INTRODUCCIN .................................................................................................................................. 3

1. NEUROCIENCIA Y CAMBIO ORGANIZATIVO ..................................................................................... 4

1.1. LA TRANSFORMACIN ESTRATGICA DE CARGILL ........................................................................................... 6

2. CREACIN DE UN CRCULO VIRTUOSO ......................................................................................... 13

2.1. PASO 1. RECONOCER LA NECESIDAD DE CAMBIAR ...................................................................................... 14 2.2. PASO 2. REETIQUETAR NUESTRAS REACCIONES .......................................................................................... 15 2.3. PASO 3. REFLEXIONAR SOBRE NUESTRAS EXPECTATIVAS Y NUESTROS VALORES ................................................. 17 2.4. PASO 4. REFOCALIZAR EL COMPORTAMIENTO ............................................................................................ 19 2.5. PASO 5. RESPONDER CON LA REPETICIN .................................................................................................. 21 2.6. PASO 6. REEVALUACIN DE SUS OPCIONES EN TIEMPO REAL ......................................................................... 21

3. INEFICACIA NEUROCOGNITIVA DEL PROCESO ESTRATGICO ......................................................... 23

4. LA IMPORTANCIA DEL IMAGINARIO MENTAL ................................................................................ 28

5. UTILIZACIN DE NUESTRO CEREBRO PARA EL INCREMENTO DEL RAZONAMIENTO ESTRATGICO .. 31

6. LA BRECHA SABER-HACER EN ESTRATEGIA .................................................................................... 37

6.1. DESARROLLO DE ENTORNOS AMISTOSOS CON EL CEREBRO PARA LA MEJORA ESTRATGICA DEL PENSAMIENTO Y DEL DESEMPEO .............................................................................................................................................. 38 6.2. CONCLUSIONES.................................................................................................................................... 39

7. SUSTRATOS NEURONALES DE LA TOMA DE DECISIONES CORPORATIVAS ....................................... 41

7.1. LA ILUSIN INTROSPECTIVA .................................................................................................................... 41 7.2. MECANISMOS NEURONALES DE TOMAS DE DECISIONES: MINDFULNESS ........................................................... 43 7.3. LA NEUROBIOLOGA DEL LIDERAZGO ......................................................................................................... 44

8. LA FUNCIN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................... 46

8.1. DNDE SE LOCALIZA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? .................................................................................. 46 8.1. PENSAMIENTO ESTRATGICO: SE PUEDE ENSEAR? ................................................................................... 47 8.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMO CATALIZADOR ................................................................................... 49 8.3. DE LA PLANIFICACIN AL DILOGO ........................................................................................................... 50 8.4. DESARROLLO DEL REPERTORIO ................................................................................................................ 51 8.5. GESTIN DE LA AGENDA DE CUESTIONES ESTRATGICAS ............................................................................... 55 8.6. LA PLANIFICACIN COMO UN PROCESO DEMOCRTICO ................................................................................ 56

9. HBITOS PERSONALES .................................................................................................................. 59

9.1. EL CEREBRO ANSIOSO ............................................................................................................................ 64 9.2. LA REGLA DE ORO DEL CAMBIO DE HBITOS. POR QU OCURREN LAS TRANSFORMACIONES? .............................. 67

9.2.1. Cmo se producen los cambios? ........................................................................................... 67

10. LOS HBITOS DE LAS ORGANIZACIONES TRIUNFADORAS ............................................................ 68

10.1. CMO O DNDE PODEMOS EMPEZAR UN HBITO NUEVO? ....................................................................... 69 10.2. GUA PARA APLICAR ESTAS REGLAS......................................................................................................... 69

10.2.1. Paso 1. Identificar la rutina ................................................................................................... 70 10.2.2. Paso 2. Experimentar con recompensas ............................................................................... 71 10.2.3. Paso 3. Aislar la pista ............................................................................................................ 74

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Introduccin

El sumirse en actividades diarias determina que uno genere hbitos personales y rutinas grupales de accin, formas de comportamiento que se evidencian cuando encuentran el estmulo (pista) especfico que las desencadene. Todo lo previo en un evento inconsciente.

El objetivo de este sector del curso es precisamente entender el procedimiento mental-cerebral de fijacin de hbitos, para hallar precisamente los factores involucrados en que tales hbitos o rutinas hacen su aparicin, y as, de ser conveniente, y en virtud de que no pueden ser erradicados, modificarlos para lograr el cambio personal y organizacional.

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1. Neurociencia y cambio organizativo

Cuando los lderes empresariales hablan de cambio, generalmente tienen pensado un resultado deseado

Mejoras en el desempeo. Un mejor enfoque hacia los clientes. La solucin a un reto formidable.

Saben que, para lograrlo, todo el personal de la compaa tiene que cambiar su comportamiento y sus prcticas, evento que no se produce sencillamente por decreto.

Cmo ocurre entonces?

En los ltimos aos, varios insights de la neurociencia han empezado a proporcionarnos la respuesta. Los nuevos comportamientos pueden ser implantados solo reenmarcando las actitudes tan solidificadas que estn prcticamente incrustadas en los senderos fsicos de las neuronas de los empleados. Estas creencias se han reforzado en el transcurso del tiempo por

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las rutinas diarias y los cientos de conversaciones en el trabajo; todas tienen el mismo tema subyacente:

Esta frase, y otras como ella, generalmente se refiere a las prcticas habituales y sutiles que se inculcan en la cultura de la organizacin hasta el extremo de llegar a formar parte de su identidad. Los pensamientos y comportamientos habituales no son malos en s mismos; de hecho, a veces son la base de lo que la compaa hace bien. Pero cuando cambian las circunstancias, o la compaa se hade disfuncional, esos hbitos pueden necesitar cambios sustantivos.

Para describir esta unidad se ha unido varias opiniones, a pesar de tener diferentes experiencias (en neurociencia, SCHWARTZ; en aprendizaje y desarrollo en una corporacin internacional de primer orden, GAITO; en tica y liderazgo en el sector de los servicios financieros, LENNICK).

En los ltimos seis aos, cada uno de ellos ha llegado a la conclusin de la importancia y de la fuerza de la focalizacin conceptual para el cambio organizativo. Los estudios sugieren que es sorprendentemente bajo el nmero de personas que cambia voluntariamente su

comportamiento adictivo u obsesivo-compulsivo, incluso cuando saben que sus vidas estn en peligro; quiz uno de cada diez.

En las empresas, el reto es an mayor por la complejidad del comportamiento colectivo. Adems, igual que reparar un barco en el mar, estos cambios han de hacerse en el tiempo en el que la corporacin sigue operando. Tenemos un tipo especial de proceso de conversin muy slido y profundo que conduce al

Es la forma en que aqu hacemos las cosas.

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cambio de las pautas neuronales, un proceso que funciona por y no en contra de la predisposicin y la capacidad del cerebro.

1.1. La transformacin estratgica de Cargill

Veamos cmo Cargill, una compaa del sector de la agricultura y la alimentacin, aplic el conocimiento del cerebro humano para elevar su nivel de colaboracin y de innovacin en sus unidades de negocio. En 1999, Cargill ya haba realizado un cambio importante para convertirse en una organizacin ms gil y basada en ofertar soluciones.

Sus ejecutivos definieron el corazn del liderazgo para la empresa como integridad, conviccin y valor/coraje. Tambin decidieron crear una cultura de libertad, empoderando y estimulando a los empleados de todos los niveles para que actuaran con decisin y responsabilidad, representando a los clientes.

Pero algunos de los elementos de la cultura de la compaa y de su prctica no apoyaban totalmente esta cultura que estaban implantando, centrada en el cliente. Un cliente fabricante de alimentos envasados dijo a un ejecutivo de Cargill:

Claramente la situacin requera comportamientos nuevos.

En la actualidad est emergiendo un enfoque viable que utiliza la neurociencia para el cambio organizativo; las prcticas concretas varan de empresa a empresa, pero todas estn basadas en investigaciones sobre el cerebro.

Es difcil cambiar los hbitos por la forma en que el cerebro los gestiona. Muchas pautas convencionales de pensamiento se basan en circuitos asociados

Todas las semanas nos visitan quince personas diferentes de las diversas unidades de tu empresa, y todos nos hacen las mismas preguntas, pero ninguno intenta saber exactamente

lo que hacemos con vuestros ingredientes. Si los reunieras a todos seguramente podras ofrecernos mucho ms.

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a partes primitivas y profundas de la parte del cerebro que evolucionaron relativamente pronto. Entre ellas:

Los ganglios basales que normalmente gestionan actividades semiautomticas como, por ejemplo, andar o conducir.

La amgdala, una pequea parte que es el origen de las emociones fuertes, tales como el miedo y la ira, la sed y el deseo sexual.

Con frecuencia no llega a nuestra atencin consciente la informacin que procesan estas partes del cerebro, especialmente el procesamiento de los ganglios basales: es tan rpido comparado con otras actividades del cerebro que producen sentimientos fsicos de recompensa; siempre que es posible tendemos a volver a este tipo de procesamiento. Adems, cada vez que invocamos las pautas neuronales de los ganglios basales, ms se solidifican; establecen conexiones entre ellas y con otras reas del

cerebro relacionadas funcionalmente; estos vnculos neuronales, a veces conocidos como repertorios de acciones se hacen ms fuertes y ms atractivos.

Lo previo nos explica por qu cuando las personas en el trabajo hablan de la forma de hacer las cosas, con frecuencia refuerzan sus propias pautas neuronales y la cultura de la organizacin.

Igualmente, si se quiere crear nuevas pautas permanentes de comportamiento tenemos que incrustarlas en los ganglios basales. Asumir pautas nuevas (aprender) con frecuencia nos suena raro y doloroso porque implica

Si una prctica organizativa activa los ganglios basales puede convertirse en incrustacin colectiva muy difcil de desalojar.

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sobreponerse conscientemente a los circuitos neuronales; tambin porque hay que utilizar partes del cerebro que exigen ms esfuerzo y energa, como la corteza prefrontal asociada a funciones ejecutivas deliberadas tales como la planificacin y el pensar en el futuro.

Por ejemplo, en los servicios financieros, cuando los mercados bajan la venta de ttulos, el hecho produce un sentimiento de seguridad porque las noticias sobre los mercados desencadenan las actitudes habituales ante el riesgo (almacenadas en los ganglios basales) y el miedo (generado por la amgdala). Mantener la cartera puede ser ms prudente, pero esa decisin necesita la actividad de la corteza prefrontal que exige ms esfuerzo y energa. De la misma forma, si a

las personas de una empresa, Cargill por ejemplo, les resulta difcil innovar en equipo, en todas las unidades de negocio, pueden estar protegiendo los instintos desencadenados por los ganglios basales y la amgdala (las atracciones de los hbitos y el miedo al cambio) a expensas de las nuevas metas de la organizacin.

Cuando se fuerza a adoptar algo nuevo en el trabajo, pueden activarse el miedo y la ira (secuestro lmbico), la necesidad de huir o el agotamiento desproporcionado a la demanda real. Dominados por estas emociones, las personas se resisten al cambio. Tambin disminuye su capacidad para pensar racional y creativamente; regresan a sus comportamientos memorizados:

Discusiones. Aceptacin pasiva-agresiva. Resistencia encubierta.

Para superar esta vuelta atrs, las personas necesitan prepararse por anticipado al cambio organizativo, tienen que entrenarse para reconocer el origen de sus emociones fuertes, precisamente en el momento en el que se desencadenan, y encontrar formas de respuesta ms eficaces.

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A pesar de la aparente inflexibilidad del cerebro, las conexiones neuronales son muy plsticas, podemos cambiar incluso las pautas de pensamiento ms incrustadas. Hay un tipo de mindfulness que lo logra y combina la metacognicin (pensar sobre lo que pensamos) con la metaconciencia (conciencia, momento a momento, de en dnde focalizamos la atencin). Adam SMITH as lo entendi y describi como el espectador imparcial a esta reflexin autodirigida, y coment su importancia.

Una creciente parte del cuerpo de la investigacin de la neurociencia confirma el poder del espectador imparcial. Por ejemplo, una persona con trastorno obsesivo compulsivo (TOC) podra rumiar1 una nica creencia:

Da tras da, este pensamiento refuerza las conexiones neuronales de partes del cerebro, por ejemplo los ganglios basales, que tiene ms influencia en el comportamiento de la persona. Las resonancias magnticas por imgenes (RMI) muestran que cuando pedimos a una persona que observe su propio proceso de pensamiento, al tiempo que rumian, puede lograr que la actividad se direccione a otra parte del cerebro ms deliberada y consciente, como la corteza prefrontal (CPF). Investigaciones en la Universidad de Toronto muestran que esta autoobservacin, momento a momento, activa las reas de

planificacin ejecutiva de la CPF y desactiva las reas relacionadas en las rumiaciones que nos distraen.

El trabajo en una empresa puede hacer que las personas adopten pautas de comportamiento repetitivo, aunque las conexiones neuronales continan siendo plsticas. Una vez que aprendemos a que el espectador imparcial entre en juego, podemos reconocer que sus pautas neuronales habituales han dejado de

1 Pensar obsesivamente.

Tengo que lavarme las manos para comprobar que las tengo limpias.

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servirnos (o a nuestra empresa) y reconformar esas pautas hacia direcciones nuevas.

Aunque al principio puede resultar incmodo prestar atencin a formas de pensar nuevas, se consigue recablear los hbitos de pensamiento. La neurociencia llama a esto densidad de la atencin. Cuando una persona, repetidamente, presta atencin consciente a los pensamientos deseados y a las metas relacionadas con ellos, el procesamiento de estos pensamientos y metas se mueven hacia la parte de los ganglios basales llamada ncleo caudate, que se localiza debajo del la CPF y procesa un gran nmero de seales neuronales de

esta ltima.

La neurocientfica del MIT Ann GRAYBEL afirma que los ganglios basales complejo del ncleo caudado son el centro de los hbitos de nuestro cerebro. Modifica y pone en su lugar circuitos que al principio nos parecen desconocidos,

pero que pronto se convierten en habituales. El poder de la atencin focalizada es mayor por el efecto del Quantum Zeno; de la misma forma en que las partculas cunticas se hacen ms estables cuando las observamos, las pautas neuronales se solidifican ms rpidamente cuando se les presta una atencin repetida.

Al focalizar la atencin, no digamos a las personas en qu se equivocan; por el contrario, acentuemos, recalquemos, lo que hacen bien. La mayora de las

actividades cerebrales no distinguen sistemticamente entre una actividad y la evitacin de dicha actividad. Cuando alguien piensa repetidamente: No debera incumplir esta regla, se activan y fortalecen las pautas neuronales relacionadas con el incumplimiento de la regla.

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Por lo tanto, para engendrar cambios personales en las organizaciones, es importante no perder de vista el estado final deseado, y mantener en l toda la

atencin, no en la evitacin de problemas. Este refuerzo positivo dirigido hacia los objetivos debe producirse una y otra vez. La forma ms efectiva de lograrlo es establecer prcticas y procesos que facilitan a las personas a actuar correctamente, hasta que se convierte no solamente en algo natural, sino en tica que toda la compaa asume de corazn (y de cerebro).

Cultivar el poder de veto cognitivo. Consiste en la habilidad (tanto entre personas como en grupos) de evaluar

rpidamente provocaciones externas y optar por detener impulsos disfuncionales antes de que conduzcan a la accin.

En uno de los experimentos ms conocidos en la historia de la neurociencia, el eminente investigador Benjamin LIBET utiliz un encefalgrafo para medir las funciones subyacentes a sencillos movimientos de dedos. Descubri que tres

dcimas de segundo antes de que las personas fueran conscientes de su voluntad de mover los dedos, se produca una seal cerebral relacionada con el deseo del movimiento. Una persona puede tener el deseo de mover el dedo y, finalmente, no hacerlo. Estos dos pensamientos (el deseo y la decisin) son diferentes y estn separados.

Muchas personas creen que el control de sus impulsos es limitado, especialmente ante emociones tan fuertes como la ira, la frustracin, el entusiasmo o el dolor. Hasta cierto punto es cierto, pero las

investigaciones de LIBET prueban que las personas podemos siempre constreir (no seguir) un impulso concreto. Podemos tener solo un libre accionar limitado, pero tenemos un potente libre no albedro o deseo de no hacer algo.

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En las organizaciones, cuando un impulso fuerte refleja la forma en que la que aqu hacemos las cosas, siempre tenemos la opcin de vetar la accin, especialmente si hemos practicado esta habilidad. Incluso una respuesta tan sencilla, como contar hasta diez cuando estamos estresados, nos abre posibilidades nuevas para reaccionar de forma ms funcional.

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2. Creacin de un crculo virtuoso

La capacidad de focalizar la atencin necesita ser desarrollada en el tiempo. Pocas empresas han desarrollado esa capacidad potente para focalizar la atencin.

Por eso sugerimos un camino para lograrlo. Los seis pasos que presentamos son una sntesis de los trabajos que los autores han hecho por separado:

SCHWARTZ tratando a sus clientes de TOC y tambin a empresas. GAITO en trabajos sobre liderazgo en Cargill. LENNICK en Ameriprise y otras empresas.

Estos pasos que hemos comprobado cmo funcionan en la prctica permiten a la empresa desarrollar la capacidad de relocalizar la atencin en sus metas ms deseadas. Tambin crean un crculo virtuoso.

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EL CRCULO VIRTUOSO DE LA FOCALIZACIN EN VALORES

2.1. PASO 1. Reconocer la necesidad de cambiar

Todas las organizaciones quieren tener rutinas, pero ninguna quiere ser prisionera de ellas. El problema surge cuando las rutinas se convierten en rodadas. El problema es reconocerlo, y a continuacin pensar en cmo salir de ellas.

Esta es la esencia del primer paso, y es importante especialmente para quienes van a liderar el cambio. No podemos esperar a que los dems reflexionen en su comportamiento, si no hemos empezado nosotros mismos a observarnos desapasionadamente y reconocer en qu necesitamos cambiar. Despus de todo, somos los responsables de pintar una imagen futura positiva, articulando en la mente colectiva las nuevas posibilidades. Nuestro comportamiento proporciona a los seguidores una impresin indubitada de los cambios que respaldamos y que afectan directamente a muchos circuitos del cerebro.

La participacin en esta fase no se limita a los lderes. Deberan participar todos los que se apunten al cambio, bien en el nivel individual, bien en el grupa:

Reevaluar opciones en tiempo real.

Reconocer la necesidad de

cambiar.

Reetiquetar nuestras acciones.

Reflexionar sobre expectativas y

valores.

Refocalizar el comportamiento.

Responder con repeticiones.

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Para los individuos significa reflexin. Tenemos que mejorar la conciencia de nuestros pensamientos, emociones y acciones, y su conexin con los resultados de la vida real. Despus de un episodio o de una interaccin difcil, demos un paso atrs y preguntmonos: Qu estaba pensando? Cmo me siento ahora? Estaba mi comportamiento alineado con la meta que me propona y con la situacin general? Podemos empezar reconociendo el efecto que tienen las emociones cargadas de energa sobre el pensamiento racional y la toma de decisiones, y los cambios que valdr la pena hacer en nuestro pensamiento y comportamiento.

En el plano grupal, este paso de reconocimiento implica reunir a un grupo de personas con buen nivel de autoconocimiento para hablar de las posibilidades de cambio, con la premisa de que no puede continuar la situacin actual (la forma en que aqu hacemos las cosas).

La prctica de este paso enva seales emocionalmente cargadas a otros, porque con frecuencia significa abandonar o rechazar algunas acciones que pueden ser cmodas pero contraproducentes.

2.2. Paso 2. Reetiquetar nuestras reacciones

Este proceso es anlogo al que se hace en terapia cognitiva para tratar el TOC. Al dar un nombre nuevo a un comportamiento inadaptado, una persona con TOC puede superar el contenido de pensamientos disfuncionales (Tengo que lavarme las manos para estar seguro de que estn limpias) con el conocimiento de que son simplemente pensamientos (De nuevo tengo ese deseo, pero no es ms que un pensamiento que produce mi TOC). El acto mental de reetiquetar mejora la capacidad para hacer la distincin y reduce el apego personal a lo que estamos pensando. Este procedimiento mejora nuestra

capacidad para evaluar con la mente clara el contenido del pensamiento. Al

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reetiquetar estos pensamientos, podemos romper el crculo de la rumiacin, enfatizando en que no estn impulsados por algn factor externo, sino por las

pautas del cerebro.

Reetiquetar significa asignar a algo un nombre nuevo; aunque puede parecer sencilla la idea de aplicar una etiqueta mental, con frecuencia tiene el poder de calmar las emociones e implicar a los centros racionales del cerebro.

Los neurocientficos Kevin OCHSNER y James GROSS conectaron a personas con aparatos para observar las imgenes del cerebro, y les mostraron fotografas de accidentes de trfico espantosos.

Aparecieron rpidamente el miedo y la ansiedad, el clsico secuestro de la amgdala; pero a continuacin los investigadores pidieron a los sujetos que pensaran de forma diferente sobre estas fotos tan perturbadoras, por ejemplo dicindose a s mismos: Soy un mdico de urgencias que llega al lugar del accidente, tengo que calmarme y

clarificar mi pensamiento. Estos sujetos descubrieron que les era ms fcil mantener una perspectiva clara y calmada.

En general, el acto de reetiquetar cambia la forma en que el cerebro procesa la emocin en regiones tan relacionadas con la emocin y con el instinto como la amgdala y el hipotlamo. La actividad se vuelve rpidamente a la corteza prefrontal.

En este paso organizativo, uno realiza un reencuadre de los impulsos colectivos que no funcionan bien. Puede ser que durante aos nadie haya cuestionado la forma en que

aqu hacemos las cosas, pero ahora comunicamos una evaluacin acertada de por qu han dejado de funcionar.

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2.3. Paso 3. Reflexionar sobre nuestras expectativas y nuestros valores

En este paso establecemos la naturaleza de las nuevas condiciones que creemos poder crear. Reemplazamos las expectativas antiguas con una imagen nueva del estado deseado (ver Design thinking El pensamiento por diseo) que pretendemos alcanzar. En los entornos del management se conoce esto como la visin; pero, a diferencia de algunos ejercicios empresariales sobre la visin, la reflexin, de este paso se debe concluir algo suficientemente concreto, tangible y deseable para capturar la atencin de las personas (la atencin, asunto clave de la neurociencia).

En Cargill hay una idea evolutiva de que lo que significa en la prctica el corazn del liderazgo. El ejecutivo recientemente retirado Dave LARSON seala:

Tanto Cargill como otras empresas ofrecen sesiones internas sobre la habilidad de la reflexin colectiva. Los participantes hablan sobre el tipo de compaa que quieren crear y del comportamiento del liderazgo que lo promover, as como de las necesidades y de los valores de sus clientes.

En esta reflexin, la compaa utiliza la expectativa de mejores condiciones como una herramienta eficaz para reforzar las pautas neuronales productivas. La fuerza de las expectativas est demostrada en la neurociencia. El profesor Donald PRICE de la Universidad de Florida hizo una serie de experimentos con voluntarios que tenan una enfermedad que les haca especialmente sensibles a ciertos tipos de dolor. A una parte de los sujetos les administr un placebo y les inform que, tomndolo, podran esperar una mejora sustancial en el alivio de sus dolores. Esta expectativa, en s misma, fue suficiente para ese alivio, tan

Nuestros buenos lderes son los que se focalizan en los dems, prestan una atencin no fragmentada y desarrollan la confianza (todos estos son elementos del apego). Muchos lderes de la compaa saben instintivamente cmo traducir lo dicho a su comportamiento

diario. Para otros, incluso los que llevan en la compaa quince o ms aos, este concepto requiere un cambio ms importante.

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eficaz como lo habra sido un medicamento. Tambin calm los centros de dolor y viscerales del cerebro, el tlamo y la nsula.

Para los neurocientficos, este es un descubrimiento fascinante porque el tlamo es una parte del cerebro primitivo, y tanto l como la nsula son considerados como los centros de sensaciones automticas fuera del control de nuestro pensamiento. Pero los experimentos de PRICE y de otros sugieren que comunicar eficazmente que nos sentiremos mejor, si cambiamos produce una potente gama de reacciones aliviadoras (de hecho, las

expectativas de alivio del dolor pueden tener un efecto calmante similar a una dosis de seis miligramos de morfina).

Los asesores financieros han experimentado de primera mano este fenmeno en momentos de crisis econmicas. Cuando reciben llamadas de clientes asustados, de manera rutinaria empiezan la conversacin: No se preocupe, todo ir bien. No olvidemos el cuadro global; tampoco que estamos

preparados para abordar situaciones inciertas como las de esta crisis. Sigamos focalizados en sus valores y en lo que realmente importa. Despus de reflexionar sobre la posibilidad de navegar en la tormenta, los clientes estn ms preparados para tomar las medidas ms contraintuitivas, y los asesores ms preparados para sugerirlas.

De la misma forma, durante la crisis de 2008, los directivos de Cargill

estimularon a los empleados a gestionar el futuro encogindose con sabidura y los empoderaron para que propusieran medidas de ahorro de costes. Esta reflexin produjo una sensacin mayor de propiedad o de control que la que se habra logrado al cortar todas las partidas presupuestarias o al tomar otras medidas de arriba-abajo.

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En la etapa de reflexin podemos encontrarnos repensando el propsito de nuestra empresa:

Es absolutamente necesario ganar dinero? O estamos buscando otras formas de contribucin: lo que creamos, lo

que protegemos o la riqueza que esperamos generar en nuestro entorno?

Por ejemplo, podramos decidir que en las circunstancias y en el entorno econmico actuales puede ser especialmente importante mejorar la estabilidad

de la sociedad y del sistema de libre empresa.

Reflexionar nos calma y mejora nuestro acceso a un tipo de pensamiento ms racional. Reduce las probabilidades de un secuestro lmbico o una respuesta habitual a la necesidad de cambio en funcin de los ganglios basales, que son los centros de recompensa.

Son evidentes los resultados del mundo real, especialmente cuando se canaliza la reflexin y se hace de ella un gesto recurrente (atencin), recordando a los empleados, da tras da, sus metas y aspiraciones. Estas repeticiones ayudan a las personas a crear nuevas pautas neuronales, y fija el tono para el siguiente importante paso.

2.4. Paso 4. Refocalizar el comportamiento

En esta etapa alineamos los hbitos con las metas. Identificamos las prcticas que necesitamos seguir y empezamos a ponernos en movimiento. Por ejemplo, los ejecutivos de Cargill han sido entrenados para relocalizar, clasificando a los problemas difciles como:

Problemas. Predicamentos (impases) Polaridades (situaciones en las que existen metas contradictorias).

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Si es un problema, trabajamos para resolverlo; si es una polaridad, en lugar de decir es esto o lo otro, trabajamos para que sea esto y lo otro, algo que debe ser gestionado; si es un predicamento, no podemos gestionar ni resolver algo, solo aceptarlo y soportarlo.

En compaas que navegan en situaciones traumticas (una crisis econmica, por ejemplo) la relocalizacin puede significar realizar prcticas deliberadas

para activar los espectadores imparciales de los empleados.

Si es usted un lder en esta situacin, puede empezar hablando abiertamente de cmo se siente, preguntando a otros cmo se sienten y luego ayudarles a entender una perspectiva ms amplia: siguen estando razonablemente bien, tienen una familia y su puesto de trabajo. A continuacin, intente generar un estado emocional ms calmado y que mueva a los empleados hacia modelos mentales ms eficaces y hacia un pensamiento ms deliberado.

En American Express, su presidente CHENAULT hizo exactamente eso despus de uno de los momentos ms traumticos de su vida profesional: los ataques del

11 de septiembre de 2001. Reuni al personal de la compaa en el Madison Square Garden, le dijo cmo l se senta, reconoci cmo deberan sentirse ellos, y luego llev la conversacin a los temas en los que podran pensar para continuar avanzando.

El paso de la refocalizacin proporciona el cambio ms potente de toda la secuencia: tiene el mayor impacto en la corteza prefrontal, donde se procesan

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los nuevos comportamientos, y donde se integran en pautas complejas de respuesta. Cuando las personas se refocalizan repetidamente y hacen funcionar esta parte del cerebro, sus conexiones neuronales se estabilizan por la densidad de la atencin y por el efecto del Quantum Zeno. El resultado: entra en juego un conjunto de funciones cerebrales ms productivas y se crea el potencial para desarrollar nuevos repertorios de actuaciones. Esto se experimenta como la apertura de nuestras propias creencias, o como ser ms productivo y capaz. Cuando se practica de forma consistente y regular, el cambio recablea los ganglios basales, y se convierte en un conjunto adaptativo de hbitos nuevos.

2.5. Paso 5. Responder con la repeticin

Hgase usted mismo y tambin a los dems responsable de responder consistentemente a la necesidad de comportamientos nuevos o mejorar los existentes.

Se necesita disciplina para desarrollar hbitos nuevos porque al principio resulta difcil. Si es usted un lder, su comportamiento es motor del de otros. Por supuesto, el liderazgo requiere un alto nivel de autoconocimiento; esta es la razn por la que el primer paso (reconocimiento) es tan importante.

2.6. Paso 6. Reevaluacin de sus opciones en tiempo real

Este paso es del mindfulness progresivo. Las personas mejoran su capacidad para reconocer sus propios pensamientos en el momento, se resisten a los secuestros de la amgdala y llevan las crisis con serenidad. En las empresas, en lugar de volver a esta es la forma en que aqu hacemos las cosas, las personas empiezan a pensar:

Cuando estas respuestas automticas cambian en un nmero suficiente de personas se instila en la tica de la compaa una forma de operar nueva. El fundamento de las decisiones de gestin son valores ms productivos, especialmente en momentos de estrs.

As es cmo hacamos las cosas; ahora lo hacemos mejor.

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Con el paso del tiempo, de la misma forma en que las personas cambian sus hbitos de salud y ansan comidas ms saludables y ejercicio fsico, en las organizaciones prefieren y esperan formas de operar con desempeos superiores. Es as como el cambio se convierte en realmente generativo:

Es posible que hubieran deseado cambiar anteriormente, pero es ahora cuando las formas de operar nuevas parecen las ms naturales.

El concepto de reencuadre organizativo es relativamente joven. Queda casi todo por hacer en el rea del impacto de la neurociencia en las prcticas directivas; sin embargo, procesos como los descritos anteriormente representan un punto de partida, direccionado la atencin en lo que debe focalizarse:

Ya no se impone al cerebro o a los deseos de las personas, sino que es algo elegido e instilado por ellas mismas.

De ahora en adelante, es as como vamos a hacer las cosas aqu.

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3. Ineficacia neurocognitiva del proceso estratgico

Con frecuencia, para denotar contextos y aplicaciones diferentes, son usadas como sinnimos, sin prestar mucha atencin en sus diferencias, expresiones como:

Formacin de la estrategia. Planificacin estratgica. Toma de decisiones estratgicas. Seleccin estratgica.

La expresin ms fcil de categorizar es Toma de decisiones estratgicas; la cuestin de la decisin est razonablemente clara (alternativas u opciones disponibles). Solo la significacin por s misma no hace que cualquier decisin sea de naturaleza estratgica. Podramos situar a la decisin en un entorno complejo en el que las fuerzas externas relevantes pueden ser muy fluidas, en

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el que puede existir ambigedad en los atributos de las opciones de decisin, y, lo que es ms importante, la decisin podra alterar la forma en la que la empresa desarrolla su negocio.

Aunque no existe una definicin comnmente acordada sobre lo que es la decisin estratgica (DE), todos sabemos ms o menos qu es y qu no es. Una reciente revisin de cmo se utiliza el concepto nos muestra algunas de ellas:

Empresa qumica entra en el negocio de productos selladores. Se cierra planta de fabricacin electrnica en Asia. Compaa de iluminacin crea una filial europea.

Todas estas decisiones tienen en comn que la experiencia anterior y la racionalidad son utilizadas en el proceso de decisiones; no hay algo

autnticamente nico con respecto a ellas por muy importantes que sean. Aunque el decisor actual no haya determinado anteriormente, puede valerse de la experiencia de otros que tuvieron que afrontar el mismo tipo de decisin. En otras palabras, lo indicado es utilizar un proceso analtico, un razonamiento deductivo.

Por el contrario, tenemos situaciones estratgicas (SE) algo normal en el medio de entornos turbulentos en las que no estn claras las medidas; cuando no podamos definir o entender totalmente las SE, solo podremos utilizar el razonamiento inductivo.

Hace ya quince aos que MINTZBERG realiz un examen exhaustivo

respecto a las causas de los fracasos de los sistemas de planificacin estratgica formal y de las tcnicas de anlisis estratgicos. Su conclusin: la planificacin es un ejercicio analtico, pero la creacin estratgica es sntesis.

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Concluy el autor que la estrategia es un producto del pensamiento del lado derecho del cerebro. El anlisis (que llama planificacin) es una actividad del

lado izquierdo. Por eso, los planificadores corporativos deberan actuar como catalizadores de un tipo de caja negra de la que emerger la estrategia. Se presume que esta caja negra es la mente colectiva de los directivos de la estrategia corporativa.

Otros han llegado a conclusiones similares. James MARCH, uno de los fundadores de la ciencia organizativa, ha cuestionado seriamente la utilidad de las tecnologas bsicas de la direccin estratgica; es decir, las tcnicas de anlisis estratgico que son el fundamento de los procesos de

planificacin estratgica (que el autor llama tcnicas de modelos basados en la racionalidad o herramientas analticas), y concluye que no existe evidencia de que estas tcnicas, supuestamente analticas, sean capaces de abordar problemas estratgicos complejos.

Desde una perspectiva neurocognitiva, el DAFO y el marco de las cinco fuerzas de PORTER, por ejemplo, son un problema insoluble para el cerebro, un callejn sin salida mental. No hay instrucciones, protocolo ni enfoque analtico

disponible.

Lo que aparece que resulta es el efecto de la fijacin funcional o fijacin mental; a menos que se reconfigure mentalmente lo que se presenta como un problema analtico, no puede ser resuelto. Ante la carencia de ms apoyo o gua analtica, la mente vuelve a su experiencia anterior (efecto path dependency). En experimentos de fijacin funcional en laboratorios, una vez que se ensea al sujeto a reencuadrar el problema, en la mayor parte de los casos lo resuelve con facilidad. Pero en

estos experimentos controlados siempre existe una solucin correcta y finita; no existen mediciones comparables en el caso del DAFO y de las cinco fuerzas.

Las investigaciones de la neurociencia cognitiva nos explican cmo funcionan el pensamiento y la memoria (los dos son fenmenos interdependientes) y cmo

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surgen estos procesos. Nos dan ms explicaciones sobre la ineficacia de los elementos racionales y nos hablan de la importancia de la visualizacin mental para buscar el sentido a las situaciones estratgicas (SE).

Desde la perspectiva de la neurociencia, es contraintuitivo que una persona, ante un problema difcil, sea capaz de procesar simultneamente todos los aspectos de los factores implicados en la bsqueda de una solucin a un problema estratgico con mltiples variables de forma equivalente a cmo un ordenador puede desempear una regresin mltiple, por ejemplo.

En resumen, a continuacin enumeramos algunas de las incompatibilidades esenciales entre

los atributos de la memoria relevante y las herramientas del anlisis estratgico:

Las memorias que son la base de las ideas nuevas, soluciones, creaciones (por ejemplo, opciones estratgicas) se generan por alguna activacin o asociacin (raramente provienen de un salto mental, de la nada). La activacin, el desencadenante es lo ms importante; de tal forma que cuanto ms vago sea este ltimo, menos probable ser la aparicin de alguna asociacin significativa.

La memoria es totalmente dependiente de las circunstancias; no es esttica, no existe si no se relaciona con un estmulo (un estmulo puede provenir del propio cerebro; por ejemplo, la experiencia muy extendida de que algo acaba de surgirnos en la cabeza, aparentemente sin algn estmulo extrnseco). Incluso la ms pequea variacin en el estmulo puede llevar a un diferente fragmento de memoria que emerge a la superficie de la conciencia, lo cual, a su vez, puede servir como el estmulo que nos trae alguna memoria nueva). La representacin de las

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cinco fuerzas sugiere una mutua exclusividad que probablemente disminuir la conciencia en la mente del estratega.

Los datos y la informacin tienden a agruparse en bloques (clusters) en la mente, basndose en algn elemento comn; la composicin de este bloque de memoria es especfica para cada situacin (entindase estmulo). Ni el DAFO ni las cinco fuerzas estimulan remotamente la nocin de consideracin conjunta de las fuerzas o de los factores.

Cuando se presentan a la vez, los estmulos mltiples en realidad causan pautas de activacin medibles ms bajas que los mismos estmulos cuando se presentan de forma seriada. Por lo tanto, las mismas representaciones inmediatamente reducen la eficacia del pensamiento estratgico.

Finalmente, en el ms alto nivel de conciencia, cuando nos enfrentamos a tareas cognitivas no rutinarias, el cerebro es un procesador en serie. Es solo en los niveles inferiores lo que se ha llamado el preconsciente o an ms abajo en el subconsciente donde el cerebro muestra capacidades de procesamiento paralelo.

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4. La importancia del imaginario mental

La visualizacin mejora la capacidad de razonar respecto a un problema complejo (por ejemplo, un modelo mental), sea de forma proposicional o descriptiva. En circunstancias colaboradoras, la condicin normal en las organizaciones, para una toma de decisiones eficaz, es crtica la comprensin compartida del problema inicial (lo que es). Se ha demostrado que un acuerdo de partida sobre la situacin inicial y sobre las metas finales (el modelo mental de la situacin) es mucho ms importante que el seguimiento del protocolo de resolucin de problemas.

Cita el articulista a la empresa Jump Associates radicada en San Mateo, California, que combina elementos de consultora de management con los de una firma de diseo. Su especialidad es concebir negocios nuevos y lo que realmente vende es el arte de la innovacin. Eric HASELTINE utiliza los

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conocimientos de la psicologa evolutiva para explicar a las empresas por qu, con frecuencia, son incapaces de ver las oportunidades que tienen delante:

Dice Vijay GOVINDARAJAN (autor de How stella saved the farm):

Eric HASELTINE dice que propone a sus clientes una serie de ejercicios para que comprueben lo poco que saben de sus cerebros. Uno de sus favoritos es el fenmeno del cocktail party, en el que pide a los participantes que traten de captar una sola conversacin en una sala llena de gente. Solo es posible si ignoramos todos los dems sonidos. Sintonizar exige desintonizar, pero pocos se dan cuenta de cunto pueden desintonizar para centrarse en lo que quieren. Desintonizarse es adaptativo, pues ayud a nuestros antepasados a centrarse en su presa y a no morir de hambre. Pero el trabajo del consultor es sealar a los clientes cmo esa adaptacin tambin puede limitar sus perspectivas sin ser conscientes de ello, y les ofrece estrategias prcticas para abordar estas limitaciones inconscientes.

Por qu algunos conferencistas tienen mucho xito cuando empiezan sus discursos diciendo a la audiencia: Sois un grupo que no tiene ni la menor idea: no tenis solucin.

Podemos preguntarnos qu pasara si esa frase inicial fuera:

Aunque nos gusta creer que sabemos lo que ocurre en nuestros cerebros, sabemos casi nada de lo que pasa en sus interiores. No solamente estamos ciegos ante ciertas

cosas, sino que estamos ciegos ante nuestra ceguera.

Un consultor resuelve problemas; este no es mi rol. Lo que quiero es acompaar a las empresas en el autodiagnstico de sus problemas y que autodescubran sus propias

soluciones utilizando mi liderazgo en el pensamiento.

S que todos creis que lo que acabo de decir no es aplicable a cada uno de vosotros personalmente, pero lo es porque no tenis ni idea de cmo es la mente.

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Por qu?

Porque el cerebro funciona con guiones antiguos que oculta claves importantes del mundo; sin nuestro permiso ni conciencia, filtra informacin que:

No espera. No desea. No se centra en el momento. Est relacionada con acontecimientos ms all del futuro inmediato.

Y por si este robo de informacin no fuera los suficientemente daino, el cerebro no solamente hace que no tengamos la menor clave de lo que pasa, sino que tambin nos hace no tener la menor idea de que no tenemos la menor idea.

Vayamos a lo prctico para contrastar que USTED es la vctima de uno de los muchos hurtos de su cerebro: le roba la conciencia de los acontecimientos lejanos que puede, o quiz no, influir en su vida.

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5. Utilizacin de nuestro cerebro para el incremento del razonamiento estratgico

A pesar de todo el nfasis y de su coste que se pone en los enfoques cognitivos para mejorar las capacidades de planificacin estratgica, los resultados son, cuando menos, decepcionantes. Por ejemplo, The Economist (2011) realiza un estudio sobre las iniciativas de planificacin estratgica y afirma que solo el 63% tiene resultados positivos.

Esta realidad lleva un precio elevado. El gasto anual en servicios de consultora en EE. UU. (2011) fue de 170 mil millones de dlares, y el de la consultora estratgica, unos 20 mil. A pesar de ello, los intentos de planificacin estratgica producen resultados inciertos o decepcionantes.

La causa principal puede residir en la parte ms alta de la organizacin, resultado de una comprensin limitada o errnea de la propia naturaleza de la planificacin estratgica. Podemos preguntarnos si es acertado el nfasis en los

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enfoques cognitivos, lineales y analticos o si contribuyen a un desempeo deficiente.

Podran explicar estos fracasos nuestra escasa o nula consideracin de elementos emocionales-afectivos, sociales y deliberativos frente a los automatizados?

Desde la perspectiva de la neurociencia, podramos preguntarnos si el modelo actual de pensamiento estratgico que supone la utilizacin selectiva y limitada de algunas capacidades del cerebro (focalizadas en lo reflexivo y en lo analtico) sin recurrir a otras perspectivas y capacidades cerebrales, afectivas, sociales y reflexivas podra ser la causa de tantas estrategias fallidas.

EISEHNARDT y ZABARACKI en su publicacin Strategic decision making (1992) defienden una reformulacin de la visin de la estrategia:

Los autores responden a lo que ha sido el patrn oro de la estrategia, representado por PORTER (1996), quien la describe como un proceso de toma de decisiones racional que se basa en lo siguiente:

Obtener los datos apropiados. Evitar sesgos. Elegir actividades que diferencian a una firma de sus competidores.

Nosotros lanzamos la siguiente definicin:

Partimos de un estudio que se hizo con estudiantes de MBA, as que presentamos las conclusiones del mismo.

Proponemos una agenda ms amplia, con una visin ms realista de la toma de decisiones estratgicas, ampliando nuestro concepto de la cognicin para incluir en l

insight, intuicin, y emocin.

Capacidad para sentir y evaluar alternativas complejas, ambiguas y a veces contrapuestas desde perspectivas mltiples (cognitivas y emocionales), elegir opciones, hacer recomendaciones bien fundadas y formular planes de ejecucin muy convincentes

para facilitar acciones eficaces.

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Cremos inicialmente que el estudio confirmara los roles predichos de la corteza prefrontal en el razonamiento estratgico, el locus de diversas funciones ejecutivas asociadas con lo siguiente:

La planificacin. La toma de decisiones. El control de la atencin. La evaluacin de riesgos. La representacin de metas. El razonamiento probabilstico.

As, nuestra hiptesis era que observaramos activaciones consistentes y duraderas de los lbulos frontales cuando el sujeto haca razonamientos estratgicos. Sin embargo, nos sorprendi que aunque mostraban activaciones

prefrontales de cierta magnitud, no era esta la pauta dominante de la respuesta cerebral relacionada con el pensamiento estratgico de nuestros sujetos. Los pensadores estratgicos menos experimentados s que mostraron activaciones consistentes de las reas ejecutivas de la corteza prefrontal dorso lateral (CPFDL) y de la corteza prefrontal dorso-medial.

Sin embargo, los ms dotados y experimentados mostraban una pauta de respuesta cerebral significativamente diferente. En estos sujetos, la respuesta de la corteza

prefrontal (CPF) fue de relativa desactivacin. Es decir, las activaciones de la CPF fueron sustituidas rpidamente por otras ms expansivas de las reas lmbico-primitivas del cerebro, tales como la nsula y el surco superior temporal. As, al comparar ambos subgrupos, concluimos que cuanto mayor era la capacidad y experiencia del pensador estratgico, mayores eran las activaciones de la nsula, y menores las de las reas de la CPF. Este resultado inesperado implica que existe un procesamiento social y emocional en la pericia relacionada con el pensamiento estratgico.

Se asocia a la nsula con los procesos sensoriales intuitivos propioceptivos, es decir, con la sintonizacin con los propios estados corporales asociados a los

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sentimientos, las emociones y su rol en la toma de decisiones. Aunque pudiera parecer incongruente que el substrato del pensamiento cognitivo superior implicara los procesos lmbicos inferiores, existen precedentes que apoyan esta teora.

Es interesante sealar que cuando se le pregunt a EINSTEIN sobre los procesos internos relacionados con la Teora de la relatividad, seal que el concepto empez como una sensacin fsica, que luego fue convertida a imgenes visuales y, finalmente, en palabras que poda utilizar para describir sus insights.

En este contexto, es plausible concebir la actividad neuronal de los pensadores estratgicos ms formados como reflejando una profunda inmersin, implicando la utilizacin de partes del cerebro ms antiguas y primordiales. Esto es consistente con los insights de la tradicin psicoanaltica, primero FREUD y luego KRIS, quienes identifican la

utilizacin de la regresin del pensamiento y del sentimiento al servicio de procesos creativos superiores.

El trabajo de KRIS se focaliza en una dinmica de dos partes: implica la inspiracin (inmersin profunda) y la elaboracin (accin de comprensin-accin). Su investigacin documenta cmo las personas especialmente creativas y los artistas pueden suspender temporalmente las formas diarias de razonamiento para acceder a capacidades no verbales anteriores para alcanzar insights y desempeo superiores.

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KRIS describe un abanico de estados de sentimientos interiores y experiencias afectivas utilizadas por artistas y visionarios que les permite, en ltimo trmino, conectar con el mundo exterior de formas profundamente eficaces. El trabajo de KRIS explor la diferencia entre la creatividad de los artistas y la

desorganizacin psictica de pacientes que podan conjurar ideas nuevas pero no refinarlas ni aplicarlas. Puede interpretarse que estos ejemplos estn muy alejados de las realidades empresariales que intentamos comprender, pero recalcamos que Walt DISNEY invitaba a sus estudios a pacientes con esquizofrenia para que proporcionaran ideas nuevas (inspiracin) a su personal de produccin, que lo utilizaba en sus productos (elaboracin). De hecho, DISNEY utiliz este proceso para crear la primera pelcula de animacin: Fantasa. El trabajo de KRIS seala la

utilizacin de las capacidades y dinmicas neuronales que proporcionan los vnculos entre la creatividad artstica y el razonamiento estratgico innovador de nivel superior.

Aunque la identificacin de los substratos emocionales del razonamiento cognitivo es una parte importante de nuestros descubrimientos, la mera presencia de la emocin como fuerza motivadora tiene profundas implicaciones para la planificacin y la ejecucin estratgicas.

Como dice GOLEMAN:

Este proceso intrapersonal de acceder a los sentimientos para clarificar nuestros pensamientos y tomar decisiones acertadas tiene un impacto enorme en lo interpersonal.

La incapacidad de procesar y de incorporar sentimientos y razonamiento emocional puede tener efectos negativos en el desempeo individual y tambin

Para tomar decisiones acertadas, tenemos que tener sentimientos de nuestros pensamientos.

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en el organizativo, especialmente en el rea del liderazgo estratgico. Jeanne LIEDTKA sostiene convincentemente que la brecha entre la retrica estratgica y la accin estratgica refleja la ausencia de conexiones emocionales que estimulan la implicacin y la accin. Dice:

Los lderes tienen que hacer ms que incorporar un pensamiento estratgico slido y una comunicacin eficaz para tener xito. Las estrategias decisivas han de sentirse como personalmente significativas y convincentes por los miembros

de la organizacin que han de adoptar comportamientos nuevos para ejecutarlas. Solo el pensamiento no nos llevar a algn sitio.

Aunque el rol de las emociones y las representaciones internas de sus impulsos y efectos en el razonamiento estratgico pareceran autoevidentes, de hecho no son tenidas en cuenta,

y se orillan en la mayora de los modelos de capacidades estratgicas. Si consideramos el procesamiento emocional estratgico como soft o como ruido comparado con las seales del razonamiento cognitivo, la consecuencia es un conocimiento limitado tanto de la estrategia como del liderazgo.

Como ha sealado GOLEMAN en una entrevista reciente,

He llegado a la creer que una causa ms fundamental y aparentemente obvia subyace en el ya prolongado fracaso de alinear palabra y accin: en realidad, a nadie le importan

estas estrategias.

Resulta que la inteligencia emocional no es soft. Si nos olvidamos de lo emocional, ponemos en jaque nuestras capacidades para el desempeo, para enfrentarnos a

agresores o para ser compasivos en una crisis. Cualquiera que sea nuestra atencin a la cuenta de resultados proteger nuestra carrera profesional.

La inteligencia emocional no es un lujo del que podemos prescindir en tiempos difciles; es una herramienta bsica que, desplegada con finura, resulta clave en el xito profesional.

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6. La brecha saber-hacer en estrategia

Al reformular nuestra comprensin de la estrategia nos interesa focalizarnos en los principales problemas del desempeo estratgico: ausencia de ejecucin. Es un fenmeno tan universalmente reconocido que tiene un acrnimo que lo describe: SPOTS (strategic plans on the shelf). De alguna manera, despus de todos los anlisis, confeccin de tablas y de grficos, reuniones y planificaciones, se pierde un elemento fundamental como es la ejecucin de la estrategia. Como dice el profesor Bard KILLAY:

La estrategia es un verbo. (Significa accin).

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Esta observacin es una respuesta a lo que Alfred North WHITEHEAD defini como la falacia de la concrecin descolocada, la tendencia de los seres humanos a crear mapas y luego confundirlos con la realidad.

Al estudiar las actividades precedentes del cerebro antes de pasar a la accin (los sustratos neuronales cognitivos y emocionales) tenemos que recordar las teoras y modelos estrechamente reduccionistas que informan la prctica estratgica contempornea. Los modelos actuales ponen nfasis solo en algunas de las capacidades del cerebro (las cognitivas, basadas en los lbulos frontales), ignorando ampliamente la implicacin de otras capacidades como los procesos lmbicos de los instintos y la conciencia social.

Como dicen varios autores:

Al identificar el ensamblado comprehensivo de los procesos capacidades neuronales y de las capacidades del cerebro asociadas al pensamiento estratgico eficaz, creamos la posibilidad de estrategias de educacin ejecutiva focalizadas en un amplio y multifuncional enfoque que implique al cerebro para conseguir la optimizacin de la toma de decisiones estratgicas. Aunque esta investigacin, como la mayora de las investigaciones cientficas, plantea ms preguntas que respuestas, por lo menos podemos inferir que la identificacin de las capacidades crticas del cerebro, asociadas con un pensamiento estratgico ptimo, nos promete la expansin de nuestra comprensin y nuestra prctica para mejorar el pensamiento estratgico y el desempeo del liderazgo.

6.1. Desarrollo de entornos amistosos con el cerebro para la mejora estratgica del pensamiento y del desempeo

El inters de nuestra investigacin se centra en desarrollar una capacidad organizativa centrada en el cerebro. En consecuencia, hemos intentado explorar

Si la razn hace las listas, pero las emociones toman las decisiones, la integracin de razn y emocin se convierte en un rea esencial para el desarrollo de un funcionamiento

ejecutivo eficaz.

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e identificar las variables que optimizan el cerebro y con ello el desempeo conductual. Se viene reconociendo desde el Principio de incertidumbre de HEISENBERG (1927), en sus estudios sobre el movimiento de los electrones, que las condiciones experimentales afectan a los resultados. Un componente bsico de nuestro diseo de investigacin es crear un entorno neurobiolgicamente motivado en nuestras oficinas y laboratorios, positivo, motivador y minimizador del estrs. Lo hemos logrado de dos formas:

Hemos desarrollado un enfoque deliberado, sistemtico e intencional para gestionar la experiencia de los sujetos (especialmente necesario debido al entorno no naturalista, confinador y ruidoso de los escneres MRI.

Hemos hecho todo lo posible para proporcionar claridad cognitiva y apoyo emocional para reducir las respuestas al estrs de los sujetos.

6.2. Conclusiones

Existe un cuerpo de evidencia, an pequeo pero creciente, del efecto experiencia en el funcionamiento neuronal en actividades cerebrales muy diferentes, incluyendo el lenguaje, el ajedrez, el tiro con arco y tocar el cello.

Estas investigaciones basadas en evaluaciones de expertos frente a las de los inexpertos identifican pautas consistentes de activacin y desactivacin neuronal en estas diferentes poblaciones.

Los descubrimientos de estos estudios sugieren que, con experiencia y pericia adquiridas, el cerebro gana eficacia neuronal y cognitiva, utilizando menos espacio neuronal y redes menos complejas para desempear tareas de alto nivel para las que nos hemos entrenado.

Estas ganancias en neuroeficacia tambin permiten al cerebro operar con ms eficacia, incrementando el espacio de trabajo computacional para facilitar acceso a otros recursos neuronales. Nuestra investigacin refuerza y apoya estos descubrimientos. En nuestra muestra, los ms versados pensadores

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estratgicos haban desarrollado algoritmos muy eficaces o pautas de activacin que les permita acceder a un mayor abanico de competencias y conexiones neuronales (desencadenando la activacin de capacidades cognitivas y emocionales) que los sujetos menos versados.

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7. Sustratos neuronales de la toma de decisiones corporativas

El tejido cerebral humano tiene aproximadamente cien mil millones de neuronas. A pesar de la abundancia de procesadores de informacin, subjetivamente somos mayormente inconscientes de lo que hacen nuestras mentes (EAGLEMAN, 2011). La capacidad del cerebro para la introspeccin depende de cmo podemos sintonizar con la autoobservacin de nuestros pensamientos y emociones, y los hacemos visibles para deliberar sobre ellos conscientemente y para guiar las decisiones que tomamos. A tales capacidades se les conoce como inteligencia emocional, y bajo esta definicin se encuentran constructos neurobiolgicos tales como autoconocimiento y autocontrol.

7.1. La ilusin introspectiva

Carecemos de insight introspectivo cuando controlamos una situacin. Ellen LANGER hizo un experimento en el que los participantes en la investigacin

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apostaban contra dos jugadores: uno con bastante seguridad en s mismo y bien vestido; el otro, con aspecto tmido y mal vestido. Los sujetos apostaban ms agresivamente contra este ltimo; lo miraban y se decan: soy mejor que l.

Cuando es baja la capacidad introspectiva o tambin la capacidad de autoconocimiento, tendemos a juzgar nuestro nivel de control por un proceso

que es poco fiable. El resultado: nos vemos como responsables de acontecimientos debido al azar o sin causalidad ninguna.

Nuestros sustratos biolgicos gobiernan nuestros impulsos emocionales. Sin embargo, las investigaciones muestran que podemos hacer mucho para gestionarlos. El autocontrol es un componente esencial segn la vasta literatura sobre la regulacin de la emocin. Nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos y emociones; las investigaciones prueban que

el uso de estrategias para regular la emocin puede cambiar el comportamiento de forma dramtica, incluso en el contexto de las recompensas econmicas.

La toma de decisiones impulsiva se define como la preferencia por una recompensa menor e inmediata sobre otra mayor pero ms distante en el tiempo.

En un estudio realizado por imagen de resonancia magntica funcional sobre recompensas con diferentes demoras se comprob que las recompensas inmediatas reclutaban reas cerebrales asociadas con funciones de la dopamina, incluyendo el estriado ventral (ncleo accumbens) y la corteza prefrontal ventromedial (CPFVM), mientras que cuando la opcin se

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adoptaba con independencia de la demora, se activaban la corteza prefrontal lateral (CPFL) y la corteza parietal posterior (CPP).

La impaciencia asociada a la perspectiva de una recompensa inmediata est mediada por el estriado ventral y la CPFVM, reas que codifican tanto los valores emocionales como el tamao de la recompensa. Por el contrario, la planificacin econmica racional y la demora temporal estn mediadas por la CPP y CPFL.

7.2. Mecanismos neuronales de tomas de decisiones: mindfulness

La toma de decisiones tiene un fundamento biolgico y se conforma por la experiencia que, en ltimo trmino, refleja la forma en que valoramos el mundo que nos rodea. Hasta ahora pertenecan solo al dominio de filsofos y de

socilogos las preguntas de cmo tomar decisiones. Los tiempos han cambiado, y ahora tenemos instrumentos para sondear el cerebro durante los procesos de toma de decisiones diarios.

La popularidad mundial del mindfulness hace que tambin se utilice en entornos empresariales. Existe mucha evidencia acumulada de que tiene efectos medibles en el cerebro y en comportamientos relacionados con la salud. Una razn del xito de esta tcnica

puede radicar en que utiliza la perspectiva de un tercero en las experiencias subjetivas propias, en lugar de cambiar el contenido (distraccin) o el contexto (reencuadre). Esto significa que el mindfulness es una tcnica independiente de la distraccin (ten pensamientos felices) y del reencuadre (mira solo lo positivo).

Reduce el mindfulness la susceptibilidad al sesgo cuando tenemos que decidir? Puede hacernos menos irracionales ante prdidas financieras? Aumenta el autocontrol en el contexto de incentivos financieros?

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Los estudios de neuroimagen demuestran que los procesos emocionales, que pueden conducirnos a decisiones subptimas, comprometen procesos cognitivos utilizados en la toma de decisiones racionales.

Sostenemos que el mindfulness ofrece una forma de evitar la rivalidad entre los procesos racionales y los irracionales. La idea se basa en la importancia de la corteza insular para el mindfulness porque esta regin se activa durante estados meditativos, lo cual se interpreta como un incremento de la conciencia sobre nuestros estados corporales, especialmente los interoceptivos y la conciencia visceral global.

La conciencia interoceptiva es la conciencia subjetiva de nuestros

sentimientos internos. Es muy grande la variabilidad intersubjetiva del grado de autoconciencia o autoconocimiento, ya que algunos tienen un acceso ms directo a l, y para otros es ms complicado. Puesto que la corteza insular nos permite tener la conciencia de nuestras respuestas corporales, puede que esta pueda ser intencionalmente lograda mediante el mindfulness y guiar por otros caminos la toma de decisiones. Por ejemplo, puede el entrenamiento en mindfulness recablear el cerebro de forma que las decisiones se procesen por una ruta neuronal que incremente la conciencia corporal e interoceptiva en lugar de estar guiadas primordialmente por procesos racionales o emocionales?

Puesto que el mindfulness incrementa la conciencia del yo, nuestra hiptesis es que tal incremento regular las respuestas cuando afrontemos, por ejemplo, la anticipacin de prdidas monetarias, y cuando nos veamos expuestos a injusticias sociales.

7.3. La neurobiologa del liderazgo

Creemos que la neurociencia puede ayudar a las empresas interesadas en el desarrollo de sus lderes. Estos insights pueden proteger a las compaas de

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decisiones subptimas o errneas. Hay tres lneas de descubrimientos cientficos que apoyan la idea de que el entrenamiento en mindfulness puede optimizar la toma de decisiones:

Se puede reducir juicios de valor basndonos en informacin exgena. Esto significa que los procesos de toma de decisiones puede ser menos susceptibles de los efectos de sesgo e incrementar la conciencia de puntos ciegos de sesgo.

El entrenamiento en mindfulness incrementa la capacidad de reaccionar racionalmente, ya que controla la presin de reaccionar a emociones negativas durante la toma de decisiones econmicas.

Se reduce el sesgo hacia recompensas positivas o negativas. Esto libera los procesos de toma de decisiones, facilitando la resolucin de problemas de forma menos limitada y ms exploradora.

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8. La funcin de la estrategia

8.1. Dnde se localiza la inteligencia emocional?

La amgdala derecha (tenemos dos) es un centro neuronal de la emocin. Los pacientes con lesiones en ella muestran:

Prdida de autoconocimiento emocional. Prdida de la habilidad de ser conscientes y de comprender nuestros

sentimientos.

Otra rea esencial del cerebro es la corteza somatosensorial derecha.Las lesiones en esta rea tambin generan:

Deficiencias en el autoconocimiento y en la empata. Deficiencias en la conciencia de las emociones en otras personas.

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La empata depende tambin de otra estructura del hemisferio derecho, la nsula, un nodo de circuitos cerebrales que siente nuestros estados corporales y nos dice cmo estamos sintindonos.

Y otra rea ms es el cngulo anterior, localizado delante de una banda de fibras cerebrales que rodea el cuerpo calloso. El cngulo anterior gestiona lo siguiente:

El control de los impulsos. La capacidad de

gestionar nuestras emociones, especialmente las angustiosas y los sentimientos fuertes.

Finalmente la banda medial-ventral de la corteza prefrontal que es la ltima parte del cerebro que se desarrolla, es el centro ejecutivo del cerebro. Aqu residen las capacidades para:

Resolver problemas personales e interpersonales.

Gestionar nuestros impulsos. Expresar eficazmente nuestros sentimientos. Relacionarnos bien con los dems.

8.1. Pensamiento estratgico: se puede ensear?

Las empresas que logran incrustar en toda la organizacin la capacidad para pensar estratgicamente crean una poderosa fuente de ventaja competitiva. Su perspectiva sistmica total les permite redisear sus procesos para lograr ms eficiencia y eficacia. Su focalizacin en la intencin lograr que estn ms decididas y menos distradas que sus rivales. Su capacidad para pensar a tiempo mejorar la calidad de las decisiones que toman y la velocidad de implantacin.

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La capacidad para generar hiptesis y comprobarlas incorporar a sus procesos tanto el pensamiento creativo como el crtico. El oportunismo inteligente les har reaccionar mejor a las oportunidades locales. Tomados en conjunto, estos elementos crean una capacidad para el pensamiento estratgico que cumple los tres tests fundamentales para disponer de una capacidad estratgicamente valiosa:

Crean ms valor para sus clientes. Los competidores tienen dificultades para imitarlos. Consiguen que la organizacin se adapte mejor al cambio.

Lo que acabamos de definir supone que el pensador estratgico es un aprendiz ms que un conocedor. Y ello supone situar al pensamiento estratgico como resultado de un proceso de desarrollo.

De la misma forma que el inters creciente en el concepto de competir en capacidades ha cambiado el nfasis de seleccin de producto-mercado a la seleccin del conjunto de capacidades a desarrollar y a mantener, tambin ha cambiado el nfasis: de planificacin a pensamiento estratgico. Ya no son solo predominantes los planes de productos, sino que ahora deben interesarnos los procesos.

As, el proceso de planificacin tiene valor no solamente

cuando conforma la direccin futura de una empresa, sino cuando desarrolla las capacidades de pensamiento estratgico de los directivos.

En esta lnea, MINTZBERG defiende el papel central del planificador como el catalizador que abre la puerta del pensamiento estratgico. Creemos que lo mismo puede decirse del propio proceso de planificacin; de hecho, este rol de catalizador se sita en el borde de los otros (anlisis estratgico interno y escrutinio de estrategias); dicho de otra forma, el contenido del trabajo del planificador influye en el proceso del directivo.

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8.2. El proceso de planificacin como catalizador

Cmo usar el proceso de planificacin como catalizador para mejorar las capacidades de pensamiento estratgico no solo de la alta direccin, sino de toda la organizacin?

El rol ms valioso de los procesos de planificacin estratgica es la legitimacin del los dilogos de crecimiento y desarrollo en torno a cuestiones estratgicas, cuyos resultados son la mejora de la estrategia de la organizacin y de las capacidades de pensamiento estratgico de sus miembros.

Los procesos de planificacin focalizan la atencin directiva y el tiempo en temas de importancia a largo plazo en lugar de en los de corto plazo, urgentes. Al hacerlo as, crean la oportunidad de conversaciones estratgicas

continuas.

Son las interacciones por medio de las cuales se decide, se prueba y se identifica la lgica de las opciones estratgicas que se toma. La participacin en este tipo de conversaciones es el factor crtico para mejorar las habilidades de pensamiento crtico de cualquier persona. Nancy DIXON ha descrito la forma en que tales dilogos se convierten en medios de desarrollo:

Para que el dilogo sea de desarrollo ha de implicar a un grupo de personas con perspectivas diversas que se compartan libremente. Los estudios de grupos de desarrollo de producto muy productivos demuestran los incrementos de productividad, en particular al unir personas con diferentes historiales y

El dilogo tiene el potencial de alterar el significado que sostienen las personas y, al hacerlo, tiene la capacidad de transformar el grupo, la organizacin y la sociedad. La

relacin entre la persona y el colectivo es recproca, y est mediada por la conversacin.

Las personas somos receptoras tanto de supuestos tcitos como creadores de ellos. Es as como el dilogo supone la cocreacin de significado; la comprensin comn que

engendra permite a las personas internalizar las perspectivas de los otros, y as se enriquece el sentido de la totalidad.

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habilidades. Para que sean eficaces, estas conversaciones han de hacerse con apertura; como indica BURGELMAN:

As, se ha de asignar tiempo para dialogar sobre la estrategia, y este dilogo ha de incluir a mucha gente, y ser abierto al conflicto y a la disensin; debe operar en los modos que Peter SENGE llama alegacin e indagacin:

En la indagacin buscamos primero la comprensin de las perspectivas de los otros, antes de evaluarlas. Interesan ms las preguntas que las respuestas.

En la alegacin defendemos nuestra propia perspectiva.

Sostiene SENGE que el modo alegacin domina la toma de decisiones en muchas organizaciones:

8.3. De la planificacin al dilogo

Cmo podemos transformar los procesos de planificacin estratgicos actuales en los dilogos de desarrollo que hemos descrito?

Es improbable que simplemente invitando a ms participantes. Si la capacidad de pensamiento estratgico individual no es la adecuada, una ampliacin del dilogo a ms personas solo generar enfrentamientos por nimiedades en lugar de dilogos para crecer. La participacin productiva necesita un nivel de

Una atmsfera en la que se pueda defender abiertamente ideas estratgicas y tambin cuestionadas por quien tenga informacin relevante o insight puede ser el factor clave para determinar los procesos de seleccin interna que maximicen la probabilidad de

generar estrategias organizativas viables.

La mayora de los directivos estn entrenados para alegar. De hecho, en muchas compaas, un buen directivo es quien sabe resolver problemas. Mientras tanto, no se reconoce ni recompensa las capacidades de indagacin. En general, el aprendizaje ms

productivo surge cuando los directivos combinan las habilidades de indagacin y de alegacin; otra forma de llamarlo es indagacin recproca; este trmino significa que

todos hacen explcitos sus pensamientos y se someten al escrutinio pblico.

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conocimiento de la estrategia en cada uno de los cinco elementos que sencillamente puede que no estn presentes en la mayora de las organizaciones actuales.

Para ir de donde estn a donde proponemos se necesita que contemplemos este proceso de planificacin basado en el dilogo como tres actividades no continuas:

Construccin de repertorios. Gestin de la agenda de cuestiones estratgicas. Estrategias de programacin.

El objetivo del desarrollo de un repertorio es ascender y mantener el nivel del pensamiento estratgico actual de las personas en toda la organizacin. El concepto de Ralph STACEY de gestionar la agenda de los asuntos estratgicos trata de la realidad del contexto estratgico concreto para cada persona. Es la etapa del proceso de planificacin en la que cada persona elige el ms til para la situacin que aborda entre el repertorio de conceptos, marcos de referencia y tcnicas.

La programacin estratgica se focaliza en los plazos de implantacin detallados tradicionalmente que deben acompaar la nueva estrategia.

Aunque estas actividades estn claramente relacionadas, y deben estar presentes en toda formulacin estratgica correcta, hay que atender individualmente a cada una. Muchas de las crticas de los procesos de planificacin tradicionales se han centrado en la dominacin de las tcnicas analticas; sin embargo, las tcnicas per se no son problemticas. Es la limitacin de las tcnicas individuales impuestas en todos los contextos por los sistemas de planificacin uniformes.

8.4. Desarrollo del repertorio

La estrategia consiste en ideas. Los conceptos, marcos de referencia y tcnicas nos proporcionan ventanas nuevas que nos ayudan a eludir las limitaciones impuestas por nuestras inevitables formas estrechas de ver nuestro mundo. Si

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el dilogo estratgico consiste en hacer preguntas creativas, las ideas han de jugar un papel central. Como dice James MOORE:

Algunas ideas demuestran ser ms tiles que otras. Es el contexto concreto el que determina la utilidad relativa de cualquier idea. Un rol central de los

procesos de planificacin, si los vemos como dilogos de desarrollo, es asegurarse de que los directivos estn equipados con un repertorio rico de ideas, no se trata de decidir por ellos la tcnica. El pensamiento estratgico no se puede separar de la utilizacin de marcos de referencia y de tcnicas, no puede ser impuestos unilateralmente.

En mi propia experiencia de trabajar con directivos,

el sencillo ejercicio de escribir un relato es una forma potente de ayudarles a desarrollar una intencin estratgica para sus propias empresas. Mi enfoque es pedir a un grupo de directivos que escriban dos reportajes para una revista de negocios que se publicar dentro de cinco aos, en los que cuenten dnde estn ahora y cmo llegaron a la situacin cinco aos ms tarde. Un relato se titula El renacer de la empresa X; el otro, El momento oscuro de la empresa X. Siempre me sorprenden la creatividad y claridad de sus escritos.

Este pensar con el elemento tiempo utiliza la tcnica bastante extendida de construccin de escenarios. Aqu el foco no son los escenarios finales en s

Las comunidades empresariales, a diferencia de las biolgicas (organismos que coevolucionan), son sistemas sociales; y estos estn constituidos por personas reales que toman decisiones; los patrones ms grandes se mantienen por medio de una red

de opciones compleja que, al menos en parte, depende de aquello de lo que los participantes son conscientes. Como indica Gregory BATESON si se cambia las ideas de

un sistema social cambia, el mismo sistema.

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mismos, sino el pensamiento creativo que los imagina. Como indica SCHOEMAKER:

La utilizacin de tcnicas del tipo de planificacin por escenarios sirvi para pensar creativamente en Los Alamos National Laboratories, el lugar de nacimiento de la bomba atmica en New Mexico. Ms de 150 cientficos y otro personal participaron en el proceso. Empezaron formando equipos que investigaron una variedad de tendencias, oportunidades y contextos como el preludio al desarrollo de un conjunto de cinco escenarios o futuros alternativos. A esto le sigui una serie de talleres en el que participaron todos los niveles en los que se explor los pros y los

contras de cada escenario. Basado en estos dilogos, el grupo cre una visin de consenso de lo que debera llegar a ser Los Alamos en la siguiente dcada.

La utilizacin de las brechas o anlisis de los campos de fuerza puede ser muy til para pensar en tiempo real, lo mismo que las analogas.

Los buenos escenarios cuestionan la visin de tnel, destilando una apreciacin ms profunda de la mirada de factores que conforman el futuro. La planificacin por escenarios necesita el coraje intelectual de descubrir evidencia que no encaja con nuestros mapas conceptuales actuales. Los que inicialmente podran ser escenarios deprimentes o sombros, podran de hecho contener las semillas de negocios nuevos y de oportunidades no identificadas; pero estas

oportunidades solo son perceptibles si se las busca activamente.

Adems de percibir opciones ms ricas, hemos de tener el valor y la visin de intentar hacerlas realidad. Como dijo Scott FITZGERALD: El test de una

inteligencia de primera es la capacidad de sostener en nuestra mente, a la vez, dos ideas contrapuestas, y an as conservar la capacidad de funcionar.

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El mtodo del caso es un mtodo de dilogo basado en la utilizacin de analogas. En mi experiencia, las analogas utilizadas de otros sectores diferentes de los de la compaa son el catalizador de un dilogo para la construccin de repertorios ricos.

Para la generacin de hiptesis, un buen mtodo para empezar es la prctica de la pregunta: Qu pasara si cualquier cosa fuera posible?

Para probar las hiptesis, NEUSTADT y MAY ofrecen varias tcnicas valiosas. Una es dividir en tres categoras los datos disponibles: lo que se sabe, lo que no se sabe y lo que se presume. Las cuestiones crticas consisten en probar la validez de lo que es importante de lo que asumimos y decidir lo que no es conocido pero conocible. Aqu sugieren la pregunta de Alejandro: Qu nuevo conocimiento cambiara la presuncin?.

Sospecho que el oportunismo inteligente puede ser el elemento ms difcil en torno al desarrollo de un repertorio. En el mejor de los casos proviene de la curiosidad natural y de la creatividad de una

persona; esto puede mejorarse por la mejor prctica: sesiones de comparte y compara entre directivos de negocios relacionados.

Las tcnicas de simulacin tambin tienen la oportunidad de desarrollar tanto mentalidades inteligentemente oportunistas como estimuladas por las hiptesis, permitiendo que los directivos practiquen estas habilidades en mundos virtuales, protegidos de las consecuencias negativas de la asuncin intelectual de riesgos.

Las organizaciones que quieran desarrollar capacidades de nivel mundial para pensar innovadoramente en todos los niveles pueden necesitar ofrecer cierto

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tiempo libre slack en el que los directivos puedan practicar ese pensamiento en la empresa, creativa y proactivamente.

Se sabe que 3M asigna a sus cientficos una parte de su tiempo para que se dediquen a proyectos de inters personal.

Nos queda otro conjunto esencial de habilidades que cada persona ha de incorporar a su repertorio, ms all del conocimiento estratgico. Son las

habilidades de proceso, las que nos permiten trasladar a una comunidad mayor nuestro pensamiento estratgico individual. Un grupo de pensadores estratgicos individuales que no pueden reunirse para crear una intencin consistente y coherente a nivel institucional puede, del mismo modo, disipar y desperdiciar recursos organizativos como utilizarlos positivamente. Son crticas las habilidades de escucha y de indagacin de las que habla

SENGE, y la conciencia de las dinmicas grupales que recalca STACEY. Esta habilidad de tener una conversacin productiva es diferente y tiene que ser un complemento de las habilidades estratgicas individuales desarrolladas.

Al empezar a tomar en serio esta visin de construccin de un repertorio como parte esencial del proceso de planificacin, es posible que tengamos que reconsiderar la diferenciacin tradicional entre el desarrollo de la gestin y los procesos de formulacin estratgica; mucho de lo que se trata en los programas ejecutivos de las compaas, tan populares en las escuelas de negocios de primer nivel se corresponde tanto con la ejecucin de la estrategia como con el desarrollo individual.

8.5. Gestin de la agenda de cuestiones estratgicas

La construccin del repertorio trata de preparar a los directivos para hacer estrategia; hacer consiste en la gestin de las cuestiones estratgicas.

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Utilizamos aqu la diferenciacin de STACEY entre la actividad de la gestin de la agenda y la planificacin tradicional. Segn STACEY, el proceso de planificacin existe para facilitar la gestin de las cuestiones estratgicas, no para controlarlas.

En un mundo ideal, las personas que piensan estratgicamente armadas con una caja de herramientas, variada de conceptos, marcos de referencia y tcnicas, compartiendo un lenguaje comn y competencia apareceran en la puerta de la empresa, totalmente formadas (como Venus surgi del mar), dispuestas a asumir la gestin de las cuestiones estratgicas que tienen que afrontar. Cada una elegira de la caja de herramientas los conceptos ms adaptados a sus propios contextos. En realidad, las dos actividades (desarrollar los repertorios individuales de la estrategia y la gestin de las cuestiones estratgicas) son realizables simultneamente. Se conforman e informan recprocamente, aprendemos en tiempo real, en la medida en que nos movemos.

8.6. La planificacin como un proceso democrtico

El proceso utilizado por Electronic Data Systems (EDS), una importante firma de tecnologa de la informacin, sigue el enfoque multifaceta que defendemos aqu. El proceso empez con la construccin del repertorio: 150 directivos

viajaron a Dallas, en grupos de treinta para aprender ms sobre lo que HAMEL y PRAHALAD llaman las herramientas intelectuales necesarias para pensar en el futuro. Al terminar esta parte, se le encarg a cada grupo una tarea de descubrimiento para explorar una cuestin estratgica importante; se dialog y debati el resultado por todo el grupo.

Al concluir el proceso, ms de 2000 empleados de EDS haban participado en la creacin de una

estrategia nueva para la empresa. Son potencialmente significativos los resultados mltiples tanto de lo individual como de lo grupal, accesible por medio de un proceso de planificacin ampliamente incluyente.

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Aunque estos procesos puedan parecer que son ms intensivos en tiempo que los enfoques tradicionales, el compromiso para la implantacin que crea esta implicacin ofrece, ms adelante, ahorros de tiempo sustanciales e incrementa tambin la probabilidad de xito.

La revisin de la experiencia del Jardn Botnico de Nueva York prueba el valor de la inclusin. Se cre en 1891 a imagen de los Kew Gardens britnicos; es uno de los ms grandes del mundo con utilizaciones cientficas y recreativas. En la dcada de 1990 comenz un proceso de planificacin auspiciado por su presidente, muy participativo, con la intencin de recuperar la preeminencia del jardn, con aportaciones de todos los empleados de todos los niveles durante dos aos:

La parte central del proceso fue la formacin del equipo de planificacin, unos 85 miembros, incluyendo todos los directivos con responsabilidad en diversos programas.

Se empez con unas sesiones en las que todos los directivos hicieron una presentacin al grupo de planificacin sobre su rol en el jardn, sus aspiraciones para sus reas y los recursos que necesitaran para alcanzarlas.

A continuacin, los jefes de divisin de los que dependan esos directivos sintetizaron las presentaciones anteriores, estableciendo prioridades, y haciendo recomendaciones.

Luego, de la misma forma, intervinieron los vicepresidentes. En el paso final, el

presidente y los miembros del consejo nuevamente sintetizaron y priorizaron todas las reas, luego presentaron su propuesta al grupo de planificacin. Se produjo pocos desacuerdos.

Segn explic el presidente, las prioridades finales prcticamente cayeron de las conversaciones previas.

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Existi un consenso casi completo en todos los miembros del grupo de planificacin.

El plan resultante fue ambicioso y amplio; consista en un plan integrado que incorporaba la programacin, un plan maestro de servicios.

Llegados a la mitad de la implantacin, los resultados fueron impresionantes. El hecho de utilizar el enfoque inclusivo ha supuesto alguna diferencia? Los empleados de todos los niveles as lo creyeron.

Un directivo de lnea dijo:

Todo lo bueno que nos ha ocurrido podra tambin haberse producido en un proceso participado con solo los directivos de primer nivel que tomaran todas las decisiones, pero

no lo creo. El sentido de propiedad que sentimos por haber participado no existira; tampoco la paciencia que he desarrollado esperando.

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9. Hbitos personales

Cuando los investigadores del MIT empezaron a estudiar los hbitos del siglo pasado (dcada de 1990), se les despert la curiosidad respecto a un conjunto de tejido neurolgico conocido como los ganglios basales. Si dibujamos el cerebro como una cebolla, compuesto de capas y capas de clulas, las exteriores las ms cercanas al cuero cabelludo son, en general, las adiciones ms recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando soamos con un invento nuevo, o nos remos con el chiste que nos cuenta un amigo, est funcionando la parte exterior del cerebro; es en este sector donde se generan los pensamientos ms complejos.

En una parte ms profunda, y cercana al bulbo raqudeo donde el cerebro se junta con la columna vertebral se encuentran estructuras primitivas ms antiguas. Controlan nuestros comportamientos automticos, tales como la respiracin y el tragar o la respuesta de susto que sentimos cuando algo salta hacia nosotros detrs de un seto. Hacia el centro del cerebro hay una bola de

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tejido del tamao de una pelota de golf, similar a lo que podemos encontrar en la cabeza de un pez, de un reptil o mamfero. Son los ganglios basales, un valo de clulas que los cientficos no entendieron muy bien durante muchos aos, excepto que estaban relacionados con algunas enfermedades, como el Parkinson.

Al comienzo de la dcada de 1990, los cientficos del MIT empezaron a preguntarse si en los ganglios basales tambin podra estar el origen de los hbitos. Constataron que los animales con lesiones en los ganglios basales tenan problemas con tareas tales como correr en laberintos o recordar cmo abrir contenedores de comida. El procedimiento del experimento que llevaron a cabo fue el siguiente: