק המנהיגות העסקית, ומקסום האפקטיביות האנושית והארגונית על מנת להבטיח מלוא

הפוטנציאל של האנשים, הצוותים והחברה". הגדרנו יעדים.

אך עד כאן, לא היה משהו חדש )כולנו מכירים תהליכים של בניית אסטרטגייה, משימה ויעדים(. החידוש בתהליך היה בהגדרת המדדים.

בשיתוף עם יחידת הכלכלה בארגון, הגדרנו 3 מדדי על למשאבי אנוש: פריון | ערכיות | זיקה לארגון

כיצד מודדים?

פריון- יש מדדים שונים לפריון בקרב החברות. אנחנו הגדרנו את המדדים הבאים:פריון מכירות – היחס בין המכירות )נטו( להשקעה בהון אנושי

פריון רווח תפעולי – היחס בין הרווח התפעולי להשקעה בהון אנושי

מדוע מודדים פריון? - לוודא שיש מתאם נכון בין התוצאות העסקיות לבין ההשקעה באנשים )שכר, פעילויות מש"א וכו׳(

- להבטיח ניהול אפקטיבי של ההשקעה בהון האנושי אל מול התוצאות העסקיות של הארגון- שיפור היחס בין ההשקעה בעובדים ובמנהלים לבין התפוקה המקצועית/עסקית

באמצעות המדידה ראינו שאין לנו מספיק שליטה בפריון: ביחס בין השקעה בהון האנושי לצמיחה ולרווח התפעול ולכן אנו פועלים לשנות זאת.

מדדי זיקה לארגון שאנו מנהלים: BDI א. אטרקטיביות: נמדד על ידי דרוג שטראוס בסקר

ב. נאמנות ארגונית: נמדד על ידי:- % העונים תשובות 4-5 על שאלות המחוייבות בסקר העמדות, כמגמה. הכוונה להגדיר מחדש את

השאלות בשנה הקרובה- מדד התפטרות – כללי בדרגים. התמקדות בבחינת נתוני עזיבה של מנהלים עם פוטנציאל וביצועים גבוה

- בחינת מגמות התפטרות לפי דיסיפלינות

ג. מוטיבציה: נמדד על ידי:- מדד ההיעדרות – ימי היעדרות ממוצע לפי דרגים, מול הממוצע במשק, לפי עיסוקים...

- % העובדים שנמצאים ב"סיפור אהבה" עם הארגון )לפי סקר מוטיבציה אישית מיוחד שערכנו בחברה(



מדדי ערכיות:

למה צריך למדוד ערכיות? נושא הערכיות בשטראוס מקבל משקל רב. במדידת הערכיות אנו מבקשים לוודא שההתנהגויות

בפועל בארגון משקפות את הערכיות כפי שהגדרנו

מה צריך למדוד? התנהגויות בפועל

תפיסת הערכיות של שטראוס על ידי "בעלי העניין"

באלו כלים נמדוד? סקר ערכיות פנים ארגוני – עובדים ומנהלים

סקר ערכיות חוץ ארגוני - בעלי עניין ניתוח תלונות צרכנים בהיבטים ערכיים

מדידת הערכיות נמצאת בתהליך

תהליך ההטמעהשלבי תוכנית ההטמעה:

בחירת מיקודים )לפי תוכנית תלת שנתית(הגדרת מטרות ותוכנית עבודה לשנה

בחינת תפיסות, תהליכים, כלים, שגרות ועודשנדרש לבנות / לשנות

ניהול – פרויקט, תהליך שינוי נדרש, בקרה

במקביל בוצעה השקה בהנהלה ובמשאבי אנוש ותקשורים בקרב פורומים ניהוליים נוספים. על מנת להבטיח הצלחה יש לספק למנהלים, ומנהלי משאבי אנוש בתוכם, ארגז כלים שיאפשר להם לנהל ולבקר לאורך זמן. אנחנו בחרנו במערכת חילנט למנהלים )מיתגנו אותה תחת השם

"ZOOM"( שמציגה למנהלים נתוני שכר, תיק אישי ובנצ'מארק על עובדיהם. בנוסף תוטמע בקרב מספר מנהלי כלכלה ובקרה מערכת BI של חברת חילן שמאפשרת תחקור נתונים.

דוגמה לתהליך הטמעת מדד הפריון:

הגדרנו יעדי פריון רווח ומכירות, שמבטאים יחס בריא בין המכירות נטו/רווח תפעולי, לבין ההשקעה בהון האנושי. עשינו זאת ברמת החברה ב 2015 ומדדנו.

הכנסנו אותם למדידה האישית של סמנכ"ל מש"א ושלי. הגדרנו יעדי פריון ברמת החטיבות 2016הכנסנו למדידה האישית של סמנכ"לים, מנהלי מש"א חטיבתיים ומנהלי כספים חטיבתיים 2016.

זהו מסע, הכולל גם התמודדות עם התנגדויות. למשל:

בתוך מש"א – קושי למנהלות מש"א לקבל את הרציונל של מדידה "קשה" והתמקדות בפריון.הקמנו צוות הטמעה משותף מש"א-כלכלה. הגדרנו חבילת הדיווח בחטיבות, שגרות הדיווח הבקרה

והמדידה בחטיבות ובחברה, התנעת תהליכים לשיפור הפריון בחטיבות. מתקיים דרך מפגשים עם החטיבות + עבודת מטה.


כותרת

פסקת טקסט


Documents

HR Analytics - Syndu · .2015 תנשמ סברופ תעה בתכב ןיסרב שו'ג לש ורמאמ תרתוכ וז ."hr-ל םיעיגמ םינונחה" hr-ה םוחתב hr ישנאו