Healthcare Management 29ª Edição

HEALTHCARE Management 29 março | abril 2014 healthcaremanagement.com.br 1

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EDITORIAL

A InfluêncIA dA InovaçãoCaro leitor,

“Cada piloto tem um limite. O meu é um pouco acima dos outros.” As palavras do nosso ídolo Ayrton Senna nos ensinam que aumentar nossos limites com persis-tência, trabalho e dedicação são funda-mentais para a vitória, para a conquista e a admiração de todos.

E este é o objetivo do nosso Especial “100 Mais Influentes da Saúde”: reconhe-cer a dedicação e o trabalho desempenha-dos pelos principais nomes de nossa co-munidade da Saúde. vamos, aqui, aplaudir e coroar as vitórias conquistadas por eles nesse último ano.

Contudo, esta não foi uma tarefa fácil para a nossa equipe. Afinal, mesmo com todos os entraves do nosso setor, o Brasil vem abrin-do espaço para a inovação e são muitos os nomes que colaboram para este avanço.

Os homenageados foram eleitos pelo conselho editorial da revista que analisou fatores como visibilidade da pessoa no mercado, grandes ações realizadas duran-te a sua gestão, além de outras medidas estratégicas de destaque lideradas por es-sas grandes referências.

Para tanto, o Especial está dividido em 25 categorias que visam abranger os principais segmentos da Saúde. Cada categoria traz quatro nomes que atuam naquele segmen-to específico. São gestores, CIOs, CEOs, dentre outros que tiveram uma importante atuação neste último ano.

Buscamos contemplar toda a comuni-dade da Saúde, com categorias que vão desde a arquitetura, construção civil, tec-nologia, negócios, operadoras, home care, indústria, personalidade pública, até nos-sos gestores hospitalares.

não espere encontrar números que justi-

fiquem a nossa escolha. Não acreditamos que o poder de influenciar os novos rumos do setor, bem como trazer novos horizon-tes para a Saúde, possam ser resumidos em gráficos e tabelas. Nossa intenção, como dito anteriormente, é homenagear aqueles que tanto nos inspiram.

Além dos “100 Mais Influentes da Saú-de”, o leitor também poderá conferir o es-pecial “Regiões do Brasil”. desta vez, tra-zemos cases de sucesso dos Estados de Minas gerais e São Paulo. neste espaço, os gestores de diversas instituições con-tam como venceram desafios para garantir a sustentabilidade em todas as esferas: so-cial, ambiental e econômica.

Esta edição também traz uma nova pro-posta: Perfil. O objetivo é conhecer opiniões e valores que vão além da fronteira do negó-cio de grandes personalidades da Saúde. Começamos pelo CEO do grupo São Cristó-vão, valdir Pereira ventura. um homem que venceu os desafios de liderar uma grande instituição de saúde após 32 anos de trajetória no setor automobilístico.

Esse e tantos ou-tros exemplos re-sumem o nosso propósito: vencer nossos limites.

Boa leitura!

Edmilson Jr. CaparelliPublisher


NESTA EDIÇÃO

MARçO - AbRIL

66 Aperfeiçoamento profissional

72 Excelência na missão

46 Hospital as a service

80 Assertividade do trabalho

56 Phase in / Phase out – do analógico para o Digital

60 O DNA da inovação

86 Mapeamento estratégico

90 Prevenção de riscos

Hospital Municipal de Uberlândia aposta em estratégias de recursos humanos e obtém excelência em seu corpo clínico

Do reconhecimento ao colaborador à estratégia de Qualidade. Esses são alguns dos fatores de sucesso do Hospital viValle

Artigo de Avi Zins

Paciente como centro da gestão. Assim é o Hospital Socor e sua busca por melhoria da qualidade e segurança da assistência

Artigo de Nubia Viana

Professor da Universidade de Duke (EUA) fala sobre tecnologia na saúde e o futuro dos hospitais

A conquista de novas possibilidades de mercado e inovadoras metas de segurança do CPO

Hospital Villa-Lobos e seu controle diário paragarantir segurança a pacientes e funcionários

Pesquisador Chao Lung Wen fala sobre Telemedicina e Telessaúde no Brasil

18sAúde10pontuando a gestão

fOCO NA gESTãO

22 Os benefícios da prevenção

32 Revolução no ensino médico

A promoção da saúde realizada pelo Instituto deMedicina Preventiva do Hospital Mãe de Deus

Artigo de Arthur Chioro, Henrique Paim e Luís Inácio Adams

38 A contribuição do suporte técnico no sucesso dos projetos de TI

40 Inovação

108 Por uma nova visão do mundo

94 Desdobramentos

100 Atenções primordiais

100 Metas executáveis

166 Marco Regulatório e os desafios para o investimento

168 Conscientização dos processos

Artigo de fernando Vogt

Medicina de média e alta complexidade feita com excelência no Hospital Santa Rosa

Artigo de Márcia Mariani

Artigo de Evaristo Araujo

Assessoria jurídica e a sua importância na minimização de riscos de toda a instituição hospitalar

grupos de gestão em todo o Hospital do Câncer deMuriaé garantem a qualidade dos atendimentos

Sob novo modelo de governança corporativa, hospitalrenova todos os procedimentos de segurança

Indicadores e gestão de riscos na prática diária em uma instituição hospitalar

HEALTH-IT

OLHAR NA CAPACITAçãO

SUSTENTABILIDADE

ESPECIAL REgIãO SUL

ALéM DOS NEgóCIOS

20 O trade-off entre risco e retorno existente nas políticas alternativas de financiamento de curto prazo no mercado de saúde

Artigo de Paulo Cesar Zaparolli de Souza Lima


PONTO DE VISTA

200 A semana da saúde

204 Sistema de Saúde não pode ser Único

Desafios

As melhores soluções e as últimas tendências do setor reunidas em um só lugar

Artigo de Yussif Ali Mere Jr

Ultrapassar barreiras para a inovação brasileira

ALTA NOS NEgóCIOS

ESPAçO MéDICO

ESCOLHA CERTA

MODELO DE ATENDIMENTO

POnTO FInaL

172 Vamos continuar falando de inovação

174 Parceria para inovar

170 Inspirar pessoas

178 fortalecimento à assistência

182 Cálculo exato

190 As políticas industriais de Saúde no setor de produtos médicos

192 A Saúde do Brasil

Do setor automobilístico para um dos principais grupos de Saúde do País

Artigo de franco Pallamolla

Banco de células-tronco de sangue de cordão investe em parcerias com centros de pesquisas, hospitais e maternidades

OSS apoiam a recuperação de hospitais para levar mais qualidade ao atendimento

Com apenas 200 m², o grupo Infinita, em parceria comHospital Daher, proporciona completo centro de imagempara pacientes

Artigo de Carlos goulart

Livro publicado pelo INDSH traz o mapeamento da história da Saúde brasileira

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CATeGoRIAS:

116 Análises Clínicas118 Arquitetura120 Assessoria e Consultoria122 Associações e Federações124 Atendimento SUS126 Construção Civil128 Diagnóstico por Imagem130 Distribuição132 educação134 empresários136 engenharia Clínica138 Gestão Filantrópica140 Gestor hospitalar - especialidades142 Gestor hospitalar - Geral144 Gestor hospitalar - Referência146 Gestor de Suprimentos e Logística148 Gestor de Tecnologia150 home Care152 Indústria154 Materiais e Insumos156 negócios158 operadoras160 Personalidade Pública162 Qualidade e Segurança164 Tecnologia da Informação


Brasileiro integra subcomitê de padrões da JcIindicado pelo board da Joint Commission international (JCi), heleno Costa Júnior, Coordenador de Educação do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), passa a integrar o Subcomitê de Padrões do Comi-tê de Acreditação da JCi. Formado por 16 membros, Heleno é o único brasileiro a fazer parte do subcomitê. Sua principal função é contribuir com as definições relativas a todos os manuais e respectivos padrões utilizados pela JCi no Programa de Acreditação internacional. “Minha participação tem a ver com a oportunidade de manter os manuais e respectivos padrões atualizados e efetivos no sentido de garantir um melhor nível de excelência nos processos e atividades desenvolvidas nas instituições de saúde, por meio de um diferencial na prestação de cuidados com qualidade e segurança”, explica.

DIAS

Hospital Moinhos de Vento oferece tecnologia para controle de do-res crônicasdores crônicas pós-traumáticas e pós-operatórias ou aquelas decorrentes de câncer podem ter indicação de seu controle através de técnicas e tec-nologias inovadoras, com método menos invasivo. A novidade já existe no Hospital Moinhos de vento e utiliza implantes de dispositivos como neu-roestimuladores medulares e bombas de infusão de medicamentos, que podem ser regulados através da pele. O método também atua no controle de dores provenientes de doenças vasculares isquêmicas e crônicas pós--cirurgia na coluna. Segundo o especialista em tratamento de dor e cui-dados paliativos, Marcos Sperb Bicca da Silveira, a tecnologia e expertise para a implantação destes dispositivos via percutânea é menos invasiva do que a tradicional.

Hospital são lucas nomeia novo diretor-geralO Hospital São lucas, em Copacabana, empossou o novo diretor-geral, lincoln Bittencourt. O médico atua há 13 anos na instituição e tem pela frente a missão de reposicionar o hospital como referência em atendi-mento de casos de alta complexidade; investir em tecnologia e inova-ção, focando nas áreas de cardiologia e oncologia; realizar expansões e fomentar o debate científico por meio da realização de cursos e sessões clínicas. O gestor tem 33 anos de experiência em terapia intensiva e em clínica privada. “Aceitei o desafio em função de conhecer bem o hospi-tal e acreditar em nossos colaboradores. Poderei aplicar toda a experi-ência adquirida durante os últimos anos à frente da direção médica para elevar o São lucas a um patamar ainda melhor em termos de qualidade e segurança assistencial.”

TECnOlOgiA

nOvA gESTãO

dESTAquE

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unimed-BH dá posse à nova diretoriaA nova diretoria da unimed-BH tomou posse durante a inauguração de duas unidades e pelo reconhecimento no Programa nacional de Acreditação das Operadoras de Planos de Saúde, da Agência nacional de Saúde Suple-mentar (AnS). A operadora mineira acaba de receber a acreditação no nível mais alto do programa, com a melhor avaliação do país. Os novos diretores executivos são (da esquerda para direita) José Augusto Ferreira, diretor de Provimento de Saúde, luiz Fernando neves Ribeiro, di-retor-comercial, Samuel Flam, diretor-Presidente, Múcio Pereira diniz, diretor-administrativo Financeiro, e Paulo Pimenta de Figueiredo Filho, diretor de Serviços Próprios. na última gestão, a unimed-BH alcançou a marca de 5,5 mil médicos cooperados e 1,2 milhão de clientes.

OMB debate gestão estratégica no setor OdontológicoA 2ª Edição da OMB (Odonto Management Brazil) reuniu, em São Paulo, cirurgiões-dentistas e gestores de empreendimentos no se-tor com o objetivo de levantar estratégias para valorização do pro-fissional da odontologia, como oportunidades de aumentar o ganho com as horas trabalhadas e com o trabalho de sua equipe. “Tenta-mos mostrar que a gestão é um trabalho contínuo, que precisa ser acompanhada de perto pelos gestores e proprietários dos empre-endimentos, representando um fator decisivo entre o sucesso e o fracasso”, afirmou André Ramos, Diretor Executivo da Blue Ocean Business Events, realizadora do encontro. A valorização do cliente, os controles financeiros, a gestão de recursos humanos e a gestão jurídica também foram questões abordadas durante o encontro.

Foto: Blue Ocean Business Events, por lilyana israele

cryopraxis obtém aprovação de patente de terapia celular nos euAA Cryopraxis, empresa que atua na coleta e armazenamento de células-tronco de sangue de cordão umbilical no Brasil, e integrante do grupo Axis Biotec, ob-teve a aprovação de sua patente de terapia celular nos Estados unidos. Oriunda de uma parceria com a universidade do Sul da Flórida (uSF) e a universidade Federal de São Paulo (uniFESP), a patente aprovada consiste em um método de tratamento para angina refratária que utiliza uma inovadora formulação es-pecífica de células-tronco. Este produto, nomeado ReACT®, representa uma esperança para aqueles pacientes que sofrem de angina refratária e para os quais não há opção terapêutica. Além dos Estados unidos, a patente desta tecnologia também foi depositada no Brasil e em outros sete países, cujas aná-lises ainda não foram concluídas.

EnCOnTRO

COnHECiMEnTO

POSSE

Brasil


DIAS

latAm Healthcare IT summit 2014 A latAm Healthcare iT Summit 2014 reuniu gestores da Tecnologia da informação da América latina com o objetivo de debater assuntos perti-nentes à saúde. durante o encontro, foram realizados vários fóruns que contaram com a participação do Presidente da Associação Colombiana de informática em Saúde (ACiESA) e também diretor-médico da Funda-ção instituto de Cardiologia Cardioinfantil da Colômbia, Carlos Arteta Molina; e o Presidente da Associação de informática Médica da Argenti-na, Alan david March. Entre os temas foi discutida a perspectiva ética na área de informática na Saúde. O evento também contou com a presença de luiz Tizatto, Presidente da Continua Health Alliance Brazilian; luis Kiatake, Sociedade Brasileira de informática em Saúde (Sbis); e Marivan Santiago Abrahão, da Health level 7 (Hl7) Brasil.

Resistência de bactérias a antibióticos é ameaça globalum novo relatório realizado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) alerta que o uso inadequado de antibióticos é uma “ameaça global”. As-sim, mortes por doenças já tratadas há décadas podem ser a nova causa de óbitos. A pesquisa foi feita em 114 países e indicou que essa resistência ocorre em “todas as regiões do mundo”. O relatório cita que a socieda-de caminha rumo à “era pós-antibiótico” e que, com isso, haverá conse-quências “devastadoras”. Foram avaliadas sete doenças comuns, porém sérias, como a diarreia, infecções sanguíneas e pneumonia. Segundo o documento, dois antibióticos-chave já não funcionam em mais da metade dos pacientes. Para a OMS, novos antibióticos devem ser desenvolvidos, mas governos e indivíduos devem tomar medidas urgentes para retardar o processo de resistência das bactérias.

EnCOnTRO

AlERTA

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Intersystems ingressa na GA4GHA intersystems ingressou recentemente na global Alliance For ge-nomics and Health (GA4GH), associação sem fins lucrativos formada por 148 instituições globais de pesquisa biomédica, provedoras de serviços de saúde, empresas de tecnologia da informação e ciências biológicas, financiadores de pesquisas e entidades jurídicas ligadas a doenças e pacientes. A gA4gH tem como foco auxiliar na aceleração do potencial da medicina genômica com o objetivo de proporcionar avanços à saúde. “A enorme quantidade de conhecimento sobre o genoma humano, combinado com o surgimento dos prontuários ele-trônicos estão criando um volume de informações sem precedentes. O desafio é encontrar uma maneira de capturar, compartilhar e agir sobre esses dados”, diz Paul Grabscheid, vice-presidente de Estraté-gias da interSystems.

AliAnçA


Mundo

Tecnologia a favor da dietaPesquisadores da universidade de Missouri (EuA) descobriram que aplicativos de smartphones podem ajudar na dieta, integrando mu-danças saudáveis no dia a dia. Segundo o estudo, as recomendações para perder peso são as mesmas de décadas atrás, contudo, a gera-ção atual pode contar com a tecnologia, uma vez que esta fornece novas ferramentas, como banco de dados nutricionais. A tecnologia auxilia na aprendizagem de autocontrole, busca pela resolução dos problemas e mudança de comportamento. O estudo indicou que as pessoas exploram diversos meios para perder pesos, sendo os apps um deles, como aqueles que rastreiam comportamentos como inges-tão calórica e exercícios. A pesquisa “Successful Weight loss: How information Technology is used to lose” foi publicada no Journal of Telemedicine and e-Health.

Parceria desenvolve sistema de administração médica no MéxicoA everis e a Telmex, companhia mexicana de Telecomunicação, desen-volverão juntas o Sistema de Administração Médica e informação Hospi-talar (SAMiH) em 31 hospitais da rede do governo da Cidade do México. O SAMIH, suportado pela solução tecnológica ehCOS®, será implemen-tado ao longo de dois anos e inclui 490.520 horas de formação presen-cial e em linha para médicos, enfermeiros e pessoal administrativo dos 31 hospitais. O objetivo é garantir a identificação única dos pacientes e a interoperabilidade do SAMiH com o restante das aplicações clínicas e administrativas, tanto da própria Secretaria de Saúde como de órgãos federais. Entre os benefícios do projeto estão a eficiência e redução de custos, diminuição do tempo de espera do beneficiário, simplicidade e agilidade no agendamento de pacientes.

canadá investe em TelehomecareUm trabalho realizado entre o Telus Health e financiado pelo governo de Ontário, Canadá, e pela Rede de Telemedicina de Ontário (OTn) de-senvolveu o serviço telehomecare que fornece monitoramento diário da saúde para pacientes com doença crônica pulmonar e insuficiência cardíaca. A medida oferece soluções de Telemedicina que permitem às organizações de saúde e aos profissionais prestarem cuidados virtuais. A telehomecare auxilia no aprendizado e gerenciamento dessas doen-ças a milhares de canadenses. Como resultado, os hospitais e centros de cuidados comunitários estão reduzindo significativamente os custos, os atendimentos de emergência e as internações hospitalares. O estudo “The future of health care delivery: Telehomecare” foi escrito por Mi-chael guerriere, consultor e CMO da Telus Health.

APPS

PARCERiA

AvAnçOS


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Confira a última edição da HealthARQ no Saúde onlineA 11ª edição da revista HealthARQ traz projetos e construções de sucesso no mercado de saú-de. A matéria de capa apresenta detalhadamen-te o que foi implantado no novo investimento do grupo de Medicina diagnóstica Fleury em São Paulo: o Centro Cardiovascular e neuroló-gico. Além disso, os leitores poderão conhecer o projeto que norteia as futuras instalações do complexo integrado do novo inCA, no Rio de Janeiro, que contará com uma ponte suspensa para abrigar o centro de pesquisa da institui-ção. A edição apresenta ainda uma entrevista exclusiva com o arquiteto e paisagista Benedito Abbud, falando sobre sustentabilidade e paisa-gismo para o ambiente hospitalar.

Prêmio Inova Saúde 2014durante o iii Encontro Anual de Associados da ABiMO ocor-reu a premiação da quinta edição do Prêmio inova Saúde, promovido pela associação como incentivo à inovação. “O inova Saúde tem como propósito compartilhar com todo o setor da saúde as conquistas e os progressos da nossa indústria. Além disso, pretendemos inspirar e incentivar todas as companhias a investirem em novas tecnologias, produtos e serviços”, disse Paulo Fraccaro, Presidente--executivo da ABiMO, durante o evento. O idealizador do prêmio, Luiz Calistro Balestrassi, anunciou os finalistas: o vitreófago com Phaco, da Apramed; a Endoprótese Auto-expansível, da Braile; o Cardioversor composto por Desfi-brilador Bifásico e Monitor Multiparamétrico, da lifemed; o Stent Farmacológico, da Scitech; e a incubadora de Cui-dados intensivos, da Fanem, que foi a grande vencedora. Confira a cobertura completa no portal Saúde Online.

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Agende-se!O Saúde Online traz a agenda completa dos principais eventos que acontecem no setor da saúde. São encontros direcionados para todas as especialidades do setor como Ti, Susten-tabilidade, Hotelaria, Arquitetura Hospitalar, dentre outros quesitos que permeiam pontos fundamentais da gestão hospitalar. você tam-bém confere a cobertura completa dos prin-cipais debates que acontecem no segmento e entrevistas exclusivas com gestores, CiOs, especialistas, dentre outros profissionais.

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mais frequente, pois todas as tecnologias emergentes com validação universitária seriam, assim, adequadas. A parceria universidade, go-verno e empresa é uma fór-mula muito boa.

o governo tem a proposta de investir cerca de R$ 20 milhões na ampliação

dos serviços de tele-emer-gência no Incor. em que fase está o projeto? Está na fase de validação institucional. Foi montado um dispositivo eletrônico que está sendo colocado em alguns lugares liga-dos ao Pronto-socorro, 24 horas por dia. Trata-se do teste de validação de tele--emergência cardiológica. Toda vez que alguém tiver algum problema vai para o Pronto-socorro. quando o profissional daquele local não dominar o assunto, ele ativa o apoio de um cardio-logista que o ajuda a fazer um manejo clínico.

outro projeto é Telemedici-na em apoio à atenção primá-ria que a USP

também atuou. Como anda esta proposta?

sAúde10pontuando a gestão

TELEMEDICINA

Como o sr. ava-lia o incentivo do governo bra-sileiro à Teleme-dicina?

Temos que pensar na con-solidação dos serviços, ou seja, na organização dos aspectos ético-jurídicos em relação a serviços presta-dos, na normatização do que pode ser ofertado den-tro do Estado e interestadu-al. Outro ponto carente é o investimento em cofres di-gitais para armazenamento seguro de dados. A amplia-ção da conectividade mó-vel também é urgente. As operadoras de telefonia e de comunicação deveriam fazer um plano estratégico com o governo para a dis-tribuição das infovias. Por fim, deveria ser institucio-nalizada a obrigatoriedade de matérias de Telemedici-na e Telessaúde.

Como é a parce-ria entre gover-no, universida-de, hospitais? O governo fede-

ral está tomando algumas iniciativas chamadas de de-tecção de tecnologias emer-gentes. Basicamente, são as tecnologias que, em cinco anos, serão amplamente uti-lizadas. Essa ação deveria ser

Como o sr. ana-lisa o potencial do mercado bra-sileiro para as empresas de tec-

nologia que desejam investir em Telemedicina? A questão principal não é tecnologia, mas sim gerar serviços que agreguem va-lores. Algumas empresas pensam em trazer apenas o equipamento para cuidar de queda de idosos, por exem-plo. isso é tecnologia, mas não é serviço. Todas as em-presas que proporcionarem tecnologias adequadas e homologadas para as con-dições brasileiras e que se aliarem a serviços de pro-fissionais de saúde darão certo. A melhor propaganda não é a redução de custo, e sim mais humanização.

E como é o mercado profis-sional nesse nicho da Me-

dicina? As áreas que vão crescer mui-to serão a área de homecare ou

telehomecare para fazer o complemento da recupera-ção e atendimento domiciliar. As tecnologias que facilitam o pronto atendimento tam-bém despontarão no merca-do. Aposto também no forta-lecimento no telediagnóstico.

Coordenador do núcleo de Telemedicina e Telessaúde do HC-FMuSP e Presidente do Conselho Brasileiro de Telemedicina e Telessaúde, Chao lung Wen defende, em entrevista

exclusiva à revista Healthcare Management, a parceria entre governo, universidades e empresas. Ele também aposta no crescimento de Telehomecare e pontua diversos fatores que merecem atenção na Telemedicina no País, como o investimento em infovias. Confira também como é o hospital do futuro para este grande pesquisador brasileiro.

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Chao lung Wen

enquanto os pacientes são internados, seus familiares teriam este local para enten-der com mais profundidade sobre como lidar com a situ-ação em casa e como reduzir riscos. Os hospitais do futuro precisarão, também, ter uma área específica para capaci-tação profissional continua-da em todos os níveis.

e haveria algu-ma diferença entre os hospi-tais de pequeno e grande porte?

Os hospitais grandes e de referência terão uma cen-tral de tele-laudagem e tele--diagnóstico, ofertando o serviço de qualidade para locais menos especializa-dos. Afinal, à medida que os equipamentos se tornam digitais, as informações são trafegáveis no sistema de comunicação. Estas institui-ções também terão consul-tórios interativos. Teremos, então, unidades interativas diferentes de acordo com o porte. Os hospitais menores deverão, obrigatoriamente, ter uma central de um con-sultório interativo, porque é a porta para interação com os hospitais de referência, seja para discutir um caso clínico específico, ou para a área de laudos.

é possível se deslocar, por isso a conectividade exer-ce um papel fundamental para tomar decisões.

Como é o aces-so a tecnologias e equipamentos para Telemedici-na no brasil?

A primeira análise de equi-pamentos tem muito mais a ver com a conectividade e operadoras de telefonia, pois sem isso não há Te-lemedicina. Em segundo está a área computacional, seja microcomputador, ul-trabook ou smartphone. depois temos os equipa-mentos de fato. no Brasil, grandes empresas estão fornecendo equipamentos de ponta para fins diag-nósticos, como ultrassom portátil, sistema radiológi-co de menor porte, oxíme-tro, monitores digitais de uTi. Acredito que os equi-pamentos de maior custo poderiam se tornar uni-dades móveis baseadas em containers, com uma unidade de transmissão e laudagem diagnóstica.

Como o sr. ana-lisa o futuro dos hospitais frente à Telemedicina? O hospital do

futuro teria uma central de telehomecare onde os pa-cientes pós-alta imediata possuíssem um acompanha-mento domiciliar constante. Também vejo um espaço de convivência em saúde que,

A atenção primária é, pri-mordialmente, garantir uma qualidade de saúde da sua comunidade. O que signi-fica desenvolvimento de grandes ações de preven-ção e conscientização sobre riscos. O projeto envolve uma grande intervenção em orientações, prevenções e mudança de atitude. O que ainda não tem sido visto como uma prioridade para a Telessaúde. Precisamos ca-minhar para outra fase que é levar mais qualidade para cada um dos pontos que tem Telessaúde.

Como é a Tele-medicina em pa-íses como Rús-sia, Índia, China que têm as mes-

mas extensões do brasil?Esses países estão incre-mentando serviços espe-cializados à distância. na China, você pode ir às co-munidades que não têm médico, mas há outros pro-fissionais de saúde, pois há um trabalho cooperado. no Canadá, ou na Austrá-lia, a saúde indígena conta com serviços especializa-dos no ponto, oferecendo e realizando serviços de qualidade do local remoto, que tem um ambulatório digital interligado para fa-zer contato. lá, você tem uma sala de consultório com videoconferência, ma-cas, foco e ali já é um local de consultório e interação profissional. Em época de inverno, por exemplo, não

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Participe! Escolha o próximo entrevistado do “Saúde 10”. É simples! Envie sua sugestão para o e-mail: [email protected] indicação pode ser publicada na coluna!

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ARTIgO

fOcO nA

GESTão

O trade-off entre risco e retorno existente nas políticas alternativas de financiamento de curto prazo no mercado de saúde

Para a elaboração do plane-jamento financeiro em uma organização pertencente ao mercado de saúde, esteja ela posicionada para oferta de serviços de saúde ou como compradora desses serviços, é necessário escolher, ade-quadamente, qual a política de financiamento do ativo circulante (leia-se financia-mento de curto prazo/capital de giro) que iremos utilizar.

É sabido que o mercado de saúde brasileiro atraves-sa um momento de consoli-dação e demanda crescente por serviços, mas ainda iden-tificamos pequenas, médias e até grandes empresas com dificuldade de acesso ao crédito, principalmente, com preços e prazos adequados às suas necessidades de fi-nanciamento.

isso acontece, de fato, por-que o mercado de crédito brasileiro ainda carece de crescimento e sofisticação dos seus canais de aces-so, dificultando, em muito, a operacionalização de um bom plano de financiamen-to de curto prazo. Assim, o primeiro passo destas orga-nizações poderia ser o esfor-ço pela liquidez, visto que é este esforço que garante sua sobrevivência para planos de

Por Paulo Cesar Zaparolli de Souza lima

financiamentos mais longos. um primeiro ponto a ser

entendido é que estes planos devem estar integrados aos demais objetivos econômico-financeiros destas organiza-ções, principalmente no que se refere à busca de otimiza-ção da relação risco-retorno da companhia. A literatura trata o trade-off risco-retorno através de uma correlação positiva, o que, de fato, pode-mos observar em nossa pra-tica diária de administração dos ativos financeiros nas organizações de saúde.

Então, o primeiro entendi-mento que deveríamos ter seria o momento que nos-sa organização atravessa e, conjuntamente, o que o mer-cado está ofertando, para que possamos definir o nível de risco que queremos/ne-cessitamos tomar, atrelado ao retorno exigido para uma determinada organização de

saúde. É muito importante com-

preendermos e fecharmos um diagnóstico, o mais pre-ciso possível, do momento que vive a organização, ou seja, estamos em fase de pleno crescimento? Estamos administrando uma dívida elevada para o fluxo de cai-xa produzido? Estamos em um momento estável e pre-liminar a um grande fluxo de investimentos em ativos? Es-tas características ajudarão a companhia a construir uma zona de atuação e, certamen-te, se aproximar do resultado esperado.

Conceitualmente, pode-mos nos utilizar de três po-líticas clássicas de financia-mento dos ativos circulantes: Conservadora, Moderada e Agressiva. Para qualquer uma das possibilidades ci-tadas temos que assumir a premissa de que os ativos circulantes possuem, em seu núcleo, uma característica permanente, e sua periferia uma característica temporá-ria, e ainda, a forma com que estes ativos de caráter per-manente ou temporário são financiados é que define a política de financiamento de curto prazo da empresa.

O modelo Conservador


MedicinaPrEvEnTIva

Paulo Cesar Zaparolli de Souza lima, gerente Financeiro do Hospital Sepaco.

apresenta o ativo circulante maior que o passivo circulan-te correspondente. daí temos formada a situação em que os recursos de longo prazo es-tão aplicados nas contas de curto prazo do ativo, e mais a necessidade de financiamen-to do capital de giro tanto de sua parte permanente, como a maior parte das necessida-des temporárias que estão sendo financiadas por fontes de longo prazo.

Para complementar o fi-nanciamento das necessida-des sazonais existentes nos momentos de picos de ven-das ou situações de emer-gências, por exemplo, uma inadimplência inesperada, podemos utilizar valores mo-biliários negociáveis.

neste modelo estaremos pagando mais juros, pelo fato que juros de longo prazo são mais caros (exceção para ju-ros subsidiados) porque es-tão cercados de mais incer-

tezas paro o credor. Como consequência do pagamen-to de juros maiores teremos uma redução de lucros (tudo mais mantido constante), por outro lado, estaremos mais seguros frente a restrições de créditos e obrigações com fornecedores.

O modelo agressivo tende justamente para o contrário, ou seja, os ativos circulantes são menores que passivos circulantes, indicando que temos ativos circulantes per-manentes, sazonais e ativos fixos permanentes sendo financiados por passivos cir-culantes, neste caso, pagare-mos menos juros, teremos lucro maior, mas estaremos fragilizados frente a situa-ções de restrições de crédito (como ocorreu no Brasil em 2008), bem como possíveis dificuldades para liquidação de obrigações a serem pa-gas. Podemos acrescentar que o modelo moderado

está entre estes dois con-textos, ora mais próximo do conservador, ora mais próxi-mo do agressivo.

A maioria dos administra-dores financeiros reporta que seu tempo é, majorita-riamente, consumido pela administração do capital de giro (leia-se ativos de curto prazo). Por isso é de funda-mental importância o enten-dimento das possibilidades de financiamento para o cur-to prazo e sua relação com o risco e retorno esperado. nosso mercado apresenta, via de regra, margens de lu-cro pequenas e rentabilidade que não são definitivamente das mais atraentes. Entre-tanto, é consenso que a ati-vidade é meritória do ponto de vista socioeconômico o que nos obriga a garantir sua sustentabilidade da melhor maneira possível. HCM


gESTãO

fOcO nA

GESTão

Os benefícios da prevenção


A promoção da saúde realizada pelo Instituto de Medicina Preventiva do Hospital Mãe de deus

“A medicina é uma profissão muito es-tranha, pois a atuação preventiva do

médico contribui para reduzir o seu próprio mercado de trabalho”. O questionamento do professor Mário Rigatto, grande nome da comunidade médica brasileira, reflete o paradoxo entre medicina preventiva e sus-tentabilidade financeira da instituição.

Ora, se há um intenso trabalho na preven-ção de doenças, logo não haverá clientes para os médicos. não é esse o ponto de vista de newton Barros, diretor-técnico do instituto de Medicina Preventiva (iMP) do Hospital Mãe de deus. “não é o que acon-tece na prática porque as pessoas estão vi-vendo mais tempo e irão adoecer de algum motivo”, afirma.

Para o diretor, a população brasileira ca-rece de informação com base científica, orientações preventivas e de promoção da saúde a fim de curar algumas doenças se descobertas na fase inicial, retardar o apa-recimento de outras ou as complicações das doenças já existentes.

Assim, uma das principais formas de pre-venção e promoção da saúde é a educação. Para tanto o iMP disponibiliza palestras para grupos de colaboradores das empre-sas interessadas, abordando temas como alimentação saudável, como lidar com o stress, dependência química, prevenção das doenças cardiovasculares, câncer e muitos outros assuntos.

Outro serviço que está sendo disponibili-zado é o Health Coaching. Trata-se de uma

MedicinaPrEvEnTIva

gESTãO

fOcO nA

GESTão

abordagem visando auxiliar pessoas com dificuldade em seguir as orientações médicas de como emagre-cer, parar de fumar, iniciar atividade física regular, etc. “Há pessoas que sabem o que é preciso fazer e a im-portância para a saúde, po-rém falta aquele ‘clic’ que desencadeia o processo, e isto pode ser atingido com a ajuda profissional em qua-tro sessões. Além disso, o iMP lançará uma coleção de livros sobre prevenção destinados às pessoas em geral utilizando linguagem acessível”, ressalta.

A atenção preventiva do hospital está dirigida às doenças de maior incidên-cia e principais causadoras da morte dos indivíduos, que são cardiovasculares e o câncer.

no primeiro caso, é rea-lizado um trabalho em que se detectam os fatores de risco presentes (obesida-de, sedentarismo, stress, tabagismo, colesterol ele-vado, pressão alta, diabe-tes e história na família) e, assim, orientar como modificá-los para evitar ou retardar a doença futura.

Em relação ao câncer é

importante detectá-lo pre-cocemente, pois aumentam as chances de cura, sendo os principais: pele, pulmão, mama, colo uterino, prósta-ta e intestino grosso.

As doenças emocionais, embora não sejam cau-sa de morte, prejudicam a qualidade de vida de modo significativo e por isso tam-bém têm a atenção especí-fica da medicina preventiva. “Todo o cliente do check--up passa por avaliação psicológica com especial cuidado para os níveis de stress, ansiedade e depres-são”, explica Barros.

O instituto de Medicina Preventiva do Hospital Mãe de deus (iMP) atua desde 1997 com a realização do Check--up Executivo que ainda é o principal produto até os dias de hoje, tendo atendido mais de cinco mil pessoas.

neste procedimento, o cliente tem uma avaliação completa do seu estado de saúde em seis horas, pas-sando por consulta médica, nutricionista, psicólogo, educador físico. Também é feita uma série de exames adaptados à idade, de acordo com protocolos america-nos e canadenses de prevenção.

na consulta de retorno, o relatório é entregue pelo médico, que mostra os resultados das avaliações e exa-mes, orienta e esclarece as dúvidas.

“Cerca de 70% dos clientes são executivos cujas em-presas se preocupam com a sua qualidade de vida pro-piciando este cuidado e procuram no check-up uma completa avaliação da saúde, otimizando o tempo des-sas pessoas muito ocupadas e importantes para a orga-nização”, afirma Barros.

HCM



MedicinaPrEvEnTIva


DEBATES

fOcO nA

GESTão

3º cIMes traz John Webster para o Brasil. evento levanta questões sobre políticas públicas e desenvolvimento tecnológico do setor

fomentando a inovação


InovaçõES

O 3º Congresso de ino-vação em Materiais e

Equipamentos para Saúde (Cimes), evento promovido pela Sociedade Brasileira Pró-inovação Tecnológica (Protec) em parceria com a Associação Brasileira da indústria de Artigos e Equi-pamentos Médicos, Odon-tológicos, Hospitalares e de laboratórios (Abimo), le-vantou diversas questões, como o aprimoramento das políticas pública do setor e as medidas para fomentar a inovação.

Franco Pallamolla, Presi-dente da Abimo, enfatizou a agenda positiva que o go-verno vem adotando desde 2007 com a implementação de diversos programas e

mecanismos de fomento à inovação.

Contudo, Pallamolla salien-tou que ainda há muito por fazer para reduzir a depen-dência tecnológica do setor médico-hospitalar, por isso a importância do congresso na ampliação de questões que envolvem a inovação.

no painel “10 anos de Po-lítica de inovação em Saú-de”, o Secretário de Ciên-cia, Tecnologia e insumos Estratégicos do Ministério da Saúde (SCTiE/MS), Car-los gadelha, ressaltou a necessidade de fusão da política social com a de de-senvolvimento industrial a fim de alcançar um sistema de saúde satisfatório. “não é possível tratar um proble-

ma sistêmico como é o de saúde sem mobilizar todo sistema produtivo. Essa perspectiva foi fundamen-tal para trazer o conceito de uma política de Estado.”

Apesar das crescentes oportunidades de mercado para a indústria da saúde, o déficit da área continua crescendo. Segundo ga-delha, somente no grupo de alta intensidade tecno-lógica a área da saúde re-presenta cerca de 40% do saldo negativo de uS$ 32 bilhões. “Ou mudamos isso ou o futuro do País estará comprometido e abriremos mão de uma sociedade do conhecimento para a da ig-norância”, alertou gadelha.

Como proposta de rever-

“O TRABAlHO quE nóS dESEnvOlvEMOS AgORA É O dE APRiMORAR O MARCO dE REgulAçãO, TiRAR dElE O quE É SuPÉRFluO E FAZER COM quE A inSTiTuiçãO COnSigA FOCAR nAquilO quE EFETivAMEnTE inTERESSA”,

diRCEu BARBAnO, diRETOR-PRESidEnTE dA AnviSA


DEBATES

fOcO nA

GESTão

são do déficit, o Secretário reforçou a continuidade e o aprimoramento de inicia-tivas que já vêm gerando bons resultados.

no debate sobre “Apoio direto à inovação”, Pedro Palmeira, Chefe do depar-tamento de indústria da Saúde do Banco nacional de desenvolvimento Eco-nômico e Social (BndES), ressaltou o posicionamen-to privilegiado da indústria da saúde como uma das poucas áreas que podem atingir simultaneamente dois objetivos de desen-volvimento: econômico e social. “do ponto de vista da dimensão social, é ine-gável que o investimento bem calibrado na indústria de saúde contribui para

ampliar o acesso da popu-lação a bens e serviços de saúde, fomentando o de-senvolvimento econômico e social do País.”

de acordo com Palmeira, o crescimento quase ex-ponencial no gasto com a saúde e as transformações no perfil epidemiológico da população criam novos desafios. Como conse-quência, o aumento da de-manda por tecnologias vol-tadas para o diagnóstico e o tratamento de doenças crônicas reforçam a ne-cessidade de investimento nos diversos segmentos. “A indústria brasileira de equipamentos e materiais é um setor não homogê-neo e, por isso, é preciso tentar identificar cada área

para pensar em soluções.”Desburocratização regu-

latória O longo tempo de espera

no processo de registro de novos produtos e a dinâmi-ca de obtenção da Certifi-cação de Boas Práticas de Fabricação (CBPF) estão próximos de deixar de ser um problema para a inova-ção no setor de materiais e equipamentos para saúde. A reestruturação interna da Agência nacional de vi-gilância Sanitária (Anvisa), que está em andamento, promete desburocratizar a regulação sanitária brasi-leira, questão que impacta diretamente no retorno fi-nanceiro e distribuição de recursos para a Pesquisa e desenvolvimento (P&d)

“É inEgávEl quE O invESTiMEnTO BEM CAliBRAdO nA indúSTRiA dE SAúdE COnTRiBui PARA AMPliAR O ACESSO dA POPulAçãO A BEnS E SERviçOS dE SAúdE, FOMEnTAndO O dESEnvOlviMEnTO ECOnôMiCO E SOCiAl dO PAíS”,

PEdRO PAlMEiRA, CHEFE dO dEPARTAMEnTO dE indúSTRiA dA SAúdE dO BndES


InovaçõES

nas empresas. Segundo o diretor-pre-

sidente da agência, dirceu Barbano, a reestruturação já permitiu avançar aspec-tos importantes, como a certificação. “O trabalho que nós desenvolvemos agora é o de aprimorar o marco de regulação, tirar dele o que é supérfluo e fazer com que a instituição consiga focar naquilo que efetivamente interessa, que é avaliar o risco, segurança e eficácia daquilo que ela vai ou não permitir que che-gue ao mercado.”

no período de 2009 a

2010, a Anvisa fazia uma mé-dia de 250 normas por ano, hoje esse número é de ape-nas 55, o que demonstra a preocupação da agência em desburocratizar o processo regulatório brasileiro. “Esta-mos muito preocupados em não sobrepor norma sobre norma e não fazer regulação daquilo que não precisa ser regulado. Isso significa dizer também que nós só faze-mos normas para simplifi-car as que já existem.”

Participação internacionalAutoridade internacional

no campo da engenharia

biomédica, John Webster, Professor emérito de Enge-nharia Biomédica da univer-sidade de Wisconsin-Ma-dison, nos Estados unidos (EuA), esteve no Brasil para participar do 3ºCimes.

O professor falou sobre sua experiência no desen-volvimento de projetos inovadores e a necessida-de de mais programas que estimulem a inovação. Para ilustrar os desafios do setor no Brasil, ele lembrou a vi-sita às universidades e em-presas brasileiras no ano passado e criticou a falta de aproximação entre a área


DEBATES

fOcO nA

GESTão

de engenharia e médica.Para Webster, o primeiro

passo para começar a de-senvolver tecnologias é sa-ber o que as pessoas pre-cisam. Como exemplo, ele citou a prática adotada pelo departamento de Engenha-ria Biomédica da universi-dade onde trabalha. “Todo semestre nós perguntamos para o pessoal da Escola de Medicina e Ciências Bioló-gicas se eles têm um pro-blema que possamos resol-ver”, contou.

Segundo o professor, quando se fala em pesquisa e desenvolvimento de pro-dutos para a saúde é pre-ciso pensar na viabilidade

comercial e funcionalidade do dispositivo que precisa atender a requisitos como design e praticidade.

Acerca da política de in-centivo à ciência, tecnolo-gia e inovação no Brasil, Webster questionou os poucos recursos destina-dos às pequenas empresas. Em oposição à prática, ele apresentou o modelo de apoio à inovação utilizado nos Estados unidos.

O professor explicou que o país possui um instituto que fornece fundos para pro-mover a inovação na saúde. “Todos os anos o Congresso dos Estados unidos libera recursos para o niH (natio-

nal institutes of Health), que destina 3% do valor para a pesquisa em pequenas em-presas”, destacou.

Além dos problemas re-lacionados à distribuição de recursos financeiros para a inovação no Brasil, Webster enfatizou a neces-sidade de mudança na re-gulamentação do País. Ele criticou a demora nos pro-cessos regulatórios e a ne-cessidade de autorização para que professores uni-versitários do Estado com-partilhem o conhecimento científico por meio de con-sultoria às empresas.

Confira mais entrevistas no portal Saúde Online.

“O PRiMEiRO PASSO PARA COMEçAR A dESEnvOlvER TECnOlOgiAS É SABER O quE AS PESSOAS PRECiSAM”,

JOHn WEBSTER, PROFESSOR EMÉRiTO dA univERSidAdE dE WiSCOnSin-MAdiSOn


InovaçõES


ARTIgO

OlHAR nA

CaPaCITação

Revolução no ensino médico

O Brasil atingiu em abril a meta de 13 mil mé-

dicos a mais nas unidades básicas de saúde, conso-lidando um programa que provocou um vivo debate acerca do SuS (Sistema único de Saúde).

Com o Mais Médicos, o governo federal, em par-ceria com Estados e mu-nicípios, está construin-do um modelo aprovado principalmente pelos usu-ários da rede pública.

Segundo pesquisa da Confederação nacional do Transporte, 84,3% da população é favorável à iniciativa. levantamento do Ministério da Saúde aponta aumento de 27,3% do atendimento a pesso-as com hipertensão e de 14,4% a pessoas com dia-betes. São dados prelimi-nares. O real impacto so-bre a saúde e a qualidade de vida dos 45,6 milhões de brasileiros beneficia-dos será considerável em três anos.

nos últimos meses, fo-ram feitos ajustes impor-tantes para uma gestão mais eficiente, como a publicação de regras que tornam mais transparen-

Por Arthur Chioro, Henrique Paim e luís inácio Adams

tes a responsabilidade dos municípios na oferta de moradia e alimentação aos médicos participan-tes. Outra ação foi o au-mento do valor repassa-do no Brasil aos médicos cubanos. Eles passaram a receber o equivalente a R$ 3.000 por mês, valor equiparado à bolsa dos residentes de medicina brasileiros.

neste momento de rees-truturação da atenção bá-sica e do ensino médico no Brasil, está claro que precisamos do reforço de médicos. Os questiona-mentos sobre o programa deixaram este viés e mi-graram para motes legais, sendo o principal deles o formato da contratação dos médicos cooperados.

não há irregularidade sobre a cooperação entre o Brasil e a Opas (Organi-zação Pan-Americana da Saúde). A lei que instituiu o programa autoriza o chamamento de médicos brasileiros e estrangeiros, bem como a celebração de acordos internacionais. As afirmações de que pro-fissionais estariam sub-metidos a um modelo de

relação trabalhista não procedem.

A legislação e a jurispru-dência afastam essa rela-ção de emprego nos casos em que é preponderante o elemento pedagógico ba-seado na integração entre ensino e serviço. isso se aplica para estágio, resi-dência médica e também para os médicos do pro-grama federal.

Esses profissionais es-tão inseridos em um con-texto em que a finalidade é a promoção do aperfei-çoamento profissional na atenção básica de regiões prioritárias para o SuS.

O foco do debate tem recaído sobre as ações de curto prazo, fazendo com que elementos estrutu-rantes passem desperce-bidos. As críticas perdem de vista que o pilar do Mais Médicos reside na reestruturação da forma-ção médica.

Até 2018, serão 11.447 novas vagas de gradua-ção em medicina e mais 12 mil vagas de residência médica. Essa expansão tem por base inovações para desconcentrar a for-mação médica.


ensinoMédICo

Cerca de 30% das novas vagas de graduação serão ofertadas pela rede fede-ral, especialmente pelos novos campi do interior do país. Para os cursos privados, somente serão autorizadas vagas em mu-nicípios previamente es-tudados pelo Ministério da Educação.

Além disso, o Conse-lho nacional de Educação aprovou novas diretrizes curriculares, priorizando o internato na atenção

básica e nos serviços de urgência e emergência do SuS, como forma de for-talecer a medicina geral de família e comunidade.

O compromisso do go-verno federal é pautado pela garantia de um en-sino voltado às necessi-dades sociais de saúde. Esse mesmo compromis-so orienta a seleção de médicos brasileiros e es-trangeiros para expansão imediata da assistência à população.

Arthur Chioro, Ministro de Estado da Saúde Henrique Paim, Ministro de Es-tado da Educação luís inácio lucena Adams, Ministro da Advocacia-geral da união.

Ao conjugar, por meio do Mais Médicos, aten-dimento da demanda por assistência básica em saúde e a reestruturação da formação de recursos humanos, estamos reali-zando uma grande revolu-ção no ensino médico no Brasil. HCM


APRIMORAMENTO

OlHAR nA

CaPaCITação

Qual o poder da Gestão de Pessoas em uma instituição hospitalar?

diversas mudanças e transformações ocor-

reram nos últimos anos na área de gestão de Pes-soas. O intuito dessas al-terações é a busca por soluções diversas para inúmeros desafios. não tem como uma instituição se planejar ou construir seu caminho sem envolver a área que cuida das pes-soas, propiciando apoio à gestão e primando pela excelência e retenção do capital intelectual.

Ao destacar as institui-ções hospitalares, onde possui “gente cuidando de gente”, a tarefa fica

fortalecendo a equipe

mais complexa. O corpo clínico e assistencial de um hospital representa cerca de 60% do núme-ro de colaboradores. no contexto atual, a huma-nização do atendimento em saúde virou condição primária e a proposta da área de gestão de Pes-soas deverá oferecer es-paços de trabalho e aten-dimento menos invasivos que valorizem o paciente, familiares e colaborador de forma global.

A gestão de Pessoas nas instituições hospitalares é de fundamental importân-cia porque os colaborado-

res são o maior ativo de uma organização. Muitas vezes, gerir pessoas moti-va oportunidades de cres-cimento para determinado grupo ou instituição. um grande gargalo que precisa ser resolvido é ter pessoas adequadas para ocuparem cargos não só estratégi-cos, mas de nível tático e também operacional.

A prestação de serviços hospitalares depende in-trinsecamente de pessoas qualificadas e alinhadas com os objetivos da insti-tuição. Se o hospital pos-sui uma política voltada para identificar, atrair, de-


Gestão dePESSoaS

senvolver e reter profis-sionais diferenciados, está contribuindo para entregar serviços melhores e com resultados superiores. As-sim, a gestão de Pessoas é fundamental na conquis-ta desses objetivos.

Para Henrique Salvador, Presidente do Hospital Mater dei (Mg), é impor-tante saber gerenciar pes-soas, fazer com que elas se comprometam e se en-volvam com as diretrizes e objetivos institucionais. “É preciso motivar as pes-soas para que elas pos-sam doar o que elas têm de melhor”, completa.

Entre os desafios de uti-lizar este formato de ges-tão, Salvador considera o alinhamento dos objetivos da instituição com a atua-ção das pessoas. “Tenho a convicção de que hoje, na atual prática hospitalar, é muito importante pa-dronizar processos para melhorar o desempenho qualificado e, consequen-temente, entregar servi-ços mais seguros.”

no hospital, os profis-sionais lidam com pes-soas em momentos mui-to críticos de suas vidas. desta forma, é importante que os colaboradores sai-bam entregar o serviço

na ponta de uma manei-ra única, de forma huma-nizada e customizada. “É preciso oferecer um ba-lanço entre atividades que são padronizadas, ativida-des repetitivas, mecanis-mos de segurança e, por outro lado, a capacidade e a sensibilidade que as pessoas precisam ter para saber quais são as neces-sidades daquele determi-nado paciente.”

uma das estratégias ado-tada pelo Mater dei quanto à gestão de pessoas que atingiu significativos resul-tados foi a implantação do Centro de Formação ins-titucional. O local busca a formação dos técnicos desde a fase inicial até a sua formação e inserção no quadro de funcionários da instituição, buscando um aprimoramento técni-co e ético.

Após a instalação des-te centro, registraram-se melhorias nos indicado-res relacionados ao tem-po de contratação, sendo de 17,5 dias em dezembro de 2012 para 2,6 dias em dezembro de 2013. dimi-nui-se o turnover de 2,40 em julho de 2013 para 1,40 em dezembro de 2013.

Outra iniciativa que contribuiu para o exce-

lente desempenho do Mater dei foi o Programa de desenvolvimento das lideranças e gestão de Pessoas. Esta ação durou quatro meses e foi volta-da às lideranças assisten-ciais, focando na assis-tência de qualidade para os clientes/pacientes. O programa contou com efetiva participação da di-retoria do hospital, do de-partamento de Recursos Humanos e do departa-mento de Enfermagem no alinhamento, construção e acompanhamento dos resultados.

uma das premissas des-te programa foi colocar em prática tudo que foi aprendido, com foco no desenvolvimento de habi-lidades comportamentais. Ao longo de um curso foi desenvolvido três mó-dulos intitulados: ‘Eu e a instituição’, ‘Eu comigo’ e ‘Eu com os outros’. Enfer-meiros e coordenadores de todas as áreas assis-tenciais (internação Bloco i e Bloco ii, uTiP, CTi, En-doscopia, Centro Cirúrgi-co, Pronto-socorro, CME, Oncologia e Radiologia), além da gerência de En-fermagem e gerência de Recursos Humanos tam-bém participaram.


APRIMORAMENTO

OlHAR nA

CaPaCITação

estratégiasno Hospital unimed

vitória, algumas das estratégias adotadas quanto à gestão de Pessoas atingiram re-sultados significativos. Entre os fatores que contribuíram está o la-boratório de Educação Continuada, ferramenta adquirida para a capa-citação da equipe de enfermagem que o con-siste em uma sala de treinamento disponível para o desenvolvimento profissional dos colabo-radores assistenciais; e o Projeto gestão por Competências, implan-tado para assegurar o modelo de gestão de pessoas e qualidade dos processos.

“O maior desafio é a captação e a retenção de pessoas dentro das instituições hospitala-res que tem como fina-lidade prestar serviços de qualidade com uso de tecnologias ao mes-mo tempo que convive com pressão de redu-ção de custos”, des-taca Marcus vinicius Tanure, diretor-admi-nistrativo Financeiro da unimed vitória.

o valor do investimento em treinamento de pessoal

A principal base do crescimento de uma instituição hos-pitalar é seu capital humano. Os colaboradores precisam estar treinados, envolvidos e comprometidos. As pessoas precisam ser estimuladas continuamente a expandir seu conhecimento para obter os resultados para melhoria de sua atuação e carreira.

As instituições que utilizam a Gestão de Pessoas a fim de reter excelentes profissionais geralmente contam com programas de reconhecimento. não apenas o reconheci-mento financeiro, mas tratando as pessoas que se desta-cam positivamente de forma especial. Essas pessoas são reconhecidas individualmente por meio de um elogio ou um destaque público para que elas se sintam valorizadas. “É importante uma política institucional de promoção das pessoas que se destacam com base na meritocracia, em que existe um pacote de benefícios para as pessoas dife-renciadas”, enfatiza Salvador.

Tanure considera que manter profissionais qualificados no quadro de funcionários vem sendo uma preocupação constante. Para o diretor administrativo, planejamentos mais eficientes, no estabelecimento de novas parcerias e nos investimentos em inovação auxiliam na retenção de talentos, despertando o interesse desses profissionais em integrarem processos inovadores. “Troca-se muito de em-prego, porém as habilidades técnicas e comportamentais são cada vez mais difíceis de obter.”

Ao se tratar de investimento em treinamento de pessoal é válido lembrar que a capacitação é uma fase essencial do aprendizado, porque as pessoas aprendem de várias ma-neiras: através do exemplo, do conhecimento tácito, da for-mação escolar. A capacitação técnica é importante, mas a comportamental é imprescindível para que se tenham cada vez mais pessoas adequadas. Esse trabalho só tem sentido se ele estiver alinhado à política institucional.

“Cada instituição tem objetivos estratégicos diferentes. Muitas vezes a finalidade é semelhante, que é prestar servi-ços de saúde, mas cada um tem uma cultura, um jeito dife-rente de fazer. Todo esse treinamento tem que estar afinado para fazer com que as pessoas trabalhem de acordo com a cultura da empresa”, completa Salvador.

HCM


MePrE


A contribuição do suporte técnico no sucesso dos projetos de TI

ARTIgO

Ao optar por iniciar um projeto de Tec-nologia da informação, as organizações de saúde devem avaliar muitos quesi-tos. Potencial, flexibilidade e funções do software, reputação da fornecedora do sistema, prazos, treinamentos dos usuá-rios, enfim, uma série de detalhes. uma questão que dificilmente é levada em consideração e que considero de extre-ma importância para o sucesso das im-plantações é o suporte técnico oferecido pela empresa de Ti.

O mercado evoluiu muito. A cada dia aparecem novas tecnologias focadas em melhorar os negócios trazendo recursos específicos para cada tipo de negócio, mas, infelizmente, são poucas as com-panhias de Ti que têm o compromisso de garantir o desempenho das soluções que oferece, estabelecendo relaciona-mentos de confiança e de longo prazo com seus clientes. Muitas delas focam apenas na venda em si, esquecendo que o suporte técnico é essencial para o su-cesso de um projeto.

Hoje, o aumento da exigência em rela-ção à qualidade de serviços despertou a consciência de que oferecer um supor-te de qualidade aos clientes é extrema-mente estratégico para o negócio. Prova disso é que, segundo o gartner, 50% da percepção do cliente sobre um serviço de Ti é proveniente das interações com o primeiro nível de suporte.

Por isso, é preciso estar comprometi-do em oferecer o melhor serviço de su-porte possível disponibilizando 24 horas por dia, 7 dias da semana, profissionais com alto conhecimento técnico, qualifi-cados para atender em diversas línguas.

O suporte técnico não pode mais ser visto como um mal necessário, mas sim como parte da estratégia para o sucesso dos projetos de tecnologia, fazendo toda a diferença no negócio das organizações de saúde. HCM

Por Fernando vogt

Fernando vogt é diretor de vendas para a área de saúde da interSystems.

HEALTH-IT


oPInIão


ALTA TECNOLOgIA

HEALTH-IT

Medicina de média e alta complexidade feita com excelência no Hospital santa Rosa

Com a missão de ser refe-rência no atendimento e

tratamento, a gestão do Hos-pital Santa Rosa (MT) vem priorizando o investimento em uma medicina eficaz de média e alta complexidade. Essa política fez a instituição ganhar notabilidade por sua estrutura física, pela alta tec-nologia e por um corpo clíni-co altamente especializado.

um dos braços deste avan-ço presente desde a funda-ção do hospital é o serviço realizado pelo iMEdi – ins-tituto Médico de diagnósti-

cos por imagem. A parceria concretiza-se na prestação de serviços nos setores de diagnóstico por imagem, como ressonância magné-tica, tomografia computa-dorizada, PET-CT, medicina nuclear (Cintilografia), ultras-som, raios-X, mamografia e densitometria. O resultado é a realização de 6.200 exames por mês.

Segundo Mário Ardenes dias Ribeiro, diretor-presi-dente do iMEdi, a equipe de médicos e colaboradores são constantemente treina-

dos. “Mantemos uma quali-dade satisfatória nos servi-ços prestados, traduzindo em mais humanização no atendi-mento dos pacientes e com maior segurança em seus diagnósticos, satisfazendo--os em suas necessidades.”

Para obter este resultado positivo, além de investir em colaboradores qualificados, há também a preocupação de trazer avançadas máqui-nas de alta capacidade e precisão diagnóstica. “nos-so parque tecnológico conta com um CT de 128 canais, de

Inovação


avançada tecnologia de aqui-sição de imagens e uma RM 3 Teslas, a primeira máquina deste porte nas capitais dos Estados do Centro-Oeste. isso coloca o nosso Estado em pé de igualdade com o que há de melhor no mundo”.

Além disso, o iMEdi pos-sui uma equipe de médicos radiologistas altamente qua-lificada, em constante atuali-zação dentro e fora do país. “Temos um corpo clínico bem treinado e com qualifi-cação continuada versados na qualidade do atendimento ao paciente”, ressalta Ribeiro.

Os processos internos

também são implantados e revisados constantemente para assegurar a redução e o controle dos riscos que o pa-ciente está submetido. nes-se sentido, um conjunto de ações é adotado para identifi-car precocemente a ocorrên-cia de eventos adversos que podem afetar a segurança do paciente.

A gestão de qualidade também é outro fator impres-cindível na gestão de exce-lência do iMEdi. Para tanto, desenvolvem-se processos operacionais e indicadores de atividades, monitorando, desse modo, os processos

relacionados à melhoria con-tínua das práticas assisten-ciais e administrativa. Tais procedimentos referem-se às certificações de programas de Saúde, como selos de qualidade do Colégio Brasi-leiro de Radiologia e medidas de segurança do Paciente.

“Todas essas medidas são o reflexo de nossa reciproci-dade com o Hospital Santa Rosa, ao nosso atendimen-to e pacientes, promovendo maior segurança. E também aos médicos, proporcionan-do mais clareza em suas ex-pectativas diagnósticas”, res-salta Ribeiro. HCM

“SOMOS PARCEiRO dO HOSPiTAl SAnTA ROSA dESdE A SuA FundAçãO. TRATA-SE dE uMA RElAçãO dE RECiPROCidAdE, EM quE dE uM lAdO ESTá A PuJAnTE ESTRuTuRA HOSPiTAlAR, E, dO OuTRO, A EFiCiEnTE PRESTAçãO dE SERviçOS dO diAgnóSTiCO POR iMAgEM”,

MáRiO ARdEnES diAS RiBEiRO, diRETOR-PRESidEnTE dO iMEdi

MedicinadIaGnóSTICa


EQUIPAMENTOS

HEALTH-IT

como esta solução é fundamental para a manutenção preditiva e auxilia na prevenção de riscos a pacientes

o IT Médico é indicado para centros cirúrgi-

cos, salas de internação semi-intensiva e UTis, conforme indica a nBR 13534. O sistema impede desligamentos de equipa-mentos eletromédicos de monitoramento e sustenta-ção de vida, além de evitar micro choques e queima-duras nos pacientes. Sua implementação auxilia en-genheiros e técnicos de manutenção, uma vez que indica antecipadamente o surgimento de algum de-feito elétrico sem causar danos aos equipamentos e ao paciente. neste caso, são necessárias medidas imediatas para sanar o pro-blema e, assim, não inter-romper os procedimentos médicos.

de acordo com Ricar-do Bender, diretor da Rdi Bender no Brasil, na rede privada já existe uma cons-cientização na adoção do sistema como ferramenta importante para a implan-tação de uma manuten-

IT Médico

ção preditiva. no entanto, a adesão à norma ocorre em passos lentos na rede pública de alguns Estados, principalmente pela falta de verba disponível para a modernização destes esta-belecimentos, que encon-tram dificuldades diárias na prestação de atendimento.

Para sua implantação, a estrutura de um hospi-tal deve estar adequada a algumas normas. Pri-meiramente, o projeto ar-quitetônico/elétrico deve contemplar a instalação e alocação dos sistemas iT Médico, de acordo com as normas técnicas. A estrutu-ra física do hospital precisa dispor de espaços técnicos (piso técnico) para alocação dos transformadores de se-paração, nichos/espaços nas paredes dos locais de grupo 2 (centro cirúrgicos, uTi s, RPA) instalação dos painéis elétricos e espaços para colocação dos anun-ciadores de alarme.

Ainda de acordo com o diretor, os produtos fabri-

cados na Alemanha pas-sam constantemente por atualizações tecnológicas, bem como os produtos já fabricados no Brasil, a exemplo do transformador de separação, que possui o selo do inmetro atendendo à norma iEC 61558-2-15.

Presente em mais de 70 países, a Rdi Bender vem implementando tecnolo-gias avançadas, visando maior segurança elétrica aos pacientes. “no Brasil, os produtos são forneci-dos desde 1995, adotados pelos principais hospitais por apresentarem tecno-logias de ponta. Todos os produtos têm certificado de atendimento as mais rígidas normas interna-cionais. Participamos ati-vamente dos comitês de normas técnicas, em parti-cular a nBR13534 (instala-ções Elétricas em EAS) e a nBR5410”, destaca.

InovaçõesAtualmente, a empresa

produz na Alemanha os dSi,


SEGurança

localizadores de falha, anun-ciadores de alarme, e no Brasil, os transformadores de separação e os quadros/painéis elétricos do sistema iT Médico. Há ainda os pai-néis certificados TTA/PTTA e sistemas de localização de falhas e supervisão de cor-rente de fuga em esquemas Tn-S e TT.

desenvolvido em 2013, o multimedidor de energias para sistemas iT Médico proporciona a integração de todos os sistemas, centrali-zando as informações para manutenção/engenharia. Já o equipamento Tableau centraliza os controles e alarmes da sala cirúrgica

via painel touch-screen com todos os dados, controles e gerenciamento. E o sistema ATiCS proporciona maior confiabilidade do suprimen-to de energia dos sistemas.

Merece destaque o siste-ma de localização de falhas, automático e remoto, que oferece grande agilidade na solução de problemas pela equipe de manutenção, e é uma novidade que vem sendo instalada em vários hospitais, juntamente com a conexão do iT Médico ao gerenciamento predial au-tomático dos hospitais mais modernos e bem equipados.

O novo analisador de equi-pamentos eletromédicos

uniMET 800 e o analisador de condições elétricas de ca-mas uniMET 400 também são produtos que atendem às necessidades das enge-nharias clínicas nos hospitais.

O suporte de engenheiros e pessoal técnico treinado é fundamental para o funcio-namento das várias tecno-logias hoje utilizadas nos es-tabelecimentos assistenciais de saúde (EAS). “As institui-ções estão cientes de que não investir no setor de en-genharia e manutenção gera riscos ao capital investido em tecnologias muito avan-çadas, podendo provocar problemas em equipamen-tos e em pacientes”. HCM

“AS inSTiTuiçõES ESTãO CiEnTES dE quE nãO invESTiR nO SETOR dE EngEnHARiA E MAnuTEnçãO gERA RiSCOS AO CAPiTAl invESTidO EM TECnOlOgiAS MuiTO AvAnçAdAS, POdEndO PROvOCAR PROBlEMAS EM EquiPAMEnTOS E EM PACiEnTES”,

RiCARdO BEndER, diRETOR dA Rdi BEndER


EQUIPAMENTOS

HEALTH-IT

Informações clínicas disponíveis em um banco de dados seguro

uma das principais fun-ções de um prontuário

eletrônico é proporcionar uma gestão mais eficien-te dos recursos, princi-palmente financeiros. As ferramentas, em geral, permitem trabalhar com conceitos de protocolos, que possibilitam aos pro-

Paradigma tecnológico

fissionais a realização de atendimento padronizado à respectiva necessidade, de forma que os exames e medicamentos a serem so-licitados sigam um padrão. devidamente implantado pode, por exemplo, evitar a repetição indevida de exames, monitorar diag-

nósticos, gerenciar custos de tratamentos, etc.

É possível também ava-liar a eficácia de trata-mentos, a eficiência de profissionais médicos, o tempo de atendimento, a qualidade dos diagnós-ticos e todos os parâme-tros relacionados com o


SEGurança

resultado clínico.A ferramenta permite o

monitoramento da inte-ração medicamentosa e da droga-alergia, a pres-crição de medicamentos relacionada com gênero, idade, etc. O mesmo po-de-se dizer em relação ao diagnóstico.

Entretanto, a adoção do sistema ainda é baixa nos hospitais brasileiros, mas existe uma crescente de-manda de instituições que estão buscando soluções de prontuário eletrônico. A ferramenta bem utiliza-da proporciona inúmeros benefícios aos profissio-nais, instituições e pacien-tes. Outro ponto que deve ser levado em considera-ção é o avanço tecnológi-co e o interesse geral das pessoas e instituições em preservar informações em ambientes seguros.

Sua utilização ainda é uma quebra de paradigma, uma vez que, para muitos profissionais é muito mais fácil utilizar a caneta e o papel. É certo que, muitos ainda não aderiram com-pletamente ao prontuário eletrônico por terem difi-culdades no contexto da informática e, principal-mente, por não sentirem segurança quanto à guar-da e disponibilidade das

informações. Em contrapartida, exis-

te uma nova geração de profissionais que buscam incessantemente ferra-mentas para apoiar as de-cisões clínicas. É bem ver-dade que muitos gestores buscam obter o maior nú-mero de dados possíveis, a fim de transformá-los em informação.

de acordo com luiz Marcos Brescia, diretor--executivo Alert & Benner, a dificuldade para implan-tação do prontuário eletrô-nico nas instituições passa pelo fornecimento de se-gurança aos profissionais que irão utilizar a ferra-menta. “quando falamos em segurança, podemos ter uma série de itens, entre eles: informação, manuseio da ferramenta, apoio clínico e disponibi-lidade da ferramenta e da-dos. quando os profissio-nais sentem-se seguros é muito tranquilo o abando-no da caneta”, destaca.

Considerando-se os al-tos custos relacionados com a prática médica, além da carência de pro-fissionais de saúde nos dias de hoje, é inevitável a adoção da ferramenta. A redução de custos, as-sim como a minimização de riscos tanto para o pa-

ciente, como para o pro-fissional de saúde, fazem com que as instituições tenham que evoluir para esta prática.

Em relação ao mercado, Ernani Alamada, diretor de Soluções de Saúde Pú-blica da empresa, destaca alguns benefícios para as instituições que aderem à solução, dentre eles: inte-ratividade, interoperabili-dade e Business intelligen-ce – B.i.

AdesãoA procura e aceitabili-

dade à solução de ges-tão de saúde pública têm crescido, mas existe muito mercado com necessida-de de adesão. É fato que o processo de saúde, hoje em dia, depende quase que totalmente do inves-timento, visando redução de indicadores e, conse-quentemente, reduzindo os custos envolvidos no processo.

Sem esta visão, dificil-mente a conta existente entre verbas disponíveis e o custo efetivo da saúde vai fechar, pois cada vez mais o custo dos tratamen-tos e a longevidade dos pacientes aumentam, e é necessário humanizar cada vez mais os atendimentos e tratamentos. HCM


Hospital as a servicePor Avi Zins

Em uma palestra recente feita no lATAM Health-

care iT Symposium tive a oportunidade de falar so-bre o futuro dos hospitais e da Saúde em geral. Para não complicar ainda mais, vou focar no hospital. Po-deria falar da Saúde como um todo e também do novo papel que as operadoras de Saúde terão de ter, mas acredito que isso seja fácil de avaliar pelos leitores ao final do texto.

A visão começa com a mudança de paradigma de ter os pacientes buscando o hospital para seu tratamen-to para o hospital buscando atender seus pacientes em suas necessidades, ou seja, passamos de posição reati-va para uma pró-ativa.

neste contexto, devemos considerar as análises que temos que ter em mãos para entender estas neces-sidades. O uso das tecno-logias de manipulação de dados estruturados e não estruturados em altos volu-mes (Big data) abre a possi-bilidade de fazê-lo.

duas análises são essen-ciais:

1. geopatologia2. Health giS

A geopatologia estuda as causas naturais e huma-nas que afetam o ambiente onde se vive, considerando as falhas geológicas, cor-rentes de água, alagadi-ços, magnetismo, redes de energia e celular, contami-nação da água e poluição, dentre outros.

O Health giS estuda, em uma determinada geogra-fia (região onde o hospi-tal se encontra), os efei-tos específicos da região, como tempestades, inun-dações, calor, agentes de transmissão de doenças (Ex. dengue), qualidade do ar, alimentação e nutri-ção (muitas vezes afetada pela condição social da região em estudo), condi-

ções sanitárias e higiene, dentre outros.

Com estes dados nas mãos pode-se ter uma ideia mais clara de possíveis inci-dências de doenças e pro-blemas de Saúde na região onde o hospital se encon-tra, dando a ele a condição de focar nas principais ne-cessidades e otimizar o uso do mesmo para tal.

desta forma, as novas or-ganizações de Saúde vão ter a possibilidade de se transformarem em gran-des centros de informa-ções (Health information Centers). usando a frase de deborah di Sanzo (Fon-te: uS news – Health Hos-pitals 2013) - “Hospital of the Future Will Be a Health delivery network”, ou seja, os hospitais do futuro serão uma rede de serviços aos pacientes.

Assim, além do hospital focar somente naquilo que deverá atender em sua re-gião, ele também coorde-nará as ações de serviços aos pacientes daquele lo-cal, ou seja, trará consigo a responsabilidade de coor-denar as unidades de aten-ção primária, os labora-tórios de análises clínicas

ARTIgO

HEALTH-IT


HCM

e imagens, o home care, o mHealth (Saúde Móvel) que permitirá trabalhar di-retamente com diagnósti-cos, prevenção e, até mes-mo, terapias.

Tudo isso enquanto o in-divíduo vive sua vida nor-mal (o que gosto de chamar de individual Care), em um cenário de segurança e pri-vacidade, prontuário único e integridade das informa-ções. A interoperabilidade entre estes vários sistemas de informação e o ambien-te de contingência para ga-

rantir assistência contínua, sem interrupções, dentro de um conceito de Saúde sem erros (Errorless Heal-thcare – Fonte FHTi – Future Healthcare Technology ins-titute), é o grande desafio de Ti: software sem erros.

vem aí um volume gran-de de mudanças dramáti-cas na personalização de medicamentos (afetando a indústria farmacêutica), no genoma humano e na pos-sibilidade de se trabalhar com os dados genéticos dos indivíduos para trata-

mentos personalizados. A nanomedicina, que permiti-rá que agentes inseridos no corpo humano possam pre-venir, tratar e se comunicar com o mundo externo, e muito mais, agregará mais necessidades de educação contínua, pesquisa coope-rada e conhecimento sobre o indivíduo, que podem ser todas atividades coordena-das e servidas pelos hospi-tais como serviços.

Avi Zins, Sócio diretor da CareI Stra-tegic Consulting, colunista da revista HealthCare Management.

semErroS

EQUIPAMENTOS

HEALTH-IT

case realizado no Grupo santa Helena agrega tecnologia ao negócio

Plano diretor de tecnologia


SEGurança

A organização da infraes-trutura de Ti feita pela

Sphere no grupo Santa He-lena buscou reestabelecer os níveis de serviço do setor, solucionando a instabilidade do ambiente. O problema afetava diretamente as áre-as de negócios e, junto com a equipe interna do grupo, foi possível definir um Plano diretor de Tecnologia que respondesse ao crescimento projetado pela empresa.

O primeiro passo foi re-solver os problemas relacio-nados à indisponibilidade do ambiente, entrave solu-cionado logo na primeira semana de trabalho. “Os indicadores de instabilidade

do ambiente Oracle caíram sensivelmente, o que trouxe a tranquilidade necessária para dar continuidade ao projeto de reestruturação da infraestrutura de Ti”, ex-plica Claudio licursi, diretor da Sphere iT Solutions.

Assim, foi possível resol-ver problemas como o alto índice de downtime, que, an-teriormente, chegava a afe-tar o ambiente de duas a três vezes por dia. “Hoje, pode-mos, seguramente, afirmar que o downtime ocasionado pela infraestrutura de Ti atin-ge níveis muito próximos de zero, o que para nós é extre-mamente satisfatório. Con-tudo, não podemos deixar

de manter o ciclo de checa-gem e replanejamento para melhorarmos cada vez mais o ambiente”, afirma Licursi.

Realizou-se, também, a higienização da base de da-dos, o que trouxe uma maior qualidade nas informações geradas pelos sistemas in-ternos da empresa. isso possibilitou a integração e o uso com outras ferramen-tas para a gestão do negó-cio. “Saímos de cerca de 1,5 bilhão de registros (dados duplicados, inconsistentes) para cerca de 800 milhões de registros na base”, sa-lienta Adriano Carlos gliorsi, diretor de Tecnologia e Pro-cessos da Santa Helena As-

“dEvEMOS FORMAR AnAliSTAS dE nEgóCiOS, SAiR dA linguAgEM TÉCniCA E EnTEndER/COnTRiBuiR dE FORMA MAiS EFETivA nA MElHORiA COnTínuA”,

AdRiAnO CARlOS gliORSi, diRETOR dE TECnOlOgiA E PROCESSOS dA

SAnTA HElEnA ASSiSTênCiA MÉdiCA


EQUIPAMENTOS

HEALTH-IT

sistência Médica.no caso da infraestrutura

foi possível consolidar tudo em um único data Center. Além da redução de custo, foi possível, assim, ter uma melhor administração deste ambiente. “O grande desafio foi diminuir imediatamente os incidentes relacionados ao banco de dados Oracle, sem a necessidade de inves-timentos”, salienta licursi.

O principal indicador de melhora é ter uma base com 225.000 beneficiários, cerca de 2.500 funcioná-rios, com sistemas que atendam as necessidades

de negócio e com a perfor-mance satisfatória.

“A Sphere iT foi um dos parceiros fundamentais para implantação do Plano diretor de Tecnologia na operadora. graças a esta parceria foi possível criar-mos os alicerces necessá-rios para sustentação do crescimento de 40% na base de beneficiários”, afir-ma gliorsi.

O trabalho realizado pos-sibilitou a atuação de for-ma proativa, e não reativa. O monitoramento é online, 24 horas por dia, sete dias por semana de todo nosso

ambiente. Também é pos-sível fazer projeções e se antecipar às demandas do negócio, ou seja, a tecno-logia passa a agregar mais para o negócio.

Para este ano, Gliorsi afir-ma que um dos principais desafios é a implantação do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) com uso da certificação Digitação. “Acreditamos que o PEP será fundamental para apri-morarmos nossos indicado-res de assistências e, conse-quentemente, poder prestar um serviço de saúde com maior qualidade.”

“BuSCAMOS ExERCER FunçõES COnSulTivAS, MAS PARA TOdO O TRABAlHO quE REAliZAMOS nOS POSiCiOnAMOS COMO PARTE inTEgRAnTE dAS nECESSidAdES E dOS OBJETivOS dE nOSSOS CliEnTES, ABSORvEndO O dnA dA EMPRESA E nOS unindO à EquiPE dO PROJETO”,

ClAudiO liCuRSi, diRETOR dA SPHERE iT SOluTiOnS


HCM


SEGurança


INOVAçãO

HEALTH-IT

Tendências, novos comportamentos e tecnologia para tornar empresas ainda mais competitivas

Paradigma tecnológico


O universo TOTvS reuniu cerca de três mil pes-

soas em São Paulo a fim de expor as últimas inovações que a empresa traz para mercado brasileiro. laércio Cosentino, Presidente da TOTvS, falou sobre as prin-cipais características dos indivíduos no mercado de trabalho, como a necessi-dade de colaborar, influen-ciar, se expressar e ser úni-co. Tais comportamentos estão conduzindo todo o portfólio da TOTvS junta-mente com os conceitos de tecnologia fluída, ERP ágil e essencialidade.

“Para nos tornarmos es-

senciais aos nossos clien-tes precisamos, prioritaria-mente, oferecer soluções e serviços baseados em conexão, mobilidade, liber-dade de expressão, simpli-cidade e liberdade de esco-lha”, pontua Cosentino.

Cada segmento atendido pela TOTvS compõe uma unidade de inteligência de negócios responsável pela elaboração da estratégia de atuação, relacionamento com o mercado e identifi-cação de parcerias estraté-gicas. O objetivo é oferecer softwares personalizados para o mercado do clien-te, respeitando as particu-

laridades e a legislação de cada setor.

Em entrevista exclusiva para o Saúde Online, nel-son Pires, diretor da TOTvS para o segmento da Saúde, disse que o encontro é uma grande oportunidade para compartilhar as inovações. “Este ano trazemos novos conceitos que estão guian-do a TOTvS para o futuro. O primeiro é o que chamamos de tecnologia fluída, sendo esta solução a primeira que busca apreender esse novo jeito de tecnologia e trazer para os nossos softwares o novo jeito de funcionar.”

Outra questão é o RP ágil,

novasESTraTéGIaS

“ESTE AnO TRAZEMOS nOvOS COnCEiTOS quE ESTãO guiAndO A TOTvS PARA O FuTuRO. O PRiMEiRO É O quE CHAMAMOS dE TECnOlOgiA FluídA, SEndO ESTA SOluçãO A PRiMEiRA quE BuSCA APREEndER ESSE nOvO JEiTO dE TECnOlOgiA E TRAZER PARA OS nOSSOS SOFTWARES O nOvO JEiTO dE FunCiOnAR.”

nElSOn PiRES, diRETOR dA TOTvS


INOVAçãO

HEALTH-IT

pois, à medida que aumen-tamos o número de fun-cionalidades, os sistemas crescem, englobando, as-sim, um grande mercado. “Mas, de fato, o dia a dia do usuário é pragmático. Percebemos que os clien-tes acabam utilizando de 50% a 60% dos softwares. E mais do que isso, um pro-fissional dentro de uma ins-tituição de saúde talvez uti-lize cinco funcionalidades, dentro de um universo com mais de 1.500. Para isso, desenvolvemos uma linha para que aqueles softwares mais usados estejam desta-cados e presentes de modo prático na tela.”

Pires analisa o setor da Saúde com grande otimis-mo. “Sabemos que este seg-mento é promissor sobre todos os sentidos. Mesmo ainda tendo a característica de ser uma indústria base-ada no papel, acreditamos que haverá grandes mudan-ças visto que as vantagens de utilizar as tecnologias de informação são muitas e, acima de tudo, necessárias.”

O CiO do Hospital Albert Einstein, Ricardo Santoro, esteve presente no evento apresentando um desdo-bramento do prontuário eletrônico através do co-mando de voz, que vem sendo trabalhado dentro

da instituição. “Também estamos implantando uma solução de Telemedicina para prover auxílio a hos-pitais remotos e opera-ções para empresas que estão em lugares distantes e que não podem contar com uma assistência de saúde”, salienta.

luiz Carlos valente de An-drade, diretor-técnico do HCor, também falou sobre a implantação do prontuá-rio eletrônico na instituição. “Todos nós, incluindo médi-cos, equipes multidisciplina-res e a equipe TOTvS, parti-cipamos da implantação do prontuário. É um caminho sem volta, porque investir

“ESTAMOS iMPlAnTAndO uMA SOluçãO dE TElEMEdiCinA PARA PROvER AuxíliO A HOSPiTAiS REMOTOS E OPERAçõES PARA EMPRESAS quE ESTãO EM lugARES diSTAnTES E quE nãO POdEM COnTAR COM uMA ASSiSTênCiA dE SAúdE”

RiCARdO SAnTORO,CiO dO HOSPiTAl AlBERT EinSTEin


novasESTraTéGIaS

na tecnologia é fundamen-tal para a sobrevivência de qualquer instituição.”

Confira todas as entre-vistas exclusivas realizadas durante o universo TOTvS no portal Saúde Online.

FluigEntre as inovações da TO-

TvS está a plataforma Fluig, uma solução de produtivi-dade com conceito cola-borativo, que faz a gestão combinada de processos, documentos e identidades. integrável a qualquer sof-

tware de gestão, ela funcio-na como um grande portal agregador dos sistemas de uma companhia, tornando o acesso seguro.

O Fluig é uma camada ag-nóstica ao ERP que ajuda as empresas a extraírem valor de investimentos já feitos em Tecnologia da informa-ção. É composto por sete módulos: identidade, ges-tão de Processos, gestão de documentos, indicado-res, negócios, Colaboração e Portais em uma única so-lução completa. Essas fun-

cionalidades são integradas com conceitos de rede so-cial, interface colaborativa e hospedagem na nuvem.

A plataforma possui pra-zos curtos de implementa-ção e permeia toda a gestão de uma empresa, provocan-do uma mudança rápida de patamar de gestão: os pro-cessos assumem a lideran-ça da gestão corporativa. A padronização de proce-dimentos garante mais se-gurança e previsibilidade, pois reduz erros e aumenta a produtividade. HCM


Phase in / Phase out – do analógico para o digitalPor nubia viana

Antes de entendermos como sair do mode-

lo analógico, baseado em papel, e iniciarmos a ado-ção de ferramentas que apoiam o modelo digital, ou melhor, quais alterna-tivas e caminhos para im-plementação do registro eletrônico de saúde, pre-cisamos entender os con-ceitos e definições do que vem a ser prontuário ele-trônico e registro eletrôni-co de saúde.

Segundo HealthiT.gov , o prontuário médico eletrô-nico é uma versão digital do prontuário em papel que traz toda a história médica do paciente em determinado tratamento.

de acordo com o institu-te of Medicine , o prontuá-rio eletrônico do paciente é um registro eletrônico que reside em um sistema especificamente projetado para dar apoio aos usuá-rios por meio da disponibi-lidade de dados completos e corretos. Assim como lembretes e alertas aos profissionais, sistemas de apoio à decisão, links para

ARTIgO

HEALTH-IT

bases de conhecimento médico e outros auxílios.

A resolução do CFM no. 1638/2002 define “pron-tuário médico como docu-mento único, constituído de um conjunto de infor-mações, sinais e imagens registradas geradas a partir de fatos, aconteci-mentos e situações sobre a saúde do paciente e a assistência a ele presta-da. Possui caráter legal, sigiloso e científico, que possibilita a comunicação entre membros da equipe multiprofissional e a con-tinuidade da assistência prestada ao indivíduo”.

São indiscutíveis os ar-gumentos para adoção do prontuário eletrônico:

• Prontuário em papel só pode em estar em único lugar

• Problemas com ilegi-bilidade

• Perda de informação• descontinuidade na

história do paciente• Falta de padronização• Falta de controle no

acesso a informação• Fragilidade do papel • volume físico• Redundância de dadosEntão, como sair do

modelo analógico para o digital? Parece simples, não? Entendemos o que é um prontuário eletrônico ou mesmo o registro ele-trônico, seus requisitos e sua evolução. E por que a grande maioria das insti-tuições ao longo dos anos ainda não atingiu o “esta-do da arte”? Ser um hospi-tal digital?

O sistema de saúde ao longo dos anos (em espe-cial os hospitais) tornou-se mais complexo, impulsio-nado tanto pela tecnologia

1http://www.healthit.gov/providers-professionals/electronic-medical-records-emr 21997 institute of Medicine report: The Computer-Based Patient Record: An Essential Technology for Health Care


exeQu

1. Benner


ARTIgO

HEALTH-IT

médica, como a perspec-tiva de tratamentos cada vez mais especializados e eficazes.

As ferramentas de quali-dade também se aprimo-raram. Seja por meio dos processos de acredita-ção e certificação ou por meio de boas práticas do mercado, como o lean six sigma. Os sistemas de in-formação acompanharam este processo procurando incorporar toda complexi-dade do ambiente de saú-de nas ferramentas já exis-tentes, ou desenvolvendo soluções específicas para atender necessidades mais complexas.

Como mesclar as neces-sidades dos processos administrativos, bem mais maduros, normalmente mais estáveis ao longo dos anos, sem grandes mudanças aos processos assistenciais, orgânicos, dinâmicos, afetados no seu dia-a-dia pela com-plexidade e evolução da área médica? A pluralida-de das soluções é um fato hoje em dia. garantir que as mesmas sejam integra-das e transparentes para os profissionais que as usam, passa a ser requisi-to básico.

Então novamente o questionamento: Por que

esta transição é tão com-plexa e poucos o atingiram ao longo das décadas?

Talvez a resposta esteja nas mudanças que os prin-cipais players do mercado precisam fazer. O setor está se profissionalizando para se adequar as estas mudanças, entendendo que as decisões precisam estar embasadas em um planejamento estratégi-co de longo prazo. Enten-der que mesmo que não se adote tecnologias de ponta logo na fase inicial (como reconhecimento de voz, integração com moni-tores multiparamétricos, plataforma mobile, visão longitudinal do paciente – orientado a problemas, acesso a bases científicas), os seus parceiros de negó-cio estão alinhados com a visão de longo prazo das instituições e que este crescimento pode e deve ser contínuo. Entender que processos complexos trazem soluções comple-xas e que mudanças no relacionamento entre os profissionais com estas soluções precisam ser re-definidas – novos perfis, novas atribuições. Pensar “fora da caixa”.

O mercado de saúde, ao longo dos próximos anos, continuará sendo afetado

pela organicidade que é característica deste setor. Os hospitais precisarão cada vez lançar mão da utilização de tecnologia da informação não somente para atender seus proces-sos administrativos, muito mais estáveis e com pro-cessos regulatórios e le-gais com mudanças cada vez mais de menor impac-to. Os mesmos também precisarão adotar tecno-logia para os seus proces-sos clínico-assistenciais. Por um lado, provedores que estejam alinhados com planejamento e visão de longo prazo, e por ou-tro, as instituições de saú-de também entendendo seu planejamento e visão de longo prazo, procuran-do unir-se a parceiros que possam contribuir para cumprimento desta visão estratégica.

Trata-se de maturidade do setor como um todo. Somente desta forma, o segmento de saúde estará preparado para atingir o nível evolutivo final – re-gistro eletrônico de saúde, saindo do analógico e atin-gindo o digital.

Escrito por nubia viana, Country Solu-tion Manager para o segmento Enter-prise IT da Agfa HealthCare. Confira o white paper na íntegra no portal Saúde Online.

HCM


exeQu


PIONEIRISMO

HEALTH-IT

Professor da universidade de duke (euA) fala sobre tecnologia na saúde e o futuro dos hospitais

O dnA da inovação


rEFErênCIa

Eleito diversas vezes entre os melhores

centros de saúde dos Es-tados unidos, a univer-sidade de duke também é pioneira em utilizar o uso de computadores na saúde. um dos primeiros pesquisadores a mergu-lhar neste universo foi o professor William Edward Hammond, diretor do Centro de informática em Saúde e instituto de Me-dicina Translacional da duke. Confira abaixo a entrevista na íntegra para a Healthcare Manage-ment.

“A duKE MEdiCinE PROPORCiOnA uM AMBiEnTE PROPíCiO PARA A inOvAçãO. COnHECEMOS O quE CAdA PROFESSOR FAZ E inCEnTivAMOS O TRABAlHO COM OuTROS gRuPOS. POR ExEMPlO, dOiS gRAndES ESFORçOS dE FinAnCiAMEnTO POR PARTE dO inSTiTuTO nACiOnAl dA SAúdE (inS) ESTãO SEndO lidERAdOS PElA duKE EM PARCERiA COM HARvARd”,

WilliAM EdWARd HAMMOnd, diRETOR dO CEnTRO dE TECnOlOgiA EM SAúdE dA duKE

1-Qual é a principal di-ferença entre a Duke e os outros hospitais universi-tários?

A duke é um dos primei-ros centros a investigar o uso de computadores na saúde. nos anos 60, a duke começou a participar de projetos de informática neste setor. Três grandes projetos se destacaram. O primeiro foi criar uma base de dados de pesqui-sa clínica para avaliar os resultados e a prática de medicina em doentes car-díacos, acompanhando os pacientes e inserindo os

resultados na base de da-dos, uma das pioneiras no mundo. O segundo proje-to foi o desenvolvimento de um sistema de gestão clínica hospitalar junto com a iBM. Por fim, a cria-ção dos primeiros regis-tros eletrônicos de saúde que foi implantado em mais de 40 instituições nos Estados unidos e Ca-nadá. A duke Medicine proporciona um ambiente propício para a inovação. Conhecemos o que cada professor faz e incentiva-mos o trabalho com ou-tros grupos. Por exemplo,


PIONEIRISMO

HEALTH-IT

dois grandes esforços de financiamento por parte do instituto nacional da Saúde (inS) estão sendo liderados pela duke em parceria com Harvard.

2-Como é a atuação da Duke em outros países?

Temos a instalação de uma escola médica em Cin-gapura e a construção em andamento da universidade Kunsan, na China. Já temos vários projetos no Brasil em diferentes áreas, incluindo professores brasileiros.

3-A Duke tem foco em trazer descobertas para a prática da Medicina, também conhecida como medicina translacional. o que tem sido feito nessa área?

Os projetos incluem ati-vidades genômicas, pes-quisa clínica, tratamento para o paciente, saúde pública e populacional, conexão da ciência social com a médica, geomedi-cina, tudo isso realizado através de várias parce-rias, inclusive com institu-tos governamentais.

4-Quais tecnologias são

utilizadas para os progra-

mas desenvolvidos?utilizamos Big data, ge-

omedicina, data visualiza-tion, clinical data e outros que são usados em proje-tos de medicina persona-lizada, marcadores bioge-néticos, imagens, etc.

5-Como o sr. analisa o futuro das instituições de saúde?

vejo transformar o hospi-tal em um centro de cuida-do de saúde. Hoje, os do-entes são a fonte de renda dos hospitais. no futuro, serão as pessoas saudá-veis e essa transformação é um grande desafio cul-tural. isso porque a medi-cina preventiva ganhará grandes proporções. A tendência é termos uma maior conscientização do indivíduo em seu próprio tratamento e comporta-mento, tudo isso apoiado pela tecnologia. Acredito também que na próxima meia década, o papel do profissional vai mudar e, então, teremos uma in-terface humano-máquina mais intensa, além do crescimento das decisão terapêuticas feitas pelo computador. de qualquer maneira, o sistema de saú-

de tem que mudar.

6-Ainda neste contexto do futuro dos hospitais, cirurgias e procedimen-tos menos invasivos são foco de muitas pesqui-sas, por exemplo. Quais são as principais desco-bertas nesta área e como melhorar a qualidade e a segurança no atendimen-to ao paciente?

Monitorar a saúde com sistemas de suporte à de-cisão clínica e medição de sinais podem melhorar a segurança do paciente. A maioria dos erros provêm de dados perdidos, erros de comunicação e, ocasio-nalmente, falta de conhe-cimento. Os computado-res podem consertar tudo isso. A qualidade de vida se tornou uma das mais importantes lutas. nós focamos na interoperabili-dade das informações de saúde, pela qual podemos tomar, cada vez mais, de-cisões por conta de dados não gerados por nós. Para isso, precisamos estabe-lecer confiança e isso de-pende da qualidade. nós temos problemas em de-finir qualidade e qual é o padrão ideal. HCM


SEGurança



Café com leite

dando continuidade ao especial “Regiões do Brasil”, o leitor poderá conferir, nas próximas páginas, exemplos de gestão que dão certo nos Estados de São Paulo e Minas gerais.

Nesta edição, conheça os desafios diários de estar à frente de instituições de saúde localizadas nos Estados mais ricos do Brasil e como vencê-los sem causar danos ao atendimento.

no especial “Café com leite”, gestores comentam também sobre as principais diretrizes adotadas no planejamento estratégico da administração, e quais são os pilares fundamentais para proporcionar segurança e qualidade em todos os procedimentos.

Além disso, conheça como essas instituições investem na educação continuada de seus profissionais e o grande diferencial de ter uma equipe engajada com a missão do hospital.

são Paulo e Minas Gerais mostram a

gestão de suas instituições de saúde


gESTãO DA SAÚDE NO BRASIL

especial

SP E MG

Hospital Municipal de uberlândia aposta em estratégias de recursos humanos e obtém excelência em seu corpo clínico

Aperfeiçoamento profissional


exemplos deQuaLIdadE

A gestão do Hospital e Maternidade Municipal

dr. Odelmo leão Carneiro (HMMdOlC) é realizada através de uma parceria--contrato de gestão entre a Secretaria Municipal de Saúde de uberlândia e As-sociação Paulista para o desenvolvimento da Me-dicina (SPdM). O sistema de governança corporati-va e a alta competência de seus colaboradores são alguns dos pilares da ad-ministração.

“A política institucional é anualmente revista com o objetivo de estar sem-pre em harmonia com as necessidades da rede pú-blica de saúde. Os pilares desse processo são a se-gurança e qualidade da assistência ao paciente em conjunto com a dispo-nibilidade de recurso or-çamentário para a gestão do hospital”, explica João Paulo guerra Braga, dire-tor-técnico do hospital.

Para tanto, o HMMdOlC

instituiu diversas rotinas operacionais de seguran-ça (ROPs) e as mantém sob gerenciamento. São exemplos dessas rotinas a identificação de todos os pacientes, a notificação de riscos de queda, úlce-ra, flebite, interação medi-camentosa, entre outros. Também se estabelece-ram diversos protocolos clínicos com o objetivo de uniformizar as condutas e mensurar a efetividade dos tratamentos. “implan-



especial

SP E MG

tamos, no bloco cirúrgico, o protocolo de cirurgia segura com o objetivo de minimizar os riscos exis-tentes na execução dos procedimentos”, salienta.

Também há o núcleo de gestão de Risco (ngR) nomeado pela diretoria e atuante em todos os se-tores do hospital. Assim, são realizadas reuniões mensais com a partici-pação dos membros do núcleo e a equipe multi-profissional, composta de colaboradores assisten-ciais e administrativos.

Contribui também para a qualidade e a minimiza-ção de riscos o constante

“TOdO O RESulTAdO FinAnCEiRO dA lAvAndERiA induSTRiAl É REvERTidO EM PROJETOS SOCiAiS dA inSTiTuiçãO”,

AnTOniO nAvES dE OlivEiRA, PRESidEnTE dA iCASu

investimento em aperfei-çoamento profissional. O programa de Educação Multiprofissional Perma-nente proporciona encon-tros mensais para todos os colaboradores, inde-pendente da área de atua-ção. Os temas são amplos e são exploradas as res-ponsabilidades de cada profissional envolvido nas diversas etapas da assis-tência e com apresenta-ção de casos reais.

Para o diretor, um dos grandes desafios de sua gestão é oferecer assis-tência médica/hospitalar de qualidade e utilização de tecnologia de ponta

tanto para diagnóstico quanto para tratamento, com recursos orçamentá-rios cada vez mais escas-sos e custos crescentes. “Trabalhamos continua-mente para desenvolver tecnologia de gestão vi-sando a diminuição dos custos operacionais sem prejudicar a quantidade nem a qualidade da assis-tência prestada.”

Os recursos para inves-timentos estão previstos no contrato de gestão en-tre o Município de uber-lândia e a SPdM, e, quan-do disponibilizados, são aplicados integralmente na instituição, abrangen-



do necessidades defini-das por critérios de prio-ridades.

Braga também afirma que estabelecer estraté-gias de recursos humanos motivadoras e condições de trabalho que contribu-am para uma maior per-manência na instituição é outro desafio. “Reter os profissionais no setor público de saúde é uma grande missão para qual-quer administrador, prin-cipalmente pela escassez financeira prevista na po-lítica pública brasileira as-sociada à competitividade do mercado de trabalho.

visamos proporcionar ao colaborador um ambiente de trabalho que o faça se sentir realizado e em con-tínuo desenvolvimento profissional.”

Apoio à gestãoConsiderando toda a

cadeia organizacional, os serviços terceirizados exercem uma importante contribuição nos proces-sos do hospital. “O ganho institucional é presente principalmente na gestão de recursos humanos, otimizando processos técnico-operacionais e proporcionando ganhos

em relação a prazos, tem-po de resolubilidade e análises diagnósticas”, explica Braga.

A icasu presta seus ser-viços ao hospital desde 2010, oferecendo loca-ção de enxoval completo e serviços de lavanderia. Em média, são lavadas 2.500 kg por dia de roupas hospitalares. Para isso, a lavanderia conta com modernos equipamentos e seus colaboradores re-cebem constantes trei-namentos para manter a qualidade dos serviços prestados.

Segundo Antonio naves

É dE ElEvAdA ESTiMA ESSA PARCERiA POR SE TRATAR dE uM HOSPiTAl COM ExCElEnTE ESTRuTuRA FíSiCA, AlÉM dO ExCElEnTE SERviçO dE SAúdE PRESTAdO A TOdA POPulAçãO dE uBERlândiA E REgiãO.

THAyS MOlyAnE ROdRiguES FREiTAS, AdMiniSTRAdORA dA TElEPACS


de Oliveira, Presidente da iCASu – instituição Cristã de Assistência Social de uberlândia, todo o resultado fi-nanceiro da lavanderia industrial é revertido em projetos sociais da instituição. “Para nós é uma honra estarmos em parceria com um modelo de hospital aqui em uberlândia. Pois é uma instituição de referência quando se trata de Sistema de Saúde Pública em Mi-nas gerais, merecedor do título de acredita-ção concedido pela OnA”, afirma.

Os serviços de res-sonância magnética, angiorressonância, to-mografia computado-rizada e angiotomo-grafia da instituição são realizados pela Te-lepacs. Em média, são feitos 500 exames por mês do HMMdOlC.

“A Telepacs se juntou ao hospital, mais es-pecificamente ao setor de radiologia, para que juntos possam prestar um serviço de laudos prezando sempre pela qualidade, seguran-ça e agilidade, consi-derando tratar-se de um hospital de média


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sustentáveis, como siste-ma de aquecimento solar para água de torneiras e chuveiros, sistema de reu-so da água, porão técnico com colchões de ar que refrescam o ambiente e ja-nelas e claraboias projeta-das para a utilização míni-ma de iluminação artificial.

“Mantemos o equilíbrio sustentável e ecológico da instituição, pois além de instalações sustentáveis, contamos com equipamen-tos com menor gasto de energia. A coleta seletiva de resíduo também contri-buiu para recolhimento e destinação final dos resídu-os tóxicos adequadamen-te”, salienta Braga.


complexidade. Para nós é de elevada estima essa parceria por se tratar de um hospital com excelen-te estrutura física, além do excelente serviço de saúde prestado a toda população de uberlândia e região”, explica Thays Molyane Rodrigues Frei-tas, Administradora da empresa.

A Telepacs possui a cer-tificação de gestão da qualidade iSO 9001:2008. Todo mês é realizada uma pesquisa eletrônica de sa-tisfação do cliente em que cada usuário avalia o ser-viço, desde a confiabilida-de dos laudos, agilidade na emissão dos laudos, HCM

suporte e conexão com o sistema.

Todos os laudos são emi-tidos com certificação di-gital e cada cliente possui seu usuário e senha para acessar os laudos emiti-dos. Também são realiza-dos backups para arma-zenamento das imagens, conforme exigido pela le-gislação competente.

Meio ambienteO HMMdOlC é membro

participante dos Hospi-tais Saudáveis - Projeto de Agenda global Hospi-tais verdes e Saudáveis. A unidade conta com uma estrutura já planejada com soluções ecologicamente



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do reconhecimento ao colaborador à estratégia de Qualidade. esses são alguns dos fatores de sucesso do Hospital viValle

excelência na missão



A equipe de qualidade do Hospital vivalle, um dos

principais centros médicos do vale do Paraíba (SP), em con-junto com a diretoria, traba-lham a fim de manter os altos padrões de excelência da ins-tituição. Essa constante comu-nicação entre gestores e ope-ração é um ponto fundamental para que haja o entrosamento e a disseminação da cultura da qualidade e da segurança.

Todos os processos são ma-peados e acompanhados atra-vés de indicadores e auditorias internas. Os gestores de áre-as monitoram e analisam seus números mensalmente e os apresentam em uma reunião conduzida pela equipe da qua-lidade, sempre com a presença da diretoria.

Em todos os procedimentos, a segurança do paciente é trata-da como prioridade. Para tanto, indicadores assistenciais são integrados ao Planejamento Es-tratégico da instituição. “Traba-lhamos com a implantação de Protocolos de Prevenção contra os principais eventos. Assim, as medidas de prevenção são auditadas periodicamente pela equipe da qualidade e individu-alizadas conforme a evolução dos processos”, explica Claudia Mangini, gerente de qualidade do hospital.

As notificações de risco são voluntárias e fortemente esti-muladas, enfatizando-se, des-se modo, uma conduta não



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punitiva, sempre focada no processo. A aplicação da Pesquisa de Cultura de Se-gurança estimula tais rela-tórios e, consequentemen-te, acaba por gerar ações preventivas e proativas que são discutidas no Comitê de Segurança do Paciente, formado por uma equipe multidisciplinar. Os riscos são gerenciados pelas áreas operacionais com o apoio da equipe de qualidade, o que garante integração en-tre as áreas.

Ter um corpo clínico es-pecializado também cola-bora para a qualidade nos procedimentos. Para tanto,

o hospital investe na quali-ficação profissional nas vá-rias esferas da instituição. O programa de capacitação de profissionais de enfer-magem de nível médio, cur-so de integração de novos colaboradores, a atuação do iEP (instituto de Ensino e Pesquisa) na atualização médica e o Programa de Capacitação para lideran-ças são exemplos dessas iniciativas. “Além disso, im-plantamos o Programa de qualidade de vida, Treina-mentos Comportamentais e Avaliação de desempenho”, ressalta Claudia.

Afora a estratégia de quali-

dade, o hospital também tri-lha uma gestão que garanta sustentabilidade da institui-ção. Assegurar uma assis-tência custo-efetiva com uso racional de tecnologia, e apli-cação de medicina baseada em evidência, além de man-ter um estudo constante do mercado, são algumas das medidas adotadas.

O Comitê de incorpora-ção Tecnológica Multidisci-plinar, por exemplo, avalia os benefícios assistenciais e a estratégia de sustenta-ção da incorporação das novas tecnologias, o que garante investimentos cor-retos, sem excessos.

“COM OS SERviçOS TERCEiRiZAdOS, COnSEguiMOS FOCAR EM nOSSA ATividAdE-FiM, AlÉM dO FATO dO TERCEiRO dOMinAR O TiPO dE SERviçO quE ExECuTA, ESTAndO SEMPRE ATuAliZAdO EM RElAçãO à lEgiSlAçãO, àS MudAnçAS dO SETOR E àS nOvidAdES”,

AnA CARinA BACHA, gEREnTE dE OPERAçõES dO HOSPiTAl



Os serviços de apoio também são essenciais para manter a excelência da instituição. “Com isso conseguimos focar em nossa atividade-fim, além do fato do terceiro domi-nar o tipo de serviço que executa, estando sempre atualizado em relação à legislação, às mudanças do setor e às novidades, nos auxiliando a implan-tar melhorias constantes”, salienta Ana Carina Bacha,

gerente de Operações do hospital.

A terceirização permitiu ao hospital obter um tem-po de resposta mais rápi-do na contração de mão de obra. “às vezes temos ampliação de áreas ou al-guma atividade específica, onde vamos precisar de colaboradores extras por um curto prazo de tempo, e alguns terceiros conse-guem nos atender em me-nos de 24 horas. Se fosse

necessário efetuar estas contratações sazonais, talvez não haveria tempo hábil para dispormos des-tes profissionais”, salienta Ana Carina.

O labvivalle, por exem-plo, tem parceria com o hospital desde 2003. des-de então, o laboratório presta serviços como Aná-lises Clínicas de urgência para os pacientes, exames de check-up para o Centro Médico vivalle, além de

Contribuir para a excelência



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outros exames específicos de dnA para oncologia, e demais diagnósticos.

Atualmente, o labvivalle realiza cerca de 1.000 exa-mes por dia, sendo 95 % destes entregues em até 1 hora após a chegada do material biológico.

O selo OnA nível ii em Análises Clínicas compro-va a qualidade do labora-tório. “Atualmente, junto com o hospital, estamos implantando a metodolo-gia qmentun de qualidade, além de participarmos do Programa Brasileiro de Se-

gurança ao Paciente cujo objetivo é salvar 50.000 vidas e evitar 150.000 da-nos”, afirma Maiara Schulz, diretora Sócio-Fundadora do labvivalle.

“nosso sucesso deve-se não somente pela parceria com o hospital, mas tam-bém à contínua educação e motivação da equipe. um corpo clínico alinha-do produz, naturalmente, resultados sempre melho-res”, comenta a diretora.

Outro grande parceiro do hospital é a AMBICAMP®, que presta serviços de ge-

renciamento, coleta e des-tinação de resíduos quí-micos desde 2007 para a instituição.

Para esta atividade, a empresa especializada é certificada nas normas ISO 9001 e iSO 14001, através de um sistema de gestão integrada. “O trabalho desenvolvido pela AMBi-CAMP® ao longo de 14 anos possibilita ao merca-do atender as legislações ambientais e sanitárias de forma prática, otimizada a cada necessidade indivi-dual e específica, além de

“PARCERiA E PROFiSSiOnAliSMO SãO FundAMEnTAiS PARA quAiSquER EMPRESAS quE dESEJAM SE dESTACAR nO MERCAdO ATRAvÉS dO RECOnHECiMEnTO dE SEuS CliEnTES”,

MAiARA SCHulZ, diRETORA SóCiO-FundAdORA dO lABvivAllE



garantir toda a rastreabi-lidade necessária ao pro-cesso”, explica Maria luisa de Souza, diretora Técnica e Operacional da empresa.

Para tanto, o corpo téc-nico é formado por profis-sionais de diversas áreas que atendem nas espe-cialidades de biólogos, farmacêuticos bioquími-cos, engenheiros, quími-cos e gestores ambientais. “nossos colaboradores são treinados tecnicamen-te e preparados para atu-arem no atendimento a necessidade técnica do

cliente. A equipe opera-cional (logística) também é preparada para fazer a coleta, o transporte e o ar-mazenamento temporário do resíduo coletado.”

Em seu próprio Cen-tro de Triagem (CTA), os resíduos são armazena-dos, seguindo padrões de qualidade, segurança e meio ambiente. lá per-manecem armazenados temporariamente, con-forme as legislações RdC 306/2004-AnviSA/MS e Resolução 358/2005 - CO-nAMA/MMA, separados

por estado físico e família química até o momento de serem encaminhados para a destinação final.

A Massima Alimentação, através de sua controlada gastronomia Hospitalar, está presente no Hospital vi-valle. A parceria já tem mais de cinco anos, totalizan-do mais de 2,2 milhões de serviços no período. Atual-mente, a empresa é respon-sável por todo o serviço de alimentação na instituição, atendendo pacientes, acom-panhantes, médicos, equipe assistencial, funcionários e

“nOSSOS COlABORAdORES SãO TREinAdOS TECniCAMEnTE E PREPARAdOS PARA ATuAREM nO ATEndiMEnTO à nECESSidAdE TÉCniCA dO CliEnTE”,

MARiA luiSA dE SOuZA, DIRETORA-TéCNICA E OPERACIONAL DA AMBICAMP®



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visitantes.“Para cada grupo de

clientes temos soluções adequadas a fim de res-ponder às suas expecta-tivas. Além disso, opera-mos no ponto de venda de varejo com a marca Café da Praça”, explica Fer-nanda Sorelli, diretora de Operações -divisão Hospi-talar da empresa.

A prestação deste ser-viço encontra diversos desafios, uma vez que no mesmo local encontram-

“A FORTE PRESSãO dO MERCAdO E RECuRSOS HuMAnOS SãO OS dESAFiOS dE quAlquER inSTiTuiçãO”,

ClAudiA MAngini, gEREnTE dE quAlidAdE dO HOSPiTAl

-se diferentes públicos consumidores. Para tanto, preza-se pela individuali-dade no atendimento, na humanização e segurança alimentar, através da mo-nitoração constante de processos produtivos e qualidade dos alimentos.

Ainda quanto à segu-rança, Fernanda salien-ta os indicadores para a monitoração dos serviços prestados, como a satis-fação de consumidores, do contratante, tempo de

entrega dos produtos, re-torno dos programas de treinamento e índice de segurança alimentar.

“Trabalhamos de forma transparente, pois acredi-tamos que as boas rela-ções são construídas atra-vés da confiança entre as partes. Todos os nossos pratos são preparados se-guindo os princípios da gastronomia buscando a promoção do bem-estar e acompanhando as ten-dências.” HCM





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Assertividade do trabalhoPaciente como centro da gestão. Assim é o Hospital socor e sua busca por melhoria da qualidade e segurança da assistência



garantir a satisfação do cliente sendo ágil, reso-

lutivo, de forma integrada, focado em Cardiologia. Essa é a missão do Hospital Socor (MG), certificado pela Orga-nização nacional de Acredi-tação nível iii.

dessa forma, as estraté-gias de gestão são formula-das para direcionar a organi-zação e o seu desempenho, determinando, assim, sua posição competitiva. “As medidas são desdobradas em todos os níveis da orga-nização, com planos de ação de curto e longo prazos. O planejamento está norteado pelas quatro perspectivas do Balanced Score Card: clien-te, financeira e processos e pessoas”, explica Jacqueline

F. Portella, Superintendente Executiva do Hospital Socor.

Junto com a missão de oferecer qualidade nos pro-cedimentos, está também a segurança, estabelecida através de políticas e práti-cas padronizadas, garantin-do a excelência nos proces-sos. “Alinhado as diretrizes do Planejamento Estratégi-co, o Socor monitora todo e qualquer risco que o cliente/paciente, colaborador e ins-tituição possam estar ex-postos. O principal objetivo no gerenciamento de risco é monitorar a assertividade do trabalho utilizando como parâmetro a possibilidade ou ocorrência de tais situ-ações adversas, buscando como resultado a melhoria

da qualidade e da segurança da assistência.”

A gestão do hospital tam-bém estabelece diretrizes quanto à segurança da in-formação, definindo regras a fim de proteger, monitorar e administrar de forma ade-quada todos os dados cria-dos, acessados e armazena-dos dentro do hospital.

Entre os desafios de sua gestão, a Superintendente destaca a gestão de pesso-as. “A maturidade de gestão do hospital Socor só foi pos-sível porque as pessoas que aqui trabalham acreditaram no modelo. Sem elas nada disso seria possível.”

TerceirizaçãoOs serviços de apoio tam-

“O SuCESSO dE uMA ORgAniZAçãO ESTá diRETAMEnTE RElACiOnAdO à SuA CAPACidAdE dE ATEndER àS nECESSidAdES E ExPECTATivAS dE SEuS CliEnTES”,

JACquElinE F. PORTEllA, SuPERinTEndEnTE ExECuTivA dO HOSPiTAl SOCOR



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“REAliZAMOS A MOniTORAçãO COnSTAnTE dOS PROCESSOS PROduTivOS E dE quAlidAdE dOS AliMEnTOS. nOSSOS MÉTOdOS ESTãO AdAPTAdOS AOS PRinCiPAiS SiSTEMAS dE quAlidAdE EM gESTãO HOSPiTAlAR”,

FERnAndA SORElli CARnEiRO TASCA, diRETORA dE OPERAçõES - diviSãO

HOSPiTAlAR dA MASSiMA AliMEnTAçãO

bém exercem um papel fun-damental para gestão da instituição. “Abrimos mão da execução de algumas atividades, mas ganhamos em produtividade e quali-dade. Os nossos serviços terceirizados possuem uma base mais especializada de conhecimento, agregando maior valor ao resultado fi-nal”, ressalta Jacqueline.

A marca gastronomia Hospitalar é gerida pela Massima Alimentação que presta seus serviços para o Hospital Socor, sendo esta a primeira atuação da em-presa na região de Minas gerais. “Hoje somos res-ponsáveis pelo atendimento de todo serviço de alimen-tação, incluindo o forneci-

mento de alimentação para pacientes, acompanhantes, equipe assistencial e visi-tantes. vale ressaltar que te-mos ainda uma solução de venda a varejo, representa-da pelo nosso produto Café da Praça”, explica Fernanda Sorelli, diretora de Opera-ções da empresa.

A prestação de serviços de alimentação deve atender aos diferentes públicos que frequentam o hospital. Para tanto, esta atividade deve ser muito bem planejada e seguir algumas premissas. Conforme explica Fernan-da, preza-se pela individu-alidade no atendimento e pela segurança alimentar. “Realizamos a monitoração constante dos processos

produtivos e de qualidade dos alimentos. nossos pro-cessos estão adaptados aos principais sistemas de quali-dade em gestão hospitalar.”

A Massima Alimentação também proporciona ao cliente indicadores seguros para que seja possível o mo-nitoramento da prestação do serviço que está sendo realizado. São eles satisfa-ção do consumidor, do con-tratante, o tempo de entrega dos produtos e o índice de segurança alimentar. “Tra-balhamos de forma transpa-rente, pois acreditamos que as boas relações são cons-truídas através da confiança entre as partes.”

A Medical Hosp também presta seus serviços para o



Hospital Socor. A parceria já tem mais de 12 anos e, des-de então, realiza-se a manu-tenção, locação e vendas de equipamentos.

Atualmente, a empresa é responsável pela a Enge-nharia Clínica do hospital através de um programa de gerenciamento e supervisão de serviços de manutenção preventiva e corretiva. Para tanto, estabeleceram-se nor-mas e padrões na instituição para preservar o uso seguro e eficiente do equipamento médico hospitalar e da infra-

estrutura, bem como de seus profissionais e usuários.

A política de qualidade adotada pela Medical Hosp consiste em garantir a qua-lidade dos serviços, buscan-do a satisfação dos clientes e a melhoria contínua. Para tanto, adotamos como dire-trizes um conjunto de pro-cedimentos de gestão, pla-nejados e implementados a partir de bases científicas e técnicas, normativas e le-gais, com o objetivo de ga-rantir a rastreabilidade, qua-lidade, eficácia, efetividade

e segurança.“Acreditamos que Enge-

nharia Clínica deve ser uti-lizada como ferramenta se-gura, eficaz e adequada aos procedimentos assistenciais que envolvem o paciente, através de uma abordagem sistemática, responsável por garantir que os equipamen-tos de melhor custo, efetivi-dade, seguros e apropriados estejam disponíveis para atender com qualidade a de-manda do cuidado à saúde”, ressalta José Hilton da Silva, diretor da empresa. HCM



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Hospital acompanha de perto todas as inovações para ser referência em Otorrinolaringologia

Tecnologia de ponta

A combinação de equi-pamentos de ponta

com ensino e pesquisa é um dos pilares da quali-dade do Hospital Paulista. Além de acompanhar as inovações, o planejamen-to estratégico da institui-ção também visa o cres-cimento e modernização da estrutura física, para que seja possível atender à crescente demanda.

de acordo com Kleber

di Pardi, Administrador do Hospital Paulista, o in-vestimento em tecnologia é vital. “Trata-se de uma questão de sobrevivência no mercado em que atua-mos, e não um diferencial. Os investimentos são dire-cionados mediante delibe-rações do ‘board’ diretivo em conjunto com nossos gestores, considerando-se o custo-benefício e a acei-tação dos convênios.”

A segurança também é ponto fundamental a ser estudado pela gestão. Tais métodos são compostos de guidelines, além da atuação de uma Comis-são de infecção Hospi-talar (C.C.i.H.), incluindo também um programa de Educação Continuada bastante eficaz.

A gestão de riscos tam-bém é uma das metas mais importantes e com-



plexas dentro do ambien-te hospitalar. “Somos os responsáveis diretos pe-los cuidados aos pacien-tes. desta forma, temos ferramentas para a pre-venção, identificação e classificação dos riscos.”

A segurança e a tecnolo-gia de ponta são ampara-das por um corpo clínico especializado que está em constante aperfeiçoamen-to profissional incentiva-do pelo hospital.

“Todos devem estar atentos às inovações tec-nológicas e também às oportunidades de aplicar suas experiências. Aqui, nossos sistemas de in-formações de última ge-ração são, praticamente, utilizados por todos os colaboradores. Para isso

exige-se um constante aprimoramento.”

Manter os colaborado-res estimulados é, se-gundo o diretor, um dos grandes desafios de sua gestão. “Também é uma grande tarefa viabilizar o crescimento da participa-ção no nosso segmento de mercado (otorrinola-ringologia) e atender aos anseios dos acionistas, da diretoria e dos clientes.”

A Sustentabilidade tam-bém está entre as atenções da instituição. O Programa de Resíduos Sólidos ado-tado visa envolver todos os colaboradores e clien-tes quanto à importância do descarte correto.

Além disso, a gestão prioriza fornecedores que tenham a preocupação

com o meio ambiente, com foco na sustentabi-lidade e que, preferen-cialmente, seja possível o reuso. “Temos que con-siderar que, atualmente, há uma quantidade muito elevada de materiais des-cartáveis para o ambiente hospitalar, produzindo vo-lume de resíduos em alta escala”, salienta Pardi.

O conjunto destas diretri-zes visa preparar o Hospital Paulista para a obtenção de certificação de qualidade hospitalar. “nossa estru-tura está sendo preparada com relação aos processos assistenciais e administra-tivos. Mais que uma dife-renciação, estas certifica-ções são fundamentais na escolha das instituições de saúde”, avalia.

SOMOS OS RESPOnSávEiS diRETOS PElOS CuidAdOS AOS PACiEnTES. dESTA FORMA, TEMOS FERRAMEnTAS PARA A PREvEnçãO, idEnTiFiCAçãO E ClASSiFiCAçãO dOS RiSCOS.

KlEBER di PARdi, AdMiniSTRAdOR dO HOSPiTAl PAuliSTA

HCM



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A conquista de novas possibilidades de mercado e inovadoras metas de segurança do cPO

Mapeamento estratégico

no Centro Paulista de Oncologia – CPO, em

São Paulo, cada nível da instituição tem seu pa-pel definido para a manu-tenção da segurança e da qualidade do cuidado ao paciente. Para tanto, a alta administração direciona toda a equipe, definindo metas de qualidade que devem ser seguidas.

A média gerência é res-ponsável pela execução e controle dos planos de

ação. Os demais colabo-radores, por sua vez, ope-racionalizam as ações e os protocolos estabelecidos, além de apoiar a média ge-rência na coleta de dados para os controles.

O Planejamento Estra-tégico da instituição tem como alicerce a análise do ambiente interno e ex-terno, bem como a priori-zação dos processos do centro.

Segundo ligia Fernandes

Porfírio, Coordenadora de Comunicação e qualidade do CPO, as informações geradas através de indi-cadores, das ocorrências de maior gravidade e/ou maior frequência, as novas possibilidades de merca-do, as metas de segurança do paciente, as necessida-des e as expectativas de todos os clientes são fonte de informação para a com-posição de metas institu-cionais.



“Os dados coletados são desdobrados nas dimensões de aprendi-zagem e processos in-ternos, com objetivos estabelecidos para cada perspectiva que, em se-guida, são estendidos para os setores e times de trabalho”, explica.

Realiza-se, também, uma constante revisão dos processos e roti-nas a fim de manter os métodos de cuidado atualizados. O objetivo é cumprir integralmen-te os procedimentos de segurança, como a identificação do pa-ciente, registro e trans-ferência de informação, reconciliação medica-mentosa, padroniza-ção da assistência, hi-gienização das mãos, prevenção de queda, envolvimento do pa-ciente/acompanhante com o seu tratamento, além da política de se-gurança na administra-ção de medicamentos de alto risco.

“Estabelecemos for-temente a política de notificação de ocorrên-cia que inclui ocorrên-cias assistenciais, erros de processo e eventos sentinela. Através da política de notificação conseguimos avaliar a eficiência das barreiras de segurança e os pon-tos que ainda precisam de melhoria. Entende-

mos que há sempre o que melhorar, mas an-tes é necessário conhe-cer os nossos pontos fracos”, salienta a Co-ordenadora.

Todos os processos têm seus riscos ma-peados e priorizados através da ferramenta FMEA (Análise dos Mo-dos e Efeitos das Fa-lhas) adaptada para a realidade da instituição. Assim como todos os serviços que trabalham pela segurança, inten-sifica-se a prevenção com a definição de pro-cessos com barreiras de segurança em todos os pontos que apresen-tam risco com graves consequências ou com grande frequência.

A atualização dos pro-cessos também se apoia no constante aperfeiço-amento da equipe de colaboradores. “Treinar os profissionais é uma tarefa contínua e difícil. Para este ano, temos uma agenda repleta de treinamentos internos e estamos sempre bus-cando novos formatos que envolvam todos.”

O investimento tec-nológico também é ou-tra atenção da gestão. Recentemente, a ins-tituição adquiriu uma máquina de ultrassom portátil da rede venosa. A ferramenta apoiará a equipe de enfermagem

na administração de medicamentos de alto risco.

“Sabemos que, no nosso setor, 80% do desempenho é huma-no, ou seja, as nossas pessoas são insubsti-tuíveis, mas as ferra-mentas tecnológicas que puderem ajudar de fato os nossos colabo-radores na segurança do paciente serão bem--vindas”, afirma.

Mesmo com elevados padrões de qualidade e alta tecnologia, as me-tas não seriam alcança-das sem o envolvimen-to dos colaboradores e do corpo clínico. Para lígia, este é um dos grandes desafios, assim como a comunicação, que “não só na área da saúde, mas em todas as instituições, tem sido o grande desafio do mo-mento”.

A qualidade também vem do aprendizado com outras instituições. nesse sentido, o CPO é parceiro dos hospi-tais Albert Einstein, nove de Julho e HCor e faz parte de uma de holding nacional de clí-nicas de oncologia, o que permite uma troca de experiência e infor-mação entre 27 unida-des. “nesse formato de rede, conseguimos ter um benchmarking en-tre as clínicas bastante



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interessante. A holding nos permite parcerias com ins-tituições internacionais im-portantes. Realizamos, por exemplo, um evento com médicos do dana Faber e Harvard Cancer Center.”

Serviços de apoioPara focar em seu core

business, o CPO utiliza o serviço de empresas ter-ceirizadas especializadas para realizar tarefas im-portantes, como a coleta e destinação de resíduos químicos gerados a partir das atividades da clínica.

A empresa responsável por este serviço é a AM-BICAMP®, que mantém

parceria com o CPO desde 2009, na unidade Jardim Europa, e desde 2011, na unidade de Tatuapé.

O trabalho desenvolvido atende plenamente às le-gislações ambientais e sani-tárias de forma prática, oti-mizada a cada necessidade específica, além de garantir toda a rastreabilidade ne-cessária no processo.

“nossa equipe apresenta um alto padrão de qualida-de técnica e é especializada no gerenciamento de resí-duos, o que garante 100% de qualidade nas opera-ções. Trata-se de um traba-lho de suma importância, pois os resíduos gerados

seguem uma destinação adequada e legalmente cor-reta”, afirma Maria Luisa de Souza, diretora-técnica e Operacional da empresa.

no próprio Centro de Triagem (CTA) da AMBi-CAMP®, os resíduos são armazenados, seguindo padrões de qualidade, se-gurança e meio ambiente. lá permanecem armazena-dos temporariamente, con-forme as legislações RdC 306/2004-AnviSA/MS e Resolução 358/2005 - CO-nAMA/MMA, separados por estado físico e família química até o momento de serem encaminhados para a destinação final.

“A quAlidAdE nãO É O MEiO E SiM O FiM. nãO TRABAlHAMOS A quAlidAdE E SiM OS PROCESSOS. ElA É A COnSEquênCiA E, O MElHOR, ESSA É uMA TAREFA quE nãO POdE PARAR nunCA”

ligiA FERnAndES PORFíRiO, COORdEnAdORA dE COMuniCAçãO E quAlidAdE dO CPO

HCM





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Hospital Villa-lobos e seu controle diário para garantir segurança a pacientes e funcionários

Prevenção de riscos

O Hospital villa-lobos (SP) traz um Progra-

ma integrado de qualidade (Piq) que envolve toda a equipe de gestores e líde-res. Há na instituição uma forte cultura voltada para a qualidade que sustenta to-das as ações, desde o trei-namento dos funcionários, análise apurada de todos os processos de atendimento e suporte, até o momento da alta do paciente.

O PiC conta com o nú-cleo de Segurança do Paciente, cujo objetivo é analisar e gerenciar riscos. Todas as melhorias indica-das são tratadas no siste-ma de gestão (docAction), garantindo a conclusão das ações nos prazos es-tabelecidos e fortalecendo o envolvimento das equi-pes. Os resultados dessas ações são avaliados atra-vés dos indicadores e audi-torias internas e externas.

Realiza-se, também, um controle diário das recla-mações de pacientes, pro-porcionando um importante feedback para que os pro-blemas sejam corrigidos.

Os indicadores norteiam os processos, trazendo me-tas estabelecidas para cada

setor do hospital. Para ga-rantir ainda mais a seguran-ça dos pacientes e funcio-nários, foram mapeados os principais procedimentos.

Assim, o Mapa de Risco contém a prevenção, detec-ção e ações para os eventos. Os protocolos elaborados fornecem diretrizes e instru-ções para realizar o atendi-mento de forma segura, tan-to para os pacientes quanto para os colaboradores.

Entre os protocolos estão aqueles relacionados à ci-rurgia segura; higienização das mãos; segurança de medicamentos; de hemo-componentes; de equipa-mentos e materiais, etc.

Planejamento estratégicode outubro a dezembro, o

diretor-executivo do grupo inAl (CEMA - Hospital Es-pecializado, instituto CEMA e Hospital villa-lobos), luiz Carlos lazarini, coordena o processo de planejamento com a equipe de diretores e gerentes do hospital.

Com o envolvimento de todos é possível o alinha-mento das atividades e, ao mesmo tempo, assegurar um alto nível de comprome-timento com as metas esta-

belecidas. O processo inclui avalia-

ção do desempenho do ano anterior; análise do cenário macro econômico; análi-se do cenário setorial com base no modelo das cinco forças idealizado por Mi-chael Porter; análise SWOT; discussão das estratégias competitivas e revisão do que for necessário; discus-são das metas de cada setor para o exercício; elaboração do orçamento, do plano de marketing e do plano de ações para cada área da ins-tituição.

“Temos ainda o Balanced Scorecard, que usamos para o acompanhamento mensal das metas e dos pla-nos de ações e o orçamento detalhado por setor, tanto na área Comercial como em todos os outros departa-mentos”, afirma Lazarini.

Os serviços terceiriza-dos são outro apoio para a gestão. Exemplo disso é o fornecimento das refeições congeladas no hospital, fei-to pela Supergelados nora desde 2010.

“nosso trabalho começou com uma visita técnica feita por uma nutricionista que levantou a necessidade de



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espaço e consumo do hos-pital. desde então, a insti-tuição passou a contar com produtos e dietas desenvol-vidos e supervisionados por profissionais especializados em gastronomia Hospita-lar”, explica Julio lerario, di-retor da empresa.

O cardápio é preestabele-cido entre o departamento de nutrição do hospital e a empresa que também re-aliza todo o treinamento e acompanhamento necessá-rio para o correto desconge-lamento do produto e forne-cimento aos pacientes.

“A qualidade e segurança alimentar são pré-requisito em nosso dia a dia de pro-dução. Além de seguirmos à risca todas as normas e orientações da vigilância Sanitária, contamos com

uma estrutura própria mui-to bem dimensionada para cada etapa da produção.”

Para tanto, utilizam-se equipamentos de ponta para proporcionar seguran-ça na preparação das refei-ções. desde a higienização da matéria-prima recebida, passando por fornos com-binados que garantem a melhor qualidade na cocção dos alimentos, chegando à cadeia de frio formada pelo túnel de congelamento e câmara frigorífica. “Temos hoje capacidade de armaze-nar 300 toneladas de refei-ções a uma temperatura de 25 graus negativos”, salienta lerario.

O serviço fornece pratos mais sofisticados para os clientes e com variedade, tudo sendo reposto através

de um estoque regulador. Com isso evita-se o desper-dício de produtos, pois há um controle exato de quan-tas refeições foram servi-das, diminuindo-se perdas, sobras e lixo orgânico.

A Sacia Hospitalar, que atua há quase 30 anos no mercado, também é parce-ria do Hospital villa-lobos e Cema há cerca de duas dé-cadas. “Por o Hospital villa--lobos desenvolver um tra-balho diferenciado, a Sacia teve que se adequar a essa demanda. desenvolvemos inúmeros pratos exclusivos, garantindo uma variedade que beneficia o paciente com uma melhor adesão à dieta”, afirma Telma Grana-do e Sá, nutricionista e di-retora da empresa.

Para seguir as exigências

“O RiSCO MEdidO POR AçõES nA JuSTiçA COnTRA O HOSPiTAl É ínFiMO PORquE A ACREdiTAçãO nOS PERMiTiu EviTAR RiSCOS nO ATEndiMEnTO. HOJE TEMOS 0,2% dA RECEiTA COMO indiCAdOR dE PERdAS POR PROCESSOS JudiCiAiS RElATivOS A PACiEnTES”,

luiZ CARlOS lAZARini, diRETOR-ExECuTivO dO HOSPiTAl villA-lOBOS



do serviço de nutrição, fo-ram elaborados vários pra-tos cujas preparações não são servidas em embala-gens descartáveis, mas em pratos aquecidos em carros de indução de última gera-ção e sem similar no Brasil.

“nosso principal objetivo é atender bem desde o pa-ciente que consome dieta geral até o paciente que pre-cisa de uma dieta modifica-da seja por inclusão ou ex-clusão de algum nutriente, seja pela mudança da con-sistência da dieta”, ressalta.

Em datas especiais como natal, Ano novo e Páscoa são oferecidos pratos alusi-vos à data, para que o pa-ciente continue participando dessas festas. “não é fácil transformar um prato nata-lino tradicional em uma die-ta Pastosa, mas nos empe-nhamos para promover um

maior conforto ao paciente hospitalizado”, ressalta.

devido à demanda do mercado, a empresa criou, no último ano, uma divisão exclusiva para o atendimen-to hospitalar. Esse novo se-tor atende todos os tipos de dietas, além de conforto médico, lanchonetes e atua em grandes ou pequenas reformas de cozinhas.

Em breve, novos produ-tos serão lançados, como a linha de lanches especiais, sobremesas e sobreme-sas diet. “Assim, buscamos acompanhar esse segmento que cresce a cada dia e fica cada vez mais exigente”, ressalta.

DesafiosA compatibilização dos in-

teresses de clientes, fontes pagadoras (planos e segu-ros de saúde) e interesses

dos pacientes é, para lazari-ni, um dos grandes desafios de sua gestão.

“Os convênios médicos querem aumentar a ingerên-cia nos hospitais, nos pro-tocolos, nos usos de mate-riais e medicamentos, o que gera muitos conflitos com as equipes médicas e com o interesse dos próprios pa-cientes, que são associados das operadoras”, afirma.

Ainda de acordo com o di-retor, cada parte vê apenas seu custo e luta para reduzi--lo, sem avaliar o resultado final para o paciente e para todos os players do setor. “Muitas vezes, um pacien-te que está internado na uTi precisa de uma cirurgia complexa. Contudo, a ope-radora demora tanto para autorizá-la que a conta da uTi é mais alta que a do pro-cedimento”. HCM



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Grupos de Gestão em todo o Hospital do câncer de Muriaé garantem a qualidade dos atendimentos

desdobramentos

O Hospital do Câncer de Muriaé (Mg) da Funda-

ção Cristiano varella conta com rigorosas políticas para o controle de proces-sos assistenciais, adminis-trativos e de apoio. Tais procedimentos são ge-renciados pela gestão de qualidade e gerência de Riscos que possuem equi-pes próprias dedicadas ao acompanhamento e capa-citação dos colaboradores e gestores.

O suporte a este traba-lho é realizado por um sof-tware de gestão estraté-gico que oferece todas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento das atividades cotidianas, ocorrências, auditorias, indicadores e controle de documentos.

Para garantir a segurança dos funcionários, a institui-ção mantém uma equipe interna de segurança ocu-pacional que realiza inspe-

ções preventivas diárias a fim de avaliar a adesão às práticas de segurança indi-vidual e ao uso dos equipa-mentos de proteção.

Além disso, a gestão de Pessoas atua no desenvol-vimento técnico e profis-sional dos colaboradores. Para tanto, a instituição mantém um programa de investimento anual em ca-pacitações internas, por meio de consultores, e ca-pacitações externas, por

“invESTiMOS CERCA dE R$ 260.000 EnTRE COnTRATAçãO dE COnSulTORES PARA APERFEiçOAMEnTOS inTERnOS E COnCESSãO dE BOlSAS dE PóS-gRAduAçãO E PARTiCiPAçãO EM EvEnTOS TÉCniCOS E COngRESSOS”,

SÉRgiO diAS HEnRiquES, diRETOR AdMiniSTRATivO dO HOSPiTAl



meio da oferta de bolsas de estudos de pós-graduação e participação em congres-sos e/ou eventos técnicos.

“Em 2013, foram inves-tidos cerca de R$ 260.000 entre contratação de consultores para aper-feiçoamentos internos e concessão de bolsas de pós-graduação e participa-ção em eventos técnicos e congressos”, afirma Sér-gio dias Henriques, diretor Administrativo do hospital.

O planejamento estraté-gico é gerenciado através da metodologia do BSC, com a participação do “grupo gestor Estratégi-co” que incluiu entre seus membros, além da direto-

ria administrativa, repre-sentantes do corpo clínico, da enfermagem, da gestão da qualidade, de pesso-as, de Ti, dos serviços de apoio e de atendimento.

“Os pilares do mapa es-tratégico são o desdobra-mento da estratégia da instituição para todos os níveis organizacionais, o alinhamento aos princí-pios e valores institucio-nais e a descentralização dos níveis de autoridade e responsabilidade, en-volvendo um número sig-nificativo de gestores e colaboradores no desen-volvimento das ações”, afirma Henriques.

As diretrizes de sustenta-

bilidade ambiental, social e econômica também estão no planejamento estratégi-co da instituição. A “gestão Ambiental” atua há qua-tro anos, desenvolvendo ações internas e externas focadas na redução na ge-ração de resíduos, no tra-tamento adequado desses materiais, na reciclagem e reaproveitamento e no ge-renciamento do PgRSS.

Para desenvolver a sus-tentabilidade social, criou--se a “gestão de Huma-nização”, que coordena o “grupo de Trabalho Hu-manizado”, com foco na humanização da assistên-cia. nesse aspecto, a ins-tituição se destaca por ser,

“SEMPRE quE SE EnCOnTRA uMA ORgAniZAçãO diSPOSTA A FAZER ACOnTECER, A PARCERiA TEndE A SE ESTABElECER dE FORMA PROvEiTOSA PARA AS PARTES. TER uM CASE EM uMA inSTiTuiçãO dE REnOME TAMBÉM É AlgO MuiTO vAlORiZAdO PElO MERCAdO”,

BRunO BOnO, diRETOR dA BOnO COnSulTORiA



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em essência, um grande projeto social, desenvol-vido por seus mantenedo-res para atender ao SuS e, sobretudo, às pessoas ca-rentes que não têm acesso ao tratamento oncológico de qualidade na região.

“desde o início de seu funcionamento, o hospital nunca dedicou menos do que 90% de seus atendi-mentos aos usuários do SuS, transformando-se, em menos de dez anos, em um dos maiores hos-pitais oncológicos dedica-dos ao SuS do país”, sa-lienta Henriques.

quanto à sustentabilida-

de econômica, o hospital possui políticas de capta-ção de recursos públicos e privados, através de auxí-lio de seus mantenedores, que complementam os recursos do SuS para ma-nutenção das atividades assistenciais.

“É esforço diário manter a sustentabilidade, já que a carência da população e da própria rede pública é crescente, exercendo pressão constante para maior oferta de serviços. É imprescindível a cons-cientização das autorida-des e da sociedade de que é necessário ampliar os in-

vestimentos na saúde e a remuneração da tabela do SuS”, ressalta o diretor.

Terceirizaçãodesde 2012, um dos ser-

viços terceirizados pelo Hospital do Câncer de Mu-riaé foi a implementação da gestão de Riscos através da ferramenta HFMEA – He-althcare Failure Mode and Effect Analysis, realizado pela Bono Consultoria.

Posteriormente, os ser-viços contratados também foram responsáveis pelo aprimoramento do servi-ço de controle de infecção hospitalar, montagem de

“A AudiTORiA AuMEnTA A CREdiBilidAdE dAS inFORMAçõES COnTáBEiS E FinAnCEiRAS PERAnTE TERCEiROS quE PRETEndEM REAliZAR TRAnSAçõES COM O HOSPiTAl “,

CARlOS AlBERTO CHAgAS FRAnCO, SóCiO dA ínTEgRA AudiTORiA E COnSulTORiA



nOS úlTiMOS dOiS AnOS, O HOSPiTAl invES-Tiu CERCA dE R$ 12 MilHõES PARA A AquiSiçãO E MOdERniZAçãO dOS EquiPAMEnTOS HOS-PiTAlARES. PARA 2014 E 2015, A ESTiMATivA É invESTiR CERCA dE R$ 14 MilHõES PARA REnO-vAçãO TECnOlógiCA E inCORPORAçãO dE nO-vOS EquiPAMEnTOS.

HCM

avaliação de desempenho e de compartilhamento do conhecimento na gestão de Pessoas, revisão geral do sistema de medição de desempenho de proces-sos via indicadores, práti-cas de benchmarking, en-tre outros.

Segundo Bruno Bono, diretor da empresa, uma equipe de consultores com formação/experiên-cia multidisciplinar na área de saúde é fundamental. “Apesar de a tecnologia e o conhecimento estarem disponíveis de forma mui-to acentuada, a capacidade da equipe em customizar é o segredo do sucesso. ‘Co-piar e colar’ não ajudam em nada o cliente. gerar ajuste no know how produz efei-tos consolidadores da nova prática de gestão.”

Ainda de acordo com Bono, o envolvimento dos

líderes e a potência da ins-tituição foram imprescin-díveis na implantação dos programas de qualidade. “neste hospital, que aten-de 95% SuS, aprendi que é possível atender a popula-ção com dignidade e com-petência.”

A íntegra Auditoria e Con-sultoria também é parceira do Hospital do Câncer de Muriaé, realizando audi-toria das demonstrações contábeis desde 2005 na instituição. “Como audito-res independentes nossa responsabilidade é a de ex-pressar opinião (parecer) sobre a fidedignidade das demonstrações contábeis com base em nossa audi-toria, conduzida de acordo com as normas brasileiras e internacionais de audito-ria”, afirma Carlos Alberto Chagas Franco, Sócio da empresa.

“A atividade de auditoria independente representa um valor agregado que ex-cede o parecer de auditoria e o cumprimento apenas das exigências formais dos órgãos reguladores.” A au-ditoria auxilia na identifi-cação e gerenciamento de riscos, no aprimoramento dos sistemas e controles in-ternos, permite a detecção de fraudes e aprimora o de-senvolvimento das pessoas.

Ainda de acordo com Franco, a auditoria indepen-dente segue um rigoroso programa de qualidade ins-tituído pelo Conselho Fede-ral de Contabilidade (CFC) que visa assegurar o cum-primento das normas de auditoria pelos auditores. Esse programa é periodica-mente submetido à revisão externa, também conheci-da como revisão por pares (peer review).



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sob novo modelo de governança corporativa, hospital renova todos os procedimentos de segurança

O ano de 2014 deu início a uma nova fase para o

Hospital vila da Serra (Mg) com a implantação de um modelo de governança cor-porativa que objetiva garan-tir a sustentabilidade da ins-tituição. Esta ação somada às conquistas de qualidade do hospital, inclusive a Cer-tificação Internacional Cana-dense, mantêm a excelência dos procedimentos.

Para tanto, o planejamen-

Atenções primordiais

to estratégico do hospital utiliza software de supor-te com ações delegadas a todos os líderes. “Com a implantação do modelo de governança corporativa este instrumento passa a ser de fundamental impor-tância, sendo as diretrizes e ações estratégicas emana-das do Conselho de Admi-nistração”, explica Euler de Paula Baumgratz, Superin-tendente da instituição.

Para 2014 e 2015 foram traçadas diversas diretrizes, como melhorar o quadro de pessoal; obter rentabilidade baseada na gestão de Cus-tos; fortalecer as gerências e formação de lideranças; intensificar a manutenção preventiva e corretiva; con-quistar a sustentabilidade da instituição; e focar no cliente, preparando os colaborado-res para o atendimento.

A segurança também está

HOSPiTAl MATERnO inFAnTil, CiRúRgiCO E dE AlTA COMPlExidAdE, O vilA dA SERRA TEM, ATuAlMEnTE, 200 lEiTOS. ESTE AnO, A inSTiTuiçãO invESTiRá nO PROJETO qMEnTuM.



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entre as atenções primor-diais da gestão, definindo, assim, ações na prevenção dos eventos indesejáveis a fim de monitorar os pro-cessos organizacionais, melhorar as condições de trabalho, identificar condi-ções latentes, conter falhas ativas e reforçar as defesas.

dessa forma, a equipe pas-sou a trabalhar com o obje-tivo de evitar eventos assis-tenciais que poderiam causar danos aos pacientes, ou seja, a equipe planeja e gerencia a assistência com base no ge-renciamento de riscos.

Concomitantemente, foi preciso que a instituição fa-cilitasse o processo de no-tificação dos eventos que, agora, passa a ser feitas por qualquer profissional. As-sim, o hospital criou um am-biente propício para o regis-tro voluntário de falhas, pois

a notificação é tratada em um contexto não punitivo.

Outras estratégias tam-bém são utilizadas para es-timular a notificação, como o envio de Carta Resposta aos notificantes dos even-tos; a adoção do Protocolo de Londres - identificação de atos inseguros ou omis-sões cometidas pelos pro-fissionais e oportunidades de melhoria que vão além do erro humano - para ana-lisar a causa-raiz dos even-tos notificados; e a adoção de Gatilhos de Notificação, método eficaz para medir as falhas relacionadas à as-sistência em saúde.

“Sabemos que a cultura de segurança não aconte-ce automaticamente, por isso foi necessário que mu-danças de hábitos e rotinas acontecessem para que a assistência segura refor-

çasse o sistema de preven-ção e interceptação dos eventos inevitáveis”, salien-ta Baumgratz.

desse modo, a gestão percebeu a importância da avaliação constante das ati-vidades e criou o desafio de compreendê-las na sua to-talidade para identificar as especialidades de cada ele-mento do processo e suas implicações práticas, per-cebendo, assim, o funcio-namento dos métodos em uma perspectiva dinâmica e reiterativa.

As melhorias conquista-das estão sustentadas na governança clínica, nas li-nhas estratégicas, na ges-tão do conhecimento, na política de segurança, nos protocolos gerenciados, na estruturação de trabalho em times e no desenvolvi-mento de lideranças. HCM

“nO CEnáRiO ATuAl, É FundAMEnTAl uMA AdMiniSTRAçãO HOSPiTAlAR quE SE PREZE PElA TRAnSPARênCiA, COnFORMidAdE lEgAl E POR uMA BOA PRESTAçãO dE COnTAS,”

EulER dE PAulA BAuMgRATZ, SuPERinTEndEnTE dA inSTiTuiçãO





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Indicadores e gestão de riscos na prática diária em uma instituição hospitalar

Referência em Franca (SP), o São Joaquim

Hospital e Maternida-de mantém o alto padrão de qualidade através de constantes treinamentos de toda a equipe, desde o atendimento, até o adminis-trativo. Além de contar com uma equipe multiprofissio-nal, a excelência apoia-se também em processos mo-nitorados e acompanhados mensalmente.

O planejamento estra-tégico é realizado a cada gestão, sendo revisado

Metas executáveis

anualmente e visando ações de curto, médio e longo prazo. Segundo Marco Aurélio dainezi, diretor do hospital, as diretrizes se baseiam no cliente; na instituição, que deve ser sustentável do ponto de visa econômi-co e social, e no médico. Envolve-se, então, todo o grupo de gestores e cola-boradores no processo de elaboração e execução.

Todo este trabalho pre-za por diversos pontos fundamentais à estrutura

hospitalar, como a segu-rança nos processos. São instituídos e monitorados vários protocolos, como o check-list no centro ci-rúrgico, a identificação da mãe e do bebê na mater-nidade e, nos setores de internação, a equipe de enfermagem é treinada para seguir rigorosos cri-térios de gestão de risco.

“nas unidades de in-ternação praticamos o gerenciamento de riscos com identificação dos pacientes, além da práti-



ca diária de double check no momento das medica-ções, transfusão e cole-ta de material biológico”, ressalta dainezi.

Os representantes de to-das as áreas assistenciais participam da Comissão de gerenciamento de Ris-co, seguindo todos os pas-sos da Rede Sentinela, do Programa Brasileiro de Se-gurança do Paciente, Bun-dles do iHi, dentre outros.

Por isso a valorização do aperfeiçoamento profissio-nal ser incentivada pela ins-tituição. “Só podemos ofe-recer o melhor se tivermos informação e conhecimento. neste sentido, incentivamos a participação de nosso cor-po clínico em congressos, simpósios e eventos cien-tíficos, também dimensio-namos parte do orçamento da empresa para cursos in company com colaborado-res e áreas de atendimento, inclusive através de parce-ria com outras cooperativas do sistema.”

definir as responsabili-dades, a normatização de procedimentos, os indica-dores e as metas claras e executáveis, além de con-tribuir para a qualidade, também exerce um papel fundamental na susten-tabilidade da instituição. Pois, a análise crítica das não conformidades e do acompanhamento mensal dos resultados acarreta, diretamente, nos custos,



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“Só POdEMOS OFERECER O MElHOR SE TivERMOS inFORMAçãO E COnHECiMEnTO”,

MARCO AuRÉliO dAinEZi, diRETOR dO SãO JOAquiM HOSPiTAl E MATERnidAdE

receitas e despesas.Com isso é possível ob-

ter uma balança favorável da saúde financeira do hospital. Para tanto, o pla-nejamento orçamentário contempla todas as áreas, tanto na gestão de pesso-as, como nos investimen-tos tecnológicos.

“Os investimentos são realizados desde a parte estrutural, com melhorias constantes, até equipa-mentos e instrumentais

para centro cirúrgico, uTis e implantação de novos serviços, como a Hemo-dinâmica e Ressonância Magnética”, afirma Dainezi.

Acompanhar o avanço tecnológico, bem como manter o bom clima or-ganizacional e oferecer atendimento de qualidade e excelência é, para o di-retor do hospital, os gran-des desafios da gestão.

O caminho traçado para a conquista da acredita-

ção colaborou para que a gestão conquistasse tais vitórias. “São 10 anos de trajetória no programa de acreditação. quando olha-mos para trás percebemos o quanto foi importante ini-ciarmos este caminho. Ao compararmos com outras instituições que não são acreditadas podemos notar a discrepância dos méto-dos. nosso próximo passo é iniciar o processo de cer-tificação internacional.”HCM




ARTIgO

SuSTEnTaBILIdadE

Por mais difícil que seja aceitar, muitas das verda-des que pautam nossa vida, e por consequência nossas decisões, não passam de mitos ou falsas verdades.

vejamos um período re-cente, mas crucial na histó-ria da humanidade: a revo-lução industrial, época na qual foi criado grande parte dos paradigmas que hoje re-gem nossas vidas. naquele momento havia “um mun-do inteiro por conquistar” e muito pouco conhecimento científico para elucidar so-bre as consequências dos atos pessoais e profissio-nais. Pensou-se que tudo o que nos cercava era infinito.

Como cita o teólogo e es-critor leonardo Boff em “A Opção Terra”, nosso modelo civilizatório está calcado em um consumo irresponsável e sem cuidado. O homo sa-piens, espécie considerada inteligente e racional, intro-duziu, sem a menor consciên-cia, práticas de depredação sistemática dos ecossiste-mas que formam o planeta.

É preciso urgentemen-te quebrar a concepção de mundo de recursos infini-tos e sobre o qual não se sabe nada sobre seu funcio-namento. Segundo o físico Fritoj Capra, os conflitos ambientais derivam de uma crise de percepção. Há uma visão de mundo obsoleta, uma percepção muito ina-dequada para um planeta

Por Márcia Mariani

Por uma nova visão do mundo

que está superpovoado e globalmente interligado por tecnologias que venceram a barreira do tempo, tornando quase tudo “on-line”.

É fundamental ampliar a zona de conhecimento para as novas e, muitas vezes, as-sustadoras verdades que, claro, correm o risco de em um futuro breve também se-rem substituídas .

veja o exemplo a seguir e pense se há alguns anos você poderia imaginar isso ser possível:

“As árvores se comunicam umas com as outras quando submetidas a ataques (seja de gnus vorazes ou de um invasão de lagartas), elas secretam etileno, que eleva sua produção de taninos e torna suas folhas incomestí-veis. Carregadas pelo vento, essa substância gasosa atua como aviso às arvores vizi-nhas, gerando nelas a mes-

ma reação química, antes mesmo delas sofrerem o pe-rigo diretamente”. (árvores, de Pierre lieutaghi).

Já Sara Parkin, por sua vez, no livro “O divergente Posi-tivo”, citando o dramaturgo alemão Berthold Brecht, diz que “visões de mundo são hi-póteses em desenvolvimen-to”. Sara afirma que primeiro precisamos entender nossa visão de mundo, para depois tentar entender o outro.

Penso ser essa uma boa explicação para a resistência que a sociedade demonstra em relação aos temas liga-dos à crise ambiental, ape-sar de todos eles já estarem fundamentados pelo mundo científico. E qual a visão de mundo que você utiliza para fazer suas escolhas e tomar suas decisões?

Para finalizar, traduzo a seguir a visão de mundo de giulia Buzzi, uma garota de 10 anos, quando a perguntei que mensagem ela teria para os adultos em relação ao fu-turo. “As pessoas deveriam desocupar um pouco mais a cabeça e se preocupar com o nosso planeta que está sendo morto”. Essa geração certamente vai nos ensinar a salvar nossa civilização.Márcia Cristina Mariani é formada em administração hospitalar pelo Centro universitário São Camilo, mestre em liderança pela unisa, especialista em gestão ambiental e desenvolvimento sustentável pela FAAP, gerente ambiental e de projetos do indSH- instituto nacional de desenvolvimento Humano e Social e Membro do Projeto nossa Terra (www.projetonossaterra.com.br).

HCM


oPInIão



A influência que transforma a comunidade da saúde

Influência é a liderança que a pessoa exerce perante outros, direcionando, assim, os novos rumos de setores, mercados e pessoas. A influência é capaz de mudar ideias, conceitos, trazer novos horizontes para aquele olhar conformista que, muitas ve-

zes, prevalece na maioria.Influenciar não é ditar, mas ter o dom de priorizar o diálogo e de saber ouvir. É abrir

mão de interesses pessoais em prol do interesse coletivo visando uma conquista maior. A influência não tem fronteiras e por isso a inspiração por essas pessoas vai além

daqueles que estão a sua volta. esses exemplos despertam a criação e a inovação, palavras-chaves para o sucesso.

Influenciar também é ter peso sobre as decisões e, consequentemente, a confiança e o apoio de todos sobre os novos rumos escolhidos. Afinal, a história dessas pessoas comprova que os acertos se sobressaíram, e os momentos de crise foram interpretados como uma oportunidade.

Para homenagear estes nomes tão importantes do mercado da saúde no brasil, a

o eSPeLho Do SUCeSSoeLeS ReVoLUCIonARAM o SeToR e IMPLAnTARAM InoVAçõeS nA CoMUnIDADe DA SAúDe

Trata-se de uma homenagem à confiabilidade e ao desempenho desses grandes nomes no segmento da saúde.

Carla de Paula Pinto,editora da Revista healthCare Management

HealthCare Management traz, pela segun-da vez, os “100 Mais Influentes da Saúde”.

Para tanto, nosso Conselho editorial esco-lheu quatro nomes de influência em 25 ca-tegorias, considerando os seguintes pontos:

- Visibilidade da pessoa no mercado nos últimos 12 meses;

- Grandes ações realizadas durante a gestão do indicado;

- Medidas de estratégia adotadas duran-te o período analisado;

o propósito deste especial não é trazer dados matemáticos, ou ser uma pesqui-sa científica. Afinal, a influência vai muito além de gráficos. O objetivo é homenagear o respeito conquistado por estas pessoas devido ao trabalho realizado em prol da saúde no brasil.

Trata-se de uma homenagem à confiabi-lidade e ao desempenho desses grandes nomes no segmento da Saúde. Cada ca-tegoria traz quatro eleitos que atuam na-quele segmento específico. São gestores, CIos, Ceos, empresários, dentre outros que tiveram uma importante atuação nes-te último ano.

outro critério analisado para os “100 Mais Influentes da Saúde” foi a indica-ção da instituição e da empresa nos es-peciais “Excelência da Saúde” e “Líderes da Saúde”, realizados em 2013, também pela Healthcare Management.

Contudo, essa indicação não foi fator de-cisivo para a escolha dos nomes, mas, sim, outro dado relevado por esta homenagem.

*em caso de o eleito não responder às solicitações no prazo dado, este mesmo será substituído por outro com o mesmo grau de influência consi-derado pelo Conselho editorial. Se não houver outro para substituí-lo, a categoria ficará, automaticamente, com menos homenageados.

CATeGoRIAS:

• Análises Clínicas• Arquitetura• Assessoria e Consultoria• Associações e Federações• Atendimento SUS• Construção Civil• Diagnóstico por Imagem• Distribuição• educação• empresários• engenharia Clínica• Gestão Filantrópica• Gestor de Suprimentos e Logística• Gestor hospitalar - especialidades• Gestor hospitalar - Geral• Gestor hospitalar - Referência• Gestor de Tecnologia• home Care• Indústria• Materiais e Insumos• negócios• operadoras• Personalidade Pública• Qualidade e Segurança• Tecnologia da Informação

Muito provavelmente, nossos atuais influentes da saúde também se espelham em outros exemplos para traçar o caminho de sucesso. Como todos nós temos ídolos, lembramos neste espaço algumas pessoas que nos deixaram, mas que

até hoje estão presentes na comunidade da saúde. São grandes nomes que revolucionaram a indústria, a gestão e, até mesmo, a arquite-tura da saúde. Ainda que influência acabe se tornando algo subjetivo, a grande maioria hão de concor-dar que, sem estes nomes, muitos avanços do nosso setor não seriam conquistados.

Ex-presidente da diretoria da Associação de Beneficência e Filantropia São Cristóvão, Américo Ventura formou-se em Ciências Contábeis e Administração hospitalar pelo Insti-tuto de Desenvolvimento e Pesquisas hospitalares do qual foi Vice-presidente até o seu falecimento. Responsável por construir e implantar diversas instalações no hospital como: Centro Ambulatorial, Odontologia, Tomografia, etc. Criou a Ação Social São Cristóvão, com o intuito de distribuir manti-mentos e assistência às pessoas de baixa renda com o obje-tivo de oferecer aos carentes uma mesa de natal tradicional. Com champanhe e os principais gêneros de alimentos.

neta do Fundador da Fanem, Arthur Schmidt, Marlene conquistou seu espaço dentro da Fanem que, até então, só tinha sido dirigida por homens. A empresária coman-dou a companhia por mais de 30 anos e, durante esse período, a empresa passou por um processo de moder-nização e alcançou novos rumos, tornando-se referên-cia na indústria mundial de equipamentos médicos, em especial de neonatologia. A Fanem começou a exportar incubadoras na década de 70, estando hoje presente em mais de 100 países de todos os continentes.

A InFLUênCIA QUe ConSTRUIU A noSSA hISTóRIA

AMÉRICO vEnTuRA

MARLene SChMIDT

Presidente do Sindhosp por mais de 15 anos, Dante Mon-tagnana também ocupava a presidência da Fehoesp des-de a sua criação. Foi assim que o estado de São Paulo passou a ter assento na Confederação nacional de Saúde (CnS) e a participar das principais reuniões, comissões e audiências que impactam diretamente o segmento. Con-siderado como o grande responsável pela criação do sis-tema sindical patronal da saúde de São Paulo, Montagna-na transformou o Sindhosp no maior sindicato da área de saúde na América Latina.

Médica pediatra e sanitarista, fundadora e coordenadora internacional da Pastoral da Criança, fundadora e coor-denadora nacional da Pastoral da Pessoa Idosa, organis-mos de ação social da Conferência nacional dos bispos do brasil (Cnbb). escolheu a medicina como missão e en-veredou pelos caminhos da saúde pública. em 1980, foi convidada a coordenar a campanha de vacinação Sabin para combater a primeira epidemia de poliomielite, que começou em União da Vitória (PR), criando um método próprio, depois adotado pelo Ministério da Saúde.

Médico, especialista em saúde pública, criador dos pla-nos de saúde no brasil e consultor de governos, empre-sas e organizações na área de planejamento e estratégias de saúde. Dr. Juljan era um grande visionário e pensador da saúde, área na qual prestou grandes serviços por mais de 50 anos. Fundador e Diretor da Policlínica Central, diri-giu, também, o hospital São Jorge, em São Paulo. Juljan foi o idealizador do primeiro Congresso Latino-America-no de Serviços de Saúde, evento da hoSPITALAR.

DAnTe MonTAGnAnA

ZILDA ARnS

JULJAn DIeTeR CZAPSkI

análises clínicas

diretor-presidente do grupo Hermes Pardini, Roberto Santoro e sua equipe lideraram o

processo de expansão da empresa para outros Estados a partir de aquisições e associações de empresas que possuem expertise em segmen-tos específicos da medicina diagnóstica. Devi-do a esse investimento, o grupo, atualmente, está presente nos Estados de Minas gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e goiás. “Outras conquis-tas neste último ano foram a consolidação da expansão do grupo para diversas praças sem perder a eficiência; as melhorias na governança corporativa; a ampliação da oferta de exames e capilaridade logística; além do desenvolvimento de novos clientes no Brasil e na América latina”, ressalta. Roberto Santoro está no Hermes Pardi-ni desde 2003 e antes de assumir a Presidência foi diretor de Medicina diagnóstica.

vice-presidente do Conselho de Administração do laboratório Sabin, Sandra Soares Costa

alcançou muitos avanços nas áreas de inovação, gestão de pessoas e de qualidade. Foram 260 pro-jetos de pesquisa desenvolvidos em parceria com universidades e outras instituições de pesquisa, aprovados no núcleo de Apoio à Pesquisa do la-boratório Sabin. Em 2013, também consolidou a marca, o modelo de gestão e a cultura organiza-cional da empresa nos mercados onde se iniciou a atuação em 2012, como em Manaus, uberaba, Palmas, Belém e Salvador. Esse processo de con-solidação exigiu muito investimento em tecnolo-gia, treinamentos, infraestrutura, controle da qua-lidade, entre outros. Todas as mudanças foram necessárias para padronizar as novas unidades e garantir a mesma excelência no atendimento, qualidade laboratorial e inovação tecnológica.

RobeRTo SAnToRo MeIReLLeS SAnDRA CoSTA

Atual Presidente do Conselho de Administra-ção do grupo Fleury, Omar Magid Hauache

ingressou na empresa em 2000. “dediquei minha gestão ao processo de crescimento orgânico e por aquisições, resultando em um aumento de 90% de Receita Bruta anualizada. Além disso, focamos na ampliação gradual e consistente de rentabilidade.” Sua gestão alcançou o maior valor histórico de EBiTdA no segundo trimestre de 2013 da empre-sa. Para tanto, diversas decisões foram tomadas e ações colocadas em curso para levar a empresa a uma rentabilidade ainda maior, mas sempre pre-servando os diferenciais. Seu maior desafio tam-bém foi implementar o processo de retomada de rentabilidade para patamares superiores, após re-dução natural do nível de rentabilidade em função de fortes investimentos na marca a+ e na integra-ção de labs d´Or, adquirido em 2011.

Presidente do grupo Biofast, Rogério Saladino investiu neste último ano na abertura de nove

unidades de atendimento na área privada desti-nadas a operadoras e planos de saúde. Entre os maiores avanços conquistados por sua gestão neste período estão a expansão da prestação de serviços para a área privada; a conquista de novas fontes pagadoras, tais como operadoras de saúde e seguradoras; implementação de demonstrações contábeis e financeiras auditadas e com parecer favorável sobre as mesmas, avançando, assim, na governança corporativa. “Mudamos, também, o Sistema laboratorial (liS), que nos permite pro-porcionar uma robusta ferramenta de gestão aos nossos clientes e conseguimos pulverizar nossa receita”, afirma. Seu envolvimento com a com-panhia teve início em 2005, quando o empresário adquiriu algumas ações do laboratório.

oMAR hAUAChe ROGÉRIO SALADInO

arquitetura

diretor-executivo e arquiteto da Kahn do Bra-sil, Arthur Brito conseguiu aplicar uma meto-

dologia de aproximação de planejamento estra-tégico e plano diretor de ampliação de hospitais com características institucionais e perfil de pú-blico diferentes, como o instituto do Câncer do Estado de São Paulo e o Hospital israelita Albert Einstein. “Compreendemos as particularidades de cada desafio e acredito que tivemos muito sucesso em oferecer soluções apropriadas para cada caso, buscando a melhor relação entre re-cursos e resolutividade.” Construir equipes com competência em universos distintos também foi outra grande ação em sua gestão. “Projetamos hospitais para beneficiar pacientes e funcioná-rios, e também para melhorar a vida de vizinhos e as condições de toda a cidade. Afinal, não po-demos mais associar hospital a incomodidade.”

Arquiteto e urbanista desde 1988, Flávio Kel-ner é também Sócio-fundador da RAF Ar-

quitetura há 25 anos. Sua trajetória profissional conta com diversos projetos, entre eles as obras no instituto nacional de Traumatologia e Ortope-dia - into, no instituto nacional do Câncer - inCA e nos hospitais da Rede d’Or São luiz no Rio de Janeiro e São Paulo. Kelner e sua equipe apos-tam em um crescimento nacional, visando abrir novos mercados no País. um dos resultado des-te investimento é a filial em São Paulo há quatro anos. “Promovemos o intercâmbio das equipes para torná-las cada vez mais uniformes, sem deixar de estar atento às culturas locais”, afirma Kelner. Entre os maiores avanços conquistados destaca-se a mudança da conduta administrati-va da RAF Arquitetura, “que deixa de ter deci-sões centralizadas e prioriza rápidas respostas”.

ARThUR bRIToFLáVIo keLneR

A trajetória profissional de Siegbert Zanettini conta com mais de 50 anos de atuação, sendo

quatro décadas dedicadas à vida acadêmica. São mais de 1.200 projetos assinados por este grande nome da arquitetura nacional. Recentemente, Za-nettini participou de importantes cases como o Hospital Moriah (SP), laboratórios B.Braun (RJ) e Centro Médico (SP). Outro grande projeto é o tra-balho desenvolvido no Hospital Mater dei (Mg) que, segundo Zanettini, trouxe o desafio de mini-mizar o impacto ambiental da construção, crian-do ambientes internos e externos a fim de garan-tir o conforto ambiental do usuário e a eficiência energética do edifício e seus sistemas. no último ano, Zanettini duplicou sua equipe de arquitetos e reorganizou a área de propostas, estudos e de-senvolvimento de projetos devido à nova deman-da estimada para este ano.

Fundador da l+M gets, lauro Miquelin reas-sumiu a diretoria geral da empresa no último

ano, visando acelerar projetos que estavam em andamento, iniciar outros necessários à melhoria da Estrutura e Processos de gestão, além de rever a governança da Sociedade. “queremos crescer ainda mais, mas com organização, para que tudo seja realizado sobre bases sólidas.” uma grande conquista de sua gestão foi o avanço de projetos empresariais, como a expansão das operações de obras e tecnologias da l+M, consolidação da área de Consultoria, implantação da nova estru-tura de diretorias, ampliação dos investimentos quanto à capacitação de gerentes de Contrato e Coordenadores de Projetos, e tecnologias de apoio ao projeto, orçamento e construção. As re-ceitas, resultados e EBiTdA têm crescido a taxas médias de 17% nos últimos três anos.

SIeGbeRT ZAneTTInILAURo MIQUeLIn

assessoria e consultoria

diretor-geral de Business Process Outsourcing da AeC Consultoria, Erico Carvalho e sua equi-

pe criaram, no último ano, um modelo de solução que permitiu expandir o acesso à saúde através do programa Mães de Minas. A iniciativa acompanha cerca de 140 mil gestantes e sete mil crianças em todo o Estado de Minas gerais. O projeto estadual é realizado com a ajuda do Arcanjo, solução de-senvolvida pela AeC. “Monitoramos todos os pro-cessos que envolvem os cuidados com a saúde. O produto, que recebeu investimentos de cerca de R$ 10 milhões, permite identificar as gestantes e acompanhar a gravidez desde o pré-natal, mape-ando todas as etapas, promovendo um tratamento preventivo de doenças”, explica Carvalho. Antes de chegar à AeC, Carvalho traz em sua trajetória profissional importantes experiências em empre-sas como a xerox, Symantec e Microsoft.

As especialidades de Sandra Franco em direi-to Médico e Hospitalar começaram na Escola

Paulista de direito, mas sua paixão por este setor vem de antes. Tudo começou através da “respon-sabilidade civil de profissionais da saúde, graças a um grande amigo, dr. Paulo Argarate”. desde então, Sandra vem conquistando notoriedade no segmento, sendo hoje a Presidente da Academia Brasileira de direito Médico e da Saúde. Segundo Sandra, o maior desafio frente à SFranco Consul-toria é reunir profissionais com sólida formação. “A confiança que tenho nesta equipe me permite assumir outros desafios, como a presidência da Comissão de direito da Saúde na OAB de São José dos Campos (SP).” Entre os grandes avanços no último ano está a conquista de novos clientes. “Realizar um gerenciamento de risco e atuar no contencioso tem sido nossa meta.”

eRICo CARVALho SAnDRA FRAnCo

nos últimos doze meses de sua gestão, Rey-naldo Tilelli conseguiu ampliar a qualidade

da assessoria jurídica da Tilelli e Tilelli advoga-dos de forma muito expressiva. “Buscamos me-lhores soluções para as questões que nos fo-ram confiadas e conseguimos aprimorar, ainda mais, o atendimento aos nossos clientes”, res-salta. Para tanto, neste ano, sua gestão acompa-nhou, mediante o aprimoramento dos sistemas de gerenciamento de processos e de gestão in-terna, as mudanças tecnológicas que vêm sen-do implementadas no judiciário, especialmente nos processos eletrônicos. Atualmente, Tilelli e sua equipe prestam serviços contratuais de assessoria jurídica ao Hospital Santa Catarina e também a OSS’s - Organizações Sociais de Saú-de – geridas pela Associação Congregação de Santa Catarina.

CEO do iqg - Health Services Accreditation e diretor Brasil da Accreditation Canada inter-

national, Rubens Covello direcionou sua gestão no último ano a fim de reforçar a credibilidade do instituto através de parcerias e novos projetos. Assim, tornou-se Chapter do iHi Open School (EuA) no Brasil e assinou parceria de conteúdo com o CPSi (agência reguladora de segurança do paciente do Canadá). Também foi lançada a nova metodologia de acreditação internacional canadense: qMentum international, que já tem 48 instituições integrantes e em preparação para a acreditação. destacam-se também parcerias realizadas com a AMIB, para certificação de dis-tinção de unidades de Terapia intensiva; SBHCi, para certificação de distinção de Serviços de He-modinâmica e SBH, para a certificação de distin-ção de serviços de higiene hospitalar.

ReynALDo TILeLLI RUbenS CoVeLLo

associações e federações

Presidente da Anahp e vice-presidente Execu-tivo e diretor-médico Corporativo do grupo

viTA, Francisco Balestrin certamente é um impor-tante nome da comunidade médica. Entre os des-taques frente à Anahp no último ano está o “livro Branco: Brasil Saúde 2015”. A partir de uma visão macropolítica, econômica e social, o livro busca a essência de um modelo de saúde que contribua para a sociedade brasileira, com foco no cidadão usuário do sistema de saúde. “Apresentamos doze propostas para o aprimoramento da atenção à saúde e da atuação integrada entre os setores público e privado, visando uma assistência com qualidade e eficiência.” Quanto ao maior avanço conquistado, Balestrin ressalta as mudanças da diretoria Executiva da Entidade. “Enfrentamos com bastante êxito e conseguimos dar continui-dade às iniciativas da associação.”

Presidente-executivo da Abimed, Carlos gou-lart muito colaborou para o importante pa-

pel que a associação desempenha atualmente. Entre os recentes avanços, destaca-se o forta-lecimento da Abimed na função de representar a indústria de alta tecnologia, intermediando o relacionamento do governo com as empresas para a introdução de inovações médicas no SuS e transferência de tecnologia para agregação de valor local à produção na área da Saúde. garantir o acesso da população à inovação e tecnologias médicas e difundir no setor códigos e condutas que propiciem um ambiente de negócios ético foram os principais desafios frente à associação no último ano. “do ponto de vista interno, a ta-refa foi lançar as bases para a reestruturação da Abimed a fim de ampliar a atuação e aprofundar o relacionamento com diversas instituições.”

FRAnCISCo bALeSTRInCARLoS GoULART

um dos grandes desafios de Franco Pallamolla frente à Abimo é o intenso trabalho quanto

à isonomia tributária. “quando órgãos públicos, instituições filantrópicas e de ensino importam produtos, não há pagamento de impostos. quan-do compram os produtos nacionais, há cobrança de tributos, o que compromete a competitividade da indústria nacional de equipamentos médicos. nossa luta é pela condição de competir igualmen-te”, ressalta. Entre as conquistas realizadas no úl-timo ano está a margem de preferência, ferramen-ta de estímulo muito importante para a produção local; o Programa inova Saúde e o aumento da tabela do SuS para a ortopedia. “Tais medidas são importantes para corrigir os desalinhamentos que existem na economia brasileira. isso mostra que o governo está entendendo a importância do setor de equipamentos médicos”, avalia.

Consolidar o papel da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares – FBAH e de-

sempenhar a missão de contribuir para a melhoria da gestão dos hospitais brasileiros foram os gran-des desafios de Valdesir Galvan no último ano. Em 2014, em cooperação com a Feira HOSPiTAlAR, idealizou seis congressos como: Congresso de gestão em Saúde; Congresso de gestão Finan-ceira e Custos; Congresso de Engenharia, Arqui-tetura e logística; Congresso de Hotelaria Hospi-talar; Congresso de gestão de Pessoas liderança e Congresso de qualidade e Segurança. “Outra conquista foi a filiação da FBAH junto a Federação internacional de Hospitais-iHF”, ressalta. Além de atuar na presidência da FBAH, galvan também é o atual Superintendente Administrativo e Financeiro do gRAACC - grupo de Apoio ao Adolescente e Criança com Câncer de São Paulo.

FRAnCo PALLAMoLLA VALDeSIR GALVAn

atendimento sus

A profissionalização e modernização do sistema de gestão da Santa Casa de Misericórdia de

Porto Alegre é uma importante marca da longa gestão de José Sperb Sanseverino como Provedor da instituição. Seu mais recente desafio foram os pesados investimentos necessários à ampliação e modernização das estruturas físicas, incorporação de novos equipamentos e tecnologias médicas e de informação, totalizando R$ 43,4 milhões e, ao mesmo tempo, garantir a auto sustentabilidade de um complexo de hospitais que atende prepon-derantemente a pacientes do SuS. A implantação de um sistema integrando as informações de to-dos os processos assistenciais, administrativos e de apoio da Santa Casa também foi outro grande avanço. Em 2013, foram realizadas mais de 755.432 consultas, 47.682 internações, 60.876 procedimen-tos cirúrgicos e obstétricos.

Provedor da Santa Casa de Maceió, Humberto gomes de Melo tem se destacado no setor

da Saúde por profissionalizar a administração do maior hospital filantrópico de Alagoas e, sobretu-do, por adotar modernas práticas de gestão volta-das para a excelência na assistência ao paciente. Seu maior desafio neste último ano foi conseguir a sustentabilidade financeira. “Para fazer face aos atendimentos de pacientes do SuS, a Santa Casa recebeu R$ 41,5 milhões, enquanto os custos cor-responderam a R$ 76,2 milhões.” Mesmo com o prejuízo causado pelo SuS, registrou-se um su-perávit de R$ 17,2 milhões, que foram utilizados em mais investimentos na Santa Casa. Em 2013, a instituição foi reconhecida pelos ministérios da Saúde e da Educação como Hospital de Ensino, firmando, assim, parceria com o Cesmac (Centro de Ensino Superior de Maceió).

JOSÉ SpERB SAnSEvERInO hUMbeRTo GoMeS De MeLo

diretor-geral do instituto nacional de Câncer – inCA, luiz Antonio Santini enfrentou, nes-

te último ano, um grande déficit de funcionários devido à demora da administração pública em realizar concursos públicos para o preenchimen-to de vagas e reposição de servidores. Mesmo assim, Santini conseguiu a consolidação do ins-tituto no cenário nacional e internacional e a in-corporação de novas tecnologias na assistência, muitas inéditas no serviço público. Outro desta-que é o novo campus do inCA, que será anexo à atual sede do instituto na cidade do Rio de Janei-ro. Em ensino, a Pós-graduação do inCA teve o seu conceito elevado pela Capes, sendo a única pós em Oncologia do Brasil a apresentar grau de excelência, equiparando-se aos melhores cen-tros de pesquisas internacionais. A instituição também se destaca em cirurgias robóticas.

Superintendente do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da universidade de

São Paulo, Marcos Fumio Koyama conseguiu, no último ano, manter o atendimento de excelência e a humanização em uma instituição que recebe cerca de três milhões de pacientes por ano. “A sa-tisfação e a confiança da população no Hospital das Clínicas mostra que estamos no caminho cer-to, unindo ensino, pesquisa e assistência em um mesmo centro de excelência, com atendimento gratuito e de qualidade para todos”, ressalta. no último ano, foram realizadas várias obras, como o novo bloco do incor, a nova uTi no instituto Cen-tral, além de uma ala para o atendimento de obe-sos e um setor para a realização de mamografias. Também já está em andamento a construção de um hospital em Suzano e de um instituto para o atendimento à dependência química.

LUIZ AnTonIo SAnTInI MARCoS FUMIo koyAMA

construção civil

Com 20 anos de experiência na área de enge-nharia e arquitetura na saúde, Robson Szige-

thy é especialista em projetos e construções hos-pitalares, tendo conquistado diversos prêmios por trabalhos realizados em sua carreira, desde a reestruturação de unidades médicas até execu-ção de complexos hospitalares. desde 1996 no grupo Amil, é, atualmente, diretor de Projetos e Construções, com atuação em várias capitais do Brasil e Portugal. No último ano, o maior desafio de sua gestão foi a construção do Américas Medi-cal City, um dos maiores complexos hospitalares do país com uma área total de 72 mil m². O local reúne centro médico, hospital de alta complexi-dade, instituto de Oncologia e Centro de Treina-mento. Entre as recentes conquistas destaca-se a evolução nos controles de gestão dos projetos e construções em andamento.

Engenheiro com mais de 40 anos de experiên-cia no desenvolvimento de negócios, lauro

Fiuza neto é Presidente da divisão de Serviços do grupo Servtec. nos últimos doze meses, seu grande desafio foi manter o crescimento da em-presa com rentabilidade, em meio a um “cenário de adversidade face à estagnação econômica do País no ano de 2013”. Entre as grandes medidas frente à Servtec foi a melhoria gradativa dos índi-ces de produtividade das atividades, com inten-so investimento no capital humano. “Treinamos consistentemente nossas lideranças, aplicando novas tecnologias em campo, ampliando o paco-te de benefícios aos nossos colaboradores. isso permitiu crescer o índice de retenção de con-tratos, significando, acima de tudo, que nossos clientes continuam cada vez mais satisfeitos com a qualidade do nosso trabalho”, ressalta.

RobSon SZIGeThy LAURo FIUZA neTo

Sócio-fundador da MHA Engenharia, empresa criada em 1975, Salim lamha neto lidera uma

equipe que já assinou mais de 450 projetos. Es-tar sempre em busca de novas tecnologias para entregar a melhor solução existente é a sua maior dedicação. no último ano, o grande destaque de sua gestão foi o aperfeiçoamento na modelagem de projetos em 3d (BiM). O sistema permite ao cliente melhor planejamento e, consequentemen-te, a diminuição importante de custos nas obras. Esta ferramenta é de extrema importância, prin-cipalmente para os complexos projetos da área da saúde. “Essa é uma revolução, não apenas um avanço ou uma evolução. E assim temos conquis-tado uma grande notoriedade no mercado de ser-viços de engenharia consultiva na área da saúde, pois estamos sempre à busca de novas tecnolo-gias a fim de entregar o melhor resultado.”

Sócio-fundador e Engenheiro Civil da Afonso França Engenharia, Cláudio Afonso e sua equi-

pe implantaram, nos últimos doze meses, uma gestão Estratégica que permitiu maior clareza nos objetivos a serem alcançados. Além disso, há um constante investimento no quadro especializado de profissionais, o que garante a atuação com ex-celência em vários segmentos, construindo hos-pitais, plantas industriais, edifícios corporativos, shopping centers, data Centers, entre outros pro-jetos. “Também avançamos na aplicação de me-todologias de compartilhamento de experiências entre os gestores e capacitações voltadas para sistemas de gestão integrada, gerenciamento de projetos e desenvolvimento de lideranças. Os tra-balhos de endomarketing voltados para o bem--estar do colaborador também trouxeram uma grande contribuição para esse processo.”

SALIM LAMhA neTo CLáUDIo De SoUZA AFonSo

Diagnóstico por imagem

Com 26 anos dedicados ao setor de saúde, José laska iniciou sua carreira na Agfa Healthcare

em 2007, sendo responsável pela operação da em-presa no Brasil. desde então, grandes ações foram realizadas, como a aquisição de uma empresa no país no segmento de gestão hospitalar e clínica. nos últimos cinco anos, a Agfa aumentou em sete vezes o número de empregados e triplicaram-se as vendas. Outro grande avanço conquistado refere--se à gestão de Recursos Humanos. “Temos um ‘time’ único, que é o motor da superação de nos-sos obstáculos. na verdade, é tudo sobre pessoas e sua capacidade de transformar as dificuldades em oportunidades.” Em 2013, a empresa continuou crescendo. “Trabalhamos na excelência operacio-nal e na qualidade de nosso forecast. E também continuamos inovando e melhorando ainda mais o relacionamento com os clientes.”

Atual Presidente e CEO da gE Healthcare na América latina, Joe Shrawder iniciou sua

carreira na empresa em 1986. Seu principal foco foi alcançar um crescimento sustentável para o negócio de saúde. “Para conseguir isso, tinha consciência de que seria necessário aprimorar a nossa forma de interagir com o mercado e encon-trar a melhor maneira de atender às demandas de nossos clientes locais.” Com essa visão, algumas medidas estratégicas foram adotadas, como a re-estruturação das equipes, buscando maior exce-lência comercial, operacional e de serviços, o que já resultou em bons negócios no Brasil. Em 2013, houve também um crescimento muito expressivo se comparado a 2012, além de ter alcançado um aumento de 3% de market share. vale ressaltar a aquisição da Omnimed, fabricante de equipamen-tos para monitoração de sinais vitais.

JOSÉ LASkA Joe ShRAwDeR

Com mais de 30 anos no grupo da Toshiba Medi-cal Systems na América latina, gerardo Schat-

tenhofer deu início no último ano às operações no Brasil da planta fabril de Tomógrafos Computado-rizados e equipamentos de Ultrassonografia. Tudo isso alinhado com as diretrizes da Política nacio-nal do Complexo industrial da Saúde (Plano Brasil Maior). “Já em seu primeiro ano, as operações da fábrica foram um verdadeiro sucesso e alavanca-ram um crescimento acima de 30% no faturamen-to anual da companhia.” Outro grande destaque de sua gestão foi a conquista de resultados posi-tivos por intermédio da cooperação tecnológica com renomadas instituições brasileiras das áreas médicas, de engenharia e de pesquisas para de-senvolvimento de software de aplicações clínicas. Schattenhofer é Bacharel em Economia pela uni-versidade de Buenos Aires.

diretor da Divisão Médica da Fujifilm do Brasil, Mauro gondo atua na área médica há 17 anos,

sempre no mercado de diagnóstico por imagens. Foi um dos pioneiros na introdução da tecnologia de imagem digital de radiologia por CR, dR e PACS no Brasil. No último ano, seu grande desafio foi fazer com que a Fujifilm passasse pela transição do mercado de radiologia para tecnologia digital, permanecendo como um dos players mais rele-vantes do mercado de imagem diagnóstica. “Essa transição no Brasil tem se dado de maneira lenta, entretanto, nos últimos 36 meses, alguns fatores tem acelerado essa mudança. Apesar disso, es-tamos promovendo uma transição interna para a nova realidade de mercado que se aproxima, nos preparando para os próximos passos.” Antes da área médica, gondon trabalhou em pesquisa e desenvolvimento por 10 anos.

GeRARDo SChATTenhoFeR MAURo GonDo

Distribuição

O maior desafio de Luiz Antônio Fernandes na liderança da Cirúrgica Fernandes consistiu

na aplicação de uma estratégia que viabilizasse a distribuidores e fornecedores um trabalho con-junto para proporcionar menor valor ao consumi-dor final. “Trata-se de uma grande mudança para obter uma melhoria contínua, que afeta toda a cadeia de produção e distribuição de produtos”, afirma Fernandes. Com isso é possível estabe-lecer um fluxo consistente de informações que possibilite a inclusão bidirecional dos produtos na cadeia logística, resultando na manutenção do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e com volumes de estoques adequados. A qualidade dos processos aplicados atestam os avanços obtidos pela Cirúrgica Fernandes. “O re-torno de opiniões dos clientes, sejam eles parti-culares ou governamentais é muito positivo”.

Com sólida experiência na representação, im-portação e distribuição de produtos médico-

-hospitalares de renomadas marcas internacionais, além de sua atuação na diretoria da Bace Healthca-re desde 2007, Ronald lorentziadis é, atualmente, o CEO do grupo Hartmann no Brasil. Seu maior desafio no último ano foi harmonizar o processo de negociação da Bace com o grupo sem afetar a rotina, a equipe e o crescimento da companhia. “Passamos por um processo de aquisição por um grupo alemão extremamente tradicional e rigoro-so, o que demandou tempo e dedicação.” Mesmo com todo o processo de negociação, a Bace atin-giu as metas de 2013 com crescimento próximo de 25%. Além disso, houve um grande avanço na pro-fissionalização da empresa, “tanto por parte dos familiares presentes no negócio, quanto por parte de nossa equipe de colaboradores”.

LUIZ AnTônIo FeRnAnDeS RonALD LoRenTZIADIS

Presidente do grupo Mafra, Carlos Mafra con-seguiu, no último ano, realizar a migração do

software atual para um novo Sistema de gestão integrada ERP com muito sucesso. “não houve um dia sequer sem faturamento, com isso nos tornamos mais ágeis e eficientes em nossa opera-ção, aumentando ainda mais o nível de controle”, afirma. Outro grande avanço realizado durante a sua gestão foi a superação, em 2013, de 1 bilhão de reais em vendas na distribuição de Medica-mentos e Materiais Hospitalares, por meio da CM Hospitalar e BSB Hospitalar. Trata-se de uma mar-ca histórica para a empresa. “no início da carreira, percebi a oportunidade de oferecer serviços dife-renciados de atendimento e logística ao mercado hospitalar. Com esta visão e o apoio de fornece-dores, parceiros e colaboradores, construímos então as empresas que compõem o grupo.”

“vim do Paraguai com uma bolsa de estudos para estudar Engenharia Mecânica na uni-

versidade Mackenzie, cheio de espírito para vencer na vida.” Assim começa a trajetória de Juan goro Moriya, Fundador da J. g. Moriya. “O difícil come-ço é apenas uma lembrança. Com muita dedicação de todos os envolvidos nos processos de compra, venda, produção e administração a Jg Moriya vem crescendo anualmente.” Para o gestor, man-ter a harmonia entre os colaboradores da empresa e conquistar, cada vez mais, o mercado brasileiro com produtos de qualidade foram seus grandes desafios nos últimos doze meses. A empresa vem se consolidando no mercado, atendendo diversos revendedores e o governo em processos licita-tórios, investindo seus lucros na construção das fábricas, em tecnologia de produção e aperfeiço-amentos na sua linha de fabricação.

CARLoS MAFRA JUAn GoRo MoRIyA

educação

doutora em Medicina Preventiva pela univer-sidade de São Paulo, Ana Maria Malik é, atu-

almente, professora adjunta e pesquisadora da Fgv-EAESP, Coordenadora do gvsaúde, e direto-ra-adjunta do Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde. na coordenação do Centro de Estudos em Planeja-mento e gestão da Saúde da Fgv, empenhou-se em colaborar junto com o profissional que tem a missão de melhorar o acesso à saúde. “Temos um relacionamento com nossos ex-alunos e rede de parceiros, desenvolvendo uma série de eventos que possam servir para discutir os temas da atu-alidade, para aumentar os contatos entre os pro-fissionais e oferecer oportunidades de educação continuada.” Entre os maiores avanços conquista-dos no Centro de Estudos está a demanda cres-cente de eventos e a manutenção de toda a rede.

Superintendente da união Social Camiliana, Christian de Paul de Barchifontaine conse-

guiu, nos últimos doze meses de sua gestão, manter a sustentabilidade da instituição e, con-sequentemente, o equilíbrio financeiro. Também implantou neste período a central de serviços compartilhados. Além disso, sua gestão realizou um grande investimento na profissionalização dos gestores das unidades. Christian de Paul de Barchifontaine é doutor em Educação da Enfer-magem pela universidade Católica Portuguesa (uCP), docente no Mestrado e doutorado em Bioética do Centro universitário São Camilo. Também é autor de várias obras na área de Bioé-tica, Cidadania e Saúde. Atualmente, atua como Presidente da Sociedade de Bioética de São Pau-lo e Superintendente do Círculo Social São Ca-milo, também em São Paulo.

AnA MARIA MALIk ChRISTIAn De PAUL De bARChIFonTAIne

gerente de Ensino do instituto israelita de En-sino e Pesquisa Albert Einstein e diretora

da Faculdade de Enfermagem do hospital, Olga guilhermina dias Farah obteve uma evolução em todos os campos de atuação do ensino formal Einstein, resultado da criação de novas propos-tas de cursos. “descobrir e incentivar o potencial de contribuição de cada colaborador e apresentar nossa meta de qualidade fez com que minha equi-pe atingisse altos índices de motivação e união. Focamos não somente no desempenho profissio-nal, mas na busca por padrões cada vez mais exi-gentes.” Em 2013, sua gestão também privilegiou o profissional que não vive em São Paulo, reali-zando, pela primeira vez, cursos de pós-gradua-ção fora do Estado. Entre outros avanços, inclui--se também o ensino a distância, cujos resultados ultrapassaram as expectativas.

diretor-geral do departamento nacional do Senac, Sidney Cunha seguiu os princípios

sólidos da instituição, como a transparência, comprometimento, inovação em tecnologia edu-cacional, excelência nos produtos e serviços e o reconhecimento das diferenças regionais. vale destacar também o projeto de alinhamento pe-dagógico, que estabelece um padrão único para todos os cursos da instituição, inclusive da área de Saúde. A formação da Rede nacional de Edu-cação a distância foi outra grande ação. Além disso, sua gestão ampliou a atuação a partir de um projeto audacioso e desafiador, que culminou com o lançamento do portal www.ead.senac.br. um espaço de convergência que passou a cen-tralizar todo o portfólio de cursos a distância da instituição. uma destas programações ofertadas é a gestão de Organizações Hospitalares.

oLGA GUILheRMInA DIAS FARAh SIDney CUnhA

empresários

Apaixonado pelos avanços tecnológicos, djal-ma luiz Rodrigues ingressou na Fanem aos

23 anos, quando ainda cursava Administração de empresas. Em parceria com Walter Schmidt, trouxe técnicas e metodologias inovadoras para a empresa. Atualmente, a marca está presente em mais de 100 países. Entre os maiores avanços con-quistados no último ano, djalma salienta a “refor-mulação dos processos produtivos que, somados às reformulações gerenciais implantadas, fazem a diferença que se gratifica através dos resultados obtidos”. Também se destaca, neste último ano, o sucesso da companhia na conquista de aprova-ções de registros dentro do sistema regulatório de eletromédicos. djalma também participou da fun-dação da Abimo e exerceu a presidência por mais de uma década, tendo como ponto alto a retidão de conduta junto aos seus congêneres e governo.

Em 1982, junto com seu pai, Ego Theodoro Ri-cardo Bender, Ricardo fundou a empresa Rdi

Bender, com o objetivo de buscar nos países de-senvolvidos tecnologias não existentes no Brasil. “São 32 anos de muito trabalho e desafios, uma vez que passamos por vários planos econômicos e sempre mantivemos o foco em nossa proposta inicial.” Entre os grandes destaques do último ano está a equalização do fornecimento de alta tec-nologia a preços realmente competitivos. A estra-tégia adotada visava evitar perdas significativas nas vendas devido ao aumento de preços vigente na época. “Vencemos este desafio com o merca-do respondendo satisfatoriamente, gerando um aumento real de 56% em vendas de produtos e serviços.” O maior avanço foi na área de quadros e painéis, com o mercado respondendo positiva-mente às soluções da empresa.

DJALMA LUIZ RoDRIGUeS RICARDo benDeR

Fundador e CEO da Benner Sistemas, Severi-no Benner teve como grande desafio neste

último ano a construção de uma completa solu-ção de gestão hospitalar em parceria com Alert de Portugal. O produto inclui solução de gestão clínica e administrativa, além de indicadores de performance. Também inclui como destaque de sua gestão a montagem de uma operação para fazer todo o BPO dos correios envolvendo 410 mil vidas. “Foi necessário implantar toda plata-forma tecnológica, integrar mais de 25 mil pres-tadores, autorizador on-line, portal de relaciona-mento com o prestador e beneficiários, tudo isto integrado com a central de regulação em tempo real”, explica. Frente à Benner Sistemas, Severino conquistou o reconhecimento e a consolidação da empresa, sendo, atualmente, um dos mais im-portantes players do mercado de saúde.

Fundadora e Presidente da Feira+Fórum HOS-PiTAlAR, dra. Waleska Santos transformou o

evento em referência dentro e fora do País, sen-do a maior feira setorial da América latina. Entre seus maiores desafios no último ano está o CISS – Congresso internacional de Serviços de Saúde, que traz uma proposta de conteúdo e debates, abrindo um amplo leque de desdobramentos e aplicações. “O objetivo é desenvolver o concei-to de um evento de informação, realizado dentro da HOSPiTAlAR, que atendesse aos interesses de toda a cadeia da saúde, buscando modelos nacionais e internacionais de inovação no setor, com resultados práticos e ganhos de qualidade e eficiência para os pacientes.” Dra. Waleska San-tos dirigiu todas as edições da feira, comandan-do pessoalmente o processo que fez o evento crescer e diversificar-se.

SeVeRIno benneR wALeSkA SAnToS

engenharia clínica

Sócio-diretor da EquipaCare, guilherme xavier também é diretor da Regional RJ/ES da ABE-

Clin e Consultor de Engenharia Clínica do Sistema Unimed. Entre os grandes desafios do último ano destaca-se a atualização de todo o planejamento estratégico da empresa, que, de acordo com xa-vier, foi possível definir melhor “quem queremos ser e o que queremos fazer”. “A transição de mo-delos trouxe diversos desafios, exigiu sacrifícios e investimentos, mas esta condição para a evo-lução”, salienta. Ainda em 2013, foi inaugurado o laboratório de calibração da EquipaCare. Além disso, a empresa passou a desenvolver e oferecer novos produtos e novas abordagens de oferta das antigas soluções, inclusive com a criação de canais de relacionamento via WEB, tanto pela presença nas redes sociais, quanto pela criação de um site em formato de portal.

diretor-técnico Comercial da Formedical ven-das e Assistência Técnica, victor Mendes

conquistou, neste último ano, a consolidação e a ampliação da divisão de imagem. Para tanto, sua gestão adotou medidas como o incentivo à qua-lificação de profissionais técnicos, o que possibi-litou manter os mesmos padrões de qualidade já consolidados nos serviços de Engenharia Clínica e Calibração da empresa. “Buscamos pela me-lhoria contínua na prestação de nossos serviços, primando pela qualidade com análise de índi-ces rígidos, considerando um cenário precário, em âmbito nacional, na área da saúde devido à falta de recursos”, ressalta. victor Mendes tam-bém participou da criação de um dos primeiros departamentos de calibração de equipamentos médicos do Brasil e continua atuando na busca de soluções inteligentes na área.

GUILheRMe xAVIeR VICToR MenDeS

Sócio e diretor-técnico da Tecsaúde, Zeev Katz lidera serviços de consultoria, implantação e

gerência na empresa. implantou, neste último ano, o serviço de Engenharia Clínica do Hospital do Servidor Público do Estado de São Paulo (iA-MSPE). Para tanto, uma equipe de 18 profissio-nais cuida de todos os itens de equipamentos do hospital, seguindo as técnicas mais modernas disponíveis. Este case é um dos maiores da em-presa entre os 60 projetos que está envolvida. “Estamos consolidando a nossa atuação em São Paulo através de treinamento e qualificação de nossas equipes locais, de desenvolvimento por nossos especialistas, aquisição de equipamen-tos de ponta e utilização de técnicas inovadoras de gestão e operação. A empresa já assumiu po-sição importante no mercado paulista e segue desenvolvendo esse desafio”, salienta Katz.

Presidente da ABEClin e diretor da Engebio En-genharia, Rodolfo More ressalta como maior

desafio nos últimos doze meses os esforços para fomentar a visibilidade da associação perante às demais entidades de engenharia e órgãos de classe. vale ressaltar também o avanço de seus esforços quanto ao reconhecimento da profissão de Engenheiro Clínico. “destacaria, entre muitos progressos, a conquista da implantação, junto ao Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (Confea), do Grupo de Trabalho criado especifi-camente para discutir sobre a regulamentação da profissão de Engenheiro Clínico. Além do in-gresso da ABEClin como entidade membro da Federação Brasileira das Associações de Enge-nharia (FEBRAE).” More participou ativamente do dimensionamento e implantação de projetos de mais de 10 hospitais, inclusive um fora do País.

ZeeV kATZ RoDoLFo MoRe

Gestão filantrópica

Presidente do iabas, Eduardo Cruz foi nomeado, em 2013, membro da national Academy of in-

ventors nos Estados unidos devido à concessão de uma patente: um novo medicamento para a ci-catrização das lesões da pele. O maior desafio de sua gestão é desconstruir a ideia, tanto de profis-sionais quanto da população, de que a parceria do setor público com as Organizações Sociais é sinô-nimo de privatização. “demonstramos na prática que a nossa gestão fortalece as diretrizes do SuS, garantindo e ampliando a qualidade dos serviços de saúde oferecidos diariamente à população.” Mesmo com muitos desafios, Cruz conseguiu ob-ter excelentes resultados de sua atuação. Hoje, são mais de quatro mil colaboradores e 1,5 milhão de cariocas atendidos em 64 unidades de saúde e programas. A excelência dos serviços obteve 96% de aprovação dos usuários.

uma das fundadoras do Centro infantil dr. d.A. Boldrini (1978), onde atua até hoje, Silvia Bran-

dalise teve como maior desafio nos últimos doze meses a implantação de Padronizações de Con-dutas em Oncologia e Hematologia Pediátrica. A medida implantou normas para a prescrição da quimioterapia segura e interação de drogas, que são os objetivos principais para a segurança do paciente. Também neste último ano realizou-se em sua gestão a impressão e oferta de vários ma-teriais educativos para os pacientes e familiares. “Somente através da compreensão sobre a doen-ça e seu tratamento que se minimizam os medos e intensifica-se a adesão ao tratamento”, afirma. Entre outros cargos, Brandalise também é Presi-dente Continental da Sociedade internacional de Oncologia Pediátrica (SiOP) para o Continente da América latina (2012-2016).

eDUARDo CRUZ SILVIA ReGInA bRAnDALISe

Presidente do instituto nacional de desenvol-vimento Social e Humano (indSH), José Car-

los Rizoli conseguiu consolidar em sua gestão as ações sociais perante as comunidades existen-tes na região dos hospitais administrados pelo indSH. “Procuramos melhorar as atividades de prevenção e orientação, visando oferecer uma saúde melhor e uma educação ambiental segura para essas pessoas, o que é a nossa missão.” Para tanto, sua gestão também proporcionou a todos os colaboradores, tanto da sede administrativa, em São Paulo, como dos hospitais administrados, um profissionalismo efetivamente de qualidade e humano. “Realizamos cursos, palestras e diver-sas participações em congressos e seminários, para que todos possam ter as competências ne-cessárias à nossa atividade, consciência do papel como cuidador e recuperador da saúde humana.”

diretor do Hospital de Câncer de Barretos, Hen-rique Prata traz como principal conquista do

último ano o Programa nacional de Apoio à Aten-ção Oncológica – Pronon. O objetivo é captar e ca-nalizar recursos para a prevenção e o combate ao câncer. Assim, os doadores podem deduzir com relação ao Pronon até 1% do imposto de renda devido. Hoje, o hospital possui 260 médicos com dedicação exclusiva, três mil funcionários, quatro mil atendimentos diários, uma unidade de cuida-dos paliativos (Hospital São Judas Tadeu) e mais duas unidades em Jales (SP) e Porto velho (RO). É pioneiro em um projeto de prevenção que con-ta com unidades fixas em Juazeiro (BA), Campo grande (MS) e Fernandópolis (SP), além de pos-suir oito unidades móveis que realizam exames preventivos de câncer de mama, colo do útero, pele, próstata e boca.

JOSÉ CARLOS RIzOLI henRIQUe PRATA

Gestor Hospitalar - especialidades

diretor-presidente do Hospital Mater dei, Hen-rique Salvador conseguiu consolidar um

modelo de governança baseado na excelência. “quando iniciamos a operação do nosso Conse-lho de Administração, reestruturamos a direção do hospital, trouxemos novas pessoas e alinha-mos aquelas que já estavam aqui a um propósito único”, afirma. Seu maior desafio no último ano foi criar condições para que o projeto Hospital Ma-ter dei Contorno comece a funcionar no dia 1º de junho. “É fundamental que operemos dentro do padrão de qualidade que imprimimos à Rede Ma-ter dei de Saúde ao longo desses 34 anos. Penso que o maior desafio é integrar as pessoas, os pro-cessos, a tecnologia necessária para migrar para um conceito de Rede, para que tenhamos duas unidades trabalhando sinergicamente e a favor de um atendimento qualificado e diferenciado.”

diretor-técnico do Hospital TotalCor (SP), val-ter Furlan conseguiu conciliar segurança

com medicina de alta qualidade, buscando pro-cessos de excelência, como a Joint Commission international (JCi). “Perseguimos essa acredita-ção, que aconteceu pela primeira vez em 2010, e a reacreditação em 2013. É um longo processo que nos ensinou muito.” O hospital também pas-sou a integrar o banco de dados da Society of Thoracic Surgeons (STS), instituição que avalia o desempenho de mais de 1.000 instituições nos EuA e Canadá, conquistando a nota máxima em cirurgias de revascularização miocárdica. Além disso, a instituição participa do American Col-lege of Cardiology e foi convidada para integrar o American College of Cardiology international Center of Excellence Pilot Program, para estudar formas de certificar serviços de excelência.

henRIQUe SALVADoR VALTeR FURLAn

O recente desafio de Mario Vrandecic, Funda-dor do Biocor instituto, foi a ampliação da

nova estrutura do hospital. Foram mais de 120 novas suítes e a reforma de outros 100 quar-tos, totalizando 320 leitos, além de doze salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de image-nologia e heliponto. A ampliação ocorreu em 18 meses, dentro do cronograma físico e financei-ro estabelecidos no projeto de forma a atender à demanda reprimida, sem afetar a rotina de atendimento, a segurança e o bom acolhimento aos pacientes. O diretor realiza visitas a cada paciente todos os dias do ano, como parte do programa “Busca Ativa”. vrandecic considera como grande desafio o recrutamento de pesso-as em quantidade, qualidade e em tempo hábil para suprir à demanda crescente.

Presidente e diretora-executiva da Rede Sarah de Hospitais de Reabilitação, lúcia Willadino

Braga teve como grande desafio, neste último ano, a otimização e modernização de toda a estru-tura de gestão da Rede com significativa redução de custos e aumento de produtividade, resoluti-vidade e qualidade do atendimento. A atualiza-ção do prontuário eletrônico, compartilhado por todas as unidades, foi outro avanço conquistado em sua gestão. investiu-se na informatização do sistema de controle de atividades de enfermarias e da ocupação hospitalar com supervisão on line da comissão de infecção em tempo real. “liga-do ao prontuário eletrônico, é possível detectar risco de infecções. Assim, reduzimos a taxa de infecção hospitalar para 0,29 ao ano na Rede.” destaca-se, também, a informatização do siste-ma de interação medicamentosa.

MARIo VRAnDeCIC LúCIA wILLADIno bRAGA

Gestor Hospitalar - geral

um grande desafio de Claudio Seferin frente ao Hospital Mãe de deus foi o início de um novo

modelo de gestão baseado na participação de to-dos os colaboradores, tornando as estratégias da instituição para os próximos anos conhecidas e bem entendidas. “Superamos essa tarefa devido à enorme gratificação gerada pelas numerosas e qualificadas contribuições recebidas dos pro-fissionais, fatores decisivos de sucesso do novo modelo de gestão.” Essas participações têm re-sultado em um significativo avanço nos índices médico-assistenciais, nas técnicas de atendimen-to e no desempenho econômico-financeiro, pre-parando, assim, o hospital para o crescimento e o desenvolvimento futuro. Outro grande destaque de sua gestão refere-se ao projeto de ampliação do “novo Hospital Mãe de deus”, que aumentará a capacidade de serviços em 40%.

Em 2010, luís Márcio Araújo Ramos assumiu a diretoria-executiva da Fundação São Fran-

cisco xavier, responsável pelo Hospital Márcio Cunha (Mg) e pela operadora de planos de saúde - uSiSAúdE. durante a sua gestão, revitalizou e expandiu a estrutura das unidades i e ii da institui-ção, criou um novo pronto-socorro e incorporou uma nova unidade para tratamentos em oncolo-gia. Além disso, Ramos alcançou em 2013 uma carteira de 150 mil vidas na operadora de planos de saúde. “O maior desafio é ter colaboradores engajados, motivados e comprometidos com a estratégia, resultados e com as necessidades dos clientes. Esse é o principal diferencial e pilar para o sucesso da nossa empresa. Também consegui-mos estreitar o relacionamento com o corpo clí-nico, com o objetivo de aproximá-los da gestão e do processo de tomada de decisões.”

CLAUDIo SeFeRIn LUÍS MáRCIo ARAúJo RAMoS

diretor Executivo da Sociedade Assistencial Hospital Bandeirantes, Rodrigo Fernandes Tei-

xeira lopes desenvolveu e implantou, no último ano, projetos de baixo custo que geraram grandes resultados. Exemplo disso é a metodologia lean Healthcare, aplicada em 2013 e disseminada para os profissionais através do Instituto de Ensino e Pesquisa (iEP) – Academia lean HealthCare. “va-lorizar cada oportunidade de crescimento e vibrar com o engajamento de todos os ‘times’ é sempre importante e enriquecedor. O desenvolvimento deste trabalho prova que nada tem sucesso se aplicado como ordem. Projetos e processos nos trouxeram grandes resultados e essa motivação contagiou a todos.” lopes também traz em sua trajetória profissional importantes atuações no Hospital Albert Einstein, Hospital São Francisco, Rhesus laboratórios e grupo Montreal.

neste último ano, o CEO do grupo São Cristó-vão Saúde, valdir Pereira ventura, inaugurou o

Centro Ambulatorial Américo ventura, atendendo às especialidades de Pediatria, Cardiologia, der-matologia e vacinação. Para este ano, está pre-vista a conclusão da reforma total do 5º andar do hospital, que contemplará a área de internação Pediátrica e uTi Pediátrica, Posto de Enfermagem infantil, ambiente temático e sala Pedagógica. Sua gestão também vem se dedicando no investimen-to da formação acadêmica dos colaboradores. um exemplo é o instituto de Ensino e Pesquisa Maria Patrocínia Pereira ventura – iEP dona Cica – que abrigará o novo centro acadêmico, fomentando as pesquisas na área da saúde e o ensino. destaca--se também a implantação e atualização de novos softwares na área de Tecnologia da informação e aquisição de diversos equipamentos de ponta.

RoDRIGo FeRnAnDeS TeIxeIRA LoPeS VALDIR PeReIRA VenTURA

Gestor Hospitalar - referência

Há 29 anos atuando em instituições de saúde do país, luiz de luca, Superintendente Cor-

porativo do Hospital Samaritano São Paulo, guiou sua gestão para o reposicionamento empresarial da instituição, acompanhando as tendências e de-mandas do mercado. Assim, como em toda gestão estratégica, o maior desafio foi trabalhar com uma visão de resultados, em que as pessoas têm que sair do lugar comum e deixar de fazer o que esta-vam acostumadas para buscar o novo. “implantar essa gestão é um desafio, porque trabalhar com o capital humano é sempre mais delicado do que simplesmente discutir processos, já que estamos falando de comportamento, o que nem sempre é previsível.” Hoje, a instituição investe em diversas especialidades e em procedimentos de alta com-plexidade, proporcionando um atendimento com-pleto e integrado aos pacientes.

neste último ano da gestão do Presidente do Hospital israelita Albert Einstein, Claudio lot-

tenberg, foram despendidos R$ 219,2 milhões em projetos do Programa de Apoio ao desenvol-vimento institucional do Sistema único de Saú-de e R$ 47,4 milhões em ações filantrópicas, com destaque para o Programa integrado de Trans-plantes de órgãos; para a nova unidade ipiran-ga, cujo foco é oferecer treinamento por meio de técnicas de simulação realística para profis-sionais que atuam no SuS; para o suporte à rede municipal de saúde de São Paulo por meio da re-alização de mais de 3 milhões de exames labora-toriais; no atendimento pediátrico e de atenção à saúde na unidade Paraisópolis. vale destacar o projeto de aplicação da Telemedicina no apoio diagnóstico e terapêutico de doentes graves em 14 instituições de saúde de todo o País.

LUIZ De LUCA CLAUDIo LoTTenbeRG

integrante do Conselho deliberativo do Hospital Alemão Oswaldo Cruz desde 2011 e Presidente

do Conselho da instituição desde 2013, Marcelo lacerda direcionou sua gestão para um diálogo construtivo, possibilitando um maior estreitamen-to com todos os públicos, em especial com o cor-po clínico. destaca-se também, neste último ano, o Programa Saúde Sob Medida, uma consultoria completa de serviços especializados para promo-ção de saúde e qualidade de vida, em benefício de funcionários, executivos ou associados de empresas do mercado. Sua gestão também con-quistou a ocupação da capacidade instalada, que cresceu com a abertura do novo Bloco E, além da manutenção e desenvolvimento da qualidade assistencial. Vale ressaltar o resultado financeiro positivo, o aumento na receita líquida, no EBiTdA e no superávit operacional de 2013.

Superintendente do Hospital Sírio-libanês, gonzalo vecina neto conseguiu, novamente,

manter o sucesso desta respeitável instituição. neste último ano, sua gestão duplicou o tamanho do hospital com uma nova instalação de 85 mil m² dedicados totalmente ao atendimento ao pacien-te. Até agora, entre substituição de tecnologia, preparação de projeto e implementação do novo prédio, foram investidos cerca de R$ 1 bilhão e 100 mil. A obra deverá terminar em outubro de 2014 e a ocupação dos novos leitos deve ser con-cluída em 2016. Para Vecina, o maior desafio da gestão é manter os colaboradores engajados em doar o melhor para o outro, desempenhando, da melhor forma possível, as tarefas. “Caminhar pe-los constantes distúrbios econômicos que nosso País atravessa e manter a sustentabilidade da ins-tituição é outra grande missão.”

MARCeLo LACeRDA GonZALo VeCInA neTo

Gestor de suprimentos e logística

gerente Corporativo de Compras da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo, Claudio

Barban é responsável pelas três unidades na ci-dade de São Paulo: Pompeia, Santana e ipiranga. Contribuiu com a elaboração e implantação de di-versos projetos de lean Six Sigma, melhorando expressivamente a performance dos processos da instituição. Seu maior desafio do último ano foi a absorção dos processos de compras e planeja-mento de estoques, de todas as espécies, incluin-do desde materiais e medicamentos, passando pela contratação de obras e reformas, bem como de todos os serviços dos três hospitais, em conso-nância com o novo modelo de governança corpo-rativa implantado na empresa. “Conseguimos ob-ter o aumento da qualidade dos processos, maior sinergia, compartilhamento de estoques, aumento de giro e ganhos financeiros expressivos.”

gerente de Suprimentos do A.C.Camargo Cancer Center, Paulo César gonçalves é res-

ponsável pela gestão de toda a cadeia de supri-mentos da instituição e assistência farmacêutica. Um de seus maiores desafios nos últimos doze meses foi a adequação da cadeia de suprimentos do hospital às novas necessidades demandadas pelo crescimento expressivo da instituição, tanto em questões operacionais ligadas a processos de aquisição, armazenagem e distribuição, como em questões assistenciais, referentes à assistência farmacêutica. “nosso maior avanço ocorreu no sistema de distribuição de medicamentos para as unidades de internação, por intermédio da im-plementação de dispensários automatizados”, sa-lienta gonçalves. O gestor traz mais de 25 anos de experiência na área de suprimentos e, desde 1995, atua no A.C.Camargo Cancer Center.

CLAUDIo bARbAn pAuLO CÉSAR GOnçALvES

Superintendente de Suprimentos do Hospital Sírio-libanês, Rodrigo de Almeida Macedo

implantou o plano de aquisição de equipamentos médico-hospitalares para as novas torres da insti-tuição, empreendendo em conjunto com as áreas técnicas-assistênciais a homologação de novas tecnologias. “A variação cambial ocorrida entre o planejamento orçamentário (2012) e a efetivação das negociações comerciais (2013) agravou ainda mais o desafio comercial. Contudo, equipamos as novas instalações com o estado da arte em tecno-logias médico-hospitalares, superando a meta or-çamentária.” Macedo também destaca o trabalho em equipe dos profissionais que “colocou o inte-resse do paciente em primeiro lugar, derrubando paradigmas e zonas de conforto, que resultaram em processos extremamente técnicos de avalia-ção de fornecedores e concorrência perfeita”.

diretor de Suprimentos e logística do Hospital israelita Albert Einstein, Carlos Kazume Oya-

ma atua há mais de 15 anos no mercado da saú-de. Sua gestão conseguiu, no último ano, apro-ximar os principais elos da cadeia produtiva da saúde. Isso significa fortalecer o relacionamento com o corpo clínico, buscar materiais com me-lhor custo-efetividade, estabelecer novos proce-dimentos, reduzir a base de fornecedores com o objetivo de elaborar o uso racional e obter melho-res resultados para o paciente, entre outros fato-res. “O mercado tem sido desafiado a encontrar mudanças disruptivas no modelo atual, discutin-do transposição de margens, novos modelos de remuneração, gestão de fornecedores com foco em relacionamento ético e transparente com os fornecedores, além da busca incessante pela me-lhoria nos desempenhos assistenciais.”

RoDRIGo De ALMeIDA MACeDo CARLoS kAZUMe oyAMA

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gestor de tecnologia

gerente de Ti do Hospital 9 de julho, Carlos ya-mashita definiu a estratégia de TI para os pró-

ximos anos, considerando as evoluções tecnoló-gicas da área da Medicina e da própria Tecnologia da informação. “Consolidamos uma arquitetura sistêmica e tecnológica, levando a um patamar de utilização intensiva da tecnologia integrada den-tro do fluxo assistencial: sistemas, infraestrutura de rede/comunicação, equipamentos médicos e automação.” Houve também a implementação do conceito de gestão a vista com painéis nas uni-dades assistenciais, fornecendo o acompanha-mento em tempo real do status dos principais protocolos assistenciais de cada paciente/leito. “Essa sistematização permite ao corpo assisten-cial informações e suporte para o tratamento do paciente com base nas melhores práticas preco-nizadas em protocolos internacionais.”

Superintendente de Tecnologia de informação do Hospital Sírio-libanês, Margareth Ortiz de

Camargo implantou na instituição cabeamentos inteligentes, um novo data Center e o Sistema de informação integrado que garante a seguran-ça da informação do paciente desde a entrada, até a sua alta. Houve também a mudança da pla-taforma da instituição para a Web. “nosso Siste-ma de informação Hospitalar ainda é cliente ser-vidor e, embora tenhamos prontuário eletrônico, usamos a funcionalidade de transcrição porque o sistema não é amigável aos médicos do cor-po clínico aberto, que não conseguem operar o sistema porque vêm pouco à instituição.” desse modo, a Ti, em parceria com alguns destes mé-dicos, desenvolveu um aplicativo de Prescrição e Evolução Eletrônico na plataforma Web que foi muito bem aceito por esses profissionais.

CARLoS yAMAShITA MARGAReTh oRTIZ De CAMARGo

Há três anos atuando como CiO do Hospital Albert Einstein, um dos grandes destaques

da gestão de Ricardo Santoro no último ano foi garantir a estabilidade e disponibilidade das apli-cações que suportam os processos operacionais, bem como conseguir aproximar a área de Ti das áreas usuárias, reduzindo significativamente a mudança de escopo em projetos e melhorando a entrega de projetos na data acordada e com o orçamento estimado. Além disso, sua equipe também conseguiu nesses últimos doze meses definir o fornecedor da nova solução de gestão hospitalar que está sendo implementada na So-ciedade e também aprovar o projeto junto às áre-as usuárias e comitês internos. Em sua trajetória profissional, Ricardo Santoro também traz experi-ências de 15 anos no segmento de Telecomunica-ções em empresas como BCP, Telefônica e Claro.

gerente de Ti no Hospital São Rafael desde 1995, Fernando Costa conseguiu consolidar

neste último ano as áreas de negócio da Ti com foco em gestão, processo e sistemas. Também iniciou e concluiu importantes projetos na ins-tituição, como a estabilização do PEP ii que irá permitir um grande avanço na assistência ao usuário e a conclusão da integração dos moni-tores com o PEP ii. “O próximo passo é integrar as bombas de infusão na mesma tecnologia, in-tensificar, ainda mais, a segurança do paciente e apoiar a assistência como um todo, focando no paciente”, afirma o gestor. Neste período, Cos-ta também conseguiu consolidar sua equipe de desenvolvimento com várias frentes de trabalho para complementação das soluções e iniciou a implantação de uma nova solução de RH que irá abranger toda a organização, entre outros.

RICARDo SAnToRo FeRnAnDo CoSTA

Home care

iniciando sua carreira no grupo geriatrics em 1998, gabriel Palne assumiu, em 2009, a posição

de CEO do Grupo. Seu maior desafio no último ano foi manter a meta de contratação da equipe de técnicos de enfermagem. “ultrapassamos os limites que se acreditava existir quanto à contra-tação da equipe, chegando a mais de 270 profis-sionais no staff ao longo do ano.” Acompanhan-do esse avanço, sua gestão também manteve o treinamento contínuo, fechando o ano com 100% da nova equipe treinada no Centro de Excelên-cia em Atenção domiciliar – CEAd. Outro gran-de destaque frente à geriatrics é o crescimento de 33% em 2013, além de implantar estratégias para a expansão do grupo em âmbito nacional. Em 2014, Palne foi selecionado pela univesidade de Harvard (EuA), para o curso de leading High Performance Health Care Organizations em Paris.

Após sua atuação na área hospitalar em as-sistência a cuidados intensivos e educação,

luiza Watanabe dal Ben fundou a dal Ben Home Care, em 1992. Em 2013, seu maior desafio foi de-monstrar às operadoras de planos de saúde que a “qualidade e segurança do paciente, familiares, profissionais, bem como da própria operadora, têm custos, sendo, portanto, imprescindível ter co-nhecimento para avaliar esses resultados”. A ma-estria de manter uma equipe comprometida com seus valores éticos e manter profissionais dedica-dos em prestar uma assistência segura ao pacien-te, proporcionando conforto e bem-estar, foram suas grandes conquistas durante este último ano. Hoje, a dal Ben é reconhecida por sua qualidade e excelência, obtendo a Certificação pela JCI em 2012. luiza também é diretora do Sindhosp (desde 2007) e FehoespEHOESP (desde 2013).

GAbRIeL PALne LUIZA wATAnAbe DAL ben

neste último ano, a gestão de José Eduardo Ramão frente à Home doctor foi marcada por

mudanças e novos projetos para acompanhar as transformações da sociedade brasileira. As-sim, sua gestão optou por reformatar a estrutura operacional e investir em novas instalações. Em 2013, a estrutura da matriz (SP) foi dividida em Centro Operacional e Centro diretivo, garantindo espaço e infraestrutura compatível com o plane-jamento de expansão. “O desafio foi crescer de forma sustentável, enfrentando paralelamente as dificuldades como a escassez de profissionais qualificados e falta de regulamentação.” Vale ressaltar a revalidação da acreditação em nível iii pela Organização nacional de Acreditação (OnA) e a inauguração do primeiro Centro-dia vitalia Brasil no bairro de Moema, parceria entre a Home doctor e a empresa espanhola vitalia.

O principal objetivo da gestão do CEO do gru-po unit Care, luiz Tizatto, é promover servi-

ços médicos de alta qualidade e complexidade com um corpo clínico especializado e tecnologia avançada. “Atuamos somente no segmento de internação domiciliar e nesses últimos 12 meses consolidamos a nossa posição no segmento, ten-do como cliente as operadoras voltadas para o público AAA. Além disso, o setor de tecnologia e consultoria registrou um crescimento expressi-vo com excelentes perspectivas futuras.” Tizatto afirma que o maior desafio encontra-se em pro-blemas crônicos, como a escassez de profissio-nais qualificados para assistência domiciliar de alta complexidade, falta de uma regulamentação clara e específica para o setor e um grande núme-ro de liminares (judicialização) que interferem no bom andamento da assistência domiciliar.

JOSÉ EDuARDO RAMãO LUIZ TIZATTo

indústria

vice-presidente e gerente-geral da Covidien Brasil, Ermano Marchetti Moraes é responsá-

vel pela gestão estratégica da companhia no Bra-sil. uma das grandes inovações de sua gestão foi a unidade Móvel Educacional Covidien, chamado de Caminhão da Saúde. “É uma carreta totalmen-te equipada com simuladores cirúrgicos e apare-lhos de alta tecnologia para oferecer treinamento in loco de técnicas de cirurgia minimamente inva-siva.” vale ressaltar a aquisição da WEM e given imaging, e a inauguração de centros de inovação em países como Coreia do Sul, índia, Turquia e, em breve, no Brasil. “Com a aquisição da WEM, poderemos atender melhor às necessidades es-pecíficas do segmento de valor. Já com a Given imaging, possuímos, agora, um amplo portfólio na área de visualização, monitoramento e detec-ção de anormalidades no sistema digestivo.”

Presidente da gnatus Equipamentos Médico--Odontológicos, gilberto nomelini participou

de todas as etapas de crescimento da empresa, que hoje está presente em mais de 142 países, com filiais na Bolívia, México, um Centro de Distri-buição em dubai e uma planta fabril na China. no último ano, sua gestão buscou novos mercados, trazendo importantes estratégias de crescimento. Além disso, destacam-se os investimentos em pesquisas e desenvolvimento, designando anual-mente um total de 3,5% de seu faturamento bru-to às pesquisas. O setor de inovação da empresa é composto por mais de 60 profissionais, o que representa 10% do quadro de funcionários. Tam-bém em sua gestão será lançada uma nova linha de equipamentos para a Podologia e de macas elétricas voltadas para as áreas de Fisioterapia, Estética e Clínicas Médicas de ordem geral.

eRMAno MARCheTTI MoRAeS GILbeRTo noMeLInI

Em 2001, Holger Johannsen iniciou sua carrei-ra na dräger da Alemanha como gerente de

Marketing da unidade de negócio de Anestesia. Hoje, como atual diretor nacional da dräger, con-quistou um grande avanço na divisão de seguran-ça, obtendo, pela primeira vez, resultado positivo. “Além disso, mesmo com os negócios lentos nos primeiros cinco meses, conseguimos atingir a nossa meta em oito meses, de maio a dezembro.” devido aos bons resultados que a dräger vem obtendo na região norte/nordeste, a empresa inaugurou uma nova filial em Salvador/BA. “Man-tendo o padrão dräger, os clientes da região te-rão atendimento de excelência, com profissionais preparados e maior agilidade no retorno”, afirma. no Brasil, a empresa conta com pouco mais de 230 colaboradores nos segmentos de Mineração, óleo & gás, indústria, Bombeiros e Hospitais.

Conhecer profundamente as necessidades do cliente e oferecer a melhor solução foi um

dos desafios de Vitor Rocha, Vice-presidente da Philips Healthcare para América latina, no último ano. “Para isso aprimoramos a nossa capacidade de realizar investimentos precisos em inovação, oferecer novos modelos de negócio, ter pessoas qualificadas e processos cada vez mais robustos”, afirma. Além disso, 64% dos produtos vendidos no País foram produzidos localmente, o que re-presentou um crescimento de 20% em relação a 2012. Também durante o último ano, a Philips foi a primeira empresa credenciada ao BndES para realizar vendas de equipamentos por meio do Fi-nAME, viabilizando o crédito com juros baixo. Em sua gestão, Rocha lidera cerca de 1.300 pessoas, apoiadas por duas fábricas e dois centros de de-senvolvimento de software.

hoLGeR JohAnnSen VIToR RoChA

Materiais e insumos

A trajetória de Adib Jacob neto no grupo no-vartis Brasil começou desde 1993, sendo

hoje o Presidente do grupo, posição que acumula juntamente com a direção-geral da divisão Far-macêutica. No último ano, seu maior desafio foi otimizar a performance das seis divisões da em-presa nos dois principais segmentos onde atua, canal varejo (privado) e institucional (público), alavancando a performance dos produtos já co-mercializados, garantindo, ao mesmo tempo, a excelência no grande número de lançamentos. “Também continuamos o investimento de longo prazo no Brasil, como a plataforma de estudos clí-nicos, nova fábrica de Biotecnologia em Pernam-buco e a Carta de intenções com o governo Brasi-leiro”. Tal documento contempla quatro Parcerias Público-Privada nas áreas de vacinação, oncolo-gia e transplantes de órgãos, dentre outras ações.

diretor-presidente da B. Braun Brasil, Otto Philipp Braun conquistou a superação dos

reflexos da situação econômica brasileira. “Nos-sa grande tarefa foi explicar este cenário para a nossa matriz, na Alemanha, e ao mesmo tempo gerenciar a expansão das fábricas, aumentando e otimizando a produção e as operações da B. Braun no Brasil.” devido a este contexto, Braun aponta como maior vitória convencer o Conselho Administrativo do grupo do potencial do mercado brasileiro. Segundo o diretor, o Brasil passou da décima para a sexta posição no mercado farma-cêutico mundial. “Também concluímos a otimiza-ção e expansão da planta Pharma, responsável pela produção de soluções parenterais de grande volume – SPgv.” O diretor também é membro do Conselho de Administração da B. Braun, respon-sável pela Península ibérica e América latina.

ADIb JACob neTo oTTo PhILIPP bRAUn

Presidente da Pfizer Brasil, Victor Mezei dire-cionou estratégias e esforços a fim de ampliar

ainda mais o alcance dos medicamentos para a população. “Temos atuado muito fortemente nes-se sentido, seja pelo foco em nosso portfólio, ou por meio do reposicionamento de estratégia e co-mercialização de produtos estabelecidos; através da parceria com o Teuto, que nos permite uma atuação em genéricos e genéricos de marca; e pelo lançamento de produtos inovadores.” Além disso, adotou-se uma nova estrutura comercial global para gerar mais foco em cada unidade de negócios, divididas em gEP (negócios globais de Produtos Estabelecidos), giP (negócios globais de Produtos de inovação) e vOC (vacinas, Onco-logia e Consumo). “Reforçamos nosso trabalho de conscientizar os colaboradores sobre a impor-tância de suas contribuições”, afirma.

diretor-presidente da Cremer, leonardo Almei-da Byrro enfrentou um mercado retraído em

2013, principalmente nos hospitais públicos, que apresentaram uma demanda menor do que a es-perada. Soma-se a este fator a forte pressão infla-cionária nos insumos aliada ao impacto do câm-bio desfavorável no ano. Ainda assim, a gestão de Byrro obteve bons resultados, consequência da disciplina adotada na execução da estratégia proposta. “Conseguimos uma boa rentabilidade aliada à gestão de custos e despesas. Além disso, registramos um crescimento de 7,7% em receita líquida e 40% em EBiTdA. Aumentamos a receita líquida trazendo novidades para o mercado, avan-çamos na consolidação da nossa cadeia de valor visando um melhor nível de serviço, consolida-mos fábricas e inauguramos um novo centro de distribuição para a dental Cremer”, ressalta.

VICToR MeZeI LeonARDo ALMeIDA byRRo

negócios

CEO da dabi Atlante, Caetano Biagi liderou im-portantes projetos de ganhos de qualidade e

produtividade durante a sua gestão. Como head da área de P&d, esteve à frente das iniciativas em diagnóstico por imagem, apresentando ao mer-cado uma linha completa de produtos de alta tecnologia. “neste último ano, a integração entre nossos profissionais e a maior fluidez da comuni-cação na companhia foram os maiores desafios para conseguirmos lançar o consultório odonto-lógico mais completo e inovador do mercado, o new versa, e o primeiro tomógrafo odontológico produzido no hemisfério sul, o Eagle 3d.” Também destacam-se em sua gestão o trabalho desenvol-vido em equipe e a integração dos times internos das filiais, o que trouxe muitos benefícios para a companhia e clientes, além de acarretar em um grande avanço para as operações.

O projeto de informatização de toda a saúde pública do Chile, envolvendo o sistema de

Prontuário Eletrônico, interSystems TrakCare, foi o grande desafio do CEO da InterSystems para América latina, Carlos Eduardo nogueira. Hoje, com a implantação finalizada, o projeto, que en-globa desde atenção primária até hospitais de alta complexidade, atende mais de cinco milhões de cidadãos, reduzindo custos para o governo e otimizando o trabalho dos profissionais. Outro grande avanço foi o crescimento de 34% no pri-meiro trimestre deste ano, em relação ao mesmo período do ano passado. “nossa atuação focada na plataforma interSystems HealthShare foi um dos grandes responsáveis por este resultado, juntamente com nosso alto investimento na qua-lificação dos profissionais e na melhoria contínua dos produtos que oferecemos ao mercado.”

CAeTAno bIAGI CARLoS eDUARDo noGUeIRA

Com a fusão da Pixeon e Medical Systems, Ro-berto Ribeiro da Cruz assumiu a presidência da

empresa com o objetivo de manter o crescimen-to, aumentar o market share e acelerar o processo de consolidação de mercado em HCiT. no último ano, sua gestão traçou diretrizes para manter o crescimento comercial da empresa. “Tivemos um resultado bem expressivo e consistente aliado a um investimento muito grande em serviços para oferecer um atendimento com excelência.” Ou-tra grande conquista de sua gestão foi o contrato com o laboratório Hermes Pardini. “Trata-se de um projeto extremamente complexo e que nos posiciona definitivamente no mercado de TI para laboratórios de Análises Clinicas.” Além desse contrato, também houve a ampliação dos servi-ços para instituições, como a Santa Casa de Porto Alegre e o Hospital de Câncer de Barretos.

Com forte atuação nas áreas comercial e ope-racional dos segmentos Corporate, Saúde e

Educação, Sandra Passos é responsável pelas operações Brasil da Sodexo para essas áreas. no último ano, sua gestão obteve um crescimento de 40% no segmento Saúde e 25% na Educação, com 98% de fidelização de clientes. Também foi registrada uma melhoria de 30% no índice de fi-delização dos colaboradores. “Além disso, leva-mos ao mercado ofertas inovadoras e com adap-tação a cada tipo de consumidor.” de acordo com Sandra, seu maior desafio é a formação, gestão e fidelização dos trabalhadores. “Disseminar a ne-cessidade de valorização das equipes e proximi-dade junto aos colaboradores em todos os níveis é um desafio de todo gestor e, para isto, devemos atuar fortemente junto às nossas equipes diretas e a todas as áreas da empresa.”

RobeRTo RIbeIRo DA CRUZ SAnDRA PASSoS

Operadoras

O maior desafio de Marcio Serôa de Araújo Co-riolano, atual Presidente da Bradesco Saúde

e da Mediservice, foi o de consolidar novos pro-cessos e rotinas de relacionamento com segura-dos e prestadores de serviços médicos que inte-gram o programa de acreditação. “Obtivemos o certificado de acreditação nos padrões da ANS, com nota máxima, nível i, comprovando a quali-dade do atendimento prestado pela seguradora.” Registrou-se, também, um avanço nos planos e seguros coletivos, atendendo mais de 4,2 milhões de segurados, presentes em 5,5 mil municípios do País. Em 2013, as empresas apresentaram, em conjunto, faturamento de R$ 12,1 bilhões, cresci-mento de 29,9% em relação ao ano anterior. O destaque foi para o segmento de seguro-saúde SPg (Seguro para Pequenos grupos), que cres-ceu 26,4% no ano em número de beneficiários.

no último ano, a gestão de Mohamad Akl frente à Central nacional unimed obteve um impor-

tante crescimento, registrando mais de 1,5 milhão de beneficiário. Vale destacar que o ano de 2013 fechou com R$ 2,4 bilhões de faturamento. “Esses números são importantes porque demonstram a confiança depositada pelas empresas e por suas equipes na qualidade do atendimento prestado pela operadora. É esse desempenho que nos dá condições de investir em infraestrutura tecnológi-ca, treinamento, novas unidades e em ações so-cioambientais, como o patrocínio do paradespor-to olímpico, desde 2003.” Entre os seus grandes desafios está o combate à alta sinistralidade, uma vez que a inflação da medicina é muito superior aos índices de custo de vida. Assim, iniciaram-se ações internas que culminaram na criação do Co-mitê Estratégico de Sinistralidade.

MARCIo CoRIoLAno MohAMAD AkL

Membro do Conselho de Administração da unitedHealth group, Edson de godoy Bueno

é um dos principais empresários do País. no últi-mo ano, sua gestão ampliou os canais de comuni-cação com os beneficiários. “Também investimos maciçamente em nossa rede própria, adquirin-do e modernizando unidades hospitalares. Com destaque para o Rio de Janeiro, onde teremos o Américas Medical City, o maior complexo hospi-talar do Brasil”, afirma. Sua maior conquista é ter alcançado a liderança do setor, com mais de 6,8 milhões de beneficiários e ser uma das maiores redes credenciadas do País, abrangendo mais de 2,1 mil hospitais, 27 mil consultórios e clínicas médicas e 7,8 mil laboratórios e centros de diag-nóstico por imagem. “Isso é reflexo da qualidade dos serviços e do investimento constante em trei-namento, inovação e tecnologia.”

diretor-geral da Omint Serviços de Saúde, An-dré do Amaral Coutinho buscou, neste último

ano, diferenciar a cartela de cliente da empresa, visando captar mais usuários no mundo corpo-rativo. Para tanto, uma das estratégias adotadas objetivou ampliar parcerias com a alta adminis-tração de grandes companhias. Além disso, com o desafio de renovar constantemente e buscar a melhoraria da qualidade dos serviços presta-dos ao associado, a empresa vem investindo em seguro viagem. Com a criação da Premium Assistance, a operadora oferece assistência mé-dica, agora, em viagens internacionais de seus clientes. Coutinho está há 11 anos na operadora e traz em sua trajetória profissional mais de 20 anos de experiência no setor de saúde. Sua ges-tão destaca-se por conquistar a estabilidade e a consolidação da marca em seu setor de atuação.

eDSon bUeno AnDRÉ DO AMARAL COuTInHO

Personalidade Pública

O Secretário de Estado da Saúde de São Paulo, david uip, vem concentrando esforços em

sua gestão para a ampliação do parque de radio-terapia do SuS com novos serviços a serem im-plantados ainda este ano em guarulhos, Osasco, Baixada Santista e Mogi das Cruzes. Também foi lançado o programa “Mulheres de Peito”, inicia-tiva inédita de rastreamento ativo do câncer de mama que permitirá às mulheres acima de 50 anos fazerem mamografia no mês do aniversário sem o pedido médico, agilizando, assim, o diag-nóstico e o tratamento em caso de malignidade. Outra medida de destaque é o dobro do repasse do auxílio financeiro a Santas Casas e Hospitais Filantrópicos. david uip obteve, ainda, a aprova-ção do governo do Estado para investir R$ 100 milhões no projeto da maior reforma e moderni-zação do instituto de infectologia Emílio Ribas.

diretor-presidente da Anvisa, dirceu Barbano teve como maior desafio nesse último ano

o envolvimento do conjunto de servidores e do corpo de gerentes com o processo de moderni-zação dos marcos regulatórios e da estrutura or-ganizacional da agência. “Outro destaque é quan-to ao cumprimento do papel de coordenação do Sistema nacional de vigilância Sanitária, cujo posicionamento adequado da agência frente aos desafios enfrentados pelas estruturas estaduais e municipais de vigilância sanitária é fundamental.” vale ressaltar também a contratação de 314 novos servidores, a finalização do processo de ajuste na estrutura organizacional e os resultados obtidos com o trabalho de simplificação dos marcos regu-latórios e de procedimentos. “São medidas que impactarão de forma muito positiva na eficiência da agência em curto prazo.”

DAVID UIP DIRCeU bARbAno

durante este último ano, a gestão do Presidente da Fiocruz, Paulo gadelha, destacou-se quan-

to à participação da instituição em programas prioritários do governo, como Farmácia Popular, Mais Médicos, Rede Cegonha, Brasil Carinhoso, Rede Brasileira de Bancos de leite Humano, en-tre outros. A Fiocruz responde, hoje, por seis das 13 vacinas do Programa nacional de imunizações e, no programa brasileiro de Aids contribui com sete dos 20 tipos de medicamentos. destaca-se também a vacina para esquistossomose desen-volvida pela Fiocruz que ganhou apoio da Orga-nização Mundial da Saúde e financiamento da Bill and Melinda gates Foundation. de 88 Parcerias de desenvolvimento Produtivo (PdP) formaliza-das pelo governo, a instituição é responsável por 33. Essa atuação promove uma economia estima-da de R$ 6,5 milhões para o Ministério da Saúde.

A implantação do programa Mais Médicos foi um dos maiores desafios de Alexandre Pa-

dilha enquanto Ministro da Saúde. “Tivemos que enfrentar o corporativismo de algumas lideran-ças da categoria para levar médicos a quem mais precisa. Vencemos esse desafio e, em abril deste ano, atingimos a meta de levar, por meio do pro-grama, mais de 13 mil médicos para a rede públi-ca de saúde.” Outro avanço durante sua gestão foi a expansão da produção e distribuição gratuita de remédios por meio dos programas Farmácia Popular e Saúde Não tem Preço. Dados do final de 2013 do governo federal mostram que esta iniciativa já beneficiou 18 milhões de brasileiros. Além disso, ampliou-se a oferta de vacinas no SuS, como a vacina HPv que permitiu ao governo disponibilizar essa prevenção para mais de três milhões de meninas de dez a onze anos.

PAULo GADeLhA ALexAnDRe PADILhA

qualidade e segurança

gerente de qualidade do Hospital Sírio-liba-nês, Sandra Cristine da Silva preparou, neste

último ano, a instituição e suas unidades exter-nas para um alto desempenho no processo de recertificação da Joint Commission International (JCI). “Foi um desafio por conta do processo de expansão, de manter os padrões de qualidade dos sites e dos alinhamentos de todos os locais.” Atualmente, a instituição também está se pre-parando para outras duas conquistas: a norma ISO 14001 e a especificação OHSAS 18001, que acontecerão até o final de 2014. Ainda nesses úl-timos doze meses, a gestão de Sandra conseguiu consolidar ainda mais o processo de qualidade, por meio do monitoramento dos indicadores e comparação entre os sites. destacam-se, tam-bém, os avanços em ferramentas de análises de processo, que focam na segurança do paciente.

Há 18 anos atuando no grupo Amil, sendo os últimos seis anos como gerente de qualida-

de, Sandra Francisca Pereira foi responsável pela implantação do setor da qualidade e pelo proces-so de acreditação hospitalar Joint Commission internacional (JCi), OnA e gestão Ambiental iSO 14001. “nos últimos 12 meses, conquistamos o selo de Segurança e qualidade internacional JCi no Hospital Alvorada e reacreditamos dois selos da JCi, no Hospital Paulistano e Totalcor. Conse-guimos também o selo nacional de Segurança e qualidade da Organização nacional de Acredita-ção (OnA) nível iii em três hospitais (ABC Cirúrgi-co, Metropolitano lapa e luz vila Mariana), além de dois selos de doença específica no Paulistano (AvC e Cuidados Paliativos)”, ressalta. Para San-dra, toda essa conquista deve-se à equipe envol-vida e motivada para os processos.

SAnDRA CRISTIne DA SILVA SAnDRA FRAnCISCA PeReIRA

gerente da qualidade do Hospital Copa d´Or, William nascimento viana foi responsável por

conduzir o processo de reacreditação do hospital em 2010-2011. no triênio seguinte (2011-2013), fez o planejamento diante de um novo manual, com padrões mais rígidos. “Foi um intenso trabalho em que conseguimos tornar robusto o nosso mo-delo de gestão integrada, com foco na qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. Executamos o gerenciamento de risco institucional de forma abrangente, colaborativa e integrada. E, assim, envolver todos os níveis hierárquicos do hospi-tal.” destaca-se também a estratégia de conven-cimento de todo o staff de que tais conceitos fa-riam a diferença nos resultados e desfechos dos pacientes. “não adiantava implantar belíssimos projetos se os profissionais não fossem seduzi-dos e acreditassem nestes conceitos.”

A implantação do Magnet Recognition, pro-grama desenvolvido pela American nurses

Credentialing Center destinado a reconhecer or-ganizações de saúde que oferecem excelência na Enfermagem, foi uma das conquistas da diretora--executiva de Práticas, qualidade, Segurança e Meio Ambiente do Hospital Albert Einstein, Clau-dia garcia de Barros. “Meu compromisso tem sido mobilizar a enfermagem e prepará-la para ser o agente principal no processo da saúde. É uma honra esta vitória, uma vez que tais padrões ainda não foram reconhecidos em hospitais da América Latina”, afirma. Em 2013, Claudia também exer-ceu uma importante contribuição no Comitê de implantação do Programa nacional de Segurança do Paciente, definindo estratégias de mobilização dos serviços de saúde para a implantação de di-retrizes de segurança do paciente em todo o país.

wILLIAM nASCIMenTo VIAnA CLAUDIA GARCIA De bARRoS

Foto

: Ram

ede

Felix

tecnologia da informação

diretor de soluções para o setor público, edu-cação e saúde da Oracle para a América lati-

na, a gestão de Fernando Faria apoiou projetos de liderança na adoção de novas tecnologias no se-tor, como datasus, Hospital Sírio-libanês, Hospi-tal Alemão Oswaldo Cruz, dentre outros. “Com a adoção destas soluções, o setor de saúde no Bra-sil poderá oferecer melhor atendimento aos bra-sileiros, pois estará habilitado a analisar melhor o grande volume de dados gerados todos os dias, a partir dos mais diversos procedimentos médicos e pronto para planejar ações mais assertivas”, ex-plica. Entre seus maiores desafios, Faria destaca os intensos diálogos acerca de temas como sigilo e privacidade. “Com as nossas novas tecnologias desenvolvidas tais questões têm sido atendidas em sua plenitude, tornando, assim, a missão dos gestores possível.”

Fundador e Presidente da Mv, Paulo Magnus fortaleceu a governança corporativa, com

especial atenção à aproximação com os clien-tes. na saúde publica, sua equipe implantou um grande projeto de regulação no Paraná. “As 450 unidades de saúde passaram a enxergar on line a demanda e disponibilidade de serviços de saú-de ofertados pelo Estado, impactando drastica-mente na agilidade do atendimento”. Há também a importante atuação no Complexo Santa Casa de São Paulo, no Hospital das Clínicas de São Paulo e no grupo ímpar. Magnus expandiu a Mv além das fronteiras brasileiras, e hoje a empresa atua no Chile, no México e agora na República dominicana. Além disso, em 2013, a plataforma SOul Mv teve grande destaque no mercado. “Temos a obrigação de estar lançando as ten-dências para o mercado de gestão.”

FeRnAnDo FARIA PAULo MAGnUS

Presidente da Cisco no Brasil, Rodrigo dienst-mann é responsável por incentivar a inovação,

a transformação e o desenvolvimento socioeco-nômico, expandindo a presença da empresa no País. Em 2013, a Cisco anunciou um pacote de investimentos da ordem de R$ 1 bilhão até 2016. O plano inclui a abertura do Centro de inovação da companhia no Rio de Janeiro, ampliação da manufatura local e investimentos em fundos de venture capital. “O maior desafio foi justamente colocar este plano em execução junto com o time do Brasil.” Outro destaque é o “Programa Avan-çado de Colaboração e Educação em Saúde”, em parceira com a universidade Federal de Sergipe, que oferece atendimento médico à distância para crianças através da Telemedicina. “Consolidamos nossa presença no Brasil e reforçamos o compro-metimento de longo prazo com o País.”

diretora de Clinical informatics da Philips Heal-thcare para América latina, Solange Plebani e

sua equipe encontraram um espaço de inovação bastante diferenciado ao identificar que os clien-tes podem se beneficiar de uma maior integração e conectividade entre os diversos equipamentos, dispositivos médicos e sistemas de gestão clíni-ca e administrativa. “Criamos oportunidades para que nossos clientes aumentem a produtividade, segurança e qualidade do atendimento dos pa-cientes. É um orgulho fazer parte dessa história que está transformando a saúde na América la-tina.” Em sua gestão também foi lançado o apli-cativo Tasy para tablets com sistema operacional iOS. A solução permite aos profissionais o aces-so às informações do paciente em qualquer lugar, com maior colaboração interdisciplinar e maior resposta aos eventos do paciente.

RoDRIGo DIenSTMAnn SoLAnGe PLebAnI


AlÉM dOs

nEGóCIoS

ARTIgO

Temos visto um esforço enorme da Agência na-

cional de vigilância Sanitá-ria em passar à população e ao mercado a imagem de que está desburocratizando seus mecanismos e proces-sos internos.

desde a publicação do decreto nº 8.077/13 que deu mais autonomia às ações da Agência, as resoluções, instruções normativas e no-tas técnicas têm sido expe-didas quase que em escala industrial, revogando nor-mas anteriores, alterando conceitos e especificando novos entendimentos so-bre regras regulatórias.

É fato que sem um mar-co regulatório definido, in-vestidores, fabricantes e desenvolvedores de inova-ções no setor da saúde não possuem segurança para dedicar esforço, tempo e dinheiro ao lançamento de novos produtos.

Por ser um órgão relati-vamente novo em compa-ração a outras agências de vigilância sanitária no mun-do – este ano a Anvisa com-pleta 15 anos de existência – a inexperiência da Agên-cia tem causado alguns pre-juízos. É natural que, com o passar dos anos, o órgão vá

Marco Regulatório e os desafios para o investimento Por Evaristo Araujo

amadurecendo seus proce-dimentos.

no momento, porém, a Agência vive uma crise de identidade, principalmente na área de produtos e equi-pamentos para a saúde. As constantes mudanças de regras geram insegurança e, pior, em muitos casos, incapacidade da própria agência em cumprir seus prazos, ocasionando uma corrida das empresas ao Poder Judiciário que en-carece o custo do investi-mento e atrasa avanços na produção, emprego e ino-vação. Todos perdem.

Já passou da hora de uma reforma interna e profunda na Agência, principalmente para mudar a mentalidade de alguns técnicos e ges-

tores que atuam como “xe-rifes”. não estamos mais no velho oeste americano. investidores e fabricantes não são bandidos procu-rados. Além das normas internas existem leis e, aci-ma delas, uma Constituição Federal, conquistada com muita luta e sacrifício e que não deve ser subjugada por intervenções, critérios sub-jetivos e pouco transparen-tes de agentes em exercício de mandatos.

O esforço da diretoria Co-legiada tem sido salutar e digno de elogios. A desbu-rocratização é necessária e urgente. Porém, não pode-mos ficar só na superfície. É preciso cortar na carne, fazer alterações mais pro-fundas. Sem isso os pro-cessos viciados continua-rão a sabotar a execução do marco regulatório e os investimentos em produtos inovadores minguarão cada vez mais, sendo destinados a outros países com regras mais claras e objetivas e onde o gestor não atue como se tivesse uma estre-la no peito.

Evaristo Araujo, diretor-administra-tivo da Associação Brasileira das Em-presas Certificadas em Saúde (Abec Saúde) e sócio do escritório Araujo Advogados Associados.

HCM


ISonoMIa


Assessoria jurídica e a sua importância na minimização de riscos de toda a instituição hospitalar

conscientização dos processos

A análise de situações que ocorrem no dia

a dia em um hospital per-mite não só a tomada ime-diata de decisões, como também a identificação de atitudes que podem e de-vem ser mudadas em prol do paciente.

neste cenário, juntamen-te com a gestão da institui-ção, desponta a assesso-ria jurídica. “O advogado orienta os gestores com diversas ferramentas para que o paciente receba o melhor tratamento e a ins-tituição um perfeito geren-ciamento de risco jurídico”, explica nirvana Maryan queiroz da Fonseca, As-sessora Jurídica do Hospi-tal Santa Júlia (AM).

Identificar os fatos que geraram uma demanda e instrumentalizá-los através de treinamento e conscien-tização previne que novos litígios sejam gerados. di-minui-se, assim, a ocorrên-

AlÉM dOs

nEGóCIoS

ASSESSORIA JURíDICA

cia de danos ao paciente e preserva-se a imagem ins-titucional do hospital.

“A assessoria jurídica deve analisar cada situação com olhos críticos a fim de identificar uma possibilida-de de trabalho preventivo. Estamos acostumados ao advogado com perfil con-tencioso, mas, no direito hospitalar, os olhos deste profissional devem estar voltados não para a conten-da, e sim por buscar a cor-reção de situações que po-dem gerar um agravamento para o paciente”, ressalta.

O Hospital Santa Júlia conta com uma assesso-ria interna e uma externa especializada em direito Médico responsável por trabalho de mapeamento e análise de riscos, além de auxiliar o hospital nas de-mandas judiciais envolven-do o ato médico e os servi-ços hospitalares.

O trabalho em conjun-

to das duas assessorias proporciona palestras e treinamentos focados em documentação clínica, res-ponsabilidade civil, penal e disciplinar. O objetivo é conscientizar os profissio-nais da saúde sobre diver-sos pontos fundamentais, como as consequências que um prontuário do pa-ciente não evoluído e sem anotações podem causar.

A forma preventiva da assessoria jurídica auxilia na revisão dos protocolos hospitalares não apenas sob o prisma legal, como também buscando a cons-cientização dos processos de cuidados quanto ao seu correto cumprimento. “O número crescente de demandas judiciais reve-lam os mais diversos fa-tos geradores o que têm aumentado a necessidade de especialização do ad-vogado que milita no di-reito hospitalar.” HCM


demandasJudICIaIS


AlÉM dOs

nEGóCIoS

PERfIL

do setor automobilístico para um dos principais grupos de saúde do País

Inspirar pessoas

Conhecer opiniões e valores que vão além das fronteiras do negócio. Essa é a proposta que a

revista Healthcare Management traz, pela primei-ra vez, com o espaço Perfil. Aqui, vamos questio-nar CEO s do segmento da Saúde sobre diversos assuntos, explorando o olhar de cada um sobre temas além da gestão.

Começamos pelo CEO do grupo São Cristóvão, valdir Pereira ventura. um homem que venceu de-safios de liderar uma grande instituição de saúde

após 32 anos de trajetória no setor automobilístico.

o grupo São Cristóvão é para mim...Mais do que uma sólida empresa, responsável por

mais de 3.000 pessoas direta ou indiretamente, entre co-laboradores e familiares, médicos e fornecedores. Garan-

timos e prestamos assistência à saúde à comunidade da região da Mooca, bairros adjacentes e outros

municípios de São Paulo, sem contar a nossa missão filantrópica, responsável por nos-

sa identidade. O Grupo São Cristóvão tem a vocação para o cuidado.

Meu maior desafio profissional foi...

Enquanto engenheiro de uma grande multinacional automobilís-tica por 32 anos, assumir a presi-dência de uma instituição cente-nária pertencente ao complexo e multidimensional setor da saúde. Enfrentei descrédito e resistência de alguns pelo fato da minha for-


MoMEnToS

mação acadêmica não ser da área da saúde.

Meu maior aprendizado como gestor do hospital é...

Lidar com a multiplicida-de de profissionais e com a complexidade de decisões que a saúde exige. A im-plantação da modernidade e das ferramentas de ges-tão, tais como a qualidade e os processos de trabalho, em uma empresa do setor saúde, provocou uma ver-dadeira e irreversível mu-dança na cultura organiza-cional. Aprendemos todos e a instituição ganhou mui-to com isso.

eu acredito no brasil por-

que... Embora algumas ações e

práticas voltadas à saúde tenham sido implantadas aqui tardiamente, se com-paradas a outros países, hoje temos políticas públi-cas muito bem sedimen-tadas. As políticas para o idoso, as práticas sanitárias e o tratamento de doenças como a Aids içaram o Brasil a um patamar nunca antes

alcançado.

Mas, a Saúde no brasil deveria...

Ter mais alcance. Ainda temos problema de acesso, especialmente na rede pú-blica. Há uma grande par-cela da população sem as-sistência nos serviços mais básicos e primários de saú-de, sobretudo nas regiões Norte e Nordeste do país. Nosso sistema de saúde é universal por princípio, mas é excludente na sua forma de prover.

A pessoa que me espe-lho é...

Meu pai, o administrador Américo Ventura, que foi o homem visionário e idea-lista que construiu e solidi-ficou a instituição que hoje dirijo. Os valores deixados por seu legado norteiam a postura e a identidade da instituição.

Minha família é...Fundamental e indispen-

sável. Jamais teria chegado até aqui sem o apoio incon-dicional de minha esposa e

filhas, e agora dos genros e dos netos.

Uma viagem inesquecível foi...

Em 2008, quando minha filha mais velha foi fazer um longo curso em Milão. O orgulho e saudade foram sentidos com a mesma in-tensidade e, no final de seu curso, eu e minha esposa fomos encontrá-la para uma viagem inesquecível por al-guns países da Europa.

Meus momentos de lazer...São dedicados à famí-

lia. Viagens à praia ou ao campo e almoços com to-dos reunidos à mesa fazem meus momentos de lazer valer a pena.

Meu livro de cabeceira é...Ave Luz, de João Nunes

Maia. O livro nos deixa a sensação de que nos reu-nimos e conversamos com Jesus sobre os temas de nosso cotidiano. Todas as vezes que leio tenho um encontro diferente com Deus e com a minha espi-ritualidade. HCM


espaço

MédICo

ARTIgO

A assistência à saúde no Brasil tem status de direi-

to incondicional dos cidadãos, garantido pela Constituição Federal. isto condiciona nos-sa reflexão sobre as políticas setoriais de assistência à saú-de e, também, sobre sua sus-tentabilidade, pois seremos um dos três maiores mer-cados mundiais neste setor. visto que em países como o nosso, cuja dependência do desenvolvimento tecnológico em praticamente todos os se-tores da economia é crescen-te, essa equação aponta para a insustentabilidade.

A sustentabilidade do SuS depende, entre outros fatores, da capacidade de inovação tecnológica da indústria nacio-nal de equipamentos médicos, odontológicos, hospitalares e laboratoriais e, também, da capacidade desta indústria competir com as grandes em-presas estrangeiras do setor, pois aumentar a racionalida-de dos investimentos para a saúde dos brasileiros não significa apenas economizar na importação de insumos tecnológicos, produzindo-os internamente, mas também aumentar nossa participação no mercado internacional.

Precisamos diminuir o défi-cit tecnológico brasileiro que, em 2013, somente no nosso setor, aproximou-se de uS$ 15 bilhões. Precisamos aumentar

Vamos continuar falando de inovação Por Franco Pallamolla

nossa capacidade de exporta-ção de bens de alta e média-al-ta tecnologia. O potencial da indústria nacional da saúde, estrategicamente apoiada em seus esforços de inovação tec-nológica, é decisivo para isto.

A inovação configura-se para a nossa indústria como um instrumento peremptório na busca por melhores con-dições competitivas, atra-vés da redução de custos, criação de novos produtos, surgimento de um novo pro-cesso de produção ou outros fatores. no entanto, o inves-timento em inovação repre-senta elevados riscos para as empresas, que, muitas ve-zes, não possuem condições de financiar esse processo de forma independente.

nesse ponto, o governo pos-sui importante papel, ao dis-ponibilizar linhas de fomento à atividade inovativa. no en-

tanto, existe uma necessidade de aumentar o montante de recursos aplicados na forma de subvenção econômica nos processos de desenvolvimen-to tecnológico, como impor-tante mecanismo de comparti-lhamento e mitigação do risco tecnológico existente.

O setor da saúde aparece como prioridade dentre aque-les que são objetos de atenção governamental. isso evidencia a densidade e o protagonismo da atuação da ABiMO. nestes 10 anos de política industrial, vários foram os avanços alcan-çados. Como exemplo cito as margens de preferência, o uso do poder de compra do Esta-do que se dá através das PdP’s (Parcerias desenvolvimento Produtivo), as desonerações fiscais e, recentemente, a ação conjunta e inédita do Minis-tério da Saúde, do BndES e da FinEP que lançaram o edi-tal “Inova Saúde”, específico para o financiamento do setor de equipamentos médicos e tecnologias para saúde. O “inova Saúde” recebeu pro-postas de cento e quarenta e cinco empresas e o montante de recursos solicitados alcan-çou mais de R$ 1 bilhão; o do-bro do orçamento destinado ao programa.

Entendo que a soma de es-forços públicos e privados no fortalecimento do setor da saúde poderá reverter

pressões desindustrializantes por qual passa o setor, a fim de compor um panorama de forta-lecimento da indústria nacional e a consequente diminuição da dependência de produtos impor-tados. Assim, contribuiremos para a sustentabi-lidade do sistema de saúde brasileiro, aqui con-siderado o público e o privado.

neste sentido, a ABiMO permanecerá intransi-gente na defesa da Política industrial da Saúde, que vem sendo debatida e construída ao longo dos últimos 15 anos.

Colocaremos a inovação e a demanda do mercado interno como pilares fundamentais da proposta de revisão da política industrial, que brevemente entregaremos ao governo, em missão a nós confiada.

inovar não é uma tarefa fácil, mas o CiMES - Con-gresso de inovação em Materiais e Equipamentos para Saúde e o Prêmio ABiMO inova Saúde - even-tos promovidos pela ABiMO como meios de incen-tivo à criação de novas ideias para o setor - são provas materiais de que é possível.

O objetivo maior do CiMES é promover uma am-pla análise das questões que envolvem a inovação em nosso setor e ele ganha, a cada ano, mais im-portância e destaque no calendário da indústria de equipamentos médicos hospitalares. O ABiMO ino-va Saúde estimula e reconhece indústrias nacionais determinadas a inovar no Brasil.

Para dar continuidade aos incentivos já consoli-dados e estruturar novos, é preciso que os atores da cadeia produtiva façam um esforço adicional para transformar esses estímulos em uma políti-ca de Estado. O maior interesse deve ser o des-te setor que quer desenvolver e, cada vez mais, criar elos consistentes e concretos entre a indús-tria, academia, prestadores de serviço e governo. É assim que nós vamos conseguir superar, não a totalidade, mas ao menos parcialmente, o gargalo do déficit tecnológico que traduz como cifra a de-pendência tecnológica. HCM

Franco Pallamolla, Presidente da Associação Brasileira daindústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de laboratório (Abimo).


espaço

MédICo

REfERêNCIA

Parceria para inovarBanco de células-tronco de sangue de cordão investe em parcerias com centros de pesquisas, hospitais e maternidades


TerapiaCELuLar

Com a missão de transformar pesquisas em produtos ino-

vadores, um grupo de pesquisa-dores, oriundos da universidade Federal do Rio de Janeiro e um empreendedor do setor de saú-de, decidiram em 2000 criar uma empresa que abrigasse conhe-cimentos científicos e tecnoló-gicos para desenvolver terapias baseadas em células-tronco. instalada no Polo de Biotecno-logia do Rio de Janeiro, em 13 anos a Cryopraxis tornou-se o maior banco de células-tronco de sangue de cordão da Améri-ca latina e tem obtido avanços na área de terapia celular com resultados significativos, como no estudo clínico para o trata-mento da angina refratária.

A empresa foi fundada como uma spin-off da Silvestre labs, companhia farmacêutica res-ponsável pelo lançamento de medicamentos inovadores na área de dermatologia. Hoje, a Cryopraxis tem cerca de 50% de participação no mercado bra-sileiro em sua área. É também uma das poucas empresas lati-no-americanas acreditadas pela Associação Americana de Ban-cos de Sangue (AABB), selo que assegura a qualidade necessá-ria para que o material armaze-nado seja usado dentro e fora do Brasil, em terapias reconhe-cidas pela comunidade médica mundial e em pesquisa clínica.

Para chegar até aqui, a Cryo-praxis implementou um modelo de negócios baseado em parce-

rias com centros de pesquisas, convênios com hospitais e ma-ternidades e na contratação de profissionais qualificados – 80% da equipe de 100 profissionais têm pós-graduação. “dentro da universidade, podemos manter contato com mestres e identifi-car talentos mais rapidamente. inovação tem CEP, acontece em determinados locais, sob deter-minadas condições. Empresas formam clusters, pois depen-dem de um conjunto de fatores que facilitem e aumentem a efi-ciência dos projetos para a ino-vação”, afirma o Presidente da Cryopraxis, Eduardo Cruz.

A aproximação com obstetras foi fundamental para disseminar o assunto célula-tronco entre a comunidade médica e levar às gestantes a importância do con-gelamento das células-tronco provenientes do sangue de cor-dão umbilical. Os convênios com hospitais e maternidades, entre elas a Casa de Saúde São José (RJ), Hospital Santo Amaro (Salvador), a Maternidade Sinhá Junqueira (Ribeirão Preto), Hos-pital Brasil (Santo André) e o São luiz (São Paulo), tem propi-ciado a realização de reuniões, palestras e seminários onde as pesquisas e avanços das tera-pias celulares são o principal tema. no ano passado, um des-ses encontros reuniu, em São Paulo, no Hospital São luiz, o vice-reitor da universidade do Sul da Flórida, Paul Sanberg, e o dr. Evan Snyder, Md e Ph.d. em

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espaço

MédICo

REfERêNCIA

neurociência da universi-dade da Pensilvânia. Para um grupo de 150 médicos, falaram sobre os progres-sos da terapia celular com a infusão das células de cordão umbilical do pró-prio recém-nascido para o tratamento da asfixia ne-onatal, uma das linhas de pesquisa da Cryopraxis no Brasil.

Inovação na práticaA gerente de Produção

da empresa e mestre em Ciências Morfológicas, Janaína Machado, explica que, além da anóxia pe-rinatal, outras pesquisas estão em desenvolvimen-to. “Estamos trabalhando em pesquisas envolvendo células-tronco de diferen-tes fontes com a finalida-de de desenvolvimento de novos tratamentos para doenças como a inconti-nência urinária, a lipoa-trofia, a esclerose lateral

amiotrófica e a angina re-fratária. Todas estas pes-quisas são realizadas em conjunto com hospitais e centros de pesquisas de universidades como a uSP, unifesp, uSP-Ribeirão Pre-to e Hospital Federal de Bonsucesso. Além disso, temos ainda a colaboração de pesquisadores de insti-tutos/universidades inter-nacionais como dr. Paul Sanberg da universidade do Sul da Flórida.”

“ESTAMOS TRABAlHAndO EM PESquiSAS EnvOlvEndO CÉlulAS-TROnCO dE diFEREnTES FOnTES COM A FinAlidAdE dE dESEnvOlviMEnTO dE nOvOS TRATAMEnTOS PARA dOEnçAS COMO A inCOnTinênCiA uRináRiA, A liPOATROFiA, A ESClEROSE lATERAl AMiOTRóFiCA E A AnginA REFRATáRiA”,

JAnAínA MACHAdO, gEREnTE dE PROduçãO dA CRyOPRAxiS

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TerapiaCELuLar

desde 2005, a CellPraxis Bioengenharia – uma di-visão da Cryopraxis – em parceria com a universi-dade Federal de São Pau-lo (unifesp), o instituto do Coração (incor) e a univer-sidade do Sul da Flórida, vem desenvolvendo um novo procedimento que visa o tratamento da angi-na refratária, dor crônica no peito que afeta 50 mil pessoas por ano no Brasil e sem opção terapêutica.

Para esta pesquisa são coletadas células-tronco adultas da medula óssea do próprio paciente; é pre-parada uma formulação específica contendo es-sas células e, em seguida, injetada diretamente nas áreas afetadas do múscu-lo cardíaco. O tratamento terapêutico com o ReACT, como o procedimento foi batizado, é realizado em um dia. O paciente em recuperação permanece quatro dias internado no hospital: um dia na uTi e os outros três, no quarto.

O ReACT foi clinicamen-te testado com sucesso em 20 pacientes, moni-torados nos últimos seis anos por pesquisadores liderados pelo cirurgião--cardíaco nelson Hossne, da unifesp. Com idades entre 53 e 79 anos, eles

sofriam de angina refra-tária e não tinham mais opções cirúrgicas nem respondiam ao tratamen-to clínico. A doença ocor-re quando há obstrução das artérias coronárias e o músculo cardíaco dei-xa de receber a quantida-de necessária de sangue. nos casos mais graves, o paciente não consegue re-alizar atividades rotineiras sem dor intensa. “quase 90% dos pacientes envol-vidos nessa pesquisa fica-ram livres da dor no peito ou apresentando dor ape-nas nos grandes esforços, voltando a suas ativida-des habituais quatro me-ses após o procedimen-to”, explica o cirurgião.

“Seria muito difícil im-plementar esse projeto só em universidade, devi-do ao custo de estrutura-ção de laboratórios. vale lembrar que o processo não termina ao injetar a formulação no coração do paciente. É preciso acompanhar a evolução do tratamento no período de um ano. A empresa pri-vada pode oferecer ino-vação tecnológica e uma cultura organizacional que complemente o trabalho da universidade” conclui o médico.

Os resultados obtidos

da pesquisa com o ReACT foram apresentados em simpósios internacionais realizados no Brasil e na Europa. Apesar de parce-rias como essa acontece-rem há muito tempo nos Estados unidos, no Brasil essa cultura ainda é inci-piente, mas as experiên-cias apontam para um ca-minho promissor.

Com o sucesso das pes-quisas clínicas, a padroni-zação e a aprovação pelos órgãos regulatórios, o Re-ACT pode estar disponível em curto prazo.

Em abril deste ano, a Cryopraxis obteve nos Estados unidos a aprova-ção da patente do ReACT®, uma es-perança para aque-les pacientes que sofrem de angina refratária e para os quais não há hoje opção terapêutica. A patente desta tec-nologia também foi depositada no Bra-sil e em outros sete países, cujas análi-ses ainda não foram concluídas.

HCM



o instituto de Atenção Bá-sica e Avançada à Saúde (iABAS) tem atuado na atenção primária, com equipes distribuídas em 64 unidades Básicas, e atendimento de urgência e emergência em cinco unidades de Pronto Aten-dimento (uPAs).

Em 2010, já consolida-do como um importante apoio à rede pública hos-pitalar, o iABAS foi pionei-ro na gestão do Progra-ma de Atenção domiciliar ao idoso (PAdi), que por meio da desospitalização e acompanhamento do-miciliar multidisciplinar de

escolha

CErTa

QUALIDADE

A rede hospitalar bra-sileira no âmbito do

Sistema único de Saúde (SuS) atende, principal-mente, aos segmentos po-pulacionais de mais baixa renda. Mas, apesar desta característica, o SuS tam-bém dá assistência às par-celas mais favorecidas, sobretudo no que se refe-re aos procedimentos de alta complexidade e alto custo. Para ofertar todos os serviços necessários e atender com qualidade seus usuários, fortalecen-do a rede hospitalar, o SuS tem contado com a expertise conquistada pe-

las Organizações Sociais de Saúde (OSS) na gestão de unidades públicas. Em São Paulo, já existem vá-rios hospitais geridos por OSS que se consolidaram na excelência do atendi-mento privado e público. Já no Estado do Rio, o se-tor é carente.

no entanto, uma OSS vem se projetando como importante aliada para que projeto similar des-ponte também no Rio de Janeiro. desde 2009, quando iniciou a gestão de unidades da Secreta-ria Municipal de Saúde do Rio de Janeiro (SMS),

fortalecimento à assistência

Oss apoiam a recuperação de hospitais para levar mais qualidade ao atendimento


aPoIo

pacientes, vem proporcio-nando um atendimento de qualidade, além de ganhos importantes em gestão e otimização na utilização dos recursos financeiros.

“O PAdi oferece assis-tência contínua aos pa-cientes, principalmen-te idosos, que estavam hospitalizados, com isso contribui para acelerar a recuperação, reduzir o tempo médio de interna-ção hospitalar e liberação dos leitos para outros pa-cientes”, explica a direto-ra-médica do iABAS, Cris-tina Boaretto.

Atualmente, o iABAS

vem dedicando esforços para ampliar sua atua-ção no âmbito hospitalar, por meio da recuperação e gestão de hospitais de importância histórica para o Rio de Janeiro, como o São Zacharias, localiza-do no bairro Botafogo. “Construir novos hospi-tais não é a única forma para fortalecer e ampliar a rede hospitalar pública. Existem unidades tradi-cionais, como o Hospi-tal São Zacharias, que sempre foram de grande importância para a po-pulação, e que podem e devem ser fortalecidos”,

afirma o Presidente do iA-BAS, Eduardo Cruz.

A importância do au-mento e fortalecimento da rede hospitalar pode ser confirmada através de uma pesquisa recente rea-lizada pelo instituto Bra-sileiro de Administração Pública e Apoio univer-sitário do Rio de Janeiro (iBAP-RJ). O levantamen-to aponta que 89,2% dos usuários ficaram satisfei-tos com o atendimento recebido nas uPAs ge-renciadas pelo iABAS, si-tuadas nas zonas norte e Oeste do Rio, e 90% de-sejam que mais hospitais


escolha

CErTa

QUALIDADE

sejam inaugurados.O mais relevante na pes-

quisa é que a população aprova o atendimento de urgência e emergência nas uPAs, contudo deseja mais hospitais, unidades de saú-de com um leque maior de especialidades médicas.

Segundo Eduardo Cruz, a carência de hospitais referenciados e de exce-lência afeta a população de todo o Estado do Rio de Janeiro, não apenas moradores das zonas norte e Oeste da cidade. “São Paulo tem o Hospi-tal do Coração, o Albert Einstein, o Sírio-liba-nês, todos administrados por OSS, e consolidados como principais unidades de saúde do País. A po-pulação do Rio de Janei-ro tem o Samaritano, que é de excelência também, mas fica evidente a carên-cia de hospitais fluminen-ses. É necessário e urgen-te preencher essa lacuna para que moradores do Rio não tenham de se des-locar para outros estados em busca de assistência”, destaca Cruz.

Outra vantagem que deve ser apontada com a gestão de hospitais por OSS que já conduzem ou-tros programas na área da saúde é a integração dos diversos equipamentos de saúde, em seus dife-

rentes níveis de comple-xidade, permitindo uma oferta plena do cuidado com o paciente.

Universalidade e humani-zação

As Organizações Sociais de Saúde que realizam atendimento hospitalar a pacientes do Sistema úni-co de Saúde cumprem as diretrizes do SuS de uni-versalidade, integralidade e equidade. “Sabemos que apenas 25% dos brasilei-ros possuem atendimento privado, o que comprova a importância de hospitais na sociedade atual. Por isso a necessidade de res-gatar a tradição e eficiên-cia de unidades privadas que entendem a realidade da maior parte da popula-ção do País”, explica Cris-tina Boaretto.

Segundo Cristina, seja qual for o perfil da unidade de saúde, a qualidade dos serviços prestados tem origem na valorização das equipes através de remu-neração compatível com a função desempenhada, política de promoções e, principalmente, qualifica-ção e capacitação periódi-ca dos colaboradores. Em 2013 o iABAS promoveu treinamentos abrangendo todos os setores das uni-dades administradas na cidade do Rio de Janeiro,

além de apoiar e incentivar a formação médica, reali-zando também parcerias, dentre elas com a Socie-dade Brasileira de Medici-na de Família, para realiza-ção de residência médica.

A eficiência na adminis-tração das unidades de saúde também decorre do uso de ferramentas mo-dernas de gestão como o painel gerencial desen-volvido pelo núcleo de in-formação e Tecnologia em Saúde (niTES) do iABAS, que reúne em um ambien-te adequado informações diversas relacionadas aos contratos geridos pela Organização Social, per-mitindo o controle de me-tas e indicadores, contri-buindo para assegurar a manutenção do fluxo de informações, desenvol-ver ações voltadas para a melhoria da qualidade da informação em saúde e subsidiar a tomada de de-cisão dos gestores.

Além disso, foi estrutu-rado o sistema de painel de assiduidade, no qual os gestores de cada uni-dade podem controlar à distância, a ausência e a presença de funcioná-rios de todos os projetos e unidades geridas pelo iABAS. Esse instrumento garante que a população tenha acesso ao médico e aos demais profissionais

aPoIo

de saúde, não havendo prejuízo ao atendimen-to.

“São 4,5 mil profissionais focados no com-promisso de realizar um trabalho de excelência, humanizado, totalmente voltado para as neces-sidades de quem procura assistência médica”, finaliza Diretora-médica, Cristina Boaretto.

SustentabilidadeSomado ao reconhecimento e o treinamento

das equipes, o iABAS valoriza a inovação como instrumento para redução de custos. uma das iniciativas que têm obtido êxito nas unidades administradas pelo instituto é o Plano de geren-ciamento de Resíduos Sólidos de Saúde.

“O resíduo de material de saúde é um dos mais perigosos, daí a importância de educar e capacitar as equipes para realizar a separação, o armazenamento e o descarte de forma ade-quada. É uma ação que diminui a geração de resíduos e os acidentes de trabalho no manejo do lixo hospitalar, podendo reduzir pela me-tade os gastos com coleta e destinação final do lixo”, explica a Superintendente do iABAS, Fabiana Serra.

A aquisição de suprimentos através de for-necedores locais é outra estratégia para otimi-zar recursos. “Ter um cadastro de fornecedo-res que atuam próximos às unidades de saúde é uma medida simples que contribui para re-duzir o gasto com transporte e combustível e, consequentemente, a emissão de gases po-luentes na atmosfera, além de impulsionar a economia local”, destaca Fabiana.

A economia financeira nos diversos setores da administração é revertida em investimentos na modernização dos equipamentos de saúde, sempre visando à satisfação dos usuários. “Ad-ministrar bem uma unidade de saúde é traba-lhar, diuturnamente, para que todas as peças da engrenagem funcionem. Pessoas qualifica-das e comprometidas, infraestrutura adequa-da, logística eficiente, tudo tem de estar em harmonia”, conclui a Superintendente. HCM


escolha

CErTa

OTIMIZAçãO

cálculo exatocom apenas 200 m², o Grupo Infinita, em parceria com Hospital daher, proporciona completo centro de imagem para pacientes


centro deIMaGEM

O negócio de diagnósti-co por imagem é co-

nhecidamente um serviço que requer grande inves-timento financeiro, já que exige um maquinário de alto custo, expertise nos sites de máquinas e gran-des áreas físicas. Com vistas a esta realidade e a necessidade de oferecer um serviço completo para instituições hospitalares e acessível para fontes pa-gadoras e usuário final, o grupo infinita busca, in-cessantemente, o melhor aproveitamento de seus recursos.

desta forma, o grupo busca oferecer projetos arquitetônicos ousados, práticos, econômicos em espaço, mas sem perder o cumprimento das exi-gências técnicas legais e o conforto e praticidade para os pacientes e profis-sionais de saúde. “Temos hoje a criação de plantas arquitetônicas que permi-tem maior fluidez do aten-dimento, otimização dos recursos humanos, aliada à tecnologia de Telerra-diologia e otimização de área física”, explica Paulo Bonadio Filho, Presidente do grupo infinita.

O projeto realizado no Hospital daher utilizou 200 m², espaço que repre-senta apenas 1/3 em com-paração a outros locais em unidades hospitalares

para este fim. Ou seja, o principal desafio deste case foi estudar minucio-samente o local, e, assim, aproveitá-lo criativamen-te e racionalmente. “de-senvolvemos um trabalho em estruturas pequenas. nunca foi feito isso, uma vez que geralmente esses espaços não são feitos com menos de 400 m². Com o estudo desenvol-vido em conjunto com a Arquitetura foi possível montar uma estrutura en-xuta, mas que respeitasse o que as empresas forne-cedoras de equipamentos necessitam para a instala-ção de todo o parque tec-nológico”, explica Paulo Bonadio Filho, Presidente do grupo infinita.

Além de todo esse cál-culo, o case também exi-giu estudos para a agi-lidade no processo de atendimento aos pacien-tes. uma vez que se tra-ta de um local pequeno e com significativos núme-ro de atendimentos. São cerca de sete mil exames realizados todo o mês, en-tre radiografia, ressonân-cia, tomografia , etc.

Além do fluxo de traba-lho, foram desenvolvidas ferramentas para o repas-se de todas as informa-ções do paciente, desde o seu primeiro contato com o agendamento de exa-mes na Central de Mar-

cação infinita, bem como procedimento de autori-zação prévia.

deste modo, o atendi-mento que antes demora-ria seis minutos para todas as providências de habili-tação do paciente, passou a ser de três minutos, re-duzindo o tempo pela me-tade, otimizando o fluxo de pessoas. “desenvolve-mos toda a tecnologia que vem desde o atendimento do Call Center até a entre-ga de laudo, com disponi-bilização via web”, explica Bonadio Filho.

Todo este processo de atendimento conta com a distribuição de visualizado-res de imagens/laudo por todas as áreas. Médicos da uTi, Centro Cirúrgico, Pronto Socorro e Postos de internação têm acesso ao sistema do Infinita, o que agiliza o atendimento ao paciente e, ainda, reduz custos com impressões desnecessárias de resulta-dos de exame. “descentra-lizamos o serviço de Radio-logia, ou seja, cada ponto do hospital já tem acesso direto a toda documenta-ção do exame do paciente que foi gerada.”

quanto à segurança do armazenamento dos dados coletados, Bonadio explica que foram necessários cin-co anos para desenvolver um sistema que, atualmen-te, conta com risco zero de


escolha

CErTa

OTIMIZAçãO

falhas. “desenvolvemos um data Center próprio e atendemos todas as nor-mativas e melhores práti-cas quanto aos requisitos de segurança de informa-ção, garantindo ao pacien-te total tranquilidade.

Grupo Infinita Atua em diagnóstico por

imagem com unidades próprias e parcerias dentro

de hospitais e clínicas em todo país e cumpre, atual-mente, um amplo planeja-mento de expansão. Três novas unidades estão pre-vistas para este semestre: Ji- Paraná - RO, Ariquemes - RO e Macapá – AP. O in-finita também presta servi-ços de Telerradiologia com tecnologia de ponta e equi-pe médica de radiologistas especialistas.

A empresa mantém as ações pautadas na qua-lidade técnica da prática médica e qualidade de gestão em todo o ciclo do serviço. O reconhecimento do trabalho é demonstrado pela certificação ISO 9001, chancelada pela dnv, nas unidades de Sobradinho-dF, Porto velho-RO e Cen-tral de laudos-dF (primei-ra no Brasil). HCM

“COM O ESTudO dESEnvOlvidO EM COnJunTO COM A ARquiTETuRA FOi POSSívEl MOnTAR uMA ESTRuTuRA EnxuTA RESPEiTAndO O quE AS EMPRESAS FORnECEdORAS dE EquiPAMEnTOS nECESSiTAM PARA A inSTAlAçãO dE TOdO O PARquE TECnOlógiCO”,

PAulO BOnAdiO FilHO, PRESidEnTE dO gRuPO inFiniTA


cenTRO de

IMaGEM


escolha

CErTa

MINIMIZAR RISCOS

segurança de ponta a pontaA importância de prevenir riscos e de transformar complexos problemas em simples soluções

Segurança é um fator que sempre está entre

as principais atenções em uma instituição de saúde. dentre as diversas verten-tes que este assunto englo-ba está a higienização, que pode afetar diretamente nos resultados financeiros

do hospital.Segundo Alex dos San-

tos Teixeira, Consultor Es-pecialista de limpeza Hos-pitalar e Saúde do grupo Forte Paulista e Secretário de Saúde de Extrema (Mg), um hospital que não inves-te em higienização hospita-

lar não tem bons resultados financeiros, uma vez que a incidência de infecção é maior e o tempo de perma-nência do paciente inter-nado também. isso porque com a taxa de ocupação elevada há pouca liberação de salas e leitos.


SEGurança

É imprescindível o inves-timento em equipamentos e produtos adequados para a higienização hospitalar. Além disso, a conscienti-zação multidisciplinar, bem como a supervisão full time das equipes faz com que a instituição tenha bons re-sultados em sua segurança biológica.

“Os grandes centros estão investindo na higienização hospitalar. Por outro lado, cidades e municípios me-nores estão muito aquém dos elevados padrões e os casos de infecções são alar-mantes”, afirma Teixeira.

Ainda de acordo com o Consultor, muitas unidades não estão adequadas no

que diz respeito à constru-ção predial. “grande parte desses centros não ofere-cem condições estruturais para a realização de um ser-viço de qualidade.”

Outra questão pertinente à segurança é a vigilância patrimonial e o controle de acesso por meio de empre-sas terceirizadas, atividade esta que objetiva propor-cionar um ambiente mais agradável e seguro para os clientes e funcionários.

“O planejamento de se-gurança deve ter como ali-cerce uma forte política, amplamente divulgada no âmbito de seus funcioná-rios, fornecedores e clien-tes, de tal forma que não

haja dúvidas quanto ao modo de pensar e agir da instituição, seja particular ou pública. Essa política norteará toda a atuação do departamento de seguran-ça, cuja missão é cumpri-la e assegurar que seja cum-prida por todos”, explica valdecir Souza, diretor do grupo Forte Paulista.

Para tanto, a capacitação constante dos membros do corpo de segurança e dos profissionais que atuam diretamente com o usuário reduz a taxa de ocorrências, uma vez que se trabalha na conscientização de todos a fim de proverem a sua pró-pria segurança e dos bens da empresa. “Oferecemos

“OS gRAndES CEnTROS ESTãO invESTindO nA HigiEniZAçãO HOSPiTAlAR. POR OuTRO lAdO, CidAdES E MuniCíPiOS MEnORES ESTãO MuiTO AquÉM dOS ElEvAdOS PAdRõES E OS CASOS dE inFECçõES SãO AlARMAnTES”,

AlEx dOS SAnTOS TEixEiRA, SECRETáRiO dE SAúdE dE ExTREMA (Mg)


escolha

CErTa

MINIMIZAR RISCOS

para o mercado pessoas e serviços qualificados para a excelência.”

de acordo com Sou-za, o gestor de seguran-ça patrimonial hospitalar deve participar sempre dos processos decisórios da organização, opinan-do tecnicamente sobre os impactos dos projetos in-ternos sobre a segurança e o gerenciamento de ris-cos. “Essas recomenda-ções certamente reduzirão as chances de insucesso desses projetos, evitando gastos e conflitos desne-cessários, assim como o retrabalho e a perda de tempo de profissionais.”

Este planejamento possi-bilitará ainda a redução de

gastos com contratos de se-guro, reposição de bens não cobertos pelas apólices e despesas com reparos pre-diais ou de equipamentos danificados e também não segurados. “O simples fato de identificar e eliminar uma fonte de perdas já constitui uma significativa redução de custos no âmbito de qualquer empresa, não sen-do diferente para uma orga-nização hospitalar.”

Para a capacitação do pro-fissional, o Grupo Paulista realiza treinamentos cons-tantes, seguindo condutas como o sigilo, padrões para o tratamento com o cliente, como deve ser a comunica-ção com os superiores, bem como saber lidar com as

reclamações. Tudo isso ali-nhado a normas que garan-tem a excelência da segu-rança patrimonial do local.

“investimos no potencial de cada um de nossos cola-boradores e acreditamos na nossa capacidade de trans-formar problemas comple-xos em simples soluções, inovando cada vez mais, independentemente da área de atuação”, ressalta Souza.

Para tanto, realiza-se um completo planejamento para as situações de rotina e como deve ser feita a atua-ção frente a emergências. Assim, é possível identificar as crises geradas por ocor-rências de segurança e saber como conduzir as ações de prevenção e contenção.

“É iMPORTAnTE COnTRATAR EMPRESAS ES-PECiAliZAdAS EM SEguRAnçA E vigilânCiA PATRiMOniAl lEgAliZAdAS. PARA iSSO, ElAS dEvEM SER AuTORiZAdAS PElA POlíCiA FEdE-RAl PARA ATuAR nO SEgMEnTO. COM O gRu-PO FORTE PAuliSTA nOSSO CliEnTE ESTARá AMPARAdO POR PESSOAS E SERviçOS quAli-FiCAdOS PARA A ExCElênCiA”,

vAldECiR SOuZA, diRETOR dO gRuPO

HCM


cenTRO de

IMaGEM


POnTO

dE vISTa

São nos momentos de maiores dúvidas sobre os rumos da economia, marca-dos por pessimismo e conse-quente diminuição dos inves-timentos, que devemos atuar de maneira proativa e com liderança para gerar um movi-mento contrário, que promo-va a retomada do aprimora-mento socioeconômico.

O Brasil é uma das maiores economias do mundo, tem enorme potencial de cresci-mento e vive um momento importante na área de produ-tos para a saúde, com taxas de crescimento expressivas e demanda ainda reprimida. É indispensável, portanto, que tenha maior inserção na ca-deia global destes produtos e uma participação compatível com o nível de sua economia.

Pelo lado do governo, ve-mos esforços de desenvolvi-mento e fomento à agregação de valor local. São notórios os desdobramentos do Pla-no Brasil Maior nesta área e a atuação objetiva e eficiente do gECiS – grupo Executivo do Complexo industrial da Saúde - na implementação das políti-cas industriais do Setor.

A ABiMEd, cujo foco de atuação é acelerar a inovação na saúde e fomentar o acesso da população a novas tecno-logias, tem, por sua vez, tra-balhado junto ao setor na di-vulgação e apoio às políticas do Ministério da Saúde. São

ARTIgO

inúmeros os casos de suces-so, como a publicação de seis PPBs (Processo Produtivo Básico) para fabricação local de Ressonância Magnética, Tomografia Computadoriza-da, ultrassom, Raio-x, Arco Cirúrgico e PET/CT. Já há 15 PdPs (Parceria para o desen-volvimento Produtivo) assina-das, envolvendo 19 produtos. E, na modalidade off-set, um contrato para aquisição de 80 aceleradores lineares (usa-dos no tratamento do câncer) prevê como contrapartida a implantação de uma fábrica no Brasil.

Paralelamente às políticas industriais, mecanismos atra-tivos de financiamento, com disponibilização de verbas pelo BndES, FinEP e pelo pró-prio Ministério da Saúde, têm contribuído para impulsionar e viabilizar as iniciativas.

Ao ampliar seu parque in-dustrial na área de produtos para a saúde, o Brasil amplia, simultaneamente, seu po-tencial de exportação, tanto

em âmbito global quanto re-gional, levando-se em con-ta que os demais países da América latina são grandes importadores de produtos para saúde. O efeito colate-ral positivo deste movimen-to é a redução do déficit da balança comercial.

Os resultados destas polí-ticas dependem, no entanto, da superação de algumas já conhecidas barreiras, que atingem não somente a área da Saúde, como a retomada da competitividade da indús-tria, melhoria da infraestrutu-ra e logística, modernização de leis trabalhistas e redução da complexidade e tamanho da carga tributária. Adicional-mente, é importante agilizar a aprovação e colocação de no-vos produtos nos mercados.

O entendimento correto deste universo, composto por uma gama de mais de 10 mil produtos para a saúde, soma-do à avaliação criteriosa do mercado, desde a demanda em cada um de seus vários segmentos, até o desenvolvi-mento de fornecedores locais e de uma economia de escala, são os fatores que contribuirão para o sucesso das políticas in-dustriais e para uma inserção mais expressiva do Brasil no mercado global. HCM

As políticas industriais de saúde no setor de produtos médicos Por Carlos goulart

Carlos goulart é Presidente-executivo da ABiMEd – Associação Brasileira da indústria de Alta Tecnologia de Equi-pamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares.


POnTO

dE vISTa

História do Brasil

livro publicado pelo IndsH traz o mapeamento da história da saúde brasileira

“O que lembro, te-nho.” As palavras

do escritor guimarães Rosa são citadas por gon-zalo vecina neto, Supe-rintendente do Hospital Sírio-libanês, sobre a im-portância do livro “A Saú-de no Brasil – do desco-brimento aos dias atuais”.

A publicação, realizada pelo instituto nacional de desenvolvimento Social e Humano (indSH), visa proporcionar para a comu-nidade da saúde um im-portante estudo sobre os conhecimentos e desafios científicos, bem como o desenvolvimento de novos e importantes materiais.

“A base de nossos acer-tos e erros é o ensinamen-

A saúde no Brasil

to para a construção de nosso futuro. um olhar por nossa história é fun-damental para compre-ender nosso passado sanitário e, com um olhar crítico, saber como trabalhar para as próximas gera-ções. O livro tem essa importân-cia de resga-tar o que foi feito e, assim, encontrarmos so-luções para nossos pro-blemas atuais”, afirma vecina.

A pesquisa traz um com-pleto mapeamento da his-tória do país, de políticas públicas para a área, da evolução de campanhas

p ú b l i -cas, da história da medi-cina e de iniciativas pri-vadas que se tornaram eficientes formas de con-trole de doenças e con-tribuíram para formas de saneamento e higiene.


Arquivoda SaÚdE

Segundo Sônia Maria de Freitas, doutora em His-

tória Social pela uSP e autora do livro, as

políticas públicas na área da saúde só passaram a exis-tir no período re-

publicano (a partir de 1889), quando se

tornou, efetivamente, uma questão de Estado.

“Foram, então, criados órgãos públicos, insti-tuições educacionais e de pesquisa e também o aparato legal necessário para administração e con-trole da saúde pública, no esteio das teorias sanita-ristas vigentes à época.”

A pesquisadora ressal-

ta ainda o Sistema úni-co de Saúde (SuS), que ainda apresenta lacunas e arestas e, por isso, são “imprescindíveis as ações da iniciativa privada, tanto remuneradas (como con-vênios e hospitais particu-lares) como as voluntárias (providas por organismos religiosos ou científicos, sem fins lucrativos).”

José Carlos Rizoli, Presi-dente do indSH, reafirma também que a questão do SuS sofre de diversos problemas, com um aten-dimento cada vez mais precário, principalmente em função da falta de fi-nanciamento adequado.

“devemos conhecer o

passado para enxerga-mos o futuro. Com esta definição iniciamos o de-senvolvimento deste li-vro, buscando, de forma inédita, trazer para todos da saúde conhecimentos, depoimentos, fotos e in-formações relativas à nos-sa história”, afirma Rizoli.

O livro também traz a evolução da compreensão sobre o que é saúde na sociedade brasileira. “de forma geral, até o final do século xx, no Brasil o ter-mo saúde era concebido como ausência de doença e, na prática, significava apenas remediar as con-sequências das enfermi-dades”, ressalta Sônia.

“dE FORMA gERAl, ATÉ O FinAl dO SÉCulO xx, nO BRASil O TERMO SAúdE ERA COnCEBidO COMO AuSênCiA dE dOEnçA E, nA PRáTiCA, SigniFiCAvA APEnAS REMEdiAR AS COnSEquên-CiAS dAS EnFERMidAdES”,

SôniA MARiA dE FREiTAS, dOuTORA EM HiSTóRiA SOCiAl PElA uSP E AuTORA dO livRO

de acordo com a pesqui-sadora, aos poucos, esta noção cedeu lugar às prio-ridades de prevenção de doenças e de promoção da qualidade de vida, envolven-do questões mais amplas, como melhor alimentação, investimento em educação, regramento do trabalho, elevação do nível de renda e condições de moradia e lazer. “isso tem se refletido nas políticas públicas e nas atitudes dos cidadãos, que buscam melhor qualidade de vida e, cada vez mais,

POnTO

dE vISTa

História do Brasil

exigem serviços públicos de qualidade.”

Entre algumas mudanças de comportamento, veci-na cita o exemplo do cigar-ro, que, até pouco tempo atrás, era considerado um ato até mesmo glamouroso. “As medidas de contenção quebraram este paradigma. Hoje, temos amplo acesso a informação sobre os males deste hábito. vale ressaltar também que, hoje, muitas pessoas sabem o que é sau-dável, mas adotam um com-portamento arriscado por

decisão própria.”Também para fomentar a

educação do cidadão, Rizo-li cita a importância da pre-venção para o sucesso de qualquer sistema de saúde. “infelizmente ainda não con-seguimos atingir o cidadão plenamente nestes concei-tos, quer pela favelização nas grandes cidades, quer pelo abandono da população ru-ral, e assim grandes contin-gentes não são orientados em prevenções básicas mí-nimas, que poderiam evitar grandes males futuros.”

“dEvEMOS COnHECER O PASSAdO PARA EnxERgARMOS O Fu-TuRO. COM ESTA dEFiniçãO iniCiAMOS O dESEnvOlviMEnTO dESTE livRO, BuSCAndO, dE FORMA inÉdiTA, TRAZER PARA TO-dOS dA SAúdE COnHECiMEnTOS, dEPOiMEnTOS, FOTOS E in-FORMAçõES RElATivAS à nOSSA HiSTóRiA”,

JOSÉ CARlOS RiZOli, PRESidEnTE dO indSH

HCM

Arquivoda SaÚdE


NOVIDADES

LançamentosJPR 2014 e as inovações do mercado de diagnóstico por Imagem

AlTA nOs

nEGóCIoS


ambientes RiS/PACS em uma mesma base de dados. Com isso, é possível obter uma simplificação expressiva nos processos de im-plementação, atualização, suporte e manutenção; além da integração em um mesmo sistema, imagens e fluxos de trabalho dos serviços de Radiologia e Cardiologia.

Outro lançamento é o Portal Cli-ckvita, da Pixeon. A solução facili-ta o fluxo de entregas de exames, proporciona agendamento pela internet e melhora comunicação entre médicos e pacientes. A ferra-menta é uma forma mais fácil para o paciente, usuário do sistema de saúde, trocar informações de forma direta com o médico pela internet.

isso possibilita a criação de uma rede de relacionamento entre mé-dicos, pacientes e clínica, no qual o exame pode ser compartilhado entre todos. Para essa funcionali-dade, o portal torna possível que o paciente e o médico conversem entre si através de comentários, para tirar dúvidas, solicitar retorno ou até mesmo para o médico avi-sar ao paciente que não há neces-sidade de mais exames e de uma nova consulta.

Outro benefício que o Clickvi-ta vai proporcionar é o Agenda-mento Web. Essa funcionalidade permite que o paciente marque consultas e exames pelo próprio sistema, inclusive de forma in-tuitiva e interativa, o que torna o agendamento mais rápido e prá-tico. “Com o Clickvita, além de atender ao nosso cliente, a Pixeon vai atender o cliente do cliente,

InovaçõES

Mais de 100 expositores mos-traram para a comunidade da

saúde as últimas novidades tecno-lógicas durante a Jornada Paulista de Radiologia (JPR), evento orga-nizado pela Sociedade Paulista de Radiologia e diagnóstico por ima-gem (SPR).

A Agfa HealthCare apresentou produtos para o segmento ima-ging, entre eles o dx-d 100, siste-ma móvel de captura instantânea de imagem de alta qualidade que proporciona conforto, bem-estar e potencial redução de dose ao paciente.

destacam-se também o dx-d Retrofit, solução que transforma os equipamentos de raios-x ana-lógicos em digitais, possibilitan-do a modernização das salas de radiologia; e o MuSiCA³, softwa-re de processamento de imagem WorlClass que proporciona quali-dade de imagem otimizada, con-tribuindo com diagnósticos preci-sos, como a distinção de detalhes do tecido ósseo, tecido mole e seus arredores.

A Agfa HealthCare também levou soluções de Ti para a JPR, como a HydMedia, solução de Enterprise Content Management (ECM) volta-da para o gerenciamento de conte-údo, atuando em diversas mídias (papéis, filmes, imagens radiográ-ficas) e facilitando a migração e a convivência harmônica entre o ambiente analógico e digital.

O público também conferiu o impax Agility, que possui total portabilidade para o uso em dis-positivos móveis, unificando os


NOVIDADES

AlTA nOs

nEGóCIoS

oferecendo benefícios e in-tegrando toda a cadeia de saúde no Brasil”, explica o diretor de Pesquisa e de-senvolvimento da Pixeon, Fernando Peixoto.

Entre os produtos que a Philips Healthcare apre-sentou está o graph Mam-mo dR, mamógrafo digital desenvolvido pensando no conforto do paciente. Para isso, apresenta caracterís-ticas únicas do gantry (co-luna que sustenta as placas de captura de imagem), deslocamento motorizado vertical de 900 mm e in-clinação frontal de +/-10º,

permitindo radiografias do paciente em pé, sentado, e com problemas na coluna. Sua estação de trabalho possui interface amigável totalmente em português, acompanha suporte para acomodação das diferen-tes placas de compressão de acrílico e outros acessó-rios dedicados ao diagnós-tico médico.

A Siemens trouxe para a JPR a plataforma syngo.via Frontier. Esta tecnologia fa-cilita a condução de pesqui-sas individuais em imagens médicas e contribui para a discussão científica em

uma comunidade online in-ternacional, que permite o compartilhamento de expe-riências entre pesquisado-res de diversos países.

Também esteve presen-te na JPR a Bayer Health-Care, que mostrou para o público o Vistron®, siste-ma automático de injeção de contraste para tomo-grafia computadorizada; Stellant® D, sistema de in-jeção com seringa dupla, projetado para protocolos complexos de arteriogra-fia e tomografia cardíaca computadorizada, entre outros produtos. HCM

Confira a cobertura do evento no portal Saúde Online


InovaçõES


OPORTUNIDADES

As melhores soluções e as últimas tendências do setor reunidas em um só lugar.

AlTA nOs

nEGóCIoS

A Feira+Fórum HOS-PiTAlAR 2014 reafir-

ma-se em sua 21ª edição como ferramenta incenti-vadora para o networking e a troca de experiências, abrindo caminhos em um setor estratégico para a economia do País.

durante a semana da saúde, líderes e empresá-rios poderão conferir as últimas novidades da in-dústria nacional e interna-

A semana da saúde

cional, representada por 1.250 expositores de pro-dutos e serviços de saú-de. A mostra se consolida como vitrine para todo o mercado apresentar tec-nologia e funcionalidade, com expectativa de atrair mais de 90 mil profissio-nais de 74 países.

Como fórum de atualiza-ção profissional, a HOS-PiTAlAR congrega um conjunto com mais de 60

congressos, seminários e encontros que se realizam simultaneamente à feira. Mais de 12 mil profissio-nais são esperados para estes eventos, onde serão discutidos novos proje-tos para o setor de saúde, mais eficiência na gestão pública e privada, além de formas de integração entre hospitais, planos de saúde, indústria fornece-dora, governos, universi-


feirahoSPITaLar

dades e organismos na-cionais e internacionais.

“A HOSPiTAlAR se su-pera a cada edição e pro-mete muitas novidades para este ano, reforçando seu caráter multisetorial como termômetro e espe-lho do mercado de saúde. Com o evento, criamos novas oportunidades de relacionamento e de ne-gócios, ao mesmo tempo em que incentivamos o debate e a busca de solu-ções para as mais impor-

tantes demandas da área de saúde”, afirma dra. Waleska Santos, Funda-dora e Presidente da HOS-PiTAlAR.

Entre os 60 eventos que fazem parte da programa-ção do Fórum HOSPiTA-lAR estão o Congresso internacional de Serviços de Saúde (CiSS); SiEn – vii Simpósio internacional de Enfermagem, realizado pelo Hospital Albert Eins-tein; Congresso Brasileiro de Administração Hospi-

talar e gestão; Congres-sos de gestão em Saúde; 4ª Jornada de Medicina Esportiva; Congresso de-sign e Operação “Saúde e Mobilidade” e Seminário digital Health.

Coquetel de lançamentoSemanas antes da Feira

HOSPiTAlAR, parceiros e expositores se reuniram em São Paulo para o co-quetel de lançamento do evento.

“A Feira demonstra a


OPORTUNIDADES

AlTA nOs

nEGóCIoS

força de nossa indústria. Sua importância reflete o interesse que este evento desperta em diversos paí-ses do mundo. Trata-se de uma semana importantís-sima para o nosso setor”, afirma george Schain, Presidende do Hospital Santa Paula.

Para yussif Ali Mere Jr., Presidente da Fehoesp e do Sindhosp, a importân-cia da Feira é imensurá-vel tamanho a notorieda-de que tomou e o grande número de visitantes. “É uma grande oportunidade de conhecer as novas tec-nologias e fazer negócios. Para nós é muito importan-te ser parceiro e participar deste sucesso. É de admi-rar o quão longe a Feira HOSPiTAlAR chegou e o quanto conquistou.”

no evento, dra. Waleska afirmou que as expecta-tivas são boas para este ano. “Já temos um grande número de visitantes ins-critos. Mas, além de buscar um público maior, o obje-tivo principal é trazer uma visitação mais qualificada.”

Confira mais entrevistas realizadas durante o co-quetel de lançamento da 21ª Feira HOSPiTAlAR no portal Saúde Online.

HCM


feirahoSPITaLar


MOdelO

dE aTEndIMEnTo

INOVAçãO

Embora tenha sido bati-zado de Sistema único de Saúde, o SuS, por suas fa-lhas e desafios, nunca foi o único sistema de saúde a vigorar no Brasil. desde a Constituição de 1988, quan-do o sistema suplementar foi admitido pelos nossos legisladores, ganhando le-gitimidade para atuar como um segmento da economia, temos assistido ao cres-cimento do setor privado, que atua desde os anos 50 no país. não à toa.

É fato que o SuS, mesmo que cerceado pela burocra-cia e ineficiência do Estado, alcançou avanços impor-tantes para a população. O sistema mantém progra-mas fundamentais para a manutenção de uma políti-ca competente de preven-ção, como a vacinação por exemplo. Ao mesmo tem-po, enfrenta desafios gigan-tescos para oferecer saúde básica e para implantar, de-finitivamente, o Programa de Saúde da Família. Em tratamento de AidS e cân-cer, os ganhos também fo-ram e são inegáveis, trans-formando o Brasil em um case de sucesso mundial. Em compensação, a popu-lação do Estado mais rico do país, por exemplo, ainda encontra sérias dificulda-des para marcar consultas com especialistas. quando consegue, enfrenta novo

calvário para conseguir rea-lizar exames diagnósticos de toda ordem.

Essas lacunas, ao longo das décadas, foram sen-do preenchidas pela saúde suplementar. Os planos e seguros de saúde contri-buíram fortemente para isso, e hoje chegam ser responsáveis pelo atendi-mento de mais da metade de populações de grandes cidades, como São Paulo e Rio de Janeiro. no país todo, já somam 50 milhões de usuários. Para se ter uma ideia deste crescimen-to, estimativas da Confede-ração nacional de Saúde (CnS) divulgadas no início deste ano mostraram que o capital privado foi respon-sável por 57% de todo o gasto realizado do setor de saúde em 2013, enquanto que o setor público parti-cipou com 43%. Somados, os investimentos de públi-co e privado chegaram à

marca recorde de 10,2% de participação da Saúde no Produto interno Bruto (PiB) brasileiro. O cálculo leva em consideração toda a cadeia do segmento, incluindo a indústria médico-hospitalar e as operadoras de planos.

Há que se considerar, também, que grande par-te dos investimentos em saúde existentes atualmen-te se deve a parcerias pú-blico-privadas, nas quais o governo busca amparo técnico-científico e investi-mentos para se desenvol-ver e crescer. nada mais natural. Assim deve cami-nhar um estado democráti-co, em que o empresariado, por meio de regras claras, ganha o direito de con-tribuir para o desenvolvi-mento do país, tendo como contrapartida o sucesso do seu negócio. Haja vista as parcerias já existentes rela-cionadas a medicamentos biotecnológicos – a nova fronteira para tratamento do câncer – em que o Minis-tério da Saúde entra com recursos e garantia de com-pra dos medicamentos, o Banco nacional de desen-volvimento Econômico e Social (BndES) entra com financiamento e as empre-sas privadas com o estímu-lo para a produção.

no Estado de São Paulo, inúmeras experiências se-melhantes se perpetuam

sistema de saúde não pode ser único Por yussif Ali Mere Jr.


3,9 bilhões. Os valores fo-ram bem inferiores aos in-vestimentos dos Transpor-tes (R$ 11 bilhões), defesa (R$ 8,8 bilhões), Educação (R$ 7,6 bilhões) e integração nacional (R$ 4,4 bilhões). A análise superficial desses números causa perplexida-de: um país com tamanhos gargalos na Saúde gasta mais em defesa e integra-ção nacional. Está na hora de lembrarmos aos gover-nantes de que não há sobe-rania que cure os males de uma população doente.

novosConCEIToS

HCM

yussif Ali Mere Jr. é Presidente da Fe-deração e do Sindicato dos Hospitais, Clínicas e laboratórios do Estado de São Paulo (FEHOESP e SindHOSP).

por todas as áreas de atua-ção na saúde. O instituto Butantan, por exemplo, já trabalha em associação com laboratórios multina-cionais e nacionais para o desenvolvimento de medi-camentos biológicos e vaci-nas. na área de suprimen-tos e logística, está para ser implantada uma parceria público-privada cujo objeti-vo é a otimização de distri-buição de medicamentos. E na área de assistência, as Organizações Sociais de Saúde, tão criticada pe-los ideólogos que acredi-tam que o sistema deve ser único, dão conta de que o

acesso da população que precisa do SuS melhorou significativamente.

Portanto, além de com-bater o subfinanciamento, a corrupção e a má gestão do sistema público, preci-samos enfrentar um quarto problema: a inflexibilida-de dos gestores em admi-tir que a máquina pública, atuando sozinha, é ineficien-te. dados recentes divulga-dos pelo Conselho Federal de Medicina nos ajudam a traçar este diagnóstico: do total de R$ 9,4 bilhões dis-poníveis para investimentos saúde em 2013, o governo desembolsou somente R$


MOdelO

dE aTEndIMEnTo

SEgURANçA BIOLógICA

Primeiro passo para a excelência

Para garantir a higieniza-ção, desinfecção e con-

servação de todo o ambien-te hospitalar, é necessário que esta atividade seja re-alizada por profissionais al-tamente capacitados.

“Todos os colaboradores devem estar conscientes da importância da utiliza-ção de técnicas e produtos corretos, a fim de atingir o objetivo esperado do clien-te, proporcionando um ambiente limpo, seguro e agradável”, afirma Juliana leite, Supervisora de Hote-laria da Supriclean.

Cibele gonçalez, Técnica Responsável e Enfermeira, considera o serviço de hi-giene hospitalar fundamen-tal para pacientes e cola-boradores, sendo uma das peças principais no proces-so de diminuição de infec-ção hospitalar, o que acaba

Higienização

hospitalar

por contribuir para a saúde e segurança do colabora-dor e dos usuários.

Para chegar ao resultado de excelência, algumas di-retrizes de qualidade são adotadas, como o aprimora-mento do atendimento, foco no cliente, melhoria contí-nua da gestão e estímulo ao trabalho em equipe.

A segurança biológica da instituição é feita basea-da em diversos métodos, como a avaliação de indi-cadores de desempenho através da plataforma BSC/TASy; inspeções técnicas; ações preventivas e correti-vas, dentre outros.

Ainda de acordo com Ju-liana, também é necessário a educação permanente dos colaboradores, o geren-ciamento de documentos e de riscos e o acompanha-mento da saúde ocupa-

cional dos trabalhadores. “Além disso, é imprescindí-vel o atendimento total às resoluções estabelecidas pela lei, bem como a utiliza-ção de produtos aprovados pelo Ministério da Saúde e que sejam biodegradáveis.”

Assim, a limpeza hospita-lar se completa com o uso de equipamentos e produ-tos específicos para cada tipo de higiene e ambiente, acompanhamento das ativi-dades com suporte técnico e equipamento de proteção individual disponível ao co-laborador.

“Atuamos em hospitais acreditados com selos de qualidade. Por isso, temos um amplo conhecimento e somos estruturados para o trabalho seguindo todos os processos de qualidade que são exigidos”, ressalta Cibele. HCM


diminuirrISCoS


recursos de financiamen-tos com limites de até R$ 80 milhões em condições bem atrativas. Os prazos de carência podem chegar a quatro anos e a amorti-zação a até dez anos, de-pendendo da necessidade do projeto e das condições do programa. isso é mais uma prova que é possível ultrapassarmos a barreira da inovação.

Muitas empresas ainda desconhecem que existem linhas específicas para ino-var, e que seus projetos, apesar de não terem natu-reza tecnológica, têm méri-to inovador, seja no desen-volvimento de produtos, processos ou modelos de negócios e marketing. É um volume proporcional-mente alto, que acredita-mos poder ser ampliado em função das condições dos programas, e conheci-mento de crédito por par-te de empresas que são micro, pequenas e médias empresas.

que os empresários bra-sileiros enxerguem esse cenário propício para o desenvolvimento inter-nacional. Sim! É possível inovar, basta acreditar e ir em busca das ferramentas condutoras.

POnTO FInaL

quando pensamos no processo de inovação

industrial no Brasil, perce-bemos o quanto o nosso País pode melhorar neste quesito. não é de hoje, que a movimentação estran-geira se destaca em com-paração com o pífio papel desempenhado pelas em-presas brasileiras, no que-sito inovar. Muito ainda é debatido entre os gestores das empresas produtoras de equipamentos hospita-lares sobre o que realmen-te precisa ser feito para que tais empresas levantem a tão sonhada bandeira da inovação.

Ao olhar de forma sutil para a alavanca da inova-ção, percebemos que este item diferenciador não se resume apenas em dinhei-ro, ideias e ousadia. Tal negócio vai muito além, pois, a competitividade do mercado e o nível do co-nhecimento tecnológico instalado em determinado produto pode ser o diferen-cial. Talvez, esses sejam de fato a grande engrenagem para o sucesso de milhares de empresas nacionais.

no entanto, será que o governo Federal tem me-xido suas arestas o sufi-ciente para estabelecer de

ultrapassar barreiras para a inovação brasileira

HCM

INOVAçãO

fato tal desenvolvimento das indústrias locais? Eis um questionamento que merece ser colocado na balança e analisado de for-ma minuciosa.

Por outro lado sabemos: existem sim recursos, e ou-sadia suficiente para inovar em nosso território. Contu-do, é preciso fazer com que tais recursos efetivamente cheguem até o empresá-rio que luta para alcançar o topo da inovação.

Em primeiro lugar é pre-ciso que esse empresário seja um empreendedor com mecanismos que pos-sam atender não só uma demanda no Brasil, mas, de fato, em todo o plane-ta. Afinal, os processos de exportação só dependem do grau de interesse por determinado produto, que, na maioria das vezes, ga-nha destaque por conter itens que inovem o pro-cesso produtivo e oferece alto nível de qualidade que contribui em inúmeros tra-tamentos médicos.

Aliás, para inovar não é preciso ir muito longe. Mesmo em passos curtos, o Brasil ainda conta com agências de fomento à inovação. Existem centros de apoio que repassam

desafios

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Healthcare Management 29ª Edição